Embed Size (px)
Citation preview
PERFORMANS YÖNETİMİSeyhan Kantemir Kepil
MPM Uzmanı
Mart 2010 Denizli
TDK sözlükte,Performans : BaşarımBaşarım: 1. Elde edilen bir başarı. 2.
Herhangi bir olayı
veya durumu başarma isteği ve gücü. 3. Kişinin yapabileceği en iyi derece, performans. 4. Herhangi bir eseri, oyunu, işi vb.ni ortaya koyarken gösterilen başarı, performans.
Organizasyon açısından söz konusu olduğunda başarı;
•
Herhangi bir iş
görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesidir.
Başarıyı Etkileyen Etmenler
1. Kişisel yetenekler2. Başarma güdüsünün yoğunluğu3. Çevresel koşullar4. Örgütsel etmenler
1.Kişisel Yetenekler
•
Kişinin konuşma, yazma, anlama, fiziki güç, tecrübe,vb. alanlardaki yetenekleri girmektedir. Yapılan çalışmalar, insanların kişisel yetenekler açısından büyük farklılık gösterdiğini ortaya koymuştur.
•
Çalışanın kişisel yeteneklerini kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri ortam sağlamak yönetimin en önemli sorumluklarından bir tanesidir.
2. Başarma Güdüsünün Yoğunluğu
•
Söz konusu yeteneği ortaya koyma isteğinin yoğunluğudur. Bu nedenle çalışanların isteklendirilmesi yönetim bilimcilerin üzerinde durdukları
konulardan
bir tanesidir.
3. Çevresel Koşullar
•
Gerek bir bütün olarak örgütün, gerek o örgütte çalışan işgörenlerin başarıları, geniş
ölçüde çevre ile kurulan ilişkilerin
niteliğine bağlıdır.
4. Örgütsel Etmenler
•
Yönetim politikası•
İşin tasarımı
•
Çalışma koşulları
Yönetim
•
Başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı
malzemeleri ve
zamanı
birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.
Yönetim Fonksiyonları
ve Süreci
Amaçlar
KaynaklarBeşeri (insanlar)FinansalHammaddelerTeknolojiBilgiDonanımZaman
PlanlamaAmaçları
seçme
ve onlara ulaşma yollarını
belirleme
Örgütleme Görevleri yerine getirmek için sorunları
belirleme
Liderlik Çalışanları
motive edecek etkileri ortaya koyma
Kontrol EtmeFaaliyetleri denetleme ve düzeltici önlemleri alma
Başarı
TespitiAmaçlara erişmeÜretim/hizmet hacmi ve kalitesiVerimlilik/Karlılık
/Etkinlik
PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ(PYS)
Doğru İnsan Doğru İşDoğru Beceriler
Yüksek Performans
•
Bir kuruluşun varlığını
ve yaşamını
devam ettirebilmesi, yalnızca verim-maliyet-kar gibi performans boyutları
ile
açıklanmamaktadır.
•
Yaşanabilirlik; günümüzde yeni kalite anlayışı, yaratıcılık, yenilik, katılımcılık, yetki devri, esneklik, hız, eğitim, vb. değişik boyutlarda değerlendirilmektedir.
•
Yüksek performansı
amaçlayan her kuruluş, çağdaş
bir yönetim anlayışı
çerçevesinde,
hedeflerini, stratejilerini ve uygulamalarını yapılandırmaktadır. Bir kuruluşta performans
kavramı
7 performans boyutu ile tanımlanmaktadır.
7 Performans Boyutu
•
Etkenlik•
Verim
•
Kalite•
Verimlilik
•
Çalışma hayatının kalitesi•
Yenilik
•
Karlılık/Bütçeye uygunluk
Performans
Neden Düşüktür•
Çalışan ne yapması
gerektiğini bilmez.
•
Nasıl yapılacağını
bilmez.•
Niçin yapması
gerektiğini bilmez.
•
Kendisinin kontrolü
dışında engeller vardır.•
Yaptığı
işin yarar getirmeyeceğini düşünür.
•
Motivasyonu düşüktür.•
İşi tamamlaması
için yeterli zamanı
yoktur.
•
İşin önceliklerinin ne olduğunu bilmez. •
Geribildirimi olmadığı
için işini yaptığına
inanır.
Performans yönetimi, çalışanın işinde ne kadar başarılı
olduğunu çeşitli yöntemler kullanarak
belirleme, kendisine geri bildirme ve zayıf yanlarını
güçlendirecek, güçlü
yanlarını
daha da
kuvvetlendirecek şekilde bir gelişim planı oluşturma sürecidir.
Tanımı
Performans değerlendirme ne değildir?
•
Misyon ve stratejilerin yansıtıldığı
bir araç•
Yönetici ve çalışanı
taraf olduğu bir uygulama
•
Çalışanın kişiliğine saldırı•
Yöneticinin bir disiplin aracı
•
Yöneticinin öğüt verdiği platform•
Ücrete odaklanmış
bir sistem
•
Yılda bir kez yapılan bir değerlendirme•
Çok gizli bir doküman
Performans Yönetim Sisteminin Tarihsel Gelişimi
Performans Yönetim Sistemi, öncelikle performans değerlendirme üzerine gelişim gösteren, özellikle 1980’den sonra "toplam kalite yönetimi" ile yaygınlaşan ve örgütler tarafından kullanılmaya başlanan bir sistemdir.
Yasal performans değerlendirme ilk olarak 1813 yılında Amerikan ordusundaki askerler için kullanılmıştır.
Türkiye'de ise performans değerlendirme sicil sistemi adı altında eskiden beri kamu kuruluşlarında geleneksel formu içinde kullanılmaktaydı. Ancak özel sektörde 1970'li yıllarda kullanılmaya başlanmıştır.
Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi
Örgütlerin, performans değerlendirme kavramının sadece teknik seçimine ağırlık verip, bu teknikleri belirli bir sisteme oturtmadan uygulamanın çeşitli sorunlarını yaşamasısonucunda, performans değerlendirmeden çalışanların performanslarını planlayan, değerlendiren ve geliştiren performans yönetim sistemine geçişler hız kazanmıştır.
Bireysel hedef ve amaçlar örgütün bütününün stratejik hedefleriyle paralel Hem hedef ve amaçlara ( ne yapılacak? ), hem de davranış ve tarzlara (nasıl yapılacak?) odaklanan bir süreçGüvenilir, geçerli ve uygulaması kolay Ölçüm hassasiyetine sahipHerkes tarafından onaylanmış ve benimsenmiş
Etkin Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri
Sık ve sağlıklı geri besleme verilmesine olanak sağlayanEğitilmiş değerlendiriciler tarafından uygulananBirden çok bilgi kaynağının kullanıldığıPerformans boyutlarının açık ve herkesçe bilinir olduğuDeğerlendirmeye itiraz hakkı tanıyanTitizlikle belgelenen
Çalışanların örgütün beklenti ve isteklerine ne kadar katkıda bulunduğunu değerlendirmek.Örgütü, hem çalışanları hem de çalışanlarının iş performansları hakkında doğru bilgilendirmek.Çalışanları bireysel iş performanslarıhakkında bilgilendirmek. Çalışan ile çalışmayanı ya da daha doğru bir ifadeyle çok çalışan ile az çalışanı birbirinden ayırmak.
Performans Yönetiminin Amaçları
Çalışan başarısının takdirini sağlamak ve çalışanları motive etmek. (Ücret artışları, terfi, ikramiye, eğitim vb.) Çalışanın güçlü yanlarınıkuvvetlendirmek ve zayıf yanlarınıyok etmek için gerekli olan eğitim ve kariyer gelişim planlarını oluşturmak.
Amerika’da konuyla ilgili bir uzmanlık kuruluşunun (DDI) performans yönetim sistemlerinin kalitesi ve mevcut uygulamalarıüzerine yaptığı bir araştırmaya göre, örgütlerin %74 'ü, performans değerlendirme verileri ile ücret sistemleri arasında sıkı bağlantılar kurmaktadır.
•
Chiago Üniversitesi’nin halka açık 347 şirket üzerinde yaptığı
bir araştırmanın sonuçları
aşağıda sunulmaktadır:
Sonuçlar Performans Yönetim Sistemi olan şirketleri
Olmayan Şirketler
Ortalama kar artışı %10.2 %4.4
Çalışan başına ortalama satış
miktarı$170.000 $126.000
Performans Yönetim Sistemleri
Geleneksel PYS Modern PYS•Deneyim ve eşitlik prensibine dayanmaktadır. Aynı
işi yapan, aynı
deneyimlere ve aynı
özelliklere sahip çalışanlar, performansları
dikkate
alınmaksızın, aynı
ücrete tabi tutulmaktadır.•Çalışanlar terfi ile ilgili olarak yaklaşık aynı
olasılığa sahiptirler.
•Kıdem ve ödül, hizmet verilen yıla dayanmaktadır. Yıllık değerlendirmeler ciddiye alınmadığından genellikle ödüllendirmeyle bağlantılar kurulmamaktadır.
•Eşitlikten çok adalet anlayışına dayanmaktadır •Çalışanlar, yaptıklarına ve verimliliklerine göre ödüllendirilirler. Yani aynı
işi yapan ve aynı
deneyime
sahip iki kişi ancak, eşit çıktılar üretiyorlarsa ve verimlilikleri aynı
ise
aynı
ücreti alabilmektedir.•Düzenli olarak süreçlerin gözden geçirilmesi ve anlamlı
yıllık
değerlendirmelerin yapılması
büyük önem taşımaktadır.
PYS’ye Geçiş ÇalışmalarıÖrgüt hedeflerinin ve stratejisinin belirlenmişolmasıÖrgütün amaçlarına uygun bir yapılanmanın sağlanmış olmasıBirim hedeflerinin tanımlanması
PYS’ye Geçiş
Çalışmalarında Yardımcı
Sorular
1.
Örgütün hedefleri nelerdir? Hangi zaman aralığı için hangi faaliyetlerin gerçekleştirilmesi
planlanmaktadır?2.
Belirlenen hedefler nasıl önceliklendirilecektir?
3.
Örgüt, belirlenen hedeflere ulaşmak için hangi tür niteliklere gereksinim duymaktadır? (Bilgi, beceri, yetkinlik, değer, davranış, çalışma tarzı)
4.
Belirlenen hedeflere ulaşmak için örgütün güçlü
ve zayıf yanları
nelerdir?Örgütün hedeflerine ulaşması
için neleri değiştirmesi veya geliştirmesi gerekir?5.
Örgütün belirli birimlerinden hangi spesifik katkılara ihtiyaç
duyulmaktadır?
PYS Süreci
PERFORMANSIN PLANLANMASI
PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ
PERFORMANSINGELİŞTİRİLMESİ
1- Performansın Planlanması
Performans Planlama SüreciÖrgütün/ Bölümün hedeflerinin incelenmesiÇalışanın işinin/ iş
tanımının incelenmesi
Çalışanın güçlü/zayıf yönlerinin incelenmesiÇalışanın faaliyette bulunacağı
çevre
koşullarının incelenmesiKesin performans planlarının
oluşturulması
Performans değerlendirme yönteminin belirlenmesi
Performans Planları
1.
Performans dönemi için üzerinde uzlaşılan bireysel hedefler
2.
Performans kriterleri
“Daha doğru ölçersek, daha iyi yönetiriz.”
Performans Kriterlerinin Belirlenmesi
Performans Kriterlerinin Belirlenmesi
Seçilecek kriterler;Hedeflenen işle ilgili olmalıdır.Objektif ve ölçülebilir olmalıdır.Açık ve anlaşılır olmalıdır.Kriter sayısı performansın çok boyutluluğunu yansıtması açısından 1’den fazla olmalı ancak 10’u da aşmamalıdır.Değerlendirilecek kişiler tarafından anlamlı veya gerekli olarak algılanmalıdır.
Performans Kriterlerine Bazı Örnekler
Zamanı kullanmada etkinlikDönem hedeflerini gerçekleştirme oranıİşi ile ilgili bilgi düzeyindeki yeterlilikSözlü ve yazılı ifadede yeterlilikEkip çalışmasına uyumKaynak ve malzeme kullanımında dikkatli olma
Performans Değerlendirme Yöntemleri
a.
Kişiler arası
karşılaştırmalara dayalı yöntemler
Sıralama yöntemi(Ranking Method) Zorunlu dağılım yöntemi(Forced Distribution Method)
b)
Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı
yöntemler
Geleneksel Değerlendirme Ölçeklerinin Kullanımı (Graphic Rating Scales) Davranışsal Değerlendirme Ölçeklerinin Kullanımı
Performans Değerlendirme Yöntemleri
Performans Değerlendirme Yöntemleri
c.
Bireysel performans standartlarına dayalı yöntemler
Doğrudan İndeks Yöntemi (Direct Index Method) Standartlar Yöntemi (Standarts Method) Amaçlara Göre Yönetim (Management by Objectives)
Yenilikçi Performans Değerlendirme Yöntemleri
3600 performans geri bildirim ve gelişim sistemie-performans değerlendirmeHedef ve yetkinlik temelli performans değerlendirme sistemi
Performans planlama sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar
1.
Performans yönetim sisteminde doğru şeylerin ölçülmesi gerekir. Bu nedenle planlama sürecinde performans kriterleri örgütsel önceliklere göre hazırlanmalıdır.
2.
Çalışanlar performans kriterlerini tam olarak anlamalı
ve benimsemelidir.
3.
Hedefler olabildiğince gerçekçi olmalıdır.
PYS Süreci
PERFORMANSIN PLANLANMASI
PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ
PERFORMANSINGELİŞTİRİLMESİ
2-
Performansın Değerlendirilmesi
Performans Değerlendirme SüreciTüm çalışanlara performans yönetim sistemine yönelik bilgilendirme toplantılarının yapılması
Değerlendirmeyi gerçekleştirecek kişi veya kişilerin eğitilmesi
Performans değerlendirme yönteminin uygulanması
Performans geri bildirim görüşmelerine geçilmesi
Bilgilendirme Toplantılarının Yapılması
PYS’nin amaçlarıPerformans değerlendirme yöntemi ve kriterlerÇalışandan beklenenlerOlası faydalarıKarşılaşılan sorunlar
Değerlendiricilerin Eğitimi
Performans KriterleriDerecelendirmeDeğerlendirme FormlarıPerformans Geri Bildirim Görüşmeleri
•
Kişisel önyargılar (yaş, cinsiyet, din, vb. özelliklere karşı)
•
Hale etkisi•
Yüksek/Düşük değerlendirme
•
Ortalama değerlendirme•
“Kendine Benzetme”
ve “Kendinden Farklı
Görme”
eğilimi•
Yakın geçmişteki olayların etkisi altında kalma
•
Pozisyondan etkilenme
Eğitimi Gerekli Kılan Değerlendirme Hataları
Performans Değerlendirme Yönteminin Uygulanması
Çalışanın performans düzeyi değerlendirilirken değerlendiricinin olabildiğince nesnel yaklaşması, ölçülebilir kriterler üzerinden değerlendirme yapması
ve kişisel önyargılardan arınık bir biçimde değerlendirme sürecini tamamlanması
sistemin sağlıklı
olması
açısından önemlidir.
Performans Değerlendirme Hatalarını Azaltabilecek Bazı
Önlemler
Değerlendiricinin, çalışanı yeteri kadar gözlemleme olanağının olmamasıdurumunda iş arkadaşlarından ve müşterilerinden bilgi edinmesiDeğerlendiricinin değerlendirmeyi çok kişi için ve kısıtlı bir zamana sıkıştırmamasıDeğerlendiricinin çalışanlar hakkında performans dönemi boyunca kısa notlar tutması
Performans Geri Bildirim Görüşmeleri
1.
Aşama: Hazırlık 2.
Aşama : Görüşme ve Uzlaşı
1. Aşama: HazırlıkDeğerlendiricinin ve çalışanın yeterli hazırlık yapabilmesi için zaman ayrılmalıdır. Hem değerlendirici hem de çalışan görüşmede faydalı olacak bilgileri toplamalıdır.Her iki taraf da performans döneminde performansı etkileyen unsurları belirlemelidir.Her iki taraf da gelecek performans dönemi için hedefler düşünmelidir.Görüşme öncesinde değerlendirici, görüşme mekanını belirlemeli ve görüşmenin engellenmesini önlemelidir.
2. Aşama: Görüşme ve Uzlaşı
Performans geri bildirim görüşmesinde öncelikle görüşmenin gündemi ve süresi açıklanır.Hangi hedef ve amaçların başarıldığıgörüşülür ve uzlaşıya varılır.Bir sonraki performans dönemi için performans planları çıkarılır.İleride gereksinim duyulacak performans ihtiyaçları ve bunları giderecek eğitimler üzerinde uzlaşıya varılır.
2. Aşama: Görüşme ve Uzlaşı
Değerlendirici, görüşmeyle ilgili kısa notlar almalı ve görüşme sonunda uzlaşılan karara ilişkin kayıt tutmalıdır.Değerlendirici, görüşme sırasında konuşmacıolmaktan çok dinleyici olmalıdır.Çalışan, görüşlerinin dikkate alınacağına inanırsa görüşme faydalı olur.Görüşme sonunda değerlendirici görüşülen ve üzerinde uzlaşılan konuları özetlemelidir.
PYS Süreci
PERFORMANSIN PLANLANMASI
PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ
PERFORMANSINGELİŞTİRİLMESİ
3- Performansın Geliştirilmesi
Çalışanın zayıf yanlarının giderilmesi ve güçlü
yanlarının daha da
kuvvetlendirilmesi için gelişim planlarının hazırlanması
sürecidir.
Performansın Geliştirilmesi•
Çalışanların performansını, örgütün misyonu doğrultusunda beklentileri karşılayan ve aşan bir düzeyde tutmaya yardım eder.
•
Geliştirme süreci, performans gelişim planlarının hazırlanmasıyla başlar.
•
Performansın geliştirilmesi için çoğunlukla eğitim faaliyetlerinden faydalanılır.
•
Performans danışmanlığı
kullanılan bir diğer stratejidir.
Performans Gelişim Planı
Hazırlama Süreci
Çalışanın mevcut görevine ne kadar uygun olduğunun incelenmesi
Çalışanın hedeflerine ulaşması
için gelişim fırsatlarının belirlenmesi
Performans gelişim planının tamamlanması
1. Aşama
2. Aşama
3. Aşama
PYS sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar
Performans Yönetim Sistemi hiçbir zaman cezalandırma aracı
olarak
kullanılmamalıdır. Aksine, performansla ilgili problemlerin nedenlerini ve çözüm yollarını
belirlemeye yardımcı
bir araç
olarak kullanılmalıdır. Geçmiş
hataları cezalandırmaktan çok gelecek
performansı
cesaretlendirici olmalıdır.
Performans Değerlendirmenin Yararları
•
Yönetici açısından•
Çalışan açısından
•
Kuruluş
açısından
Yönetici açısından•
Çalışan performansının artması
•
Sorunların çözülmesi•
Yeterlilik düzeyinin belirlenmesi
•
İletişimin ve ilişkilerin güçlenmesi•
Çalışanların güçlü
ve zayıf yönlerinin belirlenmesi
•
Gelişme gereksinimlerinin belirlenmesi•
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi
•
Gizil gücün ortaya çıkması•
Kuruluş
hedeflerinin uygulanma olanaklarının
yaratılması•
İş
doyumunu arttırmaya yönelik geçerli bilgi elde etme
Çalışan açısından•
Hedeflere ulaşmada çalışan payının ortaya çıkması
•
Çalışma ilişkilerinin ve iletişimin güçlenmesi•
İş
doyumunun artması
•
Kendindeki güçlü
ve zayıf yönleri görebilme•
Kuruluşun ve kendi bölümünün hedeflerini tartışma olanağı
bulma
•
Eğitim ve gelişme planlarının hazırlanması•
Performansın artması
Kuruluş açısından•
Kuruluş
performansı
hakkında bilgi
•
İnsan kaynakları
planlama verisi•
Kariyer planlama
•
Ücret belirleme•
Daha iyi iletişim
•
Daha yüksek performans •
Daha fazla motivasyon
•
Verimlilik ve karlılığın artması•
Kalitenin iyileştirilmesi
•
Daha objektif eğitim politikası•
Kısa soluklu gereksinimlere kolayca uyabilme
Performans değerlendirmenin kullanım alanları
•
Çalışanların gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi
•
Çalışanların kariyer planlarına yön verilmesi•
Çalışanlara verilecek ücretlerin belirlenmesi
•
Çalışanların güçlü
ve gelişme gerekli yönlerinin ortaya çıkarılması
•
Çalışanların iş
performanslarını
yükseltmek için gerekli yolların saptanması
•
Çalışanların yetkinlik düzeylerinin belirlenmesi•
Ast-üst ilişkilerinin ve iletişimin güçlendirilmesi
Performans değerlendirmede olumlu ve olumsuz sonuçlar
•
Her performans değerlendirme sistemine karşı, kuruluşta dirençler, sorunlar ve çatışmalar olur. Amaç
;
olumsuz sonuçlar < olumlu sonuçlar
Performans değerlendirme ne değildir?
•
Misyon ve stratejilerin yansıtıldığı
bir araç•
Yönetici ve çalışanı
taraf olduğu bir uygulama
•
Çalışanın kişiliğine saldırı•
Yöneticinin bir disiplin aracı
•
Yöneticinin öğüt verdiği platform•
Ücrete odaklanmış
bir sistem
•
Yılda bir kez yapılan bir değerlendirme•
Çok gizli bir doküman
•
Değerlendirilen bireylerin %80’i ortalamanın üstünde performans gösterdiklerine inanır. Örneğin, yöneticiler kendilerini güvenilir kişiler olarak hissederler, fakat astlarına güvenmekte endişeleri vardır.
•
İnsanların kendileri hakkında olumlu inançlar geliştirmeleri önemli psikolojik süreçler sonucunda gelişir. Kişiler, başkalarını
davranışlarına bakarak
yorumlarda da, kendilerini ise niyetlerine bakarak yorumlarlar.
•
Böyle eğilimler olduğu sürece, insanların neden hep kendilerini pozitif değerlendirdiklerini anlamak zor değildir. Ancak insanların pozitif inançları
istatistiksel
gereçlerle çatışmaktadır. Çünkü
toplumun %50’sinin ortalamanın üstünde olması
mümkün değildir. O halde
değerleyici ile değerlendirilen arasındaki çatışma hep var olacaktır ve her iki tarafında karamsarlığını
anlamak son derece basittir.
Değerlendirme hatalarını
3 grupta toplayabiliriz.
•
Yöneticilik•
Kişisel
•
Plan
Yöneticilik
Yöneticinin;-
Kendine bağlı
kişileri diğer
bölümlerdekinden farklı
duruma sokacağını,
-
Çalışanları
üzerindeki etkisinin azalacağını,
-
Personelinin başarısızlığının bölüm başarısızlığı
olarak yorumlanacağını,
-
Kendi eksikliklerini gizlemeyi düşünerek ve bilerek yaptığı
hatalardır.
•
Bu hatalar, çalışanın değerlendiriciye inanmaması
ya da dışlaması
gibi bir
duruma gelmesini önleme açılarından önemlidir ve düzeltilmelidir.
Kişisel •
Değerlendiriciye özgü
kişisel hatalardır.
-
Genel izlenime göre değerlendirme (Tek etmenden yüksek ya da düşük dereceleri verme vb.)
-
Kişilikten kaynaklanan hatalar (iyimser, kötümser, sert yumuşak vb)
-
Örgütsel ve kişisel ilişkilerin etkisi altında kalması
(sevme, sevmeme, kızma, beğenme,
özellikle ücretler için yüksek derecelere kayma vb.)
Planlama
•
Değerlendirme planında yapılabilecek olası
hatalar
-
Nesnel olmayan ölçülerin bulunması-
Çeşitli düzeydeki değerlendiricilerin aynı
değer yargılarına sahip olmamaları,-
Kullanılan ölçütlerden doğan eksiklikler
-
Teknik aksamalar
Değerlendirme kriterleri
•
Kriterleri 3 grupta toplayabiliriz;1.Özellikleri esas alan kriterler2.İş
bağlantılı
davranışsal kriterler
3.Sonuç
odaklı
kriterler
Özellikleri esas alan kriterler
•
İşveren tarafından para ve zaman kısıtlı olduğu zamanlarda kullanılır. Belirli bir
özel işle ilgili değildir. Özelliklerin aşırıya kaçabilme eğilimi yüksektir. Çalışanlar performanslarını
nasıl
gerçekleştireceklerini zorlanarak öğrenirler. Özellikleri esas alan kriterler güvenirlik, inisiyatif kullanma, yaratıcılık, genel davranış
sosyal davranış, uyum
sağlayabilme, planlama yeteneği, projelere katılım, eğitim vb.
Sonuca odaklı kriterler
•
Çalışanın üretimine ve maliyetler ile ilgili çıktısına odaklanmıştır. Yalnızca sayısal ölçülere ve çıktılara odaklanılması, çalışanın iş
performansı
hakkında bazı
önemli faktörleri gözden kaçırabilir. En önemlisi verimlilikleri diğer çalışanlara bağlı
olanlar haksızlığa uğrayabilirler.
Ayrıca bu tip değerlendirmelerde ana sorun çalışana verimliliğini nasıl artıracağı
söylenmemesidir.
İş bağlantılı davranışsal kriterler•
Seçilen davranışsal kriter, çalışanın sorumlu olduğu fonksiyonu yansıtmaktadır. İşe ait tanımı
gözden geçirilerek her pozisyon için
bir grup kriter saptanmalıdır. Doğru yapılandırılırsa çalışanlar için yönetimin kendilerinden ne istediği ve işlerini nasıl yaptıkları
hakkında mükemmel yazılı
öneriler
elde edilir. Ayrıca yönetime hangi çalışanın hangi iş
sorumluluğu ile nasıl baş
edeceği
konusunda bilgi de verilir.
Hedef Nasıl Belirlenir?
Hedef Nedir?Hedef Nasıl Olmalıdır?
Hedef Ne Değildir?
HEDEF
Hedef, bir kurumun üst yönetiminin, tek tek
bölümlerinin ve bireylerinin gitmek istedikleri yön,
ulaşmak istedikleri ortak amaçtır. Hedefler,
äKurum bazında
äBölüm bazında
äBirey bazında belirlenmelidir.
Hedef Tanımlarının Özellikleri
Hedef Tanımı,•
Kurum vizyonu doğrultusunda belirlenen stratejilere uyumlu,
•
Belirgin,•
Açık ve anlaşılır,
•
Paylaşılır ve kabul edilir,•
Zorlayıcı
fakat ulaşılabilir,
•
Ölçülebilir,•
Esnek olmalıdır.
Hedefler
•
Spesifik olmalı•
Ölçülebilir olmalı
•
Ulaşılabilir olmalı
SMART•
Sonuç
Odaklı
olmalı
•
Zamanı
sınırlanmış
olmalı
Yetkinlik Temelli Performans Yönetim Sistemi
YETKİNLİKYetkinlik, bir bireyin veya grubun bir işte mükemmel performans gösterebilmesi için sahip olması
gereken bilgi, beceri ve tutumları
kapsayan gözlenebilir davranışlardır.
Yetkinlik temelli PYS genel olarak, çalışanların mevcut görevlerinde başarılı
olmalarına ve gelecekte örgütte ilerlemelerine yardımcı
olacak beceri ve davranışların
kurulmasında biçimlendirici bir yol olarak tanımlanmaktadır.
Yetkinlik Temelli PYS
GELENEKSEL PYS YETKİNLİK TEMELLİ PYS
Performans olarak “ne”sergilendiği üzerine odaklanır.
Geçmiş yönelimlidir ve ücret odaklıdır.
Çalışanın bir yıllık geçmişperformansı değerlendirilir.
Değerlendirmeler daha çok spesifik iş becerileri üzerinedir.
Performansın “nasıl”sergilendiği üzerine odaklanır.
Gelecek yönelimlidir ve gelişim odaklıdır.
Çalışanın mevcut ve gelecek işlerdeki performansı değerlendirilir.
Değerlendirmeler daha çok davranışlar üzerinedir.
1. Aşama Yetkinliklerin belirlenmesi ve tanımlanmasıKullanılan Teknikler:Odak Grup ToplantısıDavranışsal Durum GörüşmeleriGözlem Yurtdışı örneklerin incelenmesi
2. Aşama Her bir yetkinlik için davranışsal
göstergelerin oluşturulması.
Yetkinliklerin Belirlenmesinde Kullanılan Teknikler
Çalışma arkadaşlarıyla duyarlı
ve etkin bir çalışma ortamı
yaratmaktır. Takım
hedeflerine ulaşmak üzere işbirliği yapma, diğerlerine saygılı
olma; birlikte iyi çalışma
ve bilgiyi paylaşma becerisidir.
Takım Çalışması
ve İşbirliği
Davranışsal Göstergeler
1.
Takım üyelerinin deneyimlerine ve bilgilerine önem verir ve onlardan bir şeyler öğrenmek ister.
2.
Takım üyelerini hem olaylar hem de grubu etkileyen faaliyetlerle ilgili bilgilendirir.
3.
Takım tarafından alınan ortak kararları sahiplenir.
4.
Takım arkadaşlarıyla uyumlu bir şekilde çalışır; takım içerisinde sinerji yaratır.
Olası
problemleri önceden görmek için öngörü
geliştirme, beklenmedik ve ani
gelişen problemler karşısında hızlı
ve olumlu, sonuca yönelik çözümler üretebilmektir.
Problem Çözme
Davranışsal Göstergeler
1.
Konunun özüne iner ve problemin temelinde yer alan esas noktayı
doğru tanımlar.
2.
Sorunların çözümü
için oluşturulan alternatif çözümler arasından en uygununu seçer ve en pratik şekilde uygulamaya koyar.
3.
Problemin çözümünde kaynakların (malzeme, para, zaman, insan kaynağı) etkin kullanımını
dikkate alır.
Hedef ve yetkinliklere dayalı performans yönetim modeli
Performans Formunda Ne Olmalı
•
Her bir form temelde 6 bölümden oluşmaktadır.
•
Birinci Bölümde
değerlendirilecek olan kişinin, değerlendiricilerin bilgileri ve değerlendirme dönemi bulunmaktadır (genelde bu kısım İnsan Kaynakları
Bölüm
Başkanlığı
tarafından doldurulup dağıtımı yapılır.).
•
İkinci bölümde hedefler ve göstergeleri yer alabilir.
•
Üçüncü
Bölümde
yetkinliklerin değerlendirilmesinde kullanılacak ölçek tanımları
yer alır.
1 YetersizBu davranışı hemen hemen hiç göstermezBu konuda bilgisi yokturBu konuyla ilgili çalışmaları yürütmez
2 Gelişme Gerekli
Bu davranışı çok ender gösterirBu konuda kısıtlı düzeyde bilgiye sahiptirBu konuyla ilgili çalışmaları ancak yönlendirmeyle
yürütür
3 İyiBu davranışı ancak gerektiğinde gösterirBu konuda temel bilgiye sahiptirBu konuyla ilgili çalışmalarda zaman zaman
yönlendirmeye gerek duyar
4 Çok İyiBu davranışı sık sık gösterirBu konuda yeterli bilgiye sahiptirBu konuyla ilgili çalışmaları yönlendirme olmadan
yürütür
5 MükemmelBu davranışı hemen hemen her zaman gösterir Bu konuda engin bilgi ve deneyime sahiptir Bu konuyla ilgili çalışmaları yönlendirebilir
•
Dördüncü
bölümde yetkinlikler ve yetkinliklere ait davranışsal göstergeler yer alır.
İnisiyatif Kullanma ve Karar VermeDavranışsal Göstergeler 5 4 3 2 1
İş sonuçlarını geliştirecek veya iyileştirecek şekilde işten beklenenden veya istenenden daha fazla etkinliği gerçekleştirir.
Hızla yeni fikirler, bakış açıları ya da yaratıcıçözümler üretir.
Gerekli durumlarda sorumlulukları dışındaki ek sorumlulukları da üstlenir.
Acil alınması gereken kararları alabilir.
Ortalama Yetkinlik Düzeyi
Gözlem ve Kanıtlar (Gözlenen Olay ve Tarih)
•
Formun Beşinci bölümünde
Gelişim Planı
bulunmaktadır. Gelişim planının
hazırlanma amacı
çalışan performansının sürekli gelişmesini sağlamak üzere güçlü
yönlerini, gelişim alanlarını
ve gelişim hedef ve aktivitelerini somut örnekler ve verilere dayalı
olarak ortaya koymaktır.
•
Formun
Altıncı
Bölümünde
ise Performans Değerlendirme Sonuç
Raporu yer almaktadır. Bu
bölümünde ortalama yetkinlik puanı(5 üzerinden) ve performans puanı
(100 üzerinden) yer alır.
Değerlendiriciler ile değerlendirilen personelin görüş
ve önerileri ortaya konur ve karşılıklı
olarak imzalanır.
Değerlendirilen personelin görüş
ve önerileri, performans değerlendirme görüşmesi sonucunda, değerlendirilen kişi tarafından doldurulur. Çalışan katılıp katılmadığı
noktaları
belirtmeli, samimi düşüncelerini açıklamaktan kaçınmamalı, görüş
ve beklentilerini paylaşmalıdır.
•
Genel başarı
düzeyleri, örnek puan aralıkları;
-
Üstün performans: 95-100-
Yüksek performans: 86-94
-
İyi performans: 71-85-
Orta performans: 41-70
-
Düşük performans: 0-40
Performansın Ücrete Yansıması
Amerika’da konuyla ilgili bir uzmanlık kuruluşunun (DDI) performans yönetim sistemlerinin kalitesi ve mevcut uygulamalarıüzerine yaptığı bir araştırmaya göre, örgütlerin %74 'ü, performans değerlendirme verileri ile ücret sistemleri arasında sıkı bağlantılar kurmaktadır.
ÜCRET BRAKETİ
Ücret(TL) kıdem
Kıdem Ücreti Alanı
(%40)
TemelÜcret Temel Ücret Alanı
(%60)
340 İD Puanı
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÜCRETLERE YANSITILMASI (Örnek 1)
PERFORMANS ÜCRETİ İÇİN AYRILAN FON
Performans ücreti braket dışına çıkarıldığı
için, bu ücretin verileceği bir fon
oluşturuldu. Bu fon tüm çalışanların bir
yıllık maaş
tutarının %2,5
’u olarak belirlendi.
Bu fonun %70
’inin yetkinlik, %30
’unun hedefler için kullanılması
öngörüldü.
%70
%30
YETKİNLİK DEĞERLENDİRME PUANININ HESAPLANMASI
Puan hesaplamada iki faktör önem taşır: Yetkinlik Derecesi ve
Pozisyon Derecesi.
Yetkinlik Değeri Yetkinlik Derecesi
3,40 -
3,99 14,00 -
4,49 2
4,50 -
5,00 3Pozisyon Pozisyon Derecesi
P1 1P2, P3 2P4
3
YETKİNLİK DEĞERLENDİRME PUANININ HESAPLANMASI
Personelin Adı
Yetkinlik Derecesi
Pozisyon Derecesi
Toplam Puan%
AyşeAli
Taner…….
213
…….
321
…….
534
………
2.381.431.90
……..
Toplam 210 100
HEDEF DEĞERLENDİRME PUANININ HESAPLANMASI
Hedef Değeri Hedef Derecesi
1 -2 -3 14 25 3
HEDEF DEĞERLENDİRME PUANININ HESAPLANMASI
Bölümler Personel Adı
Hedef PuanDerecesi (%)
X Ayşe 3 2,22 X Ali 3 2,22 X Taner 3 2.22 Y Osman 1 0,74Y Gül 1 0,74Y Oya 1 0,74 Z Hakkı
2 1,48
Z Zeynep 2 1,48Z Can 2 1,48.. ........... .. ........ ........... .. ......
TOPLAM 135 100,00
PERFORMANS DEĞERLENDİRME ÜCRETİNİN HESAPLANMASI
ÖRNEK:
Ayşe’nin performans ücreti
Yetkinlik Puanı
: 2,38 (%)
Hedeflere Ulaşma Puanı
: 2,22 (%)
Fon :10.000 TL olsun. Bu durumda :
Yetkinliğe ayrılan fon: 10.000x %70 = 7.000
Hedefe ayrılan fon : 10.000x % 30 = 3.000
Yetkinlik Ücreti = 7.000 x % 2,38 = 166,6 TL/Yıl
Hedeflere Ulaşma Ücreti=3.000x %2,22= 66,6 TL/Yıl
Toplam Performans Ücreti= 166,6+66,6
= 233,2TL/Yıl
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÜCRETLERE YANSITILMASI (Örnek 2)
•
Yönetimin inisiyatifi doğrultusunda kişilerin maaşları
oranında performans ücretine
yansıma olabilir.Yetkinlik Puanı
% üzerinden
91-100: Maaşlarının %15 i tutarında aylık71-90: Maaşlarının %10 i tutarında aylık
Yüksek Performanslı
Örgütler
•
Açık ve net iş
niteliği•
Yeteneklerin değerlendirilmesi
•
Performans amaçları•
Yaratıcılık takdir edilir
•
Sürekli öğrenme•
Stratejik planlama yapılır
•
Etkili ve zengin geribildirim
Yüksek Performanslı
Örgütler
•
Değişimin yönetilmesi•
Takım çalışması
•
Verimli kaynak kullanımı, israfın önlenmesi•
Çevre koruması
•
Çalışanları
geliştirme ve özendirme•
Sosyal sorumluluk
•
Hızlı
ve esnek üretim
Performans Ölçümleri
•
İşler ne kadar iyi yapılıyor•
Daha iyi nasıl yapılabilir
•
Başka neler yapılabilir•
Yapılanların amaca katkısı
olmuş
mu
•
Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmış•
Stratejilere uygunluk sağlanmış
mı
•
Doğru yönde daha iyiye mi gidiliyorsorularına yanıt verir.
Performansı
Yönlendirme
•
Çalışana ondan ne beklendiğini bildirin.•
Performansı
için ona olanak sağlayın
•
Neyi, nasıl yaptığını
bilmesini sağlayın. •
Çalışanın görüşünü
alın.
•
İşi üstlenmesini ve planlamasının isteyin•
Çalışana geribildirim verin
•
Çalışana güven ve destek verin.
Performans Kavramları
ve Göstergeleri
•
EtkenlikÖrgütün tanımlanmış
amaçlarına ve
hedeflerine ulaşma derecesini ölçen toplam performans göstergesidir. “Doğru işlerin yapılması”
olarak da tanımlanır.
Gerçekleşen SonuçEtkenlik =
> 1
Beklenen Sonuç
Etkenlik Göstergeleri
•
Planlanana göre gerçekleşen üretim •
Potansiyel pazara göre Pazar payı
•
Zamanında teslim edilen mal %’si•
Müşteri memnuniyeti
•
Tedavi edilerek iyileşen hasta sayısı•
Polisin acil durumlara müdahale süresi
•
Gerçekleşen yatırım/Planlanan yatırım
Performans Kavramları
ve Göstergeleri
•
Verimkaynaklardan yararlanma düzeyini ya da bu kaynakların nasıl kullanıldığını
ölçen bir
göstergedir. “işleri doğru yapmak”
şeklinde de tanımlanır.
Hedeflenen(Standart) GirdiVerim =
> 1
Gerçek(kullanılan) Girdi
Performans Kavramları
ve Göstergeleri
•
Randıman, teknik bir verim oranıdır.
Etken Girdi(Girdi-Kayıplar)Randıman =
> 1
Gerçek(Kullanılan) Girdi
Verim Göstergeleri
•
İş
gücü
performansı•
Makine kullanım oranı
•
Malzeme kullanım oranları•
Bozuk mal ve israf oranları
•
Ham pamuktan elde edilen iplik•
Üretilen elektrik gücüne göre tüketilen elektrik gücü
(120/200 kwh=%60)
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
VerimlilikBir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde, üretilmiş
olan ürün ve
hizmetlerle (çıktı), bu üretim için kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranı
ile elde edilen bir
göstergedir.
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
Verimlilikte artış,•
Aynı
girdi ile daha çok çıktı
üretmek
•
Aynı
çıktıyı
daha az girdi ile üretmek•
Çıktıyı
girdi artışından daha yüksek
düzeyde artırmakşeklinde gerçekleşir.
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
Verimlilik“Doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmek ve bunu bir yaşam biçimi olarak kabul etmektir.”
ÇıktıVerimlilik =
Girdi
Verimlilik Göstergeleri
•
Toplam Faktör verimliliği (Satışlar/Satılan mallar maliyeti)
•
İş
gücü
verimliliği(Katma değer/Çalışan sayısı
•
Malzeme verimliliği•
Sermaye verimliliği(Katma değer/ Sermaye)
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
Kalite“Sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün, kullanıcı
isteklerini ve gereksinimlerini
karşılama düzeyinin, ürünlerin teknik belirlemelerine uygunluğunun ve hatasız olma derecesinin göstergesidir.”
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
Yenilik“insan ve maddi kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi sağlama, toplumun gereksinimlerinin daha karlı
bir
işletme için olanaklara çevrilme sürecinin göstergesidir.”
Kalite ve Yenilik Göstergeleri•
Satın alınan mal ve malzemede iade oranı
•
Üretimde ret oranları/yeniden işleme oranı
•
Müşteri şikayetlerini yanıtlama oranı•
Garanti masrafları
•
Yeni ürün sayısı•
Yeni yöntemlerle zaman/ maliyet tasarrufu
•
Araştırmalarla geliştirilen ürün sayısı
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
Çalışma Yaşamının Kalitesi“kuruluşta, ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği, iletişim, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme, tanınma, takdir, sorun çözme, karar alma, yönetime katılma gibi sistem olgularını
belirleyen düşünce ve davranışları gösteren bir boyuttur.”
Çalışma Yaşamı
Göstergeleri
•
Devamsızlık oranı•
Eğitilen personel sayısı
•
Uyuşmazlık sayısı•
İş
kazaları
sayısı
•
Fiziki ortam sonuçları•
çalışanların tatmini
Sosyal Sorumluluk Göstergeleri
•
Üretimde kullanılan yerli malzeme oranı•
İhracat payı
•
İstihdamda artış•
Çevreye katkı
•
İş
güvenliği sonuçları
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
Karlılık“Toplam gelirler ve giderler arasında kurulan bir ilişkidir. İşletmelerin ekonomik bir davranış
gösterip, göstermediğini,
uygulamalarının geçerliliğini ispatlayan bir sonuçtur.Kar sermayenin karşılığı
ve
işletmelerin topluma katkı
sağlama aracıdır.”
Karlılık ve Bütçeye Uygunluk
•
Faaliyet Karı/Katma Değer•
Satış
Karlılığı=Faaliyet Karı/Net satışlar
•
Sermaye Karlılığı=Faaliyet Karı/ Sermaye•
Faaliyet Karı/Toplam Varlıklar
•
Ekonomiklik=Üretim Değeri/Girdi Maliyeti•
Bütçeye göre gerçekleşen satışlar %’si
•
Limitleri aşan bütçe sapmaları
Performans
Kavramları
ve Göstergeleri
•
Bütçeye Uygunluk“Sadece gider merkezleri durumunda olan sosyal ve kamu kurumları
için geçerli olan
ve çalışmaların plan ve bütçelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini gösteren bir değerlendirme göstergesidir.”
Performans Ölçümleri
•
İşler ne kadar iyi yapılıyor•
Daha iyi nasıl yapılabilir
•
Başka neler yapılabilir•
Yapılanların amaca katkısı
olmuş
mu
•
Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmış•
Stratejilere uygunluk sağlanmış
mı
•
Doğru yönde daha iyiye mi gidiliyorsorularına yanıt verir.
Neler Ölçülmeli
•
Müşteri ürün/ hizmet talebini ne etkiliyor•
İşletmenin rakiplerinden daha başarılı
olmasının nedenleri nedir•
Başarı
için en önemli etkinlikler nedir
•
Üst yönetiminin önemli karalarında hangi etmenler öncelik almaktadır
•
İşletmenin en önemli gelir kaynakları
nedir
Neden Performans Ölçümü Başarılı
bir ölçüm sistemi güçlü
bir yönetim ve
iletişim aracıdır.
•
Bütçeye odaklanmaktan çıkmak•
Kaynakların verimliliğini göstermek
•
Kültürel değişimi canlandırmak•
Hesap verebilirliğe odaklanmak
•
Beklenen davranışları
özendirmek ve gerçekleştirmek
•
Sonuçların başarı
düzeyini belirlemek ve ödüllendirmek
Performans Ölçüm Süreci
•
Performans Alanlarının ve boyutlarının belirlenmesi
•
Performans göstergelerinin saptanması•
Veri toplama ve değerlendirme
•
Raporlama
Performans
Değerlendirme Süreci
•
Yöntemin seçimi •
İş
Analizi ve İş
tanımlarının hazırlanması
•
Performans faktörlerinin tanımlanması•
Performans Ölçeklerinin Geliştirilmesi
•
Performans standartlarının hazırlanması•
Performansı
İzleme
•
Değerlendirme ve Geri Bildirim•
Sistemi gözden geçirme ve yenileme
Performans
Neden Düşüktür•
Çalışan ne yapması
gerektiğini bilmez.
•
Nasıl yapılacağını
bilmez.•
Niçin yapması
gerektiğini bilmez.
•
Kendisinin kontrolü
dışında engeller vardır.•
Yaptığı
işin yarar getirmeyeceğini düşünür.
•
Motivasyonu düşüktür.•
İşi tamamlaması
için yeterli zamanı
yoktur.
•
İşin önceliklerinin ne olduğunu bilmez. •
Geribildirimi olmadığı
için işini yaptığına
inanır
Performansı
Yönlendirme
•
Çalışana ondan ne beklendiğini bildirin.•
Performansı
için ona olanak sağlayın
•
Neyi, nasıl yaptığını
bilmesini sağlayın. •
Çalışanın görüşünü
alın.
•
İşi üstlenmesini ve planlamasının isteyin•
Çalışana geribildirim verin
•
Çalışana güven ve destek verin.
Performansı
Değerlendirme
•
Taraflar sistemi benimsemelidir.•
Tarafların beklentilerini karşılamalıdır.
•
Yöneticiler gerekli duyarlılığı
göstermelidir.•
Taraflara yeterli eğitim verilmelidir.
•
Değerlendirmeler açık olmalıdır.•
Sistem sürekli izlenmelidir.
•
Formlar basit ve anlaşılabilir olmalıdır.•
Kırtasiyecilik en alt düzeye indirilmelidir.
•
Sistemin maliyeti düşük olmalıdır.
