PREDUZETNIŠTVO MALOG BIZNISA –PREDUZETNIČKE I ...velikog značajaza kvalitet usluge i zadovoljstvo klijenta. MALO PREDUZEĆE– SPECIFIČNI ZAHTJEVI •Mala preduzećamogu pružatiusluge

PREDUZETNIŠTVO MALOG BIZNISA – PREDUZETNIČKE

I RASTUĆE FIRMEProf. dr Saša Petković

[email protected]

Ciljevi predavanja

• Upoznati se sa konceptom eksternog preduzetništva i klasifikacijom preduzeća prema veličini;

• Razumjeti diferencijaciju preduzeća prema veličini;

• Opisati preduzentičke i rastuće firme;

• Shvatiti rast kao strartegijski cilj i spoznati metode rasta malih i srednjih preduzeća.

Literatura:Paunović, B. (2017). Preduzetništvo iupravljanje malim preduzećem.Beograd: Centar za istraživačkudelatnost Ekonomski fakultet u Beogradu.

Deakins, D., & Freel, M. (2012). Preduzetništvo i male firme. Beograd: Data status.

Stefanović, S. & Ivanović Đukić, M. (2015). Strategije malih i srednjih preduzeća (poglavlje monografije)

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Preduzetnička aktivnost može se odvijati kako u okviru malih, tako i u okviru srednjih i velikih preduzeća. I pored toga, preduzetnička aktivnostse najčešće vezuje za mala, a u velikojmjeri i za srednja preduzeća.

• Objašnjenje za takav pristup može se naći u činjenici da je osnivanjepreduzeća jedna od aktivnosti, odnosno faza preduzetničkogprocesa.

Mala i srednja preduzeća imajukarakteristike koje više pogodujupreduzetničkim aktivnostima i preduzetničkom ponašanju, počev od načina upravljanja, pa sve do karakteristikakoje omogućuju veću adaptivnosti i fleksibilnost ovih preduzeća u odnosu navelika preduzeća.


• Prema veličini preduzeća se diferenciraju na mala, srednja i velika.

• Međutim, sve češće se govori o mikro preduzećima kao posebnojgrupi, tako da se preduzeća poveličini mogu podijeliti na mikro, mala, srednja i velika.


• Osnovni problem kod podjelepreduzeća prema veličini je izbor pokazatelja(indikatora) veličine.

• Obično se veličina preduzećaizražava brojem zaposlenih, visinom sredstava (kapitala) kojim preduzeće raspolaže, visinom ukupnog prihodapreduzeća, visinom profita i sl.

• Problem koji može nastati izborompojedinačnog pokazatelja veličine je da izabrani indikator ne uvažavaspecifične karakteristike pojedinihpreduzeća, te da stoga ne izražavastvarnu veličinu preduzeća.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI – PROBLEM IZBORA POKAZATELJA


• Osim izbora pokazateljaveličine, značajanproblem prilikomdiferenciranja preduzećaprema veličini je visinagranične vrijednostiizabranih pokazatelja.

• Visina graničnevrijednosti izabranihpokazatelja veličinepreduzeća treba da buderazličita za pojedinačneindustrijske grane.


• Klasifikacija preduzećaprema veličini nijeznačajna samo za njihovoproučavanje, već to pitanje ima vrlopraktične posljedice jermala i srednja preduzećamogu imati različitaprava i obaveze u odnosu na velikapreduzeća.


• U mnogim zemljama postojeposebni vladini programipodrške malim i srednjimpreduzećima, koji ovompreduzećima treba da olakšajupristup sredstvima iz kreditnihizvora, obezbijede neophodneinformacije za otpočinjanje i vođenje posla, pomognu u rješavanju poslovnih problema, obezbijede obuku i trening, smanjeporesko opterećenje i sl.

• S druge strane, neke obavezemalih preduzeća su manje u odnosu na druga preduzeća.

EU 2014 – 2020 Programi podrške MSP (2,3 mlrd. €)


• Imajući u vidu značaj diferenciranjapreduzeća prema veličini, kao i problem izbora pojedinačnihpokazatelja veličine preduzeća, u praksi se koriste različiti pokazateljiveličine i različite graničnevrijednosti tih pokazatelja kaokriterijumi za diferenciranje preduzećaprema veličini u različitim privrednimgranama ili kombinacija višepokazatelja veličine kao kriterijumi za razvrstavanje preduzeća premaveličini.


• Broj radnika predstavlja najznačajnijipokazatelj za definisanje mikro, malih i srednjih preduzeća.

• Pod zaposlenima podrazumijevaju se različite kategorije lica, kao što suradnici sa punim radnim vremenom, vlasnici-menadžeri, partneri koji suuključeni u obavljanju redovnih aktivnostipreduzeća i koji uživaju finansijske koristiod preduzeća i sl.

Tabela 1.2. Definicija malih i srednjih preduzeća u Evropskoj uniji

Kategorija preduzeća

Broj zaposlenih Godišnji prihod Vrijednost imovine

Mikro < 10 < 2 miliona € < 2 miliona €

Mala < 50 < 10 miliona € < 10 miliona €

Srednja < 250 < 50 miliona € < 43 miliona €

(Izvor: European Commission, 2016, str. 3)

Tabela 1.6. Definicija MSP u Evropskoj uniji, Republici Srpskoj i Federaciji BiH

Kriterijum

EU-28 Republika Srpska Federacija BiH

Mikro Mala Srednja Mikro Mala Srednja Mikro Mala Srednja

Broj zaposlenih

<10 <50 <250 <10 <50 <250 <10 <50 <250

Bilans uspjeha

≤2 mil. €

≤10 mil. €

≤50 mil. € -

≤2mil. KM

≤8mil. KM

≤400 000 KM

≤4 mil. KM

≤40 mil. KM

Bilans stanja

≤2 mil. €

≤10 mil. €

≤43 mil. € -

≤1 mil. KM

≤4 mil. KM

≤400 000 KM

≤4 mil. KM

≤30 mil. KM

Nezavisnost

Više od 25% kapitala ili prava upravljanja ne smije biti

kontrolisano od strane javnih institucija

Samostalnost u poslovanju u smislu ovog

zakona znači da druga fizička ili pravna lica

pojedinačno ili zajednički nisu vlasnici kapitala ili ne učestvuju u pravu odlučivanja više

od 25 % u MSP-u.

(Izvor: Autor, 2017)


• Broj zaposlenih se izražava u godišnjim radnim jedinicama, tako da radnik koji je zaposlen sa punim radnim vremenom tokomcijele godine predstavlja jednugodišnju radnu jedinicu, a sezonski radnici, radnici sa nepotpunim radnimvremenom i sl. predstavljajudio godišnje radne jedinice.


• U zavisnosti od vlasničkih i partnerskih odnosa sa drugimpreduzećima, razlikujemo:

• samostalna;

• partnerska i

• povezana preduzeća.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI - Samostalnopreduzeće

• Samostalna preduzeća su nezavisna, u smislu da uopšte ne učestvuju ili učestvuju manje od 25% u kapitalu ili upravljačkimpravima drugih preduzeća (u zavisnosti od toga šta je veće), odnosno druga preduzeća i/ili lica ne učestvuju ili učestvujumanje od 25% u njihovom kapitalu ili upravljačkim pravima (u zavisnosti od toga šta je veće).

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –Samostalno preduzeće

• Preduzeće je samostalno i kadaima više investitora čijipojedinačni udjeli ne predstavljaju više od 25% kapitala preduzeća, uz uslov da investitori nisu međusobnopovezani.

• Nezavisna preduzeća se razvrstavaju po veličini u skladu sa navedenimkriterijumima.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –

Partnersko preduzeće

• Preduzeće je partnersko ukoliko jenjegovo učešće u kapitalu iliupravljačkim pravima drugog ilidrugih preduzeća jednako ili većeod 25% i/ili drugo, odnosnodruga preduzeća imaju udio u preduzeću od 25% i više, uz uslovda preduzeće nema status povezanog preduzeća sa nekimdrugim preduzećem ilipreduzećima.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA

PREDUZEĆA PREMA VELIČINI – Partnersko preduzeće

• Preduzeće nije povezano sa drugim preduzećem, izmeđuostalog, ako njegova upravljačkaprava u drugom preduzeću ilivice versa ne prelazi 50%.

Preduzeće A učestvuje sa 33% u kapitalu preduzeća C i 49% u kapitalupreduzeća D, a preduzeće B ima 25% udjela u preduzeću A.

Ukupno za A=100%A+25%B+33%C+49%D

PARTNERSKO PREDUZEĆE

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –Povezano preduzeće

• Povezana preduzećapredstavljaju grupepreduzeća u kojima nekopreduzeće direktno iliindirektno kontroliševećinska upravljačkaprava u drugompreduzeću ili imadominantan uticaj na to preduzeće.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –Povezano preduzeće

• Ugovor i sporazumizmeđu preduzećaomogućava jednompreduzeću dominantanuticaj na drugopreduzeće;

• Jedno preduzećesporazumom dobijapravo kontrole nadvećinskim upravljačkimpravima u drugompreduzeću.

• Dva ili više preduzeća supovezana ako:

• Jedno preduzećeposjeduje većinskaupravljačka prava u drugom preduzeću;

• Jedno preduzeće je ovlašteno da imenuje ilirazrješava većinučlanova izvršnih, upravljačkih i kontrolnihorgana drugog preduzeća;

POVEZANO PREDUZEĆE

Preduzeće A učestvuje sa 51% u kapitalupreduzeća C i 100% u kapitalu preduzeća D,a preduzeće B ima 60% udjela u preduzeću A.

Ukupno za A=100%A+100%B+100%C+100%D

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA

PREDUZEĆA PREMA VELIČINI - Povezano preduzeće

• Prilikom klasifikacije povezanihpreduzeća po veličini, brojuzaposlenih i finansijskimpokazateljima preduzećadodaje se 100% pokazateljapovezanog preduzeća.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI -Povezano preduzeće

• Preduzeće može biti povezanosa drugim preduzećima i pored toga što ta preduzećapojedinačno posmatranoimaju manjinsko učešće u kapitalu tog preduzeća, akosu preduzeća koja učestvuju u njegovom kapitalu međusobnopovezana, odnosnopredstavljaju grupu povezanihpreduzeća.

POVEZANO PREDUZEĆE

Preduzeće A ima tri investitora: B, C i D, i sva tri investitora učestvuju sa po 20% u kapitalu i pravu upravljanja preduzeća A. Ti investitori su međusobno povezani takoda predstavljaju grupu povezanih preduzeća:B ima 70% udjela u C, a C ima 60% udjela u D.

Ukupno za A=100%A+100%B+100%C+100%D


• Preduzeća sama na dan sastavljanjafinansijskog izvještaja vršerazvrstavanje po veličini i u skladu sanavedenim kriterijumima, a tako određenstatus preduzeće zadržava tokom naredneposlovne godine.

• Novoosnovana preduzeća se klasifikuju poveličini na osnovu finansijskih izvještajatekuće poslovne godine i broja mjeseciposlovanja, a tako utvrđen status preduzeća se koristi u tekućoj i narednojposlovnoj godini.


• Nezavisno od navedenihkriterijuma, svepreduzetničke jedinice(radnje) smatraju se mikro pravnim licima, a banke i druge finansijskeorganizacije, osiguravajuća društva, dobrovoljni penzijskifondovi, berze, brokersko-dilerskadruštva i sl. smatraju se velikim pravnim licima.

MALO PREDUZEĆE

• Najveći broj preduzeća u svakoj privredi su mala preduzeća.

• U ovu grupu preduzećasvrstava se veoma veliki brojrazličitih preduzeća od sasvimmalih preduzeća u kojima radisamo njihov vlasnik, sam ilisa članovima porodice, do znatno većih preduzeća kojase svojim karakteristikamapribližavaju preduzećimasrednje veličine.

MALO PREDUZEĆE

• U principu, mala preduzeća se mogu osnivati u bilo kojojformi privrednog društva, aliovim preduzećima najvišepogoduje oblik ortačkogdruštva, komanditnog društva idruštva sa ograničenomodgovornošću.

• Pored toga, male firme se osnivaju i kao preduzetničkejedinice (radnje, agencije, biroii sl.), koje nemaju status pravnog lica.

MALO PREDUZEĆE

• Preduzetnik (samostalnipreduzetnik) je fizičko lice registrovano za obavljanje nekedjelatnosti, koju radi sticanjaprofita obavlja u viduzanimanja.

• Za obaveze koje stičeobavljajući djelatnost, preduzetnik odgovaracjelokupnom svojomimovinom.

MALO PREDUZEĆE

• U formi preduzetničkihjedinica posluju skoro svezanatske radnje, mnogetrgovinske radnje, ljekarske ordinacije, advokatske kancelarije, agencije za pružanjerazličitih uslova, biroi, ugostiteljske radnje i sl.

MALO PREDUZEĆE –LIČNI KONTAK

• Prednost malih preduzeća dolazido izražaja u uslužnimdjelatnostima, naročito u oblastiličnih, profesionalnih i nekihposlovnih usluga, u kojima jeneposredni (lični) kontaktpružaoca i korisnika usluge od velikog značaja za kvalitet usluge i zadovoljstvo klijenta.

MALO PREDUZEĆE –SPECIFIČNI ZAHTJEVI

• Mala preduzeća mogu pružati uslugekoje su prilagođene specifičnimzahtjevima klijenata, i tako kodnjih stvoriti osjećaj jedinstvenosti ivažnosti.

MALO PREDUZEĆE – TRŽIŠNE NIŠE

• Mnoga mala preduzeća posluju u djelatnostima koje imajuograničene mogućnostiplasmana na tržištu.

• Ograničenost plasmana možebiti posljedica male tražnje naširem tržištu, ili specifičnihkarakteristika proizvoda zbogčega je prozvod od lokalnogznačaja.

• U svim ovim slučajevima, mala preduzeća zadovoljavaju tražnjuna uskom segmentu tržišta, tzv. tržišnoj niši ili tržišnommeđuprostoru, na kome velikapreduzeća imaju interesa da posluju.

MALO PREDUZEĆE – POSEBNA ZNANJA

• U malim preduzećima često se proizvode proizvodi čija izradazahtijeva posebnu preciznost, gdje je potrebna stalna ineposredna kontrola procesaproizvodnje.

• Neposredna kontrola pretpostavljada neposredni menadžer kontrolišemali broj, obično tri-četiri radika.

• Takođe, mala preduzećaproizvode proizvode čija izradazahtijeva posebno znanje, zanatsku vještinu ili umjetničkitalenat, koje posjeduje malibroj ljudi. Mala preduzećaimaju prednosti i u proizvodnjipojedinačnih proizvoda iliproizvoda u manjim serijama, zbog čega mala preduzećačesto proizvode neke luksuzneili ekspluzivne proizvode.

MALO PREDUZEĆE - FLEKSIBILNOST

• Jedna od najčešće isticanihprednosti malih preduzeća je njihova fleksibilnost, odnosnosposobnost da se brzo prilagodepromjenama u okruženju.

• Fleksibilnost malih preduzeća je posljedica brojnih faktora, kao štosu:

✓neposredniji kontakt sa tržištem,

✓neformalna organizacija kojaomogućava brže donošenje odluka injihovo provođenje,

✓korištenje univerzalnih, a ne specijalizovanih sredstava za rad,

✓niži stepen specijalizacije zaposlenihitd.

MALO PREDUZEĆE– LJUDSKI RESURSI

• Mala preduzeća imajuodređene prednosti u oblasti upravljanjaljudskim resursima, usljed manjeg brojazaposlenih ineposrednijih odnosaizmeđu vlasnika izaposlenih, kao i izmeđuzaposlenih.

MALO PREDUZEĆE

• Faktori koji uslovljavajuprednosti malihpreduzeća, istovremenomogu biti uzrok nekihnedostataka ovihpreduzeća.

• Tako npr. isti faktori kojidoprinose fleksibilnostimalih preduzeća, uzroksu manje efikasnostimalih preduzeća u poređenju sa velikimpreduzećima.

MALO PREDUZEĆE -NEDOSTACI

Komparativna neefikasnost malih preduzeća ispoljava se

u višim troškovima proizvodnje po jedinici proizvoda, kojičesto nastaju usljed:

čestih promjena proizvodnog asortimana,

pojedinačne ili maloserijske proizvodnje,

nedovoljne specijalizacije malih preduzeća,

korištenje manje efikasnih univerzalnih sredstava zarad,

nerazrađenog tehnološkog procesa,

nepostojanja jasnih procedura, postupaka i pravila i,

posljedično, nerazvijenog sistema kontrole u malimpreduzećim, itd.

MALO PREDUZEĆE

• U vezi ljudskih resursa, javljajuse određena ograničenja.

• Ozbiljan nedostatak malihpreduzeća je velika zavisnost od znanja, sposobnosti i drugihprofesionalnih i ličnihkarakteristika jednog ili manjegbroja ključnih ljudi, odnosnovlasnika i članova njegovog užegtima (tzv. ključnih ljudi).

MALO PREDUZEĆE –OPŠTIJA ZNANJA

ZAPOSLENIH

• Osim toga, zbog nedovoljnepodjele rada i specijalizacije mala preduzeća ne zapošljavajuspecijaliste za pojedine poslove, već teže zapošljavanju ljudi kojiimaju opštija znanja i koji moguuspješno obvljati više različitihposlova.

MALO PREDUZEĆE –VISOKI RIZICI

• Mala preduzeća se sreću savisokim tržišnim rizicima. Velikibroj malih preduzeća svojeposlovanje zasniva na jednom ilimalom broju proizvoda.

• Mala preduzeća su mnogo višeizložena riziku da će usljedpromjene tražnje za njihovimproizvodima doći do smanjenjaprihoda.

MALO PREDUZEĆE – TEŽI PRISTUP FINANSIRANJU

• Jedan od najvećih problema sakojim se sreću mala preduzećaje obezbjeđivanjefinansijskih sredstava.

• Malim preduzećima nisudostupni svi izvorifinansiranja koji su dostupnivelikim preduzećima, a izdostupnih izvora finansiranjamala preduzeća obezbjeđujusredstva, po pravilu, ponepovoljnijim uslovima od uslova koji važe za velikapreduzeća.

MALO PREDUZEĆE

• Zbog problema u finansiranju, mnoga mala preduzeća, a naročito novoosnovana i sasvimmala preduzeća, sredstva za finansiranjeposlovanja i razvoja obezbjeđuju izneformalnih izvora, kao što su: lična štednjavlasnika, zajmovi od prijatelja i rođaka i izkomercijalnih kredita.

• Propulzivnija mala preduzeća mogusredstva za finansiranje razvoja obezbijeditiod tzv. poslovnih anđela, odnosno imućnihpojedinaca koji, u zamjenu za vlasnički udio u preduzeću, investiraju u mala preduzeća kojase razvijaju. (Shulman, 1996)

SREDNJE PREDUZEĆE

• Srednja preduzeća istovremenoimaju karakteristike malih ivelikih preduzeća.

• Najveća razlika između malih isrednjih preduzeća je u organizaciji rada, organizacionojstrukturi i načinu upravljanja.

SREDNJE PREDUZEĆE

• Dok je za mala preduzeća karakterističnaneformalna organizacija i jednostavnaorganizaciona struktura, organizacionastruktura srednjih preduzeća jeformalizovana, sa više hijerarhijskihnivoa, po pravilu funkcionalna, sadefinisanim radnim mjestima i odnosimaizmeđu njih, sa utvrđenim pravilima iprocedurama, kao i formalizovanimsistemom kontrole, rjeđim, aliformalizovanijim komunikacijama zaposlenihi sl.

SREDNJE PREDUZEĆE – SLOŽENIJI PROBLEMI

• Preduzeća srednjeveličine sreću se samnogo složenijimproblemima tekućegposlovanja i rasta, čije rješavanjezahtijevaprofesionalnoupravljanjepreduzećem.

SREDNJE PREDUZEĆE – RAST IZAZIVA SLOŽENIJE PROBLEME

• Rast preduzeća nužno se odražava nasve aspekte njegovog poslovanja.

• Sa rastom prodaje, rastom brojazaposlenih u preduzeću, povećanjem zaliha, povećanjemproizvodnih kapaciteta, sve većomsloženošću organizacione strukturepreduzeća permanentnomoskudicom kapitala i sl. ranijiproblemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi problemi. I što je brži rast preduzeća to su većemogućnosti nastanka ovih problema.

SREDNJE PREDUZEĆE – PROMJENE NAČINA UPRAVLJANJA

• Da bi se problemi uspješno rješavali, sa rastom preduzeća dolazi do promejne u načinu upravljanjapreduzećem.

• Najznačajnije promjene u upravljanjunastaju sa profesionalizacijomupravljanja, odnosno zapošljavanjemprofesionalnih menadžera.

SREDNJE PREDUZEĆE

• Za razliku od vlasnika –menadžera malogpreduzeća, koji samupravlja preduzećem ineposredno obavlja nizposlova, profesionalnimenadžer srednjegbiznisa sve manje izvršavakonkretne poslove, a sveviše upravlja, odnosnoupravlja svojimsaradnicima –menadžerima.

SREDNJE PREDUZEĆE

• Kako sa složenošćupreduzeća raste potreba zastrategijskimplaniranjem, sa rastompreduzeća dolazi do izražaja i potreba zauspostavljanjemravnoteže izmeđuaktivnosti strategijskog ioperativnog karaktera.

SREDNJE PREDUZEĆE

• Na području strategijskogupravljanja prednostipreduzeća srednje velične, u odnosu na mala preduzeća, su u veličini tržišnog učešća, raspoloživim resursima ineposrednim upravljačkimsposobnostima, a u odnosu navelika preduzeća, u mogućnostineposrednog korištenjaupravljačkih sposobnosti. (Napuk, 1996, 13)

SREDNJE PREDUZEĆE

• Da bi se otklonila preprekafinansiranju rasta, mnoga srednjapreduzeća se reorganizuju u akcionarska društva, čime stičuuslove za pristup tržištu kapitala.

• Takođe, propulzivna srednjapreduzeća, mnogo lakše od malihpreduzeća, imaju pristupspecijalizovanim fondovima zavlasničko finansiranje.

SREDNJE PREDUZEĆE

• Srednja preduzeća imaju prednostu zadovoljavanju specijalizovanetražnje, kao i na tržištima na kojimafleksibilnost predstavljakonkurentsku prednost.

• Značajne efekte ekonomije obimaova preduzeća mogu ostvaritisnabdijevajući velika preduzećaneophodnim poluproizvodima.

• U tom smislu, srednja preduzećačesto predstavljaju sponu izmeđumalih preduzećaod kojihnabavljaju resurse, s jedne strane, i velikih preduzeća kojesnabdijevaju svojim proizvodima, s druge strane.

2. PREDUZETNIČKE I RASTUĆE FIRME

• Postoji suštinska razlika između osobe ili preduzetnikakoji se opredjeljuju za samozapošljavanje da bi zadovoljili lične interese (možda zato što nemajualternativu ili nemaju mnogo drugih mogućnosti) iosobe ili preduzetnika koji postaju vlasnici malogpreduzeća zato što žele da razviju posao, ostvarerast, povećavaju broj zaposlenih i da od svog preduzećanaprave srednju ili veliku firmu.

• Ciljevi prve katregorije povezani su sa opstankom iodražavanjem određenog životnog stila, dok su ciljevidruge kategorije povezani sa rastom i ekspanzijom, tako da će preduzetnik vremenom možda postati vlasniknekoliko kompanija.


• Mnogi ljudi koji odlučuju da budu samozaposleni, kao vlasnici firmi, nemaju mnogo ambicija kad je riječ o poslovnom rastu. Često su to individualni preduzetnici, zapošljavaju mali broj ljudi ili uopšte nemaju zaposlene, a njihovi glavni ciljevi su povezani sa opstankom i održavanjem dovoljno velikih prihoda, koji treba njima i njihovoj porodici da obezbjede dovoljno sredstava za život.

• Takva mala preduzeća, koje čine veliku većinu malih firmi u Velikoj Britaniji, ponekad se označavaju kao preduzeća orijentisana na „životni stil“.


• Manjinu malih firmi čine firme koje se moguoznačiti kao „preduzetničke“; njihovi vlasnici sunajviše okupirani strateškim ciljemostvarenja rasta i često postaju vlasnici više od jedne firme.

• Mnogo se spekuliše u vezi sa time da li se „preduzetničke firme“ mogu indetifikovati ex ante, odnosno prije nego što ostvare rast, umjesto ex post-nakon što su ostvarile rast.

• Uprkos poteškoćama koje se neminovno javljajupri pokušaju da se rastuće firme indetifikuju, to nije spriječilo države da uvedu razvojnepolitike usmjerene na podršku takvim firmama.


• Ono što je važnije i što vrijedi istaći jesteda nema saglasnosti po pitanjukriterijuma za definisanje firme savisokim performansama.

• Treba li performanse mjeriti na osnovustvorenih radnih mjesta ili prema nekomdrugom kriterijumu, kao što su profiti, promet ili finansijska aktiva?

• Sigurno je da je najveći dio instrumenataekonomske politike definisan tako da se rast zaposlenosti uzima kao mjeraizuzetnih performansi.

• To je vjerovatno razumno s obzirom nausresređenost države na obezbjeđivanjeradnih mjesta i prihoda. Umjesto toga, njihće vjerovatno zanimati prodaja, aktiva(imovina) ili profiti.

Apple danas!

• Nisu sve nove firme male, ali većina jeste.

• Teško je povezati Steva Jobsa i Steva Wozniaka koji izrađuju prototip Apple u garaži Jobsovih roditelja sa današnjom, 925 mlrd. $ vrijednom kompanijom (12.03.2018)

SLUČAJNI MODELI RASTA

• Sigurno se ne može osporiti da će, u uslovima neizvjesnosti i ograničenih mogućnosti racionalnog postupanja, sreća imati značajnu, ali i promjenjivu ulogu u određivanju toga koje će firme biti uspješne.

• Ipak, uprkos opštem vjerovanju u uticaj slučajnih srećnih okolnosti, jasno je da apstraktni stohastički modeli, kakve su ekonometričari razvili, imaju malu prediktivnu ili eksplanatornu snagu na nivou pojedinačne firme. Bolje razumijevanje procesa rasta pojedinačnih firmi ključni je zadatak teoretičara malih firmi, poslovne zajednice i kreatora razvojne politike.

SLUČAJNI MODELI RASTA

• Najtrajniji i najtipičniji modeli rasta su: Grajnerov model (Greiner, 1972) i Čerčilov i Luisov (Churcill & Lewis, 1983) model.

• Grajnerov model, polazi od pretpostavke da je odnos između vremena i rasta linearan i kontinuiran. Pri tome se predviđaju periodi postepenog rasta bez većih poteškoća (evolucija) isprekidani jasno definisanim krizama (revolucija).

• Svaki period evolucije ima jasan skup obilježja i svaka faza, koja na kraju prerasta u krizu, predstavlja rješenje za krizu predhodne faze.

Grajnerov model rasta (Greiner, 1972)

Obilježje Faza1Kreativnost

Faza2Rukovođenje

Faza3Delegiranje

Faza4Koordinacija

Faza5Saradnja

Fokusmenadžmenta

Napravitiiprodati

Efikasnostoperacija

Širenjetržišta Konsolidacijaorganizacije

Rješavanjeproblemai

inovacijaOrganizacionastruktura

Neformalna Centralizovanaifunkcionalna

Decentralizovanaigeografska

Linijskoosobljeigrupeproizvoda

Matricatimova

Stiltopmenadžmenta

Individualističkiipreduzetnički

Direktivan Orijentisannadelegiranje

Orijentisannanadzor

Participativan

Kontrolnisistem Rezultatina

tržištu

Standardii

troškovnicentri

Izvještajii

profitnicentri

Planovii

investicionicentri

Zajedničko

postavljanjeciljeva

Naglasakmenadžmentaunagrađivanju

Vlasništvo Plataipovišicepozasluzi

Individualnibonus

Podjelaprofitaiopcijezakupovinuakcija

Timskibonus

Krize Krizaliderstva Krizasamostalnosti

Krizakontrole Krizabirokratije Kriza?

Krize u Grajnerovom modelu su (faza 1):

• Kriza liderstva – prelazak firme iz faze 1 u fazu 2 uzrokovan je krizom liderstva.

• Da bi se sprovodile veće proizvodne operacije i upravljalo rastućom radnom snagom, potrebna su sofisticirana znanja i kompetencije.

• Kapital se mora osigurati kao podrška budućem rastu i moraju se uvesti mehanizmi finansijske kontrole.

• Kompanija mora da zaposli još izvršnih menadžera i da se restrukturiše da bi odgovorila na te izazove.


• Kriza samostalnosti –kontrolni mehanizmi uvedeni kao odgovor na prvu krizu postaju manje prikladni kako se kompanija fizički povećava.

• Linijski menadžeri i zaposleni postaju frustrirani zbog birokratije koja ide uz centralizovanu hijerarhiju. Postaje neophodno da kompanija delegira ovlašćenja da bi obezbjedila dovoljno slobode u donošenju operativnih odluka.


• Kriza kontrole –najviši rukovodioci počinju da zapažaju gubitak kontrole zbog toga što menadžeri srednjeg i nižeg nivoa imaju preveliku slobodu u odlučivanju.

• Koordinacija između divizija, fabrika ili funkcija nije dovoljno dobra.


• Kriza birokratije –pristup orijentisan na nadzor koji top menadžment usvaja u fazi 4 i povećanje broja sistema i programa izazivaju krizu povjerenja i birokratije.

• Linijskim menadžerima smeta prekomjerna kontrola, a top menadžeri smatraju da linijski menadžeri nisu spremni na saradnju i da stvaraju probleme.


• Kriza? – kriza u koju faza 5 prerasta nije definisana u Grajnejrevom modelu. On ne može da nađe nikakve „dosljedne“ empirijske dokaze koji ukazuju na prirodu te krize i kasnije faze 6.

• Međutim, Grajner pretpostavlja da će se ta kriza ticati „psihičkog zasićenja“ zaposlenih, koje je logična posljedica informacionog doba.

SLUČAJNI MODELI RASTA - (Churcill & Lewis, 1983)

• Čerčil i Luis (Churcill & Lewis, 1983), pružaju opštiji prikaz modela rasta u kome ne postoje jasno definisani okidači za prelaz iz faze u fazu.

• Čerčil i Luis uvode i šestu fazu tako što standardnu fazu „uspjeha“ ili „rasta“ dijele na rastuće firme i ono što se može opisati kao firme orijentisane na „ugodnost“ ili „životni stil“; ovu drugu grupu (faza 3-D) čine firme koje, nakon što postanu ekonomski održive i odluče da ne preuzimaju inicijative usmjerene na dalji rast, mogu da budu sigurne da će dugoročno imati prosječne ili natprosječne profite, pod uslovom da se izbjegne nekomptentnost menadžera i da se okruženje ne promjeni tako da uništi njihovu tržišnu nišu.

Faza 1

Nastajanje Faza 2

Opstanak

Faza 3-D Uspjeh – pasivan pristup

Faza 3-G Uspjeh – rast

Faza 4 Uzlet

Faza 5 Zrelost

Stil menadžmenta

Direktni nadzor

Nadgledani nadzor

Orijentisan na funkcije

Orijentisan na funkcije

Orijentisan na sektore

Komunikacija i ljudi

Prisustvo formalnog

stila

Nepostojeći ili minimalan

Minimalan Osnovni U razvoju Zreo Široko

zastupljen

Glavna strategija

Nastajanje Opstanak Odražavane

profitabilnog statusa quo

Pribaviti resurse za

rast Rast

Prinos na investiciju

SLUČAJNI MODELI RASTA - (Churcill & Lewis, 1983)

MODELI PREDVIĐANJA RASTA

• U svojoj posljednoj kritici faznih modela, Stori (Storey, 1994, str. 122) ističe da „ti modeli opisuju, a ne predviđaju“.

FINANSIJSKI MODELI

• U jednom od prvih radova, Stori i saradnici (Storey et al., 1987) bili su usredsređeni na ulogu standardnih finansijskih varijabli u predviđanju uspjeha malih firmi.

• Taj metod, prilagođen nakon štoje preuzet iz upotrebe u velikim korporacijama, zasnivao se na obrnutom pristupu predviđanju uspjeha malih firmi – predviđanju propasti i posrednom određivanju uspjeha.

FINANSIJSKI MODELI

• Ukratko, dok je univarijaciona analiza, kao što se moglo i predvidjeti, pokazala da su niska profitabilnost i visoki koeficijenti zaduženosti u pozitivnoj korelaciji sa propadanjem malih firmi, „optimalni“ multivarijacioni model se zasnivao na korišćenju varijabli novčanog toka i strukture aktive kao osnovnih indikatora.

• Pošto se početno testiranje „univarijacione racio analize“(razmatranje pojedinačnih finansijskih racija u nizu a ne kombinovano) pokazalo kao neprikladno, Stori i saradnici su se preusmjerili na metode multivarijacione analize(prvenstveno na „višestruku diskriminacionu analizu“).

FINANSIJSKI MODELI – KRITIKE!

• Nekoliko kritika se može uputiti na račun ove tehnike:

• Tehnika ne nudi nikakav uvid u prošlost.

• Ova tehnika se čini neprikladnom kao model predviđanja za brzorastuće firme.

• Model ne uzima u obzir faktore ljudskog kapitala.

PRISTUP ZASNOVAN NA KARAKTERISTIKAMA

• U kasnijim pokušajima da se napravi razlika između rastućih firmi i firmi koje su stabilne ili opadajuće, uglavnom se više pažnje pridavalo nefinansijskim karakteristikama vlasnika-menadžera i firme.

• U pogledu istraživačke literature, Storeyje iznio pretpostavku da na rast malih firmi utiču tri skupa elemenata koji se preklapaju:

1) karakteristike preduzetnika (mogu se odrediti prije početka poslovanja);

2) karakteristike firme (mogu se odrediti na početku), i

3) karakteristike korporativne strategije (mogu se odrediti poslije početka).

Preduzetnik Firma Strategija

Motivacija Starost Eksterni kapital

Obrazovanje Pravna forma Pozicioniranje na tržištu

Menadžersko iskustvo Lokacija Uvođenje novih proizvoda

Timovi Veličina Regrutovanje menadžera

Starost Tržište/sektor

Vlasništvo

PRISTUP ZASNOVAN NA KARAKTERISTIKAMA (Storey)

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA –

Penetracija tržišta

• Mogućnosti za povećanje obima prodajekroz povećanje tržišnog učešća određenesu prirodom i dinamikom samog tržištai pozicijom i ponašanjem konkurenatana njemu (Wickham, 2001; Burns, 2001).

• Ukoliko je tržište u rastu, preduzeće možepovećati obim prodaje čak i ako se njegovo tržišno učešće ne mijenja.

• Kada tržište raste čak i preduzeća sa malimtržišnim učešćem ili preduzeća koja tekulaze u granu mogu ostvariti rast prodaje i tržišnog učešća.

Penetracijatržišta

• U uslovima rasta tržišta, postojeći konkurenti možda neće biti u mogućnosti, ili neće biti spremni, da zadovolje rast tražnje. Oni će više biti usmjereni na potrebe kupaca nego na konkurenciju (Đuričin et al., 2011, str. 398).

• S druge strane, ako je tržište u zreloj fazi i ne raste, ili čak opada, onda povećanje obima prodaje implicira povećanje tržišnog učešća.

Penetracija tržišta

• S obzirom na to da tržištene raste, rast prodaje jemoguće ostvariti samopreuzimanjem tržišnogučešća od konkurenatana tržištu.

• To može dovesti do direktne konfrontacijesa konkurentima, gde jeosnov konkurisanjanajčešće cijena, ali mogubiti prisutni i nekinecenovni instrumentikonkurencije poputkvaliteta, dizajna, širineasortimana, postprodajnihusluga, distribucije i sl.

• Osvajanje kupaca od konkurenata, odnosno osvajanje tržišnog učešća može biti skupa strategija za mali biznis.

Najveći prinos na srednjem nivourasta tržišta

• Kada se atraktivnosttržišta posmatra nabazi njegovih stoparasta, studije supokazale da jenajatraktivniji tip tržištaza primjenu ovestrategije (koji pružanajveći prinos nainvesticije), onaj kojipokazuje srednji nivorasta.

To se objašnjava na sljedeći način:

• Na tržištima sa niskim stopama rasta, rast se može ostvariti samo na račun postojećih konkurenata, a borba za povećanje tržišnog učešća je skup proces.

• Obrnuto, na tržištima sa visokim stopama rasta, konkurentski pritisci su manji i borba za osvajanje novih kupaca je lakša.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Penetracijatržišta

Маla preduzeća treba da sagledaju akcije „glavnih

igrača“ na tržištu

• Budući da uspjeh u penetraciji tržištapored prirode tržišta i raspoloživostiresursa i kompetencija za efektivnokonkurisanje, određuje i ponašanjekonkurenata, potrebno je da mala i srednja preduzeća sagledaju akcije glavnih„igrača“ na tržištu i mogućnosti da se njimaparira, odnosno konkuriše.

• Potrebno je utvrditi mogućnost da se konkuriše ili na bazi nižih troškova ilina bazi diferenciranja ponude. Nižitroškovi i, po tom osnovu, niže cijene, rastprodaje i tržišnog učešća, moguće su nabazi korišćenja efekata ekonomije obima i iskustva

Penetracija tržišta -diferenciranja ponude i

specijalizacije

• Za MSP je uputnije da povećanjetržišnog učešća grade na bazidiferenciranja ponude i specijalizacije, nego na bazi vođstvau troškovima i cjenovnekonkurentnosti.

• Efekti su još veći ukoliko mala firmabude u mogućnosti da sagleda kojisu to atraktivni tržišni segmenti, odnosno tržišne niše, kao i da sagleda mogućnosti za ostvarenjekonkurentske prednosti na timidentifikovanim tržišnim nišama.

Inovacije usmjerene naniše

• Inovacije proizvoda/usluga, koje suusmjerene ka odgovarajućimtržišnim nišama i podrazumijevajukonkurisanje zasnovano nadiferenciranju, a ne prvenstvenona nižim cijenama, će vjerovatnijedoprinijeti poslovnom uspjehumalih i srednjih preduzeća.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA –

Razvoj proizvoda

• Promjene u okruženju stvarajupotrebu za novim proizvodima i uslugama.

• U uslovima turbulentnih promjenana tržištu i značajnih konkurentskihpritisaka, razvoj proizvoda je sveviše uslov opstanka preduzeća, alimože predstavljati i izglednuposlovnu mogućnost za napredovanje i rast.

Matrica Igora Ansoff-a – strategija razvoja proizvoda

• Strategija razvoja proizvoda predstavlja jednu od strategija rasta preduzeća u konceptualnom okviru koji pruža matrica Igora Ansoff-a.

• Ona podrazumijeva rast ostvaren na bazi uvođenja modifikovanih ili novih proizvoda na postojećem tržištu.

• Razvoj postojećeg proizvoda i razvoj potpuno novog proizvoda dvije su krajnosti u spektrumu mogućnosti razvoja proizvoda

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – strategija razvoja proizvoda

• Ključ uspjeha ove strategije je izgradnja dobrihodnosa sa kupcima, što je često povezano i sa izgradnjom prepoznatljivog brenda.

• Sasvim je izvijesno da će kupci, zadovoljni do tadarazvijenim proizvodima/uslugama i odnosimabaziranim na povjerenju, biti spremni da probaju i novi proizvod.

• Prednost ovakvog pristupa je da vodi povećanjuprodaje postojećim kupcima, što je troškovno-efektivnija strategija u odnosu na osvajanje novihkupaca i novih tržišta.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Razvoj proizvoda

• Izvjesnije da će se mala i srednja preduzeća prije opredijeliti za modifikovanje postojećeg proizvoda, nego za uvođenje sasvim novog proizvoda.

Specifične opcije prilikom modifikovanja postojećeg proizvoda odnose se na (Pearce i Robinson, 2000, str. 258): 1. razvoj novih karakteristika proizvoda

(adaptiranjem, izmenama proizvoda u smislu boje, oblika, mirisa, ukusa, uvećanjem ili smanjenjem proizvoda, zamjenom dijelova ili sastojaka, rearanžiranjem ili kombinacijom proizvoda)

2. razvoj proizvoda različitog nivoa kvaliteta, i

3. razvoj dodatnih modela i veličina proizvoda.

Modifikovanje proizvoda

• Modifikovanje proizvoda može biti neophodno u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda.

• Propuštanje prilike da se blagovremeno modifikuje sadašnji proizvod, u skladu sa promjenama na tržištu i u tehnologiji, može dovesti do značajnih problema.

Bolje varijanteproizvoda

• Razvojem boljihvarijanti proizvoda, uztroškovno-efikasnijuproizvodnju, novikonkurenti mogu ugrozitipoziciju pionira i preuzetiznačajan dio „tržišnogkolača“, posebno u situacijikada pioniri nisublagovremeno reagovaliodgovarajućim akcijama.

Inovacija• Na drugom kraju spektruma

razvoja proizvoda nalazi se inovacija.

• Osnovni razlog primjene oveopcije je da se kreira noviproizvod koji tekzapočinje svoj životniciklus i na taj način sličnipostojeći proizvod učinizastarjelim.

• Time se ova opcija razlikujeod strategije razvojaproizvoda na bazimodifikovanja proizvoda, koja teži da produži životpostojećem proizvodu

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Razvoj proizvoda

• Uspjeh strategije ekspanzije bazirane narazvoju novog proizvoda neće zavisitisamo od novog proizvoda.

• Zavisiće u velikoj mjeri od sposobnostipreduzetnika da identifikuje tržišnešanse i razvije proizvod kao odgovor nanjih.

• Sposobnost da se odgovori na zahtjevekupaca kroz brz i efektivni razvoj novihproizvoda je važan način da mali biznisizgradi i održi konkurentsku prednost.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Strategija

razvoja tržišta

• Svako tržište, ma koliko bilo veliko, može da apsorbuje samo određenukoličinu proizvoda, pa preduzeće sa rastućim obimom proizvodnje nailazina određene granice rasta. Tegranice su određene stopom rastatražnje na tržištu i jačinomkonkurentskih pritisaka (Senić, 1993, str. 317).

• Stoga je preduzeće primorano da proširuje svoje tržište, odnosnopodručje prodaje svojih proizvoda.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Strategija

razvoja tržišta

• Strategija razvoja tržištapodrazumijeva prodajupostojećeg proizvodanovim kupcima, koji se mogu kategorizovati s obzirom na geografskopodručje, demografskekarakteristike i/ili načinupotrebe (korišćenja) proizvoda (Hisrich, et al., 2008, str. 493-494).

• Ekspanzija na nova geografska tržišta predstavlja najpoznatiju opciju u okviru strategije razvoja tržišta.

• Da bi malo ili srednje preduzeće primijenilo neku od opcija geografske ekspanzije, potrebno je da budu ispunjeni određeni uslovi.

• Prvenstveno, potrebno je da je preduzeće ovladalo tehnologijom proizvoda i procesa i kreiralo prepoznatljiv brend, tako da teži da ostvari kapitalizaciju na bazi postojećeg know-how-a i pozicioniranosti na postojećem tržištu (Đuričin et al., 2011, str. 399).

• Potrebno je, takođe, da bude efikasno i efektivno u onome što radi, da ima na raspolaganju odgovarajuće kanale distribucije, potreban kapital i ljudske resurse, kao i višak kapaciteta (Senić, 1993, str. 317).

Ulazak na međunarodno tržište

• Ulazak malog preduzeća na međunarodnotržište prati čitav niz problema vezanih za nedovoljno poznavanje tog tržišta, s jedne strane, i ograničene kapacitete za istraživanje tržišta, promociju i drugemarketinške aktivnosti, s druge strane, štouslovljava mogućnosti korišćenja ovestrategijske opcije od strane MSP (Stefanović, 2003, str. 106-107).

• Pošto se radi o nastupu na novom tržišturizici prihvatanja ponude od stranekupaca na novom tržištu su veći (Đuričin, et al., 2011, str. 399).

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Strategija razvoja tržišta

• Za preduzetnike koji prodaju svojeproizvode i usluge jednoj demografskojgrupi, veliku šansu za rast predstavljamogućnost da svoje proizvode/uslugeponude drugoj, koja do tada nijekoristila proizvod.

Barijere izlaska

Niske Visoke

Barijere

ulaska

Niske Niski, stabilni

prinosi

Niski, rizični

prinosi

Visoke Visoki, stabilni

prinosi

Visoki, rizični

prinosi

Barijere ulaska i izlaska sa tržišta

• Dva veoma značajna faktora u odlučivanju na koja tržišta treba ući, predstavljaju barijere ulaska i barijere izlaska sa tržišta (Burns, 2001, str. 305).

4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI METOD RASTA PREDUZEĆA

• Jedno od centralnih pitanja generalne strategije preduzeća odnosi se na izbor načina ostvarivanja rasta u izabranim poslovnim oblastima, što se u suštini svodi na izbor između sljedećih strategijskih opcija:

1. sopstvena proizvodnja proizvoda, dijelova, repromaterijala i u tom smislu favorizovanje internog metoda rasta kroz vertikalnu integraciju kao osnovni pravac rasta;

2. favorizovanje kupovine na tržištu i, u skladu sa tim, opredjeljenje za eksterni metod rasta kroz strategije preuzimanja, kupovine, spajanja i pripajanja preduzeća u cilju obezbeđenja potrebnih resursa i kompetencija;

4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI METOD RASTA

PREDUZEĆA

• oslanjanje, u ostvarivanjuciljeva rasta, na dugoročnearanžmane saradnje(kooperacije) sa poslovnimpartnerima i u tom smislufavorizovanjekombinovanog metodarasta kroz strategijskealijanse i druge oblikestrateških partnerstava.

Strateški savezi

• Strateški savezi su saradničkapartnerstva u kojima dva ili višepreduzeća zajednički ostvarujuuzajamno korisne strateške ishode.

• Da bi partnerstva, odnosno odnosisaradnje među preduzećima, moglibiti ocijenjeni kao strategijski, moraju voditi stvaranju dodatevrijednosti i konkurentskeprednosti preduzeća.


• Osnovno polazište kooperativne paradigme je da odnosi saradnje sa ključnim partnerima vode stvaranju vrijednosti koja obezbjeđuje konkurentsku prednost.

• Vrijednost stvorena u odnosima kooperacije sa strateškim partnerima se generiše kroz pristup tehnologijama, pristup tržištima ili pristup informacijama, a u krajnjem smislu, vrijednost se stvara putem generisanja znanja i organizacionog učenja (Sharma i Sheth, 1997, str. 87-89).

4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI METOD RASTA

PREDUZEĆA

• Neopipljiva vrijednost stvorenastrateškom saradnjom se običnopovezuje sa razvojem markeproizvoda i manifestuje krozlojalnost i zadržavanje potrošača.

• S druge strane, opipljiva vrijednoststvorena strateškom kooperacijom se ogleda u specifičniminvesticijama/imovini nastaloj izodnosa, dok je najjasnija manifestacijazajednički stvorene vrijednosti, kaorezultata strateške saradnje, zajednički razvijen novi proizvod.

MOTIVI RAZVOJA STRATEŠKIH PARTNERSTAVA

• Motivi razvoja strateških partnerstava se mogu tražiti u presjeku eksternih izazova iz okruženja i internih potreba i mogućnosti da se tim izazovima iz okruženja odgovori.


• Kada je riječ o eksternim podsticajima, tj. promjenama u okruženju, kao bazičnim motivima za ulazak u kooperativne aranžmane, najčešće se navode sljedeći (Child i Faulkner, 1998, str. 71-73):

• turbulentne promjene u okruženju i ekonomska neizvjesnost,

• globalizacija tržišta, industrija i tehnologija,

• brze tehnološke promjene koje vode velikim zahtjevima za investicijama,

• skraćenje životnog ciklusa proizvoda, nastalo kao rezultat tehnoloških promjena i promenja u zahtjevima potrošača.

• Sistematizacijom internih motiva strateške kooperacije Stefanović (2010, str. 60) dolazi do sljedećih, kao najvažnijih:

• obezbjeđenje deficitarnih resursa, sposobnosti i kompetencija,

• smanjenje troškova i racionalizacija proizvodnje,

• smanjenje rizika u poslovanju,

• pristup tržištima i skraćenje vremena izlaska na tržište,

• transfer tehnologija, znanja i vještina (organizaciono učenje), i

• saradnja ili sprečavanje konkurencije.

RAZLOZI ULASKA U ALIJANSE

• Firme ulaze u alijanse i druge kooperativne aranžmane iz brojnih razloga:

• da smanje neizvjesnosti koje dolaze iz eksternog okruženja, ali i njihovih internih struktura,

• da povećaju svoje proizvodne kapacitete i ostvare ekonomiju obima,

• da iskoriste poslovne šanse koje će im omogućiti ostvarenje veće vrijednosti njihovih proizvoda i usluga i time konkurentsku prednost i veće profite (Todeva i Knoke, 2005, str. 123-148).

CILJEVI PARTNERSTVA

• Iz motiva stvaranja strateških partnerstava proizilaze i ciljevi koje partneri žele ostvariti primjenom nekog od oblika strateške saradnje.

• Oni se, u suštini, svode na (Stefanović, 2010, str. 85):

• ostvarenje ekonomije obima,

• rast tržišta i/ili tržišnog učešća,

• smanjenje i podjelu troškova i rizika, organizaciono učenje i

• transfer znanja i tehnologija.

MOTIVI STVARANJA PARTNERSTVA

• Johnson i Scholes (2003, str. 378) motive stvaranja strateških partnerstava generalno dijele u tri kategorije:

• potreba za obezbjeđenjem kritične mase

• ko-specijalizacija i

• učenje.

• Naime, saradnjom partnera obezbjeđuje se stvaranje kritične mase resursa i kompetencija koje vodi ostvarenju cilja ekonomije obima i rasta tržišta/tržišnog učešća;

• ko-specijalizacija omogućuje partnerima da se koncentrišu na aktivnosti koje najviše odgovaraju njihovim resursima i kompetencijama i vodi smanjenju troškova i rizika, dok učenje u strateškim partnerstvima vodi ostvarenju cilja sticanja i transfera vrijednih znanja i kompetencija.

OBLICI SARADNJE• Svi oblici saradnje se nalaze između dva

krajnja oblika odnosa između učesnika na tržištu: na jednoj strani se nalaze čisto tržišni odnosi, regulisani pretežno cjenovnim mehanizmima, a na drugoj strani kontinuuma se nalaze odnosi zasnovani na čvrstoj organizacionoj hijerarhiji i koordinaciji, kakvi postoje u vertikalno integrisanim kompanijama.

• Između ta dva ekstremna oblika odnosa učesnika na tržištu nalaze se različiti oblici kooperativnih aranžmana koji se mogu razlikovati po nivou integracije partnera, trajnosti, vlasništvu, odnosno nivou posvećenosti resursa i osnovi udruživanja.

NIVO INTEGRACIJE

• Kada je riječ o nivou integracije partnera, Minshall i saradnici (2010, str. 54) navode jedan konceptualni okvir koji obuhvata čitav niz različitih tipova partnerstava/alijansi koji se nalaze između neformalnih sporazuma, na jednoj strani, i potpune akvizicije partnera, na drugoj strani kontinuuma.

Različiti oblici partnerstava prema nivou integracije


• Između neformalnih sporazuma i potpune akvizicije, nalaze se određeni oblici ugovornih sporazuma koji omogućuju snabdijevanje iz spoljnih izvora uslugama i resursima (engl. outsourcing), zatim različiti oblici partnerstava/alijansi u koje autori ubrajaju licenciranje, kao nevlasnički aranžman, alijanse za podjelu resursa, alijanse koje uključuju djelimično vlasništvo, zajednička ulaganja (engl. joint ventures), pa sve do aranžmana većinskog vlasništva (preko 50%) i punog vlasništva (100%), koji vode merdžerima i akvizicijama.

• Drugi konceptualni okvir za sagledavanje različitih oblika kooperativnih aranžmana daju Carpenter i Sanders (2007, str. 251), koji te aranžmane sagledavaju sa stanovništva vlasništva, trajnosti odnosa i nivoa posvećenosti resursa.

• Prema njima se kooperativni aranžmani mogu sagledati kao nevlasnički i vlasnički, i kao transakcioni, dugoročni i trajni.

Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici kooperacije malih i srednjih preduzeća

• Strategijske alijanse predstavljaju hibridnu organizacionu formu ili hibridni aranžman između kompanija koji spaja elemente i hijararhijskih i tržišnih oblika organizacije (Todeva i Knoke, 2005, str. 127).


• Treba istaći da je riječ o strateškom, a ne operativnom partnerstvu.

• Strateško partnerstvo predstavlja takav odnos između firmi koji se uspostavlja radi ostvarenja dugoročnih ciljeva i poboljšanja konkurentske pozicije partnera, što se može ostvariti razvojem nove tehnologije, novih proizvoda i/ili novih tržišta (Mentzer et al., 2000, str. 549-568).


• Strategijske alijanse predstavljaju: „dobrovoljne formalizovane ili neformalizovane kooperativne aranžmane između dvije ili više kompanija rarazmjene i dijeljenja opipljivih i neopipljivih resursa di međusobne (sposobnosti, znanja, veština) ili razvoja novih proizvoda/tržišta, koji treba da dovedu do ostvarenja strategijskih ciljeva i koristi uključenih partnera“. (Stefanović, 2010, str. 96)


• Alijanse mogu uzeti različite oblike od neformalnih sporazuma o saradnji i razmjeni informacija u različitim oblastima, preko formalnih sporazuma zasnovanih na ugovorima (poput ugovora o licenciranju, ugovora o snabdijevanju i distribuciji i slično), do formalnih odnosa zasnovanih na unakrsnom vlasništvu partnera ili čak zajedničkim ulaganjima.


• Alijanse predstavljaju značajan mehanizam da se obezbijedi pristup onim resursima, znanjima, kompetencijama koje firma ne posjeduje, ali da bi se stvorila vrijednost u strategijskim alijansama potrebno je obezbijediti takvu efektivnu kombinaciju komplementarnih resursa i aktivnosti koji dovode do sinergetskih efekata (Wiklund i Shepherd, 2009, str. 193-210)


• Unutar strategijskih alijansi stvara se okruženje koje stimuliše proces kolektivnog učenja i podstiče efektivni transfer znanja, što je značajan mehanizam stvaranja konkurentske prednosti.

Hewlett-Packard and Disney

Starbucks and Barnes & Noble

Spotify and Uber


• One su i značajan mehanizam ulaska na nova tržišta, pogotovu inostrana, koja podrazumijevaju poslovanje u drugačijim regulatornim režimima (Johnson i Scholes, 2003, str. 340).


• Da bi se pozitivni efekti ulaska u strategijske alijanse ostvarili, potrebno je obezbijediti razvoj povjerenja među partnerima, kao najvažnijeg „sastojka“uspjeha.

• Takođe, potrebna je podrška vlasnika i top-menadžera, kompatibilnost ciljeva partnera, kao i usklađenost ciljeva kooperacije sa strategijskim ciljevima definisanim generalnom strategijom, kao i značajna posvećenost ostvarenju ciljeva kooperacije.


Visoka „stopa razvoda“ među strateškim partnerima ima nekoliko uzroka:

• mijenjanje ciljeva i prioriteta partnera,

• nesposobnost zajedničkog rada,

• izmjena uslova koji su bili prisutni prilikom sklapanja strateškog saveza, posebno u pogledu proboja novih tehnologija, te

• konkurentsko nadmetanje između saveznika na tržištu.


• Najčešći pojavni oblici alijansi koje koriste MSP uključuju:

• ugovore o licenciranju,

• dugoročno podugovaranje,

• dugoročne sporazume o proizvodnji, marketingu, distribuciji i snabdevanju,

• dugoročne ugovore o istraživanju i razvoju,

• kao i zajednička ulaganja (joint ventures).

• Neke od tih oblika saradnje MSP ostvaruju sa velikim kompanijama (prvenstveno multinacionalnim kompanijama – MNK), a neke ostvaruju sa drugim malim i srednjim preduzećima, usljed čega ćemo ih i mi tako posmatrati.

Strategijske alijanse malih i srednjih preduzeća sa velikim kompanijama

• Generalno, firme koje ulaze u strategijske alijanse tragaju prvenstveno za:

• finansijskim resursima,

• ekonomijom obima,

• vještinama i kompetencijama,

• pristupom tržištu,

• ili njihovom kombinacijom (Todova i Knoke, 2005, str. 128).


• Za mala preduzeća koja su inovativna, ambiciozna i orijentisana ka rastu, od ključnog značaja da nađu načine da se povežu i sarađuju sa velikim kompanijama koje imaju komplementarne resurse i sposobnosti i koje mogu obezbijediti da inovativni proizvodi budu iznijeti na svjetsko tržište ili budu licencirani širom svijeta (Prashantham i Birkinshaw, 2008, str. 6-23).

• Međutim, ta saradnja je skopčana sa brojnim strategijskim i operativnim izazovima i za velike i za male kompanije, usljed čega gore pomenuti Minshall i saradnici (2010, str. 53) navode da poprima karakteristike tzv. „asimetričnog“partnerstva.


Za malo preduzeće, mogućnost da sarađuje sa velikom kompanijom nudi očigledne prednosti:

• velika kompanija predstavlja sama po sebi značajan izvor prihoda od prodaje,

• može obezbijediti pristup globalnim tržištima i sopstvenim klijentima, i

• može donijeti ogromne koristi zahvaljujući snazi svojih brendova i tehnoloških kompetencija.


• Ulaženje u kooperaciju sa malim preduzećem može pružiti određene benefite i za MNK:

• male firme često nude značajnu komplementarnu imovinu koju velike MNK često ne mogu samostalno, a prvenstveno jeftino, da razviju

• male firme mogu posjedovati znanje o lokalnom tržištu i pristup lokalnim kanalima distribucije i kupcima; iz tih razloga, poznate MNK često sarađuju sa malim softverskim i inženjerskim firmama na pojedinim lokalnim tržištima;


• mnoge velike MNK aktivno tragaju za novim idejama i inovacijama širom svijeta; saradnja sa malim kompanijama na lokalnim tržištima je važan mehanizam ostvarivanja i ključni izvor konkurentske prednosti;

• kao dio strategije korporativne društvene odgovornosti mnoge MNK sarađuju sa lokalnim malim firmama kreirajući imidž „dobrog korporativnog građanina“ koji im omogućuje lakši prodor na određeno lokalno tržište.

HVALA NA PAŽNJI!

Documents

PREDUZETNIŠTVO MALOG BIZNISA –PREDUZETNIČKE I ...velikog značajaza kvalitet usluge i zadovoljstvo klijenta. MALO PREDUZEĆE– SPECIFIČNI ZAHTJEVI •Mala preduzećamogu pružatiusluge