Private Banker Ausgabe · Superforecasting In dem 2015 veröffentlichten Buch „Superforecasting. The Art and Science of Prediction“ stellte der kanadische Psychologe und Politikwissenschaftler

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Private BankerDas Vermoumlgensverwalter eMagazin

Ausgabe 0506 | 2019

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2020 Wer schlaumlgt

NostradamusUumlBER SUPERPROGNOSTIKER

Private Banker

INHALT02 Was erfolgreiche Prognostiker ausmacht

Titel

09Des Verwalters Kern hellipTrends in der Vermoumlgensverwaltung

11 Multi-Asset-Strategien der neuen GenerationFranz von Metzler

12 bdquoWir sehen das Thema Vermoumlgensverwaltung

weiterhin im AufwindldquoMartin Eberhard

14 Beauftragtenwesen ndash zunehmende

Herausforderungen durch regulatorische VorgabenJuumlrgen App

16 Der Einfluss gestiegener aufsichtsrechtlicher

Anforderungen auf FondsprojekteChristian Meyer-Vahrenhorst

17 Natuumlrliche vs Kuumlnstliche Intelligenz ndash Automation

und Augmentierung in der VermoumlgensverwaltungKris Steinberg

18 OutsourcingAlrik Hauk

20Priveacute Technologies bietet eine umfassende

Private Banking Toolbox anBjoumlrn Torkar

22 Uumlberbordende Regulierung und Buumlrokratie behin-

dern das Kerngeschaumlft von FinanzportfolioverwalternRobert Fuchsgruber

23 Die moderne Service-KVG

Mehr als nur Fondsauflegung und -administrationJoumlrg W Stotz

25 Jakob und die TippgeberFugger Privatbank und SOBACO Betax

27 Wie geplant Morgen Dividendenzahlung ndash

heute Harley vor der TuumlrStudien

29 firstfive ndash ToprankingDie besten Vermoumlgensverwalter

Wer kann 2020 bdquoden Marktldquo schlagen Uumlber Personen

die besser prognostizieren als Experten und was aktive

Manager davon lernen koumlnnen Die Spezies der Superpro-

gnostiker

WAS ERFOLGREICHE PROGNOSTIKER AUSMACHT

Titel

In den letzten Wochen eines Jahres verdichtet sich das Prognose-aufkommen zu einer Art Silvesterfeuerwerk das die Zukunft des kommenden Jahres mitunter grell zu beleuchten verspricht Im

neuen Jahr geraten jedoch viele Prognose bald wieder in Vergessen-heit ndash nicht ohne Grund Denn wenn sich eine nichttriviale Prognose zumindest gefuumlhlt bewahrheitet wird sie von ihrem Urheber nicht selten unter dem Vergroumlszligerungsglas der Eitelkeit erinnert und stolz als besonderes Zertifikat eigener herausragender Vorhersagefaumlhig-keit praumlsentiert Die vielen Fehlschlaumlge und Irrtuumlmer aber werden meistens auf keinem Zettel verzeichnet was insofern sehr misslich ist als auch das subjektive Gedaumlchtnis des Urhebers in diesem Fall mehr Loch als Gefaumlszlig ist ndash sehr zum Schaden fuumlr die objektive Chance langfristig erfolgreichere Prognosen abzugeben Dazu spaumlter mehr

In der Ausgabe des Private Banker Nummer 4 2019 referierten

wir zentrale Kapitel eines Buches des Black-Rock-Research-Chefs Ronald Kahn uumlber die Zukunft des Investment Managements Schwerpunkt waren die Herausforderungen vom Markt abweichen-de Ertraumlge durch aktives Management also Alpha zu generieren Wir sprachen die sogenannte Information Ratio an die Alpha ins Verhaumlltnis mit dem Risiko bzw der Streuung der aktiven Ertraumlge setzt Wir gingen auf das Fundamental Law of Active Management ein das die Information Ratio in drei Bestimmungsfaktoren zerlegt a) Information-Coefficient (IC) b) Breadth c) Transfer-Coefficient Wir stellten kurz den Informations-Koeffizienten IC vor der ein Maszlig fuumlr die Kompetenz eines bdquoaktiven Managersldquo ist aufgrund prognostischer Vorteile regelmaumlszligig Alpha zu generieren Und wir streiften in diesem Zusammenhang den empirischen Befund dass diese Prognose-Kompetenz unterschiedlich verteilt ist waumlhrend der Durchschnitt einen IC von 0 hat kommen gute aktive Manager auf 005 hervorragende auf 010

In den Informations-Koeffizienten IC gehen individuelle Kompetenzen der Prognostiker ebenso ein wie organisatorische und technologische Aspekte Im Folgenden beschraumlnken wir uns uumlberwiegend auf den Faktor bdquoindividuelle Kompetenzldquo bzw auf die Faumlhigkeit von Personen weit uumlberdurchschnittliche Prognoseleis-tungen abzuliefern Allerdings zunaumlchst auf einem anderen Gebiet als dem Finanzmarkt dem der Geopolitik

Private Banker Titel

SuperforecastingIn dem 2015 veroumlffentlichten Buch bdquoSuperforecasting The Art and Science of Predictionldquo stellte der kanadische Psychologe und Politikwissenschaftler Philip Tetlock gemeinsam mit dem Journalisten David Gardner die Ergebnisse langjaumlhriger wissenschaftlicher Untersuchungen zur Prognosefaumlhigkeit von Personen im Rahmen von Wettbewerben vor Progno-sewettbewerbe sind zentraler Bestandteil eines wachsenden Forschungsfeldes an dem auch die US-Intelligenzgemeinde (also die Analytiker der Geheimdienste) reges Interesse hat Diese Forschungsrichtung wurde in den letzten Jahren ndash dh insbesondere nach Erscheinen des erwaumlhnten Buches ndash auch von Finanzprofis rezipiert

Die Prognosewettbewerbe auf die Tetlock sich bezieht umfassen eine Vielzahl von Teilnehmern (teilweise im X-Tausenderbereich) uumlber laumlngere Zeitraumlume (bis zu mehreren Jahren) Das ermoumlglichte es uumlberhaupt erst die Vorhersage-faumlhigkeit von Personen auf einer sehr breiten Experimental-Datenbasis wissenschaftlich zu untersuchen Die Teilnehmer konnten in den Wettbewerben bis zu ein paar hundert Prog-nosen zu moumlglichen bdquogeopolitischenldquo Ereignissen in Form der Schaumltzung von Eintrittswahrscheinlichkeiten erstellen Dabei handelte es sich um konkrete zweifelsfrei identifizierbare Ereignisse mit eindeutigen Zeitangaben wie etwa eine politi-sche Wahl zu einem bestimmten Zeitpunkt oder eine andere vorab praumlzise definierte politische Handlung Entscheidung Konstellation innerhalb eines vorgegeben Zeitraums Diffuse abstrakte auf der Geschehensebene schwer operationalisier-bare und damit fuumlr bdquoWettenldquo ungeeignete Einschaumltzungen der Zukunft wurden dadurch vermieden Die Zeithorizonte der Ereignisse deren Eintreten geschaumltzt werden sollte lagen in der Regel zwischen einigen Wochen und einem Jahr Es zeigte sich naumlmlich dass mit zunehmender Laumlnge der Zeithorizonte uumlber ein Jahr hinaus der Zufallsfaktor schnell groumlszliger wird

so dass die Prognosefaumlhigkeit der Teilnehmer konvergiert Bei den Teilnehmern handelte es sich je nach Wettbewerb teils um professionelle Analytiker im Gebiet der politischen Voraussage (insbesondere Geheimdienstmitarbeiter) vielfach aber um bdquoLaienldquo allerdings meist um gut bis sehr gut aus-gebildete ndash dh um Personen mit akademischem Training bzw Abschluss und haumlufig auch mit einer wissenschaftlichen Qualifikation Insgesamt waren in den Wettbewerben Per-sonen mit naturwissenschaftlich-technischem Hintergrund wohl uumlberrepraumlsentiert unter den Superprognostikern fiel eine Haumlufung von Physikern Informatikern und Statistikern auf ndash also von Personen die in der quantitativen Analyse von Daten trainiert sind

Brier Score Zur Bewertung der Prognosequalitaumlt griffen Tetlock und Kol-legen auf quantitative Methoden zuruumlck insbesondere auf den bdquoBrier Scoreldquo dessen Benennung auf den Meteorologen Glenn W Brier zuruumlckgeht der dieses anfangs noch Score P genannte Maszlig zur Verifikation von Wettervorhersagen ver-wendete Der Brier Score ermittelt einfach gesagt die Kluft zwischen Vorhersage und eingetretener Wirklichkeit Er misst die Genauigkeit von Prognosen die als Wahrscheinlichkeiten p (von Ereignissen) angegeben wurden in Abhaumlngigkeit vom Eintreten (was mit 1 bewertet wird) oder Nichteintreten (mit 0 bewertet) der jeweils prognostizierten Ereignisse Es macht demnach einen Unterschied ob man zB die Wahrscheinlich-keit fuumlr ein bestimmtes Ereignis das eintritt mit 60 Prozent einschaumltzte oder ab man eine Wahrscheinlichkeit von 90 Pro-zent angab Im letzteren Fall ist die Genauigkeit der Prognose groumlszliger Ein wirklicher bdquoSeherldquo der Zukunft wuumlrde daher den Eintritt eines Ereignisses immer entweder mit 100 oder 0 Prozent bewerten

Der Brier Score in seiner urspruumlnglichen Form kann Werte zwischen 2 und 0 einnehmen Ein Wert von 2 bedeutet dass man mit seinen Prognosen immer komplett falsch lag ein Score von 0 besagt dass man ndash wie der Seher ndash alle Ereignisse komplett richtig prognostizierte ein Score von 05 entspricht einer Zufallswahl

Die bisher von Tetlock und Kollegen durchgefuumlhrten Wettbewerbe zeigen dass es unter den Teilnehmern in der langen Frist unterschiedlich gute Prognostiker gibt Die 2 Prozent der in einem groszligangelegten Wettbewerb dem Good Judgment Project am besten abschneidenden Prognostiker bezeichneten die Wissenschaftler um Tetlock als bdquoSuperfore-castersldquo ndash wir uumlbersetzen diesen Terminus im Folgenden mit bdquoSuperprognostikerldquo Am Ende des ersten Jahres des vierjaumlh-

BS = Brier Score N = Anzahl der Prognosen t = Nummer der Prognose ft = die ge-schaumltzte Wahrscheinlichkeit (von 1 bis 0) von Prognose t ot = realisiertes Ereignis auf das sich Prognose t bezieht (1 oder 0)

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rigen Projekts mit 2800 Teilnehmern hatten die Superprog-nostiker einen durchschnittlichen Brier Score von 025 die restlichen Teilnehmer einen von 037 Im Laufe der naumlchsten Jahre erhoumlhte sich der Vorhersagevorsprung der Superpro-gnostiker weiter Der beste Superprognostiker am Ende des Projekts unter allen Teilnehmern war Doug Lorch ein fruumlher bei IBM beschaumlftigter Programmierer im Ruhestand er kam auf einen Brier Score von 014 Die Wahrscheinlichkeit dass es sich bei der Guumlteverteilung der Prognostiker insgesamt und der Zugehoumlrigkeit zur Gruppe der Superprognostikern speziell um eine Zufallsverteilung handelt dass hier also nur unverschaumlmtes Gluumlck am Werk war ist nach wissenschaftli-chen Kriterien ausreichend gering Allerdings war die Mit-gliedschaft in der Gruppe der Superprognostiker (SP) die pro Jahr neu berechnet wurde in den 4 Jahren nicht vollstaumlndig zeitstabil 30 Prozent derer die in einem bestimmten Jahr zur SP-Gruppe gehoumlrten waren im Jahr darauf nicht mehr dabei dh aber dass 70 Prozent ihren Status als Superprognostiker uumlber zwei folgende Jahre aufrechterhalten konnten

Die zwei zentralen Fragen im Zusammenhang mit solchen Prognosewettbewerben lauten nun Welche Eigenschaften bzw Merkmale unterscheiden die Superprognostiker von den uumlbrigen Teilnehmern Welche organisatorischen und sonstigen Faktoren tragen dazu bei die Prognosefaumlhigkeit bei Normalteilnehmern und Superprognostikern zu verbessern

Eigenschaften von SuperprognostikernWelche prognoserelevanten Eigenschaften sind fuumlr Super-prognostiker typisch Haben sie uumlberlegendes Fachwissen in Politik Superprognostiker wussten zwar in politischen Fragen zum Teil weitaus mehr Bescheid als der Durchschnitt der Teilnehmer sie waren aber groumlszligtenteils keine Experten Dennoch schnitten Superprognostiker als Gruppe gegenuumlber professionellen Analysten der US-Geheimdienste in einem Wettbewerb deutlich besser ab Lag es vielleicht an ihrer uumlberragenden Intelligenz Die meisten der Superprognosti-ker sind zwar nicht bdquosuperintelligentldquo aber doch von deutlich uumlberdurchschnittlicher Test-Intelligenz (uumlberwiegend IQ 115 plus dh die untere Grenzregion liegt eine Standardabwei-chung uumlber dem Mittelwert des IQ eines Standardtests) Auch wenn wohl jenseits einer Standardabweichung keine sehr starke Korrelation mit der Testintelligenz mehr besteht ist doch generell die in Tests gemessene kognitive und nume-risch-mathematische Faumlhigkeit wichtigster Praumldiktor der Pro-gnosegenauigkeit Typisch fuumlr sehr erfolgreiche Prognostiker ist zudem ihre Motivation und die Art und Weise wie sie In-formationen aufnehmen und verarbeiten ihr Stil zu denken

Sie sind hochmotiviert leistungsehrgeizig betrachten Prog-nosen als intellektuelle Herausforderung und glauben an die Moumlglichkeit der individuellen Leistungsverbesserung Bei der Informationssuche zeigen sie hohes Durchhaltevermoumlgen sie betreiben auch einen verhaumlltnismaumlszligig hohen Researchauf-wand Im Hinblick auf die Informationsverarbeitung sind sie typischerweise schneller bereit ihre Meinungen Ansichten oder Hypothesen in Abhaumlngigkeit von neuen Informationen zu aumlndern Das zeigte sich unter anderem darin dass sie ndash was in den Prognosewettbewerben innerhalb bestimmter Zeit-raumlume moumlglich war ndash ihre Einschaumltzungen oumlfters updateten was in der Tendenz zu besseren Prognosen fuumlhrte Auch sind Superprognostiker weniger stark kognitiven Verzerrungen unterworfen und neigen mehr zum kontrafaktischen Denken

Sehr wichtig fuumlr eine hohe Prognosequalitaumlt scheint zu sein dass Superprognostiker die gewonnenen Informationen differenzierter in Wahrscheinlichkeiten uumlbersetzen waumlhrend durchschnittliche Teilnehmer ihre Wahrscheinlichkeiten in 10er Schritte (10 20 30) einteilten waumlhlten viele Superprognostiker 1er-Schritte (1 2 3 ) Das heiszligt sie nutzen das Kontinuum der verwendeten Skala deutlich staumlrker aus und erzielen damit auch in bdquoqualitativerldquo Hinsicht groumlszligere Differenzierungsgewinne Grundlegend scheint zu sein dass sie ein Ereignis dessen Eintritt geschaumltzt werden soll so in bedingende Komponenten zerlegen dass pro Faktor eine Reihe von aumlhnlichen Ereignissen in Raum und Zeit entsteht die dann im Hinblick auf ihre Eintrittswahrschein-lichkeit geschaumltzt werden koumlnnen Aus einem scheinbar singulaumlren Ereignis wird auf diese Weise eine komponenten-weise zu schaumltzende Reihe von sich haumlufiger wiederholenden Ereignissen

Organisatorische und algorithmische Faktoren die zu besseren Prognosen fuumlhrenDie Guumlte einer Prognose wird aber nicht allein durch typi-sche Eigenschaften von Superprognostikern bestimmt Sie ist daruumlber hinaus von organisatorischen Formen (1) von Lernprozessen und Wissensaneignung (2) und nicht zuletzt von Algorithmen fuumlr das Fein-Tuning von Gruppenprogno-sen abhaumlngig (3)

Zu 1) Ein Tetlock und Kollegen anfaumlnglich uumlberraschendes Ergebnis war dass die Bildung von Teams von Superprognos-tikern auch deren individuelle Performance deutlich verbes-serte was bei nicht so guten Prognostikern weniger der Fall war Allerdings handelte es sich um elektronisch vermittelte auch zeitlich locker gekoppelte Kooperations-Teams raumlumlich distanter Teilnehmer Die Teamstruktur unterschied sich also

Titel

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von der in den meisten Unternehmen etablierten (Teams von Anwesenden formale Hierarchie usw) Uumlberraschend war dieses Ergebnis deshalb weil in Teams haumlufig Gruppen-denken und viele andere Effekte die individuelle Leistung mindern koumlnnen Es kommt offenbar auf die Bedingungen an unter denen sich ein Team konstituiert

Zu 2) Die Leistungen der Teilnehmer verbesserten sich im Laufe der Zeit teils deutlich Dem zugrunde lagen Lern-effekte die jedoch an bestimmte Bedingungen gebunden sind Erstens ist eine wichtige Voraussetzung eines effekti-ven Trainings die stetige praumlzise Messung der Prognoseguumlte und die Ruumlckkopplung der Messergebnisse um Fehler und Erfolgsbedingungen analysieren zu koumlnnen Ein quantifi-zierendes Messinstrument ist dazu am besten geeignet ndash wie etwa der Brier-Score Zweitens ziehen Tetlock und Kolle-gen aus ihren Forschungen den Schluss dass Wettbewerbe ua aus Gruumlnden der Motivation den staumlrksten Lerneffekt haben Drittens laumlsst sich die individuelle Prognoseguumlte am schnellsten uumlber einschlaumlgige Wissensvermittlung verbes-sern So etwa die Kenntnis diverser kognitiver Verzerrungen sowie die Uumlbung im Umgang mit Wahrscheinlichkeiten

Zu 3) Ein interessanter Aspekt ist die Anwendung von Algorithmen auf Prognostiker-Gruppen um die bdquoWeisheit der Vielenldquo zu verbessern Diese Algorithmen ndash zwei an der Zahl ndash fruchten am besten bei bdquoNormalprognostikernldquo weniger bei Superprognostikern Die Aufgabe besteht zunaumlchst darin aus den individuellen Prognosen einer Gruppe zu einem bestimmten geopolitischen Ereignis eine einzige kollektive Prognose der Gruppe zu gewinnen Dazu bildet man einen Durchschnitt den man als bdquoWeisheit der Vielenldquo bezeichnen kann Tetlock und Kollegen wenden nun darauf zwei Algorithmen an um die Gruppenpro-gnose noch besser zu machen Im ersten Schritt werden die Schaumltzungen der Top-Prognostiker (etwa der ersten 10 ) der Gruppe houmlher gewichtet und dann wird ein neuer Durchschnitt gebildet Die Grund ist evident man moumlchte das Urteil der Besten staumlrker zum Tagen bringen In einem zweiten Schritt wendet man darauf einen Algorithmus an der als bdquoExtremizingldquo bezeichnet wird Die im ersten Schritt ermittelte Gruppen-Prognose wird naumlher an die 100 oder an die 0 Prozent herangefuumlhrt Wenn zB die Vorhersage-wahrscheinlichkeit bei 81 Prozent liegt wird sie vielleicht auf 95 Prozent erhoumlht wenn bei 35 Prozent vielleicht auf 20 Prozent vermindert Die Grunduumlberlegung ist hier dass man jene Prognostiker staumlrker gewichtet die sich aufgrund guter Informiertheit ihrer Prognose relativ sicher sind deren Schaumltzungen deshalb naumlher an 100 oder 0 Prozent

liegen Prognostiker die sich informationsbedingt unsicher sind geben naumlmlich eher Schaumltzungen im Mittelbereich ab Haumltten sie den gleichen Informationsstand wie die besser Informierten kaumlme bei der Durchschnittsbildung das durch bdquoExtremisierungldquo erzeugte Ergebnis heraus Damit dieser Algorithmus allerdings richtig Wirkung erzielt muss die Gruppe informationsmaumlszligig ausreichend heterogen sein

Mit Hilfe dieser beiden Algorithmen hat eine von Tetlock und Kollegen betreute Prognostikergruppe das von bdquoIntelli-gence Advanced Research Projects Acitivityldquo ausgerichtete IARPA-Tournament auch gegen Profigruppen der US-Geheim-dienste gewonnen

Prognoseverbesserung im FinanzbereichAuch im Finanzbereich wurden die Forschungen zum Phaumlnomen der Superprognostiker in den letzten Jahren vermehrt wahrgenommen Zunaumlchst kann man sich jedoch fragen ob die Ergebnisse von Tetlock und Kollegen ndash die im Bereich der stark qualitativ ausgerichteten und von Intuitio-nen bestimmten geopolitischen Analyse gewonnen wurden ndash uumlberhaupt fuumlr die quantitativ-empirisch hochgeruumlstete Finanzbranche mit ihrem maumlchtigen Methodeninstrumen-tarium relevant sind Wird das was einen Superprognostiker ausmacht hier nicht zum groumlszligeren Teil schon routinemaumlszligig praktiziert ndash naumlmlich hochgradig differenzierend zu quanti-fizieren

Zumindest im Hinblick auf einen Teilaspekt kann man die Frage der Uumlbertragbarkeit einfach bejahen Im Zusam-menhang mit den Finanzmaumlrkten wird regelmaumlszligig auf geopolitische Unsicherheitsfaktoren verwiesen (wie Brexit Handelskonflikte diverse als entscheidend empfundene Wah-len usw) Sofern also eine uumlberlegene geopolitische Prognose zugleich eine bessere Prognose von Ertraumlgen zur Folge hat duumlrften auch fuumlr aktive Manager geopolitische Superprognos-tiker von Nutzen sind Daruumlber hinaus ist zu beachten dass die meisten Superprognostiker keine Experten in Geopolitik sind Sofern Analoges fuumlr den Finanzbereich gilt dann wohl am ehesten dort wo qualitative oder komplexere Informatio-nen in Wahrscheinlichkeiten zu transformieren sind

Finanzexperten koumlnnen aber auch selber ihre Prognose-faumlhigkeiten verbessern und eventuell selber zu Superprog-nostikern werden sofern sie das nicht schon sind Tetlock hat in einem CFA-Beitrag den moumlglichen Nutzen der Good-Judg-ment-Ergebnisse fuumlr Finanz-Analysten eingeschaumltzt Zunaumlchst weist er darauf hin dass die unabdingbare Voraussetzung fuumlr Verbesserung oder Aktivierung der Prognosefaumlhigkeit die quantitative Bewertung der Prognoseleistungen und deren

Titel


regelmaumlszligiges Feedback ist Zudem sieht Tetlock in Prognose-Wettbewerben die effektivste orga-nisatorische Form um Lernprozesse zu initiie-ren Tetlock schaumltzte die Verbesserungsmoumlglich-keiten pro Maszlignahme auch quantitativ ein

Die Auswahl von Personen mit dem rich-tigen Mix von Eigenschaften soll die Progno-sequalitaumlt um bis zu 40 (bezogen auf die Prognoseguumlte gemaumlszlig Brier-Score) verbessern helfen Geeignete Personalselektion ist damit der wichtigste potentielle Verbesserungsfak-tor Durch Training in Wahrscheinlichkeits-rechnung und Bias-Kompetenz lasse sich die Akkuratheit der Schaumltzungen um 10 erhoumlhen Die Prognosearbeit in Teams koumlnne gleichfalls bis zu 10 Leistungssteigerung erzielen Die behutsame Anwendung der beiden oben ange-sprochenen Algorithmen (Uumlbergewichtung der Top-Prognostiker Extremisierung) soll Verbes-serungen von bis zu 25 bringen Dies waumlren addiert Verbesserung von bis zu 85 Prozent

Die erste Frage ist allerdings ob man diese Einzelergebnisse uumlberhaupt addieren darf Denn ein Teil der Interventionen zielt vor allem auf Verbesserungen bei bdquoNormalprognosti-kernldquo oder Gruppen (Wissensvermittlung Bias Wahrscheinlichkeit Algorithmen) ein Teil mehr auf Superprognostiker (insbesondere Personal-selektion Teambildung) Entscheidet man sich fuumlr die Auswahl von Superprognostikern was die Leistung um bis zu 40 verbessern soll wird dadurch eventuell die Leistungssteigerung einer Normalgruppe (bis zu 25) in einem Un-ternehmen in den Schatten gestellt und damit uumlberfluumlssig Wird die Gruppe der Superprog-nostiker (bis zu 40) identifiziert aber in eine bdquoNormalgruppeldquo integriert und dann eine An-passung uumlber die beiden Algorithmen vorgenommen erzielt man eine Verbesserung von maximal 25 Prozent In beiden Faumlllen laumlge die potentielle Verbesserung deutlich unter der Steigerung bei Addition der Komponenten

Prognosevorteile und AlphaDie Forschungsergebnisse zum bdquoSuperforecastingldquo wurden von der Unternehmensberatung Oliver Wyman in dem Report bdquoRevitalizing Active Managementldquo aufgenommen Die Autoren des Wyman-Reports unterscheiden drei moumlgliche

Quellen um Alpha ndash oder mit Kahn den IC ndash zu erhoumlhen bessere (a) schnellere (b) intelligenter verarbeitete (c) Infor-mation

Zu a) Die Strategie durch bessere Informationen als die im Wesentlichen oumlffentlich zugaumlnglichen dauerhaft positives Alpha zu erzielen weisen die Wyman-Analysten aufgrund der viel zu seltenen Informationsvorteile als ungeeignet zuruumlck

Zu b) Die Strategie Tempovorteile bei der Informations-verarbeitung zu erzielen wird den Autoren des Reports zufol-ge im Wesentlichen durch Einsatz moderner Technologie um-gesetzt (Big Data KI Maschinenlernen Server in raumlumliche

Nostradamus veroumlffentlichte ab 1550 jaumlhrlich einen Almanach in dem er das kommende Jahr pro-phezeite Das ist die Zeitspanne in der auch moderne Koryphaumlen des Superforecastings brillieren Im Unterschied zu diesen gab aber Nostradamus keine Wahrscheinlichkeiten fuumlr konkret identifizierbare Ereignisse an sondern schrieb unter Verzicht auf genauere Zeit- und Namensangaben metaphernreiche Vorhersagen in Prosa und spaumlter als Vierzeiler die sich nur fuumlr seine Anhaumlnger in einen Brier Score und dies nahe 0 umrechnen lassen

Private Banker Gastbeitrag

Naumlhe zu Boumlrse bringen usw) Aber je mehr man auf einfach replizierbare Strategien und auf brute-force-Berechnungen setze umso schneller wuumlrden Tempovorteile verschwinden Dies ergebe einen bdquoRuumlstungswettlaufldquo was sofern man einen dauerhaften Vorsprung anstrebe fuumlr die meisten Verwaltun-gen zu sehr unattraktiven Kosten-Ertrags-Konstellationen fuumlhre und daher fuumlr die Mehrheit nicht gangbar sei

Zu c) Den einzigen gangbaren Weg auf dem viele Ver-waltungen dauerhaft kompetitive Vorteile erzielen koumlnnen sehen die Wyman-Analysten in intelligenterer Informati-onsverarbeitung bzw verbesserten Prognoseleistungen Es komme hier so der Report kaum zu einem ruinoumlsen bdquoRuumlstungswettlaufldquo was impliziert dass Nischen Segmente Spezialbereiche besser verteidigt werden koumlnnen Der Report setzt sich in diesem Kontext mit den Forschungsergebnis-sen Tetlocks auseinander Um das Verbesserungspotential anzuzeigen berichten die Wyman-Analysten aus ihrer Praxis die Mehrzahl der von ihnen beratenen Vermoumlgensverwal-tungen erfasse die eigenen Prognosen nicht systematisch demgemaumlszlig erfolge auch keine regelmaumlszligige Ruumlckkopplung zur Fehler-Erfolgs-Analyse Bezugnehmend auf Tetlock und Kollegen aumluszligern die Autoren des Reports die Uumlberzeugung mit geeigneten Interventionen lasse sich die Prognosegenau-igkeit um bis zu nahe 100 Prozent verbessern (Oben waren es 85) Die Addierbarkeit der Verbesserungspotentiale der einzelnen Interventionen die Tetlock anfuumlhrt haben wir oben schon in Frage gestellt

Auszligerdem ist zweifelhaft dass sich mit den Verbesse-rungen die behaupteten dauerhaften Vorteile gegenuumlber Konkurrenten erzielen lassen Verbesserung durch einfache Uumlbung Training Teambildung Anwendung von Algorith-men und Wissensvermittlung sind nicht allzu aufwaumlndig und sollten nicht allzu viel kosten Das gilt dann aber auch fuumlr jeden Konkurrenten Deshalb kann man von dieser Stra-tegie keine dauerhaften Konkurrenzvorteilen erwarten Ein systematischer Konkurrenzvorteil ist einzig dann zu erwar-ten wenn es einer Vermoumlgensverwaltung gelingt am Markt knappe Superprognostiker zu identifizieren und dauerhaft an sich zu binden waumlhrend dies zugleich den konkurrie-renden Verwaltungen dauerhaft nicht gelingen darf Denn ansonsten wuumlrde daraus kein dauerhafter Konkurrenzvorteil folgen sondern wie bei den anderen Maszlignahmen nur die Vermeidung dauerhafter Konkurrenznachteile

Schlieszliglich ist von allen diesen Verbesserungen eigentlich nur ein einmaliger uumlber einen bestimmten Zeitraum sich er-streckender Verbesserungs-Schub zu erwarten sind alle Lern- und Auswahlmaszlignahmen wie empfohlen umgesetzt duumlrfte

eine Abflachung der Lernkurve bzw eine Saumlttigung eintreten man haumllt dann uumlberwiegend nur noch das Niveau der Progno-sen der Brier Score stagniert

SchlussDie im Ruumlckgriff auf den Private Banker 4 2019 gestellte all-gemeine Ausgangsfrage war Wie laumlsst sich der Informations-Koeffizient IC ndash und damit Alpha das Ziel aller Bemuumlhungen aktiver Manager ndash verbessern Die spezielle Ausgangsfrage lautete Laumlsst sich der IC moumlglicherweise durch Umsetzung der Ratschlaumlge verbessern die in der vieljaumlhrigen mit durchaus uumlberraschenden Erkenntnissen aufwartenden Beforschung geopolitischer Normal- und Superprognostiker gewonnen wurden Oder noch spezifischer Laumlsst sich der IC durch Ver-ringerung des Brier Scores erhoumlhen Vieles spricht dafuumlr dass sich zumindest partiell die Erkenntnisse der geopolitischen Prognoseforschung auch im Finanzbereich fruchtbar nutzen lassen zumal sich ein Teil der empfohlenen Maszlignahmen mit relativ geringem Aufwand umsetzen lassen duumlrfte Allerdings ist die Frage der Uumlbertragbarkeit auf den Finanzbereich bisher noch nicht einmal in Ansaumltzen strikt beantwortet Bisher fehlt unseres Wissens eine finanzmarktspezifische empirische Uumlberpruumlfung der auf dem Feld der Geopolitik formulierten und verifizierten Hypothesen von Tetlock und Kollegen Es ist auch klar dass ein solches Unterfangen aufwaumlndig ist und mit Widerstand jener zu rechnen hat die ihre Prognosekarten auf den Tisch legen sollen Viel einfacher duumlrfte es da fuumlr Quants wie Kahn und Kollegen sein den Brier Score schon einmal a priori in eine IC-Formel und damit in das Fundamental Law of Active Management zu integrieren

Die erste Ausschreibungsplattform fuumlr Private Banking-Mandate

Neue Kunden gewinnen

Ohne zu werben

Auch fuumlr Vermittler

FINANZ-AUSSCHREIBUNGDE

Private Banker Trends in der Vermoumlgensverwaltung

Kerngeschaumlft im Wandel

Unabhaumlngige Vermoumlgensverwaltungen sourcen immer mehr Funktionen an Dienstleister aus

DES VERWALTERS KERN hellip

mittlerweile seit ein paar Jahren ein Bereich nur fuumlr professio-nelle Vermoumlgensverwalter reserviert Die Koumllner Privalor steu-ert die drei groumlszligten VV-Wikifolios (mit zusammen immerhin rund 85 Millionen Euro) auch Stephan Albrech ist erfolgreich engagiert LINK TAB MARKTPLAumlTZE

In eine aumlhnliche Richtung geht die Tendenz zu Ausschrei-bungsplattformen die den Suchprozess fuumlr die Vermoumlgenden vereinfachen sollen Statt sich im Dschungel der Finanzdienst-leistung vergleichbare Informationen zu erarbeiten und einen marktuumlberblick zu gewinnen erleichtert eine Ausschreibung den Vergleich und das Matching erheblich Im vergangenen Jahr sind einige Online-Plattformen gestartet darunter finanz-ausschreibungde (die wie der Private Banker zu Elmar Peine gehoumlren) LINK TABAUSSCHREIBUNGSPLATTFORMEN

Das weiter mit Abstand beliebteste Vehikel zur Gewinnung (auch von kleinkapitalisierten) Kunden bleiben die Fonds der Verwalter Vor 2009 hatte kaum ein Verwalter einen eigenen Fonds mit Einfuumlhrung der Abgeltungsteuer 2009 hat sich das gewandelt Heute steuert eine Vermoumlgensverwaltung durch-schnittlich mehr als einen eigenen Fonds Kapitalverwaltungs-gesellschaften wie Universal oder Hansainvest helfen bei der Gruumlndung und uumlbernehmen die Administration wer will kann sich Hilfe fuumlr die Asset Allokation oder das Risk-Management holen an einer der haumlufig stattfindenden Roadshows teilneh-men oder sich von Christian Meyer-Vahrenhorst (CMV-Consul-ting) beim Marketing helfen lassen LINK TABELLE KVGs

Neben der Regulation ist es vor allem die Digitalisierung die zur Gruumlndung von Dienstleistern gefuumlhrt hat Zuerst gab es Kursinformationssysteme a la Reuters oder Bloomberg In der Unabhaumlngigen Vermoumlgensverwaltung wurde der Market

Als der Koumllner Stephan Albrech sich 1996 entschloss unabhaumlngiger Vermoumlgensverwalter zu werden fuumlllte er ein Formular zur Gewerbeanmeldung aus und los

gings Mancher Verwalter musste sich ein paar Monate spaumlter erst erklaumlren lassen dass das Geschaumlft eine erlaubnispflichtige Taumltigkeit geworden war Heute sind solche Faumllle undenkbar Ohne spezialisierten Anwalt und einen guten Wirtschafts-pruumlfer funktioniert die Anmeldung nicht mehr sagt etwa Rocco Damm von der Rocco Damm Vermoumlgensverwaltung in Dresden Viele Verwalter loben die Hilfen etwa des Vermoumlgens-verwalter-Office der Berenbergbank bei der Gruumlndung Die regulativen Anforderungen haben einen Kreis von Experten notwendig gemacht der die Vermoumlgensverwaltung unter-stuumltztLINK TABELLE WIPRUumlFER

Doch nicht nur die Regulation treibt das Dienstleistungswesen an Natuumlrlich wirkt die Digitalisierung und ganz allgemein die groumlszligere Bedeutung der unabhaumlngigen Vermoumlgensverwaltung spiegelbildlich die Krise der Banken Weil es mehr professionell gefuumlhrte Verwaltungen gibt lohnt auch eine immer groumlszligere Spezialisierung auf Seiten der Dienstleister bei der Gruumlndung dem Handel dem Reporting dem Marketing und den Back Office-Taumltigkeiten Bislang haben Depotbanken neben ihrem Kerngeschaumlft wie der Depotfuumlhrung und dem Handel einen Teil der Aufgaben mit uumlbernommen LINK TABELLE DEPOTBANKEN

Schon seit Jahren kuumlmmern sich die DAB und Co etwa auch ums Marketing bieten Veranstaltungsreferenten Depotcon-tests oder auch PR-Hilfen an Insbesondere die V-Bank mit Markus Kiefer ist auf diesem Feld aktiv Zuletzt hat die Muumlnche-ner Depotbank mit V-Check einen sogenannten Marktplatz ein-gerichtet auf dem Verwalter ihre Strategien anbieten koumlnnen Die DAB BNP hat seit laumlngerem etwas Aumlhnliches angekuumlndigt Anleger koumlnnen Strategien ansehen vergleichen und gleich auswaumlhlen und dann (bei der Depotbank) ein Konto eroumlffnen Ein aumlhnlicher Marktplatz ist der von Wikifoliocom Dort ist

Private Banker

Maker populaumlr der bald von VWD uumlbernommen wurde Heute haben sich aus dem Market Maker drei spezialisierte Systeme entwickelt Kursinformationssoftware ein Portfoliomanage-mentsystem und ein Kundenmanagementsystem entwickelt Die Zeit von Haumlngeregistratur und Dateischrank ist wohl endguumlltig vorbei auch wenn es sie begleitend noch gibt (wo sollen die ganzen Protokolle hin) Stattdessen werden heute CRM-Softwares auf Computer aufgespielt die nicht nur den Kunden seine Aktivitaumlten die Protokolle enthalten sondern auch die Kontakte mit dem Berater die Betreuungszeiten viel-leicht auch Vorlieben und Abneigungen enthalten und die sich deshalb auch als Grundlage fuumlr Veranstaltungen und Einladun-gen fuumlr Marketingmaszlignahmen und vieles mehr eignen Kay Behrmann passt mit seiner Firma vvde eine im Mittelstand fuumlhrende CRM-Software fuumlr Vermoumlgensverwaltungen an Das am weitesten verbreitete duumlrfte das des Verbandes sein LINK TABELLE PORTFOLIOMANAGEMENTSYSTEME und CRMs

Mit der Digitalisierung waumlchst vieles zusammen Manche Portfoliomanagementsysteme eignen sich heute schon fuumlr die digitale Vermoumlgensverwaltung den sogenannten Robo Adviser Norwin Schoumlrrig von Expersoft etwa beschreibt seine Software AM One als Robo-faumlhig Aber es gibt auch immer noch White Label Robo Anbieter die fuumlr Vermoumlgensverwalter Robos konst-ruieren Der Trend zum Robo wird wiederum zunehmend vom Trend zur Loumlsung bdquoone fits allldquo verdraumlngt In Zukunft koumlnnte es wirkmaumlchtige Plattformen geben die es Verwaltern erlauben ohne Einstandsinvestitionen ihr Unternehmen in der Cloud anzulegen LINK TABELLE ROBO ADVISER

Gerade erst in Gang zu kommen scheint der Trend zu einer systematischen Marketing-Dienstleisterschaft fuumlr Vermoumlgens-verwalter Bei Fonds gibt es seit langem Experten die Roads-hows organisieren (Aecon) oder groszlige Kongresse (Fondsprofes-sionell) auf die Beine stellen oder einfach fuumlr eine Verbreitung von Informationen sorgen (CMV) Spezialisiertes Marketing fuumlr die diskretionaumlre Vermoumlgensverwaltung faumlllt dahinter noch deutlich zuruumlck Die meisten digitalen Vermoumlgensverwaltun-gen verzichten komplett auf Marketing schalten vielleicht Google-Anzeigen

Rocco Damm der als Pionier der ostdeutschen Vermoumlgens-verwaltung gilt und vor vier Jahren aus seiner alten Verwaltung ausgestiegen ist um die Rocco Damm Vermoumlgensverwaltung AG in Dresden zu eroumlffnen warnt dass vor lauter Digitali-

sierung die Menschen aus dem Blickfeld geraten koumlnnten bdquoUnabhaumlngige Vermoumlgensverwalter sind die Schnittstellen der Maumlrkte zu den Vermoumlgenden Diese Funktion beinhaltet die Netzwerkbildung im gehobenen Segment sowie die Begleitung der Vermoumlgenden Das laumlsst sich durch Digitalisierung nicht ersetzenldquo ist er sich sicher Damm konzentriert sich auf den Kern des Geschaumlftes laumldt zu hochkaraumltigen Veranstaltungen in seinen Firmensitz an der Frauenkirche im Zentrum Dresdens ein und hat so weit wie moumlglich alles andere outgesourct Regulatorische und anlagetechnische Belange uumlberlaumlsst er gern seinem Partner der Reuss Private Vermoumlgensverwaltung bdquoDie verfuumlgen uumlber einen Researchapparat der es erlaubt die globa-len Maumlrkte im Blickfeld zu habenldquo Damm glaubt dass fruumlher oder spaumlter mehr Unabhaumlngige auch diese Funktion weitge-hend outsourcen werden und sich an der Seite der Vermoumlgen-den auf die Aufsichtsfunktion fokussieren

Trends in der Vermoumlgensverwaltung


Metzler Asset Management

Sind Multi-Asset-Strategien das richtige Investment fuumlr die Zukunft Klassische Mischfonds erleben seit

der Finanzkrise eine Renaissance und behaupten sich mit auskoumlmmlichen Ertraumlgen und vergleichsweiser

geringer Volatilitaumlt gut am Markt Mit groszliger Wahrscheinlichkeit wird das aber nicht so bleiben Franz von

Metzler Leiter der Abteilung Asset Allocation amp Fixed Income antwortet auf Fragen uumlber die Zukunft von

Multi-Asset-Produkten

MULTI-ASSET-STRATEGIEN DER NEUEN GENERATION

barkeit in Krisensituationen Der Grenznutzen einer noch breiteren Diversifikation nimmt zudem ab Ein bdquoMehrldquo an Asset-Klassen bedeutet nicht zwingend ein bdquoMehrldquo an Diversifikation

Eine breite Streuung allein reicht also fuumlr den Anlageerfolg nicht aus

Nein Die breite Streuung ist notwendig aber keine hinrei-chende Bedingung fuumlr den Anlageerfolg Eine solche Buy-and-Hold-Strategie die beispielsweise auch kostenguumlnstig uumlber den Einsatz von ETFs abbildbar waumlre schoumlpft unseres Erachtens nicht das gesamte Ertragspotenzial ab Wir hingegen sehen uns als aktive Manager mit Mut zu Entscheidungen in jeder Marktphase So koumlnnen wir Erfolg versprechende Marktkons-tellationen fruumlhzeitig mit umfassenden Inter-Market-Analysen erkennen und durch eine aktive Abweichung von der strate-gischen Asset-Allokation Zusatzertraumlge erzielen Kommt es zu Marktverwerfungen nutzen wir einen eigens entwickelten und gut ausbalancierten Risikomanagementansatz um drohende Verluste zu begrenzen und fruumlhzeitig an einer wieder einsetzen-den Erholung zu partizipieren Unser aktiv gesteuerter Ansatz ermoumlglicht uns in jeder Marktphase unabhaumlngig vom Markt-konsens zu handeln und gibt uns die Konfidenz unsere Positio-nierung auch uumlber einen laumlngeren Zeitraum durchzuhalten

Wird es fuumlr Multi-Asset-Produkte Ihres Erachtens schwieriger eine

auskoumlmmliche Rendite zu erwirtschaften

Ja auf jeden Fall Die guten Ergebnisse der Mischfonds in der juumlngsten Vergangenheit beruhen zum groszligen Teil auf der Liqui-ditaumltsschwemme der fuumlhrenden Zentralbanken die letztlich allen Anlageklassen zugutekam Das wird sich fuumlr die Zukunft nicht zwangslaumlufig fortschreiben lassen Wenn wir naumlmlich die historisch niedrigen Geldmarktzinsen und die teilweise gesun-kenen Risikopraumlmien als Basis nehmen werden mittelfristig die Ertragserwartungen bei gegebenem Risiko sinken

Was bedeutet das fuumlr den Anleger

Der Anleger muss in Zukunft ein houmlheres Risiko eingehen um aumlhnlich hohe Ertraumlge wie in der Vergangenheit zu erzielen Dies liegt aber nicht nur am aktuellen Zinstief sondern auch an den hohen Bewertungen ndash die Wahrscheinlichkeit von gleichzeitigen Kurskorrekturen bei Aktien und Anleihen ist entsprechend gestiegen Die klassischen Diversifikationseffekte lassen also nach Das bedeutet fuumlr Anleger dass sie sich in den naumlchsten Jahren auf ein deutlich steinigeres Terrain einstellen muumlssen

Lohnt es sich dennoch in Multi-Asset-Produkte zu investieren

Unbedingt Wichtig ist dabei sich nicht nur auf die traditionelle Mischung der beiden Anlageklassen Aktien und Anleihen zu be-schraumlnken Vielmehr kommt es darauf an in Multi-Asset-Strategi-en der neuen Generation zu investieren Darunter verstehen wir nicht nur die klassischen bdquoAsset-Risikopraumlmienldquo von Aktien und Anleihen sondern auch alternative Risikopraumlmien wie bdquoVolatilitaumltldquo und bdquoCarryldquo oder Anlageklassen wie Edelmetalle Wir beurteilen die Risikopraumlmien im Kontext des makrooumlkonomischen Gesamt-bildes und leiten daraus eine strategische Asset-Allokation ab die auf das Ertrags-Risiko-Profil des Anlegers zugeschnitten ist und maszliggeblich den langfristigen Anlageerfolg bestimmt

Wie schaumltzen Sie die Ertragschancen fuumlr illiquide Investments ein

Von der Investition in illiquide Anlagen sehen wir derzeit ab Das Potenzial fuumlr zusaumltzliche Ertraumlge stellt aus unserer Sicht keine angemessene Kompensation dar fuumlr die erschwerte Liquidier-

Franz von Metzler arbeitet seit 2014 fuumlr das Bankhaus Metzler das seit 1674 durchgaumlngig in Familienbesitz ist Seit 2018 ist er Portfoliomanager und zustaumlndig fuumlr die Asset-Allokation und gemischte Mandate in der Abteilung Asset Allocation und Fixed Income 2019 uumlbernahm Franz von Metzler die Leitung der Abteilung die seit vielen Jahren erfolgreich klassische Spezial-fonds und Multi-Asset-Mandate fuumlr institutionelle Investoren managt

MEHR INFORMATIONEN ZUR FUNDAMENTALEN MULTI-ASSET STRATEGIE VON METZLER ASSET MANAGEMENT UNTER

metzlercomasset-managementgtgt

GastbeitragPrivate Banker

Dienstleistungen fuumlr Vermoumlgensverwalter

Fragen an Martin Eberhard Marketingvorstand der FondsKonzept AG Infrastrukturdienstleister fuumlr Financi-

al Professionals FondsKonzept AG

bdquoWIR SEHEN DAS THEMA VERMOumlGENSVERWALTUNG WEITERHIN IM AUFWINDldquo

ist buumlndeln wir weiteres Know-how innerhalb des Fonds-Konzept Konzerns in einem nach dem Kreditwesengesetz (KWG) lizenzierten Institut Dies ergaumlnzt sich sehr gut mit der bestehenden Haftungsdachlizenz der FinanzAdmin Wertpa-pierdienstleistungen GmbH die als 100-prozentiges Tochter-unternehmen ebenfalls zum FondsKonzept Konzern gehoumlrt und in Oumlsterreich ansaumlssig ist Mit dieser Konstellation haben wir sowohl die Moumlglichkeit die digital-administrative Seite voll-staumlndig zu Gunsten der oben genannten Zielgruppen zu bedie-nen als auch das Feld der Produktauflegung zu bespielen Ein Beispiel ist die Auflegung von Strategiedepots im Rahmen der Maklerrente wenn Finanzmakler ihr Unternehmen an einen Nachfolger uumlbergeben und den Kaufpreis uumlber ein monatliches Einkommen verrenten moumlchten

Wie sehen Sie das Thema der voranschreitenden Digitalisierung der

Vermoumlgensverwaltung aus Beratersicht

Martin Eberhard Vermoumlgensverwaltung ist heute unabhaumlngig vom pro Kunde angelegten Volumen ohne digitale Strukturen

Die FondsKonzept AG Infrastrukturdienstleister fuumlr Fi-nanzberater und Vertriebe sowie Banken Haftungsdauml-cher und Vermoumlgensverwalter ist im zweiten Halbjahr

2019 mit dem Tochterunternehmen WealthKonzept Vermouml-gensverwaltung GmbH in den Markt gegangen Damit wurden wichtige strategische Weichen fuumlr 2020 gestellt Hierzu gehoumlrt unter anderem die Ausweitung des Dienstleistungsangebotes fuumlr Vermoumlgensverwalter Martin Eberhard Marketingvorstand der FondsKonzept AG erlaumlutert die Hintergruumlnde und welchen Mehrwert speziell Vermoumlgensverwalter von FondsKonzept kuumlnftig erwarten koumlnnen

Die FondsKonzept AG ist seit 20 Jahren als Servicedienstleister fuumlr

Finanzmakler am Markt und dabei vor allem aus dem Segment der

offenen Publikumsfonds bekannt Was hat Sie dazu bewogen mit der

WealthKonzept Vermoumlgensverwaltung auch im Asset Management

aktiv zu werden

Martin Eberhard Wir administrieren neben Maklern mit einer Zulassung nach sect 34 c d f und h der Gewerbeordnung (GewO) seit vielen Jahren auch Finanzvertriebe Banken Versicherun-gen Haftungsdaumlcher und Vermoumlgensverwalter Hintergrund ist die hohe Flexibilitaumlt des Maklerservicecenters als eines der marktaumlltesten digitalen Verwaltungsprogramme fuumlr die Admi-nistration aller Geschaumlftsvorfaumllle Zudem sehen wir das Thema Vermoumlgensverwaltung weiterhin im Aufwind da die Nachfrage nach strukturierten und aufeinander abgestimmten Gesamt-konzepten im Anlagesegment zunimmt Ein weiterer Grund ist die moumlglicherweise bevorstehende Aufsicht der bisherigen Finanzanlagenvermittler nach sect 34f GewO durch die BaFin und nicht mehr durch die Gewerbeaumlmter- oder Industrie- und Handelskammern Hier findet offenbar ein Paradigmenwechsel statt

Welchen Mehrwert koumlnnen Vermoumlgensverwalter von dieser Konstel-

lation erwarten

Martin Eberhard Mit der WealthKonzept die ja ein Gemein-schaftsunternehmen mit der SDF Suumlddeutsche Family Office

Martin Eberhard ist Marketingvorstand der FondsKonzept AG


nicht mehr darstellbar Die Anspruumlche der Kunden in puncto Transparenz und Informationsbeduumlrfnis zu ihren Anlagen steigen und betreffen wie die regulatorischen Anforderungen die gesamte Wertschoumlpfungskette Dies gilt fuumlr den Vertrieb von Strategiedepots und fuumlr einzelne Investmentfonds Bei den Letzteren haben die finale Verabschiedung der Finanzan-lagenvermittlungsverordnung (FinVermV) Ende September dazu beigetragen dass sich beide Produktkategorien einander angleichen und beim Beratungs- und Regulierungsaufwand vom Gesetzgeber nahezu gleichgestellt wurden

Wie wirken sich digitale Strukturen auf den Vertrieb von Anlagepro-

dukten aus und was veraumlndern sie beim Anleger

Martin Eberhard Kunden erwarten heute uneingeschraumlnkte Transparenz und Depoteinsichten die den aktuellen Stand der Maumlrkte in Echtzeit auch in ihren Depots widerspiegeln Uumlber die vielfaumlltigen Moumlglichkeiten einer App und der Finance Cloud be-kommt der Kunde einen neuen Zugang zu seinen Finanzanla-gen bei dem das eher nuumlchterne Thema emotional aufgeladen wird Dies eroumlffnet dem Berater neue Moumlglichkeiten mit dem Kunden zu kommunizieren und ihn uumlber direkte Reaktionen auf aktuelle Marktlagen und Ereignisse ndash beispielsweise uumlber Push-Nachrichten auf sein Smartphone ndash noch enger zu binden und so die Geschaumlftsbeziehung proaktiv auszubauen

Welchen Mehrwert bietet die Software des Servicecenters speziell fuumlr

Vermoumlgensverwalter

Martin Eberhard Wir haben unsere digitale Infrastruktur in diesem Jahr mit den beiden Bausteinen Finance-Cloud und Finance-App erweitert Der Kundenzugang arbeitet dabei mit einem personalisierten Dashboard zur kompletten Vertrags- und Vermoumlgensuumlbersicht und bietet neben einem Dokumen-tenarchiv multibankfaumlhige Schnittstellen zu allen relevanten Produktpartnern ndash ein zentrales Tool auf das es nicht zuletzt in der Vermoumlgensverwaltung ankommt Der Kunde wird bereits beim ersten Onboarding in alle Vorgaumlnge eingebunden sodass sowohl die Vorgaben nach MiFID II bzw FinVermV als auch nach dem Datenschutz der DSGVO erfuumlllt werden

Stichwort MiFID II Finanzanlagenvermittlung und Vermoumlgensver-

waltung laufen bis dato regulatorisch und aufsichtsrechtlich immer

getrennt

Martin Eberhard Dies ist mit der Umsetzung der FinVermV anders geworden und davon profitieren wir als FondsKonzept

Hier kommt uns unsere 20-jaumlhrige Markterfahrung zugute da wir mit der Entwicklung des Maklerservicecenters als admi-nistrative Plattform fuumlr das Backoffice von Finanzmaklern von Anfang an auf digitale Strukturen gesetzt haben Bereits lange vor Einfuumlhrung der FinVermV in der Finanzanlagenvermitt-lung haben wir saumlmtliche Prozesse an die MiFID II-Vorgaben angepasst So wurden Kundeninformationen Risikoabgleiche Zielmarktparameter Geeignetheitspruumlfungen und Telefonauf-zeichnungen in die Software integriert Die Tatsache dass zwi-schen KWG-lizenzierten Anbietern und Finanzanlagenvermitt-lern keine nennenswerten regulatorischen Unterschiede mehr bestehen eroumlffnet uns am Markt vielfaumlltige neue Moumlglichkeiten bei unseren Zielgruppen mit skalierbaren Funktionen

UumlBER DIE FONDSKONZEPT AG

Der FondsKonzept Konzern zaumlhlt zu den fuumlhrenden Dienstleistern und Serviceprovi-dern fuumlr deutsche und oumlsterreichische Professionals der Finanzdienstleistungsbran-che 1999 als FondsKonzept Service GmbH gegruumlndet und bis heute als Makler-verbund aufgebaut gehoumlren sowohl Finanz- und Versicherungsmakler mit einer Zulassung nach sect 34 c d f und h der Gewerbeordnung (GewO) als auch Vertriebe Vermoumlgensverwalter Banken Versicherungen und Haftungsdaumlcher zu den Kunden Kernkompetenz ist die Bereitstellung von digitaler Architektur fuumlr die Steuerung von Geschaumlftsprozessen entlang der gesamten Wertschoumlpfungskette uumlber die All-in-One-Systeme Maklerservicecenter und Finance Cloud

Unter dem Dach der FondsKonzept AG mit Sitz in Illertissen sind die FondsKonzept Investmentmakler GmbH das oumlsterreichische Haftungsdach FinanzAdmin Wertpa-pierdienstleistungen GmbH die FondsKonzept Assekuranzmakler und FondsKonzept Mehrfachagenten GmbH die WealthKonzept Vermoumlgensverwaltung GmbH sowie die Sosnowski Computersysteme GmbH als Tochtergesellschaften angesiedelt

Bei einer Eigenkapitalquote von 32 Prozent und Umsatzerloumlsen in Houmlhe von 719 Mio Euro erzielte FondsKonzept 2018 einen Konzernjahresuumlberschuss von 19 Mio Euro und verwaltete zum 30 November 2019 107 Mrd Euro Bestandsvolumen

Private Banker Kolumne Steuern und Regulierung

Von Juumlrgen App

Juumlrgen App ist Ge-schaumlftsfuumlhrer der App

Audit GmbH einer auf Finanzdienstleister spezi-alisierten Wirtschaftspruuml-fungsgesellschaft www

app-auditde

BEAUFTRAGTENWESEN ndash ZUNEHMENDE HERAUSFORDERUNGEN DURCH REGULATORISCHE VORGABEN

Funktionen und Beauftragte

EinfuumlhrungNach den gesetzlichen Vorgaben und den Regularien der BaFin sind von KWG-regulierten Finanzdienstleistern zahlreiche Beauftragten-Funktionen in ihrer Organisation zu definieren und vorzuhalten Vor allem ist eine Besetzung der Funktionen mit fachlich geeigneten Personen wichtig

Die damit verbundenen Anforderungen stellen haumlufig gerade kleinere Finanz-dienstleister vor groumlszligere Herausforde-rungen Die zu verschiedenen Themen zu benennenden Beauftragten wurden in den letzten Jahren stetig mehr so dass die Belegung dieser Funktionen in einer uumlberschaubaren Organisation kapazitaumltsmaumlszligig oft nur schwer dar-stellbar ist Die moumlgliche Kombination verschiedener Funktionen ist begrenzt und die Abgrenzungen der Taumltigkeiten werfen haumlufig Fragen auf Ferner beste-hen teilweise Informationspflichten an Aufsichtsrat und BaFin sowie Bericht-erstattungspflichten der einzelnen Funktionstraumlger

In der Praxis ist daher eine zunehmen-de Uumlbertragung - zumindest einzelner der vorzuhaltenden Funktionen - auf spezialisierte externe Dienstleister zu beobachten Uumlbertragen werden haumlufig die Funktionen betreffend Interne Revi-sion Compliance undoder Geldwaumlsche sowie Datenschutz

Funktionen und Beauftragte bei einem regulierten Institut Die Interne Revision ist eine ausnahms-los zwingend einzurichtende Uumlberwa-

chungsfunktion innerhalb eines Insti-tuts Sie ist Teil der im KWG geforderten Regelungen zur Steuerung und Uumlberwa-chung von Risiken ordnungsgemaumlszliger Geschaumlftsorganisation und angemesse-nen Kontrollverfahren Ein wesentliches Merkmal der Internen Revision ist dass sie eine prozessunabhaumlngige Funktion innerhalb des Unternehmens darstellt Grundsaumltzlich ist die Einrichtung einer selbststaumlndigen Organisationseinheit erforderlich bei kleinen Instituten kann dies verzichtbar sein

Die Interne Revision ist zustaumlndig fuumlr die Pruumlfung aller wesentlichen betrieb-lichen Funktionen einschlieszliglich der

Support-Funktionen wie beispielsweise RechnungslegungFinanzen oder auch Risikomanagement und Compliance Als Instrument des Managements dient sie dessen Unterstuumltzung und kann in gewissem Maszlige auch eine beratende Rolle bei Fragen der Effizi-enz und sonstiger Aufgabenstellungen wahrnehmen Die Interne Revision ist dabei nicht mit dem prozessabhaumlngi-gen Controlling gleichzusetzen Sie ist taumltig auf Basis einer zwingend vorgese-henen mehrjaumlhrigen und risikoorien-tierten Revisionsplanung

Sofern die Funktion der Internen Revi-sion an einen Dienstleister ausgelagert


wird ist zwingend aus dem Kreis des unternehmenseigenen Personals ein Revisionsbeauftragter zu bestimmen Dieser soll die unmittelbare Verant-wortlichkeit des Unternehmens selbst fuumlr die Revisionsfunktion unterstrei-chen

Die Compliance-Funktion wird ebenfalls als Teil des Internen Kontroll-systems betrachtet Sie ist auf Basis des WpHG und der Vorgaben der Mindest-anforderungen an Compliance (Ma-Comp) und der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) in jedem Institut zu implementieren Ausnahmen fuumlr kleinere Institute sind nicht vorgesehen Aufbauorganisa-torisch ist die Compliance-Funktion generell von den Bereichen zu tren-nen die fuumlr Initiierung und Abschluss von Geschaumlften zustaumlndig sind was insbesondere fuumlr kleine Institute in der Praxis aber haumlufig schwierig ist Grundsaumltzlich ist auch fuumlr die Compli-ance-Funktion die Einrichtung einer selbststaumlndigen Organisationseinheit erforderlich was in Ausnahmefaumlllen und unter bestimmten Voraussetzun-gen aber auch verzichtbar sein kann Als Aufgaben sind insbesondere die Uumlberwachung der WpHG-Vorschriften und der Einhaltung saumlmtlicher weiterer (wesentlicher) rechtlicher Regelungen (zB Geldwaumlsche + Datenschutz) zu nennen Fuumlr den Compliance-Beauf-tragten bestehen konkret definierte Anforderungen an die Sachkunde und Zuverlaumlssigkeit

In den MaRisk ist auszligerdem die Einrichtung einer Risikocontrolling-Funktion vorgegeben Die Benennung des bdquoInhabersldquo der Risikocontrolling-Funktion sowie die konkrete Ausgestal-tung des Aufgabenbereichs werden im Sinne des Proportionalitaumltsgrundsatzes weitestgehend den Instituten uumlberlas-sen Bei kleineren Instituten wird die RC-Funktion haumlufig identisch mit der

Geschaumlftsleitung sein Die Risikocont-rolling-Funktion ist auch verantwort-lich fuumlr die periodisch zu erstellenden Risikoberichte

Grundsaumltzlich hat jedes Institut auch einen Geldwaumlschebeauftragten zu bestellen Der Geldwaumlschebeauftrag-te ist verantwortlich fuumlr interne Siche-rungsmaszlignahmen zur Verhinderung von Geldwaumlsche sowie fuumlr die Erfuumlllung der Pflichten zur Verhinderung von sonstigen strafbaren Handlungen

Zu nennen ist auszligerdem die Funk-tion eines Datenschutzbeauftragten Hier gab es zuletzt in 2019 eine fuumlr die Institute erfreuliche gesetzliche Aumlnderung wonach die verpflichtende Einrichtung nunmehr erst ab 20 (bisher 10) relevanten Mitarbeitern zwingend vorgeschrieben ist

In der juumlngeren Vergangenheit wurden daneben durch die regulatori-schen Vorgaben weitere einzurichtende Funktionen definiert So ist generell die Benennung eines Auslagerungsbeauf-tragten eines IT-Sicherheitsbeauftrag-ten und eines sog Single Safeguarding Officers gefordert

Eine weitere Anforderung besteht ferner in Bezug auf Mitarbeiter die mit der Ausgestaltung Umsetzung oder Uumlberwachung von Vertriebsvor-gaben betraut sind (sog Vertriebsbe-auftragter) Diese Funktion ist nur bei Bestehen von Vertriebsvorgaben zu implementieren Fuumlr einen Vertriebs-beauftragten bestehen besondere Anforderungen an die Sachkunde und Zuverlaumlssigkeit

FazitDie ordnungsgemaumlszlige und angemesse-ne Besetzung der geforderten betrieb-lichen Funktionen ist fuumlr Institute eine regulatorische Anforderung Vor allem ist eine Besetzung der Funktionen mit

fachlich geeigneten Mitarbeitern wich-tig Gegebenenfalls koumlnnen hier auch Auslagerungen einzelner Funktionen die beste Loumlsung sein Um Auseinander-setzungen mit Pruumlfern und Aufsichts-behoumlrden oder Sanktionen zu vermei-den sollte eine effiziente Umsetzung der regulatorischen Anforderungen im eigenen Interesse des Unternehmens sein

Bei einer Nichteinrichtung oder nicht angemessenen Ausgestaltung drohen Sanktionen durch die Aufsicht da dies einen Verstoszlig gegen gesetzliche bzw aufsichtsrechtliche Anforderungen darstellt

Private Banker Fondskolumne

Regulation und Fondsgruumlndung

Von Christian Meyer-Vahrenhorst CMV Fonds Consulting GmbH

WARUM DIE GESTIEGENEN AUFSICHTSRECHTLICHEN ANFORDE-RUNGEN AN FONDSDIENSTLEISTER AUCH EINEN EINFLUSS AUF DIE FONDSPROJEKTE HABEN

ben fuumlhrt dies im Umkehrschluss zu einer Verschaumlrfung der Mindestanforderungen an die Bestands- und Neukunden

So wird auch der Druck fuumlr Bestandskunden mit einem aktuell kleineren Fondsvolumen von unter 10 Millionen Euro merklich groumlszliger Hier ist zudem davon auszugehen dass in den kom-menden Monaten und Jahren dieser Druck bezuumlglich eines zeit-nahen Erreichens bestimmter Zielvolumina auf den Fondsiniti-ator durch die Gesellschaften weiter merklich zunehmen wird

Aber auch fuumlr potenzielle Fondsinitiatoren wird es zunehmend schwerer werden einen neuen Fonds mit einem Startvolumen von unter 10 Millionen Euro zu initiieren Die Fondsdienstleis-ter benoumltigen nachvollziehbarerweise aufgrund der gestie-genen internen Administrationskosten ein deutlich houmlheres Startvolumen als noch vor fuumlnf oder zehn Jahren

Diese regulatorischen Mehrkosten fuumlhren somit am Ende zu einer Erhoumlhung der Einstiegshuumlrden insbesondere fuumlr junge und kleinere Fondsinitiatoren und viele innovative Ideen koumln-nen nicht mehr oder nur noch unter groszligen Anstrengungen umgesetzt werden

Die letzten 10 Jahre haben fuumlr die taumlgliche Arbeit der Fondsdienstleister grundlegende Veraumlnderungen mit sich gebracht So hat die Finanzkrise auch in der Fond-

sindustrie ihre Spuren hinterlassen Und dies trifft sowohl auf die Fondsgesellschaften die Fondsbuchhaltung als auch auf die Verwahrstellen gleichermaszligen zu

Die Regulatorik und das gesetzlich geforderte Controlling fuumlr die einzelnen Dienstleister haben in den letzten Jahren stark zugenommen

Sei es im Bereich des Outsourcing-Controlling der Ongoing Due Dilligence der angeschlossenen Geschaumlftspartner der MiFIR oder des Transaktionskosten-Reporting die Liste der uumlberarbeiteten erweiterten oder neuen Anforderungen an die Dienstleister wird immer laumlnger und der damit verbundene Administrationsaufwand immer groumlszliger

Leider lassen sich jedoch nicht alle neuen Anforderungen au-tomatisch durch entsprechende Reportingtools abbilden oder wenn doch dann zumeist nur verbunden mit hohen finanziel-len Investitionen in die bestehende IT-Infrastruktur

Und auch auf Seiten der Personalausstattung mussten die Gesellschaften in den letzten Jahren deutlich nachjustieren und entsprechend der neuen Herausforderungen investieren

Diese vielfaumlltigen neuen Anforderungen und Herausforde-rungen zB auch bei der Uumlberwachung der angeschlossenen Asset Manager und Anlageberater stoszligen auch bei diesen verstaumlndlicherweise auf wenig Gegenliebe und Verstaumlndnis da die Einhaltung der rechtlichen Anforderungen auch dort zu entsprechender Mehrarbeit und zusaumltzlichen Dokumentations-pflichten fuumlhrt

Da die Fondsdienstleister sich zudem aufgrund der aktuellen Marktpreisentwicklung fuumlr Fondsprojekte zumeist nicht in der Lage sehen die durch die neuen Regulatorik- Anforderungen entstehenden Mehrkosten an den Fondsinitiator weiterzuge-

Christian Meyer-Vah-renhorst ist Gruumlnder und geschaumlftsfuumlhren-der Gesellschafter der CMV Fonds Consulting GmbH Die Gesell-schaft ist spezialisiert auf die Beratung von Fondsinitiatoren und den Vertrieb von Fondsprojekten

Gastbeitrag

niiio finance group AG

Von Kris Steinberg niiio finance group AG

NATUumlRLICHE VS KUumlNSTLICHE INTELLIGENZ ndash AUTOMATION UND AUGMENTIERUNG IN DER VERMOumlGENSVERWALTUNG

terbreiten Der Lohn dieses maschinellen Einsatzes ist eine houmlhere Kundenzufrie-denheit und weniger Spannungen in der Beziehung zwischen Vermoumlgensmanager und Kunde da die Einhaltung der defi-nierten Verlustschwellen uumlberpropor-tional erfolgreicher ist wenn etablierte und erprobte Algorithmen ihren Beitrag leisten

Und es gibt wiederum solche Pro-zesse die insbesondere mit der direk-ten menschlichen Kommunikation in Entscheidungsfragen zu tun haben bei denen das persoumlnliche Gespraumlch nicht von einem maschinellen Prozess substi-tuiert werden kann Die Faumlhigkeit des Be-raters dem Kunden die Hintergruumlnde des

Marktes der gewaumlhlten Instrumente und der vorgeschlagenen Allokation zu erklaumlren wird auf absehbare Zeit eine Domaumlne der direkten menschlichen Interaktion bleiben Die Waumlhrung lautet hier naumlmlich nicht bdquomathematische Korrektheitldquo oder bdquoalgorith-mische Brillianzldquo sondern bdquoVertrauen in die Aufrichtigkeitldquo und bdquoProfessionalitaumlt des Gegenuumlbersldquo den man mit dem Manage-ment der eigenen Vermoumlgenswerte beauftragt hat

Die Zukunft gehoumlrt den Vermoumlgensmanagern die die analytischen Faumlhigkeiten der Maschinen in ausreichender Tiefe verstehen und dieses Wissen erfolgreich mit ihren bereits heute etablierten Kundenprozessen verbinden koumlnnen Der maschinell augmentierte Berater wird voraussichtlich weniger Risiken und bessere Ergebnisse fuumlr seine Kunden generieren und damit dauerhaft einen Wertbeitrag zur Vermoumlgensent-wicklung seiner Klientel leisten koumlnnen

KONTAKT

Kris Steinberg

Chief Growth Officer

krissteinbergniiiofinance


httpwwwniiiofinance

Der stetige Ertragsruumlckgang im deutschen Finanzsektor setzt sich seit Beginn der globalen Finanz-

krise 2008 mit wenigen Lichtblicken kontinuierlich fort Das Vermoumlgensma-nagement wird dabei von vielen Anbietern als eine der wenigen verbliebenen Margen-Bastionen verstanden Dieser spezielle Fokus fuumlhrt wiederum zu einem erhoumlhten Anbieter-Wettstreit um profitable Kun-den und erodiert gleichfalls das Mar-genpotenzial Zudem verstaumlrken sich die technologisch getriebenen Ausfluumlge der groszligen Hightech-Konzerne in Bereiche die vormals Banken Sparkassen und professi-onellen Vermoumlgensmanagern vorbehalten waren

Die Vereinfachung von und schnelle Zugaumlnglichkeit zu Finanzprodukten die durch zunehmende Digitalisierung der Prozesslandschaften und Vertriebskanaumlle immer staumlrker zum Tragen kommen fuumlhren gleichfalls zu einer Verringerung des empfundenen Wertbeitrags professioneller Vermoumlgensbera-tung und -verwaltung Diesen Wertbeitrag kontinuierlich zu beweisen ist die groszlige Chance der etablierten Anbieter mit bestehendem Kundenstamm

Dabei steht uumlber allem die Frage nach dem bdquorichtigenldquo operativen Betriebsmodell und der Ansprache der jeweiligen Kundenzielgruppen Der Streit daruumlber ob die ausschlieszliglich von Menschen oder Maschinen betriebene Vermoumlgensbera-tung die bessere Alternative sei geht am Kern der Debatte vor-bei Es gibt Prozesse insbesondere Massenprozesse mit groszligen Datenmengen bei denen die maschinelle Verarbeitung nicht nur Effizienzvorteile generiert sondern auch bessere Analyse-Ergebnisse im Sinne des Kundenerlebens ermoumlglicht

Solche algorithmischen Verfahren wie beispielsweise der Rechenkern der die Basis unserer Softwareplattform munio darstellt sind in der Lage die entscheidungsrelevanten Kri-terien in ihrer vollen Breite uumlber lange Zeitraumlume zu beruumlck-sichtigen und die fuumlr die jeweilige Kundensituation relevanten Vorschlaumlge zu einer Anpassung der Portfolio-Allokation zu un-

Kris Steinberg Chief Growth Officer der niiio finance group AG

Private Banker


Reuss Private Deutschland AG

OUTSOURCING

bdquoDer Mensch ist zur Arbeit geboren wie der Vogel zum Flie-genldquo predigte einst Martin Luther vor rund 500 Jahren Die-ses Arbeitsethos hat sich uumlber die Jahrhunderte ndash zumindest in Teilen der Gesellschaft ndash gehalten und verfestigt Dabei ist schon die Herkunft des Wortes bdquoArbeitldquo eigentlich alles andere als verlockend Es stammt urspruumlnglich aus dem mit-telhochdeutschen und bedeutet Plage Muumlhsal oder schwere koumlrperliche Anstrengung

Wer heute als Finanzdienstleister taumltig ist und damit sein taumlglich Brot verdient findet sich in dieser Begriffsbestimmung vermutlich immer oumlfter wieder Geplagt von Regulierung Digi-talisierung und Anlagenotstand im Niedrigzinsumfeld kaumlmpft sich der Finanzprofi durch seinen Berateralltag Und der hat mit dem ureigenen Auftrag einer qualitativen Kundenberatung immer weniger gemein Anforderung RegulierungsflutDie Regulierung ist schon seit Jahren eines der Kopf-schmerzthemen der Branche War es bereits unter dem Regime von MiFID I zu einer deutlichen Verschaumlrfung nahezu aller Taumltigkeitsbereiche von Finanzberatern gekommen wurde dieses durch die Umsetzung von MiFID II Anfang 2018 zwei-felsohne nochmals uumlbertroffen Weitreichende Informations- Aufklaumlrungs- und Dokumentationspflichten ziehen sich seither durch den gesamten Berateralltag

Auch der Unterhalt der einmal erworbenen Lizenz ndash sei es als Finanzanlagenvermittler nach sect 34f oder unter dem Kreditwesengesetz (sect 32) ndash ist schon lange kein Selbstlaumlufer mehr Regelmaumlszligige Pruumlfungen und Fortbildungspflichten Geldwaumlscheregeln Datenschutz und die Vermoumlgensscha-denhaftpflicht sind selbstverstaumlndliche Begleiter und dabei ebenso zeitaufwendig wie kostspielig Herausforderung DigitalisierungAumlhnlich intensiv wenn auch weniger greifbar ist das Thema Digitalisierung Kein Smartphone mehr ohne Finanz-App

kein Beratungsprozess mehr ohne technische Unterstuumltzung und ganz zu schweigen von der Flut neuer Robo-Advisor die gefuumlhlt im Wochenrhythmus in den Markt draumlngen (um dann weniger klangvoll wieder zu verschwinden) Bei vielen technischen Neuerungen stellt sich dabei oftmals die Frage ob sie wirklich die erhoffte Erleichterung fuumlr Kunden und Berater darstellen oder am Ende mehr Spielerei oder gar Mar-ketinginstrumente sind die zwar konsumiert aber letztlich nicht wirklich eingesetzt werden

Schwierigkeit NiedrigzinsumfeldUnd schlieszliglich gilt der bange Blick der nunmehr gut zehn-jaumlhrigen Hausse nahezu aller Finanzmaumlrkte Geflutet vom billigen Geld der Notenbanken oder doch fundamental be-gruumlndbarer Zuwachs von Unternehmenswerten Ganz genau vermag das keiner mehr zu beurteilen Und so waumlchst der Bedarf an guten Loumlsungen auf der Produktseite

Alrik Haug ist Jurist und seit September 2017 Vorstand der Reuss Private Deutsch-land AG

Arbeitsteilung als Erfolgsmodell in der Finanzberatung Mit dem richtigen Partner koumlnnen unabhaumlngige Finanzdienstleister den Herausforderungen der heutigen Zeit begegnen ohne den Fokus auf ihre Kernkompetenzen zu verlieren Von Alrik Haug Reuss Private Deutschland AG


Es ist nicht allein die zunehmende Komplexitaumlt der Maumlrkte die von unabhaumlngigen Finanzberatern immer um-fassendere Fachkenntnisse und Erfahrungen bei der Ver-moumlgensanlage fordert Es ist heute vielmehr auch der Grad der Selbstorganisation der uumlber die Zukunftsfaumlhigkeit eines Geschaumlftsmodells entscheidet Doch nicht jeder Berater kann die Ressourcen aufbringen sich taumlglich und in ausreichen-dem Maszlige all jenen Aufgaben zu widmen die ihm durch die Entwicklungen der Finanzbranche in den letzten Jahren nach und nach auferlegt wurden

Was liegt daher naumlher als diese Aufgaben und Lasten zu verteilen und den Fokus auf das zu richten was einem am meisten liegt

Loumlsungsansatz OutsourcingEiner der etabliertesten Auslagerungspartner fuumlr Finanz-dienstleister im Markt ist der unabhaumlngige Vermoumlgensver-walter Reuss Private Deutschland AG Zur Expertise des in Frankfurt am Main ansaumlssigen Unternehmens zaumlhlen die standardisierte und individuelle Vermoumlgensverwaltung und das Asset Management im Bereich Private Label Fonds

Neben nationalen und internationalen Privatkunden und Family Offices zaumlhlen insbesondere auch freie Finanz-berater zu den Kunden und Partnern der Reuss Private

Deutschland AG die im Verbund mit den Schwestergesell-schaften BN amp Partners Capital AG (Haftungsdach) und FONDSNET (Maklerpool) agiert

Unabhaumlngigen Beratern haumllt der Outsourcing-Partner mit zeitgemaumlszligen IT-Tools der Bereitstellung von einfachen Vertriebs- und Backoffice-Loumlsungen der Stellung saumlmtlicher KWG-Funktionen und dem Zugang zu saumlmtlichen Produkten den Ruumlcken frei damit diese den Schwerpunkt auf ihre Kern-kompetenz legen koumlnnen die Beratung

Mit professionellen Strukturen und einem erfahrenen Team nimmt die gesamte Reuss Gruppe Beratern also all das ab was sie selbst nicht stellen wollen oder nicht stemmen koumlnnen

KONTAKT


Untermainkai 20

D-60329 Frankfurt

Telefon 069 247 51 27 30

E-Mail inforeussprivatede

wwwreussprivatede

Als Outsourcing-Partner steht die Reuss Private Deutschland Finanz-dienstleistern in den Bereichen Ver-triebBackoffice und Regulierung (KWG-Funktionen wie Compliance Interne Revision Geldwaumlschebeauf-tragter IT-Sicherheit etc) zur Seite Auszligerdem bietet sie zeitgemaumlszlige IT-Tools und den Zugang zu saumlmt-lichen Produkten


Priveacute Technologies

Angesichts des digitalen Wettlaufs der Finanzbranche erfordert Private Banking eine Plattform die echte

Funktionalitaumlt und Skalierbarkeit fuumlr institutionelle Kunden leistet Von Bjoumlrn Torkar Priveacute Technologies

PRIVEacute TECHNOLOGIES BIETET EINE UMFASSENDE PRIVATE BANKING TOOLBOX AN

Vorlieben und Abneigungen aber strukturiert erfassen und auswerten desto optimaler koumlnnen Sie sie mit verschiedenen Instrumenten und Produkten individualisiert bedienen Sie schaffen eine tiefe persoumlnliche Verbindung auf einer viel ska-lierbareren Basis

Legacy IT kann mit modernen modularen Systemen nicht mithaltenDen Kernbanksystemen wird immer mehr abverlangt Mit der Digitalisierung waumlchst neben der Komplexitaumlt auch die Verarbeitungsgeschwindigkeit von Informationen Die Time-to-Market mit der neue Technologien Loumlsungen und Produkte eingefuumlhrt werden verkuumlrzt sich rasant Viele Kernbanksysteme stammen aus dem letzten Jahrtausend und sind von statischer Architektur Erschwert wird dieser

Executive summaryPriveacute Technologies ist eines der schnellst wachsenden Technologieunternehmen in Europa und Asien Es bietet institutionellen Kunden eine skalierbare benutzerfreund-liche Softwareplattform um in Fragen der Digitalisierung auf den neuesten Stand zu kommen und ihre Angebote entsprechend den sich aumlndernden Kundenerwartungen und Finanzmarkt-Regularien optimal zu gestalten Dafuumlr liefert Priveacute eine modulare leicht zu integrierende bdquoBuild versus Buyldquo-Technologie mit der der Digitalisierungsprozess fuumlr Finanzunternehmen um ein Vielfaches schneller einfacher und kostenguumlnstiger werden kannhttpsprivetechnologieseu

Klassische Kernbanksysteme sind nicht auf das Private Banking von morgen ausgerichtet

Die Finanzbranche befindet sich im Umbruch Wachsender Wettbewerb sinkende Ertraumlge steigende Kosten veraltete Geschaumlftsmodelle und komplexe regulatorische Anforderun-gen setzen vielen Marktteilnehmern enorm zu Um gestaumlrkt aus der Transformationsphase hervorzugehen ist starkes Engagement gefragt Um in diesem Umbruch die Marktposi-tion zu verteidigen und Kundenabwanderung zu verhindern kommt es jetzt darauf an nicht zum digitalen Nachzuumlgler zu werden

Das Private Banking der Zukunft ist hybridDigitalisierung wird idR in einem Atemzug mit Automa-tisierung genannt Sie soll idealerweise Kosten einsparen und Ertragsmargen erhoumlhen Allerdings darf Digitalisierung nicht zu Lasten von Empathie und Vertrauen gehen ndash den vermutlich wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Kundenbera-tung Eine sinnvolle Digitalisierung bietet hingegen groszlige Moumlglichkeiten der Differenzierung uumlber Daten Das Problem mit Daten ist jedoch selbst wenn sie erfasst werden liegen sie haumlufig ungeordnet vor und werden weder ausgewertet noch genutzt Je mehr Daten Sie uumlber Ihre Kunden und deren

Bjoumlrn Torkar ist Head of Europe bei Priveacute Technologies und blickt auf eine Historie von uumlber 200 erfolgreich umgesetzten Digitalisierungsprojekten und Beratungs-auftraumlgen zuruumlck

lsquoPrivate Banking In A Boxrsquo Priveacute Technologies bietet Private Banking eine Plug-and-Play-Toolbox Angesichts des digitalen Wettlaufs der Finanzbranche erfordert Private Banking eine Plattform die echte Funktionalitaumlt und Skalierbarkeit fuumlr institutionelle Kunden leistet

Executive summary Priveacute Technologies eines der schnellst wachsenden Technologieunternehmen in Europa und Asien bietet institutionellen Kunden eine skalierbare benutzerfreundliche Softwareplattform um im digitalen Wettruumlsten auf den neusten Stand zu kommen und ihre Angebote entsprechend den sich aumlndernden Kundenerwartungen und Finanzmarkt-Regularien optimal aufzuruumlsten Mit dieser modularen leicht zu integrierenden Build versus Buy-Technologie wird der Digitalisierungsprozess fuumlr Finanzunternehmen um ein Vielfaches schneller einfacher und kostenguumlnstiger httpsprivetechnologieseu

Bjoumlrn Torkar ist Head of Europe bei Priveacute Technologies und blickt auf eine Historie von uumlber 200 erfolgreich umgesetzten Digitalisierungsprojekten und Beratungsauftraumlgen zuruumlck

Klassische Kernbanksysteme sind nicht auf das Private Banking von morgen ausgerichtet Die Finanzbranche befindet sich im Umbruch Steigender Wettbewerb sinkende Ertraumlge steigende Kosten veraltete Geschaumlftsmodelle und komplexe regulatorische Anforderungen setzen der Finanzbranche enorm zu Um den Anschluss nicht zu verlieren und gestaumlrkt aus der digitalen Finanzrevolution hervorzugehen


Umstand dadurch dass es sich idR nicht um ein stringentes IT-Kernbanksystem handelt sondern um einen chaotischen Flickenteppich bei dem Kreditgeschaumlft Wertpapiergeschaumlft Cash Risk etc auf unterschiedlichen Inselloumlsungen basieren Diese korrespondieren nur selten problemlos miteinander was den Anpassungsaufwand bei der Integration Isolierung oder Entfernung von Teilkomponenten der Systemlandschaft erheblich erhoumlhen kann

Der Fokus liegt auf dem Frontend und der Entwicklung von AppsDie Frontends ndash die Webseiten die Apps ndash sind das Aushaumln-geschild eines Unternehmens Oftmals hat sich der visuelle Auftritt mit hohem Wiedererkennungswert uumlber lange Zeit etabliert und unterstreicht gegenuumlber dem Kunden gleicher-maszligen Modernitaumlt Professionalitaumlt und Vertrauenswuumlr-digkeit In der Konsequenz konzentrieren sich viele Unter-nehmen auf schicke Frontends und mobile Anwendungen Dabei tappen sie in die bdquoDigiwashingldquo-Falle Sie digitalisieren ohne nachhaltige Strategie drauf los und verbrennen Geld waumlhrend die Budgets fuumlr die Digitalisierung des Backends (bzw des Core Bankings) unverhaumlltnismaumlszligig ungleich verteilt werden was zu sporadischen Uumlbergangsloumlsungen und manu-ellen sbquoWorkaroundslsquo fuumlhrt

Middleware ist erschreckend unterdigitalisiertErst das Zusammenspiel von effektivem Front- und Backend macht ein Unternehmen wirklich effizient und erlaubt steigende Ertraumlge bei geringeren Kosten Damit beide Seiten reibungslos ineinandergreifen koumlnnen ist ein solider Mittel-bau erforderlich Zumeist ist die erwaumlhnte Legacy IT jedoch noch nicht auf digitale Anwendungen ausgelegt Handel Anlagevorschlaumlge Portfolio und Order Management Re-porting Alerting Portfoliovergleiche und weitere Aspekte des Beratungsprozesses lassen sich weder im Front- noch im Backend abbilden Was oft fehlt ist die so genannte Midd-leware Schnittstellen die als Bindeglied zwischen beiden Seiten agieren

Digitalisierung ist ressourcenintensivDie Erfahrung zeigt dass der Versuch alle Bereiche selbst zu digitalisieren in der Regel enorm kostspielig und zeitauf-wendig ist und umfassende Erfahrungen erfordert Daruumlber hinaus sind die Projektrisiken bei einer selbst durchgefuumlhr-ten Digitalisierung erheblich Da waumlhrenddessen auch der Wettbewerb das digitale Geschaumlft weiter entwickelt ist nicht zuletzt die Time-to-Market ein ausschlaggebendes Kriterium

fuumlr den Erfolg des Finanzinstituts im digitalen Zeitalter Ob Finanzunternehmen ihre Systeme Prozesse und Produkte allerdings selbst entwickeln (Build) oder dazukaufen (Buy) entscheiden die Faktoren Zeit Budget Knowhow und bdquoMan-powerldquo

lsquoPrivate Banking In A Boxrsquo Priveacute Technologies bie-tet Private Banking eine Plug-and-Play-Toolbox

Private Banking in a BoxDie Beschreibung einer bdquoout-of-the-boxldquo-Loumlsung charakte-risiert unsere Plattform besonders treffend Betrachten Sie uns als eine Toolbox oder einen App Store der in der Lage ist verschiedene Funktionalitaumlten fuumlr Finanzinstitute bereit-zustellen um die Wealth Management Journey zu ergaumlnzen oder optimieren die Ihre Einzigartigkeit fuumlr Ihre Endkunden unterstreicht Sie setzen Komponenten unserer modularen Plattform in Ihr Kernbanksystem ein und Sie werden im Wesentlichen zu einer digitalisierten Privatbank die den glo-balen Playern aus Europa oder den USA in nichts nachsteht Ihre Kernbanksysteme bleiben dabei weitgehend unangetas-tet und die Datenhoheit uumlber das bdquoSystem of Recordsldquo liegt zu jeder Zeit bei Ihnen

Sie entscheiden welche Module Sie in Ihre Systemland-schaft integrieren moumlchtenMit der Technologie von Priveacute kann die gesamte Wealth Management Journey abgebildet werden Anders als bei einer Spezialisierung auf Einzelthemen wie KYC Anti-Money Laundering (AML) Portfoliomanagement oder Portfolio-Konstruktion haben wir all diese verschiedenen Module wie Lego-Bloumlcke miteinander verbunden Diese Journey unter-teilen wir in fuumlnf integrierte Bereiche Engagement Advice Portfolio Management Operations und Platforms Darunter angeordnet bieten wir eine Fuumllle von preisgekroumlnten und patentierten Leistungen rund um die Kundenbindung und -beratung Portfoliokonstruktion und -management Order Management und Rebalancing Compliance Risk Analytics Reporting und Alerts Digital Operations sowie Chatbots virtuelle Fondstechnologie und eine offene Anwendungspro-grammierschnittstelle (API) fuumlr externe Programmierer Das Kundenerlebnis im Private Banking kann nur derjenige we-sentlich verbessern der im Zeitalter der Digitalisierung seine Kunden so effizient und personalisiert wie moumlglich bedienen kann Daher sollte sich die Frage nach dem bdquoobldquo keinesfalls mehr stellen sondern vielmehr die mit welcher professionel-len Expertise dieses Ziel erreicht werden kann


DAB BNP Paribas

Von Robert Fuchsgruber DAB BNP Paribas

MIFID II ndash DSGVO ndash PSD2 DIE UumlBERBORDENDE REGULIERUNG UND STETIG STEIGENDE BUumlROKRATIE BEHINDERN DAS KERNGESCHAumlFT VON FINANZPORTFOLIOVERWALTERN

nen Fonds realisieren moumlchte kann bei der DAB BNP Paribas mit Private Label Fonds seine Strategien einfach und schnell realisieren

ReportingBei der Erfuumlllung der MiFID-II-Verordnungen unterstuumltzt die DAB BNP Paribas ihre Kunden durch die Uumlbernahme von Meldepflichten Kostenausweisen online Schulungen zum Sachkundenachweis und nuumltzlichen Tools wie dem Ziel-marktabgleich

Uumlber DAB BNP ParibasMit BNP Paribas als Konzernmutter steht hinter der DAB einer der groumlszligten Finanzdienstleister Europas Seit 1994 steht die DAB BNP Paribas von Muumlnchen aus als leistungsstarker Partner fuumlr Finanzintermediaumlre zur Verfuumlgung Uumlber 60 der in Deutschland zugelassenen Vermoumlgensverwalter arbeiten mit der DAB BNP Paribas vertrauensvoll zusammen Fuumlr diese Kunden verwaltet die DAB BNP Paribas ein Volumen von uumlber 38 Milliarden Euro AuM und ist insoweit Marktfuumlhrer

wwwdabcom

Fuumlr die Finanzportfolioverwaltung treten laufend neue Vorschriften in Kraft Der damit einhergehende Verwal-tungs- und Organisationsaufwand bedeutet fuumlr viele

Haumluser bis zu 50 mehr Arbeitsaufwand pro Vertragsabschluss Die gestiegenen Anforderungen der Regulierung fuumlhren zusaumltz-lich zu immer houmlheren Kosten bei den Unternehmen Fuumlr ihre Kernaufgaben die umfassende Beratung ihrer Kunden und das Asset Management bleibt immer weniger Zeit

In diesem Umfeld ist es fuumlr Vermoumlgensverwalter umso wichtiger Partner an ihrer Seite zu haben die moumlglichst viele dieser administrativen Aufgaben uumlbernehmen und dazu noch automatisierte Loumlsungen anbieten koumlnnen

Digitales OnboardingEin hoher Aufwand und Papierkrieg ist mittlerweile die Konto-eroumlffnung geworden Diesen gesamten Prozess stellt die DAB BNP Paribas ihren Partnern online zur Verfuumlgung Finanz-portfolioverwalter koumlnnen diesen Prozess in ihrem eigenen Unternehmensauftritt in ihre Systeme integrieren Auf Wunsch inklusive Online Legitimation

Intelligente SchnittstellenEin wesentlicher Baustein in der Zusammenarbeit mit der De-potbank ist der Datenaustausch Die Schnittstellen der DAB BNP Paribas bieten flexible Loumlsungen und Echtzeitkommunikation mit dem Bankserver an Angeboten werden verschiedene Or-derarten sowie der Austausch von konto- und depotrelevanten Inhalten und Geschaumlftsprozessen Die Schnittstellen ermoumlgli-chen die Anbindung an viele externe Portfoliomanagementsys-teme wie zum Beispiel vwd PS Plus Qplix Profidata und auch Eigenprogrammierungen

Automatisiertes PortfoliomanagementNeue Strategien entwickeln oder bestehende Strategien anpas-sen und die Orders den Depots zuordnen ndash ein groszliger Zeitauf-wand Mit dem vollautomatisierten Strategieabgleich bietet die DAB BNP Paribas ein Tool fuumlr effizientes Management von Wertpapierstrategien an Wer seine Anlageideen in einem eige-

Robert Fuchsgruber Chief Business Officer DAB BNP Paribas


Wichtiger Teil der Wertschoumlpfungskette

Von Dr Joumlrg W Stotz HANSAINVEST Hanseatische Investment-GmbH

DIE MODERNE SERVICE-KVG MEHR ALS NUR FONDSAUFLEGUNG UND -ADMINISTRATION

scher Anforderungen sichern und auf der anderen Seite seine Kosten senken Zudem ist eine houmlhere Geschwindigkeit bei der Fondsauflegung moumlglich Im laufenden Geschaumlftsbetrieb sorgt die Service-KVG dafuumlr dass alle regulatorischen Anforderungen erfuumlllt werden sowie die Fondsadministration das Risikomanage-ment und die Compliance-Funktionen sichergestellt sind

Nicht zuletzt ist neben einer grundsaumltzlichen Flexibilitaumlt im Umgang mit den Wuumlnschen und Anforderungen der Partner auch Vielfaumlltigkeit gefragt Als eine der wenigen Service-KVGen in Deutschland verfuumlgt die HANSAINVEST uumlber die Erlaub-nis zur Auflage nahezu aller relevanten Assetklassen Egal ob Sachwert oder Wertpapier unabhaumlngig davon ob offen oder geschlossen und je nach Partnerwunsch in Deutschland oder in Luxemburg die Fondspartner der HANSAINVEST erhalten alle Leistungen und Services aus einer Hand Damit fungiert sie als bdquoOne-Stop-Shopldquo in Sachen Fondsloumlsungen und bietet dem Fondspartner den Vorteil immer bestmoumlglich bezuumlglich einer passenden Fondsloumlsung beraten zu werden und gleichzeitig komplexe Mandate konzipieren zu koumlnnen

Neben einem klaren Fokus Experten Know-how der Realisie-rung von innovativen Fondsprojekten und der Entwicklung von individuellen Loumlsungen muss die Service-KVG von heute auch in anderen Themenfeldern weiterdenken um hochprofessionellen und flexiblen Rundumservice fuumlr Financial und Real Assets in gefragten Themen anzubieten

Der Fondsmarkt ist immer Bewegung Und er wird es bleiben Egal ob Regulierung Digitalisierung oder Nachhaltigkeit ndash waumlhrend der 50-jaumlhrigen Geschichte

von HANSAINVEST hat es viele Veraumlnderungen und ganz unter-schiedliche Themen gegeben Dies gilt in einem wachsenden sich staumlndig veraumlndernden Markt definitiv auch fuumlr die Zukunft Die urspruumlnglichen Aufgaben einer Service-KVG ndash Fondsauflegung und Fondsadministration ndash reichen heute bei weitem nicht mehr aus um die Erwartungen der Partner einer Service-KVG vor allem Vermoumlgensverwalter und Asset Manager zu erfuumlllen

Zu Beginn stehen fuumlr Vermoumlgensverwalter allerdings die Fondskonzeption und -auflegung sowie die Administration des initiierten Investmentvermoumlgens Die Service-KVG uumlbernimmt als Dienstleister und Partner einige grundlegende Aufgaben wie die aufsichtsrechtlich geforderten Leistungen Zunehmend komplexe Regelungen von Fonds KVGen und Investoren erschweren es ins-besondere Vermoumlgensverwaltern und kleineren Asset-Managern diesem Regelwerk effizient zu genuumlgen Das noumltige Know-how in diesem Bereich zu erwerben bzw aufzubauen ist kostenintensiv und bindet Ressourcen die sonst fuumlr das Asset-Management und den Vertrieb zur Verfuumlgung stuumlnden

Womit das zentrale Argument fuumlr die Zusammenarbeit mit einer externen Service-KVG genannt ist Die Arbeitsteilung und damit die Konzentration auf die Kernkompetenzen der Betei-ligten Die KVG uumlbernimmt alle administrativen Aufgaben wie Abstimmung von Vertraumlgen Erstellung der Anlagebedingungen Verkaufsprospekte und wesentlichen Anlageinformationen sowie die Koordination mit der BaFin Dabei greift sie auf etablierte Prozesse zuruumlck und ist zudem mit der Implementierung der nach wie vor langen Liste neuer regulatorischer Anforderungen vertraut Gleiches gilt fuumlr das Reporting fuumlr unterschiedliche Investorengruppen oder die Abstimmung mit der Verwahrstelle Fondsinitiatoren koumlnnen sich damit auf das Management ihres Fonds und den Fondsvertrieb konzentrieren

Von Skaleneffekten profitierenViele Prozesse einer Service-KVG laufen standardisiert ab Dies fuumlhrt auf Seiten der Service-KVG zu Skaleneffekten die dem Investor einerseits eine houmlhere Qualitaumlt im Bereich regulatori-

Dr Joumlrg W Stotz ist Sprecher der Geschaumlftsfuumlhrung der HANSAINVEST Hanseatische Investment-GmbH


Erwartet wird ein Online-Reporting auch fuumlr institutionelle und regulatorische Anspruumlche das State of the Art ist Im Rahmen des Dienstleistungsangebots in puncto Digitalisierung gilt dieser Anspruch auch fuumlr weitere digitale Services und die technische Infrastruktur Die HANSAINVEST betrachtet beispielsweise das ei-gene Fondscockpit als Meilenstein der digitalen Fondsauflegung und Alleinstellungsmerkmal in der deutschen KVG-Landschaft Es zeichnet sich ua durch ein gemeinsames Frontend fuumlr Kunden und Mitarbeiter sowie eine hohe Datensicherheit und Transpa-renz fuumlr alle bei der Fondsauflegung beteiligten Parteien aus Der sehr hohe Automatisierungsgrad sorgt fuumlr eine deutliche gestei-gerte Datenqualitaumlt innerhalb der KVG

Marketing- und Vertriebsangebote als WettbewerbsvorteileNeben der reinen Fondsauflegung und -administration muss eine Service-KVG heute auch verstaumlrkt Marketing- und Vertriebs-unterstuumltzung in ihrem Dienstleistungsportfolio vorhalten um ihren Fondspartner bestmoumlglich unterstuumltzen zu koumlnnen Entsprechend gilt es kontinuierlich uumlber moumlgliche Formate nach-zudenken die fuumlr Fondspartner interessant sein koumlnnten Die steigende Nachfrage hinsichtlich zusaumltzlicher Dienstleistungen bietet gleichzeitig auch eine ausgezeichnete Moumlglichkeit sich mit einem zielgerichteten Angebot vom Wettbewerb abzugrenzen Dazu gehoumlrt bei der HANSAINVEST beispielsweise ein Vermoumlgens-verwalter-Netzwerk mit dem die Service-KVG ihre Fondspartner im Rahmen von Marketing und Vertrieb unterstuumltzt Zu weiteren Maszlignahmen zaumlhlen u a Unterstuumltzung bei der Erstellung und dem Versand von Pressemitteilungen zur Fondsauflegung sowie moumlgliche Praumlsenzen in weiteren Medien dem hauseigenen Kundenmagazin sowie auf Veranstaltungen wie der Truffle Tour oder dem FONDS professionell Kongress Fondspartner erhalten damit Zugang zu relevanten Redaktionen oder profitieren von ausgewaumlhlten Veranstaltungen Gleichzeitig kommen auch Syner-gieeffekte bei kostenpflichtigen Optionen zum Tragen

Nachhaltigkeit konsequent zu Ende denkenIn aller Munde ist auch das Thema Nachhaltigkeit Dies wird so bleiben denn dabei handelt es sich nicht nur um eine Welle sondern um eine Bewegung die nicht aufzuhalten sein wird und die Zukunft spuumlrbar beeinflussen duumlrfte Dadurch nimmt Nach-haltigkeit zukuumlnftig auch eine wesentliche und zentrale Rolle im Dienstleistungsangebot einer Service-KVG ein Es geht um ein Grundverstaumlndnis von Verantwortung fuumlr die Welt aus oumlkolo-gischer sozialer und oumlkonomischer Perspektive Unternehmen jeglicher Branche haben eine Verantwortung fuumlr Umwelt und Gesellschaft Dies gilt natuumlrlich auch fuumlr die Fondsbranche

Institutionelle Investoren artikulieren immer umfassendere Vorgaben an nachhaltige Investments Die an einer Fondsloumlsung beteiligten Dienstleister sollten diese Anforderungen aber nicht nur im Rahmen eines nachhaltigen Produktangebots beruumlcksich-

tigen sondern auch selber nachhaltige Aspekte in ihre Unterneh-mensfuumlhrung einbeziehen Nur so koumlnnen Initiatoren das Thema Nachhaltigkeit konsequent zu Ende denken Reduzieren wir den Aspekt der Nachhaltigkeit nur auf die Produktebene entspricht dies bei einem nachhaltigen Investment nur der halben Wahrheit und ist Etikettenschwindel Aus diesem Grund wird es immer wichtiger Partner an seiner Seite zu haben die ebenfalls nachhal-tig denken Das gilt mit Blick auf das Produkt Investmentfonds nicht nur fuumlr den Initiator oder Asset Manager sondern auch fuumlr die Verwahrstelle und die Service-KVG

Die HANSAINVEST treibt die Entwicklung der bisherigen Geschaumlftsstrategie unter nachhaltigen Gesichtspunkten konti-nuierlich voran Mit Blick auf das Thema Nachhaltigkeit hat sie bereits Anfang 2019 die gesamte Geschaumlftsstrategie modifiziert Dazu wurde ein unternehmensweites Projekt initiiert welches alle relevanten Handlungsfelder des Unternehmens umfasst Unternehmensfuumlhrung und Kommunikation Produkte und Dienstleistungen sowie Mitarbeiter Umwelt und Gesellschaft

Bezogen auf das Geschaumlftsmodell einer Service-KVG und das Dienstleistungsangebot fuumlr die Partner arbeitet die HAN-SAINVEST an einer Plattform die es Vermoumlgensverwaltern und Asset Managern erlauben wird Nachhaltigkeit effizient guumlnstig und ressourcenschonend in die Fondsarchitektur einzubauen Das Neue daran Auch die Kapitalverwaltungsgesellschaft schlieszligt Vertraumlge mit den Nachhaltigkeitsagenturen wie etwa ISS OEKOM und den Indexanbietern wie z B MSCI und implementiert die Daten entsprechend in die Systeme Der Vermoumlgensverwalter der einen nachhaltigen Fonds anbieten moumlchte kann sich basie-rend auf unserer Infrastruktur einfach fuumlr einen Datenprovider entscheiden

Zudem profitieren Fondspartner bei der Auflegung von nachhaltigen Produkten nicht nur vom vorhandenen Know-how bei der Umsetzung des jeweiligen Konzeptes sondern bspw auch von der FNG-Mitgliedschaft Denn die Entwicklung von Quali-taumltsstandards fuumlr nachhaltige Geldanlageprodukte treibt das FNG ebenfalls stetig voran Fondspartner erwarten von der Service-KVG zunehmend dahingehend beratend unterstuumltzt zu werden und wuumlnschen dass ihre Investmentfonds so konzipiert werden dass sie die Qualitaumltsstandards fuumlr nachhaltige Publikumsfonds erfuumlllen und entsprechende Auszeichnungen erhalten

Alles in allem kann die Service-KVG als wichtiger Teil der Wert-schoumlpfungskette durch eine Vielzahl an Maszlignahmen bedeutend dazu beitragen dass die Nachhaltigkeitsstrategie des Fondspart-ners schluumlssig ist

Weitere Informationen wwwhansainvestcom

Gastbeitrag

Robo-Berater Jakob

Der Nutzen eines Robo-Beraters fuumlr einen Vermoumlgensverwalter

Fuumlrst Fugger Privatbank Aktiengesellschaft und SOBACO Betax AG

JAKOB UND DIE TIPPGEBER

bull Der Robo-Berater kann die Angebotspalette nach unten abrunden im Familienverbund oder als Einstieg fuumlr die Erben- und Enkelgeneration oder zur Anbindung junger Kunden

bull Anlagen mit Track Record erzeugen Sicherheitsgefuumlhl Einer der Gruumlnde fuumlr den Misserfolg anderer Anbieter ist von den Interessenten zu erwarten die Katze im Sack zu kaufen

bull Das Agio ist rabattierbar ndash uumlbrigens als preispolitische Entscheidung des jeweiligen Partners der Jakob einset-zen will

Der Robo-Berater der Fuumlrst Fugger Privatbank unterscheidet sich auch in seiner Anmutung stark von den marktuumlblichen synthetischen Konstrukten Ein Mensch hilft dem Interessen-ten bei seinem Weg durch die Robo-Beratung Jakob Als Robo-Berater ndash beinahe zum Anfassen Von seinem bdquoArbeitsplatzldquo in der holzgetaumlfelten Schreibstube in Augsburg aus fuumlhrt er durch die Beratung Wer es eilig hat kann Jakobs Erklaumlrungen auch deaktivieren und sich mit ein paar Klicks zur passenden Anlage vorarbeiten bis er die Unterlagen auf seinem Smartphone oder Tablet unterschreiben kann SOBACO Betax hat sich dazu einen Weg einfallen lassen damit niemand erst eine App herunter-laden muss Der Unterschriftsvorgang kommt per SMS als Link zum Kunden Das Unterlagenpaket schickt SOBACO Betax danach per verschluumlsselter Mail zu

Ein modernes responsives Technikdesign kontrastiert wir-kungsvoll mit dem Traditionalismus den Jakob ausstrahlt

Robo-Advisor gibt es immer mehr Meist bieten sie De-pots aus ETFs an und passen deren Gewichtungen an Die kuumlnstliche Intelligenz hinter einem Robo-Adivsor

ist insgesamt noch uumlberschaubar die Algorithmen tun sich oft schwer Aktive Vermoumlgensverwalter koumlnnen das mindestens genauso gut

Warum also sollten sich Vermoumlgensverwalter mit dem Thema Robo befassen Weil es demnaumlchst alle tun Ja auch jeder sollte eine Einordnung fuumlr sich treffen Fuumlr den eigenen Vertrieb Na ja ndash einen Robo ins digitale Schaufenster gestellt gehofft und gewartet das haben schon viele Anbieter in der Branche getan meist mit uumlberschaubarem Erfolg

Aber Kann der Robo Geschaumlft mitnehmen das einem sonst entgeht

Die Fuumlrst Fugger Privatbank und der IT-Dienstleister SOBACO Betax sind dafuumlr einen anderen Weg gegangen Ihr Robo-Berater Jakob konzentriert sich auf das Beraten Im Einsatz sind die aktiv gemanagten (Dach-)Fonds der Fuumlrst Fugger Privatbank

Gebaut ist der Robo-Berater fuumlr das eigene Geschaumlft der Privatbank und ihres Beraternetzwerkes aber auch zum Einsatz fuumlr Vermoumlgensverwalter-Kollegen Aus der Konzeption entste-hen mehrere Vorteile fuumlr Vermoumlgensverwalter

bull Die Fonds konkurrieren nicht mit dem eigenen Kern-produkt der Vermoumlgensverwaltung Das waumlre bei einer ETF-Allokation anders

bull Die Fonds sind bewusst nicht als Billigprodukte gestal-tet So vermeidet man Preisdruck im eigenen Kernge-schaumlft

Private Banker


Wenn Jakobs Erlaumluterungen nicht ausreichen genuumlgt ein Knopfdruck um eine zusaumltzliche Beratung anzufordern Hier koumlnnen Partner waumlhlen ob Ruumlckfragen zu ihnen kommen sol-len oder zu einer Tochter der Bank Diese Kundenbetreuungs-plattform wird bereits waumlhrend des Onboardings als kuumlnftige Ansprechpartnerin mitgeteilt Dadurch fuumlhlt sich ein potenziel-ler Kunde auch nach seinem Online-Kauf nicht alleingelassen und weiszlig wer ihm zur Seite steht

Wie kann man Jakob kennenlernen Das ist gar nicht so einfach Jakob ist kein fuumlr Endkunden offener B2C-Robo sondern gezielt fuumlr das B2B2C-Geschaumlft konzipiert Partner der Fuumlrst Fugger Privatbank geben Interessenten Karten oder Links mit individuellen Zugangscodes zu Jakob Dieses Verfahren gewaumlhrleistet dass ein Interessent den ein Vermoumlgensverwal-ter zu Jakob routen will nicht am Berater vorbei direkt zur Bank gehen kann Daruumlber wird uumlbrigens auch die Honorierung sichergestellt

Der Robo-Berater Jakob gibt Vermoumlgensverwaltern damit zwei Einsatzchancen

1 Die Fuumlrst Fugger Privatbank laumldt alle Vermoumlgensverwal-ter-Kollegen ein Jakob zu testen und ihn fuumlr das eigene Retailgeschaumlft zur Abrundung einzusetzen

2 SOBACO Betax adaptiert den Robo-Berater natuumlrlich auch zu einem individuellen Robo fuumlr das jeweilige Vermoumlgensverwaltungsgeschaumlft

Die Herausforderung der SOBACO Betax bestand darin all diese Geschaumlftsvorfaumllle in einer Anwendung so abzubilden dass sich der Endkunde darin nicht verliert und somit die Ab-bruchquote niedrig gehalten werden kann

Dieser etwas andere Robo ist eine Ergaumlnzung zu dem Pro-duktportfolio rund um MyWebDepottrade Mit den mittlerweile

70 Schnittstellen zu KAGacuten Fondsplattformen Direkt ndash und Privatbanken in Deutschland Oumlsterreich und der Schweiz deckt die SOBACO Betax einen groszligen Anteil der depotfuumlhrenden Stellen ab Die taumlglich aktualisierten Kundendaten werden in die Depotverwaltungs- und Portfoliomanagement Software MyWebDepottrade eingespielt Neben den fuumlr das taumlgliche Ge-schaumlft notwendigen Verwaltungsmodulen wie bspw

bull Konsolidierte Depotuumlbersichtenbull Berichtswesenbull Bestands- und Produktauswertungen (Management

Informationssystem)bull Asset Allocation Toolbull Limituumlberwachungbull Honorar bzw Gebuumlhrenabrechnungbull Formularcenter

steht dem Anwender ein Onboardingtool mit einem MiFID-II-konformen Beratungsmodul zur Verfuumlgung Alle fuumlr die Depot- und Kontoeroumlffnung notwendigen Formulare ausgewaumlhlter Depotbanken werden vollstaumlndig gefuumlllt entweder klassisch in Papierform oder mittels elektronischer Signatur unterschrieben Die notwendigen Zusatzformulare wie bspw der VV-Vertrag koumlnnen ebenfalls integriert und automatisch ausgefuumlllt werden Fuumlr jeden interessierten Kunden gibt es ein eigenes KundenMy-WebDepot im lookampfeel des Vermoumlgensverwalters

SOBACO Betax AGHerr Joumlrg Richard Amberger Strasse 136 93057 Regensburg infosobaco-betaxcom wwwsobaco-betaxcom

Herr Stefan Weiszlig Fuumlrst Fugger Privatbank Aktiengesellschaft Maximilianstraszlige 3886150 Augsburg infofuggerbankde wwwfuggerbankde

KONTAKT

Private Banker Neue Studien

Erkenntnisse

WO SICH FINTECHS IN DER WELT NIEDERLASSEN

HERAUSGEBER FindexableTITEL The Global Fintech Index 2020ZUSAMMENFASSUNG Fintexable beansprucht den ersten wirklich globalen Fintech-Index erstellt zu haben er erfasst uumlber 230 Staumldte aus 65 Laumlndern ndash wobei die Welt derzeit einige Laumlnder mehr kennt (Im Internet kursiert eine Zahl von 194 Staaten) Der Report enthaumllt das Ergebnis in Gestalt verschie-dener Rankings mitsamt Erklaumlrungen und Beschreibungen Schauen wir nach der Nationenwertung dann fuumlhren die USA die Rangliste deutlich nach Punkten an vor UK und Singapur Deutschland liegt immerhin auf Rang 11 ein Platz hinter Esto-nia aber eine Position vor Israel Bei den Groszligregionen bzw Kontinenten liegt Amerika vor Europa und dem asiatischen Pazifik-Raum Beim Ranking der Staumldte bildet der Groszligraum um San Franzisco die Spitze gefolgt von London und New York Das regionale Ranking der Staumldte in Europa fuumlhrt demgemaumlszlig London an gefolgt von Berlin (das die Jury von Findexable global auf Rang 9 setzte) und Paris Der Report ist zugleich eine kurze Reise um die Welt der Fintechs

LINK ZUR STUDIE gtgt

MORNINGSTAR BEIM RATING VON FONDSAN-BIETERN HINTERS LICHT GEFUumlHRT

AUTOREN Huaizhi Chen Lauren Cohen Umit G Gurun ndash Notre Dame Harvard Dallas TITEL Donrsquot Take Their Word For It The Misclassification of Bond Mutual FundsZUSAMMENFASSUNG Die drei Wirtschaftswissenschaftler Chen Cohen und Gurun erhaumlrten in einer kuumlrzlich (seit 1112019 auf der Plattform ssrn) als Vorabdruck veroumlffentlichten Studie die Hypothese dass Morningstar die Risiken von Renten-Fonds unterschaumltzt Grund dafuumlr sei dass Morningstar den Fondspor-traits bzw -Sternebewertungen Eigenangaben von US-Fonds-gesellschaften zugrunde lege Die Eigenangaben zu Bond-Risiken weichen aber der Studie zufolge von den realen Risiken dieser Wertpapiere systematisch nach unten ab Denn nicht

wenige Fondsanbieter nutzen demnach die Chance durch geschoumlnte Risikoangaben bei Anleihen Morningstar dazu zu bringen ihre Fonds weniger riskant erscheinen zu lassen als sie faktisch sind Dementsprechend wuumlrden fuumlr viele Bond-Fonds uumlberdurchschnittliche risikoadjustierte Renditen ausgewiesen obwohl diese in Wahrheit nur eine mediokre Performance haumltten Die daraus resultierenden Fehlklassifikationen durch Morningstar fuumlhrten zu Fehlallokationen bei Investoren die auf Morningstar-Daten oder -Bewertungen bei ihren Anla-geentscheidungen zuruumlckgreifen Morningstar entgegnete auf die Ergebnisse der Studie laut Angaben der Financial Times (FT) vom 11112019 dass die Wissenschaftler die Methodologie des Hauses nicht verstanden haumltten Ein anderer Professor den die FT zitiert stuumltzt jedoch die Studienautoren Laut FT verhaumllt sich Morningstar jedoch mehr als generoumls Der Rating-Gigant bietet den Universitaumltswissenschaftlern Nachhilfestunden in Sachen Morningstar-Methodologie an ndash und das ganz um-sonst wie es scheint


FINANZSTABILITAumlT ndash UNTERSCHAumlTZTE RISIKEN

HERAUSGEBER Deutsche Bundesbank TITEL Finanzstabilitaumltsbericht 2019ZUSAMMENFASSUNG In der Pressemitteilung vom 21112019 heiszligt es bdquoDas deutsche Finanzsystem bleibt verwundbar ge-genuumlber schlechten wirtschaftlichen Entwicklungen Zukuumlnfti-ge Kreditrisiken koumlnnten unterschaumltzt und die Werthaltigkeit von Kreditsicherheiten wie Immobilien uumlberschaumltzt werdenldquo Als moumlgliche Gefaumlhrdungen fuumlr die Finanzstabilitaumlt identifi-ziert der Bericht ua Zinsrisiken eventuell abrupt steigende wie aber auch anhaltend niedrige Zinsen wuumlrden das Finanz-system unter Druck setzen Die damit verbundenen Folge-Risi-ken koumlnnten sich bei einem unerwarteten Konjunktureinbruch ndash etwa aufgrund von bad news zu den Aussichten der Welt-wirtschaft ndash verstaumlrken und verschaumlrft manifestieren Dann sei auch mit einem Durchschlagen auf die inlaumlndische Nachfrage zu rechnen was zu mehr Kreditausfaumlllen fuumlhren und den Wert von Kreditsicherheiten mindern wuumlrde

WIE GEPLANT MORGEN DIVIDENDENZAHLUNG ndash HEUTE HARLEY VOR DER TUumlR


Der Bericht geht ausfuumlhrlich auf die einzelnen Gefaumlhrdungen und ihre Wirkungskreislaumlufe ein er thematisiert daruumlber hin-aus die Risiken fuumlr das Finanzsystem im Zusammenhang mit dem Klimawandel

LINK ZUM BERICHT gtgt

DIVIDENDEN DA AB ZUM SHOPPEN

AUTOREN K Braumluer A Hackethal T Hanspal Universitaumlten Frankfurt und WienTITEL Consuming DividendsZUSAMMENFASSUNG Die Autoren gehen der Frage nach wie sich Dividendenzahlungen auf das Konsumverhalten von privaten Anlegern auswirken Basis ist ein sehr groszliger und in Bezug auf die Ertraumlge der Forschung auch sehr wertvoller von der Gruppe um den Frankfurter Finanzwissenschaftler Andreas Hackethal schon vielfaumlltig bdquoausgebeuteterldquo Datenschatz uumlber deutsche Bankkunden Es zeigt sich dass viele Anleger nicht nur Dividendeneinkommen irgendwann fuumlr Konsum verwen-den sondern mit ihrem Konsumverhalten recht puumlnktlich auf den Eingang von Dividendenzahlungen reagieren ndash dh um den Tag herum an dem die Dividenden dem Empfaumlngerkonto gutgeschrieben wurden Es ist wohl ndash so die Interpretation der Autoren ndash nicht allein die Budgetrestriktion von Barmitteln die durch Dividendenzahlungen temporaumlr gelockert wird was einen kurzfristig erhoumlhten Konsum zur Folge hat Die-ser kurzzeitig nachlassende Knappheitszwang spiele so die Forscher bei weniger wohlhabenden Personen durchaus eine Rolle Aber eine gestiegene Konsumneigung als Reaktion auf Dividendenzufluumlsse lasse sich auch bei anderen Vermoumlgens-gruppen erkennen Besonders ausgepraumlgt sei die Reaktion des dividendenabhaumlngigen Konsums bzw von entsprechen-den Geldabfluumlssen bei Investoren mit houmlherem Vermoumlgen und houmlherer Finanzbildung waumlhrend Anleger der mittleren Vermoumlgensgruppe Dividendenzufluumlsse haumlufiger reinvestieren Hackethal und Mitarbeiter deuten die vielfaumlltigen empirischen Einzelbefunde ihrer Untersuchung so dass es sich bei der ver-moumlgenden finanziell gebildeten Gruppe nicht um impulsive Konsumenten handelt die knappheitsbedingt angesichts eines Dividendenzuflusses von mangelnder Selbstkontrolle bdquouumlber-manntldquo werden Vielmehr deuten die Daten darauf hin dass der Konsum in dieser Gruppe planend antizipiert wird schon bevor die Dividenden eingehen Die idealtypische Gegenfi-

gur hierzu waumlre der finanzielle Analphabet der impulsiv auf seine momentane finanzielle Situation reagiert Dieser wuumlrde irgendwann bdquoploumltzlichldquo unerwartete Dividendenbetraumlge auf sei-nem Konto entdecken also mehr oder weniger deutlich zeitver-zoumlgert reagieren und er wuumlrde zeitgleich damit ein spontanes zusaumltzliches Konsumverhalten an den Tag legen Die finanziell gebildeten Dividenden-bdquoKonsumentenldquo planen hingegen ndash so die Studienautoren ndash die Dividenden schon vor Eingang der Zahlungen fuumlr Zusatzkonsum ein Aber man kann sich bei dieser Interpretation auch fragen ob sich spontanes Handeln und mangelnde Selbstkontrolle ndash oder die unwiderstehliche Neigung eine Budgeterweiterung fuumlr Konsum zu verwenden ndash bei kenntnisreichen informierten Investoren nicht zwingend als antizipierendes planendes Verhalten aumluszligert dh als als Zweckursache (causa finalis) die in die Zukunft ragt Der Unterschied zum finanziellen Toren der von der Wirksursache (causa efficiens) seiner Gier ohne subtilere Zwischenreflexion beherrscht wird wuumlrde dann viel-leicht nur darin bestehen dass sich die finanzspezifisch besser Gebildeten subjektiv einer Kontrollillusion hingeben (mit der sie in der Befragung dann ihr Verhalten rationalisieren und zugleich motivisch missverstehen) weil Antizipation und nur scheinbar kontingente Planung mit Rationalitaumlt und Kontrolle verwechselt werden Denn wenn die Reaktion immer gleich ausfallen wuumlrde wuumlrde dies eher gegen rationale Kontrolle und fuumlr eine causa efficiens (im Sinne eines Reiz-Reaktions-Musters) sprechen die sich manifest als causa finalis (im Sinne zweckra-tionaler Uumlberlegung) tarnt Denn wahre Kontrolle ist nur dann gegeben wenn man den punktuellen Zusatzkonsum den eine Budgeterweiterung zu einem Zeitpunkt gewaumlhrt auch jeder-zeit in Abhaumlngigkeit von den rational reflektierten Umstaumlnden unterlassen kann Ob dies hier unterstellt werden kann

Link zur Studie gtgt

Private Banker Ranking

5 Jahre Risikoklasse dynamisch

Platz Performance Sharpe-Ratio Vermoumlgensverwaltung

1 9554 096 BERENBERG Joh Berenberg amp Gossler Hamburg Strategie Dynamisch II

2 5926 084 ODDO BHF Trust GmbH Frankfurt am Main Strategie Int Aktiendepot

3 4987 071 MM Warburg amp CO Hamburg Strategie

4 4237 070 BTV Vermoumlgensmanagement Stadtforum Innsbruck Strategie VM Premium Offensiv

5 3558 055 Capitell Vermoumlgens-Management AG Frankfurt Strategie Equity

5 Jahre Risikoklasse konservativ


1 3558 141 HUBER REUSS amp KOLL Vermoumlgensverw GmbH Muumlnchen Strategie Renten Spezialmandat

2 2545 092 ODDO BHF Trust GmbH Frankfurt am Main Strategie individuelles internationales Renditedepot

3 2006 079 Commerzbank Vermoumlgensverwaltung Frankfurt am Main Strategie Konservativ Weltweit

4 1896 097 Liechtensteinische LB (Oumlsterreich) AG Wien Strategie EM Anleihen - Total Return

5 1677 091 BERENBERG Joh Berenberg amp Gossler Hamburg Strategie Konservativ

12 Monate Risikoklasse dynamisch


1 1798 140 Bankhaus Lampe KG Duumlsseldorf Strategie Dynamik nachh Global


3 1380 117 Rhein Asset Management DuumlsseldorfWasserbillig Strategie Dynamisch International

4 1219 100 Commerzbank Vermoumlgensverwaltung Frankfurt am Main Strategie Aktienmandat Weltweit


12 Monate Risikoklasse moderat dynamisch


1 1395 128 Bankhaus Lampe KG Duumlsseldorf Strategie Wachstum nachh Global

2 1264 106 LIQID Asset Management GmbH Berlin Strategie Liqid Global 90

3 1231 170 ODDO BHF Trust GmbH Frankfurt am Main Strategie Individuelles AktienRentendepot II

4 1224 172 BW Bank LBBW Vermoumlgensverwaltung Stuttgart Strategie Ausgewogen Arche

5 1051 115 BERENBERG Joh Berenberg amp Gossler Hamburg Strategie Dynamisch I

12 Monate Risikoklasse ausgewogen


1 1393 215 BPM - Berlin Portfolio Management GmbH Berlin Strategie ausgewogen II

2 1165 131 ODDO BHF Trust GmbH Frankfurt am Main Strategie Value balanced


4 1031 148 Bankhaus Lampe KG Duumlsseldorf Strategie Ausgewogen nachh Global

5 993 238 MM Warburg amp CO Hamburg Strategie Konservativ International II

12 Monate Risikoklasse konservativ





4 741 187 Walser Privatbank AG Riezlern Strategie Plus - Konservativ

5 677 155 ODDO BHF Trust GmbH Frankfurt Strategie Renditedepot

Hier eine Auswahl aus den aktuellen firstfive-Ranglisten (Stand 31102019) der erfolgreichsten Vermouml-

gensverwalter In der konservativen Risikoklasse dominiert der Rentenanteil In der ausgewogenen Risi-

koklasse sind Renten und Aktien gleichgewichtet In der moderat dynamischen Risikoklasse dominieren

Aktien Und in der dynamischen Risikoklasse wird nur in Aktien angelegt

FIRSTFIVE ndash TOPRANKING

firstfive-Sieger

Private Banker

INHALT02 Was erfolgreiche Prognostiker ausmacht

Titel

09Des Verwalters Kern hellipTrends in der Vermoumlgensverwaltung

11 Multi-Asset-Strategien der neuen GenerationFranz von Metzler

12 bdquoWir sehen das Thema Vermoumlgensverwaltung

weiterhin im AufwindldquoMartin Eberhard

14 Beauftragtenwesen ndash zunehmende

Herausforderungen durch regulatorische VorgabenJuumlrgen App

16 Der Einfluss gestiegener aufsichtsrechtlicher

Anforderungen auf FondsprojekteChristian Meyer-Vahrenhorst

17 Natuumlrliche vs Kuumlnstliche Intelligenz ndash Automation

und Augmentierung in der VermoumlgensverwaltungKris Steinberg

18 OutsourcingAlrik Hauk

20Priveacute Technologies bietet eine umfassende

Private Banking Toolbox anBjoumlrn Torkar

22 Uumlberbordende Regulierung und Buumlrokratie behin-

dern das Kerngeschaumlft von FinanzportfolioverwalternRobert Fuchsgruber

23 Die moderne Service-KVG

Mehr als nur Fondsauflegung und -administrationJoumlrg W Stotz

25 Jakob und die TippgeberFugger Privatbank und SOBACO Betax

27 Wie geplant Morgen Dividendenzahlung ndash

heute Harley vor der TuumlrStudien

29 firstfive ndash ToprankingDie besten Vermoumlgensverwalter

Wer kann 2020 bdquoden Marktldquo schlagen Uumlber Personen

die besser prognostizieren als Experten und was aktive

Manager davon lernen koumlnnen Die Spezies der Superpro-

gnostiker

WAS ERFOLGREICHE PROGNOSTIKER AUSMACHT

Titel

In den letzten Wochen eines Jahres verdichtet sich das Prognose-aufkommen zu einer Art Silvesterfeuerwerk das die Zukunft des kommenden Jahres mitunter grell zu beleuchten verspricht Im

neuen Jahr geraten jedoch viele Prognose bald wieder in Vergessen-heit ndash nicht ohne Grund Denn wenn sich eine nichttriviale Prognose zumindest gefuumlhlt bewahrheitet wird sie von ihrem Urheber nicht selten unter dem Vergroumlszligerungsglas der Eitelkeit erinnert und stolz als besonderes Zertifikat eigener herausragender Vorhersagefaumlhig-keit praumlsentiert Die vielen Fehlschlaumlge und Irrtuumlmer aber werden meistens auf keinem Zettel verzeichnet was insofern sehr misslich ist als auch das subjektive Gedaumlchtnis des Urhebers in diesem Fall mehr Loch als Gefaumlszlig ist ndash sehr zum Schaden fuumlr die objektive Chance langfristig erfolgreichere Prognosen abzugeben Dazu spaumlter mehr

In der Ausgabe des Private Banker Nummer 4 2019 referierten

wir zentrale Kapitel eines Buches des Black-Rock-Research-Chefs Ronald Kahn uumlber die Zukunft des Investment Managements Schwerpunkt waren die Herausforderungen vom Markt abweichen-de Ertraumlge durch aktives Management also Alpha zu generieren Wir sprachen die sogenannte Information Ratio an die Alpha ins Verhaumlltnis mit dem Risiko bzw der Streuung der aktiven Ertraumlge setzt Wir gingen auf das Fundamental Law of Active Management ein das die Information Ratio in drei Bestimmungsfaktoren zerlegt a) Information-Coefficient (IC) b) Breadth c) Transfer-Coefficient Wir stellten kurz den Informations-Koeffizienten IC vor der ein Maszlig fuumlr die Kompetenz eines bdquoaktiven Managersldquo ist aufgrund prognostischer Vorteile regelmaumlszligig Alpha zu generieren Und wir streiften in diesem Zusammenhang den empirischen Befund dass diese Prognose-Kompetenz unterschiedlich verteilt ist waumlhrend der Durchschnitt einen IC von 0 hat kommen gute aktive Manager auf 005 hervorragende auf 010

In den Informations-Koeffizienten IC gehen individuelle Kompetenzen der Prognostiker ebenso ein wie organisatorische und technologische Aspekte Im Folgenden beschraumlnken wir uns uumlberwiegend auf den Faktor bdquoindividuelle Kompetenzldquo bzw auf die Faumlhigkeit von Personen weit uumlberdurchschnittliche Prognoseleis-tungen abzuliefern Allerdings zunaumlchst auf einem anderen Gebiet als dem Finanzmarkt dem der Geopolitik









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Private Banker Ausgabe · Superforecasting In dem 2015 veröffentlichten Buch „Superforecasting. The Art and Science of Prediction“ stellte der kanadische Psychologe und Politikwissenschaftler