UNIVERZITET SINGIDUNUM DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

MASTER RAD

TEMA:

PREDUZETNIKE STRATEGIJE I NTERNO PREDUZETNITVO SAVREMENIH KOMPANIJA U VREME KRIZE

Mentor: Student: Boi Maja

Prof. dr Branislav Mai br.indeksa 400864/2009

BEOGRAD, 2011.

2

SADRAJ:

Uvod 5

1. Predmet i polazita istraivananja 7

1.1 Znaaj strategije preduzetnitva 7 1.2 Ciljevi istraivanja strategije preduzetnitva 8 1.3 Hipoteze istraivanja 8 1.4 Metode istraivanja 9 1.5 Struktura rada 9

2. Strategijsko preduzetnitvo velikih preduzea 11

2.1 Razumevanje pojma preduzetnitva 11 2.2 Drutvena odgovornost i poslovna etika 15 2.3 Korporacijska odgovornost 17 2.4 Korporativno preduzetnika kultura 18 2.4.1 Ponaanjefirme prema firmii korporativna poslovna etika 19 2.4.2 Korporativni identitet 19 2.4.3 Identitet, imid i reputacija 20 2.4.4 Korporativni imid 20

2.4.5 Ideentitet, imiod i reputacija kompanije kao izvori konurentske pednosti 22 2.5. Interno preduzetnitvo 25

2.6 Menadment i preduzetniki poduhvati 30

2.7 Poslovni plan 33

2.8. Znanje i konkurentska prednost 35 2.9. Organizacija koja ui 36

2.10. Inovacije proizvoda i procesa 37

3. Strategije malih preduzea 40

3.1. Strategijsko preduzetnitvo 40 3.2 Mala preduzea 41

3.3 Planovi i strategija razvija MPS 42 3.4 Alternativne poslovne strategije 43

3.5. Strategija kooperacije sa velikim preduzeem 47 3.6. Usklaivanje strategije i strukture malog preduzea 49

4.Ulazak u nove poslove kao strateka odluka 51

4. 1 Alati poslovanja i konkurentske analize 51

4. 2 Ulazak kroz interni razvoj 52 4. 3 Identifikovanje ciljnih grupa 54 4. 4 Generiki koncepti ulaska 55 4.5 Pozicioniranje i rentabilnost 56 4.6 Ciljevi generikih strategija 57

3

5.Transformacija preduzea u uslovima krize 58

5.1 Kriza u globalno okruenju 59 5.2 Pojavni znaci krize u preduzecu 60 5.2.1 Krizni menadment 62 5.2.2 Komuniciranje u kriznim situacijama 63

5.2.3 Menadment i menaderske odluke 65 5.2.4 Grupne odluke 66

5.3 Odluka o izboru strategije 67 5.3.1 Analiza razmaka 67 5.3.2 Testiranje opcija 68 5.4 Odgovor menadmenta na krizu 71 5.4.1 Downsizing 71 5.4.2 Restrukturiranje 72 5.5 Razvoj menadmenta u malim i srednjim preduzeima (mps) 73 5.6 Specifinosti razvoja menadmenta u mps 73 5.6.1 Od preduzetnike ka menaderskoj organizaciji 74 5.6.2 Dileme menadmenta msp 75 5.6.3 Mala ulaganja a velike koristi 75

6. Formiranje transnacionalnih i multinacionalnih kompanija 77

6.1 Izvoz kapitala 80 6.2 Znaaj velikih preduzea za svetsku privredu 82

7. Uticaj ekonomske krize 84

7.1 irenje finansijske krize i njeno pretvaranje u ekonomsku krizu 84 7.2 Uticaj krize na poslovanje 85 7.3 Negativne implikacije globalne krize na inovativnost 85 7.4 Inovacije kao klju oporavka privrede 88

8.Opstanak i napredovanje u vreme ekonomskog previranja 90

8.1 Zato pojedine kompanije izlaze kao pobednoci usled reorganizacije na tritu? 91

8.2 Primer svetskih kompanija u borbi protiv ekonomske krize 91

Zakljuak 98 Literatura 99

4

Rezime: Pedmet naeg istraivanja su strategije preduzetnitva, odnosno interno preduzetnitvo i sutinske aktivnosti koje se primenjuju u organizacijama kako bi bile sposobne da odgovore na promene i izazove koji dolaze iz okruenja odnosno da bi osigurale svoj uspeh .Znaaj naih istraivanja bazira se na mogunosti preduzea/kompanije da kroz pravilnu strategiju ostvari poveanje efektivnosti i efikasnosti a samim tim i produktivnosti poslovanja u uslovima velike trine konkurencije, ali i konomske krize koja je pogodila svet. Kljucne reci: Strategije prduzetnistva, interno preduzetnistvo, alernativne poslovne strategije, Ekonomska kriza , Inovacije kao kljuc oporavka privrede.

Abstract: The subject of our research is the strategic enterpreneurship (or internal enterpreneurship) and activities that are critical for organisations so that they are capable to answer to changes and challenges dictated by their environment to ensure their success. Importance of our research is based on possibilities of companies to realize efficiency growth through the use of proper stategy. Companies must be capable to endure economical crisis, to be competitive and to have a productive buisness outcome. Keywords: Enterpreneurship strategies, internal enterpreneurship, alternative buisness strategies, economical crisis, inovations as a key to the economy recovery.

5

UVOD

Strategijsko upravljanje u biznisu u principu je usmereno ka ostvarivanju

konkurentske prednosti, koja je na turbulentnom i neizvesnom tritu, osnovni uslov napretka preduzetnike firme. Strategijsko upravljanje se zasniva na realizaciji itavog seta upravljakih aktivnosti, koje treba spretno miksirati u cilju ostvarivanja optimalnih rezultata. Strategijsko upravljanje po pravilu obuhvata dve kljune faze upravljakih poslova i zadataka:

strategijsko planiranje i organizovanje, ostvarivanje, kontrolu i reviziju planiranih stratekih zadataka.

Strategijsko planiranje predstavlja bazino poslovno opredeljenje preduzetnika u

narednom periodu. Posmatrano vremenski to je srednjorono i dugorono planiranje. Ako posmatramo funkcionalno, strategijsko planiranje se odnosi na kljune okolnosti, zaokrete i mere, kojima e se usmeravano ostvarivati misija i ciljevi preduzetnike firme. Strategijsko planiranje preduzetnikog biznisa obuhvata po pravilu sledee faze projektovanih aktivnosti:

Strateke poslovne analize, Definisanje razliitih opcionih strategija za postizanje opredeljenih ciljeva, Evaluacija definisanih strategija i testiranje stratekih alternativa (opcija), Kreiranje modela stratekog nastupa, tj. izbor opredeljujue strategije, Integrisanje odabrane strategije sa misijom i ciljevima opredeljenog biznisa.

Strateka analiza ili takozvana situacija, je analiza situacije u kojoj se preduzetnik i

preduzetnika firma nalaze prilikom menaderskog opredeljivanja za neke kljune strategijske poduhvate.

Upoznajte i definiite vie opcionih strategija menadmenta pre nego to se

opredelite. Samo ovakvo razmiljanje e omoguiti veu slobodu delovanja i iroko razmiljanje preduzetniku, da bi postigao konkurentsku prednost

Evaluacija (proveravanje) strategija. Veoma je bitno da pre nego se opredelite,

ispitate sa vie aspekata osnovanost raspoloivih strategija za va biznis, jer i u najpaljivijem izboru ovek moe da pogrei.

6

Kreacija stratekog nastupa. Preduzetnik treba da kreira model stratekog nastupa primeran njegovim uslovima i mogunostima.

Preduzetnik treba da proceni svoje snage i slabosti, da proceni anse i opasnosti koje

trite generie, i da na osnovu uslova i mogunosti sa kojima raspolae njegovo preduzee, deluje strateki i osmiljeno, kako bi te uslove i mogunosti iskoristio na najbolji nain.

Integrisanje odabrane strategije sa misijom i ciljevima opredeljenog biznisa - preduzetnik mora da integrie odabranu strategiju sa misijom i ciljevima svog biznisa, jer ako su misija i ciljevi biznisa pogreni, sve je pogreno.

Da se to ne bi desilo treba se utvrditi vrsta veza izmeu ovoga to preduzetnik eli

da postigne (misija i ciljevi) i naina (strategija) kako e to ostvariti.

7

1. PREDMET I POLAZITA ISTRAIVANJA Predmet naeg istraivanja su strategije preduzetnitva, odnosno interno preduzetnitvo i sutinske aktivnosti koje se primenjuju u organizacijama kako bi bile sposobne da odgovore na promene i izazove koji dolaze iz okruenja odnosno da bi osigurale svoj uspeh . Da bi to postigle neophodno je da u procesu strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene koriste razliite metode, koncepte, alate i tehnike koje sa svoje strane doprinose da strategijski menadment predstavlja efikasan upravljaki koncept. Kroz izabrani primer na kraju naeg istraivanja, naa sprovedena istraivanja su potvrdila da se samo pravilnom strategijom i korienjem razlicitih metoda postie bolja efikasnost i efektivnost kao i poveanje profite i celokupna uspenost jednog preduzea odnosno organizacije. 1.1 Znaaj strategije preduzetnitva

Znaaj naih istraivanja bazira se na mogunosti preduzea/kompanije da kroz

pravilnu strategiju ostvari poveanje efektivnosti i efikasnosti a samim tim i produktivnosti

poslovanja u uslovima velike trine konkurencije, ali i konomske krize koja je pogodila

svet.

Kao primer uzeli smo neke globalne kompanije koje upravo dokazuje koliko je bitna

dobra i pravilna strategija ali i da je kompanija dobra i uspena samo koliko su dobri i

uspeni pojedinci u njoj. Samo visoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i

kontinuirano uenje novih poslovnih vetina, mogu da odgovore izazovima koje namee

poslovno okruenje.

Uloga menadmenta ljudskih resursa jeste da omogui organizaciji da ostvari uspeh

pomou ljudi.

S druge strane mnogi menaderi od predsednika preko generalnih direktora bili su

uspeni ak i ako nisu imali odgovarajue planove, organizaciju ili kontrolu. Oni su bili

uspeni zato to su znali da angauju prave ljude za prave poslove i da ih zatim motiviu ili

unaprede.

8

1.2 Ciljevi istraivanja Cilj naih istraivanja je da ukae na znaaj strategija preduzetnistva ne samo za funkcionisanje jedne organizacije ve i ire.

Drutveni cilj jeste da ovaj rad bude od praktine koristi i da prui alternativna

reenja onima koji se bave strategijom preduzetnitva i internim preduzetnitvom.

Nauni cilj rada jeste nauna deskripcija i analiza svih elemenata strategije

preduzetnitvom i internim preduzetnitvom.

Postoje odreene aktivnosti menadmeta ljudskih resursa koje se moraju obaviti da bi

se obezbedilo da organizacija ima kvalifikovano osoblje za obavljanje poslova aktivnosti

koje obuhvataju proces upravljanja ljudskim resursima.

Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom koji za svako

radno mesto obezbeuje sposobne i odgovorne kadrove i omoguuje da svaki pojedinac i

organizacija u celini ostvare svoje poslovne ciljeve.

1.3 Hipoteze istraivanja

Imjui u vidu da je strategija jednog preduzea, kompanije ili organizacije najvei

kapital neke organizacije, naa generalna hipoteza ovog istraivanja je da se samo pravilnom

strategijom moe doprineti poveanju efektivnosti i efikasnosti preduzea i njenom

celokupnom uspehu..

Izbor zaposlenih ima izuzetan znaaj koji se kasnije odraava na celokupno

poslovanje preduzea odnosno poslovne organizacije. 1 1

Organizacija mora da regrutuje i selektira talentovane kadrove da bi bila efikasna,

mora im dati adekvatnu zaradu , kako bi ih motivisala da bolje rade i da budu to kreativniji u

osmiljavanju strategije preduzea., jer je kreativnost od izuzetnog znaaja i ima velikog

uticaja na strategiju preduzetnitva kao i na interno preduzetnitvo.

1 Dessler G, 2007 Osnovi menadmenta ljudskih resursa, etvrto izdanje, Data Status, Beograd. str.3

9

1.4 Metode istraivanja Pokuavajui da zadovoljimo osnovne metodoloke zahteve objektivnost,

pouzdanost, optost i sistematinost koristilili smo razliite metode istraivanja. A to su :

osnovne analitike i sintetike metode , dok smo prilikom prikupljanja podataka u

konkretnim primerima koristili statistike metode.

Od optih naunih metoda koristili smo deduktivnu i uporednu. Istrivanja su

nauno teorijska saznanja , relevantna literatura i savremena poslovna praksa.

1.5 Struktura rada

-Uvod.

U uvodu smo izneli predmet naeg istaivanja, ukazali na njegov znaaj, odredili cilj

istraivanja, odredili primer iz prakse (globalne kompanije i njihova strategija u uslovima

ekonomske krize) postavili glavnu hipotezu, postavili pojedinane hipoteze, izneli metode

istraivanja i opisali stukturu rada.

-Predmet istraivanja.

U ovom delu smo objasnili pojam strategije preduzetnitva i interno preduzetnitvo,

znaaj i ciljeve strategije preduzetnitva kao i zadatke menadmenta da bi postigli i otvarili

to bolju strategiju koja je od izuzetnog znaaja za svako preduzee /kompaniju.

-Drutvena odgovornost i poslovna etika

U ovom delu bilo je rei o Korporacijskoj odgovornosti, korporativnoj preduzetnikoj kulturikao I ponaanju firme prema firmi i korporativnoj poslovnoj etici, Identitetu, imidu i reputaciji kompanije kao izvorai konkurentske prednosti.

- Strategijko preduzetnitvo velikih preduzea. U ovom delu smo naveli razumevanje preduzetnitva,definiciju preduzetnitva,

interno preduzetnitvo, menadment i preduzetnike poduhvate, strategijski znaaj, poslovni plan ,znanje i konkurentsku prednost organizacija koja ui i inovacije proizvoda i procesa.

- Strategije malih preduzea .

10

U okviru ovog poglavlja imamo strategije preduzetnitva , alternativne poslovne strategije i strukture malog preduzea, strategija kooperacije sa velikim preduzeima i usklaivanje strategije i strukture malog preduzea. - Ulazak u nove poslove kao strateka odluka U okviru ovog poglavlja pisaemo o alatima poslovanja i konkurentskoj analizi , identifikovanju ciljnih grupa generikim konceptima ulaska. -Transformacija preduzea u uslovima krize U ovom poglavlju govorimo o krizi na globalnom nivou, pojavnim oblicima krize u preduzeu i odgovoru menadmenta na krzu, dileme itd. -Formiranje transnacionalnih i multinacionalnih kompanija U ovom delu bilo je rei o znaaju velikih preduzea za svetsku privredu o irenju finansijske krize o inovacijama kao kljuu oporavka privrede. -Opstanak i napredovanje u vreme ekonomskog previranja U poslednjem delu ovog projekta dati su primeri nekih velikih svetskih ali i nasih kompanija i njihovoj strategiji u vreme ekonomske krize.

11

2. STRATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA 2.1. Razumevanje pojma preduzetnitva Pri definisanju pojma preduzetnitva javljaju se razliite teorijske i praktine kontroverze. Izgleda kao nepisano pravilo da se kao i kod drugih zvunih i dominantnih ekonomskih termina, koji su naizgled sami po sebi jasni i precizni, i pod pojmom "preduzetnitvo" podrazumevaju razliite ekonomske sadrine. Razloge tome, pored ostalog, verovatno treba traiti u injenici da jo uvek ne postoji jedinstvena, opte prihvaena i konvencionalna definicija preduzetnitva. Ilustracije radi, daje se pregled nekih miljenja:2

preduzetnitvo je tradicionalno menaderstvopreduzetnitvo je inovaciona aktivnost preduzetnitvo podrazumeva optimalan izbor proizvodne funkcije preduzea preduzetnitvo je odlika oveka koji investira i sl.

Iz prethodnih gledita, oigledno je, dakle, da se nuno mora napraviti razlika izmedju termina "preduzetnitvo" i termina "preduzetnik", jer je u prvom sluaju re o organizacionoj vetini, a u drugom o licu koje sopstvenim kapitalom zapoinje samostalan posao. Nekada se termini "preduzetnitvo", "preduzetnik" i "privatnik" koriste kao sinonimi, to je takodje vrlo pogreno, jer svi privatnici nisu preduzetnici i nemaju organizacione vetine koje doprinose uveavanju njihovog angaovanog kapitala. Samo ono lice koje ,,organizuje neki posao sa ciljem da prisvoji dobit, ali i snosi rizik tog posla" koje stalno inovira, stvara anse, izbegava rizike, uoava pretnje i trai nove mogunosti, poseduje tu znaajnu organizacionu vetinu koju nazivamo preduzetnitvo.

Ishodite preduzetnitva su organizacija i efikasnost.

2 Radosavljevi, . (1989): Preduzetnitvo - uslov efikasnosti organizacije, "Poslovna politika", Beograd, strana 15.

12

Nije preduzetnitvo nikakva "pljakaka ekonomija" (umpeter), koja otima proizvodnu delatnost drugih ljudi, nego je faktor proizvodnje koji poboljava postojeu kombinaciju proizvodnih inilaca i zasniva bolju i efikasniju organizaciju. Nema preduzetnitva bez konkurentnosti i bez privatne svojine. Otuda dravno i kolektivno preduzetnitvo i nisu preduzetnitvo u pravom smislu te rei. Drava nema konkurenciju, jer je po definiciji najjai ekonomski i politiki autoritet na sopstvenom prostoru, a sama sa sobom se ne moe uporedjivati. Kolektivistiki sistemi, zasnovani na oblicima svojine koji dominantno nisu privatnog karaktera, takodje ne stvaraju ansu za razvoj preduzetnitva. Dodue, postoje vie ili manje preduzimljivi privredni rukovodioci, koji motive za svoju preduzimljivost ne zasnivaju na savladjivanju rizika u sticanju dobiti, nego su vie linog karaktera i slue sopstvenoj reklami i bez imovinske su koristi.

Pravo preduzetnitvo je samo individualno preduzetnitvo, jer je preduzetnitvo "individualna sposobnost ljudi koja se moe poveavati obrazovanjem i iskustvom, ali koja se ne moe instalirati ljudima koji su nemoni da u privrednom okruenju prepoznaju unosne poslove, otkriju rizike njihovog obavljanja i metode pomou kojih se najefikasnije ostvaruju"

Preduzetnitvo je inoviranje faktora proizvodnje, stvaranje novih ideja u organizaciji u celini i snoenje rizika za donete poslovne odluke. Prava preduzetnika maksima je scrap and build postupak, koji se svodi na postupak odbaci i stvaraj novo3, ime preduzetnitvo postaje "pojavni oblik vlasnike slobode i manifestacije nemirnosti ljudskog duha".

U uslovima tranzicije, kojima je ve dui niz godina izloena i naa privreda, vlasnici malih i srednjih preduzea nisu samo preduzetnici, nego moraju biti i menaderi, moraju posedovati odgovarajua znanja o upravljanju i rukovodjenju procesom proizvodnje. U takvim uslovima se ne moe povui stroga demarkaciona linija izmedju preduzetnitva i menadmenta, to praktino i nije neophodno, jer se preduzetnika ideja realizuje menaderskim metodama njenog tvorca.Takva praktina injenica, da se u linosti vlasnika kapitala nuno sjedinjuju osobine preduzetnika i menadera, upuuje na liderstvo. Menament kvalitetom postaje neophodnost, jer "lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vodjenja organizacije. Oni treba da stvaraju i odravaju interno okruenje, u kojem osoblje moe u potpunosti da uestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije" 4

Reju, preduzetnitvo je korienje promena koje su se dogodile ili su na putu da se dogode. Preduzetnitvo je kreativnost, koja je pored neophodnog znanja, prevashodno oslonjena na intuiciju.

3 Babi, V. (1995): Strategijsko odluivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, strana 6. 4 Momilovi, V. (2001): Liderstvo u maloj organizaciji, "Kvalitet", Beograd, br.7-8, str.71. .

13

Intuicija se dobro moe definisati slediim stavovima, koji nisu stavovi racionalnog miljenja: 5 - namera nije bitna, - potisnite ego, - nema sigurnog znanja, - red je funkcija razuma, a intuicija ne poznaje red, - ne traite pomo, sledite unutranja ula i sl.

Intuicija stvara anse i rizike. Ona je i pokreta inovacija. Samo to i nita vie. Ozbiljne ekonomske odluke se ne donose na bazi intuicije. Racionalnost, kojom se ekonomija kao nauka ponosi, slui kao filter svih ideja.

Preduzetnitvo se definie kao napor da se stvori vrednost na osnovu sagledavanja poslovnih mogunosti, prihvatanja odgovarajuih rizika srazmerno mogunostima, primenom strunosti u komuniciranju i rukovoenju koje je potrebno da se mobiliu ljudski, finansijski i materijalni izvori koji e omoguiti realizovanje projekta. Preduzetnitvo je povezano sa kreativnou, a ona implicira nove ideje i postupke. Preduzetnitvo je sposobnost identifikovanja mogunosti koje se zasnivaju na novim idejama i pristupima i njihovo prevoenje u neto opipljivo to ima upotrebnu vrednost.

Smatra se da je preduzetnitvo proces koji ukljuuje ljude i organizacije putem koga

dolazi do inovacija u privredi. Kreativnost je konkurentsko sredstvo preduzetnitva. Potrebna je strunost da se inicira i realizuje promena koja vodi inovaciji. Jedna od definicija je: preduzetnitvo je proces stvaranja neeg razliitog sa vrednou, usmeravajui potrebno vreme i napor, preduzimajui finansijske, fizike i socijalne rizike, kao i dobijanja razliitih nagrada finansijske i line satisfakcije i nezavisnosti".

Potrebna je sposobnost da se ohrabri i usmerava inovativnost ljudi u preduzeu.

Neophodna je posebna povezanost sa kreativnim ljudima ako se eli da se upravlja njihovom aktivnou. Kada se radi o osnivanju novog preduzea potrebna je sposobnost da se ostvari vizija, to znai sposobnost upravljanja promenama iznalaenjem novih balansa izmeu preduzea i sredine. Za savremenu privredu je od posebnog znaaja preduzetnitvo kao nain stvaranja novih preuzea.

Preduzetnitvo je proces koji za rezultat ima stvaranje novog preduzea, koje moe

biti poetak nove grane. Preduzetnivo je in izgradnje nove firme u podruju aktivnosti gde je do tada nije bilo. Aktivnost se usmerava da se stvaraju preduzea za koja sva trita nisu ustanovljena ili jasno definisana i/ili za koja relevantni delovi proizvodne funkcije nisu potpuno poznati.

5Rkalovi, S. (2001): Kreativnost i inovacija, "Kvalitet", Beograd, br.5-6, strana 41.

14

Preduzetnik je po definiciji osniva novog preduzea. Svojevrsne preduzetnike aktivnosti mogu se obavljati u postojeim preduzeima u kojima se kreira novo poslovanje. Preduzetnitvo se moe posmatrati kao dogaaj koji se bitno i kontinuelno poboljava.

Sa finansijskog stanovita vrednost poslovnog poduhvata se najbolje procenjuje na tri

naina: 6

procenom aktive,

procenom prihoda i

procenom toka gotovine. Potencijal prihoda i dobiti za prvu i nekoliko narednih godina poslovnog poduhvata je

od posebnog znaaja za investitore. Od istog stepena znaaja je dobra procena iznosa potrebnog kapitala, kao i nain njegovog korienja. Neophodno je znati ta se zahteva od svakog potencijalnog investitora u poslovnom poduhvatu.

Kvalitet menadmenta je verovatno najvaniji faktor koji razmatra jedan investitor.

Smatra se da veina investitora preferira skroman proizvod sa prvorazrednim menadmentom, a ne obrnuto. Akcenat nije na pojedincu, ve na menadment timu koji je veoma zainteresovan za poslovni uspeh i struan da se poslovni plan sprovede u delo.

U ekonomskoj teoriji se smatra da su velika preduzea favorizovana u delatnostima

gde su odreeni elementi proizvodnje nedeljivi, nemogue ih je dobiti u neogranienim koliinama, ili su neefikasni ukoliko se redukuju na veliinu ispod odreenog iznosa. Takoe velika preduzea su favorizovana, u delatnostima gde kvantitativno poveanje elemenata proizvodnje omoguava veu specijalizaciju i bolje korienje odgovarajuih jedinica elemenata proizvodnje. Prema ekonomskoj teoriji, mala preduzea su pogodna u sledeim delatnostima:

gde je oprema deljiva i prilagodljiva, gde zbog geografske disperzije trita sirovina ili gotovih proizvoda nije mogue

koristiti ekonomiju obima zbog visokih transportnih trokova,

gde se proizvodi po porudbini, ili kada se trae razni varijeteti ili visoko diferencirani proizvodi,

kada se zbog tehnolokih uslova esto menja tranja (modni artikli),

gde obim proizvodnje fluktuira u vremenu,

gde je snabdevanje bitnim sirovinama ili potencijalno trite za plasman gotovih

proizvoda relativno ogranieno.

6 www.vps.ns.ac.rs

15

Da bi organizacija bila konkurentna mora imati korporativnu kulturu.

Korporativna kultura je:

- nacin na koji obavljamo stvari

- predispozicija da se ponasamo na odredjeni nacin

- nacin na koje preduzece vidi sebe

- steceno znanje i iskustvo koje pojednac koristi u razvoju svog organizacionog ponasanja

Za upravljanje organizacijom veoma je bitno upravljanje organizacionom kulturom sto podrazumeva stvaranje, ovladavanje , i promena kulture.

Ponekad organizacija u cilju sto boljeg poslovanja menja svojuuj kulturu. Ponekad se promena kulture vezuje za neku harizmaticnu licnost.

Kao sto se moze videti korporativna kultura se formira na osnovu uverenja , vrednosti i pretpostavki organizacionog procesa i ponasanja zaposlenih.

2.2 Drutvena odgovornost i poslovna etika

Pojam odgovornosti sadri vie elemenata koji ulazi u njegov sastav, kao to je mogue razlikovati i vie odgovornosti u zavisnosti od kriterijuma od kojih se pri tome prolazi. Po Prestonu i Postu tj prema njihovom konceptu, postojanje interakcije izmeu poslovanja biznisa i drutva se moe ostvariti na dva nivoa. Akerman smatra da kompanije u traenju reenja nastalih drutvenih problema moraju proi kroz tri faze. - Prva faza, top menadmen polazi o postojeih socijalnih problema. - U drugoj fazi kompanija zapoljava strunjake koji bi trebalo da ree te drutvene probleme. -U treoj fazi politika firme i reenje strunjnjaka se objedinjuju po pitanju tog istog socijalnog problema.

16

Ari Karol fenomen drutvenog delovanja vidi kroz tri dimenzije, a to su: drutveni principi, drutveni procesi i socijalna politika, a to delovanje se moe posmatrati u okviru dva nivoa. Na mikro nivou to su sve veze izmeu preduzea i okruenja, a na makronivou gledano ono treba da bude filozofska osnova celokupnog drutvenog delovanja i da bude polazna taka za bilo kakvo korporativno uee u tokovima drutva. Ta osnova je ujedno i cilj kojem se tei, a ta tenja se usitnjeno gledano, ogleda u ekonomskim , pravnim i etikim principima poslovanja ( slobodno preduzetnitvo, pravo na bezbedno radno mesto, jednaka mogunost za zapoljavanje). Endru Karnegi ( 1835-1919) pripada tradicionalnom pristupu drutvenoj odgovornosti. Njegova teorija zasniva se na dva principa, principu milosra i principu preuzimanja odgovornosti. Princip dobroinstva, odnosno milosra nalae lanovima drutva koji se mogu smatrati 'srenijim', odnosnom finanskijski dobrostojeim clanovima drutva da pomau onim drugim, manje 'srenim', kao to su nezaposleni, stari , bolesni, hendikepirani...itd. To mogu initi direktno ili preko institucija ili drutava kao to su crkve i bolnice i razne druge organizacije nastale u cilju pomaganja socijalnih problema kao na primer, domovi za siromane, za decu bez roditelja i razna drutva i pokreti. Drugi Karnegijev princip, princip preuzimanja odgovornosti ili princip starateljstva nalae da bogatiji pojedinci i organizacije preuzmu na sebe ulogu pomagaa napredovanja zajednice u celini , kao i da je dunost preduzetnitva da umnoi drutveno bogatstvo. Ovaj princip potekao je iz Biblije. Mada Karnegijeva teorija pripada tradicionalnom pristupu drutvenoj odgovornosti, njegovi uticaji i danas su na delu ( npr. kompanija Dazton Hudson iz Minesote osniva je kluba 5 %, kljub kompanija koje poklanjaju 5 % svojih neoporezovanih prihoda u dobrotvorne svrhe) Preston i Post7 su meu prvima izneli svoju viziju makrokoncepta korporativne drutvene odgovornosti. Po njima, odnos biznisa i drutva odvija se na dva nivoa. Prvi nivo je interakcija izmeu biznisa i potroaa , zaposlenih , akcionarai sve ono to podrazumeva marketinko polje delovanja. Oni uviaju da realizacijom te interakcije se stvaraju socijalni problemi i da se oni moraju reavati i to je taj drugi nivo koji predstavlja pojje odnosa biznisa i zakona i/ ili morala. Preston i Post smatraju da na sve ovo utie vlada, odnosno drava i dominantna javna mnenjska struja. Milton Fridman. Treba jos jednom pomenuti ovog poznatog ekonomistu prema kojem postoji samo jedna socijalna odgovornost biznisa u slobodnom drutvu, a to je da koristi svoje resurse i da obavlja aktivnosti u cilju da povea svoj profit. Ipak, iako je on antijunak prie o drutvenoj odgovornosti, on postavlja otklon u smislu da te aktivnosti budu po pravilima 'igre', odnosno po pravilima potenog poslovanja , bez prevara i obmana.On takoe otvara jo jedno interesantno pitanje piui da biznis ne moe imati socijalnu odgovornost, samo ljudi je mogu imati.

7 K.Krka.(2007) Uvod u poslovnu etiku i korporacijsku drutvenu odgovornost, Zagreb. str.156

17

On kae da je kompanija jedna vetaka tvorevina i da kao takva moe imati neku vrstu osmiljene, odnosno vetake odgovornosti, a da biznismen ima drutvenu odgovornost prema vlasnicima biznisa i da ne moe biti milosrdan i velikoduan kada je tu novac u pitanju. Razvoj drutvene odgovornosti obuhvata dva modela: stokholder i stejkholder model. Kao specifina podruja drutven odgovornosti najee se navode sledea: briga za potroae, briga za zaposlene, briga za ivotnu sredinu, briga za drutvo u najirem smislu. etiri strategije: opstuktivna, defanzivna, adaptivna i proaktivna strategija. Uzorci nastanka sukoba u modernim korporacijama su: nedostatak finansijskih sredstava, razliiti ciljavi, slaba poslovna komiunikacija, organizacijsko preklapanje... Drutvena odgovornost se u najprostijem moe definisti kao ogovorno prihvatanje stvarnosti da nismo sami i da pored nas postoje i drugi koji imaju sva prava da posluju. Karnegovo uenje se zasniva na dva principa: princip dobroinstva i princip preuzimanja odgovornosti. 2.3 Korporacijska odgovornost Radnici su sa svoje strane obavezni da : 1) obavljaju poslove za koje su unajmeni. 2) Korporacije su obavezne da poteno postupaju prema snabdevaima i konkurentima. 3) Korporacija je za svoje postupke moralno odgovorna irokoj javnosti ili drutvu uopte. 4) Druga grupa moralnih obaveza prema irokoj javnosti odnosi se na optu bezbednost onih koji ive na podruju pod uticajem fabrike kompanije. Kako bi se ostvario odriv razvoj, potrebno je postii sledee odrivosti: Ekoloka, ekonomska, drutvena i tehnoloka odrivost. 5) Druga grupa odgovornosti prema javnosti tie se lokacije, otvaranja i zatvaranja fabrika, naruito u malim zajednicama i gradovima s jednom vrstom industrije. Dakle moralni zahtevi proizilaze iz moralnog zakona.

18

2.4 Korporativna preduzetnika kultura- Pojam korporativna kultura koristi se kao sinonim pojma organizaciona kultura ili kultura preduzea. Korporativna kultura je kolektivno mentalno programiranje ljudi u nekoj drutvenoj sredini. Definisanje korporativne kulture obuhvataju sledee elemente: sadraj, karakter, nain nastanka, uticaj na ponaanje lanova organizacije.8 Korporativna kultura ima najvie zajednikih elemenata sa sledeim pojmovima: filozofija preduzea, etika preduzea, indetitet preduzea, organizaciona klima. Korporativna kultura bi se u tom smislu mogla definisati kao svest i ponaanju lano neke organizacije zasnovane na zajednikim pretpostavkama, vrednostima i normama koje su oni prihvatili u procesu interne integracije i eksternog prilagoavanja organizacije koje izraavaju kroz materijalne, semantike, bihejvioristike simbole sa odreenim porukama i znaenjem. Vrste korporativnih kultura

Prema ajnu postoje tri nivoa kulture: primarni faktor, proklamovane vrednosti, osnovne predpostavke.

Prema Koretu i Hesketu postoje dve vrste kulture: prilagodljiva, gde menaderi brinu o kupcima, zaposlenima, potuju ljude, trae inovacije; i neprilagodljiva, gde menaderi uglavnom brinu o sebi, svojim najbliima, nisu skloni riziku, inovacije tee prolaze...

Po Dilu postoje: mao kultura, kultura tekog rada i zabave, kultura rizika, kultura postupaka.

Spoljani uslovi koji oblikuju korporativnu kulturu mogu biti: ekonomski sistem u kom se nalazi kompanija, razvijenost trita, socijalni i konkurentni trendovi, tehnoloke inovacije, investicije drave... Unutranji uslovi koji utiu na kreiranje korporativne kulture su najee: svrha i izabrana strategija organizacije, primenjena tehnologija, oblast u kojoj organizacija posluje, vani dogaaji za organizaciju. Menadment korporativne kulture bavi se sledeim pitanjima: promenom kulture, pojaavanje kulture, upravljanje promenama, razvoj privreenosti. Poslovna kultura se deli na: poslovnu kulturu poslovnog ambijenta i poslovna kultura preduzea koju ini poslovna kultura zaposlenih njihova organizacija rada, delovanje, motivacija i svemu onome to doprinosi uspehu preduzea. Poslovna kultura pojedinca i grupe se zasniva na: poslovnom moralu, mposlovnom ponaanju i izgledu, i odnosi s javnou. Preduzetniku kulturu oblikuju sledee vaijabele organizacionog konteksta: strategija, organizaciona struktura, stil liderstva, i poloaj preduzetnike funkcije. Korporativna kultura se ispoljava kroz: vrednosti, norme i arfekte

8 Branco, M. C. and Rodrigues, L. L., (2006) Positioning stakeholder theory within the debate on corporate on corporate social responsibility, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 12, No 1, 6180

19

2.4.1 Ponaanje firme prema firmi i korporativn poslovna etika

U kontaktu firma prema firmi odgovornost je na pojedincu. Kako treba da se ponaate kada predstvaljate firmu?

Pod jedan potujte hijerarhiju, pod ovim se podrzumeva da uvek treba da: jasno stvaite do znanja na kojoj ste funkciji, ustanoviti na kom je poloaju u svojoj firmi osoba sa kojom kontaktirate...; Budite lojalni prema svojoj firmi: kritikovanjem svoje firme pred dugima ugroavate ne samo imid i status kue ve i lini imid, stanite iza svojih postupaka; Hvalite svoju firmu; Minsko polje u pregovorim; treba da jasno iznesete svoj predlog, budite spremni da uzvratite ustupak, budite ljubazni, budite spremni na kompromis da bi ste postigli dogovor; ne smete da laete; poverljivi materijal; ponaajte se asno; morate znati da gubite...

Re imid potie od engleske i francuske rei image to znai slika. Korporativni imid predstavlja sliku koju o odreenoj organizaciji imaju ciljne grupe odnosno segmenti javnosti..

Svrha korporativnog imida je pridobijanje naklonosti i simpatija javnosti za organizaciju, njene proizvode i usluge. Korporativni indetitet podie vrednost korporativnom imidu.

2.4.2 Korporativni identitet Indetitet se uvek dovodi u vezu sa svojstvima jedne organizacije. Korporativnin idetitet je filozofija stvaranja razumevanja izmeu oranizacije i ciljnih grupa. Korporativni indetitet je portret jedne kompanije koji se ocrtava kroz njenu filozofiju, istoriju, kulturu, strategiju, stil upravljanja, ugled i ponaanje zaposlenih, prodavaca i drugih predstavnika kompanije, naveo je u svojoj definiciji 2003. Sem Blek .9 Osnovne komponetne korporativnog indetiteta su: logotip ( da bi logotip bio uspean on treba da bude uoljiv, lak za pamenje, prijatan za oko i da bude u direktnoj vezi sa poslovanjem organizacije), boja, slog, karakter struke, stalni slogan. Planiranje korporativnog identiteta se odvija kroz nekoliko faza koje tee ostvarenju krajnjeg cilja a to je: - prepoznatljivost kompanije i ugled - identitet organizacije i - brand menagment

9 Sem Blek. The Essentials of Public Relations.k 2003 godina (odnosi sa javnou)

20

2.4.3 Identitet, imid i reputacija Svaka organizacija ima: Identitet ono to ona jeste, skup osobina s kojima se organizacija identificira odnosno predstavlja. Nazivamo ga jo i realnim identitetom. Image slika koju organizacija ostavlja na svakog pojedinca, to je utisak,impresija; subjektivan doivljaj svake od ciljnih skupina unutar i izvan organizacije. Ugled, reputaciju Korporativni identotet je nain na koji se organizacija predstavlja javnosti. Sadran je u skupu osobina s kojima se organizacija identificira: vizualnih (logo, boju, tipografiju itd.) fizikih (kulturne, moralne, ostale) Identitet je strateko vlasnitvo organizacije pomou kojeg se ona pozicionira prema ciljnim skupinama. Izraava se i kroz poslovnu politiku, temeljne vrijednosti, svrhu postojanja, viziju, slogan kojima komuniciraju prema ciljnim/interesnim skupinama s ciljem postizanja eljenog imida. Upotrijebljen kao fiksni strategijski faktor koji djeluje kao simbolina jednolikost, korporativni identitet pokuava se izjednaiti sa onim to organizaciju ini jedinstvenom te pokuava utjeloviti njenu povijest, filozofiju i vrijednosti. Osim realnog identiteta organizacije koji se izraava kroz niz realnih, opipljivih varijabli, na perceptivnom nivou paralelno se stvara i identitetni sistem na nivou simbola (proizvodi, usluge, kultura ponaanja) i upravo takav identitetni sistem simbolna slika utjee na stvaranje impresije, imida, a bez kontakta sa realnim identitetom. Upravo zbog toga je u struci odnosa s javnou izuzetno bitno podruje semiotike 2.4.4 Korporativni imid Kako bi kreirale svoj identitet, organizacije moraju imati korporativni imid. To je impresija ili percipirani imid organizacije utemeljen na znanju i iskustvu potroaa koji se odnose na tu organizaciju. Dok korporativni identitet naglaava fizikalnost organizacije, njen logo, zgrade, uniforme, simbole itd., korporativni imid se fokusira na percepciji te organizacije. Razliite grupe pojedinaca imae razliite percepcije deoniari e imati razliite percepcije i gledita od zaposlenih.

21

Postojanja, organizacijska kultura, politika organizacije, imid zaposlenih, proizvodi i usluge, marketinka komunikacija) utjeu na stvaranje slike o organizaciji. Primeri Organizacija sa snanim korporativnim identitetima:10 Apple BMW Coca-cola IBM Kellogg's Kodak Intel McDonald's Mercedes-Benz Marlboro Motorola Microsoft Sony Shell . Volvo Gdje se odraava identitet organizacije? Korporativni identitet se usmjerava na mnotvo podsjetnika koje potroai koriste kada odluuju o kupovini. Taj imid manifestuje se u etiri glavna podruja: 1. Proizvodi/usluge kvaliteta proizvoda, briga o kupcima i sveukupno ponaanje organizacije. 2. Drutvene odgovornosti sponzorstvo, aktivnost na nivou zajednice i etiko ponaanje, odnos prema okolini. 3. Okolina uredi, glavne poslovnice, sobe za prezentaciju, trgovine na malo, hoteli. 4. Komunikacije promotivna literatura, broure, godinja izvjea, oglaavanje, neposredni marketing, PR kampanje. Iako prilino nejasni koncepti, osobnost i stil vani su delovi korporativnog imida, posebno za organizacije poput avionskih kompanija i banki koje moraju ostavljati pojam poverenja i pouzdanosti. Prednosti dobrog korporativnog identiteta su: Osigurava dugoroni strateki fokus za razvoj robne marke 10 Paul Dickinson( 2000)Beautiful Corporations, Financial Times, Prentice Hall,

22

Usklauje odnose meu zaposlenicima Pojaava financijski rezultat unaprijeuje odnose sa ulagaima i prodaju Uvoenje novih proizvoda i proirivanje robne marke moe se uiniti efikasnije i korisnije Izgrauje javnu podrku i dopridonosi vjerodostojnosti u razdobljima krize Unaprijeuje selekciju kadrova Unaprijeuje odnose sa poslovnim okruenjem, dobavljaima i drugim interesnim stranama 2.4.5 Identitet, imid i reputacija kompanije kao izvori konkurentske

prednosti Korporativni personalitet, kao zbir ukupnih karakteristika organizacije ili kao zajedniko-kolektivno raspodeljeno razumevanje distinktivnih vrednosti i karakteristika kompanije elemenat je korporativnog identiteta pored vizije, misije, korporativne filozofije i dr. U osnovi korporativnog personaliteta nalazi se i korporativna strategija. Korporativni identitet posmatramo kao ono to kompanija saoptava o sebi odnosno kako ona samu sebe percipira. Nain na koji stejkholderi percipiraju znakove organizacionog identiteta nazivamo ili poznajemo kao korporativni imid, dok je evaluacija istog, od strane okruenja, a sa odreenom vremenskom dimenzijom poznata kao korporativna reputacija. Reputacija jeste u funkciji uspostavljanja vrstih odnosa sa stejkholderima, i kao takva je bitan inilac izgradnje konkurentske prednosti. U literaturi o korporativnoj reputaciji esto se koriste pojmovi korporativni identitet i korporativni imid. Neophodno je uiniti distinkciju izmeu njih. Korporativni identitet se odnosi na to kako organizacija sama sebe percipira i kako eli da bude viena od strane stejkholdera. Korporativni imid predstavlja nain na koji organizaciju percipiraju njeni stejkholderi. Idealna situacija je kada je korporativni imid identian sa korporativnim identitetom. Margulies pravi dobru distinkciju izmeu ova dva koncepta: korporativni imid predstavlja skup svih naina na koje kompanija odluuje da se identifikuje sa celom svojom publikom..., a imid predstavlja percepciju kompanije od strane ove publike (Margulies, 1977: 66).11

11 Margulies, Walter P., Make the Most of Your Corporate Identity. Harvard Business Review. 55 (4) (1977): 6674. McGinnies, Elliot, Initial Attitude, ...

23

Korporativni identitet se u literaturi posmatra kao strateki resurs za izgradnju kredibiliteta i podrka koja treba biti ostvarena kod razliitih stejkholdera za sticanje konkurentske prednosti u novom poslovnom okruenju. Sa jedne strane, strateki pristup korporativnom identitetu se bavi time kako su vizija, vrednosti, misija i filozofija kompanije povezani sa imidom i reputacijom. Sa druge strane, vizuelna kola se koncentrie na simbolike manifestacije biznisa i bavi se kreiranjem spoljanjih manifestacija identiteta, kao to su grafiki dizajn, logo, izgled pojavnih oblika i drugi simboli organizacije. Obe kole se fokusiraju na izgradnji imida organizacije koji utie na njene stejkholdere. Povezane discipline korporativne komunikacije su najee utemeljene u funkcijama odnosa sa javnou organizacije, bave se upravljanjem problemima. Strateki i vizuelni pristupi pokuavaju na slian nain da upravljaju korporativnim imidom i reputacijom. Korporativni identitet se tradicionalno odnosi na fizike naine na koji se korporacija definie. Meutim, identitet predstavlja vie od samih vizuelnih elemenata korporacije. U obzir se mora uzeti i dnevna operativna realnost, koju doivljavaju zaposleni, dobavljai, potroai i drugi stejkholderi. Stoga, identitet se moe posmatrati, osim iz ugla grafikog dizajna, i kroz perspektivu organizacionog ponaanja, te kroz multidisciplinarnu perspektivu. U fazi strategijskog pozicioniranja, kompanija kreira svoj identitet kao osnovu za izgradnju imida i reputacije. Korporativni imid se formira iz identiteta kroz: socijalnu korporativnu odgovornost, kvalitet robe i usluga, iskustvo, stavove i ponaanje zaposlenih, fiziki ambijent, finansijsku performansu i organizacionu strukturu i kulturu. Prema velikom broju autora, stvaranje snanog korporativnog identiteta pomae da kompanije razviju pozitivan imid i reputaciju izmeu svojih stejkholdera, kako internih, tako i eksternih. Dobar i prepoznatljiv imid ne nastaje sluajno. Njegovo stvaranje zahteva kreativnost i vrstu opredeljenost menadmenta kompanije. Upravljanje korporativnim imidom i korporativnom reputacijom ima dva primarna cilja. Prvi se odnosi na kreiranje namernog imida u svesti svih kljunih konstituenanta kompanije. Drugi cilj, u procesu upravljanja se odnosi se na kretanje povoljne reputacije u svesti kljunih stejkholdera. Istaknuti korporativni imid moe se stvoriti bre i lake od kvalitetne reputacije. Snaan imid se moe izgraditi kroz koordiniranu komunikacionu kampanju, koja se ogleda u imenu, logotipu kompanije, korporativnom advertajzingu i odnosima sa javnou. Na drugoj strani, dobra reputacija zahteva vie od uspenih komunikacionih napora. Ona zahteva zasluan identitet koje se moe modelirati kroz konzistentnu performansu, uglavnom kroz nekoliko godina.

24

Korporativni imid predstavlja nain na koji se percipiraju znakovi organizacionog identiteta. Korporativni imid predstavlja totalitet stejkholderskih percepcija naina na koji se organizacija prezentira. Imidi se formiraju kroz susrete sa karakteristikama organizacije, odnosno imid predstavlja neto rezultat interakcije svih iskustava, verovanja, oseanja, znanja i impresija koje svaki stejkholder ima vezano za organizaciju. Iako je korporativna reputacija neopipljiv koncept, istraivanja su nesumnjivo pokazala da dobra reputacija snano poveava vrednost korporacije i obezbeuje odrivu konkurentsku prednost. Ciljevi poslovanja kompanije se mogu lake ostvariti ukoliko korporacija ima dobru reputaciju, koja je percipirana od njenih stejkholdera. Reputacija ne predstavlja samo nain na koji se korporacija ponaa, ve i sam kvalitet korporacije. Hilman I Keim (2001) su istakli da je korporacija obavezna da uspostavi i odrava odnose sa primarnim stejkholderima, ne samo zbog uveanja njihovog bogatstva, ve i zbog stvaranja vrednog vlasnitva neophodnog za ostvarenje konkurentske prednosti. Kompanije moraju posveivati mnogo panje potrebama i oekivanjima svojih stejkholdera u cilju njihovog zadovoljenja, kao uslova za uspostavljanje i odravanje uspenih odnosa sa njima. Korporativna reputacija pomae kompanijama da privuku i poveaju lojalnost zaposlenih i potroaa. Kao faktor izgradnje konkurentske prednosti snano pomae kompaniji prilikom privlaenja novih investitora. Poverenje i reputacija mogu da nestanu preko noi, a bez izgraenog poverenja i reputacije kompaniji je veoma teko da preivi, a kamoli da napreduje. Kljuna uloga korporativne uprave treba da bude usmerena na zatitu I unapreenje korporativne reputacije. Reputacija ima veliki znaaj za sve organizacije, bez obzira na to da li su one komercijalne, vladine ili neprofitne. Dobra reputacija je veoma uspeno sredstvo za organizacije, imajui u vidu da ona moe omoguiti da se obraunaju premijske cene za proizvode, ue u povoljne sporazume sa bankama, privuku najbolji postdiplomci sa prestinih kola i dr. Imajui ovo u vidu, ona ini vrednu imovinu za organizaciju. Dobra reputacija kri put do toga da budete prihvaeni i da vae akcije budu odobrene od strane stejkholdera, kao i da ostvarite ciljeve, ostanete konkurentni i da prosperirate. Upravljanje reputacijom je zapravo upravljanje rizicima vezano za odnose sa razliitom publikom kompanije (interni i eksterni stejkholderi kompanije).

25

Prema Persey i dr. (2004) postoje etiri sposobnosti koje se mogu ostvariti upravljanjem reputacijom: 1. Sposobnost za dijalog koji omoguava menaderima kompanije da izgrade kooperativne i utemeljene na poverenju odnose sa velikim brojem uesnika. 2. Sposobnost nagovaranja omoguava menaderima da nagovore spoljnu publiku da je pozicija organizacije odgovarajua i prava, bez obzira na kontraverzne reputacione opasnosti. 3. Korporativna tiina (corporate salience) predstavlja sposobnost koja je usmerena na izbegavanja organizacionog posedovanja kritinih reputacionih opasnosti. 4. Sposobnost kriznih komunikacija omoguava menderima da budu u vanim interakcijama sa uticajnim uesnicima i kada nastanu nedae i pritisci. Iz svega ovog namee se integralni zakljuak, da izgraena pozitivna reputacija kompanije predstavlja distinktivnu konkurentsku sposobnost koja neminovno vodi boljoj poziciji kompanije. Tako uspostavljena pozicija moe se lako braniti ako kompanija stalno unapreuje svoju reputaciju, to istoj omoguava ostvarenje odrive konkurentske prednosti. 2.5. Interno preduzetnitvo

Preduzetnitvo preduzea (ili interno preduzetnitvo12) je raanje" novog poslovanja

u okviru postojee organizacije, internog inoviranja ili poduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi kljuna ideja na kojoj je stvorena.

Preduzea koja ele da se angauju u uspenom preduzetnitvu treba da imaju

preduzetniku orijentaciju. Preduzetnika orijentacija se odnosi na praksu stvaranja strategija koje se koriste da se identifikuje i lansira preduzetnitvo preduzea. To je okvir razmiljanja i stav prema preduzetnitvu to je refleks naina poslovanja i kulture preduzea.

Preduzetnika orijentacija ima pet dimenzija to oblikuju stil odluivanja i praksu

menadera. Tih pet dimenzija su:

1. Autonomija nezavisna akcija od strane pojedinaca ili tima da se unese poslovni koncept ili vizija i dovede do sprovoenja.

2. Inovativnost spremnost da se unesu novine putem eksperimenata, kao i kreativnih

procesa usmerenih na nove proizvode i usluge, kao i nove procese.

3. Proaktivnost proaktivno stanovite da se bude trini lider i da se anticipira budua tranja.

12 Dosti, M.(2002) Menadment malih i srednjih preduzea,Ekonomski fakultet, Sarajevo str. 17

26

4. Konkurentna agresivnost napor da se prevaziu rivali u grani, odabere pozicija i

nain reagovanja, da se pobolja pozicija ili sprei opasnost.

5. Preuzimanje rizika znai donositi odluke i preduzimati akcije bez znanja o verovatnim ishodima, neki poslovi esto ukljuuju ulaganje velikih sredstava i preuzimanje obaveza unapred. Prouavanje poslovnih poduhvata u preduzeu Nokia omoguavaju da se naui

osam lekcija koje pomau preduzeu da usmeri investicije u nove poduhvate:

Novi poduhvati su od koristi za sutinu poslovanja ukoliko se ti poslovi strukturiraju na nain koji ih titi od pritisaka da budu rentabilni u kratkom roku. Onda unapreuju konkurentnost sutine poslovanja.

Entuzijazam nije sam po sebi dovoljan.

Novi poduhvati ne mogu imati iste rezultate kao sutina poslovanja.

Treba upravljati portfoliom, a ne kao posebnim projektom da se ostvare dobri

rezultati.

Nova trita nisu kao postojea i esto treba ii kroz vie faza da se uspe.

Novim poduhvatima treba upravljati fazno, uei na iskustvu (moe se zahtevati da se aktivnost odvija u vie faza i da se smer menja).

Moe se dosta dobiti ako poduhvat ne uspe ukoliko su smanjeni mogui gubici

Ukoliko preduzee stvori SPJ13 koja se bavi poslovnim poduhvatima, treba omoguiti

transfer uenja.

Interno preduzetnitvo je rizina aktivnost koja esto ne daje oekivane rezultate.

Nastajue poslovanje se retko jednostavno uklapa u postojee poslovanje - poslovne sisteme, procese i kulture.

Sa druge strane poslovni uspeh zahteva paljivo balansiranje postojeeg sa novim

organizacionim reenjima, sa tenjom da se stvari balansiraju.

13 SPJ Strategijske Poslovne Jedinice

27

Neka preduzea stvaranje novih poslova poveravaju postojeim SPJ, a neka formiraju posebne projektne timove za nove poslove.

Oba pristupa daju dobre i loe rezultate. Preduzea bi trebalo da izbegavaju krajnosti i

trae balansiran pristup. Novo poslovanje treba da bude integrisno u postojee, ali da uiva odreenu autonomiju.

Nekada treba ii na hibridne organizacione forme. Nije jednostavno, ali treba

balansirati operaciono iskustvo sa invencijom. Strategija ne treba da ima vei broj strategijskih opcija - treba svesti njihov broj na

onaj koji omoguava da se inovativna aktivnost usmerava na identifikovane grupe ciljnih potroaa.

Najee se nastoji da se organizacionoj jedinici koja e da radi na inovaciji da

odreena sloboda. Sugerie se da odgovarajui organizacioni oblici budu odreeni na osnovu:

strategijskog znaaja novog posla za preduzee, i

povezanosti te organizacione jedinice sa poslovanjem preduzea. Kombinujui ove dve dimenzije, moe se doi do veeg broja naina organizovanja.

Organizovanje inovacija je od posebog znaaja za preduzea koja ele da postanu vie inovativna, ali ih starost i veliina ine vie birokratskim.

Operativna povezanost novog poduhvata sa tekuom aktivnou preduzea je

odreena tekuim sposobnostima i izvorima koji su potrebni za uspeh poduhvata. Mnogi novi poduhvati su rezultat kombinovanja izvora preduzea na nove naine.

Potrebno je da postoji zajedniki informacioni sistem i da se strunjaci iz novog i

postojeeg poslovanja susreu regularno. U zavisnosti od karaktera preduzea tok posla moe i da se koordinira.

28

Ako u matrici posmatramo operacionu povezanost i strategijski znaaj novog poslovnog poduhvata sa postojeim poslovanjem preduzea, dobijaju se etiri razliita modela (slika 1)14.

1.Kada ne postoji operaciona povezanost, a postoji strategijski znaaj novog

poslovanja sugerie se da se ide na poslovnu jedinicu. Razlog je to, iako je strategijski vano, ne zahteva korienje postojeih izvora preduzea .

2.Kada postoje operaciona povezanost i strategijski znaaj, ide se na direktno integrisanje novog poslovnog poduhvata sa postojeim poslovanjem. Top menadment tim mora da kontrolie i ukljui novo u postojee poslovanje .

3.Kada ne postoji strategijski znaaj, ali postoji operaciona povezanost, ne postoji potreba da se novo poslovanje ukljuuje u postojee. Novo poslovanje funkcionie kao preduzetnika aktivnost van preduzea .

Strategijski znaaj

veliki mali nepovezano povezano

Slika 1. Dizajn organizacije internog preduzetnitva u preduzeima

Kada ne postoje ni operaciona povezanost ni strategijski znaaj, ide se na potpuno

odvajanje i stvara nezavisno preduzee. Preduzee ne mora da ima neke poslovne odnose sa novim preduzeem (4).

Preduzetnitvo karakteriu inovativni poslovni poduhvati. To zahteva odgovarajui

stepen moi i uticaja u preduzeu. To je teko raditi u situaciji kada je neophodno ii izvan formalne pozicije u organizacionoj strukturi preduzea. Potrebna je sposobnost i upornost da pojedinci sa dobrim poslovnim idejama dobiju adekvatnu podrku od onih koji imaju mo u preduzeu. Oni koji u tome uspeju, mogu biti interni preduzetnici.

Preduzetniko ponaanje nudi potencijal za kreativnost i inovativnost koja je bitna za

uspeh preduzea nezavisno od njegove veliine.

14 Milisavljevi M.(1991) Marketing strategija . - Beograd : Univerzitet, Ekonomski fakultet,. Str.29

Velika kontrola / nema operacione povezanosti POSEBNA POSLOVNA JEDINICA (1)

Nema kontrole / nema operacione povezanosti KOMPLETNO ODVAJANJE (4)

Velika kontrola / jaka operaciona povezanost DIREKTNA INTEGRACIJA (2)

Nema kontrole / jaka operaciona povezanost NEGOVANJE I UGOVORI (3) O

pera

cion

a po

veza

nost

29

Generalni direktor moe da doprinese razvoju preduzetnikog potencijala u preduzeu. U jednom lanku u asopisu Fortune date su sledee karakteristike preduzea sa preduzetnikim osobinama:

1. status quo preduzee vidi kao put u propast,

2. svi u preduzeu su spremni za inovaciju, a nove ideje su put u dugoroni prosperitet.

3. trae se ideje da se eksploatiu mogunosti, pri emu se ide na kalkulisani rizik, 4. trae se one ideje za poslovne poduhvate za koje se smatra da su kompatibilne sa

potencijalom preduzea,

5. nagrauje se i podrava uspeh u preduzeu.

Interno preduzetnitvo je koncept koji se koristi u jednom broju veih preduzea da se najpre stimulie, a posle i kapitalizuje na dobrim poslovnim idejama koje su prerasle u uspene poslovne poduhvate. Potrebno je stvaranje odgovarajue kulture u preduzeu.

Nezavisni preduzetnik15 je motivisan nezavisnou i mogunou da ostvari profit, a

interni preduzetnik eli nezavisnost i mogunost napredovanja i sticanja priznanja. Interni preduzetnik mora imati sposobnost da privoli druge da sarauju sa njim na realizovanju poslovnog poduhvata.

Za uspeh poslovnog poduhvata vana je orijentacija menadmenta na ono to je bitno.

Vreme koje stoji na raspolaganju je, po pravilu, ogranieno. Prioriteti i redosled akcija bitno utiu na uspeh poslovnog poduhvata. Sposobnost timskog rada je pretpostavka za poslovni uspeh. Sklonost za rast je bitna, ali treba izbegavati preterani optimizam, posebno kada se radi o potencijalu trita. Atraktivna trita privlae nove preduzetnike da uu na ta trita. Teko je uspeno za due vreme stvoriti barijere za ulazak novih preduzea.

U literaturi se pravi razlika izmeu odrivog i inovativog preduzea. Prvo je potrebno

da se bavimo poznatim i ponavljajuim problemima, a drugo novim i nepoznatim problemima. Odrivo uenje pomae da se odrava poslovni sistem. Inovativno uenje omoguava promene. U brojnim organizacijama je odrivo uenje dobro razvijeno i paljivo institucionalizovano.

To se smatra neophodnim, ali nedovoljnim. U odrivom uenju tekue performanse

se porede samo sa prolim performansama. Korektivna akcija se bavi sagledanim slabostima i problemima, a ne da se koriste i stvaraju nove mogunosti zasnovane na izvorima i sposobnostima preduzea.

Inovativno uenje je tee jer se fokusira na pripremanju organizacije za akciju u

novoj situaciji. Ono se bavi nastajuim pitanjima - koja mogu biti jedinstvena i za koje odgovori nisu poznati. Ono je bilo zanemarivano i zbog toga brojne organizacije imaju probleme da se adaptiraju promenama.

Menaderi su dobro osposobljeni da se bave odrivim uenjem, a lideri su odgovorni

za uvoenje inovativnog uenja. Kao i ljudi i organizacije ue na razliite naine. Neke

15 Novakovi, V.(2000): Mali biznis i preduzetnitvo , Beograd , str.39

30

organizacije ue bre, a neke sporije. Razlika je u liderstvu bez koga je uenje organizacije nefokusirano i kome nedostaje snaga, energija i svrha. Pravi lideri su entuzijasti i uvek otvoreni za nova iskustva. 2.6. Menadment i preduzetniki poduhvati

Podeljena su miljenja o zavisnosti inovativnosti od veliine preduzea. Neki tvrde da su samo zaista velika preduzea, pa ako treba i u monopolskoj strukturi trita, u stanju da budu inovativna, a drugi smatraju da su mala preduzea zbog preduzetnike orijentacije nosioci inovacija u savremenoj privredi.

Inovativnost velikih preduzea se izvodi iz njihove sposobnosti u raspoloivim

izvorima za inovaciju (finansijskim i proizvodnim). Inovativnost malih se izvodi iz preduzetnike orijentacije, fleksibilnosti i sposobnosti

za brzo reagovanje na tehnoloke i trine promene. Velika preduzea koja uspevaju da kombinuju obe vrste prednosti (decentralizacija,

interno preduzetnitvo i dr.) stiu konkurentnu prednost na tritu. Moglo bi se zakljuiti da inovativna sposobnost nije direktno izvedena iz veliine preduzea.

Doprinos malih preduzea je vei gde su potrebna mala ulaganja u istraivanja i

razvoj, i gde postoji orijentacija na zadovoljavanje potroaa pojedinih nia trita. Stepen povezanosti velikih i malih preduzea je takvog karaktera da je teko u brojnim sluajevima precizno procenjivati njihov stepen inovativnosti u privredi.

Primena inovacije obuhvata itav niz aktivnosti neophodnih za prihvatanje,

prilagoavanje organizacije i sprovoenje inovacione strategijske opcije. Zasniva se na odluci top menadmenta preduzea da se obezbedi odgovarajua strunost neophodna za sprovoenje inovacija. Sama primena moe imati razliite ishode. Ona moe biti efektivna i uticati na poboljanje performansi preduzea.

Promena moe biti efektivna, ali njeno korienje ne poboljava performanse

preduzea. Konano, sama promena moe predstavljati poslovni neuspeh. U veim preduzeima birokratske procedure su ogranienje za uspenu primenu inovacije. Zbog toga se ide na koncept internog preduzetnitva. Nezavisne, preduzetniki voene poslovne jedinice daju bolje poslovne rezultate.

Pravi se razlika izmeu operativne i inovativne organizacije. Struktura operativne

organizacije je birokratska - visok stepen specijalizacije i podele rada sa hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha - organizacione jedinice se kontroliu i koordiniraju od strane top menadementa koji stvara strategijske planove i vri alokaciju kapitala. Nagrade su finansijske. Unapreenje znai hijerarhijski poloaj, mo i status. Regrutovanje ljudi se obavlja na osnovu potreba organizacione strukture za specifinim profilima.

31

Struktura inovativne organizacije je plitka, bez hijerarhijske kontrole. Stvaraju se posebni timovi za odreene zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju ideja. Strategijsko planiranje je fleksibilno, a finansijska i operatvna kontrola su labave. Nagrada je vea autonomija, priznanje i jednakost participiranja u novim poduhvatima. Kljuna je potreba za kreatorima ideja koji kombinuju potrebno tehniko znanje sa linim osobinama. Menaderi imaju ulogu sponzora i organizatora.

Inovativna preduzea omoguavaju interno preduzetnitvo koje obavljaju pojedinci.

Potrebne su ne samo inventivne, ve i inovativne sposobnosti. Njima se omoguava da stvaraju relativno autonomne organzacione jedinice koje se posle uspenog poduhvata integriu u postojeu organizacionu strukturu preduzea.

Postoje pravila koja ohrabruju inovaciju:

1. stvarati atmosferu prihvatanja promena - zaposleni treba da veruju da je promena od koristi kako za preduzee, tako i za njih,

2. ohrabrivanje ideja - atmosfera da su dobrodole, 3. omoguavanje vie meusobnih kontakata, 4. tolerisati promaaje - mnoge nove ideje su nepraktine ili nekorisne, 5. dati jasne ciljeve i slobodu da se ostvare, 6. davati priznanja - kreativni ljudi treba da budu motivisani.

Oseaj sigurnosti zaposlenih je pretpostavka da budu spremni za vee izazove u

poslovnoj aktivnosti preduzea. Poeljna je atmosfera koja stimulie individualne i grupne doprinose. To pretpostavlja postojanje stepena slobode zaposlenih da sami strukturiraju svoj posao. Poeljno je ne samo prihvatanje, ve i primena sugestija inovativnog karaktera.

Vei stepen inovativnosti postoji u preduzeima koja ohrabruju i stimuliu uenje i

obuku zaposlenih. To je sluaj i u preduzeima u kojima postoji vei stepen sklonosti za timski rad. To pretpostavlja opti respekt i poverenje.

Brzo i fleksibilno odluivanje i odgovornost za odluke pomae efikasnu realizaciju

promena inovativnog karaktera. Akcije moraju biti orijentisane na ostvarenje rezultata i mora postojati odgovornost za blagovremeno preduzimanje akcija.

Nezainteresovanost i sumnjiavost prema svakoj novoj ideji, posebno onima koje

dolaze sa niih nivoa organizacione strukture, stvara nepovoljnu atmosferu za inovativnost zaposlenih. Prepreku inovativnosti predstavljaju procedure koje svaku novu ideju razmatraju na vie nivoa u organizacionoj strukturi u preduzeu. Ukoliko se problemi u poslovanju preduzea tretiraju kao slabosti menadmenta, zaposleni e se ustruavati da daju sugestije i predloge inovativnog karaktera da se oni prevaziu.

32

Izrazito kritika ocena sa prizvukom omalovaavanja ograniava inicijativnost zaposlenih. Kod njih se stvara samokontrola, to ima za posledicu da se inovativnost oekuje samo od menadmenta preduzea.

U takvim preduzeima postoji veoma mali broj onih koji treba kreativno da

razmiljaju, a od ostalih se oekuje da budu samo dobri izvrioci. Komuniciranje izmeu top menadmenta preduzea i istraivako razvojne jedinice u

preduzeu koja radi na novim proizvodima i uslugama je u dobrom broju sluajeva nedovoljno efikasno.

Posebno u periodima kada je to najhitnije - kada se stvaraju strategijski planovi preduzea. To ima za posledicu da se ne istrauje u podrujima koja su vitalna za relativno trajnu konkurentsku prednost preduzea na domaem i meunarodnom tritu. Veoma je teko ustanoviti kriterijume za izbor projekata odnosno koji jesu, a koji nisu prioriteti.

Inovativno preduzee mora imati konzistentnu tehnoloku strategiju i da posmatra

celokupni istraivako - razvojni proces kao kontinuelan tok dobrih projekata koji doprinose stvaranju kompetentnosti, koja omoguava relativno trajnu konkurentsku prednost, a ne kao seriju nezavisnih projekata. Uspena preduzea strategijskim planiranjem omoguavaju da se postepeno stvara kompetentnost u ciljnim podrujima poslovanja. To omoguava da preduzee u pravo vreme stvara nove proizvode koje prihvataju ciljna trita.

Da bi bila efektivna, inovacija treba da bude jednostavna. Efektivne inovacije poinju

kao male i usmerene su na jednu svrhu. Veoma je teko predvideti da li e odreena inovacija da postane velika ili skromna. U inovativnoj aktivnosti potreban je talenat, genijalnost i odreene vrste znanja. Posebno su uspene ako se trae inovativne mogunosti koje se nalaze u malom broju situacija.

Sve vie se uvia da je inovacija u najirem smislu u stvaranju klime, ili bolje, kulture

koja unapreuje primenu produktivnih promena u cilju jaanja sposobnosti da se poveava bogatstvo nacionalne ekonomije i dobit pojedinanog ili grupe preduzea. Promene inovativnog karaktera se deavaju u odreenom sistemu kulture. Zato se upravljanje inovativnim procesima razlikuje po pojedinim zemljama.

Da bi preduzee bilo inovativno, potrebno je da se steknu odreeni uslovi. To su

preduzea koja imaju vizionarski menadment sklon promenama. U njima se oslobaa potencijal zaposlenih stvaranjem klime u kojoj su oni fokusirani na potroae. U njima se investira u ljude putem dobrog komuniciranja i obuke.

Preduzee orijentisano na potroae sa posebnim zahtevima, spremno je da ui od

drugih, to predstavlja osnovu za inovaciju. Preduzea kontinuelno uvode nove i diferencirane proizvode i usluge, oslanjajui se na sutinu kompetentnosti, proirujui je ukljuivanjem u strategijske alijanse. Preduzea su veoma inovativna ako novim proizvodima i uslugama prevazilaze oekivanja potroaa.

Inovativnost je svojevrsni mentalni stav koji fokusira preduzee da vidi iznad

sadanjosti u budunost. Uloga je menadmenta da slui kao katalizator inovativnog razmiljanja u preduzeu. Bez inicijativnosti i podrke menadmenta teko je oekivati znaajniju inovativnu aktivnost u preduzeu.

33

Inovativna svest se od pojedinca prenosi na itavo preduzee. Potrebna je istrajnost, jer se do poslovnog uspeha esto dolazi posle vie ponovljenih pokuaja. Naime, sva preduzea mogu da ue dok inoviraju, jer se putem produktivnog uenja poveavaju anse za uspeh sa svakim novim projektom koji se preduzima.

Postoji interes za ishod, to je sasvim razumljivo, ali i za proces kojim se dolazi do

ishoda inovacije. Posebno onih koje su zasnovane na znanju i zahtevaju razmenu ideja, to pretpostavlja postojanje poverenja meu zaposlenima u preduzeu.

Inovativni menaderi (preduzetnici) nastoje da stvari urade razliito, a ne samo bolje.

Oni imaju sposobnost da trae nove proizvode, tehnologije i trita. Inovativni menaderi treba da poseduju strategijsku strunost - da razumeju sredinu, potroae, konkurente, poslovne partnere sa kojima se mogu pokretati inovativni poslovni poduhvati na domaem i meunarodnom tritu. Oni su svesni injenice da sva potrebna pamet za iniciranje i sprovoenje promena inovativnog karaktera nije u preduzeu. Oni su otvoreni za saradnju sa konsultantima.

Konsultanti mogu da pomognu da se ne samo pobolja ve i promeni situacija u

preduzeu. Konsultanti nemaju kontrolu nad odlukom i akcijom na njenom izvrenju. Oni mogu da pomognu u inovativnim poduhvatima veoma razliitog karaktera. Meutim, oni ne mogu da pomognu menaderu koji nema stvarnu mo da se inicira i sprovede promena inovativnog karaktera.

U nekim privredama postoje odreena znanja, ali se ne ini onaj odluujui korak da

se koriste za doprinos nacionalnoj konkurentnoj prednosti. Sve dok preduzea ne ovladaju procesima kojima e invenciju prevesti u inovaciju, gubi se konkurentna prednost.

Ideje za inovativnu aktivnost ne treba traiti samo u preduzeu ve i izvan preduzea,

u poslovnoj i makro sredini. U savremenoj privredi ulaenje u zajednika ulaganja i alijanse preduzea u dobrom broju sluajeva ima za cilj da se povea sposobnost inoviranja preduzea.

2.7. Poslovni plan

Poslovni plan16 treba da predstavlja izraz poznavanja i odanosti menadmenta poslovnoj ideji. Od mnotva ideja treba odabrati pravu, koja e omoguiti da se zadovolje neke bitne potrebe u postojeem sistemu potronje. Poslovni plan je praktini test da li mala, naizgled skromna ideja, moe da dovede do pojave novog preduzea koje e otvoriti novu granu i stvoriti novo trite.

Dobar broj vodeih preduzea u savremenoj svetskoj privredi je poeo od malih

poslovnih ideja koje su dobrim poslovnim planom i njegovim sprovoenjem u doglednom vremenskom periodu postali veliki poslovni poduhvati.

16 K. ari Jovanovi, :Konceptualni okvir meunarodnih raunovodstvenih standarda, Primena MRS u naoj poslovnoj praksi, Beograd 2000, str. 18.

34

Poslovna ideja se proverava poslovnim planom sa vie stanovita:

Pre svega, to je razumevanje tehnologije potrebne da se doe do eljenih proizvoda i usluga.

Drugo je marketing pristup - sagledavanje poslovne ideje (proizvoda i usluga)

oima ciljnog trita.

Tree je procena rentabilnosti, jer se samo poslovni poduhvati ogranienog dometa mogu realizovati samofinansiranjem. Naravno, i u tom sluaju je neophodna procena rentabilnosti, ali je rizik ogranien na jednu linost.

Dubina i detaljnost poslovnog plana zavisi od veliine i irine novog poslovnog

poduhvata. Poslovni plan omoguava da se sagleda stepen vitalnosti poslovnog poduhvata. Slui kao osnova za poslovnu akciju na realizovanju poslovne ideje. Upozorava se da poslovni plan ne treba da se zasniva na pogrenim pretpostavkama. Nije dovoljno imati samo dobar proizvod. Marketing know-how prevazilazi tehniku eleganciju u jednaini uspeha".

Druga greka je da se poslovni plan posmatra kao sredstvo za pregovore da se dobije

finansijska podrka od investitora. Plan ne treba raditi na brzinu i mora se testirati da se proveri racionalnost poslovnog poduhvata. Jedna od greaka je velika zavisnost od eksternih izvora finansiranja. Veoma je znaajno obezbediti 51% kontrole nad poslovnim poduhvatom. 1. Kome je namenjen poslovni plan? - preduzetnikoj organizaciji (malom preduzeu) - preduzetnikom timu za kontrolu - spoljnim akterima (kreditori, akcionari) - dravnim i drugim organima - porodici, u smislu podrke za ulazak u konkretan biznis 2. Poslovni plan mora da prui: - dokaze o trinoj orijentaciji projekta - ukae na dokaze o prihvatanju konkretnog programa od strane kupaca - precizno definie vlasnike odnose unutar preduzea -to preciznije ukae na finansijske performanse projekta - svoje prognoze bazira na realnim predpostavkama 3. Elementi poslovnog plana - vrste i nivo poslovnih ciljeva koji se nameravaju ostvariti - izbor proizvoda, odnosno usluge, koji e proizvoditi i plasirati u zavisnosti od kategorije kupaca - na osnovu kojih elemenata e ostvarivati premo u odnosu na konkurenciju - koju poslovnu strategiju e odabrati i kada e je koristiti - uticaj prethodnih reenja na zadatke relevantnih poslovnih funkcija

35

2.8. Znanje i konkurentska prednost Konkurentna prednost se sve vie zasniva na neopipljivoj aktivi koju konkurenti ne mogu da pribave ili uspeno imitiraju u kratkom vremenskom periodu. Aktiva koju preduzee stvara akumuliranjem unutar preduzea je ona koja se stvara godinama putem uiti radei". Ona se ne moe pribaviti putem trinih transakcija. Strategija se stvara na aktivi ija je ponuda ograniena. Konkurenti moraju da ubrzaju svoju stopu uenja u nastojanju da smanje razmak za preduzeem koje na osnovu akumulacije aktive vodi u grani. Prema Drakeru17 znanje danas predstavlja jedini znaajni izvor preduzea. Tradicionalni resursi preduzea (zemlja, prirodni resursi i radna snaga) nisu izgubili na znaaju, ali su postali sekundarni. Oni se stiu ukoliko postoji znanje. Znanje se sada posmatra kao sredstvo za ostvarivanje drutvenih i ekonomskih rezultata. Po njemu prinos znanja potreban da se ustanovi kako postojee znanje moe najbolje da se iskoristi da bi se ostvarili rezultati, ustvari predstavlja ono to podrazumevamo pod terminom menadment. Menadment se posmatra kao centralni organ drutva znanja, a menader je odgovoran za primenu znanja i uinak koji se, zahvaljujui tome, postie. Prema Ajntajnu znanje je iskustvo, a sve ostalo je samo informacija". Postoji est karakteristika znanja koje ga razlikuju od informacija:

1. znanje je ljudska aktivnost,

2. znanje je rezultat razmiljanja,

3. znanje se kreira u sadanjem momentu,

4. znanje cirkulie kroz drutvo na vie naina,

5. znanje pripada drutvu,

6. novo znanje se kreira u granicama starog. Razmiljanje transformie informacije u sagledavanje, a sagledavanje u reenje. Znanje je rezultat razmiljanja. U preduzeu se znanje moe klasifikovati u:

1. strategijsko - omoguava preduzeu da ostvari diferentnu prednost,

2. taktiko - omoguava da preduzee stekne prednost u primeni,

3. informaciono - povezuje i deli identitet medu zaposlenima o zajednikom interesu,

4. etiko - omoguava preduzeu da razume staje pravo, a ta pogreno u ponaanju, i

17 Drucker, Peter F.,(19549 The Practice of Management ) str.62

36

5. zadrano - nema sada koristi, ali moe biti rentabilno primenjeno na postojee ili nove proizvod - trite situacije.

Intelektualni kapital ine znanje, informacije, intelektualna svojina i iskustvo koje se koristi da se kreira vrednost. Postoji razlika izmeu trine vrednosti i knjigovodstvene vrednosti preduzea. Ta razlika je vea kod preduzea intenzivnih znanjem nego kod preduzea kod kojih je strategija uglavnom zasnovana na opipljivoj aktivi. Brojni autori definiu intelektualni kapital kao razliku izmeu trine i knjigovodstvene vrednosti preduzea. Intelektualni Trina vrednost Knjigovodstvena vrednost kapital = preduzea - preduzea Tako se za Microsoft trina vrednost procenjuje na 286 milijardi dolara, a knjigovodstvena iznosi 57 milijardi dolara. Za General Motors trina vrednost se procenjuje na 27 milijardi dolara, a knjigovodstvena iznosi 25 milijardi dolara. 2.9. Organizacija koja ui Koncept organizacija koja ui" poeo je da se prvo koristi u nekim velikim preduzeima u privredi SAD. Radi se o preduzeima koja su nastojala da stvore strukture i sisteme koji se bolje prilagoavaju i bolje reaguje na promene u eksternoj sredini. To se dovodi u vezu sa nastojanjem menadmenta da stvaraju inovativna preduzea. Menadment se sve vie preokupira stvaranjem atmosfere koja stimulativno utie na uenje. U kompleksnim preduzeima postoji vie procesa uenja i svaki pojedinac i grupa imaju svoju bazu znanja i svoje sposobnosti uenja. Organizacija koja ui je ona koja kontinuelno proiruje svoje kapacitete da stvara svoju budunost. Za takve organizacije nije dovoljan cilj da se opstane na tritu. Uiti da se opstane ili adaptivno uenje" je bitno. Organizacija koja ui nastoji da njena stopa uenja bude jednaka ili vea nego stopa promena u eksternoj sredini. Menader mora da kontinuelno analizira proces uenja koji se odvija u organizaciji i da stvara planove koji se mogu ostvariti. Radi se na poboljanju strunosti uenja zaposlenih na radnim mestima u organizaciji. Bazina karakteristika organizacije koja ui je stavljanje visoke vrednosti na individualno i organizaciono uenje kao glavni element aktive preduzea. Kreiranje, konstruisanje i odravanje konkurentne prednosti diktira transformaciju sutine kompetentnosti. Najtrajnija sutina kompetentnosti je uenje organizacije.

37

Organizacija koja ui kontinuelno pribavlja, analizira i iri znanje o tritima, proizvodima, tehnologijama i poslovnim procesima. Postoji miljenje da su tri bitna obeleja organizacije koja ui: liderstvo, kultura pokretana tritem, kao i otvorena organska struktura. Sposobni lideri doprinose na najmanje tri naina uspehu preduzea. Prvo, stvaraju jasne vizije na osnovu uvida u dugorone trendove grane. Drugo, fokusom na razvoj ljudi oko sebe, motiviui ih da ue i preuzimaju veu odgovornost. Tree, lideri prednjae u odvikavanju od nauenog" u nameri da se dovedu u pitanje tradicionalne pretpostavke o preduzeu i njegovoj sredini. Trino orijentisana kultura18 preduzea znai: stavlja se visok prioritet na rentabilno kreiranje i odravanje superiorne vrednosti za potroae, ukljuujui i interese kljunih stejkholdera, ohrabruje se preduzee da reaguje na trina obavetenja i daje se pravo zaposlenima da eksperimentiu. Organizacija koja ui je sposobna da odrava konzistentnu orijentaciju na inoviranje sa ciljem da se poboljava kvalitet, odnosi sa potro-aima i ostvaruje rentabilnost poslovanja. Fokus uenja u jednom preduzeu moe biti na transformacionom ili inkrementalnom uenju. Fokus uenja moe biti na pojedincu ili grupi, odnosno razvoju individualne prema grupnoj strunosti. Izvori znanja mogu biti eksterni i interni. Dobro je da postoji neki balans, iako neke vrste znanja interno stvorene znaajnije doprinose konkurentnoj prednosti preduzea. Proces uenja u organizaciji se odvija u tri faze:

1. Pribavljanje znanja - razvoj ili kreiranje strunosti, saznanja i odnosa,

2. Deljenje znanja - irenje onoga to je naueno,

3. Korienje znanja - integracija uenja tako daje iroko raspoloivo da se moe generisati na nove situacije.

2.10. Inovacije proizvoda i procesa Osnov rasta preduzea je stalno pronalaenje i iznoenje na trite novih ili izmenjenih postojeih proizvoda. Stalno kreiranje novih i izmene u karakteristikama i svrhama upotrebe postojeih proizvoda je najbolja strategija rasta preduzea u trinoj privredi. Preduzea koja se odupiru promenama, ograniavaju svoje mogunosti rasta. Evolutivni proizvodi su rezultat inkrementalnih inovacija kada se radi o izmenama postojeih proizvoda, to ne utie znaajnije na promenu navika i ponaanja potroaa u sistemu potronje. Dinamike kontinuelne inovacije dovode do novih proizvoda ili bitnih pramena u odnosu na postojee. To dovodi do prilagoavanja navika i ponaanja u potronji, ali ne kreira nove navike.

18 Zbirka radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu (2001) str.14

38

Revolucionarni proizvodi su rezultat diskontinuelnih inovacija. Radi se o kreiranju ranije nepoznatih proizvoda to zahteva novu potronju i naine ponaanja potroaa. Mogunosti rasta za novi proizvod preduzee moe da trai na postojeem i novom tritu koristei postojeu i poboljanu tehnologiju ili novu tehnologiju. Odluke o novom proizvodu su odluke dugoronog karaktera sa rizikom i treba da se tretiraju kao investicione odluke. Zato je potreban program uvoenja novog proizvoda. To su dugorone odluke, jer ukljuuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu do komercijalizacije proizvoda. to ima i svoju vremensku dimenziju. Zbog promena u preferencijama kupaca i uslovima poslovanja u trinoj privredi, mogue je da dode do veih promena od pretpostavljenih kada je ideja o novom proizvodu bila prihvaena. Zato su to odluke sa visokom stopom rizika. est je sluaj da priprema i lansiranje novog proizvoda zahteva znaajna sredstva koja e se vratiti u ivotnom ciklusu proizvoda. Zato odluka ima investicioni karakter, jer treba proceniti prinos na investirana sredstva. Period otplate novog proizvoda je takav da on najee predstavlja investiciju, jer se sredstva angauju na dui vremenski period. Prema Gregori G. Dessu u izvore novog znanja spadaju nove tehnologije, rezultati eksperimenata, rezultati kreativnih istraivanja ili informacije konkurenata. Model dinamike inovacije je veoma koristan za razumevanje inovativne aktivnosti u privredi. Model ukazuje na dve dimenzije:

1. komponente inovacije proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzea i

2. ivotni ciklus grane. Faze su: fluidna, tranziciona i specifina. -U fluidnoj fazi se deavaju brojne promene i ishodi su neizvesni u smislu proizvoda, procesa, konkurentnog vostva, strukture i menadmenta preduzea. Oekuju se velike promene na proizvodu. Trite se razvija oko tih inovacija. Vre se frekventne promene na proizvodu, a izvor inovacija je preduzee koje je pionir i korisnici njegovih proizvoda. Ulaganja u promene procesa su skromna. Osnovi za konkurenciju su funkcionalne osobine proizvoda. Najvea inovacija proizvoda je u fluidnoj fazi kada se jo uvek eksperimentie sa dizajnom proizvoda i operacionim karakteristikama izmeu konkurenata. Kada se jednom javi dominantni dizajn, osnova za konkurenciju se drastino menja, a opstaje na tritu odreeni broj preduzea sa slinim dizajnima proizvoda. Dominantan dizajn je onaj koji je trite prihvatilo kao normalnu formu novog proizvoda.

39

-Fluidnu fazu zamenjuje tranziciona kada opada stopa inovacije proizvoda, a poveava se inovacija procesa. U tranzicionoj fazi mogue su promene na proizvodu. Dizajn se stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i tehnologije procesa. U grani se stvara oligopolska struktura sa stabilnim trinim ueem. Kada se jedna grana stabilizuje, tehnoloki progres se usporava i proizvodne tehnike postaju standardne. Najatraktivniji trini segmenti su ve osvojeni. Diferenciranje proizvoda zavisi od tehnike sposobnosti i sposobnosti istraivako - razvojne jedinice preduzea. -Sledi specifina faza u kojoj opada, kako stopa inovacije proizvoda, tako i stopa inovacije procesa. Grane koje uu u tu fazu se preorijentiu na ekonomiju obima i bolje korienje kapaciteta. Inovacije proizvoda i procesa su skromne. U specifinoj fazi se ostvaruje najvei stepen efikasnosti proizvodnje. Uvek proe odreeni period vremena od inovacije proizvoda do inovacije procesa. Problem sa ustanovljenim granama je to su njihove tehnologije uvek zateene u nekoj fazi, a preduzea koja se tada pojavljuju u grani su u fluidnoj fazi. Novo preduzee obino dolazi sa proizvodom koji ima bolje performanse. Teko je u savremenoj privredi osnivati preduzee sa novim proizvodom u novoj grani bez vee saradnje sa drugim preduzeima i bez korienja kreativnog potencijala sa strane. Potrebno je o inovaciji razmiljati sistemski da se postane dominantno preduzee. Npr. u automobilskoj industriji inovacija proizvoda je vea u ranijim fazama ivotnog ciklusa, dok inovacija proizvodnog procesa sledi kasnije. Inovacija moe da se razvija kada proizvod ili proces menjaju svoju ulogu vie puta u toku ivotnog ciklusa proizvoda. Kao rezultat kombinacije ekonomije proizvoda i ekonomije procesa, rezultira snienje trokova po jedinici proizvoda. To se manifestuje kako dolazi do efekta krive iskustva - trokovi opadaju po ravnomernoj stopi kad god se kumulativni obim proizvodnje udvostrui. To moe da bude efikasno sredstvo u obezbeenju povoljne konkurentske pozicije na tritu. Prema Gregori G. Dessu19 u izvore novog znanja spadaju nove tehnologije, rezultati eksperimenata, rezultati kreativnih istraivanja ili informacije konkurenata. Prema Kotleru sposobnost da uimo bre od svojih konkurenata moda je nae jedino odrivo konkurentsko oruje.20 Prema Porteru firma se diferencira u odnosu na konkurente ukoliko moze da bud jedinstvena u neemu to ima vrednost za kupca. Doslovno svaka aktivnost koja stvara vrednost pretstavlja potencijalni izvor jedinstvenosti.21 Vano je da se prepoznaju i stvaraju novi izvori jednostavnosti u odnosu na konkurente.

19 Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner,(2007) Strategijski menadment, Data Status, str. 435. 20 Philip Kotler, Marketinka znanja od A do Z, Binoza press, Zagreb, str. 19 21 Majkl E. Porter, (2007)Konkurentska prednost. Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, Asee, Novi Sad, str. 133

40

3. STRATEGIJE MALIH PREDUZEA

3.1 Strategijsko preduzetnitvo

Pogreno je shvatanje da je strategijski menadment relevantan samo za velika preduzea. Kako velika, tako i mala preduzea stiu konkurentsku prednost isporukom superiorne vrednosti potroaima. Strategijski menadment je koristan kako za interne preduzetnike, tako i za samostalne preduzetnike. Strategijski menadment pomae da se proe put od preduzetnike ideje do stvaranja malog preduzea sposobnog za opstanak i sa potencijalom za rast na tritu.

Nesumnjivo postoji povezanost preduzetnitva