Projektpsychologie und Konfliktmanagementmulti-media-marketing.org/dateien/vl-projektpsycho... · · 2015-03-301 Projektpsychologie und Konfliktmanagement Vorlesung WS 2014 / 2015

1

Projektpsychologie und Konfliktmanagement

Vorlesung

WS 2014 / 2015

Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell

Organisatorisches

Dozent: Dipl.-Medienwirt (FH) A. CarjellProfessur Wirtschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketingwww.multi-media-marketing.org

Wo zu finden?F 110

Wie zu kontaktieren?Tel: 03683 688-4219E-Mail: [email protected]

Wann zu sprechen?Dienstag, 14.15 – 15.15 Uhr (Anmeldung erbeten)

VorlesungMontag, 11.45 – 13.15 Uhr , F 004

LeistungsnachweisKlausur

2

Lernziele

Kenntnisse und Beeinflussung der Faktoren zur

Teammotivation, -auswahl und –führung erlernen und üben

Methoden der Früherkennung, Vermeidung und Bearbeitung

von Konflikten im unternehmerischen und projektbezogenen

Kontext kennen und exemplarisch anwenden

projektpsychologisches Hintergrundwissen erwerben

Gliederung

1 Einleitung

2 Teammanagement & Führung in Projekten

3 Kommunikation in Projekten

4 Verhandlungsführung

5 Wissen & Weiterentwicklung

6 Risiken, Konflikte und Krisen

3

Organisatorisches

Um Ihnen die Orientierung im Skript zu erleichtern, werden imFolgenden einige Symbole verwendet. Die Bedeutung ist nachfolgenderklärt:

Der Block kennzeichnet ein Zitat oder eine wichtige Definition – Wissen

welches zum Verständnis des nachfolgenden Stoffes von herausgehobener

Bedeutung ist, trägt diese Kennzeichnung.

Hier ist Platz für Notizen und Ihre eigene Lösung der Frage. Hinweise

dazu werden in der Vorlesung gegeben. Notieren Sie sich hier selbständig

die wesentlichen Stichpunkte.

Die Tafel kennzeichnet eine Übungsaufgabe, deren Lösung mit den

nachfolgenden Folien in der Vorlesung erarbeitet wird. Zu

Vorbereitungs-, Übungs- oder Kontrollzwecken sollten Sie diese Aufgaben

vor der Lektüre der unmittelbar folgenden Folien bearbeiten.

Das Zeichen markiert weiterführende Informationen aus anderen

Quellen, Fallbeispiele, Marktdaten, Auszüge aus Gesetzestexten, wichtige

Hinweise oder ergänzende Beispiele und Definitionen.

Primärliteratur

Monika Wastian/ Isabell Braumandl / Lutz von Rosenstiel (Hrsg.) Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das erfolgreiche ProjektmanagementSpringer, 2009

Hansel/ LomnitzProjektleiter-Praxis Springer; 3. neu bearb. Auflage, 2000

NeubauerKrisenmanagement in ProjektenSpringer, Heidelberg, 3. Auflage, 2010

Literatur

4

Sekundärliteratur

Pfetzing /Rohde: Ganzheitliches Projektmanagement, Versus, 3. Auflage, 2009

DeMarco: Der Termin - Ein Roman über das Projektmanagement, Hanser Fachbuch, 1998 [auch als Hörbuch]

Kerzner: Projektmanagement - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung , mitp; 2. überarb. und erw. Auflage, 2008

GPM / Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung3. Aufl., 2010

Reuter: Psychologie im Projektmanagement - Eine Einführung für Projektmanager und Teams, Publicis Publishing, 2011

Echter: Führung braucht Rituale, Vahlen, München, 2. Auflage, 2011

Weick/Sutcliffe: Das Unerwartete mangen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2. Auflage, 2010

Literatur


Kapitel 1

Einleitung


5

Inhalte Kapitel 1

1 Einleitung

1.1 Grundbegriffe

1.2 Projektpsychologie

1.3 Relevanz



4 Innovation & Kreativität


WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 11 von 186

1.1 Grundbegriffe

Der Projektbegriff

• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen

wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)

Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)

• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet

ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere

Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009


6

1.1 Grundbegriffe

Projektbegriff in der Literatur


Projekt-merkmal

Nasa

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5

Arch

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DIN

6

99

01

Einmaligkeit x x x x x x x x

zeitliche Befristung x x x x x x x x x x x x

eindeutigeAufgabenstellung und Verantwortung

x x x x x x x x x x x

Komplexität x x x x

viele Beteiligte x

interdisziplinärerCharakter x x

relativeNeuartigkeit x x

begrenzte Ressourcen x x x x x x

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(200

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. 519

ff

1.1 Grundbegriffe


Projektbegriff - aktuelle Normen

• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen

wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)

Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)

• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet

ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere

Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009

7

1.1 Grundbegriffe

Informelle Projektkennzeichen vgl. von Rosenstiel et. al. (2009)

Umgang mit Widerständen und Ängsten

(extremer) Zeit- , Termin- und Kostendruck

Unsicherheit und Umgang mit Nicht-Planbarem

Risiko-, Konflikt- und Krisensituationen

Abhängigkeit von Anderen

begrenzte Handlungs- und Entscheidungsspielräume

begrenzter Zugriff auf personelle und Wissensressourcen

Berücksichtigung vielfältiger Personengruppen

begrenzter Zugriff auf strategisch Wichtiges

(finanzielle) Alleinverantwortlichkeit für die Ergebnisse

Projektpsychologie 15 von 186WS 2014 / 2015

Projekt

Behörden

Mit-bewerber

Medien

Lieferanten

Interne Auftrag-geber

Projekt-mitarbeiter

Kunden

Stamm-Orga-

nisation

Projektpsychologie Folie 16 von 186

Umfeld des Projekts

Vgl

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lung

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S.

94

WS 2014 / 2015

8

1.1 Grundbegriffe


Que

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tzin

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2009

), S

. 52

Antragsteller

Vorstand oder Geschäftsleitung

Bewilligungsgremium

Lenkungsausschuss

Auftraggeber

Sponsor

Projekt-controlling

Beratungs-gremium

Review-Team

LeitungBetriebstechnik

LeitungF & ELeitung

IT/Organisation

Projekt-managementoffice

Funktionale Beteiligte

Fach

bere

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Fachbereichs-leitung

Benutzer-vertreter

Fachbereichs-koordination

Betroffene Mitarbeiter

Projektleiter

Kernteam

zeitweilige Kernteammitglieder

übrige Projektmitarbeiter(intern und extern)

Einzelprojektorganisation

Rahmenprojektorganisation

Definition: Projektmanagement

• Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,

Organisation, Techniken und Mitteln für die Abwicklung von

Projekten. Es braucht fachübergreifende Koordination von Planung,

Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung.[NACH DIN 69901]

• Führung ist hier zu verstehen als „Steuerung der verschiedenen

Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die (Projekt-)

ziele.“

1.1 Grundbegriffe


9

Ein Projektleiter hat die Aufgabe die Einhaltung der definierten

Größen für Aufwand (Kosten), die Zeit (Termine) und die erbrachte

Arbeitsergebnisse (Leistung/Qualität) im Griff zu behalten.

Stellen Sie sich vor, in einem

Projekt wurden die Spezifikationen

des Auftraggebers erfüllt, die

Terminvorgabe eingehalten oder

sogar unterschritten, die geplanten

Kosten unterboten. War dieses

Projekt erfolgreich?

1.1 Grundbegriffe

WS 2014 / 2015Projektpsychologie Folie 19 von 186

Zielpriorität und Projekterfolg

Ein Projekt kann auch dann „erfolgreich“ sein, wenn z.B. Termine und

Kosten überschritten wurden, die abgelieferte Leistung aber

besonders positiv ist.

Zur Messung des Projekterfolgs sollten die Größen des magischen

Dreiecks priorisiert werden. Auch die Zufriedenheit der

unterschiedlichen Beteiligten (Stakeholder) kann unterschiedlich

gewichtet werden

1.1 Grundbegriffe


10

Projektpsychologie

Der Zeitpunkt der Erfolgsmessung und die Betrachtung von:

Anwendungserfolg und

Abwicklungserfolg sind wesentlich.

Während des Projekts sollte der Auftraggeber immer wieder prüfen,

ob die Existenz des Projekts in seiner bisherigen Form noch

gerechtfertigt ist oder ob sich wesentliche Rahmenbedingungen

geändert haben.

1.1 Grundbegriffe

WS 2014 / 2015 Folie 21 von 186

• Anforderungen an Projektmanagement sind vielseitig

• nicht ohne administrativen Aufwand realisierbar

• Aufwand im Unternehmen = Kosten

• Deshalb: Bedeutung und Größe des Projekts bei der Definition

einschätzen und die Elemente und Methoden des

Projektmanagement anpassen/ auswählen.

Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden

sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und

Kostenziele insgesamt positiv bewerten. (LECHLER)

1.1 Grundbegriffe

ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 22 von 186

11

Aufgaben des Projektleiters I vgl. Schelle (2007), S. 68f

• Klärung der Projektzielsetzung und Mitwirkung bei der Projektdefinition

• Erstellen des Projektstrukturplans und Beauftragung der beteiligten

Stellen (Teilaufgaben); Freigabe der Mittel im Rahmen des gesamten

Projektbudgets

• Koordination des Projektablaufes

• Einberufung und Leitung der Sitzungen des Projektteams

• Planung und Verfolgung der Projekttermine

• Planung und Verfolgung der Projektkostenentwicklung

• Verfolgung des Projektfortschrittes

• Sicherstellung des projektbezogenen Informationsflusses

1.1 Grundbegriffe


Aufgaben des Projektleiters II vgl. Schelle (2007), S. 68f

• Frühzeitiges Erkennen von auftretenden Planabweichungen im Projekt

und Einleitung von Gegenmaßnahmen

• Prüfung, Abstimmung und ggf. Einarbeitung von Änderungen in

Projektpläne

• Berichterstattung zu Meilensteinen und in festgelegtem Rhythmus an

den Lenkungsausschuss

• Anwendung der für das Projektmanagement im Unternehmen

verfügbaren Instrumente

• Ausgestaltung der erforderlichen projektbezogenen Aufbau- und

Ablauforganisation

• Vertretung des Projekts nach innen und außen

1.1 Grundbegriffe


12


Begriff „Projektpsychologie“

• keine eigene Wissenschaft

• Wissensgebiet der angewandten Psychologie

bisher insb. der Organisationspsychologie

• bisher keine feststehende Begriffsdefinition in der Literatur

• geringe Anzahl deutschsprachiger Veröffentlichungen




TheoretischePsychologie

AngewandtePsychologie

PraktischePsychologie

BenennungPsychologie als WissenschaftTheoretischeForschung

InnovationstätigkeitProblemorientierte Forschung

Psychologiebezogenenicht-forschende TätigkeitVerhaltens- und Sozialtechniken

Ziel Wahrheit Wahrheit und Nützlichkeit Nützlichkiet

Herkunft Theorie Anwendungsfeld Auftraggeber

Tätigkeit Forschung und Lehre in Teilgebieten

Forschung und Lehre in Anwendungs-feldern

Praktisch-psychologischeTätigkeit

Quelle: eigene, gekürzte Darstellung nach von Rosenstiel et. al. (2009)

13

Planen

Organi-sieren

Über-wachen

Steuern

Führen

Pro-moten

Risiken managen

1.3 Relevanz


Quelle: vgl. Fischer (2006), S. 125

Exkurs

betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung

Grundannahme: einige wenige Variablen beeinflussen den Erfolg

eines Unternehmens oder eines Projektes maßgeblich

Aufgabe: Identifizierung dieser Faktoren

primäres Ziel: Erklärungsmodelle für den jeweiligen „Erfolg“ oder

„Misserfolg“ bilden

sekundäres Ziel: dem Management Anhaltspunkte geben, welchen

Faktoren besondere Beachtung zu schenken ist, um letztlich

erfolgreich zu sein.


1.3 Relevanz

14

Projekte erfolgreich machen…

Untersuchung von Lechler

• Auswertung von 44 empirischen Studien

• aus acht Faktoren bestehendes Modell zur Erklärung des

Projekterfolgs

• Modell getestet auf einer Datenbasis von 257 erfolgreichen und

191 erfolglosen Projekten (vor allem Projekte der Software- oder

Produktentwicklung)

• viele der gefundenen Faktoren wurden auch in späteren Studien

bestätigt

• Modell erklärt rd. rund 59% der Varianz des Projekterfolgs


1.3 Relevanz

Pfaddiagramm des erweiterten Prozessmodells (vereinfacht)

Erfolgsfaktoren

Gesamt-erfolg

β17 =0,17

β13 =- 0,21

β15 =0,16

β12 =- 0,20

β18=0,12

Quelle: eigene Darstellung nach

Lechler (1997), S. 266


15

Empfehlungen

im erfolgreichen Projekt…

… investiert das Topmanagement Zeit und Energie in das Projekt.

Der Projektleiter hat eine starke formale Stellung und Entscheidungsbefugnis

sowie Managementfähigkeiten. Er erkennt und löst Konflikte möglichst frühzeitig.

Er führt partizipativ ein fachlich kompetentes Projektteam, soziale Fähigkeiten,

Fähigkeit zur Selbstorganisation und Teamentwicklung haben einen hohen

Stellenwert.

Der Projektleiter achtet auf eine gute formale Kommunikation bei der alle

Betroffen rechtzeitig und angemessen mit den relevanten Informationen versorgt

werden.

Planungs- und Kontrollsysteme sind reaktionsfähig und flexibel an das

jeweilige Projekt anpassbar.

Frühen Projektphasen und der Zielbildung wird, unter Einbeziehung des Kunden,

besondere Bedeutung zugemessen. vgl. Lechler (1997) nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 93f


1


Kapitel 2

Teammanagement & Führung in Projekten


Inhalte Kapitel 2

1 Einleitung


2.1 Projektleiter

2.2 Teambildung

2.3 Motivation

2.4 Teamorganisation




2

Sie sind Geschäftsführer eines Medienkonzerns und initiieren

das Projekt „Unternehmensweite Einführung von SAP“. Für die

Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten, wen wählen

Sie aus und warum? vgl. Litke / Kunow, S. 76

• eine Führungskraft aus dem Top-Management

(Vorstand Organisation)

• ein Mitarbeiter aus dem Fachbereich (IT)

• ein externer Unternehmensberater

2.1 Projektleiter


Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Führungstheorien.

Führung ist aber immer als Verhaltensbeeinflussung zu

verstehen, die der Führende beabsichtigt, um ein bestimmtes

Ziel zu erreichen. Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer, S. 381f

Führung lässt sich unterscheiden in

• sachbezogene und

• personenbezogene Funktionen.

2.1 Projektleiter


3

Die grundlegende Führungstheorie ist die Eigenschafts-

theorie, sie konzentriert sich allein auf die Eigenschaften der

Führungsperson.

Eigenschaften des/der Führenden Erfolg

Führungsstil Geführte Erfolg

Im Gegensatz dazu

steht der klassische

Führungsstilansatz.Vgl. Litke ,S. 173

2.1 Projektleiter


Forming

Storming

Norming

Performing

2.2 Teambildung


Eig

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, vgl

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4

2 Duo

• gute, gegenseitige Ergänzung• kurze Kommunikationswege

3Trio

• ebenfalls gute und kurze Kommunikationswege• jeder muss sich einbringen

4Quartett

• stärkere Forderung des Projektmanagers• Organisation von Aufgaben und Kommunikation• Gefahr der „Pattsituation“ mit „zwei Verlierern“

5Quintett

• regelmäßige Projektsitzungen nötig• Kommunikation aufwändiger• Konflikte fordern besonderes Know-how

>5mehr als

fünf

• Gefahr der Untergruppen (ev. gezielt nutzen)• Zeit und Aufwand für Organisation des Teams einplanen• Vorteil der Kreativität/ mehr Personen= mehr Ideen

2.2 Teambildung


Vgl. KerznerS. 122

Voraussetzungen für gute Teamarbeit

Voraussetzungen für gute Teamarbeit vgl. Litke / Kunow, S. 102

Teamarbeit ist kein Gruppenzwang, kann also nicht „von oben

verordnet“ werden. Es lassen sich jedoch einige Voraussetzungen für

gute Teamarbeit schaffen. Dafür sollte…

• ein Konsens über die Ziele bestehen

• Einigkeit über die Vorgehensweise herrschen

• gemeinsamen Normen gefolgt werden („Teamregeln“)

• die Rollenverteilung geklärt und möglichst ausgeglichen sein

Aufgabe des Projektmanagers ist es, auf das Entstehen solcher

Grundvoraussetzungen hinzuwirken.WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 49 von 186

5

Mögliche Basis für Teamregeln:

• Für jede Aufgabe gibt es einen eindeutigen Verantwortlichen. Leugnen ist zwecklos.

• Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, jeder hat das Recht, seine Meinung zu sagen.

• Es wird rechtzeitig geklärt, wer die Verantwortung hat.

• Probleme und Schwierigkeiten werden frühzeitig besprochen.

• Alarm wird sofort weitergegeben.

• Vereinbarungen wirken verpflichtend.

Teamregeln sollten gemeinsam und transparent aufgestellt werden!

2.2 Teambildung


Zur Besetzung von Projektteams gibt es verschiedene

Ansätze.

Das Rollenmodell von BELBIN geht davon aus, dass…

• sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften,

Kenntnissen und Fähigkeiten gegenseitig ergänzen

• idealerweise alle Rollen im Team vertreten sind

• Menschen in zwei bis drei Rollen gute Leistungen bringen und

• etwa zwei weitere Rollen übernehmen können, wenn dafür

kein Anderer zur Verfügung steht

2.2 Teambildung


6

1 Erfinder/ Innovator

• genialer Kopf• manchmal etwas praxisfern

2Wegbereiter

• fädelt Realisierung neuer Ideen ein• begeisterungsfähig und kontaktstark• kann jedoch auch schnell Begeisterung wieder verlieren

3Koordinator/Integrator

• zielstrebig• ordnet Themen und Menschen zu funktionsfähigem Ganzen• nicht unbedingt sehr intelligent und kreativ

4Umsetzer

• pflichtbewusster, harter Arbeiter• immer auf dem Boden der Tatsachen• setzt auf Fakten statt Visionen

5Beobachter

• scharfer Analytiker• hält sich aus vielem lieber heraus• nicht gerade Motor der Truppe

2.2 Teambildung


6Macher

• ehrgeizig, dynamisch• treibt die anderen an• übersieht aber manchmal wichtige Details

7Spezialist

• auf seinem Gebiet fachlich spitze• arbeitet gerne ungestört vor sich hin• relativ desinteressiert am Projektgeschehen

8Netzwerker/ Teamarbeiter

• teamorientiert, ausgleichend• aber bei schwierigen Situationen nicht der Entscheider• tut sich schwer, durchzugreifen

9Perfektionist

• gewissenhaft und zuverlässig• macht sich aber zu viele Sorgen um alles Mögliche

2.2 Teambildung


Eigene, verkürzte Darstellung, vgl. BELBIN (1996), S. 62ff. sowie in Stichpunkten BELBIN (2011) , zur Übersetzung Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005). S. 369 u. a.

7

zentrale Auswahlkriterien in der Praxis Vgl. Hansel / Lomnitz S. 49ff

• zeitliche Verfügbarkeit

• MA müssen wirklich zur Verfügung stehen

• qualifizierte Aufwandsschätzung

• klare Absprache der Beteiligten (MA, Linie, PL)

• Qualifikation

• Kopfinhalt ≠ Kopfanzahl

• gleichwertig bedeutsam mit zeitl. Verfügbarkeit

• definierte und bekannte Anforderungen

• für gesamtes Projekt und Teilabschnitte

• Betroffene zu Beteiligten machen

• personelle Engpässe durch Förderung von Lernprozessen vermeiden

2.2 Teambildung


Sammeln Sie in Ihrer Gruppe Schlagwörter zu allen

Einflussfaktoren, die Ihrer Meinung nach die jeweilige

Situation verursacht oder aufrecht erhalten haben.

Gruppe 1

Denken Sie zurück, an eine besonders „schlechte“ Situation im beruflichen Alltag oder in einem Projekt.

Gruppe 2

Denken Sie zurück, an eine besonders „gute“ Situation im beruflichen Alltag oder in einem Projekt.

2.3 Motivation

WS 2014 / 2015 Projektpsychologie 61

8

2.3 Motivation

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Vgl. Weibler (2012), S. 200ff.

• zur Beurteilung von Zufriedenheit – Unzufriedenheit

genügt es nicht, nur eine Kategorie zu beurteilen

• notwendig sind zwei Faktoren mit jeweils zwei

Ausprägungen (Zufrieden – Nicht-Zufrieden / Unzufrieden – Nicht-Unzufrieden)

• Konsequenz: Unterschiedliche Ausprägung eines Faktors

führt z.B. nicht zur Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Motivatoren (Kontent-Faktoren)

Hygienefaktoren (Kontext-Faktoren)64

2.3 Motivation

Motivation ist „die Komponente einer aktivierenden

Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen

positiv bewerteten Zielzustand“. Rheinberg (2008), S. 15

• hypothetisches Konstrukt

• kann von außen nicht unmittelbar beobachtet werden

• Thematisiert eine ausdauernde Zielausrichtung

• wird wirksam im Verhalten und Handeln

65WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

9

2.3 Motivation

66

Physiologische Bedürfnisse

Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit

Sicherheitsbedürfnisse

Erhaltung der Erwerbstätigkeit, Alterssicherung

Soziale Bedürfnisse

Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe

Wertschätzung / Prestige

Selbstachtung, Anerkennung durch andere

Selbst-verwirklichung

Entfaltung der Persönlichkeit, Kreativität

67

Situation

Person

Motivation

Verhalten

• Anreize

• Motive / Bedürfnisse

• Explizite Motive (Ziele)

• subjektive Fähigkeiten

Volition („wollen“)

Perspektiven

• Inhalt

• Prozess

• Funktion

Problemlösungs-strategie („können“)

Eige

ne D

arst

ellu

ng,

vgl.

Wei

bler

(201

2),

S.

182

WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

2.3 Motivation

10

2.3 Motivation

Tätigkeitsmerkmale Psychologische Erlebniszustände

Auswirkungen der Arbeit

Anforderungs-vielfalt

erlebte

Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit

• Hohe intrinsische

Motivation

• Hohe Zufriedenheit

mit Entfaltungs-

möglichkeiten

• Hohe allgemeine

Arbeitszufriedenheit

• Effektivität der

Leistungserstellung

Ganzheitlichkeit

Bedeutsamkeit

Autonomie empfundene

Verantwortlichkeit

Rückmeldung Wissen um die

aktuellen Resultat der eigenen

Arbeit

Eigene verkürzte Darstellung, vgl. Hackman/Oldam (1980), S. 90 und Weibler (2012), S. 203

2.3 Motivation

Wichtige Motivationsverluste im Team: vgl. Wegge (2004)

social loafing

free riding

sucker effect

soziale Angst

soldiering


11

2.3 Motivation

Sozialer Müßiggang - social loafing vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

Motivationsverlust bei einem Mitglied von Gruppen

Verringerung der Anstrengung

ohne bewusste Entscheidung

Mitglied empfindet eigene Leistung als angemessen


2.3 Motivation

Trittbrettfahrer - free riding vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

bewusste Entscheidung eines Gruppenmitglieds

Reduzierung der Anstrengung

insb. wenn eigene Leistung als überflüssig angesehen wird

Auftreten steigt mit Gruppengröße

Auftreten auch abhängig von Aufgabe und Beurteilung


12

2.3 Motivation

„nicht länger der Dumme sein wollen“ – sucker effectvgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

Gruppenmitglieder beobachtet oder empfindet andere als

„Trittbrettfahrer“

eigene, bewusste Entscheidung der Leistungsreduzierung

tritt nur auf, wenn die Trittbrettfahrer zusätzlich als

potentiell in der Lage, etwas zur Gruppenleistung

beizutragen, eingeschätzt werden


2.3 Motivation

Soziale Angst vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

Anwesenheit anderer, subjektiv wichtiger Personen

führt zur Verringerung der Gruppenleistung (Hemmungen)

widerspricht andere Effekten

Ausbildung u.a. von Persönlichkeitsmerkmalen abhängig


13

2.3 Motivation

Soldatentum – Soldiering vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

tritt auf bei hohen Ansprüchen an die Gruppe

Ansprüche werden als ungerechtfertigt empfunden

Leistung wird verringert („Protest“)

Auftreten des Effekts im wirtschaftswissenschaftlichen

Kontext noch ungeklärt


2.3 Motivation

Wichtige Motivationsgewinne im Team: vgl. Wegge (2004)

mere presence

Motivationsförderung allein durch Anwesenheit Anderer

social compensation

sich für eine schwache Gruppe aufopfern

social labouring

das Gefühl, für die Gruppe zu arbeiten


14

2.3 Motivation

mere presence - Auswirkung der Anwesenheit Anderer

vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 108f.

intensiv untersuchtes Phänomen (erstmals Triplett, 1897)

„der Andere“ wird nur als Zuschauer betrachtet

es wird kein echter Zusammenhang unterstellt

einfache Aufgaben: höhere Leistung

komplexe Aufgaben: niedrigere Leistung


2.3 Motivation

social compensation – soziale Kompensation

vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109

Einzelner agiert als echtes Gruppenmitglied

andere leisten jedoch keinen wesentlichen Beitrag

Mitglied versucht daher, dies durch eigene Anstrengung zu

kompensieren

triff in relativ kleinen, kurzfristigen Gruppen auf, wenn…

Mitglieder glauben, dass der persönliche Leistungsbeitrag die

Gruppenleistung beeinflusst

Erreichung des Ziels als „wichtig“ angesehen wird77

WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

15

2.3 Motivation

social labouring – Anstrengung durch Identifikation mit

der eigenen Gruppen

vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109f.

Leistungssteigerung im Wettbewerb mit anderen Gruppen

Gruppe will Wettbewerb „gewinnen“

insb. bei Teams / Mitgliedern die sich stark mit der

eigenen Aufgabe identifizieren




Merkmal Gruppe TeamWettbewerb Gegner auch innerhalb Gegner meist außerhalb

Innovation wenig Wunsch nachVeränderung Innovation wird gesucht

Entscheidung durch den Leiter von außen intern durch Konsens

Erfolg persönliche Erfolge haben Stellenwert

Erfolge des Teams stehen im Vordergrund

Abhängigkeit Mitglieder relativ unabhängig

Mitglieder voneinander abhängig

Darstellung der Unterscheide von „Gruppen“ und „Teams“ aus psychologischer Sichtweise

Vgl. Franken (2004)

16


Ein Projektteam ist eine Mehrzahl von Personen, die über

längere Zeit in direktem Kontakt zueinander steht um

gemeinsam eine komplexe Aufgabe zu lösen. Dabei bilden

sich neben formalen Rollen und Regeln der Zusammenarbeit

auch informelle Rollen und gemeinsame Normen sowie eine

gegenseitige Bindung (Kohäsion / „Wir-Gefühl“).

Eigene Definition, in Anlehnung an die psychologische Definition von Gruppe nach

Rosenstiel (2003) u.a.


Aufbauformen der Projektorganisation

Integration des Projekts ins Unternehmen

Weisungsbefugnisse zwischen den Beteiligten

in der Praxis haben sich drei Konzepte herauskristallisiert

1. Stabs- oder Einflussprojektorganisation

2. reine Projektorganisation

3. Matrixorganisation



17

Eigenschaften der Stabs-/ EinflussprojektorganisationRolle des Projektleiters:

Informationssammler und –verteiler

Entscheidungsvorbereiter

trifft keine wichtigen Projektentscheidungen

Der Projektleiter hat hier nur Einfluss auf Termine/ Kosten/ Leistung

durch Empfehlungen, Hinweise und Berichte.

In der Praxis: „Quasi-Weisungsrecht“ durch hohe Hierarchie oder starke

persönliche Autorität, fachliche Kompetenz



Geschäfts-leitung

Leiter IT/Organi-

sation

Leiter Vertrieb

LeiterProduktion

Projekt-leiter A

Projekt-leiter B



18

Eigenschaften der reinen Projektorganisation

Rolle des Projektleiters:

Verantwortlicher für Entscheidungen im Projekt

Spitze seiner Organisationseinheit (Team)

fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis, soweit

notwendig, um Projektziele zu erreichen

In der Praxis z. B. bei großen und lang andauernden Projekten (Rüstung,

besondere Bauvorhaben) , Mitarbeiter häufig auch von außen rekrutiert



Geschäfts-leitung

Projektleiter A Projektleiter B Fachbereich 1



19

Eigenschaften der MatrixorganisationRolle des Projektleiters:

unterschiedliche Ausgestaltungen in der Praxis

Verantwortlich für Entscheidungen im Projekt (was/wann)

Mitarbeiter als „Teilzeitkräfte“ fachlich unterstellt

verbleiben ansonsten in Fachabteilungen (wie/wer)

kommunikationsintensiv

Mitarbeiter sind in diesem Modell Weisungen von zwei oder mehr

Stellen ausgesetzt.



Projektleiter A

Projektleiter B

Projektleiter C

Geschäfts-leitung

Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 3



20

Aufgabe

Projektorganisation

1) Sammeln Sie in Ihrer Gruppe Vor- und Nachteile für eine der

drei vorgestellten Organisationskonzepte:

Stabs- oder Einflussprojektorganisation

reine Projektorganisation

Matrixorganisation

2) Welche Anwendungsvoraussetzungen würden Sie für Ihre

Form empfehlen?

Notieren Sie Ihre Ergebnisse jeweils in Stichpunkten.



Aufgabe

Wer wird Projektleiter?

Sie sind Geschäftsführerin eines internationalen Hotelkonzerns

und initiieren das Projekt „Unternehmensweite Einführung von

SAP“. Für die Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten,

wen wählen Sie aus und warum?

eine Führungskraft aus dem Top-Management (Vorstand Organisation)

ein Mitarbeiter aus dem Fachbereich (IT)

ein externer Unternehmensberater



21


Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen (auch: Teambuilding)

ist es, soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb

bereits bestehender Teams, in direkter Interaktion mit den

Teammitgliedern, zu beeinflussen. (Vgl. Nerdinger et. al. 2008, S. 115)

Detailaufgaben:• Barrieren abbauen • Rollenbilder klären• zwischenmenschliche Beziehungen verbessern (vgl. Comelli, 2003)

Dipl.-Medienwirt (FH) A. Carjell – WS 2014 / 2015Projektpsychologie und Konfliktmanagement

90


Sechs Schritte des Teamentwicklungsprozesses (eigene Darstellung, vgl. zu den Phasen Comelli, 2003)

91

1

P j kt h l i d K flikt t



Kapitel 3

Kommunikation in Projekten

Inhalte Kapitel 3

1 Einleitung

2 Teammanagement & Führung in Projekteng g j


3.1 Grundlagen der Projektkommunikation

3.2 formale Kommunikation

3.3 informelle Kommunikation



2

3.1 Grundlagen

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Kooperation und

Konfliktbewältigung innerhalb von Projektteams ist „gute“

Kommunikation unerlässlich.

Kommunikation in Projekten kann vereinfacht als

wirksamer Austausch von Informationen zwischen den

Projektbeteiligten bzw. den relevanten Projektumfeldgruppenj g j g pp

verstanden werden. (Vgl. Carjell (2012), sowie die dort referenzierten Quellen)


3.1 Grundlagen

Besonderheiten zwischenmenschlicher Kommunikation:

„Man kann nicht, nicht kommunizieren“

55% sind Körperhaltung, Körpersprache, Kontext

38% sind paralinguistische Nachrichtenanteile (Tonfall, Pausen, Lachen/ Seufzen)

nur 7% sind Worte

Fazit: Gute Kommunikation im Projekt verlangt Kenntnisse

und verursacht Aufwand. Sie gelingt niemals von allein und ist

ständig bedroht.


3

Mögliches Kommunikationsmodell zur Analyse von

Kommunikationsfehlern nach SCHULZ VON THUN (1994)

3.1 Grundlagen

Nachricht

Sachinhalt

Beziehung Appell


Selbstoffenbarung

3.1 Grundlagen

Formen der Kommunikation können nach unterschiedlichen

Kriterien systematisiert werden:

Art des Ausdrucks• schriftlich • mündlich• nonverbal

Organisatorischer Kontextg• formal / geplant• informell / geplant• zufällig / ungeplant

Art der Übermittlung (vgl. z. B. Reichhaltigkeit)


4

Schriftliche Kommunikation in Projekten

3.1 Grundlagen

meist sehr exakt wenig missverständlich nachprüfbar aufwändig

Beispiele

Sim

one

Hai

nz

/ pi

xelio

.de

Beispiele• Protokolle und Dokumentationen• Verträge und Anträge• E-Mails


nach MANGOLD

Action Item-Protokoll

Aufforderung/Aktion

• Verantwortlicher wird zum Handeln verpflichtet• Festlegung erfordert die Zustimmung des Betroffenen• Umfang ist begrenzt• Bearbeitungsdauer und Kosten lassen sich abschätzenBearbeitungsdauer und Kosten lassen sich abschätzen

Beschluss • für alle verbindlich• Einigung aller Beteiligten notwendig• Kosten und Arbeitsumfang lassen sich nicht begrenzen oder gleich null

Empfehlung • aussprechen, wenn Einigung auf Beschluss od. Aktion nicht möglich• darf auch in Abwesenheit eines Betroffenen ausgesprochen werden• kann einseitig sein (keine Einigung erforderlich)• ist nicht verpflichtend• ist nicht verpflichtend

Feststellung • Tatbestände, Sachverhalte und persönliche Sichtweisen einzelner• kann einseitig ausgesprochen werden• erfordert keine Einigung• ist nicht verpflichtend


5

3.1 Grundlagen

Ampel-Prinzip im Projektstatusbericht:

• grün: Projekt läuft plangemäß/ auftretende Probleme

können innerhalb der normalen Arbeitsabläufe gelöst werden.

• gelb: Es bestehen Probleme, die aber innerhalb der

betroffenen Organisationseinheit gelöst werden können;

Maßnahmen wurden eingeleitet.

• rot: Es bestehen ernsthafte Probleme, eine Eskalation zur

nächsten Verantwortungsstufe ist erforderlich,

Projektstillstand droht oder ist erfolgt!


Mündliche Kommunikation in Projekten

3.1 Grundlagen

schnell erfordert nur geringen Aufwand missverständlich kaum nachprüfbar seriell C

orin

na D

umat

/ pi

xelio

.de

Beispiele• Präsentationen• Besprechungen• Telefonkonferenzen• mündl. Anweisungen und Rückfragen


6

3.1 Grundlagen

typische Fehler und Probleme in Projektbesprechungen Vgl. Bartsch-Beuerlein 2004 u.a.

„falsche" Teilnehmer, zu viele Teilnehmer

zu lange Dauer

Teilnehmer reden zu viel, keine Entscheidungen

Teilnehmer sind unvorbereitet

keine Protokolle geschrieben

Protokolle zu spät geliefert

Abstimmung mühsam

Verfolgung der verabschiedeten Aufgaben mühsam

Aussage über Qualität der Besprechung schwierig


Nonverbale Kommunikation in Projekten

3.1 Grundlagen

wichtige Informationsquelle unvermeidbar und häufig eingesetzt meist ehrlich oft unbewusst besonders fehleranfällig

paul

ine

/ pi

xelio

.de

Beispiele• Körperhaltung und Mimik• Stimme, Sprechgeschwindigkeit und Tonfall• Sitzordnung• Kleidung• VerhaltenWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 105 von 186

7

typische Verhaltensmuster in Besprechungen

Erhabener• bildet sich ein, auf Basis

seines Wissens oder

Ablehnender• sieht alles negativ

• hat auch an Positivem etwas

Positiver• unterstützt den

Projektleiter

Redseliger• redet gern und lang

• sehr mitteilsam

seiner Position, über

den anderen zu stehen

auszusetzen, wenn evtl.

Argumente fehlen

Ausfrager• versucht möglichst

viel Wissen

mitzunehmen

• fragt auch nach

projektfremden

Themen

Schüchterner• oft Person mit hohem

Fachwissen

• hat Probleme, seine Meinung

gegenüber Führungskräften

auszudrücken

Streitsüchtiger• versucht kontrovers zu

diskutieren

• sucht den Streit mit

Projektleiter

• steht Projektziel positiv

gegenüber

Alleswisser• meint alles zu wissen

• hat Probleme damit

zu akzeptieren, das

andere mehr Wissen

(können)

• teilweise oberflächlich

Uninteressierter• muss teilnehmen, obwohl

es ihn nicht interessiert

• kann hohes Fachwissen

haben

Quelle: Eigene Darstellung nach Grupp (1998), aus Kremer, in: Litke (Hrsg.), 2005

3.1 Grundlagen

Typen nonverbaler Kommunikation vgl. Nerdinger

zufällige Kommunikation:

intuitive Kommunikation:

informative Kommunikation:

interpretative Kommunikation:


8

Gesagt Gemeint

Das habe ich auf dem Schirm. Oh Gott – das hatte ich total vergessen.

Da bin ich dran. Davon höre ich zum ersten Mal. Muss ich das wirklich machen?

Das sollten wir ganz oben auf die Agenda setzen.

Wir schreiben uns das jetzt mal auf – und vergessen es dann hoffentlich ganz schnell wieder.

Das geht heute noch raus. Das nervt schon lange und ist nicht im Ansatz fertig.

Das wäre echt total nett von Dir. Du machst das. Keine Diskussion und keine Fragen.

Da warte ich noch auf Response. Ich habe die Sache verbummelt.

Setz das bitte mal auf Wiedervorlage. Ich hoffe, das Problem wird sich von selbst erledigen.


g

Du kannst mich gern auf CC setzen.

… denn ich traue dir keine fünf Meter über den Weg. Die nächsten Schritte stimmst Du aber mir mir ab!

Das lief sicherlich suboptimal. Schlechter geht‘s nicht. Noch mal so etwas, dann gibt’s ‘ne Abmahnung.

Quelle: eigene, verkürzte und ergänzte Darstellung, in Anlehnung an Zeit Magazin 8, 2009, S. 19

3.1 Grundlagen

Wahl der richtigen Kommunikationskanäle

Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit unterteilt Medien und stellt

einen Bezugsrahmen zur Verfügung, um das für eine Botschaft passende

Medium zu identifizieren. (Vgl. Draft / Lengel, 1990 u.a.)

Medien sind um so reichhaltiger,

je schneller eine Rückmeldung kommen kann,

je mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen,

je stärker sich die Kommunikation individuell prägen lässt,

je vielfältiger die Codes (z. B. Gestik, Mimik, Blick, gesprochene

Sprache…) sind.


9

3.1 Grundlagen

Reichhaltigkeit verschiedener Kommunikationsmedien(eigene Darstellung, vgl. Trevion, 1990)

Face-to-face

Formale

Berichte,

Checklisten

Meeting

gering hochKanalreichhaltigkeitgering


Memos,

BriefeOnline-

Diskussionen


Kommu-nikations-planung

Informations-verteilung

Fortschritts Stakeholder


Fortschritts-berichtswesen

Stakeholder-management

Quelle: eigene Darstellung, Prozesse im Rahmen der Projektkommunikation, vgl. PMI (2004), S. 221f.

10


Schrift Face-to-FaceAudio Video

Reichhaltigkeitar

f

produzierendeAufgaben

intellektuelleAufgaben

b d

schlechtePassung

gute Passung

mittlerer Passung

Info

rmat

ionsb

eda


Task-Media-Fit Approach (vgl. McGrath & Hollingshead, 1993, S. 95)

bewertendeAufgaben

verhandelndeAufgaben

schlechtePassung

mittlere Passung

Micro-blogs

Social-Networks

Instant-Messag. Weblogs Wikis

Information/ Kommunikation x x x x

Konflikte

Partizipation x x x

Planung/Steuerung x

Projektleiter x

Projektteam x x x


Top-Management-Unterstützung

Zieländerungen

11


Wichtige Voraussetzungen für die strukturelle Klärung der

Projektkommunikation: Vgl. Streich/Brennholt (2009), S. 77

klar definierte Rollen mit

Befugnissen und Kompetenzen

im Rahmen der Projektorganisation

Ei S hlü l ll h t ß d di ählt Eine Schlüsselrolle hat außerdem die gewählte

Kommunikationsstruktur und die Art der Kick-Off-

Veranstaltung inne.



typische Kommunikationsformen zum Projektstart

1. Kick-off-Meeting

2. Projektstart-Besprechung

3. Projektstart-Workshop


12


Kick-off-Meeting

Weitergabe der wesentlichen Information Weitergabe der wesentlichen Information

Einweg-Kommunikation

Teilnehmer: Projektmitwirkende und teilw. Umfeldgruppen

Einzusetzen bei:



Projektstart-Besprechung

Neben formeller Information erfolgt eine Vorstellung und Überarbeitung der ProjektpläneÜberarbeitung der Projektpläne

Grad der Mitwirkung der Teammitgliede gering

Teilnehmer: Projektmitarbeiter, ev. Auftraggeber

Einzusetzen bei:


13


Projektstart-Workshop

Entwicklung einer detaillierten Planung im Team

h Know-how nutzen

kreative Lösungssuche

Diskussion

Teilnehmer: Projektmitglieder deren Know-how oder Erfahrung genutzt wird

Einzusetzen bei:



Kommunikations-planung

Informations-verteilung

Fortschritts St k h ld


Fortschritts-berichtswesen

Stakeholder-management

Quelle: eigene Darstellung, Prozesse im Rahmen der Projektkommunikation, vgl. PMI (2004), S. 221f.

14


Projektstatusbericht

Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür

verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten angemessen über

den Projektfortschritt informiert werden.

Dies kann z.B. erfolgen in:

schriftlichen Fortschrittsberichten

Projektsitzungen Projektsitzungen

Präsentationen

persönlichen Gesprächen



Stake-holder

Muss informiert werden

Muss gehört werden

Muss mit diskutieren

Muss (mit) entscheiden

Betriebsrat Projektstatus PersonalentBetriebsrat Projektstatus-bericht (CC)

Personalent-scheidungen

Geschäfts-führung

Projektstatus-bericht

Änderung des Projekt-auftrags

Lenkungs-ausschuss

Projektstatus-bericht

Meilenstein-freigabe,Eskalation

Fach- Projektstatus- technische Kapazität oder FachabteilungXY

Projektstatusbericht

technische Lösung zum Teilbereich XY

Kapazität oder Ressourcen-nutzung XY

Medien Pressebericht (bei Bedarf)

Andere PL Projektstatus-bericht (CC)

Kapazitäts-/Ressourcen-konflikte

Quelle: eigene Darstellung, Streich/Brennholt (2009), S. 77

15


Eine „gute“ Besprechung… beginnt bereits vor der Zusammenkunft mit einer angemessenen

Vorbereitung rechtzeitige Einladung der gebrauchten Teilnehmer

Informationen über Ziele und Ablauf

einer klaren Tagesordnung

hält die Tagesordnung strikt ein hat eine feste Dauer und beginnt pünktlich löst Meinungsverschiedenheiten an Ort und Stelle

(notfalls wenigstens verbindlichen Termin zur Lösung vereinbaren)

bietet Gleichberechtigung aller Teilnehmer unabhängig von ihrer hierarchischen Position

respektvoller Umgang mit jedem Beitrag

wird mit einem Ergebnisprotokoll nachgearbeitet.



Einige mögliche Kommunikationsbarrieren

zwischen Personen: Vgl. Streich/Brennholt (2009), S. 67

Filtermechanismen

selektive Wahrnehmung

Informationsüberlastung

Abwehrmechanismen


16

kollektives Gedächtnis Vgl. Brodbeck/Guillaume (2009)

Anfangsphase von (Projekt-)Gruppen: Investition


Projektbeginn häufig „zäh“

Gefühl „nicht wirklich vorwärts“ zu kommen

Wissen jedes Mitglieds über Expertise und Wissen der anderen:entscheidende Grundlage für Nutzung verteilter Wissensressourcen

nur so „fremdes Wissen“ zugänglich (z. B. gezieltes Fragen, gezieltinformieren etc.))

nur so Steigerung der Bearbeitungsqualität und Nutzung verteiltenWissens in der Problemlösung möglich

weniger redundantes Wissen

schnellere Aufnahme und Verarbeitung neuen Wissens


Meinungsbildung in Projekten Vgl. Brodbeck/Guillaume (2009)

zentrale Funktionen der Projektarbeit• Integration und Mobilisierung von Wissensressourcen


g g

• Grundlage für kollektive Meinungsbildung

typische Herausforderungen1. mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen

2. Prozessverluste durch Restriktionen, fehlende Prozessgewinne durchmangelhafte Stimulation

3 zu wenige Investition in ein kollektives Gedächtnis“3. zu wenige Investition in ein „kollektives Gedächtnis

4. mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler/richtiger Lösungen

5. Gruppendenken

6. überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltemWissen („Hidden Profile“)


17


Wirkung von verteiltem Wissen Hidden Profile

eine wesentliche Rolle in Gruppenentscheidungen spielt der Umgang mit Wissen, das auf verschiedene Personen verteilt ist

Gruppen schaffen es meist nicht, solche Situationen optimal zu lösen


optimal zu lösen

Ursache: Informationen über die alle verfügen (geteilt) werden stärker gewichtet als ungeteilte

verteiltes Wissen nutzen

Das Scheitern an solchen Situationen lässt sich durch drei typische


Mechanismen erklären:

1. Verhandlungsfokus

2. Diskussionsverzerrungen

3. Bewertungsverzerrungen

wesentliche Ansätze zur Überwindung:g

• Gruppenkomposition

• Synchronisation

• Lernen


1


Kapitel 4

Verhandlungsführung


Inhalte Kapitel 4



4.1 Kognitive Ansätze

4.2 Motivationale Ansätze

4.3 selbstregulierende Ansätze

4.4 Verhandlungspraxis


2

4 Einleitung


Verhandlungen sind Diskussionen zwischen zwei oder

mehreren Parteien mit dem offensichtlichen Ziel, Divergenzen

in den Interessen zu lösen um somit soziale Konflikte zu

vermeiden oder zu reduzieren. (PRUITT / CARNEVALE, 1993, S. 2)

4 Einleitung

kognitiv

selbst-regulierend

Verhand-

lungs-

forschung

motivational

Que

lle:

eige

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ellu

ng,z

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ng

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Gol

lwitz

er (

2004

), S

. 11

6

3


Menschen müssen in Verhandlungen…

eine Vielzahl an Informationen verarbeiten

in kurzer Zeit immer wieder komplexe Entscheidungen treffen.

Bereits einfache Verhandlungen, wie z. B. …

beinhalten bereits solche komplexen Informations- und Entscheidungs-

prozesse:


Zentrale Annahme des kognitiven Ansatzes:

Vgl. BAZERMAN / NEALE (1992); RAIFFA (1982)

• kognitive Kapazitäten der Menschen meist eingeschränkt

• folglich können nicht alle relevanten Informationen

• vor / während / nach der Verhandlung verarbeiten werden

Lösung sog. mentale Verhandlungsmodelle:

kognitive Schemata (oder Skripte)

Heuristiken


4


kognitiven Barrieren in Verhandlungen Tröschel/Gollwitzer (2004), S. 118

Bsp. der Forschung:

Nullsummenannahme Bazerman/Neale (1983); Thompson (1990)

Ankereffekte Tversky/Kahneman (1974)

reaktive Abwertungen Ross & Ward (1995)

Effekte der Gewinn- vs. Verlustfokussierung Kahneman/Tversky (1979); Bazermane et. al. (1985)



Verhandlungsführer fühlen sich häufig zwischen zwei

Motiven hin- und hergerissen:

1. Wettbewerbsmotiv:

2. Kooperationsmotiv:


5


Auf der Grundlage dieser Motive entsteht ein Dilemma, das

bereits in vielen Studien untersucht wurde.

Beispiele sind…

persönliche Wertorientierung

situativ angeregte Wertorientierung

Dual Concern Modell

Integrative Lösungen

Insgesamt sind die Forschungsergebnisse der

motivationalen Ansätze jedoch häufig widersprüchlich.WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 155 von 186

4.3 selbstregulierende Ansätze

Die Theorie unterscheidet zwei Formen von Intentionen:

1. Ziel (Absichten)Endzustand: „Ich will X erreichen“ oder „Ich will X durchführen“.

2. Realisierungsintentionen (Vorsätze)Handlungsabsicht: „Wenn Situation Y vorliegt, dann führe ich Verhalten Z aus.“


6



1Kontakt

2Auf-merksamkeit

3Unterredung

4Beschluss


Verbale Lenkungsmittel Spiegel (aktives Zuhören) Fragen stellen Zusammenfassen

non-verbale Lenkungsmittel Mimik Gestik Information Kleidung

Verhandlungs-Judo Verhandlungs-Tricks

Quelle: MAAS (1998), S. 10f.


7


Kapitel 5

Wissen & Weiterentwicklung


Inhalte Kapitel 5

1 Einleitung



4 Führung für Einsteiger


5.1 Wissensmanagement in Projekten

5.2 Projektmanagement weiterentwickeln



8

Meinungsbildung in Projekten Vgl. Brodbeck/Guillaume (2009)

zentrale Funktionen der Projektarbeit• Integration und Mobilisierung von Wissensressourcen

• Grundlage für kollektive Meinungsbildung

typische Herausforderungen1. mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen

2. Prozessverluste durch Restriktionen, fehlende Prozessgewinne durchmangelhafte Stimulation

3. zu wenige Investition in ein „kollektives Gedächtnis“

4. mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler/richtiger Lösungen

5. Gruppendenken

6. überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltemWissen („Hidden Profile“)

5.1 Wissensmanagement


kollektives Gedächtnis / soziales LernenVgl. Brodbeck/Guillaume (2009)

Anfangsphase von (Projekt-)Gruppen: Investition Projektbeginn häufig „zäh“

Gefühl „nicht wirklich vorwärts“ zu kommen

Wissen jedes Mitglieds über Expertise und Wissen der anderen:entscheidende Grundlage für Nutzung verteilter Wissensressourcen

nur so „fremdes Wissen“ zugänglich (z. B. gezieltes Fragen, gezieltinformieren etc.)

nur so Steigerung der Bearbeitungsqualität und Nutzung verteiltenWissens in der Problemlösung möglich

weniger redundantes Wissen

schnellere Aufnahme und Verarbeitung neuen Wissens



9


Ziel des Wissensmanagement in Projekten ist es, die entscheidenden Wissensträger, sog. Key-Contributoren, ausfindig zu machen und ihr Erfahrungswissen auch anderen zugänglich zu machen.

vgl. Reuter (2011), S. 270

Zu identifizieren sind Mitarbeiter,…

mit nicht dokumentiertem Wissensvorsprung

mit Spezialwissen von zentraler / hoher Bedeutung

von denen andere Personen / Zielgruppen abhängig sind

bei denen durch kurzfristige, ungeplante Fehlzeiten nachhaltige Terminprobleme bzw. erhebliche Auswirkungen auf Folgetermine auftreten

die in der Lage sind, andere zu qualifizieren („Einkauf vermeiden“)

die durch spezifischen Kompetenz die eigene Entwicklung blockieren

bei deren Ausfall wichtiges Know-How verloren gehen würde

die zu bestimmten Problemen immer wieder befragt werden

deren Wissen am Markt nicht oder nur schwer zu erwerben istWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 163 von 186

5.2 PM weiterentwickeln

ReifegradmodelleProject Maturity Model nach Kerzner

Projektmanagement kann in

unterschiedlichen Reifegraden

ausgeprägt sein:

164

Stufe 5 kontinuierliche Verbesserung

Prozessverbesserung

Stufe 4 Benchmarking

Prozesssteuerung

Stufe 3 einheitliche Methodik

Prozessdefinition

Stufe 2 eingeführte Prozesse

Grundwissen

Stufe 1 Alltagssprache


10


Bei der Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen

können vier Entwicklungsstufen unterschieden werden. Pro Ent-

wicklungsstufe kann, bei optimalen Bedingungen, ein grober Richtwert

von 2 Jahren prognostiziert werden.

Die Einführung von Projektmanagement in Unternehmen ist nicht frei von

Risiken. Das Erreichen jeder Stufe hat einen Schwierigkeitsgrad:

Stufen 1 und 2: „mittel“

Stufe 3: „hoch“

Stufe 4 und 5: „gering“

Stufe 5 kontinuierliche Verbesserung

Prozessverbesserung

Stufe 4 Benchmarking

Prozesssteuerung

Stufe 3 einheitliche Methodik

Prozessdefinition

Stufe 2 eingeführte Prozesse

Grundwissen

Stufe 1 Alltagssprache


5.2 PM weiterentwickelnEinführung

Projekt-management

Grundlagen und PM-Konzepte

Begriffe

Struktur PM-Handbuch

Project Roadmap

PM-Konzepte

Top Management

Jobs

PM-Leitbild

Projekt-portfolio-

mangement

PM-Stelle

PM-Kultur und Personal-

entwicklung

Ausbildung und Coaching

Ausbildung PL und Team-mitglieder

Ausbildung Management

Coaching Projektleiter

Projekt-marketing

Info-Veranstaltung

StakeholderManagement

Firmenzeitung und Intranet S

truk

tur

eine

r PM

-Ein

führ

ung,

vgl

. S

CH

EURIN

G20

08

WS 2014 / 2015Projektpsychologie Folie 166 von 186

11

Projektmanagement-HandbuchMuster-Inhaltsverzeichnis

WS 2014 / 2015

eige

ne D

arst

ellu

ng g

ekür

zt n

ach

PFET

ZIN

G/R

OH

DE

I. GrundlagenI. Ziele und ZweckII. DefinitionIII. ProjektklassenIV. GeltungsbereichV. Projektmanagement-System

II. Projektmanagement-ModellIII. Projektorganisation

I. Projektaufbauorganisation für Groß-, Normal- und KleinprojekteII. Projektbeteiligte/ RollenbeschreibungIII. Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektbeteiligte

IV. InitialisierungI. AntragsverfahrenII. Antrag priorisierenIII. Antrag bewerten

V. Prozesse im ProjektmanagementI. ErstplanungII. Diagnose und Steuerung (Controlling)III. InformationIV. Planungsmodifikation (Änderungen)V. Abschluss

VI. Führung und ZusammenarbeitI. Teamarbeit gestaltenII. Widerstände und Konflikte bearbeitenIII. Zusammenarbeit reflektieren

Projektpsychologie Folie 167 von 186


•Grundlagenwissen erwerbenSeminar

• Festigung d. Grundlagen durch Pilot-anwendung, Aufdecken von Defiziten

Web-based Training/Coaching

•Wissen vertiefen Seminar

• Festigung des neu erworbenen Wissens in der praktischen Arbeit

Coaching intern/extern

•Austausch von Wissen und ErfahrungPraxistransfer mit Abschluss

eige

ne D

arst

ellu

ng g

ekür

zt n

ach

PFET

ZIN

G/R

OH

DE

2009

Muster-Programm für PM-Schulungen


12


Vorteile einer Projektmanagementzertifizierung

eige

ne D

arst

ellu

ng g

ekür

zt n

ach

PFET

ZIN

G/R

OH

DE

2009

für den Projektmanager für das Unternehmen

unabhängiger Nachweis der Projektmanagement-Kompetenz Reflektion der eigenen

Qualifikation Vorteile bei der Karriereplanung Führung eines Titels bzw.

Zertifikats Sicherung der eigenen

Wettbewerbsfähigkeit

vergleichbarer Qualitätsstandard und Gütesiegel für Projektmanager Ergänzung betrieblicher

Personalentwicklung Imageverbesserung durch

gelebte Projektmanagement-Kompetenz Sicherung von

Wettbewerbsvorteilen



Kapitel 6

Risiken, Konflikte und Krisen


13

Inhalte Kapitel 6

1 Einleitung






6.1 Grundlagen

6.2 praktische Krisenbewältigung


6.1 Grundlagen


Störungen / Konflikt: Beeinträchtigung des „Betriebsablaufs“

einkalkulierte Ausnahmeerscheinung

keine Überforderung betr. Problemlösungsprozesse

Risiko: Möglichkeit des Eintritts eines Schadens

unsicher ob überhaupt, wann, wo, wie, Umfang etc.

teilw. bewusste Aussetzung Reisender („Abenteuer“)

potentiell > latent > manifest

Katastrophe: Unglück mit tragischem Ausgang

14

6.1 Grundlagen


Krisen in Projekten sind extreme Bedrohungen für die

Realisierung des Projekts oder die Unversehrtheit der Beteiligten.

Sie sind nicht vorhersehbar und werden häufig durch Bedingungen

ausgelöst, die außerhalb des Projekts liegen. Sie haben deshalb

auch wenig mit Planung und Initiierung des Projekts selbst zu tun.

Vgl. Salewski / von Rosenstiel (2009), S. 292

• Spannung/Verhärtung

• Debatten

• Provokation/Druck

•Koalitionen

•Gesichtsverlust

•Drohstrategien

•begrenzte Vernichtung

•Zersplitterung

•totale (Selbst-)Vernichtung

2

3

4

5

6

7

8

9

1KonfliktverlaufKonfliktsituationen gehören zumProjektalltag, müssen aber nichtimmer negativ wirken.

Der Umgang mit Konflikten gehörtzu den wesentlichen Er-folgsfaktoren eines Projekts.

Bei jedem Konflikt gilt es, eineGrundsatzentscheidung zutreffen:

Will ich siegen?

Will ich eine Lösung? eige

ne D

arst

ellu

ng n

ach

GLA

SL

in S

CH

ELLE

/OTT

MAN

N/P

FEIF

FER


15

Konfliktgespräche vgl. Pfetzing/Rohde (2009) S. 350ff.

Wird eine weiteren Zusammenarbeit angestrebt, kann nur einetragfähige und für beide Seiten akzeptable Lösung in Frage kommen.Bei der Vorbereitung auf lösungsorientierte Gespräche kann dasfolgende Schema helfen:

Describe Beschreiben Welches sind die Verhaltensweisen der anderen, die mich stören?

Express AusdrückenWie kann ich meine Gefühle über die Verhaltensweise der anderen am besten ausdrücken?

Specify EingrenzenWie sollen andere ihr Verhalten ändern? Was will ich an meinem Verhalten ändern?

Conse-quenses Schlussfolgern Wie werde ich andere belohnen, falls sie

ihr Verhalten positiv ändern?

6.1 Grundlagen


Mich stört vollständige Ich-BotschaftenSituation + Folgen + Gefühle

Mein Ziel Ich möchte…

Dein Ziel Was meinst Du dazu?Wie siehst Du das?

Gemeinsam-keiten Da sind wir uns ja…

Lösungen Wie können wir es lösen?(Sammeln + Bewerten -> Trennen)

Verein-barungen Wer? Was? Bis wann?

6.1 Grundlagen

Möglicher Leitfaden für Konfliktgespräche Pfetzing/Rohde (2009) S. 353ff.


16

grafische Darstellung

Krisenverlauf vgl. DREYER (2001)

poten-tielleKrise

1. Phase

latenteKrise

2. Phase

beherrschbar

3. und 4. Phase

nicht be-herrschbar

Turnaround

Krisenverlauf

Zeit

Au

smaß

6.1 Grundlagen


Krisenprävention Krisen-bewältigung

Krisen-vorsorge

Krisen-vermeidung

Schadens-begren-zung

Re-covery

Plan

ung

Impl

emen

-ta

tion

Früh

-au

fklä

rung

Anp

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tarium

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eige

ne D

arst

ellu

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GLA

ESSER

, 20

05

6.1 Grundlagen

Phasen im Krisenmanagement


17

Krisen erkennen und behandeln

1. Wie ist ein strategisches Frühaufklärungssystem zu gestalten, damit Krisen und Risiken frühzeitig erkannt werden?

• indikatororientierte Ansätze

• Scanning-Monitoring Modell

2. Mit welchen Strategien und Maßnahmen kann reagiert werden, um Krisen zu begegnen?

6.1 Grundlagen


6.1 Grundlagen

mögliche harte

Krisenindikatoren

mögliche weiche

Krisenindikatoren

Abweichung vom Zeitplan

Kostenüberschreitung

Ergebnisse nicht erreicht

Entscheidungen sind nicht

gefallen

zugesagte Mitarbeiter stehen

nicht zur Verfügung

Eingeplante Sachmittel fehlen

Projektdokumentation wurde

nicht erstellt

nachlassendes Interesse von

Entscheidern / Management

Spaltungen in der Projektgruppe

Uneinigkeit bei Präsentationen

schlechte Erfahrungen werden

beschworen

Hektik und Verunsicherung

nehmen zu

zu viele oder zu wenige

Projektberichte

Witze über das Projekt

Pfet

zing

/ Roh

ne (

2009

), S

. 36

4

18

6.1 Grundlagen

Über eine Krisenmeldung muss unbedingt eine

Gesprächsnotiz (am besten schon während des Gesprächs)

angefertigt werden.

handschriftliche Notiz ausreichend

Name des Anrufers

Datum und Uhrzeit des Anrufs

Telefonnummer des Ansprechpartners beim Kunden, der

weitere Arbeiten kundenseitig betreut


6.2 Krisenbewältigung

Probleme umgehen (Interimshandlungen)

Workaround

Vor-Ort-Einsatz

taktisch

technisch

Hot-Stand-By

Auslagerung


19


Zur Krisenbewältigung gehört, dass alle am Projekt

Beteiligten sich darüber klar sind, dass Krisen nicht mit

üblichen Managementmethoden behandelt und schon gar nicht

gelöst werden können.

In der Krise wird die bis dahin gültig, etablierte

Projektorganisation durch eine Krisenorganisation ersetzet.

Anstelle von Rollen gibt es dort Funktionen mit klar

definierten Aufgaben. An die Stelle von gruppendynamischen

Entscheidungsprozessen treten formalisierte Bewertungen und

Aktivitäten. Salewski / von Rosenstiel (2009), S. 297ff.



Funktionen in einem Krisenstab

Leiter des Krisenstabes

Fachexperte

Kommunikator

Verhaltensexperte

nach Art der Krise: weitere Berater (technisch, juristisch…)


20

Umgang mit Medien

Alltags-PR ist aktiv und sucht Aufmerksamkeit und unterscheidet sich damit wesentlich von Krisen-PR. Es gilt hier:

• be quick / sei schnell

• be honest and factual / sei ehrlich und sachlich

• be responsive / gehe auf das Gegenüber ein

• be prepared / sei vorbereitet


Empfehlungen und Ablauf der Krisen-PR• Information sicherstellen

• Eskalationsprozess festlegen

• Verantwortlichkeit festlegen & übernehmen

• Ernstfall üben

• Lernen und Beziehungen aufbauen

vor der Krise

• vertrauensvolle Basis für die Krise schaffen

akute Krisenphase

• sofortige, unaufgeforderte Kontaktaufnahme

• Schadens-begrenzung

• Horrormeldungen vermeiden

nach der Krise

• Schlusspunkt setzen

• möglichst schnell wieder zur „aktiven“ PR kommen


21


Typische menschliche Verhaltensmuster in Krisen vgl. Neubauer (2012), S. 160ff.

Abwarten

Besitzen

Chronischer Mangel

Deklamieren

Emotional

Formal



Bei der Vorbereitung von Verhandlungen sind folgende

Einzelaspekte zu berücksichtigen: vgl. Neubauer (2012), S. 177ff.

Formale Vorbereitung

Inhaltliche Vorbereitung

Taktische Vorbereitung


22


Mögliche Methoden der Verhandlungstaktik sind z. B.:

vgl. Neubauer (2012), S. 185ff

Bilanzmethode

Aussaatmethode

Offensivmethode

Verschiebemethode

Stufenmethode

Kesselmethode




Methode Verhaltenstyp

Bilanzmethode F-Typen, B-Typen

Aussaatmethod E-Typen, C-Typen

Offensivmethode A-Typen

Verschiebemethode D-Typen

Stufenmethode heterogene Verteilung von Typen

Kesselmethode andere Seite uneins

Darstellung nach Neubauer (2010), S. 185

23


Kapitel 7

Führung für Einsteiger


Inhalte Kapitel 7







24

Umgang mit Konflikten

Strategien im Umgang mit Konflikten Vgl. Reuter (2011), S. 214


schwach Durchsetzung der eigenen Interessen stark

schw

ach

Ber

ücks

icht

igun

g In

tere

ssen

and

erer

star

k Anpassung

Beziehung ist wichtiger

win-win

differenzieret diskutieren

Interessen offenlegen

Vermeidung

Konflikt ignorieren,

Problem verlagern, Rückzug

MachteinsatzAutorität und Position nutzen, manipulieren, koalieren, diffamieren

Kompromissverhandeln

(jeder muss nachgeben / brauchbare statt optimale Lösung suchen)

Einflusstaktik Beispiel

Druck machen Anweisungen formulieren, Forderungen stellen, konkrete Termine setzen

Blockieren Widerstand durch Rückzug, Dienst nach Vorschrift, Aufkündigung gewohnter Kooperation, andere ignorieren

Sanktionen Strafen androhen, z. B. Lohnerhöhungen zurückhalten

Tauschangebote Etwas hergeben, um etwas anderes zu erhalten, kleine Gefallen anbieten

Einschmeicheln freundlich sein, Komplimente machen, Übereinstimmung mit Ansichten des Einflussadressaten äußern

Rationalität logische Argumente Vortragen, durch Sachargumenteüberzeugen

Koalitionsbildung sich mit anderen Zusammenschließen, Unterstützung der Kollegen sichern

höhere Instanzen einschalten

Vorgesetzte dazu veranlassen, einen Widersacher in die Schranken zu weisen

inspirierende Appelle an Emotionen, Ideale, Werhaltungen appellieren

Legitimation Vorschläge erbitten, um Rat fragen

persönliche Appelle Appell an Gefühle der Freundschaft und Loyalität

Self-Promition eigene Person als kompetent, fleißig, erfolgreich darstellen

Que

lle:

eige

ne D

arst

ellu

ng,

vgl.

Sol

ga/

Blic

kle

(200

9),

S.

155f

.

25

verbinden (linking)

beraten

Ideen entwickeln

promoten

beurteilen

organisieren

umsetzen

überwachen

stabilisieren


Modell der Arbeitsfunktionen (Types of Work Wheel)(eigene Darstellung, vgl. TMS: 2002)


autoritär patriarchalisch beratend kooperativ partizipativ

Vorgesetzteentscheidenund ordnenan

Vorgesetzteentscheiden;sind aberbestrebt, dieUntergebenenvon den Ent-scheidungenzu überzeugen,bevor sie angednet werdenor

Vorgesetzteentscheiden;gestattenjedoch Fragenzu den Ent-scheidungen,um durchderen Beant-wortung derenAkzeptierungzu erreichen

Vorgesetzteinformieren dieUntergebenenüber beabsich-tigte Entschei-dungen; dieUntergebenenhaben dieMöglichkeit,ihre Meinungzu äußern,bevor Vorge-setzte dieendgültigeEntscheidungtreffen

Die GruppeentwickeltVorschläge;aus der Zahld gemeinsamgefundenenund akzeptier-ten möglichenProblemlösung-en entscheidetsich Vorge-setzte für dievon ihnenfavorisierteLösung

Die Gruppeentscheidet,nachdemVorgesetztezuvor dasProblemaufgezeigt unddie Grenzendes Entschei-dungsspiel-raumesfestgelegthaben

Die Gruppeentscheidet,Vorgesetztefungieren alsKoordinatorennach innenund nachaußen

Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten

Entscheidungsspielraumder Gruppe

demokratisch

Que

lle:

nach

Tann

enba

um/S

chm

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u.a.

26

Persönlichkeitsfaktoren


instabil

ängstlich

beunruhigt

unglücklich

empfindlich

egozentrisch

exhibitionistisch

melancholisch cholerischunglücklich

misstrauisch

ernst

gedankenvoll

exhibitionistisch

hitzköpfig

theatralisch

aktivg

vernünftig

von hohen prinzipien

beherrscht

verspielt (munter)

gutmütig

gesellig

treitrevartxetreitrevortni

beherrscht

beharrlich

standhaft

ruhig

gesellig

sorglos

hoffnungsvoll

zufriedenphlegmatisch sanguinisch

ruhig zufrieden

stabil Que

lle:

nach

H.

J. E

ysen

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73, 19

91,

basi

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Tem

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von

Hip

pokr

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tiert

nac

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anke

n (2

010)

, S.

22


Führungsstil ♀ ♂autoritär: der Vorgesetzte entscheidet, ohne mich zu konsultieren.

5% 5%

patriarchalisch: der Vorgesetzte entscheidet, aber versucht mich zu überzeugen.

5% 12%

informierend: der Vorgesetzte informiert mich über Entscheidungen, um deren Akzeptanz zu erreichen.

12% 8%

beratend: der Vorgesetzte informiert mich über seine Absichten, ich kann meine Meinung äußern.

36% 34%

kooperativ: ich entwickele Vorschläge, derVorgesetzte entscheidet sich für eine der Alternativen.

22% 21%

delegativ: ich entscheide, nachdem der Vorgesetzte mir die Probleme aufgezeigt hat.

14% 13%

teilautonom: ich entscheide, der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen

6% 7%

Que

lle:

eige

ne D

arst

ellu

ng,

vgl.

Wun

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r, R

. Füh

rung

und

Zus

amm

enar

beit,

S. 2

50

27



Distanztone Entfernung Verhaltensweise

Intime Distanz bis 50 cm Intime Interaktionen (Liebe,

Trösten), Ring- und Nahkampf

Persönliche Distanz 50 bis 120 cm Interaktion zwischen guten

Freunden und Bekannten

Soziale Distanz 1,2 bis 3,6 cm Offizielle, unpersönliche,

geschäftsmäßige Kontakte

öffentliche Distanz 3,6 bis 7,5 cm Formale Interaktion zwischen einer

Person und der Öffentlichkeit

Que

lle:

vgl.

Hal

l, E.

T.


Empfehlungen für junge Chefs eigene Darstellung, vgl. Prost (2008), S. 212ff.


Inthronisation

Regierungserklärung

Persönliches Vieraugengespräch

erste Zusammenfassung gewonnener Einsichten

erste symbolische Maßnahmen

erste funktionale Maßnahmen

Chefrolle nicht verschleiern

1

P j kt h l i d K flikt t



Exkurs

Agiles Projektmanagement

Vorgehensmodelle

Vorgehensmodelle helfen Projektmanagern dabei, Projekte über deren gesamten Lebenszyklus hinweg systematisch zu planen und zu realisieren.

f fEs gibt zahlreiche branchenspezifische, neutrale oder firmeninterne Varianten (besonders bei IT-Projekten).Es gibt in den Modellen eine Reihe von gemeinsamen Elementen, z.B. Projektphasen, Aktivitäten, Meilensteine und deren Ergebnisse.

Ereignis von besonderer Bedeutung (häufig

zeitlicher Abschnitt des Projektverlaufs, der

Meilensteine stehen für ein definiertes Sachergebnis, gekoppelt an einen Termin. Meilensteinergebnisse werden durch Aktivitätenerzeugt.

2

Phasenübergang)sachlich von anderen getrennt

Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015

2

Überblick

Vorgehensmodelle/ Agile Methoden

Vorgehensmodelle strukturieren das Projekt und treffen

organisatorische Regelungen über

• Projektphasen (Abschnitte / wie)

• Phasenübergänge und Iterationen (Ablauf / wie oft)

• Aktivitäten in einzelnen Phasen (was/wann)

• Rollen und Qualifikationen (wer)

• … und je nach Modell zusätzliche Detailvorgaben

• Anwendung bestimmter Werkzeuge

• DB oder Kapitalwert zur Risikobeurteilung


Phasengliederung nach Projektarten

Engineering Ist-AnalyseMarkt- und Eigenanalysen u

kte

on

Projektstart und ProjektplanungProjektstart und Projektplanung

Behördenverfahren

Beschaffung

Bau und Montage

Inbetriebnahme

Zielplanung

Soll-Konzeption

Pilotanwendung

Evaluierung Pil t d

Machbarkeitsstduie

Produktentwicklung

Produkttest und Freigabe

Null-Serie

Inve

stit

ion

E m

ater

ielle

r P

rod

Org

anis

ati

Inbetriebnahme

Schulung und Dokumentation

Planung der Nutzung

Pilotanwendung

Umsetzung Gesamtkonzept

Schulung

Evaluierung

Null-Serie

Planung und Markteinführung

F&E

eigene Darstellung nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer 119

3

Wasserfallmodell

Softwareanforderungen

Systemanforderungen

Analyse

Codierung

Entwurf

7

Testen

Betrieb


Beispiel

V-Modell XT www.v-modell-xt.de

Aktueller Standard (1.4) der öffentlichen Verwaltung in Deutschland

für Planung und Durchführung von Systementwicklungsprojekten.

Definiert Abläufe durch:

• Produkte

• Rollen

• Aktivitäten

deckt gesamten Systemlebenszyklus ab

modularer Aufbau aus Vorgehensbausteinen

in hohem Maße projektspezifische anpassbar („Tailoring“)


4

weitere

klassische Modelle -eine Auswahl-

Prince2 (GB)

Hermes (Schweiz)

Spiralmodell

Stage-Gate-Modell (Prozesse der Innovations-/

Produktentwicklung)

Capability Maturity Model Integration (CMMI -

R f d ll fü t hi dli h A d bi t i b Referenzmodellen für unterschiedliche Anwendungsgebiete, insb.

Produktentwicklung, Produkteinkauf und Serviceerbringung)


evolutionäre Entwicklung und Prototyping

neuere Modelle

Wasserfallmodell und V-Modell basieren auf der Annahme, dass die

Anforderungen der Anwender in den ersten Projektphasen weitgehend

geklärt werden konntengeklärt werden konnten.

Kunde muss lange auf einsatz-/testfähige Systeme warten

Anwender artikulieren Wünsche oft erst nach produktiver Nutzung

Konsequenz war die Entwicklung des evolutionären Modells

(„Bananenprinzip“).

Die Kritik, dass die Anwender/ Endnutzer etwa beim Wasserfallmodell nur

in der ersten Entwicklungsphase eingebunden sind, hat zum Prototyping-

Ansatz geführt.


5

Einleitung

Agiles Projektmanagement

Agile Methoden sind aus den Erfahrungen in der Softwareentwicklung

entstanden („moving targets“) – sie gehen nicht mehr von der

idealen Annahme aus, dass Anforderungen zum Beginn fest stehen

und sich im Projektverlauf nur noch marginal ändern.

• neuste Klasse von Vorgehensmodellen

• schnelle Reaktion wichtiger als Festhalten am Plan

• Agiles Manifest (siehe auch agilemanifesto org)


• Agiles Manifest (siehe auch agilemanifesto.org)

• Koordination durch Selbstbestimmung

• enge Zusammenarbeit mit dem AG / Kunden (stark iterativ)

Quelle: Seibert, 2007

agilemanifesto.org

Agiles Manifest-freie Übersetzung-

1. Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools.

2. Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche2. Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche

Dokumentation.

3. Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über

Verträgen.

4. Der Mut und die Offenheit für Änderungen steht über dem

Befolgen eines festgelegten Plans

12

Befolgen eines festgelegten Plans.


6

Rückblick

klassisch-plangetriebenes Projektmanagement

Quelle: eigene Darstellung


Scrum als Methode

• häufig als „Framework“ zur Steuerung von Softwareentwicklungsprojekten beschrieben

h d b h h d h h f S f kl Methode bezieht sich jedoch nicht auf Softwareentwicklung

bisher vor allem in kleinen und mittleren Projekten

eigenes Vokabular (teilw. angelehnt an Sportart Rugby)

• Kernpunkte

drei festgelegte Rollen

Bearbeitungszyklen mit fester Dauer Bearbeitungszyklen mit fester Dauer (oft 30 Tage)

Prozess der Projektbearbeitung auf Selbstorganisationangelegt

Koordination u. a. in täglichen Stand-Up-Meetings

• Optimierungsziel ist timte-to-market nicht AuslastungExkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015

7

Methodenvergleich

Scrum klassisches PM

Führung selbst gesteuert / fremd gesteuert / Führung pull push

Basis der Steuerung Erfahrung Vieler Prognose Einzelner

Optimierungsrichtung time-to-market Aufwand und Auslastung

Commitment kurzfristig(Sprintziel)

mittel- / langfristig(Projekt- oder Phasenergebnis)

Änderungen kanalisiert beliebig 1Änderungen kanalisiert beliebig

Rollen 3 Rollen beliebig1

Lernphasen kontinuierlich final

Vokabular singulär übergreifend etabliertQuelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Roock, 2008, S. 12. 1 ggf. zu Projektbeginn nicht definiert

Beispiel

Scrum

Grundannahme: Entwicklungsprozess im Voraus nicht (längerfristig) planbar


Aufteilung in 30-tägige Iterationen („Sprints“)

Koordination: kurze, tägliche Meetings

Selbstorganisation und -verantwortung des Teams

Aufteilung des Projektmanagements „Scrum Master“ „Prodcut Owner“

Parallelen zum Lean Management


8

Übersicht: weitere bekannte

Agile Methoden

Methode Kurzbeschreibung

eXtreme• bekannteste und radikalste agile Methode• sehr kurze Iterationen (2 Wochen)

V b 12 A b it ktik di 200

7, S

. 43

Programming (XP)

• Vorgabe von 12 Arbeitspraktiken die genau einzuhalten sind

• permanente Anwesenheit eines Kundenvertreters

Adaptive SoftwareDevelopment (ASD)

• Änderungen als Normalfall, Anpassungen erfolgsentscheidend

• Iterationen sind zeitbegrenzt (Timeboxing)• Lernspirale: • Spekulieren >Zusammenarbeiten >Lernen e

Dar

stel

lung

gek

ürzt

nac

h Sei

bert

,

18


• Spekulieren->Zusammenarbeiten->Lernen

Crystal

• Methodenfamilie die abhängig von Teamgröße/Risiko sowohl agile als auch planungsgetriebene Prinzipien enthält

• Menschliche Aspekte stehen gegenüber Methoden und Tools im Mittelpunkt

Que

lle:

Eige

n


Scrum Master29%

Product Owner21%

Teammitglied50%

Ausblick in die Praxis

Befragung: „Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern durch den

Ergebnisse einer Befragung

Position der Teilnehmer im Scrum‐Team, n = 404, Daten: vgl. Kutrieb (2012), S. 47

Einsatz von Scrum“ Arbeit der FOM , Hamburg nicht-teilnehmende online

Befragung offene und geschlossene

Fragen pers. Einladung zur

Teilnahme

57%

21%

40%

60%

Teilnahme sowie Kommunikation in

Fokusgruppen Erhebung: April-Juni 2012

12%

21%

8%2%

0%

20%

kürzer 1 Jahr

1‐3 Jahre 4‐5 Jahre über 5 Jahre

keine Angaben

Scrum‐Erfahrung der Teilnehmer, n = 404, Daten: vgl. Kutrieb (2012), S. 33


9

Vergleichen Sie bitte Ihre bisherigen Arbeitserfahrungen in einem Scrum-Team mit Ihren sonstigen

Arbeitserfahrungen als IT-Mitarbeiter.

Wenn ich in einem Scrum-Team arbeite… Zustimmung

Ausblick in die Praxis

… weiß ich genau, wo ich derzeit stehe und wie viel noch erledigt werden muss. 87,6%

…insgesamt wird meine Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung erhöht. 75,0%

… habe ich die Möglichkeit, mehr Verantwortung zu übernehmen. 61,4%

…habe ich mehr Entscheidungsfreiheit. 49,8%g ,

… kann ich meine eigenen Ideen besser verwirklichen. 44,1%

…stehen Arbeitsverhältnisse und meine eigenen Ansprüche im Einklang. 43,2%

Zustimmung zu „völlig richtig“ oder „ziemlich richtig“ , n = 412, Daten vgl. Kutrieb (2012), S. 35Antwortmöglichkeiten: „völlig falsch“ / „ziemlich falsch“ / „weder richtig noch falsch“ / „ziemlich richtig“ / „völlig richtig“


1

Fachhochschule Schmalkalden

Projektziele

Überblick und Hilfsmittel

FHS, Fakultät Informatik

Januar 2015

wichtige Dokumente im Lösungsprozess

Lasten- und PflichtenheftUnterschiede, Aufgaben und Entstehungszeitpunkte von:

• Lastenheft und• Pflichtenheft

Projekt-antrag

Projekt-

auftrag

Projekt-freigabe

(Pflichtenheft/ Feinkonzept &

Phase 1Vorstudie

Phase 2Projekt-

einrichtung

Phase 3Planung

Phase 4 Ausführung

Phase 5/6Erprobung/ Einführung

2

auftrag(Lasten-heft)

WAS?WOFÜR?

Feinkonzept & Pläne)

WIE?WOMIT?

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schelle (2007), S.90ff

Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015

2

einige Tipps zur…

Projektvorbereitung I• bei externen Projekten sollte es zwei Auftraggeber geben

• den externen Kundenauftrag (Auftragsschreiben/ Vertrag)• den internen Projektauftrag j g(Vertrag + Ergänzungen wie Gewinnziele, strategische Ziele, interne Projektorganisation)

• häufig ist es sinnvoll auch „Nicht-Ziele“ zu definieren

• personelle Kontinuität, insb. beim Auftraggeber und Projektleiter, sind essentiell

3

(langfristig planen, aktiv ansprechen!)


einige Tipps zur…

Projektvorbereitung II• Projektauftrag im Projektverlauf regelmäßig auf Aktualität überprüfen

und bei Bedarf, in Abstimmung mit dem Auftraggeber, anpassen

• in manchen Unternehmen wird der Projektauftrag zusätzlich von Linienvorgesetzten der wesentlichen Projektmitarbeiter unterschrieben (kann die Verbindlichkeit der Ressourcenbereitstellung fördern)

• die Projektdefinition sollte im Team erarbeitet oder überarbeitet

4

werden, um ein gemeinsames Verständnis zu gewinnen

• die Projektdefinition ist mit dem Auftraggeber abzustimmen

Quelle: eigene Darstellung, gekürzt nach Patzak/Rattay, S. 139


3

Projektziele

Einführung

Ein Projektziel ist ein nachzuweisendes Ergebnis und/oder eine vorgegebene Realisierungsbedingung der Gesamtaufgabe eines Projektes [DIN 69901]

• Zustand der am Projektende vorliegen soll (SOLL)

• keine Maßnahmen die dafür notwendig sind

• Zielformulierung stellt wesentliche Weichen für das Projekt

• sollte im Team erfolgen

• sollten operationalisiert sein, d.h. sie haben

5

• einen klaren Zielgegenstand

• ein messbares oder durch Indikatoren erkennbares Zielausmaß

• und einen Zeitbezug

• stehen untereinander in Beziehung (Zielsystem)Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015

Zielkategorien

• Projektauftraggeber

• interne Ziele

• externe Ziele

• Zeithorizont

• Ergebnisziele

• Vorgehensziele

• Nutzungsziele

• Wichtigkeit

6

g

• Muss-Ziele

• Soll-Ziele

• Kann-Ziele


4

wesentliche Zielkriterien

• S … spezifisch (klar, unmissverständlich)

• M … messbar (qualitativ oder quantitativ überprüfbar)

Nach dieser Regel formulierte Ziele erfüllen im Projekt drei wichtige

• A … attraktiv (zum Handel anspornend)

• R … realistisch (lösbar, nicht unerreichbar hoch)

• T … terminiert (Anfangs- und Endtermin)

7

Nach dieser Regel formulierte Ziele erfüllen im Projekt drei wichtige Funktionen:

• Orientierungsfunktion• Motivationsfunktion• Kontrollfunktion


wie es nicht sein sollte… was zu verbessern wäre…Die bekannten Temperaturprobleme im infrastrukturellen Zusammenhang sind zu vermeiden.

präzise, verständlich, positiv

Der Durchsatz im A3-Modul ist deutlich zu steigern. so weit wie möglich quantifiziert

Das Gewicht sollte nicht über 16 kg betragen. Zielgröße eindeutig („müsste“/

falsche Formulierungen

g g Zielgröße eindeutig („müsste / „könnte“ etc. vermeiden)

Das Produkt muss einen hohen Anwendungskomfort haben.

komplexe Begriffe in Einzelkomponenten auflösen

Die geforderte Gewichtsreduzierung … muss durch Verwendung von Aluminium und den Einsatz von Hohlkörpern erreicht werden.

lösungsneutral

Die Anzeigen, die mit 3,3 Volt betrieben wird und eine Genauigkeit von mind. 1% des Endwertes haben muss, ist so zu gestalten, dass Sie der Bediener aus 3m

Einzelaussagen, unabhängig voneinander formuliert

8

ist so zu gestalten, dass Sie der Bediener aus 3m Entfernung lesen kann.

Die Projektziele sind im Schreiben vom 3. April, im Gesprächsprotokoll vom 16. April, dem Angebot A32 und den Qualitätsrichtlinien Q:2009 enthalten.

An einer Stelle zusammengefasst

Trotz des Bedenken des Marketings ist der Vorschlagder Entwicklung, die Stromversorgung über Batterien statt Solarzellen zu realisieren, verbindlich.

von allen Betroffenen akzeptiert

eigene Darstellung, gekürzt nach Schelle, Ottmann, Pfeiffer, S. 143

5

Zielsystem im Projekt prüfen

Checkliste

• Vollständigkeit

hf h b k• Durchführbarkeit

• Konsistenz

• Form und Klarheit

• Akzeptanz

• Aktualität

9Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015

Zielfunktionen

Aufgabe: Prüfen sie die unten aufgeführten hypothetischen Ziele

des Bereichs für Fernverkehr-Gastronomie am Beispiel der

D t h B h AG

Zielbeschreibung Motivation Realität Wider-spruch

Verständ-lichkeit

Kontrollier-barkeit

Steigerung der Kundenzufriedenheit in ICE-Boardrestaurantsund -bistros

Deutschen Bahn AG.

10B.A. Betriebswirtschaftslehre - BWL 2

und -bistros

Verdopplung der Gastronomieumsätze

Kostensenkung um 15% ohne Umsatz- oder Qualitätsreduzierung

Documents

Projektpsychologie und Konfliktmanagementmulti-media-marketing.org/dateien/vl-projektpsycho... · · 2015-03-301 Projektpsychologie und Konfliktmanagement Vorlesung WS 2014 / 2015