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05/11/2020
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Planification stratégique
Bilal [email protected]
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Ce cours consiste en une approfondissement au managementIl a pour objectifs :
! Maitriser les fondements de la planification stratégique
!Connaître les principaux outils du diagnostic stratégique
!Concevoir un plan stratégique
Planification stratégique
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
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OBJECTIFS
+Méthode pédagogique
Connaissances visées!Comprendre les principaux concepts associés à la planification !Réaliser un diagnostic stratégique !Prendre une décision stratégique !Déduire les choix stratégiques possibles
Pratique!Exemples et articles
Analyse d’articles
Appliquer
Développer
3
CM
Découvrir
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
Planification stratégique +
Références
05/11/2020
HAFSI, Taïeb, FRALICH, Russell, et KING, Brian. Le management stratégique:Synthèses et guides pour les managers. Editions JFD, 2019.HELFER, Jean-Pierre, KALIKA, Michel, ORSONI, Jacques, et al. Management:stratégie et organisation. 10ème édition 2016.JOHNSON Gerry, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, ANGWIN Duncan etREGNER Patrick, Stratégique, Pearson, 2014.PLANE, Jean-Michel. Management des organisations-4e ed.: Théories, concepts,performances. Dunod, 2016.Drecq, Vincent. Pratiques de management de projet-2e éd.: 46 outils et techniquespour prendre la bonne décision. Dunod, 2017.
REVUES!Strategic Management Journal!Harvard Business Review!M@n@gment & Revue Française de Gestion!Association Internationale de Management Stratégique!Strategic Management Society
Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
4Planification stratégique
+ Planification stratégique
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Programme
1) Analyse des parties concernées (Tableau d’attitude, Guide de questions,Diagramme de Venn, carte d’influence actuelle et future)
2) Analyse de l’énoncé de vision et mission ( quelques rappels :
Compétences-clés, Avantages concurrentiels, Valeurs, cultures et métier ; laraison d’être, les énoncés « mission » et « vision »)
3) Analyse de l’environnement interne (Triangle organisationnel, Chaînede valeur, Modèle RBV,Modèle EFQM)
4) Analyse de l’environnement externe (PESTEL, méthode des scénarios,5FC)
5) Interconnexion SWOT6) Analyse de portefeuille d’activités (BCG,McKinsey,ADL,Ansoff et GE)7) Identification des lignes de forces stratégiques (TOWS, Grille impact-
effort, La matrice d’Eisenhower)8) Détermination des objectifs stratégiques (but/objectif/finalité,
typologie, SMART)9) Définir la(les) stratégie(s) (Domination, différenciation, concentration,
diversification, intégration verticale/horizontale)10) Suivi et évaluation du plan stratégique (Chaîne de résultats, suivi vs
évaluation, Modèle de cadre d’évaluation de l’exécution des tâches, Laméthode des 4 disciplines de l’exécution)
+
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« La planification stratégique portesur les orientations généralesd'une organisation, sa mission, lesobjectifs qu'elle entend réaliser,et sa philosophie de gestion, lesproduits qu'elle offrira et lesmoyens qu'elle compte utiliserpour atteindre ses objectifs aucours des années suivantes (detrois à cinq ans) »(Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999)
Planification stratégique Vs Planification opérationnelle
« La planification opérationnelleporte sur les opérations ou lesactions devant mener à laréalisation d'un objectif à courtterme (un an ou moins). Enl'utilisant, on espère assurer lerespect des délais, lacoordination et lacommunication des moyensadministratifs et techniques afind'atteindre les objectifs »(Villemain, 1991)
Stratégie Tactique
Planification stratégiqueIntroduction
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Exploration
Exploitation
Concevoir le potentiel
Créer le potentiel
Intégrer le potentiel
Exploiter le potentiel
Planification stratégique
Planification opérationnelle
Planification stratégiqueIntroduction
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Planification opérationnelle
Planification stratégique
Efficace
Inefficace
DéveloppéeInexistante
Risque à moyen terme
Performance de long terme
Défaillance probable
Risque à court terme
Planification et performance
Planification stratégiqueIntroduction
+
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Caractéristiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
Impact Limité, un service Global, toute l’organisation
Durée de mise en œuvre Courte Longue
Réversibilité Aisée Difficile et coûteuse
Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples
Environnement et temps Contrainte Variable
Objectifs Plutôt clairs Souvent flous
Répétitivité Forte Nulle
Niveau hiérarchique Tous niveaux Faible
Nature de la décision Exploitation de potentiel existant
Exploration de potentiel nouveau
Planification stratégiqueIntroduction
+
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10Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
Développer un plan, c’est répondre auxquestions stratégiques suivantes :
!Quels sont nos objectifs ?
!Quelle est notre cible ?
!Qui sont nos concurrents ? Nospartenaires ? les deux ?
!Quelle stratégie allons-nous adopter ?.
+
Mais c’est aussi avoir des réponses auxquestions opérationnelles suivantes :
!Quel type de produits ?
!Quel prix allons-nous fixer ?
!Quelle politique de communication ?
!Qui va s’en occuper ?
!Quand allons nous les mettre en œuvre ?
!Combien cela va-t-il coûter ?.
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11Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
+
Le plan est un document composéde l’analyse de la situation actuelle,des menaces et opportunités du marché,des forces et faiblesses de l’entreprise,des objectifs,de la stratégieet des actions chiffrées, programmées,budgétées et responsabilisées.
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12Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
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Un plan doit être SMAC LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PLAN
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! Simple
! Mesurable
! Accessible
! Cohérent
Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
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14Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
Quand « penser » Planification ?
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
Analyse de l’environnement externe Id
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Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
Analyse de l’environnement externe Id
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+ Planification stratégiqueConception d’un plan
Étape 1 : Analyse des parties concernées
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Tout individu,groupe,organisation ouinstitution ayant unintérêt et/ou uneinfluence, positifsou négatifs, àl’égard del’organisationconcernée estconsidéré commeune partieconcernée.
+ Planification stratégique
Étape 1 : Analyse des parties concernées
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OUTILS Tableau pour déterminer l’attitude
Parties concernées Attitude envers l’organisation
Positif Négatif Neutre
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Recommandations :
Conception d’un plan
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+ Planification stratégique
Étape 1 : Analyse des parties concernées
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OUTILS
! Qu’est-ce que les parties concernées attendent del’organisation ?
! Quelles ressources sont-elles prêtes à lui fournir ?
! Quels intérêts communs avec ceux de l’organisation ?
! Comment les parties concernées se considèrent-ellesmutuellement ?
! Quels critères les parties concernées utilisent-ellespour juger l’organisation ?
Analysez la pertinence de ces questions etreformulez ou supprimez-en en cas de besoin.
Guide de questions
Conception d’un plan + Planification stratégique
Étape 1 : Analyse des parties concernées
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OUTILS Tableau synthétique pour l’analyse des
parties concernées externes (PC)
PC
Type de contact Forme de contribution Influence (+/0/-)
Prochainement Formel
Informel
Absent
RH RM RF Info Autre Contacter Ignorer
1
2
…
Conception d’un plan
+ Planification stratégiqueÉtape 1 : Analyse des parties concernées
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OUTILS Diagramme de Venn
Votre organisation
Partie
1
Partie
2
Conception d’un plan + Planification stratégiqueÉtape 1 : Analyse des parties concernées
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OUTILS Diagramme de Venn
Votre organisat
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Conception d’un plan
+ Planification stratégique
Étape 1 : Analyse des parties concernées
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OUTILS L’influence actuelle et future (souhaitée)
À augmenter
À diminuer
Influence élevée
Influence Basse
(1) Situer chaquepartie concernéeexterne par rapport àl’influence qu’elle a
(2) Indiquer dans quellemesure votre organisationsouhaite augmenter oudiminuer son influence
(3) Sur base de ces deuxcritères, visualiser et faire ladistinction entre différentsgroupes de parties concernées.
Conception d’un plan +
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
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Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
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+ Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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Mission
La mission d’une organisation est sa « raison d’être ». Elle répond aux questions suivantes :
! Notre organisation, pourquoi existe-t-elle ?
! Quelle est la problématique à laquelle notre organisation veut répondre ?
! Pour qui existons-nous ? Qui est-ce que nous servons ?
! Quelles sont nos valeurs fondamentales ?
Conception d’un plan + Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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MissionÉnoncé : exemple
Dans la perspective d’un développement durable, mener desactions qui visent à l’ « empowerment » (renforcement dupouvoir) des femmes rurales d’Oujda par la sensibilisationdu public oujdi aux questions relatives au genre et parl’entreprenariat féminin.Notre mission devrait être poursuivie dans un esprit dejustice, d’équité, de liberté et de paix. L’extension duprogramme d’entreprenariat féminin au marché à̀ deuxautres centres commerciaux
Conception d’un plan
CRI, Wilaya, Banque…
+ Planification stratégiqueÉtape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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MissionÉnoncé : exemples
Livestrong : Motiver et démarginaliser les personnesatteintes du cancer (8 mots)
Croix-Rouge américaine : Prévenir et atténuer lessouffrances des personnes confrontées à des situationsd’urgence en faisant appel à la force des bénévoles et àla générosité́ des donateurs (27 mots)
The Nature Conservancy : Préserver les terres et leseaux dont toutes les formes de vie dépendent (11 motsen anglais)
Conception d’un plan + Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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Mission
Chaque appel est un défi. Chaque tâche est unechance de grandir. Notre vision est de devenir lecentre de service à la clientèle le plus renommé aumonde dans le secteur automobile. Pour atteindrenotre objectif, nous faisons tout pour créer le meilleurenvironnement pour les personnes qualifiées dumonde entier. Parce que seules les meilleurespersonnes peuvent fournir le meilleur service client.En fin de compte, c’est aussi simple que cela: nousvoulons ravir et satisfaire nos clients et partenaires.
Énoncé : Mercedes-Benz
Conception d’un plan
+ Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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VISION
L’énoncé de la visioncorrespond à un rêved’un type de société.
Il est indispensable d’associerdifférentes parties concernéesinternes à la révision de lavision et mission actuelles ou àla formulation de ces dernièresau cas où elles ne sont pasencore concrétisées par écrit.
Conception d’un plan + Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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VISION
La force de cette étape est decréer un sentimentd’appartenance parl’implication active dedifférentes parties concernéesinternes.
Conception d’un plan
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+ Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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VISION
Mercedes-Benz a la responsabilité de favoriserun environnement qui responsabilise lesemployés, favorise l'innovation, les relations et lacroissance. Nous nous efforceronscontinuellement d'inspirer la confiance desconsommateurs en fournissant une atmosphèretransparente et en offrant un produit automobilehaut de gamme avec un service clientpersonnalisé.
Énoncé : Mercedes-Benz
Conception d’un plan + Planification stratégique
Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission
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VISION
Énoncé : Wilaya
Conception d’un plan
Une ville qui se met au vert
Vision 2020
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
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Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
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Triangle organisationnel
Chaîne de valeur
Ressource Based View
Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interne
Le modèle EFQM
Conception d’un plan
+
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Triangle organisationnel
Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interne
Pouvoir
Faire
Être
Vouloir
! Vision ! Mission! Objectifs! Stratégie(s)
! Structure de l’organisation! Procédures (information,
communication, etc.)! Instruments, outils de gestion! Ressources! Relations internes et
externes
! Résultats ! Produits! Services! Performance! Impact
ÊtreLa culture et l’identitéd’une organisation,valeurs et normes
Conception d’un plan +
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Recherche et développement
Log
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Serv
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Activités Principales
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Chaine de valeur
Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interneConception d’un plan
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CV
Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interne
Chaine de valeur
Conception d’un plan +
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Activités Ex. Compétences distinctives Ex. E/se
RH Savoir-faire en formation et en développement des RH rares
IBM
R&D Capacité de développer des produits entièrement nouveaux
Sony
Conception Originalité du design et esthétique industrielle
Apple
Logistique Capacité d�optimiser les coûts de logistique et d�approvisionnement
CarrefourWalMart
Vente et distribution
Maitrise d�un réseau multi-canal
Maitrise de la vente directe
Apple
DELL
Marketing Création et gestion des marques L�oréal
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RBV
Resource Based View (RBV)
Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interneConception d’un plan
ET LES REGIONS ?
+
Resource Based View (RBV)
Forte
Valeur stratégique
d’une compétence
ou d’une source
Faible
Non substituable
Non transférable
Non imitable
Rare
PertinenteLa compétence
ou la source est-elle ?
Oui
Oui
Oui
Oui
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RBV
Planification stratégiqueÉtape 3 : Analyse de l’environnement interne
ET DANS UN CUH ?
Conception d’un plan39 +
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40Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interne
Synthèse des éléments de l’environnement interne
Forces internes
Fo1
Fo2
…
Faiblesses internes
Fa1
Fa2
…
Conception d’un plan
+
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41Planification stratégique
Étape 3 : Analyse de l’environnement interne
Le modèle EFQM
Conception d’un plan +
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
Analyse de l’environnement externe Id
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La méthode PESTEL (environnement global)
La méthode des scénarios
5 forces concurrentielles de Porter (environnement industriel)
Planification stratégique
Étape 4 : Analyse de l’environnement externe Conception d’un plan +
Politique Légal
Économique
Écologique Marché
Technologique Socioculturel
PESTEL
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44Planification stratégique
Étape 4 : Analyse de l’environnement externe
MACRO
Conception d’un plan
+
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45Planification stratégiqueÉtape 4 : Analyse de l’environnement externe
MACROMéthode des scénarios
Croiser les variables du modèle PESTEL les plus importantes pour faire émerger des scénarios futurs.
V 1
- +
V2
+ Les grandes espérances L'âge d'or
-La vallée de la
mort Dangers
Conception d’un plan +
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46
! Les partenaires (groupements villageois,comités locaux, associationsd’agriculteurs, etc.),
! Les bailleurs de fonds ou donateurs (lesfournisseurs de ressources financières),
! Les régulateurs (autorités locaux,collectivités locales, police, ministères,etc.),
! Les « concurrents » (organisations quisont dans une position de concurrencepar rapport aux ressources humaines,financières, etc.).
Planification stratégique
Étape 4 : Analyse de l’environnement externe
MICRO
Conception d’un plan
+
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Produits de substitution
Pouvoir de négociation des clients
Nouveaux entrants
Intensité concurrentielle
5FC
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47Planification stratégique
Étape 4 : Analyse de l’environnement externe Conception d’un plan +
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48Planification stratégique
Étape 4 : Analyse de l’environnement externe
Synthèse des éléments de l’environnement externe
Opportunités
O1
O2
…
Menaces
M1
M2
…
Conception d’un plan
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
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BCG 1
Planification stratégiqueÉtape 5 : Analyse de portefeuille d’activités
Conception d’un plan
Taux de croissance du marché
Part de Marché RELATIVE
Fort +
Faible -
Faible - Fort +
Dilemmes(Question Marks)
Vedettes(Stars)
Vaches à lait(Cash Cows)
Poids Morts(Dogs)
Bonne rentabilitéBesoins financiers forts
Consolider Ou
Améliorer
Rentabilité faibleBesoins financiers forts
Rentabilité faibleBesoins financiers faibles
Rentabilité élevéeBesoins financiers faibles
Améliorer ouConsolider sur un segmentOu désengager rapidement
Maintenir en favorisant une amélioration rapide de
la productivité
Rentabiliser rapidement puis se retirer
+
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FaiblesMoyensForts
ATTRAITS DU MARCHÉ
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Investissement croissance
Investissement sélectif
Sélectivité
Investissement sélectif
Sélectivité
Sélectivité Moisson / Désinvestissement
Moisson / Désinvestissement
Moisson / Désinvestissement
Mc Kinsey
Planification stratégiqueÉtape 5 : Analyse de portefeuille d’activités
Conception d’un plan +
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Marchés/Produits Existants Nouveaux
Existants Développement
de la PénétrationDéveloppement de
Produit
Nouveaux Développement de Marchés
Diversification
ANSOFF
Planification stratégiqueÉtape 5 : Analyse de portefeuille d’activités
Conception d’un plan
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
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Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
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54Planification stratégiqueÉtape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques
Conception d’un plan
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+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
55Planification stratégique
Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques
SWOT
Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
56Planification stratégique
Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques SWOT « Questions »
Conception d’un plan
SWOT
Comment utiliser nos
forces pour tirer parti des
possibilités?
Comment surmonter nos
faiblesses pour tirer parti des
possibilités?
Comment surmonter nos faiblesses qui nous rendent vulnérables
face aux menaces?
Comment utiliser nos
forces pour être moins
vulnérables face aux menaces?
+
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Facteurs internes
Fact
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ern
es
Forces Faiblesses
Opportunités
Actions à caractère offensifPriorité de l’entreprise
Actions à caractère offensifSecond choix
Menaces
Actions à caractère défensifZone à moindre risque
Actions à caractère défensifZone à haut risque
TOWS grande sœur de SWOT
Planification stratégiqueÉtape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques
Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
58
TOWS grande sœur de SWOT
Planification stratégique
Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques
Externe
O1 O2 … M1 M2 …
Interne
Fo1Attaquer :
un avantage comparatif donc une opportunité ́ à saisir
Se défendre : combattre la menace
en maintenant sa force
Fo2
…
Fa1
Se décider : Investir ou quitter
Limiter les dégâts : des mesures pour réduire les effets
nuisibles
Fa2
…
Conception d’un plan
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
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TOWS grande sœur de SWOT
Planification stratégique
Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques
TOWS, l’énoncé de vision et de mission et l’analyse desparties concernées permettront de dégager toute uneliste de lignes de forces stratégiques
Forces stratégique
Critère 1
Critère 2
Critère 3 …
FS 1
FS 2
FS 3
…
Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
60
Grille impact-effort
Planification stratégique
Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques Conception d’un plan
Diff
icile
à fa
ire
Comment?
Faci
le à
fair
e
Maintenant Wow!
Impact faible Impact élevé
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+
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Tâches C
à planifier éventuellement
pour soi-même ouà déléguer
Téléphone meeting
Tâches A
à planifier court terme
pour soi-même
Crise - pompier - stress
A ne pas planifier
Courrier - détente - jeux
Tâches B
à planifier moyen terme
ou éventuellementà déléguer
Planif - Organis.
Secondaire Important
Importance
Urg
ence
Non-urgent
Urgent
La matrice d’Eisenhower
Planification stratégique
Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
62
Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
Analyse de l’environnement externe Id
en
tifi
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Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
LA CONCEPTION DU PLAN
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+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
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« Si vous ne savez pas où vousallez, vous finirez probablementquelque part ailleurs »Laurence Peter
Planification stratégiqueÉtape 7 : Détermination des objectifs stratégiques
Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
64Planification stratégique
Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques Conception d’un plan
But
! Une perspective plus large
! Un résultat à long terme! Peut s’avérer difficile à
mesurer
(Exemple : Aider les résidentsd’une zone géographique àadopter de saines habitudes devie pour réduire leur risque dedévelopper un cancer)
Objectif
! Une intervention précise àcourt terme qui contribue àl’atteinte d’un but
! Doit être mesurable
(Exemple : Créer un site Webqui présente de l’informationprécise et actualisée sur lesfacteurs de risque liés aucancer)
Buts Vs objectifs
+
Les types d’objectifs
Objectifs de chiffresd’affaires ou deventes ;
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
65Planification stratégique
Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques Conception d’un plan
Objectifs financiersou de rentabilité (etde budget à ne pasdépasser) ;
Objectifs de partsde marché ;
Objectifs qualitatifs.
+
Les objectifs qualitatifs
L’image (la perception)
La notoriété (qui connaissent la marque ?)
La satisfaction des clients (non réclamations des clients)
La fidélité (retours des clients)
La pénétration (nouveaux clients)
La sécurité (survivre, taux d’endettement pour les PME)
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66
Les types d’objectifs
Planification stratégique
Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques Conception d’un plan
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12
+
S SpécifiquesM Mesurables
A AmbitieuxR RéalistesT Temporisés
Objectifs et résultats
escomptés
Finalités et enjeux
Technique de clarification des enjeux
(3 pourquoi ?)
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
67Planification stratégique
Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques
Caractéristiques des objectifs : être SMART
Conception d’un plan +
Caractéristiques des objectifs : être SMART
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
68Planification stratégique
Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques
Ligne de force
stratégique
Objectifs stratégique
s
Critères de sélection Décision (Oui/Non)
S M A R T
Conception d’un plan
+
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Analyse des parties concernées
Analyse de l’énoncé de vision et mission
Analyse de l’environnement interne
Analyse de l’environnement externe Id
enti
fica
tion
des
lig
nes
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forc
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Planification stratégiquePlan, avant de concevoir
LA CONCEPTION DU PLAN
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T/TO
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+
« Ce qu’on appelle stratégie […]consiste essentiellement à passer lesrivières sur des ponts et à franchir lesmontagnes par les cols. »Anatole France.
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
70Planification stratégique
Étape 8 : Définir la(les) stratégie(s)
Conception d’un plan
+
Avantage stratégique
Le caractère unique du produit est perçu par la
clientèle
La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles
Cible stratégique
Le secteur tout entier Différenciation Domination au
niveau des coûts
Un segment particulier Concentration/focalisation
Porter
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
71
Stratégies génériques
Planification stratégique
Étape 8 : Définir la(les) stratégie(s)
Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
72
Interne
Diversification
DAS A
DAS A + DAS B
Spécialisation
DAS A : X quantité
DAS A : X+K quantité
DAS A : Produit Y
DAS A : Produits Y et Y�
Différenciation Domination par les coûts
Stratégies de croissance
Planification stratégique
Étape 8 : Définir la(les) stratégie(s)
Conception d’un plan
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+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
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Externe
Acquisition
Intégration verticale
!En aval :-Achat d�un client-Achat d�un distributeur
!En amont : -Achat d�un fournisseur-Achat d�un distributeur (logistique)
Intégration horizontale
Achat d�un concurrent
Spécialisation Diversification
Direct Indirect
Stratégies de croissance
Planification stratégique
Étape 8 : Définir la(les) stratégie(s)
Conception d’un plan +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
74Planification stratégiquePlan, Après la conception
Étape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Pour actualiser le planstratégique à long terme, il estrecommandé d’évaluer lesperformances du plan sur unebase annuelle en se focalisantsur quelques questions
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
75Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Chaîne de résultats
Réalisations Impact Intrants/activités
Objectifglobal auquell’action dedéveloppement doitcontribuer
Intrants: Ressources utilisées. Activités : Actions entreprisespour mobiliser les intrants pourproduire desextrants (modalités)
Extrants
Produits etservices quirésultent desactivitésréalisées dansle cadre d’uneaction dedéveloppement
Ce quel’action doitaccomplir ou aaccompli àcourt ou àmoyen terme
Mise en œuvre d’actions »comment ? Quoi ?
Résultats en matière de développementChangements attendus
Plan, Après la conception +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
76Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Chaîne de résultats composée de réalisations et extrants multiples
Plan, Après la conception
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
77Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Suivi Vs Évaluation
Domaine SUIVI ÉVALUATION
Fréquence Continu ou à intervallesréguliers
Périodique/épisodique: à des étapesimportantes, comme à mi-parcoursou à la fin d’un projet/programme.
Principaleaction
Suivi del’évolution/supervision:rendre compte desprogrès accomplis
Analyse approfondie: comparaisondes réalisations effectives et desréalisations escomptées.
Objet
Améliorer l’efficacité,étayer la prise dedécisions et la gestionpendant la mise en œuvre.
Évaluation de l’efficacité, del’efficience, de la portée, de l’impactet des activités futures deprogrammation et d’apprentissage.
Cible Intrants, extrants,processus, plans de travail
Résultats concernant les coûts, lapertinence globale, l’impact et ladurabilité́.
Plan, Après la conception +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
78Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Suivi Vs Évaluation
Domaine SUIVI ÉVALUATION
Pertinence
Permet de déterminerquelles activités ont étéréalisées et quels résultatsont été obtenus.
Permet de déterminer pourquoiet comment les résultats ont étéobtenus.
Sources d’information
Systèmes de collectesystématique des données,observations sur le terrain,rapport sur l’étatd’avancement …
Identiques aux élémentsindiqués pour le suivi, plus lesenquêtes, les questionnaires, lesétudes, …
Chargés de la réalisation
Directeurs de projet,personnel sur le terrain,superviseurs, bailleurs defonds, communauté́
Directeurs de programme,bailleurs de fonds, évaluateursexternes.
Plan, Après la conception
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+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
79Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Modèle de cadre d’évaluation de l’exécution des tâches
Rés
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Impact
Réalisations
Extrants
Plan, Après la conception +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
80Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Suivi des résultats: La méthode des 4 disciplines de l’exécution
Discipline 1 : Concentrez-vous sur votre WIG(Widely important goal)
Discipline 2 : Mesurez les actions que vouscontrôlez :Il existe 2 façons de mesurer notre progression versnos objectifs :! Les lag measures! Les leads measures
Discipline 3 : Affichez un tableau de scoreCe tableau de score doit inclure 3 choses (WIG, lagmeasures, lead measures)
Discipline 4 : Responsabilisez-vous
Plan, Après la conception
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
81Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Suivi des résultats: La méthode des 4 disciplines de l’exécution
Imaginons que notre objectif soit d’augmenter nosventes cette année, voici à quoi ressemblerait notretableau de score :
! WIG : Augmenter les ventes de 60.000 dhs à120.000 euros par mois d’ici le 31 décembre
! Lag measures : Le nombre de ventes
! Lead measures : Le nombre d’appels que l’onpasse, le nombre de rendez-vous que l’on prend,le nombre de suivis que l’on fait.
Exemple
Plan, Après la conception +
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
82Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique
Suivi des résultats: La méthode des 4 disciplines de l’exécution
Maintenant imaginons, que notre objectif soit deperdre du poids, voici notre tableau de score :
! WIG : Passer de 80kg à 70kg d’ici le juillet.
! Lag measures : Poids
! Lead measures : Le nombre de sessions de sportauxquelles on est allé, le nombre de squats quel’on a fait, le nombre de repas équilibrés que l’on amangés.
Exemple
Plan, Après la conception
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
83Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
VOUS êtes l’expert de votre domaine,et VOUS connaissez mieux quepersonne votre organisation et ladirection à prendre.
C’est la raison pour laquellel’initiative d’un plan stratégique doitvenir de vous et non d’un tiers.
Tout plan stratégique doit se réaliser en interne
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
84Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Privilégiez de préférence despersonnalités analytiques et créatives,ce sont en générales ces personnes quisont le plus à même d’établir un bilanréaliste de l’organisation et de formulerdes stratégies pour l’avenir.
Concernant le nombre de participants,comptez environ 7 personnes, c’est àpeu de choses près le nombre optimalpour réaliser un bon plan stratégique.
Entourez-vous des bonnes personnes
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05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
85Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Pour tirer le meilleur de ce cours laps de temps oùse joue le futur de votre organisation, n’hésitez pasà recourir à un professionnel.
Le facilitateur est là pour faire en sorte que chacun– y compris les personnes plus introverties - ait unevoix et que tout le monde soit sur un même piedd’égalité durant votre retraite stratégique.
Le facilitateur est également un agitateur d’idées, ilvous incite à vous poser les bonnes questions, àenvisager les meilleures options pour votreentreprise et à faire le bilan sur ce que vous voulezvéritablement pour votre organisation.
Faire appel à un facilitateur pour vous aider dans cette démarche, c’est mieux
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
86Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
S’il vous plait, évitez à votre planstratégique de se transformer envéritable pétard mouillé simplement parmanque de lucidité et de discernementsur ce qui vous entoure.
Etudiez avec précision vos concurrents,votre marché, les lois régissant votresecteur d’activité, les grandes tendancesà venir… Des outils simples tels qu’uneanalyse SWOT, PESTEL, benchmark oudes 5 forces de Porter … vous serontd’une grande utilité lors de ce processus.
Analysez avec précision votre environnement pour éviter les mauvaises surprises...
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
87Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Des outils comme le tableau de bordprospectif vous permettent de mesurerl’activité de votre entreprise et de suivre deprès l’exécution de votre stratégie.
L’un des conseils les plus précieux que jepuisse vous donner afin de réaliser votrestratégie est d’agir sur vos « lead measures »,c’est-à-dire sur les choses que vous pouvezfaire dès à présent pour améliorer votrefuture performance.
Assurez-vous de la bonne exécution du plan stratégique en définissant clairement vos KPIs.
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
88Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Rappelez-vous l’adage de ce bonvieux Eisenhower «Ce qui estimportant n’est pas toujours urgent etce qui est urgent n’est pas toujoursimportant.».
Définissez vos priorités pour l’aveniret classez-les afin de pouvoir établirun plan de route lisible etdirectement applicable.
Pri-o-ri-sez
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
89Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Pri-o-ri-sez
Tâches C
à planifier éventuellement
pour soi-même ouà déléguer
Téléphone meeting
Tâches A
à planifier court terme
pour soi-même
Crise - pompier - stress
A ne pas planifier
Courrier - détente - jeux
Tâches B
à planifier moyen terme
ou éventuellementà déléguer
Planif - Organis.
Secondaire Important
Importance
Urg
ence
Non-urgent
Urgent
La matrice d’Eisenhower
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05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
90Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
L’un des secrets d’un bon planstratégique et d’une bonne exécution estde déterminer qui est responsable dequoi.
C’est une manière de responsabiliserchacun au sein de l’organisation et de serendre des comptes mutuellement.
Votre efficacité n’en sera que plusaccrue
Déterminez qui fait quoi
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+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
91Planification stratégique
Conclusion Les règles pour réussir son plan stratégique
Déterminez qui fait quoi
Responsable Recrutement
Responsable adjoint des ventes
Responsable commercial
4.1. Recrutement
4.1.1. Elaboration Profil de poste
Rédige le profil Délivre les éléments nécessaire
Valide le profil de poste
4.1.2. Elaboration contrat de travail
Rédige le contrat de travail
Valide le contrat de travail
4.1.3. Annonce externe
Rédige avec prestataire
Participe à la rédaction
Valide l’annonce
4.1.4. Sélection
Trie les CV et effectue les entretiens de préselection et tests
Réalise les entretiens de sélection
Réalise les entretiens définitifs de recrutement
Acteurs
Org
anig
ram
me
Tech
niqu
e
Matrice des Responsabilités
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
92Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Un bon plan stratégique est un planconnu de tous.
Bref, communiquez régulièrementsur votre nouveau plan de route eninterne afin que votre équipe gardele cap, en externe pour fédérer vosclients ainsi que l’ensemble de vosbusiness partenaires.
Faites en sorte que tout le monde connaisse la route à suivre
+
05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation
93Planification stratégiqueConclusion
Les règles pour réussir son plan stratégique
Le business plan ou plan d’affairesest le document décrivant commentvotre entreprise fonctionne etcomment elle crée de la valeur.
Votre plan stratégique n’est pas uneétude détaillée de votre businessmais bien la feuille de route de votreorganisation pour l’avenir.
Ne confondez-pas plan stratégique et business plan