SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA

INSTITUTO SUPERIOR TUPY IST

TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS TPG

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) UMA SOLUO PARA A

REDUO DE PARADAS DE MQUINAS E NOS CUSTOS DA FBRICA

Porto Alegre/ RS Novembro/2013

ETHIELE NASCIMENTO CRISTIANO - 113006745

JEFERSON FERREIRA SANTOS 112004626

ANTONIO CARVALHO COSTA NETO - 113006145

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) UMA SOLUO PARA A

REDUO DE PARADAS DE MQUINAS E NOS CUSTOS DA FBRICA

Projeto Integrador de Manufatura, orientado pela Professora Ktia Cristina Reimer Siedschlag, do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, submetido ao Instituto Superior Tupy, para obteno de nota final na disciplina de Projeto Integrador Manufatura.

Porto Alegre/ RS Novembro/2013

SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................... 3

2.1 A ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS .......................................................................... 4

2.2 CONTABILIDADE DE CUSTOS ................................................................................................... 4

2.3 OBJETIVOS DA APURAO DE CUSTO: .................................................................................. 5

2.4 CLASSIFICAO DE CUSTOS:................................................................................................... 5

2.5 FORMAAO DE PREOS .......................................................................................................... 6

3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO ................... 6

3.1 SISTEMA EMPURRADO DE PRODUO .................................................................................. 6

4 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ....................................................... 7

4.1 SURGIMENTO DO TPM ............................................................................................................... 8

4.2 CONCEITOS DO TPM .................................................................................................................. 9

4.2.1 Objetivo do TPM ................................................................................................................... 11

4.2.2 Os Oito Pilares do TPM ........................................................................................................ 11

5 QUALIDADE DO PRODUTO ................................................................................. 13

6 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 14

6.1 APRESENTAO DA EMPRESA ............................................................................................. 14

6.1.2 Processo de fabricao da rvore de Natal ......................................................................... 15

6.1.3 Gastos gerais de fabricao ................................................................................................. 16

6.1.4 Formao de preos na fbrica Berlink ............................................................................... 16

6.1.5 Problemas encontrados na produo da Berlink ................................................................. 16

7. PROPOSTA DE MELHORIAS E IMPLANTAO DO TPM ................................ 16

8. CONSIDERAES ............................................................................................... 18

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 19

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1. INTRODUO

Com um dos maiores e mais dinmicos mercados internos do mundo, o

crescimento das indstrias e a alta competitividade as empresas precisam sempre

estar buscando o seu aperfeioamento para manterem-se no mercado.

Nessa busca por reconhecimento, as empresas e indstrias precisam se

adaptar as mudanas que surgem a cada momento. A empresa precisa que sua

equipe trabalhe em conjunto para conseguir manter a conexo do produto com a

qualidade, a produo com baixo custo e o planejamento para entregar no prazo e

manter seu estoque enxuto, assim ganhando a confiana do cliente.

Na empresa a seguir iremos descrever como feita sua administrao.

A Fbrica Berlink foi fundada em 2010, trabalha com a fabricao de artigos

Natalinos. Conta com maquinrio especializado para a sua produo e funcionrios

treinados para exercerem as funes determinadas.

No processo da produo h um rigoroso controle de qualidade, toda equipe

trabalha em conjunto para atender as necessidades da organizao. A empresa

segue o conceito do TPM (Total Productive Maintenance), motivando os funcionrios

a exercerem a qualidade total, onde cada um cuida do seu prprio equipamento

melhorando continuamente, e promovendo uma vontade constante de fazer o

trabalho certo da primeira vez.

A empresa visa o seu crescimento continuo e sustentvel. A produo conta

com custos baixos e isso possibilita preos mais acessveis, aumentando a

competitividade do produto no mercado. Preo baixo atrai clientes e, como

consequncia, que atrai lucratividade para a empresa, assim a empresa investe em

melhorias para a sua produo.

Sua produo guiada pelo Planejamento e Controle de Produo, onde h

um controle de material em estoque, emitindo somente quando necessrias ordens

de compra e produo de acordo com a demanda solicitada. Tambm podemos

dizer que a Fbrica Berlink segue uma produo empurrada, onde primeiramente

recebem o pedido dos clientes e aps enviam para a produo onde ser fabricada.

Assim a produo torna-se rpida, e a entrega torna-se decisiva para a

conquista de clientes e mercado.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 A ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS

A contabilidade de custos surgiu com o aparecimento das empresas

industriais (Revoluo Industrial) tendo por objetivo calcular os custos dos produtos

fabricados e vendidos.

Antes da Revoluo Industrial os custos das Mercadorias Vendidas eram

apurados pelos estoques finais de cada perodo (que eram formados basicamente

por mercadorias). Isso se devia ao fato de que o trabalho era artesanal e suas peas

eram vendidas em praas publicas. Assim no havia necessidade de um controle de

custos de fabricao.

Com a Revoluo Industrial a contabilidade de custos sofreu uma evoluo

considervel. Passou a ser compostos por diversos itens como matrias-primas,

produtos em elaborao e produtos acabados.

Em vistas destas peculiaridades, foi, ento, necessrio definir novos mtodos, para

apurar o valor dos estoques e expandir seu campo de atuao.

2.2 CONTABILIDADE DE CUSTOS

A contabilidade de custos uma tcnica utilizada para identificao e

mensurao dos custos dos produtos em todo o processo produtivo, aquisio de

mercadorias para revenda e custos para prestao de servios, alm de uma forma

para proporcionar seu controle.

..a principio a contabilidade de custos, derivada da contabilidade financeira e da contabilidade geral,

foi concebida como um instrumento para resoluo dos problemas da mensurao monetria dos

estoques e do resultado das organizaes, no sendo, num primeiro momento, utilizada como

ferramenta gerencial de administrao.

Custos So gastos relativos a um bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou

servios. (Eliseu Martins)...

5

importante observarmos que h um mecanismo interativo entre essas

condies operacionais, pois o custo tambm um gasto.

So gastos, no investimentos, necessrios para fabricar os produtos da empresa. So os

gastos efetuados pela empresa que faro nascerem os seus produtos. Portanto, podemos dizer que

os custos so gastos relacionados aos produtos, posteriormente ativados quando os produtos

objetivos gastos forem gerados. De modo geral, so os gastos ligados rea industrial da empresa.

(Clvis Luis Padoveze).

2.3 OBJETIVOS DA APURAO DE CUSTO:

A gesto de custos em como objetivos principais:

Apurao do custo dos produtos e dos departamentos.

Atendimentos as exigncias fiscais.

Controle de custos de produo.

Melhoria e eficincia de processos e eliminao de desperdcios.

Auxilio na tomada de decises gerenciais.

Otimizao e eficcia de resultados.

2.4 CLASSIFICAO DE CUSTOS:

Os custos precisam ser classificados para atender as diversas finalidades

para qual so apurados.

Custos diretos: apropriao dos custos ao produto se d pelo que efetivamente ele

consumiu.

Ex: Matria prima pelo que efetivamente consumiu e Mo de obra direta pelas horas

de trabalho.

Custos indiretos: a apropriao de um custo ao produto ocorre por rateio, que

faz que essa apropriao seja descaracterizada como direta.

Custos fixos: so aqueles decorrentes da estrutura produtiva instalada na empresa,

independente da quantidade produzida e do limite da capacidade instalada.

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2.5 FORMAAO DE PREOS

A empresa utiliza o mtodo de elaborao de seus preos dependendo da

cultura organizacional, da concorrncia, do mercado, da tecnologia e da

remunerao do capital investidos.

Fixa-se o preo mais apropriado com condies diferenciadas para atender a todos.

3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

Segundo, Chiavenato (2008), para atingir os objetivos e aplicar

adequadamente seus recursos, as empresas no produzem ao acaso. Nem

funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e controlar de

forma adequada sua produo. Para isso, existe o planejamento e controle de

produo (PCP) que visa aumentar a eficincia e a eficcia da empresa.

O PCP planeja e controla a produo de bens ou mercadorias, cuidando das

matrias-primas necessrias, da quantidade de mo-de-obra, das mquinas e dos

equipamentos e do estoque de produtos acabados disponveis no tempo e no

espao, para a rea de vendas efetuar os pedidos aos clientes.

Ainda citando Chiavenato (2008), o PCP planeja e programa a produo e as

operaes da empresa, bem como as controla adequadamente, para tirar o melhor

proveito possvel em termos de eficincia e eficcia. O PCP monitora e controla o

desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo eventuais

desvios ou erros que possam surgir. O PCP atua antes, durante e depois do

processo produtivo. O antes planejando o processo produtivo, programando

materiais, mquinas, pessoas e estoque. O durante e depois, controlando o

funcionamento do processo produtivo para mant-lo de acordo com o que foi

planejado. Assim, o PCP assegura a obteno da mxima eficincia e eficcia do

processo de produo da empresa.

3.1 SISTEMA EMPURRADO DE PRODUO

Segundo, Bezerra (2013) o precursor dos sistemas empurrados foi Josepf

Orlickym, da International Business Machine (IBM), que desenvolveu, em 1974, as

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tcnicas do planejamento de necessidades de materiais (ou Material Requirements

Planning MRP). Neste tipo de sistema, a produo ocorre com base na previso

da demanda, no incio do processo produtivo, em que a quantidade de produtos

prevista fabricada e colocada disposio dos clientes.

Caractersticas do sistema empurrado:

Instrues de produo oriundas da previso da demanda e processadas por

sistemas que planejam a necessidade de materiais com a antecedncia

necessria ao atendimento da demanda.

Tempos de processamento j previamente conhecidos.

Elevado estoque de itens em processo.

Prazos mais longos de entrega.

O foco nos sistemas empurrados reside na eficincia e maximizao do

processo produtivo, produzindo o mximo possvel ao menor prazo.

4 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Assunto principal deste trabalho, o TPM - Total Productive Maintenance ou

ainda Manuteno Produtiva Total, prope a atividade da manuteno produtiva com

a participao de todos os funcionrios da empresa, desde o nvel de presidente, at

o de operrio, mesmo que com envolvimentos diferenciados.

Atividades de pequenos grupos, uma caracterstica peculiar no Japo, tais

como atividades de crculos de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos

ZD (Zero Defeito) e atividades JK (Jishu Kanri - Controle Autnomo) passaram a ser

amplamente definidas, consolidando a idia de que o servio deve ser

autocontrolado e levando essa mentalidade at o fim, "cada um cuida do seu prprio

equipamento". Em outras palavras, surge a proposta da "manuteno autnoma",

uma das caractersticas do TPM.

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4.1 SURGIMENTO DO TPM

Para Nakajima apud Nogueira(2012), "os Estados Unidos sempre

desempenharam papel de destaque na inovao tecnolgica". No campo da

manuteno das mquinas, os Estados Unidos foram os pioneiros na adoo da

manuteno preventiva (MP), e evoluiu para Manuteno do Sistema de Produo

(MSP), incorporadas a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos

da engenharia de confiabilidade.

O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram como

TPM - Total Productive Maintenance, ou seja, a "Manuteno com a participao de

todos".

Aperfeioado pelo JIPM - "Japan Institute of Plant Maintenance", foi

implementado na indstria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente

ao grupo Toyota), e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em 1986.

Desde o seu lanamento na dcada de 70, muitas empresas consolidaram o

TPM e o seu reflexo j podendo ser sentido principalmente nos pases do Sudoeste

Asitico, Estados Unidos, Brasil e Frana.

De acordo com Nakajima apud Nogueira(2008), a evoluo do sistema de

Manuteno, no Japo, se processou em 4 fases distintas:

Estgio 1 - Manuteno Corretiva

Estgio 2 - Manuteno Preventiva

Estgio 3 - Manuteno do Sistema de Produo

Estgio 4 -TPM

TPM engloba tambm as tcnicas de Manuteno Preditiva, ou seja, o uso de

ferramentas que possibilitam diagnstico preliminar das mquinas e equipamentos.

Segundo Hamrick apud Guelbert (2009), a Manuteno Produtiva Total (TPM)

foi concebida primeiro nos Estados Unidos, mas aperfeioada no Japo. O TPM

dirigiu sua ateno para a reduo de custos do equipamento no seu ciclo de vida,

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combinando manuteno preventiva com melhorias sustentveis e projeto de

manuteno preventiva. O TPM significa uma manuteno autnoma da produo

que tenta otimizar a habilidade do operador e o conhecimento do seu prprio

equipamento para aumentar ao mximo a sua eficincia de operao. Ele

estabelece um esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a vida

til do equipamento. Procura, tambm, envolver todos os funcionrios, desde a alta

administrao at membros das equipes individuais que participam do sistema.

4.2 CONCEITOS DO TPM

Segundo Tavares, o conceito bsico do TPM a reformulao e a melhoria

da estrutura empresarial a partir da restruturao e melhoria das pessoas e dos

equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da

postura organizacional.

Em relao aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de

produo, atravs da incorporao da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente

Zero".

Para Nakajima apud Nogueira (2012), significa montar uma estrutura onde

haja a participao de todos os escales, desde os da alta direo at os postos

operacionais de todos os departamentos, ou seja, uma sistemtica PM (Preveno

da Manuteno), com envolvimento de todos. Trata-se da efetivao de um

"Equipment Management", isto , a administrao das mquinas por toda a

organizao.

Conforme Banker apud Nogueira (2012), o TPM cria um autogerenciamento

no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu

equipamento e cuidam dele eles prprios. Eliminando-se as paradas e defeitos cria-

se confiana. O TPM respeita a inteligncia e o potencial de conhecimento de todos

os empregados da empresa. O conceito de propriedade de equipamento junta a

fora (poder) do homem ao equipamento do sistema de produo, para criar

produtos da cultura de valor.

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Segundo o que dizem Jostes e Helms apud Magalhes (2008), a manuteno

produtiva total (TPM), descreve uma relao sinergstica entre todas as funes

organizacionais, mais particularmente entre produo e manuteno, para

melhoramento contnuo da qualidade do produto, eficincia operacional, e da prpria

segurana. A essncia do TPM que os operadores dos equipamentos de produo

participem dos esforos de manuteno preventiva, auxiliem os mecnicos nos

consertos quando o equipamento est fora de operao e, juntos, trabalhem no

equipamento e no processo de melhoria do grupo de atividades.

Takhashi apud Nogueira (2012), refora o significado do TPM como "uma MP

(manuteno preventiva) mais ampla, baseada na aplicabilidade econmica vitalcia

de equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papeis mais

importantes na produo".

A definio do TPM, proposta em 1971 pela JIPM (Japan Institute of Plant

Maintenance), foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposio, que se

constitui dos cinco itens seguintes:

1 - Tendo como o objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que busca a

mxima eficincia do sistema de produo (eficincia global);

2 - Construindo, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas

perdas, atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo

como objetivo o ciclo total de vida til do sistema de produo;

3 - Envolvendo todos os departamentos, comeando pelo departamento de

produo, e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administrao,

etc;

4 - Contando com a participao de todos, desde a alta cpula at os operrios de

primeira linha;

5 - Atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos.

Em harmonia com a definio do TPM, cada uma das letras possui um

significado prprio como segue:

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- a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficincia global, no sentido de

ciclo total de vida til do sistema de produo e no sentido de todos os

departamentos e de participao;

- a letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do sistema de produo at o limite

mximo da eficincia, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou

seja, a eliminao de todos os tipos de perda ate chegar ao nvel zero;

- a letra "M" significa "MAINTENANCE". Manuteno no sentido amplo, que tem

como objeto o ciclo total de vida til do sistema de produo e designa a

manuteno que tem como objeto o sistema de produo de processo nico, a

fbrica e o sistema de vendas.

4.2.1 Objetivo do TPM

O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade

normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes

trabalhadores, frequentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm

muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover

uma cultura na qual os operadores sintam que eles possuem suas mquinas,

aprendem muito mais sobre elas, e no processo e se liberem de sua ocupao

prtica para se concentrar no diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento

do equipamento. Desta forma, h um ganho direto.

Pode-se dizer que o objetivo do TPM a melhoria estrutura empresarial

mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento. Melhoria da

qualidade de pessoal significa a formao de pessoal adaptado era da Automao

Fabril. Em outras palavras, caca pessoa deve adquirir novas capacidades.

4.2.2 Os Oito Pilares do TPM

Para desenvolver a TPM, existem etapas a serem realizadas, sendo que os

detalhes so especficos a cada empresa, pois os objetivos e metas tambm so

exclusivos em cada caso. Portando, existem alicerces que se denominam pilares

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bsicos de sustentao da TPM e designam-se: "8 Pilares de Sustentao da

Manuteno Produtiva Total.

A figura 1 ilustra, esquematicamente, os oito pilares de sustentao da metodologia

TPM.

Figura 1 Os oito pilares da TPM. Fonte: Nogueira at al. Manuteno industrial: Implementao da

Manuteno Produtiva Total

Na sua configurao inicial, o TPM contava com 5 (cinco) pilares ou

atividades, estabelecidos como bsicos para dar sustentao ao desenvolvimento

da metodologia. Posteriormente foram includos mais 3 (trs) atividades ou pilares,

quais sejam: manuteno com vistas a melhoria da qualidade; gerenciamento;

segurana, higiene e meio ambiente.

Ao todo, eles impactam:

1 No Treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de

manuteno;

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2 Elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador;

3 Elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de

manuteno;

4 Melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;

5 Segurana, higiene e meio ambiente;

6 Manuteno com vistas melhoria da qualidade;

7 Elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;

8 Gerenciamento ou gesto administrativa;

5 QUALIDADE DO PRODUTO

Para satisfazer o cliente no basta apenas oferecer um produto atrativo

e/ou barato; o produto tem que oferecer durabilidade e qualidade. O sonho de todo

consumidor adquirir produtos acessveis e que durem com o passar dos anos.

O esforo para agradar o cliente oferecendo um produto de qualidade e

com preo acessvel faz-se necessrio que os fornecedores de insumos ofeream

produtos de qualidade.

Deming (1990, p. 4 e 27) prope que se trabalhe com o fornecedor como

parceiro, com base numa relao de lealdade e confiana de longo prazo, a fim de

aprimorar a qualidade dos insumos e reduzir seus custos. Tambm informa que ter

apenas um fornecedor vantajoso, embora dois fornecedores possam

fornecer materiais de excelente qualidade, sempre haver diferenas. Tal diferena

pode significar perda de tempo na fabricao dos produtos.

Tambm se investe no material humano, atravs de fornecimento de

curso e treinamento especializados. Colaboradores capacitados do-nos a certeza

que os produtos sero bem produzidos e a verificao da qualidade ser feita da

melhor forma possvel. O que no pode acontece numa indstria o operrio novato

aprendendo a operar uma mquina com o operrio veterano. Tal procedimento tem

que ser eliminado, pois nem sempre o operrio veterano recebeu o treinamento

apropriado. Para Deming (1990, p. 39) a administrao tem que compreender e

atuar sobre os problemas que privam o operrio de executar seu trabalho com

satisfao.

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A qualidade dos produtos resultado dos insumos de qualidade, de

treinamento dos operrios ocasionando um bom manuseio das mquinas e da

padronizao de procedimentos.

Na empresa Berlinck foi criada uma rotina onde todos os colaboradores

opinam, dando suas ideias a respeito da melhoria da rotina de trabalho, os produtos

que poderamos fabricar, iluminao do galpo fabril etc. Temos que valorizar

tambm o cliente interno, pois so eles os responsveis pelo bom andamento da

produo e pela qualidade dos produtos. Para Subir (2006, p. 37) se voc no cuidar

bem da sua equipe, no pode esperar que ela se empenhe para oferecer um bom

servio aos clientes de fora da empresa.

Atravs de pesquisas de mercado so levantadas as necessidades dos

atacadistas, varejistas e consumidores finais. De posse desses dados os

engenheiros comeam a projetar a rvore de natal ideal, visando agradar a clientela,

pois para Deming (1990) o cliente a parte mais importante da linha de produo.

6 DESENVOLVIMENTO

6.1 APRESENTAO DA EMPRESA

Na fbrica Berlink, cuja a viso ser soberana na produo de artigos

natalinos, dispe de trs equipamentos com esteira e cada uma conta com trs

funcionrios, onde fabricam diversos artigos natalinos e sua maior produo de

rvores de natal. Sendo produzida da seguinte forma:

Material utilizado:

1. Rolo com linha de PVC, medindo 1000m de comprimento nas cores verde ou

branco.

2. Rolo de arame galvanizado medindo 500 metros.

3. Tronco em madeira, medindo 22mm de dimetro nos tamanhos: 60cm, 80cm,

100cm e 150cm.

4. Base em plstico para apoio da rvore natalina no cho.

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6.1.2 Processo de fabricao da rvore de Natal

1. Etapa O rolo com linha em PVC e o arame fixada pelo operador na na

mquina que realiza o corte, emitindo o galho da rvore de natal transado no

arame em diversos tamanhos, aps coloca-se o tronco de madeira preso a

base em plstico e os galhos formados pela mquina afixados no tronco,

formando assim em um belo pinheiro natalino.

Imagem 2. Pinheiro Natalino Berlink. Fonte: Arquivo pessoal

2. Etapa A inspeo da qualidade realizada j no momento da produo

pelo operador, visando o zero defeito.

3. Etapa Empacota-se a rvore de Natal embalando-a em um saco

plstico e aps introduzida em caixas de papelo.

4. Etapa A distribuio dos pinheiros natalinos vendida ao comrcio

atacadista e varejista pelos representantes de vendas que vem buscar a

quantidade de pinheiros solicitada.

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6.1.3 Gastos gerais de fabricao

Os custos da fabricao so gerados e classificados como diretos e indiretos.

Compra de Matrias-primas R$ 9.000,00

Salario dos funcionrios R$ 965,45

Aluguel do prdio R$ 1.000,00

Seguro da fbrica R$ 680,00

Tabela 1 Gastos gerais de Fabricao

6.1.4 Formao de preos na fbrica Berlink

A empresa utiliza o mtodo de elaborao de seus preos dependendo da

cultura organizacional, da concorrncia, do mercado, da tecnologia e da

remunerao do capital investidos.

Fixa-se o preo mais apropriado com condies diferenciadas para atender a todos.

6.1.5 Problemas encontrados na produo da Berlink

No processo de produo, no h um PCP estruturado. A empresa aps

receber os pedidos faz a produo sem haver um estoque mnimo, gerando atraso

nos pedidos gerados pela rea de vendas.

As mquinas esto sendo reparadas somente quando surge alguma falha,

parando a produo daquele equipamento que se danificou para o reparo. O TPM

implantado no foi totalmente implantado e o treinamento dos operadores no

revisto para uma efetiva e eficaz manuteno.

7. PROPOSTA DE MELHORIAS E IMPLANTAO DO TPM

Conforme foi apresentado at aqui, na fbrica Berlink de produtos natalinos,

prope-se que no processo de produo o TPM seja mais eficaz e de forma prtica,

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buscando a integrao entre diretoria e encarregados e depois lapidar aos

operadores da produo. Integrar todos os setores, para apoiar ativamente o

programa demonstrando o comprometimento de todos os envolvidos. Deve haver

uma apresentao do programa ao envolvidos da produo, com o propsito de

fortificar a aceitao em prol da obteno de resultados.

O foco manter as mquinas em produo gerando mais produtividade com

a preveno das paradas e falhas para o reparo.

A empresa tambm deve apostar em tcnicas que do solues simples,

mais eficazes e com custos baixos como a tcnica Brainstorming, esta tcnica visa

criatividade de seus colaboradores onde os ajuda a expor suas ideias tendo assim

inovaes para seus produtos.

Outra ferramenta que pode gerir melhor o processo de produo o uso de

um sistema informatizado, que contribui muito devido ao alto volume de informaes

gerado de cada equipamento, tambm tornando o gerenciamento dos custos da

empresa mais gil e seguro.

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8. CONSIDERAES

Nos dias atuais, identificamos como fator de relevante importncia a gesto

de custos nas empresas, em virtude da globalizao econmica, do aumento da

concorrncia e da diminuio das margens de lucro.

Isso tambm ocorre devido necessidade de as organizaes buscarem

eficcia em seus resultados, insero em novos mercados, desenvolvimento de

novos produtos, expanso e at mesmo simplesmente continuarem ativas.

Para a busca das metas e objetivos da empresa, importante fazer uma

gesto integrada do oramento, quando se trata em realizar prticas de gesto da

manuteno, dessa forma atingir os resultados, ou seja, maximizando as receitas e

minimizando os custos e as despesas na obteno do lucro.

Com o programa do TPM (Total Productive Maintenance) integrado na

empresa e cada operador manter seu equipamento de trabalho em dia com a

manuteno, os custos e paradas de manuteno vo ser menores, resultando

maior produtividade e qualidade nos processos.

A fbrica ou empresa, que tem como meta a obteno do lucro, deve utilizar o

programa implantado como uma ferramenta para o alcance dos objetivos almejados.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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