Presentación de PowerPoint - cicr. · PDF fileP2P O2C R2R AP Treasury Master Data Billing Source (Raw Materials) Credit & Collection Cash App PayRoll Travel and Expenses Bank and

Impacto de la Gestión de Proyectos de

Mejora Continua a Través de una Cultura

Lean & Six Sigma en

Bridgestone Shared Services Center

Rodrigo Cal / Director General

Kenneth Quiros / Master Black Belt

1

¿Qué es un Centro de Servicios Compartidos (SSC)?

Contexto General

¿Cómo está conformado el Centro de Servicios Compartidos de Bridgestone?

2

3

SSC Información General

Nuestros Departamentos:

Operaciones

Procure to Pay

Record to Report

Order to Cash

Hire to Retire

Administrativo:

Recursos Humanos

Mejora Continua

PMO

Comunicac. Int. & BCP

Nuestra Planilla:

216 asociados

29 estudiantes

11 contratistas

Nuestros Clientes:

1. Costa Rica

2. México

3. Colombia

4. Argentina

5. Chile

6. Venezuela

7. Brasil

8. USA

Jornada Laboral:

05:00 a.m. – 05:00 p.m.

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¿Cómo funciona el SSC?

4

Bridgestone Shared Service Center Flow Chart

P2P O2C R2R

AP

Treasury

Master Data

Billing

Source (Raw

Materials)

Credit & Collection Cash App

PayRoll

Travel and

Expenses

Bank and Account

Reconciliations

Intercompany

Monthly Reports

Fixed Assets

ITHRContinuous

Improvement

Support

Departments

New

-Customers

-Supliers

Boss is #1

Estrategia deBridgestone América

5

Modelo Excelencia Operacional

6

Modelo Excelencia Operacional

7

MANUFACTURA SERVICIOS

Diferente Lenguaje

pero……

Aplicación de Lean Six Sigma en el ambiente de Servicios

8

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjLkta0gYfLAhWLHh4KHZEeDcUQjRwIBw&url=http://www.elcolombiano.com/historico/ingles_yo_lo_entiendo_no_lo_hablo_bien_pero_me_defiendo-BAEC_270054&psig=AFQjCNFJv1JChAPbBLGknuammNROBcrPDw&ust=1456080648006418

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjLkta0gYfLAhWLHh4KHZEeDcUQjRwIBw&url=http://www.elcolombiano.com/historico/ingles_yo_lo_entiendo_no_lo_hablo_bien_pero_me_defiendo-BAEC_270054&psig=AFQjCNFJv1JChAPbBLGknuammNROBcrPDw&ust=1456080648006418

¿Cuáles han sido los principales

obstáculos para aplicar Lean Six Sigma en

un ambiente de Servicios?

9

¿Qué estrategia se debe aplicar para la

implementación de Lean & Six Sigma en el

ambiente de Servicios?

10

White belts dDMAIC

Yellow belts Kaizen Event

Green belts Project.

Black belts Project + Coach.

Master black belts Coach + Training

¿Dónde debemos comenzar?

Estrategia

11

White Belts

El objetivo de este entrenamiento es dar una

introducción general a nuestros asociados con

respecto a temas de dDMAIC

100 % de la población.

WHITE BELTS

12

YELLOW BELTS

Yellow Belts

El enfoque es desarrollar eventos Kaizen alineados

a proyectos estratégicos de rápido impacto.

Actualmente el enfoque es ESTANDARIZACIÓN.

13

Yellow Belts Workshops

14

Yellow Belts Workshops

15

7

Proyectos Desarrollados 2015

16

Proyecto 1. Modelo SMART

CATEGORIA : YELLOW BELT

17


• Tiempo • Productividad• Errores• Desarrollo• Quejas

¿Por qué?

18

VALUE STREAM MAPPING ESTADO INICIAL


FALTA DE ESTANDARIZACION

Tiempo de ejecución

Tiempo de ejecución

LEAD TIME 4.4 days approx.19

Insatisfacción del Cliente Final

No hay Estandarización

Tiempo de Espera

Muchas versiones de información

Las Respuestas de la Unidad de Negocio por correo son mas retrasadas

No hay una herramienta estandar de escalación (Correo, Chat, Telefono)

No hay Seguimiento

Tiempo de Ejecución

La información no se comparte en tiempo real

No se establecen prioridades, se trabaja por orden de llegada

Modelo de Escalaciones de muy lenta respuesta La Herramienta

utilizada para escalar casos con problemas es de muy lenta respuesta (Correo)

El modelo de Escalaciones no filtra la información por lo que se realizán preguntas repetitivas

No hay Seguimiento de escalaciones ni Errores

Herramientas

No hay Entrenamientos

No hay control

No hay Información para atacar los errores y casos frecuentes

No se guardan los datos

Dificultad para dar seguimiento

No se permite tabular

No se aprovecha todo el potencial de herramientas mas efectivas para dar seguimiento y control

Dificultad para consolidar información

No hay enfoques para atacar los puntos de mejora

No hay datos para generar entrenamientos en debilidades individuales y GRUPALES


20

VALUE STREAM MAPPING ESTADO FUTURO


Estandarizacióndel Entrenamiento

LEAD TIME 2 days approx.

Control

Control

21


22


23


24


25

Proyecto 2. Reducción del Lead Time del proceso de WIP para BSRO

CATEGORIA : GREEN BELT

LIDER DEL PROYECTO

26


27


28

AP BROOK

STORES

2

Open the report in PDF

Cycle Time 0.0679 sec2

Review the report on column

H

Cycle Time 2.8006 min2

Go to Am 15.2 and fix it

Cycle Time 7.6741 min

2

Use the releasing rules DTP and determine the

items ready to be release


2

Review if Items are part of an exiting asset


2

The items of the template are all in one combine number

Cycle TimeErrors CFF

2.9156 min355

2

Go to AM 15.1 and modify the combinefor the ones that are wrong


2

Go to Am 15.2 and release


DAILYDAILY30% 100%

0%

REWORK

Reports in Excel

Process modified for Column H

Create a Macro with

correct rules

70%

Realease with correct rules

REWORKREWORK

Improvements will be Next Step when AP in CR

0.0679 sec 2.8006 min 7.6741 min 18.089 min 6.2732 min 2.9156 min 7.6519 min 23.563 min

Total Cycle Time = 1.1495 hr

Total VA Cycle Time = 1.1495 hr

Total NVA Cycle Time =

Lead Time = 3.4484 hr

WIP Time = 3.4484 hr

Total Distance =


3 pieces per day

(Takt Time 1.9158 hours)

Customer Demand

AP BROOK

STORES

2

Open the report in PDF

Cycle Time 0.0679 sec2

Review the report on column

H

Cycle Time 2.8006 min2

Go to Am 15.2 and fix it


2

Use the releasing rules DTP and determine the

items ready to be release


2

Review if Items are part of an exiting asset


2

The items of the template are all in one combine number

Cycle TimeErrors CFF

2.9156 min355

2

Go to AM 15.1 and modify the combinefor the ones that are wrong


2



DAILYDAILY30% 100%

0%

REWORK

Reports in Excel

Process modified for Column H

Create a Macro with

correct rules

70%

Realease with correct rules

REWORKREWORK

Improvements will be Next Step when AP in CR







Total Distance =


3 pieces per day


Customer Demand


¿Cuál es la diferencia entre el Tiempo de

Ciclo y el Lead Time?

29


¿Por qué es importante llevar a

cabo un MSA?

30


¿Capacidad de proceso?

31


32


33

36% Mejora


34

60 % Mejora

AP BROOK

STORES

2

Open Excel file and run macro

Cycle Time 10 min



DAILYDAILY

2

10 min 23.563 min

Total Cycle Time = 33.563 min

Total VA Cycle Time = 33.563 min




Total Distance =

20 min 47.126 min

3 pieces per day


Customer Demand


35


36


$ 16 259

37

http://www.bing.com/images/search?q=DINERO&view=detailv2&&id=2F02A73EBB09678D51997CF2F8B694340DA56E17&selectedIndex=10&ccid=4qFkeSeO&simid=608017552984509181&thid=OIP.Me2a16479278eaf63deab9aa40cae0bfco0

http://www.bing.com/images/search?q=DINERO&view=detailv2&&id=2F02A73EBB09678D51997CF2F8B694340DA56E17&selectedIndex=10&ccid=4qFkeSeO&simid=608017552984509181&thid=OIP.Me2a16479278eaf63deab9aa40cae0bfco0

Proyecto 3. Crear una métrica de Productividad para el Analista

CATEGORIA : BLACK BELT

LIDER DEL PROYECTO

38


BENCHMARK DE UN MODELO PRODUCTIVO

¿Cómo aplicar este modelo en

Servicios?

39


40

Reconciliation of the data

Cycle Time 1 min

Enter bank page and download data

Cycle Time 47.2 min

Asign daily job

Cycle Time 10 min

Enter Sharepoint

Cycle Time 1 min

Apply batches

Cycle Time 2 min

Audit data

Cycle Time 2 min

Lochbox USA Value Stream Map

Bank

Documentar cierred del batch en Sharepoint

250 min

Meta de productividad

Son 15 batches al

dia.

Cada batch con 30

facturas

SLA: 30 batch se tiene que sacar en 16 horas

Tomar el tiempo que se tarda descargando solo15 batch (promedio) Pensar en como

mejorarlo

250 min

47.2 min 10 min 1 min 2 min 2 min 1 min




Lead Time = 1.1733 days

WIP Time = 0.6525 days

Total Distance =

250 min 250 min


41


42

Utilización Productividad

Overall AnalystEffectiveness (OAE)


43

Datos Ficticios para el ejemplo.

LECCIONES APRENDIDAS EN EL

PROCESO

44

Lecciones Aprendidas en el Proceso

45

LECCIONES APRENDIDAS

Selection Project

Cycle Time 2 wk

Training

Cycle Time 1 wk

Coach

Cycle Time 2 mo

Presentation

Cycle Time 15 min

SIX SIGMA

CUSTOMER CUSTOMER

NEEDSATISFACTION

2 wk 1 wk 2 mo 15 min




Lead Time = 2.7516 mo


Total Distance =

pieces per month

(Takt Time minutes)

Customer Demand

MBB /Champion

BELT

LEAD TIME 2.7 meses aprox.


46

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=&url=http://karatedo-shingikai.com/karate/&bvm=bv.114733917,d.dmo&psig=AFQjCNFpSLhR4VLm1pE_04e0rgwhQKkYQg&ust=1456093539330326










Selection Project

Cycle Time 2 wk

Training

Cycle Time 1 wk

Coach

Cycle Time 2 mo

Presentation

Cycle Time 15 min

SIX SIGMA

CUSTOMER CUSTOMER

NEEDSATISFACTION







Total Distance =

pieces per month

(Takt Time minutes)

Customer Demand

Selection Project

Cycle Time 2 wk

Training

Cycle Time 1 wk

Coach

Cycle Time 2 mo

Presentation

Cycle Time 15 min5 mo

SIX SIGMA

CUSTOMER CUSTOMER

NEEDSATISFACTION







Total Distance =

5 mo

pieces per month

(Takt Time minutes)

Customer DemandLEAD TIME 7.7 meses aprox.

Restricción

Pull instead

push


47

Desarrollar a entrenadores Champions












¿Qué características deben tener las personas que

formen parte del programa?

48


49

¿CuáI ha sido el impacto de la gestión de proyectos de mejora continua a través de una cultura Lean & Six Sigma en Bridgestone Shared Services Center?

RESUMIENDO

50

¡MUCHAS GRACIAS!

51

Documents

Presentación de PowerPoint - cicr. · PDF fileP2P O2C R2R AP Treasury Master Data Billing Source (Raw Materials) Credit & Collection Cash App PayRoll Travel and Expenses Bank and