PREDICCIÓN DE LAS VENTAS - WordPress.com · Web viewEn un sistema de previsión de ventas por Factores de Negocio, las ventas previstas serán una función de las ventas previstas

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PREVISION DE VENTAS

BLOQUE DE APUNTES

Profesor: Mg. José Damián

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPREVISION DE VENTASPROFESOR: JOSÉ DAMIAN

PREDICCIÓN DE LA DEMANDA

Prever las ventas es una de las funciones más difíciles del marketing . Para que lo entendamos, citaré una cita magistral que Kotler nos hace en su libro de marketing , que me parece la definición más aguda que se puede dar sobre las previsiones de ventas. Creo que responde estrictamente a la realidad:

Prever es tan molesto como conducir un automóvil con los ojos vendados y siguiendo las indicaciones de una persona que mira al exterior a través del espejo retrovisor

Anónimo (Kotler)

Esto es justamente lo que hacemos cuando, estudiando una tendencia en el pasado, la proyectamos hacia el futuro. Viendo la carretera hacia atrás, pretendemos adivinar el trazado... por delante.

Las previsiones generales de ventas procuran averiguar qué parte del potencial de mercado podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras posibilidades económicas, técnicas y humanas.

Por tanto pretendemos definir nuestro potencial de ventas en función de :

1. La capacidad total del mercado. ¿Existe un mercado potencial?2. Ese mercado, ¿ Es accesible para nosotros? : Podemos superar las

barreras de entrada en el mercado, podemos conseguir un posicionamiento suficientemente bueno que nos permita la venta?

3. ¿Cómo lo está haciendo la competencia? ¿Satisface a sus consumidores? ¿Qué parte de este mercado le podríamos quitar? ¿Va a depender nuestra supervivencia sólo de un crecimiento del mercado general?


Es sorprendente el número de pequeñas empresas que se inician sin saber realmente si tienen un mercado disponible y medios para alcanzarlo

= sin haber hecho una previsión de ventas

El mayor problema de la previsión de ventas es el de siempre : la conexión de la teoría con la práctica. Prever no es adivinar, sólo es analizar unas tendencias, tratando de deducir hasta qué punto el pasado influirá en el futuro, con lo que podamos atisbar algo del mismo.

Hay tres tácticas para ejercer de previsores en el terreno de las ventas:

· Una es el análisis estadístico de las tendencias, lo que implica aceptar que la forma de prever es aceptar que el futuro ya está más o menos escrito en el pasado y nosotros somos capaces de detectarlo.

· Otra, analizar no estadísticamente sino intuitivamente, las opiniones de nuestros colaboradores, la evolución de la economía, de los competidores......... Digamos que es un estudio de tendencias in mente y que necesita de todo un trabajo en equipo.

. La tercera, aunar resultados de las dos anteriores y obtener un resultado final fruto de ambos análisis.

VIABILIDAD E IMPORTANCIA DE LAS PREDICCIONES

Sea o no acertada , la previsión, la inevitablemente insegura previsión, es una necesidad. Sin una razonable predicción de ventas no se puede hacer casi nada en el mundo de las empresas. Pero las previsiones de ventas son el resultado de muchos esfuerzos, las técnicas


matemáticas en constante evolución son bastante complicadas, las fuerzas vivas empresariales que predicen como pueden son cada vez más numerosas y hay que coordinarlas a nivel gerencial. Y los responsables de ventas, están cada vez más implicados, quieran o no.

No se puede garantizar la seguridad de ninguna previsión de ventas por sofisticado que sea un análisis de tendencias. Tampoco es lo mismo una previsión de cifra global que de cifras segmentadas por modelos, clientes, temporadas... .Pero en cualquier caso, para preparar nuestras estrategias y tácticas de ventas y para hacer nuestros presupuestos, para planificar recursos humanos y técnicos, comprar materiales, preparar financiaciones, necesitamos hacer predicciones de ventas.

¿Hasta qué punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es fácil de imaginar; poco . El análisis de tendencias es intrínsecamente exacto, pero será más o menos real cuanto más factores variables futuros podamos asegurar. Esto no quiere decir necesariamente que un sistema multivariable ( que tenga en cuenta muchos factores) sea siempre mejor que otro univariable ( que sólo tenga en cuenta la tendencia histórica) , pero en la mayoría de los casos lo es.

Las previsiones basadas en estudios de opinión no son intrínsecamente exactas, pero serán más reales cuanto más sean los entrevistados en número y en experiencia.

Debemos entender que de la previsión general de ventas dependerá de los objetivos que fijemos a nuestros vendedores. Si las previsiones son exageradas, la motivación del vendedor caerá por el suelo. Recordad que un 50% de la venta es la MOTIVACIÓN DEL VENDEDOR.


POTENCIAL DE MERCADO, DE VENTAS Y CLASES DE PREVISIONES

Mercado potencial. Entendemos por mercado potencial la cantidad máxima que se podría vender en un mercado y en un período dado. Es un concepto un poco borroso, ya que supondría que todos los clientes posibles ya están comprando. Evidentemente, también es un concepto dinámico, ya que la capacidad de compra de la clientela varía constantemente

Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un mercado y tiempo dados. La SUMA DE NUESTRAS VENTAS Y LAS DE TODOS NUESTROS COMPETIDORES . Normalmente no es difícil obtener estadísticas con esta información, pero deben siempre considerarse con prudencia, unas veces por su falta de actualidad ( sobretodo las ventas de los competidores), otras por la inconsistencia de los datos de origen. De todos modos, constituyen una aceptable referencia para el establecimiento de previsiones.

Potencial de ventas. Aquella parte del MERCADO POTENCIAL que corresponde a nuestra empresa , bien expresada en unidades monetarias, bien en porcentajes del sector (nuestra parte del "pastel").

Ventas del período. Es el potencial, "convertido en realidad", para una empresa dada. Es nuestra estadística de ventas.

¿CÓMO SON LAS PREVISIONES?

* Según el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo.


* Según el tipo de datos: Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones personales), estadísticas (sobre datos históricos internos), económicas (sobre datos históricos externos).

* Según la naturaleza del producto: La metodología provisional es diferente si se trata de un producto preexistente en la empresa, o en el mercado, o es totalmente nuevo.

* Según la amplitud. Podemos hacer previsiones sólo sobre nuestros productos y ventas, pero también sobre todo el mercado con más o menos amplitud.

Las previsiones más importantes, por su habitualidad, son las que se realizan a corto plazo -un año -; utilizando todo tipo de datos; referentes a la gestión normal del negocio; sobre productos preexistentes en la empresa y complementariamente de alguno nuevo.

Por su influencia en la supervivencia de la empresa, son también muy importantes las previsiones y programas a largo plazo que afectan a la estructura comercial, como son aquellos que inciden en el Mix del marketing o incluso en cambios estructurales de toda la empresa, fusiones y absorciones con otras. En todos estos grandes cambios se debe tener en cuenta la repercusión en las ventas. La mayor parte de las empresas tienen como estrategia la EXPANSIÓN, con el objetivo de MEJORAR SUS ECONOMÍAS DE ESCALA al objeto de reducir sus costes de producción.

Las previsiones serán pues necesarias para efectuar : Previsiones globales de volumen de ventas, predicciones o

aproximaciones por gamas de productos, calcular cuotas a representantes, calcular y fijar objetivos de reducción de impagados, realizar el presupuesto de compras ( esencial para la evaluación de las necesidades financieras) imprescindible para el presupuesto general de la compañía,


presupuesto de gastos.... el resto de previsiones a largo plazo de la empresa ( nº empleados....).

Procedimientos para las previsiones

Proceso

Veamos cómo se realiza generalmente el proceso completo de previsión general de ventas y asignación de cuotas, de una manera muy esquemática.

1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, hipotéticas, en función de los medios disponibles que en parte provienen de los resultados históricos.

2. La Gerencia, con conocimiento de las necesidades económicas y financieras de la empresa, y en función del desarrollo previsto, define unos objetivos de ventas y los aporta a Comercial. Llamemos a esto la previsión provisional.

3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones. Si coinciden, pueden elevarse a definitivas. Si no es así, se realizarán los oportunos ajustes, se cambiarán presupuestos, se estudiarán alternativas, se negociará con Gerencia el aumento de medios comerciales, se buscarán nuevas ideas, se harán consultas a la fuerza de ventas.

4. En última instancia, Gerencia decide la cifra final.En esta cifra habrá mucho de política. Más de lo que sería deseable. Si las previsiones son excesivamente bajas, ello afectará a la moral de los


vendedores, si son exageradamente altas , no se verán como realistas y también tendrá efecto contrario.........

5. El Departamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores (distri-

bución de cuotas) con lo cual está programando las ventas. Esto lleva aneja toda la preparación complementaria de la promoción y el eventual reajuste de redes.

1. Finalmente el Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuerza de ventas, para alcanzar los objetivos prefijados.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS PREVISIONES


PROGRAMA DE VENTAS

ENTORNO

POTENCIAL DE MERCADO

POTENCIAL DE VENTAS

DESARROLLO DE LA PREVISIÓN DE VENTAS

COMPARACIÓN : PREVISIONES CON

OBJETIVOS

COINCIDEN

CUOTAS DE VENTA

VOLVEMOS A DISEÑAR EL PROGRAMA DE VENTAS

SI

ESQUEMA DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PREVISIONES DE VENTAS Y CUOTAS DE VENTAS

NO

Son precisamente los componentes del marketing mix y el entorno determinante del mismo.

1. En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita adquirir a un precio determinado y en una cantidad adecuada para satisfacer una necesidad durante un cierto período de tiempo. Por tanto en las ventas futuras influye mucho el marketing creativo y una estrategia de productos rentables por su anticipación e innovación. (Teniendo en cuenta que una innovación sin una necesidad que cubrir es completamente irracional desde el punto de vista del marketing).

2. En segundo lugar, el precio, o sea, lo que el consumidor debe pagar por el producto en sí y sus complementos lógicos como las garantías y marcas.

¿Cómo pueden unos precios afectar a la venta futura? En principio, poniendo en marcha la ley de la oferta y la demanda.

3. En tercer lugar, LA CALIDAD, o sea una escala de medida que permita comparar dos productos de distinto fabricante en cuanto a la cantidad y grado de sus defectos.

4. En cuarto lugar, LA ETAPA DE VIDA DEL PRODUCTO, SU EDAD. La esperanza de vida, y las inflexiones de su representación gráfica, nos dan muy buenas orientaciones para nuestras previsiones.

5. En quinto lugar, LAS GRANDES TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS, SOCIOLÓGICAS, ECONÓMICAS Y COMERCIALES= Nos dan pistas sobre la evolución cuantitativa y cualitativa del segmento de mercado.


6. Y finalmente la evolución de la política exterior e interior, los planes gubernamentales y las propias posibilidades de nuestra empresa en el terreno de los recursos humanos y materiales.

El análisis conjunto de cómo cada una de estas variables nos afecta positiva o negativamente a las ventas , la visión conjunta de estos elementos plasmados en el análisis DAFO, que también es una buena herramienta para la predicción de las ventas.


MÉTODOS DE PREDICCIÓN DE VENTASClasificación general del profesor Santesmases.

SISTEMAS GENÉRICOS TÉCNICAS ESPECÍFICAS

PREVISIONES INGENUAS Incrementos Unitarios( SERIES TEMPORALES) Incrementos porcentuales

SISTEMAS DE TREND O TENDENCIA

GRAFOSMÍNIMOS CUADRADOS

TAM ALISADO EXPONENCIAL

ESTUDIOS DE CAMPO ESTUDIOS DE INTENCIÓN DE COMPRA

TESTS DE CONCEPTO TESTS DE MERCADO OPINIÓN DE EXPERTOS DELPHI

AMBIENTE Y COYUNTURA PREVISIÓN POR FACTORES DE NEGOCIO

BETA

SISTEMA DE MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE Maximin, Minimax...


PREVISIÓN INGENUA

Toma como base de cálculo los datos más recientes. Por ejemplo, si en 1996

vendimos en nuestra empresa 100 millones y en 1997, 120 millones, una previsión

ingenua es aplicar el mismo porcentaje de aumento (20%) para 1998 y prever 144 millones.

Dentro de los MÉTODOS INGENUOS PODEMOS DISTINGUR VARIAS VARIANTES

MÉTODO DE LOS INCREMENTOS UNITARIOS

Observando la progresión delas ventas en años anteriores, preveemos la evolución en el futuro

AÑO VENTAS Incremento anual.1 100000 2 150000 500003 200000 500004 250000 500005 300000 50000

Observamos por tanto que la progresión ha sido de 50 000 unidades por año de manera sostenida. Una proyección de esta tendencia convertiría a nuestra previsión De ventas para el año próximo en 350.000


MÉTODO DE LOS INCREMENTOS PORCENTUALES

Sería similar pero analizando la progresión de las ventas en porcentajes

A Q INCRE Observaríamos que el incremento porcentual se ha ido1 100000 Reduciendo progresivamente a lo largo de los años, 2 150000 50% para el año 6 seguiríamos la tendencia 3 200000 33% AÑO VENTAS incremento a.4 250000 25% 1 100000 5 300000 17% 2 150000 50%

3 200000 33%4 250000 25%5 300000 17%6 313500 5%

La previsión por este sistema es inferior que en el anterior

Puede parecer demasiado ingenuo, pero al menos es una ligera orientación...

SISTEMAS DE TREND O TENDENCIA

MÉTODO DE LOS GRAFOS (Nube de puntos )

MÉTODO A PLICAR CUANDO DISPONEMOS DE UNA PRESPECTIVA HISTÓRICA DE VARIOS AÑOS , ESTOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS SERÁN ÚTILES PARA LA PREDICCIÓN

Representaremos en un plano de nube de puntos las ventas de los distintos años anteriores.A continuación representaremos una línea que pase por el medio de todos estos puntos


A VENTAS1 110002 160003 180004 190005 130006 150007 120008 180009 26000

10 23000

Así dibujamos la previsión de ventas para los años 11,12,13..... A partir del análisis de los datos obtenidos anteriores.

Las líneas se dibujan manualmente , procurando que la línea pase siempre por puntos medios, consiguiendo que la mitad de los puntos queden por enciama y la otra mitad por debajo de la línea.

METODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS

Un punto negativo del sistema de grafos es que es arbitrario, ya que la lina se traza bastante " a ojo". Tres personas diferentes podrían perfectamente dibujar tres líneas diferentes.

El método de los mínimos cuadrados nos permite hacer estos ajustes de manera que la línea Se ajuste mejor a la mediana real de los puntos. Este modelo es

mas complicado dado

que implica una cierta componente matemática .

La ecuación de una recta es : Y= a+b*X

AÑO (X) VENTAS (Y) X2 XY1 11 1 112 16 4 323 18 9 544 19 16 76


5 13 25 656 15 36 907 12 49 848 18 64 1449 26 81 23410 23 100 23055 171 385 1020

Punto de partida de la recta

a= (SumY* SumX2 )-(Sum XY * Sum X) / ( N * Sum X2)- (SumX)2

a= (171*385)-(1020* 55)/ (10*385)-(55*55) = 11.8

Pendiente de la recta

b= (N* SumXY)-(SumX*SumY) / ( N*Sum X2)-( Sum X)2

b=(10*1020)-(55*171) / (10*385)-(55*55) = 0,96

Y= Y= 11.8 x + 0.96 X

Por tanto podremos calcular la sigüiente previsión de ventas para los siguientes años

A PREVISIÓN DE VENTAS11 22,36 12 23,32 13 24,28

Este método es estadístico por lo que no se puede decir hasta qué punto la previsión es fiable. Lógicamente podemos optar por confiar en el método o bien tratar de

averiguar

el grado de fiabilidad real de esta previsión.

GRADO DE FIABILIDAD DE LA

RECTA


Y*=11,8+0,96X

X Y* Y-media Y

(Y-medY)2 Y*-medY (Y*-medY)2 Ventas reales Y

1 12,76

-6,1 37,21 -4,34 18,8 11

2 13,72

-1,1 1,21 -3,37 11,38 16

3 14,68

0,9 0,81 -2,41 5,8 18

4 15,64

1,9 3,61 -1,45 2,09 19

5 16,60

-4,1 16,81 -0,48 0,23 13

6 17,56

-2,1 4,41 0,48 0,23 15

7 18,52

-5,1 26,01 1,45 2,09 12

8 19,48

0,9 0,81 2,41 5,8 18

9 20,44

8,9 79,21 3,37 11,38 26

10

21,40

5,9 34,81 4,34 18,8 23

204,9 76,6

R2= Sum ( Y* - Med Y ) 2 / Sum ( Y- Med de Y ) 2

R2= 76,61/204,90 = 0.373

El modelo de regresión es por tanto capaz de explicar el 37,3 % de la variación de las ventas Lo cual significa que la previsión de ventas tiene un 37,3% de probabilidades de no cumplirse.

En el cálculo anterior hemos obtenido una especie de media gráfica de una nube de puntos; la recta interpolada tiene la peculiaridad única de que las distancias desde cada punto a la recta sumadas en la parte superior, es la misma que las distancias de la parte inferior; literalmente hemos cortado la nube por la mitad.

Pero cuidado!


El mayor inconveniente de la interpelación y extrapolación lineal está en el hecho de que las ventas en la realidad no siempre están en progresión lineal. Nosotros hemos sacado una simple línea de ajuste y nada más. No es fácil defender el resultado. Sin embargo es un sistema tan sencillo que resulta práctico para previsiones empresariales, sobre todo cuando hay bastantes datos y se pretende tener una simple idea a largo plazo. En algunos casos el sistema se ajusta estupendamente bien.

Para mejorar el ajuste a la realidad puede utilizarse la interpelación con polinomios de grado superior al primero.

Para determinar el grado del polinomio se utilizan diferencias sucesivas ( entre las previsiones por el sistema de los mínimos cuadrados y los resultados reales alcanzados). Se sacan las diferencias dentro de cada año; si son constantes, se trata de una progresión lineal. Si no es así, se saca la diferencia de las diferencias; si entonces es constante, es de segundo grado; si no es así.... etc., y así se calcula el grado.

La solución de estos polinomios es similar a la de los de primer grado, aunque naturalmente con más ecuaciones e incógnitas. La mayoría de los casos se resuelven con ecuaciones de segundo grado, correspondientes a ramas de hipérbolas.

La función exponencial se da en empresas que están creciendo de una manera vertiginosa por tratarse de productos novedosos y de gran éxito, fenómeno no muy corriente pero real.

Rossi y Visciani recomiendan en su libro que, antes de calcular la fórmula de interpelación, se realice un gráfico manual y trazado de línea a FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPREVISION DE VENTASPROFESOR: JOSÉ DAMIAN

Evolución de las ventas

Tiempo

pulso DE LA EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS . Esto nos da una idea del tipo de polinomio que nos conviene adoptar, pues nos damos cuenta de si la tendencia general o de fondo, que los autores denominan TREND, es rectilínea o curvilínea, y entonces aplicaremos la metodología correspondiente.

Si al realizar un sondeo gráfico nos aparece un crecimiento progresivo, tal vez estemos en el caso raro de una función exponencial.

La ecuación adopta la forma que también puede expresarse así:log y = log a + x* log b

Se aprecia enseguida que es una ecuación de "formato" equivalente a una recta; en papel logarítmico la exponencial "es" una recta.

Finalmente debemos al menos citar la función logística, que es la que gráficamente adopta forma de "S".

Representa una evolución nada rara en las empresas. Suele empezar con la concavidad hacia arriba, correspondiendo a una etapa de crecimiento rápido, de tipo exponencial, y terminar con una concavidad hacia abajo, lo que sucede en la época de madurez. La curva logística no llega nunca a su límite superior asintótico, de manera que nos indica el estancamiento de la empresa, del cual no se sale sin medidas de rejuvenecimiento. La asíntota tiene su expresión real en la saturación del mercado, en una red comercial deficiente, limitación de la producción, en resumen, en nuestros defectos. Dicen los expertos que el grupo de curvas logísticas poseen un efecto saturación -un límite superior de la demanda al que nos aproximamos con incrementos decrecientes- y un efecto umbral, período de introducción largo porque se necesita una cantidad significativa de estímulo inicial para despegar.


Las flaquezas del análisis por interpelación y extrapolación residen en el hecho de que las ventas a veces son tan irregulares que no se adaptan a ninguna función. Si existe alguna aproximación a alguna curva o recta, ya tendremos mucho adelantado, pues al menos podremos apreciar el fondo de la tendencia, el TREND, cuyo estudio nos da orientación sobre el futuro de nuestras ventas.

Supongamos que las mismas se desarrollan año tras año sin problemas, con un crecimiento bastante regular, pero de pronto aparece en el mercado un competidor que presenta un producto similar al nuestro, y que pensamos que puede quitarnos clientes por ofrecer ciertas ventajas. ¿Esto puede preverlo un análisis como los anteriores? Evidentemente, no. Pero sí pueden detectarlo nuestras encuestas y sondeos de la situación, y entonces corregir los resultados previstos con la aportación de estos datos nuevos.

Si el estudio de tendencias nos confirma la constancia del TREND, deberemos construir sobre el mismo aquellas modificaciones que nos ayudarán a sobrellevar con éxito las inevitables oscilaciones imprevisibles de las ventas, y esa construcción vendrá de la mano de otros estudios de previsión.


TOTAL ANUAL MÓVIL TAMSistema más apropiado para los casos de ventas muy estacionales dentro de un mismo período.

( Juguetes, material escolar...)

Se tratará de obtener una previsión de ventas aislada de su propia estacionalidad

Ejemplo de previsión de ventas por medio del TAM ( o sistema de Medias móviles):

Ejemplo: TAM-TAM es una empresa mayorista de viajes. Ante la necesidad de realizar unos Presupuestos anuales ha realizado la previsión de ventas a partir de la información de la temporalización de ventas de los últimos años.

MESES 2002 2003 2004 VENTAS VENTAS VENTAS

ENERO 20300 21600 22500FEBRERO 22400 24500 25600MARZO 25600 26200 27900ABRIL 58000 59800 61200MAYO 49500 52200 54000JUNIO 62400 63000 63500JULIO 78600 81400 82800AGOSTO 82400 85800 87100SEPTEMBRE 65700 64900 66300OCTUBRE 21500 22000 22100NOVIEMBRE 18700 18500 19600DICIEMBRE 25200 25100 28400


Meses más fuertes

M 2002 2003 2004 VENTA

SACUM VENTA

STAM1 VENTAS TAM2

E 20300 20300 21600 531600 22500 545900F 22400 42700 24500 533700 25600 547000M 25600 68300 26200 534300 27900 548700A 58000 126300 59800 536100 61200 550100M 49500 175800 52200 538800 54000 551900JN 62400 238200 63000 539400 63500 552400JL 78600 316800 81400 542200 82800 553800AG 82400 399200 85800 545600 87100 555100ST 65700 464900 64900 544800 66300 556500OC 21500 486400 22000 545300 22100 556600NV 18700 505100 18500 545100 19600 557700DC 25200530300 25100 545000 28400 561000


TAM= TAM MES ANT. + VENTAS ULTIMO MES - VENTAS DEL MISMO MES DEL AÑO ANT

Teniendo el TAM, aplicamos el sistema de Grafos de mínimos cuadrados como lo

haríamos en el cálculo de una recta normal:MES TAM

X Y X2 XY1 531600 1 5316002 533700 4 10674003 534300 9 16029004 536100 16 21444005 538800 25 26940006 539400 36 32364007 542200 49 37954008 545600 64 43648009 544800 81 4903200

10 545300 100 545300011 545100 121 599610012 545000 144 654000013 545900 169 709670014 547000 196 765800015 548700 225 823050016 550100 256 880160017 551900 289 938230018 552400 324 994320019 553800 361 1052220020 555100 400 1110200021 556500 441 1168650022 556600 484 1224520023 557700 529 1282710024 561000 576 13464000

300 13118600 4900 165288500


a=13118600*4900-300*165288500 / 24*4900-300*300 = 532412,86b= 24*165288500-300*13118600 / 24*4900 - 300*300 = 1135,65

Y=532412,68+1135,65XTENIENDO LA RECTA PUEDO CALCULAR LOS TAM PREVISTOS TENIENDO LOS TAM PREVISTOS, PODEMOS CALCULAR LAS VENTAS PREVISTAS

RECTA REGRESIÓNMes x TAM Y=

532412,68+1135,65 X1 531600 533548 2 533700 534684 3 534300 535820 4 536100 536955 5 538800 538091 6 539400 539227 7 542200 540362 8 545600 541498 9 544800 542634 10 545300 543769 11 545100 544905 12 545000 546040 13 545900 547176 14 547000 548312 15 548700 549447 16 550100 550583 17 551900 551719 18 552400 552854 19 553800 553990 20 555100 555126 21 556500 556261 22 556600 557397 23 557700 558533 24 561000 559668

TAM mes N = TAM mes N-1 + VENTAS mes N- VENTAS mes N-1


Despejando:

VENTAS mes N= TAM mes N - TAM mes N-1+ VENTAS mes N-1

AÑO 2005 PROYECCIÓN RECTA RERESIÓN TAM

MES (X) Y= 532412,68+1135,65X

VENTAS 05

(ESTIMADAS)

1 25 560804 223042 26 561940 267363 27 563075 290364 28 564211 623365 29 565347 551366 30 566482 646367 31 567618 839368 32 568753 882369 33 569889 67436

10 34 571025 2323611 35 572160 2073612 36 573296 29536

(Meses futuros)

VENTAS ENERO 2005= TAM ENERO 2005 - TAM DICIEMBRE 04 + VENTAS ENERO 04560804-561000+22500=22304


ALISADO EXPONENCIAL

Viene a ser casi lo mismo que el sistema de medias móviles (TAM).

Ejemplo de medias móviles: en los últimos seis meses hemos vendido 5, 6, 5, 7, 6 y 8 millones. Previsión para el próximo mes: el sumatorio de los seis meses dividido por seis = 6,17 millones. El TAM, o total anual móvil, saca la media de los últimos doce meses.

El alisado exponencial introduce un índice de alisamiento o corrección en un total móvil. Este índice es fruto de la experiencia del analista y es un factor ponderador que hace disminuir el peso de los períodos anteriores conforme se alejan del presente.

Un ejemplo con los mismos datos anteriores, aplicando un factor ponderador 0.75, suponiendo que creemos razonadamente que es aplicable en nuestro caso:

8 + 6*0.75 + 7*0.75*0.75 + 5*0.75*0.75*0.75 + 6*0.75*0.75*0.75*0.75 + + 5*0.75*0.75*0.75*0.75*0.75 = 21,63

Vemos que el factor ponderador se eleva al cuadrado, al cubo, etc., conforme retrocedemos en el tiempo. Estamos rebajando correlación con el pasado cuanto más nos alejamos de él; en este caso concreto los meses más próximos son de mayor venta y "pesan" más en el sumatorio.

Dividiendo ahora este sumatorio por la suma de los seis meses, también ponderados a base del 0.75 (3,29 en total), obtenemos una media de 6,57. Esa sería la previsión para el séptimo mes.


Lógicamente , el alisado puede seguir una pauta que no sea exponencial; por ejemplo, un factor constante de -0.2: 1, 0.8, 0.6, 0.4... 8 implicaría que cada año anterior tiene un 20% menos de importancia relativa para el cálculo de la previsión.

ANÁLISIS DE SERIESConsiste en extraer los principales componentes de una serie y

establecer una relación funcional entre ellos. Se aceptan como componentes habituales de una serie temporal la estacionalidad, la tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la existencia de ciclos y los imprevistos. Por tanto, en el análisis de series partimos del estudio de tendencias e introducimos los factores modificadores que creemos más significativos.

Hay un método desarrollado por E.P. Box y G.M. Jenkins en 1976, que es una aplicación del análisis de series basado en la descomposición y la autorregresión.

ESTUDIOS DE LA INTENCIÓN DE COMPRA

Es un método dentro de la investigación de mercados basado en la encuesta a una muestra de un colectivo de compradores potenciales. Las preguntas a realizar deberán referirse a la intención de compra, a las características preferidas de los productos y otros factores que influyen en la decisión. El problemilla es que, en la realidad, las intenciones de los compradores potenciales no se transforman siempre en decisiones de compra.

TEST DE CONCEPTO

Es, como el anterior, un método basado en la encuesta. Aquí se plantean preguntas sobre el concepto y las características del producto


investigado. Sólo se aconseja para productos corrientes y proporciona datos útiles para la prueba del producto y la primera compra.

TEST DE MERCADO

Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer una prueba con comercialización real en una zona reducida. Luego se analizan los resultados y se proyectan al mercado total. El éxito depende de la buena elección de la zona-muestra. Es un método muy extendido y muy valioso, sobre todo en grandes empresas. Su principal defecto es que muestra a nuestros competidores el producto antes de lanzarlo al mercado, con lo que el competidor adquiere una información tremendamente valiosa que le permitirá lanzar un producto similar en poco tiempo, sin dar al producto la oportunidad de posicionarse como líder en su segmento.

OPINIONES EXPERTAS DE VENDEDORES Y DIRECTIVOS

Los procedimientos basados en opiniones de expertos están constituidos por la recopilación, metodología e interpretación de las informaciones aportadas por elementos internos de la empresa, pero no en cuanto a realizadores de investigaciones externas sino en cuanto a portadores de criterios y opiniones personales basadas en la experiencia.

Con ello se pretende no sólo aprovechar la creatividad e intuición de estos inapreciables colaboradores, sino también su experiencia, ya que sus opiniones se basan fundamentalmente en ella y se apoya por tanto en hechos reales.

Por eso la literatura sobre previsiones cita como procedimientos de trabajo el jurado de opinión, el pool de empresas y otras figuras que


pretenden recoger sistemáticamente este tipo de informaciones. Según mi criterio, la más importante es la información proveniente de los vendedores de nuestra propia red comercial, así como los jefes de ventas de las distintas delegaciones......

La mejor ventaja del sistema es que se basa en información de primera mano: conocimiento de cada cliente, de la situación del mercado, de la presión de la competencia en cada momento. La visión de los vendedores es de ámbito restringido pero de gran profundidad. La visión de los directivos recoge impresiones de vendedores y a menudo también directa de las grandes cuentas con las que están en contacto. Es menos profunda pero más sintética.

He podido comprobar por la experiencia personal de campo que este tipo de informaciones no son prescindibles en cualquier previsión general o local de ventas. No veo más inconveniente que los posibles sesgos personales que se suavizan considerablemente con unas previsiones participativas.

ANÁLISIS DELPHI

Ortega, un gran conocedor y aplacador de este método, define esta técnica cualitativa en su diccionario del siguiente modo: Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia de factores psicológicos en los individuos que lo componen. La bondad de los resultados depende de los conocimientos de los componentes y del conductor del grupo.

Las condiciones y método que lo definen son:

* El anonimato. Ningún miembro del grupo conoce las respuestas de los demás. Por tanto todo se hace sin contacto físico intergrupal y por escrito. Es un proceso bastante largo, porque puede haber treinta o


cuarenta participantes . El conductor recoge las contestaciones a las cuestiones planteadas en la primera consulta y realiza una síntesis con todas ellas, con la cual se inicia la segunda consulta, enviándola, sin nombres ni separación de autores, a los miembros. Se repite el proceso tantas veces como el conductor de la investigación lo considera necesario, hasta que se obtenga una dispersión baja, lo que suele suceder a la cuarta o quinta consulta.

* Se trabaja no por un sistema de medias ni de modas, sino de medianas, para evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales. También se analiza la simetría de la distribución y la dispersión (Media: Cociente de la suma de todos los datos dividida por el número de datos; mediana: valor del dato que ocupa la posición central, o de los dos centrales, en una serie ordenada de los mismos; moda: valor que se presenta con la mayor frecuencia en una serie de números).

Es una forma especial de la tempestad de ideas, brainstorming , pero en Delphi no se permite a ningún participante el menor racaneo; tiene que aportar sus ideas y su creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas, aunque en un guión de progreso. Se empezó a aplicar en la investigación militar, luego empresarial y más tarde en otros menesteres como éste de las previsiones de venta de forma más rápida y sencilla. Su éxito está condicionado a un gran deseo de colaboración de los participantes.

ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES

EL ESTUDIO DEL AMBIENTE Y LA COYUNTURA: LAS GRANDES CIFRAS

Me refiero a aquellos procedimientos que, estudiando datos económicos internos a la empresa, pretenden realizar previsiones que van más allá del de series históricas. Por tanto, comprenderemos aquí los estudios y FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPREVISION DE VENTASPROFESOR: JOSÉ DAMIAN

encuestas comerciales, los datos que se publican y que nos permiten conocer la evolución de la clientela, del mercado y de la situación económica general.

Un conjunto muy extenso que por su propia naturaleza es complicado. La regla de oro será el saber seleccionar aquellos elementos que, siendo suficientemente relevantes, también resulten manejables en la práctica.

Hay tres tipos de investigación. 1. El referente a clientes actuales. 2. Clientes potenciales. 3. A consumidores finales ( pueden no coincidir con los clientes actuales

cuando vendemos componentes ...)Las encuestas dirigidas a la clientela actual o efectiva pueden ser total sobre una muestra; depende naturalmente del número de clientes.

A efectos de previsiones no parece lo más oportuno preguntar a un cliente escuetamente cuánto piensa comprar el próximo año, puesto que las respuestas raramente son sinceras: lo más normal es que a través de informaciones sobre la satisfacción del interesado podemos predecir sus intenciones.

Puede mantenerse un sistema periódico o esporádico de información sobre la clientela. Las encuestas sistemáticamente repetidas suelen llamarse pannels y se ofrecen a los empresarios interesados por empresas de investigación de mercados.

Las encuestas dirigidas al consumidor final tienen interés para aquellas empresas que venden a intermediarios y no conocen de hecho al consumidor. Este tipo de estudios inciden principalmente en la motivación de compra.


Finalmente debemos referenciar las investigaciones que atañen a la situación general económica y social, a la situación de la competencia y del mercado, a todo aquello que suele llamarse la coyuntura. Que puede referirse tan sólo a un sector determinado o a varios. Es inclasificable la cantidad de datos que pueden recogerse: cada empresa sabrá decidir cuáles necesita. Este tipo de informaciones se completa con las publicaciones y material disponible en empresas especializadas, tal como los citados pannels, ómnibus, modelos de mercado por encargo, y también por las noticias y novedades que nos proporciona la prensa especializada, revistas y por supuesto nuestra propia red comercial.

La praxis comercial utiliza unas informaciones sobre el pasado llamadas barómetros. Los barómetros son recopilaciones de índices generales sobre aspectos básicos de la macroeconomía, por ejemplo renta per cápita, producción, precios. Con estas recopilaciones se elaboran otros índices que nos dan una visión sintética de la evolución económica en tales o cuales aspectos. Lo que nos ayuda a tomar decisiones de futuro. Barómetros famosos son los de Babson, Pearson o Wageman.

Todos estos sistemas de recogida de información se materializan finalmente para dar lugar a la previsión final , que normalmente se plasma a través de dos grandes métodos :

PREVISIÓN POR FACTORES DE NEGOCIO

Va = Ventas año anteriorn (%) = Factor de Negocio . En función del año que se prevea.c ( % ) Factor evolución de la competencia.e (%) Factor de la estrategia comercial propiap ( %) Factor evolución de Precios y ofertas previstas.m (%) Factor evolución de la economía.Etc.....

En un sistema de previsión de ventas por Factores de Negocio, las ventas previstas serán


una función de las ventas previstas según grafos y TAM pero considerando además otros factores de negocio, que podrían romper la tendencia

VENTAS PREVISTAS = Va * n*c*e*p*m

Cada factor será un nº porcentual superior o inferior a 1 en función de si el factor a considerar hace aumentar o disminuir las expectativas de negocio.

Por ejemplo Preveemos unas ventas por progresión histórica de 100.000 unidades para el siguiente mes . Los factores de negocio a considerar serían :

Factor de Negocio = 1.05Factor de competencia = 0.75Factor estrategia Comercial = 0,95Factor nueva estrategia de precios = 1,20Factor nueva Campaña Publicitaria = 1,12Factor Crisis Económica = 0,89

Previsión de Ventas sería : 100.000 *1.05*0.75*0.95*1.2*0.89

Es decir: 79.900 unidades


SISTEMA DE PREVISIÓN BETA

Consiste en estimar 3 tipos de previsiones sobre los históricos.

Previsión optimista Vo ( Basado en la aplicación del criterio de Hurwickz)

Previsión Normal = VnPrevisión Pesimista = Vp

Vo* Coef 1+ Vn * Coef 2 + Vp* Coef 3 Coef1+Coef 2+Coef 3

Ventas Previstas =

Coef = son coeficientes de ponderación , en funció de la credibilidad que damos a cada previsión.Se trata de un sistema de previsión de ventas ponderada.

EL PROBLEMA DE LA INCERTIDUMBRE

La realidad comercial es siempre incierta... en cierto grado. La revelación exacta del futuro, por mucho que les pese a nuestros entrañables adivinos y horoscopianos y a sus inacabables seguidores, es imposible.

Pero en las empresas, en el marketing, en las ventas y en la vida diaria necesitamos una referencia del porvenir que nos sirva de agarradero para nuestros proyectos y acciones. Si no, estamos literalmente perdidos.

Tenemos que tomar decisiones y los expertos han decidido que lo hagamos, pero sabiendo que nos encontramos ante situaciones de incertidumbre y situaciones de riesgo.


Una decisión en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse la probabilidad de ocurrencia de los acontecimientos posibles. Pero se supone que conocemos las consecuencias derivadas de cada decisión alternativa. Por ejemplo,si empezamos a rastrillar la arena de una playa de cinco kilómetros, no sabemos la probabilidad de encontrarnos un brillante de cinco quilates, pero sabemos seguro que nos vamos a pegar una paliza de muerte si lo hacemos durante días y días. También sabemos que nos van a despedir de nuestra empresa por no acudir al trabajo; y finalmente es fácil que nos encierren en un sanatorio. Ante tales consecuencias, la decisión correcta es fácil: probabilidad cero.

Una decisión en situación de riesgo supone un mayor grado de información, pues sabemos la probabilidad de que ocurra cada acontecimiento posible. Así, podemos jugar un décimo de lotería y el riesgo que corremos es: si jugamos y no nos sale nada, perdemos mil pesetas. Si acertamos, hay varias posibilidades: un 30% de que nos devuelvan el dinero, un... (aquí los otros premios, lo siento pero soy un mal jugador de lotería) y al final algo así como una probabilidad entre cien mil de ganar diez millones y una entre no sé cuántos millones de ganar 500 quilos. Ahora ya podemos correr los riesgos que queramos.

Los métodos más utilizados para toma de decisiones en entorno de incertidumbre son, según Santesmases, las matrices y los árboles de decisión. Estamos ante sistemas matemáticos y lógicos muy complicados.

Ortega, en su diccionario, cita y explica varios criterios de decisión en entorno de incertidumbre; buscad para más información :

· Criterio de Hurwicz (una solución intermedia entre el criterio optimista y pesimista, lo hemos visto antes en el sistema BETA ).

· Criterio de Laplace (de igual verosimilitud).


· Criterio de Savage (o de minimización del pesar o disgusto).

· Criterio de Wald (pesimista o maximin)

. Criterio maximax (u optimista).

Según Lavalette, el procedimiento tradicional que venimos describiendo, para previsiones de venta, merece algunas críticas. Las críticas se pueden aplicar al contenido de sus típicas fases:

1. En la primera fase: El análisis de la actividad pasada. Vemos las familias de productos, sus tendencias en ventas, los márgenes financieros y de todo ello visualizamos lo que va bien y lo que va mal.

2. En la segunda fase: Extrapolamos y reajustamos tendencias y corregimos nuestras debilidades con nuevos productos, tecnologías, organización, gestión. Hasta nos permitimos planes estratégicos a cinco o diez años. Yo mismo los he hecho antaño en empresa a plazos muy largos. Jamás se convirtieron en realidad porque los cambios en el entorno lo impidieron.

3. En la tercera fase: Seguimos cuidadosamente la evolución anual: plan de marketing, plan de ventas, cuotas, control. Ello lo aportaremos como nuevos datos a los planes del año próximo.

4. En la cuarta fase: Confrontamos lo anterior con las capacidades de la empresa, buscando la coherencia entre comercial, diseño, fabricación y finanzas.


En un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto. En un mercado en el que la demanda cae, si cae despacio tal vez se encuentren honrosas salidas de ampliación horizontal de productos y de mercados.

Si la crisis, como la primera del petróleo del 75, aprieta más la caída de demanda, no hay quien se salve, las previsiones impuestas por los dueños no hay quien las cumpla, los vendedores, jefes de venta, directores comerciales, etc., van perdiendo el puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y sectores enteros mueren. Entonces es cuando uno empieza a reirse amargamente de Fayol, de Gelinier, de Likert, de Elton Mayo, de Stapel, de Thurstone, de Fisher, de Pearson, de Wald, de Savage, porque uno sólo está pensando en qué va a hacer cuando se quede sin trabajo.

En las previsiones de venta tradicionales, en tiempos de bienestar, errores en una previsión sobre un producto, incluso sobre una gama completa, no eran muy graves, ni tampoco doblar una partida de gastos no muy pesada; las estimaciones de venta las veía mucha gente y al final hasta los clientes intervenían desde fuera transformando algunas previsiones en certezas. Había consenso entre todos, buenas caras y se repartían gustosamente las responsabilidades... del éxito.

A partir de los ochenta, las cosas han cambiado. A los jefes comerciales se les pide que hagan previsiones, a veces con muchísimo detalle, y que las cumplan bajo su responsabilidad. Es decir, se están transfiriendo responsabilidades al que parece más apto o más próximo al problema. Pero los vendedores se resisten a asumir estas grandes responsabilidades, se limitan a transmitir el malestar de sus clientes y acaban pagando su impotencia con el despido.El sistema tradicional, en cuatro fases, y la mayor responsabilización del

director comercial y jefes de venta se han quedado cortos. El sistema americano de trabajo en equipo no siempre funciona en Europa: aquí nos gusta el mando único y en España aún más. Hemos intentando en muchas FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPREVISION DE VENTASPROFESOR: JOSÉ DAMIAN

empresas una gerencia razonablemente compartida con reuniones sistemáticas de alto nivel, decisiones trabajadas entre todos, fijación de responsables y plazos, con papel de actas de acuerdos tal como aparece en una figura de este mismo libro. Demasiadas veces no ha funcionado. En Europa, el jefe quiere mandar a ultranza; en USA, no. Lo de allí, a veces no sirve aquí, y sus libros de empresa, tampoco, aunque siempre hay cosas aprovechables.

Lavalette llama "pilotar" a gobernar la nave. Esto es lo mismo que seguir el rumbo marcado por nuestras previsiones. No en balde están tan de moda los planes de marketing y otros. Es que un sexto sentido nos dice que hay que ser muy cuidadosos en seguir las líneas seguras y con riesgos cortos y bien controlados que nos hemos marcado.


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