Posao Menadzera - Mitovi i Cinjenice_H Mintzberg

m e n a d ž m e n t

Porezni savjetniksvibanj 2010. 121

Ako pitate menadžere šta rade, oni će vam najvjerovatnije reći da pla-niraju, organiziraju, koordiniraju i kontroliraju. Zatim posmatrajte šta rade. Nemojte da vas iznenadi

ako ono što vidite ne možete povezati sa ovim riječima.

Kada menadžer dobije informaciju da je fa-brika spaljena, a zatim kaže onome ko mu je to dojavio da provjeri da li je moguće sklopiti pri-vremene aranžmane kako bi se kupce snabdijeva-lo preko inostranih podružnica, da li menadžer tada, u stvari, planira, organizira, koordinira ili kontrolira? A šta je sa situacijom u kojoj on ili ona poklanja zlatni sat uposleniku koji ide u pen-

POSAO MENADŽERA: Mitovi i činjenice

Prof. dr. Aziz Šunje i Emir Kurtić, dipl. oec.

“Nijedan posao nije od većeg značaja za naše društvo nego posao menadžera. Menadžer određuje da li će nam naše društvene institucije biti od koristi ili će rasipati naše talente i resurse.”

Malo neobičan način da se čitatelja uvede u članak zaključkom, upravo ovog članka.Članak je originalno objavljen prije gotovo 35 godina, tačnije u izdanju Harvard Business Review-a za VII - VIII 1975. godine, no njegova aktuelnost nije iscrpljena ni do današnjeg dana. O tome svjedoče i gotovo redovni reprint-i članka. Takođe, godine kada je i objavljen, “THE MANAGER’S JOB: Folklore and Facts” je nagrađen sa McKinsey Award za najbolji članak objavljen te godine u Harvard Business Review-u. Nadamo se da ćete se i vi uvjeriti u njegovu aktuelnost.

Piše: Henry Mintzberg

Klasični pristup kaže da menadžer organizira, koordinira, planira i kontrolira; činjenice govore drukčije.


Porezni savjetnikmaj 2010. 122

ziju? Ili kada prisustvuje nekoj konferenciji kako bi upoznao ljude iz branše, i vrati se sa intere-santnom idejom o novom proizvodu kako bi je uposlenici razmotrili?

Ove četiri riječi, koje su dominirale rječni-kom menadžmenta od 1916. godine kada ih je francuski industrijalist Henri Fayol prvi uveo, go-vore nam malo o tome šta menadžeri, zapravo, rade. U najboljem slučaju, one ukazuju na neke nejasne ciljeve koje menadžeri imaju kada rade.

Oblast menadžmenta, toliko posvećena na-pretku i promjenama, već više od pola stoljeća nije za ozbiljno postavila bazično pitanje: šta menadžeri rade? Bez pravog odgovora, kako mo-žemo dizajnirati menadžment informacione i si-steme za planiranje? Kako uopšte možemo una-prijediti praksu menadžmenta?

Naše nepoznavanje prirode menadžerskog rada isplivava na površinu na različite načine u modernoj organizaciji – u hvalisanju uspješnih menadžera koji nisu proveli ni dana na nekom programu obuke za menadžere; u uznemirenosti korporativnih planera koji nikada, zapravo, nisu razumjeli šta to menadžeri hoće; u kompjuter-skim konzolama koje skupljaju prašinu u skladi-štu zbog toga što menadžeri nikada nisu koristili “ušminkane” online MIS sisteme za koje su neki analitičari smatrali da ih trebaju. Možda najvaž-nije, naše neznanje se iskazuje u nesposobnosti naših velikih organizacija koje kotiraju na berzi da se pozabave sa nekim od njihovih najozbilj-nijih problema u vezi sa računovodstvenim po-litikama.

Nekako, u žurbi da se automatizira proizvod-nja, da se nauka o menadžmentu iskoristi u funk-cionalnim područjima marketinga i finansija, i da se vještine naučnika koji se bave ponašanjem (bihejvioristi, op. prev.) primijene na probleme motivacije radnika, menadžer – osoba zadužena za organizaciju ili jednu od njenih jedinica – je zaboravljen.

Ja namjeravam odvratiti čitatelja od Fayol-ovih riječi i uvesti više podržavajući i korisniji opis menadžerskog posla. Ovaj opis je izveden iz mog pregleda i sinteze istraživanja o tome kako su različiti menadžeri proveli svoje vrijeme.

U nekim su studijama menadžeri intenziv-no posmatrani; u jednom broju drugih studija menadžeri su vodili detaljne dnevnike; u neko-liko studija, njihove su zabilješke analizirane. Istraživani su menadžeri svih vrsta – nadzornici, supervizori u fabrikama, menadžeri odjela poput računovodstva ili ljudskih resursa, terenski pro-dajni menadžeri, upravnici bolnica, predsjednici kompanija i nacija, pa čak i lideri uličnih ban-di. Ovi su “menadžeri” djelovali u SAD, Kanadi, Švedskoj i Velikoj Britaniji.

Sinteza nalaza ovih istraživanja daje jednu in-teresantnu sliku, toliko drugačiju od Fayol-ovog klasičnog pogleda, kao što je kubistička apstrak-cija drugačija od slike iz renesansnog perioda. Na neki način ova će slika biti očigledna bilo kome ko je ikada proveo barem jedan dan u uredu me-nadžera, bilo pred ili za stolom. A ipak, u isto vrijeme, ova slika baca sumnju na većinu mitova koje smo prihvatili kao dio menadžerskog posla.

Mitovi i činjenice menadžerskog posla

Postoje četiri mita o poslu menadžera koja se ne uklapaju u set činjenica o ovome poslu.

Mit: Menadžer je reflektivan, sistematičan planer. Dokazi o ovom pitanju su brojni, ali ni najmanji dio njih ne podržava ovu tvrdnju.

Činjenica: Brojne su studije pokazale da me-nadžeri rade nesmirujućim tempom, da njihove aktivnosti karakteriše jezgrovitost, raznolikost i ne-kontinuiranost, te da su oni snažno orijentisani na akciju, te da ne vole reflektivne aktivnosti. Razmo-trite sljedeći dokaz:

Polovina aktivnosti u koje je bilo uključeno pet CEO-a u mojoj studiji trajalo je manje od de-vet minuta, a samo je 10% tih aktivnosti trajalo više od jednog sata. Studija 56 američkih nad-zornika otkrila je da su učestvovali, u prosjeku, u 583 aktivnosti u toku jedne osmosatne smjene, što je, u prosjeku, jedna svakih 48 sekundi. Rad-ni tempo kako za CEO-a tako i za nadzornika bio



je nemilosrdan. CEO-i bi se susreli sa stabilnim tokom poziva i mail-ova čim bi ujutro stigli na posao, i to bi trajalo sve do uveče kada bi na-puštali radno mjesto. Pauze za kafu i ručak bile su neizbježno vezane za posao, a stalno prisutni podređeni čini se da su uzurpirali svaki slobodan trenutak.

Studija dnevnika 160 britanskih menadžera srednje razine i top-menadžera otkrila je da su otprilike samo jednom u dva dana radili pola sata ili više bez prekidanja.

Što se tiče verbalnih kontakata u kojima su bili uključeni CEO-i iz moje studije, 93% ih je bilo dogovoreno na ad hoc osnovi. Samo je 1% vremena izvršnih menadžera potrošeno na obi-laske bez nekih specificiranih ograničenja. Samo je jedan od 368 verbalnih kontakata bio nevezan za neko specifično pitanje, te ga se stoga može nazvati generalnim planiranjem. Jedan je drugi istraživač pronašao da “ni u jednom jedinom slu-čaju menadžer nije prijavio dolazak u posjed važ-nih eksternih informacija iz općenitog razgovora ili druge neusmjeravane lične komunikacije.”

Je li ovo planer kojeg klasični pristup opi-suje? Teško. Menadžer jednostavno odgovara na pritiske posla. Ja sam otkrio da su moji CEO-i prekidali mnoge od svojih vlastitih aktivnosti, često napuštajući sastanak prije kraja, te preki-dali svoj rad u uredu kako bi pozvali podređe-ne na razgovor. Jedan predsjednik ne samo da je postavio svoj stol na način da može vidjeti dugi hodnik, već bi i vrata ostavio otvorenim kada bi bio sam u uredu – pozivnica za podređene aa uđu i prekinu ga.

Jasno je da su ovi menadžeri željeli da ohra-bre protok aktuelnih informacija. No, što je još važnije, djelovalo je kao da su uslovljeni količi-nama vlastitog posla. Cijenili su oportunitetni trošak vlastitog vremena i bili su uvijek svjesni svojih stalno prisutnih obaveza – pošta na koju treba odgovoriti, poziva na koje se treba odazva-ti, i tako dalje. Čini se da je menadžer uvijek u mukama zbog mogućnosti onoga što bi se moglo uraditi i onoga što se mora uraditi.

Kada menadžeri moraju planirati, čini se da oni to rade implicitno u kontekstu dnevnih

obaveza, a ne u nekakvom apstraktnom proce-su rezervisanom za dvije sedmice u organizacij-skom planinskom odmaralištu. Planovi CEO-a koje sam ja proučavao činilo se da postoje samo u njihovim glavama – kao fleksibilne, ali često specifične, namjere. Unatoč onome što tvrdi tra-dicionalna literatura, posao menadžera ne stvara reflektivne planere; menadžeri reaguju na stimu-lans, oni su uslovljeni svojim poslovima da prefe-riraju da žive prema odgođenim akcijama.

Mit: Učinkovit menadžer nema redovnih oba-veza koje mora obavljati. Menadžerima se kon-stantno govori da provedu više vremena u plani-ranju i delegiranju, a manje u obilasku kupaca i sudjelovanju u pregovorima. Ovo, na kraju kraje-va, nisu istinski zadaci menadžera. Da iskoristim popularnu analogiju: dobar menadžer, poput dobrog dirigenta, pažljivo sve unaprijed orke-strira, zatim se povuče, povremeno reagujući na nepredviđene izuzetke. No, ovdje iznova ugodna apstrakcija jednostavno čini se nije održiva.

Činjenica: Menadžerski posao uključuje obav-ljanje velikog broja redovnih dužnosti, uključujući rituale i ceremonije, pregovore i procesiranje “soft” informacija koje povezuju organizaciju sa njenim okruženjem. Razmotrite neke od dokaza iz istra-živanja:

Jedna je studija rada predsjednika malih kompanija otkrila da su se oni uključivali u ru-tinske aktivnosti zato što si njihove kompanije nisu mogle priuštiti specijaliste iz domena ra-čunodstva, HRM-a i drugih opštih službi i bile su toliko oskudne u operativnom osoblju da je izostanak sa posla samo jednog radnika često od predsjednika tražio da “uskoči”.

Jedna studija terenskih prodajnih menadžera i druga koja se odnosila na CEO-e tvrdi da je pri-rodan element oba posla da uvidi važne klijente, uz pretpostavku da ih menadžeri žele zadržati.

Neko je, samo djelimično u šali, jednom opisao menadžera kao osobu koja se susreće sa posjetiocima kako bi drugi ljudi mogli završi-ti svoj posao. U mojoj studiji, otkrio sam da su



određene ceremonijalne dužnosti – susret sa viso-kim dostojanstvenicima koji su u posjeti, podjela zlatnih satova, predsjedavanje božićnom večerom – bile intrinzični dio posla CEO-a.

Studije protoka informacija menadžera tvr-de da menadžeri igraju ključnu ulogu u obezbje-đenju “soft” eksternih informacija (koje su im u velikoj mjeri dostupne zbog njihovog statusa) i njihovom proslijeđivanju ka podređenim.

Mit: Visoko pozicionirani menadžer treba agre-giranu informaciju, koju jedan formalni menad-žment informacioni sistem (MIS) obezbjeđuje na najbolji način. Ne tako davno, riječi totalni infor-macioni sistem bile su posvuda u literaturi iz obla-sti menadžmenta. Držeći se klasičnog pristupa menadžeru kao individui smještenoj na najvišoj tački jednog reguliranog, hijerarhijskog sistema, menadžer iz knjiga je trebao primiti sve važne in-formacije iz divovskog, sveobuhvatnog MIS-a.

No, u posljednje vrijeme, ovi divovski MIS sistemi ne rade – menadžeri ih jednostavno ne koriste. Entuzijazam je nestao. Jedan pogled na to kako menadžeri, zapravo, procesiraju informa-cije daje odgovor na pitanje zašto je to tako.

Činjenica: Menadžeri daleko više preferiraju verbalne medije, telefonske pozive i sastanke od do-kumenata. Razmotrite sljedeće:

U dvije britanske studije, menadžeri su, u prosjeku, proveli 66% i 80% svog vremena u verbalnoj (oralnoj) komunikaciji. U mojoj studi-ji pet američkih CEO-a, iznosio je 78%.

Ovih je pet CEO-a procesiranje pošte treti-ralo kao teret bez kojeg se može. Jedan od njih je došao u subotu ujutro kako bi procesirao 142 komada različite vrste pošte u samo tri sata, kako bi se “riješio svih tih stvari”. Ovaj je isti menadžer pogledao prvi komad “tvrde” pošte koju je pri-mio za čitavu sedmicu, standardni izvještaj o troškovima, i ostavio ga sa strane uz komentar: “Ovo nikada ne gledam.”

Istih pet CEO-a je odmah odgovorilo na dva od 40 rutinskih izvještaja koje su primili tokom pet sedmica moje studije, te na četiri stavke u

104 periodična izvještaja. Većinu periodičnih izvještaja “preletjeli” su u nekoliko sekundi, go-tovo ritualno. Sve zajedno, ovi su CEO-i solidno velikih organizacija poslali na vlastitu inicijativu – tj. ne kao odgovor na nešto drugo – čitavih 25 komada pošte tokom 25 dana koliko smo ih posmatrali.

Analiza pošte koju su izvršni menadžeri pri-mili otkriva jednu interesantnu sliku – samo je 13% bilo od specifične i momentalne upotre-bljivosti. Tako sada imamo drugi komad puzli: nije baš mnogo pošte koja pruža živu, aktuelnu informaciju – potez konkurenta, raspoloženje za-konodavca ili rejting sinoćnje televizijske emisije. A upravo su to informacije koje su vodile me-nadžere, prekidajući njihove sastanke i mijenja-jući njihove radne rasporede.

Razmotrite jedno drugo interesantno otkri-će. Menadžeri čini se vode računa o “soft” infor-macijama, posebno tračevima, stvarima tipa ‘re-kla-kazala’ i špekulacijama. Zašto? Razlog je pra-vovremenost ovakvih informacija; današnji trač sutra može biti činjenica. Menadžer koji propusti telefonski poziv koji otkriva da je najveći kom-panijski kupac viđen kako igra golfa sa glavnim konkurentom mogao bi u narednom kvartalnom izvještaju čitati o dramatičnom padu prodaja. Ali, tada je prekasno.

Kako biste procijenili vrijednost, historijskih, agregiranih, “tvrdih” MIS informacija, razmotri-te dvije primarsočnihne upotrebe informacija od menadžera – kako bi se identificirali problemi i prilike, i izgradnja mentalnih modela (naprimjer, kako funkcioniše organizacijski budžetski sistem, kako kupci kupuju proizvode, kako promjene u ekonomiji utiču na organizaciju). Dokazi su-gerišu da menadžer identificira situacije za od-lučivanje i gradi modele ne sa agregiranim ap-strakcijama koje osigurava MIS, već na osnovu specifičnih podataka.

Razmislite o riječima Richard Neustadt-a, koji je proučavao navike u prikupljanju informacija predsjednika (američkih, op. prev.) Roosevelt-a, Truman-a i Eisenhower-a: “Nisu to informacije op-ćenite vrste koje pomažu jednom predsjedniku da “vidi sve”; nisu to sažeci, studije, niti dosadni i be-



zukusni pregledi. Prije... to su viškovi i krajevi opi-pljivih detalja koji sklopljeni zajedno u njegovom umu ukazuju na ono što leži ispod pitanja koja se postave pred njega. Kako bi sam sebi pomogao on se mora protegnuti koliko god može kako bi dohvatio svaku mrvicu činjenice, mišljenja, tračeva, koji spa-daju u domen njegovih interesa kao predsjednika. On mora postati temeljni kreator vlastite obavje-štajne službe.”

Menadžerov naglasak na ove verbalne medije poteže dva važna zaključka. Prvo, verbalne infor-macije su pohranjene u mozgovima ljudi. Samo kada ljudi zapišu ove stvari, one mogu biti po-hranjene u dokumentaciji organizacije – da li u fizičkom ili magnetnom formatu – a menadžeri očito ne zapisuju mnogo od onoga što čuju. Sto-ga, skladište strateških podataka organizacije nije u memoriji njenih kompjutera, već u glavama njenih menadžera.

Drugo, snažna upotreba verbalnih medija od menadžera pomaže da se objasni zašto se opiru de-legiranju zadataka. Nije baš da mogu proslijediti dosje svojim podređenim; potrebno im je vrijeme da “kopiraju memoriju” – da kažu podređenima sve o određenom pitanju. No, ovo može potrajati toliko dugo da se menadžerima može učiniti lak-šim da zadatak jednostavno odrade sami. Stoga su oni ukleti od vlastitog informacionog sistema “di-lemom delegiranja” – da rade previše ili da delegi-raju zadatke podređenima uz nedovoljno iscrpno informisanje o svim važnim aspektima.

Mit: Menadžment je, ili barem ubrzano po-staje, nauka i profesija. Prema gotovo bilo kojoj definiciji nauke i profesije, ova tvrdnja je pogreš-na. Kratki osvrt na bilo kojeg menadžera će brzo odbaciti tvrdnju da menadžeri praktikuju nauku menadžmenta. Jedna nauka uključuje stavljanje u pogon sistematične, analitički određene procedure ili programe. Ako čak ne znamo ni koje procedure menadžer koristi, kako ih možemo propisati na-učnom analizom? Ili kako možemo menadžment zvati profesijom ako ne možemo specificirati šta bi to menadžeri trebali naučiti? Na kraju, jedna profesija uključuje “znanje neke oblasti učenja ili nauke” (rječnik Random House).

Činjenica: Menadžerski programi – da pla-niraju vrijeme, procesiraju informacije, donose odluke, i tako dalje – ostaju zaključani duboko u njihovim glavama. Stoga, kako bismo opisali ove programe, oslanjamo se na riječi poput prosudbe ili intuicije, rijetko se zaustavljajući kako bismo uvidjeli da su to tek oznake našeg neznanja.

Bio sam zatečen tokom moje studije činjeni-com da se izvršne menadžere koje sam posmatrao – svi veoma kompetentni – u fundamentalnom smislu ne može razlikovati od njihovih kolega od prije stotinu godina (ili hiljadu godina). Infor-macije koje trebaju se razlikuju, ali ih oni traže na isti način – od “usta do usta”. Njihove odluke po-drazumijevaju moderne tehnologije, ali su proce-dure koje oni koriste kako bi donijeli ove odluke iste kao i procedure korištene od menadžera de-vetnaestog stoljeća. Čak ni kompjuter, toliko va-žan za specijalizirane poslove organizacije, očito nije imao uticaja na radne procedure generalnih menadžera. Zapravo, menadžer je u nekoj vrsti petlje, sa rastuće snažnim radnim pritiscima, ali pomoć ne stiže od menadžerske nauke.

Uzimajući u obzir činjenice o onome što menadžer radi, možemo vidjeti da je posao me-nadžera komplikovan i težak. Menadžeri su pre-opterećeni sa obavezama, a, ipak, ne mogu jedno-stavno delegirati svoje zadatke. Kao rezultat toga, oni rade previše i prisiljeni su da mnoge zadatke rade površno. Jezgrovitost, fragmentacija i ver-balna komunikacija karakteriziraju njihov rad. A ipak, upravo su ovo karakteristike menadžer-skog posla koje su spriječavale naučne pokušaje da ga se unaprijedi. Kao rezultat toga, naučnici koji se bave menadžmentom su se skoncentrisa-li na specijalizirane funkcije organizacije, gdje je jednostavnije analizirati procedure i kvantificirati relevantne informacije.

No, pritisci posla jednog menadžera postaju još gori. Dok su ranije menadžeri jedino morali odgovarati vlasnicima i direktorima, sada se su-sreću sa situacijom u kojoj podređeni sa demo-kratskim normama kontinuirano smanjuju nji-hovu slobodu da izdaju naredbe bez objašnjenja, a rastući broj vanjskih uticaja (potrošačke grupe,



vladine agencije i tako dalje) zahtijeva pažnju. Menadžeri nisu imali nikoga da se obrate za po-moć. Prvi korak u obezbjeđenju takve pomoći je otkriti šta je posao menadžera.

Povratak osnovnom opisu onoga što menadžer radi

Ranije, definisao sam menadžera kao oso-bu koja je na čelu jedne organizacije ili organi-zacijske jedinice. Osim CEO-a, ova bi definicija uključila predsjednike pojedinih odjela, biskupe, nadzornike, hokejaške trenere i premijere vlada. Svi ovi “menadžeri” posjeduju formalni autoritet u okviru neke organizacijske jedinice. Iz formal-nog autoriteta proističe status, koji vodi ka ra-zličitim interpersonalnim odnosima, a iz ovoga proističe pristup informacijama. Informacije, na-dalje, omogućavaju menadžeru da donosi odluke i strategije za jedinicu koju vodi.

Posao menadžera može biti opisan kroz razli-čite “uloge” ili organizovan set ponašanja identi-ficiran uz neku poziciju. Moj opis, prikazan obu-hvata 10 uloga. Kao što ćemo vidjeti, formalni autoritet osigurava tri interpersonalne uloge, koje nadalje osiguravaju tri informacione uloge; ova dva seta uloga omogućavaju menadžeru da igra četiri uloge poslovnog odlučivanja.

Interpersonalne uloge

Tri menadžerske uloge proističu direktno iz formalnog autoriteta i uključuju osnovne inter-personalne odnose. Prva je uloga nominalnog vođe (eng. Figurehead). Kao čelni čovjek jedne organizacione jedinice, svaki menadžer mora ob-našati i neke ceremonijalne dužnosti. Predsjed-nik pozdravlja visoke zvaničnike koji su u posjeti njegovoj zemlji. Nadzornik prisustvuje vjenčanju mašinskog radnika. Prodajni menadžer vodi važ-nog kupca na ručak.

CEO-i iz moje studije provodili su 12% svog vremena u ceremonijalnim dužnostima; 17% nji-hove pristigle pošte odnosilo se na priznanja i za-htjeve vezane za njihov status. Naprimjer, jedno pismo naslovljeno na kompanijskog predsjednika

predstavljalo je zahtjev za podršku za hendikepira-no dijete školskog uzrasta; diplome koje je trebalo potpisati ostavljene su na stolu direktora škole.

Dužnosti koje podrazumijevaju interperso-nalne uloge ponekad mogu biti rutinske, uklju-čujući malo ozbiljne komunikacije i bez ozbiljnog donošenja odluka. Bilo kako bilo, one su važne za normalno funkcionisanje jedne organizacije i ne mogu biti ignorisane.

Menadžeri su odgovorni za rad ljudi iz njihove jedinice. Njihove akcije u ovom smislu konstitui-šu ulogu lidera (eng. Leader). Neke od ovih akcija uključuju leadership direktno – naprimjer, u većini organizacija menadžeri su uobičajeno odgovorni za zapošljavanje i trening vlastitog osoblja.

Pored toga, postoji i indirektna demonstraci-ja uloge lidera. Naprimjer, svaki menadžer mora motivirati i ohrabrivati uposlenike, na neki način usklađujući njihove individualne potrebe sa cilje-vima organizacije. U doslovce svakom kontaktu sa menadžerom, podređeni koji traže neke nazna-ke leadership-a pitaju: “Da li ona to odobrava?”, “Kako bi ona voljela da izvještaj ispadne?”, “Da li je ona više zainteresovana za tržišno učešće ili veće profite?”

Uticaj menadžera se najjasnije vidi u ulozi li-dera. Formalni autoritet im osigurava veliku po-tencijalnu moć, leadership određuje u velikoj mjeri koliko će od tog potencijala zaista i realizirati.

Literatura iz oblasti menadžmenta je oduvijek prepoznavala ulogu lidera, posebno one aspekte toga povezane sa motivacijom. Usporedbe radi, sve donedavno literatura nije spominjala ulogu veze (eng. Liason), u okviru koje menadžer gradi kontakte izvan vertikalnog lanca komande. Ovo je posebno značajno u svjetlu pronalaska doslov-ce svake studije menadžerskog posla da menadže-ri provode jednako vremena sa svojim kolegama (drugim menadžerima, op. prev.) i drugim ljudi-ma izvan svojih jedinica kao što provode sa svo-jim podređenim – i, iznenađujuće, veoma malo vremena sa svojim nadređenima.

U studiji dnevnika koju je provela Rosemary Stewart, 160 britanskih menadžera srednje razine i top-menadžera provodilo je 47% svog “kontak-tnog” vremena sa svojim kolegama (drugim me-



nadžerima, op. prev.), 41% vremena sa ljudima unutar svojih jedinica, i samo 12% svog vremena sa svojim nadređenim. Za studiju američkih nad-zornika koju je proveo Robert H. Guest, ovi su postotci iznosili 44%, 46% i 10%, respektivno. CEO-i iz moje studije su, u prosjeku, provodi-li 44% svog “kontaktnog” vremena sa ljudima izvan svoje organizacije, 48% sa svojim podređe-nima, i 7% sa direktorima i povjerenicima.

Kontakti koje je pet CEO-a ostvarilo odno-sili su se na nevjerovatno širok raspon ljudi: po-dređeni, klijenti, poslovni saradnici i dobavljači; te kolege – menadžeri sličnih organizacija, pred-stavnici vlade i strukovnih organizacija, kolege direktori iz odbora izvan organizacije, te nezavi-sni pojedinci koji su bez neke relevantne veze sa organizacijom. Guest-ova studija nadzornika po-kazuje, slično, da su njihovi kontakti bili brojni i raznoliki, rijetko uključujući dva pojedinca, a često više od 50.

Informacione uloge

Kroz interpersonalne kontakte kako sa po-dređenima tako i sa mrežom kontakata, me-nadžer postaje nervni centar organizacijske jedi-nice. Menadžer možda ne zna sve, ali uobičajeno zna više nego podređeni znaju.

Studije su pokazale da ova veza važi za sve menadžere, od lidera uličnih bandi do američkih predsjednika. U svojoj knjizi “The Human Gro-up”, George C. Homans objašnjava kako su, zato što su bili u centru informacionog toka u okviru vlastitih bandi, te, takođe, u bliskom kontaktu sa liderima drugih bandi, lideri uličnih bandi bili bolje informisani nego bilo koji od njiho-vih sljedbenika. Što se tiče predsjednika, Richard Neustadt primjećuje: “Suština Roosevelt-ove tehni-ke prikupljanja informacija bila je konkurencija. ‘Pozvao bi te k sebi,’ rekao mi je jednom prilikom jedan od njegovih pomoćnika, ‘i zatražio bi od tebe da pronađeš neku priču o nekom komplikovanom poslu, te bi se ti vratio nakon dva dana napornog rada i predstavio sočnu priču koju si pronašao neg-dje ispod nekog kamena, a zatim bi ti on otkrio da je znao sve o tome, zajedno sa još nečim što ti nisi

znao. Odakle je on dobio ove informacije obično ne bi rekao, ali nakon što bi ti on ovo uradio jednom ili dva puta, ti bi postao veoma pažljiv sa svojim informacijama.’”

Mi možemo vidjeti gdje je Roosevelt “dobio ove informacije” ako uzmemo u obzir vezu izme-đu interpersonalnih i informacionih uloga. Kao li-der, menadžer ima formalan i jednostavan pristup svakom članu osoblja. Uz to, kontakti u ulozi veze izlažu menadžera eksternim informacijama za koje je podređenima često pristup uskraćen. Mnogi od ovih kontakata sa menadžerima jednakog statu-sa, koji su i sami nervni centri u svojim vlastitim organizacijama. Na ovaj način, menadžer razvija jednu moćnu bazu informacija.

Procesiranje informacija je ključni dio me-nadžerskog posla. U mojoj studiji, CEO-i su troši-li 40% svog “kontaktnog” vremena na aktivnosti posvećene isključivo prenosu informacija; 70% njihove dolazeće pošte bilo je čisto informativno (nasuprot zahtjevima za akcijom). Menadžeri ne napuštaju sastanke niti prekidaju telefonske raz-govore kako bi se vratili poslu. Tri uloge opisuju ove informacione aspekte menadžerskog posla.

Kao monitor (eng. Monitor), menadžer ne-prekidno prati okruženje tražeći informacije, ispitujući kroz ulogu veze svoje kontakte i po-dređene, i primajući nepredviđene informacije, većinu toga kao rezultat mreže ličnih kontaka-ta. Upamtite da dobar dio informacija koje me-nadžer prikuplja u ulozi monitora pristiže u ver-balnoj formi, često u vidu trača, informacija tipa “rekla-kazala”, te špekulacija.

U ulozi odašiljača (eng. Disseminator), me-nadžer direktno proslijeđuje neke privilegova-ne informacije podređenima, koji drukčije ne bi imali pristupa. Kada podređeni između sebe imaju otežan kontakt, menadžer može proslijedi-ti informaciju od jednog do drugog.

U ulozi glasnogovornika (eng. Spokesper-son) menadžer šalje neke informacije ljudima izvan jedinice – predsjednik drži govor kako bi lobirao za neku stvar koja je važna organi-zaciji, ili nadzornik predlaže dobavljaču modi-fikacije proizvoda. Uz to, kao glasnogovornik, svaki menadžer mora informisati i zadovoljiti



uticajne ljude koji kontrolišu organizacijsku je-dinicu. Za nadzornika, ovo može jednostavno podrazumijevati držanje menadžera postrojenja informisanim o toku rada na traci. Predsjednik jedne velike korporacije, međutim, može pro-voditi veliku količinu vremena baveći se uticaji-ma gomile ljudi. Direktore i dioničare se mora posavjetovati po pitanju finansija; potrošačke grupe se mora uvjeriti da organizacija ispunjava svoje socijalne odgovornosti; a vladini zvanični-ci moraju biti zadovoljni da kompanija djeluje u skladu sa zakonom.

Uloge odlučivanja

Informacija nije, naravno, svrha sama sebi, već osnovni input za donošenje odluka. Jedna stvar je jasna u studiji menadžerskog posla: me-nadžer igra glavnu ulogu u sistemu odlučivanja jedinice. Kao njen formalni autoritet, samo me-nadžer može usmjeriti organizaciju ka važnim novim pravcima djelovanja; a kao njen nervni centar, samo menadžer ima pune i aktuelne in-formacije za donošenje seta odluka koje određu-ju strategiju jedinice. Četiri uloge opisuju me-nadžera kao donosioca odluka.

Kao preduzetnik (eng. Entrepreneur), me-nadžer nastoji unaprijediti svoju jedinicu, pri-lagoditi je promjenjivim uslovima okruženja. U ulozi monitora predsjednik konstantno traga za novim idejama. Kada se pojavi jedna dobra, on inicira razvojni projekat koji može nadgledati on sam ili delegirati na uposlenika (vjerovatno uz uslov da on mora odobriti finalni prijedlog).

Dvije su interesantne značajke ovih razvoj-nih projekata na CEO nivou. Prvo, ovi projekti ne uključuju jednu odluku ili čak unificirani kla-ster odluka. Umjesto toga, ovi projekti izrastaju kao rezultat serije manjih odluka i akcija koje se dešavaju tokom vremena. Očigledno, CEO-i prolongiraju svaki projekat kako bi ga uklopili u popunjen, razjedinjen raspored, te kako bi mogli razumjeti kompleksna pitanja postepeno.

Drugo, CEO-i koje sam ja pratio nadgleda-li su i po 50 projekata u isto vrijeme. Neki su projekti značili nove proizvode ili procese, dru-

gi su uključivali kampanje u vezi sa odnosima sa javnošću, unapređenje pozicija likvidnosti, reor-ganizaciju slabih odjela, rješavanje problema sa moralom u stranim divizijama, integraciju kom-pjuterskih operacija, razne akvizicije u različitim fazama razvoja i tako dalje.

CEO-i čini se održavaju neku vrstu zaliha razvojnih projekata u različitim fazama razvoja. Kao žongleri, oni održavaju određeni broj pro-jekata u zraku; periodično, jedan se spusti na zemlju, dobije novu injekciju energije, i pošalje se nazad u orbitu. U različitim intervalima, oni stavljaju nove projekte u pogon, a povlače neke starije.

Dok uloga preduzetnika opisuje menadžera kao dobrovoljnog inicijatora promjene, uloga korektora poremećaja (eng. Disturbance han-dler) prikazuje menadžera da nedobrovoljno od-govara na pritiske. U ovom slučaju promjena je izvan kontrole menadžera. Pritisci jedne situacije mogu biti previše ozbiljni da bi je se ignorisa-lo – izbijanje štrajka, bankrot glavnog kupca, ili nepoštivanje ugovora od strane dobavljač – tako da menadžer mora djelovati.

Leonard R. Sayles, koji je proveo jedno pri-kladno istraživanje o menadžerskom poslu, upo-ređuje menadžera sa dirigentom simfonsijskog orkestra koji mora “održavati melodičan nastup”, uz rješavanja problema muzičara i ostalih ekster-nih poremećaja. Zaista, svaki menadžer mora po-trošiti značajnu količinu vremena odgovarajući na poremećaje koji sa sobom nose visoki pritisak. Nijedna organizacija ne može biti tako dobro vo-đena, tako standardizirana, da je unaprijed uzela u obzir svaku mogućnost u neizvjesnom okruže-nju. Razlog zbog kojeg se javljaju poremećaji nije samo to što menadžeri ignorišu situacije dok one ne dosegnu proporcije krize već i zbog toga što dobri menadžeri nisu u mogućnosti anticipirati sve posljedice akcija koje preduzimaju.

Treća uloga poslovnog odlučivanja je uloga alokatora resursa (eng. Resource allocator). Me-nadžer je odgovoran za odlučivanje o tome ko će šta dobiti. Vjerovatno najvažniji resurs koji menadžer alocira jeste njegovo ili njeno vlastito vrijeme. Pristup menadžeru predstavlja izlože-



nost nervnom centru i donosiocu odluka jedi-nice. Menadžer je, takođe, zadužen za dizajni-ranje strukture jedinice, tog obrasca formalnih odnosa koji određuje kako se posao dijeli i ko-ordinira.

Takođe, kao alokator resursa, menadžer au-torizira važne odluke unutar jedinice prije nego se one implementiraju. Zadržavajući ovu moć menadžer osigurava da su odluke međusobno povezane. Fragmentiranje ove moći potaklo bi nepovezano donošenje odluka i razjedinjenu strategiju.

Brojne su interesantne značajke o autorizaciji odluka drugih od menadžera. Prvo, uprkos raši-renoj upotrebi procedura kapitalnog budžetiranja – koje predstavljaju autoriziranje različitih kapi-talnih izdataka istovremeno – izvršni menadžeri u mojoj studiji su izvršili mnogo autorizacija na ad hoc osnovi. Očito, mnogi projekti ne mogu čekati ili jednostavno nemaju mjerljive troškove i koristi koje kapitalno budžetiranje zahtijeva.

Drugo, otkrio sam da su se CEO-i suočili sa nevjerovatno kompleksnim odlukama. Oni su morali razmotriti uticaj svake odluke na druge odluke i na organizacijsku strategiju. Morali su osigurati da će odluka biti prihvatljiva onima koji imaju uticaja u organizaciji, kao i to da re-sursi neće biti iscrpljeni. Oni su morali razumjeti različite troškove i koristi, kao i izvodljivost pri-jedloga. Takođe su morali razmotriti pitanja vre-menske usklađenosti. Sve ovo je bilo nepohod-no za jednostavno odobrenje nečijeg prijedloga. Istovremeno, pak, odgađanje bi utrošilo vrijeme, dok bi brzo odobrenje moglo biti pogrešno sagle-dano, a brzo bi odbijanje moglo obeshrabriti po-dređene koji su proveli mjesece razvijajući jedan omiljeni projekat.

Jedno uobičajeno rješenje za odobravanje projekata jeste izabrati osobu umjesto prijedlo-ga. To znači da menadžer autorizira one projekte koje predstave ljudi čijoj prosudbi on ili ona vje-ruje. Ali, menadžer ne može uvijek koristiti ovo jednostavno lukavstvo.

Posljednja uloga je ona pregovarača (eng. Negotiator). Menadžeri provode značajnu količi-nu vremena u pregovorima: predsjednik fudbal-

skog tima dogovori ugovor sa superzvijezdom; predsjednik korporacije vodi kompanijski tim da pregovaraju o pitanju novog štrajka; nad-zornik rješava nesporazume sa predstavnikom sindikata.

Ovi pregovori su integralni dio menadžer-skog posla, zato što samo on ili ona ima autoritet da uloži organizacijske resurse “u stvarnom vre-menu” i informacije nervnog centra koje važni pregovori zahtijevaju.

Integrisani posao

Do sada bi trebalo biti jasno da ovih deset uloga nisu lako odvojive. U terminologiji psiho-loga, one formiraju gestalt, integrisanu cjelinu. Ni-jedna uloga ne može biti izvučena iz okvira, a da posao ostane netaknutim. Naprimjer, menadžeru bez kontakata kroz ulogu veze nedostaje eksternih informacija. Kao rezultat toga, menadžer ne može niti odašiljati informacije koje uposlenici trebaju, niti donositi odluke koje na pravi način odraža-vaju eksterne okolnosti (ovo je problem za novu osobu na nekoj menadžerskoj poziciji, s obzirom da on ili ona mora izgraditi mrežu kontakata prije donošenja efektivnih odluka).

Ovdje leži ključ problema timskog me-nadžmenta. Dvije ili tri osobe ne mogu dijeliti jednu menadžersku poziciju ukoliko ne mogu djelovati kao jedan entitet. Ovo znači da oni ne mogu podijeliti deset uloga ukoliko nisu u sta-nju da ih pažljivo reintegrišu. Prava poteškoća se javlja sa informacionim ulogama. Ukoliko ne može biti potpunog dijeljenja menadžerskih in-formacija – kako sam ranije istakao, primarno verbalnog – timski menadžment ne funkcioniše. Jedan menadžerski posao ne može biti arbitrar-no podijeljen, naprimjer, na interne i eksterne uloge, zbog toga što informacije iz oba izvora moraju biti uključene kako bi se donijele iste odluke.

Reći da deset uloga formiraju jedan gestalt ne znači reći da svi menadžeri pridaju jednaku pažnju svakoj ulozi. Zapravo, u mom pregledu različitih istraživanja, pronašao sam da prodaj-ni menadžeri, čini se, troše relativno više svog



vremena u interpersonalnim ulogama, što je vjerovatno refleksija ekstrovertne prirode mar-ketinških aktivnosti. Proizvodni menadžeri pri-daju realtivno više pažnje odlukama poslovnog odlučivanja, što je vjerovatno refleksija njihove brige za efikasan tok rada. Menadžeri opštih odjela troše najviše vremena u informacionim ulogama, s obzirom na to da su oni eksperti koji vode odjele koji savjetuju druge dijelove orga-nizacije. Bilo kako bilo, u svim slučajevima, in-terpersonalne, informacione i uloge poslovnog odlučivanja ostaju neodvojive.

Prema učinkovitijem menadžmentu

Ovaj opis menadžerskog posla bi se trebao pokazati važnijim za menadžere od bilo kojeg re-cepta koji bi oni mogli izvući iz toga. To znači da menadžerska učinkovitost u značajnoj mjeri ovisi o njihovom uvidu u svoj vlastiti rad. Stoga me-nadžeri koji mogu biti introspektivni po pitanju svog rada, vjerovatnije je da će biti učinkovitiji na svojim poslovima. Pitanja u odjeljku “Pitanja sa-moprocjene za menadžere” mogu zvučati retorič-kim; nijedno o njih nema tu namjeru. Mada se na ova pitanja ne može odgovoriti jednostavno, menadžer bi ih trebao postaviti.

Pogledajmo tri specifična područja intere-sovanja. U najvećem dijelu, menadžerski ćor-sokak – dilema delegiranja, baza podataka cen-tralizovana u jednom mozgu, problemi rada sa naučnicima iz oblasti menadžmenta – vrte se oko verbalne prirode informacija menadžera. Postoje velike opasnosti od centralizovanja or-ganizacijske banke podataka u glavama njenih menadžera. Kada oni odu, svoju memoriju nose sa sobom. A kada su podređeni izvan priklad-nog verbalnog dosega menadžera, oni imaju in-formacioni nedostatak.

Pred menadžerom je izazov da pronađe siste-matične načine da dijeli privilegovane informacije. Redovne informativne sesije sa ključnim podre-đenima, sedmično pohranjivanje informacija na diktafonu, održavanje dnevnika za ograničenu cirkulaciju, ili druge slične metode mogu u ve-likoj mjeri olakšati ćorsokake rada. Vrijeme po-

trošeno u odašiljanju ovih informacija biće više nego povraćeno kada bude potrebno donijeti od-luke. Naravno, neki će, bez sumnje, povući pita-nje povjerljivosti. No, menadžeri bi trebali odva-gati rizike otkrivanja privilegovanih informacija naspram osposobljavanja podređenih koji mogu donijeti učinkovite odluke.

Ako se može identificirati jedna tema koja se proteže kroz ovaj članak, to je ona da pritisci po-sla dovode menadžera u situaciju da uzima pre-više posla na sebe, ohrabruje prekide, brzo odgo-vara na svaki stimulans, traži opipljivo i izbjegava apstraktno, donosi odluke u manjim koracima, i sve radi iznenada.

I na ovom mjestu pred menadžerom je izazov da se savjesno nosi sa pritiscima površnosti kroz po-klanjanje ozbiljne pažnje pitanjima koja to zahti-jevaju, odstupanjem kako bi se mogla sagledati ve-lika slika i korištenjem analitičkih input-a. Mada se učinkoviti menadžeri moraju navići na brzo reagovanje na brojne i raznovrsne probleme, opa-snost menadžerskog posla je ta da će na svako pitanje odgovoriti jednako (a to znači naglo), i da nikada neće izgraditi opipljive komadiće i di-jelove informacija u jednu cjelovitu sliku njihova svijeta.

Kako bi kreirali ovu cjelovitu sliku, me-nadžeri mogu nadopuniti svoje vlastite modele sa modelima drugih specijalista. Ekonomisti opi-suju funkcionisanje tržišta, operativni istraživači simuliraju procese finansijskih tokova, a bihej-vioralni naučnici objašnjavaju potrebe i ciljeve ljudi. Najbolje od ovih modela se može pronaći i naučiti.

Baveći se kompleksnim pitanjima, top-me-nadžer može dobiti iz bliskih odnosa sa naučni-cima menadžmenta iz vlastite organizacije. Oni imaju nešto važno što menadžeru nedostaje – vri-jeme da testiraju kompleksna pitanja. Učinkoviti radni odnosi počivaju na rješavanju onoga što smo jedan moj kolega i ja zvali “dilemom plani-ranja”. Menadžeri imaju informacije i autoritet; analitičari imaju vrijeme i tehnologiju. Uspješ-ni radni odnosi između ove dvije kategorije će biti uspostavljeni kada menadžer nauči da dijeli informacije, a analitičar nauči da se prilagođava



Pitanja za provjeru kvaliteta rada menadžera

1. Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati više informacija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za moje potrebe prikupljati neke informacije? U kojim područjima je moje znanje najslabije i kako mogu od drugih priku-piti potrebne informacije za data područja? Da li imam dovoljno razvijene mentalne modele za razumijevanje organiza-cije i okruženja?

2. Koje informacije proslijeđujem unutar moje organizacije? Koliko su moje informacije važne za moje podređene? Da li zadržavam puno informacija za sebe jer njihovo prenošenje zahtijeva vrijeme i nije uvijek ugodno? Kako mogu osigurati više informacija za svoje podređene kako bi oni mogli donositi bolje poslovne odluke?

3. Da li držim u balansu prikupljanje informacija sa donošenjem konkretnih odluka? Da li donosim odluke prije nego što imam informacije? Ili, da li čekam toliko dugo da “šanse” prolaze, ili pak postajem organizaciono “usko grlo”?

4. Koji tempo promjena se može tolerirati? Da li su promjene balansirane na način da naše poslovne aktivnosti nisu niti pretjerano statične niti pretjerano dinamične? Da li u dovoljnoj mjeri analiziramo uticaj ovih promjena na budućnost organizacije?

5. Da li sam dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti prijedloge koje mi prosljeđuju moji podređeni? Da li je moguće da konačnu autorizaciju prijedloga izvršim zajedno sa svojim podređenim? Da li imamo probleme sa koordina-cijom jer naši podređeni donose isuviše puno odluka neovisno?

6. Šta je moja vizija budućeg djelovanja organizacije? Da li su ove vizije najvećim dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam li svoje vizije učiniti eksplicitnim da bih stvorio preduslove za bolji rad drugih? Ili trebam veći stepen fleksibilno-sti kako bi ih mogao lakše mijenjati?

7. Kako moji podređeni reaguju na moj menadžerski stil? Jesam li dovoljno senzitivan u sagledavanju mog uticaja na njihove akcije? Da li istinski razumijem njihove reakcije na moje akcije? Da li nalazim odgovarajući balans između ohra-brivanja i pritiska? Da li gušim njihovu inicijativnost?

8. Koju vrstu vanjskih odnosa održavam i na koji način? Da li trošim puno vremena održavajući ovu vrstu odnosa? Da li postoji izvjestan tip ljudi koje bih trebao bolje poznavati?

9. Da li imam neki sistem u planiranju vremena ili samo reagiram na trenutačni pritisak? Da li osmišljavam odgovarajući miks aktivnosti ili se pokušavam koncentrirati na neki poseban zadatak ili određen tip problema, jer nalazim da je to interesantno? Da li sam efikasniji u određenim poslovima u određeno vrijeme dana ili sedmice? Da li moj plan rada reflektira takvo stanje? Može li neko drugi (pored mog tehničkog sekretara) preuzeti veći stepen odgovornosti za moj raspored obaveza i raditi to sistematičnije?

10. Da li radim previše? Koje efekte ima moj preobimni rad na moju efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam pauze ili da reduciram tempo mojih aktivnosti?

11. Jesam li površan u onome što radim? Mogu li stvarno brzo promijeniti svoje raspoloženje u smjeru u kojem to zahtijeva moj radni okvir? Trebam li pokušati da smanjim fragmentiranost mog rada i broj prekida u mom radu?

12. Da li isuviše orijentiram sebe ka trenutnim, vidljivim, aktivnostima? Da li sam rob akcije u toj mjeri da se ne mogu koncentrirati na dugoročne izazove? Da li se ključnim problemima posvećuje dovoljno pažnje? Trebam li provoditi više vremena čitajući i razmišljajući o nekim izazovima? Trebam li biti više reflektivan?

13. Da li koristim različite komunikacione medije na odgovarajući način? Da li znam kako da oblikujem pisane komunika-cije? Da li preferiram komunikacije licem-u-lice stavljajući određen broj svojih podređenih u inferiorniji položaj? Da li u dovoljnoj mjeri koristim sastanke? Da li provodim dovoljno vremena obilazeći moju organizaciju i ostvarujući uvid iz prve ruke? Da li sam udaljen od organizacione srži na način da vidim stvari samo na apstraktan način?

14. Da li miješam moja prava i obaveze? Da li moje obaveze uzimaju moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi od obave-za da mogu slobodno napustiti organizaciju izvjestan period? Kako mogu pretvoriti moje obaveze u moje prednosti?



potrebama menadžera. Za analitičara, prilagođa-vanje znači manje brige o eleganciji metode, a više o njenoj brzini i fleksibilnosti.

Analitičari mogu pomoći top-menadžeru da planira vrijeme, preuzima analitičke informacije, nadgleda projekte, razvija modele za pomoć pri donošenju odluka, dizajnira planove za poremeća-je koje se može predvidjeti, i provodi “brze i prlja-ve” analize. Ali, ne može biti saradnje ako su anali-tičari izvan glavnog toka informacije menadžera.

Pred menadžerom je izazov sticanja kontrole nad svojim vlastitim vremenom kroz pretvaranje obaveza u prednosti i kroz pretvaranje onih stva-ri koje on ili ona želi da radi u obaveze. CEO-i iz moje studije su inicirali samo 32% vlastitih kontakata (i još 5% zajedničkim dogovorom). A ipak je do neke mjere djelovalo kao da kontro-lišu svoje vrijeme. Dva su faktora koja su im to omogućila.

Prvo, menadžeri moraju provesti toliko mno-go vremena u rješavanju obaveza koje, ako bi oni na njih gledali samo kao takve (tj. obaveze, op. prev.), ne bi ostavile nikakva traga na organizaciji. Neupješni menadžeri za neuspjeh krive obaveze. Učinkoviti menadžeri pretvaraju obaveze u pred-nosti. Jedan govor je prilika da se lobira za neku svrhu; jedan sastanak je prilika za reorganizaciju slabih odjela; jedna posjeta nekom važnom kupcu je prilika za sticanje informacija o razmjeni.

Drugo, menadžer oslobađa neko vrijeme da radi stvari koje on ili ona – i možda niko više – ne smatra važnim tako što ih pretvara u obaveze. Slobodno vrijeme se kreira, ne pronalazi se. Nada da će ostati nešto vremena za kontemplaciju ili ge-neralno planiranje slična je nadi da će pritsci posla nestati. Menadžeri koji žele da inoviraju. Iniciraju projekte i obavezuju druge da ih izvještavaju o nji-ma. Menadžeri koji trebaju određene informacije o okruženju uspostavljaju kanale koji će ih auto-matski držati informisanim. Menadžeri koji mora-ju obići postrojenja, na to se obavezuju javno.

Posao edukatora

Konačno, da kažemo nešto o treningu me-nadžera. Naše su škole menadžmenta uradile ve-

liki posao u treniranju organizacijskih specijalista – naučnika menadžmenta, marketing istraživača, računovođa i organizacijskih specijalista za ra-zvoj. Ali, u najvećem dijelu, one nisu trenirale menadžere.

Škole menadžmenta će započeti sa ozbilj-nim treningom menadžera kada trening vješti-na dobije ozbiljan prostor uz kognitivno uče-nje. Kognitivno učenje je odvojeno i informa-tivno, poput čitanja knjige ili slučaja lekcije. Nema sumnje da mnogo važnog kognitivnog materijala mora biti usvojeno od nekoga ko će postati menadžer. Ali, kognitivno učenje ništa više ne čini menadžera nego što čini plivača. Ova posljednja će se utopiti kad prvi put skoči u vodu ako je njen trener nikada ne izvede iz amfiteatra, ne smoči i ne prokomentariše njen nastup.

Drugim riječima, nekoj vještini se učimo kroz praksu i povratnu informaciju o tome kako smo to izveli, bilo u stvarnoj ili simuliranoj situaciji. Naše škole menadžmenta moraju identificirati vještine koje menadžeri koriste, odabrati studente koji pokazuju potencijal u ovim vještinama, staviti studente u situacije u kojima se ove vještine može trenirati i razvijati, te dati im sistematičnu povrat-nu informaciju o njihovom nastupu.

Moj opis menadžerskog posla predlaže jedan broj važnih menadžerskih vještina – razvoj odnosa sa kolegama, pregovaranje, motiviranje podređenih, razrješavanje konflikata, uspostavljanje informativ-nih mreža i proslijeđivanje informacija, donošenje odluka u uslovima ekstremne neizvjesnosti, i aloci-ranje resursa. Iznad svega, menadžer mora biti in-trospektivan kako bi nastavio učiti na poslu.

Nijedan posao nije od većeg značaja za naše društvo nego posao menadžera. Menadžer odre-đuje da li će nam naše društvene institucije biti od koristi ili će rasipati naše talente i resurse. Vri-jeme je da se odbace mitovi o menadžerskom po-slu i da ga se proučava na realističan način kako bismo mogli započeti sa teškim zadatkom činje-nja značajnih unapređenja u njegovoj izvedbi.

Harvard Business Review, VII - VIII 1975., III - IV 1990.

Documents

Posao Menadzera - Mitovi i Cinjenice_H Mintzberg