Projektmanagement 3. IT-Projektorientierte Organisationsformen 1 © Prof. Dr. Walter Ruf

Projektmanagement

3. IT-Projektorientierte Organisationsformen

1© Prof. Dr. Walter Ruf

3. IT-Projektorientierte Organisationsformen

3.1 Grundlagen der IT-Projektorganisation3.2 Externe IT-Projektorganisation3.2.1 Organisation ohne strukturelle

Projektausrichtung3.2.2 Stabs-Projektorganisation3.2.3 Matrix-Projektorganisation3.2.4 Reine Projektorganisation3.2.5 Chef-Programmiererteam3.2.6 Auswahl einer Organisationsform

3.3 Interne IT-Projektorganisation3.3.1 Kunde / Auftraggeber3.3.2 IT-Projektleiter3.3.3 IT-Projektmitarbeiter3.3.4 Beratungsgremien / Projektberater3.3.5 Lenkungsausschuss / Bewilligungsgremien3.3.6 Optimale Teamgröße


Lernziele von Kapitel 3

Das sollten Sie nach diesem Kapitel wissen:• Welche Möglichkeiten es für eine externe IT-Organisation gibt.• Sie können eine externe Organisationsform für ein neues IT-Projekt

gestalten.• Ihnen ist bekannt, wie sich ein IT-Projektteam intern organisieren lässt.• Sie kennen die Aufgabenspektren eines IT-Projektleiters. Sie wissen, wie

man mit Hilfe einer Stellenbeschreibung organisatorische Regelungen fixiert.

• Sie kennen die organisatorischen Besonderheiten bei der Integration von IT-Projektmitarbeitern und Gremien in einem IT-Projekt.

• Sie kennen eine Methode, mit der ein Unternehmen die Möglichkeit hat, aus mehreren Projektvorschlägen genau diejenigen auszuwählen, die möglichst nahe an den Unternehmenszielen sind.


3.1 Grundlagen der IT-Projektorganisation

Unter einer Projektorganisation lässt sich die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes“ verstehen (DIN 69901).

4

Unter einer Projektorganisation versteht man die für die Durchführung eines Projektvorhabens eingerichtete spezialisierte Sekundärorganisation (interne Projektorganisation) sowie deren Eingliederung in die bestehende Primärorganisation des Unternehmens (externe Projektorganisation) (vgl. Breisig, T.: (2006), S. 119; vgl. Buhl, A.: (2004), S. 50).

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Grundbegriffe

• Leitungsstellen / InstanzenLeitungsstellen werden auch als Instanzen bezeichnet, wenn sie überwiegend oder ausschließlich Führungsaufgaben wahrnehmen (vgl. Bea, F., X.; Dichtl. E.; Schweitzer, M.: (2001), S. 140)

• StellenDurch die Gestaltung der Organisation entscheidet man sich für ein bestimmtes Spezialisierungskonzept mit Über- und Unterordnungen. Es entstehen personenunabhängige Teilaufgabengebiete mit entsprechenden Rechten und Pflichten, die als Stellen bezeichnet werden.

• OrganigrammIn einem Organigramm werden die Stellen in ihrem Gesamtzusammenhang grafisch dargestellt. Es handelt sich um eine hierarchische Ordnung, in der das Beziehungsgeflecht aus Über- / Unterordnungen zwischen den Stellen ersichtlich ist.


3.2 Externe IT-Projektorganisation

1. Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung2. Stabs-Projektorganisation3. Matrix-Projektorganisation4. Reine Projektorganisation


3.2.1 Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung

7

Informations-management

Logistik

Produktion

Absatz

...

Unternehmens-leitung

Leiter e-business

Linienstelle

...

Mitarbeiter mit zusätzlichen IT-Projektaufgaben


Nachteile / Vorteile

• Zu den Nachteilen dieser Organisationsform zählen:

• Vorteile:


3.2.2 Stabs-Projektorganisation

9


Beschaffung

Produktion

Absatz

...

IT-Projekt 1

IT-Projekt 2 Controlling

Recht


StabsstelleLinienstelle


Stabs-Projektorganisation mit Dienstleistungsstellen

10

StabsstelleLinienstelle Dienstleistungsstelle

Richtlinienkompetenz


Beschaffung

Produktion

Absatz

...

Sekretariat Recht


IT-Projekte Controlling


3.2.3 Matrix-Projektorganisation

11



Beschaffung Produktion Absatz ...

IT-Projekt 1

IT-Projekt 2

IT-Projekt n



• Als Nachteile dieser Organisationsform gelten:

• Zu den Vorteilen werden gerechnet:


3.2.4 Reine Projektorganisation

13


Projekt-manager A

Beschaffung

Produktion

Absatz


Linienstelle

IT-Projekt 1

IT-Projekt 2

Projekt ...

...

...

...



• Bei der reinen Projektorganisation können folgende Probleme auftreten:

• Wenn Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum aus ihren Funktionsbereichen herausgenommen werden, verlieren sie den Bezug zu ihren bisherigen Aufgaben und dem Informationsfluss. Sie können nicht mehr an der Know-how-Bildung partizipieren


3.2.5 Chef-Programmiererteam

Die Idee ist, dass wenige Spezialisten, die um einen besonders qualifizierten und erfahrenen Mitarbeiter angeordnet werden, IT-Entwicklungsaufgaben besonders effektiv lösen können.



• Zu den Nachteilen dieser Organisation sind zu zählen:

• Die Vorteile dieser Organisationsform:


3.2.6 Auswahl einer Organisationsform

17

Mitarbeiter im IT-Projekt

Anz

ahl d

er S

telle

n, d

ie

vom

IT-P

roje

kt ta

ngie

rt w

erde

n

Org. ohne strukturelle

Projektausrichtung

Stabs-Projektorganisation

reine Projekt-organisation

Matrix-Projektorganisation

wenige viele

wen

ige

viel

e

Chef-Program-miererteam


Gegenüberstellung versch. Organisationsformen

18

Organisations-form

Kriterien

Organisation ohne strukturelle Projektaus-richtung

Stabs-Projektorgani-sation

Matrix-Projektorganis-ation

reine Projektorgani-sation

Chef-Program-miererteam

Bedeutung für das Unternehmen

gering mittel bis groß groß sehr groß mittel

Projekt-umfang

sehr klein mittel groß sehr groß mittel

Projekt-laufzeit

kurz - mittel mittel – lang mittel – lang lang mittel – lang

Projektwirkung einzelne / wenige Stellen

wenige / viele Stellen

wenige / viele Stellen

viele Stellen wenige Stellen

organisatorische Änderungen

keine geringe durch Einrich tung von Stabsstelle

wenige durch Einrichtung von IT-Projekt managern

voll kommen neue Organi sation ist erforderlich

geringe

Komplexität gering mittel – groß mittel – groß groß mittel - groß

Technologie Standard neu neu / Standard neu neu / Standard

Mitarbeiter einsatz neben amtlich haupt amtlich neben amtlich / haupt amtlich

haupt amtlich haupt amtlich

Risiko gering gering / mittel mittel / groß groß mittel

Projekt-ressourcen keine eigenen Ressourcen

wenige eigene Ressourcen

keine eigenen Ressourcen

eigene Ressourcen

eigene Ressourcen


3.3 Interne IT-Projektorganisation

19

NutzerFachzuständigeBeratungsgremien

Projekt-Team

IT-Projektleiter

IT-Projektmitarbeiter

Pro

jekt

träge

r

Auftraggeber

IT-Projekt-controlling

CIO

Geschäfts-prozess-

management

Software-management

Hardware-management

Unt

erne

hmen

s-IT

Betroffene und Involvierte

Bewilligungs-gremien /Lenkungs-ausschuss


3.3.1 Kunde / Auftraggeber

• Bei den Kunden / Auftraggebern kann es sich um interne und externe Partner handeln. Ihnen kommt während der Projektabwicklung an mehreren Stellen eine wichtige Bedeutung zu. Sie sind z.B. zuständig für:– Formulierung der Anforderungen und Ziele an das IT-Produkt– Abstimmung der Anforderungen mit den Lösungsvorschlägen– Unterstützung während des Projektablaufs durch die

Bereitstellung von Informationen– Abnahme des IT-Produktes


3.3.2 IT-Projektleiter

Der IT-Projektleiter ist die für die Dauer des IT-Projektes geschaffene Organisationseinheit, die für die Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes die Verantwortung trägt (vgl. DIN 69901).


Kriterien zur Stellenbesetzung eines IT-Projektleiters

22

Kriterien Manager aus dem IT-Bereich (intern)

Manager aus einer Fachabteilung (intern)

externer IT- Projektleiter

Kenntnisse der eingesetzten IT-Systeme

++ - -

Marktkenntnisse projektbezogener IT-Systeme

+ - ++

Kenntnisse im späteren Nutzungsumfeld

+ ++ -

Erfahrungen mit IT-Projekten

++ - ++

Erfahrungen mit ähnlichen Projekten

- - ++

Weiterbetreuung des IT-Produkts nach Projektende

+ ++ -

Methodenkenntnisse + - ++

Neutralität gegenüber IT-Produkten

+ ++ kann oft nicht beurteilt werden

zusätzliche Personalkosten

keine keine ja

Weisungsrecht ja ja entsprechend dem Vertrag© Prof. Dr. Walter Ruf

Merkmale für die Stellenbesetzung

23

Stellenein-ordnung

IT-Projektleiter

Aufgaben Anforde-rungen Ziele Befugnisse


Anforderungen an einen IT-Projektleiter kommen aus 3 Bereichen

© Prof. Dr. Walter Ruf 24

Stellenbeschreibung IT-Projektleiter


Selbsteinschätzung eines IT-Projektleiters

• Zentrale Frage: „Soll ich das Projekt wirklich annehmen?“• Lassen Sie sich nicht zur Übernahme eines Projektes drängen.

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Checkliste zur Projektübernahme J/N

Erfahrung / Persönliche Entwicklung:Habe ich bereits ein ähnliches Projekt geleitet?Habe ich bereits in einem ähnlichen Projekt mitgearbeitet?Habe ich genügend Zeit zur Projektvorbereitung?Was wird, wenn das Projekt nicht erfolgreich umgesetzt werden kann?Produktkenntnisse:Habe ich ausreichend Kenntnisse in dem zu erstellenden Gut (Produkt, Organisation, …)Methodenkenntnisse:Liegen ausreichende Kenntnisse in den einzusetzenden Methoden vor? Besteht die Möglichkeit fehlende Methodenkenntnisse nachzuholen?Rahmenbedingungen:Werden genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt?Umfeldanalyse:Kenne ich das Projektumfeld (Projektteam; Lenkungsausschuss; Auftraggeber, …)


Erfolgsfaktoren – Fallstricke - Praxistipp• Bei der Wahl eines IT-Projektleiters zählt auf jeden Fall seine Erfahrung.

Man sollte weniger darauf achten, was er für eine Ausbildung hat, sondern darauf, welche Leistungen er im IT-Projektbereich vorweisen kann.

• Projektleiter sollen die zentrale Anlaufstelle für alle fachlichen und persönlichen Probleme der Mitarbeiter sein. Ein Projektleiter muss von seinen Projektmitarbeitern akzeptiert werden.

• Bekannte Probleme sollten zeitnah behandelt und nicht in die Zukunft vertragt werden. „Der erste Streit ist der Beste“

• Konflikte im Team sollten möglichst rasch bearbeitet werden.• Bei Problemen ist die Bildung von Kleingruppen mit jeweils zwei

Mitarbeitern sehr hilfreich und gut geeignet fachliche Schwierigkeiten zu lösen und Stellvertreteraufgaben wirkungsvoll umzusetzen.

• Eine zentrale, aktuelle und anschauliche Projektdokumentation ist ausgesprochen hilfreich und teilweise sogar unerlässlich.

• Beim Einsatz externer IT-Projektleiter sollte im Vertrag mit dem Beratungsunternehmen festgelegt werden, welcher externe Mitarbeiter die IT-Projektleitung übernimmt und über welche Qualifikationen und Erfahrungen er verfügt. Es sollte eine persönliche Referenzliste verlangt werden.


3.3.3 IT-Projektmitarbeiter

28

Permanent verfügbareIT-Projektmitarbeiter

(Grundlast)

Anz

ahl

Mita

rbei

ter

t (Zeit)


3.3.4 Beratungsgremien / Projektberater

• Wichtige Aufgaben bei der Projektberatung sind:


3.3.5 Lenkungsausschuss / Bewilligungsgremien

30

langfristige Unternehmens-

planung Unternehmens-

strategie Informations-

strategie Auswahl

IT-Projekte


Auswahl von Projekten

31

Projektportfolio-Liste

Pro

jekt

num

mer

Pro

jekt

nam

e

Projektdauer

Plan Start

IST Start

Plan Abschl.Prog. Abschl.

01

02

07

09

15

17

20

Einf.PPSAufb.Shop

Optimi.Lager

CRM

Fert.StufenPDA

Integration

e-cash

05.07.200602.08.2006

25.06.200720.09.2007

07.04.200710.05.2007

12.07.200819.07.2008

07.04.200710.05.2007

20.07.200913.07.2009

07.04.200710.05.2007

12.07.200819.07.2008

07.04.200710.05.2007

12.07.200819.07.2008

07.04.200710.05.2007

12.07.200819.07.2008

07.04.200710.05.2007

12.07.200819.07.2008

bere

chne

t

Ges

chäf

tsle

istu

ng

Priorität

2

15

7

3

0

4

10

1

2

3

4

5

6

8

Status

inArbeit

ge-plant

inArbeit

inArbeit

inArbeit

inArbeit

inArbeit

Pro

jekt

phas

e

R

R

K

K

K

K

I

Personaltage

budg

etie

rt

freig

egeb

en

Bud

geta

bwei

chun

g

IST

budg

etie

rt

freig

egeb

en

Bud

geta

bwei

chun

g

IST

Kosten in 1000 AusProjektantrag

Ris

ikog

rad

Drin

glic

hkei

tsga

rd

600

200

300

500

400

600

500 250

300

200

250

150

100

600 500

150

150

100

150

75

50

-100

-100

-150

-100

-100

-75

-50

7.000

5.000

7.000

4.000

5.000

3.000

2.000

7.000

5.000

7.000

4.000

5.000

3.000

2.000

6.000

3.000

2.500

2.000

3.000

1.500

1.000

-1.000

-2.000

-4.500

-2.000

-2.000

-1.500

-1.500

1.0

0.9

0.6

1.0

0.3

0.8

0.6

hoch

mittel

mittel

mittel

klein

asap

hoch


Priorisierung der IT-Projekte (NWA)

32

Amortisations-dauer

<½ Jahr

½ - 1 Jahr

1 – 2 Jahre

2 – 3 Jahre

3 – 4 Jahre

>4 Jahre

Zielerfüllungsgrad 5 4 3 2 1 0

Zuordnungsvorschrift zum Zielerfüllungsgrad beim Kriterium Wirtschaftlichkeit

IT Projektauswertung mit NWA

Prioritätskriterien

Gewi

chtun

gs-

faktor

IT-Projekt-

Vorschlag 1

IT-Projekt-

Vorschlag 2

IT-Projekt-

Vorschlag 3

Zielerfüllung

s-grad

Teilnutz-

wert

Zielerfüllung

s-grad

Teilnutz-

wert

Zielerfüllung

s-grad

Teilnutz-

wertStrategierelevanz 20 4 80 1 20 3 60Wirtschaftlichkeit 15 5 75 4 60 2 30Verbesserung derKundenzufriedenheit 10 2 20 5 50 5 50Beitrag zurKostenreduktion 10 4 40 3 30 5 50Sicherung desKerngeschäfts 8 3 24 1 8 2 16Verbesserung desUnternehmensimage 2 0 0 4 8 1 2… … … … … … … …Summe Nutzwert 100 289 260 235

Nutzwertanalyse zur Priorisierung von IT-Projektalternativen


Literaturhinweis

• Ruf, Walter; Fittkau, ThomasGanzheitliches IT-ProjektmanagementWissen – Praxis – Anwendungen Oldenbourg-Verlag

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