SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

IRIS FERENAC

PROCES POSLOVNIH PREGOVORA NA PRIMJERU

FEROPLASTA I IKEA-e

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PROCES POSLOVNIH PREGOVORA NA PRIMJERU

FEROPLASTA I IKEA-e

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovno pregovaranje

Mentor: Prof. dr. sc. Heri Bezić

Studentica: Iris Ferenac

Studijski smjer: Međunarodno poslovanje

JMBAG: 0081112334

Rijeka, rujan 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD...............................................................................................................................1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja..................................................................3

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze.........................................................................3

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja........................................................................................4

1.4. Znanstvene metode....................................................................................................4

1.5. Struktura rada...........................................................................................................4

2. DEFINICIJA, POVIJEST I RAZVOJ PREGOVARANJA......................................6

3. OSNOVNE ZNAČAJKE POSLOVANJA FEROPLASTA........................................8

3.1. Misija i politika poduzeća........................................................................................9

3.2. Osnovni resursi poduzeća......................................................................................10

3.3. Politika upravljanja okolišem...............................................................................12

4. OSNOVNE ZNAČAJKE POSLOVANJA IKEA-e....................................................15

4.1. Povijesni razvoj.......................................................................................................16

4.2. IKEA zaklada..........................................................................................................17

5. PROCES PREGOVARANJA......................................................................................19

5.1. Umijeće pregovaranja............................................................................................19

5.2. Pregovaračka moć i razlike u pregovaračkim sposobnostima...........................23

5.2.1. Pregovaračke snage multinacionalnih korporacija.................................25

5.2.2. Pregovaračke slabosti zemalja u razvoju..................................................28

5.3. Strategije pregovaranja.........................................................................................29

5.4. Dostupnost i izvori informacija.............................................................................33

5.5. Višefazno pregovaranje..........................................................................................34

5.6. Objava natječaja od strane IKEA-e......................................................................35

5.7. Proces pregovora Feroplasta i IKEA-e i faze eliminacije u toku pregovora.....35

6. POTPISIVANJE UGOVORA NAKON PRIHVAĆANJA PONUDE OD STRANE

IKEA-E...........................................................................................................................38

6.1. Prethodni sporazumi..............................................................................................38

6.2. Pravna narav predugovornih dogovora...............................................................42

6.3. Uvjeti i obveze iz ugovora......................................................................................42

7. ZAKLJUČAK................................................................................................................44

LITERATURA....................................................................................................................46

POPIS TABLICA................................................................................................................48

POPIS SLIKA......................................................................................................................49

1

1. UVOD

Iako se pregovaranje može smatrati jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti koja se

upotrebljava gotovo svakodnevno u privatnoj ili poslovnoj interakciji s drugima, njegovo

izučavanje u akademskim sferama započelo je relativno kasno. Prvi značajniji radovi iz

ovog područja pojavljuju se tek kasnih šezdesetih godina. Od tada je pregovaranje u

središtu pozornosti teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi

mnogostruki aspekti (sociološki, bihevioristički, komunikacijski, etički, pravni, kulturni,

ekonomski i dr). U suvremeno doba pregovaranje se smatra univerzalnim procesom i kao

takvo primjenjivo je u mnoštvu različitih životnih stanja.

Ipak, ističe se da svi ljudi, a ponekad i države ili poslovne organizacije, nisu skloni

pregovaranju. Neki od njih još uvijek se koriste nasiljem ili prijetnjom sile da bi dobili ono

što žele. Iako se plodovi ljudskog rada i blagostanja mogu distribuirati temeljem prisile, oni

se po istom načelu ne mogu učinkovito i djelotvorno stvarati i povećavati. To je ujedno i

razlog propasti mnogih društvenih uređenja temeljenih isključivo na nasilju i prisili.

Dobrovoljna razmjena smatra se stoga učinkovitijim načinom ostvarenja višestrukih koristi.

Trgovanje kao osnovni oblik ekonomske razmjene u određenom povijesnom trenutku,

zamijenilo je otimanje i pustošenje te učinilo ljudsku vrstu bitno različitom od životinja.

Ono je omogućilo održivo stvaranje i distribuciju bogatstva. Neizbježno, trgovanje je

stvorilo i humani fenomen pregovaranja kao suprotnost tiraniji u kojoj uvijek netko želi

nešto u zamjenu za ništa i koja ne priznaje potrebu za dobrovoljnim pristankom druge

osobe prije negoli se dobije ono što se želi.

Iako je pregovaranje postalo opće prisutno gotovo u svim sferama života, a posebice je

važno u ekonomskom smislu, kako na razini pojedinca ili poduzeća tako i cijelih država,

mnogi smatraju da nisu dovoljno kompetentni ili zaziru od toga, u biti pozitivnog procesa,

kojim se rješavaju konflikti. To je najvjerojatnije posljedica nedovoljnog razumijevanja

samog procesa odnosno njegova nepotrebnog mistificiranja. Jedan od uzroka ima svoje

korijene i u prošlosti koju obilježavaju konkurentski pristupi i strategije pregovaranja. Kao

2

takvi, oni obično ne uvažavaju ili štoviše omalovažavaju potrebe druge strane. Korištenje

raznih vrsta manipulacije, kao pregovaračke taktike, također doprinosi nepopularnosti

pregovaranja u određenim krugovima. Još uvijek se susreću ljudi koji pregovaranje

doživljavaju kao nepošten proces u kojem jači uvijek dobiva, a slabiji neminovno gubi.

Takav pristup, na žalost, ne uzima u obzir bitnu činjenicu da je pregovaračka snaga pojam

koji se odnosi na sposobnost pojedinca da nadvlada, uvijek relativna veličina koja se može

temeljiti na čitavom nizu elemenata koji ne proizlaze uvijek iz veličine i ekonomske snage

uključenih strana. Očitovanje vlastite nadmoći obično pobuđuje vrlo jake emocije u

najboljem slučaju divljenje, poštovanje i popuštanje, a u najgorem strah, neprijateljstvo,

odbijanje i osvetu. Dodatak ovom obrazloženju je tzv. „zlatno pravilo“ pregovaranja koje

kaže: „Ljudi neće s vama pregovarati ukoliko ne vjeruju da im možete pomoći ili da im

možete nauditi“. Cilj svakog pregovarača mora stoga biti razumijevanje kako on može

pomoći ili nauditi konkurentima i jednako tako kako konkurenti mogu pomoći i nauditi

njemu. Razmatranjem ovih pitanja dobije se stvarna i objektivna slika o vlastitoj

pregovaračkoj snazi.

Konačni rezultat pregovora nikada nije predodređen i često puta dobro pripremljen i

iskusan pregovarač može nadjačati svojega protivnika koristeći se upravo njegovim

oružjem u ostvarenju vlastitih ciljeva. Naravno, ovdje borbeni rječnik služi samo u slikovite

svrhe jer u principijelnom pregovaranju nema mjesta manipulaciji i smišljenom

iskorištavanju druge strane. Ipak, da se ne bi idealiziralo stanje, ukazuje se i na činjenicu da

se u stvarnom životu, bilo privatnom ili poslovnom, javljaju prilike kada je, zbog ostvarenja

vlastitih ciljeva, primorano pregovarati s kompliciranim i po naravi ili ponašanju

neugodnim ljudima. Kao takvi, obično nisu dorasli ili skloni pronalasku kreativnih,

obostrano korisnih rješenja. Tada se doista mora osloniti na osobnu razboritost i

domišljatost te savjete iskusnijih, umjesto da se unaprijed odustane od pregovora ili da se

pogorša položaj uzvraćanjem agresijom na agresiju.

Svatko mora biti svjestan kako je za ishod pregovora u velikoj mjeri odgovoran sam. Ishod

pregovora ovisi i o načinu na koji se vode pregovori. Rezultat pregovora je dakle najviše u

vlastitim rukama i ovisi o trudu i naporu koji se ulaže u poznavanje i pripremu samoga

3

procesa te vlastiti rast i razvoj u ovom području. To jednako vrijedi i za osobnu i za

organizacijsku razinu, a često se proteže i na međunarodnu poslovnu i političku scenu.

Problem često proizlazi iz toga što premalo ljudi, bez obzira na iskazanu potrebu, doista

ima iza sebe bilo kakvo formalno obrazovanje ili obuku u razvoju odgovarajućih

pregovaračkih vještina.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja proizlazi iz potencijalnih razlika između teorije i prakse u procesu

poslovnog pregovaranja. Za definirani problem istraživanja moguće je odrediti

odgovarajući predmet istraživanja: znanstveno istražiti i analizirati proces poslovnih

pregovora na primjeru Feroplasta i IKEA-e. Iz navedenog problema i predmeta istraživanja

proizlazi i nekoliko objekata istraživanja: poslovni pregovori, strategije pregovaranja,

pregovaračka moć, izvori informacija, sporazumi i ugovori.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Koristeći pretpostavke sadržane u problemu, predmetu i objektu istraživanja moguće je

definirati i radnu hipotezu: na temelju konzistentnih saznanja o poslovnom pregovaranju

moguće je utvrditi razlike u procesu pregovaranja u teoriji i praksi pomoću konkretnog

primjera poslovnih pregovora Feroplasta i IKEA-e.

Iz radne hipoteze proizlazi i nekoliko pomoćnih hipoteza.

PH1: Konačni rezultat pregovora nikada nije predodređen i često puta dobro pripremljen i

iskusan pregovarač može nadjačati svojega protivnika koristeći se upravo njegovim

oružjem u ostvarenju vlastitih ciljeva.

PH2:Umijeće pregovaranja i pregovaračka moć utječu na rezultat pregovora.

4

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha i cilj istraživanja za prethodnonavedene elemente istraživanja: opisati tijek pregovora

poduzeća Feroplast s IKEA-om, analizirati proces poslovnih pregovora Feroplasta i IKEA-

e te ukazati na razlike između teorije i prakse poslovnih pregovora.

Sukladno navedenom problemu i predmetu istraživanja, svrsi i cilju istraživanja te hipotezi,

nameće se potreba odgovora na ova pitanja:

1. Što je poslovno pregovaranje i kako se dijeli?

2. Što je proces pregovaranja i koje su njegove faze?

3. Koji sporazumi prethode ugovoru i koja je njihova pravna narav?

4. Koji uvjeti i obveze proizlaze iz ugovora?

1.4. Znanstvene metode

Prilikom pisanja ovog rada nastojalo se na objektivan, dakle, nepristran način izložiti sve

informacije do kojih se došlo, vodeći pri tome računa o njihovoj pouzdanosti i preciznosti.

U fazama prikupljanja, obrade i prezentacije podataka tematike diplomskog rada korištene

su sljedeće znanstveno-istraživačke metode: metoda analize, metoda sinteze, metoda

klasifikacije, metoda komparacije te metoda deskripcije.

1.5. Struktura rada

Polazeći od postavljenog problema istraživanja, svrhe i cilja istraživanja, rad je koncipiran

u šest međusobno povezanih dionica.

U Uvodu su definirani predmet, problem, objekt istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja,

radna i pomoćne hipoteze te znanstvene metode korištene u istraživanju.

Drugi dio pod naslovom „Definicija, povijest i razvoj pregovaranja“ definira pojam

pregovaranja, povijest i razvoj poslovnog pregovaranja.

5

Treći i četvrti dio ovog diplomskog rada, „Osnovne značajke poslovanja Feroplasta“ i

„Osnovne značajke poslovanja IKEA-e“, opisuju karakteristike poduzeća koja sudjeluju

u pregovorima, njihovu povijest, organizaciju, resurse, poslovanje, te njihove posebnosti.

„Proces pregovaranja“ je naslov petog dijela. U tom dijelu je teorijski i na konkretnom

primjeru opisan tijek pregovora. Ovaj dio započinje definiranjem pojma poslovni

pregovori, zatim slijedi teorijski dio o pregovaračkoj moći. U nastavku su opisane

pregovaračke snage velikih kompanija te pregovaračke slabosti zemalja u razvoju. U tom je

dijelu opisan proces pripreme za pregovore na primjeru Feroplasta i IKEA-e, od objave

natječaja do početka pregovora, te sam proces pregovora.

U šestom dijelu, „Potpisivanje ugovora“, se navodi koji su sporazumi potpisani prije

potpisivanja ugovora i koje obveze proizlaze iz tih sporazuma te njihova pravna narav. U

tom se dijelu još navode uvjeti i obveze iz ugovora.

U Zaključku, kao završnom dijelu rada, sadržana je sinteza ključnih teza, zaključaka i

postavki sadržanih u radu.

6

2. DEFINICIJA, POVIJEST I RAZVOJ PREGOVARANJA

Najjednostavnije rečeno, pregovaranje je diskusija između dva ili više učesnika koji

pokušavaju naći rješenje za svoj problem. Prema drugoj definiciji, pregovaranje je proces

društvene interakcije i komunikacije o podjeli moći resursa i obaveza. Uključuje dvoje ili

više ljudi koji donose odluke i koji se uključuju u razmjenu informacija da bi došlo do

kompromisa. Svaki učesnik odlučuje samostalno, ali su svi međusobno zavisni i nitko sam

ne može ostvariti svoje ciljeve. Pregovaranje se može definirati i kao osnovno sredstvo za

dobivanje od drugih onog što se želi, dvosmjerna komunikacija koja ima za cilj postizanje

sporazuma kad se s drugom stranom ima neke zajedničke, a neke suprotne interese. Svatko

je na neki način pregovarač, a pregovaranje je svakodnevna pojava. Pregovaranje je i oblik

interakcije u kojem grupa subjekata sa suprotstavljenim interesima pokušava postići

uzajamno prihvatljiv dogovor o podjeli resursa, pri čemu se pod „resursi“ podrazumijeva

roba, usluge, vrijeme, novac itd.(Lewicki, 2009)

Pregovaranje uključuje stalni dijalog i interakciju između pregovaračkih strana kako bi se

našlo rješenje s maksimalnom koristi za obije strane. Pregovori prestaju biti pregovori kada

jedna strana postane bespomoćna. (Gosselin, 2007)

Pregovaranje se odvija kako bi se strane složile o podjeli ograničenih resursa, kako bi se

stvorilo nešto novo, što niti jedna strana ne bi mogla napraviti sama te da bi se riješio

problem ili spor između strana. (Lewicki, 2009)

Pregovaranje je jedan od osnovnih oblika komunikacije koji se često nesvjesno koristi, npr.

kad djeca pregovaraju s roditeljima o gledanju televizora, o odlasku na spavanje, o

povećanju džeparca itd. Pregovaranje je interaktivni proces komunikacije koji se može

dogoditi kad god se želi nešto od drugih ili drugi žele nešto od nas.

Posljednjih nekoliko desetljeća značaj pregovora drastično je porastao u akademskim i

profesionalnim krugovima. Objavljuju se nova teorijska djela i primjeri iz prakse te se

provode mnogobrojna istraživanja na ovom području. Na fakultetima se organiziraju

tečajevi iz ovog područja te su savjetnici iz ovog područja sve traženiji. Spajanja

7

kompanija, kupoprodajni ugovori, kolektivni ugovori i razni drugi aspekti poslovanja

zahtijevali su razvoj pregovaračkih vještina. (Rouse, 2005)

Nova era je na području pregovaranja započela 1966. godine kada je američki odvjetnik,

GerardNierenberg, osnovao Pregovarački institut u New Yorku, a 1968. godine objavio

knjigu „Umijeće pregovaranja“, koja je inspirirala razvoj pregovaračke psihologije, kao i

poduzetništva iz područja pregovaranja kao što su centri za uspješno pregovaranje, centri za

učenje i poboljšanje pregovaračkih vještina. Pregovaranje je postalo multimilijunski posao

s pratećim stručnim časopisima, standardima i godišnjim seminarima. Pregovaranje ide u

korak i s tehnološkim promjenama pa postoje različiti online sustavi za podršku

pregovaranju. (Rouse, 2005)

Pregovaranje je postalo važan element uspješnog poslovanja u vrijeme nemilosrdne

konkurencije i globaliziranog poslovnog okruženja. Potreba za poboljšanjem pregovaračkih

sposobnosti dolazi i od sve složenijeg života i rada u svijetu velikih tehnoloških promjena.

Više nego ikada prije, pojedinci su uključeni u različite transakcije u različitim

institucijama, npr. pregovaranje je postalo vrlo važno u procesu zapošljavanja. (Rouse,

2005)

Tijekom 1970.-ih godina pregovaranje je uvedeno kao predmet podučavanja i istraživanja u

sklopu Harvardskog pregovaračkog projekta. Nekoliko godina kasnije, osnivači ovog

projekta, RodgerFisher i WilliamUry napisali su klasično djelo iz tog područja istraživanja

„Kako do DA“. (Rouse, 2005)

Analizom brojnih definicija pregovaranja dolazi se do zaključka da sve situacije u kojima

se pregovara, u osnovi imaju sljedeće karakteristike: postoje dvije ili više strana

(pojedinaca, grupa ili organizacija), postoji konflikt potreba i želja između dviju ili više

strana, strane su odabrale pregovore, kod pregovora se stalno odvija davanje i traženje

ustupaka, strane više preferiraju pregovore od otvorenih sukoba te uspješno pregovaranje

uključuje i dogovor o materijalnim i nematerijalnim pitanjima.Usprkos velikom interesu

teoretičara, postoji veliki raskorak između pregovaračke teorije i prakse, tj. teorijska

saznanja ne nalaze previše mjesta u praksi.

8

3. OSNOVNE ZNAČAJKE POSLOVANJA FEROPLASTA

Povijest Feroplasta je bogata događajima koji su od malog pogona doveli do uspješnog i

stabilnog poduzeća. U skoro polustoljetnoj tradiciji poslovanja Feroplasta, stručnjaci i

zaposlenici stjecali su vrijedna znanja i iskustva. Feroplast se bavio izradom proizvoda od

čelične žice (vrtne garniture, ugradbeni elementi za bijelu tehniku i dr.) te izradom i

montiranjem metalnih spuštenih stropova. U pojedinim razdobljima postojali su i drugi

proizvodni programi (montiranje motokultivatora i igračaka), ali su oni s vremenom

napušteni. Osnovna djelatnost Feroplasta je izrada proizvoda od žice, koji se na tržište

plasiraju direktno putem distributera ili putem proizvođača proizvoda višeg stupnja obrade

(npr. bijela tehnika, namještaj i sl.). Proizvodi Feroplasta nalaze svoju primjenu u

domaćinstvu, trgovinama, skladištima, raznim strojevima i aparatima ili pak mogu poslužiti

kao oprema (reklamno-prodajni stalci, košare i kontejneri za trgovine i slično).

(www.feroplast-buje.hr, 2014)

Sadašnji proizvodi i tehnologija rada u Feroplastu su ekološki prihvatljivi i o tome se stalno

vodi adekvatna briga. Proizvodi su rezultat njihove vlastite kreacije ili mogu biti dio

zadanog projekta. Svoj razvoj temelje na vlastitim potencijalima, ali su otvoreni i za

suradnju sa svakim kvalitetnim partnerom. Poduzeće posluje na adekvatnom prostoru.

Kompleks zemljišta iznosi 25 000 m² dok na poslovne prostore otpada 11 000 m².

Sadašnje poslovanje je stabilno i stvoreni su temelji za poslovanje na otvorenom tržištu. Od

ukupnog prihoda, ostvarenog prodajom svojih proizvoda, 90% se ostvaruje izvozom i to

uglavnom u zemlje EU, ali i na prekooceanska tržišta. Kvalifikacijska struktura zaposlenih

odgovara sadašnjoj tehnološkoj opremljenosti. U budućem razvoju kvalifikacijska struktura

zaposlenih slijedit će podizanje tehnološke razine. Kao odgovaran i svjestan član zajednice

vode računa o razvoju lokalne zajednice i posebnu brigu pridaju zaštiti okoliša.

(www.feroplast-buje.hr, 2014)

Feroplast ima već polustoljetnu tradiciju. Iz malog pogona razvilo se stabilno poduzeće

koje je od početka poslovanja proizvodilo proizvode od žice koji su svoju primjenu nalazili

u domaćinstvu, trgovinama, skladištima, raznim strojevima i aparatima ili su mogli

9

poslužiti kao oprema. Sadašnji proizvodi su njihove vlastite kreacije koje su rezultat

konstantnog razvoja. Proizvodi su i ekološki prihvatljiviji o čemu se također u Feroplastu

vodi adekvatna briga. Poduzeće posluje na adekvatnom prostoru, poslovanje je stabilno i

stvoreni su temelji za poslovanje na otvorenom tržištu.

3.1. Misija i politika poduzeća

Feroplast d.o.o. je u svim svojim segmentima orijentiran stalnom unaprjeđenju i

poboljšanju poslovanja, održavanju prepoznatljivosti na tržištu proizvodnje i prodaje

proizvoda od žice, sustavnom prodoru na tržišta Europske unije i zemalja u razvoju

(posebno susjednih), te razvoju novih proizvoda i proizvodnih programa. (www.feroplast-

buje.hr, 2014)

Poduzeće ima takvu politiku poslovanja koju provodi i provodit će stalnim praćenjem,

prepoznavanjem i zadovoljavanjem zahtjeva kupaca, profesionalnim pristupom obradi

zahtjeva kupaca na najvišoj mogućoj razini kvalitete. Stvaranjem zahtjevnog i zadovoljnog

radnog okruženja te motiviranjem djelatnika za odgovoran i kreativan pristup radnim

obvezama kroz plaće i druge kompenzacije (nagrađivanje prema učinku i zaslugama),

stalnim profesionalnim usavršavanjem djelatnika kroz pohađanje stručnih seminara,

internim obrazovanjem i samoobrazovanjem nastojat će se povećati produktivnost.

Praćenjem i usvajanjem novih tehnologija, posjetom međunarodnih sajmova i izložbi,

zapošljavanjem kvalitetnog i obrazovanog kadra (posebno mlađeg), radišnog, kreativnog,

inovativnog, pouzdanog, poštenog i dosljednog, nastoji se uhvatiti korak velikih kompanija.

Potiče se suradnja i razmjena obavijesti u cijelom poduzeću posebno radi stasanja novog

„naraštaja“ te poticanjem rukovodećeg osoblja na razvijanje sposobnosti za pravodobno

prepoznavanje mogućnosti i poteškoća, vođenjem i unapređenjem sustava kvalitete kroz

ispunjenje zahtjevanastoji se poboljšati djelotvornost sustava, uključenjem djelatnika u

izgradnju i provođenje sustava kvalitete. Osvajaju se nova tržišta u smislu povećanja

prodaje postojećim kupcima, a posebno povećanjem prodaje kod novih kupaca. Poboljšanje

poslovanja nastoji se postići i racionalnijim korištenjem svih resursa poduzeća, povećanjem

proizvodnosti i stalnim uklanjanjem svakog oblika rasipanja, stalnim razvojem novih

10

proizvoda i usluga te brzim i pravodobnim prihvaćanjem radikalnih promjena u djelatnosti.

(www.feroplast-buje.hr, 2014)

Feroplast je u svim svojim segmentima orijentiran stalnom unaprjeđenju i poboljšanju

poslovanja, sustavnom prodoru na tržišta Europske unije i zemalja u razvoju, te razvoju

novih proizvoda i proizvodnih programa. Poduzeće ima takvu politiku poslovanja koju

provodi i provodit će stalnim praćenjem, prepoznavanjem i zadovoljavanjem zahtjeva

kupaca, profesionalnim pristupom obradi zahtjeva kupaca na najvišoj mogućoj razini

kvalitete.Osvajaju se nova tržišta u smislu povećanja prodaje postojećim kupcima, a

posebno povećanjem prodaje kod novih kupaca. Stvaranjem zahtjevnog i zadovoljnog

radnog okruženja u poduzeću sepotičesuradnja i razmjena obavijesti među zaposlenima.

3.2. Osnovni resursi poduzeća

Resursi predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska znanja i sposobnosti, koji

se koriste, bilo neposredno (u potrošnji), bilo posredno (u proizvodnji). Osiguranje resursa i

njihova optimalna upotreba predstavljaju jedan od osnovnih uvjeta za razvoj i opstanak

poduzeća u dinamičnoj okolini. Menadžment osigurava i optimalno raspoređuje sve

organizacijske resurse. Pri tom je veoma bitno osigurati resurse pravovremeno, u pravom

opsegu, strukturi i kvaliteti, voditi računa o utjecaju resursa na okoliš te planirati buduće

resurse. Nedostatak bilo kojeg organizacijskog resursa ugrožava rezultat poslovnog

procesa. Organizacijski resursi se mogu podijeliti u četiri vrste, a to su fizički resursi,

informacijski resursi, ljudski resursi i financijski resursi.

U svom poslovnom procesu Feroplast raspolaže strojevima za ravnanje i sječenje žice,

strojevima zasučeono zavarivanje, savijačicama i automatima za savijanje, strojevima i

automatima za elektrootporno zavarivanje, hidrauličnim prešama, hidrauličnim škarama,

automatima i poluautomatima za izradu proizvoda namijenjenih bijeloj tehnici, opremom

za ostale postupke zavarivanja itd. Od informacijskih resursa Feroplast ima hardver i

softver za konstruiranje i crtanje, hardver i softver za umreženo praćenje cjelokupnog

vlastitog poslovanja, hardver i softver za špeditersko i carinsko poslovanje. Ljudski resursi,

odnosno, organizacijska struktura poduzeća Feroplast grafički je prikazana na Slici 1.

11

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća Feroplast d.o.o.

Izvor: Preuzeto s internetske stranice www.feroplast-buje.hr, 10.5.2014. godine

12

Ljudski resursi predstavljaju ukupnost svih menadžera i svih djelatnika koji svojim radom

utječu na rezultat poslovanja. Čovjek je ključan faktor svake organizacije. On je pokretač i

nositelj svih aktivnosti u poduzeću, organizator i izvršitelj svih zadataka presudnih za

ostvarenje ciljeva poduzeća. Čovjek pokreće, upravlja i razvija sve ostale organizacijske

resurse (upravlja materijalnim resursima, pokreće stroj, raspolaže financijskim sredstvima,

koristi informacije itd.). Pod ljudskim resursima se podrazumijeva, ne samo brojčana,

kvalifikacijska, profesionalna i ostala struktura zaposlenih, već prvenstveno njihov

stvaralački, kreativni i djelotvorni rad, koji pokreće i povezuje sve ostale resurse.

Uspješnost poduzeća uvelike ovisi o kvaliteti ljudskih resursa jer kompleksna i turbulentna

okolina zahtijeva angažiranje cjelokupnog organizacijskog znanja.

Organizacijska struktura Feroplasta ima četiri razine. Prvu razinu čini uprava, direktor te

administracija ureda direktora, predstavnik uprave za kvalitetu i savjetodavna grupa. To je

ujedno i najviša razina ljudskih resursa. Komercijala, tehnički sektor i računovodstvo s

rukovoditeljima i voditeljima čine drugu razinu. Za drugu razinu je direktno odgovorna

prva razina, odnosno direktor i uprava. Komercijala i tehnički sektor imaju podređene u

trećoj razini. Komercijala je direktno odgovorna za prodaju i voditelja prodaje te za nabavu

i referenta nabave, a tehnički sektor za tehnologiju, proizvodnju, alatnicu i održavanje,

zaštitu na radu te ekologiju. Četvrta razina podrazumijeva detaljnu organizacijsku shemu

komercijale i tehničkog sektora.

Ulaganje u ljudske resurse kroz ulaganje urazvoj i obrazovanje, od iznimne je važnosti za

poduzeće jer se na taj način konstantno razvijaju vještine i sposobnosti zaposlenika.

3.3. Politika upravljanja okolišem

Svjesni problema prekomjernog zagađenja i potrebe čuvanja okoliša u globalnom i

lokalnom smislu, a uzimajući u obzir djelatnosti Feroplasta d.o.o i njihov mogući utjecaj na

okoliš, obvezuju se na odgovorno i pažljivo upravljanje okolišem usvajanjem i provedbom

sustava sukladno normi ISO 14001.

13

Uprava Feroplasta se obvezuje neprekidno, gdje god je to moguće, koristiti sredstava i

sprovoditi postupke koji će najmanje štetiti okolišu te usklađivati sve svoje djelatnosti sa

svim nacionalnim i međunarodnim propisima i pravilima o zaštiti okoliša. Feroplast

poboljšava vlastiti sustav upravljanja okolišem u cilju poboljšanja utjecaja na okoliš i

sprječavanja onečišćenja, održava stalan nadzor nad emisijama koje su posljedica

obavljanja njegove djelatnosti i time neprekidno poboljšava vlastiti utjecaj na očuvanje

zdravog okoliša. Gdje god je to moguće, Feroplast sustavno radi na smanjenju otpadnih

materijala, te ponovnom korištenju otpadnih materijala, godišnje postavlja ciljeve zaštite

okoliša i provoditi ocjenjivanje ostvarenog.

U smislu održivog razvoja, u Feroplastu, slijede politiku odgovornosti i povezanosti s

lokalnom zajednicom. Također nastoje da i njihovi dobavljači i drugi poslovni partneri,

kroz svoje aktivnosti i poslovnu suradnju, primjenjuju načela zaštite okoliša. Pomoću

edukacija ili informiranja motiviraju zaposlenike i treće osobe da postanu ekološki svjesni.

Slika 2. Zgrada poduzeća Feroplast d.o.o. u Bujama

Izvor: Preuzeto s internetske stranice www.feroplast-buje.hr, 10.5.2014.godine

U Feroplastu su svjesni problema prekomjernog zagađenja i potrebe čuvanja okoliša u

globalnom i lokalnom smislu, a uzimajući u obzir djelatnost kojom se bave i njihov mogući

utjecaj na okoliš, obvezuju se na odgovorno i pažljivo upravljanje okolišem. U smislu

14

održivog razvoja, Feroplast slijedi politiku odgovornosti i povezanosti s lokalnom

zajednicom. Nastoje da i njihovi dobavljači i drugi poslovni partneri, kroz svoje aktivnosti i

poslovnu suradnju, primjenjuju načela zaštite okoliša. Svoje zaposlenike i treće osobe,

pomoću edukacija i informiranja, motiviraju da postanu ekološki svjesni.

15

4. OSNOVNE ZNAČAJKE POSLOVANJA IKEA-e

Strateška vizija IKEA-e je stvaranje boljeg svakodnevnog života za većinu ljudi što znači

ponuditi širok asortiman lijepog i funkcionalnog namještaja po povoljnim cijenama

pristupačnim što većem broju kupaca. IKEA(IngvarKampradElmtarydAgunnaryd) je

jedan od najvećih svjetskih koncerna koji se bavi prodajomnamještaja. Osim namještaja

IKEA prodaje i nekretnine. IKEA je osnovana1943.godine, a osnivač jeIngvar Kamprad.

IKEA ima 285 trgovina u 37 država svijeta. Prvi prodajni centar je otvoren 1958.u

Švedskoj. Nedugo nakon toga, centri se otvaraju i u Norveškoj i Danskoj. Sedamdesetih

godina20. stoljeća počela su otvaranja u ostalim dijelovima Europe i svijeta. Najveće tržište

IKEA ima u Njemačkoj, gdje su otvorena 43 prodajna centra. IKEA je poznata po

pristupačnim cijenama, specifičnom dizajnu i katalogu, koji se godišnje tiska u 200

milijuna primjeraka. (www.ikea.com, 2014)

Slika 3. Zgrada IKEA-e u Klagenfurtu u Austriji

Izvor: Preuzeto s internetske stranice www.ikea.com,10.5.2014. godine

IKEA kao društveno odgovorna multinacionalna kompanija nastoji, svoj asortiman

namještaja, cjenovno prilagoditi kupovnoj moći većine kupaca. Kompanija je osnovana u

16

Švedskoj, ali se vrlo brzo proširila po cijelome svijetu. U 37 zemalja svijeta IKEA ima 285

trgovina.

4.1. Povijesni razvoj

IKEA-in povijesni razvoj počinje još 1926. godine u južnoj Švedskoj rođenjem njezinog

osnivača. Kao petogodišnji dječak počeo je prodavati šibice svojim susjedima kako bi

zaradio za džeparac. Sa sedam godina je šibice počeo raznositi biciklom pa je obuhvatio

veće područje. Šibice je u većim količinama kupovao u Stockholmu, po povoljnoj cijeni, te

ih je preprodavao isto po niskoj cijeni, a još uvijek je dosta zaradio. Nakon uspjeha sa

šibicama, počeo je prodavati i sjeme, čestitke, božićne ukrase, a kasnije i drveneolovke.

Dječak je već u ranoj dobi pokazao velike poduzetničke vještine, koje su bile odličan temelj

za osnivanje IKEA-e 1943. Godine, koju je osnovao sa samo sedamnaest godina. Tih se

godina dogodio preporod u dizajnu namještaja, oglašavanju, tiskanju kataloga, izložbenim

prostorima. U tim godinama tiskan je i prvi IKEA-in katalog, točnije 1951.godine. U

šezdesetim godinama IKEA počinje dobivati oblik. Otvorila je nove trgovine, izrađeni su i

povijesni proizvodi poput stolica Poäng i Billy police za knjige. Tijekom tog razdoblja,

ideje su počele dobivati pravi oblik, što je dokumentirano u knjizi IngvaraKamprada

„Oporuka trgovca namještajem“. Osamdesetih godina IKEA se velikom brzinom širi na

nova tržišta poput SAD-a, Italije, Francuske i Velike Britanije. Počinje proizvodnja i ostalih

klasičnih IKEA-inih serija proizvoda, kao Klippan, Lack i Moment. IKEA se i dalje razvija

i raste. Devedesetih godina se rađa i tzv. „IKEA malenih“ čiji je fokus na pronalaženju

rješenja za opremanje kuća koje mogu zadovoljiti potrebe obitelji s malom djecom. Rođen

je IKEA Group te svijest, koja odgovornost za ljude i okoliš, vidi kao preduvjet za

djelovanje gospodarski ispravnog i uspješnog posla. U posljednjih petnaest godina IKEA se

proširila na tržišta Japana i Rusije. Dizajnirana je kompletna kolekcija proizvoda za

kupaonicu i kuhinju, prezentirana koordinirano u rješenjima za opremanje. Ovo razdoblje je

prepoznatljivo po nekoliko uspješnih partnerstva u pogledu društvenih i ekoloških

projekata. (www.ikea.com, 2014)

17

Tijekom godina IKEA je izrasla u multinacionalnu kompaniju, društveno odgovornu koja

ima trgovine po cijelom svijetu i koja se po cijelom svijetu trudi osigurati dobrobit djece,

radnika i okoliša.

4.2. IKEA zaklada

IKEA zaklada podrazumijeva njezinu suradnju s velikim i malim partnerima radi stvaranja

bolje svakodnevnice za milijune djece i njihovih obitelji koje žive u siromaštvu. Zaklada je

izrasla iz suradnje sa Save theChildren i UNICEF-om. IKEA je uvela i kodeks protiv

izrabljivanja djece. IKEA zaklada radi na dugoročnim strateškim partnerstvima za

poboljšanje mogućnosti za milijune djece diljem svijeta. Rade za svijet u kojem djeca koja

žive u siromaštvu dobiju mogućnost stvoriti bolju budućnost za sebe i svoje obitelji.

Njihova misija je stvoriti značajnu i trajnu promjenu financiranja, dugoročne programe u

zemljama u razvoju da se dopre do djetetovih temeljnih potreba (dom, zdravlje,

obrazovanje i održivi prihod obitelji). U 2012. godini IKEA zaklada je donirala 82 milijuna

eura. Zahvaljujući IKEA-i, te njenim odanim suradnicima i kupcima, 100 milijuna djece će

imati koristi od trenutno financiranih programa do 2015. godine. (www.ikeafoundation.org,

2014)

Slika 4. Promocijska slika IKEA zaklade za 2013. godinu

Izvor: Preuzeto s internetske stranice www.ikeafoundation.org, 10.5.2014. godine

18

IKEA je kao društveno odgovorna multinacionalna kompanija osnovala zakladu putem koje

nastoji udružiti svoje snage sa snagama svojih malih i velikih partnera u borbi protiv

izrabljivanja djece te siromaštva milijuna djece i njihovih obitelji. Milijunskim donacijama,

na godišnjoj razini, nastoji siromašnoj djeci omogućiti da stvore svjetliju budućnost za sebe

i svoje obitelji.

19

5. PROCES PREGOVARANJA

Čim se razgovor između dvojice počinju odvijati u pravcu „da prvi zadovolji svoje potrebe,

koristeći se, na razuman način, drugim“ to znači da su pregovori već počeli. Prema ovoj

definiciji pregovora, u pregovore se mogu svrstati mnoge situacije iz života kao npr.

pregovori između država, sindikata i poslodavaca, stranih i domaćih kompanija, kupaca i

prodavača, zatim pregovori između članova obitelji, radnika i poslovođe, itd. Preko dvije

trećine roba u svijetu se prodaje pogodbom, cjenkanjem, ugovorom, odnosno

pregovaranjem. Kad se prepozna taj tren i tanka linija koja dijeli običan razgovor od

pregovaranja treba početi primjenjivati pravila pregovaračke struke. Na pitanje kako izbjeći

bezrazložne gubitke nema jednostavnog odgovora. Dobici ovise o okolnostima, sreći i

znanju. (Biondić Vince, 2012)

O pregovaranju se obično misli kao o linearnom procesu pripreme, konkretnih pregovora i

kasnije dogovoru ili neuspjehu, pri čemu se prvi korak odvija prije samih pregovora, a

ostatak za pregovaračkim stolom. Autori se razlikuju prema broju faza pregovaračkog

procesa, od četiri pa sve do osam faza.

U ovom radu pregovarački proces je podijeljen u četiri faze, a to su priprema, razmjena

informacija, ugovaranje i zaključivanje ugovora.

5.1. Umijeće pregovaranja

Osnovni cilj pregovaranja je to da se suprotnu pregovaračku stranu uvjeri da su prijedlozi i

stavovi ispravni i opravdani, te ih druga strana zbog toga treba prihvatiti. Međutim,

ispravnost i opravdanost prijedloga je najčešće relativna jer druga pregovaračka strana ne

mora nužno imati isto mišljenje. Često je potrebno posebno umijeće da se druga strana

uvjeri da je baš to mišljenje ispravno.Svatko iz vlastitog iskustva zna kako sama ponuda za

kupnju nekog privlačnog predmeta nije uvijek dovoljno uvjerljiva kako nam je taj predmet

zaista i potreban i da se potom odlučimo za kupnju. S naše strane, iako za neki predmet

postoji velika želja, nije pametno odmah pokazati preveliko zanimanje, već je bolje praviti

se neodlučnim. U poslovnom svijetu, umijeće pregovaranja smatra se jednim od važnijih

20

preduvjeta za uspješno ostvarenje poslovnih ciljeva. Poznavanje vještine pregovaranja

omogućava ostvarivanje ciljeva, jer je ciljeve potrebno predočiti tako da budu prihvatljivi

za one s kojima se pregovara. (Lewicki, 2009)

Često ne postoji svijest o tome kako se i svakodnevni odnosi s okolinom odvijaju putem

pregovora. Odnosi, s roditeljima, s djecom, s bračnim partnerom, s prijateljima, s

podređenima, s nadređenima, s prodavačima ili kupcima, gotovo sa svakom osobom s

kojom smo u dodiru, zbivaju se putem pregovaranja. Stalno usklađivanje zahtjeva i interesa

s okolinom, su u stvari pregovori, kojih često nismo ni svjesni. Ishod pregovora često ovisi

o načinu na koji su zahtjevi predočeni drugoj strani.

Činjenica je da o uspjehu ili neuspjehu poslovnih pregovora ovisi i financijska sigurnost,

uspješnost u karijeri, a šire gledajući dobrobit naroda i države. Oni koji vode državu stalno

pregovaraju, a o ishodu tih pregovora ovisi sudbina i budućnost naroda kojeg u tim

pregovorima zastupaju. Kroz pregovore se polažu temelji za budućnost, pa što je neki

posao veći i važniji to je i ishod pregovora dalekosežniji.

Rezultat pregovora nije predodređen, već ovisi o čitavom nizu čimbenika. Uspjeh

pregovora ovisi i o onome tko vodi pregovore i o pregovaraču s druge strane. Sposobnost

pregovaranja uključuje i pravilnu procjenu vlastitih prednosti te protivnikovih slabosti i

jačih strana. Problemi i poteškoće nastaju kad se pregovara s ljudima koji nedovoljno

razumiju prilike, zemlje i narode s kojima vode pregovore. Uspješnost pregovaranja s

takvim osobama je u uočavanju njihova neznanja i nerazumijevanja. Kako bi se to moglo

ostvariti, mora se ovladati načinom razmišljanja druge strane. Kad se time ovlada, može se

i procijeniti na kakav će prijam naići prijedlozi. Za uspješnost pregovora potrebno je

razumijevanje i razboritost obiju strana. Dvojica neupućenih pregovarača, slab su temelj za

postizanje zadovoljavajućeg rezultata.Obje strane moraju naučiti govoriti argumentima koje

druga strana razumije, koji su joj bliski. Do toga vodi poznavanje svijeta, povijesti,

kulturnih običaja i shvaćanja drugih naroda. (Lewicki, 2009)

21

Naročito je važno narav prilagoditi drugoj strani s kojom se pregovara i u pregovorima, po

potrebi, zatomiti "pravu" narav. U pregovorima ne smije biti ispada ili verbalnih incidenata,

kao što je nedopustiva stalna i pretjerana dobrohotnost i duhovitost. Odmjeren način

pregovaranja i staloženost, najbolji su putovi za postizanje željenog cilja. Rezultat

pregovora je, dakle, u velikoj mjeri u vlastitim rukama.

Država i narod koji žele brz i uspješan gospodarski razvoj, moraju savladati, pored raznih

stručnih znanja i vještina, i umijeće pregovaranja. Budući da ishod pregovora ovisi o

umijeću pregovaranja, to znači da o tome ovisi isto tako i uspjeh poslovanja. Nikakva

tehnička vještina ili znanje ne mogu nadomjestiti uspješnost u pregovorima, jer i najbolja

tehnologija nije dovoljna sigurnost za uspjeh, ako joj se pregovorima ne stvore uvjeti za

daljnji razvoj. Drugim riječima, vrijednost koja se daje ili dobiva tehnologijom, ne smije se

ugroziti ili izgubiti kroz pregovore.

Svrha poslovnih pregovora je sklapanje ugovora. Međutim, mnogi nisu svjesni da se

ugovori mogu sklopiti i bez formalnog potpisivanja ugovora ili da obveze mogu nastati i iz

pregovora. Oni koji pregovaraju, moraju biti svjesni onih postupaka koji i prije sklapanja

ugovora mogu stvoriti obveze. Isto tako, praksa poznaje više vrsta predugovornih

dogovora, koji mogu imati ozbiljne pravne posljedice.

Tek kad je ugovor sklopljen, može se ocijeniti da li su pregovori završili uspješno. Nakon

toga, nemoguće je mijenjati njegov sadržaj bez pristanka druge strane. Kako se pristanak

druge strane ne dobije, ako bi promjena ugovora bila na njenu štetu, pregovarači moraju biti

svjesni značaja sklapanja ugovora. Neki pojedinci bez mnogo razmišljanja, preuzimaju

ugovorne obveze, u nadi da se posao neće tako razvijati i stići do primjene nepovoljne

odredbe i nezgodne odgovornosti koja iz nje proizlazi. Ima i pojedinaca koji misle da se

nekih ugovornih obveza ne moraju striktno pridržavati, ako im ne odgovaraju, ili misle da

je druga strana obvezatna mijenjati ugovor, ako su oni preuzeli neku ugovornu obvezu,

kasnije za njih otežavajuću. Neki, pak, nakon sklapanja ugovora otkriju da su preuzeli neku

obvezu koje nisu bili svjesni u tijeku pregovora i sklapanja ugovora, to smatraju da će

druga strana priznati njihovu zabludu i izmijeniti ugovor u njihovu korist. Ozbiljni

22

pregovarač nikada neće olako preuzimati obveze za koje nije siguran da će ih moći ostvariti

i nikada neće svoja obećanja temeljiti na optimističnom predviđanju budućih događaja.

Predvidjet će uvijek i mogućnost nastupa nepovoljnih, pa i najnepovoljnijih okolnosti, pod

kojima će morati izvršavati svoje ugovorne obveze.

Neki pojedinci smatraju kako je ugovor nepromjenjiv bez obzira na njihovo ponašanje u

tijeku izvršenja ugovora. Oni ne prate svaki svoj korak u izvršavanju ugovora i mogu se

odjednom zateći u položaju gdje svojim ponašanjem mijenjaju smisao i značaj sklopljenog

ugovora. Ako netko tijekom izvršenja ugovora ne pazi na postupke druge strane i ne reagira

pravodobno na ponašanje protivno ugovoru, može se smatrati da je dobrovoljno pristao na

promjenu ugovorenih uvjeta i tako umanjiti svoj povoljni početni položaj.

Nerazumijevanje pravnog značaja raznih izjava i preuzetih ugovorenih obveza, pojedince

dovodi do pristupa poslovnim pregovorima i izvršenju ugovora površno i lakomisleno. Kad

bi veliki broj pojedinaca, pripadnika jednog naroda, tako lakomisleno sklapao i izvrgavao

ugovore čitav bi narod mogao dobiti predznak neiskusnih pregovarača. Narodi kod kojih je

široko rasprostranjeno nepoštivanje ugovornih obveza nesumnjivo su u lošijem položaju

kad pregovaraju i sklapaju poslove s onim narodima u kojih je poštivanje ugovora i

ugovornih obveza na visini.

Predznak lakomislenosti i neiskustva, mogli bi dobiti i oni pojedinci, pa i čitavi narodi, koji

odbijaju prihvatiti potrebu sklapanja detaljnih i razrađenih ugovora. Oni koji misle kako

nije potrebno sklapati razrađene ugovore, iznenađeni su kad se u međunarodnoj trgovini

sretnu s iskusnim pregovaračima, kojima su razrađeni ugovori preduvjet za sklapanje bilo

kojeg ozbiljnijeg posla. Zbog svog neiskustva s razrađenim i detaljnim ugovorima, takvi su

pojedinci u nepovoljnom položaju u pregovaranju s iskusnim pregovaračima, upoznatim s

tehnikom pregovaranja i sadržajem detaljno razrađenih ugovora.

Ako se Hrvatska želi zaista uključiti u svjetsku trgovinu i u njene globalne okvire, tada

mora kod svojih poslovnih ljudi, pored savladavanja vještine pregovaranja, podići svijest o

neopozivosti i dužnosti izvršavanja preuzetih ugovornih obveza. Postojanje te svijesti

23

neminovno će podići i svijest o važnosti pregovora, koji prethode sklapanju ugovora i

preuzimanju obaveza.

Osnovni cilj pregovaranja je to da se suprotnu pregovaračku stranu uvjeri da su prijedlozi i

stavovi ispravni i opravdani, te ih druga strana zbog toga treba prihvatiti. Često je potrebno

posebno umijeće da se druga strana uvjeri da je baš to mišljenje ispravno.U poslovnom

svijetu, umijeće pregovaranja smatra se jednim od važnijih preduvjeta za uspješno

ostvarenje poslovnih ciljeva. Poznavanje vještine pregovaranja omogućava ostvarivanje

ciljeva, jer je ciljeve potrebno predočiti tako da budu prihvatljivi za one s kojima se

pregovara.Često ne postoji svijest o tome kako se i svakodnevni odnosi s okolinom odvijaju

putem pregovora. Rezultat pregovora nije predodređen, već ovisi o čitavom nizu

čimbenika.Činjenica je da o uspjehu ili neuspjehu poslovnih pregovora ovisi i financijska

sigurnost, uspješnost u karijeri, a šire gledajući dobrobit naroda i države. Svrha poslovnih

pregovora je sklapanje ugovora. Tek kad je ugovor sklopljen, može se ocijeniti da li su

pregovori završili uspješno.

5.2. Pregovaračka moć i razlike u pregovaračkim sposobnostima

Pregovaračka moć je ključni čimbenik svih pregovora. O njoj ovisi na kakve se konačne

rezultate može računati i s kojim se ih pravom može potraživati. Pregovaračka moć je u

određenim pregovorima određena relevantnim činjeničnim stanjem, veličinom,

financijskom snagom, raspoloživošću drugih važnih resursa, ugledom ili imidžom koji se

uživa, ali i tako definirana moć je zapravo relativna. Osim apsolutnih mjerila za pregovore

je važan omjer snaga, pa tako i pregovaračka moć ili sposobnost kontroliranja tijeka i

ishoda procesa ovisi u velikoj mjeri o drugoj strani i njenoj snazi. Zato je značajna upravo

razlika između pregovaračke moći jedne i druge strane. Tu razliku ili međusobni odnos

snaga neki nazivaju još i „pregovaračkom polugom“. Uz pomoć takve poluge može se

ostvariti mnogo više nego bez nje. Da sve bude složenije, pregovaračka moć i

sposobnostupotrijebljena za vlastite interese, velikim je dijelom samo percepcija stvarnosti.

Bez obzira na veličinu ili financijsku snagu, u pregovorima je slabiji onaj tko drugu stranu

treba više, odnosno onaj tko nema alternativu. Najvažniji izvori pregovaračke moći

24

rezervne opcije u pregovaranju je uvijek slabiji onaj kome je više stalo da se dogovori

određeni posao. Zato raspolaganje drugim mogućnostima ili rezervnim opcijama povećava

pregovaračku snagu. Boljim pripremama i temeljitijim prikupljanjem informacija lakše je

identificirati vlastite rezerve, a ako ih na prvi pogled nema, treba ih stvoriti jer će to ojačati

obostranu percepciju pregovaračke moći.

Sedam je glavnih izvora dodatne pregovaračke moći: imati spoznaju, ne doći u stanje

apsolutne ovisnosti o jednom partneru, ne pokazati značaj sporazuma, ne iskazati ovisnost o

partneru, spustiti točku prihvatljivog kompromisa na najnižu vrijednost, odrediti

alternativno rješenje te povećati vremensku rezervu.

Imati spoznaju znači da nije najvažnije da jedna strana ima drugu "u šaci". Presudno je da li

je toga svjesna. Imati spoznaju o realnoj pregovaračkoj situaciji, prikupiti prave

informacije, znati slabu točku druge strane najvažniji su izvori dodatne pregovaračke moći.

Jača je ona strana koja raspolaže informacijama o situaciji, konkurenciji, trendu ponude i

potražnje. Drugi izvor pregovaračke moći je ne doći u stanje apsolutne ovisnosti o jednom

partneru. Europski menadžeri na toj osnovi grade i svoje praktično djelovanje. Za svaki

materijal koji se dobavlja postoje bar tri dobavljača, tj. prvi pokriva 80% isporuka, drugi

15%, a treći 5%. Takva situacija nije fiksna, što znači da u svakom trenutku prvi dobavljač

može postati zadnji, a zadnji postati prvi. U interesu je ne pokazivati koliko je budući

sporazum važan. Ako je značaj sporazuma velik to znači i prevelik dobitak. Prema pravilu

give/get1 za veći se dobitak mora predvidjeti i veći ustupak. Ne smije se iskazati ovisnost o

partneru nego samo potencirati svoje dobre strane i prednosti je dobar put za potenciranje

vlastite pregovaračke snage. Pregovaračku moć je dobro odglumiti kako otvoreno

iskazivanje ovisnosti o partneru ne bi bilo porazno. Pregovaračka moć se dobiva i

spuštanjem točke prihvatljivog kompromisa na najnižu vrijednost. Kad se točka, poznata

kao donji prag, svjesno spušta na niže, dobiva se veća unutarnja rezerva, sa čime raste

pregovaračka moć, a s njome i šansa za bolji ishod. Ako cijela pregovaračka seansa bude

promašaj mora postojati rezervni izlaz za nuždu, u slučaju da se ni donji prag ne uspije

1Načelo davanja i uzimanja koje vrijedi za svaku stranu. Nema dobitka bez spremnosti na ustupak. Pregovori su način da se postigne sporazum pravilnom podjelom dobivenog i ne dobivenog.

25

dohvatiti. Povećavanjem rezervnih rješenja raste i dodatna pregovaračka moć. U procesu

pregovaranja čimbenik vremena ne smije utjecati na pregovore, zato je dobro povećati

rezerve vremena. Proces pregovora mora teći kao da je u zadnji čas bez obzira na količinu

rezervnog vremena.

Pregovaranje je složeni proces koji iziskuje mnoge sposobnosti i osobna svojstva. Ako se

pregovaranje usporedi s držanjem govora, možda zvuči jednostavno ako je to pred ljudima

koje dobro poznajemo, ali održati dobar javni govor nije više tako jednostavno. Treba

procijeniti pred kim se govori kako bi se moglo odrediti koliko dugo treba govoriti, a da to

bude primjerno prilici i publici. Treba izabrati što reći i kako izložiti ono što se želi reći.

Biti dobar govornik, jednako je tako osjetljivo kao i biti dobar pregovarač. Da bi netko bio

dobar pregovarač, treba ponajprije biti izgrađena osoba, koja zna slušati druge, dovoljno

samouvjerena da svoje stavove iznosi na uvjerljiv način i bez straha, a opet dovoljno

samokritična i povući se kad neki njezini stavovi ili nisu ispravni ili nisu prihvatljivi. To

mora biti osoba koja je tolerantna za suprotna mišljenja i dovoljno pametna da sve dobre

prijedloge druge strane prihvati i upotrijebi u svoju korist, a opet dovoljno spremna pronaći

dodatne argumente za svoje stavove koje druga strane ne prihvaća.

Pregovaračka moć je ključni čimbenik svih pregovora o kojoj ovisi na kakve se konačne

rezultate može računati i s kojim se ih pravom može potraživati. Pregovaračka moć je u

određenim pregovorima određena relevantnim činjeničnim stanjem, veličinom,

financijskom snagom, raspoloživošću drugih važnih resursa, ugledom ili imidžom koji se

uživa, ali i tako definirana moć je zapravo relativna. Bez obzira na veličinu ili financijsku

snagu, u pregovorima je slabiji onaj tko drugu stranu treba više, odnosno onaj tko nema

alternativu. Sedam je glavnih izvora dodatne pregovaračke moći: imati spoznaju, ne doći u

stanje apsolutne ovisnosti o jednom partneru, ne pokazati značaj sporazuma, ne iskazati

ovisnost o partneru, spustiti točku prihvatljivog kompromisa na najnižu vrijednost, odrediti

alternativno rješenje te povećati vremensku rezervu.

5.2.1. Pregovaračke snage multinacionalnih korporacija

26

Tijekom posljednjih tridesetak godina došle su do izražaja velike razlike u pregovaračkoj

snazi između pregovarača iz razvijenih zemalja i posebno pregovarača transnacionalnih

korporacija, s jedne strane, i pregovarača iz zemalja u razvoju s druge strane. Ta razlika je

stalno prisutna između pregovarača iz visokorazvijenih zemalja i onih iz slabije razvijenih

zemalja, pa i kod običnih i svakodnevnih trgovačkih poslova. Razvojem svih vrsti

kompleksnih ugovora, ta se razlika i povećava. Zbog tih razlika mnoge su zemlje u

nepovoljnom početnom položaju već i prije nego što započnu pregovore s pregovaračima iz

razvijenih zemalja, a posebno s onima iz transnacionalnih korporacija.

Razlika u pregovaračkoj snazi transnacionalnih korporacija i tržišno slabije razvijenih

zemalja, posljedica je nekoliko odlučujućih okolnosti. Transnacionalne korporacije mogu

za svoje pregovarače birati najsposobnije ljude iz čitavog svijeta. Pregovaračke grupe

transnacionalnih korporacija su često sastavljene od pripadnika najrazličitijih nacionalnosti,

koji su pojedinačno odabrani iz velikog broja namještenika tih korporacija. U takve se

grupe biraju najsposobniji namještenici, a znanje i stručnost su najbitniji kriteriji za njihov

odabir.

Usprkos različitom nacionalnom sastavu, pregovaračke su grupe transnacionalnih

korporacija veoma slične. Članovi grupe imaju redovito slični background, tj. diplomu

nekog poznatog fakulteta, potpuno vladaju engleskim jezikom, dulji radni vijek u

transnacionalnoj korporaciji, slično radno iskustvo, slični životni standard, slične poglede

na svijet, to identične poglede na svoj zadatak u pregovorima. U tim grupama ne može biti

iznenađenja pa da neki pojedinac, zbog svog neznanja ili neiskustva, stvara probleme ili

opasne situacije u pregovorima Pregovaračke grupe transnacionalnih korporacija

sastavljene su od članova koji pokrivaju sva bitna područja pregovaranja. To znači da su

ponajprije zastupani inženjeri, ekonomisti (financijski stručnjaci) i pravnici. Ovakva

ravnoteža zastupljenosti stručnjaka potrebnih profila osigurava najbolju moguću kvalitetu

obavljenog posla. Izabrani članovi pregovaračkih grupa transnacionalnih korporacija

solidno poznaju tehnologiju o kojoj pregovaraju, i redovito su već nekoliko puta vodili istu

vrstu pregovora. Pregovarači transnacionalnih korporacija savršeno vladaju materijom o

kojoj pregovaraju i s komercijalne strane. Posljedica toga je da točno znaju kako se

27

promjene tehnoloških parametara odražavaju na ukupnu cijenu proizvoda i na dobit, te što

je potrebno mijenjati u strukturi proizvodnje, u strukturi međusobnih isporuka, u pružanju

tehničke pomoći, da bi njihova dobit uvijek ostala zadovoljavajuća.

Kao posljedica opetovanog pregovaranja o istoj tehnologiji i istih vrsta ugovora,

pregovarači transnacionalnih korporacija dobro su upoznati sa svim aspektima tih

pregovora, a posebno s problemima koji se odražavaju na cijenu i dobit. Stoga će zahtjevi

za smanjenje cijene biti udovoljeni samo uz odgovarajuće smanjenje rizika i obratno,

povećanje rizika bit će popraćeno zahtjevima za povećanjem cijene. Pregovarači

transnacionalnih korporacija pod stalnim su nadzorom svojih pretpostavljenih. Pregovarači

nikada ne pristanu odmah na bitne izmjene ugovornih uvjeta koje bi mogla tržiti druga

strana, već odgađaju definitivni pristanak na neku bitnu izmjenu, sve dok ne dobiju

suglasnost pretpostavljenih. Ovakvo odgađanje može biti ponekad i samo pregovaračka

taktika, ali veoma često je i odraz prave slike nadzora i podjele odgovornosti unutar

hijerarhije neke transnacionalne korporacije

Pregovarači su podvrgnuti ustaljenom postupku priprema pregovora, analize postignutih

dogovora, usklađivanja stavova, davanju ustupaka, te odobrenja za sklapanje ugovora.

Zadani postupci osiguravaju redoviti nadzor nad odvijanjem pregovora i, u krajnjoj liniji,

solidnost rezultata pregovora. Potrebna su najmodernija sredstva komunikacije, te

pouzdano tajničko osoblje. Troškovi dugih telefonskih razgovora, telekomunikacijske

opreme, telefaks poruka i slično, potpuno su nevažni u okviru tako vođenih pregovora.

Transnacionalne korporacije raspolažu s gotovim i provjerenim modelima ugovora. Ako

takvih ugovora još nemaju, transnacionalne korporacije raspolažu ili s dovoljnim brojem

vlastitih iskusnih stručnjaka koji mogu takve modele ugovora sastaviti ili će angažirati

ugledne vanjske konzultante, a raspolažu i s dovoljnim sredstvima za platiti rad tih

stručnjaka. Što je najbitnije, ne škrtare na troškovima za vanjske konzultante ako su im

potrebni, te su spremni platiti koliko treba da bi dobili prvoklasni savjet.

28

Članovi pregovaračkih grupa transnacionalnih korporacija odlično vladaju govornim i

pisanim jezikom na kojem se pregovara. To im omogućava da sami, u najkraćem mogućem

roku, formuliraju izmjene ili promjene odredaba nacrta ugovora. Multinacionalni sastav

pregovarača omogućava im pregovaranje i na materinjem jeziku nekolicine pregovarača ili

na jeziku kojima članovi grupe suvereno vladaju. To im daje znatnu prednost u

pregovorima. Pregovaračke grupe transnacionalnih korporacija sastavljene su od

zaokruženih skupina stručnjaka, uključujući i pravnike Ti su pravnici ponekad namještenici

samih korporacija, a ponekad i odvjetnici koje je korporacija angažirala za vođenje ili

sudjelovanje u određenim pregovorima.

5.2.2. Pregovaračke slabosti zemalja u razvoju

Kao suprotnost gore opisanoj snazi transnacionalnih korporacija, uobičajeno je da zemlje u

razvoju imaju puno više slabosti nego snaga u procesu pregovaranja. Zemlje u razvoju

svoje stručnjake regrutiraju samo iz svojih redova. Najčešće su to stručnjaci zaposleni u

gospodarskom subjektu. Rijetko su domaća poduzeća iz tih zemalja voljna angažirati

vanjske suradnike za vođenje pregovora, Iz relativno uskog kruga kandidata, ne mogu se

uvijek dobiti stručnjaci koji već imaju bogato iskustvo u pregovaranju. U privrednim

subjektima koji dobavljaju opremu i tehnologiju, pregovarači pregovore vode povremeno to

ne znaju dovoljno o zamršenim pitanjima vezanim uz sklapanje pojedinih vrsta ugovora.

Pregovaračke grupe se često ne biraju po sposobnosti nego po drugim kriterijima. Ta

slabost posebno dolazi do izražaja u onim zemljama u razvoju u kojima državna

administracija igra odlučujuću ulogu u vođenju poduzeća. Slične slabosti su se često

ispostavljale i u bivšim socijalističkim zemljama. U pregovaračkim su grupama često

pojedinci u pregovore uključeni zbog svog "političkog" utjecaja, a ne zbog znanja i

stručnosti. Protivljenje stavovima takvih pojedinaca može biti ocijenjeno i "politički

štetnim", čime se, uglavnom, završava svaka diskusija o biti problema. Stručnjaci u

pregovaračkoj grupi, često nisu dovoljno informirani o stanju odnosne tehnologije i o

mogućnostima alternativnih tehnologija. To je naročito slučaj u zemljama koje nemaju

dovoljno pristupa svjetskim tržištima i u kojima tržišna privreda još nema punog zamaha .

29

Domaći stručnjaci često nemaju dovoljno informacija o inozemnom partneru s kojim

namjeravaju pregovarati. Jednako je tako važno imati informacije o uspjehu ili neuspjehu

pojedinih tehnologija u raznim dijelovima svijeta Pregovaračke skupine redovito ne prolaze

kroz odgovarajuće pripreme za vođenje pregovora. Pregovori se ne organiziraju i ne vode

sustavno i smišljeno, već neorganizirano i stihijski. Pregovaračku grupu ne nadgledaju na

odgovarajući način uprava ili druga odgovorna tijela, i rad se ne prati s dovoljno pozornosti.

U pregovaračkoj ekipi često nema osoba koje suvereno vladaju pisanim i govornim jezikom

na kojem se odvijaju pregovori. Posebno nedostaje pravnika koji bi trebali biti zaduženi za

formuliranje odredaba sporazuma ili za kontrolu formulacija predloženih od druge strane.

Pojedinci iz pregovaračkih grupa zemalja u razvoju mogu biti podložni darovima, mitu i

korupciji. Ako to zlo prodre visoko u hijerarhiju neke države ili pregovaračke grupe,

nekorumpirani će pojedinci i pravi stručnjaci biti gurnuti u stranu, jer smetaju ostvarenju

ciljeva korumpirane grupe, a to će uvjete ugovora još više pogoršati.

Ako je u pregovorima nesklad u pregovaračkoj snazi između pregovaračkih strana,

pregovori će završiti manje povoljno za slabiju pregovaračku stranu. To znači da neće biti

one pravedne ravnoteže prava i obveza ugovornih strana, a samo ona može osigurati sretan

završetak ugovornog odnosa. Najnepovoljnija je posljedica, ako neka država dođe na loš

glas zbog korupcije, što će se mnogi ozbiljni poslovni partneri suzdržavati poslovati u

takvoj sredini.

5.3. Strategije pregovaranja

Strategija pregovaranja je dominirajući plan i odabran način kako doći do glavnog

pregovaračkog cilja. Imati strategiju pregovaranja znači: postaviti ciljeve, definirati

pretpostavke i odabrati najvažnija sredstva kako pobijediti. Strategija pregovaranja je

jedinstvo cilja i načina pregovaranja. Terminološki i sadržajno strategiju pregovaranja treba

razlikovati od strategije pregovora.Strategija pregovora se uvijek odnosi na jedan, posve

određeni pregovarački slučaj. Strategija pregovora je okrenuta pregovaračkom sadržaju, a

strategija pregovaranja načinu djelovanja. Priprema za pregovore, između ostalog, završava

strategijom pregovora i strategijom pregovaranja. (Gosselin, 2007)

30

U stvarnosti se često susreće spontano pregovaranje. To je pregovaranje bez plana i

priprema. Pregovori se odvijaju spontano. Takav način se ne može nazvati organiziranim

pregovaranjem. Tu se ne uspijevaju razabrati strategije, taktike ili tehnike. Kod spontanog

pregovaranja ne postoji svijest o tome da su pregovori su već u tijeku. Opasnost koja u

tome leži je velika.Spontano pregovaranje se sastoji od niza običnih svakodnevnih slika, od

sustava tehnološkog slijeda i postupnosti progresa pregovora, opće neurednosti,

neuvažavanja i neprimjenjivanja principa, taktika i metoda. Odsustvo umijeća

pregovaranja, a u širem smislu i kulture pregovaranja može imati velike poslovne i

gospodarske posljedice. Svi rezultati razvoja, marketinga i organizacije jednog poduzeća,

mogu biti anulirani izostankom financijske dobiti, a što je direktna posljedica sistematskog

spontanog pregovaranja, kojim se rukovodstvo i komercijalisti poduzeća svakodnevno

služe. (Gosselin, 2007)

Za razliku od spontanog pregovaranja postoje i svjesni načini pregovaranja. U pregovore se

uvodi propisana tehnologija. Plan, priprema, promišljena rasprava, kontrola, korekcija,

stalno usmjeravanje cilju su procesne funkcije koje karakteriziraju organizirano

pregovaranje. Ono se zasniva na poznavanju i uvažavanju prirode čovjeka.Glavno obilježje

organiziranog pregovaranja je postojanje i vodeća uloga strategije pregovaranja.Kad se za

cilj pregovaranja postavi svih sedam spomenutih kriterija za ocjenu kvalitete pregovora,

tada se odredi što se hoće, i na koji način se hoće do toga doći. Na taj se način dolazi do

strategije principijelnog pregovaranja. Principijelno pregovaranje u fokus svjesnog

djelovanja stavlja interese pregovaračkih strana. Takvim pristupom kompromisno rješenje

proizlazi iz široke i potpune spoznaje pregovaračke situacije koju čine okolnosti i interesi.

Svi ostali načini pregovaranja ne polaze od tako široke fronte ciljeva. Zato se ih naziva

strategijama reduciranog pregovaranja. Reducirani su ili ciljevi ili sredstva. Tako

reducirani, postaju fiksne pozicije koje dominiraju cijelim tijekom konkretne pregovaračke

seanse. Preostali elementi iz obrasca o kvalitetnim pregovorima tretiraju se kao slučajne

varijable. (Gosselin, 2007)

Kod tzv. reduciranog pregovaranja vidljivo je da se bar jedan od postavljenih kriterija o

kvalitetnim pregovorima nema namjeru u potpunosti ostvariti. Unaprijed se donosi odluka

31

da pregovaranje neće biti kvalitetno . To ne znači da pregovori, u konkretnom slučaju, neće

biti i korisni po svom ishodu. Dapače, da bi se postigla korist u konkretnim okolnostima

odabire se jedna od pogodnih pregovaračkih strategija.

Kvalitetni pregovori u daleko najvećem broju slučajeva donose i korisne rezultate. Šanse za

dobitke su vrlo velike, a rizici apsolutnog neuspjeha razmjerno mali (10-20%).

Korisni pregovori ne moraju po načinu rada biti i kvalitetni pregovori. Korist od

reduciranog pregovaranja je međutim sužena, jednostrana, koncentrirana na jedan slučaj i

kratkoročne efekte koji su izvan dosega trajnijih ciljeva i moguće stabilnosti odnosa u

budućnosti. Šanse za dobitke, trenutne ili trajne, umanjene su, a rizici nerazmjerno rastu.

32

Tablica 1. Strategije pregovaranja

STRATEGIJE FIKSNA POZICIJA - na tome se inzistira

PRINCIPIJELNO

PREGOVARANJE

Kvalitetan sporazum s obostranim pokrićem potreba

Racionalan utrošak vremena, energije i sredstava

Dobri međuljudski odnosi

Najgore od mogućih rješenja

Operativna rješenja i dugoročni poslovni odnos (optimum)

Pouzdanost provedbe rješenja

TVRDO PREGOVARANJE Sporazum jednostrane koristi

MEKO PREGOVARANJE Sporazum bilo koje vrijednosti

Dobri međuljudski odnosi

Dugoročni poslovni odnosi - na tome se inzistira!

POZICIJSKO PREGOVARANJE Sporazum jednostrane koristi

Jednostrana gotova rješenja

FIKTIVNO PREGOVARANJE Sporazum koji se neće postići

Sporazum koji se neće provesti

Izvor: Izradio student na temelju podataka iz knjige „Kako uspješno pregovarati“

33

U primjeni opisane strategije dobivaju i svoje daljnje podvarijantne ako se potenciraju

njihove osnovne karakteristike: cjelovito pregovaranje, nepopustljivo pregovaranje

(pregovaranje zaraćenih strana), udvorno pregovaranje, rovovsko pregovaranje (pozicijski

rat) i lažno pregovaranje.

Fiksna pozicija je ona strateška odluka o cilju ili načinu pregovaranja na kojoj je

pregovarač odlučan inzistirati tijekom naredne pregovaračke seanse. Fiksna pozicija

određuje strategiju pregovaranja.

Strategija pregovaranja je dominirajući plan i odabran način kako doći do glavnog

pregovaračkog cilja. Imati strategiju pregovaranja znači postaviti ciljeve, definirati

pretpostavke i odabrati najvažnija sredstva kako pobijediti. Strategija pregovaranja je

jedinstvo cilja i načina pregovaranja. Terminološki i sadržajno strategiju pregovaranja treba

razlikovati od strategije pregovora.Strategija pregovora se uvijek odnosi na jedan, posve

određeni pregovarački slučaj. Strategija pregovora je okrenuta pregovaračkom sadržaju, a

strategija pregovaranja načinu djelovanja.Kad se za cilj pregovaranja postavi svih sedam

spomenutih kriterija za ocjenu kvalitete pregovora, tada se odredi što se hoće, i na koji

način se hoće do toga doći. Na taj se način dolazi do strategije principijelnog pregovaranja.

Ono u fokus svjesnog djelovanja stavlja interese pregovaračkih strana. Takvim pristupom

kompromisno rješenje proizlazi iz široke i potpune spoznaje pregovaračke situacije koju

čine okolnosti i interesi. Svi ostali načini pregovaranja ne polaze od tako široke fronte

ciljeva zato se ih naziva strategijama reduciranog pregovaranja.U stvarnosti se često

susreće spontano pregovaranje. To je pregovaranje bez plana i priprema.

5.4. Dostupnost i izvori informacija

Transnacionalne kompanije u pravilu imaju prednost pred svojim lokalnim partnerima, jer

imaju uvid ne samo u lokalna tržišna kretanja, već imaju i detaljne podatke o partneru s

kojim pregovaraju, kao i o zemlji i tržištu u kojima taj partner posluje. Lokalni partneri

transnacionalnih kompanija moraju također pribaviti važne informacije prije pregovora.

Prije svega moraju znati s kim pregovaraju (poslovni profil i bonitet partnera) te kakav je

34

odnos ponude i potražnje određenog proizvoda na lokalnom, kao i na svjetskom tržištu.

Kada se pregovara s nekom transnacionalnom kompanijom potrebno je poznavati njezinu

korporativnu strukturu, koje su njene «kćeri» i gdje se one nalaze. Treba znati osnovne

podatke o povijesnom razvoju kompanije i o njenom odnosu prema drugim partnerima u

svijetu. Uspjesi i neuspjesi kompanije u prošlosti mnogo govore i o njezinoj budućnosti.

Napor za skupljanjem informacija ne prestaje početkom pregovora. Naprotiv, upravo su

pregovori sredstvo da se skupi još više pouzdanih informacija i to neposredno od druge

pregovaračke strane.

Za skupljanje informacija postoje mnogobrojni izvori kao npr. razne publikacije, knjige,

specijalizirani časopisi, novine i drugo. Internet je postao nezaobilazni izvor informacija.

Dostupnost tehnologije omogućava velikom broju ljudi, na velikom području da u kratkom

vremenu dobije veliki broj informacija. Upravo zato što su sve te informacije dostupne ne

znači da su i točne. Internet je važna sastavnica kako privatnog tako i poslovnog života.

5.5. Višefazno pregovaranje

Osim jednostavnih pregovora, kao što je na primjer kupovina automobila, koji se odvijaju

za vrijeme samo jednog sastanka i na kojem sudjeluju samo dvije osobe, često se događa da

se pregovori odvijaju između više strana. U takvim pregovorima svaka je faza posvećena

određenoj temi. (Lewicki, 2009)

Višefazni pregovori tokom vremena prolaze kroz različite faze. Strane koje sudjeluju u

ovakvim pregovorima mogu prelaziti iz jedne faze u drugu samo ako ispunjavaju ranije

preuzete obveze i imaju stalnu komunikaciju. U početnim fazama potrebno je da se

pregovarači upoznaju sa stilom komuniciranja i pregovaranja druge strane i da izgrađuju

međusobno povjerenje. Ako u ranoj fazi druga strana ne izvrši preuzetu obvezu, potrebno je

preispitati strategije radi eventualnog definiranja mehanizma za izvršenje preuzetih obveza.

Ako druga strana namjerno ne ispunjava obveze, pregovore treba prekinuti što ranije.

Završna faza ne mora biti i financijski najznačajnija, najkompliciranija i ne treba imati

najveći utjecaj. Tako će se smanjiti rizik od prekidanja pregovora u toj fazi, jer većina

35

pregovarača neće preuzeti rizik kako ne bi narušili svoju reputaciju neizvršavanjem neke

obveze.

5.6. Objava natječaja od strane IKEA-e

IKEA je krajem 2009. godine objavila natječaj za izradu žičanih košara, tj. komponenti

koje će se ugrađivati u ormare. Natječaj je bio objavljen samo za područje Europe.

Poduzeće Feroplast je informacije o objavi tog natječaj dobilo od svojih poslovnih partnera,

jednog dobavljača iz Španjolske i jednog kupca iz Italije. Nakon održanog sastanka u

poduzeću pala je odluka o prijavi na natječaj u kojem je bilo navedeno jako malo zahtjeva

od strane IKEA-e. Najbitniji uvjet iz natječaja bio je da je poduzeće s područja Europe. Što

se tiče proizvoda, zbog kojeg je natječaj objavljen, bilo je navedeno samo da se radi o

žičanim košarama. Feroplast se natjecao s još 170 poduzeća koja su se prijavila na natječaj.

Prijava na natječaj je izgledala tako da je Feroplast ispunio IKEA-ine obrasce u kojima su

tražili podatke o povijesti poduzeća, kapacitetu strojeva i ljudskim resursima. Ispunjene

obrasce su putem maila slali IKEA-i.

Nakon prijave na natječaj u Feroplastu su sastavili pregovarački tim koji se je sastojao od

dva člana: direktora Josipa Poropata, ing. strojarstva i rukovoditelj komercijalnog sektora

LorisaŠćulca, mag.oecc. Tim je u tom sastavu djelovao zajedničkim snagama od prijave na

natječaj pa do zaključenja ugovora.

Pregovarački tim IKEA-e sastojao se od četiri člana: teamleadera koji je vodio pregovore,

productmanagera koji je bio zadužen za tu vrstu proizvoda, managera zaduženog za

kinesko tržište i managera zaduženog za europsko tržište.

5.7. Proces pregovora Feroplasta i IKEA-e i faze eliminacije u toku pregovora

Nakon prijave na natječaj, krajem 2009. godine (170 poduzeća), uslijedile su tri faze

eliminacije prije početka samih pregovora te još jedna nakon prvog osobnog kontakta s

IKEA-inim pregovaračima.

36

Četiri mjeseca nakon prijave na natječaj Feroplast je putem maila dobio odgovor da je ušao

u drugi krug, odnosno, drugu fazu eliminacije. U drugu fazu je ušlo ukupno trideset

poduzeća. U toj fazi u Feroplastu su opet ispunjavali IKEA-ine obrasce, ovaj put o

tehnološkoj strukturi poduzeća.

U treću fazu, u svibnju 2010. godine, je ušlo šesnaest poduzeća koja su dobila poziv i

priliku za poslovne pregovore u Švedskoj. To je bio prvi osobni kontakt. Susret se dogodio

u upravi IKEA-e u Švedskoj. Na taj prvi susret otputovao je samo voditelj komercijalnog

sektora. Na tom sastanku su bili prisutni predstavnici svih šesnaest poduzeća koja su ušla u

treću fazu i kompletan IKEA-in pregovarački tim. Prijavljenima na natječaj je osobno bila

uručena dokumentacija u kojoj je detaljno bio opisan proizvod, količine i ostali elementi na

temelju kojih su poduzeća trebala sastaviti ponudu.

Pregovarački tim Feroplasta je nakon napornog rada, na bazi kalkulacija, sastavio ponudu

koju su direktor i voditelj komercijalnog sektora predstavili u Švedskoj. To je bio prvi

susret direktora Feroplasta s predstavnicima IKEA-e. Na tom se susretu pregovaralo samo o

cijenama. Bolje rečeno, IKEA-in pregovarački tim je samo zahtijevao korekciju cijene na

niže. Za novu kalkulaciju cijene imali su vremena nekoliko sati. Feroplastov tim i nakon

nekoliko sati nije imao rješenje, međutim nisu imali izbora jer im je pregovarački tim

IKEA-e u nastavku pregovora rekao da imaju dvije opcije: ili mogu sniziti cijenu ili

jednostavno otići kući. Našli su se u situaciji „uzmi ili ostavi“. Pregovarački tim Feroplasta

je ipak odlučio riskirati na svoju štetu. Ušli su u sljedeću fazu zajedno sa još sedam

ponuda.

Nakon nekog vremena iz IKEA-e su putem mailaFeroplasu ponovno poslali iste obrasce,

odnosno ponudu iz prijašnje faze eliminacije. Zahtijevali su da revidiraju samo cijenu, na

manje, naravno. U Feroplastu su prihvatili i taj uvjet, smanjili su cijenu te su time, sa još

dva poduzeća, u listopadu 2010. godine, ušli u posljednju fazu.

Konačna ponuda Feroplasta je prihvaćena krajem 2010. godine. Jedanaest mjeseci nakon

toga je počela proizvodnja. Prvi uzorci proizvoda proizvedeni su 15. kolovoza 2011.

37

godine. Za proizvodnju takvog proizvoda Feroplast je kupio visokospecijalizirani stroj koji

ima vrlo visoku vrijednost, ali mu se kupnjom tog stroja povećala produktivnost i kapacitet.

Računaju da će do kraja proizvodnje, odnosno do isteka ugovora s IKEA-om 31. Kolovoza,

2014., amortizirati od 55 – 60% stroja.

Iz opisanog procesa može se vidjeti da je IKEA od Feroplasta zahtijevala minimum

podataka o samom poduzeću, proizvodnji, kapacitetima, ljudskim resursima, a da uopće

nisu zahtijevali financijske pokazatelje poslovanja i ostale podatke bitne za ocjenu

poduzeća, iz čega proizlazi zaključak da su većinu podataka dobili iz ostalih izvora

informacija.

Poslovna suradnja Feroplasta s IKEA-om imala je dobrih i loših strana. Veliki je to posao,

pogotovo za tako malo poduzeće kao što je Feroplast, koji zahtjeva kontinuitet, ali s druge

strane osigurava tržište i plaćanja u roku. U daljnjem poslovanju IKEA je brend koji se

može jako dobro iskoristiti u marketinške svrhe. Opće je poznato da su IKEA-ini dobavljači

konkurentni na tržištu, što Feroplasu može puno pomoći u daljnjem poslovanju. Loše strane

te suradnje su preniske prodajne cijene proizvoda, papirologija i robovanje sustavu. Nakon

dvije godine proizvodnje u Feroplasu su bili zadovoljni poslovnom suradnjom s IKEA-om

jer ih je ta suradnja dignula na jednu višu razinu.

38

6. POTPISIVANJE UGOVORA NAKON PRIHVAĆANJA PONUDE OD STRANE

IKEA-E

Sklapanje ugovora odlučujući je događaj u poslovnim pregovorima. Sve do tog trenutka,

pregovarači su „slobodni", tj. od pregovora imaju pravo odustati, dok sklapanjem ugovora

pregovaračke strane postaju ugovorne strane koje na sebe preuzimaju, pod prijetnjom

materijalnih i sudskih sankcija, obveze definirane ugovorom. (Vukmir, 2001)

Iako između raznih pravnih sustava postoje velike sličnosti, ne može se govoriti o

općeprihvaćenim pravnim pravilima o formiranju ugovora. U međunarodnoj trgovini nema

jedinstvenih pravila, pa poznavanje Zakona o obveznim odnosima kojim su definirana

pravna pravila o formiranju ugovora u Republici Hrvatskoj, može služiti samo kao

„putokaz" za snalaženje u toj materiji.

Pravno gledajući, pregovori se sastoje od sastavljanja ponude, razmatranja ponude te

prihvata ponude, čime nastaje ugovor.

Postupak pregovaranja i ugovaranja ne slijedi uvijek ovaj jednostavan scenarij. Taj se

postupak može sastojati od čitavog niza među dogovora koji mogu biti obveznog karaktera,

a kasnije mogu postati i sastavni dio ugovora. Dakle, pregovarači mogu, već i prije nego što

sklope konačni ugovor, ući u neke obveze.

6.1. Prethodni sporazumi

Pregovori, načelno, ne obvezuju. Ugovor se smatra sklopljenim, a tada nastaju i obveze, tek

kad su se ugovorne strane složile o svim „bitnim sastavnicama ugovora“. Međutim, kao što

je ranije već spomenuto, pregovarači mogu i prije nego što sklope konačni ugovor, ući u

neke obveze s pravnog stajališta, već i vođenje samih pregovora može stvoriti obvezu na

naknadu troškova drugoj strani (npr.: ako je jedna strana vodila pregovore bez namjere

sklapanja ugovora ili ako je imala takvu namjeru, ali je od nje odustala bez opravdanog

razloga). Pregovarači u tijeku pregovora mogu preuzeti i određene među obveze, čime žele

postići da o nekim stvarima više ne pregovaraju. Takve među obveze još uvijek nisu

39

definitivni ugovor, pa ako strane na kraju utvrde da ne žele sklopiti ugovor, među-obveze

će prestati važiti. Pregovarači mogu sklopiti i predugovor, koji je obveza da će se kasnije

sklopiti glavni ugovor. Ovakvi se predugovorni dogovori u međunarodnim poslovima

sklapaju dosta često, a takvi dokumenti mogu biti bez ikakvog posebnog naslova ili pak s

određenim naslovom (LetterofIntent, LetterofComfort, Heads ofAgreement,

LetterofAward, Memorandum ofUnderstanding, Understanding, i sl.). Takvi dogovori

mogu imati najrazličitije sadržaje, pa i one obveznog karaktera. Problem je u tome što

pravni sustavi još nisu izgradili jasne kategorije tih predugovornih dogovora. (Vukmir,

2001)

Stoga je važno razlikovati osnovne principe neobveznih pregovora, među obveza i pravih

obveza. Budući da je granica između ovih kategorija često vrlo osjetljiva, pregovarači

tijekom pregovora moraju biti vrlo oprezni, kako nesvjesno ne bi preuzeli obveze i našli se

u položaju da o nekom stavu ili obvezi više nemaju slobodu pregovarati. Neželjeno i

neočekivano preuzimanje obveza jedna je od najvećih opasnosti koja proizlazi iz

pregovora.

Ugovor se može smatrati sklopljenim i bez formalnog potpisivanja dokumenta t, ukoliko se

pregovaračke strane slože o svim bitnim sastojcima ugovora, a to su: potpisom raznih

dokumenata, koji imaju sadržaj ugovora, ali drugi naziv („memorandum“, „zapisnik“,

„predugovor“, „načela ugovora“, „okvirni sporazum“...), razmjenom pisama, uz

nepotpisivanje zajedničkog dokumenta, ukoliko je iz korespondencije vidljivo da su se

pregovarači složili o svim bitnim sastavnicama i da su se upotrijebili takvi izrazi iz kojih

proizlazi njihova volja i namjera da budu vezani postignutim dogovorom. (Vukmir, 2001)

IKEA je od Feroplasta zahtijevala potpisivanje nekoliko predugovornih dokumenata koji se

odnose na poslovne tajne, razmjenu informacija, korupciju, te na posebne IKEA standarde:

Iway, ugovor o razmjeni informacija, antikorupcijski ugovor te ugovor o poslovnoj tajni.

Ugovor o poslovnoj tajni – sve informacije dobivene od IKEA-e tretiraju se kao poslovna

tajna i ne mogu se distribuirati dalje bez pisanog dopuštenja.

40

Ugovor o razmjeni informacija (Agreement on EDI communication) – potpisivanjem ovog

ugovora stranka pristaje na komuniciraju putem elektroničke razmjene podataka, obvezuje

se koristiti određene programe za komunikaciju elektroničkim putem (ECIS –

ElectronicCommerce for IKEA Suppliers – računalni softver, koji je razvijen, i nalazi se u

vlasništvu IKEA-e, samo za njezine potrebe komuniciranja s dobavljačima, zatim EDI –

elektronička razmjena podataka, prijenos serije, u elektroničkom obliku, strukturiranih

informacija koje se odnose na komercijalne transakcije preko standardnih poruka između

računalnog sustava u različitim organizacijama i uz minimalan trud), a sve to kako bi se

olakšao način poslovanja. Ugovor o razmjeni informacije sadrži i točno propisan protokol

razmjene informacija, te metode za razmjenu poruka koje se temelje na dogovorenim

standardima za prezentaciju i strukturiranje prijenosa poruka.

Antikorupcijski ugovor – jedan od uvjeta poslovne suradnje. Taj se ugovor prvenstveno

odnosi na IKEA-ine radnike, odnosno radnicima se zabranjuje primanje ikakvih poklona od

strane dobavljača. Isto tako se dobavljačima zabranjuje ikakvo darivanje.

IWay – unutarnji kodeks u IKEA-i u kojem daju doznanja da njihov posao ima utjecaj na

društvena i ekološka pitanja, posebno po pitanju uvjeta rada ljudi, okoliša i to lokalno i

globalno. Vjeruju da mogu napraviti, i da rade, dobar posao surađujući sa svojim

dobavljačima s kojima dijele istu viziju i ambiciju. Vodeći principi IKEA-e u suradnji s

dobavljačima su vezani s pitanjima: što je u najboljem interesu djeteta, radnika i okoliša.

Kroz ove principe nastavljaju slijediti smjer održivosti „IKEA mora imati pozitivan ukupan

utjecaj na ljude i okoliš“. Osnove takvog poslovanja leže u tome da se IWay kodeksa

moraju pridržavati i IKEA-ini dobavljači proizvoda, usluga i materijala. To je minimum

zahtjeva koji se odnose na zaštitu okoliša, društva i radnih uvjeta (uključujući djecu i

radnike).

IWay se temelji na osam konvencija koje definiraju temeljna načela prava na rad, ILO

deklaraciji , RIO deklaraciji o održivom razvoju, JohannesburgSummitu UN-a o održivom

razvoju te na deset načela UN-a Global Compact. IKEA priznaje temeljna ljudska prava

41

koja su definirana Deklaracijom o ljudskim pravima – UN, te se pridržava odluka UN-a

glede trgovinskih bojkota i embarga.

Od svojih dobavljača IKEA zahtjeva da svoje poslovanje usklade sa zakonima koji se

primjenjuju za određeno područje ili u skladu s IWay-om, u slučaju da određeno područje

njihova poslovanja nije određen zakonom. Ukoliko su nacionalni zakon, ili drugi propisi, i

IWay u suprotnosti tada ipak prevlada zakon. U takvim je slučajevima dobavljač dužan

odmah obavijestiti IKEA-u.

Uz IWay su vezane sve aktivnosi koje ovise o suradnji, uzajamnom povjerenju i poštovanju

između dobavljača i IKEA-e. Svoja zapažanja, razgovore i pisane podatke dobivene od

dobavljača, IKEA tretira kao poslovnu tajnu, te ih ona ne smije prenositi zaposlenicima i

trećim osobama.

Kad je poslovna etika u pitanju najveće su vrijednosti povjerenje, integritet i poštenje koje

su ključ za održivu provedbu IWay-a. To su temelji na kojima se počinje graditi partnerstvo

i poštivanjem istih u daljnjoj suradnji partnerstvo raste. Važno je da svi IKEA-ini partneri i

vanjski suradnici razumiju njezin stav o korupciji i njezinoj prevenciji koji je opisan u

IKEA-inoj „Politici prevencije korupcije“ i u IKEA-inom „Pravilniku o sprječavanju

korupcije“. Na samom početku suradnje s IKEA-om svaki je dobavljač dužan potpisati

izjavu da će se pridržavati navedenih pravilnika.

IWay-om su definirani i određeni pojmovi. Pojam „IKEA dobavljač“ u ovom dokumentu se

odnosi na bilo koje tvrtke, korporacije ili pojedinca koji opskrbljuje i/ili isporučuje

proizvode, komponente, materijale ili usluge IKEA tvrtki. Pojam „radnik“ u ovom

dokumentu uključuje redovito zaposlene radnike, privremeno zaposlene radnike,

pripravnike te radnike koji odrađuju uvjetne kazne.

42

6.2. Pravna narav predugovornih dogovora

Prije sklapanja ugovora, pregovarači prolaze kroz dugotrajni proces međusobnog

upoznavanja. Kako se stranke sve više približavaju završetku pregovora, vrlo je vjerojatno

da će dijelove postignutih dogovora sastavljati u pismenom obliku. Kako se pregovori

odvijaju i kako se stavovi stranaka sve više približavaju, ti će dokumenti postajati sve

određeniji, čime se može promijeniti i njihov pravni karakter. Dokumenti mogu, iz

neobvezne razmjene mišljenja, prerastati u dokumente obvezno - pravnog karaktera.

(Vukmir, 2001)

Pregovarači moraju, u svakoj fazi pregovora, biti svjesni te moguće pretvorbe, jer ako

strane nisu same kvalificirale određeni dokument, naknadno određivanje njegovog pravnog

značenja može predstavljati poteškoću. Budući da takvi dokumenti najčešće nisu ugovori,

već samo predugovorni dokumenti koje razni pravni sustavi različito tretiraju, sudovi će u

slučaju spora najčešće biti prisiljeni iz samog teksta dokumenta stvarati zaključke o pravoj

namjeri stranaka, pa u skladu s time i o pravnom karakteru izjava sadržanih u takvim

dokumentima.

U pregovorima Feroplasta i IKEA-e, koji su se velikom većinom odvijali elektroničkim

putem, ne postoji mogućnost boljeg upoznavanja pregovaračkih strana, stjecanje povjerenja

i ostvarivanje poslovnih veza. IKEA to niti ne želi, sve je strogo poslovno i zbog toga od

svojih potencijalnih poslovnih partnera, već na početku pregovora zahtjeva potpisivanje već

navedenih predugovornih dogovora. Bez potpisivanja istih nema pregovora.

6.3. Uvjeti i obveze iz ugovora

Nakon potpisivanja svih navedenih predugovornih dokumenata uslijedilo je potpisivanje

ugovora koji se sastoji od nekoliko dokumenata. Svi navedeni dokumenti su najprije

potpisani na dvije godine, od 2011. - 2013. godine, zatim su istekom 2013. godine

produženi za još jednu godinu, odnosno do 31. kolovoza, 2014. godine.

43

Prvi dokument koji su potpisali je još jedan od IKEA-inih standardiziranih dokumenata

kojeg moraju potpisati svi dobavljači, a to su „Opći uvjeti nabave“ (General

purchasingconditions for thesupplyofproducts to IKEA) u kojem su definirani svi uvjeti

vezani za modele i dizajn proizvoda, materijale, kvalitetu, ambalažu, označavanje

proizvoda, način narudžbe i dostave proizvoda, garancije za proizvod, način plaćanja te

inspekcijski nadzor proizvodnje. Za svaki taj segment je točno navedeno kojih se pravila

dobavljač mora pridržavati i kako se mora ponašati u određenim situacijama u slučaju

promjene u nekom segmentu.

Vezano za taj dokument IKEA se obvezuje pismeno, elektroničkim putem obavijestiti

dobavljača o svakoj promjeni tog pravilnika.

U slučaju da se dobavljač ne pridržava bilo kojeg od navedenih obveza IKEA prekida

suradnju bez prethodnih i posebnih upozorenja.

44

7. ZAKLJUČAK

Iako je pregovaranje izrazito stara ljudska i poslovna djelatnost, koja postoji barem onoliko

dugo koliko i robna razmjena, tijekom povijesti nije mu se davalo previše pozornosti u

znanstvenim i stručnim radovima. Sustavno proučavanje prakse pregovaranja kao

interdisciplinarnog fenomena započelo je tek šezdesetih godina dvadesetog stoljeća.

Tijekom tog, relativno kratkog, razdoblja teoretičari su stavljali naglaske na različite

aspekte ovoga vida međuljudske i poslovne komunikacije. No, bez obzira na određene

epohe i promjene u poslovnom okruženju koje su tražile i različite pristupe pregovaranju,

svi autori stručnih i znanstvenih radova te iskusni praktičari slažu se da je pregovaranje

proces koji se sastoji od određenog broja faza. Za svaku od faza moguće je identificirati i

izdvojiti određene elemente čije poznavanje i prakticiranje vodi ka uspješnijem konačnom

ishodu. Stoga se na pregovaračke sposobnosti ne gleda više kao na urođeni talent, jer iako

dobro došao, u suvremenom složenom i promjenjivom okruženju on više nije dostatan.

Uspješno pregovaračko ponašanje i postupanje sve više ovisi o poznavanju verificirane

teorije i najbolje prakse pregovaranja. Naravno, tek stvarna izloženost različitim poslovnim

situacijama, intenzivnim pregovaranjem jača sigurnost i značajno doprinosi akumuliranju

iskustva. Proces učenja na individualnoj razini sve češće se nadopunjuje sustavnim

poslovnim rješenjima. Pregovaranje treba promatrati kao jedan od ključnih poslovnih

procesa koji dodaje vrijednost za tvrtku, ali i za njezine kupce i druge poslovne partnere.

Takav pristup pregovaranju tek je u začecima u hrvatskim poduzećima, no u većoj mjeri

prilično je zastupljen u ispostavama renomiranih međunarodnih i globalnih poduzeća koja

posluju na ovim prostorima.

Rad razmatra glavne aspekte pregovaranja kao jednog od ključnih poslovnih procesa.

Poslovni subjekti u postupku dodavanja vrijednosti sve manje djeluju samostalno i

izolirano, a sve češće se povezuju sa svojim dobavljačima, posrednicima, „outsourcing“

partnerima, ponuđačima komplementarnih proizvoda i usluga, a ponekad i s

konkurencijom. Konačni rezultat ulaganja u dugoročne i profitabilne odnose s glavnim

skupinama kupaca rezultira njihovom lojalnošću, a na temelju nje i većom profitabilnošću

za poduzeće i ostale članove lanca dodavanja vrijednosti. IKEA je brend koji se jako dobro

45

može iskoristiti kao dobar marketinški alat u budućnosti. Pregovaranje u takvim poslovnim

sustavima, orijentiranim prema kupcu, postaje zaokruženi poslovni proces i jedan od bitnih

izvora konkurentske prednosti. Dodatni razlog uzdizanja ovakvoga poslovnog procesa na

razinu strateške važnosti leži u njegovoj svakodnevnoj uporabi pri upravljanju i vođenju

poduzeća, sve više ovisnom o delegiranju i timskom radu, ali i temeljem sve naglašenije

uloge koju ima u strategijama rasta spajanjem, preuzimanjem i strateškim povezivanjem s

drugima. Ulaganja u djelotvoran i učinkovit sustav pregovaranja mogu ostvariti siguran i

precizno mjerljiv povrat već pri prvom značajnijem poslu.

U teoriji o procesu pregovaranja sve lijepo zvuči, no međutim praksa je ipak malo

drugačija. Mala poduzeća temelj su gospodarskog razvoja i teže ka tome da svoje

poslovanje usmjere i na izvoz, što im uz velik trud i uspijeva. No, teško je biti konkurentan,

pogotovo u ovakvim slučajevima kad se malo poduzeće suprotstavlja poslovnom gigantu

kao što je IKEA.Ona postavlja svoje uvjete, a na suprotnoj strani ostaje samo izbor „uzmi

ili ostavi“. Pregovora uopće nema, samo treba biti dovoljno hrabar, imati pravu viziju i

donositi brze odluke koje će poduzeće usmjeriti u budućnost. Feroplast je u svim svojim

segmentima orijentiran stalnom unaprjeđenju i poboljšanju poslovanja, sustavnom prodoru

na tržišta Europske unije i zemalja u razvoju, te razvoju novih proizvoda i proizvodnih

programa. Poduzeće ima takvu politiku poslovanja koju provod stalnim praćenjem,

prepoznavanjem i zadovoljavanjem zahtjeva kupaca, profesionalnim pristupom obradi

zahtjeva kupaca na najvišoj mogućoj razini kvalitete.Osvajaju se nova tržišta u smislu

povećanja prodaje postojećim kupcima, a posebno povećanjem prodaje kod novih

kupaca.Svaki sklopljen posao ima svoje prednosti i nedostatke, tako i ovaj posao koji je

Feroplast sklopio s IKEA-om. Najvažnije je da su na kraju, kad se povuče crta, u Feroplasu

zadovoljni.

46

LITERATURA

KNJIGE:

Biondić Vince, D., 2012.: Kako uspješno pregovarati, Biondi d.o.o., Zagreb

Lewicki, R. J., Saunders, D. M., Barry, B., 2009.: Pregovaranje, MATE, Zagreb

Rouse, M.J., Rouse, S., 2005.: Poslovne komunikacije: kulturološki i strateški pristup,

Masmedia, Zagreb

Gosselin, T., 2007.: PracticalNegotiating: Tools, TacticsandTechniques, JohnWiley&Sons,

New Jersey

Vukmir, B., 2001.: Strategija i taktika pregovaranja, RRIF Plus d.o.o., Zagreb

ČLANCI:

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 2, broj 1, 2004. /Prof. dr. sc.

MarijaTomaševićLišaninPregovaranje – poslovniproceskojidodajevrijednost/

INTERNETSKI IZVORI:

http://www.feroplast-buje.hr/index.php/hr/o-nama

http://www.feroplast-buje.hr/index.php/hr/misija-i-politika

http://www.feroplast-buje.hr/index.php/hr/resursi/organizacija

http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/pdf/SCGlobal_IWAYSTDVers4.pdf

47

http://www.ikea.com/ms/it_IT/this-is-ikea/index.html

http://www.ikea.com/ms/it_IT/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html

http://www.ikeafoundation.org/about-us/

http://www.ikeafoundation.org/

http://www.instore.hr/frontpagenews/newsarticle/Davorka-Biondic-Vince-

PREGOVARACKE-TAKTIKE--One-su

48

POPIS TABLICA:

Tablica 1. Strategije pregovaranja.............................................................................................32

49

POPIS SLIKA:

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća Feroplast d.o.o.................................................11

Slika 2. Zgrada poduzeća Feroplast d.o.o. u Bujama............................................................13

Slika 3. Zgrada IKEA-e u Klagenfurtu u Austriji.................................................................15

Slika 4. Promocijska slika IKEA zaklade za 2013. godinu...................................................17

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom PROCES POSLOVNIH

PREGOVORA NA PRIMJERU FEROPLASTA I IKEA-e izradila samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Herija Bezića, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i

asistent Marko Tomljanović, univ.spec.oec. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog

rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu

hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Iris Ferenac