PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA …...PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO JOSE EDUARDO ARCOS CASTRO CODIGO: 538661 Trabajo

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO

JOSE EDUARDO ARCOS CASTRO CODIGO: 538661

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENERIA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTA

2018

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO

JOSE EDUARDO ARCOS CASTRO CODIGO: 538661

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

Director

YASSER DE JESUS MURIEL PEREA

Magister en Ingeniería

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2018

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Nota de Aceptación

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería y la Universidad Católica de Colombia para optar al título de ingeniero Industrial.

________________________________ Director

________________________________

Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Revisor Metodológico

Bogotá. 28 Noviembre, 2018

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DEDICATORIA Este trabajo lo dedico a Dios, a mi familia y a mis amigos más cercanos, en especial a Edwar David Valderrama castro Q.E.P.D

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AGRADECIMIENTOS Agradezco infinitamente a Dios, a mis padres Luz Marina Castro Rivera y José Mesías Arcos Ramírez quienes con su amor incondicional me permitieron continuar mis estudios, a mis hermanos Omar Arcos y Alex Arcos quienes fueron mi apoyo una fuente inagotable para alcanzar una de mis metas. Agradezco a mi director de trabajo de grado el Ingeniero Yasser De Jesús Muriel por su don para enseñar, a la Universidad Católica de Colombia por brindarme amistades que permanecerán en el tiempo y al establecimiento bancario BBVA por la oportunidad y la confianza depositada aportándome los espacios, el tiempo, las personas y las herramientas que me permitieron desarrollar este proyecto.

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CONTENIDO Pag INTRODUCCION 16 1. GENERALIDADES 17 1.1 ANTECEDENTES 17 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18 1.2.1 Descripción del Problema. 18

1.2.2 Formulación del problema. 20 1.3 OBJETIVOS 20 1.3.1 Objetivo General. 20

1.3.2 Objetivos Específicos. 20 1.4 JUSTIFICACIÓN 20 1.5 DELIMITACIÓN 22

1.5.1 Espacio. 22 1.5.2 Tiempo. 22 1.5.3 Contenido. 22

1.5.4 Alcance. 22 1.6 MARCO REFERENCIAL. 22

1.6.1 Marco Teórico. 22 1.6.1.1 Mejoramiento continuo. 22 1.7 MARCO CONCEPTUAL. 24

1.6.2.1 La gestión de relaciones con clientes 24 1.6.2.2 CRM ANALITICO. 24

1.6.2.3 CRM Operacional. 25 1.6.2.4 CRM Colaborativo. 25

1.6.2.5 Concepto CRM Greenberg. 25 1.6.2.6 Concepto CRM Herzberg 25 1.6.8 SATISFACCION. 26

1.7.1 Marco Legal Establecimiento Bancario 26 1.7.2 Marco Legal Superfinanciera. 26 1.8 METODOLOGÍA. 26 1.8.1 Tipo Investigativo. 26

1.8.2 Fuentes de Información. 26 1.9 DISEÑO METODOLÓGICO. 26

2 DESARROLLO DEL PROYECTO 28 2.1 EMPRESA 28 2.1.1 Historia. 28 2.1.2 Misión. 28

2.1.3 Visión. 28 2.1.4 Líneas principales de productos y servicios. 29 2.1.4.1 Personas. 29 2.1.4.2 Banca personal. 29

8

2.1.4.3 Premium. 29 2.1.4.4 Empresas 29 2.1.4.5 Estructura organizacional. 29 2.1.5 Selección del proceso. 30

2.1.6 Situación inicial 31 2.1.6.2 KPI en el producto crédito de consumo 31 2.1.6.3 Altas Consumo: Contratación de producto crédito de consumo. 32 2.1.6.4 Regresión por mínimos cuadrados. 33 2.1.7 Análisis 45

2.1.7.1 Diagrama de causa efecto 45 2.1.7.2 Los 5 ¿Por qué? 46 2.1.7.3 FODA. 48

3 PROPONER EL MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO 50

3.1 PLAN DE MEJORAMIENTO. 50 3.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES. 54

4 DESARROLLO DE ACCIONES DE LA ESTRATEGIA DE CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO 57

4.1 PROPUESTA DE SEGMENTACIÓN. 57 4.1.1 Método actual 57 4.1.2 Método propuesto 58

4.1.3 Beneficios de la propuesta. 62

5 CONCLUSIONES 63 6 RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS 64 BIBLIOGRAFÍA 65

ANEXOS 67

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LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Diseño metodológico de la práctica empresarial 27

Cuadro 2. Total ventas digitales porcentaje 42 Cuadro 3. Distribución de ventas por canal 43 Cuadro 4. Altas por canal 44 Cuadro 5. Los 5 ¿Por qué? 47 Cuadro 6. FODA 48

Cuadro 7. Plan de acción proceso crédito de consumo 50 Cuadro 8. Ficha del indicador porcentaje de personal capacitado 54 Cuadro 9. Ficha del indicador porcentaje de solicitudes riesgosas. 55

Cuadro 10. Ficha del indicador porcentaje de rentabilidad por segmento 56

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Reclamaciones 2017-1 19

Figura 2. Client Solutions 30 Figura 3. Data & CRM 31 Figura 4. Histograma. 32 Figura 5. Comportamiento fuga de clientes. 33 Figura 6. Parámetros. 34

Figura 7. Pronostico último trimestre. 34 Figura 8. Comportamiento de ventas estimado. 35 Figura 9. Canales digitales. 35

Figura 10. Distribución de canales digitales 36 Figura 11. Distribución contratación de producto por mes. 36 Figura 12. Pronostico 2 tarjetas de crédito. 37

Figura 13. Ventas digitales por mes (proyectado) 38 Figura 14. Distribución preferencia de canal para gestión 38 Figura 15. Transacciones por rango de horario 39

Figura 16. Prueba de normalidad n° clientes entre 8 am a 10 am 39 Figura 17. Prueba de normalidad n° clientes entre 10am a 12m 40

Figura 18. Prueba de normalidad n° clientes entre 12m a 2pm 40 Figura 19. Prueba de normalidad n° clientes entre 2pm a 4pm 41 Figura 20. Prueba de normalidad n° clientes entre 4pm a 6pm 41

Figura 21. Prueba de normalidad # clientes después de las 6 42 Figura 22. Total ventas digitales % 43

Figura 23. Total digital por canal 44 Figura 24. Altas por canal 45

Figura 25. Diagrama causa-efecto (atención al cliente) 46 Figura 26. Proceso actual de crédito de consumo 58 Figura 27. Árbol de proyecto 59

Figura 28. Query propuesto 60 Figura 29. Propuesta de oferta por segmento 60 Figura 30. Canales de comunicación de la oferta 61 Figura 31. Distribución de oferta por tipo de cliente. 61

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LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Formato de entrevista 67

Anexo B. query propuesto 82

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GLOSARIO ANALITICA: Técnica utilizada para la interpretación, comunicación, y descubrimiento de nuevos patrones en datos, hace uso de herramientas tales como: programación objetiva e investigación de operaciones, su aplicación tiene objetivos relacionados al rendimiento empresarial AUTORIZACIÓN: Aprobación previamente otorgada del titular del dato para llevar a cabo el tratamiento. BIG DATA: Término asociado una gran cantidad de datos, se asocia a la gestión de bodegas de datos, hace parte de la nueva revolución industrial denominada, la cuarta revolución. Incluye elementos como recolectar, almacenar, buscar y analizar. CLOUD COMPUTING: Sistema de datos almacenado en la nube, sistema utilizado para la ubicación de información en tiempo real, permitiendo acceso inmediato, tanto en descarga como en almacenamiento. CONSULTA: Solicitud del titular del dato o las personas autorizadas por éste o por la ley para conocer la información que reposa sobre ella en bases de datos o archivos. DATO PERSONAL PRIVADO: Es el dato que por su naturaleza íntima o reservada sólo es relevante para la persona titular del dato. Ejemplos: libros de los comerciantes, documentos privados, información extraída a partir de la inspección del domicilio. DATO PERSONAL PÚBLICO: Es el dato calificado como tal según los mandatos de la ley o de la Constitución Política y todos aquellos que no sean semiprivados o privados. DATO PERSONAL SEMIPRIVADO: Es el dato que no tiene naturaleza íntima, reservada, ni pública y cuyo conocimiento o divulgación puede interesar no sólo a su titular sino a cierto sector o grupo de personas o a la sociedad en general. DATO PERSONAL SENSIBLE: Información que afecta la intimidad de la persona o cuyo uso indebido puede generar su discriminación, tales como aquellos que revelen el origen racial o étnico, la orientación política, las convicciones religiosas o filosóficas, la pertenencia a sindicatos, organizaciones sociales, de derechos humanos o que promueva intereses de cualquier partido político. DATO PERSONAL: Todo tipo de información concerniente o que pueda asociarse a una o varias personas naturales determinadas o determinables. EMPRESA: Toda institución debidamente constituida, enfocada en la explotación de recursos ya sean materiales o intelectuales. ENCARGADO DEL TRATAMIENTO: Responsable que procesa y realizar ajustes y consultas basado en información previamente otorgada. FINANZAS: Término utilizado que hace referencia al área de la economía que estudia el funcionamiento de los mercados de dinero y capitales, teniendo en cuenta la política de captación de recursos, el costo del uso del dinero en el tiempo y el coste de capital.

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MARKETING: Es la disciplina encargada del análisis del comportamiento del mercado frente a los consumidores tanto actuales como potenciales, se enfoca en el ámbito empresarial para la retención, fidelización y captación de nuevos clientes MERCADO: Se compone como el espacio en el cual se desarrollan las acciones empresariales, lo componen la oferta y la demanda tanto de productos como de servicios RECLAMO: Toda solicitud asociada al conocimiento del estado de un proceso o procedimiento personal frente a un ente ya sea público o privado. SEGMENTACION: proceso mediante el cual se diseñan productos y servicios acordes a la población objetivo, stakeholders. SOFTWARE: Hace referencia al conjunto de macroinstrucciones que reciben los equipos de cómputo para ejecutar tareas asignadas mediante lenguajes de programación.

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ACRONIMOS CRM: Del inglés Customer Relationship Management que indica la gestión eficiente de las relaciones con el cliente, cuyo objetivo consiste y tiene como fin la fidelización de clientes a través de diferentes técnicas de segmentación para conocimiento de este. BI: Del inglés Business Inteligence, esta técnica se enfoca en la transformación y desarrollo de elementos cruciales asociados a las organizaciones como lo son fuentes de información para el conocimiento del usuario final. CIFIN: Central de información financiera, proveedor de comportamiento de los usuarios del sistema financiero colombiano.

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RESUMEN Actualmente en el mercado financiero, la posibilidad de adquirir productos y servicios cada vez es más sencillo. Desde que se permeo la banca a través de la digitalización de portafolios, se amplió la oferta y cobertura de los productos financieros, esto se debe principalmente al dinamismo del sector y al constante cambio por el cual atraviesan las instituciones financieras. acceder a ellos se ha convertido en el punto focal de cada uno de los individuos que componen los grupos de interés, permitiendo a dichas instituciones obtener cantidad de información asociada a datos para explotación, un ejemplo de ellos puede ser el volumen de transaccionalidad del cliente, sus hábitos de compra, preferencias en tiempo modo y lugar entre otros. Material base para la identificación y creación de productos y servicios acordes más personalizados, para adaptarse y saciar las necesidades primarias y secundarias de los usuarios actuales tanto como potenciales. El objetivo de este trabajo se basa en proponer una mejora en la estrategia de CRM existente del banco Bilbao Vizcaya Argentaria BBVA Colombia. Teniendo como punto de partida la situación actual por la cual atraviesa el establecimiento. La metodología de esta investigación fue de tipo descriptivo. El enfoque es mixto – cuantitativo y cualitativo. Los instrumentos utilizados para recolectar información fueron encuestas y entrevistas a expertos del proceso, al igual que consulta a fuentes secundarias. Como resultado se propuso un plan con acciones, indicadores, metas, y responsables, el cual apalanca la actual estrategia de CRM. Como conclusión se puede afirmar que pese a que el banco tiene una buena estrategia de CRM, ésta es susceptible de mejora mediante técnicas de segmentación. PALABRAS CLAVE: Analítica, Fidelización, Finanzas, Marketing, Mercado

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INTRODUCCIÓN

La estrategia CRM se enfoca y describe objetivamente cómo cada organización interactúa con sus clientes actuales y clientes potenciales, está basado en cuatro pilares fundamentales, la correcta administración de la información, los procesos eficientes, el uso de tecnología y el recurso humano. Esto con el fin de brindar cada vez mejores servicios enfocados en los gustos y preferencias de cada uno de los usuarios, permitiendo anticiparse a la competencia y a su vez ganar cuota de mercado. La estrategia CRM es una extensión de la administración basada en las relaciones con los usuarios. En el caso del mercado colombiano de servicios financieros la entidad BBVA en pro de satisfacer las necesidades del cliente define la tecnología como su principal punto de partida para entender las necesidades de los diferentes segmentos.

BBVA ha firmado un memorando de entendimiento con Salesforce para fortalecer su estrategia de ‘Customer Relationship Management’ (CRM), utilizando los servicios de cloud computing de Salesforce. El acuerdo (MoU, por sus siglas en inglés) es parte de una serie de alianzas que BBVA está materializando con socios estratégicos para convertirse en un banco digital más flexible y escalable. Keith Block, vicepresidente del consejo y COO de Salesforce, y Carlos Torres Vila, consejero delegado de BBVA, han

participado en la firma del acuerdo en San Francisco1.

El objetivo del presente trabajo es proponer la mejora en la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto de crédito de consumo. Para formalizar este propósito en primer lugar se hará el diagnostico elemental que nos permita conocer el estado en el cual se encuentra dicha estrategia, luego Proponer el mejoramiento de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo y finalmente Desarrollar acciones de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo. El escrito está conformado con la siguiente estructura: en la primera parte se encuentran los antecedentes, justificación, planteamiento y formulación del problema. Posteriormente se muestran el marco de referencia, los objetivos, alcances, limitaciones y la metodología a utilizar. En la segunda parte se encuentra el desarrollo del proyecto, conclusiones y recomendaciones.

1BBVA. Acuerdo con Salesforce. [en línea]. Madrid: BBVA. [citado 21 agosto, 2018]. Disponible en Internet: <URL: https://www.bbva.com/es/bbva-firma-acuerdo-salesforce-fortalecer-estrategia-crm/>

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1. GENERALIDADES

A continuación, se describen las partes del proyecto.

1.1 ANTECEDENTES

Como un hito importante en el tema de las alianzas estratégicas, cabe recalcar el del acuerdo establecido con Telefónica para potenciar todo lo relacionado a las comunicaciones, la red y las operaciones en la nube, dado que, se busca optimizar la forma que toman los medios digitales para generar impacto en las soluciones brindadas a los clientes.2 Gallego y De Pablos Heredero3, destacan el valor del CRM en la estrategia de venta de las organizaciones a partir de la importancia de los datos y el procesamiento de estos, ya que, se hacen necesarios para diseñar estrategias que apoyan la toma de decisiones respecto a los clientes y el comportamiento de los mismos. Por este motivo, los sistemas de información CRM son de vital importancia en el área de Marketing para mejorar el desempeño de las ventas. Para establecer una estrategia CRM enfocada en la innovación, se debe analizar los procesos internos que tienen contacto y mayor repercusión en los vínculos con los usuarios. El modelo de inferencias que propone La Fuente y Bassa4, establece qué procesos internos son significativos para generar valor agregado al cliente y qué procesos están desalineados de la estrategia de CRM para establecer mejoras en estos en cuanto a innovación. Existen diversos enfoques del CRM para la fidelización, en el caso de Pardo-Frojón y Mejías-Sacaluga5, se destaca la aplicación del sistema de información CRM de código abierto para brindar apoyo en el área de mantenimiento de una PYME. Los resultados fueron satisfactorios para la gestión del área de Servicio de Asistencia técnica y la tele-gestión, no obstante, también cabe resaltar el hecho, que hubo una inclusión en los procesamientos de datos y en la filosofía de la entidad para la administración de la parte comercial, en el cual se evidencia un impacto en la

2 VILA, Carlos. BBVA elige a Telefónica para potencia su red de comunicaciones. [en línea]. [Consultado 20 Agosto, 2018]. Disponible en internet: https://www.bbva.com/es/bbva-elige-telefonica-potenciar-red-comunicaciones 3 GALLEGO GOMEZ, C. y DE PABLOS HEREDERO, C., 2017. Gestión de las relaciones con el cliente (CRM) y Big Data: una aproximación conceptual y su influencia sobre el valor de los datos aplicados a la estrategia de venta. dyna ingeniería e industria, vol. 92, no. 1, pp. 274-279. issn 19891490. doi 10.6036/8071. 4 gil-la fuente, a.m. y luis-bassa, c., 2011. la innovación centrada en el cliente utilizando el modelo de inferencias en una estrategia CRM. investigaciones europeas de dirección y economía de la empresa, vol. 17, no. 2, pp. 15-32. issn 11352523. doi 10.1016/s1135-2523(12)60050-1. 5 PARDO-FROJÓN, J.E. y MEJÍAS-SACALUGA, A.M., [sin fecha]. La gestión del mantenimiento e1 un servicio de asistencia técnica bajo un enfoque CRM. , pp. 9.

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capacidad para cumplir con la demanda de los clientes potenciales, que son considerados el eje para la evolución de la compañía. La llegada del Big Data ha supuesto un cambio y una nueva manera de dilucidar las estrategias del CRM en aspectos como la personalización de productos y servicios para una mejora enfocada en la atención al cliente. Con la aparición de este nuevo sistema de información se almacenan datos con características de volumen, variedad, veracidad y valor, para definir patrones clave entre los clientes de una compañía y apoyar la toma de decisiones que generen valor a los mismos.6 Identificar si la estrategia del CRM después de su implementación ha sido viable, es un asunto relevante para su aplicación en las compañías del siglo XXI. Según Agapitou, Bersimis y Georgakellos7, las empresas griegas que utilizan CRM han generado una buena rentabilidad, ya que, afirman una mejora en el desempeño del negocio y la generación de ventajas competitivas que producen un incremento de la productividad en los procesos comerciales, fidelización de los clientes, reducción de los costos, organización de los recursos humanos y servicio al cliente. Según Satish y Yusof un aspecto importante del Big Data es el de servicio al cliente, dado que al mejorar los flujos de trabajo y la investigación emergente se pueden obtener mayores ingresos, si se priorizan actividades orientadas a la satisfacción y lealtad del cliente.8 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción del Problema. El mayor inconveniente por el cual atraviesa la banca comercial del establecimiento bancario BBVA tiene que ver con la compra de cartera por parte de otras entidades financieras a cientos de clientes diariamente, esto se debe a las bajas tasas de interés que están ofreciendo dichas instituciones financieras para captar la atención de los mismos y brindar este tipo de productos, convirtiéndolos en una amenaza a mediano y corto plazo, afectando los indicadores tanto de colocación de créditos de consumo, como los de tarjeta de crédito, debido a que este último es colocado a través del primero. otro elemento importante es que

6 ANSHARI, M., ALMUNAWAR, M.N., LIM, S.A. y AL-MUDIMIGH, A., 2018. Customer relationship management and big data enabled: Personalization & customization of services. Applied Computing and Informatic. [En línea]. [Consultado 1 Octubre 2018]. ISSN 22108327. DOI 10.1016/j.aci.2018.05.004. Disponible en: https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S2210832718300735. 7 AGAPITOU, C., BERSIMIS, S. y GEORGAKELLOS, D., [sin fecha]. Appraisal of CRM implementation as business strategy option in times of recession: The role of perceived value and benefits. , pp. 15. 8 SATISH, L. y YUSOF, N., 2017. A Review: Big Data Analytics for enhanced Customer Experiences with Crowd Sourcing. Procedia Computer Science, vol. 116, pp. 274-283. ISSN 18770509. DOI 10.1016/j.procs.2017.10.058.

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no existe criterio único definido para realizar campañas acordes para fidelizar a los clientes, no se tiene en cuenta la condición del cliente, sus hábitos de pago, su capacidad de endeudamiento, ni se tiene en cuenta la rentabilidad de este tanto a corto como a largo plazo. Entre otras variables. Dado que estas campañas son solicitadas desde las áreas internas de marketing y medios de pago. Figura 1. Reclamaciones 2017-1

Fuente: El Autor. Seguidamente se describe la tabla anterior: en el año 2017 se recibieron 3920 reclamaciones en la defensoría del consumidor correspondientes a los siguientes productos, La mayor cantidad de reclamaciones corresponde al producto tarjeta de crédito (1.204) con un porcentaje de 31%; le siguen el producto crédito de consumo (1.077) con un porcentaje de 27%; continua cuenta de ahorro (1.033) con un porcentaje de 26%; crédito de vivienda (398) con un 10%, y otros (238) con un 6%. El concepto otros, está conformado, en su orden por los productos de Cuenta Corriente, Leasing Habitacional, C.D.T., Giros Internacionales y Leasing. En el caso de la atención en oficinas comerciales, se evidencia que la segmentación que hace el banco a través del digi turno no está alineada con los objetivos estratégicos asociados a atención eficiente y diferencial que buscan obtener menor número de operaciones no valiosas en oficina, tales como pago de servicios públicos, pagos de tarjeta de crédito, pagos de crédito de consumo, pagos de créditos hipotecarios, pagos de convenios, entre otros, afectando la rentabilidad de la oficina lo que impacta directamente y disminuye el volumen de negocio, debido a quejas asociadas a largos tiempos de espera debido al algoritmo de segmentación.

1204

1077

1033

398

238

0 500 1000 1500

TARJETA DE CREDITO

CREDITO DECONSUMO

CUENTA DE AHORRO

CREDITO DE VIVIENDA

OTROS

RECLAMACIONES 2017

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1.2.2 Formulación del problema. ¿Cómo puede mejorarse la estrategia de CRM en BBVA Colombia en el producto crédito de consumo?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General. Mejorar la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo 1.3.2 Objetivos Específicos. Diagnosticar la situación actual de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo. Proponer el mejoramiento de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo. Desarrollar acciones de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo. 1.4 JUSTIFICACIÓN

Las soluciones en administración y conocimiento de los vínculos con los usuarios continúan evolucionando, en el caso del sector financiero BBVA incluye nuevos avances entre los cuales se destacan: almacenamiento en la nube, app móvil, inteligencia artificial.

La estrategia de BBVA se basa en construir una experiencia de cliente diferencial que combine lo mejor de la tecnología con nuestras capacidades de asesoramiento remoto y presencial. En esto hay aprendizajes que podemos extraer de dichas compañías, posibles alianzas, o incluso adquisiciones. Estas aproximaciones son parte de la estrategia de BBVA. Pero, en cualquier caso, nuestra principal ventaja competitiva frente a cualquier nuevo entrante es nuestra relación con los clientes, que hay que preservar y apalancar para que sean fuente de recomendación de nuevos clientes. Importancia de la estrategia para el banco.9

El mundo hoy está mediado por dos conceptos que permean la economía, las interacciones sociales y la velocidad de los desarrollos tecnológicos: La economía digital y la 4ta Revolución Industrial, que a su vez están sostenidas sobre dos términos aún más relevantes: Big Data y analítica. La economía digital, explican los expertos, es una economía en la que los

9PUENTE, David. "La principal ventaja competitiva de BBVA es nuestra relación con los clientes". [En línea]. [Citado 19 de Agosto de 2018]. Disponible en internet: https://www.bbva.com/es/david-puente-la-principal-ventaja-competitiva-bbva-nuestra-relacion-los-clientes/

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límites y alcances de los sectores tradicionales son cada vez más difusos dadas las dinámicas en las que los negocios transforman su oferta de bienes y servicios por satisfacer las necesidades de sus usuarios, así, indican, nacen gigantes como Amazon, que es tanto un comercio electrónico como un establecimiento financiero o un navegador; o Uber, cuya naturaleza oscila en la frontera entre el transporte y la tecnología -y hasta los servicios de comida a domicilio.

Estos conceptos, y lo que significan para la vida de las personas, son impulsados por la transformación digital, que como lo explicó Iván Castaño, Subdirector de Digitalización Sectorial del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (Min TIC) durante la 4ta Convención Latinoamericana de Analítica, no es una digitalización de los negocios tradicionales sino un cambio en su modelo que requiere de un acompañamiento de nivel directivo. ¿Y cuál es la relevancia de la 4ta Revolución Industrial? Castaño señaló que mientras las revoluciones anteriores se basaban en una sola tecnología (vapor, electricidad y electrónica) que era capaz de generar un cambio radical en la sociedad, la 4ta Revolución Industrial está compuesta por varias tecnologías (Big Data, Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas, Blockchain, Computación Cognitiva, Realidad Aumentada, Impresión 3D y la Nube) lo que implica que su alcance será aún mayor y por lo tanto sus efectos aún no se han cuantificado.10

Es por esto que se hace necesario que toda organización se permita a mediano y corto plazo la creación de dependencias internas que a través de datos analicen el comportamiento de los consumidores, sus formas de interactuar con la economía, sus patrones de acceso tanto a productos como a servicios, brindándole información que aporte valor a las decisiones estratégicas permitiendo obtener una ventaja competitiva en el mercado.

¿Qué es CRM? La estrategia CRM es una inversión en recursos limitados tales como tiempo, personal, instalaciones, equipo, dinero, tecnología. que se convierte en beneficioso a largo plazo. Este permite establecer la dirección para iniciativas asociadas a productos y servicios, asegurando que estas inversiones sean dirigidas estratégicamente para establecer relaciones más personales y fuertes con los clientes. Como punto de partida para desarrollar una estrategia de CRM, este responde algunas de las siguientes preguntas: qué tipo de perfil tiene el cliente, su segmento, sus necesidades, su capacidad de pago, su periodicidad de compra, entre otras. Permitiendo que a través de la combinación de diferentes técnicas se tomen decisiones estratégicas para impulsar dichos productos enfocados en el usuario final buscando obtener la mayor rentabilidad posible. El CRM es un compromiso tanto con clientes actuales como con clientes potenciales, pero también con el crecimiento sostenible en el tiempo de la organización.

10GUTMAN, Gustavo, La Analítica hace posible lo extraordinario. [En línea]. [Consultado 10 agosto, 2018]. Disponible:https://blogs.sas.com/content/sasla/2018/05/31/analitica-que-inspira-lo-extraordinario/.

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1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. El espacio donde se ejecuta la práctica empresarial es limitado a la capital del país - Bogotá, donde está concentrada la mayor parte de oficinas de banca comercial del establecimiento bancario Bilbao Vizcaya Argentaria BBVA. 1.5.2 Tiempo. El intervalo de ejecución de la práctica empresarial con base a la planificación realizada por la Universidad Católica de Colombia inicia el 16 de Julio con la formulación del anteproyecto y socialización trabajos de grado 2018-III que finaliza aproximadamente el 29 de noviembre con la sustentación de proyectos de grado. 1.5.3 Contenido. El contenido del proyecto tiene como fin realizar un diagnóstico del estado actual de la estrategia CRM del establecimiento bancario BBVA, en Bogotá, conociendo sus procesos de negocio y generando una propuesta para mejora en su estrategia CRM, tomando como piloto 4 oficinas de la banca comercial en la capital del país-Bogotá. 1.5.4 Alcance. El alcance general de este proyecto incluye el análisis y propuesta de mejora de la estrategia CRM del establecimiento bancario BBVA Colombia. 1.6 MARCO REFERENCIAL.

1.6.1 Marco Teórico. El marco teórico del trabajo está basado principalmente en herramientas de mejoramiento continuo y servicio al cliente. 1.6.1.1 Mejoramiento continuo. Son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. El Mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para Obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y Económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aquí algunas formas efectivas de lograrlo. Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio de continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio En todo caso, el foco del mejoramiento continuo está en fortalecer las fortalezas, tal como en el kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, a diferencia de cómo se entiende a veces en Occidente: mejorar lo mejorable. En este texto, la orientación es kaizen. De hecho, kaizen enfatiza la importancia de los procesos y de su mejoramiento para que se produzcan los resultados finales deseados.

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En Japón la palabra Kaizen significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de los demás (kai = hacer lo correcto, zen = en beneficio de los demás). Es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en uno mismo (ver capítulo 7). Definitivamente Kaizen es más que una técnica, es una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa, gerentes y trabajadores. MasaakiImai, Presidente del KaizenInstitute y autor, entre otras obras, del libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (2000, p. 1): “No hay nada que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe existir un estándar preciso de medición para todo. Trabajador, toda máquina y todo proceso… Kaizen es el reto permanente a los estándares. 1.6.1.2 Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo. 1.6.1.3 Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en los procesos. Seis Sigma es una curva estadística. 1.6.1.4 Ciclo PDCA. (Del Inglés Plan Do Check Act). Desarrollado por E. Deming, destinado a corregir las debilidades de un proceso. Consiste en planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA en español). 10. Técnica de las 5-S: traducida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar. 1.6.1.5 La calidad. Es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Mejoramiento continuo hace referencia a todas aquellas técnicas asociadas a la productividad y optimización de procesos, tanto de productos y servicios tangibles como intangibles, convirtiéndose en uno de los puntos de partida, entre estos tenemos: 1.6.2.6 El mejoramiento continuo. Es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.

24

Algunos de los objetivos del mejoramiento continuo son: Eliminen los errores. Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos. Promuevan el entendimiento. Sean fáciles de emplear. Sean amistosos con el cliente. Proporcionen a la organización una ventaja competitiva. Reduzca el exceso de personal. 1.7 MARCO CONCEPTUAL.

A continuación, se relaciona el concepto y la importancia en la estrategia empresarial como componente de acción para la fidelización de clientes. 1.6.2.1 La gestión de relaciones con clientes. (CRM) Constituye una herramienta clave para la dirección estratégica actual. No obstante, a pesar de la relevancia del concepto –que consideramos como iniciativa estratégica que es posible gracias a las tecnologías de la información (TI)–, sigue sin existir un marco conceptual integrador que guíe a las empresas para implementarla con éxito Como principales conclusiones se pueden destacar el efecto mediador que ejercen las variables organizativas con respecto a la influencia de otros factores de mercado, de gestión de conocimiento y tecnológicos en los resultados de la implementación de la CRM, influenciados además por la experiencia previa en la CRM.11 1.6.2.2 CRM ANALITICO. También conocido como análisis de clientes, CRM Analítico es un término general utilizado para describir los diversos programas y procesos diseñados para capturar y analizar todos los datos de clientes pertinentes disponibles, y para presentar los hallazgos de forma fácil de usar. El objetivo, por supuesto, es utilizar estos datos analizados para tomar decisiones comerciales mejor informadas y conscientes del cliente. El análisis de CRM es útil para empresas de todos los tamaños, pero es especialmente vital para grandes organizaciones que se ocupan de (potencialmente) miles de clientes por día. Con tantos clientes diferentes atendidos a la vez, puede resultar difícil para aquellos en ventas, servicio al cliente, mercadotecnia y cualquier departamento involucrarse en el seguimiento de dónde se encuentra cada cliente en el embudo de ventas.

Al mismo tiempo, incluso aquellos clientes que se encuentran en puntos similares en sus viajes de clientes pueden requerir acciones muy diferentes

11GARRIDO, A., PADILLA, A. El CRM Como estrategia de negocio: desarrollo de un modelo de éxito y análisis empírico en el sector hotelero español. [En línea]. [Consultado 21 de agosto, 2018]. Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3661907.pdf

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3661907.pdf

25

para avanzar. El software de análisis CRM proporciona una plataforma única y unificada a través de la cual todos los miembros del equipo autorizados pueden acceder a información específica sobre clientes individuales, a fin de brindarles el servicio personalizado. Y, dado que el 30% de los especialistas en marketing dicen que tener fuentes de datos dispares es la razón principal por la que no pueden obtener información útil de un cliente, un sistema que reúne todos los datos disponibles en una sola ubicación es quizás el paso más importante hacia la creación de una relación de trabajo.12

1.6.2.3 CRM Operacional. agiliza el proceso comercial de una organización. Centrado principalmente en la auto ejecución y la optimización de las tareas comerciales de contacto con el cliente y del cliente. Incluye automatización de ventas, automatización de marketing y automatización de servicios. El objetivo principal del sistema Operacional CRM es generar clientes potenciales, convertirlos en contactos, capturar todos los detalles requeridos y brindar acompañamiento a través del ciclo de maduración del cliente.

1.6.2.4 CRM Colaborativo. es un planteamiento gestión de los vínculos con los usuarios (CRM) en el que los distintos departamentos de una empresa, como ventas, soporte técnico y marketing, comparten cualquier información que recopilan de las interacciones con los clientes. En el caso de BBVA Colombia esta información recopilada es compartida por el departamento de desarrollo de negocio, marketing, riesgos, segmentos tanto particular como empresarial entre otros.

1.6.2.5 Concepto CRM Greenberg. Paul Greenberg lo resume así: “CRM es una

estrategia de negocio disciplinada para crear y sostener relaciones con los clientes

rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM, para tener éxito, deben comenzar

por una filosofía y una estrategia empresariales que centren todas las actividades

de la empresa en las necesidades del cliente.

1.6.2.6 Concepto CRM Herzberg. Frederick Herzberg desarrolló una teoría

específica para explicar la motivación de los trabajadores en la empresa, llamada

teoría de los dos factores. A través del estudio de todas las teorías existentes sobre

motivación, este autor llega a la conclusión de que todas ellas adolecen del mismo

defecto: solamente incluyen uno de los tres factores esenciales de la motivación: un

hecho objetivo, una actitud y un defecto. Una promoción hace que el trabajador se

sienta satisfecho, lo que consecuentemente se traduce en un aumento de

12 BBVA. Acuerdo con Salesforce. [en línea]. Madrid: BBVA. [citado 21 agosto, 2018].

Disponible en Internet: <URL: https://www.bbva.com/es/bbva-firma-acuerdo-salesforce-fortalecer-estrategia-crm/>

26

productividad. Estos tres componentes de la motivación es lo que llamó factores de

primer, segundo y tercer nivel.13

1.6.8 SATISFACCION. “Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o

decepción que tiene una persona al comparar el desempeño (o resultado) percibido

de un producto, con sus expectativas14

1.7.1 Marco Legal Establecimiento Bancario.

A continuación, se presenta la legislación del establecimiento bancario BBVA en

materia de ejecución.15

1.7.2 Marco Legal Superfinanciera. Lo correspondiente y aplicable en legislación

interna y externa sobre el uso de datos personales.16

1.8 METODOLOGÍA.

1.8.1 Tipo Investigativo. Dentro de la metodología de este proyecto se establecerá el diagnóstico del estado actual del CRM en BBVA Colombia establecimiento bancario, investigando los procesos de negocio asociados al área de inteligencia de clientes y toda la información adicional asociada a la estrategia de fidelización. 1.8.2 Fuentes de Información. También hace parte de la metodología de trabajo, realizar el procesamiento de toda la data asociada y enfocada a la propuesta de mejoramiento en el CRM del establecimiento, llevando a cabo un plan piloto en 4 oficinas comerciales enfocadas en la presentación de las propuestas de mejora tomando como base la información relevante de las oficinas. 1.9 DISEÑO METODOLÓGICO.

La metodología de esta investigación es de tipo descriptivo. El enfoque es mixto – cuantitativo y cualitativo, Las fases de la investigación y las herramientas utilizadas se encuentran en el siguiente cuadro, lo que permite una aproximación más detallada de lo que se plantea:

13 UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LA RIOJA. Dirección de RRHH. [En línea], SL: Análisis de la conducta humana (teorías). [Citado 21 marzo, 2018]. Disponible en Internet: <URL:https://www.coursehero.com/file/10968311/tema6> 14 KOTLER, Philip. Dirección de marketing: Ciudad de México: Editorial Pearson, 2012. p.42. 15 BBVA. Derechos del consumidor financiero. [En línea]. Bogotá, BBVA. [Citado 22 agosto, 2018]. Disponible en Internet: https://www.bbva.com.co/meta/contacto/servicio-consumidor-financiero/derechos-y-practicas-del-consumidor-financiero/ 16 Ley 1328 de 2009 Protección al Consumidor Financiero, consultado 21 de agosto 2018, capitulo 1. Disponible en línea: https://www.superfinanciera.gov.co/publicacion/61636

27

A continuación, se presentan las fases y las herramientas utilizadas para el desarrollo y diseño metodológico concerniente a la evolución de la propuesta, pasando por el diagnostico, las fuentes primarias de investigación, la propuesta y el plan de acción enmarcado para la finalización del proyecto, esto a su vez para dar respuesta a la pregunta de investigación, permitiendo alcanzar tanto el objetivo general como los objetivos específicos anteriormente mencionados. Cuadro 1. Diseño metodológico de la práctica empresarial.

Fase Herramienta

Diagnosticar la situación actual de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo” .

Fuentes primarias: entrevistas Fuentes secundarias Histograma de frecuencia, acceso a bases de datos. DOFA

Proponer el mejoramiento de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo.

Plan de acción

Desarrollar acciones de la estrategia de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo.

Analítica de datos Herramienta tecnológica

Fuente: El Autor.

28

2 DESARROLLO DEL PROYECTO En adelante, son descritas las partes del proyecto . 2.1 EMPRESA

BBVA Colombia.

2.1.1 Historia.

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Colombia S.A., una entidad bancaria de primer nivel con un claro y ambicioso proyecto empresarial. Hace parte de un grupo financiero global, con un negocio diversificado que ofrece servicios financieros en más de 30 países a 53 millones de Clientes. Con una trayectoria de más de 50 años, en Colombia BBVA se destaca como una entidad comprometida con el desarrollo económico y social del país. Con presencia en más de 122 municipios a lo largo del territorio Nacional, a través de una red de 390 sucursales, 1300 cajeros automáticos y más de 7.136 corresponsales bancarios. BBVA Colombia es reconocida como una entidad ágil y moderna, caracterizada por su constante vocación de liderazgo e innovación, que la ha llevado a ocupar siempre los primeros lugares en el sector financiero colombiano.17

2.1.2 Misión.

BBVA es un Grupo global de servicios financieros cuyo principal compromiso es aportar las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable y sostenido a sus accionistas y progreso en las sociedades en las que está presente. Ésta es la misión que da vida a la Organización y justifica el proyecto empresarial que representa la Entidad.18

2.1.3 Visión.

“Trabajar por un futuro mejor para las personas” y también unos principios de actuación, que definen su compromiso con esos grupos de interés.19

17BBVA. Historia. [En línea]. Bogotá, BBVA. [Citado 01de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.bbva.com.co/meta/historia/. 18 BBVA. Historia en línea. Bogotá, BBVA. [Citado 04 de septiembre, 2018]. Disponible en internet: https://accionistaseinversores.bbva.com/microsites/bbva2012/es/Resumenejecutivo/Visionymision.html 19Ibid

29

2.1.4 Líneas principales de productos y servicios.

A continuación, se describen las líneas de productos y servicios que presta el establecimiento bancario BBVA Colombia a sus diferentes segmentos.

2.1.4.1 Personas. Portafolios

Educativo

Hipotecario

Nomina.

2.1.4.2 Banca personal.

Atención personalizada en análisis de operaciones crediticias.

Atención exclusiva en red de oficinas y línea BBVA.

2.1.4.3 Premium.

Asesoría exclusiva y personalizada

BBVA global network

BBVA premium life

BBVA research

Banca privada en suiza.

2.1.4.4 Empresas Institucional

Pymes

Empresarial

Corporativo

2.1.4.5 Estructura organizacional. En la Figura 2 se observa la estructura del área

Client Solutions que reemplaza lo que antes se conocía como el área de Business

Development, ya que, este nuevo nombre refleja la esencia del área, la cual consiste

en ofrecer nuevas soluciones a los clientes.20

20 Comunicación oficial de Óscar Cabrera Izquierdo. Presidente del Banco BBVA. Bogotá. Colombia. 2018.

30

Figura 2. Client Solutions.

Fuente: Comunicación de la Presidencia del Banco BBVA21 2.1.5 Selección del proceso. Se escogió el proceso de Data y CRM, el cual pertenece a la ejecución comercial que hace parte del área Client Solutions. El objetivo de ésta es ofrecer soluciones innovadoras y diferenciales para los usuarios de productos y servicios. En cuanto al proceso Data y CRM, se detectó un problema relacionado al producto crédito de consumo, puesto que, se ha evidenciado una fuga de los clientes a otras entidades financieras por compra de cartera y del igual modo, se ha incrementado el número de reclamaciones en el respectivo producto, una falla subsecuente ha sido el nivel de servicio de atención al cliente en Data y CRM ha disminuido, dado que, el volumen total de reclamaciones aumentó. Por este motivo, se diagnostica, evalúa y propone una mejora en la estrategia de Data y CRM, para reducir los problemas relacionados al producto crédito de consumo y atención al cliente dado que, la productividad actual no está alineada a los objetivos estratégicos relacionados a la atención eficiente y diferencial que está estimada.

IBIDComunicación oficial de Óscar Cabrera Izquierdo. Presidente del Banco BBVA. Bogotá. Colombia. 2018.

31

Según el Comunicado de la Presidencia del Banco BBVA22, los objetivos del área Client Solutions se basan en la creación de equipos multidisciplinarios para organizar y ejecutar las operaciones que les han sido delegadas, lograr entregas con mayor calidad e impacto en el negocio, reduciendo lo que se denomina el time to market y la correcta asignación de recursos destinados al desarrollo de proyectos y procesos. La importancia del proceso Data y CRM para el Banco BBVA, radica en la mejora de lograr la fidelización de los usuarios brindando soluciones en forma de aportes diferenciales e innovadores de oferta de servicios y productos, ya que, esa es la esencia del sistema CRM, por lo cual se investigan los problemas vinculados con la fuga de clientes del producto crédito de consumo y la baja productividad presentada en la atención al cliente de este. Figura 3. Data & CRM

Fuente: Comunicación de la Presidencia del Banco BBVA23 2.1.6 Situación inicial. En el proceso de Data y CRM se detectó que el nivel de servicio es bajo en cuanto atención al cliente y en el producto de crédito de consumo se identificó que existe una evidente pérdida de clientes que recurren a otras entidades financieras que ofrecen tasas de interés bajas y nuevos plazos de pago. Los créditos de consumo hacen referencia a créditos de libre inversión, compra de cartera, credinómina y educativo. 2.1.6.1 Mapa de procesos. No se evidencia un mapa de procesos de cómo están constituidos procesos estratégicos, tácticos y de apoyo. 2.1.6.2 KPI en el producto crédito de consumo. Indicadores clave de rendimiento en el producto crédito de consumo.

22 Comunicación oficial de Óscar Cabrera Izquierdo. Presidente del Banco BBVA. Bogotá. Colombia. 2018. IBID Comunicación oficial de Óscar Cabrera Izquierdo. Presidente del Banco BBVA. Bogotá. Colombia. 2018.

32

Para el diagnóstico de la situación actual se depuró la información relacionada a Altas Consumo, Altas TC y PVR del año 2018 para comparar el comportamiento respecto al número de ventas digitales del año 2017. De igual modo, se presentará un aproximado del comportamiento de las ventas del último trimestre del año a partir de una regresión por mínimos cuadrados e histogramas del volumen de ventas por canal. 2.1.6.3 Altas Consumo. Contratación de producto crédito de consumo A continuación, se presenta información del presente año con corte a septiembre de las cifras de crédito de consumo, donde el primer trimestre enero-marzo se evidenciando un bajo desempeño debido a la colocación de las obligaciones de crédito de consumo, para el segundo y tercer trimestre respectivamente abril-junio y julio-septiembre se evidencio una mejoría y un decaimiento para la colocación de dicha obligación.

Figura 4. Histograma.

Fuente: El Autor.

En el histograma de Altas Consumo se observa el volumen de ventas digitales generadas en el año 2017 y el de 2018 hasta el mes de septiembre. Para deducir el comportamiento del último trimestre se realizó una regresión por mínimos cuadrados, vale aclarar que la tendencia del presente año ha sido positiva en comparación al año pasado. A continuación, se presenta información sobre el comportamiento de cancelación de créditos de consumo de 0 a 3 meses después de adquirir la obligación, de 4 a 12 meses después de adquirir la obligación y por último después de los 12 meses

- - - - - - - - - - - -

11.720 11.109 10.766 13.540

18.946 19.766 16.951

20.479

10.862

- - -0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ppto. 2018 # Dig 2017

33

después de adquirir la obligación. Presentando una evidente falla en el proceso de retención y vida útil del producto, impactando en la rentabilidad esperada del cliente para la entidad, donde se evidencia que la mayor fuga de clientes está entre el mes 4 y el mes 12, esto puede deberse entre otros factores a que después del mes 4 es posible adquirir otra obligación del mismo tipo con otra entidad del sector a una menor tasa según la política de colocación de algunas entidades. La figura n°5 nos muestra el porcentaje de clientes que terminan su obligación antes del plazo pactado al colocar el producto, evidenciando que 40% de los clientes cancelan su deuda entre el 4to y el 12vo mes despues de obtener la obligación, esto se debe a las politicas de colocacion de productos que permiten al usuario del sistema financiero adquirir una obligación del mismo tipo despues de 3 meses, resultando en una fuga o posible pérdida de rentabilidad para la institución.

Figura 5. Comportamiento fuga de clientes.

Fuente: El Autor.

Por consiguiente, se presenta un posible comportamiento de la colocación del crédito de consumo para finales del 4to trimestre del presente año.

2.1.6.4 Regresión por mínimos cuadrados Las figuras n°6 y n°7 nos permiten conocer a través de la regresión por mínimos cuadrados la relación que existe entre los datos, mostrando la posible situación o el comportamiento del mercado para el último trimestre.

34

Figura 6. Parámetros.

Fuente: El Autor.

Figura 7. Pronostico último trimestre.

Fuente: El Autor.

La figura n°8 nos muestra el posible comportamiento de colocación del producto Crédito de consumo, mostrando una tendencia positiva para el último trimestre del año.

35

Figura 8. Comportamiento de ventas estimado.

Fuente: El Autor.

Se pronosticó el volumen de ventas para el último trimestre del año a partir de una regresión de mínimos cuadrados, en la cual se halló que sigue un ritmo creciente a partir de octubre del presente año 2018. 2.2.1.2 Volumen de ventas por canal. Se realizó un análisis de la proporción de las ventas de acuerdo con los canales utilizados por el CRM del año 2018. Figura 9. Canales digitales.

Fuente. El Autor.

0

5000

10000

15000

20000

25000

#DIG

36

Figura 10. Distribución de canales digitales

Fuente: El Autor.

Los canales más utilizados en relación con los clientes para Altas Consumo fueron ADN Auto Gestión MOVIL 28,8%, ADN Banca Móvil 24,3% y ADN ATM 22,0%. Sin embargo, se identificó que los canales ADN Auto Gestión NET 6,7% Y ADN BBVA Net 1,1%, tienen una baja utilización por parte de los clientes y en los que se debe mejorar en la estrategia del CRM.

2.2.2. Altas TC titulares. Contratación de producto tarjeta de crédito persona titular

Figura 11. Distribución contratación de producto por mes.

Fuente: El Autor.

8,5%

22,0%

24,3%

1,1%

6,7%

28,8%

8,5%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

One Click

ADN ATM

ADN Banca Movil

ADN BBVA Net

ADN Auto Gestión NET

ADN Auto Gestión MOVIL

Agendamiento

Total digital %

37

En el histograma de Altas TC titulares se observa el volumen de ventas digitales generadas en el año 2017 y el de 2018 hasta el mes de septiembre. Para deducir el comportamiento del último trimestre se realizó una regresión por mínimos cuadrados, vale aclarar que la tendencia del presente año ha sido positiva en comparación al año pasado. Figura 12. Pronostico 2 tarjetas de crédito.

Fuente: El Autor.

Se pronosticó el volumen de ventas de tarjetas de crédito para el último trimestre a partir de una regresión por mínimos cuadrados, en la cual se halló que sigue un ritmo creciente a partir del inicio de octubre del presente del año 2018.

38

2.2.2.1 Ventas por canal Altas TC titulares.

Figura 13. Ventas digitales por mes (proyectado)

Fuente: El Autor.

la figura nª14 nos muestra la distribución por canal para gestión evidenciando que los canales utilizados en relación con los clientes para Altas TC titulares fueron agendamiento 74,4%, One Click 24,83% y Mercado Abierto 0,41%.

Figura 14. Distribución preferencia de canal para gestión

Fuente: El Autor.

24,83%

74,77%

0,41%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

One Click

Agendamiento

Mercado Abierto

Total digital %

39

2.2.3 Atención al cliente.

La figura n°15 indica la franja horaria en la cual las oficinas de banca comercial de la entidad financiera BBVA tienen más transacciones, distribuyéndose normalmente y con mayor afluencia hacia el mediodía de operación.

Figura 15. Transacciones por rango de horario.

Fuente: El Autor.

Se analizó el otro problema detectado en las oficinas pertinente al CRM el cual tiene que ver con atención al cliente. Se identificó si los valores relacionados a la cantidad de los clientes por tipo y horario siguen una distribución normal a partir de una prueba de normalidad desarrollada en el software Minitab ®. La figura n°16 permite evidenciar que el comportamiento de atención al cliente en oficinas de banca comercial en el rango de horario de 8am a 10am sigue una distribución normal.

Figura 16. Prueba de normalidad n° clientes entre 8 am a 10 am.

Fuente: El Autor.

La figura n°17 permite evidenciar que el comportamiento de atención al cliente en oficinas de banca comercial en el rango de horario de 10am a 12m sigue una

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000450.000500.000

ANTES 8 A 10 AM 10 A 12 AM 12 A 2 PM 2 A 4 PM 4 A 6 PM DESPUES

Tx Rango Horario

CLIENTE - NOMINA CLIENTE - PENSIONADO CLIENTE - OTRO NO_CLIENTE - NO_CLIENTE NO_CLIENTE_PENSION - NO_CLIENTE

40

distribución normal. Resaltando que es el rango horario con mayor afluencia de clientes. Figura 17. Prueba de normalidad n° clientes entre 10am a 12m

Fuente: El Autor.

La figura n°18 permite evidenciar que el comportamiento de atención al cliente en oficinas de banca comercial en el rango de horario de 12m a 2pm sigue una distribución normal. Resaltando que es el siguiente rango horario con mayor afluencia de clientes. Figura 18. Prueba de normalidad n° clientes entre 12m a 2pm

Fuente: El Autor.

La figura n°19 permite evidenciar que el comportamiento de atención al cliente en oficinas de banca comercial en el rango de horario de 2pm a 4pm sigue una distribución normal.

41

Figura 19. Prueba de normalidad n° clientes entre 2pm a 4pm

Fuente: El Autor.

La figura n°20 permite evidenciar que el comportamiento de atención al cliente en oficinas de banca comercial en atención de horario adicional en el rango de horario de 4pm a 6pm sigue una distribución normal, en ellas están la oficina plaza de las Américas, oficina tunal, oficina Unicentro y oficina centro andino. Figura 20. Prueba de normalidad n° clientes entre 4pm a 6pm

Fuente: El Autor.

La figura n°21 permite evidenciar que el comportamiento de atención al cliente en oficinas de banca comercial en atención de horario adicional en el rango de horario después de las 6pm sigue una distribución normal.

42

Figura 21. Prueba de normalidad # clientes después de las 6

Fuente: El Autor.

Según la prueba de normalidad se ven que los puntos están relativamente cercanos a la línea del centro (normal) y que el Valor p es >0.01 para todos los rangos de atención y tipo de cliente, indicando que los datos siguen una distribución normal, con lo cual se puede realizar un modelo de simulación por medio del software Promodel® a partir de una distribución normal, con los parámetros descriptivos media y desviación estándar con el fin de proponer una mejora para optimizar los tiempos de atención o demoras que se producen en las oficinas de banca comercial del establecimiento BBVA entidad financiera. El cuadro nº 2 muestra el porcentaje de ventas digitales de los años 2017 y 2018, observando que existe un aumento positivo debido a la penetración de la aplicación móvil BBVA en los clientes del banco, observándose y evidenciando la gran aceptación de la misma cuyo corte a la fecha registra un aumento de 21 puntos básicos en la utilización de esta última como herramienta de comunicación.

Cuadro 2. Total ventas digitales porcentaje

Total %

%Ventas digitales (2017) 23,86%

%Ventas digitales (Parcial

2018) 44,70%

Fuente: El Autor.

La figura 23 nos muestra gráficamente la información contenida en el cuadro n°2.evidenciando el incremento en ventas digitales del presente año respecto al año inmediatamente anterior.

43

Figura 22. Total ventas digitales %

Fuente: El Autor.

El cuadro nº3 nos muestra cual es el canal que más se utiliza para la colocación del producto crédito de consumo. Observándose que el producto adn por autogestión es el más contratado con 29% seguido del adn por banca móvil con 24%. Cuadro 3. Distribución de ventas por canal

Total digital %

One Click 9%

ADN ATM 22%

ADN Banca Movil 24%

ADN BBVA Net 1%

ADN Auto Gestión NET 7%

ADN Auto Gestión MOVIL 29%

Agendamiento 9%

Fuente: El autor.

La figura nº 23 nos muestra el porcentaje de colocación digital por cada uno de los canales utilizados. Observándose que el adelanto de nómina por autogestión es el producto más contratado, seguido

23

,86

%

44

,70

%

% V E N T A S D I G I T A L E S ( 2 0 1 7 ) % V E N T A S D I G I T A L E S ( P A R C I A L 2 0 1 8 )

%

44

Figura 23. Total digital por canal

Fuente: El Autor.

En el cuadro nº4 se presenta la distribución de ventas por canal, indicando que el canal preferido para contratar el producto adelanto de nómina es la aplicación móvil con 63.78% seguido del cajero automático (atm) con 26.03% cerrando con la contratación por web con 10.14%. En el cuadro se observa que

Cuadro 4. Altas por canal

Altas por Canal %

ATM´s 26,03%

Web 10,14%

Móvil 63,78%

Motor Empresarial 0,05%

Fuente: El Autor. La figura n°24 nos indica cual es el canal más utilizado para la contratación de productos, evidenciando que la aplicación BBVA móvil se ha convertido en el canal con mayor contratación con un 63,78% seguido del cajero automático con un 26,03% y por último el sitio web del banco con un 10,14%.

9%

22%

24%

1%

7%

29%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

One Click

ADN ATM

ADN Banca Movil

ADN BBVA Net

ADN Auto Gestión NET

ADN Auto Gestión MOVIL

Agendamiento

%

45

Figura 24. Altas por canal

Fuente: El Autor. 2.1.7 Análisis

Para el análisis de la situación además de los indicadores claves del proceso, se aplicó una encuesta a 5 expertos en el proceso – ver Anexo A. Con los resultados de la encuesta se construyó el diagrama causa efecto, mediante la técnica de espina de pescado de Ishikawa, se pudo establecer las causas raíz de los posibles de los problemas, mediante la técnica de los Cinco ¿Por qué?

2.1.7.1 Diagrama de causa efecto En la figura nº7 se encuentra el diagrama causa efecto, con base en la opinión del asesor integral de servicios, de las posibles causas que permiten establecer el comportamiento en oficina de banca comercial del establecimiento BBVA Colombia. En el diagrama se puede observar que la consecuencia principal es que una reducción en el nivel de servicio.

26,03%

10,14%

63,78%

0,05%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

ATM´S

WEB

MÓVIL

MOTOR EMPRESARIAL

%

46

Figura 25. Diagrama causa-efecto (atención al cliente)

Fuente: El Autor.

En la figura nº8 se describe el diagrama causa-efecto, con base en la opinión de cinco expertos a los cuales se les aplico la entrevista, brindando una visión más precisa del comportamiento del producto. En el diagrama se puede observar que la consecuencia principal la reducción del nivel de servicio.

2.1.7.2 Los 5 ¿Por qué? A continuación, se relacionan los criterios en los cuales se evidencia mayores falencias en la estrategia CRM del banco BBVA en su producto crédito de consumo. No hay satisfacción del cliente No existe portafolio integral No hay proceso de bancarización No se tienen en cuenta los competidores no financieros No se tienen en cuenta el comportamiento del mercado El tiempo en oficina es muy corto Se espera que el cliente busque el servicio Tasas agresivas de la competencia Economía estancada Oferta no se realiza en el momento adecuado Las políticas del banco son muy acidas No hay toma de decisiones onsite

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Cuadro 5. Los 5 ¿Por qué?

¿porque no se tiene en cuenta el ciclo de vida del cliente?

porque no se ha construido una política que permita identificar cuáles son las necesidades de los usuarios respecto a productos y servicios, realizando ofertas que no son adecuadas para la mayor cantidad de clientes.

¿porque no hay toma de decisiones onsite o inmediatas?

porque no existe una política o proceso robusto que permita otorgar o colocar los productos que el cliente necesita cuando los necesita y como los necesita, permitiendo que otros competidores coloquen dichos productos en menor tiempo

¿porque no se tienen en cuenta a los competidores no financieros?

por la conformación del mercado financiero colombiano, resaltando el liderazgo de la institución en banca digital y el buen nombre

¿porque la productividad de la red comercial no es la esperada?

por la capacidad de respuesta de las oficinas de banca comercial, principalmente por los tiempos de atención del gestor de particulares o el ejecutivo de banca personal & Premium, cuyo criterio no es suficiente para otorgar inmediatamente las obligaciones pese a tener certificaciones del autorregulador del mercado de valores

¿Por qué no hay un portafolio integral de productos y servicios?

por qué las políticas de otorgamiento y colocación de productos y servicios son muy conservadoras, dirigidas a clientes que deben cumplir con un perfil especifico según la institución, sin tenerse en cuenta nuevos modelos de bancarización que reestructuren dichas políticas y procesos

Fuente: El Autor.

Entre las causas raíces están: la capacidad de respuesta de las oficinas las cuales muestran cierto retraso respecto a competidores cuyo resultado repercute en la toma de decisiones onsite, las políticas para el otorgamiento de obligaciones a los usuarios interesados en adquirir las mismas, las altas tasas de interés a las que se ven expuestos los usuarios del mercado financiero del país y la no existencia de un

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portafolio integral que permita a través de la segmentación adecuada del cliente una bancarización incluyente.

2.1.7.3 FODA Con base en la información de fuente secundaria, y las entrevistas, en el cuadro nº6 se presenta la matriz foda, indicándonos a través de un estudio intrínseco y extrínseco de la organización, su situación frente a las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas en el sector.

Cuadro 6. FODA

Matriz DOFA

INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

1.tecnologia basada en Big data y CRM

1. Mala venta por parte del asesor

2. Solidez estructural 2. La oferta no se hace en el momento adecuado

3.Modelo unido de rentabilidad

3. el tiempo de atención ofrecido es corto

4.Compromiso Social 4. no se tiene en cuenta a cabalidad las solicitudes

5. equilibrio del modelo de negocio

5. Oficinas no cumplen con proceso de retención

6. no se cuenta con mapa de proceso

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Tasas competitivas de mercado 1. Generar valor agregado

mediante un portafolio integral de productos financieros, aprovechando la tecnología F1,F5,O4

1. Capacitar a los vendedores para que desarrollen agresividad y persuasión en las ventas a partir del conocimiento de características diferenciales del producto. O1,D1

2. competidores no financieros( Falabella, Éxito, Carulla)

3. Herramientas de análisis de información para toma de decisiones onsite

2. Definir las características de los vendedores, recursos tecnológicos, financieros y el tiempo para estructurar la red comercial para generar alto impacto en los clientes F1,F4YO3

2. Definición de una mejor estrategia de gestión por procesos para generar resultados óptimos O1,O3,O4,O5,D2,D3,D4,D5,D6

4.informacion disponible de entidades Externas

Fuente: El Autor.

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Cuadro 6. (Continuación)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Tasas agresivas de la competencia 1. Ofrecer tasas competitivas

del mercado, teniendo en cuenta el aprovechamiento de recursos internos para la generación de valor agregado en los productos y servicios. F1,F2,A1,A3

1. los tiempos de espera los estima la organización, se debe

enfatizar en mejorar o desarrollar las habilidades y competencias de los vendedores, los procesos de atención al cliente en general y el estudio del comportamiento del cliente respecto a la atención

comercial, solicitudes y horarios, a3,a5,d2,d3,d4

2. competidores no financieros

3. los clientes no están dispuestos a esperar

4. política 2. Implementar estrategias para predecir mejor el comportamiento del mercado, competidores, clientes y las tasas agresivas

5. dinamismo del mercado 2. adaptarse a las políticas mejorando los procesos internos A4,D5,D6

Fuente: El Autor.

50

3 PROPONER EL MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO

3.1 Plan de mejoramiento.

Una vez diagnosticada la situación actual del proceso se propone el siguiente plan de mejora:

Cuadro 7. Plan de acción proceso crédito de consumo

PLAN DE ACCION : Proceso Crédito de consumo

CÓDIGO:

VERSIÓN:

PÁGINA: 1 DE 1

Objetivos del plan de Mejoramiento:

Proponer una mejora en la estrategia CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo

Propuesto para Universidad Católica de Colombia

Fecha de elaboración:

Dir. : Banco BBVA Colombia

Estudiante : Jose Eduardo Arcos Castro

OPORTUNIDAD DE MEJORA

ACCIÓN META PROPUESTA

INDICADOR

FECHAS DE EJECUCION RECURSOS

AREA RESPONSABLE

INICIO FIN

Disminuir los tiempos de atención en asesoría comercial

Capacitar al personal

Realizar las capacitaciones al 80% del personal tanto nuevo como antiguo

Porcentaje de personal capacitado.

22/11/2018 28/02/2019

Equipo de cómputo, tiempo, software

especializado

Esquemas de

gestión

Fuente: El Autor.

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Cuadro 7. (continuación)

Disminuir las solicitudes con alto riesgo de no aprobación

Construir un portafolio integral para los diferentes segmentos

número de solicitudes de clientes procesadas)/( número de solicitudes de clientes a procesar)*100

Porcentaje de solicitudes riesgosas

22/11/18 22/02/19

Personal, equipos de cómputo, softwares especializados, tiempo,

Data & Crm

Regular la tasa de colocación de productos con base en mercado de competidores

Restructurar el modelo de rentabilidad del cliente

Proponer tasas de rentabilidad al 80% de los clientes solicitantes por segmento

Porcentaje de rentabilidad del segmento

22/11/2018 22/02/2019

Personal, equipos de cómputo, softwares especializados, tiempo,

Advanced Analitycs

Fuente: El Autor.

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Cuadro 7. (continuación)

Disminuir las PQRS por parte de clientes insatisfechos

Capacitar al personal para obtener mayor rendimiento en la atención en ventanilla

Disminuir el 99% de PQRS por parte de los clientes

Porcentaje de pqrs 22/11/2018 25/01/2019

Personal, tiempo, equipos de cómputo, infraestructura

Quejas y reclamos junto con call center

Disminuir la fuga de clientes por concepto de compra de cartera en el producto crédito de consumo.

Mejorar el proceso de asignación de producto de crédito de consumo

Disminuir la fuga en 3% trimestral

1- clientes

periodo siguiente/ clientes periodo anterior)*100

22/10/2018 25/01/17

Personal, tiempo, equipos de cómputo, infraestructura

Data & crm

Fuente: El Autor.

53

Cuadro 7 (continuación)

Diseñar el diagrama de flujo del proceso

Hacer el diagrama de flujo

Realizar el diagrama de flujo del proceso basados en las actividades del procedimiento.

Flujograma 25/10/2018 1/11/2018 Proceso general

Data & Crm

Definir un perfil de cargo

Hacer perfil de cargo

Realizar el perfil de cargo para el proceso de atención al cliente.

Perfil de Cargo definido

22/10/2018 25/11/2018 Proceso general

Human resources

Fuente: El Autor.

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3.2 Definición de indicadores. Con base en el plan de mejoramiento propuesto, y con el fin de medir el desempeño de la estrategia actual de CRM del banco BBVA en el producto crédito de consumo, se detallan los siguientes indicadores cuantitativos los cuales a su vez permitirán hacer seguimiento e identificar posibles problemas que afecten la productividad y el rendimiento en la colocación y otorgamiento del producto crédito de consumo , estos indicadores son los que a futuro determinaran la estandarización del proceso para ello se construyeron las siguientes fichas.

Cuadro 8. Ficha del indicador porcentaje de personal capacitado

Nombre del indicador

porcentaje de personal capacitado

Objetivo

medir la eficacia de las capacitaciones propuestas a todo el personal comercial

Unidad de medida Porcentaje %

Periodicidad Trimestral

Formula

Relación

Donde tc es el número de trabajadores capacitados por periodo, tp es el número de trabajadores programados en el periodo

Tendencia creciente

Área Responsable Esquemas de gestión

Datos de línea base

En la actualidad no existe el indicador

información de la meta

año/ mes meta observaciones

2018/11 90%

2018/12 93%

2019/01 95%

estados de la medición

>90% ideal

entre 80% y 88% moderado

𝐶 = (𝑡𝑐

𝑡𝑝) ∗ 100

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<88% bajo

Fuente: El Autor.

Cuadro 9. Ficha del indicador porcentaje de solicitudes riesgosas.

Nombre del indicador Porcentaje de solicitudes riesgosas

Objetivo medir la cantidad de operaciones riesgosas.



Formula

Relación

Donde SR es el número de solicitudes riesgosas, St es el número de solicitudes totales en el periodo

Tendencia decreciente

Área Responsable Data & Crm


Actualmente no existe el indicador



2018/11 10%

2018/12 9%

2019/01 7%


<10% ideal

entre el 10% y el 30% moderado

>30% alto

Fuente: El Autor.

R= (𝑆𝑅

𝑆𝑇) ∗ 100

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Cuadro 10. Ficha del indicador porcentaje de rentabilidad por segmento

Nombre del indicador porcentaje de rentabilidad por segmento

Objetivo

medir la rentabilidad de los diferentes segmentos



Formula

Relación

donde i hace referencia a los ingresos, donde g hace referencia a los gastos

Tendencia creciente

Área Responsable Advanced Analitycs


actualmente no existe el indicador



2018/11

2018/12

2019/01


>30% ideal

entre el 10% & el 29% moderado

<10% bajo

Fuente: El Autor

S= ∑(𝑖−𝑔)

𝑔

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4 DESARROLLO DE ACCIONES DE LA ESTRATEGIA DE CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO

De acuerdo con el diagnóstico y el plan de mejoramiento establecido y lo acordado con personal del banco, se desarrolla la acción de mejoramiento del proceso de asignación de producto de crédito de consumo

4.1 Propuesta de segmentación.

La siguiente propuesta de segmentación tiene como fin permitirle al banco BBVA dinamizar la colocación de producto crédito de consumo, es decir, asignación de producto de crédito de consumo partiendo desde el análisis de datos históricos en los cuales se incluyeron: consumos en diferentes establecimientos, medios de manejo por producto, hábitos transaccionales, preferencias, fechas específicas de consumo, resultados de campañas generadas en el área, entre otras. Toda esa información sensible permitió obtener una propuesta que puede ser utilizada junto a los aliados comerciales y alineados con la estrategia de CRM del establecimiento BBVA como instrumento para toma de decisiones. Para el desarrollo de la misma fue necesario el apoyo en tecnología de punta como es la plataforma de CRM Salesforce Marketing Cloud, los diferentes softwares de procesamiento SAS GUIDE versión 7.1 y Microsoft Office. 4.1.1 Método actual

A continuación, se describe en general el proceso actual que utiliza el banco BBVA Colombia para la generación de ofertas para el producto de crédito de consumo para sus clientes, resaltándose que no se describe detalladamente cada una de las secuencias y algunos tratamientos a los cuales es sometida la información para la obtención del producto final. La figura n°26 enmarca los diferentes recursos que utiliza el banco para la generación de las propuestas de crédito de consumo, en ellas intervienen diferentes áreas como son data & crm y el área de riesgos, la utilización de los software procesadores de datos como son Oracle sql Developer y Sas guide en su versión 7.1, el conocimiento de los profesionales encargados del proceso, tiempo y cargue de información pertinente para una correcta alimentación de la caja negra que produce la oferta final.

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Figura 26. Proceso actual de crédito de consumo

Fuente: El Autor

Esta propuesta es ofertada al cliente durante 3 meses de forma consecutiva durante 2 periodos consecutivos, un ejemplo es: si el cliente recibe la oferta en el mes de enero la misma se mantiene hasta el mes de junio. solamente se utiliza como canal de comunicación para conocimiento del cliente. el canal oficina, informándole al mismo que tiene una oferta pre aprobada cuando se acerca a realizar una operación sea informativa o transante.

4.1.2 Método propuesto

A continuación, se describe la propuesta de mejora del proceso, teniendo como base los mismos recursos limitados mostrados en la figura n°26. En esta se establece la primera base de clientes cuyo tamaño es 114.403 que cumplen con las condiciones que se mencionan a continuación. Saldos medios entre 1 millón y 9 millones de pesos, este es el criterio de partida dado que el cliente con nómina mayor a 1 millón de pesos es susceptible de ofertas comerciales, comportamiento financiero destacable, para eso se tiene en cuenta la marcación como cliente con canales digitales (BBVA Movil y BBVA Wallet) e historial crediticio bueno, tomando como referencia datos de proveedores externos (cifin, transunion), sumando en

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conjunto todos estos elementos para toma de decisiones se construye el siguiente query – Ver Anexo B

La figura n°27 Árbol de proyecto muestra la construcción del query, evidenciando el procesamiento de datos en el software Sas guide 7.1. Figura 27. Árbol de proyecto

Fuente: El Autor

La figura n°28 nos permite evidenciar las salidas por instrucción del query anterior, en esta se incluyen todas las tablas relacionadas en el mismo, las bases fuentes y la librería y el programa.

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Figura 28. Query propuesto

Fuente: El Autor

La figura n°29 nos permite evidenciar que el proceso propuesto para la segmentación permitiría colocar más recursos en el nivel alto, el nivel alto es aquel compuesto por aquellos clientes que tienen mayores niveles de saldo medio y mejores puntajes, por consiguiente, la oferta de producto crédito de consumo para ellos tendría mayores recursos financieros, seguido de los clientes con un nivel medio de saldo. Figura 29. Propuesta de oferta por segmento

Fuente: El Autor

La figura n°30 nos permite establecer los posibles canales de comunicación para la oferta según el cliente, siendo la aplicación BBVA móvil el mejor canal de comunicación seguido del sitio web BBVA net.

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Figura 30. Canales de comunicación de la oferta

Fuente: El Autor.

La figura n°31 permite mostrar la posible distribución de ofertas asociadas a los hábitos de ahorro del cliente en saldos medios, donde 54348 clientes manejaron un saldo promedio alto obteniendo la oferta tipo A, lo que repercutiría en la obtención de mayores recursos, seguido de 35419 quienes tendrían una oferta tipo B y por último 24635 clientes que obtendrían una oferta tipo c. Figura 31. Distribución de oferta por tipo de cliente.

Fuente: El Autor.

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4.1.3 Beneficios de la propuesta. Las principales diferencias del método actual y el anterior son:

Método actual Método Propuesto

Oferta por 6 meses por cliente depende del banco

Oferta rotativa en el tiempo depende de cada cliente

Monto máximo establecido por entidad Monto máximo establecido por variación de saldos medios del cliente

Tiempo de amortización de la política Tiempo de amortización en base a recursos del cliente

Canal de comunicación oficina Canales de comunicación APP BBVA móvil y BBVA Net

Oferta estándar por segmento Oferta personalizada por cliente

Oferta trimestral del producto Oferta mensual del producto

Grupo objetivo por segmento Posibilidad de dinamizar el grupo objetivo

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5 CONCLUSIONES

Pese a que el banco tiene una buena estrategia de CRM, ésta es susceptible de mejora mediante técnicas de segmentación. El mejoramiento del proceso de segmentación de crédito de consumo es uno de los puntos de partida para la construcción de un portafolio integral que permita ofrecer tasas competitivas en el mercado financiero colombiano buscando a su vez llegar a captar más recursos mediante el ahorro de cada cliente por segmento, impactando directamente en el mercado de renta fija colombiana, siendo este un motor esencial para el desarrollo de los diferentes sectores económicos en el país.

De acuerdo con el diagnóstico realizado, entre las causas raíces de la problemática actual se encuentran la falta de un portafolio integral que permita a través de la segmentación adecuada del cliente una bancarización incluyente.

Una de las fortalezas de la entidad financiera BBVA Colombia es el uso de tecnologías basada en analítica de datos, ésta debe ser aprovechada a través del uso interdisciplinar, permitiendo obtener una visión amplia de los profesionales de las diferentes áreas en las cuales se desarrolla negocio alineada con la nueva estructura Agilé basada en gestión por proyectos. De acuerdo con el método propuesto es posible dinamizar el segmento de clientes a los cuales se le hace la oferta, personalizando las condiciones de amortización y los plazos de acceso a nuevos productos y servicios.

A través del diagrama de Ishikawa se pudieron evidenciar ciertas falencias en el funcionamiento de la banca comercial del establecimiento BBVA, entre ellas los tiempos antes de atención son muy altos, aumentando la probabilidad de obtener crecimiento en las PQRS por parte de usuarios de las oficinas, esto se debe al proceso interno con el cual es cargado el aparato segmentador(digiturno) principalmente ya que prioriza al cliente de alto valor, permitiendo un menor flujo tanto en caja como en asesoría comercial o atención por gestor de particulares o ejecutivo banca personal.

La entidad financiera BBVA tiene la oportunidad de mejorar sus procesos de segmentación basadas en inteligencia comercial enfocada en el entendimiento de los requerimientos del cliente mediante analítica y explotación de bodegas de datos que son almacenadas e identificadas mensualmente.

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6 RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS

Se recomienda la ejecución de todas las acciones del plan de mejoramiento Se recomienda el monitoreo constante de los indicadores de desempeño propuestos.

Se recomienda el análisis periódico de información sensible para la correcta oferta de productos y servicios financieros.

Se recomienda la construcción de productos y servicios a partir de equipos multidisciplinarios permitiendo aplicar la estrategia agile para un óptimo funcionamiento de la entidad.

.

65

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http://www.banrep.gov.co/es/revista-1023

https://www.superfinanciera.gov.co/publicacion/61636

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ANEXOS

Anexo A. Formato de entrevista

A continuacion se aprecia el formato de encuesta-entrevista utilizada.

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Anexo B. query propuesto

PROPUESTA DE PROCESO HERRAMIENTA SAS GUIDE 7.1 /*PRIMERO SE DEFINE LA FUENTE DE DONDE SE VA A A TOMAR LOS CAMPOS NECESARIOS PARA CALCULAR LA PROPUESTA DE OFERTA, ESTA SE ENCUENTRA EN UNA DE LOS SERVIDORES QUE ALMACENA LIBRERIAS FUENTES LLAMADA ICCAM_SERVIDOR, EN ESTA SE UTILIZA COMO INSUMO LA LIBRERIA SALDO Y SE TOMA LA SUBLIBRERIA T_CONSOLIDA_CONTRATO_2018_07 QUE CONTIENE LA INFORMACION CORRESPONDIENTE.*/ PROC SQL; CREATE TABLE CLIENTES_OBJETIVO AS SELECT T1.NUMCLIEN, T1.CONTRATO, T1.PLAZO, T1.TIPO_ID, T1.CUENTA, T1.SALDO_MEDIO, T1.CONVENIO FROM SALDO.T_CONSOLIDA_CONTRATO_2018_07 AS T1 ; QUIT; /*DESPUES DE OBTENER LA TABLA CORRESPONDIENTE LLAMADA CLIENTES_OBJETIVO, SE PROCEDE A HACER EL PRIMER FILTRO QUE TIENE QUE VER CON EL SALDO MEDIO MANEJADO EN LA CUENTA DE NOMINA.*/ PROC SQL; CREATE TABLE CLIENTES_SALDO AS SELECT * FROM CLIENTES_OBJETIVO AS T1 WHERE 1000000<=T1.SALDO_MEDIO<=9000000; QUIT;/*1120936*/ /*DESPUES DE OBTENER LA TABLA CORRESPONDIENTE LLAMADA CLIENTES_SALDO, SE PROCEDE A HACER EL SEGUNDO FILTRO. ESTE CONSISTE EN IDENTIFICAR LOS CLIENTES DE NOMINA*/ PROC SQL;

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CREATE TABLE CLIENTES AS SELECT * FROM CLIENTES_SALDO AS T1 WHERE CONVENIO CONTAINS '99999999'; QUIT;/*115286*/ /*LA SIGUIENTE INSTRUCCION NOS PERMITE OBTENER CLIENTE UNICO*/ PROC SORT DATA=CLIENTES OUT=CLIENTE_UNICO NODUPKEY; BY NUMCLIEN; QUIT;/*114402*/ /*LA SIGUIENTE INSTRUCCION PERMITE ESTABLECER CUALES CLIENTES NO TIENEN OBLIGACIONES VIGENTES A LA FECHA EN LA ENTIDAD*/ PROC SQL; CREATE TABLE CLIENTES_SIN_OBLIGACION AS SELECT * FROM CLIENTE_UNICO AS T1 WHERE PLAZO=0; QUIT;/*114402*/ /*LA SIGUIENTE INSTRUCCION NOS PERMITE OBTENER CLIENTE UNICO*/ PROC SORT DATA=CLIENTES_SIN_OBLIGACION OUT=CLIENTE_UNICO_2 NODUPKEY; BY NUMCLIEN; QUIT;/*114402*/ /*LA SIGUIENTE INSTRUCCION NOS PERMITE CAMBIAR DE FORMATO EL OBJETO NUMCLIEN Y TRAER SOLO AQUELLOS OBJETOS NECESARIOS*/ DATA CLIENTE_UNICO_3; SET CLIENTE_UNICO_2; CLIENT=NUMCLIEN*1; KEEP NUMCLIEN CLIENT SALDO_MEDIO TIPO_ID CONTRATO; RUN;/*114402*/ /***********************************************/ /**********************************************/ /*SE CREA EL SIGUIENTE OBJETO, QUE ES LA PROPUESTA DE 3 VECES EL SALDO MEDIO*/ DATA OFERTA_CLIENTE; SET CLIENTE_UNICO_3; OFERTA=SALDO_MEDIO*3; RUN;

84

/*PEGAR NUMERO DE NIT DESDE CONTACTABILIDAD*/ PROC SQL; CREATE TABLE CLIENTE_NIT AS SELECT T1.*, T2.NIT FROM OFERTA_CLIENTE AS T1 LEFT JOIN BASE.CONTACTABILIDAD_201809 AS T2 ON T1.CLIENT=T2.CLIENTE; QUIT; DATA CLIENTE_NIT_2; SET CLIENTE_NIT; TIPO_I=TIPO_ID*1; RUN; /*SEGUIDO DE ESTO SE REALIZA EL SIGUIENTE PASO COMO APOYO A LA PROPUESTA ANTERIOR, LA CUAL CONSISTE EN CONOCER EL PUNTAJE BURO DE LOS CLIENTES ANTERIORMENTE DATEADOS.*/ PROC SQL; CREATE TABLE CLIENTE_BURO AS SELECT T1.*, T2.NIT, T2.BURO_AGO_18 FROM CLIENTE_NIT_2 AS T1 LEFT JOIN C1.CIFIN_AGO_18 AS T2 ON T1.NIT=T2.NIT AND T1.TIPO_I=T2.TIPO_ID; QUIT; /*CRUCE CON DIGITAL PARA ESTABLECER LOS POSIBLES CANALES DE COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE PARA PODER DAR DE ALTA EL PRODUCTO*/ PROC SQL; CREATE TABLE CLIENTE_DIGITAL AS SELECT T1.*, T2.REGISTRADO_NET, T2.REG_MOVIL FROM CLIENTE_BURO AS T1 LEFT JOIN JOR.DIGITAL AS T2

85

ON T1.CLIENT=T2.CLIENTE AND T1.NIT=T2.NIT; QUIT; FIN DEL QUERY PROPUESTO

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA …...PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CRM DEL BANCO BBVA EN EL PRODUCTO CREDITO DE CONSUMO JOSE EDUARDO ARCOS CASTRO CODIGO: 538661 Trabajo