Premio Ser Humano - Edição 2013 Categoria: Trabalho Acadêmico

TÍTULO DA DISSERTAÇÃO: "EMPLOYER BRAND" - Gestão de Marca para a atração, engajamento e

retenção de talentos. Mestrando: Maria Aparecida Henrique Orientador: Stéphane Bourliataux-Lajoine, PhD Co-Orientadores: Mônica Ferreira da Silva, DSc. COPPEAD/UFRJ André Luiz Dametto, MSc COPPE UFRJ, Nikiforos Joannis Philyppis Junior, MSc COPPE UFRJ

Estudo apresentado ao Programa de Mestrado do Institut d'Administration des Entreprises na Université François Rabelais como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Marketing de Serviços

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL Agosto de 2013

A1) APRESENTAÇÃO

Instituição de Ensino: UNIVERSITÉ FRANÇOIS-RABELAIS TOURS - www.iae.univ-tours.fr Faculté de Droit, d’Economie 2T de Sciences Sociales IAE – Institut d’Administration de Entreprises – Quartier des 2 Lions 50 avenue Jean Portalis BP 607 37000 TOURS – FRANCE

Professor Orientador: Stéphane Bourliataux-Lajoinie MCF – Dir Adjoint de l’IAE Dir du M2 Marketing des services parcours international Tel +33 (0)2 47 36 10 42 bourliataux@univ-tours.fr Stéphane Bourliataux-Lajoinie é Doutor (PhD) pela Universidade de Paris Dauphine e Mestre em Economia (MSc). Atualmente é Diretor Adjunto do IAE – Institut d’Administration de Entreprises da Faculté de Droit, d’Economie 2T de Sciences Sociales da Université François-Rabelais Tours, onde atua também como docente nas disciplinas de Comportamento do consumidor na internet e e-Marketing. Criou e dirige o Master 2 em Marketing de que foi ampliado através de parcerias internacionais no Líbano e no Brasil.. É membro do Cermat – Le Centre d’ Etudes Et de Recherches em Management de Touraine, onde sua investigação centra-se no comportamento do usuário e aceitação da tecnologia em uma abordagem intercultural. É revisor de revistas internacionais de gestão. Publicou vários artigos científicos, três livros e alguns iBooks. Leciona e faz pesquisas internacionais, principalmente na Europa, América do Sul e Oriente Médio. Mestrando: Maria Aparecida Henrique Consultora em Recursos Humanos Av. Rio Branco 26 – Sobreloja Telefone: (21) 9349-5440 (21) 3541-0357 mariabia@mbcapitalhumano.com.br Maria Aparecida Henrique é Administradora de Empresas, mestranda em Administração pela Universidade François Rabelais – França. Possui MBA em Desenvolvimento Empresarial pela UFRJ e Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pela FAAP – Fundação Armando Álvares Penteado – SP. Atua como Consultora em Gestão do Capital Humano, com ênfase em Seleção de Executivos, Assessment e Gestão por Competências. Atuou como docente em cursos de Graduação e Pós Graduação nas disciplinas de Gestão de Pessoas e Teoria Geral de Administração. Atua ainda como docente em cursos de Especialização e como palestrante em eventos ligados ao tema de Gestão do Capital Humano.

A2) RESUMO Competição por profissionais talentosos é uma preocupação dos profissionais envolvidos em Administração de Empresas e está na mira dos executivos de topo das organizações. Pesquisas recentes mostram que o aumento da concorrência tem sido evidenciado em todo o mundo, e particularmente no Brasil. Diferenciação passa a ser a palavra-chave para que as empresas aumentem suas chances de atrair as melhores pessoas e, consequentemente, a manutenção de sua competitividade no mercado. Assim, em relação à obtenção desta vantagem, a Gestão da Marca tem sido praticada mundialmente focando dois públicos: internamente os empregados e externamente os potenciais candidatos, através da prática denominada por “Employer Brand”. À partir desta observação, o presente trabalho visa observar a prática de Employer Brand (marca empregadora), já adotada em vários países como uma ferramenta estratégica para a atração, retenção e engajamento das pessoas nas organizações. Este trabalho consolida as informações atuais e literatura disponível sobre Employer Brand, permitindo analisar a influência da Gestão da Marca sobre esta questão. Apresenta ainda os principais conceitos inerentes ao assunto, os passos para a sua implantação, bem como o papel dos profissionais envolvidos. Traz informações relevantes, tendo como fonte os principais autores e diversas pesquisas recentes, publicadas internacionalmente. Um dos focos de observação da pesquisa diz respeito aos stakeholders do processo, uma vez que pesquisas do EBI - Employer Brand International mostram que há uma diversidade de opiniões sobre o tema. Por vezes Recursos Humanos tem responsabilidade, e em outros a função é de marketing. Depois de estudar o modelo conceitual e os passos para a implantação e mensuração de resultados, este trabalho oferece a analise de respostas dadas por especialistas internacionais às questões formuladas especialmente para este trabalho. Traz ainda as observações obtidas a partir de um Estudo de Caso. A pesquisa confirmou que a prática de Employer Branding é de grande valia na resolução de problemas decorrentes da escassez de talentos. É uma prática que passa por aumento de importância nas organizações. O estudo mostra que as combinações de conhecimentos provenientes das várias áreas envolvidas efetivamente entregam uma estratégia de Employer Brand que contribui para os resultados das empresas.

B - INTRODUÇÃO

De acordo com os resultados das pesquisas realizadas pelo Grupo Manpower em 2011 sobre a escassez de talentos, as pressões econômicas sobre as empresas de fazer mais com menos recursos despertou o mundo dos negócios para o verdadeiro poder do talento humano. Com a utilização eficaz dos empregados, as empresas podem aumentar a produtividade no mundo contemporâneo dos negócios, reduzindo custos e criando inovação nunca vista antes.

Na medida em que a economia global se move em recuperação, com o crescimento centrado em torno de economias em desenvolvimento, a demanda por profissionais qualificados e treinados em habilidades específicas e que demonstram o comportamento desejável, já está superando a oferta e a capacidade de formação.

De acordo com o estudo intitulado “Borderless Solutions to Today's Talent Mismatch" (2011), esse talento é cada vez mais difícil de ser encontrado, criando um descompasso entre a disponibilidade, e o que é exigido pelos empregadores. Como resultado, as empresas estão percebendo a necessidade de ajustar as estratégias para garantir que elas tenham os melhores modelos aplicados a sua força de trabalho, bem como as melhores práticas para atrair, reter e incentivar os funcionários a alcançar seu potencial máximo.

A escassez de talentos - o cenário mundial

A combinação das mudanças demográficas, tecnológicas e educacionais que têm ocorrido nos últimos anos resultou em um novo fenômeno no mercado de trabalho. Inovações têm permitido às empresas a expandir suas marcas globais e seus esforços para recrutar talentos. Ao mesmo tempo, tornou possível para os candidatos o acesso ampliado aos potenciais empregadores através de mídias sociais, bem como outros meios de comunicação na internet. Por outro lado, a tecnologia tem criado novos desafios, resultando em habilidades técnicas inadequadas de candidatos a novos empregos. Esse descompasso tem forçado as empresas que lidam com a escassez de talentos, a procurar mais candidatos, e buscá-los no exterior tornou-se parte da estratégia global de aquisição de talentos. A pesquisa anteriormente mencionada aponta que entre 25.000 empregadores entre 39 países pesquisados, 25% estava procurando talentos estrangeiros para resolver a escassez de competências em suas empresas. Outro dado relevante mostra que 44% das empresas pesquisadas têm posições de nível gerencial ocupadas por expatriados e os engenheiros estão no topo desta demanda. Cerca 34% revelaram preocupação com o impacto de talentos deixando seus mercados domésticos. O percentual foi elevado particularmente nas Américas, onde quase um em cada dois empregadores (46%) relatou preocupação com o indicador.

Por outro lado, os mercados emergentes dão um valor sem precedentes ao talento, como uma função vital para o sucesso do negócio, o que vai aumentar a concorrência por funcionários talentosos com habilidades que os empregadores exigem. Além disso, os profissionais talentosos estão se tornando mais seletivos em suas avaliações sobre as opções de carreira, levando assim, as empresas a desenvolver melhores estratégias de recrutamento e de retenção. Da mesma forma, a falta de talento vai forçar as organizações a adotar uma nova atitude em relação ao desenvolvimento de talentos, melhorando o seu relacionamento com os empregados existentes e, consequentemente, o desenvolvimento de habilidades de potenciais candidatos se tornarão a norma e não a exceção. A situação no mercado brasileiro

A pesquisa realizada pela Manpower Group (2011) sobre escassez de talentos apresenta as novas tendências. A pesquisa envolveu 39.641 empregadores em 39 países durante o primeiro trimestre de 2011, a fim de avaliar o impacto da escassez de talentos no mundo. Nas Américas, um total de 10.337 empregadores foi entrevistado em 10 países. O Brasil foi o terceiro colocado na lista de países com mais dificuldades em preencher postos de trabalho, com 57% contra uma média mundial de 34%. Agravando a situação do Brasil, os resultados de pesquisa para o ano de 2012, que contou com um total de 38.077 empregadores entrevistados em 41 países, mostra o Brasil como o segundo país do mundo com as maiores dificuldades para o preenchimento de postos de trabalho.

Gráfico – Ranking mundial de dificuldade com preenchimento de postos de trabalho.

Fonte: Manpower Group (2012)

Definição do problema da pesquisa

Em termos acadêmicos, este estudo é relevante na medida em que pode ajudar a fornecer uma alternativa, que, quando combinada com outras iniciativas, pode minimizar os problemas decorrentes da escassez de mão de obra, aumentando a capacidade das empresas para captar, reter e engajar seus funcionários.

2

O problema que é objeto de estudo pode ser resumido com as seguintes perguntas: a) Em um mercado de trabalho tão ávido por talentos, por que alguém realmente

talentoso quer trabalhar em uma empresa particular? b) Como manter funcionários altamente excepcionais, engajados em relação à

empresa por mais de alguns poucos anos?

Objetivo Geral

O objetivo principal foi analisar como a gestão da marca (Employer Brand) influencia a capacidade da empresa para atrair candidatos talentosos e reter empregados, assim como de que forma facilita as iniciativas para gerenciar escassez de talentos. Objetivos Específicos

Caracterizar o conceito de Employer Brand (marca empregadora) através de revisão da literatura internacional e, identificar os elementos de conexão entre Marketing e Recursos Humanos. Apresentar e analisar as opiniões de especialistas internacionais, utilizando para tanto os dados obtidos junto aos mesmos, especialmente para esta pesquisa. Apresentar e analisar aspectos relevantes provenientes do estudo de caso, estabelecendo a ligação com a literatura pesquisada.

Premissas Este trabalho baseia-se nos seguintes pressupostos:

a) Práticas de Employer Brand tem influência positiva sobre a atração e retenção de pessoal. Pesquisa recente confirma a existência de relação entre a atração exercida por uma empresa que está sendo vista como uma boa empresa para se trabalhar e, consequentemente, a retenção de talentos atraídos por ela (Cheese, Thomas & Craig, 2007; Crous, 2007; Minchington, 2010; Willock, 2005 apud Botha, A., Bussin, M., & De Swardt, L. 2011).

b) As empresas podem melhorar a gestão da marca para aumentar a atração,

retenção e engajamento de pessoas. Embora seja comum para as grandes empresas usar sua marca para atrair e reter talentos, algumas continuam sendo ineficazes no desenvolvimento e alinhamento dos esforços nessa direção, perdendo assim uma poderosa ferramenta de retenção.

A utilização de praticas de Employer Brand permite o gerenciamento pró-ativo da marca de uma organização, utilizando os conceitos tradicionais de marketing aplicados a produtos e serviços. Gestão da Marca praticada para o público interno (funcionários) e os externos (potenciais candidatos) é uma prática já adotada em vários países como uma ferramenta estratégica para a atração, retenção e engajamento das pessoas nas organizações.

3

B - DESENVOLVIMENTO

Marketing e Employer Brand

Uma marca representa essencialmente a promessa do vendedor de entregar um conjunto específico de características, benefícios e serviços aos compradores (proposição de valor). Para Kotler (1998), as melhores marcas trazem uma reputação, e é esperada uma garantia de qualidade. Para os consumidores em geral, a marca é um importante fator de decisão no ato da realização da compra, seja na aquisição de um produto ou da contratação de um serviço. Kotler e Armstrong (1998) em Princípios de Marketing, afirmam que as marcas fortes vão além do posicionamento por atributos e benefícios. Elas se posicionam sobre fortes crenças e valores. Estas marcas incorporam uma forte carga emocional. Marcas fortes e bem sucedidas envolvem seus cientes em um nível mais profundo e emocional, que Kevin Roberts (2006) chama de “Lovemarks”. Segundo Susan Hunt (2012) em “The Importance of Employer Brand” marca em seu sentido mais amplo, é um processo, uma prática contínua onde todos os elementos materiais e imateriais que constituem uma companhia são organizados e comunicados. Neste sentido, a marca assume vida própria. Torna-se um meio de satisfação e fidelidade. Ele se torna um fator importante de diferenciação. Quando a marca é entendida como a personificação de uma empresa, torna-se um bem primário que merece um consciente cuidado com a sua manutenção. Segundo Simon Barrow e Richard Mosley (2005) em “The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work”, a escolha de uma marca é precedida pelos valores, benefícios e “traços de personalidade” que ela traduz e os mesmos são definidos em relação a um público-alvo. Só mais recentemente, no entanto, é que as empresas começaram a transpor estes conceitos e aplicá-los no Gerenciamento da Marca para o público interno e de público externo (potenciais candidatos), e começar a buscar os resultados possíveis de serem obtidos através da pratica de Employer Brand. Marca Empregadora (Employer Brand ) Employer Brand (ou marca interna) trabalha para influenciar os funcionários ou candidatos que estão propensos a ser atraído, permanecerem e estarem motivados para sustentar objetivos do negócio. O objetivo de Employer Brand é tornar a empresa um “empregador escolhido” – E.O.C employer of the choice – e que reflete todos os valores do empregado. A empresa que deseja alinhar os talentos e comportamentos dos seus colaboradores com os objetivos do negócio precisa atrair e reter empregados que se identificam com os valores dela. Assim ela se torna o seu empregador de escolha, e não apenas uma mera chance de ser seu empregado. José Bancaleiro (2010) afirma:

4

“É hoje, aliás, indiscutível a importância determinante das marcas nas nossas vidas. É com base na marca que escolhemos o sabonete com que nos lavamos, os cereais que comemos, o carro que conduzimos, o relógio que usamos no pulso, etc. Não será, pois, de estranhar que numa decisão tão importante como escolher a empresa em que queremos trabalhar, a marca desempenhe também um papel decisivo”.

O termo “Employer Brand” foi introduzido pela primeira vez publicamente para um público de Gestão, em 1990. Em “Employer Brand - keeping faith with the deal” de Helen Rosenthorn (2009) encontramos a evolução das definições deste então. A mais citada é a de Simon Barrow (2005) que é considerado por muitos o criador do termo. Ele define Employer Brand como sendo:

“O pacote de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos oferecidos por um empregador e que guardam identificação com esta empresa empregadora. A principal regra em Employer Brand é prover um cenário coerente de gerenciamento para simplificar e focar prioridades, aumentando a produtividade e melhorando o recrutamento, a retenção e o engajamento”.

Libby Sartain, Vice Presidente Senior do Yahoo, ofereceu a seguinte visão: “É a forma estruturada de como motivar os empregados para entregar aquilo que o negócio promete para os consumidores e a forma como você nutre o ambiente de trabalho para que candidatos em potencial queiram se juntar à organização”. O “Chartered International of Personnel and Development” em 2006 definiu como: “É o conjunto de atributos que faz uma organização ser distintiva e atrativa para aquelas pessoas que sentem afinidade com ela e, por conseguinte, entregam a ela o seu melhor.” Brett Michington em “Employer Brand Leadership” (2010) define Employer Brand, como:

“A imagem de sua organização como um ótimo lugar para se trabalhar na mente dos funcionários atuais e também na mente dos Stakeholders no mercado externo (candidatos ativos e passivos, clientes, consumidores e outros Stakeholders chaves)”.

Complementa a definição enfatizando que Employer Brand é um completo conjunto de conceitos estratégicos de negócios. A arte e a ciência de Employer Brand são, portanto, a preocupação com as iniciativas de engajamento, atração e retenção destinados, a melhorar a sua Employer Brand (marca empregadora).

EVP - Employer Value Proposition

A Proposição de Valor para o Empregado é o equilíbrio das recompensas e benefícios que são recebidos pelos empregados em troca de seu desempenho no trabalho. Brett Minchington (2005) define uma proposta de valor como sendo um conjunto de associações e ofertas fornecido por uma organização, em troca das competências, capacidades e experiências que um empregado traz para a mesma. A EVP deve responder ainda às seguintes perguntas: Por que eu devo me ligar a esta empresa? Por que eu devo permanecer nesta empresa? Por que eu devo dar o meu melhor para esta empresa? Por que eu devo recomendar este empregador?

5

Em Total Rewards – The Employment Value Proposition (Tande, Hill) os autores lançam perguntas e exemplos importantes, como mencionados abaixo:

“As empresas precisam de EVP. Uma declaração de porque a experiência de trabalho em sua organização é superior à de outras companhias. A proposição de valor irá identificar políticas únicas, pessoas, processos e programas que demonstram o compromisso da companhia com o crescimento do empregado, reconhecimento e desenvolvimento gerencial.”

Atributos de EVP

Joyce A. Thompsen (2010) segmenta em categorias chaves os atributos de uma EVP como, conforme mostrado abaixo: Atributos Organizacionais: Atrativos corporativos, cultura, balanceamento de vida profissional e pessoal, responsabilidade social, entre outros; Atributos de Liderança: Estilo gerencial, Reconhecimento e Recompensas; Atributos de carreira: Evolução, Promoção, Treinamento, Trabalho desafiador. Atributos Financeiros: Recompensas diretas e indiretas (salários e benefícios). A aplicação de técnicas de segmentação de mercado utilizada em Marketing é fortemente recomendada como a forma mais adequada para a segmentação da população de empregados. A segmentação de mercado permite fazer um trabalho de marketing direcionado as partes interessadas com base no conhecimento sobre suas necessidades específicas. Pode incluir segmentação geográfica, demográfica, psicográfica e segmentação behavioristas (Kotler, 2007; Walker, 2007). Finalizando, Joydeep Hor em “Finders Keepers: How to Attract and Retain Great Employees!” 2010 afirma que:

“A pesquisa realizada pela McKinsey & Company sugere que não é mais suficiente ter apenas uma EVP que os empregados desejam. É necessário desenvolver múltiplas EVP’s que sejam segmentadas, considerando diferentes valores, ambições e expectativas. A pesquisa traz exemplos de segmentação por geração, sexo, empregados antigos e pessoas com especificidades de cultura e formação. Sugere ainda mais refinamento na segmentação, pois os objetivos da Geração Y podem ser similares na Europa e América do Norte, mas diferentes na Ásia ou América Latina. Existe a necessidade dos web sites de carreira terem seções diferenciadas para cada segmento.”

Implantação de Employer Brand

Brett Minchington em “Employer Brand Leadership” (2010) propõe um processo de implantação que denominou como “Your Employer Brand Roadmap” representado pelas etapas a seguir:

Conceito Consiste em fazer um balanço no atual estado da sua marca como empregador. Deve ser realizado um encontro de Stakeholders chaves para formar um Time ou Conselho de Employer Brand. Este grupo deverá envolver os responsáveis pelas Áreas de RH, Marketing, Comunicações, Tec. da Informação e Relações Públicas.

6

Deverá ser realizada pesquisa quantitativa e qualitativa para identificar os fatores chaves de atração e retenção na empresa. A partir dos resultados da pesquisa, as informações deverão ser utilizadas para conduzir workshops de EVP.

Desenho Definida a EVP, a mesma deve ser comunicada com Tópicos e Imagens. Pode também utilizar Slogans e Taglines, que significa criar uma variável do Slogan, um mote ou Teaser. A fase do design pode também incluir a definição de guias de estilo, modelos de anúncio de recrutamento criativos, Web Site de carreira, ou hot sites para comunicação dos recursos do Employer Brand.

Integração

A fase de integração é, sem dúvida, a fase mais importante da estratégia de Employer Brand. Caso a EVP não esteja devidamente consolidada, com as lideranças empenhadas em entregar a promessa da estratégia de Employer Brand é provável que o resultado fique resumido a uma boa aparência na comunicação como o seu público alvo, mas irá carecer de profundidade nos valores para fazer qualquer diferença real na capacidade de atrair e reter talentos chaves. Pesquisa realizada em 2011 pelo Employer Brand International mostra que o Portal de Carreira e as Redes Sociais são as mídias que estão sendo mais utilizadas para divulgar a Employer Brand das empresas.

Avaliação Não faz sentido ter qualidade em Employer Brand se o custo for demasiado alto para sua execução, ou mais importante, se houve falha em medir o retorno no investimento (ROI) do Programa de Employer Brand. Alguns indicadores são: Custo por contratação, Taxas de retenção, Número de indicações de empregados, tempo para preenchimento de vagas, entre outros. Stakeholders do Processo de Employer Brand

A Global Study Reserarch 2011 realizada pelo EBI - Employer Brand International traz informações relevantes sobre os principais Stakeholders no processo de Employer Brand. A pesquisa mostra que a Área de Recursos Humanos continua sendo o principal responsável por Employer Brand (31%), seguido de Marketing (18%) Time Executivo (15%) e CEO 13%. Hoje, empresas como Nike, Ernst & Young, United Health Group, Starbucks, IBM, Ahold, Deloitte, HP e Deutsche Bank tem gerentes de Employer Brand focados em desenvolver a marca empregadora da empresa, tanto na Matriz quanto em suas subsidiárias. A pesquisa mencionada anteriormente mapeou globalmente anúncios de recrutamento para esta posição no período de 2009 a 2011 e permitiu criar a Descrição do Cargo, mostrada a seguir:

7

TÍTULO: DIRETOR/GESTOR DE EMPLOYER BRAND

Reporte: CEO - Chief Executive Officer Objetivo do cargo: Ser responsável pela a estratégia de Employer Brand Relacionamentos chaves Internos: Gestores de RH, Talentos, Recrutamento, Comunicações e de TI. Externos: Estrategistas de Employer Brand, Empresas de Recrutamento & Seleção, Agencias de Marketing para Employer Brand, Agências de Gerenciamento de Marca, Consultores de Desenvolvimento de Talentos, Estrategistas de Mídias Sociais. Descrição Sumária:

Gerenciar a estratégia do Employer Brand da empresa e alinhando-a a estratégia da empresa no que tange ao gerenciamento da marca para o Consumidor;

Desenvolver e gerenciar um programa da mudança, levando à transição da organização à um ambiente onde os comportamentos e as ações sejam alinhados com os valores e desejos da marca;

Desenvolver e comunicar estrategicamente a EVP- Employer Value Proposition

Experiência

3 a 5 anos de experiência como Executivo de RH ou Marketing Habilidades/atributos

Compreensão dos conceitos chaves de Marca, metodologia, ferramentas e principais técnicas de Employer Brand;

Compreensão do ambiente WEB e das tecnologias emergentes na aquisição e na retenção de talentos;

Medidas do sucesso

Taxa de engajamento de 12:1.

70% ou mais dos empregados recomendando a organização como um bom lugar trabalhar (ou aumento 10% por ano);

Turn-over pelo menos 10% a menor do que a média do segmento;

Aumento de 10% por ano na qualidade das contratações;

Redução de 10% por ano no custo de contratação nas posições críticas;

+ de 40% das contratações por indicação de funcionários ou + 10% ao ano.

Estar anualmente entre as 100 melhores empresas para trabalhar. Alan Price (2011) afirma que a base de Employer Brand é a aplicação das mesmas práticas de marketing e brand para atividades de Recursos Humanos (especificamente, recrutamento e retenção). Em outras palavras, a empresa comercializa a sua imagem de marca para sua equipe. E assim como os clientes vão deixar de comprar produtos de uma empresa ou serviços quando a promessa não for cumprida, seus funcionários também vão sair, se a empresa não cumprir suas promessas de Employer Brand. O foco do futuro das discussões em torno das responsabilidades sobre o gerenciamento de Employer Brand deve ser sobre as habilidades, experiências e capacidades necessárias para entregar eficazmente a função de Employer Brand e a estrutura da equipe que a suporta, independentemente da Área de origem dos profissionais envolvidos.

8

C – RESULTADOS E CONCLUSÃO

Foram adotados dois instrumentos de pesquisa qualitativa: questionário e estudo de caso.

Questionário

A pesquisa descritiva, estudo exploratório de natureza qualitativa, deu-se através da resposta a questionário, tendo como respondentes especialistas internacionais. Segundo Dias & Silva (2010, p.46) a pesquisa qualitativa envolve o uso de dados qualitativos obtidos em entrevistas, documentos e observações para a compreensão e explicação dos fenômenos. Os especialistas respondentes foram:

JOÃO ARAÚJO Mestre em Gestão Internacional, com licenciatura em Informática e Gestão de Empresas, Diretor de Marketing da Universum (empresa internacional de consultoria estratégica em Employer Brand) e responsável pelo Brasil e Ásia Pacifica. Mais de 10 anos de trabalho em diversas empresas de consultoria (Deloitte, KPMG, Mercal, Universum). Desde 2008 trabalha com Employer Brand, ajudando empresas de todo o mundo a tornarem-se empregadores mais atrativos. Nascido em Portugal, estudou na Eslovênia e atualmente trabalha na Suécia, sede da Universum.

BRETT MICHINGTON Brett Minchington, MBA, Presidente / CEO do EBI – Employer Brand International. É uma autoridade mundial em Employer Branding que compartilhou suas perspectivas com milhares de líderes de empresas em mais de 45 cidades em 26 países. Brett é o autor mais publicado do mundo em Employer Branding e seu trabalho tem sido publicado em jornais, publicações de RH e Gestão, bem como em publicações de marketing ao redor do mundo, incluindo o The Economist e Business Week. Consultor em projetos de Employer Brand, assessora empresas ao redor do mundo em relação à estratégia de marca empregadora. O primeiro livro de Brett, “Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain”, publicado em 2006, já foi vendido em mais de 42 países e seu mais recente livro, “Employer Brand Leadership - A Global Perspective” está agora também disponível em russo. Brett é o fundador do site Employer Brand Online.

Analise Resultante das Respostas

A pertinência da prática de Employer Brand para atração de talentos foi consenso entre os entrevistados, indicando ainda, existir a possibilidade diferenças no nível de utilização da marca por parte das empresas, no que se refere à capacidade de uso da mesma para atração de profissionais.

9

Com relação às limitações na obtenção de resultados com Employer Brand, deve ser dado destaque ao fato apontado pelos respondentes, de que se trata de uma estratégia, com resultados de médio e longo prazo. Outro aspecto importante mencionado foi aquele relativo à importância que deve ser dada à sustentação do processo, através da real capacidade de cumprir as promessas da EVP. Foi enfatizada a característica sistêmica do processo de Employer Branding. “Um sistema é um todo que funciona como todo, devido à interdependência de suas partes”, afirma MAXIMIANO (2000). Sendo assim, as totalidades são formadas de partes interdependentes, que neste caso são representadas pelos processos de atração, retenção e engajamento, estando intrinsecamente ligados. Os exemplos de EVP fornecidos pelos respondentes mostram de que forma a mesma pode ser comunicada pelas empresas, revelando a força que deve estar contida no “Slogan” utilizado. Os exemplos mostram que, a bem cuidada construção do slogan resulta na transmissão exata do diferencial contido nela. Segundo os respondentes os fatores de sucesso na construção da EVP convergem para a importância da mesma ser verdadeira e sustentável. É a partir destas duas premissas que as demais vão se apoiar. A realidade da experiência do trabalho em uma empresa é indiscutível, tendo poder para consolidar ou não uma EVP. Quanto a fatores de insucesso, pode-se observar que o foco foi dado à possibilidade de falhas na construção da EVP levaram a fracasso no processo. Como fator de sucesso da prática de Employer Brand, o efetivo envolvimento de stakeholders em discussões foi enfatizado e reforçam o caráter estratégico desta fase em especial. Com relação às fases de implantação, as respostas convergiram para o modelo apresentado neste trabalho. Foi dado destaque especial ao aspecto de comunicação com o público alvo. Por conta das novas tecnologias, das redes sociais, e dos hábitos relacionados a elas, será demandada constante revisão das estratégias de comunicação. Com relação à questão colocada sobre qual a área deve ser responsável por Employer Brand existe predominância de RH e Marketing, porém a tendência mais recente apontada é de que as equipes multidisciplinares deverão ser priorizadas nas estruturas, pois promovem melhores resultados, independentemente de estarem ligadas a Marketing ou Recursos Humanos. Foi consenso que Employer Brand é uma prática com grande possibilidade de mensuração, sendo necessário atrelar aos indicadores quantitativos e outros de caráter qualitativos. Com relação às tendências observadas em Employer Brand, foi percebido aumento na contratação de executivos com responsabilidade por Employer Brand nas empresas, reforçando a necessidade de profissionalização da prática em decorrência dos desafios envolvidos.

10

Estudo de Caso

Godoy (1995, p.21) sugere a existência de pelo menos três possibilidades diferentes para a abordagem qualitativa, sendo uma delas o estudo de caso. Um estudo de caso pode ser caracterizado como uma análise profunda de uma unidade de estudo. De acordo com o mesmo autor, o estudo de caso busca o exame detalhado de um ambiente, um assunto, ou uma situação em particular, sendo amplamente utilizado em estudos de Administração de Empresas. A BAT British American Tobacco (Souza Cruz no Brasil) foi o estudo de caso selecionado. A possibilidade de observar a metodologia utilizada pela mesma no Brasil foi determinante na escolha, sendo este um ponto importante do estudo, pois permite a avaliação da sua consonância com o referencial teórico pesquisado. Como primeira etapa, a BAT realizou uma pesquisa global, a fim de conhecer a opinião de seu público-alvo. Aspectos relevantes, tais como saber quais fatores são importantes para um profissional talentoso escolher a empresa para trabalhar e permanecer nela, e quais fatores a diferenciam como empregador, foram pesquisados, entre outros aspectos. O conjunto de ofertas identificadas na referida pesquisa produziu a EVP ( Proposição de Valor) da empresa, que foi comunicado com o seguinte slogan: "BRING YOUR DIFFERENCE" Para divulgar mundialmente sua EVP foi adotado o conceito de "Marketing Glocal (global + local)". Nesse conceito a influência da cultura no comportamento do consumidor local (neste caso, os candidatos) no mix de Marketing de uma empresa global, é levada em conta. O processo de implementação de Employer Brand Brand pela Souza Cruz no Brasil foi realizado de acordo com a literatura. Os Stakeholders indispensáveis foram entrevistados, incluindo o público interno (funcionários), externo (candidatos) e prestadores de serviços (empresas de recrutamento e Head Hunters). Os meios de comunicação usados no processo de divulgação foram adequados e consistentes com a literatura. Ele foi direcionado para um público de estudantes, que representa 40% das necessidades da empresa em relação ao preenchimento de posições em aberto. A utilização de vídeos testemunhais está no foco de futuras ações de divulgação da Souza Cruz, convergindo para a visão de Brett Minchington (2011) que afirma que:

"A reputação do empregador vai se tornar mais importante do que a reputação corporativa. O local de trabalho está se tornando mais aberto e transparente. Os candidatos estão buscando a percepção de como é a vida real de trabalhar para um empregador especificamente... os principais empregadores vão desenvolver a estratégia de marca do empregador, fornecendo uma visão interna da empresa, através de vídeos, depoimentos e programas de construção de relacionamento”.

11

A medição dos resultados com as ações de Employer Brand será implementada pela Souza Cruz, como ação decorrente do processo de evolução da pratica pela mesma.

CONCLUSÃO

Employer Brand é uma prática relativamente recente, mas com importância crescente. Essa importância resulta do fato de que atrair o talento certo, e retê-lo torna-se um aspecto cada vez mais fundamental para o sucesso do negócio, em face da escassez de talentos apresentada nesta pesquisa. A crise de talentos é um desafio complexo que está sendo sentida em todo o mundo e é uma das principais preocupações dos executivos seniores de empresas, que estão com a necessidade de rever estratégias de negócios, ajustando abordagens de risco, que tem impacto da rentabilidade do negócio. Tornou-se uma necessidade introduzir uma gestão estratégica da força de trabalho. Como parte deste esforço, os presidentes e altos executivos estão interagindo mais com a Gestão de Recursos Humanos e exigindo soluções. Como resultado, algumas empresas estão tomando medidas inovadoras, usando técnicas de mineração e modelagem estatística de dados para obter informações sobre recrutamento e retenção de profissionais. O conhecimento proporcionado pela presente pesquisa indica que, a prática de Employer Brand oferece recursos que geram aumento da capacidade de atrair, reter e engajar talentos. Consequentemente amplia as possibilidades de contribuição dos profissionais envolvidos na prática da Employer Brand, posicionando-os de forma estratégica. Ela abre espaços adicionais de contribuição por parte da área de Gestão de Pessoas. Modelos de negócios estão sendo redesenhados, EVPs (proposições de valor para o empregado) sendo redefinidas e sistemas sociais sendo reinventados, obrigando as sociedades e sistemas políticos a evoluir. Diante desse cenário de mudanças, a presente pesquisa contribui para a continuação de estudos em Employer Brand, desafiando os profissionais a buscar respostas para as perguntas não respondidas pelo presente estudo.

12

E - BIBLIOGRAFIA PARCIAL

BANCALEIRO, José; Employer Brand ; Disponível em: http://media.umadesign.com/000041/employer_Brand.pdf acesso em 18/08/2012 BARROW, Simon; MOSLEY, Richard; The Employer Brand : Bringing the Best of Brand Management to People at Work; 5 ed; Hoboken, New Jersey, 2005 EBI Employer Brand International; 2011 Employer Brand Global Research Study Employee Engagement Index; SmartKPIs; Disponível em: http://www.smartkpis.com/blog/2010/03/03/employee-engagement-index/ Acessado em 15 de Setembro de 2012. HOR Joydeep; KEATS Louise; Finders Keepers: How to Attract and Retain Great Employees. Australia, McPherson’s, 2008. HUNT, Susan; LANDRY, Rob; Sun Life Financial; Magna International - The Importance of Employer Brand. Disponível em: http://www.sunlife.ca/static/canada/Customer%20Solutions/thefutureofwork/pdf/thefutureofwork.pdf. Acessado em 18 de Agosto de 2012. KOTLER, Philip; Administração de marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5. ed. São Paulo, Atlas, 1998. MANPOWER GROUP - Borderless Solutions to Today's Talent Mismatch. . MANPOWER GROUP; 2011 Talent Shortage Survey. MINCHINGTON, Brett; Employer Brand Leadership – A Global Perspective. 1. ed. Torrensville, Australia, CLA Collective Learning Australia, 2010. MINCHINGTON, Brett; Employer Brand Global Research Study 2011. EBI Employer Brand International. MINCHINGTON, Brett; Employer Brand Global Research Study 2012, EBI Employer Brand International. MORTENSEN, Rasmus Mork, 2010; Employer Brand & Talent Relationship; A quantitative study on how to attract graduate students; Master Thesis, Arhus University; Copenhagen, Denmark; 2010 ROSETHORN, Helen; The Employer Brand Keeping Faith with the Deal. 1. ed. Gower Publishing Surrey, England, 2009. TANDE, Christine; HILL, Brad; Total Rewards – The Employment Value Proposition. Disponível em: http://www.tandehill.com/pdfs/Total-Rewards.pdf Acessado em 03 de Setembro de. 2012.

13

THOMPSEN, Joyce A; Achieving a Triple Win: Human Capital Management of

the Employee Lifecycle. 1. ed. New York, USA, The MPG Books, 2010.

F - ANEXOS

Questionário utilizado na pesquisa

1) QUANTO AO CONCEITO DE EMPLOYER BRAND Pergunta nº 1.1: A competição por talentos no mercado de trabalho está se tornando cada vez mais intensa por conta das exigências de formação, especialização e experiências demandadas pelas novas tecnologias, pela globalização e pela migração de mão de obra. Sendo assim, Employer Brand pode ajudar as empresas a atrair e manter talentos. Na sua experiência, até que ponto o Employer Brand de fato contribuiu para tornar as empresas mais competitivas na atração de talentos? Pergunta nº 1.2: Ainda dentro da sua experiência, quais são as limitações para a obtenção de resultados organizacionais na utilização de Employer Brand? Pergunta nº 1.3: Você acredita que a adoção de Employer Brand contribui também para manter os funcionários, ou o principal foco das ações deve ser a atração de Talentos? Por quê?

2) QUANTO A CONCEITO DE EVP Pergunta nº 2.1: Assim como uma proposição (proposta) da marca do cliente é usada para definir uma oferta de produto ou serviço, uma proposição de valor para o empregado (Employer Value Proposition) é usada para definir oferta de trabalho por uma Organização. Com base nesta afirmação, você poderia dar alguns exemplos de EVP informando o nome ou segmento da empresa? Pergunta nº 2.2: De acordo com a sua experiência, quais são os fatores de sucesso para construção da EVP? Pergunta nº 2.3: Existem fatores de insucesso na sua construção? Quais seriam estes fatores?

3) QUANTO A OPERACIONALIZAÇÃO

Pergunta nº 3.1: Como qualquer projeto, a implantação de Employer Brand em uma empresa acontece em várias etapas distintas. De acordo com a sua experiência, quais são as principais etapas de implantação de Employer Brand? Pergunta nº 3.2: Quais as principais dificuldades em cada etapa? Pergunta nº 3.3: A área de Employer Brand fica normalmente subordinada a um Executivo de RH, Marketing ou Comunicação. Com base em que critérios esta escolha é feita? Pergunta nº 3.4: Existe alguma relação de sucesso ou insucesso associado à este aspecto?

4) QUANTO AOS RESULTADOS OBTIDOS

14

Pergunta nº 4.1: Quais as métricas mais usualmente utilizadas para medir o retorno com a implementação de Employer Brand?

5) QUANTO A EVOLUÇÃO DA PRÁTICA

Pergunta nº 5.1: Em sua opinião quais são as tendências? Para onde está evoluindo o Employer Brand?

FIGURAS

Alinhamento de Marca Interna com Marca Externa

Figura: Alinhamento de Marca Interna com Marca Externa. Fonte: Adaptado de: “The Importance of Employer Brand” (2012)

Figura – Marca do Empregador versus Marca do Produto. Fonte: Stanton Chase International por José Bancaleiro.

15

Figura – Ranking de atributos de EVP por região geográfica. Adaptada de: Manpower Group apud Leadership Council EVP survey: 2006.

MEIOS DE COMUNICAÇÃO DE EMPLOYER BRAND

Figura - Adaptada de: EBI Employer Brand International; 2011 Employer Brand Global Research Study