Proiect ICMP Final

PROIECT LA INSTRUMENTE DE CONTROL ŞI MĂSURARE A PERFORMANŢEI

Realizarea unui model de Balanced Scorecard

Masteranzi: Dan Simona-Doruţa Huşman Marius

UNIVERSITATEA ŞTEFAN CEL MARE, SUCEAVA 2015FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

CONTABILITATE, AUDIT FINANCIAR ŞI EXPERTIZĂ CONTABILĂ

UNIVERSITATEA ŞTEFAN CEL MARE, SUCEAVA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

CUPRINS

Introducere....................................................................................................3

Capitolul I.Abordări conceptuale privind Balance Scorecard.....................................4Principii...............................................................................................................................6Funcţiile şi obiectivele BSC.................................................................................................8Beneficiile cheie a utilizării Balanced Scorecard................................................................9

Capitolul 2.Construirea unui model BSC la SC CERAMICA SA Iaşi......................10Sistemul de control intern şi modelul de organizare a companiei.....................................11Aria economico-financiară................................................................................................12Perspectiva clientului.........................................................................................................14Perspectiva proces intern..................................................................................................15Perspectiva învăţării şi dezvoltării...................................................................................16Responsabilitatea socială..................................................................................................17

Conluzii........................................................................................................18

Bibilografie...................................................................................................19

2


Introducere

În contextul procesului de globalizare a pieţei, companiile din prezent trebuie să implementeze strategii care să le permită să depăşească transformările continue ce caracterizează economia mondială, pentru a nu stagna, respectiv pentru a fi învinse.

Aşadar pentru ca efectele să fie pozitive este necesară aplicarea unor strategii de succes prin instrumente capabile să constituie implementarea obiectivelor pe termen lung.

Realitatea economică este foarte complexă, ceea ce a determinat o evoluţie rapidă a tehnicilor şi proceselor de control managerial pentru a se putea realiza în continuare monitorizarea evoluţiei economice a companiilor şi a deciziilor manageriale adoptate.

Premisele realizării acestui proiect derivă din faptul că studiile realizate până acum au arătat că nici un indicator nu poate oferi posibilitatea de a avea o viziune clară asupra performanţei şi de a administra clar domeniile cele mai critice cu efect asupra afacerii.

În cadrul lucrării va fi prezentat modelul Balance Scorecard , ca instrument non financiar de măsurare a performanţei împreună cu principiile, obiectivele şi cele patru perspective din punct de vedere a celor doi autori Norton şi Kaplan: financiară, clienţi, procese interne, personal şi inovare.

Plecând de la modelul de bază de BSC descris de autorii menţionaţi mai sus, aceştia au vrut să ne arate cum un asemenea instrument, poate aduce avantaje pentru managementul strategic al entităţii, cu efecte asupra celor patru momente fundamentale de management strategic.

În cea de-a doua parte a lucrării am dorit să construim un model BSC la Beta Group, pentru a scoate în evidenţă importanţa aplicativă a acestui instrument de măsurare a performanţei economico-financiare, dar şi pentru a sublinia importanţa acestuia ca mijloc de comunicare cu toate categoriile de stakeholders (acţionari, clienţi, furnizori, creditori, stat, etc.).

Conceptul BSC reprezintă mai mult decât o tehnică de măsurare a performanţei, fiind considerat de o serie de autori drept un sistem de management (Butler, 1999), altii utilizând ambele accepţiuni (Hassan & Tibbits, 2000).

Alţi autori consideră Balanced Scorecard ca fiind o filosofie de management, precum şi un sistem de management al performanţei (Hanson & Towle, 2000).

Ţinând cont de totalitatea accepţiunilor privind Balance Scorecard, putem afirma că acesta este un instrument de măsurare a performanţei, o metodă eficientă de observare a rapoartelor şi a analizelor utilizând KIPs (indicatori de performanţă), în scopul de a determina dacă activităţile operaţionale sunt în conformitate cu strategiile şi viziunea globală a entităţii.

3


Capitolul I. Abordări conceptuale privind Balance Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) este un cadru strategic de management al performanţei, care permite organizaţiilor să gestioneze şi să măsoare executarea strategiei. Conceptul a fost introdus iniţial de Robert Kaplan şi David Norton în Harvard Business Review în 19921.

Rădăcinile acestui tip de abordare sunt profunde şi includ munca de pionierat a General Electric privind raportarea de măsurare a performanţei în anii 1950 şi munca inginerilor francezi ce au creat tabloul de bord, literalmente un tablou de bord a măsurilor de performanţă în prima parte a secolului 20.

Balanced Scorecard a evoluat de la utilizarea sa, ca simplă metodă de măsurare a performanţei la un sistem complet de planificare şi management strategic. Acesta oferă un cadru care prevede nu numai măsurători de performanţă, dar ajută planificatorii să identifice ceea ce trebuie făcut şi măsurat. Permite directorilor de a executa cu adevărat strategiile lor.

Recunoscând unele dintre punctele slabe şi lipsa de precizie a abordărilor de management anterioare, abordarea Balanced Scorecard oferă o reţetă clară a ceea ce companiile ar trebui să măsoare, în scopul de a echilibra perspectiva financiară.

Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazează pe2: Obiective financiare şi non-financiare; Factori de influenţă interni şi externi; Orizont de timp scurt şi lung; Indicatori conducători (leading) şi conduşi (lagging)Acesta este un sistem de management (nu numai un sistem de măsurare) care

permite organizaţiilor să clarifice viziunea şi strategia lor, ca mai apoi să fie puse în aplicare3. Acesta oferă un feedback atât în jurul afacerilor interne cât şi a rezultatelor externe pentru a îmbunătăţi continuu performanţele strategice şi rezultatele. Când este complet implementat, Balanced Scorecard transformă planificarea strategică dintr-un exerciţiu academic în centrul nervos al unei înreprinderi.

Kaplan şi Norton descrie Balanced Scorecard, după cum urmează:“ Balanced Scorecard păstrează măsuri financiare tradiţionale. Dar măsurile

financiare spun povestea unor evenimente din trecut, o poveste adecvată pentru companiile de vârstă industriale pentru care investiţiile în capacităţi pe termen lung şi în relaţiile cu clienţii nu au fost critice pentru succes. Aceste măsuri financiare sunt insuficiente, însă potrivite pentru ghidarea şi evaluarea informaţiilor deţinute de companii, astfel încât să se poată crea valoare în viitor prin investiţii, clienţi, furnizori, procese, tehonologie şi inovare.”

Autorii consideră că metodologia BSC reprezintă tehnica de management care este proiectată pentru a structura un tablou de bord şi pentru a vizualiza toate datele financiare, ce se referă la procese şi clienţi.

1 https://epmromania.wordpress.com/2013/01/20/balanced-scorecard-2/, accesat în data de 12.03.20152 http://ro.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard, accesat în data de 14.03.20153 http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard, accesat în data de 14.03.2015

4

http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard

http://ro.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

https://epmromania.wordpress.com/2013/01/20/balanced-scorecard-2/


Acest model se bazează pe obţinerea succesului companiei, pe capacitatea de a traduce strategiile economice care trebuie să fie în conformitate cu cele patru perspective.

Fig. Nr.1. Perspectivele Balanced ScorecardSursa: prelucrat de autori, după https://epmromania.wordpress.com/2013/01/20/balanced-scorecard-2/

Perspectiva financiară acoperă obiectivele financiare ale unei organizaţii şi permitemanagerilor să urmărească succesul financiar şi valoarea acţionarilor; Acest lucru se realizează prin cunoaşterea datelor financiare şi prelucrarea acestora implementându-le într-o bază de date fiind centralizate şi automatizate. Perspectiva clientului se referă la obiectivele legate de client, cum ar fi satisfacţia clienţilor, obiectivele cotei de piaţă, precum şi caracteristici de produse şi servicii; Dacă clienţii nu sunt mulţumiţi, aceştia vor găsi alţi furnizori, care vor satisface nevoile lor; Perspectiva proces intern acoperă obiectivele operaţionale interne şi prezintă procesele cheie necesare pentru a realiza obiectivele legate de perspectiva clientului; Perspectiva învăţarea şi dezvoltarea acoperă purtători intangibili de succes în viitor, cum ar fi capitalul uman, capitalul organizaţional şi capitalul informaţional, inclusiv competenţe, formare profesională, cultură organizaţională, leadership, sisteme şi baze de date. Aceasta include formarea angajaţilor şi atitudinile culturale corporaive legate de auto-îmbunătăţire individuală şi corporativă. Într-o organizaţie omul reprezintă principala resursă de cunoaştere şi acesta trebuie să fie permanent într-un proces de învăţare continuă. Kaplan şi Norton subliniau faptul că învăţarea este mai mult decât formare, deoarece include mentori, tutori din cadrul organizaţiei, precum şi instrumente tehnologice, denumite sisteme de lucru de înaltă performanţă;

Perspectivă financiară

Perspectiva clientului Perspectiva Procese Interne

Perspectiva învăţării şi dezvoltării

Viziune şi strategie

5


Principii:Transpunerea strategiei în termeni funcţionali:Strategia nu poate fi implementată dacă nu poate fi descrisă. De la introducerea

BSC în 1992, în mai mult de 200 de companii din SUA, punctul de start a constat în răspunsul la întrebarea: „Care este strategia?”.

Pe această bază, s-a dezvoltat un cadru general pentru descrierea şi implementarea strategiei numit hartă strategică care constituite o arhitectură logică şi cuprinzătoare pentru descrierea strategiei. Asigură fundamentul pentru crearea BSC care reprezintă temelia pentru un nou „sistem de management strategic”. Harta strategică şi BSC corespunzător asigură un instrument de descriere a modalităţii cum este creată valoarea din bunuri tangibile. Hărţile strategice şi BSC constituite sistemul de măsurare pentru administrarea unei economii bazate pe cunoaştere.

Prin transpunerea strategiei într-o arhitectură logică-harta strategică şi BSC, organizaţiile îşi crează un punct de referinţă comun şi inteligibil pentru toate unităţile şi angajaţii acestora.

Alinierea organizaţiei la strategieSinergia constituite obiectivul cel mai important în crearea organizaţiei. Aeasta

constă în numeroase sectoare, unităţi, departamente specializate, fiecare cu propria strategie, ce trebuie unite şi integrate, creând sinergie.

A face strategia să devină obiectul muncii fiecărui angajatStrategia nu poate fi adoptată numai de top management, aceasta presupune

contribuţia activă a fiecărui angajat din organizaţie. A face din strategie un proces continuuÎn cele mai multe organizaţii, procesul de management se construieşte pornind de

la buget şi plan operaţional. Studiile lui Norton şi Kaplan indică faptul că 85% din echipele de management discută mai puţin de o oră pe lună strategia. Companiile de sues introduc un proces de gestionare a strategiei.

A impune schimbarea prin intermediul conducerii operaţionaleEste important de subliniat că sunt necesare mai mult decât procese şi instrumente

pentru crearea organizaţiei concentrate pe strategie. Cea mai importantă condiţie a succesului o constituie implicarea activă a angajaţilor. Strategia necesită schimbări din fiecare parte a organizaţiei şi lucru în echipă pentru coordonarea acestor schimbări.

Un BSC de succes pleacă de la recunoaşterea că nu este un proiect de metrizare ci de schimbare. Iniţial, concetrarea cade pe mobilizare în vederea lansării procesului. Odată ce organizaţia este mobilizată, concetrarea se mută pe guvernare, cu abordări bazate pe lucrul în echipă pentru tranziţia la un nou model de performanţă. Se prezintă un nou sistem de management- Sistemul de management strategic- care instituţionalizează noile valori culturale şi structuri.

De la apariţia conceptului de BSC şi până în prezent, s-au efectuat o multitudine de studii pe această temă. O temă aparte, studiată de cercetători de-a lungul timpului, este legată de factorii care influenţează adoptarea unui Balanced Scorecard în cadrul unei organizaţii.

6


În lucrarea sa “Diffusion of innovations”, Everett M. Rogers vorbeşte despre trei categorii de factori ce influenţează probabilitatea ca o firmă să adopte un element inovator, precum BSC, şi anume4:

Trăsăturile de leadership ale conducerii organizaţiei – implicareamanagementului de top sprijină angajamentul şi oferă suport în vederea inovării;

Trăsăturile interne ale organizaţiei- departamentele financiare influenţează efectul pe care îl are implementarea BSC. Nivelul de comunicare care există între departamente are, de asemenea, un efect asupra adoptării acestuia;

Trăsăturile externe ale organizaţiei- de exemplu, un mediu foarte competitiv poate stimula inovarea.

Discuţiile pe tema factorilor care influenţează adoptarea unui BSC au reflectat diferitele perspective care au existat de-a lungul timpului, dar numeroase studii au subliniat importanţă resurselor interne şi a spiritului de conducere în vederea iniţierii şi sprijinirii unui astfel de proiect.

Kaplan şi colaboratorii arată că modelul Balanced Scorecard se bazează pe o descriere exactă şi punctuală a următoarelor subiecte, cu un răspuns specific următoarelor întrebări:

1. Misiune: De ce suntem aici... ?2. Viziune: Unde vrei sa ajungi... ?3. Teme strategice: Cum facem să obţinem ce ne dorim... ?4. Obiective operaţionale: Ce trebuie să facem pentru asta... ?5. Măsuri: Cum ne verificăm dacă ne îndreptăm în direcţia corectă... ?6. Acţiuni: Ce trebuie să facem pentru a le corecta... ?Perspectivele- care este modul în care vedem dezvoltarea activităţii în viitor, care

sunt dimensiunile ce permit creaera de valoare pentru entitate şi de a menţine sub control afacerea. Corelat cu temele strategice şi prin urmare cu viziunea strategică, acestea permit individualizarea eficientă a acestor obiective operaţionale, care reprezintă linia conductoare de funcţionare şi permit o acţiune unitară.

Evaluarea în conformitate cu BS reprezintă indicatorii performanţei care vor trebui să fie:

Balanced- pentru a fi în măsură să reflecte toate dimensiunile care crează valoare; Vital- pentru a se concentra asupra lor; În conformitate cu strategiile; Punerea corectă în aplicare a metodologiei BSC se referă la: Traducerea strategiei în termeni operaţionali; Pentru a alinia strategiile la activitatea organizaţiei, cu scopul de a crea o

sinergie; Pentru a motiva entitatea, întocmirea strategiilor cu responsabilitatea fiecăruia

din organizaţie; Adaptarea strategiilor la schimbările ce au loc în cadrul unui proces continuu; Activarea modificărilor printr-o conducere de management;

4 Rogers, E. M. (1995), Diffusion of innovations, Fourth Edition, disponibil la http://books.simonandschuster.com/Diffusion-of-Innovations-4th-Edition/Everett-M-Rogers/9781451602470

7

http://books.simonandschuster.com/Diffusion-of-Innovations-4th-Edition/Everett-M-Rogers/9781451602470




Funcţiile şi obiectivele BSC sunt reprezentate de: Cererea în entitate a unui model BSC, care este asistat de consultaţi şi care să

permită definirea unei strategii şi cuantificarea obiectivelor strategice prin intermediul unor KPI ( key performance indicators);

Actualizarea analizei digresiunilor asupra bugetelor; Eficienţa pe linie de comandă (vizual) şi a analizei pentru fiecare fond, dintre

obiectivele stabilite, aceasta prin intermediul online, tabloul de bord; Alegerea corectă a KPI, alegând o bază de date la nivel, referindu-se la fiecare

sector, activitate şi model de afaceri; Stabilirea tendinţelor de referinţă corecte pentru fiecare KPI; Activitatea de import/export, care are rolul de a facilita colectarea de date de

la/ la sistemul intern şi care permite configurarea unui tabel optim (numărul de KPI, Re-group, relaţia dintre ele);

O mai bună înţelegere din partea conducerii; Denumirea de „aggregation logic” a tuturor indicatorilor (scorecard tree); Navigarea pe verticală a fiecărui indicator (drill down), pentru o mai bună

înţelegere a relaţiei cauză-efect, printre fenomenele economice; Structura unei interfeţe web pentru maximizarea procesului de comunicare

financiară şi a performanţei în cadrul organizaţiei; Proliferarea membrilor pentru aplicarea cu succes a unei viziuni la nivel de

responsabilitate economică; Termen scurt de la iniţierea tabloului de bord; Activarea unui sistem de alertă, automat pentru fiecare KIP şi fiecare

responsabil.Modelul BSC poate fi reprezentat astfel:

Fig.nr.2. Corelaţia între KIPs şi factori de succesSursa: prelucrat de autori, după, R. Kapplan, D. Norton - The Balance Scorcard, translating strategy into action,

Harvard Business School Press, Boston, 1996

8

1. Satisfacerea exigenţelor stakeholderilor.

2. Satisfacerea nevoilor clienţilor.,

3. Excelenţa proceselor de management.

4. Efectul capitalului uman şi organizaţional.Critical success factors

Indicatori de performanţăKPIs


O aplicare conceptuală a cadrului generic, în opinia autorilor ar putea fi următoarea:

Fig. nr.3. Cadrul generic conceptualSursa: prelucrat de autori după, Francesca Calusso, Balance Scorecard e KPI, Torino, 2006.

http://www.slidefinder.net/b/balanced/5047544

Beneficiile cheie a utilizării Balanced ScorecardCercetările au arătat că organizaţiile care folosesc o abordare Balanced Scorecard

au tendinţa de a depăşi organizaţii fără o abordare formală a managementului performanţei la nivel strategic.

Principalele avantaje de a folosi un BSC includ5:O bună planificare strategică – Balanced Scorecard oferă un cadru puternic

pentru construirea şi comunicarea strategiei. Modelul de business este vizualizat într-o hartă de strategie care obligă managerii să se gândească la relaţii de tip cauză-efect. Procesul de creere a unei harti de strategie asigură faptul că se ajunge la un consens bazat pe un set de obiective strategice interdependente.

Îmbunătăţirea strategiei de comunicare şi de execuţie- Faptul că strategia cu toate obiectivele interdependente este mapat pe o bucată de hârtie permite companiilor să comunice cu uşurinţă strategia pe plan intern şi extern. Acest “plan pe o pagină” faciliteaza înţelegerea strategiei şi ajută angajarea personalului şi a acţionariatului în livrarea şi revizuirea strategiei.

Un management mai bun al informaţiei- Abordarea Balanced Scorecard forţează organizaţiile să proiecteze indicatori cheie de performanţă pentru diferitele lor obiective strategice. Prin acest lucru se asigură că societăţile măsoară ceea ce contează de fapt.Cercetările arată că companiile cu o abordare BSC au tendinţa de a raporta informaţii de management de calitate superioară şi obţin beneficii în creştere, prin modul în care aceste informaţii sunt folosite pentru a ghida managementul şi luarea deciziilor.

5 https://epmromania.wordpress.com/2013/01/20/balanced-scorecard-2/, accesat în data de 14.03.2015

9

Satisfacerea exigenţelor clienţilorSatisfacerea exigenţelor clienţilor

Fidelitatea clienţilor (efectul)

Înregistrarea punctuală a comenzilor (cauzele)

Ciclul activ, Ciclul de producţieCiclul paşi

Competenţe

https://epmromania.wordpress.com/2013/01/20/balanced-scorecard-2/


Îmbunătăţirea raportării performanţelor- companii ce folosesc o abordare Balanced Scorecard au tendinţa de a produce rapoarte de performanţă mai bună decât organizaţiile fără o astfel de abordare structurată a managementului performanţei. Creşterea nevoilor şi cerinţelor de transparenţă poate fi îndeplinită în cazul în care companiile vor crea rapoarte de gestiune semnificative şi tablouri de bord pentru a comunica performanţa atât pe plan intern cât şi extern.

O mai bună aliniere strategică- organizaţii cu un Balanced Scorecard sunt capabile de a alinia mai bine organizaţia lor cu obiectivele strategice. În scopul de a executa bine un plan, organizaţiile trebuie să se asigure că toate unităţile de afaceri şi de sprijin lucrează înspre aceleaşi obiective. Divizarea Balanced Scorecard în aceste unităţi va ajuta realizarea acestora şi în acelaşi timp leagă strategia de operaţiuni.

O mai bună aliniere organizaţională- Un Balanced Scorecard bine implementat ajută de asemenea, să se alinieze procesele de organizare, cum ar fi bugetarea, managementul riscului şi analiza cu priorităţile strategice. Acest lucru va ajuta pentru a crea o organizaţie cu adevărat concentrată pe strategie.

Modelul Balanced Scorecard s-a dovedit a fi instrumentul extrem de valoros pentru manageri în operaţionalizarea strategiilor şi atingerea obiectivelor stabilite. Dintotdeauna, liderii şi managerii au dorit să-şi vadă transpuse viziunile de business în acţiune, dorind să aibă o imagine globală asupra întregului business.

Capitolul 2. Construirea unui model BSC la SC CERAMICA SA Iaşi

În cea de-a doua parte a lucrării vom recurge la realizarea unui model BSC utilizând datele companiei S.C. Ceramica S.A. Iaşi. După scurta prezentare a companiei, pe baza informaţiilor prezentate în raportările financiare, vom analiza principalele arii de interes pe care se poate construi modelul BSC. Datele utilizate sunt reale, culese de pe site-ul societăţii şi din rapoartele auditorului independent către acţionarii societăţii S.C. Ceramica S.A. Iaşi.

Activitatea de bază a societăţii comerciale este reprezentată prin codul CAEN- Fabricarea cărămizilor, ţiglelor şi a altor produse pentru construcţii din argilă arsă. În prezent societatea produce şi comercializează produse ceramice pentru zidării portante şi neportante.

Începând cu anul 1967 se înfiinţează Fabrica de produse ceramica Iaşi, cu obiect de activitate producţia de cărămizi. În anul 1972 are loc punerea în funcţiune a secţiei de ţiglă, iar în anul 1973, prin unificare cu Fabrica de betoane armate, se înfiinţează Întreprinderea de materiale de construcţii Iaşi în care fabrica de produse ceramice era inclusă fără personalitate juridică. În anul 1978 aceasta devine secţie de materiale de construcţii.

În baza legii nr. 15./1990 privind reorganizare societăţilor de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale şi a H.G. Nr. 1176/1990, întreprinderea se transformă, începând cu 01.03.1991 în Sucurală cu personalitate juridică a S.C. Somaco S.A. Bucureşti. Din 18.07.1994 prin divizare şi desprindere din cadrul S.C. Somaco S.A. Bucureşti, se înfiinţează societatea comercială Ceramica S.A. Iaşi.

10


Ceramica S.A. Iaşi a reuşit să se adapteze la condiţiile de piaţă dificile şi să crească vânzările şi cota de piaţă, comparativ cu anul anterior. Creşterea costurilor cu energia şi reducerea preţurilor medii de vânzare pe piaţa de zidărie au afectat profitabilitatea companiei. Cu toate acestea, au continuat să genereze cash operaţional solid, ceea ce a permis rambursarea completă a unui credit luat pentru investiţii.

Măsurile luate de conducerea societăţii au vizat dezvoltarea în continuare a sistemului de distribuţie, exporturilor, lărgirea gamei de produse, eficientizarea activităţii, îmbunătăţirea fluxului de numerar şi reducerea costurilor.

Sistemul de control intern şi modelul de organizare a companieiSistemul, organizarea şi funcţionarea controlului intern sunt elemente cruciale şi

decisive în prevenirea şi gestionarea fraudelor contabile. Din acest punct de vedere am considerat interesant a analiza care ar fi modelul de control intern potrivit pentru S.C. Ceramica S.A. Iași.

Sistemul analizat are intenţia de a asigura încredere în datele contabile, conform legilor şi regulamentelor în vigoare, de a asigura eficienţa, cunoaşterea şi verificabilitatea datelor aferente gestiunii, dar şi în vederea prevenirii fraudelor în dauna companiei şi a pieţelor financiare, identificând ca şi valori de referinţă următoarelor elemente:

Dreptate substanţială şi procedurală; Transparenţa; Contabilitate

Fig. Nr. 4. Sistemul de control intern în cadrul companiei S.C. Ceramica S.A IaşiSursa: http://www.ceramica-iasi.ro/

Contabilitate

Dreptate Trasarea sarcinilor

Sistemul de control intern

Transparența

Separarea sarcinilor

Obiectivitatea proceselor decizionale

11

http://www.ceramica-iasi.ro/


Pentru a obţine astfel de rezultate, structura de referinţă se bazează pe reguli cum ar fi:

separarea soluţiilor în desfăşurarea principalelor activităţi inerente fiecăruiproces operaţional;

trasarea şi vizibilitatea constantă a sarcinilor, pentru a consimţi o identificareimediată a responsabilităţii şi a motivaţiilor care au condus la astfel de decizii.

Obiectivitatea proceselor decizionale au scopul de a oferi un cadru standard de referinţă, cu proceduri cunoscute, care simplifică procesele decizionale şi le neutralizează prin evaluări obiective.

În acest scop vom ilustra structura părţii superioare a raportării financiare. Acest ansamblu de indicatori se bazează pe practicile prevăzute de BSC, în cele 4 arii plus 1:

perspectiva financiară; perspectiva clientului; perspectiva procese interne; perspectiva învăţării şi dezvoltării; responsabilitatea socială.

Aria economico-financiarăObiectivul economic al acestor indicatori îl reprezintă creşterea volumului

activităţii economice de bază a companiei. Această arie grupează indicatorii ce reflectă rezultatele economico-financiare, dintre care cei mai relevanţi sunt:

total venituri din exploatare; rezultat din exploatare (EBIT); rezultatul exerciţiului înainte de impozitare (EBITDA); total datorii financiare al companiei.Total venituri din exploatare este acel indicator care măsoară rezultatele la nivel

microeconomic, reprezentând volumul încasărilor din activitatea proprie într-o perioadaă de timp, încasări efectuate la preţul pieţei. Cifra de afaceri reprezintă suma încasărilor rezultate din acte de comerţ: vânzări de bunuri, prestarea de servicii, executarea de lucrări, acordarea de credite, operaţiuni bursiere, depuneri la bănci şi instituţii financiare.

Tabel. Nr.1. Principalii indicatori economico-financiari ai S.C.Ceramica S.A. Iaşi-mii lei-

Principali indicatori economico-financiari (milioane euro)

2009 2010 2011 2012 2013

Total venituri din exploatare 55.378 69.835 75.023 74.659 69.394EBITDA 15.351 24.084 21.152 17.670 13.427EBIT 11.419 14.112 10.195 6.311 1.809Rezultatul inainte de impozitare, derivat din activitatea in functiune

5.136 8.156 5.284 2.853 323

Total datorii financiare 67.529 55.304 42.657 28.298 15.489

Debt ratio 65,83% 50,79% 37,62% 24,48% 13,39%Sursa: www.ceramica-iasi.ro

12


Formule de calculEBITDA = profitul net + cheltuiala cu dobânda +cheltuiala cu impozitele +cheltuiala cu amortizareaEBIT = Profit din exploatare + Venituri financiareDEBT RATIO = Total datorii financiare/ Total capital investit

Graficul Nr.1. Variația principalilor indicatori analizați

În raportul asupra situaţiilor financiare la SC CERAMICA IAŞI SA pentru elementele financiare calculate în perioada 2009-2013 împreună cu indicatorii financiari de bază prevăzute de normele internaţional IAS-IFRS s-au prezentat şi câţiva indicatori alternativi de performanţă.

În graficul 1 s-au prezentat evoluţia celor 5 indicatori BSC pe o perioadă de cinci ani.

După cum putem observa principal sursă de venit sunt cele din exploatare, în 2009 având un venit de 55.378 lei ca apoi în 2011 atingând o cota maximă de 75.023 lei şi scăzând treptat ajungând în 2013 la valoarea de 69.394 lei, acest indicator a redus semnificativ datoriile financiare care se ridicau în 2009 la suma de 67.529 lei iar în 2013 ajungând la sold debitor de numai 15.489 lei. Se poate observa că indicatorul rezultatului inainte de impozitare este de o valoare de 5136 lei în 2009 iar în 2013 acest indicator având suma de doar 323 lei.

Graficul Nr. 2. Variaţia Debt Ratio în perioada 2009-2013

13


Având în vedere ca acest indicator Debt Ratio reprezintă gradul de îndatorare care se calculează ca raport între Total datorii financiare şi Total capital investit se poate observa că în anul 2009 acesta având un procent de 65,83% diminuându-se semnificativ de la an la an în 2013 acest procent ajungând la cota de 13,39%.

Perspectiva clientuluiSatisfacţia clientului este un termen frecvent utilizat în marketing. Reprezintă

modul în care produsele şi serviciile furnizate de o societate comercială îndeplinesc sau depăşesc aşteptările clienţilor. Satisfacţia clientului este definită ca numărul de clienţi sau procentajul de clienţi deţinut de societate. Este un indicator cheie de performanţă în afaceri şi este adesea parte dintr-un Balanced Scorecard. Într-o piaţă competitivă în cazul în care întreprinderile concură pentru clienţi, satisfacţia clientului este văzută ca un diferenţiar cheie şi din acest motiv a devenit element cheie al strategiei de afaceri.

Pe parcursul analizei, am putut observa că această companie s-a bazat de-a lungul anilor pe satisfacerea clienţilor. Societatea produce blocuri ceramice cu goluri verticale/orizontale de mai multe dimensiuni, precum şi cărămidă plină. În cursul anului 2013 aceştia au continuat dezvoltarea reţelei de distribuţie în afara zonei tradiţionale. Pentru a oferi clienţilor produse şi servicii de cea mai bună calitate, aceştia şi-au bazat întreaga activitate pe câteva valori fundamentale: calitatea produselor, ofertă diversificată, timp scurt de livrare şi flexibilitate în timpul comenzilor speciale. Aceştia au livrat blocuri ceramice BRIKSTON preponderent pe piaţa internă, exportul fiind de 2,2% din cifra de afaceri.

În continuare va fi prezentată ponderea fiecărei categorii de produse în cifra de afaceri în perioada analizată:

Graficul. Nr. 3. Ponderea fiecărei categorii de produse în cifra de afaceri 2008-2013

Activitatea de diversificare şi introducerea de noi produse rămâne o continuă preocupare a conducerii societăţii. Pentru anul 2015 aceştia şi-au propus introducerea de noi tipuri de blocuri ceramice şi creşterea productivităţii pentru sortimentul existent.

După cum putem observa în graficul de mai sus blocurile ceramice au ponderea majoră în cifra de afaceri fiind stagnantă în ultimii 3 ani, menţinându-se la valoarea de 98% ceea ce ne duce cu gândul la faptul că clienţii companiei sunt satisfăcuţi, de aceea continuă să solicite blocuri ceramice de la S.C. Ceramica S.A. Iaşi.

14


Atât ca listă de clienţi- lanţ de distribuţie, cât şi ca dispersie teritorială a clienţilor, S.C. Ceramica S.A. nu depinde semnificativ de un singur client, a cărui pierdere ar avea un impact semnificativ asupra societăţii.

Perspectiva proces internObiectivul economic al acestui indicator îl reprezintă creşterea cifrei de afaceri şi

valorii adăugate a grupului Alfa,o marjă de siguranţă pentru sthakehoders interni.Valoarea adăugată exprimă o creare de valoare sau creşterea de valoare pe care

întreprinderea o aduce bunurilor şi serviciilor provenind de la terţi. VA= (Qe + Mc) – M, unde:

VA- valoarea adăugată;Qe- producţia exerciţiului;Mc- marja comercială, se determină ca diferenţă între valoarea mărfurilor vândute şi costul lorM- consumurile intermediare de la terţi se preiau din contabilitatea financiară din conturile 600 la 628, mai puțin contul 607 care a fost luat în calcul la stabilirea marjei comerciale;

Tabel. Nr. 2. Cifra de afaceri şi valoarea adăugată în perioada 2008-2013-mii lei-

Indicatori 2009 2010 2011 2012 2013Cifra de afaceri

58.440 73.846 68.841 63.956 72.198

Valoarea adăugată

36.194 44.829 45.755 37.770 45.779

Sursa: www.ceramica-iasi.ro

Pentru o mai bună interpretare, vom reprezenta grafic cifra de afaceri şi valoarea adăugată realizată de companie în perioada 2008-2013.

Graficul. Nr. 4. Valoarea cifrei de afaceri în perioada 2009-2013

15


După cum putem observa în graficul numărul 4, cifra de afaceri a atins apogeul în 2010, valoarea acesteia ajungând la 73.486 mii lei. Scăderile următoare se datorează, în principal din cauza scăderii preţurilor pe piaţă a blocurilor ceramice. Valoarea acesteia este oarecum constantă, deoarece nu a trecut prin scăderi drastice şi nici nu a avut o evoluţie extraordinară. Acest lucru se datorează faptului că clienţii au beneficiat în continuare de servicii şi produse de bună calitate, de o ofertă diversificaă, de un timp scurt de livrare şi de flexibilitate în cazul comenzilor speciale.

Graficul. Nr. 5. Valoarea adăugată în perioada 2009-2013

Valoarea adăugată permite măsurarea puterii economice a companiei. Conceptul de valoare adăugată vizează să furnizeze utilizatorilor de informaţii financiare un indiciu al contribuţiei întreprinderii la crearea bogăţiei naţionale. Aceasta este unul din cei mai importanţi indicatori de reflectare a performanţelor economico-financiare ale unei firme.

În urma graficului prezentat, putem observa o evoluţie aproximativ constantă a acesteia, cu diminuări în anii 2009 şi 2012.

Perspectiva învăţării şi dezvoltăriiObiectivul acestei arii este focalizat pe dezvoltarea competenţelor tehnologice şi

pe îmbunătăţirea potenţialului de abilităţi caracteristice tipurilor de activităţi desfăşurate de S.C. Ceramica S.A. dar si pe formarea manageriala cu privire la gestionarea temelor de inovare şi de decision making.

În această zonă sunt cuprinşi acei indicatori care reflectă capacitatea grupului de a gestiona resursele umane, de a dezvolta competenţele individuale şi cunoştinţele economice necesare.

În continuare voi prezenta o evoluţie a salariaţilor companiei, structuraţi pe două nivele: personal productiv şi personal administrativ în perioada 2009-2013.

Tabel. Nr.3. Evoluţia personalului în perioada 2009-20132009 2010 2011 2012 2013

Personal productiv 174 163 158 159 145Personal administrativ 81 72 71 55 54Total personal 255 235 229 214 199

16


Tabelul numărul 3 prezintă evoluţia personalului în perioada 2009-2013 ce se află în continuă scădere atât în ceea ce priveşte personalul productiv, cât şi administrativ.

În ceea ce priveşte evoluţia personalului este foarte greu de demonstrat faptul că, trimitând oamenii la trainig (de exemplu) va însemna pentru firmă că aceştia vor fi şi mai productivi.

Poate doar în condiţiile în care, facând ceva pentru angajaţi li se vor cere şi alte targeturi. De obicei, acele evaluări periodice care se fac personalului au ca scop a vedea în ce masură se modifică eficienta angajaţilor. şi, pentru acest lucru sunt fixaţi anumiţi indicatori.

Responsabilitatea socială

Obiectivul acestui indicator este acela de a contribui la dezvoltarea comunităţii locale şi la formarea bugetului de stat. Impozitul pe profit de plată a fost calculat ţinând cont de influenţele cheltuielilor nedeductibile, respectiv veniturile impozabile, a facilităţilor fiscale precum şi a efectelor impozitului amânat.

Tabel. Nr. 5. Valoarea impozitul pe profitIndicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013Impozitul pe profit

1.682 656 1.434 907 641 242

Acest indicator reflectă evoluţia activităţii economice a companiei, după cum se poate observa şi în graficul de mai jos, valoarea acestuia este în scădere începând cu anul 2011.

Graficul Nr.6. Evoluţia impozitului pe profit în perioada 2008-2013

Compania înregistrează în perioada analizată (2008-2013) rezultate economico-financiare pozitive, însă activitatea sa economică este în scădere, luând în considerare impactul actualei crize financiare dar şi a societăţilor concurente. Începând cu anul 2010 profitul companiei se află în scădere, principala cauză fiind problemele economice existente pe piaţa imobiliară.

17


Concluzii

Simţul de proprietate pentru o strategie organizaţională este extrem de important, deoarece abordarea colectivă stimulează valoarea strategică şi sprijinul în timpul implementării sale de către persoanele responsabile de executarea ei. Punerea în aplicare cu succes a strategiei depinde în cele din urma de managementul angajaţilor pentru a alinia acţiunile lor, munca şi obiectivele individuale împreuna cu obiectivele strategice ale organizaţiei.

Indicatorii de performanţă privind Balanced scorecard a avut ca obiectiv: perspectiva financiară unde putem nota faptul că veniturile din exploatare au

avut o creştere semnificativă ceea ce a rezultat că rata gradului de indatorare a scăzut substanţial pe parcursul celor 5 ani in care s-a aplicat acest indicator.

perspectiva clientului, putem spune că intreprinderea pune un mare accent pesatisfacerea nevoilor clienţilor iar accea acest lucru îl putem observa din veniturile de exploatare obţinute de entitate care s+au axat pe producerea de noi produse adaptate unei game diversificate de clienti.

la perspectiva învaţării putem nota faptul că acest indicator la personaluladministrativ rezultatul după perioada implementării strategiei să nu fie unul satisfăcator.

În concluzii, printr-un Balanced scorecard bine conceput şi bine implementat, întreprinderea a putut beneficia de o imagine puternică a organizaţiei şi obiectivele acestora să fie adiţionale surselor, cum ar fi potenţiali investitori, dar de asemenea, cu un plan de succes, pe baza unei structuri bine organizate, împartaşit de management, angajaţii şi parţile interesate externe. Acest sistem nou a economiei care acoperă lipsurile unui proces sistematic care primeşte semnalele de realizare a strategiilor pe termen lung şi focalizarea pe aplicarea acestora.

18


Bibliografie:

1. Calusso Francesca

Balance Scorecard e KPI Torino, 2006

2.R. Kapplan, D. Norton

The Balance Scorcard, translating strategy into action, Harvard Business, School Press Boston, 1996

3. Rogers, E. M. Diffusion of innovations, Fourth Edition 1995

4. Muras A., Smith Th., Meyers D.,

(2008)

Simple, effective performance management: A top-down and bottom-up approach

The journal of Corporate Accounting & Finance, Volume 20, Issue 1, (November/December 2008).

5. *** https://epmromania.wordpress.com6. *** http://ro.wikipedia.org7. *** http://balancedscorecard.org8. *** https://epmromania.wordpress.com9. *** http://www.slidefinder.net/b/balanced/

504754410. *** www.ceramica-iasi.ro

19


20

Documents

Proiect ICMP Final