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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA PARA LA CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CRUZ ROJA
COSTARRICENSE
JOSÉ ÁNGEL CASTRO GRANADOS
PROYECTO DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
San José, Costa Rica
Septiembre 2006
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue Aprobado por la Universidad como
Requisito Parcial para Optar al Grado de Master en Administración de Proyectos
DR. FRANKLIN MARÍN VARGAS
DIRECTOR DEL PROYECTO
DR. FRANKLIN MARÍN VARGAS DIRECTOR DEL PROGRAMA
JOSÉ ÁNGEL CASTRO GRANADOSSUSTENTANTE
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DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD
El presente documento tiene por objetivo servir como evidencia para la valoración del cumplimientode los requisitos académicos de graduación del Programa de Administración de Proyectos (MAP-31)de la Universidad para la Cooperación Internacional, sita en San José, Costa Rica. Los conceptos, juicios e interpretaciones presentadas en el mismo son particulares del autor del documento y noreflejan en ningún momento la posición oficial de la Universidad no de la Cruz Roja Costarricense.
ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD
El lector de éste documento reconoce que la información aquí contenida es estrictamenteconfidencial, de uso restringido y exclusivo para la Cruz Roja Costarricense, los componentes delMovimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja, así como, para los fines académicos dela Universidad. El lector acepta mantener la confidencialidad de la información presentada, y no
usarla, ni venderla, ni transferirla, ni copiarla, ni reproducirla, ni revelarla, ni reportarla, ni publicarla,ni presentarla a ninguna persona o entidad, sin el previo consentimiento escrito de la autoridadcompetente.
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DEDICATORIA
Al Rey de los siglos, inmortal, invisible, al único y sabio Dios,
sea honor y gloria por los siglos de los siglos. Amén.”
1 Timoteo 1:17
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RECONOCIMIENTOS
Al extraordinario grupo de compañeros y compañeras de la MAP-31 con los cuales entotal cordialidad y compañerismo compartimos experiencias, conocimientos, alegrías ydificultades haciendo de ésta una magnífica oportunidad para enriquecernos como
personas y como profesionales. A todos y a todas doy gracias por todos los momentos detrabajo y diversión que compartimos.
A todos y a todas los que me brindaron respaldo espiritual con sus oraciones
A mi buen amigo Juan Carlos López por darme ánimo y por toda su colaboración en este proyecto.
A Mari por ser fuente de inspiración, motivación y apoyo en todos los proyectos de mivida. Doy gracias a Dios por ti.
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ÍNDICE GENERAL
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ................................................................................................. ii
DEDICATORIA ........................................................................................................................................... iiiRECONOCIMIENTOS ................................................................................................................................. ivÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................................vÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ viiiÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................................................ ixABREVIACIONES, ACRÓNIMOS Y SIGLAS.....................................................................................................xRESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. xi
1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................................1
1.1. ANTECEDENTES: ..................................................................................................................................1
1.2. PROBLEMÁTICA: ...................................................................................................................................2
1.3. JUSTIFICACIÓN: ....................................................................................................................................2
1.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO .....................................................................................................................3
2. MARCO TEÓRICO .........................................................................................................................................4
2.1. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL..............................................................................................42.1.1. Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja .............................................................42.1.1.1. Historia del Movimiento Internacional ...............................................................................................42.1.1.2. Estructura del Movimiento ..............................................................................................................72.1.1.2.1. Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) ..................................................................................8
2.1.1.2.2. Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ................................. .92.1.1.2.3. Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja ................................................... 102.1.2. Cruz Roja Costarricense .................................................................. .................................... ........... 102.1.2.1. Historia de la Cruz Roja Costarricense .................................................. ..................................... .... 102.1.2.2. Base Legal ................................... ................................... .................................... ....................... 112.1.2.5. Planes y Estrategias de la Cruz Roja Costarricense ............................................. ............................ 152.1.2.6. Misión y Visión ................................... .................................... .................................... ................. 172.1.2.7. Lineamientos y Políticas Institucionales ................................ ................................... ....................... 172.1.2.8. Estructura Programática .................................. .................................... ..................................... .... 182.1.2.9. Financiamiento ........................................................................................................................... 20
2.2. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CRC.................................... ............................. 222.2.1. Funciones de la Administración de Proyectos actuales. ............................................................. .......... 23
2.2.2. Programas sobre capacitación y habilidades individuales en AP en CRC: .............................................. 232.2.3. Uso de Herramientas para la Administración de Proyectos en CRC: ......................... ............................ 242.2.3.1. Marco Lógico ..................................... .................................... .................................... ................. 252.2.3.2. Proceso de Planeación de Proyectos (PPP) ................................ ................................... ................. 262.2.3.3. Sistema de Información y Seguimiento de Proyectos (SISPRO) ........................................................ 272.2.4. Cultura general sobre AP ................................................................. .................................... ........... 28
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3.3. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ..................................... .................................... ............................ 282.3.1. Proyecto y dirección proyectos ........................................................................................................ 282.3.2. Programas y dirección de programas .................................... ..................................... ....................... 322.3.3. Portafolios y dirección de portafolios ................................ .................................... ............................. 33
2.3.4 Plan Estratégico ............................................................................................................................ 35
2.4. OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) ................................ .................................... .... 372.4.1. Evolución de la PMO ................................... .................................... .................................... ........... 372.4.2. Definición de PMO ................................ .................................... .................................... ................. 392.4.3. Modelos de PMO .................................. .................................... .................................... ................. 422.4.4. Rol de la PMO en las estructuras de la organización .................................. ..................................... .... 432.4.5. Funciones de la PMO ................................................................ .................................... ................. 46
2.5. MADUREZ ORGANIZACIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.................................. ................. 482.5.1. Modelo de Madurez PM Solutions ...................................................... ..................................... ......... 492.5.2. Modelo de Madurez en Administración de Proyectos (PMMM) ........................... .................................. 522.5.3. Modelo de Madurez de la Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) ....... ............................ 53
3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................................... 57
3.1 REALIZAR UN DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓNDE PROYECTOS EN LA CRUZ ROJA COSTARRICENSE. ........................... ..................................... ......... 573.1.1. Investigación Documental ..................................................... .................................... ...................... 573.1.2. Consulta experta sobre el método de evaluación ................................. .................................... ........... 583.1.3. Elección del Modelo de Madurez ................................ ................................... ................................... 583.1.4. Aplicación ................................ ..................................... .................................... ............................ 583.1.5. Análisis e interpretación de datos .................................................................. ................................... 58
3.2. ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN CRC TOMANDOCOMO INSUMOS LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL.................................... ........... 593.2.1. Investigación Documental ..................................................... .................................... ...................... 593.2.2. Consulta experta sobre el modelo de madurez más adecuado ................................ ............................. 593.2.3. Elección del Modelo de PMO .................................... .................................... ................................... 593.2.4. Aplicación ................................ ..................................... .................................... ............................ 59
3.3. PROPONER ELEMENTOS QUE CONTRIBUYAN A LA VIABILIDAD Y SOSTENIBLIDAD DE LA PMO ...... 603.3.1. Investigación Documental ..................................................... .................................... ...................... 603.3.2. Consulta experta sobre estrategias de viabilidad para la PMO .............. .................................... ........... 603.3.3. Análisis de actores Involucrados ........................................................ .................................... .......... 603.3.4. Aplicación ................................ ..................................... .................................... ............................ 613.3.5. Análisis e interpretación de datos .................................................................. ................................... 61
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4. RESULTADOS ............................................................................................................................................ 62
4.1. ESTADO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CRC ...................... 624.1.1. Análisis de Madurez en Administración de Proyectos en CRC .............................................................. 63
4.1.1.1. Análisis de Madurez por áreas del conocimiento ................................ ................................... ........... 634.1.1.1.1. Análisis de resultados (instrumento número 1) ............................................................... ............... 664.1.1.2. Análisis de Madurez por área temática ............................................................... ............................ 724.1.1.2.1. Análisis de Resultados (instrumento número 2)..................................... .................................... .... 744.1.2. Análisis de stakeholders ................................................................................................................ 774.1.2.1 Análisis de acuerdo a su posición con el proyecto ................................................................. ........... 774.1.2.2 Análisis de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto ................................... 79
4.2. ESTRATEGIA PARA LA CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DEPROYECTOS EN CRUZ ROJA COSTARRICENSE .................................................................. ....................... 82
4.2.1. Selección del Modelo de PMO. ........................................... .................................... ...................... 834.2.1.1 Alternativas analizadas ............................................................ .................................... ................ 834.2.1.2 Modelo Recomendado .................................... .................................... ..................................... .... 84
4.2.2. Objetivos de la PMO: ................................ .................................... .................................... ........... 864.2.2.1. Objetivo General ................................ .................................... .................................... ................. 864.2.2.2. Objetivos Específicos .................................................................................................................. 864.2.3. Etapas de Implementación ................................................. .................................... ...................... 864.2.4. Funciones de la PMO .................................................. .................................... ............................ 904.2.4.1. Descripción de funciones y plazos de la PMO ................................. .................................... ........... 914.2.4.2. Proceso de Evaluación de la PMO................................................................................................. 944.2.4. Ubicación de la PMO en la estructura funcional (nuevo organigrama) ........... .................................... .... 954.2.5. Requerimientos para la implementación de la PMO. ............................ .................................... .......... 97
4.3 ESTRATEGIA PARA LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA PMO ...... .................................... .... 984.3.1 Rol de los Stakeholders más importantes ................................ .................................... ....................... 994.3.1.1 Convertir al Consejo Nacional en promotor del proyecto ....................................... .......................... 101
4.3.1.2. Lograr el compromiso de la Gerencia General para liderar el proceso................................ ............... 1014.3.1.3. Proceso lanzamiento y difusión de la oficina de proyectos ................. .................................... ......... 1024.3.2. Preparar la cultura organizativa de AP en CRC ...................................................... .......................... 1024.3.3 Alternativas de financiamiento de la PMO ..................................... .................................... ............... 103
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................................. 104
5.1. CONCLUSIONES ................................... .................................... .................................... ............... 104 5.1.1. Sobre el contexto: ................................ .................................... .................................... ............... 1045.1.2. Sobre el estado de la situación actual de la administración de proyectos en CRC: ....................... ......... 1045.1.3. Sobre la estrategia que se propone para mejorar la situación actual de AP en CRC: ............................. 1075.1.4. Sobre la estrategia para la viabilidad y sostenibilidad de la PMO: ...................... ................................. 109
5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 110
6. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 111
7. ANEXOS................................................................................................................................................... 113
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ………………………………….
Figura 2: Organigrama General Cruz Roja Costarricense......................................................................................................Figura 3: Niveles de planeación de la Cruz Roja …………………………..……………………………………...…..……………
Figura 4: Estructura Programática del Plan Estratégico de Desarrollo 2002-2006 de la CRC…………………………………
Figura 5: El Marco Lógico ……………………………………………………………………………………..………………………
Figura 6: Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar …………………………..
Figura 7: Procesos en la Planeación Estratégica……………………...…………………………………….………………………
Figura 8: Concepto de PMO……………………………………………………………………………………………..……………..
Figura 9: Modelos de PMO………………………………………………………..…………………………………...………………
Figura 10. Organización funcional………………………………………………………………….………………………………….
Figura 11:. Organización orientada a proyectos…………………………………………………..…………………………………
Figura 12: . Organización matricial débil…………………………………………………………….……………………………… .
Figura 13:. Organización matricial equilibrada ……………………………………………………………………………………..
Figura 14: Organización matricial fuerte……………………………………..…………………… .…………………………………
Figura 15:. Organización combinada …………………………………………………………………………….…………………..
Figura: 16: Modelo de Madurez PM Solutions………………...……………………………………………….…………………….
Figura 17: Estructura de los Niveles de Madurez del PMMM……………………………………….……………………………. .
Figura 18 Madurez de la Administración de Proyectos Organizacional, crecimiento continuo ……………………………….
Figura 19 Elementos del OPM3………………………………………………………………………..………………………………
Figura 20: Resultados de la evaluación de madurez según área del conocimiento ……………………………………………
Figura 21: Nivel de madurez actual de la CRC………………………………………………………………………………………
Figura 22: Nivel de madurez actual de la CRC según cada área del conocimiento……………………………………………..
Figura 23: Nivel de madurez actual de la CRC según tema (instrumente 2)……………………………………………………..
Figura 24: Análisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto……................
Figura 25 Etapas de avance del nivel de madurez producidas por la PMO…………….…………..……………………………
Figura 26 Estado actual y deseado del nivel de madurez………………………………………………………..………………...
Figura 27: Funciones de la PMO…………………………………………………………………………………...…………………
Figura 28: Hitos de control y evaluación de la PMO…………………………………………………………………………………
Figura 29: Ubicación PMO…………………………………………………………………………………………………...…………
Figura 30: Requerimientos de la PMO………………………………………………………………………………………………..
Figura 31: Árbol de estrategias la viabilidad y sustentabilidad de la PMO……………………………………… .……………….
Figura 32: Alternativas de Financiamiento de la PMO………………………………………………………………………………
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Programas, Subprogramas y objetivos Estratégicos del PED 2002-2006 de la CRC……………………………… Cuadro 2: Influencia de la Estructura de la Organización en los proyectos……………………………………………………..
Cuadro 3: Resultados de la evaluación de Madurez por participante y área del conocimiento (instrumento 1)………………
Cuadro 4: Resultados de la evaluación de Madurez por tema …………………………………………………………………….
Cuadro 5: Análisis de stakeholders de acuerdo a su posición con el proyecto…………………………………………………..
Cuadro 6: Análisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto………………..
Cuadro 6: Análisis de stakeholders de acuerdo al nivel de poder, influencia o importancia para el proyecto………………..
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ABREVIACIONES, ACRÓNIMOS Y SIGLAS
AP Administración de Proyectos
CICR Comité Internacional de Cruz Roja
CMM Capacity Maturity Model
CRC Cruz Roja Costarricense
DIH Derecho Internacional Humanitario
DINACAP Dirección Nacional de Capacitación
DINACAR Dirección Nacional de Captación de Recursos
DINAR Dirección Nacional de RegionalizaciónDINASO Dirección Nacional de Socorros y Operaciones
DINAJU Dirección Nacional de Juventud
FICR Federación Internacional de Cruz Roja
FICRMLR Federación Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja
OGP Oficina de Gerencia de Proyectos
ONG Organización No Gubernamental
ONU Organización de Naciones Unidas
OPM3 Organizational Management Project Maturity Model
PED Plan Estratégico de Desarrollo
PMBOK Project Management Body of Knowledge / Guía de los Fundamentos de la
Administración de Proyectos
PMI Project Management Institute/ Instituto de Administración de Proyectos
PMMM Project Management Maturity Model /Modelo de Madurez en Administración de
Proyectos
PMO Project Management Office / Oficina de Administración de ProyectosPPP Proceso de Planificación del Proyecto
SISPRO Sistema de Información y Seguimiento de Proyectos
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RESUMEN EJECUTIVO
Desde 1885 la Cruz Roja Costarricense (CRC), es creada como una organización sin fines de lucro y
auxiliar de los poderes públicos. Forma parte del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y laMedia Luna Roja y se rige por los Principios Fundamentales de éste Movimiento. A través de sus120 Comités Auxiliares en todo el territorio nacional, sus 830 empleados asalariados y casi 5000voluntarios contribuyen a su misión internacional de “mejorar la vida de las personas vulnerables,movilizando el poder de la humanidad”.
Por la creciente demanda de sus servicios y la inestabilidad de las fuentes financiamiento, estahumanitaria institución debe recurrir a múltiples formas para financiar sus proyectos y susoperaciones. La formulación de proyectos es una herramienta importante para lograr la atención depotenciales donantes a nivel nacional e internacional. Sin embargo, la lucha por recursos se hacecada vez más competitiva y van aumentando los criterios de calidad que exigen esos donantes para
aspirar a sus recursos.
Sin embargo en este contexto de alta competitividad y exigencia en la búsqueda de financiación, laCRC presenta debilidades estructurales en materia de madurez en administración de proyectos, lacultura organizativa y la asignación de recursos para este tema. Esta situación la puede poner endesventaja con respecto a otras organizaciones que pese a no contar con el prestigio y elreconocimiento que posee ésta, presenta mayores capacidades técnicas para la administración deproyectos.
El objetivo general de este estudio es diseñar y proponer una estrategia para la creación eimplementación de una Oficina de Administración de Proyectos o PMO (por sus siglas en inglés) en
CRC. Este objetivo fue abordado mediante la búsqueda de tres productos más específicos, a saber:un diagnóstico institucional sobre la situación actual de la Administración de Proyectos (AP) en laCruz Roja Costarricense; una propuesta estratégica para la creación e implementación de la PMOen CRC tomando como insumos los resultados del diagnóstico institucional; y por último, proponerelementos que contribuyan a la viabilidad y sostenibilidad de la PMO.
Con este estudio se pretendió dotar a la organización de una estrategia que contribuya a fortalecersus capacidades organizativas en formulación y administración de proyectos. Esto podría repercutiren un aumento de las capacidades técnicas para elaborar, ejecutar y evaluar proyectos, en unacultura organizativa más compatible con las buenas prácticas en administración de proyectos, mayorsatisfacción de los beneficiarios de los proyectos, mayor satisfacción de las expectativas de los
donantes, aumento de la competitividad de la organización para competir por apoyo financiero y unaumento en la credibilidad y la imagen institucional.
En el presente estudio se ha utilizado una investigación de tipo descriptiva ya que ésta permiteanalizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes, detallar el fenómenoestudiado a través de la medición de uno o más de sus atributos, identifica características deluniverso de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado. Además,
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establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables deinvestigación, Vásquez (s.f.). Se recurrió a técnicas específicas en la recolección de informacióncomo la revisión bibliográfica, consulta experta, entrevistas y la aplicación de instrumentos tipo
cuestionarios. Es importante resaltar que en todo el proceso de elaboración de la estrategiapropuesta, la participación de personas clave dentro de la organización fue fundamental paraaumentar las posibilidades de implementación y sostenibilidad.
La combinación de resultados obtenidos a través de los distintos análisis, han ubicado a la CRC conun nivel de madurez en AP de 1, 5 de un máximo de 5. Esto la ubica como una organización con unnivel de madurez bajo pero con tendencia a alcanzar un nivel bajo medio, el cual se alcanzaríacuando llegue a un nivel de 2 puntos.
Entre las características más importantes que describen la situación actual de la organización enAdministración de Proyectos está el hecho de que no existen procesos estandarizados, se usanalgunos procedimientos básicos los cuales son aplicados informalmente, sin embargo el rigor con elcual son empleados depende de los encargados del proyecto y pueden variar considerablementeuno de otro. Cada proyecto es independiente, no se comparte información, experiencias ni leccionesaprendidas. El Capital Intelectual de la organización no esta documentado ni clasificado, lo queconlleva a cometer el mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de conocimiento esprincipalmente oral y no escrita, esto hace lenta la curva de aprendizaje de los nuevos recursos, y sila gente se va, el conocimiento se va con ellos.
Ante la situación actual de la Cruz Roja Costarricense con respecto a su madurez para administrarproyectos se ha presentado la propuesta del establecimiento de una Oficina de Administración deProyectos, (PMO) como una alternativa con alto potencial para impulsar el desarrollo organizativo,mejorar la captación de recursos y aumentar la cantidad y calidad de los servicios humanitarios quebrinda la institución.
Se considera que están presentes condiciones que favorecen la viabilidad del proyecto propuesto,sin embargo la implantación de una cultura de administración de proyectos debe verse como unproceso gradual y de largo plazo. Las expectativas exageradas en cuanto a los resultadosinmediatos pueden traer consigo desmotivación, por otro lado el éxito de la presente propuesta estámuy condicionado a que el Consejo Nacional y la Gerencia General apoyen el proceso y faciliten losrequerimientos de la PMO en materia de autoridad, recurso humano, infraestructura y herramientastecnológicas especializadas. Sería la Gerencia General, como máxima autoridad administrativa, lallamada a proveer el liderazgo a nivel corporativo, revisar el progreso del proyecto, remover losobstáculos que afectan el desarrollo de los nuevos procesos, revisar y realizar acciones correctivascuando sea necesario, mantener el compromiso de los jefes, directores y de los equipos deproyectos.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES:
El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja es una de las organizaciones
humanitaria más grandes del mundo y actualmente se encuentra presente en 185 países. Su misión
es la de “mejorar la vida de las personas vulnerables, movilizando el poder de la humanidad” y su
filosofía se fundamenta en los siete Principios Fundamentales del Movimiento.
En Costa Rica se creó la CRC como auxiliar de los poderes públicos en 1885 para atender conflictos
armados. En 1921 el presidente Julio Acosta García modificó el decreto firmado por Bernardo Soto
en donde se decía “La Cruz Roja Costarricense trabajar á en tiempos de guerra” y se adicionó altexto una frase que agregaba “… y en tiempo de paz”. Desde entonces esta noble institución trabaja
sin interrumpir sus servicios a toda la población costarricense las 24 horas del día.
Actualmente el producto más importante que ofrece y por el cual es mayormente conocida es el
servicio extrahospitalario. Cada día presta alrededor 1200 servicios y recorre más de 65.000
kilómetros. Sin embargo, adicionalmente realiza esfuerzos en proyectos de fortalecimiento de
capacidades de las comunidades en temas como los primeros auxilios, la prevención del VIH/SIDA,la preparación para prevenir y enfrentar los desastres naturales y la difusión del Derecho
Internacional Humanitario (DIH).
Dicho trabajo se realiza en todo el territorio nacional, gracias a 120 Comités Auxiliares, 5 subcomités
y 2 puestos de despacho. Su recurso humano se aproxima a los 5.500 miembros, de los cuales 830
son personal permanente y asalariado y el restante son personas que realizan labores de manera
voluntaria. Su presupuesto estimado ronda los 7.500 millones de colones los cuales únicamente
2.000 millones son aportados por el Estado, para completar su presupuesto debe realizar decenas
de proyectos de captación de fondos y presentar propuestas para la búsqueda de financiamiento
para sus proyectos humanitarios.
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1.2. PROBLEMÁTICA:
Con el propósito de cumplir con su misión de “mejorar la vida de la s personas vulnerables…”1 la
Cruz Roja cada año ejecuta una gran cantidad de proyectos en prevención e intervención endesastres, la promoción de los Principios y Valores Humanitarios, la salud comunitaria, medio
ambiente, la prevención de VIH-SIDA, la atención extrahospitalaria, entre muchos otros temas. Por
carecer de un presupuesto estable y suficiente, la mayoría de estos proyectos fueron iniciativas que
debieron competir contra muchas otras para la aprobación de financiamiento por parte de
organizaciones gubernamentales, ONG´s, organismos internacionales, otras Sociedades Nacionales
de Cruz Roja y la empresa privada. En este proceso de selección y aprobación muchas iniciativas
no logran satisfacer las expectativas o requerimientos técnicos de los donantes y son desestimadas.
Por otro lado, cada vez más la competencia por alcanzar recursos financieros para proyectos se
vuelve más intensa y los requisitos son mayores.
1.3. JUSTIFICACIÓN:
En este contexto de alta competitividad por acceder a recursos, la institución presenta debilidades
estructurales en materia de madurez en administración de proyectos, la cultura organizativa y la
asignación de recursos para este tema. No existe ningún área encargada de formular, darseguimiento, evaluar o capacitar sobre los diferentes proyectos. Todas estas funciones o actividades
están distribuidas por toda la organización y son realizadas por personas diferentes. No se aprende
de las lecciones anteriores porque cada proyecto es desarrollado por estructuras y personas
diferentes y no existe un lugar donde centralizarlos. Por otro lado no existen formatos o
metodologías estandarizados y al interno no se capacita sobre el tema de proyectos. De no mejorar
y fortalecer las capacidades organizativas en cuestión de proyectos la CRC podría en un mediano
plazo perder su posición de liderazgo en la región, ver disminuida su competitividad, disminuir sus
ofertas de servicios humanitarios y afectar su imagen.
1 Entiéndase como “mejorar la calidad de vida de las personas vulnerables…”
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La propuesta estratégica contribuirá a fortalecer las capacidades organizativas de la CRC en
formulación y administración de proyectos. Esto podría repercutir en un aumento de propuestas de
proyectos, aumento de la oferta de servicios humanitarios para las personas vulnerables, aumentode las capacidades técnicas para elaborar, ejecutar y evaluar proyectos, una cultura organizativa
más compatible con las buenas prácticas en administración de proyectos, mayor satisfacción de los
beneficiarios de los proyectos, mayor satisfacción de las expectativas de los donantes, aumentar la
competitividad de la organización para competir por apoyo financiero y un aumento en la credibilidad
y la imagen institucional.
1.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.4.1. Objetivos
1.4.1.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta estratégica para la creación e implementación de una oficina de
administración de proyectos en CRC.
1.4.1.2. Objetivos Específicos:
Realizar un diagnóstico institucional sobre la situación actual de la Administración de
Proyectos en la Cruz Roja Costarricense.
Elaborar una estrategia de creación e implementación de una Oficina de Administración de
Proyectos en CRC tomando como insumos los resultados del diagnóstico institucional.
Proponer elementos que contribuyan a la viabilidad y sosteniblidad de la Oficina de
Administración de Proyectos
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL
2.1.1. Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
2.1.1.1. Historia del Movimiento Internacional
El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, es actualmente una de las
organizaciones humanitarias más grande del planeta, la cual encuentra sus orígenes en Solferino,
Italia. En este sitio, el 24 de junio de 1859, el suizo Henry Dunant presenció los horrores de la
guerra, un acontecimiento que marcaría su vida para siempre y daría pasó para la conformación de
una ideología de gran vigencia como lo es el Derecho Internacional Humanitario. (CICR, 1982).
Cuentan sus biógrafos, que Dunant procedía de una familia ginebrina de clase económica alta. Su
padre fue juez y su madre era una señora inclinada a realizar labor social en favor de menesterosos,
enfermos, huérfanos, desvalidos y encarcelados. Es de sus padres, de quienes Dunant adquiereuna amplia formación humanitaria y un arraigado sentimiento de preocupación por el dolor humano.
Desde los 18 años dedicó su tiempo libre a visitar los indigentes, enfermos, moribundos y los
condenados a prisión. (FICRMLR, 2003)
En su primera oportunidad, salió de Ginebra en busca de fortuna en Argelia y por el año 1858 fundó
una sociedad anónima de molinos. Todas las condiciones para tener éxito se habían logrado
excepto que las tierras que le proporcionarían el grano para procesarlo y desarrollar su negocio,
pertenecían al imperio de Napoleón III, Emperador de Francia. (FICRMLR, 2003)
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Realizó varios intentos burocráticos para lograr cumplir con su objetivo pero al ver cómo se
retardaba el proceso para la obtención del permiso, tomó la decisión de hablar personalmente con el
emperador Napoleón III, para que éste, con su autoridad, le otorgara el permiso requerido.
Las cosas se complicaron aún más cuando Napoleón III decidió tomar partido y favorecer la causa
de la independencia italiana y, a la cabeza de los ejércitos franceses, combatir contra las fuerzas
austriacas, comandadas por el emperador Francisco. Partió de tierras francesas y se encaminó al
país vecino a hacer valer su autoridad.
A partir de aquel momento la suerte y el futuro de Henry Dunant cambió, al punto de que su objetivo
inicial nunca se cumpliría. Su empeño lo llevó a seguir el camino adoptado por Napoleón para lograr
la autorización que le permitiera conformar su negocio. El 24 de junio de 1859 en Solferino, en busca
del emperador Bonaparte, Dunant recibió el impacto más grande de su vida. (FICRMLR, 2003)
Al anochecer entró en Castiglione y encontró la confusión y el horror provocados por la guerra.
Observó como yacían amontonados nueve mil heridos que habían sido trasladados del campo de
batalla. La lucha duró 16 horas. Solferino, pueblo ubicado al norte de Italia, fue testigo del combate
más feroz en el que 40 mil hombres yacían muertos, sin la posibilidad de ser enterrados. Dunant viomoribundos que gemían mutilados o baleados sin los servicios de sanidad militar suficientes como
para poder salvarlos. (FICRMLR, 2003)
Dunant, sin tener conocimiento médico alguno, se esforzaba por limpiar las llagas, improvisar
medicamentos y brindar consuelo a esos militares. Dunant consiguió la ayuda de algunos
campesinos del lugar ya que solo había seis médicos militares para atender a los 9 mil heridos de
Castiglione.
Arrastrado por la desgarradora experiencia vivida, Henry Dunant publicó en 1862 el libro "Un
recuerdo de Solferino". Este texto se constituyó en la chispa que encendió la llama de la fundación
de Cruz Roja.
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"De los muertos, algunos soldados presentan un semblante tranquilo; son los que, alcanzados
repentinamente, perecieron en el acto; pero muchos de ellos están contorsionados a causa de las
torturas de la agonía, con los miembros rígidos, con el cuerpo cubierto de manchas lívidas, con lasuñas de las manos clavadas en el suelo, el bigote erizado, con siniestro y convulsionado rictus que
deja entrever sus dientes apretados." Dunant, (1995.).
Los relatos de Dunant tuvieron su efecto cuando llegaron a manos de la "Sociedad de Beneficencia
Pública de Ginebra" formada por un grupo de cuatro ginebrinos. Esta agrupación integrada por el
general Dufour, el Dr. Luis Appia, el Dr. Theodore Maunoir y el Sr. Gustave Moyner, se interesó en la
idea de Dunant de fundar en todos los países sociedades voluntarias de socorro, para prestar
asistencia a heridos en tiempos de guerra. (FICRMLR, 2003)
Este grupo, junto con Dunant se encargó de organizar una conferencia de personalidades
internacionales que tuvo lugar del 26 al 29 de octubre de 1863. A la conferencia asistieron
representantes de 16 gobiernos europeos. El objetivo estaba claro: la formación de unidades de
socorro a los militares heridos bajo un símbolo distintivo. En la reunión se propuso que el símbolo
distintivo fuera una cruz roja sobre un fondo blanco, esto es, invirtiendo los colores de la bandera
Suiza. Los participantes aceptaron este pedido, considerando que Suiza les había dado la
hospitalidad y había tomado la iniciativa para la junta.
Sin embargo, las sociedades ya constituidas, especialmente en Alemania, tropezaron con muchas
dificultades en el campo de batalla. Para superar ese problema, se requirió de una reunión de
plenipotenciarios habilitados para suscribir acuerdos en nombre de los Estados.
En 1864, tras la propuesta del Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR), el gobierno suizo
convocó en Ginebra a una conferencia diplomática en la que participaron representantes de 12
Estados. En ese encuentro suscribieron, el 22 de agosto, el “Convenio de Ginebra para aliviar la
suerte de los heridos y los enfermos de las fuerzas armadas en campaña “.
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Figura 1. Organigrama del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
Fuente: Conozca la Cruz Roja Costarricense
2.1.1.2.1. Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR)
Fundado en 1863 es una Institución humanitaria independiente. Como intermediaria en caso deconflictos armados y de disturbios, procura garantizar, por propia iniciativa o fundándose en los
Convenios de Ginebra, protección y asistencia a las víctimas de conflictos armados internacionales y
no internacionales y de disturbios y tensiones interiores. (CRC, 2005)
Estados partes de losConvenios de Ginebra
CONFERENCIA
INTERNACIONAL
de la Cruz Roja y de laMedia Luna Roja
ComisiónPermanente
Consejo de Delegados
Sociedades Nacionalesde La Cruz Roja o de la
media Luna Roja
CICRComité Internacional de
la Cruz Roja
FICRFederación
Internacional deSociedades Nacionales
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El CICR es independiente y neutral en cuanto a aspectos políticos, ideológicos y religiosos, actúa en
caso de guerra entre países o disturbios internos. Es un promotor de los Convenios de Ginebra. En
tiempos de paz, el Comité Internacional de la Cruz Roja vela porque se observen los PrincipiosFundamentales y permanentes de la Cruz Roja. Asimismo, decide sobre el reconocimiento de las
Sociedades Nacionales.
Este organismo también promueve el desarrollo del Derecho Internacional Humanitario (DIH), su
comprensión y difusión también la aceptación de los convenios y protocolos adicionales entre países
que aún no los han firmado. Desempeña las tareas que le son asignadas por el DIH.
Cuando ocurre una guerra, el Comité Internacional de la Cruz Roja actúa ante los beligerantes como
intermediario neutral y procura que las víctimas, sean civiles o militares reciban protección y
asistencia. Asimismo, intercambia correspondencia entre prisioneros de guerra o personas civiles
que por algún motivo, se encuentran limitados de mantenerse informados. Lo anterior es posible
merced a la existencia de la “Agencia Central de Búsquedas”.
2.1.1.2.2. Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
Se fundó en 1919 y su principal cometido es el de inspirar, estimular, facilitar y ampliar
continuamente la acción de las Sociedades Nacionales con el fin de prevenir y aliviar el sufrimiento
humano mediante las actividades de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna
Roja, contribuyendo así al mantenimiento de la paz en el mundo. (CRC, 2005)
La Federación Internacional apoya las actividades de las Sociedades Nacionales a favor de los
grupos vulnerables de la población. Coordina los socorros internacionales en caso de desastres y
promueve la ayuda al desarrollo. Entre las funciones de la Federación están: actuar como órgano
permanente de enlace, de coordinación y de estudio entre las Sociedades Nacionales, asegurar la
defensa de sus intereses morales y materiales, así como representar a las Sociedades Nacionales.
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2.1.1.2.3. Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
La idea de Henry Dunant de crear Sociedades Nacionales de socorro es el complemento delMovimiento Internacional. Como se indicó, el CICR cumple su acción humanitaria en tiempos de
guerra, conflictos internos o disturbios interiores. La Federación con su acción en caso de desastres
naturales y tiempos de paz. Las Sociedades Nacionales vienen a cumplir un papel de desarrollo y
apoyo en la tarea humanitaria del convivir diario en cada país. En tiempos de guerra, las Sociedades
Nacionales de la Cruz Roja y la Media Luna Roja se encargan de auxiliar a los servicios de sanidad
de los ejércitos que presten asistencia a las víctimas que se complementan con otros programas
implementados en tiempos de paz. (CRC, 2005)
El Movimiento de la Cruz Roja define una Sociedad Nacional como la organización nacional de la
Cruz Roja o la Media Luna Roja existente en un país. Para ser admitidas éstas deben ser
reconocidas por el Comité Internacional de la Cruz Roja e integrarse a la Federación. Este trámite se
realiza a través de una comisión que reúne a representantes de ambos organismos.
2.1.2. Cruz Roja Costarricense
2.1.2.1. Historia de la Cruz Roja Costarricense
En 1885 el presidente costarricense Bernardo Soto Alfaro presintiendo un eventual conflicto armado
en Centro América e imaginando la cantidad de personas heridas en el conflicto armado firma el 4
de abril 1885 el decreto de la creación de la Cruz Roja Costarricense con el firme propósito de que
se desarrollara su acción humanitaria en esa terrible guerra. (CRC, 2005)
Con este decreto se establece la noble institución de la Cruz Roja Costarricense sin embargo no
tuvo ninguna posibilidad de actuar ya que el conflicto armado no se llevó a cabo. En 1917 estandoCosta Rica bajo la dictadura de los hermanos Tinoco, opositores a este régimen hacen explotar la
casa de pólvora que se encontraba cerca de la Penitenciaria General donde se guardaban las
municiones y la pólvora del ejercito. (CRC, 2005).
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A consecuencia de la explosión resultaron heridos muchos reclusos y militares. Por las imágenes de
desolación de esa emergencia y por la falta de un ente permanente de socorros que prestara su
auxilio a las victimas el Profesor Macabeo Vargas se reunió el 4 de noviembre de 1917 conpersonalidades importantes de la época para reactivar permanentemente la Sociedad Nacional Cruz
Roja Costarricense, pero no como parte del gobierno sino como una institución privada que
socorriera a todos los habitantes del país en cualquier tiempo y necesidad. (CRC, 2005)
En 1921 el presidente Julio Acosta García modificó el decreto firmado por Bernardo Soto en donde
se decía “La Cruz Roja Costarricense trabajar á en tiempos de guerra” y se adicionó al texto una
frase que agregaba “… y en tiempo de paz”. Desde entonces esta noble institución trabaja sin
interrumpir sus servicios a toda la población costarricense las 24 horas del día (CRC, 2005). El
movimiento internacional de la Cruz Roja y Media Luna Roja reconoce en 1922 a la Sociedad
Nacional Cruz Roja Costarricense como miembro de ese importante miembro humanitario.
2.1.2.2. Base Legal
La Cruz Roja Costarricense fue fundada por decreto ejecutivo No 35, el 4 de abril de 1885.
Actualmente, está sujeta a la Ley de Asociaciones No.218 del 8 de agosto de 1939 y sus reformas. A
su vez, está oficialmente reconocida por el Gobierno de la República, como una Asociaciónpermanente de socorro voluntario, nacional e internacional y auxiliar de los poderes públicos en
actividades de carácter humanitario (CRC, 2006)
Ha sido constituida sobre la base de los Convenios de Ginebra y sus Protocolos adicionales, de los
cuales el Estado Costarricense es signatario, así como de los principios aprobados por las
Conferencias Internacionales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja. El 16 de marzo de 1922
fue reconocida por el Comité Internacional de la Cruz Roja, y es miembro de Federación
Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y Media Luna Roja, desde el 27 de marzo de 1922.
De conformidad con el decreto ejecutivo No.11 del 12 de septiembre de 1957, fue establecida como
una organización autónoma e independiente, nacional e internacional, declarándose para todos los
efectos zona neutral. (CRC, 2006).
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2.1.2.3. Estructura Organizacional
La estructura organizativa de la Cruz Roja Costarricense está conformada por: la Asamblea General,
el Consejo Nacional, la Fiscalía General, el Tribunal de Ética y Disciplina, la Gerencia General, laAuditoría Interna, la Asesoría Legal, cuatro Direcciones Nacionales y un total de 120 Comités
Auxiliares, 5 Subcomités y 2 Puestos de Atención. (CRC, 2006).
Figura 2: Organigrama General Cruz Roja Costarricense
Fuente: Cruz Roja Costarricense (2006)
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2.1.2.4. Los principios y valores de la organización
Los siete Principios Fundamentales del Movimiento fueron aprobados unánimemente en 1965 por la
XX Conferencia Internacional de la Cruz Roja. Los Estatutos del Movimiento subrayan la obligaciónde todos los componentes del Movimiento de actuar siempre de conformidad con los Principios
Fundamentales. Además, recuerdan que la función del Comité Internacional de Cruz Roja (CICR) es
la de mantener y difundir los Principios Fundamentales y la función de la Federación es brindar
asistencia al CICR a este respecto. También todas las Sociedades Nacionales deben prestar una
contribución fundamental respaldando y difundiendo los Principios Fundamentales en sus
respectivos países. (CICR, 1992)
Estos principios y valores son difundidos para conocimiento de todos los integrantes de la Sociedad
Nacional a fin de que puedan ser interiorizados y formen parte de la cultura organizacional, de
manera que los integrantes de la Institución los apliquen y actúen de conformidad con ellos, en todas
las esferas que abarca el quehacer de la Sociedad Nacional, y que los objetivos de fraternidad,
solidaridad y respeto por la humanidad constituyan hechos reales y concretos.
De conformidad con lo anterior, la forma de pensar y de actuar de la Cruz Roja se sustenta en los
siguientes principios. (CICR, 1992)
Humanidad
“El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la
preocupación de prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se
esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres
en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la
persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz duradera
entre todos los pueblos” (CICR, 1992).
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Imparcialidad
“El Movimiento Internacional de la Cruz Roja no hace ninguna distinción de nacionalidad, raza,
condición social, o credo político. Se dedica únicamente a socorrer en proporción con lossufrimientos remediando sus necesidades más urgentes” (CICR, 1992).
Neutralidad
“Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento Internacional se abstiene de tomar
parte en las hostilidades, y en todo tiempo, en las controversias de orden: político, racial, religioso o
filosófico.” (CICR, 1992).
Independencia
“La Cruz Roja es independiente, auxiliar de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y
sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin
embargo, conservar una autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios de
la Cruz Roja.” (CICR, 1992).
Carácter Voluntario
“La Cruz Roja es una Institución de socorro voluntaria y desinteresada” (CICR, 1992).
Unidad
“En cada país solo puede existir una sola Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, ésta
debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio.” (CICR,
1992).
Universalidad
“La Cruz Roja es una institución universal, en cuyo seno, todas las Sociedades Nacionales tienen
los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente” (CICR, 1992).
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2.1.2.5. Planes y Estrategias de la Cruz Roja Costarricense
Cada Sociedad Nacional posee un marco estratégico referencial al cual deben responder los planes
estratégicos de cada país. Por sus principios de unidad y de universalidad, el Movimiento
Internacional de Cruz Roja posee una serie de estrategias con las que intenta guiar los esfuerzos de
todos los países al cumplimiento de objetivos comunes.
Sin embargo cada país tiene la libertad y también la responsabilidad de responder con mayor énfasis
a las distintas situaciones de vulnerabilidad según las singularidades de su contexto. Por ejemplo en
Costa Rica el servicio más importante y por el cual se identifica a la Cruz Roja Costarricense es deatención Extrahospitalario, como la atención de accidentes de tránsito, urgencias traumáticas,
urgencias médicas, emergencias gineco obstétricas, heridos con armas, entre muchos otros casos.
Estos servicios en cambio, no son ofrecidos del mismo modo por la mayoría de las Sociedades
Nacionales del Mundo.
En este contexto encontramos que existen estrategias de largo, mediano y de corto plazo. También
existen estrategias que engloban el trabajo de todos los componentes del Movimiento (CICR,
Federación y Sociedades Nacionales), así como estrategias exclusivas para cada componente.
También existen para los niveles global, continental y nacional.
Aunque hay muchos otros acuerdos vinculantes, en el caso de Costa Rica el marco referencial
estratégico mas importante está regido por los siguientes documentos: los ocho objetivos de la ONU,
que aunque no son de la Cruz Roja, ésta por ser una de las organizaciones humanitarias más
grande del mundo debe brindar apoyo, luego se encuentra la Estrategia del Movimiento, seguido por
la Estrategia 2010 de la Federación y a nivel continental se encuentra el Plan de Acción de la XVIIConferencia Interamericana 2003-2007.
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Figura 3: Niveles de planeación de la Cruz Roja
Fuente: Elaboración Propia
El plan Estratégico vigente en CRC es el Plan Estratégico de Desarrollo 2002-2006. Actualmente se
encuentra en proceso de elaboración el nuevo plan que guiará el esfuerzo de esta institución desde
el 2007 hasta el 2011.
A continuación se presentan los componentes más importantes de la estrategia vigente de Cruz Roja
Costarricense. (CRC, 2002)
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2.1.2.6. Misión y Visión
Misión
“Ser una organización humanitaria auxiliar de los poderes públicos, que procura mejorar lascondiciones de vida de la población más vulnerable, regida por los principios fundamentales del
Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. (CRC, 2002)
Visión
“Permanecer como la organización humanitaria de carácter voluntario más grande del país,
conservando la posición de liderazgo en la prestación de servicios prehospitalarios y de asistencia
en situaciones de desastre de manera sostenible; siendo una institución indispensable en la
prevención para los desastres y la salud comunitaria; promotora de la juventud, los valores
humanitarios y el respeto por la dignidad humana” (CRC, 2002)
2.1.2.7. Lineamientos y Políticas Institucionales
De Conformidad con su Plan Estratégico de Desarrollo la Cruz Roja procurará la implementación de
las siguientes políticas institucionales. (CRC, 2002)
Los programas y proyectos que desarrolle la Cruz Roja responderán a la vulnerabilidad local y
abordarán las áreas donde pueden tener mayor Impacto. Los esfuerzos de la Sociedad Nacional se
concentrarán en la promoción de los Principios Fundamentales y valores humanitarios delMovimiento, la intervención para desastres, la preparación para desastres, y la salud y asistencia a
la comunidad.
En el ámbito de la difusión de los Principios Fundamentales y los Valores humanitarios la Cruz
Roja tendrá como prioridades, la comprensión interna de los Principios, la concientización de las
autoridades públicas y privadas y la influencia en el comportamiento de la comunidad a través de la
promoción de los valores humanitarios.
Complementario a sus acciones asistenciales la Cruz Roja intensificará su accionar en la
preparación de la población para prevenir y mitigar los efectos de los desastres naturales y/o
provocados por el hombre, a fin de crear una cultura de preparación y prevención. La institución de
mecanismos eficaces de intervención y la sensibilización de la comunidad.
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Se fortalecerán las capacidades de los cuerpos de socorro de la Institución, a través del desarrollo
y formación de equipos de rescate local y regional a fin de garantizar una mejora en la rapidez y
eficacia de los servicios.
La Cruz Roja aprovechará las oportunidades de acceso que brindan los primeros auxilios para
reducir la vulnerabilidad individual y colectiva frente a la enfermedad, los accidentes, los traumas y la
violencia.
Con el propósito de construir una organización participativa y ágil para la toma de decisiones,
Cruz Roja continuará y consolidará una organización con estructura desconcentrada.
Con el objeto de consolidar una organización que funciona con eficacia y eficiencia la Cruz Roja
Costarricense fortalecerá e implementará mecanismos de control y evaluación a fin de buscar una
mayor transparencia interior y exterior, que contribuya al fortalecimiento de su credibilidad e imagen
institucional.
La Cruz Roja Costarricense ejecutará e implementará programas y proyectos sostenibles. De
igual forma, buscará la certidumbre financiera a través de la consolidación de fuentes permanentes y
estables de financiamiento.
2.1.2.8. Estructura Programática
Tal y como se encuentra enunciado en los Estatutos del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y
de la Media Luna Roja, el objetivo del Movimiento es el de: prevenir y aliviar el sufrimiento humano
en todas las circunstancias, proteger la vida y la salud y garantizar el respeto por el ser humano.
Este objetivo se encuentra soportado aun más por los principios del Movimiento, especialmente por
el Principio de Humanidad. Basado en ello, la Cruz Roja Costarricense, inspirada en la misión de la
Federación Internacional de “mejorar la vida de las personas vulnerables movilizando el poder de la
humanidad”, ha establecido dentro de su plan estratégico un conjunto de programas dirigidos a la
atención de grupos vulnerables.
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Figura 4: Estructura Programática del Plan Estratégico de Desarrollo 2002-2006 de la CRC
Fuente: Elaboración propia
MISIÓN:Ser una organización humanitaria auxiliar de los poderes públicos, que procura mejorar
las condiciones de vida de la población más vulnerable, regida por los PrincipiosFundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.
Estrategia 2010
de la Federación Internacional
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA Y MEDIA LUNA ROJAMejorar la vida de las personas vulnerables
Movilizando el poder de la humanidad
Plan Estratégico de Desarrollo de la CruzRoja Costarricense 2002- 2006
Plan de Acción de la XVIIConferencia Interamericana
2003-2007
VISIÓNSer la organización humanitaria de carácter voluntario más grande del país, conservando la posición de
liderazgo en la prestación de servicios prehospitalarios y de asistencia en situaciones de desastre demanera sostenible; siendo una institución indispensable en la prevención para los desastres y la saludcomunitaria; promotora de la juventud, los valores humanitarios y el respeto por la dignidad humana.
Estrategia para el MovimientoInternacional
PROGRAMASNACIONALES
PROGRAMA NACIONAL DE INTERVENCIÓN YPREPARACIÓN PARADESASTRES
PROGRAMA NACIONAL DEDESARROLLO INSTITUCIONAL
PROGRAMA NACIONAL DE JUVENTUD
PROGRAMA NACIONAL DEDIFUSIÓN DE PRINCIPIOSY VALORESHUMANITARIOS
Subprograma de Asistencia encaso de Desastre
Subprograma de salud ydesarrollo comunitario
Subprograma de Prevención y Preparación para Casos de
Desastres
Subprograma de Servicios deRescate y Primeros Auxilios
Subprograma De Captación DeRecursos
Subprograma De Desarrollo DeRecursos Humanos
Subprograma De Administración y Gobierno
Subprograma De DesarrolloRegional
Subprograma deComunicación Institucional yRelaciones Públicas
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2.1.2.9. Financiamiento
Los recursos de la Cruz Roja Costarricense provienen de esfuerzos propios o autogestión, de
subvenciones del Estado a través de distintas leyes y en gracias a la cooperación internacional. En
términos generales las fuentes de financiamiento de ésta organización no gubernamental son:
Fondos Propios
Fondos Públicos
Donaciones
Fondos Públicos o Transferencias del Estado
Ley 5649: Correspondiente al timbre Cruz Roja que se utiliza en constancias médicas y en los
derechos de salida del país. El 60% de esos ingresos son distribuidos a los comités auxiliares
mientras que un 40% a la Sede Central.
Ley 7279: Destina a la Cruz Roja Costarricense un 5% de los impuestos de cigarrillo y bebidas
alcohólicas. El 100% de estos recursos se destina a cubrir necesidades de los Comités Auxiliares.
Ley 7331: Correspondiente al 15% de las infracciones de la Ley de Tránsito. El 100% está destinado
a la cobertura de los gastos en los que incurren los Comités Auxiliares.
Ley 7851 aporte de la Junta de Protección Social de San José a través de la Ley de Loterías,
correspondiente al 6% de los premios de lotería no cobrados.
Ley 8114 Correspondiente al monto que se destina a la Ley de Simplificación y Eficiencia Tributaria.Del total recibido un 85% se destina a los comités, un 10% a la Administración Central y un 5% a la
Dirección Nacional de Socorros y Operaciones.
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Fondos Propios o Institucionales
Son los autogestionados por la Institución, y representan más del 70% de los ingresos generales.
Para obtenerlos tanto la Sede Central como los comités auxiliares se dedican a:
Operación de Salas de Bingo
Programa Ticobingo (juego televisado)
Venta de servicios (traslado de pacientes) a la Caja Costarricense del Seguro Social y al
Instituto Nacional de Seguros.
Distribución de guías telefónicas
Alquileres
Cobertura de servicios especiales: conciertos, actividades deportivas, etc.
Capacitación en las comunidades y empresas
Organización de ferias y fiestas populares
Contribuyentes voluntarios
Donaciones
Recursos Financieros
Financiamiento Internacional Una buena parte de los proyectos que ejecuta la Cruz Roja Costarricense son apoyados
financieramente por organismos internacionales y por empresas u otras Sociedades Nacionales.
Actualmente se encuentra en etapa de ejecución proyectos sobre medio ambiente, cambio climático,
prevención del VIH-SIDA, prevención de la violencia. También mucho del financiamiento que se
obtiene de fondos internacionales se dirigen a la preparación e intervención en casos de desastres.
Debido a esta gran necesidad de realizar proyectos de captación de recursos y proyectos con
propósitos sociales y humanitarios es que se ha elegido el presente tema de investigación. Con esto
se pretende ofrecer una oportunidad para fortalecer las capacidades de administrar proyectos de la
CRC.
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2.2. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CRC.
Como ya se mencionó en capítulos anteriores, la Cruz Roja Costarricense cada año ejecuta una
gran cantidad de proyectos en prevención e intervención en desastres, la promoción de losPrincipios y Valores Humanitarios, la salud comunitaria, medio ambiente, la prevención de VIH-SIDA,
la atención extrahospitalaria, entre muchos otros temas. Por otro lado mucho del financiamiento que
logran los Comités Auxiliares y la Sede Central lo hace gracias a la formulación de proyectos.
Las fuentes de financiamientos son muy variadas y cada una de ellas establece sus particularidades
en cuanto a los requerimientos técnicos del proyecto, formularios, contratos, contraparte
institucional, etc. Muchos de los proyectos que se ejecutan, se hacen con fondos de organizaciones
nacionales pero los proyectos con presupuestos más elevados son financiados por otras Sociedades
Nacionales o por organismos internacionales.
En ese contexto la organización presenta debilidades estructurales en materia de madurez en
administración de proyectos, la cultura organizativa y la asignación de recursos para este tema. No
existe ningún área encargada de formular, dar seguimiento, evaluar o capacitar sobre los diferentes
proyectos. Todas estas funciones están distribuidas por toda la organización y realizadas por
personas diferentes, no se aprende de las lecciones anteriores porque cada proyecto es
desarrollado por estructuras y personas diferentes y no existe un lugar donde centralizarlos. Por otro
lado no existen formatos o metodologías estandarizados y al interno la capitación sobre el tema de
proyectos es casi nula, únicamente la Dirección de Juventud realiza algunas capacitaciones en las
que enseña a los jóvenes el uso de matrices básicas para ordenar objetivos, metas, responsable y el
cronograma del proyecto.
Claramente esta situación puede ubicar a la institución en una posición de desventaja con respecto a
otras organizaciones que pese a no contar con el prestigio y el reconocimiento que posee ésta,presenta mayores capacidades técnicas para la administración de proyectos. De no mejorar y
fortalecer las capacidades organizativas en cuestión de proyectos la CRC puede en un mediano
plazo perder su posición de liderazgo en la región, ver disminuida su competitividad, disminuir sus
ofertas de servicios humanitarios y afectar su imagen.
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2.2.1. Funciones actuales de la Administración de Proyectos.
Algunas de las funciones o actividades más frecuentes que se realizan en CRC en materia de
Administración de Proyectos son las siguientes:• Formulación de proyectos (marco lógico, PPP)
• Vinculación con los programas, objetivos estratégicos y con estrategias internacionales.
• Búsqueda de financiamiento
• Aprobación de los proyectos (gerencia, Consejo Nacional)
• Firma de acuerdos, convenios, contratos, etc.
• Selección de encargados de proyectos (no siempre con perfil adecuado)
•
Elaboración de informes de avances (Word, Excel, PowerPoint)• Facilitación para auditorias externas
• Cierre de proyectos
• Evaluaciones post-proyecto (rara vez)
• Publicación de resultados (memorias, revistas, Web, congresos)
Actualmente la mayor parte de las funciones o actividades sobre proyectos y los intentos de
estandarización los realiza el Departamento de Planificación, sin embargo la falta de recursos
asignados a este departamento no ha permitido tener un impacto significativo en la organización.
Como se demostrará más adelante en el la sección 4.1 donde se analiza el estado de la situación en
administración de proyectos en CRC, el tema de proyectos no se ha visto como una prioridad
estratégica para la organización.
2.2.2. Programas sobre capacitación y habilidades individuales en AP en CRC:
La Federación Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ofrece a las Sociedades
Nacionales capacitaciones en materia de proyectos, las cuales se detallarán más adelante. Sinembargo, por una serie de factores entre ellos que el Índice de Desarrollo Humano del país no lo
haga parecer como un país prioritario en la región (hay otros países con mayores necesidades), ha
repercutido que en Costa Rica no se hayan aprovechado bien capacitaciones.
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En la Cruz Roja Costarricense, la Dirección de Capacitación no ofrece ningún curso en sobre
proyectos, únicamente y de forma esporádica la Dirección de Juventud realiza algunas
capacitaciones pero a un nivel muy básico. La estructura más vinculada con proyectos, como se dijoantes, es el Departamento de Planificación. En este departamento existen dos profesionales en
Planificación Económica y Social con capacitación en proyectos, sin embargo la mayor parte de su
tiempo está asignada a otras funciones.
Existen varias personas en la institución con experiencia en la formulación y ejecución de proyectos.
Sin embargo cada quién tiene sus propios métodos de trabajo. Estas personas han recibido algún
nivel de instrucción en materia de proyectos suministradas por la Federación Internacional. La
herramienta más usada es el Marco Lógico, la cual es una herramienta aceptada por la mayoría de
donantes. En el 2005 se intentó introducir una nueva herramienta denominada SISPRO, esta
herramienta es también un aporte de la Federación pero no se logró implementar y no se ha utilizado
hasta ahora.
2.2.3. Uso de Herramientas para la Administración de Proyectos en CRC:
Tal y como ya ha sido mencionado, la institución no tienen las herramientas necesarias, política ymetodologías estandarizadas. Sin embargo las exigencias de los donantes han llevado a que unas
pocas personas hayan aprendido a usar algunas herramientas metodológicas, especialmente el
Marco Lógico.
En materia de Software para proyectos, la institución se encuentra muy rezagada. Todos los
informes, presentaciones, y documentos son realizados en Excel, Word y PowerPoint. No existen
conocimientos ni licencias sobre ningún producto especializado para proyectos como el Project,
WBS, Pert, entre otros. El SISPRO también es un Software que sirve para administrar proyectos y es
propio de la Cruz Roja Internacional, pero no se usa por falta de conocimientos en la herramienta.
A continuación se presenta una breve descripción de las herramientas más utilizadas por la Cruz
Roja.
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2.2.3.1. Marco Lógico
El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces por
diferentes organismos de cooperación internacional. Este método implica la estructuración de losresultados de un análisis que permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un
proyecto o programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los diferentes
niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y definir las
hipótesis fuera del control del proyecto / programa que pueden influir en su éxito.
Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz (marco lógico) que describe de
forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto / programa.
Figura 5: El Marco Lógico
Fuente: Oficina de Cooperación EuropeAid (2002)
Existen vínculos estrechos entre el marco lógico y el formato de base de los documentos, en
particular, a nivel de los títulos de los capítulos / apartados relativos a los objetivos globales y al
objetivo específico, a los resultados, a las actividades, a los medios y costes, a las hipótesis y a los
indicadores.
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Además de su importancia para el análisis y el diseño, el marco lógico también es útil para la
ejecución y la evaluación de un proyecto / programa. Asimismo, el marco lógico se utiliza en todas
las fases del ciclo de proyecto: durante la fase de preparación (identificación), deberá desarrollarseya el marco lógico, sin que pueda pretenderse completarlo totalmente. Será en las etapas siguientes
cuando el marco lógico se complete progresivamente. En resumidas cuentas, el marco lógico es el
instrumento de gestión de cada fase del ciclo de proyecto y el instrumento maestro a partir del cual
se elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecución y el plan de monitoreo, por ejemplo.
Oficina de Cooperación EuropeAid (2002)
2.2.3.2. Proceso de Planeación de Proyectos (PPP)
El Proceso de Planificación del Proyecto (PPP) es una nueva herramienta de formación sobregestión práctica para mejorar la planificación y elaboración de informes de las Sociedades
Nacionales y de la Federación, con un estándar aceptado internacionalmente.(FICRMLR, 2003)
La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja decidió
preparar un paquete de formación estandarizado para presentar el proceso de planificación del
proyecto a su personal, delegados y las Sociedades Nacionales
La metodología de la planificación del proyecto esta hecha a la medida de las necesidades de la
Cruz Roja y de la Media Luna Roja, y es aplicable tanto en intervenciones de socorro como de
desarrollo. La formación pretende simplificar los métodos de planificación y proporcionar a la Cruz
Roja una terminología y enfoque comunes en la producción de los diferentes documentos y
proyectos, tales como las estrategias de acuerdos para la cooperación, llamamientos, propuestas de
financiación para los donantes, etc.
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Entre los beneficios que ofrece, se encuentran los siguientes:
-Mejora la calidad de las propuestas de programas/proyectos, su ejecución y la elaboración
de informes Ofrece estándares de planificación y una terminología común;
Favorece a que la planificación y formulación respondan a las necesidades y requerimientos
de las Sociedades Nacionales y de los donantes;
2.2.3.3. Sistema de Información y Seguimiento de Proyectos (SISPRO)
Es un sistema que facilita el proceso de identificación y formulación de proyectos en base a las
estrategias y metodologías de la Federación, potencializando las capacidades de las Sociedades
Nacionales para movilizar recursos y el fortalecimiento de las planificación y monitoreo de planes yprogramas. La metodología de formulación de proyectos está basada en el PPP de la Federación.
(FICRMLR, 2006)
Entre los beneficios que ofrece, se encuentran los siguientes:
Fortalece las capacidades de la Sociedad Nacional para la identificación y formulación de
proyectos
Armoniza las propuestas de proyecto en base a la planificación estratégica de cada SociedadNacional, a la Estrategia 2010 y el Plan de Acción de Santiago de Chile.
Facilita el proceso de monitoreo de la planificación y gestión de proyectos en todas sus etapas.
Suministra a las Sociedades Nacionales información de indicadores sociales de cada país
recopilado y validado por la ONU.
Mejora la comunicación y coordinación interna entre los equipos de trabajo involucrados en el
proceso de formulación, monitoreo y evaluación de proyectos.
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2.2.4. Cultura general sobre AP
A continuación se presenta un listado de algunas condiciones que caracterizan la cultura
organizativa sobre administración de proyectos presente actualmente en CRC.
• En todos los niveles de la organización existe una forma tradicional de administrar los
proyectos.
• Los administradores de proyectos no tienen la suficiente autoridad sobre los proyectos.
• Los equipos pierden mucho tiempo en reuniones poco productivas.
• No existe un formato uniforme para la presentación de la información.
• Se desconoce el propósito, valor o función de la administración de proyectos
• El éxito del proyecto depende del director del proyecto.
• No se utiliza un sistema de evaluación que permita determinar el éxito o fracaso del
proyecto.
• Los directores de proyecto se asignan sin que se consideren sus habilidades, destrezas
competencias.
• Cambios constantes en la asignación de los recursos humanos
• No se constituyen equipos de proyectos, los RRHH son asignados por los directores
funcionales.
3.3. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2.3.1. Proyecto y dirección proyectos
Como un antecedente histórico del concepto de proyecto y a modo de introducción del tema principal
de este estudio, se presenta una referencia de Rodríguez (2003) donde se intenta describir el origen
de lo que se conoce hoy día como la administración de proyectos: “el concepto de proyecto es
bastante antiguo, considerándose por algunos autores que obras como las Pirámides de Egiptoconstituyeron proyectos, dada su complejidad. Bastos requerimientos de recursos humanos y
materiales, especificaciones a completar y necesidad de ajustarse ha determinado período de
tiempo y disponibilidad de recursos. No obstante aunque la administración de proyectos existe desde
antes de las Pirámides de Egipto, todos los autores están de acuerdo que la moderna administración
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de proyectos comienza con el proyecto Manhattan que dio lugar a la creación de la bomba atómica y
se hizo popular a partir de los inicios de la década de los sesenta”.
Son varios los intentos realizados para brindar una definición de lo que se considera un proyecto, sin
embargo la mayoría de los autores coinciden en algunas características comunes involucradas en su
definición. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carácter temporal es decir, no son
actividades repetitivas sin una terminación. Su realización involucra la utilización de recursos
limitados, requieren de una planeación, ejecución y un control. De esta manera el proyecto un
esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único. Sanchez (s.f)
Para efecto de este estudio la mayoría de referencias conceptuales se han tomado de lo quepropone el PMI (2004) en la guía de PMBOK, 2004 (Project Management Body of Knowledge
Guide), en la cual presenta la definición de proyecto: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. PMI (2004)
Tal como lo presenta la bibliografía a la que se hace referencia, esta definición de proyecto presenta
al menos tres elementos que caracterizan a los proyectos. En primer lugar el elemento de
temporalidad, el cual significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Sin
embargo la duración de los proyectos no se limita a un corto plazo, existen proyectos de muy corta
duración así como proyectos que pueden durar muchos años. En todos los casos sin embargo debe
existir un fin perfectamente delimitado.
En segundo lugar los proyectos se caracterizan por crear productos, servicios o resultados únicos.
Este elemento de singularidad de los resultados de un proyecto se justifica si valoramos que a un y
cuando un proyecto sea similar a otro, cada uno será influenciado por una serie de factores
diferentes. Por ejemplo diferentes personas en el equipo de trabajo, distinta ubicación, diferencias en
el contexto político o económico del país, diferentes expectativas de los stakeholders 2, entre otros.
2 Stakelholder: También conocido como Interesados o Involucrados. Son personas y organizaciones comoclientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o
cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el proyecto.
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La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un
proyecto.
Como tercera característica de los proyectos se refiere a la elaboración gradual, la cual significa
desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Con el cuidado de no entender con
esto que los objetivos de los proyectos son volátiles, esta característica se refiere a que según en la
etapa en que se encuentre el proyecto el detalle y la profundidad con que se describe el alcance
puede ser más general o más específico.
Como complemento a estos tres elementos que plantea el PMI y haciendo referencia al
planteamiento de Sanchez (s.f), anteriormente mencionado, queda por mencionar que los proyectosinvolucran la utilización de recursos y su organización para producir los resultados esperados. Es
decir, que cuentan con un presupuesto determinado y con otros recursos limitados.
Por otro lado, el PMI (2004) propone que los proyectos están compuestos por procesos. Un proceso
es aquello que transforma una entrada (input) en salida (output), como tal puede ser una máquina,
un individuo, grupo de individuos, una computadora, una tarea realizada por un miembro de la
organización etc. El proceso es una acción progresiva, una acción que a veces puede durar mucho
tiempo y está formada por muchas pequeñas acciones. En concreto un proceso es una serie deacciones que traen un resultado; los procesos de la administración de proyecto describen,
organizan y completan el trabajo del proyecto, estos procesos se dividen en los si
