Projektmenedzsment tananyag

Mi a projekt?

Lényege: valamilyen előnyös változás elérése

Mérete:– néhány ember néhány nap

…….– több száz ember évekig

kis költségvetésű … több milliárdos költségvetésű

Az alapelvekben nincs különbség!

Mi a projekt?

1) a vállalat menedzsmentje projekten keresztül valósítja meg a stratégiát.

Hol tartunk most?

helyzetelemezéspozícióanalízis

adottságokkörnyezeti tényezők

Hova akarunk eljutni?

célmeghatározásérdekcsoportok elvárásai

küldetésjövőkép

Hogyan?

Stratégiai akciókProgramok megfogalmazása

2) A tevékenységek két csoportba sorolhatók:

Tevékenységek

Tervezés Végrehajtás Ellenőrzés

Standardfeladatok

Testre szabott nem standard feladat

Működés (feladatmegoldás) a meglévő rendszer keretében

Feladatmegoldás projektek keretében

Pl:egyedi célok

nagy kockázategyüttműködésen alapul

Rutinszerű, standard feladat Projekt

Feladat Jól ismert Szokatlan

Munkatársak Kinevezett, ismert Változó, ideiglenes

Feladatkörök Kialakult minták Bizonytalan, változó

Szervezeti kultúra Szerep, vagy hatalom Feladat

Munkakapcsolat Bejáratott együttműködés

Eldöntendő

Hatáskörök Egyértelmű, pozíció szerint

Nem mindig egyértelmű

Koordináció hierarchikus Hálózat (mátrix)

Információforrás Kialakult, rutin Új, bizonytalan

Tanulás, változás Kívánatos Létfontosságú

Mozgatórugó A rendszer által fenntartott

A rendszert veszélyezteti

Időtávlat Hosszú távú Körülhatárolt, véges

3) Szakterületek tevékenységeinek integrálása

A projekt-team olyan csoport, ahova minden szakterület küld képviselőt

szakmai érdekek képviselete

konfliktus

Fontos a konfliktuskezelés (projektmenedzser)

kompromisszumos megoldások

A projekt által érintett funkcionális szakterületek tevékenységének integrálása a projektmenedzsment

feladata.

Mi a projekt?

A projekt– konkrét célok és eredmények érdekében– adott idő-, költség-, és erőforrás-korlátok között,– meghatározott minőségi és

teljesítménykövetelmények mellett– lehetőleg minimális „vagyonelem” (illetve erőforrás)

felhasználásával,– elfogadható kockázati szint mellett, és – valamilyen egyértelműen definiált „termék”

(létesítmény, szolgáltatás)létrehozására irányuló tevékenység (illetve egymással összefüggő tevékenységsor).

Projekt definíciója: (ISO 8402)

Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

Specifikus követelmények:• idő-, • költség- • erőforrás korlátok.

Projektkarakterisztikák:

Egyszeri, egyedi

Erőforrásigényes

Konkrét céllal rendelkezik

Újdonságtartalommar bír

Kockázatot hordoz

Idő- és költségkorlátok jellemzik

Komplex feladat

Idő / Költség / Minőség

Gyakran az idő a legfontosabb (átadási ceremónia)

Minőség a legfontosabb egy mérnöki vagy orvosi projekt esetében

Költség a legfontosabb, ha a megrendelővel már megállapodtunk a díjazásról

Sikeres projektet a háromszögön belül kell tartani.

Minőség

Költség Idő

!!!a projekttervezés erőforrásigényes ésszerűség!

van alsó korlát– költséghatár– bonyolultsági szint– időhatár– erőforrásigény

építészeti és statikai terv?

Jelmondat:

Sajnos e három elvárásból egyszerre kettőnek tudok megfelelni. Ön döntheti el azonban, hogy melyik legyen az a kettő.

PROJEKTTIPOLÓGIA

1. Beruházási projektek,

2. Kutatási és fejlesztési projektek:a) új terméktechnológia,

b) termékjavítás,

c) új technológia alkalmazás,

d) költségcsökkentés,

e) szervezetfejlesztés, -javítás,

f) új piacok feltárása

3. Szellemi szolgáltatási projektek

4. Esemény jellegű projekta) szuper projekt

b) mega projekt

5. Külső projekt

6. Belső projekt

PROJEKTCIKLUS

SZERVEZETI STRATÉGIA

4. UTÓELEMZÉS1. ELŐKÉSZÍTÉS

2. ODAÍTÉLÉS3. TELJESÍTÉS

1. A stratégiai akciók projektté transzformálása

2. A projektötletek és projektváltozatok előzetes értékelése

3. Megvalósíthatósági tanulmányok készítése

4. A teljesítendő projektváltozat kiválasztása

1. Projektstratégia kialakítása2. Előzetes minősítés3. Ajánlati felhívás(ok) megfogalmazása4. Ajánlatértékelés5. Szerződés(ek) létrehozása

1. A projekteredménynek megfelelő tevékenységi folyamatokteljesítése

2. Projektstratégia:• Projekttulajdonos• Teljesítést végző közreműködők

1. A projekteredmény egybevetésea szervezet stratégiai céljaival

2. A megvalósítási folyamat elemzése

DÖNTÉSI PONT:A teljesítendő projektcélok rögzítése

DÖNTÉSI PONT:Eredményért, Időtartamért, Költségért való felelősség, kockázat rögzítése

DÖNTÉSI PONT:Projekteredmény elfogadása(átadás-átvétel)

DÖNTÉSI PONT:Stratégiai ötlet

OPERATÍV

MŰKÖDÉSÁltalános modell

A projektek szereplőivállalatvezető

Döntéshozó

Végfelhasználó

Projektmenedzser

A projekten dolgozó

csoport (team)

döntési jogkör átadása

partneriviszony

• Lépések egyik élet- ciklusból a következőbe

• Döntés a megvalósításról• Sikeresnek vagy sikerte-

lennek nyilvánítja a projektet• Változtatások engedélyezése• Rendszeres ellenőrzés• Minőségi ellenőrzés irányítása• Projektértékelés

EGY PROJEKT FŐ FÁZISAI

MEGVALÓSÍTÁSELŐ-KÉSZÍTÉS

TERVEZÉS BEFEJEZÉS t

Munka, költség

5% 20% 60% 15%

PROJEKTIRÁNYÍTÁS

Projektcélokkitûzése

Döntés a korrekciójellegérõl és

m éretérõl

Terv-tényösszehasonlítás

EltérésEltérés

elem zése

Korrekcióaz érintettrészlegek

által

A projektm egvaló

sítása

Projektkontroll

Zavarhatások

ProjekttervezésTerv

m egváltoztatása

Eltéréskorrigálható

?NEM IGEN

ténytény

P R O J E K T I R Á N Y Í T Á S

ProjektmenedzserFelel a projekt hatékony működéséértProjektterv készítéseCsapatépítés, kompetenciák meghatározásaCsapattagok motiválásaEllenőrzési pontok mérföldkövek meghatározásaKommunikációVáltozások dokumentálásaJelentések készítéseTervezett és tényleges munka összehasonlítása

A team számára hasznos személyiségek

1. Vállalatépítő (VÁ) konzervatív, kiszámítható rugalmatlan

2. Elnök (EL) nyugodt, biztos, önuralom átlagos kreativitás és intelligencia

3. Serkentő (SE) aktív, dinamikus ingerült, türelmetlen, erőszakos

4. Palánta [Ötletgyártó] (PA) Individualista, új utakat keres Fellegekben jár, részletekkel nem törődik

A team számára hasznos személyiségek

5. Forrásfeltáró (FO) törekvő, érdeklődő, kommunikatív kezdeti lelkesedés hamar alábbhagy

6. Helyzetértékelő (HE) megfontolt, jó ítélőképesség, előrelátó alulmotivált, nem inspirál

7. Csapatjátékos (CS) társas hajlam, jóindulat kritikus pillanatokban határozatlan

8. Megvalósító (ME) precíz, rendszerető, lelkiismeretes csekélységek miatt aggódik, nem tud lazítani

A projekt életciklusa

Nagyvonalú tervezési fázis

Főbb fejlesztési szakaszok nagy-vonalú tervének elkészítése az

egyes szakaszok valószínűsíthető időigényének felmérése és a

szükséges erőforrások meghatározása

Projektkötet• probléma-

meghatározás• értékelés,• kiválasztás

Céltervezés• szcenárióelemzés• célkoncepció• projektképzés• feladatmegfog.

Cél-elhatározási

döntés

Koncepció tervezés• tényállapot elemzés• megvalósíthatósági tanulmány• tervezés jelentés

A rendszer célki-tűzéseinek és céljai-nak meghatározása

A konkrét fázisokvégrehajtására vonat

kozó célok meg-fogalmazása

A fejlesztési kiadásokfelmérése és aköltségkeretekösszeállítása.

Részletes tervezés folyamataA projekttevékenységek meghatározása

A tevékenységek közötti logikai – függőségi kapcsolatok meghatározása

A rendelkezésre álló erőforrások felmérése, valamint a konkrét erőforrások hozzárendelése a megfogalmazott tevékenységekhez.

A projektteljesítési folyamat időtervének kialakítása

Az időterv elemzése

A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése

Optimalizálás

Megvalósíthatóság

Megvalósíthatósági tanulmány– minden érdemesnek tűnő javaslatra– forgatókönyvek (szcenáriók) készítése– világosan leírják egy javaslat terjedelmét,

célkitűzéseit, pénzügyi és időbeni korlátait– választ ad a műszaki megvalósíthatóság kérdéseire– biztosítja, hogy legalább egy megfelelő módja

legyen a megvalósításnak, de a hogyant nem adja meg (az a tervezés feladata)

MegvalósíthatóságMűszaki megvalósíthatóság– kockázatminimalizás– sajátosságok vizsgálata– szociális tényezők (kapcsolatrendszer,

foglalkoztatás, társadalmi megítélés)

Pénzügyi megvalósíthatóság– érdemes-e befektetni?– melyik változat biztosítja a legmagasabb hozamot?– költség-haszon elemzés– értékelési szempontok:

megtérülési idő (payback period method)nettó jelenérték (NPV)belső megtérülési kamatláb (IRR)

A projekt szerkezeteA feladatok alábontási rendszere (WBS - Work Breakdown Structure) (MIT?)

A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?)

Kivitelezés technológiája- projekt hálóterve (HOGYAN?)

A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése – Gantt diagram (MIKOR?)

A kivitelezéshez szükséges források megtervezése – allokáció (MIVEL?)

A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?)

Projekttevékenységek meghatározása

TEVÉKENYSÉG: – két meghatározott időpont között kerül teljesítésre– teljesítése erőforrást igényel– teljesítésének helyszíne vagy szervezeti egysége

azonosítható

FELBONTÁSI SZEMPONTOK: – szakmai határok– felelősségi határok– földrajzi helyszín– projektciklus fázisai

WBS

LOGIKAI FÜGGŐSÉGI KAPCSOLATOK

TISZTÁZANDÓ:

közvetlenül megelőző tevékenységek

közvetlenül követő tevékenységek

átfedés vagy várakozás

párhuzamos teljesítés

ESZKÖZ:

precedencia - táblázat

Feladatok alábontási rendszere WBS

egyre finomabb részletekben történő meghatározás a legalacsonyabb szintig

hierarchiába rendezett strukturált tevékenységjegyzék – kódszám rendszer

nem foglal állást a feladatok sorrendjét, a kivitelezés időtartamát, a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően

a legalsó szinten jelennek meg a feladatok, amit egy adott szakembernek kell végrehajtania


1. felülről lefelé történő lebontás

2. egyre részletesebb

3. a feladatok szintjéig történő lebontás

A WBS legalsó szintje - feladatokpontosan meghatározott eredménnyel

egyszeri feladat

az elvégzéséért egy személy felelős

a kivitelezőt hivatalosan és nem hivatalosan is meghatározhatjuk

a kivitelezés költségeit egyszerűen meg lehet határozni

a kivitelezés minősége egyszerűen értékelhető

kódszám logika

A WBS használatának előnyei

a projektrészek teljes struktúrájának grafikus áttekintése

a projekt feladatai és eredményei közötti függőségi viszony feltüntetése

alapot biztosít:- projekt kivitelezési tervek elkészítéséhez

- a költségvetési rendszerének meghatározásához

- a projekt előszámlájának kidolgozásához

megkönnyíti a projekt kézbentartását


Példa:

A feladatok kivitelezőinek meghatározása

az egyes személyek különböző típusú részvételét a feladatokban a kompetenciák és felelősségek mátrixában ábrázolhatjuk:a táblázat minden sora egy-egy feladatoszlopokban a feladatok teljesítésében résztvevő személyek vannaksor – oszlop metszéspontba a vállaltnál meghatározott jelölés kerül a személy adott feladathoz való viszonyáról. Pl:

D – dönt; V – végrehajt; É – értesítést kap a végrehajtásról; T – Támogat.

Kompetenciák és felelősségek mátrixa

FeladatokA projekt kivitelezésének résztvevői

név1 név2 név3 … … … … …

Feladat – 1

Feladat – 2

Feladat – 3

Feladat – 4

…

…Lehetséges szereplők: KIV: kivitelezésért felelős

RV: részt vesz a feladatok kivitelezésében

K: feladatokat koordináljaD: dönt a kivitelezésről

HálótervezésAlkalmazása:– Logikai tervezés– Időtervezés– Erőforrások terhelésének kiegyenlítése– Költségoptimalizálás

Feladata:– A terv grafikus ábrázolása– Időbeli lefolyás és logikai kapcsolatok ábrázolása

Módszerei:– Kritikus út módszere – CPM (Critical Path Method)– Valószínűségi változók módszere – PERT (Program

Evaluation and Review Technique)– Tartalékidő módszere – MPM (Metra Potential Method)

Célja: valamely komplex tevékenység lehető legrövidebb átfutási idejénekmeghatározása.

Módszere:A hálótervezés során a komplex tevékenységet elemi tevékenységre bontjuk,

ezek között logikai összefüggéseket keresünk,

s így építjük fel a komplex tevékenységet.

Hálótervezés

Gráfelméleti kitérő

Gráf

Vonalakból és kitüntetett pontokból álló halmaz.

A kitüntetett pontok a gráf csúcsai, a vonalak a gráf élei.

Összefüggő gráf

Minden éle és csúcsa bejárható az éleken haladva. Az élek összefüggő részhalmazát utaknak nevezzük.


Irányítottság

Minden élhez rendelhető legalább egy kitüntetett haladási irány.

Ha a gráf minden éléhez egyetlen haladási irányt rendeltek, akkor a gráf egyirányítású.


Körút (hurok)

Ha az irányított gráfban létezik olyan út, ahol a kitüntetett haladási irányok betartását követve az út legalább egy pontja többször is érinthető, akkor a gráf körutat tartalmaz.


Forráspont

Az egyirányítású gráf olyan pontja, melynek minden éle másik pontba mutat.


Nyelő-pont

Az egyirányítású gráf olyan pontja, melynek minden éle e pontba mutat.


Háló– összefüggő– egyirányítású– körutat nem tartalmazó– egy forrásponttal rendelkező– egy nyelő-ponttal rendelkező

gráf


CPM (Critical Path Method)az egyik legelterjedtebb modelltípusdeterminisztikus időkkel dolgoziktevékenység élű hálóa projekt teljes átfutási ideje az egyedi tevékenységek időtartama és a tevékenységek közötti kapcsolat alapján számítható ki meghatározva:– mely tevékenységek kritikusak– mely tevékenységeknek van tartalékidejük.

a gráf csomópontjai események a gráf élei a tevékenységek.

A CPM háló rajzolásának szabályai

a háló összefüggő rendszert alkot, nincs benne szakadásidőben lefolyó folyamatokat ábrázol (dinamikus, irányított)hurokmentesa hálónak egy kezdő és végpontja vana háló alakja lényegtelen, a nyilak keresztezhetik egymást

A hálódiagram alapelemei:– esemény:

csomópont

CPM (Critical Path Method)

– tevékenység:nyíl

Ábrázolási konvenciók– Az esemény jele tartalmazza az esemény

azonosító számát, bekövetkezésének legkorábbi és legkésőbbi időpontját.

– Az események azonosítására nem negatív egész számokat használnak (i).

– A nyitóesemény száma 0, a záróeseményé a háló legnagyobb eseményszáma.

– Az eseményekhez nevezetes időpontokat rendelnek

legkorábbi bekövetkezés (t0i)

legkésőbbi bekövetkezés (t1i)

– A nyitóesemény megtörténtének pillanata 0. A háló eseményeihez kötődő minden időpontot ettől számítjuk valamilyen időegységben.

CPM (Critical Path Method)

it0

i

t1i

CPM

Egy eseményből induló tevékenységek mindegyike legkorábban akkor kezdődhet, ha az itt végződő tevékenységek mindegyike befejeződött.

a

b

c

d

e

CPMA tevékenységek balról jobbra irányítottak. Az irányítást nyíl jelzi! Minden tevékenység kezdő eseményének sorszáma kisebb legyen, mint a záró esemény száma!

0

1

2

3

4

CPM

A nyilak ne keresztezzék egymást! Bizonyítható, hogy minden háló felrajzolható egymást metsző élek nélkül.

1

2

5

4

3

1

2

4

5

3

CPM

A tevékenység fix időtartamát a megfelelő él fölé (mellé) tüntetik fel, homogén időegységben!

4 9D(13)

Az ábra jelentése:

A D tevékenység időtartama 13 időegység.

Röviden:

t4,9 = 13 vagy

tD = 13

CPM

A párhuzamosan zajló tevékenység csoportok ábrázolása:

1 7

12

15

Helyette a következő megoldást alkalmazzuk:

1

8

7

12

150

KERÜLENDŐ !!!

CPM

A látszat-tevékenység– jelölése– szerepe

a párhuzamos tevékenység csoportok feloldása

sorrendiségi kényszerek megfogalmazása

Időszükséglete: 0

0

a c

b d0

a

b

c

d

A

B

C D

x

CPM

A

B

C

D

A látszat-tevékenység

CPMIdőtervezés

Az i-edik esemény legkorábbi bekövetkezésének értelmezése (t0

i):a nyitóeseménytől az i-edik eseményig vezető utak (él-halmazok) közül a leghosszabb.

Magyarázat:Az i-edik esemény a belőle kiinduló tevékenységek legkorábbi kezdetét is jelenti.

Bármelyik kiinduló tevékenység csak akkor kezdődhet, ha az i-edik eseményben végződő utak mindegyikén (tehát a leghosszabbikon is) oda érkeztünk.

CPMIdőtervezés

Egy esemény legkorábbi bekövetkezésének (t0

i) meghatározása– A forráspontnál (nyitó esemény)

– További eseményeknél

t00 = 0 (definíció szerűen)

t0i = Max (t0

x+tx,i , t0y+ty,i , …)

ahol x, y … az i. eseményt közvetlenül megelőző események

CPMIdőtervezés

Egy esemény legkorábbi bekövetkezése

23

75

52

44

8

4

4

7

23 + 4 = 7

4 + 4 = 8

2 + 7 = 9

5 + 2 = 7

9

CPMIdőtervezés

A projekt átfutási ideje (a kritikus út hossza)–Jelölése: T–Kiszámítása:

–Értelmezése:A legnagyobb sorszámú (záró) esemény legkorábbi bekövetkezése, ami egyenlő a háló nyitó és záró eseménye közötti utak (él-halmazok) közül a leghosszabbal.

T = t0Max(i)

CPMIdőtervezés

Az i-edik esemény legkésőbbi bekövetkezésének értelmezése (t1

i):a kritikus út hosszából (átfutási idő) levonjuk az i-edik eseményből induló utak közül a leghosszabbat.

Magyarázat:Az i-edik eseményből kiinduló utak közül a leghosszabbikon is el kell jutnunk a záró eseményhez anélkül, hogy a kritikus út meghosszabbodna.

CPMIdőtervezés

Egy esemény legkésőbbi bekövetkezésének (t1

i) meghatározása– A nyelőpontnál (záró esemény)

– További eseményeknél

t1Max(i) = T (definíció szerűen)

t1i = min (t1

x - tx,i , t1y - ty,i , …)

ahol x, y … az i. eseményt közvetlenül követő események

CPMidőtervezés

Egy esemény legkésőbbi bekövetkezése

6

8

9

7

17

21

19

5

7

821 - 5 = 16

17 - 7 = 10

19 - 8 = 11

10

TartalékidőTartalékidő abból keletkezik, hogy egy

csomópontba legalább két útvonalon lehet eljutni és ezek időszükséglete nem azonos.

Teljes tartalékidő

Az az időtartam, amelyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy ezáltal változást idéznénk elő a kritikus útban.

Szabad tartalékidő

Az az időmennyiség, melynek értékével egy (i,j) tevékenység kezdete eltolható anélkül, hogy egy rákövetkező tevékenység legkorábbi kezdési időpontját befolyásolná.

Csak olyan eseményeknél következhet be, ahol legalább két tevékenység végződik, tehát csomópont van.

Annyiban lehet felhasználni a kérdéses tevékenységhez, amennyiben a korábbi tevékenységnél nem használtuk el részben vagy egészen.

Feltételes tartalékidő

A teljes és a szabad tartalékidő különbsége, melyet a háló minden

tevékenységére kiszámíthatunk, és az érintett ág egészére rendelkezésünkre áll.

Ha valamely tevékenység megkezdésénél azt elhasználjuk, az ág többi

tevékenységeinél az a tartalék már nem áll fenn.

Független tartalékidő

Azt az időmennyiséget jelöli, amelynek értékével egy adott (i,j) tevékenység a legkésőbbi időpontban fejeződik be, a közvetlenül követő tevékenység pedig

a legkorábbi időpontban kezdődik.

Csak a kérdéses tevékenységnél használható fel.

CPMIdőtervezés

Egy tevékenység legkorábbi kezdése (t0i,j)

Egy tevékenység legkésőbbi kezdése (t1i,j)

Egy tevékenység maximális tartalékideje

t0i,j = t0

i

t1i,j = t1

j – ti,j

pMi,j = t1

i,j – t0i,j = t1

j – t0i – ti,j

CPMIdőtervezés

Tartalékidők– Maximális pM

i,j = t1j – t0

i – ti,j

pMi,j

ti,j

t0i

t1i

t1j

t0j

CPMIdőtervezés

– Szabad tartalékidő pszi,j = t0

j – t0i – ti,j

t0i

t1i

t1j

t0j

ti,j

pszi,j

CPMIdőtervezés

– Független tartalékidő pfi,j = t0

j – t1i – ti,j

t0i

t1i

t1j

t0j

ti,j

pfi,j

F, Tartalékidők számítása

k FG

T

FeSzk

i’ i’’ j’ j’’

Hálótervezés

CPMEgy konkrét példa (példa – 1)

00

0

13

5

24

10

32

2

610

128

17

17

44

7

58

8

713

15

3

4

2

0

0

1

2

7

8

3

4

6

9

2

Minden új tevékenységgel kapcsolatban három kérdést kell feltenni:

Milyen tevékenységet kell feltétlenül befejezni a vizsgált tevékenység megkezdése előtt?

Milyen tevékenységet lehet egyidejűleg, egymással párhuzamosan végezni?

– Erőforrás korlát,– technológiai korlát

Milyen tevékenységet/geket lehet indítani (elkezdeni) a vizsgált tevékenység befejezése után.

Hálótervezés

Hálótervezés

Sor-szám

Tevékenység Jel kódjelKözvetlenülmegelőző

tevékenység jele

Közvetlenül követő

tevékenység jele

Tevékenység időtartama

(hó)

1. Generálterv kidolgozása A 0-3 - C 6

2. Gyári lakótelep műszaki tervezése

B 0-1 - F 8

3. Gépi berendezések gyártása

C 3-4 A E 12

4. Úthálózat kiépítés a szállítótól a helyszínig

D 0-4 - E 10

5. Gépi berendezések helyszínre szállítása

E 4-5 CD H 1

6. Felvonulási épületek építése

F 1-2 B GH 2

7. Lakótömbök építése G 2-6 F - 12

8. Építés és szerelés H 5-6 EF - 14

9. Esetleges változtatások I 0-6 - - -

A, Tevékenységlista összeállítása

B, Tevékenységláncok meghatározása

a)

b)

c)

d)

A

D

C E H

F

B

E

FGH

C

D E H

F

I

D

A C E H

B GF

I

Hálótervezés

C, Hálószerkesztés

B

A D

C

F

I

EG

H

A „G” jelű tevékenységet csak „F” előzi meg, a „H”-t „FE”, ezért látszattevékenység beiktatásával a csomópontot felbontjuk.

Hálótervezés

D, Események sorszámozása

A rajzolás szabályai−a számozás olyan legyen, hogy a kisebb

számoktól a nagyobbak felé mutasson a nyíl,

−a nyíl balról jobbra, az időrendnek megfelelően mutasson,

−görbe vonalú nyíl nem használatos,−a nyilak ne keresztezzék egymást.

Hálótervezés

B

AD

C

F

I

E G

H

1 2

0

3 4 5

6

Hálótervezés

E, Időtervezés CPM módszerrel

Az egyes tevékenységekhez időértékeket rendelünkA lehetséges utak meghatározása Kritikus út meghatározása: az időben leghosszabb útTartalékidők számítása (A kritikus út mentén a tartalékidő 0)

Hálótervezés

Teljes

Független

Szabad Feltételes

3333

G(12)B(8)

A(6)

D(10)

C(12)

F(2)

I(0)

E(1)

H(14)

1 2

0

3 4 5

6

66 18

181919

817

1019

90

0

9

8

88 0

0

90 9

1111

2

0

00

legkorábbi bef.

legkésőbbi bek.

Lehetséges utak: 0-1-2-6 → 220-3-4-5-6→ 330-4-5-6 → 250-1-2-5-6→ 240-6 → 0

időtart. Hálótervezés

CPM

Összegezve:

több tucat (akár száznál is több) tevékenység, eseményre is biztosan alkalmazható

bonyolult

sok kötöttség és hibalehetőség

grafikailag jól áttekinthető hálót eredményez

CPM – feladat (példa – 2)

Kód Tevékenység Közvetlenmegelőző

Időtartam[nap]

Személyzet[fő]

A Terület előkészítése 1 2

B Anyagok beszerzése 2 1

C Szivattyú beszerzése 4 1

D Kútköpeny előkészítése A, B 2 1

E Kút ásása D 5 2

F Szivattyú beszerelése C, E 1 1

G Személyzet kiképzése C 2 1

H Próbaüzem F, G 2 1

ágrajz:

CPM – feladat (példa – 2)

DA

B

E F H

GC

Kezdő eseménnyel:

DA

B

E F H

G

C

0

CPM – feladat (példa -2 )

00

0

22

144

499

5

1010

61212

7

22

2

84

3

A(1)

D(2) E(5)

B(2)

C(4) G(2)

F(1)

H(2)

MPM – Meta Potential Method

Tevékenység csomópontú háló

A CPM-nél egyszerűbb, mert eseményeket nem tartalmaz

A háló csomópontjai az adott tevékenységekről részletes információkat tartalmaz

Korai kezdés Tevékenység időtartama Korai befejezés

Tevékenységnév vagy azonosító

Késői kezdés Teljes tartalékidő Késői befejezés

MPM

több kezdőpont és végpont lehet

nincs szükség látszattevékenység használatára

lépések:hálórajz elkészítése

tevékenységek legkorábbi kezdési és befejezési időpontjainak meghatározása (előre haladva)

tevékenységek legkésőbbi kezdési és befejezési időpontjainak meghatározása (visszafelé haladva)

a kritikus út meghatározása

MPM (példa - 2)

0 1 1

A

1 1 2

2 2 4

D

2 0 4

4 5 9

E

4 0 9

9 1 10

F

9 0 10

10 2 12

H

10 0 12

0 2 2

B

0 0 2

0 4 4

C

4 4 8

4 2 6

G

8 4 10

1. Hálórajz2. Korai kezdés és befejezés3. Késői kezdés és befejezés4. Kritikus út

Ko.k. idő Ko.b.

Tevékenység

Ké.k. T.T.I. Ké.b.

MPMA tevékenység egyszerűsített ábrázolása

Idő

i ti

Tevékenység azonosító (pl.: sorszám)

A tevékenység fix időtartama (pl.: nap)

MPMTevékenységek közötti kapcsolat típusok

Vége-kezdete (Finish-Start) kapcsolat

Idő

i ti

j tj

dFSij

Magyarázat:A j-edik tevékenység az i-edik befejezése után dFS

ij időegységgel kezdődhet.


Kezdet-kezdet (Start-Start) kapcsolat

Idő

i ti

j tj

dSSij

Magyarázat:A j-edik tevékenység az i-edik kezdete után dSS

ij időegységgel kezdődhet.


Kezdet-vége (Start-Finish) kapcsolat

Idő

i ti

j tj

dSFij

Magyarázat:A j-edik tevékenység az i-edik kezdete után dSF

ij időegységgel fejeződhet be.


Vége-vége (Finish-Finish) kapcsolat

Idő

i ti

j tj

dFFij

Magyarázat:A j-edik tevékenység befejezése az i-edik vége után dFF

ij időegységgel következhet be.

MPMIdőtervezés

Pozitív kezdet-kezdet (Start-Start) kapcsolat

i ti

j tj

t0i

ti tj

t0j-t0

i

t0j

dSSij

t0j - t0

i ≥ dSSij

MPMIdőtervezés

Pozitív kezdet-vég (Start-Finish) kapcsolat

i ti

j tj

t0i

ti tj

t0j-t0

i

t0j

dSFij

t0j - t0

i ≥ dSFij - tj

MPMIdőtervezés

Pozitív vége-kezdete (Finish-Start) kapcsolat

i ti

j tj

t0i

ti tj

t0j-t0

i

t0j

dFSij

t0j - t0

i ≥ dFSij + ti

MPMIdőtervezés

Pozitív vége-vége (Finish-Finish) kapcsolat

i ti

j tj

t0i

ti tj

t0j-t0

i

t0j

dFFij

t0j - t0

i ≥ dFFij + ti - tj

MPM időtervezésA legkorábbi kezdési időpontok

Jelölések:m: a tevékenységek száman: a kapcsolatok számaIsmeretlenek: t0

k (k = 1, …, m)Feltételek:t0

j – t0i ≥ bp (p = 1, …, n)

t0k ≥ 0 (k = 1, …, m)

Célfüggvény:

t01 + t0

2 + … + t0m → min

MPM időtervezésA legkésőbbi kezdési időpontok

Jelölések:m: a tevékenységek száman: a kapcsolatok száma

T=MAX(t01+t1, t0

2+t2, …, t0m+tm)

Ismeretlenek: t1k (k = 1, …, m)

Feltételek:t1

j – t1i ≥ bp (p = 1, …, n)

t1k + tk T (k = 1, …, m)

Célfüggvény:

t11 + t1

2 + … + t1m → MAX

Összefoglalva:

technikailag egyszerűbb, mint a CPM

motorikusabb, könnyebben algoritmizálható

grafikailag nem olyan áttekinthető

a projekttervező programok MPM technikával dolgoznak (Microsoft Office Project)

MPM

A CPM és MPM összehasonlítása

Az MPM nem hálós szerkezetAz MPM-ben két tevékenység között 8 féle kapcsolat definiálhatóA CPM minden kapcsolata 0 hosszúságú, pozitív vég-kezdet (FS) kapcsolat (az MPM egyik esete a 8 közül)A CPM látszat-tevékenységei 0 hosszúságú, pozitív vég-kezdet (FS) kapcsolatok MPM-benMindkét modellből Gantt diagram származtathatóAz erőforrás allokálás Gantt diagram bázisú, így mindkét modellben azonosan történhet

Előnyök, amit a projekt irányítást támogató szoftverek nyújtanak

Az alapadatokra támaszkodva végzik el az összes szükséges számítástAz eredmények többféle nézetben megtekinthetőkMódosítás után a projekt adatait azonnal újraszámolja a programNaptár, munkarend hozzárendelés, akár humán-erőforrás típusonként külön-különAutomatikus vagy manuális erőforrás simítás, feltételekhez kötveRugalmas tevékenység modellezés (pl. megszakítás, különböző kényszerek és tevékenység típusok)A tényadatok rögzítése és tárolásaTerv-tény összehasonlításKapcsolattartás más projektekkel

PERT

véletlentől függő, sztochasztikus tevékenységeket használ

először USA Haditengerészeténél használták a Poláris rakétarendszer kifejlesztésénél

az eljárást a projekt egyik legnagyobb szállítója fejlesztette ki. (Lockhead)

PERTm: legvalószínűbb becslésa: pesszimista becslésb: optimista becslés

te: a tevékenység tervezett időtartama

CPM hálóval és MPM-mel is feldolgozható

6

4 bmate

Időterv

Gantt diagramHenry Gantt (XX.sz eleje)

sávos ütemterv

áttekinthető

naptárszerű ábrázolás

kezdő és befejező időpontok alapján

nem mutatja a tevékenységnek a megelőzőkkel való kapcsolatát

– ezt a szoftverekkel készült diagramok már tudják

Gantt diagram Példaprojekt alapján (példa - 2)

Kiegészítések:A szombatot és a vasárnapot is munkanapnak definiálhatjuk


Időtartam[nap]

Személyzet[fő]









Gantt diagram

A Gantt diagram a Microsoft Office Project 2003 szoftverrel készült

(példa – 2)

eddigiekben az erőforrásokat figyelmen kívül hagytuk

azt feltételeztük, hogy az erőforrásaink korlátlanok

figyeljük a tevékenységek erőforrásigényét

ezt a hálóterv vagy Gantt diagram alapján az idő függvényében ábrázoljuk

Erőforrás-tervezés

Az erőforrás-tervezés lépéseiTevékenységről – tevékenységre haladva– Erőforrás leltárt készítünk. A nyilvántartásban még nem

szereplő erőforrást felvesszük a projekt nyilvántartásába.– Meghatározzuk és rögzítjük a tevékenység erőforrás-

szükségletét (normák).

Erőforrásról – erőforrásra haladva– áttekintjük a projekt igényét az idő függvényében– Szükség esetén „erőforrás simítás”-t hajtunk végre.

játék a tartalékidőkkel

norma módosítás

tartalékidőn túli tevékenység elcsúsztatások (módosul az eredeti időterv, növekszik az átfutási idő)

Erőforrások típusai:

Munka típusú erőforrásokszakemberek (programozó, mérnök, kőműves, villanyszerelő, stb)

gépek, szerszámok, berendezések, stb

pótolható erőforrások

nem raktározhatóak, meg kell adni a rendelkezésre álló maximális mennyiséget

Anyag típusú erőforrásokmennyiségük a felhasználáskor csökken

raktározhatók (anyag, pénz)

nem pótolhatók


(példa – 2)


Időtartam[nap]

Személyzet[fő]









(példa – 2)

00

0

22

144

499

5

1010

61212

7

22

2

84

3

A(1)

D(2) E(5)

B(2)

C(4) G(2)

F(1)

H(2)

Először a kritikus út tevékenységeinek erőforrásigényeit rögzítjük (B-D-E-F-H)

Erőforrás-tervezés (példa – 2)

Utána a többi ábrázolása következik(A, C, G)

A maximális erőforrásigény: 4

A minimális: 1

A jelentős hullámzáslehetőség szerint csökkentendő


a C 4 napos tartalék-idővel rendelkezik eltolható, mert G is engedi

Erőforrás-allokációk

Erőforráskorlátos allokáció: az erőforrás nagysága korlátozott, még akkor is, ha ezzel az átfutási idő megnövekszik

Időkorlátos allokáció: az átfutási idő nem változhat, ehhez a szükséges erőforrásmennyiséget még költségnövekedés árán is biztosítani kell.



00

0

13

5

24

10

32

2

610

128

17

17

44

7

58

8

713

15

3

4

2

0

0

1

2

7

8

3

4

6

9

2

58

8


Minden tevékenység külön-külön művezetést igényel (tevékenységenként, naponta egy-egy fő)


A sötétzöld oszlopdiagram a naponta összesített művezető szükségletet mutatja.

Minden tevékenység a lehető legkorábban kezdődik.

Minden tevékenység a lehető legkésőbben kezdődik.


Erőforrássimítás:

A projekt költségei

A költségkalkuláció módszerei:

Paraméteres költségbecslés:korábbi hasonló projektek költségei alapján becsül

pontatlan

csak kezdeti szakaszban elfogadható

Tevékenységalapú költségbecslésa költségeket a tevékenségekhez és erőforrásokhoz rendeljük

pontosabb

Tevékenységekhez rendelt költségek:fix költségek

függetlenek a tevékenység időtartamától

függetlenek az erőforrások által végzett munkától

pl: engedélyezési ktg-ek, pályázati dokumentációk ára

Erőforrásokhoz rendelt költségek:Fajlagos költségek

Ft/óra (munkadíj, gépek bérleti díja)

Ft/m2, Ft/m3 (anyag)


A projektköltségek felmérési módszereinek elemei:

munka költségeianyagi költségekszolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők)gépesítés és felszerelések költségeiprojekt menedzsment költségeia vezetés és az adminisztráció költségeijárulékok, adók, biztosítások és licencek költségeiinflációs költségek


A költségek fajtái

Közvetlen költségek: a tevékenység végrehajtásához felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke. (hegesztő adott tevékenységhez szükséges 3 heti bére)

Közvetett költségek: nem közvetlenül a tevékenységhez kapcsolódó költségek. (eszközlekötési költség, adminisztrációs ktg.)

Kockázat

A kockázat annak a veszélye, hogy egy esemény vagy intézkedés hatására a tevékenység eredménye eltér a tervezettől.A kockázati tényezők bekövetkezési valószínűsége és kárpotenciálja változó a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerűsíthető negatív, vagy pozitív következményeit jelenti.

SWOT analízis

Eredménye egy táblázat

Strengths erősségek

Weakness gyengeségek

Opportunities lehetőségek

Threats veszélyek

SWOT analízis

Tényezők meghatározása

Belső környezet elemzése

Külső környezet elemzése

Tényező-csoportokösszevetése

• Döntési változatok kiválasztása• Összehasonlító elemzés• Döntés

Cselekvésilehetőségek

Gyenge oldalak

Erős oldalak

Veszélyek

Lehetőségek

Weakness

Strength=

=

Threats

Opportunities =

=

SWOT analízis

Külső fenyegetések, veszélyek T

Külső potenciális lehetőségek O

Belső gyenge pontok

W

Belső erős pontok

S

BelsőKülső tényezők

tényezők

ErősségekMeghatározó a vállalat piaci szerepe?Jó a vásárlók véleménye?Fejlett technológiát használ a vállalat?Egyedülálló versenyelőnnyel rendelkezik?Jók a piaci erőforrásai?Gazdaságos üzemméretet használ?Jó a vállalat menedzsmentje?Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak?Sikeres a vállalati stratégia?

GyengeségekElavult a technológia?Romlik a piaci pozíció?Nincs egyértelműen meghatározott stratégia?Hiányoznak a megfelelő szakértelmek?Elhasználódtak a létesítmények?Rossz a vállalat imázsa?Nem sikeres a kutatás-fejlesztési részleg?Rosszul funkcionál a menedzsment?A pénzügyi háttér nem rendezett?

Lehetőségek

Gyorsabb piaci növekedés?Kiegészítő termékek fejlesztése?Új piacokra való belépés?Új technológia alkalmazása?A termékcsoport továbbfejlesztése?További célcsoportok feltérképezése?Egy nyersanyagforrás megszerzése?Beszállítás helyett saját előállítás? Új szervezeti felépítés kidolgozása?

VeszélyekÚj versenytársak megjelenése a piacon?A piaci növekedés lassulása?Változó fogyasztói igények?Szigorodó szabályozás?Helyettesítő termékek megjelenése?Rossz demográfiai változások?Kedvezőtlen gazdasági ciklusok hatása?A beszállítók javuló alkupozíciója?Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása

Kockázatkezelés

Kockázatkezelésnek nevezzük azon tevékenységek az összegzését, melyek elősegítik, hogy egy tevékenység tényleges eredménye a lehető legjobban közelítse meg az elvárt eredményt.

A kockázatkezelés célja olyan optimális kockázat kezelési szint meghatározása, amely szinten a felmért és kezelt kockázati tényezők az üzleti folyamatokat csak az előre meghatározott mértékben befolyásolják.

Kockázatkezelés

Projektterv készítésével egyidejűleg, vagy azt megelőzőleg készülő terv

A projekttervezés és irányítás kritikus feladata

több tevékenységcsoportra bontható

Általános értelemben vett kockázatkezelés

Általános értelemben vett kockázatkezelésről akkor beszélhetünk, ha – tudatos erőfeszítések történnek a kockázati

források rendszeres azonosítása és értékelése,

– valamint az ehhez kapcsolódó kockázatcsökkentő intézkedések kidolgozása és megvalósítása érdekében.

Kockázattípusok

Különböző szempontok szerint lehet osztályozni– kockázat jellege szerint:

projektben rejlő kockázat

technológiai kockázat

a szervezeti folyamatok és azok működési körülményeinek és feltételeinek bizonytalansága

– felmerülés helye szerintprimér

projekten kívüli illetve belüli kockázatok

Főbb kockázati források

Műszaki

Pénzügyi

Kereskedelmi

Környezeti

Erőforrás felhasználási

Vállalati

stb....

A kockázat okai

Pontatlan becslések

Gyenge irányítás

A projektvezető tapasztalatának a hiánya

Új technológia

Gyakorlatlan munkacsapat

Ellenséges felhasználói környezet

Az ügyfél környezetének változékonysága

Nem megfelelő alvállalkozók, szállítók

Rajtunk kívül álló események

A kockázatkezelés folyamata

Kockázati tényezők feltárása

Kockázati tényezők csoportosítása

Kockázati tényezők hatásainak elemzése

Az elemzés eredménye alapján megfelelő kockázatkezelési stratégia kialakítása– A kockázat elhárítását célzó intézkedések számbavétele – A megfelelő intézkedések kiválasztása, bevezetése

Kockázatok nyomkövetése

Kockázatkezelési módszerek

Megfelelő matematikai modell alkalmazása– pl. döntési fák, hatásmátrixok, ok-okozati

diagramok, Monte Carlo szimuláció….

Kockázatkezelés, az emberek véleményére támaszkodva (Pl.:TUE, Eindhoven, Hollandia)

COCOMO (Boehm, 1981)

COCOMO2(Boehm-Royce, 1989, Boehm-Clark 1995)

Kockázatkezelési lehetőségek

Elkerülés– ne indítsuk azt a tevékenységet, amelynek

kimenetele kétséges egy nyilvánvalóan létező, ható kockázati elem miatt

Csökkentés– a tevékenység megkezdése előtt tegyünk

lépéseket, hogy az azonosított kockázati elem hatása minimálisra (elfogadható nagyságúra) csökkenjen

Kockázatkezelési lehetőségek

Kompenzálás– fogadjuk el a kockázati tényező negatív

hatását a tevékenységre, de egyéb tényezőkre figyelve igyekezzünk ezt a negatív hatást elfogadható nagyságrendűre csökkenteni

Megegyezés– tételezzük fel, hogy a kockázati tényező kifejti

hatását, és készüljünk fel a negatív hatás kezelésére

Kockázatkezelés

A gyártónak és a felhasználónak közösen kell a kockázati tényezőket azonosítania

A kockázatkezelés folyamatát független szakember vezesse

Alkalmazott kockázatkezelési technikák, eszközök

Interjúk, checklist-ek, kérdőívek(minél kevesebb kérdést tartalmazzanak)

Megbeszélések , értékelések

Projektkontroll (monitoring)

4

3

2

1

Normák rögzítése

Korrekciós intézkedések

Elemzés

Információ gyűjtés

Négy részfolyamata:

Projekt: végrehajtási és befejezési fázis

Projekt kontroll (monitoring)

Eszközei:– Teljesítményfelmérési lapok (napi, heti, havi) –

beruházási projekteknél tipikus; tevékenység ill. a hozzá tartozó teljesítés (természetes mértékegységben: mint pl. m, m3) feltüntetve

– Teljesítményelemzési lapok – előbbiek mellett megadva a tervezett (napi, heti, havi) adatok ill. A készültségi %

– Erőforráskontroll lapjai:alvállakozói teljesítmény lapokgépidő felhasználási lapoknapi létszámjelentések


I. II. III. IV.Munkaóra

Időtervezetttény

Költség

(EUR)

IdőEltelt idő

I. II. III. IV.

–Költség és bevételkontroll – információforrás a cég számviteli rendszere.

–Teljesítési grafikonok


Költségkontroll ellenőrzési lista– Adatok, információ: kevés/rendben/felesleges

jelentések– Emberi erőforrás: létszám sok/kevés, bérezés és a

teljesítmény összhangban van/nincs– Beszerzések - mennyiségi/minőségi specifikációk

helytállóak-e, legkedvezőbb ajánlatok igénybevétele, raktárkészlet (költség, avulás, helyszükséglet)

– Hulladék: minimalizált-e, kezelése hogyan történik– Eszközök használata: pl. elrendezés hatékonysága -

bővíthetősége, anyagfolyam-igényfolyam kompatibilitása


– Szolgáltatások minősége és költsége – energia és telefon (takarékosság[!])

– Utazások – szükségesek-e, módja és időtartama rendben/pazarló

– Fenntartási költségek, üzemzavarok kezelése, karbantartás ütemezése (kevésbé intenzív periódusokra tenni: kisebb kiesés!)

– Termék/szolgáltatás változtatása – pl. milyen mértékben lehetne szabványosítani

– Tőkefelhasználás – megfelelő I/N, likviditás


Összefoglalva: a projektkontroll a végrehajtás (teljesítés) nyomonkövetése, valamint a szükséges korrekciók megtétele. Ennek során vizsgálni kell:– Tevékenységek időbeni ütemének tartását– Erőforrások felhasználásának alakulását– Költségek alakulását, pénzügyi ütemterv

realitását– Bevételek alakulását

Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok

Kis projekteknél: egyszerű feladat. Meghatározott időközökben vizsgálják a projekt előrehaladását, eltérésnél helyszíni beavatkozás az érdekeltek tudtával.

Komplex projektek: felülvizsgálata többszörös folyamat

Kezdeti felülvizsgálat – előzetes ellenőrzés komplex és/vagy földrajzilag távoleső projektek elindításakor (a projekt tervezéskor figyelembe vett feltételek fennállnak-e)


Periodikus felülvizsgálat – pl. 3-12 havonta– Előrehaladás, projekt stratégia áttekintése: jelentős

események, célok és mérföldkövek elérhetők-e– Technológiai helyzetkép, környezeti hatások– HR helyzete (munkavédelem, biztonság is)– Alvállalkozók/beszállítók teljesítéseinek helyzete– Erőforrások helyzete– Naprakész költségvetés, indokok esetleges emelésre– Projekt kommunikáció (belső, külső/PR)– Hibák, problémák és ezekre javító akciók– Jövőbeni tevékenységek áttekintése (és javaslat

projekt revízióra, ha ez szükséges)


`Mérföldkő elérése’ felülvizsgálat – előre megállapított részcélok vagy projekt fázisok elérésekor

Speciális (rendkívüli) felülvizsgálat – pl. tulajdonos kérésére: teljesítési idő, átandandók stb. változtatására jelentkező igény; váratlan esemény

Záró felülvizsgálat – átfogó értékelés, ez a projekt zárójelentés alapja:– igazolja a projekt indításának indokolását– eredményekről, költségekről informácót ad– tárgyalja az esetleg szükséges következmény akciókat

(follow-up)

Projekt kontroll (monitoring): módosítás

Projektmódosítás szükségének felmerülésekor az első mérlegelés:– Mi a módosítási igény oka?

Kritikus funkcionális (teljesítmény) eltérés

Megváltozott piaci igények

– Mi lesz a hatása?Nem jelentős

Döntő

Projekt kontroll (monitoring): módosítás

Projektmódosítás lehetséges következményeit elemezni kell: – Projekt életciklus növekedése– Új kockázati tényezők megjelenése– Hatása lehet a vállalat többi projektjére is:

Projektek támogatottsága csökkenhetTörvényi, jogszabályi környezet változhatÉrvényét vesztheti a költség/haszon elemzésÚj oktatási, képzési igényekPrioritások, ütemezések megváltozhatnakTalálmányok/üzleti titkok védettsége lejárhat

Projekt befejezése

Teljesítés– projekt tervnek megfelelően befejezve– levonulás– projektszervezet megszüntetése– erőforrások átirányítása (tervezetten, ütemezve!)

Projekt leépítése – más projekt nagyobb prioritású lett– projektcél elavult– megváltozott a piac/cégpolitika/törvényi háttér

Projektet érdemes lehet folytatni valamely hasznosítható részeredményig

A projekt lezárásának lépései

A projekt eredményének (termék) átadása a megbízó, vagy felhasználó részére

Szükség esetén karbantartási megállapodás kötése

Az erőforrások reintegrációja

Utókalkuláció

A projekt értékelése

A tapasztalatok rögzítése

Projektzáró értekezlet

Projektzáró jelentés, tájékoztatás

Fontos!

Soha ne feledkezzünk meg a projekt befejezésének lélektani szerepéről, és annak tudatosításáról

Mindenki szereti, ha van a munkájának értelme, ha elismerik teljesítményét, ha valamilyen formában élvezheti munkája gyümölcseit!

Buli!

Projekt befejezése

Projekt leállítása– súlyos tervezési/vezetési hibák– váratlan események (pl. természeti

katasztrófa)– elégtelen teljesítés (jelentős

költségtúllépés, minőségi problémák)

Céghírnévre súlyos következménye van!

Projekt kiértékelése

Befejezés után tipikusan 5 fő területen:

1) Technikai célok megvalósítása:koncepcionális fázisra: becslések, tervek helytállósága

végrehajtási fázisra: célok változatlansága

konrét eredmények/termékek elemzése

2) Költségvetési eltérések okai: pl. nem kellő tervezés befolyásolhatatlan tényezőkre (infláció, megrendelői módosítás stb.)

helytelen becslés technológiai problémákra

mik és hol a jövőbeli csökkentés lehetőségei


3) Emberi erőforrás: mennyiségi elemzések

munkakapcsolatok, belső kommunikáció zavarai/zavartalansága

szakmai rugalmasság, átirányíthatóság kérdései

hatékonysági vizsgálatok; hatékonysági index képezhető-e kvantitatív összehasonlításokhoz

A projekt külső és belső résztvevői együttműkődésének vizsgálata


4) Projekt befejezésemás projektre átállás zavartalansága és gyorsaságamaradtak-e ‘elvarratlan szálak`jelentkezett-e itt nem tervezett többletköltségészlelt menedzseri hibák

5) Menedzsment szempontoka projekt szervezet hatékonyságalétrejöttek-e új menedzsment technikák, ezek know-how-ként vagy másként értékesíthetők-emegrendelő reakcióinak vizsgálatafizikai és emberi erőforrások gyarapodása, milyen új kihívást vállalhat a cég


Kvantitatív módszer: szakmai zsürivel pontoztatva pl.

Pont Súly. Össz

Technológiai célok teljesítése … … …..Ütemezés korrektsége … … …..Erőforrások felhasználásának hatékonysága … … …..

Új technológiai lehetőségek … … …..Alkalmazotti tudásszint növekedése … … …..Eredmények piaci perspektívái, részesedés … … ..…

Vásárlói elégedettség … ... …..Profit … … …..Cégimázs változása … … …..Összesen …..

Pontszám: 0-10

Szervezeti formák

Funkcionális szervezeti forma

Projekt koordinációs szervezeti forma

Mátrix szervezeti forma– Rendelkezésre bocsátási mátrix– Átfedési mátrix

Projektorientált struktúra

Funkcionális szervezeti formaJellemzők:– A hagyományos vállalati struktúra– Nincsen projekttulajdonos– Nincsen valódi vezetője a projektnek– A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek

Előnyei:– A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél maradnak– Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így nincsen

szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára– Összpontosítja a szakértelmet– az eljárások javítására összpontosít

Funkcionális szervezeti forma

Hátrányai:– Nincsen projekttulajdonos– Gyenge a kommunikáció– Nincsen projekt viszonyítási alap– Nem figyelik a projektállapotot– Nincsen projektkultúra– Rugalmatlan a projektstruktúra

Vállalatvezető

Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Logisztika

Alaptevékenységek

Projektvezető

Projektkoordinációs szervezeti forma

• A projektvezetőnek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális területek számára, koordináló, információgyűjtő döntéselőkészítő szerepe van.

• A döntési jogkör a vállalatvezetőnél van.• Az osztályérdekek háttérbe szoríthatják a projektet.

Projektkoordinációs szervezeti forma

Jellemzői:– A hagyományos struktúra változatlan marad– A projekt vezetője tulajdonképpen egy koordinátor– A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek– A projektvezetőnek csak információs, tanácsadói és

tervezési jogköre van, nem irányíthat és dönthet önállóan

– Feladatai elsősorban a határidők és költségkeretek betartására korlátozódnak


Előnyei:– A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél

maradnak– Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így

nincsen szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára

– Nagyon rugalmas a munkaerő felhasználása– Nagyobb lehetőség kínálkozik az adott egységnél

a tapasztalatok cseréjére, hiszen maga az egység egyszerre több projekten is dolgozik


Hátrányai:– Nem egyértelmű a projekttel kapcsolatos

felelősség kérdése,mert a projekt koordinátora nem rendelkezik elegendő „súllyal”

erősen függ a szakirányú vezetők döntéseitől

– Az egyes szervezeti egységek közötti megegyezés időigényes

lassú a döntések meghozása

súlyos késedelmekhez vezethet

sok konfliktust eredményezhet

Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma

Jellemzői:– A stratégiai kérdéseket kivéve a projekt vezetője

egyszemélyi felelősséggel és teljes döntési jogkörrel rendelkezik

– A projekttagok csak a projekt vezetőjétől kapnak utasítást

– A projekttagokat a szervezeti egységekből biztosítják a projekt idejére


Előnyei:– A projekt vezetőjének teljes jogköre van– A felelősség egyértelműen tisztázott– A döntések és az esetleges problémákra

adott válaszok azonnal megszülethetnek– A résztvevők könnyen azonosulnak a

projekttel, mert csak abban dolgoznak– A munkatársak bevonása célirányosan

történik (pl utánpótlás)


Hátrányai:– A munkatársak projekthez való rendelésénél

gondoskodni kell pótlásukról, befejezése után pedig reintegrációjukról

– A projekt szervezetének feloszlása után a megszerzett tapasztalatok nem hasznosulnak a szervezetben

– A projekttagok kiválasztásánál a projektvezető függ a szervezeti egységek vezetőitől

Vállalatvezető

Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Projektcsoport

Alaptevékenységek

Projektvezető 1

Projektvezető 2

Projektmegvalósítás mátrix struktúrában

– A döntések megoszlanak a funkcionális vezetők és a projektmenedzserek között. (egyenrangú kapcsolat)

– Problémát jelenthet, ha egy adott projekt befejezése után nem indul újabb projekt.

Átfedési mátrix szervezeti forma

Jellemzői:– A felelősség megosztott, a projektvezető felel

a projektért, a szervezeti egységek vezetői pedig a munkatársak irányításáért

– A projekttagok az egyes szervezeti egységeknél maradnak, és másodlagos jelleggel alkotnak team-et

– A projektvezető és a szervezeti vezetők közötti konfliktust csökkenti a kompetenciák előzetes felosztása (ki, mit, mikor, hol, hogyan)


Előnyei:– A felelősség- megosztás egyaránt figyelembe

veszi a szakmai és a projektérdekeket– A projekt vezetője és tagjai egyaránt

felelősnek érzik magukat a projekt megvalósulásáért

– A megszerzett tudás felhasználható a szervezet későbbi munkáiban is

– Biztosított a szakmai fejlődés lehetősége– Nagyobb biztonságban vannak a projekt-

tagok, mert nem válnak ki a szervezetből


Hátrányai:– A projekttagoknak két vezetője van– Célkonfliktusok léphetnek fel a szakmai és a

projektérdekek között– Hatásköri konfliktusok, és feladatprioritásokból

eredő problémák származhatnak a projektvezetés kettősségéből

Vállalatvezető

B Projekt menedzser

Fejlesztés Termelés Pénzügy LogisztikaA Projekt menedzser

Projekt tevékenységek Funkcionális tevékenységek

Projektorientált vállalati szervezet

Projektorientált vállalati szervezet

Állandósult projektfeladatok esetén a szervezeten belül külön projektközpontú szervezeti egység.

Egyetlen egységbe integrált erőforrások.

A felelősség és hatáskörök egyértelműek.

A projekt könnyen kezelhető költségcentrumként.

Documents

Projektmenedzsment tananyag