Upload
alex-vl
View
226
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
1/72
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
2/72
2
Refereni tiinifici:Conf. univ. dr. Bogdan NICHIFOR, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu;Conf. univ. dr. Diana PRIHOANC, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiIMIRA, LAURA
Programe aplicative de marketing : note de curs / imira LauraCtlina. - Bacu : Alma Mater, 2013
Bibliogr.ISBN 978-606-527-272-9
339.138(075.8)
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
3/72
3
I N T R O D U C E R E
Lucrarea Programe aplicative de marketing. Note de curs realizeaz o
prezentare a principalelor informaii cu referire la planificarea strategici programul
de marketing, elementele de natur teoretic fiind combinate cu aspecte practice, prin
inserarea a diferite exemple i studii de caz.
Avnd n vedere c programul reprezint modalitatea concret de
operaionalizare a planului este absolut necesar ca abordarea aspectelor cu
privire la programele de marketing s vizeze i informaiile eseniale referitoare
la planificarea i, respectiv, la planul de marketing.
Dup prezentarea, n primul capitol al lucrrii, a unor noiuni introductive cu
privire la planificarea strategic - precizarea importanei acesteia pentru conducerea
organizaiilor i descrierea etapelor pe care le implic acest proces -, lucrarea se
axeaz n capitolul II, pe redarea coninutului unui plan de marketing i a locului pe
care programul de marketing l ocup n cadrul acestuia. Sunt redate, aadar,seciunile unui plan de marketing, respectiv: expunerea introductiv, analiza mediului
de marketing, analiza SWOT, formularea ipotezelor, formularea obiectivelor,
elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea programului de marketing, stabilirea
bugetului, implementarea programului de marketing i controlul implementrii i
rezultatelor obinute. Capitolul III dezvolt informaiile referitoare la programul de
marketing, prezint tipologia acestora precum i o serie de metode de coordonare a
activitilor programului de marketing.
Lucrarea ofer informaii necesare studenilor de la specializarea Marketing n
procesul de pregtire ca viitori profesioniti n domeniu, dar poate constitui un
material util i pentru studenii de la alte specializri economice.
AUTORUL
Bacu, februarie, 2013
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
4/72
4
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
5/72
5
CUPRINS:1. Noiuni introductive privind planificarea strategic / 7
1.1. Etapele planificrii strategice / 8
1.2. Niveluri ale planificrii strategice / 11
1.3. Obiective / 18
2. Planul de marketing / 23
2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing n cadrul
planului / 24
2.2. Analiza mediului de marketing / 26
2.3. Analiza SWOT / 28
2.4. Elaborarea strategiilor de marketing / 32
3. Programul de marketing / 393.1. Rolul programului de marketing / 40
3.2. Tipologia programelor de marketing / 42
3.3. Metode de coordonare a activitilor programului de marketing / 45
3.3.1. Metoda PERT / 45
3.3.2. Metoda drumului critic / 49
3.3.3. Diagrama Gantt / 54
Anex / 65
Bibliografie / 67
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
6/72
6
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
7/72
7
1. NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND PLANIFICAREA
STRATEGIC
Cuvinte cheie: Obiectivele nvrii:
- Planificarea strategic de marketing
- Etapele planificrii de marketing
- Analiza diagnostic
- Obiective
-Strategie de marketing
- Program de marketing
- Controlul planificrii strategice
- Nivel organizaional superior
- Nivel al unitii strategice de
activitate
- Unitate strategic de afaceri
- Nivel funcional
- Model de analiz a portofoliului de
activiti
Dup parcurgerea acestui capitol va
trebui:
- S nelegei rolul fundamental al
planificrii de marketing, pentru
conducerea organizaiei;
- S cunoatei etapele planificrii
de marketing;
- S cunoatei cele 3 nivele ale
planificrii strategice;
- S cunoatei criteriile pe care
trebuie s le ndeplineasc
obiectivele stabilite n procesul
de planificare.
n contextul actual n care organizaiile i desfoar activitatea - caracterizat prin
concuren acerb, creterea exigenelor consumatorilor concomitent cu
diversificarea nevoilor care devin tot mai sofisticate, dinamic accentuat a
pieelor etc. planificarea strategic constituie o necesitate.
Planificarea strategic de marketing reprezint procesul prin care organizaia
i caut produsele sau afacerile optime ei prin concordana cea mai bun pe
care o poate realiza ntre starea mediului extern de marketing, pe de o parte,
i starea mediului intern de marketing, pe de alt parte1.
1
R. Boier, n Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai,p. 30.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
8/72
8
Rolul planificrii strategice este evideniat de rezultatele organizaiilor a cror
activitate de marketing se bazeaz pe aceasta; astfel, s-a constatat c
respectivele organizaii au obinut performane sporite comparativ cu cele al
cror management nu s-a bazat pe acest proces.2
1.1. ETAPELE PLANIFICRII STRATEGICE
Procesul planificrii strategice de marketing presupune parcurgerea unei succesiuni
de etape, prezentate schematic n figura nr. 1.1.
analiza diagnostic a situaiei
organizaiei
stabilirea obiectivelor
elaborarea strategiilor de marketing
elaborarea programelor de marketing
implementarea programelor de
marketing, controlul implementrii i
evaluarea rezultatelor
Figura nr. 1.1.Etapele planificrii strategice de marketing
2
A. F. Stncioiu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionarexplicativ, Editura Economic, p. 526.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
9/72
9
Etapele prezentate se refer la un ansamblu de activiti, procese sau decizii, de
fiecare dintre acestea depinznd, de fapt, succesul planificrii de marketing, n
ansamblu.
Analiza diagnostic a situaiei organizaieise refer la analiza mediului de
marketing intern i extern al organizaiei, identificarea oportunitilor i
ameninrilor, a punctelor forte i slabe i, respectiv, identificarea
avantajului/avantejelor competitive.
Stabilirea obiectivelor presupune fixarea n termeni operaionali a
performanelor anticipate.Obiectivele pot fi economice (de exemplu, obiective ce vizeaz un
anumit nivel de profit, venit etc.) sau sociale (de exemplu, obiective
cu privire la interaciunea ntreprinderii cu mediul, crearea de noi
locuri de munc, dezvoltare durabil etc.), ntre aceste categorii
existnd interdependen - atingerea obiectivelor sociale contribuind
la realizarea celor economice. De asemenea, obiectivele pot fi
cantitative (de exemplu, creterea cotei de pia, creterea vnzrilor,
creterea cotei relative de pia etc.), dar i calitative (de exemplu:
mbuntirea imaginii companiei, modificarea percepiilor
consumatorilor cu privire la o marc etc).
Elaborarea strategiilor de marketing presupune stabilirea direciei ce
urmeaz a fi parcurs de organizaie pentru realizarea obiectivelor
stabilite. Aceasta implic realizarea analizei de segmentare a pieei,
identificarea segmentului/segmentelorinti poziionarea3.
Segmentarea pieei presupune divizarea pieei n categorii distincte
de consumatori, omogene din perspectiva caracteristicilor i
comportamentor de cumprare i consum i descrierea profilului
segmentelor identificate.
3
R. Boier, n Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai,p. 33.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
10/72
10
Segmentele int sunt acelea care prezint cel mai mare potenial
pentru organizaie, ctre acestea urmnd a fi ndreptate eforturile de
marketing ale companiei.
Poziionarea presupune conferirea identitii proprii produsului astfelnct acesta s aib un loc bine delimitat la nivelul psihicului
consumatorilor, s fie perceput n mod diferit i favorabil fa de
produsele concurente.
Elaborarea programelor de marketingse refer la stabilirea succesiunii de
activiti ce urmeaz a avea loc pentru nfptuirea obiectivelor stabilite / a
unui obiectiv al planificrii de marketing; respectiv, este modalitatea de
operaionalizare a strategiei. Sunt indicate astfel resursele umane,
materiale i financiare ce urmeaz a fi mobilizate, precum i termenele de
realizare ale fiecrei activiti.
Implementarea programelor de marketing, controlul implementrii i
evaluarea rezultatelor presupune realizarea efectiv a activitilor
stabilite n etapa anterioar, controlul acestora i evaluarea prin metode
tiinifice a rezultatelor obinute.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
11/72
11
1.2. NIVELURI ALE PLANIFICRII STRATEGICE
Exist mai multe niveluri ale planificrii strategice:
I. Nivelul organizaional superior - fiind cel mai nalt nivel al planificrii, acesta
vizeaz stabilirea misiunii, a unitilor strategice de activitate i a resurselor
alocate fiecreia, precum i a direciilor de dezvoltare. La acest nivel sunt
stabilite obiectivele organizaiei n ansamblul ei, planurile elaborate viznd
orizonturi mari de timp.
Misiunea organizaiei reprezint o declaraie concis referitoare la
scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia.4
Misiunea trebuie s specifice: scopul organizaiei i motivele
existenei sale, poziia pe care organizaia dorete s o dobndeasci
modalitatea n care intenioneaz s realizeze aceasta; valorile de baz
ale organizaiei (ndeosebi atitudinea fa de grupurile interne i
externe organizaiei salariai, acionari, consumatori etc.).5
II. Nivelul unitii strategice de activitate se refer la stabilirea pieei int, a
avantajului competitiv i a produselor ce vor fi dezvoltate la nivelul unei uniti
strategice de activitate, respectiv, a modalitilor concrete de satisfacere a
cerinelor consumatorilor, n strns legtur cu realizarea obiectivelor de la
nivel superior.
Unitatea strategic de afaceri reprezint o entitate organizaional
semiautonom care are un set de obiective proprii i, eventual, o
misiune proprie, dispune de un produs sau o grup de produse
delimitate clar de celelalte produse ale ntreprinderii, are un cerc
propriu de concureni, este condus de un manager, este dependent
4 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzuti adugit, Editura Uranus, Bucureti, p.
578.5 Idem.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
12/72
12
din punct de vedere financiar de restul organizaiei i prezint o
calculaie proprie (de exemplu, bilan independent)6
III.Nivelul funcional vizeaz funciile ntreprinderii (de marketing, financiar-
contabil, de producie, de cercetare-dezvoltare, personal) ce sunt planificate lanivelul fiecrei uniti strategice de activitate. Obiectivele stabilite la acest nivel
sunt dependente de cele de la nivelul unitii strategice de activitate i, respectiv,
de la nivel superior. Planificarea la nivelul funciei de marketing presupune
elaborarea de planuri de produs incluznd deopotriv decizii strategice i tactice
(stabilirea mixului de marketing aferent produsului, a direciilor de aciune cu
privire la produs etc.).
Stabilirea i alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de activitate aspecte
ce in de planificarea de la nivel superior -, nu se poate realiza pe cale empiric,
subiectiv. Se impune aadar realizarea unei analize tiinifice a activitilor n
funcie de situaia actual i potenialul lor. n baza acestei analize conducerea
strategic va lua decizii cu privire la extinderea, meninerea sau eliminarea
anumitor uniti strategice de activitate i va stabili resursele financiare alocate.
Exist mai multe modele de analiz a portofoliului de activiti / produse, dintre cele
mai cunoscute enumerm:
Matricea BCG (Boston Consulting Group);
Modelul General Electric.
n funcie de modelul utilizat, analiza presupune luarea n considerare a unor indicatori
precum:
Rata rentabilitii; Cota de pia;
Cota relativ de pia;
Dinamica vnzrilor produsului;
Dinamica vnzrilor de pe pieele de referin etc.
6
Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionar explicativ, EdituraEconomic, p. 743.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
13/72
13
Pornind de la nivelul cotei de pia, dinamica vnzrilor i implicit de la nivelul
rentabilitii, produsele pot fi mprite n urmtoarele categorii, n funcie de
poziia deinut n cadrul gamei:
Grupa I produse cu cot de pia ridicati vnzri n cretere. Acesteasunt produse favorite ale gamei, aflate n faza de cretere din ciclul de
via. Chiar dac aceste produse necesit resurse financiare
semnificative dat fiind etapa din ciclul de via n care se gsesc,
vnzrile mari permit acoperirea acestor cheltuieli, nregistrndu-se
aadar o rat a rentabilitii cu valori pozitive. Aceste produse, la
momentul ajungerii n faza de maturitate, se vor ncadra n grupa II,
respectiv vor deveni produse care degaj lichiditi semnificative n
msur a susine i celelalte produse ale organizaiei.
Grupa II produse cu cot de pia ridicati ritm de cretere al vnzrilor
n regres. Aceste produse au intrat n faza de maturitate a ciclului de
via. Reprezint sursa cea mai important de lichiditi, cheltuielile
pentru susinerea lor pe pia fiind net inferioare celor specifice
produselor aflate n faza de cretere. Se caracterizeaz aadar printr-o
rentabilitate ridicat. Impun modernizri pentru meninerea n etapa de
maturitate o perioad ct mai mare. Odat intrate n faza de declin, cnd
vnzrile sunt n scdere i cnd devin nerentabile, acestea se vor
ncadra n grupa IV de produse ale organizaiei.
Grupa III produse cu cot de pia sczuti vnzri n cretere. Acestea
sunt produse aflate n faza de cretere a ciclului de viai care necesit
cheltuieli de cercetare-dezvoltare, producie i marketing substaniale.Datorit vnzrilor sczute, rata rentabilitii este ori foarte sczut, ori
nregistreaz valori negative. Acestea au reale anse de a deveni produse
de baz din perspectiva dezvoltrii ntreprinderii dac se gsesc soluii
de cretere a cotei de pia i, respectiv, de ncadrare n grupa I de
produse.
Grupa IV produse cu cot de pia n declin i vnzri n declin. Aceste
produse au intrat n faza de declin a ciclului de via.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
14/72
14
Not: n funcie de specificul fiecrei piee pe care o organizaie acioneaz, precum i
n funcie de potenialul acesteia, se vor considera anumite nivele de referin ale
ritmului de cretere a vnzrilori ale cotei de pia, n funcie de care se va realiza
analiza.
Pe baza clasificrii activitilor/produselor organizaia poate decide:
dezvoltarea activitii o astfel de decizie vizeaz n special produsele din
grupa III, cu scopul de a le transforma n produse ncadrate n grupa I.
n acest caz organizaia vizeaz veniturile pe termen lung, sacrificnd
chiar profitul pe termen scurt; meninerea activitii este specific preoduselor din grupa II, tocmai
datorit faptului c sunt produse ce au cel mai mare aport la realizarea
resurselor financiare ale organizaiei;
fructificarea activitii presupune creterea veniturilor pe termen scurt
(fr a lua n considerare efectele pe termen lung) generate de produsele
din grupa II al cror potenial este n scdere, de ctre produsele din
grupa IV i, eventual, de ctre cele din grupa III;
retragerea de pe pia - este specific produselor din grupele III i IV a
cror susinere genereaz pierderi.
Procesul de planificare trebuie s aib n vedere echilibrul n ceea ce privete
distribuia activitilor / produselor pe cele 4 categorii identificate. De exemplu,
un numr prea mare de produse n grupa II, dar insuficiente n grupa I impliclichiditi mari pe termen scurt dar incerte pe termen lung. De asemenea, un
numr prea mare de produse n grupele III i IV n comparaie cu cele din grupa I
i II vor afecta lichiditile companiei punnd sub semnul ntrebrii nsi
supravieuirea. .a.m.d.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
15/72
15
Exemplul nr. 1.2. Un productor de bere X ce acioneaz pe o pia
local realizeaz 6 mrci de bere dup cum urmeaz:
marca A - bere blond Pills;
marca B - bere blond Premium Pills; marca C - bere neagr Premium Pills;
marca D - bere la PET;
marca E - bere fr alcool;
marca F - bere nefiltrat.
Vnzrile pe pieele de referin, nregistrate n anul 2012 se prezint
astfel:
O serie de indicatori ce evideniaz evoluia celor 6 mrci de bere ale
firmei X se prezint astfel:
Marca
de bere
Vnzri n
anul
2011(mil.
u.m)
Vnzri n
anul 2012
(mil. u.m)
Ritm de
cretere a
vnzrilor
2012/2011 (%)
Cota de
pia 2012
(%)*
A 34500 35000 1,4 7,0**
B 45000 52000 15,6 10,4**
C 3000 4000 33,3 4,0
D 12000 9000 -25,0 3,6
E 7500 8000 6,7 6,7
F 500 1200 140,0 2,0
*Cota de pia s-a calculat lund n considerare vnzrile de pe pieele de
Piaa produsuluiVnzri totale n anul 2012
(mil. u.m)
Bere blond 500000
Bere neagr 100000
Bere la PET 250000
Bere fr alcool 120000
Bere nefiltrat 60000
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
16/72
16
referini vnzrile realizate de ctre firma X pe categorii de mrci.
** Mrcile A i B acioneaz pe aceeai pia, cotele de pia deinute
de acestea fiind determinate prin raportarea la vnzrile nregistrate pe
piaa produsului bere blond.
Pentru organizaia X considerm urmtoarele nivele de referin n
funcie de care vom realiza analiza portofoliului de produse, date fiind
evoluia pieei pe care organizaia acioneaz i potenialul de care
aceasta dispune:
10% pentru ritmul de cretere a vnzrilor (un ritm de peste 10%
fiind expresia unei dinamici accentuate, iar unul sub 10% al unei
dinamici lente/n regres);
5% pentru cota de pia (o cot de pia de peste 5% atestnd o
situaie favorabil la nivelul pieei de referin).
Pornind de la aceste nivele de referin, precum i n funcie de valorile
nregistrate ale ritmului de cretere a vnzrilor, respectiv ale cotei depia, constatm c produsele organizaiei X se ncadreaz n
urmtoarele grupe:
grupa I: produsul marca B - bere blond Premium Pills. Acest
produs este n etapa de cretere a ciclului de viai beneficiaz
de o cot de pia ridicat. Organizaia realizeaz cheltuieli
semnificative de cercetare-dezvoltare, producie i marketing
pentru susinerea produsului pe pia. Rentabilitatea este relativ
sczut, tocmai datorit respectivelor cheltuieli, dei ncasrile
din vnzarea sa sunt semnificative. Dup intrarea n faza de
maturitate, cnd cheltuielile aferente se vor diminua
considerabil, produsul bere blond Premium Pills va genera
profituri considerabile pentru organizaie;
grupa II: produsele marca A i E - bere blond Pills i bere
fr alcool, sunt cele mai profitabile din portofoliul organizaiei.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
17/72
17
Cu cote de pia ridicate i aflate n faza de maturitate a ciclului
de via, cnd cheltuielile de susinere pe pia sunt n scdere,
aceste produse genereaz resurse financiare n msur a finana
i alte activiti / produse ale organizaiei. Organizaia trebuie sia msuri pentru meninerea acestor produse n etapa de
maturitate a ciclului de via o perioad ct mai mare;
grupa III: produsele marca C i F - bere neagr Premium Pills
i bere nefiltrat, sunt produse aflate n faza de cretere a ciclului
de via. Se remarc ndeosebi produsul bere nefiltrat care a
nregistrat o cretere spectaculoas a vnzrilor. Ambele
produse dein cote de pia relativ reduse, ncasrile din
vnzarea lor fiind nesatisfctoare raportate la cheltuielile
ocazionate de susinerea pe pia (utilizeaz din resursele
financiare ale produselor din grupa II). Organizaia trebuie s
gseasc soluii de cretere a cotelor de pia i implicit de
ameliorare a rentabilitii (respectiv de ncadrare n grupa I de
produse), astfel nct cele dou produse s poat fi meninute n
portofoliu. n absena unor astfel de soluii, respectiv dac
produsele vor continua s nregistreze pierderi sau o rentabilitate
nesatisfctoare, compania va fi nevoit s ia msuri de cretere
i respectiv fructificare pe termen scurt a veniturilor (dac este
posibil) sau s renune la producia acestora;
grupa IV: produsul marca D - bere la PET este un produs aflat n
faza de declin a ciclului de via. Scderea vnzrilor atrage
dup sine diminuarea rentabilitii. n momentul n care produsul
va ncepe s nregistreze pierderi i n absena unor soluii de
revigorare, compania va fi nevoit s-l elimine din fabricaie.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
18/72
18
1.3. OBIECTIVE
Corespunztor celor 3 niveluri strategice organizaiile i formuleazobiective care
trebuie s rspund unorcriteriiprecum:
Acceptabilitatea obiectivele vor rspunde intereselor principalelor
grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei;
Flexibilitatea este de preferat, pe ct posibil, ca obiectivele s fie
formulate astfel nct s poat fi ajustate n condiiile schimbrilor
neprevzute aprute la nivelul mediului de marketing al organizaiei;
Msurabilitatea se va specifica ntr-o manier concret ce urmeaz s
se realizeze ntr-un interval de timp determinat. Din acest punct de
vedere, obiectivele exprimate cantitativ sunt mult mai clare i
implicit, cu anse mai mari de realizare, tocmai datorit lejeritii n
nelegerea lor;
Caracterul motivant cu ct un obiectiv determin un mai mare grad deimplicare a ntregului personal cu att cresc ansele realizrii sale. Se
va urmri stabilirea unui nivel al obiectivelor care s nu fie nici prea
uor dar nici imposibil de atins;
Claritatea formularea obiectivelor trebuie s asigure nelegerea lor la
toate nivelurile ierarhice;
Fezabilitatea obiectivele trebuie s fie realizabile pentru organizaie;
Compatibilitatea obiectivele trebuiesc formulate astfel nct s se
asigure o concordan deplin la diferitele nivele ierarhice.
Exemplul nr. 1.3. O organizaie productoare i distribuitoare de
autoturisme ce produce la momentul t0 3 modele de autoturisme A, B,
C i-a formulat urmtoarele obiective pentru urmtorii 5 ani
corespunztoare celor 3 niveluri ierarhice:
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
19/72
19
obiective la nivel organizaional superior:
o cantitative:
- creterea rentabilitii activitii desfurate cu 10%;
- creterea cifrei de afaceri cu 20%;o calitative:
- creterea notorietii companiei pe pieele externe.
din obiectivele astfel formulate rezult urmtoarele obiective la
nivelul unitilor strategice de activitate:
o cantitative:
- creterea cu 10% a veniturilor din vnzarea modelelor A
i B, rezultat al ptrunderii n urmtorii 5 ani pe 5 noi
piee externe de desfacere (pieele a 5 ri la nivelul crora
compania nu este prezent cu produsele A i B);
- creterea cu 10% a veniturilor companiei rezultat al lansrii
n urmtorii 5 ani a dou noi modele de autoturism:D -
destinat segmentului de femei singure cu venituri relativ
mici i E destinat segmentului de familii cu copii cu
venituri medii;
- creterea cu 10% a nivelului vnzrilor n urmtorii 5 ani
pentru modelul C, la nivelul pieelor abordate la
momentul t0 .
o calitative:
- creterea gradului de cunoatere a modelelor A i B lanivelul pieelor externe;
- crearea unei imagini favorabile pentru modelele de
autoturism D i E la nivelul segmentelor vizate;
- meninerea imaginii favorabile de care se bucur modelul de
autoturism C.
pentru fiecare obiectiv aferent la nivelul unitilor strategice
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
20/72
20
organizaia va formula un set de obiective la nivel funcional
aferente diferitelor activiti de marketing (produs, pre, promovare,
distribuie) necesare a se desfura pentru atingerea lui. De
exemplu, creterea cu 10% a veniturilor companiei, rezultat alptrunderii n urmtorii 5 ani pe 5 noi piee de desfacere cu
produsele A i B presupune realizarea unor obiective la nivel
funcional printre care:
o obiective cantitative:
- creterea gradului de acoperire a pieei pentru modele A
i B prin deschiderea a 3 sucursale la nivelul a 3 piee
externe dintre cele avute n vedere;
- identificarea i ncheierea de parteneriate cu o serie de
organizaii intermediare care s asigure distribuia pe
celelalte dou piee externe vizate;
o obiective calitative:
- modificarea n sens favorabil a percepiilor potenialilor
consumatori de pe pieele externe cu privire la
competitivitatea produselor realizate de ctre organizaie.
Obiectivele de la nivel funcional vor fi atinse printr-o serie de
demersuri de natur tactic aferente celor 4P ai mixului de
marketing, dintre care: adaptarea variantelor celor dou modele
de produse - A i B - specificului de la nivelul pieelor unde
urmeaz a fi comercializate; organizarea unei campanii de
comunicare cu rol informativ la nivelul pieelorint anterior
ptrunderii pe acestea; organizarea de campanii de comunicare
cu rol persuasiv ulterior ptrunderii pe respectivele piee;
realizarea infrastructurii necesare ptrunderii pe pieele unde s-
a optat pentru punct propriu de desfacere; stabilirea preurilor
celor dou modele de autoturisme corespunztor obiectivelor n
termeni de profit ai organizaiei i n raport de preurile
concurenilor de la nivelul pieelor externe.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
21/72
21
Teme i discuii finale:
1. Indicai etapele planificrii strategice de marketing i realizai o scurt prezentare a
acestora;
2. Indicai cele 3 niveluri ale planificrii strategice;
3. Prezentai criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc obiectivele planificrii
strategice;
4. Considernd o organizaie S ce-i desfoar activitatea pe piaa naional,
prezentai misiunea i obiectivele organizaiei pentru fiecare dintre cele 3
niveluri strategice.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
22/72
22
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
23/72
23
2. PLANUL DE MARKETING
Cuvinte cheie: Obiectivele nvrii:
- Plan de marketing
- Plan strategic de marketing
- Plan tactic de marketing
- Strategia penetrrii pieei
- Strategia dezvoltrii pieei
-Strategia de reformulare
- Strategia de extindere a pieei
- Strategia de nlocuire
- Strategia de difereniere a produselor
i de segmentare a pieei
- Strategia de extindere a liniei de
produse
- Strategia de diversificare concentric
- Strategia de diversificare orizontal
- Strategia de diversificare lateral
Dup parcurgerea acestui capitol va
trebui:
- S cunoatei seciunile unui plan
de marketing;
- S cunoatei variantele strategice
n funcie de vectorul de cretere
produs-pia.
Planificarea de marketing se materializeaz prin intermediul planului de marketing.
Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul cruia sunt direcionate activitatea
de marketing i resursele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing
ale acesteia7.
7
V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzuti adugit, Editura Uranus, Bucureti, p.585.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
24/72
24
2.1. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING.
LOCUL PROGRAMULUI DE MARKETING N CADRUL
PLANULUI
Structura unui plan de marketing (seciunile planului) este prezentat n figura nr. 2.1.
expunerea introductiv
analiza mediului de marketing
analiza punctelor forte i slabe, a
oportunitilori primejdiilor (SWOT)
formularea ipotezelor
formularea obiectivelor
elaborarea strategiilor de marketing
elaborarea programului de marketing
stabilirea bugetului
implementarea programului de
marketing, controlul implementrii i
evaluarea rezultatelor obinute
Figura nr. 2.1. Structura planului de marketing
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
25/72
25
I. Expunerea introductiv prezint afacerea, precum iun rezumat al obiectivelor,
strategiilori tacticilor ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea lor. Aceast
parte introductiv permite crearea unei imagini de ansambu asupra ntregului
plan elaborat.
II.Analiza mediului de marketing vizeaz cercetarea aspectelor ce caracterizeaz
mediul intern i extern al organizaiei.
III.Analiza SWOT - presupune sintetizarea aspectelor favorabile i nefavorabile ale
mediului intern i extern al organizaiei (puncte forte, puncte slabe, oportuniti
i ameninri).
IV.Formularea ipotezelor reprezint anticipri cu privire la evoluia viitoare a
aspectelor critice de mediu cu referire la perioada pentru care se elaboreaz
planul i care au influen asupra realizrii acestuia. Elaborarea ipotezelor se
bazeaz pe informaiile obinute din analiza mediului de marketing i stau la
baza formulrii obiectivelor planului.
V. Formularea obiectivelor pornind de la misiunea i obiectivele de la nivel ierarhic
superior i pe baza rezultatelor evideniate de analiza SWOT, organizaia va
stabili ntr-o manier ct mai clar i concis ceea ce trebuie realizat n
intervalul de timp pentru care se elaboreaz planul de marketing.
VI.Elaborarea strategiilor de marketing - pornind de la obiectivele urmrite,
organizaia va stabili direcia de aciune pentru atingerea lor.
VII.Elaborarea programului de marketing este instrumentul prin care se
precizeaz clar: cum se va face ceea ce s-a propus (activitile ce urmeaz a se
desfura i succesiunea lor), cu cine (personalul implicat), cnd (n ce interval
de timp), cu ce resurse (financiare i materiale), stabilindu-se aceasta pentru
fiecare activitate implicat.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
26/72
26
VIII.Stabilirea bugetului - pornind de la programul de marketing elaborat se
stabilesc cheltuielile i veniturile estimate. Cheltuielile se vor stabili pe baza
costurilor implicate de realizarea activitilor incluse n plan, iar veniturile pe
baza vnzrilor ce se estimeaz a se realiza i a preului mediu pentru respectivacategorie de produse. Se impune ca bugetele s fie concepute de o asemenea
manier astfel nct s permit eventuale corecii pe perioada de implementare a
programului n funcie de modificrile neprevzute aprute la nivelul factorilor
de mediu.
IX. Implementarea programului de marketing, controlul implementrii i
evaluarea rezultatelor obinute pentru a se identifica din timp i a se luamsurile corective n eventualitatea apariiei anumitor disfuncionaliti.
2.2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING
Analiza mediului intern i extern de marketingvizeaz aspecte precum:
analiza resurselor umane, materiale, financiare ale firmei, capacitatea de
mobilizare i de adaptare a acestora la obiectivele urmrite, calitatea
activitii de conducere, strategiile i tacticile de marketing folosite, precum
i alte aspecte relevante cu referire la mediul intern al organizaiei;
studierea pieei, respectiv:
o cercetarea capacitii efective i poteniale, cotei/cotelor de pia,
structurii, dimensiunilor spaiale, dinamicii fenomenelor de pia;
o analiza cererii, a elasticitii sale n raport de preuri i venituri i a altor
factori de influen;
o cercetarea nevoilor de consum i a modului n care se formeaz acestea,
dimensionarea i ierarhizarea lor, raporturile dintre ele i mai ales
modalitile de materializare n consum prin intermediul cererii de pe
pia;
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
27/72
27
o studierea comportamentului de cumprare i de consum - atitudinea,
opiniile, motivaiile de cumprare sau de necumprare ale
consumatorilor etc. i dinamica acestora, factorii determinani ai
comportamentului de cumprare i de consum la nivelul segmentelorde consumatori vizate;
o analiza ofertei de pe pia structura i caracteristicile ofertei,
proveniena acesteia, sistemele de distribuie i particularitile
comunicrii, preurile practicate etc.;
evoluia general a economiei i ramurii de care aparine organizaia;
evoluia concurenei principalii concureni, dimensiunile i dinamica pieeloracestora, imaginea lor la nivelul segmentelor int, strategiile de marketing
adoptate, punctele tari i slabe ale acestora etc.;
analiza macromediului:
o mediul demografic analiza efectivului i tendinelor de evoluie ale
populaiei, ct i structura acesteia, inclusiv modificrile de natur
structural, n funcie de o serie de criterii demografice i sociale:
vrst, sex, mediu de locuit, stare civil, caracteristicile
gospodriilor, nivel de instruire etc., evoluia speranei de via la
natere, a natalitii, mortalitii, a cstoriilori divorurilor etc.;
o mediul economic analiza produsului intern brut i a produsului intern
brut pe locuitor, ca principali indicatori de msurare a rezultatelor
activitii economice i evoluia real a acestora; structura pe ramuri
a activitii economice (ce se poate determina n funcie de valoareaadugat brut realizat la nivelul fiecrei ramuri, raportat la
valoarea adugat brut realizat pe total economie), venitul mediu
pe locuitori evoluia real a acestuia, evoluia structurii cheltuielilor
de consum ale populaiei; gradul de ocupare a populaiei i structura
pe ramuri a populaiei ocupate, rata omajului, rata inflaiei, evoluia
importurilori a exporturilor etc.;
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
28/72
28
o mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor care explic
modalitatea concret de obinere a produselor i serviciilor, noile
descoperiri n domeniu noi tehnologii, materii prime etc., ritmul
schimbrilor etc.;o mediul cultural - tradiii, obiceiuri, credine, sistemul de valori i norme,
care guverneaz statutul oamenilor n societate etc.;
o mediul politico-instituional, respectiv, legislaia (reglementri privind
concurena, fora de munc, impozite, protecia mediului
nconjurtor, protecia consumatorilor, importuri i exporturi,
investiii, subvenii etc.), instituiile de Guvernare, grupurile de
presiune de la nivelul pieei unde i desfoar activitatea
organizaia etc.,
n analiza mediului extern de marketing se vor avea n vederea acei factori cu influen
asupra activitii organizaiei, respectiv a pieei la nivelul creia acioneaz.
2.3. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT se realizeaz pe baza informaiilor obinute n etapa de analiz a
mediului intern i extern de marketing i presupune sintetizarea prin intermediul
unei matrici (figura. nr. 2.3.) a aspectelor favorabile i nefavorabile (puncte forte,
puncte slabe, oportuniti i ameninri) specifice organizaiei.
Punctele forte sunt caracteristici distinctive pozitive ce definesc organizaia i
care reprezint avantaje n raport cu firme concurente.
Punctele slabe sunt atribute negative ale organizaiei i care constituie
dezavantaje fa de concuren.
Oportunitile reprezint factori ai mediului extern ce ofer, n situaia
identificrii i fructificrii lor, anse reale de dezvoltare pentru organizaie.
Ameninrile sunt factori ai mediului extern ce pot avea efecte negative asupra
activitii i performanelor organizaiei. Acetia odat identificai impun
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
29/72
29
luarea de urgen a msurilor pentru evitarea / diminuarea impactului lor, sau
n msura n care este posibil, transformarea lor n oportuniti.
Factori / aspecteMediul de
marketing Favorabile Nefavorabile
InternPuncte forte
....
Puncte slabe
....
ExternOportuniti
.....
Ameninri
....
Figura. nr. 2.3.Matricea puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri
Deci, analiza SWOT permite indentificarea elementelor prin care organizaia se
difereniaz de concureni, avantajul / avantajele competitive i, de asemenea,
luarea msurilor pentru eliminarea aspectelor negative. Nu n ultimul rnd, st la
baza evidenierii i, implicit, lurii msurilor pentru fructificarea avantajelor
oferite de mediul extern i evitarea / scderea impactului ameninrilor.
Exemplul nr. 2.3. n urma analizei mediului intern i extern o companie
productoare de autoturisme ce acioneaz la nivelul pieei naionale a
identificat urmtoarele puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
30/72
30
Factori / aspecte
Favorabile Nefavorabile
Mediul
demarketingintern
- companie cu tradiie pe pia
ce se bucur de imagine formati favorabil la nivelul
publicului int;
- personal relativ tnr,
specializat pentru diversele
activiti desfurate;
- utilizarea unor echipamente
tehnice de ultim generaie;
- reea de dealeri uniform
distribuit la nivelul rii,
competitiv;
- flexibilitate i promptitudine n
servirea / rezolvarea
solicitrilor clienilor;
- existena service-urilor
autorizate pentru realizarea
reparaiilor n toate marile
orae ale rii;
- serviciu de asisten tehnic
asigurat 24 ore/zi;
- colaborare cu instituii
financiare pentru asigurarea
finanrii achiziiilor de
autoturisme n condiii mai
avantajoase dect cele oferite de
concuren.
- lichiditi sczute pe
termen scurt datorit
realizrii de investiii;
- costuri de producie mari;
- fluctuaia personalului;
- diversitate sczut de
produse;
- organizare caracterizat de
numr mare a nivelurilor
decizionale;
- sistem informaional de
marketing neperformant.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
31/72
31
Factori / aspecte
Favorabile Nefavorabile
Mediuldemarketingextern
- existena unor produse de
finanare pentru achiziia deautoturisme cu dobnd sczut;
- creterea taxelor percepute
pentru achiziia /
nmatricularea autoturismelor
din import;
- tendina populaiei de
orientare ctre mrci cu
tradiie n domeniul auto;
- nevoia tot mai multor
consumatori de a dispune de o
main personali renuarea la
utilizarea n comun (de ctre
ntreaga familie) a aceluiai
autoturism.
- ritm negativ de cretere
economic la nivel naional i,
implicit, scderea puterii de
cumprare a populaiei;
- ofert la preuri mai sczute i
de calitate mai slab a unor
concureni;
- diversitate mare de produse
concurente, bine adaptate
exigenelor diferitelor segmente
de consumatori.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
32/72
32
2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING
Pornind de la obiectivele urmrite de organizaie i avnd n vedere direciile de
dezvoltare n raport de vectorul de cretere (produs pia), respectiv, n raport
de situaia actual a propriilor produse i piee, organizaia are la dispoziie
multiple posibiliti de dezvoltare dup modul de combinare a celor dou
componente ale vectorului de cretere, sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabel nr. 2.4. Variante strategice n funcie de vectorul de cretere produs-pia
Produse noi realizate prin
tehnologii asemntoare
Produse
Piee
Produse
actuale
mbuntiri
ale
produselor
actuale
Sortimente
noi ale unui
produs
Linii noi de
produse
Produse noi
realizate
prin
tehnologii
diferite
Piee
actuale
Penetrarea
pieeiReformulare nlocuire
Extinderea
liniei de
produse
Diversificare
orizontal
Piee noiDezvoltarea
pieei
Extinderea
pieei
Diferenierea
produselori
segmentarea
pieei
Diversificare
concentric
Diversificare
lateral
Sursa: Preluat dup V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzuti
adugit, Editura Uranus, Bucureti, p. 320.
Strategia penetrrii pieei - presupune o cretere a dimensiunilor pieei
actuale prin oferirea n continuare a acelorai produse (cretere intensiv).
Aceasta presupune o cretere a eficienei aciunilor de marketing, cu scopul
de a determina o sporire a cererii pe unitatea de consum. O astfel de
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
33/72
33
strategie este specific produselor cu o cerere pe unitatea de consum
elastic.
Exemplul nr. 2.4.1. Un productor de produse de panificaie X i-a
extins distribuia produsului de la marile suprafee comerciale(hipermarketuri, supermarketuri), ctre magazinele de mici dimensiuni
din apropierea locului de consum. Extinderea distribuiei are rolul de a
diminua eforturile depuse de ctre proprii consumatori pentru achiziia
produsului, evitnd astfel reorientarea acestora ctre produse similare
concurente dar care prezentau ca avantaj competitiv un grad ridicat de
apropiere de locurile de consum. Aciunile desfurate au avut ca
obiectiv creterea vnzrilor proprii printr-o stimulare a cererii la
nivelul pieei pe care organizaia este prezent.
Strategia dezvoltrii pieei -presupune gsirea de noi utilizri pentru propriile
produse i oferirea acestora unor noi segmente de consumatori care urmeaz
a le utiliza conform noii destinaii.
Exemplul nr. 2.4.2. Productorii de bicarbonat de sodiu utilizat n scop
alimentar pentru prepararea aluaturilor, au lansat produsul i n
farmacii n scopul utilizrii acestuia cu rol n tratarea diferitelor
afeciuni. Astfel, dac iniial segmentul vizat pentru produsul bicarbonat
de sodiu era constituit din gospodinele care preparau diferite alimente
n propria buctrie, ulterior piaa produsului a fost dezvoltat prin
includerea unui nou segment de consumatori - persoane care sufer de
diverse afeciuni ce pot fi tratate / ameliorate cu produsul n cauz.
Strategia de reformulare - presupune mbuntirea produsului oferit pentru
creterea vnzrilor pe pieele actuale.
Exemplul nr. 2.4.3. Productorii de produse de ngrijire corporal
ofer n permanen produse perfecionate cu scopul de a crete
vnzrile ctre proprii clieni. De exemplu, lund n calcul linia de
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
34/72
34
ampoane oferite, productorii au adus n permanen mbuntiri
propriilor produse, prin utilizarea diferitelor extracte naturale /
vitamine / minerale cu rol n ntrirea firului de pr, conferirea de
strlucire i volum etc.
Strategia de extindere a pieei - presupune realizarea de modificri /
mbuntiri ale produselor actuale i oferirea lor pe noi piee.
Exemplul nr. 2.4.4. Apariia computerelor portabile (laptop-urile) s-a
bazat pe modificri i perfecionri ale computerelor de birou. Acestea
s-au adresat segmentelor de consumatori care pe lng nevoile specificece impuneau utilizarea calculatorului electronic aveau nevoie i de
mobilitate.
Strategia de nlocuire - urmrete lansarea pe aceleai piee a noi sortimente
mbuntite ale produselor. Tehnologiile utilizate pentru obinerea noilor
sortimente suntrelativ asemntoare.
Exemplul nr. 2.4.5. Companiile de telefonie mobil au nlocuit constant
pachetele de servicii cu altele noi, oferind consumatorilor avantaje
suplimentare la costuri similare. De exemplu, abonamentele cu minute
incluse au fost nlocuite n permanen cu altele noi care includ un
numr tot mai mare de minute acordate la tarife similare.
Strategia de difereniere a produselor i de segmentare a pieei - are n
vedere lansarea de noi sortimente ale aceluiai produs, n scopul satisfacerii
cerinelor specifice ale diferitelor categorii de consumatori. Tehnologiile
folosite pentru noile produse sunt relativ asemntoare cu cele utilizate
anterior.
Exemplul nr. 2.4.6. Un productor de confecii textile specializat n
realizarea de echipament sportiv treninguri, lanseaz frecvent noisortimente n vederea adaptrii ofertei de produse la specificul
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
35/72
35
diferitelor categorii de consumatori copii / tineri / vrstnici; femei /
brbai; persoane cu venituri reduse / medii / mari etc., ceea ce a dus la
ptrunderea pe noi piee (segmente de consumatori).
Strategia de extindere a liniei de produse -presupune lansarea de noi linii de
produse destinate segmentelor actuale i care utilizeaz tehnologii
asemntoare de fabricaie.
Exemplul nr. 2.4.7. Productorii de accesorii pentru calculator au
lansat diferite medii pentru memorarea digital a datelor care s
rspund diferitelor necesiti ale acelorai categorii de consumatori.Respectiv, au fost lansate pe pia produse ca: CD, DVD, DVD-DL etc.
acestea avnd capaciti de memorare diferite i rspunznd aadar
nevoilor diferite ale utilizatorilor n ceea ce privete necesarul de spaiu
de memorare extern. Realizarea acestor produse a avut la baz
tehnologii nrudite.
Strategia de diversificare concentric - presupune realizarea de noi linii de
produse dup tehnologii asemntoare produselor realizate la momentul
actual, ce se adreseaz unor noi segmente de consumatori.
Exemplul nr. 2.4.8. O instituie financiar ce se adresa exclusiv
ntreprinderilor mici i mijlocii, a lansat pe pia noi linii de produse
constnd n depozite la termen i credite destinate persoanelor fizice. n
acest context, organizaia a ptruns pe o nou pia (piaa persoanelorfizice) cu noi linii de produse, asemntoare cu produsele destinate
ntreprinderilor n ceea ce privete condiiile de acordare,
caracteristicile produselor etc.
Strategia de diversificare orizontal - presupune utilizarea de tehnologii
diferite pentru realizarea de produse noi destinate acelorai segmente de
consumatori.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
36/72
36
Exemplul nr. 2.4.9. O ntreprindere productoare de schiuri i clpari
i-a extins gama de fabricaie prin realizarea de costume de schi (geci,
pantaloni, mnui etc.). Noile produse se adreseaz segmentelor actuale
de consumatori, tehnologia de fabricaie fiind total diferit.
Strategia de diversificare lateral -presupune utilizarea de tehnologii diferite
pentru realizarea de produse noi destinate unor segmente diferite de
consumatori.
Exemplul nr. 2.4.10. Un productor de mobilier ce realizeaz mobil la
comand pentru piaa extern i-a diversificat activitatea, prindeschiderea unei pensiuni. Productorul a optat pentru strategia de
diversificare lateral, noul produs oferit complet diferit de produsele
realizate pn la acel moment - fiind destinat unei noi categorii de
consumatori (consumatori de servicii turistice de pe piaa local).
Bineneles, n demersul de planificare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, o
organizaie poate adopta mai multe strategii.
Exemplul nr. 2.4.11. Considernd exemplul nr. 1.3. (vezi subcapitolul
1.3. al prezentei lucrri), realizarea obiectivele la nivelul unitilor
strategice de activitate formulate de ctre organizaia productoare i
distribuitoare de autoturisme implic adoptarea urmtoarele
alternative strategice:
strategia de extindere a pieei - produse mbuntite (adaptate) /piee noi (noi zone geografice), n cazul ptrunderii pe noi piee
de desfacere, produsele A i B urmnd a fi mbuntite /
adaptate corespunztor cerinelor de la nivelul pieelor respective;
strategie de difereniere a produselori segmentrii pieei - noi
sortimente (modele) / piee noi (segmente noi), specific lansrii
modelelor de autoturisme D i E adaptate anumitor segmente
de consumatori;
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
37/72
37
strategia de penetrare a pieei - produs actual / pia actual, n
cazul creterii vnzrilor pentru modelul C la nivelul pieelor pe
care organizaia este deja prezent.
Teme i discuii finale:
1. Indicai seciunile unui plan de marketing i realizai o scurt prezentare a acestora;
2. Indicai care este locul programului n cadrul planului de marketing;
3. Considernd organizaia S (pentru care ai prezentat anterior misiunea iobiectivele):
- realizai analiza mediului de marketing i analiza SWOT;
- stabilii anumite obiective de atins ntr-un anumit interval de timp, considerate
n funcie de rezultatele analizei SWOT i innd cont de misiunea i
obiectivele generale ale organizaiei;
- descriei varianta/variantele strategice ce vor putea duce la realizareaobiectivelor propuse.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
38/72
38
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
39/72
39
3. PROGRAMUL DE MARKETING
Cuvinte cheie: Obiectivele nvrii:
- program de marketing
- program de marketing global
- program de marketing parial
- program de marketing pe termen
scurt
- program de marketing pe termen
mediu
- program de marketing pe termen
lung
- Metode de coordonare a activitilor
programului de marketing
- Diagrama GANTT
- Metoda Drumului Critic
- Metoda P.E.R.T.
Dup parcurgerea acestui capitol va
trebui:
- S nelegei rolul programelor de
marketing pentru organizaie;
- S cunoatei tipologia
programelor de marketing;
- S fii n msur s elaborai un
program de marketing;
- S fii n msur s aplicai
principalele metode de
coordonare a activitilor
programului de marketing.
Aa dup cum am precizat n capitolele anterioare, programul de marketing este
instrumentul prin care se indic modalitatea concret de realizare a obiectivelor
cuprinse n planul de marketing. Reprezint un document ce stabilete succesiunea
unor activiti specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materialei financiare ale unei organizaii n vederea realizrii, n condiii performante, a
unui obiectiv major al planificrii de marketing8.
8
T. Nistorescu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionarexplicativ, Editura Economic, p. 571.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
40/72
40
3.1. ROLUL PROGRAMULUI DE MARKETING
Rolul programuluide marketing pentru activitatea organizaiei rezult ndeosebi din
urmtoarele:
permite stabilirea modalitilor concrete de realizare a obiectivelor planului de
marketing, responsabilitile precum i termenele de realizare ale diferitelor
activiti implicate, relaiile dintre acestea, astfel nct s se asigure
ncadrarea ntregului demers n perioada planificat;
asigur alocarea corespunztoare a resurselor necesare pentru derularea
diferitelor aciuni de marketing;
reprezint o modalitate eficient de comunicare n interiorul organizaiei ntre
toi factorii implicai n operaionalizarea planului de marketing;
permite cunoaterea n orice moment a gradului de implementare a planului;
reprezint un mijloc de control al demersului ntreprins pentru realizarea
obiectivelor planificate. De fapt, pentru asigurarea garaniei n ceea ce
privete realizarea obiectivelor planificate, controlul trebuie s se realizeze
n dou etape:
o anterior implementrii sunt evaluate obiectivele din perspectiva
corectitudinii, posibilitilor de realizare, disponibilitatea resurselor
financiare i materiale n cantitatea i la termenele solicitate, timpul
necesar fiecrei activiti, corectitudinea n distribuirea sarcinilor etc.
o pe ntreaga perioad de implementare a programului sunt vizate pentru
fiecare activitate gradul de realizare a obiectivelor / performanelor,
ncadrarea n termenele stabilite i bugetul alocat;
permite efectuarea din timp a coreciilor necesare n cazul apariiei unor
disfuncionaliti.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
41/72
41
Exemplul. nr. 3.1. O companie ce acioneaz la nivelul pieei unui jude
intenioneaz s lanseze un nou produs mbuntit, ocazie cu care dorete s
ptrund pe noi piee de la nivel naional (strategia de extindere a pieei).
Activitile ce urmeaz a le desfura n acest scop, activitile directprecedente i durata lor se prezint n urmtorul tabel:
Activi-
tateaDescriere
Relaii de
preceden
Durata
(zile)
A Stabilirea perioadei de lansare - 1
B
Cercetare direct la nivelul pieei totale
pentru stabilirea zonelor/judeelor ce
prezint cel mai mare potenial
A 30
C
Interpretarea rezultatelori selectarea
zonelor cu cel mai mare potenial de
pia
B 5
DAnaliza distribuitorilor de la nivelul
pieei totaleA 15
E
Selecia distribuitorilori ncheierea de
acorduri cu acetia C,D 20
F
Selecia i ncheierea de acorduri cu
reprezentani ai mediei locale pentru
desfurarea, la nivelul zonelor
selectate, de aciuni de comunicare
anteriori dup momentul lansrii
(publicitate de informare)
C, E 10
G
Demararea aciunilor de publicitate de
informare la nivelul mediei locale
anterior lansrii
F 30
HPregtirea n colaborare cu distribuitorii
selectai a personalului de vnzriE 15
I
Pregtirea n colaborare cu distribuitorii
selectai a spaiilor special destinate
prezentrii noului produs
E 20
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
42/72
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
43/72
43
o programe de marketing pariale, ce presupun implicarea doar a unor
elemente de marketing-mix.
Exemplul nr. 3.2.2. n scopul creterii imediate a vnzrilor un
productor de cosmetice a planificat organizarea unei campaniipromoionale constnd n reducerea cu 20% a preului de vnzare a
produselor. Programul prin care respectiva campanie a fost
operaionalizat a presupus implicarea doar a unor variabile de
marketing mix: preul - pe perioada campaniei nivelul acestuia a fost
redus cu 20%, publicitatea de informare la radio i televiziune cu
privire la oferta special desfurat etc.; fr ns a se opera
modificri, de exemplu, la nivelul elementelor corporale ale
produsului sau distribuiei.
duporizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor planificate,
distingem:
o program de marketing pe termen scurt, care se refer la aciuni ce
urmeaz a se desfura n decursul unui an;
Exemplul nr. 3.2.3. Activitatea de relaii publice desfurat de o
organizaie s-a concretizat (printre altele) n desfurarea unui
concurs de poezie adresat copiilor din clasele V-VIII. Programul
cuprinznd activitile ce urmeaz a se desfura (realizarea de
aciuni de informare cu privire la desfurarea concursului,
pregtirea locaiei n care acesta va avea loc, invitarea diferitelor
personaliti precum i a reprezentanilor media pentru a fi prezeni la
aceast aciune, desfurarea propriu-zis a concursului, evaluarea i
comunicarea rezultatelor, acordarea premiilor etc. ) vizeaz o
perioad de 6 luni.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
44/72
44
o program de marketing pe termen mediu, vizeaz un orizont de timp de
1-5 ani.
Exemplul nr. 3.2.4. Planul unei organizaii distribuitoare de a-i
deschide noi magazine n cteva dintre marile orae ale rii s-amaterializat ntr-un program cuprinznd activiti precum:
prospectarea pieei cu scopul de a stabili locul de amplasare a
viitoarelor magazine, desfurarea aciunilor implicate de obinerea
autorizaiilor necesare pentru nceperea construciei, selectarea i
ncheierea de contracte de colaborare cu companiile de construcii
etc, aciuni ce urmeaz a se derula pe o perioad de minim 2 ani.
o program de marketing pe termen lung, cuprinznd aciuni ce se ntind pe
o perioad mai mare de 5 ani.
Exemplul nr. 3.2.5. Planul unei companii de ptrundere pe mai multe
piee externe prin investiii directe s-a concretizat ntr-un program ce
urma a se implementa de-a lungul a peste 6 ani. Aciunile cuprinse n
program ealonate de-a lungul perioadei planificate, vizau
organizarea de cercetri directe n vederea adaptrii la
particularitile specifice fiecrei piee, dezvoltarea infrastructurii
necesare (filiale industriale i comerciale) la nivelul respectivelor
piee, relizarea produselor adaptate n conformitate cu specificul local
etc.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
45/72
45
3.3. METODE DE COORDONARE A ACTIVITILOR
PROGRAMULUI DE MARKETING
Programele de marketing presupun parcurgerea anumitor activiti, acestea urmnd o
anumit succesiune i trebuind s se ncadreze n anumite intervale de timp
stabilite. Reuita implementrii unui program de marketing depinde de msura n
care fiecare dintre activiti se ncadreaz n termenele stabile. De fapt, ntre
activitile programului exist o anumit intercondiionare, nerealizarea uneia
dintre acestea putnd pune n pericol performanele ntregului demers. Din acest
considerent trebuie s se acorde o atenie sporit stabilirii duratei de timp necesare
fiecrei activiti, precum i relaiilor dintre acestea (de exemplu, o activitate poate
fi demarat numai dup finalizarea unei / altor activiti), neluarea n calcul a
acestor aspecte putnd duce la disfuncionaliti n procesul de implementare a
programului.
Avnd n vedere c cele mai multe programe de marketing cuprind un numrsemnificativ de activiti intercorelate, pentru coordonarea implementrii acestora
se utilizeazmetode tiinifice, precum:
Diagrama GANTT;
Metoda Drumului Critic;
Metoda PERT.
3.3.1. DIAGRAMA GANTT
Diagrama Gantt reprezint o metod elaborat de ctre Henry L. Gantt (n anul 1917)
avnd ca scop facilitarea programrii n timp a produciei i controlul derulrii
acesteia.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
46/72
46
Diagrama Gantt reprezint un grafic cu bare orizontale - cte una pentru fiecare
activitate a programului -, indicndu-se timpul de ncepere i finalizare ale fiecrei
activiti. Pe axa Ox este reprezentat timpul, iar pe axa Oy simbolurile activitilor
incluse n program. n orice moment diagrama reprezentat face posibilvizualizarea activitilor finalizate, a celor care sunt n desfurare i a celor care
urmeaz, acestea fiind marcate pe grafic ntr-un mod unitar (culori / hauri).
De asemenea, Diagrama Gantt permite determinarea duratei totale a programului de
marketing, care nu este o nsumare a duratelor activitilor, unele dintre acestea
desfurndu-se n paralel, precum i a activitilor care trebuie s beneficieze de
maxim atenie pentru ncadrarea n termenele stabilite, ele neavnd rezerv de
timp (activiti critice). Nu n ultimul rnd permite identificarea acelor activiti
care nu s-au ncadrat n intervalul de timp stabilit i luarea coreciilor necesare.
Realizarea diagramei Gantt presupune parcurgerea urmtorilorpai:
determinarea perioadei alocate pentru desfurarea fiecrei activiti;
stabilirea succesiunii activitilor, respectiv identificarea acelor activiti ce
trebuie finalizate pentru nceperea altora;
trasarea pentru fiecare activitate a unei bare orizontale corespunztor
timpului alocat. Punctul de pornire n trasarea barei va corespunde
punctului de finalizare a activitii / activitilor de care respectiva
activitate depinde;
stabilirea pentru fiecarea activitate a timpului de ncepere i finalizare pe
baza barelor trasate;
identificarea activitilor critice de a cror ncadrare n termenele stabilitedepinde finalizarea n termen a ntregului program i reprezentarea
acestora cu o linie ngroat pentru o mai uoar vizualizare;
identificarea activitilor necritice, respectiv a acelora care au rezerv de
timp;
marcarea corespunztoare a activitilor finalizate i a acelora care sunt n
desfurare, pe msura derulrii lor.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
47/72
47
Exemplul nr. 3.3.1. Considernd exemplul nr. 3.1. construim diagrama Gantt.
Succesiunea activitilor i timpul necesar pentru realizarea lor se
prezint n urmtorul tabel:
ActivitateaRelaii de
preceden
Durata
(sptmni)
A - 1
B A 30
C B 5
D A 15
E C,D 20F C, E 10
G F 30
H E 15
I E 20
J E 30
K E 10
L G, H, I, J, K 1
Diagrama Gantt este reprezentat n figura nr. 3.3.1
Analiznd figura nr. 3.3.1. se poate observa c:
durata total a proiectului este de 97 zile (i nu de 187 zile cum ar
rezulta din nsumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);
activitile critice reprezentate cu linie ngroat sunt A, B, C, E, F, G,
L.
activitile necritice reprezentate cu linie simpl sunt D, H, I, J, K.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
48/72
48
HA B C D Activiti I J K LE F G
0
1
16
31
36
56
6
6
71
76
86
9697
T
imp(zile)
Figura.nr.3.3.1
.DiagramaGantt
__A
ctiviticritice
____
Activitinecritice
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
49/72
49
n cazul n care programul are un numr mare de activiti care se desfoar simultan,
realizarea i interpretarea diagramei Gantt devine dificil, existnd riscul de a nu
identifica corect activitile critice. n acest caz este indicat a se utiliza o alt
metod, de exemplu Metoda Drumului Critic.
3.3.2. METODA DRUMULUI CRITIC
Este o metod de programare i control a activitilor ce se bazeaz pe teoria grafurilor.
Metoda permite (similar diagramei Gantt) determinarea activitilor critice din
cadrul unui program, respectiv acele activiti ce nu pot fi decalate, ntrzierile n
realizarea lor antrennd decalaje n ceea ce privete derularea ntregului program.
Metoda presupune trasarea unei reele care va facilita determinarea drumului critic
i, de asemenea, pentru fiecare activitate cuprins n program se vor putea
determina cu uurin momentul cel mai curnd de ncepere, momentul cel mai
trziu de finalizare i rezerva de timp.
Drumul critic reprezint o succesiune de activiti (critice) cuprinse ntre momentul dencepere i cel de finalizare ale programului i care reprezint din perspectiva
timpului, cel mai lung traseu, dar care are durata minim posibil.
Metoda presupune parcurgerea urmtoareloretape:
stabilirea activitilor programului;
determinarea relaiilor dintre activiti pentru fiecare activitate se vor
indica activitile anterioare de a cror finalizare este condiionatnceperea sa;
stabilirea duratei de realizare a fiecrei activiti;
construirea reelei de grafuri care indic fluxul activitilor. Se poate opta
pentru reprezentarea activitilor pe arcele grafurilor trasate sau, dup
caz, n nodurile acestora.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
50/72
50
Arc Nod Nod
Figura nr. 3.3.2.Elementele de baz ale grafului
n cazul n care se opteaz pentru varianta ca n nodurile grafurilor s fie
evideniate activitile, precum i timpii de ncepere / finalizare cel mai
devreme / cel mai trziu, respectiv rezerva de timp, se poate utiliza urmtoarea
reprezentare:
Unde:
D timp de ncepere cel mai devreme
FD timp de finalizare cel mai devreme
T timp de ncepere cel mai trziuFT timp de finalizare cel mai trziu
D durata activitii
A simbol activitate
R rezerva de timp
determinarea timpului de ncepere cel mai devreme / cel mai trziu i a
timpului de finalizare cel mai devreme / cel mai trziu ale fiecreiactiviti:
- pentru fiecare activitate timpul de ncepere cel mai devreme
(D) coincide cu timpul de finalizare cel mai devreme al
activitilor precedente, respectiv, se va considera acel FD
care este cel mai trziu:
D = max (FD) al activitilor precedente
DD FDA
TR
FT
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
51/72
51
Pentru activitatea / activitile ce marcheaz debutul
programului, timpul de ncepere cel mai devreme este 0.
- timpul de finalizare cel mai devreme (FD) se determin pe
baza timpul de ncepere cel mai devreme al activitii lacare se adaug timpul alocat desfurrii sale (D):
FD = D+D
- timpul de finalizare cel mai trziu (FT) coincide cu timpul de
ncepere cel mai trziu (T) al activitilor urmtoare,
respectiv se va considera acel T care este cel mai
devreme:FT min (T) al activitilor urmtoare
Pentru ultima activitate a programului (cea care
nregistreaz cea mai mare valoare a timpul de finalizare
cel mai devreme), timpul de finalizare cel mai trziu i
timpul de finalizare cel mai devreme coincid.
- timpul de ncepere cel mai trziu (T) se determin n funcie
de timpul de finalizare cel mai trziu (FT) i timpul alocat
desfurrii activitii (D):
T =FT D
determinarea rezervei de timp (R) pentru fiecare activitate i identificarea
activitilor critice. Rezerva de timp este diferena dintre timpul de
finalizare cel mai trziu (FT) i timpul de finalizare cel mai devreme(FD), diferen ce este egal cu cea dintre timpul de ncepere cel mai
trziu (T) i timpul de ncepere cel mai devreme (D):
R = FT-FD = T-D
trasarea drumului critic. Pe baza rezervei de timp calculat se determin
activitile critice, respectiv acelea pentru care R = 0. Pentru o uoar
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
52/72
52
vizualizare a acestuia arcurile grafurilor ce unesc activitile critice i
care de fapt indic drumul critic vor fi reprezentate cu linie ngroat;
interpretarea rezultatelor.
Metoda drumului critic presupune o determinare strict a duratelor de desfurare a
activitilor, ceea ce reprezint una dintre limitele sale. Astfel, nu de puine ori, durata
necesar de realizare a unei activiti poate fi incert, imposibil de evaluat n momentul
elaborrii programului. Nu n ultimul rnd, n contextul n care ntr-un mediu dinamic
pot aprea oricnd situaii neprevzute, duratele stabilite pentru execuia unei activiti
poate cunoate modificri pe parcursul derulrii programului.
Exemplul nr. 3.3.2: Continund exemplul nr. 3.3.1., construim reeaua ce ne
va permite identificarea drumului critic al programului precum i momentele
de ncepere i finalizare cele mai devreme i cele mai trzii ale fiecrei
activiti, respectiv rezervele de timp (figura nr.3.3.1.):
i n acest caz, analiznd figura nr. 3.3.1 se constat c:
- activitile critice sunt A, B, C, E, F, G, L (respectiv activitile care sunt
situate pe drumul critic marcat cu linie ngroat);
- durata total de implementare a proiectului este de 97 de zile.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
53/72
53
1
0
1
A
0
0
1
30
1
31
B
1
0
31
15
1
16
D
21
20
36
5
31
36
C
31
0
36
10
56
66
F
56
0
66
20
36
56
E
36
0
56
15
56
71
H
81
25
96
20
56
76
I
76
20
96
30
56
86
J
66
10
96
10
56
66
K
86
30
96
1
96
97
L
96
0
97
30
66
96
G
66
0
96
Figura.nr.3.3.1.
D
rumulcritic
__
Dr
umcritic
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
54/72
54
3.3.3. METODA PERT
Metoda PERT este o metod relativ similar cu Metoda drumului critic, n schimb fa de
aceasta, presupune o determinare probabilistic a duratelor activitilor programului.
De asemenea, metoda PERT permite i determinarea probabilitii de realizare a
proiectului n termenul planificat (Dplan). Prin aceast abordare, metoda PERT este
mult mai adaptat realitilor cu care se confrunt decidenii n procesul de elaborare
a programelor imposibilitatea evalurii cu exactitate a timpului necesar pentru
derularea anumitor activiti, apariia situaiilor neprevzute n procesul deimplementare ce pot determina schimbri n ceea ce privete timpul de desfurare
stabilit iniial.
Aplicarea metodei PERT presupune parcurgerea urmtoareloretape:
stabilirea activitilor programului i determinarea relaiilor dintre
activiti;
determinarea duratei probabile a fiecrei activiti - conform metodei
PERT durata probabil a unei activiti (DPi) este rezultatul unor
estimri cu privire la:
ai = durata optimist a activitii i, respectiv durata cea mai mic
n care, n condiii normale, se poate realiza activitatea i;
bi= durata pesimist a activitii i, respectiv durata cea mai mare
n care, n condiiile cele mai nefavorabile, se poate realiza
activitatea i;
mi= durata cea mai probabil a activitii i, respectiv aceea care
are cele mai mari anse de realizare.
Durata probabil de realizare a activitii se determin pe baza
relaiei:
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
55/72
55
6
4 iiii
bmaDP
determinarea activitilor critice ale programului;
determinarea duratei probabile totale de realizare a programului (DP) -
ceea ce reprezint suma duratelor probabile ale activitilor critice:
DP = DPi critice
determinarea dispersiei duratei de realizare a fiecrei activiti critice,
conform formulei:
36
)a(b
2ii2
i
determinarea dispersiei duratei totale de realizare a programului:
22criticei
determinarea probabilitii de realizare a duratei planificate Dplan cu
ajutorul testului de semnificaie z. Valoarea calculat zc se determin
dup relaia:
zc =2
plan
DPD
Pe baza valorii zc determinat, se deduce din tabelul funciei Laplace
(Anexa nr. 1) probabilitatea P care indic ansa ca programul s se
finalizeze n timpul planificat (probabilitatea ca durata probabil total
de realizare s fie mai mic dect timpul planificat). De exemplu, dac
vrem s aflm valoareaPcorespunztoare unei valoriz = 1,36, n tabelul
funciei Laplace, la intersecia rndului n al crui capt este trecut
valoarea 1,3 i coloanei n al crui capt apare valoarea 0,06, gsim
0,4131. Valoarea P corespunztoare va fi egal cu 0,5 + 0,4131 =
0,9131, respectiv (91,31%).
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
56/72
56
Interpretarea valoriiPse face astfel10:
- dacP < 0,25 exist un mare risc ca programul s nu se
realizeze n termenul planificat, impunndu-se suplimentarea
resurselor i luarea msurilor pentru diminuarea durateloractivitilor;
- dacP (0,25, 0,5) exist anse reale ca programul s se
realizeze n termenul planificat, acestea fiind cu att mai mari
cu ctPeste mai apropiat de 0,5;
- dacP (0,5, 0,8) exist o programare just a activitilori
o corelare optim ntre riscul asumat de realizare n termen aproiectului i resursele alocate;
- dacP > 0,8 exist anse foarte mari ca programul s se
realizeze n termenul planificat, ns consumul de resurse este
relativ ridicat.
Observaie: Se va aplica testul de semnificaie pentru determinarea
probabilitii de realizare a duratei planificate atunci cnd numrul
activitilor programului este relativ mare.
Exemplul nr. 3.3.3. Continund exemplul nr. 3.3.2., , determinm durata
probabil total de realizare a programului, precum i probabilitatea de
ncadrare n termenul planificat Dplan = 97 zile:
ctivitile programului i duratele de realizare estimate pentru fiecare se
prezint n tabelul de mai jos. Pe baza acestora s-au determinat durata
probabil de realizare a activitilor (DPi) i dispersiile duratelor de
realizare a activitilor critice:
10
M. Zaharia (2006), Utilizarea tehnologiilor informaiei n fundamentarea deciziilor privind proiectelecomplexe din domeniul turismului n condiii de risc, n Journal of tourism, nr. 1 / 2006, p. 27
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
57/72
57
Durata
cea mai
probabil
Durata
optimist
Durata
pesimist
Durata
probabil de
realizare a
activitii
(DPi)
Activitatea
,dincare
activiticr
itice(a.c.)
(zile)Dispersiadurateide
realizareaa
ctivitilor
critice
A a.c. 1 1 2 1,167 0,028
B a.c. 30 28 33 30,167 0,694
C a.c. 5 1 6 4,500 0,694
D 15 10 20 15,000E a.c. 20 10 22 18,667 4,000
F a.c. 10 5 12 9,500 1,361
G a.c. 30 30 30 30,000 0,000
H 15 12 16 14,667
I 20 18 21 19,833
J 30 25 35 30,000
K 10 7 15 10,333
L a.c. 1 1 3 1,333 0,111
Total 97 95,333 6,889
Determinm urmtorii indicatori:
- Durata total probabil de realizare a programului:
DP = 1,167 + 30,167+ 4,5 +18,667+9,5+30+1,333= 95,333
- Dispersia duratei totale de realizare a programului:
2
0,028 + 0,694+ 0,694+ 4,000 + 1,361+ 0,111 = 6,889
- Valoarea calculat zc:
zc = 635,0889,6
33,9597
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
58/72
58
Probabilitatea corespunztoare valorii zc dedus pe baza tabelului funciei
Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5 + 0,2357 = 0,7357 (0,5, 0,8). Rezult
aadar c realizarea programului n termenul planificat (97 zile) este
garantat de o probabilitate de 73,57%, ceea ce atest o ealonarecorect a activitilor i o corelare optim ntre riscul asumat de
realizare n termen a proiectului i resursele alocate.
Problem rezolvat
Pentru un numr de 12 activiti ale unui program de marketing, a cror succesiune iperioad de desfurare se prezint n urmtorul tabel:
ActivitateaRelaii de
preceden
Durata
(sptmni)
A - 7
B - 5
C A 9
D B 4
E A, D 7
F C 2
G C 6
H C 3
I E, F 7
J G 2K G 9
L H, J 4
realizai diagrama Gantti Drumul critic.
De asemenea, considernd urmtoarele valori estimate privind durata optimist,
pesimisti cea mai probabil de realizare a activitilor:
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
59/72
59
Durata cea mai
probabil
Durata
optimist
Durata
pesimistActivitatea
Saptmni
A 7 6 9
B 5 3 6
C 9 7 10
D 4 3 5
E 7 5 8
F 2 1 5
G 6 3 7
H 3 1 4
I 7 6 7
J 2 1 3
K 9 7 10
L 4 3 5
determinai probabilitatea de realizare a programului n termenul planificat
(Dplan = 31 sptmni) cu ajutorul metodei PERT.
Rezolvare
Diagrama Gantt precumi Drumul critic sunt prezentate n figurile de mai jos:
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
60/72
60
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Timp(sapt.)
Activiti I J K LE F G HA B C D
____
Activitic
ritice
______
Activitine
critice
Diag
ramaGANTT
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
61/72
61
7
0
7
A
0
0
7
4
5
9
D
138
17
2
22
24
J
25
3
27
7
9
16
E
17
8
243
16
19
H
24
8
27
9
7
16
C
7
0
16
2
16
18
F
22
6
24
5
0
5
B
8
8
13
7
18
25
I
24
6
31
6
16
22
G
16
0
22
4
24
28
L
27
3
31
9
22
31
K
22
0
31
DrumulCritic
__
Drum
critic
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
62/72
62
Analiznd diagrama Gantti Drumul Critic rezult urmtoarle:
durata total a proiectului este de 31 sptmni (i nu de 65 de sptmni cum
ar rezulta din nsumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);
activitile critice reprezentate cu linie ngroati care nu au rezerv de timp
sunt A, C, G, K;
activitile necritice sunt B, D, E, F, H, I, J, L.
Calculele pentru determinarea probabilitii de ncadrare n termenul planificat de 31
sptmni sunt prezentate n urmtorul tabel:
Durata cea
mai
probabil
(mi)
Durata
optimist
(ai)
Durata
pesimist
(bi)
Durata probabil
de realizare a
activitii
(DPi =
6
4 iii bma )Activitatea
(sptmni)
Dispersia
duratei de
realizare a
activitilor
critice
(
36
)( 22i
ii ab )
A 7 4 8 6,667 0,444
B 5 3 6 4,833
C 9 7 10 8,833 0,250
D 4 3 5 4,000
E 7 5 8 6,833
F 2 1 5 2,333
G 6 2 7 5,500 0,694
H 3 1 4 2,833
I 7 6 7 6,833
J 2 1 3 2,000
K 9 6 10 8,667 0,444
L 4 3 5 4,000
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
63/72
63
- Durata total probabil de realizare a programului :
DP = DPi critice
= 6,667 + 8,833 + 5,5 + 8,667= 29,667
- Dispersia duratei totale de realizare a programului:
22criticei
= 0,444+ 0,25 + 0,694+ 0,444= 1,832
- Valoarea calculat zc:
zc =2
plan
DPD = 985,0
832,1
667,2931
Probabilitatea corespunztoare valorii zc determinat cu ajutorul tabelului funciei
Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5+0,3365=0,8365.
Aceast probabilitate > 0,8 atest c, dei existanse foarte mari ca programul s
se realizeze n termenul planificat, se face risip de resurse.
Teme i discuii finale:
1. Precizai rolul programului de marketing pentru organizaie;
2. Indicai tipologia programelor de marketing i dai exemple de programe pentru
fiecare tip n parte;
3. Pornind de la una dintre strategiile stabilite anterior prin care organizaia S
poate realiza unele dintre obiectivele avute n vedere, stabilii concretactivitile prin care se va operaionaliza aceasta. Pentru activitile stabilite
realizai:
- diagrama Gantt,
- Drumul critic,
- determinai probabilitatea de realizare a programului n termenul planificat
cu ajutorul metodei PERT.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
64/72
64
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
65/72
65
Anexa 1
Tabel cu valorile funciei Laplace
z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,090,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,03590,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,07530,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,11410,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,15170,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,18790,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,22240,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,25490,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,28520,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,31330,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,36211,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,38301,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,40151,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,41771,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,43191,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,44411,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,45451,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,46331,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,47061,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,47672,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,48572,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,48902,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,49162,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,49362,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,49522,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,49642,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,49742,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,49812,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,49863,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
66/72
66
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
67/72
67
Bibliografie:
1. Balaure, Virgil (coordonator) (2002),Marketing, Editura Uranus, Bucureti.
2. Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura
Performantica, Iai.
3. Ctoiu, Iacob, Nicolae Teodorescu (2003), Comportamentul consumatorului,
Editura Uranus, Bucureti.
4. Ctoiu, Iacob (coordonator) (2002), Cercetri de marketing, Editura Uranus,
Bucureti.5. Deju, Mihai, Eugenia Harja, Ovidiu-Leonard Turcu, Marcela-Cornelia Danu, Laura
imira (2011),Marketing. Concepte. Aplicaii i studii de caz. Ediie revzuti
actualizat, Editura Alma Mater, Bacu.
6. Florescu, Constantin, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (coord.) (2003),
Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti.
7. Harja, Eugenia, Laura C. imira. (2010),Metode statistice utilizate n cercetarea
de marketing, Editura Alma Mater, Bacu.
8. Kotler, Philip, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica ONG (1999), Principiile
marketingului. Ediia european, Editura Teora, Bucureti.
9. Kotler, Philip (1997),Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti.
10.Manuela, Epure (2001),Programe de marketing, Editura Fundaiei Romnia pentru
Maine, Bucureti.
11.ignescu, Eugen; Dorin Mitru (2001), Bazele cercetrii operaionale, Editura
ASE.
12.imira, C. Laura (2007), Tendine n evoluia marketingului agroalimentar n
contextul extinderii Uniunii Europene, Editura EduSoft, Bacu.
13.imira, Laura (2012), Cercetri de marketing. Curs universitar, Editura Alma
Mater, Bacu.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
68/72
68
14.Zaharia, Marian (2006), Utilizarea tehnologiilor informaiei n fundamentarea
deciziilor privind proiectele complexe din domeniul turismului n condiii de risc,
n Journal of tourism, nr. 1 / 2006, p. 27.
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
69/72
Valabil pentru anul universitar 20122013
F 267.08/Ed.02 69
UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACUDEPARTAMETUL PENTRU NVMNT LA DISTANDomeniul de studii: MarketingCiclul de studii: LicenForma de nvmnt: IDProgramul de studii/ Calificarea: Marketing
FIA DISCIPLINEI:
PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING
Cod disciplin UB07MK408S.3
AT TC AA Total ore semestruAn
studiuSemestrul
Durata(sptmni)
Formade
evaluare Numrul ore pe semestru/activitiCredite Total
oreStudiu
individual
II 2 11 V 6 16 3 44 22
Total ore din planul de nvmnt Distribuia fondului de timp (Studiu individual)*
AT TC AA 1 2 3 4 5 6
6 16 10 12
Distribuia fondului de timp*:1 - Studiul dup manual, suport de curs, bibliografie i notie;2 Documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate, pe teren;3 Pregtire activiti tutoriale/ activiti apicative asistate/ proiect, teme de control, referate, portofolii i eseuri;4 Tutoriat;5 - Examinri;6 Alte activiti.
STATUT DISCIPLIN(se marcheaz cu X)Obligatorie Opional Facultativ
X
Categorie disciplin(se marcheaz cu X)Fundamental n domeniu De specialitate Complementar
X
de curriculum Discipline studiate:MarketingPrecondiii de
accesare a disciplinei de competeneCompetene asigurate de disciplinaMarketingconformRNCIS
de desfurare aactivitilor tutoriale
Posibilitate utilizare laptop, videoproiectorCondiii
(dac este cazul) de desfurare aactivitilor aplicative
asistate
-
7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013
70/72
Valabil pentru anul universitar 20122013
F 267.08/Ed.02 70
COMPETENELE SPECIFICE ACUMULATE
Competeneprofesionale
Organizarea activitilor de marketing n cadrul organizaiei:- Analiza i evaluarea critic a activitilor n cadrul
departamentului de mar