Prof. Rosario Faraci Prof. Marco Galvagno Week 3a-3b-3c · Prof. Marco Galvagno Week 3a-3b-3c 1. DECIDERE. Principi di Management •Definizione di decisione e di processo decisionale

Principi di ManagementProf. Rosario Faraci

Prof. Marco Galvagno

Week 3a-3b-3c

1

DECIDERE

Principi di Management

• Definizione di decisione e di processo decisionale

• L’importanza delle decisioni

• Le tipologie di decisioni

• I processi decisionali

Domanda:

Che significa decidere? Come decidono i manager?

Concetti:

Decisione

Processo decisionale

Euristiche

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Management = decision making

Secondo H. Simon management e decisionmaking sono equivalenti.

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L’etimologia ci fornisce utili informazioni

1. ELIMINARE ALTERNATIVE – 2. ARRIVARE AD UNA CONCLUSIONE E RISOLVERE UN PROBLEMA – 3. DECISIONE

POLITICA


Management = decision makingPLANNING LEADING

DECIDERE QUALI SIANO GLI OBIETTIVI E COME RAGGIUNGERLI

DECIDERE COME MOTIVARE I LAVORATORICOME GUIDARLI…

ORGANIZING CONTROLLING

DECIDERE QUALE STRUTTURA ADOTTARE E COME DEFINIRE LE MANSIONI DEI LAVORATORI

DECIDERE QUALI ATTIVITA’ CONTROLLARE E CON QUALI CRITERIDECIDERE QUALI DATI RACCOGLIERE

Principi di Management6


L’importanza delle decisioni…

• Più della metà delle decisioni prese dai manager sono sbagliate (Ireland & Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999)

• Aumentare l’efficacia delle decisioni manageriali è essenziale per migliorare il lavoro del manager e la gestione delle organizzazioni, e non solo…

• …anche perché le decisioni dei manager hanno effetti molto ampi e si estendono spesso al di là della stessa organizzazione

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L’effetto delle decisioni dei manager• Pensate all’effetto che hanno

avuto le decisioni dei manager e dei consulenti della Enron nel 2001.

• Con una perdita di oltre 60 miliardi di Euro, il fallimento della Enron creò problemi al sistema finanziario USA (in particolare alle banche e assicurazioni che le avevano prestato denaro) e ai lavoratori che furono licenziati e persero la pensione. 8


Per essere buoni manager occorre…• …capire come funziona il processo

decisionale e in cosa consiste

• …capire come vengono prese le decisioni e quali errori si possono compiere nel prenderle

• …capire quali sono le caratteristiche del processo decisionale a livello individuale e di gruppo o di organizzazione

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Decidere

• In prima approssimazione

decidere vuol dire scegliere

tra diverse alternative.

• In maniera più articolata possiamo considerare il prendere una decisione come un processo composto da numerose attività.

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Harold Knootz (1909-1984) diceva: «decidere consiste nello scegliere un corso di azione tra varie alternative ed è compito della pianificazione»

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Alfred Chandler (1918-2007) diceva: «la decisione è sì una scelta tra diverse alternative, ma raramente è una scelta tra giusto e sbagliato; piuttosto è una scelta tra ‘quasi giusto’ e ‘probabilmente sbagliato’»


Tipologie di decisioni

• Le decisioni manageriali possono essere classificate in varie tipologie a seconda:

• dell’ampiezza

• dell’importanza

• degli obiettivi

• dell’impatto

• di chi decide

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AmpiezzaImportanzaObiettiviImpattoChi decide


Programmate vs.non-programmate• Le decisioni programmate sono semplici,

frequenti e sono prese in base a delle regole di risposta automatica (cd. policy).

• Ad esempio: un ristorante può avere stabilito una regola per la quale tutte le volte che un cliente si lamenta del servizio riceverà un dessert in omaggio.

• Altri esempi: riordinare il toner della stampante; aumento di stipendio dopo un tot di anni di servizio; etc.

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Programmate vs.non-programmate

• Le decisioni non-programmate sono decisioni uniche, non prevedibili, spesso importanti, che richiedono riflessione, un ragionamento, la raccolta di informazioni e la scelta tra varie alternative

• Ad esempio: nel 2005 McDonald’s decise di introdurre alternative più salutari e meno caloriche nei suoi menù, come la frutta invece delle patatine nell’Happy Meal

• Altri esempi: introdurre un nuovo prodotto, rispondere ad un evento eccezionale…

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Strategiche, tattiche, operative

• Decisioni strategiche: sono di competenza del top-management, hanno un impatto su tutta l’organizzazione, il focus è sul lungo periodo

• Decisioni tattiche: sono di competenza del middle-management, il focus è sul breve-medio periodo

• Decisioni operative: sono di competenza di di qualsiasi lavoratore, il focus è sul breve periodo (attività giornaliera)

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Strategiche, tattiche, operative

Ripensiamo al ristorante che porta il dessert omaggio in caso di lamentela da parte del cliente:

• Il proprietario ha preso la decisione strategica di migliorare la soddisfazione del cliente

• Il gestore del ristorante ha preso la decisionetattica di offrire il dessert a chi si lamenta del servizio

• Il cameriere ogni giorno prende la decisioneoperativa di considerare o meno la lamentela di un cliente meritevole del dessert in omaggio

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Il proprietario, il gestore, il cameriere


Altre tipologie di decisioni:

•organizzative vs. personali

•di gruppo vs. individuali

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Tipologie di processi decisionali•Razionale-normativo

•Euristico

• Inconscio-intuitivo

• Cibernetico (Trial and error)

•Garbage-can

Alcuni di questi modelli sono più legati alle decisioni individuali, altri alle decisioni collettive

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Modello razionale-normativo

• Identificazione di un problema

• Identificazione del criterio di selezione

•Attribuzione di “peso” ai criteri di selezione

• Sviluppo delle alternative

•Analisi delle alternative

• Scelta dell’alternativa

•Attuazione dell’alternativa scelta

•Valutazione dell’efficacia22


Tipico modello dell’economia neo-classicaIl cd. homo oeconomicus


Modello razionale-normativo

Ripensate a come avete

scelto il corso di laurea

al quale iscrivervi?

Avete utilizzato

il metodo razionale?

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Le assunzioni del modello razionale-normativo•Un individuo ha informazioni complete e

perfette su cui basare una scelta.

•Esistono criteri misurabili per i quali i dati

possono essere raccolti e analizzati.

•Un individuo ha la capacità cognitiva, il

tempo e le risorse per valutare ciascuna

alternativa rispetto alle altre.

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Cosa accade spesso?• Un individuo ha informazioni complete e perfette su cui basare

una scelta non ha tutte le informazioni e quelle che ha non sono

complete (informazione incompleta)

• Esistono criteri misurabili per i quali i dati possono essere raccolti

e analizzati non conosce tutte le conseguenze di tutte le alternative

o comunque non può misurarle (rischio e incertezza)

• Un individuo ha la capacità cognitiva, il tempo e le risorse per

valutare ciascuna alternativa rispetto alle altre non ha le capacità

cognitive per analizzare tutto e anche se l’avesse non ne avrebbe il

tempo o sarebbe troppo costoso (vincoli di tempo e di

risorse)26


Informazione incompleta

Rischio e incertezza

DECISIONI

Vincoli di tempo e risorse



A Proposito di informazioni incomplete

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“There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don’t know. But there are also unknown unknowns. There are things we don’t know we don’t know.”


Il paradosso dell’ignoranza

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hoc unum scio, me nihil scire


Ancora sulle informazioni incompleteIl paradosso del tacchino citato da Nassim Taleb nel suo libro «Il cigno nero»

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A proposito di rischio e incertezza…• Una decisione è caratterizzata da

rischio quando non si conosce il

risultato ma si conosce la distribuzione

di probabilità del risultato. Ad esempio

scommettere sull’uscita di un numero alla roulette (probabilità

1/36).

• Una decisione è caratterizzata da incertezza, quando non solo

non se ne conosce il risultato, ma non si conosce neanche la

distribuzione di probabilità del risultato. Ad esempio

scommettere sul numero di giri che farà la pallina sulla roulette.33


Rischio e incertezza (1)

Preferite:

A) avere il 50% di probabilità di vincere 20.000 euro?

oppure

B) essere sicuri al 100% di vincere

10.000 euro?

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Preferite:

A) avere il 50% di probabilità di vincere 20.000 euro?

oppure

B) essere sicuri al 100% di vincere

10.000 euro?

La maggior parte delle persone risponde che preferisce vincere al 100% 10.000 Euro

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Preferite:

C) avere il 50% di probabilità di perdere 20.000 euro?

oppure

D) essere sicuri di perdere 8.000 euro?

36



Preferite:

C) avere il 50% di probabilità di perdere 20.000 euro?

oppure

D) essere sicuri di perdere 8.000 euro?

La maggior parte delle persone risponde che preferisce avere il 50% di perdere 20.000 Euro

37



38



Insomma, in condizioni di rischio tendiamo…

ad essere risk-averse quando ci attendiamo una conseguenza positiva

... ad essere risk-takers quando ci attendiamo una conseguenza negativa

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Scelte in condizioni di rischio

•Kahneman e Tversky nella loro ProspectTheory hanno dimostrato che l’uomo viola sempre l’assunto della razionalità completa.

• In particolare per la maggior parte degli individui la motivazione a evitare una perdita è superiore alla motivazione a realizzare un guadagno.

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Il modello euristico

• Chi critica il modello razionale-normativo afferma che le decisioni sono basate su una razionalità limitata (H. Simon) e hanno un obiettivo soddisfacente non massimizzante.

• Dunque l’uomo utilizzerebbe sì la razionalità, ma nel farlo sarebbe limitato da informazioni incomplete, difficoltà di calcolo, limiti di tempo e risorse e nell’analizzare le alternative si fermerebbe a quella che gli consente di ottenere un risultato soddisfacente.

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Il modello euristicoA causa di problemi essenzialmente cognitivi, dunque, l’uomo utilizza procedure semplificate di raccolta e di elaborazione delle informazioni, le cd. euristiche, che consistono nell’arresto della ricerca di alternative e di attivazione di un qualche meccanismo decisionale ad esse legato. Insomma, non potendo rivolgersi a tutti gli oggetti della realtà esterna, l’attenzione si focalizza soltanto su alcuni oggetti o caratteri di oggetti considerati salienti.

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Le euristiche• Il modello si chiama euristico, perché si basa sull’utilizzo

di euristiche, cioè escamotage mentali che portano a

conclusioni veloci con il minimo sforzo cognitivo.

• Le euristiche sono regole pratiche, scorciatoie mentali

utilizzate per poter prendere decisioni senza perdere

troppo tempo, sfruttando soprattutto la memoria e

l’esperienza passata.

• Quando però le euristiche sono basate su ragionamenti e

valutazioni errate e/o su pregiudizi (bias), la

possibilità di compiere errori è molto elevata. 43


Le euristiche

• Le euristiche portano indubbi vantaggi:

• semplificano problemi decisionali complessi

• consentono di arrivare velocemente a soluzioni soddisfacenti laddove non è richiesta ottimizzazione

• consentono di affrontare in modo semplice problemi decisionali ricorrenti

• Tuttavia, comportano rischi e problemi potenziali non sempre evidenti e percepibili …

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Risolvere il seguente anagramma: R-Z-B-Z-E-A

A) Approccio Razionale: utilizzo di un algoritmo che calcoli tutte

le possibili combinazioni delle 6 lettere = 6! = 720

combinazioni da elencare.

B) Approccio Euristico: escludere le parole che finiscono con una

consonante, perché pochissime parole italiane hanno questa

caratteristica, escludere le combinazioni con tre consonanti di

fila, escludere le combinazioni con coppie impossibili o molto

improbabili (BZ,ZB,ZR), la presenza di 2 sole vocali rende

improbabile che la parola cercata inizi per vocale, si arriva

velocemente e facilmente alla soluzione, senza dover

esaminare direttamente tutte e 720 le combinazioni45

R-Z-B-Z-E-A


I principali bias informativi e cognitivi che determinano errori

47

Bias Funzionamento

Disponibilità

Tendiamo ad utilizzare eventi e informazioni più facilmente disponibili, che ci ricordiamo meglio, più recenti

AncoraggioSpontaneamente facciamo troppo affidamento sulle prime informazioni che ci vengono fornite

Rappresentatività

Quando valutano l’attendibilità di un’informazione relativa ad un campione,frequentemente le persone non valutano l’importanzadella dimensione del campione

ConfermaÈ nella nostra natura dare maggiore rilevanza alle sole informazioni in grado di confermare la nostra tesi iniziale


I principali bias informativi e cognitivi che determinano errori

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Bias Funzionamento

Avversione alle

perdite

Per la maggior parte degli individui la motivazione a evitare una perdita è superiore alla motivazione a realizzare un guadagno

Percezioni Spesso decidiamo lasciandoci ingannare da ciò che percepiamo, anche se non è vero

Illusione di sapere Spesso decidiamo sovrastimando la nostra conoscenza

Il senno del poi

Dopo aver scoperto se un evento, accaduto o no, le persone tendono adattribuirsi il merito di averne predetto l’esito, ma di essere state inascoltate

I costi affondati (sunk costs)

Quando decidiamo teniamo in considerazione i costi già sostenuti, anche se essi non incidono sul calcolo di convenienza delle scelte future

Illusione di sapere

Quale città italiana si trova sul parallelo di Marsiglia?

Siena

Quale/i capitale/i europea/e si trova/no sul meridiano che passa per il “tacco” dello stivale d’Italia?

Budapest

Stoccolma

La penisola italiana è molto inclinata.Per esempio: Napoli si trova ad est di Trieste


Questo arco è più alto o più largo?

Più largo che alto del 10%

Le illusioni percettive restano anche quando sappiamo quello che sappiamo

L’influenza delle percezioni


Ancoraggio

Avete 5 secondi di tempo per calcolare il risultato di questa moltiplicazione:

La Francia ha più o meno

di 20 milioni di abitanti?

E quanti?


Ancoraggio

Avete 5 secondi di tempo per calcolare il risultato di questa moltiplicazione:

La Francia ha 66,9 milioni

di abitanti?


DISPONIBILITA’ Giovanni sta finendo il suo master alla Bocconi.

E’ molto interessato alle arti, e avendo fatto ilconservatorio, in passato aveva considerato

persino una carriera come musicista. Un annodopo incontriamo Giovanni. E’ più probabile

che egli lavori:

A) Come manager in un ente artisticoB) Come consulente in una società di consulenza

aziendale

DISPONIBILITA’

Una larga parte dei soggetti sceglie A,

prestando forte enfasi alle informazioni

presentate nel problema e

trascurando il fatto che ci sono molti, molti

più consulenti che manager artistici

SUNK COSTSProblema: completiamo il progetto?

Siete l’amministratore delegato di un’impresa che produce aerei e avete investito 30 milioni di euro in un progetto di

ricerca. L’obiettivo è quello di costruire un areo “invisibile”, non rilevabile dai radar più moderni.

Quando il progetto è ultimato al 90% venite a sapere che un concorrente ha realizzato un aereo “invisibile” più economico

del vostro.

Investite il restante 10% dei fondi per ultimare il progetto del vostro aereo?

Problema: andiamo in vacanza

Avete prenotato per la stessa settimana di vacanza due pacchetti diversi, non rimborsabili:

A: Vacanza in Spagna, pagando la prenotazione 200 euro

B: vacanza in Grecia pagando la prenotazione 25 euro

Dopo la prenotazione, parlate con i vostri amici di ritorno dalle due vacanze e capite che in Grecia vi divertirete di più

Quale vacanza scegliete?

Decisioni e costi affondati (sunk cost)

La teoria economica della decisione prescrive di valutare solo costi da sostenere e benefici attesi

I decisori, invece, fanno riferimento al passato e alle situazioni decisionali precedenti:

COSTI AFFONDATI, già sostenuti e non più recuperabili, a prescindere dalla decisione presa.

La fallacia dei costi affondati si manifesta nell’incapacità dei decisori di non considerare nelle scelte future i costi già sostenuti







• I processi decisionali nelle organizzazioni

• Evitare gli errori

• Gli stili decisionali

Domanda:


Concetti:

Decisione


Euristiche

59

DECIDERE


Tipologie di processi decisionali• Razionale-normativo

• Euristico



• Garbage-can

• Modello della coalizione


61


Il modello inconscio-intuitivo

• Spesso nelle decisioni complesse, invece di ponderare e ragionare si utilizza l’intuito.

• Non significa affidarsi al caso, ma basare la decisione sull’esperienza passata, su ciò che si sa e si è già fatto.

Come fa un pilota di Formula 1 a sapere quando azzardare un sorpasso?

Ricerche empiriche hanno dimostrato che più è complessa una decisione più è meglio usare l’istinto.

62



Il modello cibernetico o trial and error• Se le decisioni sono particolarmente

complesse i decisori procedono per tentativi, provando prima ciò che ha già funzionato in passato

•Questa teoria si basa sul condizionamento classico

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Il modello garbage-can

• Quando in una decisione si inseriscono più soggetti, la complessità aumenta.

• La presenza di più soggetti che devono decidere fa sì che le preferenze siano varie, i problemi e le soluzioni difficili da individuare.

• L’organizzazione è intesa come una «pattumiera» dove un insieme disordinato di oggetti sono mescolati e possono venire a contatto casualmente. È come se nel contenitore venissero inseriti i problemi a cui dare una soluzione, le possibili soluzioni e infine le persone che devono fare la scelta.

• L’idea è che il processo decisionale sia confuso, poiché problemi e soluzioni vengono estratti dal contenitore in maniera del tutto casuale.

67


Il modello garbage-can

• In questo modello le soluzioni sono

indipendenti dai problemi, piuttosto che

essere risposte ai problemi. I partecipanti e

le opportunità di scelta sono a loro volta

indipendenti sia dalle soluzioni che dai

problemi.

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Il modello della coalizione

•Nelle organizzazioni spesso chi ha più

potere tende a decidere per gli altri. Se gli

altri hanno idee diverse solitamente si

accordano politicamente tra loro e formano

delle coalizioni per poter avere più potere

ed influenzare le decisioni.

70

comprendere le dinamiche interne ed

esterne del negoziato


Tipologie di processi decisionali• Euristico


• Razionale-normativo


• Garbage-can

• Modello della coalizione


72

Modelli individuali

Modelli collettivi


Un confronto tra i modelli decisionali in ambito organizzativo

73


Concezione dinamica del processo decisionale

74

Man mano che le organizzazioni imparano a gestire l’incertezza dei metodi di decisione…


Concezione dinamica del processo decisionale

75

Man mano che le organizzazioni imparano a ridurre il disaccordo sugli obiettivi…


La teoria di Brusson sulla razionalità dell’azione•Brusson ha criticato le prospettive adottate

per definire i modelli decisionali, affermando che ciò che conta è in realtà l’attuazione e realizzazione delle decisioni.

• La realizzazione di ciò che è stato deciso, in un organizzazione dipende da: • Motivazione = aspettarsi risultati positivi

• Impegno = sforzarsi per avere risultati positivi

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La razionalità decisionale di Brusson• Spesso le decisioni (basate sulla razionalità) non

producono effetti poiché non è chiaro quali siano le loro conseguenze (demotivazione) e dunque generano difficoltà ad agire, paralisi.

• Secondo Brusson i decisori dovrebbero:• analizzare poche alternative

• considerare ed evidenziare soltanto le conseguenze positive delle alternative scelte

• evitare di formulare obiettivi in anticipo, ma utilizzare come obiettivo le conseguenze positive delle alternative scelte

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La razionalità decisionale di Brusson• Spesso le decisioni (basate sulla razionalità) non

producono effetti poiché non è chiaro quali siano le loro conseguenze (demotivazione) e dunque generano difficoltà ad agire, paralisi.

• Secondo Brusson i decisori dovrebbero:• analizzare poche alternative

• ignorare le conseguenze negative dell’alternativa preferita

• definire gli obiettivi in base alle conseguenze positive dell’alternativa preferita

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La razionalità decisionale di Brusson•Brusson afferma che è difficile coniugare la

razionalità della decisione e la razionalità dell’azione.

• Se bisogna agire subito, meglio usare la razionalità dell’azione

• La razionalità della decisione va usata quando motivazione e impegno non sono importanti, cioè per decisioni piccole o insignificanti e di lungo periodo

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Come decidere meglio ed evitare i bias o gli errori?• Migliorare la scelta del problema, definire priorità

• Migliorare la definizione del problema

Diceva Einstein «se ho un problema ed un’ora per risolverlo,

impiegherò 50 minuti per definirlo e 10 minuti per risolverlo»

• Migliorare la generazione di soluzioni (es.

brainstorming ed approccio divergente)

• Migliorare la valutazione delle alternative (es. testare le

soluzioni per capirne in anticipo le conseguenze)

• Migliorare l’attuazione delle decisioni81




Gli stili decisionali

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Stile direttivo:

• Si usa la razionalità, ma si considerano poche alternative e si decide in fretta. Si punta sull’efficienza

Stile analitico:

•Molto più razionale, si considerano tante alternative, poiché si vuole essere certi. Si è attendisti.

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Stile concettuale:

• Poco razionale e molto intuitivo, si considerano molte alternative e spesso creative. Orientato al lungo periodo.

Stile relazionale:

• Si decide con l’accordo degli altri, si considerano molto i suggerimenti altrui e si vuole evitare il conflitto

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• I processi decisionali nelle organizzazioni

• Evitare gli errori

• Gli stili decisionali

Domanda:


Concetti:

Decisione


Euristiche

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