POMEN SEGMENTACIJE DOBAVITELJEV – OBLIKOVANJE … · 2017. 11. 27. · Statistine metode razvršanja v skupine so dejansko tiste metode, ki razvrstijo porabnike (enote) v segmente

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Anja Boži�

POMEN SEGMENTACIJE DOBAVITELJEV – OBLIKOVANJE

NABAVNIH STRATEGIJ IN ANALIZA PORTFELJA

diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijskega programa Gospodarska in tehniška logistika

Celje, november 2010

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Anja Boži�

POMEN SEGMENTACIJE DOBAVITELJEV – OBLIKOVANJE

NABAVNIH STRATEGIJ IN ANALIZA PORTFELJA

diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijskega programa Gospodarska in tehniška logistika

Mentor: mag. pred. Andrej Rihter

Celje, november 2010

IZJAVA O AVTORSTVU

diplomskega dela

Spodaj podpisana Anja Boži�, študentka Visokošolskega strokovnega študijskega programa Gospodarska in tehniška logistika, z vpisno številko 20012135, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Pomen segmentacije dobaviteljev – oblikovanje nabavnih strategij in analiza portfelja S svojim podpisom zagotavljam, da: • je predloženo delo rezultat izklju�no mojega lastnega raziskovalnega dela; • sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih

uporabljam v diplomskem delu, navedena oziroma citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisala v diplomskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafi�ni obliki, s katerim so tuje misli oziroma ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral Grega Rihtar. V Celju, dne 20.12.2010 Podpis avtorice:__________________

ZAHVALA

Zahvaljujem se mag. predavatelju Andreju Rihterju za strokovno pomo� in dragocene nasvete pri izdelavi diplomske naloge.

Še posebej se zahvaljujem staršem, ki so mi omogo�ili študij in mi stali ob strani, ter

vsem tistim, ki so na takšen ali druga�en na�in verjeli vame.

Pomen segmentacije dobaviteljev – oblikovanje nabavnih strategij in analiza portfelja

Osnovni namen diplomske naloge je definirati temeljne nabavne koncepte s pomo�jo doma�e in tuje strokovne literature in na konkretnem primeru prikazati možnost uporabe razli�nih statisti�nih metod razvrš�anja v skupine, ki so uporabne pri segmentaciji, ter predstaviti koristi, ki jih prinese njihova uporaba. V prakti�nem delu sem predstavila podjetje Minerva d. d. in pomen nabavne funkcije za izbrano podjetje. Temeljna naloga nabavne funkcije je preskrba surovin in materiala v pravi koli�ini, ustrezni kakovosti, primerni ceni in ob pravem �asu. Nabava mora prevzeti odgovornost pri izbiri dobavitelja ter njegovo poznejše spremljanje. Pravilna izbira dobavitelja lahko pripomore k zniževanju stroškov nabave, boljšemu poslovanju in ve�ji uspešnosti podjetja. Za uspešno vodenje nabave je potrebno, da le-ta sodeluje tudi z drugimi funkcijami v podjetju. Klju�ne besede: nabavna funkcija, organiziranost nabave, metode in na�ini izbiranja dobaviteljev – segmentacija, kriteriji izbora, uspešnost nabavne funkcije.

Supplier segmentation – creation of purchasing strategies and the portfolio analysis

The primary purpose of this diploma is to define the basic purchasing concepts with the help of domestic and foreign technical literature. The example will show the possibility of using different statistical methods when sorting into group which are used at segmentation and to present the benefits of their usage. In the practical part I will present the company Minerva d. d. and the purpose of the purchasing function for this company. The primary function of purchasing department is to supply goods and materials of the right quantity, quality, price and at the right time. The purchasing department has the responsibility to choose the suppliers and to check them. The right choice of the supplier can aid in lowering the costs of purchasing, better management and greater success of the company. To ensure a successful management of the purchasing department it is necessary to cooperate with other departments in the company. Keywords: purchasing department, organization of purchasing, methods and ways of selecting a supplier – segmentation, criteria of selection, success of the purchasing department.

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Visokošolski strokovni študijski program

Anja Boži�: Pomen segmentacije dobaviteljev - oblikovanje nabavnih strategij in analiza portfelja v

KAZALO VSEBINE UVOD.......................................................................................................................... 1

Predstavitev problema.............................................................................................. 2 Metode dela.............................................................................................................. 3

1 TEORETI�NA IZHODIŠ�A .............................................................................. 5 1.1 Pojem oskrbne verige................................................................................... 5

1.1.1 Koncept oskrbne verige ........................................................................... 5 1.1.2 Kaj je oskrbna veriga? ............................................................................. 5

1.2 Pomen segmentacije v podsistemih oskrbne verige .................................... 7 2 PREDSTAVITEV PODJETJA MINERVA D. D. ............................................. 10

2.1 Zgodovina in razvoj ................................................................................... 10 2.1.1 Najpomembnejša razvojna obdobja podjetja ......................................... 10

2.2 Podjetje Minerva d. d. danes...................................................................... 11 2.3 Osnovni cilji, ki jih podjetje Minerva d. d. zasleduje skozi zgodovino poslovanja .............................................................................................................. 12 2.4 Reference podjetja ..................................................................................... 12

2.4.1 Certifikati kakovosti .............................................................................. 12 2.5 Temeljne strateške usmeritve..................................................................... 12 2.6 Dolgoro�ni strateški cilji............................................................................ 13 2.7 Nabava v podjetju Minerva d. d................................................................. 13

2.7.1 Širše pojmovanje nabave ....................................................................... 14 2.7.2 Pomembnost nabavne funkcije v proizvodnem podjetju....................... 16 2.7.3 Temeljne razlike nabave v primerjavi s trgovskimi podjetji ................. 19 2.7.4 Naloge in funkcije nabavnih služb......................................................... 20 2.7.5 Povezanost nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami........................... 24

3 OBSTOJE�E STANJE ...................................................................................... 29 3.1 Posnetek stanja........................................................................................... 29 3.2 Kriti�na analiza obstoje�ega stanja (ribja kost) ......................................... 29 3.3 Analiza stanja............................................................................................. 31

3.3.1 ABC analiza dobaviteljev ...................................................................... 32 3.3.2 Dobavitelji po roku pla�ila .................................................................... 33 3.3.3 Dobavitelji po deležu skupnega prometa............................................... 35 3.3.4 Dobavitelji po geografski legi................................................................ 37 3.3.5 Segmentacija glede na proces nabavne politike .................................... 38 3.3.6 Nakupno obnašanje................................................................................ 39

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE........................................................................ 41 4.1 U�inki......................................................................................................... 41

4.1.1 Vrednotenje rešitev ................................................................................ 43 4.1.2 Pogoji za uvedbo rešitev ........................................................................ 44

SKLEP ....................................................................................................................... 46 LITERATURA IN VIRI............................................................................................ 48


Anja Boži�: Pomen segmentacije dobaviteljev - oblikovanje nabavnih strategij in analiza portfelja vi

KAZALO SLIK Slika 1: Grafi�na ponazoritev oskrbne verige.............................................................. 6 Slika 2: Primer preproste oskrbne verige..................................................................... 7 Slika 3: Povezanost nabave v na�rtnem sistemu podjetja.......................................... 26 Slika 4: Kriti�na analiza obstoje�ega stanja – diagram ribja kost ............................. 30 Slika 5: Graf prikaza deleža števila dobaviteljev glede na rok pla�ila ...................... 33 Slika 6: Graf prikaza prometa dobaviteljev v odnosu na rok pla�ila......................... 34 Slika 7: Graf prikaza vrednosti prometa po nazivu segmenta ................................... 35 Slika 8: Graf prikaza števila dobaviteljev v deležu prometa ..................................... 36 Slika 9: Graf prikaza deleža števila dobaviteljev po geografski legi......................... 38

KAZALO TABEL Tabela 1: Lastnosti z vidika podpore odlo�anja posameznim skupinam v podjetju ... 9 Tabela 2: Pojmovanje širine besede nabava v doma�i in tuji literaturi ..................... 16 Tabela 3: Kazalci uspešnosti in u�inkovitosti nabave ............................................... 17 Tabela 4: Organizacije oskrbe verige v podjetju Minerva d. d.................................. 31 Tabela 5: ABC analiza dobaviteljev .......................................................................... 32 Tabela 6: Segmentacija dobaviteljev po roku pla�ila ................................................ 33 Tabela 7: Vrednost prometa po vrstah nabavnega materiala in številu dobaviteljev 35 Tabela 8: Dobavitelji po geografski legi.................................................................... 37 Tabela 9: Segmentacija dobaviteljev glede na proces nabavne politike.................... 38 Tabela 10: Nakupno obnašanje.................................................................................. 40


Anja Boži�: Pomen segmentacije dobaviteljev - oblikovanje nabavnih strategij in analiza portfelja 1

UVOD

Stopnja konkuren�nosti na trgu je vedno ve�ja, storitve ali izdelki se v kakovosti med

seboj ne razlikujejo prav dosti, zato pa so pri�akovanja strank oziroma potrošnikov

vedno ve�ja. In prav zadovoljna stranka oziroma potrošnik je vedno bolj pomemben

dejavnik. Podjetje, ki pozna zaznavanje in stališ�a svojih strank oziroma potrošnikov,

ima tako možnost za boljše poslovne odlo�itve. Ker ve, ali zadovoljuje njihova

pri�akovanja in želje ali ne, lahko sprejema razli�ne ukrepe, da bi svoje stranke oziroma

potrošnike (še) boljše zadovoljevalo.

Preu�evanje nabavnih namenov in poti je še posebej potrebno iz razloga, ker imamo

kupci natan�no opredeljene namere in �e imamo za to seveda tudi pogoje (dohodek).

Raziskovanje nakupnih namer je zato izredno koristno v primerih industrijskih in trajnih

izdelkov, izdelkov, kjer je potrebno predhodno na�rtovanje nabave, ter skoraj vedno v

primeru novih izdelkov.

Nakupne namere ocenimo na lahek na�in le za redke izdelke in storitve, na primer javne

storitve. Za vse ostale trge pa je to težka naloga, saj so le-ti izredno nestabilni in težko

predvidljivi. V ve�ini primerov se moramo zato v podjetju lotiti najprej analize

dogajanja v širšem okolju, nato analize panoge in šele nazadnje napovedi za svoje

podjetje.

V današnjem �asu je spoznanje o heterogenosti trgov pravzaprav tako samo po sebi

umevno, da se segmentiranje kot analiza struktura trga že kar standardno uporablja. Pri

tem se koristijo klasi�ni raziskovalni modeli in tudi najmodernejša metodologija, ki jo

lahko izvajajo samo v velikih, specializiranih organizacijah. Pravzaprav se na podro�ju

segmentiranja dogaja podobno kot na nekaterih drugih podro�jih tržnega raziskovanja,

na primer s paneli trgovin ali potrošnikov. Zbiranje in obdelava ustreznih podatkov je

postalo tako zahtevno, da je potrebna visoka stopnja specializacije in mo�na

koncentracija znanja ter sredstev.

Podjetja namre� potrebujejo za uspešno nastopanje na trgu �im ve� podatkov o

ponudnikih repromaterialov, njihovih zna�ilnostih, da lahko prilagodijo in na�rtujejo



svoje nabavne aktivnosti. Vodstvo podjetij obi�ajno nima neposrednega stika s

ponudniki, jih ne pozna in torej nima vseh potrebnih podatkov. Te podatke lahko

pridobijo z raziskavami, vendar pa jih je treba pred uporabo še ustrezno obdelati. Ena

od metod, ki jih lahko uporabimo v ta namen, je segmentacija.

Zaradi vse ve�je konkurence na trgu in vse zahtevnejših porabnikov postajajo osnove za

segmentiranje vse kompleksnejše. Tako postaja segmentiranje vedno zahtevnejše

opravilo. Zaradi tega se pri segmetaciji uporabljajo statisti�ne metode razvrš�anja v

skupine. Te omogo�ajo, da upoštevamo veliko ve� dejavnikov ali osnov, na podlagi

katerih segmentiramo, kot bi jih lahko brez uporabe statisti�nih metod razvrš�anja v

skupine.

Namen mojega diplomskega dela je na konkretnem primeru prikazati možnost uporabe

razli�nih statisti�nih metod razvrš�anja v skupine, ki so uporabne pri segmentaciji, in

predstaviti koristi, ki jih prinese njihova uporaba. Za primer sem si izbrala segmentacijo

dobaviteljev podjetja Minerva Žalec d. d.

Predstavitev problema

Kot pri drugih stvareh, tudi segmentacija ni sama sebi namen. Z vsemi ostalimi

aktivnostmi, procesi in funkcijami v podjetju je podvržena temeljnemu cilju pove�anja

tržne vrednosti enote lastniškega kapitala.

Temeljna prednost segmentacije je vsekakor boljše razumevanje trga in v tem primeru

ponudnikov na njem. Omogo�a nam razumeti zna�ilnosti ponudnikov, s �imer lahko

izboljšamo odzivnost povpraševanja in nabavnih segmentov, ter pove�amo u�inkovitost

nabavne funkcije v podjetju.

Namen reševanja problema je opredeliti in izvesti segmentacijsko analizo dobaviteljev

na podlagi podatkov, ki jih vodi podjetje, primerjati izbrane zna�ilnosti z izbranimi

znanstvenimi metodami ter na podlagi primerjav oblikovati primeren in u�inkovit

trženjski pristop.



V okviru tega se bom osredoto�ila na strukturo podatkov in metod, ki jih podjetje koristi

in uveljavlja v nabavni strategiji, s poudarkom na primerjavi s teoreti�nimi

metodološkimi strukturami, ki se uporabljajo v praksi, predvsem na prednosti

segmentiranih podatkov v cilju pove�evanja tržne vrednosti.

Metode dela

Statisti�ne metode razvrš�anja v skupine so dejansko tiste metode, ki razvrstijo

porabnike (enote) v segmente (skupine) in so torej temelj segmentacije s pomo�jo

statisti�nih metod, zato jim tudi namenjam celo poglavje. Te metode so standardne

multivariatne metode za razvrš�anje kupcev v segmente (Rao & Steckel, 1998, str. 50).

Segmentacija brez statisti�nih metod pa poteka tako, da enote razvrstimo v segmente

glede na eno ali ve� spremenljivk. Razvrš�amo jih tako, da enoto, ki ima vrednosti

izbranih spremenljivk v dolo�enih razredih, uvrstimo v dolo�eno skupino. Ko imamo

segmente oblikovane glede na neke standardne (po navadi iz kakšne statisti�ne

publikacije), lahko podobne segmente združimo glede na podobnost pri spremenljivkah,

ki jih nismo vzeli kot prvotne osnove, vendar pri tem po navadi že potrebujemo uporabo

kakšne preprostejše statisti�ne metode. �e je bila prvotna segmentacije izvedena na ve�

spremenljivkah ali pa so imele spremenljivke veliko razredov, lahko postane to

ugotavljanje podobnosti zelo zamudno.

Razvrš�anje v skupine je skupno ime za statisti�ne metode, ki združujejo objekte (enote

ali spremenljivke) v skupine tako, da:

• je vsaka skupina glede na dolo�ene lastnosti objektov homogena in so si torej njeni

objekti v tem smislu medsebojno podobni,

• se mora vsaka skupina po preu�evanih lastnostih objektov razlikovati od drugih

skupin.

Tako lahko razvrš�amo v skupine (segmente) tudi glede na dolo�ene njihove zna�ilnosti

(na primer glede na njihove tehnološke postopke).

Temeljna lastnost tržnega segmenta je torej �im ve�ja homogenost pri izbranih

spremenljivkah znotraj segmenta in hkrati �im ve�ja heterogenost med posameznimi



segmenti. Možnosti izbire spremenljivk, po katerih segmentiramo, se tako zdijo skoraj

neomejene. Njihovo raznolikost in številnost lahko tako razdelimo v posamezne skupine

oziroma osnove.

Pri statisti�nih metodah razvrš�anja v skupine razvrš�amo objekte v skupine glede na to,

kako so si med seboj podobne ali razli�ne, zato moramo najprej izbrati neko mero

podobnosti ali razli�nosti, s katero bomo primerjali objekte. Ta mera mora biti vedno

pozitivna. Pri izboru mere moramo upoštevati, ali je spremenljivka vsaj intervalne

narave ali ne.

V diplomski nalogi se bom opredelila na podlagi naslednjih znanstvenih metod:

• metoda analize,

• metoda sinteze,

• primerjalna metoda,

• metoda konkretezacije.



1 TEORETI�NA IZHODIŠ�A

1.1 Pojem oskrbne verige

Da bi lahko reševali problematiko oskrbnih verig, moramo najprej poznati njen koncept

in definicijo.

1.1.1 Koncept oskrbne verige

V šestdesetih letih prejšnjega stoletja, ki jih ozna�ujemo kot prvo razvojno stopnjo

logistike, so v ZDA opredelili logistiko kot »fizi�no distribucijo«. Predmet fizi�ne

distribucije so bili gotovi proizvodi, prenašanje in skladiš�enje le-teh od prodajalca do

potrošnikov. V za�etku sedemdesetih let pa se je za�ela tako imenovana druga stopnja,

ki pa je urejala notranjo logistiko v posameznih podjetjih, kot na primer notranji

transport, skladiš�enje surovin in drugih materialov v proizvodnem procesu. Prav v tem

obdobju so v podjetjih za�eli ustanavljati logisti�ne oddelke. V tretji stopnji, ki deloma

traja še danes, so za�eli logistiko povezovati z drugimi funkcijami v podjetju, na primer

s proizvodnjo, marketingom, financami, nabavo itd. Prehod na �etrto stopnjo razvoja

organiziranja logistike so pospešili predvsem globalizacija trgov, razvoj informacijske

tehnologije in zunanje izvajanje. �etrta stopnja predstavlja oblikovanje dobavnih

oziroma logisti�nih verig, ki jih danes uporabljajo razvitejša podjetja tako doma, kot

tudi po svetu.

1.1.2 Kaj je oskrbna veriga?

Izraz oskrbna veriga prihaja iz angleškega jezika, »Supply chain«. V slovenski literaturi

pa lahko najdemo razli�ne prevode, in sicer oskrbna veriga, ki je tudi splošno

uveljavljen izraz, dobavna veriga, preskrbovalna veriga itd. Glej sliko 1.



Slika 1: Grafi�na ponazoritev oskrbne verige

Vir: Rihter & Knez, 2008, str. 18

Definicija oskrbne verige se tako razlikuje od literature do literature.

Genesham in Harrison (v Rihter & Knez, 2007, str. 18) sta oskrbno verigo definirala kot

mrežo zvez in distribucijskih možnosti, ki opravljajo funkcije nabave materialov,

njihovega preoblikovanja polizdelke in kon�ne izdelke ter njihovo distribucijo

potrošnikom. Oskrbna veriga obstaja v storitvenih in proizvodnih podjetjih, �eprav se

kompleksnost le-te lahko mo�no razlikuje med razli�nimi panogami in podjetji.

Komp in Lori (v Rihter & Knez, 2007, str. 18) sta opredelila oskrbno verigo kot skupino

proizvajalcev, ponudnikov, kupcev in dobaviteljev, ki se med seboj povezujejo z

namenom pridobivanja nakupovanja, zbiranja, izdelovanja in prodajanja izdelkov ter

storitev kon�nim kupcem. Stephen Haag (v Rihter & Knez, 2007, str. 18) opredeljuje,

da oskrbna veriga zajema vse dobavitelje, ki podjetje oskrbujejo s polizdelki, izdelki,

deli in surovinami, ter ne zajema samo dobaviteljev podjetja, ampak tudi dobavitelje

dobaviteljev. Klob�i� (v Rihter & Knez, 2007, str. 19) je oskrbno verigo opredelil kot

skupek ve� neposredno povezanih organizacij z enim in ve� tokov izdelkov, informacij,

storitev in financ od izvora do porabnika.

Oskrbno verigo lahko torej opredelimo kot celotno zaporedje poslovnih operacij, ki se

opravljajo od uresni�itve, s sklenjenim poslom, do zaklju�ka posla. Glej sliko 2.



Slika 2: Primer preproste oskrbne verige

Vir: Rihter & Knez, 2008, str. 19

1.2 Pomen segmentacije v podsistemih oskrbne verige

V razvijajo�ih se družbah sveta v zadnjih letih vedno bolj izstopa naraš�ajo�i pomen

zanesljivih in ustreznih informacij. Brez tega si poslovnega okolja ni ve� mogo�e

predstavljati oziroma ne more uspešno delovati. Globalno usmerjeno poslovanje

postavlja podjetja pred neodložljive izzive in zahteve po sprotnem prilagajanju

njihovega delovanja, poslovanja ter prenovi. To pomeni, da je obvladovanje ustreznih

informacij (snovanje, raba, gradnja in vzdrževanje) temeljnega pomena za uspešno

poslovanje podjetja. Pravilno in pravo�asno vklju�evanje danih informacij v poslovni

proces podjetjem omogo�a pridobivanje strateških prednosti pred konkuren�nimi

podjetji. Te prednosti se odražajo predvsem v hitrejšem razvoju podjetja, ve�ji

produktivnosti in kakovosti proizvodov, boljšem trženju, komuniciranju s partnerskimi

podjetji, dobavitelji in kupci ter v hitrem prestrukturiranju in prenovi (Grad & Jakli�,

2000, str. 169).

V vsaki fazi odlo�itvenega procesa so potrebne druga�ne informacije. Višji

menedžment sprejema odlo�itve, ki imajo dolgoro�en vpliv na poslovanje podjetja.

Dobavitelji 2. ravni



Legenda: materialni tok informacijski tok tok denarja tok znanja

Dobavitelji

1. ravni


Montaža/

proizvodnja in pakiranje

Distributerji

Maloprodaja

Odjemalci

Tok znanja



Srednji menedžment sprejema odlo�itve na operativni oziroma dnevni ravni, ki vpliva

na u�inkovitost poslovanja. Vrednost podatkov in informacij izhaja iz mesta njegove

uporabe v procesu odlo�anja. Le podatki in informacije, ki smo jih uporabili pri

odlo�anju, imajo svojo vrednost.

Najve� je vredna tako imenovana popolna informacija, to je informacija, ki v celoti

odpravi negotovost v procesu odlo�anja. Le redko imamo na voljo popolne informacije,

zato so potrebne dodatne informacije. Pri tem pa se moramo odlo�ati, ali je strošek

dodatne informacije skladen z njeno vrednostjo. Vrednost informacije pa lahko

presojamo tudi po razmerju med vlaganji, ki je za njeno pridobitev potrebno in

koristnostjo odlo�itve v procesu odlo�anja, v katerem je bila informacija uporabljena

(Gri�ar, 2002, str. 3). Za izboljšanje odlo�itvenega procesa z uporabo informacijskih

sistemov je potrebno poudariti predvsem procese prepoznavanja problema, zbiranja

ustreznih podatkov in opredelitve ustreznih rešitev.

Koncept vrednostne verige, ki jo je opredelil Porter, lahko uporabimo tudi pri

prostorskih podatkih. Na aktivnosti pri zajemanju in obdelavi vhodnih podatkov ter

ostalih fazah obdelave lahko gledamo kot na sistem zaporednih operacij, kjer vsaka

doda vrednost h kon�nemu izdelku. Pri prostorskih podatkih se vrednostna veriga za�ne

z uporabniško oceno stroškov in ne s proizvodnimi stroški. Potrebno zaporedje operacij

izhaja iz vrednosti informacije za dolo�eno rabo, ki jo dolo�i uporabnik. Vmesni

produkti, na primer zbiranje podatkov in povezovanje, so lahko kon�ni podatki za

dolo�enega uporabnika ali pa nastopajo kot vhodni podatek v zaporedju informacij

vrednostne verige. Zadnji producent prostorskih podatkov, ki je najbližji uporabniku, je

kon�ni dopolnjevalec. Ko�ni producent, ki je zadnji v procesu obdelave podatkov, mora

dobro poznati poslovni proces uporabnika ter upoštevati njegove želje. V zadnji fazi

obdelave je produkt dosegel najvišjo vrednost uporabnika. Pri podatkih se pojavlja

zanimiv paradoks. Fiksni stroški zajemanja in obdelave podatkov so zelo veliki na

za�etku verige, na produkcijskem delu, kjer pa je vrednost podatka za uporabnika zelo

majhna.

Vrednost prostorskih podatkov in informacij v procesu odlo�anja lahko ocenimo glede

na to, koliko boljšo odlo�itev smo lahko sprejeli na njihovi osnovi. Ocena vrednosti

lahko izhaja iz:



• zmanjšanja števila podatkov, ki smo jih potrebovali pri odlo�itvi,

• zmanjšanja tveganja, kar pomeni boljšo odlo�itev,

• zmanjšanja vseh stroškov pri sprejetju odlo�itve.

V splošnem lahko ocenimo vrednost prostorskih podatkov z ekonomskega vidika, z

vidika zmanjšanja stroškov. Vrednost prostorskih informacij pa lahko ocenimo tudi z

vidika pove�anja u�inkovitosti izvajanja procesov.

S tehnološkim razvojem posameznih industrijskih panog naraš�ajo tudi potrebe

menedžmenta po informacijah, saj informacij, ki jih menedžment potrebuje, ni nikoli

preve�. Zbiranje podatkov in oblikovanje informacij povzro�a stroške, toda informacije

prinašajo koristi. Kako in kje lahko uporabimo informacijsko tehnologijo za pridobitev

strateške prednosti, je podrobno opisal Porter v svojem modelu petih konkuren�nih sil,

in sicer konkurenti, dobavitelj, kupci, novi ponudniki in nadomestni ponudniki.

Segmentacija v poslovnem okolju ponuja med drugimi tudi možnosti na podro�ju

dodane vrednosti, razvoja, izdelave, trženja in posredovanja novih informacij in podpori

odlo�anju. Glej tabelo 1.

Tabela 1: Lastnosti z vidika podpore odlo�anja posameznim skupinam v podjetju

LASTNOSTI KORISTNIK LASTNOSTI

Podpora odlo�anju

Neposredna ali posredna podpora strukturiranim rutinskim problemom

Neposredna ali posredna podpora ne strukturiranim ali delno strukturiranim problemom

Obravnava informacij

Razli�ne skupine uporabnikov

Informacije za širši menedžment in vodstveni menedžment

Uporaba

Kontrola na operativni in takti�ni ravni

Strateška raven, na�rtovanje

Viri podatkov

Notranji in zunanji Analiza tržiš�a, statistika, poslovni register



2 PREDSTAVITEV PODJETJA MINERVA D. D.

2.1 Zgodovina in razvoj

Podjetje Minerva Žalec je bilo ustanovljeno leta 1968. Prve koli�ine polietilenskih cevi

so se v Minervi Žalec proizvedle že v letu 1968. Po desetih letih delovanja je Minerva

letno že dosegala predelavo 3.000 ton polietilena in preko 500 ton PVC-ja. Minerva je

tako v obdobju desetletnega delovanja postalo vodilno podjetje v proizvodnji

polietilenskih in PVC drenažnih cevi v takratni Jugoslaviji, saj je v tem obdobju s

svojim proizvodnim programom ter storitvami montaže cevnih sistemov sodelovalo pri

izvajanju najve�jih projektov tako na podro�ju vodovoda, izgradnje avtocest in druge

infrastrukture (Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj 2010).

Kot prvi proizvajalec PVC drenažnih cevi je Minerva le-te dobavljala v vsa podro�ja

takratne Jugoslavije, kjer so v sedemdesetih letih izvajali melioracijo zemljiš�, ter s tem

izboljševali pogoje kmetijske dejavnosti (Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj

2010).

2.1.1 Najpomembnejša razvojna obdobja podjetja

Druga polovica sedemdesetih let

V drugi polovici sedemdesetih let je Minerva s svojimi proizvodi zgradila najve�ji

podmorski izpust na Jadranu. Do razpada Jugoslavije je Minerva s svojimi proizvodi in

montažo zgradila ve� kot 70 % vseh podmorskih izpustov po vsej jadranski obali

(Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj 2010).

Druga polovica osemdesetih let

Zaradi mo�nega razvoja in želje po nenehni nadgradnji obstoje�ega proizvodnega

programa je Minerva s svojimi proizvodi orala ledino tudi na podro�ju plinifikacije. S

sledenjem svetovnim tehni�nim standardom na podro�ju plinifikacije in upoštevanjem

njihovih zahtev je Minerva v drugi polovici osemdesetih let za�ela dobavljati cevi za



plinovode najve�jim distributerjem plina na podro�ju celotne takratne Jugoslavije


Razvoj na podro�ju montaže proizvodov na terenu

Že v zgodnjih za�etkih delovanja Minerve se je velik pomen pripisoval montaži

proizvodov na terenu. Poleg same kakovosti proizvodov je predvsem na podro�ju

gradnje cevnih sistemov za distribucijo pitne vode ter zemeljskega plina izredno

pomembna vgradnja cevnih sistemov. V montažni delavnici imamo tako zaposlenih

dvajset strokovno usposobljenih varilcev, ki imajo opravljene ateste za varjenje

polietilenskih proizvodov, pridobljene izkušnje in znanja pa jih uvrš�ajo v sam vrh

strokovnjakov ne samo s podro�ja izvajanja storitev varjenja, temve� tudi s podro�ja

svetovanja pri reševanju detajlov najzahtevnejših projektov na podro�ju polaganja

cevnih sistemov (Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj 2010).

Razvoj na podro�ju jaškov

Od leta 1999 pa najve�ji poudarek dajemo skupni obdelavi trga kanalizacijskih

sistemov. Skupni cilj na tem podro�ju je pove�anje tržnega deleža na podro�ju jaškov in

drugih elementov kanalizacije. V okviru razvojnih programov je tako naš

najpomembnejši cilj, da v �im ve�ji meri pokrijemo potrebe po proizvodu na sektorju

absolutno vodotesnih kanalov za odpadno vodo. V ta namen smo osvojili proizvodnjo

PE gladkih in rebrastih cevi s pripadajo�imi PE revizijskimi jaški in požiralniki


2.2 Podjetje Minerva d. d. danes

V smislu dolo�il zakona o gospodarskih družbah je Minerva danes srednje veliko

podjetje, organizirano v delniško družbo, ki ima v lasti odvisni družbi Kemoplast trade

Zadar in Flovac Adria – okolijska in vakuumska kanalizacija.

Povpre�no število zaposlenih v teko�em poslovnem letu je 79. Poslovni prihodki iz

prodaje znašajo 10.300.000,00 �. �isti dobi�ek znaša 1.300.000,00 �. Letni indeks rasti



prihodkov iz prodaje v zadnjih petih letih je 16,1 % (Planinšek, osebna komunikacija,

11. maj 2010).

2.3 Osnovni cilji, ki jih podjetje Minerva d. d. zasleduje skozi

zgodovino poslovanja

Skozi zgodovino poslovanja podjetja zasledujemo naslednje dolgoro�ne cilje

(Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj 2010):

• imeti pregled nad razvojnimi trendi in spremljati razvoj konkurence,

• vlagati v znanje in spodbujati inovativnost,

• zadovoljiti kupce skozi celovito ponudbo kakovostnih izdelkov in storitev,

• zagotoviti kakovost celotnega poslovanja, skladno z metodologijo ISO,

• postati dinami�no podjetje, kjer je sprememba želja in ne samo potreba.

2.4 Reference podjetja

2.4.1 Certifikati kakovosti (Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj 2010)

• ISO 9001 od leta 1998,

• DVGW za plinski program od leta 1992 do leta 2005,

• slovensko tehni�no soglasje za cevi za vodo in plin od leta 2006,

• certifikat ZAG-a za program PE in PP jaškov in požiralnikov.

2.5 Temeljne strateške usmeritve

Na osnovi oblikovanega poslanstva in vizije sistema imamo dolo�ene temeljne strateške

usmeritve in dolgoro�ne cilje (Matjaž Planinšek, 11. 5. 2010), ki morajo imeti dolo�ene

lastnosti, kot so razumljivost, dosegljivost, konsistentnost, spodbujevalnost, in:

• imeti boljši pregled nad razvojnimi trendi in spremljati razvoj konkurence,

• vlagati v znanje in razvoj,

• spodbujati inovativnost,

• zadovoljevati kupce skozi celovito ponudbo kakovosti izdelkov in storitev,



• zagotavljati kakovost celotnega poslovanja, skladno z metodologijo osvojenih

standardov,

• ustvariti dinami�en poslovni sistem, kjer je sprememba želja in ne samo potreba,

• pove�ati prepoznavnost blagovnih znamk sistema.

2.6 Dolgoro�ni strateški cilji

Dolgoro�ne strateške cilje smo oblikovali za obdobje prihodnjih treh ali štirih let in

izkazujejo stanja, ki jih naj sistem doseže po tem obdobju poslovanja (Planinšek, osebna

komunikacija, 11. maj 2010).

Dolgoro�ne strateške cilje smo oblikovali v splet štirih klju�nih vidikov poslovanja

(Planinšek, osebna komunikacija, 11. maj 2010):

• finan�nem vidiku,

• vidiku poslovanja s strankami,

• vidiku notranjih poslovnih procesov,

• vidiku u�enja in rasti.

2.7 Nabava v podjetju Minerva d. d.

Namen tega poglavja je v prvi meri podati teoreti�no osnovo nabavnih pojmov, ki so

uporabljeni kot izhodiš�no predznanje za razumevanje osrednjega dela diplomskega

dela, in sicer samega pomena segmentacije dobaviteljev. Prav tako se poglavje dotika

tudi posebnosti in poudarkov nabavnega procesa v podjetju Minerva d. d.

V preteklosti smo nabavo v številnih podjetjih imeli za nujno zlo, za neproduktivno

dejavnost, ki prinaša samo stroške in ne dobi�ka. Vselej se je ve� pozornosti namenjalo

prodajnemu trženju in doseganju konkuren�nih prednosti na podro�ju prodaje ter tako

usmerjenosti h kupcu.

Nabavna funkcija je ena izmed osnovnih funkcij vsakega podjetja, eden od organov

podjetja, in je poleg prodaje edina, ki ima neposredni stik z zunanjim okoljem. Pomeni

pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje



osnovnih in pomožnih dejavnosti (van Weele, 1998, str. 15). Zaradi tega se smatra, da je

nabavna funkcija odgovorna za opravila, katerih namen je opredelitev specifikacije za

potreben material in storitve, izbira najprimernejšega dobavitelja, priprava in izvedba

pogajanj z dobaviteljem, naro�anja, spremljanje in kontrola izpolnitve naro�ila ter

poznejše spremljanje in oceno opravljene dobave.

2.7.1 Širše pojmovanje nabave

O nabavi v praksi in teoriji uporabljamo številne pojme, katerih pomen se razlikuje

predvsem glede na pojmovno razsežnost, namen in �as opredelitve nabave. V teoriji

obstaja kar nekaj opredelitev nabavne funkcije, ki so si med seboj precej podobne, a se

kljub temu od avtorja do avtorja razlikujejo.

Poto�nik pojmuje nabavo ožje in širše. V ožjem pomenu jo razlaga kot nakup materiala

po dogovorjeni ceni na dolo�enem trgu, širše pa nabava poleg tega obsega še

raziskovanje nabavnega trga, na�rtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike,

sklepanje nabavnih dogovorov oziroma pogodb, koli�inski in kakovostni prevzem

materiala, skladiš�enje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. V nadaljevanju

poda opredelitev nabave, za katero moramo poznati odgovore na vprašanja: kaj, kje,

koliko, pod kakšnimi pogoji kupiti in koliko pla�ati. Potem lahko natan�nejše re�emo,

da je nabava poslovna funkcija, ki pravo�asno, v potrebni koli�ini, po primerni ceni in

ustrezni kakovosti oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo,

trgovska podjetja pa z blagom za nadaljnjo prodajo (Poto�nik, 2000, str. 7–9).

Tudi Pu�ko govori o dveh vidikih nabave, kjer pa razlika ni v obsegu dejavnosti

nabavne funkcije, temve� v ožjem smislu šteje nabavo v zgolj preskrbo delovnih

predmetov, delovnih sredstev, delovne sile in tujih storitev (Pu�ko, 2001, str. 75).

Kotnik pa obravnava nabavo predvsem z vidika proizvodnega podjetja. Naloge nabavne

funkcije vidi v preskrbi podjetja s surovinami, z materialom, nadomestnimi deli,

napravami, s stroji in storitvami za kontinuiran potek proizvodnje oziroma poslovanja.

Nabavne dejavnosti razdeli na pripravljalne in izvršilne. Pod pripravljalne uvrš�a

pridobivanje informacij o nabavnem trgu, oblikovanje nabavne politike in izdelavo

izvedbenih na�rtov nabave. Med izvršilne dejavnosti pa uvrš�a naro�anje, prevzem,



skladiš�enje in �uvanje blaga, prevoz, obra�un stroškov in evidentiranje nabavnih

poslov (Kotnik, 1990, str. 1).

Podobno definicijo poda tudi Lysons (2001, str. 1), ki opozarja na razliko med oskrbo

(ang. procurement) in nabavo (ang. purchasing). Ta dva izraza se pogosto uporabljata

kot sinonima, vendar ima oskrba širši pomen, saj pomeni pridobitev potrebnih surovin

na vsakršen na�in, tudi s silo. Nabavo pa razume kot funkcijo, ki je odgovorna z

najemom, nakupom ali drugim pravnim sredstvom pridobiti opremo, material in storitve

za uporabo v proizvodnji. Vendar opozori, da proizvodnja ni omejena zgolj na

proizvode, ampak pomeni ustvarjanje koristi.

Nabava pomeni »pridobivanje dobrin in storitev, ki so potrebne za delovanje,

vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri

zunanjih virih« (van Weele, 1998, str. 29). Sledi, da je nabavna funkcija odgovorna za

opravila, katerih namen je opredelitev specifikacije za potreben material in storitve,

izbira najprimernejšega dobavitelja, priprava in izvedba pogajanj z dobaviteljem,

naro�anje, spremljanje in kontrola izpolnitve naro�ila ter poznejše spremljanje in ocena

opravljene dobave. Van Weele k svoji definiciji doda, da je iz nje jasno razvidna razlika

med nabavnim oddelkom in nabavno funkcijo. Nabavna funkcija je namre� širša, saj

nabava vklju�uje vse aktivnosti, za katere podjetje prejme ra�un od zunanjih

dobaviteljev. Torej vse posle med podjetji, kompenzacijske posle, kot tudi najem

kadrov za dolo�en �as preko agencij. Nekatere izmed teh dejavnosti se lahko uredijo

mimo nabavnega oddelka.

Širino besede nabava lepo prikazuje Irši�eva opredelitev in pojmovanje v doma�i in tuji

literaturi. Glej tabelo 2.



Tabela 2: Pojmovanje širine besede nabava v doma�i in tuji literaturi

Slovenska literatura Nemška literatura Angleška literatura

Nabava

Nakup

Oskrba

Materialni menedžment

Beschaffung

Einkauf

Vorsorgung

(Material Virtschaft)

Material management

Purchasing

Buying

Suplly management

(Procurement)

Materials management

Vir: Irši�, 1998, str. 28

2.7.2 Pomembnost nabavne funkcije v proizvodnem podjetju

Poslovni proces pomeni poslovanje podjetij ter drugih organizacij in je pogoj za

uresni�evanje temeljnega cilja podjetja, ki je v pridobivanju dobi�ka. Njegovo bistvo je

v sorazmerno stalnem ponavljanju dolo�enega spleta delovnih postopkov, zato ga lahko

razumemo tudi kot proces reprodukcije v podjetju (Pu�ko & Rozman, 1992, str. 30).

Glede stopenj nabavnega procesa si avtorji niso povsem enotni. Bruno Završnik navaja

dvanajststopenjski nabavni proces, medtem ko na primer van Weele govori o šestih

stopnjah nabavnega procesa, Poto�nik o devetih stopnjah itd., vendar med njimi ne gre

za bistvene vsebinske razlike. Stopnje si sledijo v logi�nem zaporedju, med njimi pa je

tesna povezava. Slab rezultat ene stopnje tako vpliva na rezultat naslednje in posledi�no

na celoten proces nabave.

Nabavni oddelki se med podjetji razlikujejo po nalogah, odgovornosti in pristojnosti.

Razlike so posledice razli�nih organizacijskih struktur podjetij, razli�nih trgov,

dobaviteljev, razli�nih na�inov vodenja itd. Velikokrat pa naloge tudi niso jasno

opisane.



Kazalci uspešnosti in u�inkovitosti nabave po van Weelu so prikazani v spodnji tabeli.

Glej tabelo 3.

Tabela 3: Kazalci uspešnosti in u�inkovitosti nabave

Podro�je Merjenje se nanaša na: Stalno (S) / Priložnostno (P)

Primer

Cene in stroški nabavljenega materiala

Kontrola stroškov nabavljenega materiala

Znižanje stroškov nabavljenega materiala

S

S

Predra�un materiala, poro�ila o odmikih, podatki o inflaciji, vrednost nabave

Prihranki pri nabavnih stroških, vpliv na vra�ilo naložb

Kakovost nabavljenega materiala in storitev

Zgodnje vklju�evanje nabave v oblikovanje in razvoj

Vhodno kontrolo in zagotavljanje kakovosti dobavljenega materiala

P

S

Porabljen �as nabave pri tehni�nih razvojnih projektih, za�etna stopnja zavrnitve vzorcev materiala (%)

Stopnja zavrnitve (%), stroški kakovosti za dobavitelja

Nabavna logistika in oskrba

Spremljanje nabavnih zahtevkov

Zanesljivost dobave (kakovostna in koli�inska)

S/P

S

�as, potreben za nabavno administracijo, zakasnitev naro�ila/referenta

Nujna naro�ila, indeks zanesljivosti dobave, koeficient obra�anja zaloge, dobave »just in time«

Zaposleni v nabavi in organizacija

Usposabljanje in motiviranje zaposlenih v nabavi

Kakovost vodenja nabave, nabavne postopke in sisteme, raziskavo nabave

P+ Preu�evanje �asovne in delovne obremenitve nabavnega oddelka, predra�un nabavnih stroškov, razvijanja nabave in oskrbe

Vir: Van Weele, 2002, str. 263



Van Weele (2000, str. 125) govori o petih osnovnih odgovornostih nabavne funkcije, in sicer:

• prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Naloga nabave je priskrbeti

material in storitve za nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja, zato

morajo biti vedno na razpolago notranjim uporabnikom oziroma odjemalcem

nabavnega oddelka;

• nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave. Nabavna funkcija je z vidika

stroškov zelo pomembna. Nabavni referenti lahko prispevajo k znižanju neposrednih

materialnih stroškov, na primer s pritiskom na dobavitelja, raziskavo nabavnega

trga, z zamenjavo dobaviteljev ali k znižanju splošnih stroškov;

• zmanjšanje strateškega tveganja podjetja na nabavnih trgih. Težnja po porazdelitvi

nabavnih potreb med razli�ne dobavitelje, saj je prevelika koncentracija dobav na

majhno število dobaviteljev poslovno zelo tvegana;

• prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa. Dobavitelji so namre� vir

novih materialov in proizvodnih tehnologij;

• zunanja postavitev podjetja. Nabavna funkcija ima neposredni stik s trgom, zato

odnos do dobaviteljev pomembno vpliva na pozicioniranje podjetja v javnosti.

Da bo imela nabava v podjetju enakovreden položaj, njeno poslovanje pa bo optimalno, mora

nabavna funkcija cilje uskladiti s cilji drugih funkcij in s cilji podjetja kot celote. Završnik

(1996, str. 54–57) govori o desetih ciljih nabavne funkcije:

• preskrba vseh uporabnikov v podjetju s potrebnimi koli�inami in ustrezno

kakovostjo materiala ob predvidenem �asu,

• konkuren�ni in pametni nakupi – pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega

materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo med kakovostjo, ceno in storitvijo,

konkuren�ni nakupi pa pomenijo vzdrževanje mo�i ponudbe in povpraševanja, ki

regulira cene in razpoložljivost materiala,

• dose�i najboljšo kombinacijo med dejavniki, ki vplivajo na naro�ilo, ceno, dobavo

in kakovost,

• zmanjšanje izgub, ki se nanašajo na zaloge,

• dobri odnosi z dobavitelji,

• razvijanje alternativnih virov nabave,

• izkoriš�anje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov,

• spremljanje težnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju,

• dobri delovni in medsebojni odnosi z ostalimi družbami v podjetju,



• izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja.

2.7.3 Temeljne razlike nabave v primerjavi s trgovskimi podjetji

Razlike med nabavo v proizvodnem in trgovskem podjetju izhajajo predvsem iz

naslednjih zna�ilnosti trgovskih podjetij (van Weele, 1998, str. 349):

• razmišljanje o nižjih možnih stroških in težiš�e politike v izboljšanje prihodkov in

marže poslovanja,

• širok asortiment artiklov in temu primeren informacijski sistem,

• nabava poteka po dobaviteljevih specifikacijah in iz tega izhaja tudi lažje in manj

problemati�no menjavanje zunanjih virov oskrbe,

• hitrejše povratne informacije kupcev o ustreznosti in dobi�konosnosti nabavljenega

trgovskega blaga in s tem lažje in hitrejše prilagajanje potrebam trga.

Trgovska podjetja so podjetja, ki kupujejo blago in ga prodajajo naprej, ne da bi ga

kakor koli predelala. Zna�ilnosti poslovanja izhajajo iz funkcij, ki jih opravlja trgovina.

Osnovne funkcije trgovskih podjetij:

• prostorska funkcija. Trgovsko podjetje premoš�a razdaljo med proizvodnjo in

prodajo. Biti mora na pravem kraju, se pravi v bližini potrošnikov;

• �asovna funkcija. Trgovsko podjetje usklajuje �as med proizvodnjo in porabo

izdelkov;

• koli�inska funkcija. Med koli�ino izdelkov posameznega proizvajalca in koli�ino, ki

jo potrebujejo potrošniki oziroma porabniki, je velika razlika. Trgovsko podjetje v ta

namen pripravlja ustrezne delne koli�ine. Prav tako opravlja tudi zbiralno funkcijo;

• kakovostna funkcija. Trgovsko podjetje lahko delno spremeni kakovost izdelkov, na

primer poveže nekaj sort istovrstnega blaga in s tem omogo�i racionalnejšo

izdelavo. Trgovsko podjetje lahko samo sestavi iz raznih izdelkov popolnoma nov

izdelek. Nadaljnja možnost za spremembo kakovosti je oplemenitenje izdelkov, kar

pomeni, da trgovina delno spreminja njihove zna�ilnosti;

• svetovalna in informacijska funkcija. Trgovsko podjetje obveš�a potrošnike o

ponudbi in jim zagotavlja pregled nad tržiš�em. Prav tako jim tudi svetuje pred in

med nakupom;



• kreditna funkcija. Trgovsko podjetje kreditira svoje potrošnike in tako pridobiva

konkuren�no prednost.

Funkcije, ki jih opravlja trgovina, omogo�ajo boljši pretok izdelkov. Funkcije poleg

tega zagotavljajo povezovanje izdelkov, ki jih proizvaja posamezni proizvajalec z

asortimentom izdelkov drugih proizvajalcev, po katerem povprašujejo kon�ni porabniki.

2.7.4 Naloge in funkcije nabavnih služb

Menim, da se naloge nabavnega kadra razlikujejo od podjetja do podjetja, vendar so v

splošnem odvisne predvsem od:

• kompleksnosti nabavnih artiklov oziroma storitev,

• odgovornosti položaja posameznika v nabavni službi,

• konkuren�ne mo�i na nabavnem trgu,

• nabavnih koli�in oziroma vrednosti nabave,

• notranje organiziranosti, specializacije in delitve dela v podjetju,

• same cenovne elasti�nosti kupcev, ki se odraža v spremenjeni ceni nabavljenih

storitev ali izdelkov,

• pomembnosti nabavne funkcije za sam obstoj ali rast podjetja itd.

Po Poto�niku (2002, str. 29) so najpomembnejše naloge nabavne funkcije oziroma

služb:

• dolo�itev potreb po materialu oziroma trgovskem blagu,

• izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga,

• na�rtovanje nabave,

• pripravljalna dela, in sicer iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije,

• pogajanja in sklenitev pogodb,

• naro�anje,

• prevzem materiala,

• kontrola in reklamacija,

• izdaja naloga za pla�ilo ter evidenca nabave.

Podjetje te nabavne naloge izvaja z razli�nimi opravili, katera Poto�nik deli v štiri

skupine, in sicer pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, na�rtovanje nabave,



oblikovanje nabavne politike), opravila, povezana z izvedbo naloge (iskanje ponudb,

analiza ponudb, pogajanja, sklepanje nabavnih pogodb, naro�anje in prevzemanje),

kontrola in pla�ilo (kontrola materiala, kontrola ra�unov dobaviteljev, reklamacije in

pla�ilo ra�unov) ter nabavna evidenca in analiza (evidenca naro�i, dobaviteljev,

nabavnih cen, materialov reklamacij in analiza nabavnega poslovanja).

Racionalizacijska vloga

Racionalizacijska vloga obsega tri vrste vsakodnevnih aktivnosti, usmerjenih v

zmanjševanje stroškov podjetja, in sicer:

• aktivnosti za racionalizacijo materialnih, administrativnih in finan�nih tokov,

• aktivnosti za dolo�itev predmeta nakupa, ki vklju�ujejo odlo�itve o nakupu ali lastni

izdelavi in odlo�itve o dizajnu proizvodov ali komponent,

• aktivnosti za iskanje cenejših dobaviteljev.

Vse, kar prihranimo v nabavi, pomeni pove�anje razlik v ceni. Preko nabavne funkcije

lahko z znižanjem stroškov ali z izogibanjem le-teh prispevamo k pove�anju dobi�ka. O

znižanju stroškov govorimo takrat, kadar so stroški nakupa nižji od tistih, ki smo jih

dosegali za enako koli�ino in kakovost ob zadnjem nakupu. Izogibanje stroškom pa je

razlika med stroški, ki smo jih dosegli, in višjimi stroški, ki bi jih lahko dosegli. Razlika

je v tem, da ukrepi za znižanje stroškov neposredno prispevajo k produktivnosti podjetja

in so pogosto osnova za merjenje u�inkovitosti nabavne funkcije (Završnik, 1996, str.

54).

Razvojna vloga

Bistvo razvojne vloge je v aktivnem sodelovanju nabavnega podjetja z dobaviteljem pri

razvoju in izboljševanju proizvodov ter vklju�evanju dobavitelja v poslovni proces

nabavnega podjetja. Prednosti takšnega sodelovanja z dobavitelji so v ve�ji

prilagojenosti izdelka uporabniku, pove�ani razvojni mo�i in krajšem �asu, ki je

potreben za razvoj proizvoda.



Strukturna vloga

Strukturna vloga je opredeljena kot na�in, kako podjetja vplivajo na strukturo nabavnih

trgov. Strukturna vloga obsega odlo�itve o številu in geografski razpršenosti

dobaviteljev. �e se podjetje na primer odlo�i za koncentracijo nabav od enega

dobavitelja ali pa od tistega, ki je geografsko bližje, lahko ta pove�a svojo konkuren�no

mo� glede na ostale dobavitelje. Nabavno podjetje lahko tako (ne)zavedno vpliva na

strukturo nabavnega trga, zato je pomembno, da podjetje analizira dolgoro�ne posledice

svojega nabavnega obnašanja.

Kotnik (1990, str. 1) naloge nabave deli na pripravljalne in izvrševalne naloge. Med

pripravljalne dejavnosti nabave uvrš�a predvsem pridobivanje informacij o nabavnem

trgu, virih nabave, oblikovanje nabavne politike, izdelavo izvedbenih na�rtov nabave,

na�rtovanje zalog in podobno. Izvrševalna faza pa obsega naloge, kot so naro�anje in

prevzem blaga, skladiš�enje, ažuriranje baze artiklov, obra�un in evidentiranje nabavnih

poslov in podobno. Pomembna naloga nabave je tudi, da ugotovi, s katerimi 20 %

dobaviteljev ustvari 80 % prometa, jih selekcionira in pri izbranih doseže ugodne

nabavne pogoje – Paretovo pravilo.

Van Weele (2002, str. 236–237) deli nabavno funkcijo na strateško, takti�no in

izvedbeno raven odgovornosti, pooblastil in nalog nabavne funkcije. Na izvedbeni ravni

nabave so pomembni naro�anje in izvedbeno komuniciranje z dobavitelji, usklajevanje

izvedbenega delovanja z dobavitelji, spremljanje in vrednotenje dobaviteljev glede na

dogovore in pogodbe, oblikovane in sprejete na strateški, predvsem pa takti�ni ravni, ter

dnevno reševanje težav, ki se pojavljajo na relaciji od dobavitelja do kupca. Na takti�ni

ravni je nabavna funkcija vklju�ena tudi v procese odlo�anja o izdelkih in procese

izbiranja dobaviteljev. Posledica takti�ne ravni je oblikovanje letnih in dolgoro�nih

pogodb z dobavitelji, priprava nabavnih specifikacij in podobno. Najvišji nivo je

strateška raven, ki pa zajema aktivnosti in odlo�itve, ki vplivajo na dolgoro�ni položaj

in poslovanje podjetja. Tu je pomembno oblikovanje smernic za delovanje nabavnih

služb, pooblastil in odgovornosti nabavnega kadra, oblikovanje sistema kontrole,

informacijskega sistema in podobno.



Osnovne naloge posameznika v nabavi proizvodnega podjetja Minerva d. d. se tako

lo�ijo glede na delovno mesto v hierarhiji oddelka oziroma glede na zgoraj opredeljene

ravni nabavne funkcije.

Vsaka produktna skupina je sestavljena iz komercialistov in nabavnih specialistov.

Izvedbene naloge le-teh so pošiljanje naro�il dobavitelju, vzdrževanje optimalne zaloge,

doseganje najugodnejših nabavnih pogojev, urejanje baze podatkov itd. Hkrati pa v

nabavi nudijo tudi strokovno pomo� oddelku Maloprodaje in Veleprodaje.

Naloge nabavnih komercialistov v podjetju Minerva d. d.:

• pregledovanje potreb v nabavi,

• izbiranje artiklov, ažuriranje koli�in in urejanje podatkov,

• pregledovanje tranzitnih naro�il v nabavi za veleprodajo,

• izpolnjevanje podatkov v glavi tranzitnega naro�ila v nabavi za veleprodajo,

• pregledovanje tranzitnih naro�il v nabavi za maloprodajo,

• pregledovanje koli�ine, vrednosti in dobavitelja na tranzitnem naro�ilu v nabavi za

maloprodajo,

• kreiranje naro�il v nabavi,

• pošiljanje naro�il v nabavi dobavitelju,

• dogovarjanje z dobaviteljem o potrditvi naro�ila,

• preverjanje skladnosti potrditve naro�ila z naro�ilom v nabavi,

• usklajevanje neskladnosti z dobaviteljem,

• najava dobave blaga,

• spremljanje izvajanja in realizacija naro�ila,

• arhiviranje naro�il v nabavi.

Izvršni direktor nabave je v najve�ji meri odgovoren za naslednje strateške naloge:

• strateško na�rtovanje zalog po produktu,

• odlikovanje vsakoletne nabavne politike,

• organizacijo v nabavi,

• kadrovanje, motivacijo v nabavi itd.

Pri zgoraj omenjenih primarnih nalogah izvršnega direktorja nabave sodeluje tudi

komercialni direktor, ki je hkrati tudi vez med prodajo in nabavo in je praviloma



informiran o vseh pomembnejših premikih v nabavi in prodaji. Programski direktorji pa

so odgovorni za zgoraj naštete naloge izvršnega direktorja nabave, vendar samo v

okviru svojega programskega oddelka. Hkrati interni akti nabave v podjetju Minerva d.

d. opredeljujejo še izbor, ocenjevanje dobaviteljev, pooblastila o sklepanju nabavnih

pogodb do najvišjih zneskov, poslovnik kakovosti in podobno.

Skupni cilj oseb na nabavi mora biti, da zagotavljajo in razvijajo dobavitelje, ki bodo

podjetju omogo�ali ustvarjati kar najvišjo vrednost zdaj in v prihodnosti. Za dosego tega

cilja je potrebno vstopati v takšna pogodbena razmerja, ki vodijo k zniževanju nabavnih

stroškov.

2.7.5 Povezanost nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami

Pri oblikovanju nabavne politike je nujno treba upoštevati, da je nabavna funkcija

odvisna od tudi od drugih funkcij oziroma, da na nemoteno poslovanje drugih funkcij

pomembno vpliva delovanje nabavne funkcije. V praksi je nabavna funkcija bolj ali

manj povezana z vsemi funkcijami izvajalnega sistema organizacije, s proizvodno,

finan�no, kadrovsko in prodajno funkcijo. Glede na vrsto in organizacijo dejavnosti v

posamezni družbi so povezave bolj ali manj pomembne. �e bi nabava delovala kot

samostojna funkcija in bi zasledovala le lastne cilje, bi takšno delovanje lahko

onemogo�ilo realizacijo drugih ciljev, saj bi prihajalo do konfliktnih situacij med

razli�nimi funkcijami, posledi�no pa bi to onemogo�alo doseganje prvotnega cilja

podjetja. Zato morajo biti posamezne funkcije usklajene s celotnim na�rtom celotnega

podjetja, saj lahko samo tako nabava posluje optimalno in je tako najbolj koristna v

podjetju.

Povezanost nabavne in proizvodne funkcije

Prodaja mora obveš�ati nabavo in proizvodnjo o spremembah prodajnega na�rta, prav

tako mora tudi nabava obveš�ati prodajo o spremembah nabavnega na�rta. Za uspešno

sodelovanje je pomembno, da si izmenjujeta vse koristne informacije.



Usklajenost med nabavno in prodajno funkcijo

Kadar govorimo o proizvodnem podjetju, je na prvem mestu usklajenost nabavne

funkcije s prodajno funkcijo, saj sta to dve temeljni funkciji v podjetju, katerima je

skupno to, da imata obe neposredni stik s tržiš�em, in sicer prva z nabavnim, druga pa s

prodajnim tržiš�em. Koncept marketinškega poslovanja je tako potrebno uveljaviti na

podro�ju delovanja obeh funkcij v podjetju. Ta povezanost je predvsem vidna na

podro�jih dolo�anja ravni kakovosti izdelka, segmentacije prodajnega in s tem tudi

nabavnega trga, dolo�anja nabavne cene in koli�ine, dobavnih rokov trgovskega blaga

ter dolo�anja letnega prodajnega na�rta. Prav tako mora biti nabavni na�rt integriran in

koordiniran z ostalimi poslovnimi dejavnostmi v podjetju.

Tukaj gre predvsem za koordinacijo treh dejavnikov, in sicer:

• koli�ine materiala, ki jo oceni oddelek trženja za zadovoljitev potreb kupcev,

• �asa, ki je potreben, da je material na razpolago prodajnim oddelkom,

• denarja, ki je potreben za realizacijo na�rta.

Prodajna funkcija mora dobro poznati svoje tržiš�e, posredovati potrebne podatke

nabavni službi ter sodelovati z vsemi ostalimi službami. Prav tako mora racionalno

organizirati svoje dejavnosti, ki so:

• raziskava prodajnega trga s primernimi raziskovalnimi metodami,

• oblikovanje prodajne politike in sprejemanje prodajnih odlo�itev,

• izvajanje prodajnih postopkov,

• evidentiranje, analiziranje in kontroliranje prodajnega poslovanja.

Povezanost med nabavno in prodajno funkcijo je vidna predvsem na podro�jih

(Mavreti�, 2000, str. 7):

• dolo�anja ravni kakovosti izdelka,

• segmentacije prodajnega in s tem nabavnega trga,

• dolo�anja nabavne cene in koli�ine,

• dobavnih rokov trgovskega blaga,

• dolo�anja letnega prodajnega na�rta.



Sodelovanje med nabavno in finan�no funkcijo

Finan�na funkcija v podjetju je izredno pomembna, saj mora zagotoviti potrebna

finan�na sredstva, ki omogo�ajo nemoteno poslovanje. Med temeljne naloge finan�ne

sodijo:

• vlaganje finan�nih sredstev v posamezne poslovne aktivnosti,

• usklajevanje preliva in odliva denarnih sredstev,

• urejanje finan�nih tokov in nadzor nad uporabo sredstev,

• vra�anja finan�nih sredstev njihovim virom.

Povezanost nabave v na�rtnem sistemu podjetja je prikazana na sliki 3.

Slika 3: Povezanost nabave v na�rtnem sistemu podjetja

Legenda: Koli�ina �as Denar

Nabava mora pravo�asno obveš�ati finan�no in druge funkcije o spremembah na�rta

nabave, saj le-te vplivajo na finan�ni na�rt z vidika sprememb v organiziranju lastnih ali

tujih finan�nih virov. Za finan�no na�rtovanje sta realna na�rta nabave in prodaje

najpomembnejša. Pravi �as nabave z vidika nabavne funkcije ni vedno pravi �as z

vidika financ. Iz tega izhajajo tudi osnovni konflikti med nabavno in finan�no funkcijo,

saj nabava teži k nabavljanju ve�jih koli�in zaradi ve�jih popustov, medtem ko finance

skrbijo za �im manjše angažiranje finan�nih sredstev in za ugodne pla�ilne pogoje.

MARKETINŠKE RAZISKAVE

NAPOVED PRODAJE

FINAN�NI NA�RT

NA�RT PRODAJE NA�RT PROIZVODNJE

MARKETINŠKI NA�RT



Nabavna politika

Nabavna politika je del splošne poslovne politike podjetja. Nabavna politika se nanaša

na dolo�anje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebna za doseganje

nabavnih ciljev in nadzor uresni�evanja teh ciljev (Poto�nik, 2002, str. 125). Pri

oblikovanju nabavne politike vselej kaže upoštevati pomembnost nabave za nadaljnji

razvoj podjetja.

V splošnem na oblikovanje poslovne politike vplivajo številni zunanji in notranji

dejavniki. Med zunanje dejavniki štejemo naravne pogoje, predpise, trg itd., med

notranje pa sestavo sredstev, delovne pogoje, strukturo prodaje itd.

Literatura (Poto�nik, 1998, str. 71) opredeljuje naslednje zaporedje poteka oblikovanja

nabavne politike:

• analiza tehni�no-tehnoloških zna�ilnosti podjetja (potreba po materialu, skladiš�ni

prostor),

• dolo�itev položaja podjetja v gospodarskem prostoru (tržni položaj, velikost v

panogi),

• ugotovitev sedanje ter ocena prihodnje ravni nabavnega poslovanja,

• opredelitev temeljnih ciljev nabave,

• dolo�itev oblik, poti in sredstev za dosego nabavnih ciljev.

Uspešno oblikovanje nabavne politike zahteva dobro poznavanje tržnih razmer,

nabavnih pogojev na trgih, poznavanje materialov, trgovskega blaga in pa seveda potreb

kon�nih kupcev. V ve�jih podjetjih so za oblikovanje nabavne politike odgovorni

vodstveni nabavni kadri, vendar je v vsakem primeru potrebno sodelovanje z nabavnimi

komercialisti, ki imajo vsakdanji stik z nabavnim trgom, se pravi z dobavitelji.

V podjetju Minerva d. d. je nabavna politika dokument, ki usmerja delovanje nabave k

doseganju zastavljenih ciljev. Vklju�uje cilje in poti za doseganje le-teh.

Podrobnejše dolo�a cilje na naslednjih podro�jih nabave:

• proces izbora in obvladovanje dobaviteljev,

• proces obvladovanja zalog,



• proces naro�anja blaga,

• proces obvladovanja asortimenta,

• nabavne pogodbe in pogodbene elemente.

Interni akti Minerve d. d. odgovornost za nabavno politiko polagajo na izvršnega

direktorja nabave, medtem ko produktni vodja sodeluje pri pripravi vsakoletne nabavne

politike podjetja.

Kar se ti�e prihodnje strateške usmerjenosti v nabavi, podjetje Minerva d. d. vidi svoje

priložnosti v razvoju novih programov in iskanju najugodnejših virov kakovostnih

izdelkov priznanih doma�ih in tujih proizvajalcev.



3 OBSTOJE�E STANJE

3.1 Posnetek stanja

Temeljna lastnost tržnega segmenta je �im ve�ja homogenost po izbranih

spremenljivkah znotraj segmenta in hkrati �im ve�ja heterogenost med posameznimi

segmenti. Možnosti izbire spremenljivke, po katerih lahko segmentiramo, so tako

neomejene. Njihovo raznolikost in številnost razdelimo v posamezne skupine oziroma

osnove. Za kakovostno analizo stanja zalog, na�rtovanje nabave in kakovostno

raziskavo nabave trga je nujno potrebna razdelitev dobaviteljev. Poznamo ve� metod za

razdelitev, v nabavi podjetja Minerva d. d. pa se poslužujejo predvsem naslednjih

metod:

• ABC analiza dobaviteljev,

• dobavitelji po roku pla�ila,

• dobavitelji po deležu skupnega prometa,

• dobavitelji po geografski legi,

• segmentacija glede na proces nabavne politike,

• nakupno obnašanje.

Cilji razdelitev dobaviteljev so razli�ni, vsaka od zgoraj navedenih metod razdelitve

dobaviteljev pa ima svoj namen.

3.2 Kriti�na analiza obstoje�ega stanja (ribja kost)

Kako izoblikovati najboljši model oskrbovalnih verig podjetja? V tem se odraža

problematika dela, med notranjimi in zunanjimi dejavniki je namre� potrebno poiskati

dolo�eno ravnotežje. Strukture oskrbnih verig morajo biti prilagojene poslovanju

podjetja, geografski legi in okolju podjetja. Poleg fleksibilnega razvoja, �vrstega,

sinhroniziranega ter integriranega na�rtovanja, je potrebno pove�evati uspešnost tudi s

�im manjšo izgubo dobi�ka in trošenja razpoložljivih resursov. Podjetja morajo prav

tako upoštevati nepredvidene akcije, delovanje konkurence, spremembe v upravljanju,

skratka, vsakršna odstopanja v za�etnih pogojih, ki se rezultirajo v modifikaciji pozicije

podjetja. Nekatera podjetja delujejo u�inkovito s funkcionalno organizirano logisti�no



aktivnostjo, skupaj s proizvodnjo in marketingom. Druga podjetja so razvila bolj

integrirano organizacijsko strukturo za celotno podjetje. Torej razli�na podjetja imajo

organizirano razli�no logisti�no podporo, ki ustreza njihovim notranjim in zunanjim

potrebam. Ene same najboljše oblike torej ni.

Za uspešno vklju�evanje oskrbovalnih verig v podjetju je namre� potrebno u�inkovito:

• prepoznavanje stopnje potreb za zagotavljanje visoke stopnje servisiranja in

zadovoljevanja potreb v podjetju;

• definiranje položaja zalog v oskrbovalni verigi in koli�ine zalog v vsaki to�ki, kar

obsega oceno zalog, ki omogo�ajo zadovoljivo raven servisiranja. Ocena mora

vsebovati tudi vpliv na stroške in u�inkovitost proizvodnje;

• razvoj primernih procesov, strategij, organizacijskih odnosov, sistemov in kontrole

za upravljanje oskrbovalne verige v podjetju in kot celote.

Pred podrobnejšo analizo sem s pomo�jo diagrama ribja kost opravila kriti�no analizo

obstoje�ega stanja, s pomo�jo katere sem identificirala bistveno problematiko

napovedovanja v oskrbni verigi podjetja in si v nadaljevanju na podlagi poznejše

segmentacijske analize pripravila podlago za predloge izboljšanja.

Slika 4: Kriti�na analiza obstoje�ega stanja – diagram ribja kost

OKOLJE �LOVEK SISTEM specifi�no neznanje nepregleden

kadrovanje premalo truda nedore�en disperzirano nagrajevanje slabe oseb. lastnosti zapleten globalno še v fazi izgrajevanja

števil�no obsežni globalno tržiš�e zahteven nejasne metode nedore�ena organizacija regionalno zapleten neopredeljene meritve razpršeni organizacijski predpisi

nepregleden sitemsko neopredeljeni

DOBAVITELJI POSTOPEK PREDPISI

PROBLEM

NAPOVEDOVANJA

NABAVE



3.3 Analiza stanja

Za nadaljnje lažje analiziranje izbranih segmentov sem v za�etku analize stanja

analizirala organizacijo oskrbovalne verige v podjetju, ki jo prikazujem v shemi. Glej

tabelo 4.

Nabavna funkcija sodi pod finan�no-ra�unovodski sektor. Nabava se ukvarja z nabavo

surovin in materiala ter trgovskega blaga. Kot trgovsko blago se pojmuje blago, ki se

nabavlja in prodaja v enakem stanju, kot je bilo nabavljeno. Torej na blagu ni

opravljena nobena proizvodna operacija in ni bilo dodane vrednosti za to blago. Nabava

je centralizirana, kar pomeni, da se vsi materiali in surovine nabavljajo preko ene službe

za celotno podjetje.

Tabela 4: Organizacije oskrbe verige v podjetju Minerva d. d.

Z investicijami se ukvarja služba investicij, ki sodi pod tehni�ni sektor. Nabava tesno

sodeluje s proizvodnjo, marketingom, razvojem ter službo za zagotavljanje kakovosti.

Osnovo nabavnim aktivnostim daje na�rt podjetja, na podlagi katerega se izoblikuje

nabavna strategija. Ta obsega naslednje cilje:

• sklepanje letnih pogodb z dolo�enimi dobavitelji,

• minimalne zaloge,

• iskanje novih dobaviteljev,

VODENJE OSKRBOVALNE VERIGE

Oskrbovanje materiala Na�rtovanje Nabava Transport Skladiš�enje Interni transport

Obvladovanje proizvodnje Vzdrževanje Zagotavljanje kakovosti Razvoj

Obvladovanje logistike Skladiš�enje Naro�anje izdelkov Prodaja Distribucija Transport Podpora kupcem Kontroling



• zniževanje nabavnih cen,

• doseganje �im daljših pla�ilnih rokov,

• zagotavljanje ustreznosti nabavljenih materialov,

• ocenjevanje obstoje�ih in novih dobaviteljev,

• delovanje v skladu s certifikati za kakovost.

Nabavni referenti niso zadolženi za spremljanje naro�ila od za�etka do konca, torej od

izdaje naro�ilnice do likvidacije ra�unov, vezanih na dobave in mese�no na�rtovanje.

3.3.1 ABC analiza dobaviteljev

Z ABC segmentacijsko analizo (priloga 1) dobavitelje segmentiramo tako, da

opredelimo najpomembnejše (A razred) in jih lo�imo od manj pomembnih (B razred) in

skoraj nepomembnih (C razred). Pri segmentaciji jih ne opredelimo samo s kriterija

pomembnosti, ampak jih opredelimo tudi z vidika programa, ki ga lahko lo�imo na

program, ki ga najpogosteje tržimo (A razred), na program, ki ga tržimo ob�asno (B

razred), in na program, ki ga tržimo zelo redko (C razred).

Tabela 5: ABC analiza dobaviteljev

Skupina % od števila dobaviteljev % deleža prometa

A 9,52 79,78

B 26,79 15,72

C 63,69 4,50

100 100

S tega vidika opredelimo dobavitelje, s katerimi realiziramo od 60 do 80 % nabave (A

razred), program, s katerim realiziramo od 15 do 30 % nabave (B razred), in program, s

katerim realiziramo od 5 do 10 % nabave (C razred). Glej tabelo 5.



3.3.2 Dobavitelji po roku pla�ila

S segmentom dobaviteljev po roku pla�ila opredelimo število dobaviteljev in vrednost

prometa dobaviteljev, ki ga podjetje nabavlja – realizira, z ozirom na rok pla�ila. Glej

tabelo 6.

Tabela 6: Segmentacija dobaviteljev po roku pla�ila

Slika 5: Graf prikaza deleža števila dobaviteljev glede na rok pla�ila

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Rok pla�ila (dni)

Število

dobaviteljev

Delež v številu (%)

Vrednost prometa (�)

delež v prometu (%)

kumulativni %.

90 28 16,67 5.996.820,04 61,70 61,70

60 34 20,24 2.481.343,26 25,53 87,24

45 5 2,98 177.935,77 1,83 89,07

30 80 47,62 817.462,43 8,41 97,48

15 21 12,50 245.000,19 2,52 100

Skupaj 168 100 9.718.561,69 100 100



Slika 5 prikazuje odstotek dobaviteljev, katerim nabavni promet podjetje pla�uje v roku

90, 60, 45, 30 in 15 dni. Na podlagi tega se podjetje lahko odlo�a, v katero smer

oziroma v katere pla�ilne roke naj usmerja svojo nabavno politiko z ozirom na finan�no

situacijo v podjetju. Ker pa je doseganje rokov pla�ila stvar pogajanja in pla�ilne

zmožnosti in ne nazadnje discipline podjetja, je kazalnik neobhoden pripomo�ek pri

na�rtovanju denarnih tokov tako imenovanega »chasch flowa«. Pomen denarnega toka

je v dejstvu, da pla�amo svoje obveznosti iz prejetega denarja s strani pla�il naših

dolžnikov. S prihodki in terjatvami zaposlencem ne moremo izpla�ati pla�e. Denarni

tok ob koncu meseca nam pokaže finan�no in pla�ilno sposobnost poslovanja.

Uspešno na�rtovanje denarnih tokov tako pripomore k zagotavljanju likvidnosti

podjetja, krepitvi pla�ilne zmožnosti in sposobnosti, kar pove�uje kredibilnost podjetja,

pogajalske argumente in pogajalsko mo�, kar posledi�no omogo�a sklepanje ugodnejših

pla�ilnih rokov in pogojev ter s tem vpliva na uspešnost poslovanja podjetja.

Slika 6: Graf prikaza prometa dobaviteljev v odnosu na rok pla�ila

!��" ��

��#$��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Slika 6 prikazuje, v kolikšnem roku podjetje poravnava obveznosti do dobaviteljev in

kolikšen je odstotek teh obveznosti.



3.3.3 Dobavitelji po deležu skupnega prometa

Tabela 7 in slika 7 prikazujeta vrednost prometa po vrstah nabavnega materiala in

številu dobaviteljev za posamezno vrsto materiala.

Segment vrednosti prometa po nazivu nam prikazuje, kolikšna je vrednost posameznega

blaga ali storitve v strukturi prometa. S hkratnim izkazovanjem vrednosti nam omogo�a

oziroma nudi podatek o višini koriš�enja in potreb po posamezni vrsti blaga ali storitve

in daje osnovo za odlo�anje pri na�rtovanju potreb storitev ali blaga. Na osnovi gibanj

in stanj posameznih vrednosti v segmentu se odlo�amo za nadaljnje poglobljene

sistemske analize v okviru tistega dela segmenta, ki odstopa od predvidenih internih

norm in predpisov.

Tabela 7: Vrednost prometa po vrstah nabavnega materiala in številu dobaviteljev

SEGMENT VREDNOST PROMETA DELEŽ V SKUPNEM PROMETU (%)

ŠTEVILO DOBAVITELJEV

repromateriali 5.204.612,69 53,55 34

trgovsko blago

1.092.016,00 11,24 15

osnovna sredstva

461.958,00 4,75 36

investicijska vlaganja

2.416.623,00 24,87 15

pomožni materiali

10.694,00 0,11 20

energija 208.245,00 2,14 5

podizvajalci 138.879,00 1,43 13

storitve 102.966,00 1,06 21

intelektualne storitve

82.568,00 0,85 9

SKUPAJ 9.718.561,69 100 168

Slika 7: Graf prikaza vrednosti prometa po nazivu segmenta



%&'�() *+�!&) , '+-

�!) �( -./%0 �*'1, '( +-

&'!&) �, -+'&/-2/

� ��

+&1) %*3) �42-1)

��

) *( ) %( -�*&'�*+%-

��

/( %'*+/5/6*3- �

%2-1-( 6-

��

!) , ) 7( /�, -+'&/-2/

��

'( '&1/6-

��

!) �/.%-6-25/

��

*+) &/+%'

��

/( +'2'3+0-2( '�

*+) &/+%'

��

Slika 8: Graf prikaza števila dobaviteljev v deležu prometa

� ��" ��

��

��" ��

��

��" ��

� ��

��" ��

��

��" ��

��

Documents

POMEN SEGMENTACIJE DOBAVITELJEV – OBLIKOVANJE … · 2017. 11. 27. · Statistine metode razvršanja v skupine so dejansko tiste metode, ki razvrstijo porabnike (enote) v segmente