Cuprins

Cuprins ........................................................................................................................ 1

2.1.1. Delaco într-o situa ie de crizț ă ...................................................................... 4

2.2. Într-o sitia ie favorabilț ă ..................................................................................... 6

2.2.1. Delaco într-o situa ie favorabil de piaț ă ță ..................................................... 6

2.2.2. Napolact într-o situa ie favorabil de piaț ă ță .................................................. 9

Performan e economice, tehnice, financiare, umaneț ................................................... 9

Prezentarea caracteristicilor produselor definitorii ale celor doi produc toriă ........... 14

5.1. Napolact .......................................................................................................... 19

........................................................................................................ 20

5.2. Delaco ............................................................................................................ 22

Concluzii ................................................................................................................... 23

Bibliografie ................................................................................................................ 24

1. Istoricul constituirii i evolu iei firmelor până la data analizeiș ț

1.1. Napolact

Unul din cei mai mari producători de lactate din România, Napolact are în spate o istorie de mai bine de un secol. Totul a început în anul 1905, când în Cluj-Napoca a fost atestată o firmă de produse lactate, “Atelierul Vlad”, în care se fabricau unt i brânză de vacă. Atelierul Vlad s-aș dezvoltat în timp i a ajuns, în 1936, să producă i iaurt, brânzeturi fermentate i topite.ș ș ș În urma na ionalizării din 1948, Vlad devine “Întreprinderea de Industrializare a Lapteluiț Cluj”, iar în anul 1990, societatea se transformă în Napolact. În timp, Napolact a devenit un producător important la nivelul pie ei de lactate din România, cu fabrici în Huedin (fabrica ulteriorț închisă), Baciu i aga i distribu ie na ională. Capacitatea de produc ie a fabricii era de circaș șȚ ț ț ț 30.000 litri de lapte/zi, gama de produse cuprinzând: lapte de consum pasteurizat; produse proaspete de tipul iaurturilor, smântânei i a brânzeturilor proaspete; unt i brânzeturi deș ș consisten ă semi-tareț , de tipul Trapist, Edam. Dezvoltarea cea mai pronun ată a companiei s-aț înregistrat în perioada 1960-1975, când au fost construite noi fabric de prelucrare a laptelui i auș fost modernizate cele deja existente. Până în anul 1989 compania s-a dezvoltat permanent, modernizându- i capacităţile de producţie. În anul 1991 organizarea întreprinderii s-a schimbat,ș transformându-se într-o societate pe ac iuni cu capital majoritar de stat, iar la începutul anuluiț

1

1996 compania a devenit în totalitate o societate pe ac iuni, 51% dintre acestea fiind de inute deț ț managerii întreprinderii şi de către angajaţi.

În anul 2004, grupul olandez Friesland a devenit acţionar majoritar al Napolact, iar printre primele măsuri ale noilor proprietari a fost relocarea fabricii din Cluj-Napoca în comuna Baciu. Friesland mai de ine mărcile interna ionale Oke, Dots, Completa, precum i brandul localț ț ș Napoca.

În februarie 2007, Napolact a trecut printr-un proces de rebranding, axat pe reîmprospătarea legăturii cu trecutul. Sub sloganul “Ca odinioară”, Napolact i-a scos la rampăș istoria de 100 de ani, modificându- i ambalajele i denumirile produselor. Astfel, compania aș ș a ezat pe rafturi iaurturile Zdravăn i Numa’ Bun, smântâna Gospodar i iaurtul U urel.ș ș ș ș

Wall-Street a selectat cele mai longevive 20 de branduri autohtone din România care, nu numai că au supravie uit, dar au i câ tigat teren pe câmpul notorietă ii, unele find liderii pie elorț ș ș ț ț pe care activează, printre aceste branduri se numără i Napolact. ș 1

La sfârşitul anului 2008 Friesland fuzionează cu o altă companie de profil din Olanda, Campina. Tot în 2008 Friesland Campina decide să închidă fabrica Napolact din Huedin, astfel că jumătate dintre angajaţi (adică 50 de oameni) sunt trimişi acasă, iar producţia se va comasa în fabrica din Baciu. În prezent, sub marca Napolact funcţionează două fabrici, una în localitatea Baciu şi cealaltă în comuna clujeană Ţaga. Compania Friesland Campina, care deţine Napolact, mai are două unităţi de producţie în România, una la Târgu-Mureş şi alta la Carei, judeţul Satu Mare. Compania desfăşoară activitate în 24 de ţări şi deţine 100 de fabrici.2

Protofoliul produselor Napolact acoperă principalele produse lactate:• la Năsal ( aga) se produc patru tipuri de brânză: celebra Năsal e vedetă în orice context,Ț

dar alături de ea i de loc de ignorat sunt Alpina (clasic i afumată), Montana i Târnavaș ș ș• laptele de consum (Cedra ®)• produse lactate acide (Napoca ®, Napolife ®, Cedra ®)• brânzeturi proaspete• unt• lapte praf• brânzeturi în saramură, cu pastă filată i fermentate (Huedin ®)ș• înghe atăț (Fiesta Premium, White Napoca, Napoca de Lux ®, Napoca ®, Scufi a Ro ie,ț ș

Mix, Delicatesse .a.)ș 3

1.2. Delaco

Delaco este unul dintre principalii furnizori de produse lactate pentru marile re ele deț magazine i ai comer ului tradi ional. Compania Delaco este situată în Codlea, la câ iva km deș ț ț ț Bra ov, în centrul ării, la 170 km nord fa ă de Bucure ti.ș șț ț

1http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/32734/Cele-mai-longevive-20-de-branduri-romanesti/16/Napolact-Un-secol-de-lactate.html#anchor-of-navigator2http://cetateanulclujean.ro/arhiva/93-napolact-vinde-gogoi-ardeleneti3http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact

2

Delaco este o afacere de familie care a pornit în anul 1996 cu 3 angaja i, cu produc ia deț ț produse lactate proaspete. Începând cu anul 2000 s-a concentrat pe distribu ia de brânzeturi i aț ș creat un sistem care le-a permis să crească fără limitările produc iei. A dezvoltat o facilitate deț por ionare/ambalare/etichetare. Firma fiind certificată ISO 22000 de către o firmă elve iană. ț ț

Portofoliul Delaco cuprinde în primul rând brânzeturi i specialită i vândute sub brandulș ț Delaco, Del i Apetito. În 2007 Delaco a devenit distribuitorul exclusiv în România al produselorș Zott, unul dintre cei mai mari producători din Germania, cu o tradi ie de peste 85 ani. Acestț parteneriat a ajutat să îmbogă ească substan ial gama de lactate distribuite: brânzeturileț ț tradi ionale române ti din portofoliu au fost completate cu iaurturi, deserturi pe bază de lapte,ț ș delicioase specialită i din branză, lapte pentru cafea, unt i multe altele.ț ș

Tot din 2007 Delaco a preluat, în exclusivitate, distribu ia brâț nzeturilor speciale Bergader. Societatea Bergader Privatkaserei GmbH este unul dintre cei mai mari producători priva i deț brânzeturi din Germania, înfiin ată în 1902 i specializată în produc ia de brânzeturi cu mucegaiț ș ț nobil.

În noiembrie același an, Delaco a semnat parteneriatul cu Mona Naturprodukte Gmbh, producător austriac de produse din soia. Delaco devine astfel unic distribuitor al brandului Joya pe pia a românească.ț

Delaco Distribution a semnat în mai 2008 un contract de colaborare cu H&E Reinert SRL, filiala română a producătorului de mezeluri omonim din Germania, companie cu peste 75 de ani de experien ă în prepararea mezelurilor. Noul parteneriat lărge te aria de acoperire a serviciilor deț ș distribu ie asigurate de către Delaco, în condi iile în care, până în acest moment, compania aț ț colaborat doar cu producători importan i de pe pia a interna ională de brânzeturi i produse dinț ț ț ș soia.

Din 2011 firma Delaco este i distribuitorul brandurilor ARLA Foods: ARLA, CASTELLOș i URPAK.ș 4

Compania Delaco a fost la început specializată în produc ia de lactate proaspete. Începândț cu anul 2000, Delaco s-a concentrat pe distribu ia de brânzeturi i alte produse lactate proveniteț ș din Germania, Austria, Fran a i Olanda.ț ș

Portofoliul companiei cuprinde în primul rând brânzeturi şi specialităţi vândute sub brandul propriu, respectiv Del. Produsele comercializate pe piaţă sub marca Delaco sunt:

- Caşcaval (Sofia, Afumat, Dalia, Rucăr)- Brânzeturi (mozzarella, brânză topită, emmentaler, telemea de vacă, telemea de oaie)- Lapte UHT (integral, degresat şi semidegresat)- Lapte pentru cafea- Unt

În continuare se va prezenta o evolu ie a dezvoltării afacerii Delaco, după cum apare i în ț ștabelul de mai jos:

4http://www.delaco.ro/content/1-Despre-noi_ro.htm

3

1996 Tudor Comăniciu începe să proceseze lapte într-o fabrică din Codlea. Totul a pornit de la lucrarea sa de diplomă – „Lansarea produselor Delaco pe pia ă Bra ovului“ – rădăcinaț ș viitoarei afaceri

1997 Face primele investi ii importante în capacitatea de produc ie. Comăniciu reu ise, cu unț ț ș an înainte, să convingă „o bancă importantă“ să-i finan eze afacerea cu 60.000 $ț

2000 Fondatorul afacerii ia două decizii-cheie pentru companie: închide fabrica de la Codlea, externalizând produc ia la alte fabrici din România, i intră pe pia a brânzeturilor. Îiț ș ț rămân, drept core-business, marketingul i distribu ia.ș ț

2004 Face pasul spre vest, externalizându- i aproape întreaga produc ie către fabrici din afaraș ț României – în ări precum Germania, Fran a, Olanda sau Bulgaria.ț ț

2007 Este anul în care Delaco înregistrează a doua dublare a cifrei de afaceri, de la 17,5 mil. euro (2006), la 40 de milioane de euro (2007). La începutul anului, Delaco i-a lărgitș portofoliul i cu produse proaspete, prin importul unor branduri ale producătoruluiș german Zott.

2008 Printre mi cările importante în materie de distribu ie se numără i intrarea produselorș șț Delaco în hotelurile Hilton i în lan ul de pizzerii Pizza Hut.ș ț Tot, din acest an, compania asigură transportul pentru producătorul german de mezeluri Reinert, prezent la Bra ovș cu un greenfield.

2. Strategiile aplicate i efectele acestora în momentele definitorii ale existen ei firmelorș ț

2.1. Într-o situa ie de crizăț

2.1.1. Delaco într-o situa ie de crizăț

Pe o pia a locală a brânzeturilor estimată la aproximativ 600 de milioane de euro, Delaco,ț unul dintre cei mai importan i jucători de profil, i-a propus i pentru anul 2009 o cre tere a cifreiț ș ș ș de afaceri cu 40% fa ă de 2008, lansarea unor noi game de produse i continuarea procesului deț ș recrutare, în ciuda faptului că majoritatea companiilor î i conturau strategii potrivite unei perioadeș de criză.

Delaco a realizat în acest sens o strategie de management al crizei pentru evolu iaț afacerilor, luând în calcul două scenario – optimist i pesimist. ș

Astfel că, Delaco nu practică o politică defensivă, ci dore te cre terea i consolidareaș ș ș business-ului. În plus, Delaco nu vede criza numai din perspectiva riscurilor pe care le presupune, ci i din cea a oportunită ilor de cre tere. De asemenea, se mai vizează i motivarea angaja ilorș ș șț ț care fac deja parte din echipa Delaco, pentru a men ine echilibrul necesar în perioada de criză.ț Totodată, Delaco plănuie te chiar să î i extindă echipa, inând cont de oportunită ile care se potș ș ț ț ivi în această perioadă datorită afluxului de persoane rămase fără un loc de muncă.

Priorită ile companiei sunt consolidarea afacerii, eficientizarea activită ii, men inereaț ț ț ritmului de cre tere i, nu în ultimul rând, depă irea crizei economice în condi ii bune. În acestș ș ș ț sens, Delaco ia în considerare achizi ionarea unui producător de produse lactate proaspete, avândț

4

alocat pentru această preluare un buget de aproximativ 15 milioane de euro. Pe de alta parte, compania Delaco continuă să investească în comunicare i se va merge în principal pe promovareaș pe TV a produselor.

Strategia Delaco – compania a mizat în 2009 pe cre terea pie ei de profil i a vizat peș șț extinderea portofoliului i pe alte segmente, cum ar fi lactatele proaspete, cât i revitalizareaș ș grupelor de produse care nu performează, conform a teptărilor, potrivit oficialilor companiei.ș 5

Apari ia crizei pare să fi favorizat vânzările companiei. Compania Delaco, unul dintreț principalii jucători pe pia a internă a brânzeturilor, a înregistrat o majorare a vânzărilor de 40% înț luna ianuarie 2009, comparativ cu aceea i perioadă a anului 2008, pe fondul unei pie e aș ț produselor alimentare aflată în scădere, potrivit reprezentan ilor societă ii din Bra ov,ț ț ș încadrându-se în nivelul de cre tere prognozat de companie pentru anul 2009.ș

Principalele măsuri în vederea îndeplinirii strategiei pe timp de criză pentru firma Delaco sunt: Reducerea cheltuielilor de publicitate şi promovare – deşi Delaco a mizat pe o puternică

campanie de promovare contextul economiei actuale obligă organizaţia să îşi revizuiască bugetul în acest sens;

Reducerea cheltuielilor cu salariile – contând pe o echipă eficientă şi orientată spre performanţă, conducerea firmei nu doreşte să renunţe la personalul actual. Producătorul iș distribuitorul de lactate Delaco din Bra ov vrea în acest an să- i consolideze afacerea atât prinș ș lansarea de noi produse, cât i prin posibile achizi ii ale unor noi jucători, i nu inten ioneazăș șț ț să restructureze personalul, în pofida crizei economice. Din numărul total de angaja i, 50%ț reprezintă for a de vânzări;ț

Eficientizarea procesului de producţie (prin gestionarea mai bună a stocurilor, controlul input-ului de materii prime, creşterea productivităţii muncii, reducerea consumului de energie, etc.) va duce la o reducere a cheltuielilor cu materiile prime cu 10 % şi de asemenea a cheltuielilor cu utilităţile cu 5%.

De asemenea, se va încerca renegocierea contractelor de plată către furnizori, pe cât posibil, urmând ca plăţile ce trebuiau să se efectueze în ultima parte a trimestrului IV să se realizeze în prima parte a anului următor, astfel obţinându-se o reducere a plăţilor cu marfa de 13% pe trimestru. Tot la măsuri ce privesc îndeplinirea stragiei pe timp de criză se numără iș renegocierea contractelor de furnizare a produselor prin obţinerea unei reduceri de 10 % (în contextul economic actual).

2.1.2. Napolact într-o situa ie de crizăț5http://www.recolta.eu/compania-delaco-unul-dintre-principalii-jucatori-pe-piata-interna-a-branzeturilor-a-inregistrat-o-majorare-a-vanzarilor-de-40-in-luna-ianuarie/

5

Construcţia brandului Napolact poate fi considerată o lecţie de marketing ţinută de un singur om: Adrian Ţuluca. De altfel, el are doctoratul în economie. Impetuozitatea discursului său creează senzaţia că nici nu există clientul (care aprobă campania şi-i plăteşte munca), ci doar brandul. Ţuluca face şi desface totul, el inventează, spune ce trebuie făcut şi arată direcţia. Această impresie este falsă. Ţuluca nu este tartorele. Dar există o explicaţie pentru verva şi siguranţa sa: „Noi suntem foarte implicaţi în afacerile clienţilor. Avem curajul să le spunem că ambalajele lor ar mai putea fi îmbunătăţite sau că pot să intre pe o anumită nişă”. De aici rezultă autoritatea lui Ţuluca, din implicarea în afacerile clienţilor. Criza de pe piaţa autohtonă de publicitate n-a ocolit Propaganda. În 2010, afacerile agenţiei au atins două milioane de euro, cu 58% mai mici decât în anul de glorie 2007. În 2010, o parte din afaceri au fost derulate şi pe firma Propaganda Creative Service, cu intenţia de a crea grupul Propaganda. După primul an de funcţionare, această entitate a raportat un profit de 148.000 de euro.

În 2009, clienţii publicitari s-au dezmeticit foarte greu din loviturile suportate de scăderea consumului. Cel mai rău lucru în astfel de situaţii de criză este să nu faci nimic. Dar doctorul în economie Adrian Ţuluca îşi permite să divagheze: „În pofida crizei economice şi financiare, oamenii n-or să moară. Eu am fost mult mai îngrijorat, spun asta foarte responsabil, de dezastrul de la Fukushima, decât de turbulenţele pieţelor financiare. Pentru că în prima situaţie putea să dispară un popor”.

Reacţia şefului de la Propaganda la presiunile crizei a fost firească: să vorbească cu clienţii, să le explice cu tact, să le dea sfaturi şi să fie alături de ei (chiar dacă mulţi n-au avut bani de marketing şi comunicare).

Principalul sfat a fost: „Urmează o contracţie a consumului, dar tu trebuie să fii prezent în acest consum care va rămâne. Dacă nu vei face nimic, atunci rişti să fii uitat de consumatori!” Până în 2009, Propaganda a lucrat pentru Credit Europe Leasing. După ce firma de leasing şi-a tăiat bugetul de comunicare, agenţia a preferat să-i facă proiecte punctuale, pe comisioane mai mici. Ţuluca explică: „Nu puteam să mă uit în ochii clientului şi să-i spun ”îmi pare foarte rău, piaţa de leasing s-a prăbuşit, dă-ne un telefon când mai strângi nişte bani şi vrei să-ţi faci publicitate!”. Noi stăm lângă clienţi cu lampa de veghe”. Aşadar, stă cu „lampa de veche”, fără să se bage în sufletele clienţilor. Unii îl ascultă, alţii nu. „Am avut surpriza să mă asculte mult mai mulţi clienţi decât înainte de criză”, spune Ţuluca.

Când criza s-a accentuat (la mijlocul lui 2009), la Propaganda n-a sunat goarna ca să vestească începerea campaniei de „new business”. „Noi suntem permanent într-o campanie de new business”, afirmă Ţuluca. Propaganda nu s-a înscris orbeşte la orice pitch (licitaţie) din piaţă. În aceste vremuri, sunt destui clienţi care organizează pitch-uri numai ca să vâneze idei pe gratis.

2.2. Într-o sitia ie favorabilăț

2.2.1. Delaco într-o situa ie favorabilă de pia ăț ț

6

Românii s-au orientat în ultima perioadă spre produse de o calitate superioară i spreș produsele din segmentul ”buget”, iar Delaco oferă această op iune prin prezen a în portofoliu aț ț gamei Del (ca caval de vacă, telemea de oaie i vacă, brânză feta, brânză topită feliată, triunghiuriș ș i ca caval vegetal). În plus, gusturile consumatorilor s-au diversificat: în prezent se consumă feta,ș ș

mozzarella i brânzeturi cu mucegai alături de produsele tradi ionale precum telemeaua iș șț cascavalul.

Potrivit datelor furnizate, consumul local de brânzeturi este estimat la 4 kg pe cap de locuitor pe an fa ă de 20 kg pe cap de locuitor pe an în Europa de Vest, fără a lua în considerareț autoconsumul i pia a gri.ș ț

Se poate afirma faptul că telemeaua de ine un loc important pe pia ă i dacă se ine contț ț ș ț de vânzările din zona gri i de autoconsum (consum în gospodării din produc ia proprie) are,ș ț probabil, cea mai mare pondere pe pia ă. Alte două locuri în top sunt ocupate de ca caval iț ș ș brânza topită.6 Delaco, marcă autohtonă de produse lactate i-a început comunicarea în 2007 prinș promovarea gamei de ca caval. Obiectivele Delaco încă de la lansare au fost de a că tigă cota deș ș pia ă pe toate segmentele pe care activează i de a deveni în cel mai scurt timp posibil leader peț ș fiecare sub-categorie în parte. În partea a doua a anului 2008, Delaco avea deja o cotă de pia ăț că tigată de 26,3% în segmentul de ca caval, fa ă de Hochland care de inea 24,3%.ș ș ț țDatorita fluctua iilor ratei de schimb euro/leu, produsele Delaco au devenit cele mai scumpe dinț categoria ca cavalurilor pe fondul schimbării preferin elor consumatorilor către produse cu preș ț ț scăzut. Riscul ca Delaco să piardă cota de pia ă se manifesta deja într-o scădere a vânzărilor deț 13% comparativ cu aceea i perioadă a anului precedent (august- septembrie). Decizia luată a fostș de a face o campanie de comunicare care să sus ină marca Delaco ca caval în condi iile în careț ș ț pre ul la raft era cu 20% peste cel al concuren ei. ț ț

Fără a oferi o reducere de pre la raft, având cel mai mare cost în categorie, fiindț restric iona i să comunice mesajul doar după ora 22:00 au reu it să î i atingă toate obiectiveleț ț ș ș stabilite.

Compania Delaco are în portofoliu mai multe mărci private aduse de la fabrici din străinătate. În prezent, Delaco comercializează cinci branduri, brânzeturile Delaco, brandul „buget“ Del, brandul german – Zott (variind de la iaurturi i brânzeturi până la deserturi i lapte pentruș ș cafea), brandul german de brânzeturi i specialită i Bergader – brânzeturi cu mucegai nobil iș șț brandul Joya – produse fabricate din semin e de soia nemodificate genetic.ț

„Dintre gamele care au înregistrat cele mai mari cre teri, putem men iona ca cavalul iș ș șț mozzarella, cu care de in primul loc pe aceste segmente din punct de vedere al cotei de pia ă,ț ț conform datelor furnizate de MEMRB. Pe segmentul ca caval vânzările s-au dublat în 2008 fa ăș ț de 2007“, a afirmat Tudor Comăniciu. El mai spune că cea mai mare parte din vânzări este asigurată de brânzeturi, respectiv peste 86%. Gama Zott de ine primul loc pe segmentulț emmentaler i locul doi pe segmentele lapte pentru cafea i deserturi. În acela i timp, Delaco iaș ș ș serios în calcul pia a de iaurt cu fructe i pregăte te împreună cu proprietarul brandului strategii deț ș ș

6http://www.wall-street.ro/slideshow/Companii/61113/Delaco-la-cumparaturi-pe-piata-lactatelor-proaspete/3/Strategie-de-management-al-crizei.html

7

abordare a pie ei. Compania are o cotă de pia ă de 15% pe segmentul brânzeturilor, situându-seț ț astfel pe locul doi, potrivit oficialilor companiei care citează date din studiul de pia ă MEMRB,ț lider pe pia ă fiind Hochland.ț 7

DECIZIA-CHEIE

Se poate spune că acum antreprenorul bra ovean Tudor Comăniciu, culege roadele celeiș mai curajoase decizii din cariera sa de antreprenor. În 2000 a luat o măsură radicala pentru fabrica de lapte în care investise deja timp de patru ani: a închis-o. Dar a păstrat ceea ce rămăsese: inspirat de ceea ce făceau marii jucători interna ionali, Comăniciu i-a reorientat afacerea – a externalizatț ș întreaga produc ie, schimbându- i practic total modelul de business, i s-a focalizat pe distribu ieț ș ș ț i marketing. În plus, i-a schimbat i portofoliul, abandonând segmentul lactatelor proaspete: înș ș ș

acest moment, firma distribuie preponderent ca cavaluri Delaco, brânză feta (Delis), brânză topităș (Del), dar i iaurturi de import (Jogobella).ș

Motivul pentru care a făcut acest viraj nu ine doar de faptul că se sim ea mai „în control“ț ț ca absolvent al facultă ii de marketing din cadrul ASE, ci mai ales de o viziune. A anticipatț venirea în România a jucătorilor strategici interna ionali i problemele pe care le vor aveaț ș producătorii autohtoni de lactate în noul context de pia ă. Paradoxul face că solu ia să-i fi venitț ț chiar de la principalii adversari – multina ionalele. „Dacă Hochland o face (externalizareaț produc iei – n.r.) e clar că asta este tendin a“, explică el decizia pe care a luat-o acum opt ani.ț ț

Privind retrospectiv, Comăniciu spune că acea decizie nu a fost doar inspirată, ci iș salvatoare: el crede că există chiar posibilitatea să fi dispărut de pe pia ă dacă nu ar fi făcut „shift-țul“ la timp. Asta pentru că businessul Delaco era atunci mult mai vulnerabil decât cel al altor jucători cu capital autohton: în vreme ce Albalact i Covalact sunt foste companii de statș privatizate, iar LaDorna este un business fondat de antreprenorul Jean Valvis cu un capital consistent ob inut dintr-o tranzac ie cu Coca Cola, Delaco nu e altceva decât un start-up pornit cuț ț bani pu ini.ț 8

VIRAJ DE NEVOIE

Reorientarea businessului de la produc ie spre marketing i distributie nu a fost, însă,ț ș copiată după modele occidentale. Ac ionarii Delaco au fost împin i spre această decizie, deoareceț ș produc ia este o activitate „capital intensive“, care presupune investi ii de ordinul zecilor deț ț milioane de euro – valori imposibil de atras de ni te mici întreprinzători fără acces la resurseș importante. Pe lângă riscul financiar, o altă amenin are aferentă businessului ini ial, care era axatț ț pe produc ie, inea de dificultatea de a găsi o sursă stabilă de materie primă.ț ț

Externalizarea produc iei – ini ial către companii din România, ulterior către firmeț ț occidentale – a adus avantaje: Delaco nu mai are nevoie de investi ii masive în tehnologie, nu maiț

7http://old.standard.money.ro/articol_85218/extinderea_portofoliului_mentine_delaco_pe_crestere_de_40.html8http://www.delaco.ro/content/11-Delaco_176-MoneyExpress.ro:-%22DE-LA-Comaniciu%22_ro.htm

8

are costuri cu între inerea utilajelor i nici nu mai are constrângeri legate de fluxul i calitateaț ș ș materiei prime. Cei din conducerea Napolact sus in, indirect, faptul că modelul de business alț Delaco are avantaje indiscutabile. Totu i, un punct comun între Napolact i Delaco există: iș ș ș compania Napolact a investit substan ial în ultimii ani în marketing.ț

2.2.2. Napolact într-o situa ie favorabilă de pia ăț ț

Brandul Napolact a fost recompensat în ultimii trei ani cu mai multe premii Effie pentru eficien a campaniilor de comunicare, precum i pentru gamele de produse noi “Gusturi de demult”ț ș (Silver Effie 2009) i “Prilej de răgaz” (Gold Effie 2010), dezvoltate de la campania de rebrandingș începută în 2006. Napolact, actualmente un brand aflat în portofolilul companiei Friesland Campina România, continuă tradi ia în procesarea laptelui începută de atelierul Vlad, atestatț documentar din 1905, în care se fabricau unt i branza de vacă. ș

“Am reu it în cei 6 ani de când am relansat Napolact să facem din el un brand cu valoriș simple i puternice, un brand care trimite la vremurile de odinioară când totul era parcă maiș simplu, mai curat, mai sănătos i mai gustos. Am încercat să prindem acest spirit i în imaginileș ș filmate pentru că, la ară, în inima Ardealului, mai există încă locuri în care vremurile se mi căț ș mai încet i via a se desfă oară pe alte coordonate”, a declarat ș șț Paul Cioran, copywriter Propaganda.

Ionel Peres, Senior Brand Manager la Napolact a declarat: “Nu putem lăsa tradi iile țromâne ti i valorile care stau la baza culturii noastre să dispară sau să se dilueze ci dorim să leș ș scoatem în eviden ă cu fiecare ocazie”. Astfel, alături de campaniile „Gusturi de demult”, „Prilejț de răgaz”, în 2010 Napolact a dezvoltat o nouă campanie de comunicare „Din inima naturii” sub acela i concept umbrelă „Ca odinioară” prin care reiterează acelea i valori tradi ionale.ș ș ț

În 2010, datorită succeselor repurtate în anii trecuti, Napolact a ob inut un Gold i laț ș categoria Sustained Success, premiu pentru toate activită ile desfă urate în ultimii ani subț ș conceptul-umbrelă „Ca odinioara”. In plus, campania „Prilej de ragaz” a fost nominalizata şi pentru premiul Grand Effie. Aceasta campanie a fost dezvoltata de la zero de catre Napolact si Propaganda, trecand prin fazele de concepere de produs, dezvoltarea de naming si packaging, urmate apoi de campania de comunicare.9 10

Napolact este un brand puternic pentru că a în eles pia a, a continuat o tradi ie i aț ț ț ș dezvoltat produse unice i bune (puteau la fel de bine să- i bată joc de brânza Năsal, că doar ei auș ș grota i concuren a nu-i poate copia în vreun fel pe acest nivel).ș ț

Performan e ț economice, tehnice, financiare, umane

3.1. Performan e financiareț

9http://www.fin.ro/articol_22874/delaco-are-o-strategie-de-dezvoltare-agresiva-in-2009.html10http://moneyexpress.money.ro/articol_11245/lacto___cascavalul_intra_in_publicitate.html

9

De-a lungul existenţei şi funcţionării oricărei firme, indiferent de forma de organizare este necesară efectuarea unei evaluări pentru a cunoaşte slăbiciunile şi cauzele care au condus la acestea. Preocupările manageriale cu privire la analiza financiară sunt extrem de laborioase şi vizează perfecţionarea funcţionării entităţilor economice prin modalităţile de realizare a echilibrului financiar atât pe termen scurt şi termen lung cu ajutorul bilanţului, cât şi prin cele de obţinere a rentabilităţii firmei cu ajutorul contului de profit şi pierdere.

Există o diversitate de accepţiuni ale conceptului de performanţă, fiind definit diferit de utilizatorii informaţiilor financiare în funcţie de interesele lor. „Astfel, managerii sunt orientaţi asupra performanţei globale a companiei lor, investitorii actuali şi potenţiali percep performanţa prin prisma rentabilităţii investiţiilor lor, salariaţii manifestă interes pentru stabilitatea şi rentabilitatea companiei, creditorii pentru solvabilitatea acesteia, iar clienţii pentru stabilitatea companiei”.11 Abordarea rentabilităţii se integrează logic în investigarea eficienţei activităţii unei întreprinderi, privilegind o evaluare monetară a performanţelor. Ratele de rentabilitate se construiesc de manieră generală prin raportarea unui indicator de rezultat fie la un flux de activitate, fie la un stoc. Modalităţile de obţinere a rentabilităţilor sunt obţinute cu ajutorul datelor din contul de profit şi pierdere.

Cele mai importante şi des utilizate rate de rentabilitate sunt: Rata rentabilităţii comerciale (Rc): face parte din categoria ratelor de marje şi se exprimă

în general ca raport între un rezultat economic şi cifra de afaceri.

Rc = • 100

unde: PN = profit net; CA = cifră de afaceri.

Tabel nr1.Indicatorii ratei rentabilităţii comerciale ai firmei NapolactIndicatori u.m 2008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2008

Cifra de afaceri Lei 241605524 233278354 213144313 -8327170 -28461211Profit net Lei 21061338 24511501 35539268 3450163 14477930Rata rentabilităţii comerciale

% 8,72 10,51 16,67 1,75 7,92

Sursa: www.mfinan e.roț

Tabel nr.2.Indicatorii ratei rentabilităţii comerciale ai firmei DelacoIndicatori u.m 2008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2008

Cifra de afaceri Lei 184313510 188537056 170286490 4223546 -14027020Profit net Lei 3205272 7364396 1447457 4159124 -1757815Rata rentabilităţii comerciale

% 1.73 3.91 0.85 2.81 -0.88

Sursa: www.mfinan e.roț

11Ştefănescu, A., Performanţa financiară a întreprinderii între realitate şi creativitate, Ed.Economică, Bucureşti, 2005 pag.84.

10

Din cele două tabele se poate observa că firma Napolact a înegistrat o cre tere a rateiș rentabilită ii comerciale în anul 2009 i 2010 cu 1,75% respectiv 7,92% fa ă de anul 2008, peț ș ț când la firma Delaco în anul 2010 s-a înregistrat o evolu ie nefavorabilă cu 0,88% fa ă de 2008.ț țAceastă scădere semnalează unele probleme în eficienţa politicii comerciale şi a preţurilor practicate de întreprindere.

Pentru reducerea acestor aspecte negative care afectează desfăşurarea activităţii este recomandabil ca firma să sporească vânzările, investind mai mult în publicitate şi în achiziţionarea unor noi utilaje şi mijloace de transport perforrmante, pentru a se reduce gradul de uzură al acestora. Un alt aspect de care trebuie să se ţină cont pentru sporirea vânzărilor este creşterea calităţii produselor comercializate care poate favoriza şi creşterea preţurilor unor produse. De asemenea se poate încerca comercializarea unor produse noi, specializate şi de calitate, care nu există pe piaţă şi care ar putea să atragă clienţii.

Rata rentabilităţii economice (Rec): măsoară performanţele activului total al întreprinderii, pornind de la un rezultat economic şi ansamblul mijloacelor utilizate.

= • 100

Tabel nr.3 Indicatorii ratei rentabilităţii economice ai firmei NapolactIndicatori u.m 2008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2008

Profit net Lei 21061338 24511501 35539268 3450163 14477930

Active totale Lei 113453159 105372391 118797456 -8080768 5344297

Rata rentabilităţii economice

% 18,56 23,26 29,91 4,7 11,35

Sursa: www.mfinante.roTabel nr. 4 Indicatorii ratei rentabilităţii economice ai firmei Delaco

Indicatori u.m 2008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2008

Profit net Lei 3205272 7364396 1447457 4159124 -1757815

Active totale Lei 79995976 75016383 57554836 -4979593 -22441140

Rata rentabilităţii economice

% 4 9,81 2,51 5,81 -1,49

Sursa: www.mfinante.ro

Din calculele de mai sus se poate observa că toate ratele rentabilită ii economice au oț valoare pozitivă atât la firma Napolact cât i la Delaco. Fa ă de anul 2008, rata rentabilită iiș ț ț economice a scăzut în anul 2010 cu 1,49 la firma Delaco, ceea ce indică unele probleme de gestiune. Unul dintre aspectele negative este înregistrarea unei rate negative de rotaţie a activului total, care semnifică o flexibilitate mai scăzută a fluxurilor de capital, deci o imobilizare de fonduri ce nu aduc profit prin rotaţie în ciclul de aprovizionare-producţie-desfacere.

Rata rentabilităţii resurselor consumate ( ): calculul acestei rate exprimă rezultatul

anagajării resurselor firmei, concretizate în cheltuielile efectuate la diverse nivele ale activităţii.12 Se calculează prin raportarea unui rezultat parţial la consumul de resurse implicat în obţinerea lui, astfel:

12Drumea, C. Analiza economico-financiară, Ed. Universităţii Transilvania, Braşov, 2009

11

= • 100

Tabel nr.5 .Indicatorii ratei rentabilităţii resurselor consumate ai firmei NapolactIndicatori u.m 2008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2009

Profit net Lei 21061338 24511501 35539268 3450163 1447930Cheltuieli totale Lei 230821274 221345441 213632213 -9475833 -17189061Rata rentabilităţii resurselor consumate

% 9,12 11,07 16,63 1,95 7,51

Sursa: www.mfinante.ro Tabel nr.6 .Indicatorii ratei rentabilităţii resurselor consumate ai firmei Delaco

Indicatori u.m 2008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2009

Profit net Lei 3205272 7364396 1447457 4159124 -1757815Cheltuieli totale Lei 182671863 181746803 173133543 -925060 -9538320Rata rentabilităţii resurselor consumate

% 1,75 4,05 0,83 2,30 -0,92

Sursa: www.mfinante.roSingura problemă semnalată în urma calculelor este la firma Delaco în anul 2010 fa ă deț

anul 2008 când rata rentabilită ii a scăzut cu 0,92%. Firma Napolact a înregistrat cre teri cu 1,95%ț ș în 2009, respectiv 7,51% în anul 2010 fa ă de anul 2008.ț

3.2.Performan e ț economice

Principalii indicatori ai activităţii economice a firmei Napolact sunt prezentaţi în următorul tabel:

Tabel nr.6. Indicatorii principali ai activităţii în perioada 2008-20102008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2008

Cifra afaceri (lei) 241605524 233278354 213144313 -8327170 -28461211Profit net (lei) 21061338 24511501 35539268 3450163 14477930Capital propriu (lei) 68842444 72753393 78144326 3910949 9301882

Număr salariaţi 471 389 386 -82 -85Productivitate muncă (lei/sal.)

512962.9 599687.3 552187.3 86724.4 39224.4

Sursa: www.mfinante.ro

Analizând principalii indicatori ai firmei Napolact se poate observa că faţă de anul 2008, cifra de afaceri a înregistrat o scădere destul de semnificatică cu 8327170 lei, respectiv 28461211 lei, pe când profitul net şi capitalul propriu au avut o creştere faţă de anul de referinţă. Chiar dacă cifra de afaceri şi numărul salariaţilor au scăzut, productivitatea muncii a avut o evoluţie favorabilă atât în anul 2009 cât şi în anul 2010 faţă de 2008. Productivitatea muncii reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producţie. Creşterea productivităţii muncii constituie cel mai important factor de sporire avolumului producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţiişi competitivităţii produselor pe piaţa internă şi externă. Chiar dacă au fost date afară 82, respective 85 de personae faţă de anul 2008, acestea au lucrat mai eficient.

12

Principalii indicatori ai activităţii economice a firmei Delaco sunt prezentaţi în următorul tabel:

Tabel nr.7. Indicatorii principali ai activităţii în perioada 2008-20102008 2009 2010 ∆2009/2008 ∆2010/2008

Cifra afaceri (lei) 184313510 188537056 170286490 4223546 -14027020Profit net (lei) 3205272 7364396 1447457 4159124 -1757815

Capital propriu (lei) 31318828 23993657 15010510 -7325171 -16308318

Număr salariaţi 386 375 352 -11 -34Productivitate muncă (lei/sal.)

477496,1 502765,5 483768,4 25269,4 6272,3

Sursa: www.mfinante.ro

În cazul firmei Delaco, situaţia nu este la fel de favorabilă ca în cazul firmei analizate mai sus. Cifra de afaceri şi profitul net au înregistrat o creştere în 2009 cu 4223546 lei, respectiv 4159124 lei faţă de anul 2008, însă în anul 2010 acestea au scăzut cu 14027020 lei şi 1757815 lei faţă de anul de referinţă. Capitalul propriu, care cuprinde totalitatea capitalurilor aflate în poprietatea titularilor de patrimoniu, a scăzut atât în anul 2009 cât şi în anul 2010. De asemenea, numărul salariaţilor a scăzut, dar nu atât de mult ca la firma Napolact. În cazul firmei Delaco, numărul salariaţilor a scăzut cu 11 persoane, respectiv 34 de persoane în anii 2009, 2010, dar productivitatea muncii a crescut. În anul 2009 a crescut cu 25269,4 lei∕sal, iar în anul 2010 a crescut doar cu 6272,3 lei∕sal.

4. Prezentare comparativă a produsului definitoriu pentru fiecare firmă

Categoria brânzeturilor poate fi împărţită în cinci mari segmente: caşcaval, telemea, brânză topită, creme de brânză, respectiv specialităţi. Fiecare segment are particularităţile sale, iar numele jucătorilor dominanţi variază semnificativ. În ciuda gradului ridicat de dezvoltare, segmentul rămâne destul de fragmentat din punct de vedere al jucătorilor şi al ofertei de produse. La nivel de top producători şi top branduri, pragul de 50% este atins cu greu, atât din punct de vedere volumic, cât şi din punct de vedere valoric. Din punct de vedere al segmentării după tipul de lapte din care este produs, caşcavalul obţinut din lapte de vacă reprezintă 86,4% din volumul de vânzări şi 86,5% din valoarea vânzărilor, iar restul de până la 100% este reprezentat de categoria “altele”, din care fac parte şi produsele din lapte de capra sau oaie.13

Într-un articol al Ziarului Financiar din iulie 2010, putem vedea că topul mărcilor de brânzeturi, printre care şi Delaco şi Napolact deţin 44% din valoarea vânzărilor totale din categoria caşcavalurilor.

În ceea ce priveste politica de pret, oficialii Delaco spun ca este greu de estimat, in acest moment, evolutia acestora, principalul factor de influenta care i-ar putea obliga sa le majoreze fiind cursul valutar.

13Revista factorilor de decizie din retail şi FMCG Progresiv (Octombrie 2010)

13

Prezentarea caracteristicilor produselor definitorii ale celor doi producători

Ca şi analiză comparativă între conţinutul informaţional al etichetelor celor două mărci putem observa următoarele:

Informaţii Delaco NapolactDenumire produs Caşcaval Dalia Caşcaval BobâlnaIngrediente principale Lapte de vacă pasteurizat Lapte de vacă pasteurizat

Cheag CheagSare Sare

Condiţii de păstrare Se recomandă a se păstra la temperaturi cuprinse între 2-9 Celsius

Se recomandă a se păstra la temperaturi cuprinse între 2-9 Celsius

Putem observa că ambele mărci de produse respect normele obligatorii de etichetare, respectiv corectitudinea etichetării acestora. Informaţiile care sunt înscrise pe eticheta produsului sunt necesesare pentru a se identifica produsul respectiv. Se specifică de asemenea, unde este produsă marfa, termenul de valabilitate, condiţii de păstrare, respectiv lista ingredientelor.

Informaţiile nutriţionale ale celor două produse sun prezentate în tabelul de mai jos:

Informaţii nutriţionale la 100g de produs Delaco NapolactProteine 22g 25gLipide 1g 21gGlucide 22g 4gGrăsime 40% 40%Valoare energetică 229 kcal 303 kcal

Sursa: www.controleuri.ro/aditivialimente/

4.1.1. DelacoAmbalajul brânzeturilor Delaco este format dintr-un material plastic moale, care permite

închiderea ermetică a produselor, astfel păstrându-le o perioadă îndelungată de timp. Ambalarea caşcavalului se realizează în vid, adică se elimină aerul existent, iar prin această metodă se măreşte perioada de valabilitate a produsului. Formele tuturor ambalajelor sunt date de forma produsului, care în general la Delaco este cilindrica, deoarece compania promovează tipul clasic de caşcaval, cel făcut de săteni, având formă cilindrică.

Culorile emblemei Delaco, aflat pe fiecare produs este una simplă, formată din 3 culori: scrisul este alb, iar fundalul est verde deschis cu verde închis, culori care sugerează prospeţimea şi

14

natura, mediul de unde provine caşcavalul. Eticheta este şi ea una simplă, nu conţine elemente grafice, fiind un material celulozic, pe care sunt înscrise datele de identificare ale produselor şi de informare a cumpărătorului.

4.1.2. NapolactAmbalajul caşcavalului Napolact diferă de cea a lui Delaco prin faptul că cromatica siglei

este mai complexă, are elemente de grafică, pe emblemă se poate observa în fundal dealuri verzi şi o imagine a animalelor care pasc. Eticheta respectă aceleaşi norme, adică este din celuloză şi sunt inscripţionate datele de identificare ale produsului şi de informare a producătorului.

4.1. Promovarea produselor

4.2.1. Delaco Delaco investeşte mai mult decât Napolact în promovarea de comunicare. După ce, în 2007

s-a investit în a se realia primul spot publicitar şi s-a înregistrat o creştere de patru ori a vânzărilor pentru caşcavalul Delaco, compania a hotărât ca în anul următor să dubleze suma investită în comunicare.14 “Delaco stă bine pe caşcaval” a fost sloganul cu care şi-a lansat Campania de comunicare Delaco.

Priorităţile companiei Delaco în momentul de faţă sunt: eficientizarea activităţii de vânzare, menţinerea ritmului de creştere şi depăşirea crizei economice. Pentru campania de comunicare “Mâncatul prost şi-a găsit naşul”, s-a decis să se continue povestea lui Toni Delaco,

14 Ziarul Financiar, 2008

15

personaj care reprezintă gama de caşcaval, deoarece este un joc pe care publicul a început să îl îndrăgească. După primul spot, s-a înregistrat o creştere de patru ori a vânzărilor pentru caşcavalul Delaco. Spotul prezintă o sală de clasă în care intră patru bărbaţi în timpul orei, decişi să îi convingă pe elevi să renunţe la alimentele considerate nesănătoase. Şeful grupului ia un pachet cu mâncare de pe banca unui elev şi îl aruncă pe jos, călcându-l în picioare. Apoi, la sugestia aceluiaşi personaj (Toni Delaco), un alt personaj îşi arată muşchii la propriu, pentru a-i impresiona pe copii cu privire la efectele benefice ale consumului de caşcaval - aliment fără chimicale. Publicul s-a putut familiariza cu figura lui Delaco din spotul la televizor. Unele din obiectivele comunicării publicitare sunt de a informa, a convinge şi a reaminti. Ca şi strategie de atragere a atenţiei s-a recurs la un spot în care nişte copii sunt ameninţaţi şi sfătuiţi de către patru bărbaţi care seamană cu nişte mafioţi, să mănânce sănătos dacă vor să se faca mari. Campaniile Delaco au câştigat trofeul Silver Effie la secţiunea Food products, în anul2008, cu spotul publicitar “Delaco stă bine pe caşcaval”. Era primul spot publicitar realizat de către Delaco.

Pentru a se menţine pe piaţă, firma Delaco prezintă date reale, pentru a putea fi credibilă. Astfel, sinceritatea este un punct forte al publicităţii. Delaco a lansat deja campania de comunicare pentru promovarea brânzei topite Delaco. Spotul publicitar, care îl are în centrul atenţiei pe Toni Delaco - naşul brânzeturilor, a început să ruleze pe principalele posturi de televiziune din 6 februarie 2009. Misiunea lui Toni este de această dată promovarea combinaţiilor delicioase de branză topită Delaco cu caşcaval, emmentaler, şuncă sau smântână care se găsesc deja în galantare.

Obiectivele campaniei au fost :- Cre terea vânzările peste nivelul ultimelor două luni;ș- Protejarea cotei de piaţă pe caşcaval la nivel de leader, prin atragerea de noi cumpărători

faţă de cei existenţi deja;- Întărirea percepţiei pozitive faţă de brandul Delaco caşcaval.

Strategia de comunicarePornind de la segmentul de target reprezentat de mame, agenţia de creaţie Cap a exploatat

în creaţie grija acestora faţă de sănătatea copiilor. Se ştie deja ca sedentarismul copiilor este datorat multor ore petrecute în faţa calculatorului, la şcoala sau în faţa televizorului creşte riscul obezităţii. Delaco a exploatat acest insight şi s-a erijat în educatorul alimentar al acestora, susţinând mamele în demersul lor de a le asigura copiilor o hrană echilibrată, bogată în proteine şi calciu.

Strategia mediaÎntrucât obiectivele de marketing vizau atingerea unui număr mare de prospecţi şi

câştigarea de noi clienţi pentru a menţine poziţia de leader în categoria Delaco, s-au selectat canalele media urmărindu-se o acoperire foarte mare în rândul targetului de brand, iar în cazul Delaco aceasta fiind foarte bine reprezentată de televiziune.

Perioada de desfăşurare a campaniei a fost un alt argument pentru care televiziunea ajută la atingerea targetul vizat, întrucât audientele erau 18% peste media anuala. Selecţia staţiilor TV a fost făcută având în vedere indicatorul reach şi afinitate, obţinându-se în urma optimizărilor o

16

afinitate medie pe plan de 110%, în condiţiile unei eficienţe de cost maxime, fără a compromite însă reach-ul campaniei.

Provocarea căreia a trebuit să i se facă faţă a fost determinată de perioada de comunicare în care clutterul era cu 29% peste media anuală şi acest aspect determina o scădere a vizibilităţii. Campania a fost demerată la începutul lunii octombrie dar a fost forţată de o decizie a CNA să fie întreruptă după doar 2 săptămâni de difuzare datorită interdicţiei de a difuza spotul până după ora 22:00, pe motiv că este agresiv. În perioada următoare s-au evaluat permanent posibilităţile de a comunica conform restricţiilor de la CNA dar fără a compromite obiectivul de reach planificat. Primele semne ale crizei economice s-au făcut simţite şi volumul de publicitate TV a scăzut în paralel cu o reajustare a poziţiei staţiilor TV spre atragerea de bugete. De aceste aspecte s-a profitat la maxim, luând decizia de a reîncepe difuzările concentrat în perioada Sărbătorilor de Crăciun, adică exact între 20 decembrie şi 15 ianuarie, maximizându-se indicatorii de campanie şi beneficiind în plus de o vizibilitate extrem de bună prin lipsa bugetelor de final de an, anulate din cauza crizei financiare.

Rezultatele campanieiDelaco şi-a crescut volumul vânzărilor cu 54% în perioada de desfăşurare a campaniei faţă

de perioada anterioar. În plus, într-o perioadă dificilă pentru vânzările de caşcaval, Delaco a reuşit să-şi menţina şi să-şi întărească poziţia de leader, aşa cum şi-a propus.15

Pe locul doi se situează promoţiile. Acestea includ grupul de tehnici şi instrumente folosite de către marketeri pentru a creşte vânzările pe termen scurt ale producătorului sau ale comerciantului.

4.2.2. NapolactCompania Napolact a început colaborarea cu agenţia de publicitate Propaganda în anul

2005. Datorită acestei colaborări s-a asigurat o bună diferenţiere a produselor pe piaţă şi a determinat o creştere substanţială a notorietăţii brandului. Sloganul „ca odinioară”, respective “din inima Ardealului”, în prezent defineşte compania Napolact, care este continuator al tradiţiilor româneşti în arta prelucrării lactatelor. Pentru campania de promovare a noilor produse, Napolact a dezvoltat împreună cu agenţia Propaganda proiectul „Suflet în bucate”. Proiectul a inclus toate etapele, de la zero: conceperea de produs în sine, apoi dezvoltarea numelui şi a ambalajelor, urmate de campania de comunicare. Mesajul campaniei care este transmis se referă la faptul că produsele Napolact se adresează celor care au desprins meşteşugul gătitului de acasă, căci ei sunt cei care ştiu cel mai bine că în bucătărie orice detaliu contează: oala cu smalţul sărit şi un pic arsă, lingura de lemn şi dragostea mamei. Napolact a vizat mult pe atributul de brand cu produse mai aproape decât altele de conceptul de natural.

În toamna anului 2011, Napolact a lansat o campanie de promovare pentru gama de brânzeturi tradiţionale româneşti printre care şi caşcavalul. Prin spotul TV, producătorul a

15http://www.spoon.ro/index.php?showText=7

17

intenţionat să popularizeze brânzeturile care sunt fabricate manual, fără echipamente automatizate, excepţie făcând recipientele de primire şi fermentare a laptelui. Napolact îşi promovează şi online produsele pe site-ul www.napolact.ro. Pe acest site consumatorii pot intra în lumea Napolact şi pot afla câteva din secretele produselor tradiţionale.

4.2.Distribu ia ț i desfacerea produselorș

4.3.1. Napolact

Produc ia este realizată în ț Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de brânzeturi fermentate i frământateș , Fabrica de produse lactate Dej, Fabrica de brânzeturi Huedin (ulterior închisă) i ș Fabrica de brânzeturi agaȚ . Distribu ia se face prin magazinele i depozitele din Cluj-ț șNapoca i ș Bucure tiș .16

Compania are o reţea proprie de distribuţie în majoritatea regiunilor ţării, dispunând de depozite în cele mai importante oraşe. Distribuţia se realizează la nivel naţional, dispune de multe camioane care respectă reglementările în ceea ce priveşte condiţiile de transport al produselor. Produsele sunt distribuite în marile lanţuri de hipermarketuri (Carrefour, Cora, Auchan), supermarketuri (Billa, Mega Image), respective cash & carry (Metro, Selgros).

Napolact se concentrează să achiziţioneze cât mai multe mijloace de transport pentru desfacerea produselor şi încheierea de contracte noi cu lanţurile de hipermarketuri la nivelul întregii ţări. Deoarece această piaţă este deja cucerită, se urmăreşte o strategie extensivă, adică consolidarea poziţiei pe piaţa de desfacere. Acest lucru se poate atinge mai uşor prin extinderea capacităţii depozitelor proprii, mai ales în acele oraşe în care se înregistrează cele mai mari cereri pentru aceste produse.

4.3.2. Delaco

Sloganul Delaco în ceea ce priveşte distribuţia, este „Acoperim întreaga ţară” prin care afirmă că se află la dispoziţia clienţilor 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Livrează în toată ţara şi are reprezentanţi care acoperă toate judeţele. Toate produsele din portofoliul Delaco necesită temperatură controlată de depozitare şi transport. Pentru ca produsele să ajungă în condiţii optime la destinaţie, Delaco a creat:

- propriul parc auto de peste 60 de maşini pentru forţa de vânzări şi 40 de maşini frigorifice cu capacitatea de 1.5t - 18t;

- un depozit frigorific modern, situat în Codlea, cu capacitatea de depozitare de 4000 europaleţi, care îndeplineşte cele mai exigente cerinţe ale Uniunii Europene, fiind certificat ISO 22000 de către o firmă elveţiană;

16http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact

18

- 3 centre logistice în ţară, unde derulează operaţiuni de cross-docking: Bucureşti, Bacău, Arad. (Cross docking-ul este o operaţiune prin care se transfera bunuri între transportatori sau vehicule prin folosirea minimă a spaţiilor de depozitare).17

5. Un fapt deosebit (notoriu) legat de firmele analizate

5.1. Napolact

Napolact ca odinioară. Ca odinioară în Ungaria? La sfârşitul anului 2010, o ştire a alarmat consumatorii de produse lactate, respectiv laptele

de la Napolact. Pe site-urile de ştiri locale din Cluj s-a scris faptul că Comisariatul Judeţean pentru Protecţia Consumatorilor Cluj atrage atenţia că Napolact foloseşte o reclamă mincinoasă, pentru că există suspiciuni că laptele este adus din Ungaria. Astfel, se afirmă faptul că “Laptele din inima Ardealului” este de fapt lapte din Ungaria.

Mircea Radu, şeful Comisariatului Judeţean pentru Protecţia Consumatorului Cluj (CJPC), a declarat următoarele: "Am declanşat o ă şi dacă se dovedeşte că laptele este adus din Ungaria şi alte ţări din Uniunea Europeană îi vom obliga să menţioneze pe cutie sursa laptelui şi să renunţe la sintagma 'Lapte din inima Ardealului’… Este un brand care vrem să rămână la Cluj, dar din păcate, în afară de unele sortimente, laptele de 1,5% grăsime, nu se mai produce nimic aici. Din sursele mele aduc lapte din import şi nu au surse din zona Clujului”. Alte declaraţii ale acestuia ce au pus sub semnul întrebării calitatea produselor au făcut referiri la faptul că Napolact încalcă Legea 336, privind practicile comerciale incorecte şi se mai susţine că laptele este procesat în fabricile Friesland din Târgu Mureş şi Satu Mare, care este distribuit în toată ţara sub numele de Napolact, iar consumatorii ar trebui să ştie acest lucru.

Companiei Napolact i s-au cerut să pună la dispoziţie actele de provenienţă a laptelui. Dacă se dovedeşte că într-adevăr laptele nu provine din Ardeal, atunci Napolact practică reclamă minicinoasă şi se va opri de la comercializarea tuturor produselor cu acea sintagmă. În plus, vor fi obligaţi să renunţe la aceasta.

Despre reclamele promovate cu asiduitate pe toate posturile TV se poate spune că sunt bine realizate, super profesionist regizate şi, cu siguranţă, pe o căruţă de bani, dar ele pot minţi publicul în faţă! Cadrul natural este de fiecare dată idilic, un picior de plai, o gură de rai, nu altceva – munţi împăduriţi şi dealuri proaspăt cosite, verde crud, căpiţe de fân în jurul cărora mişună ţărani la clacă îmbrăcaţi în costume populare neaoş româneşti, vocea naratorului molcomă, apăsată, vorbind ardeleneşte, totul, dar absolut totul te trimite cu gândul la Ardeal, la obiceiurile de aici. “Aşa cum numai ardelenii ştiu s-o facă!”, spune reclama. Tot indusă de reclama mincinoasă este şi ideea că produsele lactate şi brânzeturile Napolact au la bază laptele din Ardeal (“Iarba asta grasă, apa curată şi aerul tare, ăştia-s experţii pă la noi!”). Ici-colo mai apare, fie o imagine cu o vadră cu lapte, fie un copil care râde pe nerăsuflate la un pahar cu lapte. Mesajul este cât se poate de clar: tot

17 http://www.delaco.ro/content/4-Distributie_ro.htm

19

ce face Napolact este cu lapte din Ardeal. Dar, se pare că acest lucru nu se întâmpla chiar aşa, ci pe dos. Cei de la Napolact au renunţat să mai achiziţioneze lapte de la producătorii locali, preferând să cumpere lapte din Ungaria. Deşi, motivul îl constituie preţul (laptele din Ungaria este mai ieftin), lucru pe care, într-o economie de piaţă se înţelege, ei au motivat că ar fi vorba de calitatea laptelui.

Majoritatea produselor care se vând sub marca Napolact nu au menţionată pe etichetă provenienţa mărfii, adică fabrica la care au fost făcute. Singura precizare este că Napolact face distribuţia acestor produse. Astfel, cumpărătorul nu are nici un indiciu cu privire la unitatea de producţie care a fabricat sana sau iaurtul pe care îl consumă. Prin urmare, ar putea să fie în situaţia de a cumpăra un iaurt fabricat de orice unitate de lactate din ţară, crezând că, de fapt, a cumpărat un produs făcut de Napolact. Situaţia a fost semnalată de o cititoare a “Cetăţeanului Clujean” ( ziar local din Cluj) care a sesizat redacţia în acest sens. „Cumpăr frecvent iaurt şi sana de la Napolact pentru fetiţa mea de 5 ani. Într-o zi, din întâmplare, am observat că pe ambalaj nu scrie nicăieri unde a fost fabricat produsul, doar că Napolact este distribuitor. Întrebarea mea este unde se fac aceste iaurturi, la Cluj sau unde? Singura inscripţie pe care am găsit-o e că se face în România. Oare mai pot să am încredere că îi cumpăr copilului meu lactate făcute de Napolact?”, se întreabă Cristina S., unul dintre consumatorii fideli. Bineînţeles că astfel de declaraţii au mai fost făcute de mai multe persoane.

Reprezentanţii companiei Napolact au fost evazivi atunci când li s-au cerut lămuriri privind fabrica la care sunt produse iaurturile şi sana distribuite de firma clujeană. „Produsele la care vă referiţi sunt fabricate în unităţile companiei”, a declarat Daniela Dorca, directorul de marketing al Napolact. Întrebată dacă aceste unităţi sunt în judeţul Cluj, Daniela Dorca a repetat: „E vorba de unităţi ale companiei”, fără a preciza la care companie face trimitere, la Napolact sau la Friesland Campina. Potrivit articolului 7 al Legii nr. 363/2007 privind practicile incorecte ale comercianţilor, “O practică comercială este considerată ca fiind omisiune înşelătoare dacă, în contextul prezentării situaţiei de fapt, ţinând cont de toate caracteristicile şi circumstanţele acesteia, precum şi de limitele mijloacelor de comunicare utilizate pentru transmiterea informaţiei omite o informaţie

20

esenţială necesară consumatorului mediu, ţinând cont de context, pentru luarea unei decizii de tranzacţionare în cunoştinţă de cauză şi, prin urmare, determină sau este susceptibilă să determine luarea de către consumator a unei decizii de tranzacţionare pe care altfel nu ar fi luat-o.”

În cazul de faţă, consumatorii produselor sus amintite ar putea să fie convinşi să cumpere sana sau iaurt de la Napolact, sloganul apelând la sentimentul de patriotism local, iar oamenii fiind încredinţaţi că lactatele sunt „din inima Ardealului”. Însă, la o privire mai atentă, acelaşi consumator poate constata că nicăieri pe ambalajul produsului nu scrie unde a fost fabricat: în Ardeal, în Oltenia sau în Banat?! Singura explicaţie pusă la dispoziţia cumpărătorilor este aceea că marfa e produsă în România. Mircea Radu, directorul Comisariatului Judeţean pentru Protecţia Consumatorului, a declarat că se vor face verificări în acest caz.

Napolact, amendatăÎn vara anului 2011, Napolact s-a aflat printre firmele amendate de CJPC Cluj, alături de

Dorna, Albalact, Profi Rom Food şi Muller Dairy, cu sume considerabile pentru neconformităţi. Multe dintre produsele comercializate de companiile menţionate nu respectau condiţiile de depozitare şi de etichetare. Pe lângă amenzi, inspectorii au confiscat şi câteva mii de kilograme de produse lactate. Ca urmare a controlului tematic au fost verificaţi 34 operatori economici şi au fost aplicate 29 sancţiuni contravenţionale, din care 24 de amenzi în valoare de 46.200 lei şi 5 avertismente.

Societatea Napolact avea expuse la comercializare în reţeaua proprie, produse pentru care nu erau respectate condiţiile de păstrare - depozitare date de către producător. De asemenea, ambalajul produsului “BRÂNZĂ PROASPĂTĂ DE VACĂ” era neetanş, existând scurgeri de conţinut. Abateri de informare - etichetare au fost constatate la produsele “IAURT DIN LAPTE DE OAIE ŞI BIVOLIŢĂ” şi “CAŞCAVAL DIN LAPTE DE VACĂ ŞI OAIE”, pentru care în lista ingredientelor nu era menţionat procentul din ingredientele care se regăsesc în denumirea produselor şi dau specificitate acestora. Pentru neconformităţile semnalate operatorul economic a fost sancţionat contravenţional cu amenda în valoare de 20.000 lei şi s-a dispus oprirea temporară de la comercializare a 205 kg produse lactate în valoare de 4.100 lei, până la remedierea deficientelor.

În acelaşi an, câteva luni mai târziu, compania a fost amendată deoarece produsul "Unt tradiţional" conţine cuvântul "tradiţional" în denumire, pentru care ar trebui să existe un atestat din partea Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale (MADR). Controlul făcut în luna octombrie, în judeţul Cluj, a adus 4 sancţiuni care sunt în valoare de 40.000 de lei, însă cea mai mare, de 25.000 de lei, a fost primită de Napolact, deoarece respectivul produs

“Unt, 82% grăsime”, a avut aplicată o etichetă de produs tradiţional, deşi acesta nu este atestat de MADR. "Cuvântul «tradiţional» poate apărea în denumirea unui produs doar dacă pentru acesta există un atestat din partea Ministerului Agriculturii şi a Dezvoltării Rurale", a declarat Mircea Radu, şeful CJPC Cluj. Comisarii CJPC au realizat un control în acea lună cu privire la produsele alimentare tradiţionale la 10 societăţi comerciale şi au descoperit neconformităţi la opt dintre ele.

21

5.2. Delaco

Ilegal - Delaco, fără reclamăÎn anul 2008, luna octombrie, Consiliul Naţional al Audiovizualului (CNA) a decis să

oprească de la difuzarea pe televiziuni spotul publicitar Delaco, pentru că instigă copiii să cumpere produsul pe care îl promovează şi afectează dezvoltarea morală. În spotul publicitar Delaco se spune că "Mâncatul prost şi-a găsit naşul", sugerând că poţi să faci muşchi dacă mănânci caşcaval. "Cred că e o instigare directă adresată unor copii. Ca să nu mai vorbim de îndemnul de a fi şmecher în România", a spus Răzvan Popescu, preşedintele CNA, precizând că spotul induce ideea că poţi să fii şmecher dacă ai muşchi.

Potrivit CNA, spotul publicitar Delaco a încălcat art. 29, alin. (1), litera a) din Legea audiovizualului, potrivit căruia "(1) Publicitatea, inclusiv publicitatea autopromoţională, şi teleshoppingul trebuie să respecte următoarele condiţii: a) să nu afecteze dezvoltarea fizică, psihică sau morală a minorilor", dar şi art. 33, alin. (1), din aceeaşi Lege – "(1) Publicitatea nu trebuie să provoace nici o daună morală, fizică sau intelectuală minorilor şi, în special: să nu instige în mod direct minorii să cumpere un produs sau serviciu, prin exploatarea lipsei de experienţă sau a credulităţii acestora".

După numai 4 zile, spotul TV a fost interzis deoarece consiliul consideră că reclama este o instigare la adresa copiilor. Agenţia CAP, autoarea clipului, respinge acuzaţiile, propunând o alimentaţie sănătoasă.

Sub sloganul „Mâncatul prost şi-a găsit naşul”, reclama la marca de caşcaval îl arată pe personajul Toni Delaco intrând furios într-o clasă cu elevi, cerându-le autoritar să-i arate ce gustări au în pacheţele. Copiii scot tot ce au de mâncare, iar Toni începe să le arunce la gunoi, sfătuindu-i pe acelaşi ton: „Mâncaţi brânzeturi! Conţin calciu şi vă ajută să creşteţi mari”.

Membrii CNA au considerat că această reclamă afectează dezvoltarea morală a minorilor şi au somat spotul să intre în legalitate. Dan Grigore şi Ioan Onisei, membri CNA, au criticat şi ei clipul. Iar, la rândul lor, din partea agenţiei care a realizat spotul, Raluca Feher, senior copywriter la CAP, a declarat: „Copiii nu învaţă din reclama Delaco să fie şmecheri. Dacă vor să crească mari, ei trebuie să mănânce brânzeturi. Acesta este mesajul reclamei.”. Aceasta respinge criticile CNA,

22

adăugând că şmecheria se învaţă din programele TV „cu manechine, cântăreţe analfabete şi manelişti care batjocoresc imnul ţării”. Ea precizează că în acest spot copiii nu sunt instigaţi să cumpere produsul, ci doar să consume brânzeturi. „Trebuie să fii răuvoitor să ignori mesajul lui Toni Delaco, care atrage atenţia asupra alimentaţiei infecte a şcolarilor, care ronţăie în pauze tot soiul de chimicale. Despre acestea CNA nu a zis nicio vorbă”, declară Raluca Feher.

La rândul său, Romulus Dumitru, marketing manager Delaco, a declarat că spotul va fi modificat astfel încât să fie difuzat din nou pe posturile TV. Obiectivul urmărit de şefii Delaco este de a modifica în timp obiceiurile de consum ale copiilor.

Reclama a rulat la televiziuni numai 4 zile şi a adunat, potrivit monitorizărilor Alfa Cont, doar 62 de difuzări pe posturile TVR 1, Prima TV, Naţional TV, Kanal D şi B1 TV. Iniţial, campania în această formă trebuia să dureze aproximativ două luni. Toni Delaco este cea de-a doua reclamă care a nemulţumit membrii CNA în ultima vreme, după spotul „Situl arheologic” pentru coniacul Unirea. Interesant este faptul că ambele clipuri au fost realizate de agenţia de publicitate CAP.

În ciuda celor întâmplate, compania Delaco a reu it să men ină i chiar să evalueze înș șț permanen ă posibilită ile de a comunica conform restric iilor de la CNA dar fără a compromiteț ț ț obiectivul de reach planificat.

Concluzii

Încă de la începuturi, companiile au avut de muncit mult pentru a-şi face cunoscut numele, iar obiectivele lor depăşeau zona în care se aflau. Printr-o promovare asidua şi un plan bun de marketing au reuşit să se extindă şi să îşi formeze clienţi fideli într-un timp rapid. Ambele companii au avut creşteri şi scăderi şi au trecut prin momente favorabile, dar şi prin momente de criză, iar conducerea a fost nevoită să ia decizii bazate pe fapte. Spre exemplu, multe companii îşi reduc bugetele de marketing şi/sau reduc numărul de angajaţi, dar Delaco nu s-a înscris în acest trend şi Adrian Ţuluca de la Napolact a analizat criza şi a reuşit şi el să se menţină pe piaţă fără a fi nevoit să ia măsuri drastice.

Piaţa produselor lactate este una dintre cele mai greu accesibilă de către o firmă nouă, dar şi menţinerea pe acest sector este dificilă. Pentru a avea un număr ridicat al vânzărilor, firmele ce acoperă deja această piaţă sunt nevoite să apeleze la o promovare, care uneori poate devenii agresivă. Se poate observa din lucrarea de faţă, că cele două firme analizate nu reprezintă o

23

excepţie. Ele au campanii continue precum: Napolact – “Ca odinioară” şi Delaco – “Delaco stă bine pe caşcaval”. În afară de publicitate, produsele trebuie bine etichetate, deoarece mulţi consumatori de lactate, preferă să cumpere doar produse ce conţin anumite ingrediente dorite. Bineînţeles, nu trebuie uitat nici modul de distribuţie şi desfacere al produselor, fiind un factor foarte important, de care ambele firme ţin cont. Astfel, respectivele companii au parc auto propriu cu care îşi distribuie marfa, au o reţea naţională, iar produsele lor se regăsesc atât în marile supermarket-uri, cât şi în magazinele mai mici (de cartier).

În concluzie, Napolact şi Delaco au reuşit să se menţină pe piaţă chiar şi pe timp de criză şi reuşesc în continuare să se afle în top pe acest segment de piaţă, în pofida faptului că amândouă au avut câteva probleme, restricţii care au dăunat imaginii ambelor companii.

Bibliografie

1. www.delaco.ro2. www.napolact.ro3. Etichetarea alimentelor preambalate – ANPC4. http://www.iqads.ro/a_8813/propaganda_a_realizat_o_noua_campanie_pentru_napolact.html 5. http://www.zf.ro/companii/delaco-va-investi-2-mil-euro-in-promovarea-cascavalului-3093085/6. http://www.wall-street.ro/slideshow/Companii/61113/Delaco-la-cumparaturi-pe-piata-

lactatelor-proaspete.html7. http://www.wall-street.ro/slideshow/Marketing-PR/32734/Cele-mai-longevive-20-de-branduri-

romanesti/16/Napolact-Un-secol-de-lactate.html#anchor-of-navigator8. http://cetateanulclujean.ro/arhiva/93-napolact-vinde-gogoi-ardeleneti9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Napolact10.http://www.delaco.ro/content/1-Despre-noi_ro.htm11.http://www.recolta.eu/compania-delaco-unul-dintre-principalii-jucatori-pe-piata-interna-a-

branzeturilor-a-inregistrat-o-majorare-a-vanzarilor-de-40-in-luna-ianuarie/

24

12.http://www.wall-street.ro/slideshow/Companii/61113/Delaco-la-cumparaturi-pe-piata-lactatelor-proaspete/3/Strategie-de-management-al-crizei.html

13.http://old.standard.money.ro/articol_85218/extinderea_portofoliului_mentine_delaco_pe_crestere_de_40.html

14.http://www.delaco.ro/content/11-Delaco_176-MoneyExpress.ro:-%22DE-LA-Comaniciu%22_ro.htm

15.http://www.fin.ro/articol_22874/delaco-are-o-strategie-de-dezvoltare-agresiva-in-2009.html16.http://moneyexpress.money.ro/articol_11245/lacto___cascavalul_intra_in_publicitate.html17.Ştefănescu, A., Performanţa financiară a întreprinderii între realitate şi creativitate, Ed.Economică,

Bucureşti, 2005 pag.84.18.Drumea, C. Analiza economico-financiară, Ed. Universităţii Transilvania, Braşov, 200919.Revista factorilor de decizie din retail şi FMCG Progresiv (Octombrie 2010)20.Ziarul Financiar, 200821.http://www.spoon.ro/index.php?showText=7

25