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Personalführung

Bearbeitet vonBernd Lieber

1. Auflage 2011. Taschenbuch. 308 S. PaperbackISBN 978 3 8252 8365 0

Format (B x L): 17 x 24 cmGewicht: 576 g

Wirtschaft > Spezielle Betriebswirtschaft > Personalwirtschaft, Lohnwesen,Mitbestimmung

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Bernd Lieber

Personalführung

Lucius & Lucius · Stuttgart

. . .

Anschrift des VerfassersProfessor Dr. Bernd LieberFH CoburgFriedrich-Streib-Straße 296450 Coburg

Die Abbildungen, Übersichten und VGR-Konten können unter http://www.utb.de (Dozentenservice) heruntergeladen werden.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbib-liografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar

ISBN 978-3-8282-0399-0 (Lucius & Lucius)

© Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH · Stuttgart · 2007Gerokstraße 51 · D-70184 Stuttgart · www.luciusverlag.com

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außer-halb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Satz: Sibylle Egger, Stuttgart

Druck und Einband: Triltsch, Ochsenfurt-Hohestadt

Printed in Germany

UTB-Bestellnummer: ISBN 978-3-8252-8365-0

Vorwort des Herausgebers

Liebe Leserin, lieber Leser,

Wirtschaftswissenschaft ist spannend, komplex und vom betrieblichen Umfeld bis hin zu globalen Wechselwirkungen relevant. Es ist daher wichtig, sich in Studium, Weiter-bildung oder für die tägliche Arbeit in wirtschaftswissenschaftliche Themenbereiche einzuarbeiten, die Kenntnisse darüber zu vertiefen oder aufzufrischen. Mit dem vorlie-genden Band halten Sie ein effizientes Tool in den Händen, das Sie dabei unterstützen will.

In den Büchern der Reihe „… leicht verständlich“ haben wir für Sie wichtige Themen modern und attraktiv so aufbereitet, dass Ihnen das Lesen, Lernen und Merken mög-lichst leicht fällt: viele Übersichten und Grafiken, zahlreiche prägnante Beispiele und reichlich Aufgaben und Fallstudien mit nachvollziehbaren Lösungen. Mit Hilfe des Glossars und dem ausführlichen Stichwortverzeichnis am Ende des Buches haben Sie schnellen Zugriff auf alle themenrelevanten Fachbegriffe.

Über Feedback – Anregungen, Verbesserungshinweise, Lob oder Tadel – freue ich mich unter [email protected].

Christian Jaschinski

Herausgeber

V

Inhaltsverzeichnis

1 Ziele der Personalführung und der Prozess der Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Führung und Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2 Erläuterung grundlegender Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2.1 Personal- oder Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2.2 Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3 Wichtige Ziele der Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3.1 Pflicht- und Goodwillbeiträge (Organizational Citizenship Behaviour

oder Extra-Rollenverhalten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.3.2 Leistungsverhalten und Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.3.3 Vermeidung und Reduktion unerwünschter und abweichender

Verhaltensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3.3.1 Innere Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.3.2 Fehlzeiten und Absentismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.3.3 Mobbing und Bossing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.3.4 Arbeitsbezogene Einstellungen: Arbeitszufriedenheit,

Job Involvement und Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.3.4.1 Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.3.4.2 Job Involvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3.4.3 Identifikation oder Commitment mit dem Unternehmen . . . . . . . . . . . 161.3.5 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.4 Der Prozess der Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.4.1 Motive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.4.1.1 Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.4.1.2 Wichtige Motive nach McClelland und anderen Forschern . . . . . . . . . 211.4.1.3 Gemeinsamkeiten von Motiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.4.2 Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.4.3 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.4.3.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.4.3.2 Die Erwartungswerttheorie als eine Prozesstheorie der Motivation . . . 261.4.4 Handlungen und Handlungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281.4.5 Bewertung, Deutung und Interpretation der Handlungen und

Handlungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291.4.5.1 Umgang mit widersprüchlichen Wahrnehmungen

(Theorie der kognitiven Dissonanz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291.4.5.2 Die gedankliche und gefühlsmäßige Verarbeitung von Erfolg und

Misserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301.4.5.3 Die wahrgenommene Gerechtigkeit bei der Verteilung von Belohnungen:

Austausch- oder Gerechtigkeitstheorien (Equity-Theorien) . . . . . . . . . 321.4.5.4 Verarbeitungs- und Deutungsprozesse in Bezug auf die

Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

VII

1.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1.6 Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371.6.1 Wiederholungs- und Diskussionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371.6.2 Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.7 Vertiefende Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2 Theorien der Führung und des Führungserfolges . . . . . . . . . . . . . . 412.1 Überblick über klassische Theorien der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2 Eigenschaftstheorie der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.2.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412.2.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.3 Verhaltenstheorien der Führung (Führungsstilforschung) . . . . . . . . . . 442.3.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.3.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.4 Situationstheorien der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.4.1 Rollentheorie der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.4.1.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.4.1.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.4.2 Fiedlers Kontingenztheorie der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.4.2.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.4.2.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.4.3 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard . . . . . . . . . . . . . 562.4.3.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562.4.3.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.4.4 Normative Entscheidungstheorie von Vroom und Yetton . . . . . . . . . . 582.4.4.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582.4.4.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.4.5 Weg-Ziel-Theorie der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.4.5.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.4.5.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.5 Neuere Führungstheorien (New Leadership) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.5.1 Charismatische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.5.1.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.5.1.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.5.2 Transformative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.5.2.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.5.2.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.5.3 Emotionale Führung (Führen mit emotionaler Intelligenz) . . . . . . . . . 672.5.3.1 Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682.5.3.2 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74


VIII Inhaltsverzeichnis


2.8 Vertiefende Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3 Führungskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.1 Grundlagen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.2 Die vier Seiten einer Aussage nach Schulz von Thun . . . . . . . . . . . . . 82

3.3 Die Transaktionsanalyse nach Eric Berne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853.3.1 Die Strukturanalyse: Persönlichkeits- oder Bewusstseinszustände . . . . 853.3.2 Analyse von Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.4 Geschlechts-, kultur- und schichtspezifische Kommunikation . . . . . . . 92

3.5 Nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.6 Verbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3.7 Grundlagen der effektiven Gestaltung von Mitarbeitergesprächen . . . 1003.7.1 Gesprächsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.7.2 Durchführung des Gespräches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023.7.3 Gesprächsnachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105




4 Führungsfunktionen und Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.1 Überblick über wichtige Funktionen der Mitarbeiterführung . . . . . . . . 109

4.2 Mitarbeiter auswählen, integrieren und wechselseitiges Vertrauen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.2.1 Wahrnehmungs- oder Beurteilungstendenzen bei Personalentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.2.2 Auswahl von Mitarbeitern und Empfehlungen zur Gestaltung des Einstellungsinterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

4.2.3 Mitarbeiter integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1164.2.4 Wechselseitiges Vertrauen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Inhaltsverzeichnis IX

4.3 An Mitarbeiter Aufgaben und Kompetenzen delegieren, sie steuern und kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4.3.1 Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.3.2 Ziele und Orientierungen vermitteln: Zielvereinbarung oder

Zielvorgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1214.3.2.1 Vor- und Nachteile von Zielvorgabe und Zielvereinbarung . . . . . . . . . 1214.3.2.2 Bedingungen des effektiven Einsatzes von Zielen und

Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224.3.3 Anweisungen und Einzelaufträge geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1244.3.4 Sich mit dem Mitarbeiter beraten (Counselling) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1254.3.5 Mitarbeiterbesprechungen durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1264.3.6 Kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4.4 Mitarbeiter beurteilen und bewertende Rückmeldungen geben . . . . . . 1304.4.1 Beurteilung der Mitarbeiterleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1304.4.1.1 Besondere Wahrnehmungsprozesse bei der Leistungsbeurteilung

durch den Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1314.4.1.2 Taktisches Verhalten von Führungskräften bei der Beurteilung

von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1324.4.2 Den Mitarbeitern die Einschätzung ihrer Leistung mitteilen und

mit ihnen besprechen (bewertende Rückmeldungen) . . . . . . . . . . . . . . 1324.4.2.1 Auswirkungen der bewertenden Rückmeldungen auf die Motivation

der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1334.4.2.2 Mitarbeiterverhalten bestätigen, loben und anerkennen . . . . . . . . . . . 1344.4.2.3 Mitarbeiterverhalten korrigieren und kritisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 1354.4.2.4 Empfehlungen zur Durchführung des Beurteilungsgespräches . . . . . . 137

4.5 Mitarbeiter entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1384.5.1 Mitarbeiterpotenziale einschätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1384.5.2 Mitarbeiter fördern und coachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.6 Änderungsprozesse durchführen und mit Mitarbeiterwiderständen umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.6.1 Änderungs- und Anpassungsprozesse durchführen . . . . . . . . . . . . . . . 1394.6.2 Mit Mitarbeiterwiderständen umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

4.7 Auf Besonderheiten von Gruppen von Mitarbeitern eingehen (Diversitätsmanagement) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

4.8 Instrumente des Unternehmens zur Steuerung des Führungsverhaltens: Führungsgrundsätze, Management-by-Konzepte und integrierte Führungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

4.8.1 Führungsgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1434.8.2 Management-by-Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1444.8.3 Integrierte Führungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145


X Inhaltsverzeichnis



5 Macht, Politik und Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.1 Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.1.1 Erläuterung des Begriffes „Macht“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.1.2 Grundlagen der Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1535.1.3 Macht und Abhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5.2 Politisches Verhalten im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1575.2.1 Erläuterung des Begriffes: „Politik in Unternehmen (Mikropolitik)“ . . 1575.2.2 Strategien und Taktiken des politischen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . 1585.2.2.1 Grundlegende Strategien des politischen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . 1585.2.2.2 Taktiken des politischen Verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1595.2.2.3 Einsatz der Taktiken des politischen Verhaltens bei der

Mitarbeiterführung und bei der Führung von unten . . . . . . . . . . . . . . 1635.2.3 Ursachen und Gründe für politisches Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . 1645.2.4 Zum Umgang mit Macht und Politik in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . 166

5.3 Das Management von Konflikten in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . 1675.3.1 Erläuterung des Begriffes „Konflikt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1675.3.2 Prozess der Entstehung, Entwicklung und Eskalation von

Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1685.3.3 Effektiver Umgang mit Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174




6 Führen von Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1816.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1826.1.1 Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1826.1.2 Arten von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1846.1.3 Funktionen und Zwecke von Arbeitsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1856.1.4 Persönliche Gründe für die Mitgliedschaft in Gruppen . . . . . . . . . . . . 187

6.2 Gruppendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1886.2.1 Phasen der Entwicklung von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1886.2.2 Rollen in Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1916.2.3 Sozialer Status in Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Inhaltsverzeichnis XI

6.2.4 Beziehungsstrukturen in Gruppen (Soziometrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1946.2.5 Gruppenpolarisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

6.3 Besondere Einflussfaktoren auf die Gruppenleistung . . . . . . . . . . . . . . 1966.3.1 Leistungsbeeinflussung durch die Anwesenheit anderer Personen . . . . 1976.3.2 „Bummeln und Trittbrettfahren“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1976.3.3 Gruppennormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1996.3.3.1 Entwicklung von Gruppennormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2016.3.3.2 Stufen der Übernahme von Gruppennormen (Normenkonformität) . . . 2016.3.3.3 Einflussfaktoren auf die Normenkonformität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2026.3.4 Gruppenkohäsion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2046.3.4.1 Einflussfaktoren auf die Gruppenkohäsion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2046.3.4.2 Wirkungen hoher Gruppenkohäsion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2056.3.5 Gruppendenken und Gruppendruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2076.3.6 Risikoschub . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

6.4 Strategien zur Sicherstellung guter Gruppenleistungen: Das Teamführungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

6.4.1 Entscheidungen der Führungskraft zur Steuerung und Führung der Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

6.4.2 Teaminterne sachbezogene Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2126.4.2.1 Eignung der Gruppenarbeit für Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2126.4.2.2 Klare Definition des Zieles und des Auftrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2146.4.2.3 Bestimmung der richtigen Gruppengröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2156.4.2.4 Auswahl der Gruppenmitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2156.4.2.5 Organisation, Steuerung und Kontrolle der Gruppenarbeit . . . . . . . . . 2166.4.3 Teaminterne Maßnahmen im Hinblick auf die Beziehungsstruktur . . . 2166.4.3.1 Einflussnahmen in den einzelnen Phasen der Gruppenarbeit . . . . . . . 2176.4.3.2 Spielregeln für die Gruppenarbeit:

Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2186.4.3.3 Teamentwicklungstraining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2206.4.3.4 Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2216.4.3.5 Commitment sicherstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2216.4.4 Teamexterne Maßnahmen im Umfeld der Gruppenarbeit . . . . . . . . . . 2216.4.4.1 Ausreichende Unterstützung und Schutz vor Störungen von

außerhalb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2216.4.4.2 Networking und Repräsentation des Teams nach außen . . . . . . . . . . . 2216.4.4.3 Bewertung der Teamleistung durch Externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2226.4.4.4 Adäquates Entlohnungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222



6.7 Vertiefende Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

XII Inhaltsverzeichnis

7 Führungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2277.1 Veränderung der Anforderungen an die Kompetenz von

Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

7.2 Effektives Selbst- und Zeitmanagement als wichtige Kompetenz von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

7.2.1 Grundlegende Prinzipien des Selbstmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 2297.2.2 Grundlegende Prinzipien des Zeitmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

7.3 Entwicklung von Führungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

7.4 Frauen in Führungspositionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

7.5 Führungsethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234




8 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

9 Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2539.1 Lösungsvorschläge zu Kapitel 1: Ziele der Personalführung und

Prozess der Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2539.2 Lösungsvorschläge zu Kapitel 2: Theorien der Führung und des

Führungserfolges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2559.3 Lösungsvorschläge zu Kapitel 3: Führungskommunikation . . . . . . . . . 2579.4 Lösungsvorschläge für Kapitel 4: Führungsfunktionen und

Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2599.5 Lösungsvorschläge für Kapitel 5: Macht, Politik und

Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2619.6 Lösungsvorschläge zu Kapitel 6: Führung von Arbeitsgruppen . . . . . . 2659.7 Lösungsvorschläge zu Kapitel 7: „Führungskompetenzen“ . . . . . . . . . 267

10 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Inhaltsverzeichnis XIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Übersicht über das Kapitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Abb. 1.2 Zusammenhang von Führungskraft, Mitarbeiter und

Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Abb. 1.3 Beispiele für Unternehmensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Abb. 1.4 Bestandteile des Begriffs Personal- oder Mitarbeiterführung . . . . . . 4Abb. 1.5 Häufig verwendete Bezeichnungen für Führungskräfte in

Abhängigkeit von der Führungsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Abb. 1.6 Pflicht- und Goodwillbeiträge von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . 8Abb. 1.7 Dimensionen und Beispiele für abweichendes bzw. unerwünschtes

Verhalten in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Abb. 1.8 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Abb. 1.9 Prozessmodell der Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Abb. 1.10 Bedürfnispyramide nach Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Abb. 1.11 Anreizwirkung anhand eines Beispiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Abb. 1.12 Die drei Grundfragen der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Abb. 1.13 Erwartungswerttheorie der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Abb. 1.14 Bestimmungsfaktoren des Handlungsergebnisses, z. B. einer

Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Abb. 1.15 Vergleichsprozess nach den Austausch- oder Gerechtigkeitstheorien 33Abb. 1.16 Zusammenfassung des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Abb. 2.1 Übersicht über das Kapitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Abb. 2.2 Wichtige Eigenschaften von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Abb. 2.3 Zweidimensionale Betrachtungsweise von Mitarbeiter- und

Aufgabenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Abb. 2.4 Drei grundlegende Dimensionen des Führungsverhaltens . . . . . . . . 47Abb. 2.5 Rollensender an eine Führungskraft (Beispiele) . . . . . . . . . . . . . . . . 49Abb. 2.6 Übersicht über Rollen von Führungskräften (Mintzberg 1973) . . . . 51Abb. 2.7 Beispiele für Führungsdilemmata (Neuberger 2002, S. 341 ff.) . . . . . 52Abb. 2.8 Praxistipps zum Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen

(Neuberger 2002, S. 348 f.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Abb. 2.9 Das Führungsmodell von Hersey und Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . 57Abb. 2.10 Bedingungen der Situation und der Mitarbeiter im Rahmen der

Weg-Ziel-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Abb. 2.11 Führungsstilempfehlungen nach der Weg-Ziel-Theorie

(Northouse 2004, S. 130) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Abb. 2.12 Prozessmodell der charismatischen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Abb. 2.13 Prozessmodell der transformativen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Abb. 2.14 Gegenüberstellung von charismatischer und transformativer

Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Abb. 2.15 Dimensionen emotionaler Intelligenz

(nach Goleman u. a. 2003, S. 59 ff.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Abb. 2.16 Führungsstile (nach Goleman u. a. 2003, S. 79 ff.) . . . . . . . . . . . . . . 70Abb. 2.17 Zusammenfassung des Kapitels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Abb. 3.1 Übersicht über Kapitel 3 „Führungskommunikation“ . . . . . . . . . . . 79Abb. 3.2 Schematische Darstellung des Kommunikationsprozesses . . . . . . . . 80

XV

Abb. 3.3 Missverständnisse bei der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Abb. 3.4 Vier Seiten einer Nachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Abb. 3.5 TALK-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Abb. 3.6 Das 4-Ohren-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Abb. 3.7 Sach- und Beziehungsebene: Das Eisbergmodell . . . . . . . . . . . . . . . 85Abb. 3.8 Bewusstseinsebenen (Ich-Zustände) im Rahmen der

Transaktionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Abb. 3.9 Formen komplementärer Transaktionen aus gleichen

Ich–Zuständen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Abb. 3.10 Beispiel für komplementäre Transaktionen aus unterschiedlichen

Ich-Zuständen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Abb. 3.11 Beispiel für nichtkomplementäre Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . 89Abb. 3.12 Beispiel für nichtkomplementäre Transaktionen ohne visuelle

Überkreuzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Abb. 3.13 Beispiel für eine produktiv nichtkomplementäre oder gekreuzte

Transaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Abb. 3.14 Beispiel für verdeckte Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Abb. 3.15 Tipps zum produktiven Umgang mit verdeckten Transaktionen . . . 92Abb. 3.16 High und Low Context Cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Abb. 3.17 Dimensionen nonverbaler Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Abb. 3.18 Widerspruch (Inkongruenz) zwischen verbaler und nonverbaler

Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Abb. 3.19 Beispiele für verständigungsfördernde Gesprächstechniken . . . . . . 96Abb. 3.20 Funktionen von Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Abb. 3.21 Verständigungshemmende Gesprächstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . 99Abb. 3.22 Prozess und Phasen eines Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . 101Abb. 3.23 Phasen der Gesprächsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Abb. 3.24 Phasen eines systematischen Mitarbeitergespräches . . . . . . . . . . . . 102Abb. 3.25 Gesprächseinstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Abb. 3.26 Klärung der Vorstellungen und Sichtweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Abb. 3.27 Lösungssuche und Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Abb. 3.28 Phasen der Gesprächsnachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Abb. 3.29 Zusammenfassung des Kapitels 3 „Führungskommunikation“ . . . . . 106Abb. 4.1 Übersicht über das Kapitel 4 „Führungsfunktionen und

Führungstechniken“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Abb. 4.2 Wichtige Funktionen der Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Abb. 4.3 Empfehlungen zur Verringerung von Beurteilungsfehlern . . . . . . . . 114Abb. 4.4 Anordnung der Gesprächsphasen beim Einstellungsinterview . . . . . 116Abb. 4.5 Prinzipien erfolgreicher Einarbeitung und Integration von

Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Abb. 4.6 Vertrauensbildende Maßnahmen von Führungskräften . . . . . . . . . . 118Abb. 4.7 Ablauf einer Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Abb. 4.8 Formen der Zielorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Abb. 4.9 Vorteile von Zielvereinbarungen im Vergleich zu Zielvorgaben . . . 122Abb. 4.10 Regeln effektiver Ziele und Zielformulierungen . . . . . . . . . . . . . . . 124Abb. 4.11 SMART Merkregel zur Formulierung von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . 124Abb. 4.12 Besprechungen effektiv leiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Abb. 4.13 Oskar-Merkregel zur Durchführung von Kontrollen . . . . . . . . . . . . 128Abb. 4.14 Formen der Kontrolle und ihre möglichen Auswirkungen . . . . . . . . 130

XVI Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.15 Gründe für Widerstand bei Änderungsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . 140Abb. 4.16 Beispiel für Führungsgrundsätze (Auszug) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Abb. 4.17 Auszug aus dem Führungsmodell von BMW . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Abb. 4.18 Zusammenfassung des Kapitels 4: Führungsfunktionen und

Führungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Abb. 5.1 Übersicht über das Kapitel 5 „Macht, Politik und

Konfliktmanagement“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Abb. 5.2 Machtgrundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Abb. 5.3 Einsatz von Taktiken der Machtausübung durch Vorgesetzte

gegenüber ihren Mitarbeitern (Hellriegel, D./Slocum, Jr., J. W./Woodman, R. W. 1989, S. 435) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Abb. 5.4 Unterschiedliche Begriffe für politisches Verhalten (Beispiele nach Robbins 2001, S. 427) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Abb. 5.5 Prozessmodell des Ablaufs von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Abb. 5.6 Überlegungen zur Deutung der Motive und Absichten der anderen

Partei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Abb. 5.7 Grundlegende Ergebnisse von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Abb. 5.8 Prozessmodell des Konfliktmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Abb. 5.9 Zusammenfassung des Kapitels 5 „Macht, Politik und

Konfliktmanagement" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176Abb. 6.1 Übersicht über das Kapitel 6 „Führen von Arbeitsgruppen“ . . . . . . 181Abb. 6.2 Merkmale von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Abb. 6.3 Merkmale zur Unterscheidung von Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Abb. 6.4 Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Abb. 6.5 Beispiel für das Ringen um Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Abb. 6.6 Das 5-Phasen-Modell der Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Abb. 6.7 Beispiele für aufgabenorientierte Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Abb. 6.8 Auf das Verhältnis untereinander bezogene Rollen (Beispiele) . . . . 192Abb. 6.9 Selbstbezogene Rollen (Beispiele) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Abb. 6.10 Bezeichnungen für die Rangordnung in einer Gruppe . . . . . . . . . . . 193Abb. 6.11 Beispiel für ein Soziogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Abb. 6.12 Besondere Einflussfaktoren auf die Gruppenleistung . . . . . . . . . . . . 196Abb. 6.13 „Whose job is it?“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Abb. 6.14 Maßnahmen zur Vermeidung des Trittbrettfahrens und des

Bummelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Abb. 6.15 Arten von Normen in Gruppen (Beispiele) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Abb. 6.16 Einflussfaktoren auf die Konformität mit Gruppennormen . . . . . . . 202Abb. 6.17 Einflussfaktoren auf die Gruppenkohäsion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Abb. 6.18 Einfluss hoher bzw. niedriger Gruppenkohäsion auf die

Gruppenleistung in Abhängigkeit zur Einstellung zur Führungskraft und zum Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Abb. 6.19 Gefahren des Gruppendenkens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Abb. 6.20 Das Teamführungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Abb. 6.21 Beispiel für ein „Stimmungsbarometer – oder -thermometer“ . . . . . 217Abb. 6.22 Wichtige Elemente der Themenzentrierten Interaktion . . . . . . . . . . 219Abb. 6.23 Auswahl wichtiger Regeln der TZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Abb. 6.24 Beispiel zur Gestaltung von Trainingsmaßnahmen zur Entwicklung

von Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Abbildungsverzeichnis XVII

Abb. 6.25 Entscheidungsfragen zur Repräsentation des Teams und seiner Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Abb. 6.26 Zusammenfassung des Kapitels 6 „Führen von Arbeitsgruppen“ . . . 223Abb. 7.1 Übersicht über das Kapitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Abb. 7.2 Wandel der Anforderungen an Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . 228Abb. 7.3 Relative Bedeutung von Kompetenzen in Abhängigkeit von der

Führungsebene (idealisierte Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Abb. 7.4 Kontinuum der Möglichkeiten der Entwicklung von

Führungskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Abb. 7.5 Prinzipien ethischer Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Abb. 7.6 Zusammenfassung des Kapitels „Führungskompetenzen“ . . . . . . . . 235

XVIII Abbildungsverzeichnis

1 Ziele der Personalführung und der Prozess der Mitarbeitermotivation

Überblick

Erläuterung grundlegender Begriffe

Wichtige Ziele der Personalführung

Prozess der Mitarbeitermotivation

Personal- oder Mitarbeiterführung

Führungskräfte

Pflicht- und Goodwillbeiträge

Leistung / Leistungsverhalten

Reduktion unerwünschterVerhaltensweisen

Arbeitsbezogene Einstellungen

Unternehmenskultur

Motive, Anreize und Motivation

Handlungen undHandlungsergebnisse

Deutungen und Einstellungsänderungen

Führung undUnternehmenserfolg

Abb. 1.1 Übersicht über das Kapitel

2 Kapitel 1 Ziele der Personalführung und der Prozess der Mitarbeitermotivation

1.1 Führung und Unternehmenserfolg

Die Leistungskraft und der Leistungswille der Mitarbeiter werden in hohem Maße von der Güte der Führung der Mitarbeiter durch ihre Führungskraft bestimmt. Oftmals ist der Unterschied zwischen Demotivation, Durcheinander einerseits und engagiertem, koordinierten Zusammenarbeiten andererseits in der Güte der Personalführung begrün-det.

Personalführung ist ein Prozess der Beeinflussung von Mitarbeitern, damit diese wie-derum durch ihr Verhalten beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Der Erfolg der Führungskraft in ihrer Führungsaufgabe drückt sich somit darin aus, wie es ihr gelingt, das Verhalten ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele bzw. der Ziele des Bereichs oder der Abteilung – für die die Füh-rungskraft verantwortlich ist – zu beeinflussen.

Der Unternehmenserfolg wird in der Regel an der Erreichung der Unternehmensziele gemessen.

Unternehmensziele – Beispiele

Monetäre Ziele Nicht-monetäre Ziele

Steigerung• des Gewinns und gewinnähnlicher

Größen, wie EBIT• des Umsatzes• des Deckungsbeitrags• des Cash Flows• der Rentabilität• des Aktienskurses undSicherstellung ausreichender Liquidität

• Überleben des Unternehmens• Unabhängigkeit• erhöhte Innovations-, Lern- und Anpassungsfähigkeit• positives Image• Wahrnehmung sozialer Verantwortung für Gesellschaft,

Mitarbeiter und Umwelt• Beitrag, den das Unternehmen durch seine Dienste

oder Produkte für die Gesellschaft leistet• verstärkte Kunden- und Dienstleistungsorientierung• Verbesserung der Effektivität aller Geschäftsprozesse

Abb. 1.3 Beispiele für Unternehmensziele

Grundlegende Aktivitäten und Steuerungen im Hinblick z. B. auf die Unternehmenspo-litik, die Absatz- oder Kapitalmärkte fallen nicht unter den Begriff der Personalführung.

Abb. 1.2 Zusammenhang von Führungskraft, Mitarbeiter und Unternehmenserfolg

FührungskraftWirkt ein bzw.beeinflusst

MitarbeiterVerhalten (Denken, Fühlen, Handeln)

ZweckErreichung der Unternehmens-ziele bzw. Bereichsziele

-

1.1 Führung und Unternehmenserfolg 3

Dies bedeutet, dass die Personalführung nur einer von vielen unternehmensinternen Einflussfaktoren auf die Erreichung der Unternehmensziele, den Unternehmenserfolg, ist. Andere Faktoren können z. B. die finanzielle Ausstattung oder die Produktionskos-ten des Unternehmens oder die gesamtwirtschaftliche Lage sein.

Der Einfluss der Führung durch den Vorgesetzten wird auch ergänzt oder gemindert durch andere Faktoren.

Mit diesem Sachverhalt beschäftigt sich die Theorie der Sub stitute von Führung: Sach-liche und soziale Einrichtungen, wie organisatorische Abläufe, Zeit erfassungsgeräte, Rituale, Unternehmenskultur regulieren und beeinflussen auch als Führungssubstitute das Verhalten der Mitarbeiter (Greenberg/Baron 2003, S. 500 ff.).

Beispiel: Es gibt kaum noch Auseinandersetzungen über Vorgehensweisen, An-wesenheitszeiten usw., wenn durch zentrale, sachliche und „rationale“ Verfahren und Einrichtungen Handlungen erzwungen, gelenkt und überwacht werden, wie z. B. durch Zeiterfassungsgeräte die Anwesenheit.

Wichtig ist, dass diese Führungssubstitute akzeptiert sind, damit sie diese Wirkung er-füllen können.

Manche Autoren gehen deshalb sogar so weit, dass sie sagen, Führung dient dazu, die Lücken bei der Steuerung des Mitarbeiterverhaltens zu schließen, die nicht durch die anderen Instrumente der Verhaltenssteuerung geschlossen werden können ( Lücken-theorie der Führung).

Beispiele: Langjährige Erfahrungen und hervorragendes fachliches Können der Mitarbeiter können die Notwendigkeit der Unterstützung durch eine Führungs-kraft bei der Arbeit wesentlich verringern. Das gleiche gilt für Aufgaben, bei denen die Arbeitsweise in hohem Maße strukturiert ist. Beispiele dafür sind Fließbandarbeit oder Sachbearbeitung am Bildschirm mit Benutzerführung ohne große Handlungsspielräume.

Die Theorien der Substitute von Führung und die Lückentheorie der Führung betonen, dass Führung keineswegs die einzige verhaltensbeeinflussende Variable im Unternehmen darstellt und dass es eine Reihe von Variablen, wie Entlohnungs- oder Beförderungssys-teme gibt, die Führung, verstanden als Interaktionsprozess, erleichtern oder erschweren können.

Aufgrund der vielfältigen Einflüsse auf den Unternehmenserfolg und auch aufgrund der wechselseitigen Beeinflussung dieser Einflüsse dürfte der Einfluss einer Variablen, hier der Führung, auf den Unternehmenserfolg kaum eindeutig feststellbar sein.

Auf dem Hintergrund dieser Schwierigkeiten ist die folgende Tendenzaussage zu bewerten:

„Es gibt eine Reihe von empirischen Studien, die belegen, dass die Personalfüh-rung zu den wichtigsten unternehmensinternen Erfolgsfaktoren eines Unterneh-mens gehört.“


Goleman und seine Kollegen (Goleman u. a. 2003) beispielsweise haben eine Untersu-chung an fast 4000 Führungskräften durchgeführt. Fragestellungen dieser Studie wa-ren:

• Auswirkungen des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg sowohl im Hinblick auf die quantitative als auch die qualitative Leistung und auf die Identifikation mit dem Unternehmen sowie

• Auswirkungen des Führungsverhaltens auf das finanzwirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens, wie Umsatzrendite, Ertragsentwicklung und Rentabilität.

Es zeigte sich, dass der Führungsstil Auswirkungen auf die oben genannten Variablen des Führungserfolges hat. Darüber hinaus wirken diese Variablen des Führungserfolgs auch direkt auf finanzwirtschaftliche Ergebnisse des Unternehmens. Aufgrund ihrer Studie kommen Goleman und seine Kollegen zu dem Ergebnis, dass das finanzwirt-schaftliche Ergebnis mindestens zu einem Drittel vom Führungsstil beeinflusst wird.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen Buckingham und Coffman (2005) vom For-schungsinstitut Gallup. In einer Zusammenfassung mehrerer Studien kamen sie zum Ergebnis, dass für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg eine gute Personalführung un-erlässlich ist. Sie konnten feststellen, dass in Betrieben, in denen die Mitarbeiter gut geführt werden, die Kundenzufriedenheit, die Rentabilität und die Produktivität we-sentlich höher und die Mitarbeiterfluktuation wesentlich niedriger sind als in Betrieben, bei denen die Mitarbeiter nicht gut geführt werden.

1.2 Erläuterung grundlegender Begriffe

Im Folgenden werden die Begriffe „Personal- oder Mitarbeiterführung“ und „Führungs-kraft“ erläutert.

1.2.1 Personal- oder Mitarbeiterführung

Anstelle des Begriffes Personalführung findet man in der Literatur auch den Begriff „Mitarbeiterführung“. Hier werden die beiden Begriffe synonym verwendet.

Die Begriffe „Personal- oder Mitarbeiterführung“ setzen sich aus den Begriffen „Perso-nal“ bzw. „Mitarbeiter“ einerseits und „Führung“ andererseits zusammen.

Abb. 1.4 Bestandteile des Begriffs Personal- oder Mitarbeiterführung

Personal- oder Mitarbeiterführung

Personal bzw. Mitarbeiter

Führung+

Personal bzw. Mitarbeiter

Als Personal oder Mitarbeiter werden die im Unternehmen beschäftigten Personen bezeichnet, die auf Grund einer vertraglichen Regelung dem Direktionsrecht des Un-ternehmens unterliegen. Der Begriff „Personal“ ist zwar sehr verbreitet, sprachlich aber nicht sehr glücklich gewählt: „Man hat Personal.“ oder „Man hat mit seinem Personal seine liebe Müh und Not.“ Durch diesen Sprachgebrauch wird das Personal wie ein Ge-genstand bezeichnet. Es wird zum Objekt. Anders sind die Assoziationen beim Begriff „Mitarbeiter“. Hier kommt deutlich eine aktive Orientierung zum Vorschein.

Führung

Der Begriff „Führung“ wird in zwei Zusammenhängen verwendet:

• Für den Prozess der Steuerung oder Beeinflussung von Mitarbeitern durch ihre Füh-rungskraft oder

• als Begriff für die Gesamtheit der Führungskräfte.

Im Folgenden wird der Begriff Führung nur für den Prozess der Steuerung und Beein-flussung verwendet.

Begriffsbestimmung: Personal- oder Mitarbeiterführung

Personal- oder Mitarbeiterführung ist der Interaktionsprozess in einem Unternehmen, bei dem eine Führungskraft das Handeln, Denken und Fühlen der Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich (Arbeitsgruppe, Abteilung usw.) im Hinblick auf die gemein-same Erreichung von Unternehmenszielen bzw. die für den Verantwortungsbereich da-mit zusammenhängenden Ziele zu beeinflussen und zu steuern versucht.

Führung stellt einen Interaktionsprozess zur gemeinsamen Erreichung der Ziele dar. Führungskraft und Mitarbeiter beeinflussen sich gegenseitig. Man kann deshalb Füh-rung auch als Gestaltung von Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern beschreiben. Deshalb ist nicht nur die Führungskraft verantwortlich für die Güte der Führung, auch der Mitarbeiter ist mit verantwortlich, wie die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gestaltet sind. Mit dieser Festlegung des Begriffes „Füh-rung“ auf Interaktionsprozesse werden Beeinflussungsmechanismen über Organisation, Informationssysteme oder Anreizsysteme, wie Entlohnungs- oder Beförderungssysteme, als Aspekte des Führungsbegriffes ausgeschlossen. Diese Aspekte werden in der Litera-tur gelegentlich als strukturelle Führung bezeichnet.

Führung ergibt sich nicht aus der Addition einzelner in sich abgeschlossenen Hand-lungen, sondern es handelt sich um einen Prozess. Ein wichtiger Aspekt des Prozess-gedankens ist, dass die Wirkung des Führungsverhaltens von heute dadurch mitbeein-flusst wird, wie die Führungskraft in der Vergangenheit geführt hat, und das heutige Führungsverhalten hat wiederum Auswirkungen auf den Erfolg der Führung in der Zukunft. Die Entwicklung ist nie abgeschlossen oder beendet, wenn ein bestimmtes Ziel oder Ereignis erreicht ist. Führung muss immer wieder neu erbracht werden. So wie Schweigen auch eine Form der Kommunikation ist (Watzlawick u. a. 2000), so kann

1.2 Erläuterung grundlegender Begriffe 5


eine Führungskraft nicht „Nicht-Führen“. Auch das „Nicht-Führen“ ist eine Art von Führung.

Die Einflussnahme erfolgt offen und nicht versteckt. Es handelt sich nicht um Mani-pulation. Bei Manipulation geht es darum, den anderen durch Täuschung im Hinblick auf eigene, egoistische Ziele zu beeinflussen, indem diese Einflussnahme und ihre Ziel-setzung in versteckter Form erfolgen, so dass der andere sich dessen nicht bewusst ist. Daraus darf allerdings nicht gefolgert werden, dass Führungskräfte nicht manipulieren. Es gibt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter und andere Personen, die manipu-lieren. Es handelt bei diesen Verhaltensweisen jedoch nicht um Führung.

Auch wenn es der Führungskraft nicht gelingt, die Mitarbeiter zielorientiert zu beein-flussen oder zu steuern, dann wird auch dieser Versuch der Führungskraft als Personal-führung verstanden.

Es geht bei der Mitarbeiterführung nicht nur um das sichtbare, messbare Leistungs-handeln, sondern auch um die Beeinflussung des Denkens, z. B. welchen Sinn sieht der Mitarbeiter in seiner Arbeit, und des Fühlens, z. B. welche Gefühle hat der Mitarbeiter zu seiner Arbeit oder zum Unternehmen.

Bei der Einflussnahme muss es sich um eine Beeinflussung im Hinblick auf die Unter-nehmensziele handeln. Dies ist nicht der Fall, wenn die Führungskraft die Mitarbeiter im Hinblick auf die Erreichung seiner privaten Ziele beeinflusst, in dem er sie z. B. für private Arbeiten „einspannt“.

Dieser Führungsbegriff stellt den Prozess der Steuerung und Beeinflussung von Mitar-beitern durch ihre Führungskraft in den Mittelpunkt. Es soll deshalb im Folgenden auf den Begriff der Führungskraft eingegangen werden.

1.2.2 Führungskraft

Als „Führungskraft oder Führungsperson“ werden hier Personen bezeichnet, die auf-grund der Entscheidung des Unternehmens das Recht haben (legitime oder formale Führer), den Mitarbeitern in ihrem Verantwortungsbereich Weisungen zu geben.

Bezogen auf die obige Begriffsbestimmung bedeutet dies auch, dass hier unter Führung nur Einflussnahmen durch diesen Personenkreis verstanden werden. In Arbeitsgruppen gibt es in der Regel neben der legitimen Führungskraft ( formaler Führer) Personen, die in der Gruppe erheblichen Einfluss haben ( informale Führer). Auch haben oft Assis-tenten oder Sekretärinnen erheblichen Einfluss auf das Verhalten anderer Mitarbeiter. Wenn diese Mitarbeiter ihnen nicht formal unterstellt sind, dann handelt es sich nach dieser Definition nicht um Führung.

In vielen Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die keine Personalverantwortung haben und die trotzdem einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, in dem sie z. B. unternehmerische Entscheidungen vorbereiten oder ihre Umsetzung kontrollieren (Lieber 1995, S. 25 ff.). Dies hat auch der Gesetzgeber bei der Bestimmung des Kreises der Leitenden Angestellten nach § 5 Abs. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes berück-

sichtigt: Nicht nur Vorgesetzte mit Personalverantwortung können Leitende Angestellte sein, sondern auch Mitarbeiter ohne Personalverantwortung, wie besonders qualifi-zierte Spezialisten, Fachkräfte oder so genannte Stabskräfte, sofern sie auf Grund ihrer Funktion – und sei es nur beratend – wesentlichen Einfluss auf das Unternehmens- oder Betriebsgeschehen nehmen können. Dabei handelt es sich bei den Leitenden An-gestellten ohne Personalverantwortung nach der obigen Begriffsbestimmung nicht um Führungskräfte, da ihre Einflussnahme aufgrund von Expertenwissen erfolgt und nicht aufgrund ihrer formalen Führungsverantwortung.

Andererseits gilt nach dieser Begriffsbestimmung jeder als Führungskraft, der Wei-sungsbefugnis gegenüber anderen Mitarbeitern hat, auch wenn er nach dem Betriebs-verfassungsgesetz nicht als Leitender Angestellter anzusehen ist.

1.2 Erläuterung grundlegender Begriffe 7

Abb. 1.5 Häufig verwendete Bezeichnungen für Führungskräfte in Abhängigkeit von der Führungsebene

1. Führungsebene(Unternehmensleitung)

2. FührungsebeneBereichsleiter oder

Hauptabteilungsleiter

3. FührungsebeneAbteilungsleiter

4. FührungsebeneGruppenleiter, Leiter von Fertigungsbereichen

5. FührungsebeneVorarbeiter


An Stelle des Begriffs Führungskraft werden auch die Begriffe Vorgesetzter, Chef, Boss, Manager oder in der Schweiz für die Gesamtheit der Führungskräfte auch der Begriff „Kader“ verwendet.

1.3 Wichtige Ziele der Personalführung

Es werden im Folgenden wichtige Ziele der Personalführung dargestellt. Im Anschluss an die Einzeldarstellung der ausgewählten Ziele wird versucht, in Form eines inte-grierten Prozessmodells der Motivation Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen der Personalführung aufzuzeigen und Hinweise für mögliche Ansatzpunkte zur Beein-flussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Führungskraft und das Unternehmen zu geben. Auf Motivation als einem generellen, wichtigen Ziel der Personalführung wird deshalb erst bei der Darstellung des Modells der Mitarbeitermotivation eingegangen.

1.3.1 Pflicht- und Goodwillbeiträge ( Organizational Citizenship Behaviour oder Extra-Rollenverhalten)

In den Zeiten eines stabilen, wirtschaftlichen Umfelds und einer überwiegend industri-ellen Fertigung war insbesondere die Quantität und in der Regel auch die Qualität der Leistung relativ leicht messbar und diese stellten auch häufig die zentralen Kriterien für Führungserfolg dar. Angesichts der Entwicklung der Rahmenfaktoren der Wirtschaft werden jedoch Leistungsbeiträge der Mitarbeiter, wie Kunden orientierung, zunehmend bedeutsamer. Mit der gedanklichen Unterscheidung der Leistungsbeiträge der Mitarbei-ter in Pflicht- und in Goodwillbeiträge soll dies verdeutlicht und ihre Bedeutung für die Personalführung aufgezeigt werden (Richter 1999, S. 8–28).

Beispiele für Leistungsbeiträge der Mitarbeiter

Pflichtbeiträge( Taskperformance oder Rollenverhalten)

Goodwillbeiträge ( Organizational Citizenship Beha-viour (OCB), Extrarollenverhalten, Contextual Behaviour

• Bearbeitung von Schadensakten in der Schadensabteilung einer Versicherung

• Herstellung von Teilen in der Produktion• Durchführung von Lehrveranstaltungen

• Hilfsbereitschaft, Rücksichtnahme, Kundenorientierung• Eigeninitiative, proaktives Handeln, sich selbst weiter-

bilden und entwickeln• Flexibilität, Einbringen von Verbesserungsvorschlägen• Gewissenhaftigkeit, an die Regeln halten• Unternehmensressourcen schützen• positives Unternehmensbild verbreiten• Vermeidung unerwünschter Verhaltensweisen, wie un-

berechtigte Fehlzeiten• Unternehmerisches Mitarbeiterverhalten

(„Intrapreneure”)

Abb. 1.6 Pflicht- und Goodwillbeiträge von Mitarbeitern

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