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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás
SEMINARIO “LA MAXIMIZACIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN A TRAVÉS DE LAS VENTAS”
“Propuesta del diseño del Departamento de Ventas de la Firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTA:
ADRIANA EDITH AGUIRRE LÓPEZ
ELIZABETH JIMÉNEZ GARCIA JAIR IVAN SANCHEZ VARGAS
CONDUCTORA. - M. en C. ROSA CELESTE LÓPEZ VILLANUEVA
CONDUCTORAS - LRC. MA. DE LOS ÁNGELES JIMÉNEZ NOVOA
Ciudad de México, JULIO 2017
INSTITUTO POLITÈCNICO NACIONAL
CARTA DE CESIÒN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F; el día 17 de julio del 2017 los que suscriben: Adriana Edith Aguirre López;
Elizabeth Jiménez García y Jair Iván Sánchez Vargas.
Pasantes de la licenciatura de Contador Público.
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección de M. en C. Rosa Celeste
López Villanueva y LRC. Ma. de los Ángeles Jiménez Novoa y ceden los derechos totales del trabajo
final “Propuesta del Diseño del Departamento de Ventas de la Firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.”, al
Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para ser consultado
en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catalogo Colectivo del Sistema
Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el
permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección
electrónica adrianaedith2008hotmail.com; [email protected], [email protected]
si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Adriana Edith Aguirre López. ___________________________
Elizabeth Jiménez García. ______________________________
Jair Iván Sánchez Vargas. ______________________________
Ciudad de México a julio 2017
FORMATO CARTA CESIÒN DE DERECHOS EMPRESA
Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Santo tomas Prolongación de Carpio 471, Col. Plutarco Elías Calle, Delegación Miguel Hidalgo, 1130, Distrito Federal.
Por medio de la presente CESION DE DERECHOS manifestamos el consentimiento del uso del nombre de la Firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. en el trabajo realizado por Adriana Edith Aguirre López, Elizabeth Jiménez García y Jair Iván Sánchez Vargas; autores intelectuales del presente trabajo, bajo la dirección de M. en C. Rosa Celeste López Villanueva y LRC. Ma. de los Ángeles Jiménez Novoa. Por lo tanto, se ceden los derechos totales del trabajo final “Propuesta del diseño del departamento de ventas de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para ser considerados en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catálogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN. Los usuarios de esta información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica: si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar fuente del mismo.
Atentamente
__________________________________ Sergio Acosta Hernández
Gerente General de Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Agradecimientos
Primero quiero agradecer a Dios y Jesús por permitirme concluir esta etapa de la licenciatura
con salud, entusiasmo; por cuidarme diariamente y estar siempre que lo necesito, cuando parece
que no se puede ahí está el para aclarar mi mente.
A mis padres por ser buenos conmigo, cuidarme como hasta ahora, amarme como lo hacen no
es fácil tener una hija como yo y lo agradezco. Mi mama Bety por ser fuerte, valiente, inteligente,
pocas personas tiene la fortuna de tener una mama que le guste las matemáticas, sin chismes,
no es una madre normal y así te quiero. Mi papa Jose Luis porque en todo momento nos da su
cariño desde que mis hermanos y yo éramos pequeños, siempre queriendo que tuviéramos lo
mejor en todos los aspectos y hasta hora sigue dándonos compartiendo su cariño a sus nietos.
A mis abuelos Ana y Ruth Haley , por complementar una infancia llena de felicidad que pocos
en esta vida pueden tener, a mi abuelita Anita por ser como una segunda mama cuidándonos de
niñas, con su cariño y complacencias hasta el día de hoy, a mi abuelito Ruth Haley por ser un
abuelo gracioso, cariñoso y enseñarnos el valor de él que importa lo que piensen los demás, sin
pretensión alguna, enseñándonos la sencillez con los demás.
A mis Angeles de la guarda mis tíos Miguel, Nena, Beto por ser la onda y ser unos amigos con
los cuales sabes que puedes contar en cualquier momento y nunca te fallaran. Por cuidar
nuestros pasos de nuestra infancia, adolescencia junto a nuestros padres.
A mis hermanos Lupita y Carlos por ser compañeros de vida, especialmente a mi hermana
Lupita por ser mi hermana y escucharme cuando lo necesito, a Paty, Beto, Leo, Santi y Ricardo
por su alegría, cariño y apoyo que me brindan.
A mi esposo Victor por ser un gran amigo y apoyarme en mis proyectos en todo momento
siendo mi copiloto en este viaje llamado vida, por ser un buen esposo, honesto, cariñoso. A mi
hijo Saúl por darme tanto poder con su amor y sonrisa diaria mi pequeño gran amor.
A la Contadora Marisela, Contador Raúl por darme la oportunidad de ejercer la carrera
dándome toda la confianza para aprender cuando no cuentas con la experiencia suficiente y
enseñarme las bases para trabajar con orden, además de mostrarme los valores para trabajar en
equipo. Al Contador Sergio por brindarme su apoyo para concluir esta ciclo, con su experiencia,
valores, confianza para trabajar en Acosta Zuñiga, además de su amistad, a la Contadora Adriana
igualmente por su apoyo y experiencia; ambos enseñando que con constancia, dedicación todo
es posible.
A las profesoras Celeste y Angeles por toda su paciencia, conocimiento, entusiasmo, pasión,
asesoría para lograr obtener un buen resultado en el trabajo final, además de enseñar que las
ventas aplica en todos los ámbitos de la vida profesional y personal.
Elizabeth Jiménez García
AGRADECIMIENTOS
A mis padres por haberme brindado la oportunidad de estudiar la carrera, por su
esfuerzo, dedicación y entera confianza. Papá, gracias por tu apoyo, la orientación que
me has dado, por iluminar mi camino y darme la pauta para poder realizarme en mis
estudios y mi vida. Agradezco los consejos sabios que en el momento exacto has sabido
darme para no dejarme caer y enfrentar los momentos difíciles, por ayudarme a tomar
las decisiones que me ayuden a balancear mi vida y sobre todo gracias por el amor tan
grande que me das. Mami, tu eres la persona que siempre me ha levantado los ánimos
tanto en los momentos difíciles de mi vida estudiantil como personal. Gracias por tu
paciencia y esas palabras sabias que siempre tienes para mis enojos, mis tristezas y mis
momentos felices, por ser mi amiga y ayudarme a cumplir mis sueños, te quiero mucho.
Cristina, de verdad soy muy feliz por tenerte y que siempre te he tenido. Ahora
comprendo esos regaños y jalones de oreja cuando me desviaba de mi carril, gracias
mami, porque de no haber sido por esos consejos y por ese apoyo incondicional no
hubiera logrado conservar esa cordura de la vida. Hija aunque estemos lejos quiero
agradecerte que seas parte de mí siempre y en todo momento estas en mi corazón mis
triunfos son tuyos porque desde que naciste mi corazón se dividió, hoy mi alma es más
fuerte gracias Carla te amo y esta nueva etapa te la dedico con todo mi corazón.
Jair Iván Sánchez Vargas
ÍNDICE
1.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................ 1
1.2 ESTUDIO EXPLORATORIO ..................................................................................................... 5
1.2.1 Hallazgos ............................................................................................................................... 5
1.2.2 Análisis e interpretación de Profundidad de Resultados ............................................... 6
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 7
1.3.1 Preguntas de investigación ................................................................................................ 7
1.4 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 8
1.4.1 Objetivo general ................................................................................................................... 8
1.4.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 8
1.5 HIPÓTESIS DE TRABAJO ........................................................................................................ 8
1.6 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES. ........................................................................................ 9
1.7 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 9
1.7.1 Diagnóstico ........................................................................................................................... 9
1.8 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 10
1.8.1 Método de la investigación ............................................................................................... 10
1.9 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 12
2.1 DEFINICIÓN Y EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS .................................................................. 14
2.1.1Definición de ventas ........................................................................................................... 16
2.1.2 ¿Qué es un vendedor?...................................................................................................... 17
2.1.3 Vendedor empírico vs Vendedor profesional................................................................. 18
2.1.4 Vendedor de empresas de servicios ............................................................................... 22
2.2. IMPORTANCIA DE LAS VENTAS ........................................................................................ 23
2.2.1 Ventas de servicios vs Ventas de servicios ................................................................... 23
2.2.2 Que es una MIPyME de servicios ................................................................................... 26
2.2.3 Importancia de las ventas MYPyME de servicios ......................................................... 27
2.2.4 Las ventas como factor de éxito en las MIPyMES de servicios. ................................ 31
2.3 FACTORES QUE IMPACTAN EN LAS VENTAS DE MYPYMES DE SERVICIOS ....... 32
2.4 LA ESTRATEGIA EN LAS VENTAS DE SERVICIOS ......................................................... 41
2.4.1. Ciclo de ventas .................................................................................................................. 41
2.4.2 Proceso de ventas ............................................................................................................. 46
2.4.3 El control y evaluación de las ventas de servicios ........................................................ 53
3.1 IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL
DEPARTAMENTO DE VENTAS ........................................................................................................ 57
3.1.1 Definición de estructura organización ............................................................................. 57
3.1.2 Objetivos de una estructura organizacional ................................................................... 60
3.2 MODELOS DE ORGANIZACIÒN ........................................................................................... 61
3.2.1 Organización geográfica ................................................................................................... 62
3.2.2 Estructura por productos ................................................................................................... 64
3.2.3. Estructura por clientes...................................................................................................... 66
3.2.4Estructura por combinación ............................................................................................... 74
3.3. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 75
3.3.1 Actividades del departamento de ventas ....................................................................... 75
3.3.2 Funciones del departamento de ventas ......................................................................... 78
3.3.3 Jerarquía y Autoridad en el departamento de ventas .................................................. 85
3.3.4 Responsabilidades de los integrantes del departamento de ventas. ........................ 91
3.3.5 Políticas de ventas ........................................................................................................... 100
3.4 ESTRUCTURA DE VENTAS ................................................................................................. 102
3.4.1 Estructura vertical ............................................................................................................ 102
3.4.2 Estructura horizontal ........................................................................................................ 102
4.1ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA FIRMA
ACOSTA ZUÑIGA CIA S.C ............................................................................................................... 105
4.1.1 Determinación del número de representantes. ........................................................... 106
4.1.2 Establecimiento de Territorio de Ventas ...................................................................... 107
4.2 PERFIL DEL COORDINADOR DE VENTAS ...................................................................... 114
4.3 PERFIL DEL EJECUTIVO DE VENTAS DE LA ZONA METROPOLITANA: ................ 117
4.4 PERFIL DEL EJECUTIVO DE VENTAS REGIONAL: ....................................................... 120
4.5 PROCESO DE VENTA DE LA FIRMA ACOSTA ZUÑIGA Y CIA S.C ............................ 123
4.6 PROCESO INTEGRACIÒN DEL PERSONAL DE DEPARTAMENTO DE VENTAS. . 127
4.6.1 Proceso de Selección. ..................................................................................................... 127
4.6.2 Proceso de Inducción. ..................................................................................................... 129
4.6.3 Capacitación. .................................................................................................................... 131
4.7 CONTROL DE ACTIVIDADES DE LA FUERZA DE VENTAS ........................................ 135
4.8 EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS ..................................................................... 142
4.9 REMUNERACIÒN Y MOTIVACIÒN DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE
ACOSTA ZÙÑIGA Y CÍA. S.C. ......................................................................................................... 144
4.9.1 Remuneración .................................................................................................................. 144
4.9.2 Motivación del personal del departamento de ventas ................................................ 148
4.10 POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS .......................................................... 150
4.11 POLÍTICAS DE VENTAS ..................................................................................................... 151
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 154
RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 156
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 158
GLOSARIO ..................................................................................................................................... S/N
ANEXOS .......................................................................................................................................... S/N
LISTADO DE SIGLAS
1.- INADEM Instituto Nacional del Emprendedor.
2.-MIPyMES Micros, Pequeñas y Medianas empresas.
3.-INEGI Instituto Nacional de Geografía y Estadística.
4.-PIB Producto Interno Bruto.
5.-BM Banco Mundial.
6.- Banco Interamericano para el Desarrollo.
7.- OECD Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
8.-CEPAL Comisión económica para América Latina y el Caribe.
9.- Fondo PyME.
10.-DOF Diario Oficial de la Federación.
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1.1 Análisis e interpretación de profundidad de resultados
Tabla 1.2 Identificación de variables
Tabla 1.3 Método hipotético- deductivo
Tabla 2.1 Línea del tiempo de las ventas
Tabla 2.2 Cuadro comparativo de características de un servicio y un producto
Tabla 2.3 Estratificación de MIPyMES
Tabla 2.4 Las fuerzas marco ambientales de las ventas
Tabla 3.1 Fortalezas y debilidades de la geográfica y la especialización por producto en las estructuras
Tabla 3.2 Fortalezas y debilidades de las estructuras organizacionales basadas en los clientes
Tabla 4.1 Clientes actuales de Acosta Zúñiga y Cía. S.C. y su territorio en la ciudad de México
Tabla 4.2 Clientes actuales de Acosta Zúñiga y Cía. S.C. y su territorio de la república mexicana
Tabla 4.3 Responsabilidades y funciones del coordinador
Tabla 4.4 Perfil del coordinador de ventas
Tabla 4.5 Habilidades requeridas en el puesto del ejecutivo de ventas
Tabla 4.6 Tareas y responsabilidades del ejecutivo de ventas
Tabla 4.7 Perfil del ejecutivo de ventas zona metropolitana
Tabla 4.8 Habilidades requeridas en el puesto del ejecutivo de ventas
Tabla 4.9 Perfil del ejecutivo de ventas de zona regional
Tabla 4.10 Técnicas de negociación
Tabla 4.11 Curso de Inducción para la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Tabla 4.12 Módulo 1 capacitación de ventas efectivas
Tabla 4.13 Módulo 2 capacitación técnica – contable enfocada a las ventas
Tabla 4.14 Módulo 3 capacitación en ventas estratégicas
Tabla 4.15 Control de visitas del vendedor zona metropolitana
Tabla 4.16 Control de visitas del vendedor zona regional
Tabla 4.17 Control de gastos del vendedor zona metropolitana
Tabla 4.18 Control de gastos del vendedor zona regional
Tabla 4.19 Evaluación de las ventas
Tabla 4.20 Evaluación de la cartera de clientes
Tabla 4.21 Proyección de ventas de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Tabla 4.22 Cálculo de comisiones
INTRODUCCIÒN
El propósito del presente trabajo es proponer el diseño del departamento de ventas de la
firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. la descripción de dicha propuesta está dividida en cuatro
capítulos los cuales se integran de la siguiente manera:
En el capítulo 1 se hace un análisis de cuál es la estrategia metodológica que a seguir
para la propuesta del departamento. Redactando el problema que se observa y que
presenta Acosta Zúñiga y Cía. S.C., formulando el objetivo general y específico.
Desarrollando la hipótesis justificando el proyecto con la determinación de las variables.
En el capítulo 2 “Las ventas en las empresas de servicios” se desarrollaron temas
relacionados con las ventas como definición, importancia, su evolución, así como ciclo
de ventas, el proceso de ventas, qué es una MIPyME, la importancia y los factores que
impactan a dichas empresas.
En el capítulo 3” La estructura del departamento de ventas en una empresa de servicios”
se detalla la variable independiente estructura organizacional. Se desarrollan temas
como modelos de organización y elementos. También se definen las actividades,
funciones, responsabilidades del departamento de ventas. Sin olvidar las políticas de
ventas y del propio departamento.
En el capítulo 4 es la propuesta de diseño del departamento de ventas para la firma
Acosta Zúñiga y Cía. S.C. Se define el tipo de estructura organizacional de las ventas, el
número de ejecutivos que integraran el departamento, las zonas que abarcaran en la
Ciudad de México y los Estados de la República.
Describiendo el perfil del coordinador y de los ejecutivos de venta definiendo sus tareas,
responsabilidades y funciones a desempeñar. Así como el proceso de selección,
inducción y capacitación de la fuerza de ventas.
Por último, se desarrolla el proceso de ventas y las políticas del departamento.
Se espera que el desarrollo del presente trabajo logre cumplir las expectativas de las
personas que se interesen en el tema y sirva como base para futuras investigaciones.
CAPÍTULO 1
METODOLOGÌA DE LA INVESTIGACIÒN
Objetivo: Identificar los antecedentes del problema del despacho Acosta Zúñiga y Cía.
S.C. para llevar a cabo un método de investigación. Se diseñó un planteamiento de
problema, objetivo general y objetivos específicos, hipótesis e identificación de variables
dependiente e independiente mediante una entrevista con el dueño del despacho.
1
1.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Acosta Zúñiga es una firma de Contadores Públicos que cuenta con aproximadamente
30 profesionistas capacitados en el ámbito contable, fiscal y administrativo. Ubicada en
la zona de Polanco calle Hipólito Taine, contando con 6 años de experiencia
manteniéndose actualizado y a la vanguardia en todas las áreas del negocio.
Presidida por su fundador el C.P. Sergio Acosta Hernández, miembro activo del Colegio
de Contadores Públicos de México. Actualmente, el fundador cuenta con una
certificación y grado de Maestro en Impuestos. La firma colabora con la Secretaria de
Economía en el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM), así mismo atienden a
empresas de todos los sectores económicos.
Actualmente Acosta Zúñiga y Cía. acelero su crecimiento ya que al trabajar con la
Secretaria de Economía ha logrado crecer rápidamente en el corto tiempo de vida que
tiene la firma aproximadamente desde hace dos años y medio, es así que de laborar solo
cuatro profesionistas en la firma ahora puede contar con cinco veces más de su fuerza
humana. (Equipo, 2017)
2
Estructura Organizacional
Figura 1.1 Estructura Organizacional de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C
Fuente: Equipo de trabajo
Organigrama de Firma Acosta Zuñiga y Cía S.C
3
Misión
“Ser su aliado en los negocios, apoyándole a través de los servicios que prestamos, en
función de las necesidades de su empresa. Somos una firma de expertos
comprometidos con nuestros clientes ofreciendo la más alta calidad en los servicios para
proporcionar información veraz y oportuna que les sirva para la toma de decisiones”.
Visión
“Ser reconocidos como una firma profesional que presta servicios de calidad
contribuyendo al fortalecimiento de la economía del país, impulsando y apoyando a las
empresas para consolidarse y generar empleos de calidad.”
Valores
Lealtad. Mantenemos un espíritu de identidad con nuestros clientes y en la firma, a fin de
cuidar sus intereses y la integridad en el desarrollo profesional.
Trabajo en equipo. Los grupos de trabajo y la interacción de cada una de las áreas de
negocios en el desarrollo de nuestras actividades, es el factor clave para encontrar la
mejor solución a las necesidades de nuestros clientes.
Excelencia. En Acosta Zúñiga y Cía., S.C. definimos la excelencia como la unión y la
aplicación de todos nuestros valores, para satisfacer completamente las expectativas de
nuestros clientes y asociados buscando desde luego el poder superarlas.
4
Filosofía
Entregar servicios con eficacia, eficiencia, efectividad, calidad y profesionalismo, por
contadores altamente capacitados para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
usuarios de nuestros servicios.
Objetivo empresarial
Ser una firma que otorgue a los clientes servicios contables, de nómina, de auditoría y
asesoría fiscal, así como de gestión empresarial en general brindando una atención
personalizada, segura y eficiente teniendo tecnología de punta, que nos permita la
satisfacción plena de los clientes.
Objetivos específicos empresariales
Dar a los empleados la oportunidad de crecer junto con la empresa.
Ofrecer servicio de calidad donde se refleja la confianza y la seguridad en cada
uno de los servicios prestados.
Satisfacer las necesidades de los clientes, brindándole los servicios profesionales
más adecuados a sus necesidades.
Asegurar la confianza y comodidad de nuestros clientes.
Abarcar en forma paulatina la demanda que se está generando por servicios
profesionales.
Buscar la estabilidad financiera de la firma, para el progreso y alcance de las
metas trazadas, por medio del buen funcionamiento administrativo de la misma.
5
Contexto
El reto de la firma es no depender del servicio profesional que presta al gobierno federal
es su carácter de auditor externo con el programa del Instituto Nacional de Emprendedor
ya que este proyecto para la firma representa el 80% de sus ingresos, con los cuales
podrá contar hasta diciembre del 2018.
En el ámbito del sector privado presta servicio a empresas de cualquier giro, en cualquier
área de república mexicana, personas físicas, personas morales, asociaciones civiles
brindándoles estrategias en materia fiscal, contables y de nómina principalmente con un
amplio conocimiento y profesionalidad.
1.2 ESTUDIO EXPLORATORIO
El objetivo de la entrevista de profundidad es explorar el manejo, desenvolvimiento y
estado del área de ventas dentro del despacho. Se realizó una entrevista de profundidad
al encargado de generar ventas y dueño del despacho, permitiéndonos tener un
conocimiento real de donde se encuentra situada el área de ventas, sus procesos, y sus
delimitantes de la misma ya que no cuentan con la cartera suficiente para generar
mayores ingresos en el sector privado.1
1.2.1 Hallazgos
Al aplicar la entrevista de profundidad se detectó que no tiene un departamento de
ventas, maneja de forma empírica sus ventas, además que no cuenta con fuerza de
ventas especializado en el área.
1 Ver anexo 1.1
6
1.2.2 Análisis e interpretación de Profundidad de Resultados
Tabla 1.1 Análisis e interpretación de Profundidad de Resultados
Pregunta 1 Análisis Interpretación
¿Establece cuotas de ventas?
El entrevistado indica que si establece cuotas de ventas
Se observa que el entrevistado dudo al contestar y no
pudo precisar cuánto era la cuota de venta.
Pregunta 2 Análisis Interpretación
¿Cómo establece esas cuotas?
El entrevistado indico que es en base a sus costos
operativos y determinando el margen de utilidad.
Dada la respuesta del entrevistado se deduce que
desconoce cómo se integra una cuota de ventas.
Pregunta 3 Análisis Interpretación
¿Cuenta con un proceso de venta
establecido?
El entrevistado indica que no cuenta con un proceso de
ventas establecido.
Al no contar con un proceso de ventas impide la captación
y crecimiento como empresa.
Pregunta 4 Análisis Interpretación
¿Cuántos clientes nuevos generan al
mes?
El entrevistado indica que hace de uno a tres ventas por
mes, respondió con franqueza que usualmente es uno de
vez en cuando en realidad.
Al realizar uno a tres ventas al mes es insuficiente
solventar los gastos fijos y operativos. Se observa que hay
una labor de venta débil y que se requiere mayor esfuerzo
para fortalecer y tener mayor rentabilidad.
Pregunta 5 Análisis Interpretación
¿Maneja política de ventas?
El entrevistado indica que no maneja políticas de venta. Al no tener política de ventas no se puede establecer y
conservar el equilibrio económico con su entorno.
Pregunta 6 Análisis Interpretación
¿Quién realiza la labor de ventas?
El entrevistado no cuenta con un departamento de
ventas.
Al ser el dueño el único que realiza la fuerza de ventas
limita la profesionalización de las ventas ya que lo realiza
de manera empírica.
Pregunta 7 Análisis Interpretación
¿Considera importante un departamento
de ventas?
El entrevistado contesto que, si porque le permite diseñar
estrategias de ventas, sondeo de mercado,
mercadotecnia y Relaciones Públicas.
El departamento de ventas es fundamental para que los
ingresos del despacho se mantengan en un nivel
aceptable.
Pregunta 8 Análisis Interpretación
¿Estaría dispuesto a implementar un
departamento de ventas?
El entrevistado contesto que si ya que los negocios se
dan a través de relaciones públicas y dan a conocer sus
servicios.
El entrevistado en base a su experiencia contacta a sus
clientes, pero se da por contactos.Es necesario
implementar un departamento de ventas con el fin de
elevar la rentabilidad del despacho e incrementar la
participación del mercado
Fuente: Equipo de Trabajo
7
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Al diseñar el departamento de ventas y estructura organizacional de la misma se
maximizan las ventas?
1.3.1 Preguntas de investigación
1.- ¿Si las ventas incrementan la empresa será rentable?
2.- ¿Si se establece el departamento de ventas se incrementaría la rentabilidad en el
mercado?
3.- ¿Si se contrata más personal de ventas se incrementaría la cartera de clientes?
4.- ¿Cómo sería la implementación de más personal dentro del departamento de ventas?
5.- ¿Sería importante tener y contar con una supervisión, coordinación con metas a corto
plazo si se establecería el departamento de ventas?
6.- ¿Sería importante la planificación y control del departamento de ventas dentro de la
firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.?
8
1.4 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo general
Diseñar el departamento de ventas mediante la propuesta de actividades y funciones
para fortalecer y organizar el área de ventas en un periodo de un año.
1.4.2 Objetivos específicos
Definir perfiles, funciones y descripciones de puesto del área de ventas.
Realizar un manual de plan de ventas.
Definir el organigrama del departamento de ventas.
Establecer la organización y planeación en el departamento de ventas para
fortalecer la firma en un periodo a corto plazo.
1.5 HIPÓTESIS DE TRABAJO
En la manera en que se estructure la organización del departamento de ventas se
maximizan las ventas.
9
1.6 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES.
Tabla 1.2 Identificación de variables
Variables
Independiente Dependientes
Ventas.
1. Estructura Organizacional.
2. Departamento de Ventas
Fuente: Equipo de trabajo
1.7 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
1.7.1 Diagnóstico
El estudio diagnóstico es un punto de inflexión para la presente investigación.
El diagnóstico se elabora en una etapa, la cual consiste en recabar evidencia del sujeto
de estudio durante un periodo de 2 semanas en el mes de marzo de2017 mediante una
entrevista de profundidad, utilizando el cuestionario como instrumento de recolección de
datos.
Dicho estudio se realiza en despacho Acosta Zúñiga y Cía. ubicado en Hipólito Taine
204-304, Colonia Polanco, Delegación Miguel Hidalgo.
Técnica2: recolección de datos mediante una entrevista de profundidad.
Tiempo: 05 de marzo 2017
Área geográfica: Ciudad de México.
2 Técnica: Sistema de supuestos y reglas que permite hacer bien las cosas, basándose en la experiencia
profesional. Op. Cit. Ario Garza Mercado
10
1.8 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 Método de la investigación
El método hipotético deductivo es recomendado en investigaciones en ciencias sociales
y administrativas.
En la presente investigación el método que se aplica es el hipotético-deductivo. Debido a
que se realiza la investigación de un caso particular, con la finalidad de plantear un
problema, éste a su vez remite a una teoría. A partir del marco teórico se formula una
hipótesis, mediante un razonamiento deductivo, que posteriormente se intenta validar
empíricamente (Vallejo, 2000).
Tabla 1.3 Método Hipotético-Deductivo
Delimitación de tiempo y espacio Instrumento
Tiempo: marzo-junio 2017
Actual.
Espacio: Polanco delegación
miguel hidalgo.
Diseño de instrumento de
recolección de datos
Recolección de datos
Análisis de la información
Fuente: Equipo de trabajo
11
Etapa diagnostica
Figura 1.2 Metodología seguida en la investigación
Fuente: Equipo de Trabajo
Entrevista de profundidad
Planteamiento del
problema
Objetivo general Objetivos
específicos
Variables
Hipótesis de
trabajo Independiente Dependiente
Marco teórico
Diseño de estrategia
12
1.9 JUSTIFICACIÓN
Es necesario diseñar la creación de la estructura organizacional del departamento de
ventas de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C, ya que se detectó que no cuenta con un
departamento de ventas el cual pueda generar más estabilidad económica dentro de la
firma.
Es importante destacar la situación que actualmente se encuentra la firma donde su
mayor fuente de ingresos es con el Instituto Nacional del Emprendedor el cual dicho
proyecto finalizara en dos años y al terminar este quedaría en una inestabilidad
económica, además del despido de una gran parte del personal.
Aunado a eso el Contador (Socio único) es la única fuerza de ventas, dichas actividades
es algo que no debería de realizar por falta de profesionalización dentro del área de
ventas, ya que sus funciones principales dentro de la firma es supervisar las actividades
del despacho.
Con la implementación de este diseño del departamento de ventas se pretende que sus
tiempos sean más eficientes en cuanto a la calidad del servicio ya que el Contador no
sería la única fuerza de ventas y que al existir dicha área se provoque un crecimiento de
clientes nuevos, lo cual con llevaría una mejor utilidad y rentabilidad de la firma.
Al generar un departamento de ventas obtendría la firma una mejor planificación y
control, una mejor cartera de clientes, reconocimiento en el mercado del servicio.
CAPÍTULO 2
LAS VENTAS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Objetivo. Definir los conceptos generales de las ventas, analizar la diferencia entre un
vendedor empírico y profesional, la importancia de las ventas en una empresa de
servicios MIPyME, además del proceso y control de las ventas como su evaluación,
control, factores que intervienen. Todo para contar con un amplio panorama de papel
importante que juegan las ventas en cualquier empresa de servicios y lo primordial que
es una estructura de ventas en cualquier empresa pequeña o grande.
14
2.1 DEFINICIÓN Y EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
Antecedentes históricos de la venta
Las ventas existen desde el inicio de la humanidad misma, la configuración del acto de
vender es el producto de la interrelación humana; es necesario considerar que la venta
es una expresión socioeconómica, que se caracteriza por la concurrencia de dos o más
seres (voluntades) En la presente investigación es necesario conocer los antecedentes
históricos, con la finalidad de identificar las nuevas formas y/o tendencias de venta.
La venta supone un avance en la evolución social del hombre ya que no solo es una
lucha competitiva entre productos similares de un área, sino la lucha por el dinero
existente en el mercado y la apelación a las distintas y posibles motivaciones del
Consumidor; Es decir entran en competencia diversas ideas y motivaciones. (Llamas J.
M., 2009).
15
Tabla 2.1 Línea del tiempo de las ventas
ÉPOCA ACTIVIDAD VENTA OBSERVACIÓN
Prehistoria (40,000)
Hombre cazador,
conoce el fuego, y la
cerámica
Trueque: intercambio de un
objeto a cambio de otro sin
presencia del dinero durante la
transacción
Forma sencilla de
comercio.
Edad de bronce
(3,000 a 1,200)
Hombre agricultor, y
ganadero
Trueque: intercambio de un
objeto a cambio de otro sin
presencia del dinero durante la
transacción
Forma sencilla de
comercio.
Edad de hierro
(1,110- invención de la
escritura)
El hombre inicia
trabajo con metales
(aparición de las primeras
herramientas)
Se genera el comercio
mediante clanes y sociedades a
nivel estatal a través del mar
Amarillo
Inicia un comercio más
organizado
Cultura Fenicia 2,750
a 332 a.C.
Inicia el empleo de
monedas metálicas,
Organiza intercambios, gracias
a la navegación. Crean centros
comerciales: (púrpura) (vidrio)
Vendedor descubridor:
Organiza intercambios, no
produce
Cultura Griega 800 a
500 a.C.
Inicia la organización
tributaria
Actividades comerciales en
Ciudades y Estados.
Se genera un sistema
monetario y crediticio para la
venta.
Edad Media (476-
1476)
Se generaliza el
sistema monetario.
Aparecen las ferias y
mercados, cambistas,
comisionistas y asociaciones
mercantiles. Inician las actividades
Bancarias.
Se incursiona en nuevas
maneras de vender (ferias y
mercados)
Cultura Romana (753
a C. - 395 d C.)
Nacen las primeras
normas legales:
Préstamos, Intereses,
Contratos
Se crean vías de comunicación
con fines comerciales (de venta)
Vendedor viajero. Se
genera un tráfico comercial a
través de explotación en
pueblos conquistado.
Cruzadas (1a. 1095-
1099, 2a. 1270-1291)
Creación de nuevos
hábitos de vida. (comida,
higiene, vestido)
Apertura del comercio,
introduciendo nuevos productos
Aparece lo que hoy se
denomina mercado cautivo
(clase social)
Siglos XVI a XVII
Regulación de
sociedades mercantiles
(s.a.)
Venta de productos en otros
continentes (importación y
exportación)
Las ventas tienen un
crecimiento importante
(mayoreo)
16
Edad
Contemporánea (1750 a
1900)
Revolución industrial,
Aparecen almacenistas y
mayoristas
Aparición de diferentes
vendedores y la consolidación de
los comisionistas
Las ventas cambian y se
inicia su especialización debido
a la gran variedad de productos
y servicios
Siglo XX (1a. 1914 -
1945)
1a. Y 2a. Guerra
mundial
La industria sufre los embates
de la guerra (Los mercados
prósperos y abundantes
desaparecen, no hay quien compre
productos)
Nace una práctica de
ventas a presión, se contrata
personal específicamente para
la labor de venta (se inician las
primeras técnicas de venta)
Siglo XX (2a. 1950 -
1990)
La era de la
mercadotecnia
Renace la competencia
nacional e internacional. Surge el
fenómeno japonés. Los
consumidores comparan calidad y
precio
Las ventas se respaldan
con actividades de marketing
como: Investigación de
merados, segmentación de
mercados, etc.
Siglo XXI La Era de
la información
Avances tecnológicos
notables (telefonía móvil,
e internet)
Nacen nuevas maneras y
medios de vender, existe una sobre
oferta de información, el
consumidor tiene un abanico de
opciones para adquirir un solo
producto y/o servicio
Las ventas cambian y se
generan nuevos tipos de venta
e-commerce
Fuente: Equipo de trabajo
2.1.1 Definición de ventas
La venta personal es una actividad empresarial de persona a persona, en la que un
vendedor descubre y satisface las necesidades de un comprador, para ventaja mutua y
duradera de ambas partes. Las ventas son más que hacer una venta y obtener un
pedido. El objetivo es construir una relación, una sociedad que proporcione ventajas a
largo plazo tanto al vendedor como a su cliente.
Es la ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de
satisfacción del consumidor, para actuar después mediante técnicas adecuadas sobre
convencimiento de sus beneficios y la persuasión de la conveniencia de su posesión o
disfrute inmediatos. (Weitz, Castleberry, & Tanner Jr, 2005)
17
La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que estén
dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandándolo, pues cubre
alguna
de sus necesidades y están dispuestos a pagar por ello un precio. Quién entrega el
producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.
(Conceptos, 2017)
Sintetizando el pensamiento de las definiciones anteriores podemos observar que las
ventas son una actividad muy importante en el ámbito comercial, empresarial ya que son
el motor para hacer caminar a un negocio, además de satisfacer las necesidades del
cliente ofreciéndolas mediante un vendedor.
2.1.2 ¿Qué es un vendedor?
El vendedor es un profesional que ayuda a que los clientes identifiquen problemas,
ofreciéndoles información acerca de soluciones potenciales y proporcionándoles el
servicio posventa para asegurar una satisfacción a largo plazo. Las empresas solo
existen cuando sus servicios se venden y los vendedores suelen ser uno de los
elementos más importantes que hacen que eso suceda.
Desempeñan una función critica al vincular a su empresa con sus clientes, hablar en
representación de la empresa vendedora, adquirir y compartir información valiosa acerca
de compradores con varios grupos dentro de la empresa vendedora y al actuar como
administradores de relaciones.
El profesionista que ejerce la ciencia y el arte de la venta con dedicación exclusiva y
permanente, interpretando las exigencias de los prospectos, y aplicando su cultura
general y sus conocimientos técnicos permanentemente renovados, a satisfacer las
necesidades de los consumidores, a través del correcto empleo de los satisfactores, con
fines de bien común. (Weitz, Castleberry, & Tanner Jr, 2005)
18
El vendedores aquella persona que efectúa la acción de vender algo, ya sea detrás de
un mostrador o yendo a obtener los pedidos mediante la búsqueda de prospectos, la
comunicación de un determinado mensaje, la acción de brindar un determinado soporte
y la obtención de información de los clientes, para de esa manera, lograr una situación
de compra y venta en la que ambas partes, el comprador y el vendedor, se benefician
mutuamente. Todo esto, a cambio de una remuneración o pago por su trabajo y por los
resultados que obtiene. (Thompson, 2006)
Por lo tanto, se puede definir al vendedor como la persona intermediaria entre la
empresa y cliente, donde en representación de la empresa ayuda a satisfacer las
necesidades de los clientes brindándoles información del servicio y lograr una venta
exitosa en el mejor de los casos.
2.1.3 Vendedor empírico vs Vendedor profesional
El vendedor empírico
Cada vendedor con perfil tradicional siente y cree que posee la autosuficiencia en la
actividad. Por tal motivo, las lecturas de actualización, los cursos de formación que le
provean nuevas herramientas y fortalezas para una mejor gestión y consecuentes
mejores ingresos, no ocupan un destacado lugar en su escala de valores.
Al creer que cuenta con las condiciones básicas y necesarias para la gestión, ya sean
reales o bien por propia convicción o mandato de sus familiares y amigos, está
convencido que “ha nacido para la venta”.
Esta “autosuficiencia” lo lleva a mirar con desprecio o altanería a otro colega más
experimentado o a su supervisor o gerente, a sus consejos o recomendaciones, porque
sabe que está en la venta aprendiendo a través de sus propias experiencias, aún a costa
19
de los errores que inevitablemente se cometen y dañan la satisfacción que se merecen
sus clientes.
Su falta de conocimientos suele disfrazarlos con evasivas, actitudes de aplomo y hasta
con “mentiritas piadosas”, lo que es inmediatamente percibido por sus interlocutores que
comienzan a desconfiar de él y, aunque no se lo expresen, lo descalifican como
vendedor, haciéndolo extensivo a sus productos o servicios, a sus marcas y a la
empresa que representa.
Es desordenado con sus “papeles”, especialmente con sus registros de contactos y
clientes, confiando exclusivamente en su memoria y en su intuición. Por ello utiliza su
agenda principalmente para llevar al día su directorio telefónico y llamar a sus contactos
cuando repentinamente recuerda que existe un motivo valedero, pero no para realizar
una planificación de su valioso tiempo en cada día y semana del mes para alcanzar su
máximo potencial productivo.
Siente que elaborar los reportes diarios de su gestión es un mero aspecto burocrático
que le quita valiosos minutos de su tiempo que bien podrían estar dedicados a hacer
más negocios y también prefiere contarle a su superior lo que ha realizado y lo que tiene
pensado hacer, café de por medio. En el fondo, está convencido que nadie debería
invadir su privacidad “vendedor-contactos” y su independencia de gestión, porque sólo él
sabe cómo cerrar buenos negocios.
Al comenzar cada mes siente un vacío de oportunidades para lograr el objetivo del
período, pero en el fondo de su ser siente que es un “iluminado por la fortuna” y que no
le faltarán oportunidades como las tuvo en varios de sus períodos anteriores.
Y por todo lo anteriormente descripto, cada día de su gestión “sale a ver qué pasa” en su
territorio o campo de acción asignado, logrando resultados inciertos, sin consistencia y
20
caracterizados por una alta concentración de cierres de dudosa satisfacción en sus
clientes y siempre en los últimos días de cada mes.
En caso de no lograr sus metas periódicas, aplica un creativo repertorio de excusas para
justificar sus escasos resultados obtenidos. Él nunca es el culpable sino las
extraordinarias adversidades no previstas que le han tocado vivir.
El vendedor profesional
El vendedor profesional está convencido que todo su potencial productivo se basa en las
fortalezas, conocimientos, habilidades y destrezas a incorporar, en su permanente
actualización en la actividad que ama, aunque sepa que no posee todas las condiciones.
Tal vez “no ha nacido para la venta”, pero por alguna circunstancia de su vida ha llegado
a descubrirla, ejercerla, respetarla y hasta amarla.
Al carecer de algunas de las condiciones básicas y necesarias para la gestión, procura
permanentemente adquirirlas e incorporarlas con la avidez y la humildad que facilita la
asimilación de todo lo que considere eficiente para aplicar en su actividad. Invierte en la
lectura de libros y artículos en su especialidad, la investigación, y aplica el auto análisis
de sus aciertos y errores con los consecuentes cambios de mejoramiento.
Descubrió la diferencia entre “escuchar” y “comprender” al prójimo, adoptando la actitud
de asesor respaldada por sus sólidos conocimientos en lo que ofrece, aportando
satisfacciones y soluciones “a la medida” de cada necesidad o problema de los
interlocutores que entrevista.
La sinceridad, la humildad y la auto crítica, es lo que le permiten progresar sobre cada
error que pueda cometer y la serenidad, confianza y seguridad de sus argumentos logran
generar los mejores resultados de calidad en cada una de sus ventas.
21
Es ordenado y organizado, por lo que la administración de información sobre contactos y
clientes le permite planificar cada día de su actividad, lo que se traduce en logros de
calidad, cantidad y consistencia. No desea perder tiempo explicándole a su gerente o
supervisor todo lo que hace diariamente con cada cliente. Por tal motivo, valora realizar
su reporte diario de gestión y analizar la información que su registración y procesamiento
le provee.
La importancia que le asigna a la variable “tiempo” lo obliga hacer rendir cada minuto de
sus días mediante la planificación inteligente de sus acciones cotidianas, semanales y
mensuales.
Para este perfil de vendedor, el cierre mensual es un mero corte administrativo-contable,
puesto que su producción la obtiene en forma más estable y pareja en cada una de las
semanas de cada período.
En síntesis, el vendedor profesional aquí descripto, todos los días siempre “sale a hacer
que pase”. Y en el caso de no lograr sus metas por diferentes circunstancias, en primer
término, se hace responsable de lo que no ha obtenido. Luego, analiza sus acciones,
corrige sus errores y trata de compensar en los períodos siguientes lo que no llegó a
obtener en el pasado. (Heller, La venta profesional, 2000)
Un vendedor profesional tiene una clara orientación a sentir, plantear y otorgar con
interés verdadero una propuesta, una solución, un producto, un concepto concreto,
congruente y consistente que realmente ayude a los demás.
Además, un profesional de las ventas cuenta con alta tolerancia a la frustración
competitividad, valentía, paciencia, constancia, agresividad, independencia, carisma,
empatía, persuasión, un deseo fuerte de salir de una zona de confort.
22
Todos estos factores son muy importantes para el éxito en la venta y a su vez
complementarios. Al vendedor que no le agraden las personas, que no le guste lo que
hace, que no le guste ayudar sinceramente a nadie tendrá como consecuencia que no
pasa absolutamente nada en el proceso de generar confianza, principio fundamental de
la venta. (Welovemarket, 2014)
2.1.4 Vendedor de empresas de servicios
El vendedor de servicios se orienta a una concepción más sofisticada, el servicio es algo
intangible si lo comparamos con la concreción física de los productos en general. Pero
va adquiriendo su volumen, trascendencia e importancia únicamente en la mente del
prospecto.
De esta apreciación podríamos decir que un vendedor de servicios requiere hacer
imaginar y ver al prospecto, ideas y conceptos sobre las prestaciones que recibirá el
cliente, a diferencia del producto solo se verán en la medida que se inicie la prestación
de las mismas.
El vendedor de servicios tiene que asumir modelos de ventas que le faciliten la
comprensión de los conocimientos que desea transmitir. (Heller, La venta profesional,
1993)
El vendedor de una empresa de servicios debe convencerse que es una excelente
oportunidad para conocer más sobre su cliente y cómo podría ayudarle. Es por eso que
debe lograr una conversación exploratoria mucho más enfocada en su cliente y no en
sus servicios. Si logra conocer más sobre la necesidad de su cliente y esto cambia el
enfoque con el cual ofrece sus servicios, y habrá valido la pena esa conversación aún si
su cliente no compró.
Su objetivo en una conversación como vendedor de empresas de servicios es detectar,
descubrir y transmitir la congruencia entre lo que su cliente necesita y el o los servicios
23
que ofrece. Detectar significa encontrar un punto de contacto. Descubrir es profundizar
en él, y transmitir es poder compartir con su cliente ese hallazgo, así mismo detectar cuál
es su mejor servicio considerando sus particularidades y necesidades, y allí ofrecerle
opciones para poder acceder a él. (Turiano, 2014)
El vendedor de servicios como podemos observar además de encargarse de satisfacer
las necesidades de su cliente y cerrar la venta necesita ir más de lo establecido ya que
debe realizar un trabajo de exploración de las necesidades del cliente y adaptarlas al
servicio que presta, ya que no es lo mismo vender un producto el cual ya tiene ciertas
características aun servicio el cual debe ser más personalizado a la situación que se
encuentre el prospecto.
2.2. IMPORTANCIA DE LAS VENTAS
2.2.1 Ventas de servicios vs Ventas de servicios
Definición de servicios
Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios como actividades identificables e
intangibles que son el objeto principal de una transacción ideal para brindar a los clientes
satisfacción de deseos o necesidades.
Para Richard L. Sandhusen, los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones
que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como
resultado la propiedad de algo.
Kotler, Bloom y Hayes, definen un servicio de la siguiente manera un servicio es una
obra, una realización o un acto que es esencialmente intangible y no resulta
necesariamente en la propiedad de algo. Su creación puede o no estar relacionada con
un producto físico.
24
Para la American Marketing Asocciation (A.M.A), Servicios: actividad, beneficios o
satisfacciones que se ponen a la venta o son proporcionados en conexión con la venta
de los bienes. (Moyano, 2012).
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones se define lo siguiente:
Los servicios son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el
resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un desempeño o
un esfuerzo que implican generalmente la participación del cliente y que no es posible
poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en
renta o a la venta, por tanto, pueden ser el objeto principal de una transacción ideada
para satisfacer las necesidades o deseos del cliente.
Definición de productos
Un producto es cualquier bien que se ofrece a un mercado para uso de consumo y que
satisface una necesidad real o ficticia, una carencia o un deseo. (Maurice, 2000)
Kotler define a un producto como todo aquello que puede ofrecerse a la atención de un
mercado para su adquisición, uso o consumo, y que además puede satisfacer un deseo
o necesidad. Abarca objetos físicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas.
Para Martin Armario un producto es un bien, servicio o idea consistente en un conjunto
de atributos tangibles e intangibles que el consumidor cree que posee un determinado
bien para satisfacer sus necesidades.
25
Tabla 2.2 Cuadro Comparativo de características de un servicio y un producto
Servicio Producto
1.-Intangibilidad Los servicios no pueden ser vistos, saboreados, sentidos, oídos u olfateados antes de su compra
Tangibles Los productos se pueden ver tocar por lo tanto pueden ser inspeccionados.
2.-Inseparabilidad Los servicios no se pueden separar de sus proveedores.
Separables
3.- Heterogeneidad La calidad de los servicios depende de quien suministre, cuándo, dónde y cómo.
Homogéneos
4.-Propiedad El pago de los servicios es hecho por el uso, acceso o alquiler y no por la propiedad total.
• Nos pertenece, no tenemos que volver a pagar por el cada vez que lo utilicemos. • Se compra para siempre. • La compra implica la posesión indefinida y la utilización a voluntad.
5.- Caducidad Los servicios no se pueden almacenar.
Almacenables Podemos almacenar los productos por un periodo de tiempo y luego sacarlos al mercado
Núcleo Se refiere a las propiedades físicas, químicas y técnicas del producto
Calidad Valoración de los elementos que componen el núcleo, de acuerdo con unos criterios que son comparativos con la competencia
Precio Valor ultimo de adquisición
Envase Elemento de protección del que está dotado el producto y que, junto al diseño, aporta un gran componente de imagen.
Diseño, forma y tamaño. Permiten la identificación del producto o a la empresa y, generalmente configura la propia personalidad del mismo.
Marca, nombres y expresiones graficas Facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo.
Servicio. Conjunto de valores añadidos a un producto que no permite poder marcar las diferencias respecto a los demás.
Imagen del producto Opinión que se crea en la mente del consumidor según la información recibida, directa o indirectamente sobre el producto
Fuente: (Vieira, Schaack Lima, Jorge , Chauvin, & Mello Moyano, 2012)
26
2.2.2 Que es una MIPyME de servicios
MIPyMES: las micro, pequeñas y mediana empresas legalmente constituidas, con base
en la estratificación establecida en la fracción III del artículo 3 de la Ley para el
Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana empresa y en el
Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas
empresas, publicado en el DOF el 30 de junio de 2009.3
Existen a nivel internacional diferentes criterios para establecer la definición de las
MIPyMES, sin embargo, generalmente se utiliza el número de empleados, en ocasiones
complementado con el volumen de ventas, activos fijos, entre otros, tradicionalmente
con menos de 10 empleados se considera microempresa, de 11 hasta 30 está
considerada como pequeña en el caso de comercio y hasta 50 en manufactura y
servicios; como grande hasta 100 en comercio y servicios y hasta 250 en industria y más
de esta cantidad como grande; en el caso de nuestro país esta clasificación la realiza la
Secretaría de Economía y está compuesta por el número de trabajadores que emplean
así con por el volumen de ventas. Antes del 2009 está clasificación estaba regida
únicamente por el número de empleados. (Martinez Villalobos, 2014)
3 Ver tabla 2.3 Estratificación de MYPyMES.
27
Tabla 2.3 Estratificación de MIPyMES.
Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña empresa.
2.2.3 Importancia de las ventas MYPyME de servicios
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) representan el segmento de la
economía que aporta el mayor número de empleos y agrupa la mayor parte de las
unidades económicas tanto en países desarrollados como en países en desarrollo.
Es importante atender a las MIPyMES ya que, según varias organizaciones
internacionales, son participantes claves para incrementar el crecimiento potencial de las
economías.
Estas empresas son particularmente importantes para las economías por sus
aportaciones a la producción de bienes y servicios, la facilidad de adaptación a los
cambios tecnológicos y su potencial de generar empleos. Se encuentran en diversos
giros productivos y tienen vinculación con empresas de mayor tamaño, de las cuales
podrían considerarse complemento.
28
Las MIPyMES no cuentan con muchos recursos necesarios para su pleno desarrollo, el
principal limitante es el acceso al financiamiento. Otra problemática que resalta son las
bajas inversiones en desarrollo tecnológico, infraestructura y el limitado acceso a
mercados de exportación.
Además de éstas existen algunas otras limitantes tales como que estas empresas son
principalmente familiares y en muchas ocasiones se resisten al cambio, desconocen los
nuevos sistemas tecnológicos y de información y tienen una visión limitada al respecto.
En el caso de México, actualmente, según datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía del censo económico 2009, las MIPyMES generan el 52% de PIB y el 72% del
empleo a nivel nacional. Las micro, pequeñas y medianas empresas tradicionalmente
han sido sujetos de programas especiales de apoyo por parte de los gobiernos y otras
organizaciones nacionales e internacionales.
En los últimos años se ha promovido constantemente el espíritu emprendedor y de las
PYME por parte de instituciones como el Banco Mundial, Banco Interamericano para el
Desarrollo, OECD Organización para la Cooperación y el Desarrollo económicos, entre
otros.
De acuerdo con informes de la CEPAL Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (2013), durante los últimos 20 años los gobiernos de México han implementado
una gran variedad de programas de apoyo a las PYMES. En su investigación
identificaron 151 programas que apoyan de alguna manera a las PYMES los cuales son
administrados por diversas dependencias del gobierno. Señalan que la participación en
ciertos tipos de programas para PYME está asociada con un valor agregado más alto y
mayores ventas, exportaciones y empleo.
29
El plan nacional de desarrollo de México (2012-2018) considera importante la política
orientada a apoyar a las MIPyMES productivas y formales, así como a los
emprendedores, quienes son considerados piezas angulares de la agenda de gobierno.
Dicha política es considerada como palanca estratégica del desarrollo nacional y de
generación de bienestar para los mexicanos.
El gobierno Federal de México ha mantenido un constante estímulo a estas empresas
desde hace varios años, entre los más recientes se encuentran el Fondo de Apoyo para
la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PYME) que en 2013 fue sustituido por el
Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) creado en ese mismo año.
El INADEM se fundó con el fin de fomentar el desarrollo económico nacional y regional.
El presupuesto del INADEM para 2014 es de 9,377 millones de pesos, equivalente al
0.058% del PIB correspondiente al año 2013; el cual representa prácticamente una
cuarta parte del presupuesto otorgado al programa oportunidades que es de 0.22% del
PIB.
Los principales objetivos de estos fondos son lograr que sus apoyos tengan resultados
medibles y cuantificables en los beneficiarios y que contribuya al fortalecimiento de la
economía nacional, a la transformación de los emprendedores y de las MIPyMES en el
país, para que las micro empresas se transformen en pequeñas empresas, las pequeñas
en medianas y las medianas en grandes para de esta manera favorecer el crecimiento
sostenido de la economía.
El Instituto Nacional del Emprendedor es un órgano administrativo desconcentrado de la
Secretaría de Economía, cuyo objetivo es instrumentar, ejecutar y coordinar la política
nacional de apoyo a los emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas
para aumentar su contribución al desarrollo económico y bienestar social. Fomenta e
30
impulsa la cultura emprendedora, apoya la creación y consolidación de más micro,
pequeñas y medianas empresas, facilita que más empresas crezcan de micro a
pequeñas, de pequeñas a medianas y de medianas a grandes.
La secretaría de Economía afirma que las MIPyMES constituyen un eje importante en la
estructura productiva de México, son un mecanismo de generación de empleo (absorben
una porción importante de la población económicamente activa) y bienestar, así como
promotoras de avance en el entorno local, tienen potencial de convertirse en un
importante complemento de trabajo de la gran empresa.
Las unidades económicas de servicios representan 38.7% del total nacional. El personal
ocupado total representó 38.0% y la producción bruta total fue de 22.8 por ciento.
(GEOGRAFIA, INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y, 2014)Ver figura 2.1.
Figura 2.1 Personal ocupado total que se emplearon en las microempresas de
servicios.
Fuente: (GEOGRAFIA, INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y, 2014)
31
2.2.4 Las ventas como factor de éxito en las MIPyMES de servicios.
El éxito o fracaso de un vendedor está relacionado con sus actitudes, habilidades y
conocimientos del servicio que ofrece, está demostrado que, sin la motivación necesaria,
los resultados de cualquier actividad humana pueden mermar a niveles nunca vistos.
Para alcanzar el éxito autentico en las ventas se presentan los siguientes factores:
Las actitudes positivas y los valores hacen la diferencia
Integración, formación y desarrollo del equipo de ventas
El liderazgo facilitador en la venta
El establecimiento de metas
El proceso de ventas, sus estrategias y técnicas
La venta electrónica.
Estos seis factores en su conjunto constituyen un Programa de intervención para lograr
un incremento sostenido en las ventas de servicios, tener vendedores y equipos de venta
motivados.
La actitud positiva es esencial para el logro de cualquier meta que se establezca en el
mundo de las ventas, permite que se tomen las decisiones correctas, para un vendedor
sus actitudes son las formas habituales que tiene de pensar, sentir, y actuar, ellas están
directamente relacionadas con sus valores. Hay que enfocarse en lo positivo, apostar a
la solución, concentrarse en el presente y futuro y comportarse como un vendedor
exitoso.
En la Integración, formación y desarrollo del equipo de ventas es vital para el éxito de la
organización, se destaca la necesidad de coordinarse para desarrollar cada una de las
estrategias y acciones, es de primer orden que cada uno de los vendedores conozca la
32
importancia de la comunicación asertiva, la necesidad del otro y que compartan la visión
del negocio. Para desarrollar un equipo de ventas de alto rendimiento se debe enfocar al
vendedor como un cliente interno, desarrollar competencias en los vendedores, enseñar
los valores éticos de responsabilidad, honestidad y la integridad, aplicar técnicas de
solución de conflictos y abrazar el logro y el éxito.
Para poder potenciar el liderazgo del equipo los vendedores deben cumplir con los
principios de vocación de servicio, entusiasmo, enfoque de sistema, alineación, Innovar,
pensar de forma creativa y capacitarse continuamente.
Liderazgo en ideas, visión, mucha energía y determinación para desarrollar las diferentes
estrategias.
Los logros se fundamentan en el establecimiento continuo de metas retadoras. Cuando
se establecen metas, se recupera la confianza, el compromiso y la responsabilidad.
Toda venta personal sigue un proceso conformado por varias etapas denominado
proceso de ventas que va desde la prospección o búsqueda de clientes, hasta la
planeación de la visita de ventas, presentación de la venta, cierre de esta y la posterior
relación de postventa. Estar cerca del cliente, en todo momento, es una máxima en la
venta. Se debe continuar con el esfuerzo inicial después de haber cerrado la venta, y
preocuparnos por cumplir con las expectativas de los clientes: aquellas que fueron
creadas por medio de la comunicación y la presentación. Recordar que un cliente
satisfecho es la garantía de la continuidad del negocio. (Conde Pérez, 2012).
2.3 FACTORES QUE IMPACTAN EN LAS VENTAS DE MYPYMES DE SERVICIOS
Dado las características de los servicios, los factores que impactan las ventas de la
pequeñas y medianas empresas son variables estos factores ambientales pueden ser de
33
nivel macro o de nivel micro. Estudiar y analizar estos factores para tomarlos en cuenta
por la dirección de la organización es de primordial importancia.
El macro ambiente se compone de todas las fuerzas sociales que pueden afectar la
organización, positiva o negativamente. A continuación, se detallan las más importantes:
Tabla 2.4 Las fuerzas marco ambientales de las ventas
Fuente: (Eyssautier de la Mora, 2000)
El microambiente consiste en todos aquellos factores del medio inmediato que afectan a
la organización en sus posibilidades de servir a su mercado. Estos factores pueden estar
dentro de la propia organización en el aspecto de capital y producción, o fuera, como los
proveedores de la organización, los intermediaros y los servicios financieros bancarios y
de seguros. Asimismo, los clientes y la competencia (Eyssautier de la Mora, 2000)
Los factores del entorno interno y externo influyen en los gerentes de ventas de cuatro
formas básicas:
Fuerzas Macro ambientales
a) Económicas
b) Demográficas
c) Políticas
d) Físicas
e) Tecnológicas
f) Legales
g) Culturales
Ejemplos
El ingreso de la población. La inflación.
Crecimiento de la población. Nivel educativo.
Tipos de gobierno, Tendencias políticas.
Disponibilidad de materia prima que se requiere.
Costos de energía.
Posibilidades de continuos cambios, innovaciones y mejoras en los productos r parte de la competencia.
Leyes y reglamentos.
Cambios de valores culturales de la población.
34
1. Las fuerzas del entorno limitan la capacidad de la empresa para seguir ciertas
estrategias o actividades de marketing.
2. Las variables del entorno y los cambios que estas sufren con el paso del tiempo
determinaran, en última instancia, el éxito o fracaso de las estrategias de
marketing.
3. Los cambios en el extorno crean nuevas oportunidades de marketing para la
organización. Este es el caso de la tecnología nueva que permite desarrollar
productos nuevos.
4. Las actividades de marketing afectan y cambian las variables del entorno.
En consecuencia, uno de los aspectos más importantes del trabajo del gerente de
ventas, es estar atento al entorno, pronosticar como podría cambiar y elaborar
estrategias y planes de marketing adecuados para las condiciones del contexto. Como
las ventas solo son una parte del plan general de marketing, el programa de ventas se
debe adecuar a las circunstancias del entorno que afronte toda la empresa.
ENTORNO EXTERNO
Por definición, los factores del entorno externo están más allá del control del gerente; sin
embargo, las compañías sí tratan de influir en las condiciones externas por medio de
cabildeos políticos, campañas de relaciones públicas y otras acciones parecidas. No
obstante, el gerente de ventas debe aceptar el entorno prácticamente tal como está y
adecuar estrategias para que se ciñan a él.
Las variables del entorno externo se agrupan en cinco categorías generales:
1. Económicas, que incluyen la competitividad.
2. Legales y políticas,
3. Técnicas,
35
4. Socioculturales, enfocadas en la ética, y
5. Ambientales.
Figura 2.2 Componentes del entorno externo
Fuente: (W. Johnston , W. Marshall, & Mondragon Lievana, 2009)
Marco económico
Las personas y las organizaciones solo pueden comprar bienes y servicios si tienen
dinero. El total de la posible demanda de un producto o servicio dentro de un país dado,
depende de las condiciones económicas de este; es decir, de la magnitud de su
crecimiento, de su índice de desempleo y de su grado de inflación. Al analizar las
oportunidades del mercado y hacer pronósticos de ventas, hay que tomar en cuenta
36
estos factores. Sin embargo, las condiciones económicas globales también influyen en la
capacidad de la empresa para generar utilidades.
Otra variable económica crucial es el grado de competencia que hay en la empresa que
haya en la industria en la que se mueve la empresa, tanto por la cantidad de compañías
que compiten como su peso relativo en el mercado.
Marco legal y político
A largo plazo, muchos de los cambios de los valores de la sociedad se reflejan en
nuevas leyes y reglamentos gubernamentales; es decir, que el marco ético, social y
cultural se une con el marco legal y político.
Marco técnico
La tecnología no solo influye en las estrategias de ventas, sino que a menudo impulsa la
capacidad de la empresa para vender con eficacia. El impacto más evidente del marco
tecnológico es que ofrece oportunidades para desarrollar productos. Los adelantos
técnicos se dan cada vez a mayor velocidad y los productos nuevos representan un
creciente porcentaje del total de las ventas de muchas industrias.
Marco sociocultural: ética
Los valores de una sociedad afectan los programas de marketing y de ventas de varias
maneras. Las empresas elaboran nuevos productos en respuesta a las tendencias de los
gustos y preferencias del consumidor.
La ética trata de las normas morales establecida para juzgar actos y situaciones. Se
ocupa de las acciones que podrían provocar algún tipo de perjuicio (por ejemplo,
37
económico, mental o físico) a una persona, grupo u organización. Por lo tanto, la ética es
proactiva que la ley. Las normas éticas tratan de anticipar los problemas sociales y de
evitarlos, mientras que casi todas las leyes y los reglamentos nacen después de que las
consecuencias negativas de un acto son evidentes.
Dos grupos de dilemas éticos tienen especial interés para los gerentes e ventas. El
primero tiene su origen en los tratos del gerente con los vendedores. La problemática de
la ética que se refiere a la relación entre el gerente, y la fuerza de ventas incluye
aspectos como dar el mismo trato a todos los grupos sociales y ser equitativo en
contrataciones ya ascensos, respetar a la persona durante su supervisión y en los
programas de capacitación, así como de ser íntegro y equitativo cuando se diseñan los
territorios de ventas, se asignan las cuotas y se determina el pago de recompensas e
incentivos. Los temas éticos intervienen en casi todos los aspectos de la administración
de la fuerza de ventas.
El otro grupo de cuestiones éticas nace de las interacciones entre vendedores y clientes.
Estas afectan al gerente de ventas indirectamente, porque él no siempre puede observar
o controlar de manera directa los actos de la fuerza de ventas. Los gerentes son los
responsables de establecer las normas que rigen el comportamiento ético, de sus
subordinados, de comunicarles con claridad y de aplicarlas con rigor.
Al final de cuentas, la estatura de las normas éticas de la fuerza de ventas tan solo es un
reflejo de la integridad de la empresa, que se manifiesta en su cura y su sistema de
valores.
Marco ambiental
La naturaleza influye en la demanda de muchos productos. Por supuesto que los
desastres naturales, como los tornados y las inundaciones, influyen en la demanda de
38
productos. Sin embargo, el clima anormal puede perjudicar o mejorar las ventas, según
sea el producto en cuestión.
ENTORNO INTERNO (ORGANIZACIONAL)
Las políticas, los recursos y los talentos de la organización también constituyen una
parte muy importante del entorno de las compañías vendedoras. El gerente de ventas
tiene cierta influencia en los factores organizacionales debido a su participación en el
proceso de planeación; no obstante, en el corto plazo, los programas de ventas deben
diseñarse para que encajen dentro de las situaciones y limites organizacionales. Las
variables del entorno (organizacional) se agrupan en seis categorías generales:
1. Metas, objetivos y cultura
2. Personal
3. Recursos financieros
4. Capacidad productiva y capacidades de la cadena de suministros
5. Capacidad de servicio
6. Capacidad tecnológica y para la investigación y el desarrollo
39
Figura 2.3 Elementos del entorno interno
Fuente: (W. Johnston , W. Marshall, & Mondragon Lievana, 2009)
Metas, objetivo cultura
Una administración exitosa de las relaciones con los clientes comienza cuando la
administración comienza cuando la alta administración especifica la misión y objetivos de
la empresa para crear una organización centrada en el cliente. A especifica la misión y
los objetivos de la compañía cambien, se requiere adecuar los programas de ventas.
Una misión bien definida, un historial de éxitos de la compañía y los valores y las
creencias de los directivos propician el desarrollo de una cultura corporativa muy fuerte.
Esas culturas dan forma a las actitudes y los actos de los empleados y contribuyen a
determinar los tipos de planes, las políticas y los procedimientos que los administrados
instituyen.
40
Recursos humanos
Las organizaciones de ventas modernas son muy complejas y dinámicas, así como las
empresas de sus clientes. La gran cantidad de personas que hay en la organización de
ventas, junto con las necesidades muy variadas en términos de factores básicos de éxito
en las elaciones de ventas, significan desafíos.
Recursos financieros
La fortaleza financiera de una compañía influye en muchos aspectos de sus programas
de marketing, ya que muchas veces llega a limitar tanto la capacidad de la empresa para
desarrolla productos nuevos como el monto de su presupuesto para promociones y la
fuerza de ventas.
Capacidad de producción y de la cadena de suministro
La capacidad productiva de la organización, la tecnología y el equipo disponible en sus
plantas, e incluso la ubicación de sus instalaciones fabriles, influyen en los programas de
marketing y de ventas.
Capacidad de servicio
Cumplir con un alto nivel de calidad de servicio es una capacidad organizacional
importante. Las empresas que ofrecen un gran servicio por lo general gozan de una
sólida ventaja competitiva en el mercado y hacen difícil que otras empresas compitan por
los mismos clientes y que los clientes se vayan a las organizaciones de ventas
competidoras, con frecuencia a pesar de las ventajas de precio que esta llegan a ofrecer.
41
Capacidad de investigación y desarrollo, y tecnológica
La experiencia técnica y en ingeniería de una organización es un acto fundamental para
determinar si será líder de la industria o seguidora en el desarrollo de productos. La
excelencia en la ingeniería y el diseño también sirven con atractivo importante para las
promociones de marketing de la empresa y los programas de ventas, pues los clientes
se sienten atraídos hacia los innovadores y líderes de la industria. (W. Johnston , W.
Marshall, & Mondragon Lievana, 2009)
2.4 LA ESTRATEGIA EN LAS VENTAS DE SERVICIOS
2.4.1. Ciclo de ventas
El ciclo de ventas consta de las siguientes etapas:
La propuesta
Es el elemento que “legitima” la operación, deberá ser elaborada con sumo cuidado.
Entendiendo que de su correcta presentación y contenido dependerán muchas
decisiones que tendrá el prospecto.
La propuesta es un documento “formal” que permitirá plasmar todos los elementos que
ambas partes han acordado en las diferentes etapas del ciclo y que acuerdan que serán
fieles a los principios que se plasmen en ésta.
En ocasiones puede ser considerada “un contrato” que dará forma a la relación directa
con el cliente y que de su claridad dependerá la relación cotidiana con el cliente.
42
Mucho se puede decir de este documento, pero es de vital importancia que al elaborarlo
se debe tomar en cuenta todos los elementos que lo afectarán cotidianamente.
No importa si son productos o servicios, resultará critico su observancia y legitimidad.
Elementos que debe contener una propuesta:
1.- Carta Presentación:
El elaborarla así permite que, sin importar quién sea el interlocutor, ya sea un pariente o
amigo, se le da la jerarquía necesaria para tener la libertad de escoger sin que aparente
un negocio “arreglado” o una concesión a un familiar o amigo. Cuidar siempre de
entender que, aunque sean relativos, el cliente deberá siempre gozar de la libertad de
decidir.
Saludo, cordial, sin exagerar, dejando un ambiente de respeto. Repetir el propósito de la
propuesta, esto permitirá al cliente definir si lo que se está presentando tiene que ver con
lo que se requirió al principio, es muy importante al elaborarlo que queden plasmados
todos los puntos críticos del proyecto y que a su vez estén cubiertos por los servicios de
la empresa
Alcances del proyecto.
Por alcances se definirán hacia dónde se dirigen y en qué tiempo se cumplirán las
expectativas, recordar que este documento hablará por la empresa cuando no esté el
representante ejecutivo así que no deberán dejarse asuntos sin resolver o sujetos a
interpretaciones ambiguas.
Información de tiempos.
Beneficios (tangibles e intangibles)
43
Esta sección permitirá establecer todas las fortalezas que tengan que ver con el
proyecto. Será la forma de justificar los precios y condiciones le permitirá al prospecto
separara la empresa de la competencia. Importante dejarlo asentado y que cuente.
Nuestra expectativa.
Qué piensa y qué ofrece la empresa a sus prospectos, muchas veces esta parte se
queda en el aire y no se define qué hará por el proyecto y por asegurar el éxito del
cliente.
2.- Presentación del proyecto:
Diagramas.
Flujos de trabajo
Equipos de trabajo.
Tiempos.
3.-Beneficios.
4.- Propuesta Económica:
Clara y Concisa
Condiciones de compra
Garantías
Firmas de aceptación. (en caso de no existir contrato o convenio)
5.- Documentos que pueden acompañar a la propuesta:
Perfil de la empresa.
Catálogos y Folletos.
Contratos o convenios.
44
La negociación
Elemento indispensable del ciclo, es curioso como algunos autores no la mencionan
como parte del mismo.
Esta etapa brinda la oportunidad que la empresa oferente pueda demostrar sus ventajas
como empresa como grupo y persona.
Una empresa que sabe negociar y sacar provecho de las relaciones con sus clientes,
asegurando en todo momento que los mismos ganen por igual, es una empresa sana
que sin lugar a dudas tendrá una economía a flote y a prueba de todos los elementos.
Es necesario que la negociación sea importante que le daremos su lugar por separado.
La entrega
Este es otro elemento “olvidado” por muchos vendedores, se piensa que no es tan
importante o bien que el cliente ni siquiera se dará cuenta de que la empresa esta
oferente. Nada más falso, la entrega es otro “momento de verdad” ahí es donde se verá
si las promesas y compromisos son de verdad.
No importa si el cliente está o no presente
- Entregar de acuerdo a lo convenido (lugar, hora, fecha etc.)
- En perfectas condiciones.
- Entregado por el vendedor.
- Declaración de conformidad del cliente.
- Importante asegurar el “COBRO”
- Qué hacer en caso de falla (Garantías y derechos).
45
Declaración de satisfacción
Es el momento en que la venta se declara concluida, sin embargo, este es el paso a que
menos importancia le otorga un vendedor, en esta fase, se prepara la venta recurrente y
la recomendación (buena o mala) de los servicios que brinda la empresa.
Es altamente recomendable verificar unos días más tarde si el servicio le está brindando
los resultados esperados y si no, hacerle ver que estamos en la disposición de re-platicar
lo ofertado.
Los referidos son un elemento vital para la vida e cada vendedor, se puede construir una
cadena importantísima de relaciones que crecerán en la medida que el vendedor siga
desempeñando el trabajo con profesionalismo.
El tiempo
Pocos autores hacen referencia al tiempo, siendo éste el elemento que le da vida y ritmo
al ciclo.
Como elemento principal es reconocer que cada etapa tiene su tiempo y cada cliente
tiene el suyo, es importante encontrar cual es el tiempo de venta promedio de cada
producto o servicio y ajustarlo al tiempo del cliente. (Olivares, 2017)
46
Figura 2.4 Ciclo de ventas en una empresa de servicios
Fuente: (Profesional de ventas, 2017)
2.4.2 Proceso de ventas
La venta es un conjunto de actividades diseñadas para promover la compra de un
servicio. Por ese motivo, la venta requiere de un proceso que ordene la implementación
de sus diferentes actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma efectiva las
necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la
empresa.
CICLO DE LA VENTA
PRESENTAR
NEGOCIAR
CALIFICAR
PREGUNTAR
47
Definición del Proceso de Venta
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el proceso de
venta "es una secuencia lógica que emprende el vendedor para tratar con un comprador
potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente
(usualmente la compra)".
Los Pasos o Fases del Proceso de Venta
A continuación, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta:
1.-. Prospección.
Identificar a los clientes potenciales
Calificar a los candidatos
2.-. Preacercamiento a los prospectos individuales
3.-. La presentación del mensaje de ventas
Acercamiento
Conservar el interés y despertar el deseo
Enfrentar las objeciones y cerrar la venta
4.-. Servicios posventa
Prospección. El primer paso del proceso de las ventas se compone en realidad de dos
fases relacionadas. La prospección consiste en identificar al cliente posible y calificarlos,
es decir, determinar si tiene el potencial suficiente para comprar. Se reúnen en un solo
paso por que se hacen al mismo tiempo.
48
Identificar a los clientes potenciales. El proceso de identificación es una aplicación de
la segmentación de mercados. Primero, una lista de clientes potenciales puede
construirse partiendo de sugerencias de clientes actuales, asociaciones comerciales y
directorios industriales, listas de clientes de negocios relacionados, pero competidores, y
de repuestas a anuncios de respuesta por correo o telefónicos.
Calificar a los candidatos. Después de identificar a los clientes potenciales, el
vendedor debe calificarlos, es decir, determinar si tiene la disposición necesaria, el poder
de adquirir el servicio y la autoridad para comprar. Para determinar la disposición del
servicio de un cliente potencial, el vendedor puede buscar información sobre los cambios
en su situación.
Pre acercamiento a los prospectos individuales. Antes de visitar a los candidatos, los
vendedores deben prepararse aprender todo lo que puedan sobre la personas o
compañías alas que esperan vender. Esto incluiría averiguar qué servicios han usado,
cuales usan ahora y cuáles son sus reacciones a ellos. En las ventas de empresa a
empresa el vendedor o equipo de ventas debe investigar cómo se toman las decisiones
de adquirir el servicio en la organización del cliente.
Presentación del mensaje de ventas. Con información preliminar apropiada, el
vendedor puede diseñar una presentación de ventas que atraiga la atención del
candidato. El vendedor tratara de conservar este interés al tiempo que fomenta el deseo
del servicio y, en el momento adecuado, tratara de estimular una acción para cerrar la
venta. Este método, llamado AIDA (iniciales de las palabras Atención, Interés, Deseo y
Acción).
El acercamiento. La primera tarea de una presentación de ventas es llamar la atención
del candidato y generar curiosidad. En casos en el que el candidato esta consiente de
49
una necesidad y busca una solución, solo basta con enunciar la compañía y el servicio
del vendedor, sin embargo, muchas veces se requiere más creatividad.
Conservar el interés y despertar le deseo. Después de llamar la atención del
candidato, el reto del representante de ventas es retenerla y estimulas el deseo por el
servicio con una presentación. La presentación debe ser una combinación de escuchar y
exponer, mostrando interés en escuchar. Un componente clave de cualquier esfuerzo de
ventas es comprender con toda claridad la necesidad del prospecto y adaptarse a ella.
Enfrentar las objeciones y cerrar la venta. Después de explicar el servicio y sus
beneficios, el vendedor debe tratar de cerrar la venta, es decir, hacer que le cliente
actúe. Periódicamente en la presentación, el vendedor puede intentar un cierre de
prueba para sondear la disposición del cliente a adquirir el servicio. La prueba de cierre
tiende a descubrir las objeciones del cliente. Las objeciones más difíciles de responder
son las que no se dicen. Así un vendedor debe estimular a los clientes a enunciar sus
objeciones, de modo que tenga la oportunidad de enfrentarlas y mencionar otros
beneficios del servicio.
Servicio posventa. La etapa final del proceso de venta es una serie de actividades
posventa que fomentan la buna voluntad del cliente y echan los cimientos para negocios
futuros. Un vendedor atento seguirá las ventas para asegurarse de que no hay
problemas en la entrega, financiamiento, instalación, capacitación de los empleados y
otros aspectos que son importantes para la satisfacción del cliente. (Stanton, Etzel, &
Walker, 2007)
50
Figura 2.5 El proceso de las ventas
Fuente: (Dabil, 2016)
Existen ciertos pasos en el proceso de venta, y su dominio puede ayudar a hacer un
mejor trabajo de venta.
Los pasos en el proceso de venta pueden identificarse como sigue:
Prospección y calificación. En la búsqueda de prospectos, el representante de ventas
busca identificar al futuro cliente. Los clientes potenciales pueden provenir de clientes
anteriores, amigos, de la lista de afiliados a organizaciones como Rotatorios, nuevos
vecinos de la comunidad y similares.
Una vez que han sido identificados los clientes potenciales, necesitan ser calificados.
Esto es, debe determinarse su capacidad financiera o su autoridad para adquirir el
51
servicio. Es inútil perder tiempo en clientes potenciales que no satisfacen estos
requisitos.
Contactos y principio de la venta. La aproximación a los clientes en potencia puede
ser un procedimiento largo y tedioso. Se debe conocer todo lo que sea posible sobre el
negocio del cliente potencial, y la(s) visita(s) inicial(es) para romper el hielo deberá estar
engranada a lograr afinidad y receptividad con el cliente para que por lo menos escuche
la presentación de la venta. Para que el vendedor de una empresa nueva abra brecha
debe ofrecerle algo especial en la forma del servicio, tal como una personalidad en
particular compatible, o alguna característica única y notable de un servicio.
La presentación. Se puede hacer una visita en forma sencilla para cultivar a un cliente,
para preparar el camino para una relación fructífera en el futuro.
Una presentación de ventas puede tomar dos direcciones la primera demostrar los
beneficios del producto o servicio. O puede ser para agudizar la determinación de las
necesidades del cliente por parte del vendedor.
Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta. Las objeciones pueden
presentarse en cualquier momento durante la presentación. Las objeciones comunes se
refieren al precio, a la satisfacción con el proveedor actual, renuencia a tomar una
decisión por el momento, no hay necesidad inmediata para el servicio, sentimientos
negativos hacia la forma del vendedor y la insistencia sobre tratos y ofertas especiales
inaceptables. El vendedor debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma
de refutarlas.
Cierre de la venta. La culminación del proceso de venta es el cierre de la venta misma.
Continuación. La continuidad se está convirtiendo en lo más importante que antes. La
mayoría de las firmas reconocen que el éxito en sus operaciones depende de clientes
satisfechos que vuelve a comprar. Por lo menos se sugiere que le vendedor reafirme en
52
el cliente lo prudente de su servicio y debe estar preparado a manejar con rapidez
cualquier problema y acelerar la reposición de algunas partes. (Harttley, 2005)
Figura 2.6Círculo del proceso de ventas
PROCESO DE VENTAS
1 Prospección 20 %
2 Precalificación 20 %
3 Presentación 20 %
4 Cierre 20 %
5 Referencias 20 %
Fuente: (Soluciones logisticas, 2015)
1
2
34
5
53
2.4.3 El control y evaluación de las ventas de servicios
La empresa debe observar y registrar el desempeño de cada representante de ventas en
cada una de estas dimensiones, cuando menos, para saber el momento del aumento
salarial y del pago de incentivos que un empleado merece.
Por lo tanto, el desempeño general debe mediarse con frecuencia y compararse con los
niveles proyectados para el desempeño y especificados en el programa de ventas, de
modo que se posible identificar, en seguida, cualquier desviación. Así, será posible hacer
cambios oportunos en los programas de ventas o en la aplicación de políticas y
procedimientos específicos.
Una compañía puede echar mano de tres enfoques básicos para evaluar y controlar su
fuerza de ventas, con el fin de observar el desempeño del programa de ventas.
1. Análisis de las ventas. Se observa el volumen de ventas de cada
vendedor. Además, las cifras de las ventas, con frecuencia, se desglosan
por distrito geográfico, por cada producto de la línea y por distintos tipos de
clientes, A continuación, los resultados de las ventas se comparan con las
cuotas y las predicciones especificadas en los planes de ventas de la
empresa.
2. El análisis de costos. Se observan los costos de las diversas funciones de
ventas. Estos también se analizan en cuanto a los vendedores individuales,
los distritos, los servicios y los tipos de cliente. Estos procedimientos en
combinación con los datos del análisis de las ventas, permite a la empresa
juzgar la rentabilidad de diversos servicios y tipos de clientes. No obstante,
54
el análisis de los costos plantea algunos aspectos técnicos bastante difíciles
respecto a cómo se deben asignar ciertos costos.
3. Análisis de los comportamientos. La capacidad de un vendedor para
llegar a cierto volumen de ventas, en ocasiones, está limitada por factores
que no está en sus manos controlar; por ejemplo, las condiciones
económicas o la competencia. por lo tanto, algunos administradores piensan
que es preciso evaluar el comportamiento real de los vendedores, así como
su desempeño en términos de volumen de ventas. Una serie de técnicas
busca medir y evaluar distintos aspectos de comportamiento laboral de un
vendedor, entre ellas, las escalas de autoevaluación, las calificaciones de
los supervisores, las observaciones de campo y las encuestas de
satisfacción de los clientes.
Si bien el análisis de ventas es el método de control más frecuente, cada vez son más
las empresas que usan combinación de los tres métodos con el fin de detectar las fallas
del diseño o la implantación de sus programas de ventas, así como ayudar a decidir
cuáles son los cambios convenientes. (Johnston & Marshall, Adminstarcion de ventas,
2004)
Control de ventas
Control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizar y si es
necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de
acuerdo con lo planeado.
Los elementos del control son:
55
a) La necesidad de planes previamente elaborados, que respondan a metas y
objetivos precisos, a través de los cuales pueda medirse, si las actividades
realizadas se adecuan a los planes, para controlarlas dese su origen.
b) Un estándar o nivel determinado, en función de los planes trazados y los objetivos
deseados.
c) El control de la actividad o dinámica de la empresa.
Una vez delineados los principales elementos que dan forma a la definición, destacamos
el factor dinámico por el que se llega al concepto de control administrativo, el cual se
integra por la serie de técnicas de medición empleadas en la evaluación de resultados
que sirven de base a su finalidad, es decir, a la elaboración de políticas empresariales.
Se sirve de la información procedente de una observación apreciativa de funcionamiento
sistemático, relativo a los procedimientos e instrucciones que se dicten. De esta manera
localiza los errores o las fallas funcionales, para corregirlos en función de los objetivos;
con la consecuente modificación que se haga necesaria, en la formulación de planes y
programas de desarrollo y venta. (Mercado, Adminstracion de ventas -Como convertir las
ventas en utilidades, 2002) Algunas consideraciones en la implantación del control son:
1.- Convencimiento
2. Confianza.
3. Precisión
4. Costeabilidad
5. Localización de puntos estratégicos
6. Interpretación
7. Cooperación.
CAPÍTULO 3
LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE UNA
EMPRESA DE SERVICIOS.
Objetivo. Identificar que es una estructura organizacional, su importancia y objetivos. Así
mismo se detallan los diferentes modelos de organización: geográfica, por producto y por
clientes. Con el desarrollo de este capítulo podemos conocer los elementos que integran
un departamento de ventas definiendo sus actividades, funciones, jerarquía, autoridad y
responsabilidades de cada uno de los integrantes que lo conforman para un buen
desempeño y éxito de los mismos; lo que se ve reflejado en una mayor productividad y
ganancias para las empresas de servicios.
57
3.1 IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
3.1.1 Definición de estructura organización
Una estructura es esencialmente una determinada disposición de actividades que
afectan a un grupo de personas, conducente a optimizar la consecución de los objetivos
previstos. Organizar, descriptivamente hablando, es la suma de definir funciones y
comunicaciones.
Funciones: Órganos y unidades estratégicas de negocio (personas y UEN`s: una UEN
es una parte de la empresa capaz de generar una fracción de negocio controlable por si
misma), objetivos, medios disponibles y presupuestos, tareas, control.
Comunicaciones: Niveles jerárquicos, trayectos de las ordenes y de las informaciones
ascendientes, coordinación horizontal, integración de acciones.
Hay una cantidad de actividades humanas en juego y también de factores materiales
(medios, presupuestos y sistema).
En el organigrama o diagrama de estructuración de la empresa figuran funciones, niveles
y conexión entre todo ello. (Artal Castells, 2012)
La organización es la función básica de la administración para disponer las actividades
de trabajo de una firma. De ella son responsables los gerentes, además de sus otras
obligaciones, junto con los controladores, los gerentes de producción, los supervisores
de control y calidad y lo gerentes de ventas. La gerencia general supervisa y coordina la
función organizacional en la compañía.
La estructura implica las maneras como una organización divide sus actividades en
diversas tareas y luego logra la coordinación entre ellas. Sin estructura, la fuerza de
ventas caerá en la confusión y el desorden, no se entenderán objetivos ni metas, con
58
frecuencia se desviará el esfuerzo de ventas y los canales de distribución se bloquearán
y serán inoperantes.
La estructura organizacional también permite la asignación de tareas específicas a un
cargo en el cual el funcionario asume la responsabilidad de llevarlas a cabo; una
organización eficiente no permite eludir las responsabilidades.
La integración y la coordinación son otro aspecto importante de la organización de la
fuerza de ventas, pues la estructura organizacional permite la coordinación de las
diferentes áreas funcionales de la firma.
Las metas y objetivos funcionales pueden integrase para lograr las metas primarias de la
empresa.
Desarrollar una estructura organizacional de ventas no es una tarea fácil. Los gerentes
de ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos básicos de la organización:
1. Organizaciones formales y organizaciones informales
2. Organizaciones horizontales y organizaciones verticales
3. Estructuras organizacionales centralizadas y estructuras organizaciones
descentralizadas
4. La línea y los compontes del staff de la organización
5. El tamaño de la compañía.
Organizaciones formales y organizaciones informales
Cada firma tiene una organización formal y una organización informal. La organización
formal es una creación de la administración, en tanto que la organización informal suele
desarrollarse a partir de las relaciones sociales existentes dentro de la estructura
organizacional formal. Básicamente, la organización informal es un patrón de
comunicaciones que surge para facilitar las operaciones de la organización formal; en
59
ocasiones se le llama red oculta. La mayor parte de las organizaciones formales serán
por completo ineficientes sin esta organización informal de apoyo.
Organizaciones horizontales y organizaciones verticales
Organización de ventas vertical: organización que tiene varios niveles de
administración, cada uno de los cuales se reporta ante el nivel superior siguiente.
Organización de ventas horizontal: organización en la cual el número de niveles de
administración es pequeño y el número de gerentes en un nivel en particular es grande.
El factor que determina el empleo de una estructura organizacional vertical o una
horizontal es el eficiente grupo de control. El grupo de control se refiere al número de
empleados que informan al nivel superior siguiente en la organización.
Organizaciones centralizadas y organizaciones descentralizadas.
Organización de ventas descentralizada: organización en la cual la autoridad y la
responsabilidad se delegan en los niveles de administración más bajos.
Organización de ventas centralizada: organización en la cual la responsabilidad y la
autoridad se concentra en los niveles más altos de la administración.
Línea y componentes del staff
Una función de línea es una actividad organizacional primaria, y una función de staff es
una actividad de apoyo.
Tamaño de la compañía y organización.
El tamaño de la compañía es un factor importante que influye en la estructura
organizacional. Es probable que una compañía pequeña no tenga una estructura
organizacional formal; en su lugar, el propietario/ gerente se relaciona con los diversos
aspectos de la empresa: contabilidad, operaciones, personal, ventas, etc.
60
La atención que se da a las ventas como una función diferente, depende de la destreza e
interés del propietario/gerente. En algunos casos, tendrá una sólida formación en ventas
y, de hecho, podrá ser el primer vendedor (quizá el único) de la compañía; en otros, no
tendrá una formación de ventas y contratará a uno o más vendedores, quienes con
frecuencia no tienen la guía ni la orientación necesarias. Como resultado, es común que
en una compañía pequeña la administración de ventas se una actividad descuidada.
Si una compañía crece más allá de la etapa empresarial de pequeña escala, el
propietario/gerente debe prestar más atención a toda la política y planeación, y
dedicarles menos tiempo a las operaciones diarias. Tiene que reclutarse o desarrollarse
un nivel inferior para que se encargue de funciones especializadas de la empresa
creciente. Éste será un proceso gradual. El propietario/gerente con poco interés en las
ventas puede contratar cinco vendedores por un periodo de varios años. Luego, al
comprender que estas personas no tienen una supervisión adecuada, puede decidir
contratar a un gerente de ventas o ascender a un vendedor. En esta forma la pequeña
compañía puede evolucionar hacia una organización funcional, ayudada por las diversas
actividades que se desarrollan en el interior de la firma. (Johnson, Kurtz, & Scheuing,
2001)
3.1.2 Objetivos de una estructura organizacional
La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de
personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades
de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan
como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una
fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que debe alcanzar y que se
especifican en el plan general de marketing de una empresa. A continuación, la
compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de
marketing y las asigna a los integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez se
61
logren alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La
estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:
1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se
beneficie de la especialización del trabajo.
2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los
esfuerzos de ventas de la empresa.
3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas
personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.
(Johnston & Marshall, Administracion de ventas, 2009)
3.2 MODELOS DE ORGANIZACIÒN
La verdadera existencia de una organización de ventas, al igual que las circunstancias
que rodean esta operación, depende de diversos factores, los cuales determinan la
naturaleza y complejidad de la organización. el tamaño de la fuerza de ventas es un
factor determinante ya que las fuerzas de ventas grandes crean la necesidad de tener
una organización. Las firmas que buscan dar un énfasis mayor a la venta personal en su
mezcla promocional se inclinaran por sistemas amplios. La ubicación física de los
clientes que atienden los vendedores es otro factor de importancia. La cantidad de
servicio necesario para las cuentas determina, en parte, la existencia y el alcance de la
organización. Si las necesidades del cliente exigen que un vendedor atienda las cuentas
cada semana, entonces es necesario contar con una organización sofisticada.
La mayor parte de las fuerzas de ventas de las compañías se organizan sobre la base de
factores geográficos, de clientes, de productos o una combinación de estos factores.
Cada uno de estas bases tiene características positivas y negativas
62
3.2.1 Organización geográfica
El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía
es la organización por geografía. En esos casos a cada vendedor se le asigna un
territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada vendedor es
responsable de realizar las actividades necesarias para vender todos los productos de la
línea de la empresa a todos clientes en perspectiva en un territorio dado. En la figura 3.1
se presenta una organización de ventas por geografía. (Johnston & Marshall,
Administracion de ventas, 2009)
FIGURA 3.1 Estructura organizacional geográfica
Fuente: (Jobber & Lancaster, 2012)
63
El nivel de gerentes de área es opcional: cuando el número de representantes (alcance
de control) por debajo de cada gerente regional excede de ocho, debe considerarse
seriamente la asignación de gerentes de área. (Jobber & Lancaster, 2012)
Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios entre los cuales el más
importante es el de obtener los costos más bajos. Como solo hay un vendedor en cada
territorio y tales áreas tienden a ser más pequeñas que en otras formas de organización,
tanto el tiempo de los viajes como los gastos mínimos: Asimismo, se requieren menos
niveles administrativos para coordinarlos. En consecuencia, la administración de ventas
y los gastos fijos son relativamente bajos.
La sencillez de la estructura organizacional por geografía tiene otra ventaja que refiere a
las relaciones de la empresa con sus clientes. Como solo un vendedor visita a cada
cliente, es poco habitual que haya confusión alrededor de situaciones como:1) Quiénes
el responsable de qué; o 2) A quién se debe dirigir el cliente cuando los problemas
aparecen.
La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce
ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera que
cada vendedor sea un todólogo, pues debe vender los productos de la empresa a todos
los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas.
Esta estructura organizacional, además, ofrece al vendedor libertad para tomar
decisiones respecto de cuales funciones de ventas desempeñará, en cuales productos
enfatizará, en cuales de sus clientes se concentrará. Por desgracia, es muy posible que
los vendedores invertirán la mayor parte de este esfuerzo en las funciones que
desempeñan mejor y en los productos y clientes que piensan que les producirán
mayores beneficios independientemente de que su esfuerzo sea o no congruente con los
objetivos de la gerencia y las políticas para la administración de cuentas.
64
La administración tratara de dirigir los esfuerzos de los vendedores mediante una
supervisión estrecha, planes de evaluación y recompensas bien diseñadas, y enunciados
de la política claramente definidos. Pero el problema básico persiste ya que se espera
que cada vendedor recorra la gama de las funciones de las ventas; el representante de
ventas- y no la gerencia- es el que puede controlar la forma en que se asigna su
esfuerzo de ventas a los productos, los clientes y las tareas de ventas.
Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tienes sus límites, su
sencillez básica y su bajo costo lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas,
sobre todo las que tiene líneas limitadas de productos poco complicados. Asimismo, aun
cuando una empresa grande pocas veces depende en forma exclusiva de la
organización- por geografía-, si suele utilizarla junto con otras formas de organización.
(Johnston & Marshall, Administracion de ventas, 2009)
3.2.2 Estructura por productos
Un método de especialización es por líneas de productos. Las condiciones que llevan a
esta forma de organización ocurren cuando la compañía vende una amplia gama de
productos complejos en tecnología y muy diversos, y los miembros clave de la unidad de
toma de decisiones de la organización compradora son diferentes para cada línea de
productos.
65
Figura 3.2 Fuerza de ventas organizada por tipo de producto
Fuente: (Jobber & Lancaster, 2012)
Una variante común sobre la especialización por línea de productos es dividir a la fuerza
de trabajo según los nuevos productos y los existentes (se conoce como especialización
funcional).
La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada
vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos
eficaces para vender determinados producto o productos afines.
La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de
ventas controlar al esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de
la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más esfuerzo a determinado
producto simplemente puede asignar más vendedores a ese producto.
66
La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizar por tipo de producto es que se
duplica los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de productos son
asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes.
Tabla 3.1 Fortalezas y Debilidades de la geográfica y la especialización por
producto en las estructuras.
Tipo de estructura Fortalezas Debilidades
Geográfica Sencillez
Bajo costo relativo
Dificultad para vender una variedad grade de productos
Menor comprensión de las complejidades del comportamiento de comprador
Malos reportes de cambios en el mercado
Especialización por producto (i) por línea de
producto
(ii) por productos nuevos / existentes
Buen conocimiento de productos y aplicaciones
Especialización de habilidades de ventas
Mayor atención a nuevos productos
Elimina competencia entre las ventas de productos nuevos y existentes (claridad de propósito)
Es posible que se dupliquen las rutas (eleva costos de viaje)
Puede causar molestia al cliente lo visitan diferentes representantes de la misma empresa.
Para un tamaño de fuerza de ventas, los territorios son más Grandes que en una estructura geográfica y se elevan los costos.
Costo relativamente alto
Fuente: (Jobber & Lancaster, 2012)
3.2.3. Estructura por clientes
Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural de concepto
de marketing que refleja una estrategia de segmentación del mercado. Cuando los
vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus
necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos enfoques de
ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de
marketing y de promociones. (Johnston & Marshall, Administracion de ventas, 2009)
67
El problema de que un cliente reciba servicio de varias divisiones de productos del
mismo proveedor, la complejidad del comportamiento del comprador que requiere no
solo la contribución de la función de ventas sino de otros grupos funcionales (como
ingeniería, finanzas, logística y marketing), la centralización de las compras y el inmenso
valor de algunos clientes han llevado a los proveedores a reconsiderar como organizar
su fuerza de ventas. Las compañías se organizan cada vez más alrededor del cliente y
cambian recursos de productos o de divisiones regionales a las unidades de negocios
centradas en el cliente.
Estructura centrada en el mercado
Otro método de especialización es por tipo de mercado. Con frecuencia en la venta
industrial el mercado define por tipo de industria. Así, aunque el rango de productos
vendido en esencia sea el mismo, es sensato que una empresa de computadoras asigne
a sus ejecutivos de ventas con base en la industria a la que sirven; por ejemplo, la
banca, las compañías manufactureras y los minoristas, puesto que los diferentes grupos
industriales tienen necesidades, problemas y aplicaciones potenciales que varían mucho.
La especialización por mercado atendido permite a los representantes de ventas tener
mejor conocimiento de estos factores para su industria en particular, al igual que
supervisará los cambios y las tendencias dentro de la industria que puedan afectar la
demanda de sus productos. El costo del mayor conocimiento del cliente es un aumento
en los costos de viaje en comparación con los territorios determinados según la
geografía.
68
Figura 3.3 Estructura de especialización de productos.
Fuente: (Jobber & Lancaster, 2012)
Estructura por tamaño de cuenta
Algunas compañías estructuran su fuerza de ventas según el tamaño de las cuentas. La
importancia de unos cuantos clientes grandes en muchos mercados comerciales e
industriales les ha dado lugar al establecimiento de una fuerza de ventas para cuentas
clave o importantes. El equipo comprende ejecutivos de ventas expertos que se
especializan en tratos con clientes grandes que quizá tengan diferentes hábitos de
compra y demanden argumentos de ventas más elaborados que las compañías
pequeñas. El equipo estará familiarizado con las habilidades de negociación, pues es
probable que les cierto margen de decisión en términos de descuentos, crédito, etcétera,
con la finalidad de asegurar pedidos grandes.
La variedad de habilidades de ventas requerida es, por lo tanto, más amplia que para el
resto de la fuerza de ventas, que manejan cuentas más pequeñas.
69
Algunas organizaciones adoptan un sistema de tres niveles, donde los representantes de
ventas experimentados negocian con las cuentas clave, los ejecutivos de ventas
normales venden a las cuentas medianas, y un equipo de telemarketing maneja las
cuentas pequeñas. Se asegura que hay varias ventajas en una estructura de fuerza de
ventas por cuenta clave:
1. Relaciones de trabajo cercanas con el cliente. El ejecutivo de ventas sabe quién
tomas las dediciones y quien influye en los distintos actores implicados en la
decisión. Los especialistas técnicos de la organización vendedora visitan a los
técnicos (como ingenieros) de la organización compradora, y los representantes
de ventas visitan a gerentes, compradores y personal de finanzas armados con
los argumentos comerciales para la compra.
2. Comunicación y coordinación mejoradas. Los clientes saben que existe una
persona o un equipo de ventas dedicado, de manera que saben con quién
comunicarse cuando surge un problema.
3. Mejor seguimiento de ventas y servicio. Los recursos adicionales destinados a la
cuenta clave significan que hay más tiempo para dar seguimiento y brindar el
servicio después de haber logrado una venta importante.
4. Penetración más profunda en la unidad de toma de dediciones (UTD). Se cuenta
con más tiempo para cultivar las relaciones dentro de la cuenta clave. Los
representantes de ventas pueden alentar la decisión de compra de la organización
entre usuarios, individuos encargados de tomar decisiones, influyentes o incluso
en el comprador mismo, en lugar de hacer la tarea más difícil de “empujar” la
decisión desde el comprador hacia el interior de la organización, como se hace
con enfoques de ventas más tradicionales.
70
5. Incremento en las ventas. La mayoría de las compañías que han adoptado la
cuenta por cuenta clave aseguran que las ventas han aumentado como resultado
de la implantación de este sistema.
6. Ofrece una oportunidad para avanzar en la carrera de ventas. Un sistema de
niveles para los representantes, con la venta a una cuenta clave (o nacional) en el
nivel superior, da oportunidades de promoción a los ejecutivos de ventas que
desean avanzar dentro del área de ventas, en lugar de ingresar a los puestos
administrativos tradicionales.
En general, el termino cuenta nacional se considera una referencia a los clientes grandes
e importantes que quizás hayan centralizado los departamentos de compras para hacer
las adquisiciones o coordinar las compras de las sucursales descentralizadas,
geográficamente dispersas, que trascienden las fronteras del territorio de ventas. Vender
a estas empresas con frecuencia implica lo siguiente:
1. Obtener aceptación de los productos de la compañía, en la oficina matriz del
comprador
2. Negociar contratos de suministro a largo plazo.
3. Mantener relaciones favorables entre comprador y vendedor en varios niveles
de la organización compradora.
4. Establecer servicio al cliente de primera clase.
El cliente o un pequeño grupo de clientes tienen la atención especial de una persona
clave, el gerente de cuenta nacional, o de un equipo encabezado por él. Esto permite
una mayor coordinación que un sistema basado en la geografía, donde cada sucursal es
visitada por un ejecutivo de ventas diferente como parte de la labor para cubrir el
territorio.
Esta profundidad de la actividad de ventas con frecuencia exige la experiencia de
personal muy variado de la compañía proveedora, además del representante de ventas.
71
Por esta razón, muchas compañías que atienden cuentas nacionales usan la venta de
equipo.
La venta en equipo incluye los esfuerzos combinados de individuos como especialistas
de productos, ingenieros, gerentes de ventas e, incluso, directores, si la unidad de toma
de decisiones del comprador incluye personal de rango equivalente. La venta en equipo
ofrece un método para responder a los distintos requerimientos comerciales, técnicos y
psicológicos de las grandes organizaciones compradoras.
En la actualidad muchas compañías estructuran al personal de ventas tanto interno
como externo, con base en la responsabilidad especifica relacionada con las cuentas.
Algunos ejemplos de esas compañías son las de la industria de electrónicos, donde el
personal de apoyo interno forma equipos con personal externo alrededor del cliente
“clave”. Las fuerzas de ventas futuras en estos lugares son clave. Más aun, el ejecutivo
de ventas desarrolla una comprensión profunda de la unidad de toma de decisiones del
comprador, lo que le permite forjar relaciones con un gran número de individuos
encargados de tomar decisiones. De esta manera, el personal de marketing se mantiene
informado de los requerimientos del cliente, lo cual le permite mejorar los productos y
planear comunicaciones efectivas.
Estructura por cuentas nuevas/ existentes
Un método más de organización de las ventas es crear dos equipos de representantes.
El primer equipo da servicio a las cuentas existentes, mientras que el segundo se
concentra en buscar cuentas nuevas. Esta estructura reconoce lo siguiente:
1. Obtener nuevos clientes es una actividad especializada que exige habilidades de
prospección, paciencia, habilidad para aceptar tasas de rechazo más altas que
cuando se visita a clientes existentes, y tiempo para cultivar nuevas relaciones.
72
2. Colocar esta función en manos de la fuerza de ventas normal quizá dé como
resultado el descuido, pues los vendedores tal vez la consideren como tiempo
desperdiciado, que bien podría aprovecharse con los clientes existentes.
3. Los representantes de ventas quizá prefieran visitar a clientes ya establecidos que
ya conocen, antes que a prospectos que puedan rechazarlos o con los que
podrían tener disgustos.
Figura 3.4 Estructura de tamaño de cuenta
Fuente: (Jobber & Lancaster, 2012)
Algunos ejecutivos de ventas pioneros tuvieron éxito en las compañías de cupones
comerciales para buscar nuevos clientes. Una vez que se obtenía una cuenta que
pasaba a un representante de ventas de mantenimiento que daba servicio a la cuenta.
Esta forma de organización de la fuerza de ventas se usa en circuitos cerrados de
televisión, industrias de transporte y copiado.
Se han encontrado que los ejecutivos de ventas en nuevas cuentas pasan más tiempo
explorando las necesidades de los prospectos y dan más información a la administración
73
acerca del comportamiento y las aptitudes del comprador que los representantes de
ventas que trabajan en un sistema convencional.
El despliegue de las fuerzas de ventas en nuevas cuentas es factible para compañías
grandes con muchos clientes y que tienen una rotación continua de cuentas clave que
deben reemplazarse. La estructura de nuevas cuentas permite planear mejor esta
función vital y eliminar la competencia entre la prospección y el servicio.
Tabla 3.2 Fortalezas y Debilidades de las estructuras organizacionales basadas en
los clientes.
Tipo de estructura Fortalezas Debilidades
Basada en el cliente (i) Centrada en el
mercado
(ii) Tamaño de la cuenta
(iii) Cuentas nuevas/ existentes
Buen conocimiento del cliente.
Permite supervisar los cambios y las tendencias en mercados/industrias.
Asignación de los recursos de fuerza de ventas vinculados con el valor del cliente.
Alto nivel de recursos dirigidos a cuentas meta clave significa:
-relaciones de trabajo cercanas -comunicación y coordinación mejoradas -mejor servicio -penetración más profunda de la UTD -mayores ventas.
Ofrece oportunidades de carrera para los representantes de ventas
Reduce los costos de servicio de cuentas pequeñas
Especialización de habilidades de ventas
Asegura que se de atención suficiente a las cuentas nuevas
Especialización de las habilidades de ventas
Elimina la competencia entre la prospección y el servicio a las cuentas existentes (claridad de propósito)
Costo relativamente alto
Costo de servicio muy alto a las cuentas clave
Costo relativamente alto
Discontinuidad potencial cuando se pasa el cliente nuevo al equipo de clientes existentes, una vez que se establece la cuenta.
Fuente: (Jobber & Lancaster, 2012)
74
3.2.4 Estructura por combinación
Se han analizado los méritos y las debilidades de las principales estructuras de
organización de ventas. En la práctica es posible usar una combinación de ambos. Por
ejemplo, para minimizar los gastos de viaje, una compañía que usa una estructura de
grupos de dos productos puede dividir el país en territorios geográficos con dos
ejecutivos de ventas que operen en cada uno.
Al igual que muchas decisiones de ventas, la elección de la organización de las ventas
no es un asunto de blanco y negro, por lo que muchas fuerzas de ventas son una mezcla
de representantes generales de territorio y especialistas. Muchas compañías usan todas
las formas de ventas simultáneas: para cuentas muy grandes se apoyan en especialistas
de cuentas clave; para el equilibrio de cuentas pequeñas y medianas se valen de
representantes de territorios, quizá complementados por especialistas en aplicaciones
del producto que ayudan a los generalistas en varios territorios.
El reto para cualquier gerente de ventas es saber cómo evaluar las opciones. Deben
hacerse intercambios entre las finanzas, la cobertura de clientes y la flexibilidad
organizacional. La compañía necesita llegar a un equilibrio entre los números y lo que el
cliente quiere, lo cual con frecuencia significa alguna forma de especialización y lo que la
competencia ofrece. Cada vez más, el cliente quiere comprar soluciones totales y
demanda de servicios de valor agregado más que transacciones de una sola vez.
(Jobber & Lancaster, 2012)
Las compañías de alta tecnología enfrentan algunos de los retos más complejos y
difíciles, pues los métodos tradicionales para la organización de ventas no han sido
efectivos ante el rápido cambio y el alto crecimiento de los mercados donde compiten
estas firmas; en consecuencia, muchas compañías de alta tecnología tratan de
75
desarrollar nuevas estrategias organizacionales. Estas nuevas “organizaciones de
combinación” pueden caracterizarse por los siguientes rasgos:
Mercado, producto y función
Personal de staff y línea descentralizados
Relaciones complejas línea-staff
Mecanismos organizacionales superpuestos. (Johnson, Kurtz, & Scheuing, 2001)
3.3. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.3.1 Actividades del departamento de ventas
El conjunto de tareas o acciones realizadas, que las desarrolla impulsado por una serie
de pasos establecidos en programa o manual de actividades de una empresa y depende
de que papel desempeñe o el puesto que ocupe en un organigrama dentro de una
organización. (Johnson, Kurtz, & Scheuing, 2001)
3.3.1.1Actividades de un Director general de ventas
Las actividades deben ser por medio de estratégicas en el área operativa:
- Vocación para Desempeñar el puesto. Gran capacidad para comprender, motivar
y activar eficazmente la fuerza de ventas
- Capacidad de Organización, simplificar y analizar el tiempo
- Saber controlar con objetividad, se caracteriza por tener firmeza, enseñando
convenciendo y eventualmente distinguiendo los vendedores, supervisores y
gerentes.
- Cierta Cultura. Debe aplicar conocimientos en el ámbito económico y comercial
debe estar informado sobre cualquier situación financiera y operativa
- Supervisión. Debe tener claridad e integración sobre el personal en el área
operativa
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- Organización. Debe llevar un plan presupuestal anual donde tenga el
comportamiento mes con mes del crecimiento o decremento de ventas con sus
gerentes de zona
- Resultados y controles. Debe proporcionar operaciones transparentes al consejo
de administración periódicamente evaluando cada región y punto de venta por
medio de sus coordinadores, supervisores y gerentes regionales. (Koontz & Cyril,
2007)
3.3.1.2 Actividades de un Gerente de ventas
Actualmente debido a la globalización y las cambiantes situaciones del entorno
empresarial entre las tareas más importantes del gerente podemos considerar las
siguientes:
Planificar estratégicamente las actividades de la empresa, fija las políticas y los
objetivos de la organización para el largo y mediano plazo, el plan estratégico se
sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados.
Diseña estructuras organizacionales acordes a las demandas del entorno y de los
mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la
organización y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la
estructura organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los
manuales de funciones y tareas.
Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, así como trabajar y velar
por el logro de los objetivos de la organización.
Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evalúa a las personas dentro de
la estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades,
destrezas, competencias, carácter y personalidad.
77
Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual
efectúa análisis de la situación y evalúa y sopesa las acciones por adoptar y elige
las más conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
Controla el desempeño de las personas, verifica los logros de la organización,
evalúa la producción y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las
utilidades alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se
estén alcanzando dichas metas.
Es el vocero y representante de la organización ante los representantes de otras
entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y
medios de comunicación.
Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organización
ante los proveedores, clientes, grupos de presión, organismos gubernamentales y
no gubernamentales.
Señala y determina los cambios tecnológicos para logrará innovación, crecimiento
y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a
la sociedad, así como en los procesos organizacionales.
Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la
creatividad, la motivación y el desarrollo de las personas en la empresa.
Fomenta la creación de una filosofía de trabajo que se convierta en la cultura
organizacional acorde a las tendencias de la sociedad.
Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente
(Koontz & Cyril, 2007)
78
3.3.1.4 Actividades de un Representante de ventas
Las actividades de un representante de ventas son las siguientes:
- Comunicar al cliente de nuevos productos y/o servicio que la empresa ofrece.
- Asesorar al cliente acerca de los productos o servicios que la empresa ofrece.
- Retroalimentar a la empresa con las inquietudes de los clientes.
- Desarrollo de ventas para servicio eficiente al cliente
- Específicamente lleva al cliente un servicio especial a sus necesidades y
programas de bajo costos
- Tratar de convencer al cliente de comprar el producto o contratar el servicio que
vende
- Tratar amablemente al cliente para que vuelva a adquirir sus productos o servicios
- Debe poder mantener el control en cualquiera de las situaciones con el cliente.
(Johnston & Marshall, Administracion de ventas, 2009)
3.3.2 Funciones del departamento de ventas
Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres
clasificaciones: funciones administrativas, operativas y técnicas.
Las funciones administrativas comprenden los deberes que los administradores
superiores de ventas tienden de formular las grandes normas comerciales, planear la
organización, controlar, coordinar, valorar la actuación de los agentes, señalar la
estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.
79
Funciones:
- Formulación de normas de ventas.
- Diseño de la organización de ventas.
- Planeamiento y horarios de las operaciones de ventas.
- Coordinación de las actividades de los miembros pertenecientes al departamento
de ventas entre sí y con los de otros departamentos y de los de la gerencia
general.
- Delegación de autoridad.
- Asignación de responsabilidades.
- Establecimiento de controles en la organización.
- Valoración de actuaciones.
- Aprobación de asignaciones y presupuestos.
- Control de costos.
- Búsqueda de nuevos mercados y salidas.
- Atención a los perfeccionamientos del producto.
- Formulación de órdenes e interpretación de normas prácticas y planes.
- Análisis de la competencia.
- Contactos con los distribuidores y minoritas.
- Relaciones con los vendedores al por menor.
Las funciones operativas comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos
subordinados de ventas sobre el terreno (gerentes de división, distrito, sucursal y
supervisores) de ejecutar las disposiciones, controles y planes de la alta gerencia.
Funciones:
- Buscar, seleccionar y adiestrar personal.
- Marcar rutas.
- Controlar.
- Supervisar.
- Estimular y valorar a los agentes de ventas.
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- Celebrar juntas de ventas.
- Resolver problemas de la distribución física.
- Macar territorios de ventas.
- Controlar las operaciones de las sucursales.
- Coordinar las ventas con la publicidad.
- Interpretar las normas y las instrucciones.
- Dar cuenta sobre las operaciones de ventas.
- Delegar autoridad y asignar responsabilidades.
- Organizar promociones comerciales.
- Proponer a la alta gerencia los cambios que se necesiten en las normas prácticas
y controles en los productos y en los procedimientos.
Las funciones técnicas son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando
proporcionan asistencia y consejo especializado a los altos ejecutivos de ventas en el
desempeño sus funciones administrativas.
Funciones:
- Proporcionar asesoramiento y otros servicios a los ejecutivos administrativos y de
línea.
- Solución de problemas de mercadeo y estudios de distribución.
- Investigación de mercado.
- Publicidad y promoción de ventas.
- Planeamiento de ventas.
- Desarrollo del producto análisis de ventas.
- Relaciones con los vendedores.
- Personal de vetas requerido.
- Correspondencia de ventas.
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En la práctica, estas tres clases de funciones suelen invadir mutuamente sus esferas de
acción, porque hay deberes semejantes que pueden cumplirse lo mismo por los
ejecutivos administrativos, que los operativos y técnicos.
En las grandes empresas la estructura de la organización de ventas está repartida en
tres niveles generales: el administrativo integrado por la gerencia general de ventas; el
técnico, compuesto por especialistas en funciones administrativas; el técnico, al que
pertenecen los ejecutivos de ventas sobe el terreno y los gerentes de ventas. En las
firmas de poco volumen las funciones administrativas y operativas corren a cargo de
gerente de ventas. (Anderson R. , 2012)
Funciones. Las funciones del departamento de ventas son aquellas en las cuales se
basa el gerente para establecer una estructura orgánica. En la organización por
funciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para formar una
organización adecuada para el departamento de ventas:
a) Conocer el objetivo.
b) Dividir el trabajo en operaciones parciales.
c) Dividir las actividades en unidades prácticas.
d) Para las actividades individuales o en grupo, definir con claridad las funciones y
precisar que persona o personas las desempeñaran.
e) Asignar al personal calificado.
f) Delegar la autoridad correspondiente al personal especializado. (Mercado,
Administracion de ventas, 2012)
82
3.3.2.1 Funciones del Director de ventas
Como en toda empresa exitosa, el director debe conocer los materiales con que está
construida saber a detalle sus productos, ventas, proveedores, colaboradores, entorno,
situación del sector, y muy importante es estar cerca de los clientes y del equipo, lo cual
permite plantear nuevas directrices mediante una visión personal y de compromiso
social.
Una de las cosas que a menudo suelen decir los Directores Generales cuando se les
cuestiona con respecto a su quehacer cotidiano es que, para dirigir un negocio,
cualquiera que este sea, lo que se necesita es una preocupación de carácter global,
amplia perspectiva y trabajar en equipo.
Un equipo de trabajo multidisciplinario es, muy recomendable e involucra a todos desde
un principio al momento de marcar las metas que se tienen que alcanzar, ya que todas
las aportaciones desde los diferentes ángulos de profesión son privilegiadas.
La función de un Director General es de visionario, ver la meta que se debe de cumplir a
largo plazo e impulsar al equipo a lograrla. La mejor forma de llegar a sus objetivos es:
Plantear la meta y decidir el cómo se hará, después viene el día a día, para ayudar al
equipo a conseguir las metas siempre hay que estar monitoreando, ver que cada equipo
tenga lo necesario para operar de manera oportuna y que cuenten con los recursos
necesarios; cuando algún equipo no está alcanzando las metas en tiempo y forma lo
primero es hacer una evaluación, entendiendo siempre la situación y dar los pasos
necesarios para corregir y así avanzar todos en la dirección correcta, acompañar a la
gente en el proceso y facilitarles dirección cuando se requiera.
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La cercanía con los equipos de trabajo es lo que permite encontrar las soluciones a las
distintas problemáticas que se van presentado, la riqueza más grande es en definitiva
cada miembro de la empresa, todos tiene una labor fundamental y en cada oportunidad
que se tenga hay que hacerles saber lo importante que es su trabajo.
Tener una preocupación superior con visión de largo plazo y ocuparse por hacer algo al
respecto, trabajar día a día para que las cosas sucedan, sacar el potencial de cada
persona y dirigirlo a favor de la meta a alcanzar, permanecer en contacto directo con el
equipo y con los clientes para solucionar los problemas a tiempo, hacer partícipe a los
miembros del equipo de la relevancia que cada uno tiene en la realización de las metas,
invertir previendo las necesidades de cada equipo, promover los cambios y la
adaptabilidad a ellos y la capacitación son los pilares para dirigir una empresa de
innovación. (Johnson, Kurtz, & Scheuing, 2001)
3.3.2.2 Funciones del Gerente de ventas
Tradicionalmente el trabajo gerencial desde la perspectiva americana es planificar,
actuar y confrontar. El cual fue sistematizado por Henry Farol y devino en las siguientes
funciones básicas: planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y evaluar todas las
actividades de la empresa.
Harold Koontz y Cyril O’Donell señalan que las funciones de los gerentes se enmarcan
dentro del proceso administrativo, por tanto, las tareas gerenciales esenciales son:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
-Planeación: Es la previsión del rumbo de la organización a futuro, es establecer los
objetivos que se deben lograr, es anticiparse y prever los posibles escenarios y las
acciones que se han de adoptar frente a ellos. La planeación puede ser de largo,
mediano o corto plazo.
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-Organización: Es diseñar y determinar la estructura organizacional, prever los
requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad
de materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos
que se requieren.
Integración de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y capacitar al
personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben cumplir individualmente y
los equipos para la marcha de la organización.
-Dirección: Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal,
tomar decisiones y orientar las actividades en dirección de los objetivos de la
organización.
-Control: Es la medición y la evaluación de las actividades de los subordinados y de
toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. También se
encarga de la ejecución presupuestal, el análisis de las ventas y la productividad.
3.3.2.4 Funciones del Representante de ventas
La descripción actual del puesto de vendedor incluye las siguientes funciones:
1. Realizar labor de prospección.
2. Obtener datos de precontacto.
3. Concertar citas.
4. Realizar visitas.
5. Llevar a cabo entrevistas de venta.
6. Crear una curiosidad inicial en el prospecto.
7. Obtener su atención.
8. Provocar el interés del prospecto.
9. Adecuar la oferta a las necesidades del prospecto.
10. Explicar claramente los puntos de venta.
85
11. Hacer demostraciones y presentar pruebas.
12. Reconocer las motivaciones del prospecto.
13. Sugerir y crear deseo.
14. Contestar preguntas y desvanecer objeciones.
15. Explicar las normas de la empresa.
16. Facilitar el cierre oportuno (Mercado, Administracion de ventas, 2012)
3.3.3 Jerarquía y Autoridad en el departamento de ventas
Definición de Jerarquía
El establecimiento de una jerarquía dentro de la organización permite evitar las
relaciones contradictorias de autoridad.
Weber dice que la organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de
autoridad; todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior.
Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados, pero,
para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal.
El análisis de la estructura jerárquica permite conocer en buena medida el
comportamiento organizacional de los miembros; delimita las relaciones y el tipo de
interacciones de autoridad y subordinación entre los miembros. Especifica también el
dominio o amplitud de control de cada supervisor.
En cualquier caso, la consideración de la jerarquía de la organización delimita en buena
medida la dinámica del poder dentro de la misma y las direcciones en las que éste se
ejerce.
86
Jerarquía del departamento de ventas
Este departamento al igual que otros, puede dividirse jerárquicamente de diferentes
maneras, pero la siguiente, en orden descendente, es generalmente la más aceptada:
Vicepresidente de Ventas.
Gerente nacional de ventas.
Gerente regional de ventas.
Gerente del distrito.
Supervisor de ventas.
Representante de ventas y
Asistente de ventas.
Jerarquía de la administración de ventas con sus correspondientes
responsabilidades
Vicepresidente de Ventas
El vicepresidente de ventas por lo general se involucra en la planeación o largo plazo de
alto nivel para la compañía y es directamente responsable de lo estrategia de ventas. En
las compañías donde no hoy vicepresidente de marketing, el vicepresidente de ventas es
responsable de todas las actividades de marketing.
Gerente Nacional de Ventas
Esta persona es lo unión entre las decisiones de más alto nivel de la compañía en lo
estrategia general y los gerentes de ventas de línea, responsables de llevar o cabo los
planes de ventas en sus respectivas regiones. Por estar involucrado en lo planeación
87
estratégico y táctica, el gerente nacional de ventas es responsable de proporcionar
generar la fuerza de ventas y de tomar decisiones de alto nivel sobre las operaciones de
ventas de los gerentes regionales de ventas.
Gerente regional de ventas, divisional o de zona
Como lo indican los títulos, estos gerentes son responsables de las actividades de
ventas en línea de subdivisiones sucesivamente más pequeñas de las operaciones de
ventas de lo compañía. Los gerentes de ventas de zona reportan a los gerentes de
ventas de división, quienes a su vez reportan a los gerentes de ventas regionales.
Gerente distrito de ventas de sucursal
Éstos son los gerentes de ventas del primer nivel de la línea, responsables de manejar
las actividades cotidianas de los vendedores.
Supervisor de ventas
Este es el vendedor con mayor experiencia que se encarga de proporcionar guía general
y consejos o pocos vendedores en uno sucursal o territorio de campo dados.
Gerente de cuenta nacional
El gerente de cuenta nacional, el vendedor de cuenta nacional, el ejecutivo de cuenta y
el vendedor de cuenta clave son algunos de los muchos títulos que se dan o los
vendedores con alto desempeño responsables de vender a unos cuantos clientes
mayores, como grandes cadenas nacionales en varios campos del consumo.
88
Representante de marketing, representante de ventas, representante de cuenta, y
vendedor
Éstos son únicamente unos cuantos de los títulos que varias empresas de productos de
consumo e industriales utilizan paro sus vendedores.
Asistente de la gerencia de ventas, analista de ventas, gerente en entrenamiento
de ventas
Estos títulos son representativos de muchos de las posiciones del personal que se
requiere para apoyar las funciones de línea de ventas. El personal de apoyo se
encuentra en todos los niveles de la organización desde las oficinas centrales
corporativos hasta lo sucursal más pequeña. Muchos tienen títulos muy impresionantes,
como vicepresidente corporativo de ventas o gerente nacional de ventas adjunto, sin
embargo, no tienen autoridad de gerencia de ventas de línea. Por lo general, los
miembros de apoyo en estas posiciones ayudan a llevar a cabo varias funciones
relacionados en diferentes niveles de lo organización de ventas; por ejemplo: planeación
de ventas, promoción de venlos, reclutamiento de ventas, entrenamiento de ventas y
análisis de ventas. (Anderson, Hair, & Bush)
También es oportuno dar una visión general de la tabla jerárquica de ventas en una
organización y está compuesta de los siguientes puestos de acuerdo a su experiencia:
PUESTO EXPERIENCIA
Vicepresidente de ventas 30 años.
Director comercial 25 años.
Gerente nacional de ventas 20 años.
Gerente de zona 15 años.
Gerente de distrito 10 años.
89
Supervisor de ventas 5 años.
Vendedor o representante 3 años
(Torres Morales, 2014)
Definición de autoridad
El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al
poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar;
constituí la base para la responsabilidad. Así que se trata de una relación de poder que
se establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligación correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la
facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Principales Alcances de la autoridad
Decir que la autoridad dentro de toda organización es un tipo especial de poder. Su
característica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o función, y no
en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organización
no es el poder o jerarquía de poder que surge, en forma más o menos natural, del
sistema, sino que es un poder definido y diseñado operacional.
De acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical
descendente del orden jerárquico, aunque este sea el sentido que más se da en la
práctica.
La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el
verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca
en el curso normal de los acontecimientos
90
Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. Cuando
una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un
cambio en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En
consecuencia, influir sobre las personas para que cambien su conducta es más
efectivo que mandarlas, puesto que las órdenes corren el riesgo que no sean
obedecidas, lo que a su vez debilita las relaciones de autoridad existentes.
Tipos de Autoridad
Autoridad Formal: Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a. Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad de
línea. -Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se
extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le
denomina "cadena de mando".
b. Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Autoridad funcional. -Es la autoridad que tendría en administrador del
supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".
c. Autoridad Técnica o Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los
posee.
d. Autoridad Personal. - Se origina en la personalidad del individuo.
91
Importancia de la Autoridad
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o
de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.
Figura 3.5 La importancia de la autoridad en una organización.
Fuente: (Enriquez Caro, 2012)
3.3.4 Responsabilidades de los integrantes del departamento de ventas.
Ser responsable es actuar de forma correcta en el logro de los objetivos individuales y
organizaciones.
92
El gerente de ventas y sus ayudantes en la organización son responsables de buscar,
seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas, así como de su compensación
económica, supervisión, motivación y control. La gerencia de ventas debe determinar la
amplitud de los territorios de los diversos agentes y ayudarlos a cubrir con eficacia sus
zonas y emplear
su tiempo con el mayor beneficio para ellos y para la empresa. Las metas de las ventas
son establecidas para cada gente por la gerencia de las mismas.
La administración del departamento de ventas es responsabilidad del gerente de la
misma, quien junto con sus ayudantes establece la organización, determina los
procedimientos, dirige al personal administrativo, celebra juntas de ventas, coordina el
trabajo de los miembros del departamento, lleva registros de ventas y asigna tareas a los
jefes de secciones administrativas.
Excepto en las pequeñas empresas en las que un solo individuo desempeña todas las
funciones de la gerencia de ventas, las organizaciones están dirigidas por diversos tipos
de gerentes. Al crecer la empresa, el gerente de ventas tiene forzosamente que delegar
algunas de sus responsabilidades en otros miembros de la organización de ventas. A
continuación, algunos tipos de gerentes de ventas que suelen prestar servicios en las
empresas:
Gerente administrativo de ventas:
Gerente de ventas sobre terreno.
Gerente auxiliar de ventas.
Gerente de ventas de líneas de productos.
Gerente regional de venta.
Gerente de ventas de sucursal.
Supervisor de ventas.
93
Por su parte el número de vendedores y la forma en que se organizan afecta las diversas
decisiones de la gerencia de ventas, incluyendo las descripciones de puestos, métodos
de compensación, pronósticos de ventas, presupuestos, asignación de territorios,
supervisión, motivación y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
Algunos ajustes en el tamaño como en la estructura pueden requerirse como respuesta a
los cambios de la estrategia de comercialización. En todos casos, el propósito principal
de seleccionar una estructura y un tamaño particulares de la organización debe ser
mejorar el logro de las metas y objetivos de las ventas, así como del departamento de
ventas dentro de una organización. (Anderson R. , 2012)
3.3.4.1 Responsabilidad del Director de ventas
Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de
todos los vendedores,
Marcar objetivos concretos desde el comienzo
Saber resolver problemas y ser capaz de toar decisiones cuando resulte
necesario.
Apostar a la innovación en los productos y servicios.
Tener la capacidad de establecer prioridades
Actuar como un líder y saber dar ejemplo al resto del equipo
(Aportación del equipo)
3.3.4.2 Responsabilidad del Gerente de ventas
Un gerente de ventas planea, dirige y controla las actividades del personal de ventas de
una organización. Al llevar a cabo estas responsabilidades los gerentes de ventas:
1. Preparan planes y presupuestos de ventas.
2. Establecen las metas y los objetivos de la fuerza de ventas.
3. Calculan la demanda y pronósticos de ventas.
94
4. Determinan el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas de la organización
5. Reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores.
6. Designan los territorios de ventas, establecen las cuotas de ventas y definen
estándares de desempeño.
7. Compensan motivan y guían la fuerza de ventas.
8. Conducen el análisis del volumen de ventas, su costo y utilidades.
9. Evalúan el desempeño de la fuerza de ventas
10. Monitorean la conducta ética y social de la fuerza de ventas. (Chiavenato, 2006)
(Anderson R. , 2012) (Gordo, 2015)
3.3.4.3 Responsabilidades del Jefe de ventas
El jefe de ventas es el responsable de un grupo de clientes y de un grupo de
vendedores, quizás de una parte o de la totalidad de los productos o servicios, y su labor
es planificar y coordinar los planes individuales de cada vendedor. También es el
responsable de la aplicación del programa de desarrollo de la fuerza de ventas para su
equipo. La productividad debe ser su criterio básico de actuación. Esquemáticamente:
Planificar y hacer seguimiento y control de la actividad de los vendedores de su
equipo.
Debe proporcionar una metodología de Ventas que convierta cada oferta en la
ganadora.
Gestión de Ventas
Exigir la contribución individual de cada uno de sus vendedores
Realizar las evaluaciones y los planes de mejora individuales de cada uno de sus
vendedores.
Proporcionar Coaching y apoyo en las gestiones de ventas, sin realizar el trabajo
del vendedor, pero ayudando desde su posición. (Aleman Torres, 2005)
95
3.3.4.4 Responsabilidad del Representante de ventas
La mayor responsabilidad del vendedor es servir a sus clientes, ser una ayuda para los
mismos, identificando sus necesidades y problemas, tratando de resolverlos, actuando
con rapidez y eficacia cuando los clientes plantean cualquier tipo de queja.
El vendedor tiene responsabilidad con:
Sus clientes
Su empresa
La competencia
Consigo mismo
Su familia
La profesión del vendedor entendida de esta manera convierte a estos profesionistas en
piezas claves dentro de las organizaciones de las empresas, su tarea va más allá de
querer vender, son auténticos asesores para sus clientes, sinceros y honestos, además,
conocen su producto o servicio en profundidad, conocen la competencia, y son los ojos y
oídos de sus respectivas empresas, son en definitiva la fuente de información más
valiosa para sus compañías.
El vendedor tiene en las organizaciones actuales un valor cualitativo importante, influyen
directamente en el fracaso o éxito de su empresa, por lo que generan responsabilidades
para con la misma:
Tienen obligación de conocer muy bien los productos y servicios de la empresa a
quien representan.
Deben mantener una imagen positiva de su compañía, atendiendo exquisitamente
a sus clientes.
96
Un buen profesional hoy día hace trabajo de campo, como recoger información
sobre lo que necesitan o quieren sus clientes, que valoran más en lo que les
estamos ofertando, que les gustaría que les ofreciéramos y no lo hacemos, en
qué podemos mejorar, etc.
Realizar informes con todos los datos obtenidos.
Indagar sobre la competencia e informar.
Son responsables en la forma de gestionar su tiempo. Se considera poco ético
llevarse cualquier objeto de la empresa, incluso inmoral; sin embargo, pocos se
dan cuenta de que no es ético hacer un mal uso de su tiempo.
Otra cuestión importante se produce a la hora de rellenar partes de gastos, o que
la utilización de bienes de la empresa para uso personal son responsabilidad del
vendedor si lo hace su conducta nos era en modo alguno de ética.
El vendedor tiene que ser prudente cuando compare la calidad, ventajas, beneficios o
características de sus productos o servicio con los de la competencia.
Las declaraciones falsas son ilegales y podrían derivar en costosos pleitos contra quien
practique este tipo de conducta y su empresa.
Lawyer Steven Sack sugiere que deben evitar cuatro tipos de comentarios cuando se
esté hablando con los clientes:
Comentarios falsos sobre la implicación de la competencia en prácticas ilegales e
injustas.
Comentarios falsos sobre el no cumplimiento de obligaciones y responsabilidades
contractuales de la competencia.
Declaraciones falsas con respecto a la situación financiera de la competencia.
Declaraciones falsas sobre la incompetencia, el carácter poco ético, lo poco fiable
o deshonesto que es uno de los cargos principales de la compañía. (Camara
Dioniseo, 2001)
97
La responsabilidad primordial de un representante de ventas es concluir una venta con
éxito. Esta tarea incluye identificar las necesidades del cliente, hacer la presentación,
demostrar el producto, negociar, manejar las objeciones y cerrar la venta. Para generar
ventas exitosas, la mayoría de los ejecutivos de ventas realizan también varias funciones
secundarias las cuales son las siguientes:
Prospección
Administración del conocimiento y base de datos
Autoadministración
Manejo de quejas
Prestación de servicio
Administración de relaciones
Prospección
La prospección es la búsqueda y la llamada de los clientes que, hasta ahora, aun no son
clientes de la compañía.
Fuentes de prospectos
1. Clientes existentes
2. Directorios comerciales
3. Consultas
4. Prensa en internet
5. Visitas sin aviso
Administración del conocimiento y base de datos
Las bases de datos y el conocimiento no solo son esenciales para la prospección.
También se recomienda un enfoque sistemático pare el registro de clientes en todas las
llamadas repetidas del ejecutivo de ventas. Un representante debe registrar la siguiente
información:
98
1. Nombre y dirección de la compañía a la que llama.
2. Nombre y puesto del contacto (o contactos)
3. Naturaleza del negocio
4. Fecha y hora de la entrevista
5. Evaluación potencial
6. Necesidades, problemas y hábitos de compra de comprador
7. Ventas pasadas con fechas
8. Problemas y oportunidades detectados
9. Acciones futuras por parte del representante (y del comparador)
Autoadministración
Este aspecto de trabajo de ventas es de particular importancia, ya que un representante
comercial con frecuencia trabaja apenas con el mínimo de supervisión personal. Un
ejecutivo de ventas tiene que organizar su propio plan de visitas, lo cual incluye dividir el
territorio en secciones que debe cubrir cada día y decidir la mejor ruta a seguir entre
visitas.
Otro factor que puede ser responsabilidad del representante es decidir la frecuencia de
las llamadas. Es buena idea calificar a los clientes de acuerdo con su potencial.
Manejo de quejas
El manejo de las quejas al principio quizá parezca una actividad que consume tiempo y
que distrae al personal de ventas de su tarea principal de generar clientes. Sin embargo,
una orientación de marketing para la fuerza de ventas dicta que la meta de la
organización es crear la satisfacción del cliente con la finalidad de generar ganancias.
Cuando la insatisfacción se manifiesta mediante una queja, es claro que la condición
necesaria para la supervivencia a largo plazo no se está cumpliendo.
99
Las quejas varían de acuerdo con el grado de seriedad y con la autoridad que el
representante de ventas tiene para manejarlas. No importa que tan trivial parezca una
queja, manejarla es uno de los servicios posteriores a la venta que deben ofrecer los
proveedores.
Por lo tanto, es parte de la mezcla de beneficios que ofrece una compañía a sus clientes,
aunque difiera en esencia del objetivo inicial, que es precisamente minimizar su
necesidad. De cualquier manera, la habilidad del vendedor para sentir empatía con el
cliente y reaccionar de forma comprensiva ante su problema crea una buena imagen y
ayuda a cultivar relaciones a largo plazo.
Prestación de servicio
Los representantes de ventas están en una excelente posición para dar un servicio de
“asesoría” sus clientes. Como deben reunirse con muchos clientes cada año, se
familiarizan con las soluciones a los problemas comunes. Así, un ejecutivo de ventas
también puede aconsejar a los clientes en cuanto a mejoras en la productividad o en la
reducción d costos. El ejecutivo de ventas que aprende de las soluciones a los
problemas comunes y brinda consejos útiles a sus clientes construye una barrera
efectiva contra los ataques d la competencia y fortalece las relaciones entre comprador y
vendedor.
Administración de relaciones
Otras responsabilidades clave para los representantes de ventas es la administración de
las relaciones. En ellos se examinan las relaciones entre los vendedores y los clientes.
Sin embargo, existe otro conjunto de relaciones en las que un ejecutivo de ventas debe
dominar en el complejo entorno de ventas actual: las relaciones entre el representante
de ventas y otros individuos de su compañía, las cuales son vitales para asegurar un
proceso de ventas funcional y una entrega y servicio eficientes del producto/servicio.
Vender es una actividad de un equipo de participantes (de ingeniera, producción,
100
marketing, finanzas y alta administración), en particular con las cuentas clave. Los
gerentes de las cuentas claves deben poder manejar estas relaciones, tanto dentro de
las empresas como entre los participantes y los miembros de la unidad de toma de
decisiones del cliente.
Implementación de estrategias de ventas y marketing
La fuerza de ventas también tiene la responsabilidad de implementar las estrategias
comerciales y de marketing diseñadas por la administración. Los malos entendidos
relacionados con las estrategias tal vez tengan graves implicaciones. La implementación
exitosa significa la diferencia entre ganar o perder nuevas cuentas. Un método efectivo
para defender una cuenta a la luz de la fuerte competencia es la distracción. El objetivo
es distraer al rival para que concentre sus esfuerzos en defender una cuenta (mientras
descuida a otra). (Jobber & Lancaster, 2012)
3.3.5 Políticas de ventas
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repite unay otra vez dentro
de una organización.
Las políticas de venta son lineamentos, criterios generales de ejecución que auxilian el
logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias del departamento.
Lineamientos para su formulación.
Los lineamientos para su formulación son los siguientes:
Establecerse por escrito y dársele validez
Redactarse claramente y con precisión
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar
Coordinarse con las demás políticas
101
Ser razonable y aplicable a la practica
Revisarse periódicamente
Estar acorde con los objetivos del departamento.
Ser flexible y estable en su formulación (Llamas J. , 2004)
Los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina, o situaciones recurrentes
de manera eficaz y eficiente, se denominan políticas. Por ejemplo, debe haber políticas
relacionadas con las importaciones de productos, toma de productos a cambio, o
condiciones de crédito cuando un cliente compra un artículo nuevo. Las políticas
permiten que los gerentes de ventas eviten contestar las mismas preguntas una y otra
vez, y enfoquen su atención a la toma de decisiones más importantes, como la
planeación estratégica de ventas.
La descripción detallada de los pasos específicos para llevar a cabo una acción, se
denomina procedimiento. Por ejemplo, al proporcionar un reembolso a los clientes por un
producto defectuoso, los vendedores siguen varios pasos, o procedimientos, para
asegurarse de que la transición se realiza de forma adecuada.
El negocio al que esté dedicada la empresa, fija los límites principales para esta
evaluación o medición. Pero otros negocios y clientes a quienes la empresa podría dirigir
con éxito sus esfuerzos no deben descuidarse en tal análisis. Tal potencial puede existir
debido a que un nuevo mercado es básicamente compatible con las actuales
operaciones, o porque su desarrollo seria congruente con los recursos y experiencia de
la compañía.
El primer paso para determinar el potencial del mercado es la identificación de los
clientes actuales y la determinación de sus características en forma sistemática, como
son el tamaño, la ubicación y el grupo industrial. (Mercado, Adminstracion de ventas -
Como convertir las ventas en utilidades, 2002)
102
3.4 ESTRUCTURA DE VENTAS
3.4.1 Estructura vertical
La estructura vertical, se sustenta en una división del trabajo en funciones,
departamentos y manuales de tareas formalizadas. Lo cual es necesario (con mayor o
menor detalle,
según casos) pero no suficiente para conseguir una organización eficaz y competitiva. La
filosofía de la verticalidad se asienta y fortalece con la jerarquía, la cadena de mando sin
fisuras y en la comunicación lineal: de arriba abajo, de bajo arriba y también hacia los
lados. O sea que incluye comunicación con las posiciones del organigrama de distinto
nivel y coordinación con las del mismo nivel; en esto distingue de la organización militar
tradicional. Estamos ante un sistema algo más abierto que el burocrático (de conducto
reglamentario), formalizado mediante líneas de comunicación prefijadas y que pueden
ser todo lo abundantes que se quiera. El organigrama de una estructura vertical siempre
es sencillo y fácil.
En la estructura vertical la misión del jefe es la aplicación de la función administrativa de
Fayol: Prever, organizar (asignar tareas) y activar (mandar), coordinar, evaluar y corregir
las desviaciones. El jefe prepara la estructura, organiza personas y cosas y hace que
todo aquello funcione. Dicho de otro modo, el jefe diseña un rígido esquema del que las
personas no pueden desviarse sin recibir algún tipo de corrección.
3.4.2 Estructura horizontal
Es una forma de organizar que va más allá de la verticalidad. Se diferencia en que añade
dinamismo y flexibilidad a la estructura vertical, por entender que la organización es más
compleja que un organigrama de funciones, manual de tareas, líneas de comunicación,
mando y coordinación entre las mismas.
103
Una estructura horizontal avanzada, sería la que la profesora Gil Estallo llama
organización en trébol (Gil Estallo, A. y Guiner de la fuente, F., 2004), modelo futurista
(pero ya en marcha) caracterizado por un núcleo reducido en la alta dirección y a su
alrededor, un equipo muy profesional de organizadores, un grupo relativamente pequeño
de operarios especializados, subcontratación de las operaciones no especializadas y el
cuarto pétalo del trébol de la suerte, los propios clientes. (Artal Castells, 2012)
CAPÍTULO 4
PROPUESTA DE DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA
FIRMA ACOSTA ZUÑIGA CIA S.C
Objetivo: Diseñar el departamento de ventas mediante la propuesta de actividades y
funciones para fortalecer y organizar el área de ventas en un periodo de un año.
105
4.1ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA
FIRMA ACOSTA ZUÑIGA CIA S.C
El despacho Acosta Zúñiga Cía. a pesar de su crecimiento constante no cuenta con una
organización establecida, hasta ahora ha trabajado de una manera informal en base al
desarrollo de situaciones que se han ido presentando en el trascurso del tiempo.
La idea de propuesta es diseñar la estructura del departamento de ventas con el modelo
de organización vertical geográfico como se muestra en la figura 4.1 adecuándolo a sus
necesidades.
Figura 4.1 Modelo de organizacional geográfico de Acosta Zúñiga Cía. S.C
Fuente: Equipo de Trabajo
El modelo de organización geográfico es el más viable por el tamaño de la firma ya que
cada ejecutivo de ventas se le asignara una zona específica, permitiendo que cada
ejecutivo de ventas sea responsable de realizar las actividades necesarias para ofrecer
todos los servicios de Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Director General
Coordinador de ventas
Ejecutivo de ventas Ciudad
de México
Ejecutivo de ventas zona
Regional
106
Además de que se beneficiaría la firma obteniendo costos bajos permitiendo optimizar
tiempo y gastos, ya que se requiere menos niveles administrativos para coordinarlos.
La estructura de ventas que se propone es vertical ya que se identificaría el nivel de
mando con el cual el ejecutivo de ventas debe informar al nivel superior siendo este el
coordinador de ventas de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
4.1.1 Determinación del número de representantes.
Una vez estructurado el departamento de ventas se determina la cantidad de
representantes que lo conformaría el cual queda de la siguiente manera: un Coordinador
de Ventas, un ejecutivo de Ventas de Zona Metropolitana y un Ejecutivo de Ventas
Regional.
Se determinaron dichos representantes por los siguientes factores:
La proporción de las ventas que se quieran alcanzar o las ventas actuales de la
empresa.
Los estados más cercanos y de fácil acceso sin implicar altos costos a corto
plazo.
Por el tamaño de la firma y por la capacidad de empleados, previendo su
crecimiento gradual.
Se contará con ejecutivos de venta asignados por zona lo cual logrará:
Un conocimiento local del territorio.
Trato personalizado con los clientes.
Mejora de servicio.
Facilidad y mejora en la agilidad de visitas.
107
Se determinó un Coordinador de Ventas ya que no representa altos costos a diferencia
de un Gerente de Ventas, además que por la estructura organizacional actual de la firma
no es viable tener varios niveles jerárquicos en el área de ventas.
Se propone un ejecutivo de ventas local ya que abarca la zona en donde se encuentra el
despacho permitiendo conservar los mismos clientes y donde el dueño le interesa
establecerse permanentemente.
El ejecutivo de ventas Regional se estableció porque la firma cuenta con clientes en los
estados que rodean la zona metropolitana por lo tanto consideramos factible contar con
este tipo de ejecutivo que abarque dichas zonas sin representar gastos excesivos.
4.1.2 Establecimiento de Territorio de Ventas
Como se ha mencionado en párrafos anteriores se establecieron dos ejecutivos de
ventas los cuales se distribuyeron uno en la Ciudad de México y el segundo en los
estados colindantes a la Ciudad de México.
En la figura 4.2 Distribución de zona en el área metropolitana se podrá apreciar el
territorio que abarcaría cada ejecutivo de ventas de acuerdo a la Tabla 4.1 Clientes
actuales de Acosta Zúñiga y Cía. S.C. donde la firma tiene presencia en el mercado
contable-fiscal principalmente.
Zona Ciudad de México
108
Tabla 4.1 Clientes actuales de Acosta Zúñiga y territorio en la Ciudad de México
Cliente Régimen Actividad Ubicación por
delegación
Manuel González RUL, SC Actividad Empresarial. Orfanatos y otras residencias
de asistencia social pertenecientes al sector público
ALVARO OBREGON
MG RUL Arquitectos, SC Actividad Empresarial. Servicios de arquitectura ALVARO
OBREGON
Imprenta Juventud SA de CV Actividad Empresarial. Impresión de libros, periódicos y
revistas por contrato AZCAPOTZA
LCO
Adriana Vadillo Pineda Actividad Empresarial. Elaboración de postres en polvo BENITO
JUAREZ
Advanced Global Consulting, SA de CV
Actividad Empresarial. Servicios de consultoría en
computación BENITO
JUAREZ
AG Consulting Products S de RL de CV
Actividad Empresarial. Comercio al por menor de
computadoras y sus accesorios BENITO
JUAREZ
Asemult SC Actividad Empresarial. Otros servicios de apoyo a los
negocios BENITO
JUAREZ
Bimacorp, S.A. de C.V. Actividad Empresarial. Organizadores de convenciones
y ferias comerciales e industriales BENITO
JUAREZ
Broswer, S.A. de C.V. Actividad Empresarial. Otros intermediarios de
comercio al por mayor BENITO
JUAREZ
Estrategias Inteligentes de Marketing y TI, SA de CV
Actividad Empresarial. Agencias de publicidad BENITO
JUAREZ
Sertel, S.A. de C.V. Actividad Empresarial.
Comercio al por mayor de equipo de telecomunicaciones,
fotografía y cinematografía
BENITO JUAREZ
Alicia Guadarrama Régimen de
Incorporación Fiscal Otros servicios relacionados
con el transporte CUAJIMALPA
DE MORELOS
109
EPSA Equipo Pesado SA de CV
Actividad Empresarial. Comercio al por mayor de otra
maquinaria y equipo de uso general CUAJIMALPA
DE MORELOS
Jose Manuel GuadarranaMalvais
Actividad Empresarial. Construcción CUAJIMALPA
DE MORELOS
Morex Constructora SA de CV Actividad Empresarial.
Construcción de carreteras, autopistas, terracerías, puentes,
pasos a desnivel y aeropistas
CUAJIMALPA DE MORELOS
Raymundo Augusto Figueroa Mercado
Actividad Empresarial. Agentes, ajustadores y gestores
de seguros de vida CUAUHTEM
OC
Viviana Franco Marte Régimen de
Incorporación Fiscal
Comercio al por menor bisutería y accesorios de vestir, como
pañoletas, mascadas, etc.
CUAUHTEMOC
Rosa Beatriz Villalpando Sánchez
Actividad Empresarial. Agentes y representantes de
artistas, deportistas y similares GUSTAVO A MADERO
Jorge Daguer Nacif Actividad Empresarial. SOCIO IZTAPALAPA
Materiales La Minalla, SA de CV
Actividad Empresarial. Comercio al por mayor de otros
materiales para la construcción, excepto de madera
IZTAPALAPA
Rodrigo Yapur Badui Régimen de
Incorporación Fiscal Comercio al por menor de frutas
y verduras frescas IZTAPALAPA
Rosa Elena Fernández Montes de OCA
Actividad Empresarial.
Procesamiento electrónico de información, hospedaje de páginas
web y otros servicios relacionados
IZTAPALAPA
Adriana Pacheco Robles Actividad Profesional Agencias de cobranza MIGUEL
HIDALGO
Alberto Matarasso Sissa Actividad Profesional
Consultorios dentales del sector privado que cuenten con título de
médico conforme a las leyes
MIGUEL HIDALGO
Amffeco AC Actividad Empresarial. Asociaciones y organizaciones
de profesionistas MIGUEL
HIDALGO
Araceli Sánchez Montoya Régimen de
Incorporación Fiscal
Comercio al por menor de otros alimentos que no sean preparados
ni cocidos para su consumo
MIGUEL HIDALGO
110
Consejo Optometría México, AC Actividad Empresarial. Actividades asistenciales MIGUEL
HIDALGO
Lokarvi, SA de CV Actividad Empresarial. Servicios de consultoría en
computación MIGUEL
HIDALGO
Alfredo KalisLetayf Régimen de
Incorporación Fiscal
Comercio al por menor de ropa nueva, de trajes regionales,
disfraces, pieles finas, vestidos para novia,
uniformes escolares, no confeccionados con cuero y piel
TLALPAN
ARKD Real Estate, SC Actividad Empresarial. Servicios de consultoría en
administración TLALPAN
Ricardo Vázquez García Régimen de
Incorporación Fiscal Impresión de formas continuas
y otros impresos TLALPAN
Fuente: Equipo de trabajo
Por lo anterior, el ejecutivo local tiene asignado loa siguientes territorios:
1. Primer punto de venta (azul): Benito Juárez y Miguel Hidalgo.
2. Segundo punto de venta (amarillo): Cuajimalpa, Iztapalapa y Tlalpan.
3. Tercer punto de venta (rojo): Álvaro Obregón, Azcapotzalco, Cuauhtémoc y
Gustavo Madero.
111
Figura 4.2 Distribución de Zona en el área Metropolitana
Fuente: Equipo de trabajo
Zona Regional
112
Tabla 4.2 Clientes actuales de Acosta Zúñiga y territorio por Estado de la
República.
Cliente Régimen
Actividad Ubicación por estado
Ana Patricia Grajales Alonso
Actividad Profesional
Consultorios de medicina especializada pertenecientes al sector
privado que no cuenten con título de médico
conforme a las leyes.
AGUASCALIENTES
Anastasio López Hernández
Régimen de Incorporación Fiscal
Reparación y mantenimiento de maquinaria y equipo industrial
ECATEPEC MORELOS (ESTADO)
Guillermo Haro Camacho Arrendamiento. Arrendamiento. GUANAJUATO
Mario Romero López Actividad
Empresarial. Fabricación de otros productos de
madera HUIXQUILUCAN EDOMEX
Marlenne Daguer Nacif Arrendamiento. Arrendamiento. HUIXQUILUCAN EDOMEX
Alta Tecnología Industrial HP, SA de CV
Actividad Empresarial.
Reparación y mantenimiento de maquinaria y equipo industrial
TLALNEPANTLA DE BAZ EDOMEX
Aplicación de Nuevas Tecnologías AP, SA de CV
Actividad Empresarial.
Reparación y mantenimiento de maquinaria y equipo industrial
NAUCALPAN DE JUAREZ EDOMEX
Hidrolavadoras Hammex, SA de CV
Actividad Empresarial.
Comercio al por mayor de otra maquinaria y equipo de uso general
TLALNEPANTLA DE BAZ EDOMEX
Guadalupe Sánchez Montoya
Actividad Empresarial.
Otros servicios profesionales, científicos y técnicos
NAUCALPAN DE JUAREZ EDOMEX
Javier Alberto Hernández Soler
Actividad Empresarial.
Otros trabajos especializados para la construcción
NAUCALPAN DE JUAREZ EDOMEX
Fuente. Equipo de trabajo
113
El ejecutivo Regional abarca los siguientes Estados de la Republica: Estado de México,
Guanajuato, Aguascalientes.
De acuerdo a la tabla 4.2 Clientes actuales de Acosta Zúñiga se podrá ver la presencia
que la firma tiene en el Estado de México principalmente, partiendo de dicha entidad es
demasiado grande de acuerdo al número de pobladores, solo visitara las principales
zonas del Estado de México, zonas industriales y empresariales localizadas en los
municipios de Naucalpan de Baz, Ecatepec de Morelos y Tlalnepantla, sin tomar en
cuenta por el momento los demás municipios del Estado de México.
Lo mismo sucederá con los estados de Aguascalientes y Guanajuato donde el ejecutivo
tendría que explorar por el momento las zonas industriales, comerciales principales de la
ciudad y de algún poblado de los misma zona, ya que de no hacerlo así desde un inicio
implicaría demasiado esfuerzo para la fuerza de ventas sin conseguir ninguna cuenta,
por lo cual es la importancia centrar el objetivo de venta en estos puntos para lograr
objetivos alcanzables que así mismo permitan evaluar el despeño y principalmente
generar ventas dentro de la empresa.
Sin embargo, no se descartará la posibilidad de que se brinde el servicio a algunos
clientes que pueda contactar mediante recomendación o mediante otro contacto.
114
Figura 4.3 Distribución Zona Regional
Fuente: Equipo de Trabajo
4.2 PERFIL DEL COORDINADOR DE VENTAS
Objetivo: Supervisa todo lo relacionado con el área de ventas, manteniendo contacto
directo con el ejecutivo de ventas y clientes además de que selecciona al personal,
capacita y evalúa.
Descripción General:
Apoya, facilita e impulsa las actividades de la fuerza de ventas, las cuales consisten en
la prospección de nuevos clientes, mediante la aplicación de técnicas de venta, apoya el
115
cierre de ventas del ejecutivo con la finalidad de asegurar un óptimo desempeño.
Además, por su cuenta podrá prospectar nuevos clientes. Teniendo como misión
fundamental la supervisión y el incremento de la cartera de clientes, así como el
mantenimiento y fidelización de los clientes activos.
Se responsabiliza de la fuerza de ventas verificando el cumplimiento de la gestión y
ejecución de la labor de ventas, que lleva a cabo el ejecutivo de manera ética y
profesional, reconociendo el nombre de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Lo anterior se reforzará con motivación eficaz y orientada al logro de objetivos, sin perder
de vista los valores de Acosta Zúñiga y Cía. SC.
Tabla 4.3 Responsabilidades y Funciones del coordinador de ventas
Fuente: Equipo de Trabajo
Responsabilidades Funciones
Guiarse bajo las políticas de ventas para actuar.
Elaborar reportes de evaluación de la fuerza de ventas trimestral.
Tener el conocimiento adecuado del servicio contables que ofrece el despacho Acosta Zúñiga.
Actualiza la cartera de clientes
Organiza a los vendedores por territorio (fijar rutas).
Establece metas y les da seguimiento a los ejecutivos de ventas.
Mantener comunicación con la fuerza de ventas.
Elabora controla e implementa políticas de ventas.
Promover un ambiente de trabajo armonioso. Fijar las cuotas de venta
Reclutan, seleccionan y capacitan a los ejecutivos de venta.
Capacitación del ejecutivo de ventas
Realización de visitas de acompañamiento con los vendedores.
Busca nuevos mercados por medio de trato directo para incrementar las ventas.
Evalúan el desempeño de la fuerza de ventas.
Supervisión de los ejecutivos de venta.
Controlar las cuotas de venta Organiza y monitorea los horarios laborales del ejecutivo de ventas
Evaluar los reportes de venta. Supervisa que las citas se realicen de manera correcta con los prospectos por medio de calendarizaciones para brindar un mejor servicio a éstos.
Confidencialidad en el manejo de la información de los clientes.
Elabora propuestas de los diferentes cursos según las necesidades del prospecto.
Supervisa Realiza Labor de Post-Venta
Revisión de los reportes de venta.
Designan los territorios de ventas, establecen las cuotas de venta y definen estándares de desempeño.
116
Tabla 4.4 Perfil del coordinador de venta
PERFIL DE Coordinador de Ventas
Título del puesto: Coordinar de ventas
Jornada de trabajo: lunes a viernes de 9:00 am a 18:30 pm (con disponibilidad extraordinaria de sábados según necesidades del cliente).
Jefe Directo: Director General C.P.C Sergio Acosta Hernández.
Departamento: Ventas Lugar de Trabajo: Ciudad de México, Polanco y con frecuente disponibilidad e viaje.
Prestaciones: Prestaciones de ley, seguro de gastos medico mayores (a partir del tercer mes), teléfono celular.
Sueldo: $10,000 netos más comisiones de venta directa. (Nuevos clientes captados por el coordinador), más del equipo de fuerza de ventas (el porcentaje sobre la venta coordinada)
Relación interna: Ejecutivo de ventas, Administrativos de contabilidad, Director general.
Relaciones Externas: Prospectos (personas físicas y morales)
Idioma: Inglés básico 40% lectura y hablado. Evaluación Laboral: Mensual- Trimestral seguimiento a clientes
Sexo: Ambos sexos, excelente presentación Edad: 25 a 50 años
Habilidades/ Experiencia: -Buen entendimiento y nivel alto de comprensión a la estructura y estudio de la firma de contadores.-Deseo de capacitación continua y mejora de áreas de oportunidad. -Elaboración de reportes ejecutivos (word, power point, excel). -Experiencia mínima tres años como vendedor de servicios contables. -Facilidad de palabra y buena expresión oral y corporal. -Iniciativa y habilidad para determinación de necesidades del cliente. -Manejo y administración de agenda. -Manejo y atención de clientes. -Organización de agenda de citas y eventos. -Trabajo por objetivos y en equipo. -Conocimientos técnicos contables.
Fuente: Equipo de Trabajo
117
4.3 PERFIL DEL EJECUTIVO DE VENTAS DE LA ZONA METROPOLITANA:
Descripción general: Apoya, facilita e impulsa la captación de nuevos clientes en los
diferentes puntos de venta establecidos en las diferentes demarcaciones territoriales de
la Ciudad de México (Benito Juárez, Miguel Hidalgo, Cuajimalpa, Iztapalapa, Tlalpan,
Álvaro Obregón, Azcapotzalco, Cuauhtémoc y Gustavo A. Madero) mediante la
aplicación de técnicas de ventas con el uso de las respectivas herramientas para
asegurar un óptimo desempeño.
Teniendo como misión fundamental la prospección y el incremento de clientes, así como
el mantenimiento y fidelización de la cartera de clientes activos.
Se responsabiliza de la adecuada gestión y ejecución de la labor de ventas, de manera
ética y profesional, enalteciendo el nombre de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. Lo
anterior se reforzará con motivación eficaz y orientada al logro de objetivos, sin perder de
vista los valores de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
118
Tabla 4.5 Habilidades requeridas en el puesto del ejecutivo de ventas
Habilidades requeridas en el puesto de representante de ventas de zona metropolitana.
Habilidades Actitudes Conocimiento
Expresión oral y facilidad de palabra.
Tono de voz.
Buen lenguaje corporal.
Imagen.
Puntualidad.
Responsable.
Persuasión.
Seguridad.
Serenidad.
Respeto al trabajo.
Dinamismo.
Ética profesional.
Disciplina.
Proactivo.
Actitud de servicio.
Iniciativa.
Emprendedor.
Simpatía.
Empatía.
Determinación.
Coraje.
Iniciativa.
Creatividad.
Sinceridad.
Espíritu de equipo
Conocimiento de todos los servicios.
Capacidad de observación
Técnicas de venta.
Venta especializada en servicios.
Manejo de objeciones.
Técnicas de cierre.
Análisis de mercado.
Manejo de promociones.
Nivel académico de licenciatura en proceso de formación, se recomienda: Licenciaturas en relaciones comerciales, mercadotécnica, ventas a fin.
Fuente: Equipo de Trabajo
Tabla 4.6 Tareas y responsabilidades del ejecutivo de ventas zona metropolitana
TAREAS RESPONSABILIDADES
Programar y ejecutar las visitas a los clientes.
Solicitar y confirmar entrevistas a los clientes.
Brindar los beneficios de los servicios que ofrece el despacho a los clientes.
Organizar y citar con los prospectos por medio de calendarizaciones para brindar un mejor servicio a estos.
Cumplir con las cuotas de ventas planificando con sus visitas y cumpliendo los tiempos marcados
Realizar labor de Post-venta.
Explicar promociones y ofertas de los servicios contables de la firma.
Resolver dudas de los servicios a los clientes.
Entrega de reporte mensual y trimestral.
Confidencialidad en el manejo de la documentación de los clientes.
Puntualidad al inicio y término de su actividad.
Ética y profesionalismo.
Es responsable del manejo de documentos a cobrar, de entregar el dinero recibido (ya sea en efectivo o en cheque) de los clientes, al encargado correspondiente.
Proyectar una buena imagen de la empresa ante la competencia y clientes.
Atención directa al cliente.
Buscar nichos de mercado para el crecimiento de la empresa y personal.
Fuente: Equipo de Trabajo
119
Tabla 4.7 Perfil del ejecutivo de ventas de zona metropolitana Acosta Zúñiga.
PERFIL DE EJECUTIVO DE VENTAS ZONA METROPOLITANA
Título del puesto: Ejecutivo de Ventas zona metropolitana con experiencia en despachos contables.
Jornada de trabajo: lunes a viernes de 9:00 am a 18:30 pm
(con disponibilidad extraordinaria de sábados según necesidades del cliente).
Jefe Directo: Coordinador de ventas
Departamento: Ventas Lugar de Trabajo: Ciudad de México, Polanco
Prestaciones: Prestaciones de ley, seguro de gastos medico
mayores (a partir del tercer mes), pago de transporte. Desarrollo profesional.
Sueldo: $9,000 netos más comisiones de venta
directa.
Relación interna: Ejecutivo de ventas, Administrativos de
contabilidad, Gerente general.
Relaciones Externas: Prospectos (personas físicas y
morales)
Idioma: No indispensable. Evaluación Laboral: Mensual-Trimestral seguimiento
a clientes
Sexo: Indistinto, excelente presentación Edad: 27 a 50 años
Habilidades / Experiencia
-Disponibilidad para viajar -Buen entendimiento y nivel alto de comprensión a la estructura de la firma de contadores. -Deseo de capacitación continua y mejoras de área de oportunidad. -Elaboración de reportes ejecutivos (word, power point, excel) -Experiencia mínima de tres años como vendedor de servicios contables. -Facilidad de palabra y buena expresión oral y corporal. -Iniciativa y habilidad para determinación de necesidades del cliente. -Conocimiento de las etapas de ventas. -Manejo y administración de agenda. -Organización de agenda de citas y eventos. - Trabajo por objetivos y en equipo. -Conocimiento técnico- contable. -Manejo de indicadores.
Fuente: Equipo de trabajo
120
4.4 PERFIL DEL EJECUTIVO DE VENTAS REGIONAL:
Descripción general: Apoya, facilita e impulsa la captación de nuevos clientes en los
diferentes puntos de venta establecidos en los diferentes estados de la república
(Aguascalientes y el Estado de México) mediante la aplicación de técnicas de ventas con
el uso de las respectivas herramientas para asegurar un óptimo desempeño.
Teniendo como misión fundamental la prospección y el incremento de clientes, así como
el mantenimiento y fidelización de la cartera de clientes activos.
Se responsabiliza de la adecuada gestión y ejecución de la labor de ventas, de manera
ética y profesional, enalteciendo el nombre de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C
Lo anterior se reforzará con motivación eficaz y orientada al logro de objetivos, sin perder
de vista los valores de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
121
Tabla 4.8 Habilidades requeridas en el puesto
Habilidades requeridas en el puesto de representante de ventas de zona metropolitana.
Habilidades Actitudes Conocimiento
Expresión oral y facilidad de palabra.
Tono de voz.
Buen lenguaje corporal.
Imagen.
Puntualidad.
Responsable.
Persuasión.
Seguridad.
Serenidad.
Respeto al trabajo.
Dinamismo.
Ética profesional.
Disciplina.
Proactivo.
Actitud de servicio.
Iniciativa.
Emprendedor.
Simpatía.
Empatía.
Determinación.
Coraje.
Iniciativa.
Creatividad.
Sinceridad.
Espíritu de equipo
Conocimiento de todos los servicios.
Capacidad de observación
Técnicas de venta.
Venta especializada en servicios.
Manejo de objeciones.
Técnicas de cierre.
Análisis de mercado.
Manejo de promociones. .
Nivel académico de licenciatura en proceso de formación, se recomienda: Licenciaturas en relaciones comerciales, mercadotécnica, ventas a fin.
Fuente: Equipo de Trabajo
122
Tabla 4.9 Perfil de ejecutivo de ventas regional Acosta Zúñiga y Cía. S.C
PERFIL DE EJECUTIVO DE VENTAS REGIONAL
Título del puesto: Ejecutivo de Ventas Regional con experiencia en despachos contables.
Jornada de trabajo: lunes a viernes de 9:00 am a 18:30 pm
(con disponibilidad extraordinaria de sábados según necesidades del cliente).
Jefe Directo: Coordinador de ventas
Departamento: Ventas Lugar de Trabajo: Interior de la Republica Estado de
Aguascalientes y Estado de México.
Prestaciones: Prestaciones de ley, seguro de gastos medico
mayores (a partir del tercer mes), teléfono celular pago de viáticos y de transporte. Desarrollo profesional.
Sueldo: $9,000 netos más comisiones de venta
directa.
Relación interna: Ejecutivo de ventas, Administrativos de
contabilidad, Gerente general.
Relaciones Externas: Prospectos (personas físicas y
morales)
Idioma: No indispensable. Evaluación Laboral: Mensual-Trimestral seguimiento
a clientes
Sexo: Indistinto, excelente presentación Edad: 27 a 50 años
Habilidades / Experiencia
-Disponibilidad para viajar -Buen entendimiento y nivel alto de comprensión a la estructura de la firma de contadores. -Deseo de capacitación continua y mejoras de área de oportunidad. -Elaboración de reportes ejecutivos (word, power point, excel) -Experiencia mínima de tres años como vendedor de servicios contables. -Facilidad de palabra y buena expresión oral y corporal. -Iniciativa y habilidad para determinación de necesidades del cliente. -Conocimiento de las etapas de ventas. -Manejo y administración de agenda. -Organización de agenda de citas y eventos. - Trabajo por objetivos y en equipo. -Conocimiento técnico- contable. -Manejo de indicadores.
Fuente: Equipo de Trabajo
123
4.5 PROCESO DE VENTA DE LA FIRMA ACOSTA ZUÑIGA Y CIA S.C
Figura 4.4 Etapas del proceso de ventas de Acosta Zúñiga y Cía. S.C
Fuente: Equipo de Trabajo
1.-Presentación
Presentarse convenientemente si es la primera vez. Tratar siempre al cliente de usted y
agradecerle la concertación de la visita y su tiempo. En 20 segundos hay que ser
capaces de definir quiénes somos (ejecutivo de ventas) y a quien representamos.
(Despacho Acosta Zúñiga Cía. S.C.)
Cita con el cliente
Presentación
Personalidad, Estado, Situacion del cliente
Proposición de procedimiento del servicio profesional
Objeciones del cliente y convencimiento de que somos la mejor opción
Cierre de la venta
Servicio Postventa
124
2.-Determinacion de necesidades
En esta fase consistirá en despertar el interés de prospecto por los servicios
profesionales que ofrece Acosta Zúñiga y Cía. S.C, mediante una actitud convincente,
todo esto con la finalidad de conseguir que el prospecto participe en la entrevista para
obtener información de sus necesidades, opiniones.
Es importante tratar de que el prospecto tome importancia de los servicios que ofrece
Acosta Zúñiga y Cía. S.C, para conocer su problemática y la solución a la cual quiere
llegar, de esta forma se dará un mejor servicio acorde a las necesidades o debilidades
para ofrecerle una solución viable a su situación actual.
Algunos factores para calificar al nuevo prospecto son los siguientes:
Que tenga necesidad del servicio.
Poder adquisitivo.
Disponibilidad.
Deseo.
Tomador de decisiones.
3.- Argumentación
El objetivo es presentar una oferta concreta al cliente en función de sus hábitos y
motivaciones de compra, despertándole el deseo de los beneficios que le aporta el
servicio que requiere.
Es necesario argumentar al cliente siempre personalizada mente, incluso con ejemplos
donde él pueda comprender la situación de tal manera que sea más fácil el
125
entendimiento con él, además de las diferencias del contratar a Acosta Zúñiga y Cía. S.C
sobre las demás firmas de giro, exponer el beneficio económico que resultara de
contratar el servicio profesional, brindando atención personalizada para que el prospecto
decida contratar Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
4.-Tratamiento de objeciones
El ejecutivo de ventas de Acosta Zúñiga y Cía. S.C deberá dejar expresar al prospecto,
intentando despejar sus preguntas, dudas y solucionar el problema, demostrando interés
por el servicio que Acosta Zúñiga y Cía. S.C le prestará. Basándose en hechos y
experiencias de clientes a los cuales la firma le soluciono el problema.
5.-Cierre
Una vez captando la atención e interés del nuevo prospecto, en base a los beneficios y
servicios ofrecidos que el ejecutivo de ventas de Acosta Zúñiga y Cía. S.C logro con un
buen argumento y siendo convincente en el tratamiento de objeciones, en el cierre de la
venta del servicio profesional de la firma el ejecutivo de ventas lograra que el prospecto
compre los servicios contables.
Dentro del cierre de una contratación se debe considerar la amabilidad, seguridad y
confianza además exponiéndole que han tomado la mejor decisión y contratación de los
servicios de Acosta Zúñiga y Cía. S.C
6.-Postventa
La firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C dará un valor agregado que no espera el cliente
ocasionado que haya lealtad hacia la firma, asegurando la satisfacción del prospecto.
126
El ejecutivo de ventas hará las siguientes actividades:
Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de entrega de
documentación financiera.
Documentación correspondiente para solventar dudas cotidianas que tenga el
cliente.
Darle seguimiento al cliente ya sea visitándolo o llamándole para conocer su
experiencia con nuestro servicio.
Atención personalizada para cualquier trámite que el cliente requiera.
Agradecerle mediante mensajes en fechas importantes como su cumpleaños o
de temporada. O en su caso algún detalle.
127
Tabla 4.10 Técnicas de negociación en ventas
TEMA: Técnica de SPIN
TAREA OBJETIVO DE LAS TAREA
TIEMPO
HERRAMIENTA DE TRABAJO Y VENTAS
S= Situación Refiere a obtener la información básica sobre el prospecto.
Que servicios le interesan
Identificar qué tipo de cliente persona física o moral
Hacer que tenga el servicio en su poder
Detectar la necesidad actual del prospecto.
1 minutos Listado de servicios
P= Problema Una vez averiguada la situación real del prospecto identificar cuál es la dificultad/problema que afronta mediante algunas preguntas.
Elaborar preguntas indagatorias sobre los posibles problemas que enfrentan al ofrecer servicio. Ejemplo: ¿Cómo le ha ido con su contabilidad? ¿Paga muchos impuestos?
Escucha activa, paciente, realizando las anotaciones pertinentes, para detectar problema.
1 minutos
Listado de servicios
I= Implicación Has detectado el problema, ahora debes averiguar qué importancia tiene para el prospecto.
Preguntar por las consecuencias del problema. Ejemplo: Hasta qué punto podría afectarle el no pagar impuestos y/o evadirlos. Esto te ayudará a que el prospecto se a más consiente de la necesidad de resolver el problema.
Escucha activa, paciente, realizando las anotaciones pertinentes, para detectar problema
2 minutos
Testimonio
Fundamento de ley.
N= Necesidad de Beneficio Hacer preguntas que sugieran cómo nuestro servicio puede resolver el problema del prospecto.
Realizar preguntas del tipo: ¿Qué le parecería darnos una oportunidad y probar nuestros servicios? ¿Qué le parecería una estrategia contable fiscal? Seleccionar que ofrecer:
Características
Atributos
Beneficios
Valor agregado
Realizar invitación para la compra de varios productos
2 minutos
Entregar una propuesta económica que incluya el plan y el precio del servicio
Fuente: Equipo de trabajo.
4.6 PROCESO INTEGRACIÒN DEL PERSONAL DE DEPARTAMENTO DE VENTAS.
4.6.1 Proceso de Selección.
En el proceso de selección se especificarán las actividades del personal a contratar para
el departamento de ventas con los requisitos necesarios para desempeñar el puesto de
ejecutivo de ventas de zona metropolitana y regional, así como también el del
Coordinador de ventas.
128
Al momento de perfilar a los candidatos a ocupar el puesto dentro del departamento de
ventas de acuerdo a lo mencionado en los perfiles y a la descripción de cualidades y
habilidades del Coordinador y de los ejecutivos de ventas para el despacho Acosta
Zúñiga y Cía. S.C., se procederá a comparar candidatos seleccionando el que mejor se
adecue a lo establecido con entrevistas personales, el Director General de Acosta
Zúñiga y Cía. S.C. tomará la decisión de la persona que tomará el puesto de coordinador
del Departamento de Ventas. En el caso de la selección del ejecutivo de ventas la
selección dependerá del coordinador de ventas con el visto bueno del Director General.
Cabe mencionar que se escogen 10 candidatos y de acuerdo a perfil de la firma Acosta
Zúñiga y Cía. S.C. solo se seleccionan a dos candidatos para el puesto.
Es importante destacar que dentro de la selección de los candidatos deben contar con
experiencia en labor de ventas en despachos contables así con conocimientos técnicos
en contabilidad, auditoria, fiscal entre otros. El proceso de selección de Acosta Zúñiga y
Cía. S.C.se muestra en la figura 4.5 Proceso de selección.
Figura 4.5 Proceso de selección
Fuente: Equipo de trabajo
Especificación de actividades
Requisitos exigidos y
estándares de cualidades personales necesarios
Perfil del candidato.
Descripción de actividades y
responsabilidades
Comparación de candidatos.
Verificación de adecuación
Decisión.
Selección del candidato
129
4.6.2 Proceso de Inducción.
La inducción o bienvenida de Acosta y Zúñiga Cía. S.C. consiste en familiarizar a los
nuevos ejecutivos de venta con su organización y operación, así como de sus políticas
generales del departamento de ventas. Este proceso tiene la finalidad de brindar
información general, amplia, suficiente que permita la ubicación de los ejecutivos de
venta, otorgue su rol dentro de la firma Acosta y Zúñiga Cía. S.C. fortaleciendo su
sentido de pertenencia y seguridad para realizar su trabajo de manera autónoma.
Evitando así pérdida de tiempo a los ejecutivos de venta tratando de averiguar por su
propia cuenta en qué lugar laboran, las funciones del personal existente, a quién recurrir
para solucionar algún problema, que sistema de valores se tiene y cuáles son las
actitudes no toleradas, etc.
Además, de conocer la misión, su proyecto organizacional, la historia y beneficios que
ofrece el despacho Acosta Zúñiga y Cía. S.C. a sus empleados.
La inducción es responsabilidad del coordinador de ventas que realizara cuando haya
personal de nuevo ingreso.
Para el despacho Acosta Zúñiga y Cía. S.C. el curso de inducción quedaría de la
siguiente manera:
130
Tabla 4.11 Curso de Inducción para la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Temas Responsable Horario Duración
Conocimiento de la imagen corporativa de la firma
Acosta Zúñiga, objetivos de la firma, conocimiento del personal que labora en el
despacho políticas del personal, políticas de
ventas, del departamento de ventas, su organización
y operación, plan de beneficios para el ejecutivo de ventas(remuneraciones) así como la evaluación del desempeño de la fuerza de
ventas.
Coordinador de ventas Día 1
9:00 - 11:00 horas 2 horas
Conocimientos contables y los diferentes servicios que
ofrece el despacho. Coordinador de ventas
Día 1 11:00 - 17:00 horas una
hora de comida 6 horas
Conocimientos sobre procedimientos
administrativos y herramientas
computacionales de venta.
Coordinador de ventas Día 2
9:00 - 13:00 horas 4 horas
Estrategias y metodología para el contacto, reuniones y seguimiento de clientes,
conocimientos del mercado y la competencia.
Coordinador de ventas Día 2
14:00 - 16:00 horas una hora de comida
2 horas
Fuente: Equipo de trabajo
131
4.6.3 Capacitación.
Los ejecutivos de venta al pertenecer a Acosta Zúñiga y Cía. S.C. deben adquirir
conocimientos necesarios que se deberán poseer para desarrollar las tareas que implica
el puesto, así como estrategias para la prospección de clientes o incluso el uso de nuevo
software o herramientas que antes de ingresar eran completamente desconocidas, por lo
tanto, al ingresar una vez al despacho Acosta Zúñiga y Cía. S.C. se propone que exista
un programa de capacitación el cual abarque los siguientes temas:
Capacitación en ventas efectivas
Capacitación técnico-servicios contables
Capacitación en ventas estratégicas
El programa de capacitaciòn tiene como objetivo que los ejecutivos de venta de recien
ingreso se actualizen y desempeñen de mejor manera su actividad.
El curso tendra una duraciòn de 40 horas aproximadamente, cada mòdulo quedara de la
siguiente manera:
132
Tabla 4.12 Módulo 1 Capacitación en ventas efectivas.
Módulo 1
Capacitación en ventas efectivas
Objetivos: Al final del curso el ejecutivo de ventas:
Sera una persona proactiva en el area de ventas y estara orientado a la obtención de resultados.
Tendra compromiso y la responsabilidad hacia el cliente, la empresa y el mismo.
Tendra las bases que le permitan aprovechar los recursos de la empresa para la satisfacción del cliente.
Tendra los elementos necesarios para comunicarse con el cliente.
Llevara a cabo el proceso de ventas para logro de objetivos y satisfacción del cliente.
Elaborara reportes claros para su evaluaciòn y seguimiento de oportunidades de negocio.
Contenidos 1.Temas esenciales para el vendedor
1.1 El rol del vendedor. 1.2 Administracion de ventas 1.2.1 Objetivos de venta 1.2.2 Planeacion de tiempo 1.2.3 Organización del vendedor
2.Formulación de ventas. 2.1 Servicio al cliente
2.2 Conductas del cliente. 2.3 El sistema de comunicación para ventas. 2.4 Los servicios, precios. 2.5 El programa de promocion. 3. Actividades de preventa. 3.1 Prospectando los clientes. 3.2 Planeando la presentación. 3.3 Planeacion de la visita de ventas. 4. El preceso de ventas 4.1 Asegurando y abriendo la entrevista de ventas 4.2 Haciendo la presentacion de ventas. 4.3 Beneficios de los servicios contables de Acosta Zùñiga. 4.4 Respondiendo a las objeciones. 4.5 Tecnicas de cierre de la venta. 5. Responsabilidades basicas de las ventas 5.1 Construyendo relaciones con el cliente 5.2 Gestión de ventas 5.3 Responsabilidades legales, éticas y morales.
Evaluación: El ejecutivo de ventas al final del módulo expondra un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos durante el curso.
Fuente: Equipo de trabajo
133
Tabla 4.13 Módulo 2 Capacitación Técnica- Contable enfocada a las ventas.
Módulo 2
Capacitación Técnica- Contable enfocada a las ventas
Objetivos: Al final del curso el ejecutivo de ventas:
Tendra el conocimento bàsico necesario acerca de los servicios contables que presta Acosta Zúñiga y Cia. S.C.
Podra comunicarse con propiedad hacia personal contable.
Identificará las necesidades y formulara las preguntas necesarias a los clientes que quieren un servicio contable.
Conocera de manera general el tipo de solucion para cumplir con las necesidaes de los clientes.
Contenidos 1. Conceptos básicos de auditoria, contabilidad, fiscal. 2. Concepto financieros. 3. Fundamentos bàsicos de leyes (Impuesto sobre la renta, Impuesto al Valor Agregado)
Evaluación: El ejecutivo de ventas al final del módulo expondra un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos durante el curso.
Fuente: Equipo de trabajo
134
Tabla 4.14 Módulo 3 Capacitación en ventas estrategicas.
Módulo 3
Capacitación en ventas estrategicas
Objetivos: Al final del curso de ventas estrategicas el ejecutivo de ventas:
Adquirira la técnica y la visiòn para mejorar la apreciación de las multiples situaciones a las que seran expuestos en los diferentes sectores de empresas que requieran los servicios contables de Acosta Zúñiga y Cia. S.C. y tomar las mejores decisiones.
Facilitará la interpretación de las necesidades, tendencias e intereses que se dan en las empresas que requieran servicios contables buscando la mejor elecciòn de las estrategias del curso.
Comprendera las variables que influyen en el comportamiento de los clientes cuando se enfrentan a las situaciones de vender servicios contables, estando en condiciones de influir en ellas.
Contenidos 1.Trabajo colaborativo.
1.1 Formulación de equipos 1.2 Tecnicas de trabajo colaborativo 1.3 El trabajo claborativo como estrategia de ventas 2. Técnicas de negociación 2.1 Preparación de la negociación 2.2Diseño y acuerdo en la negociación 2.3 La negociación como estrategia de ventas 3. Comunicación efectiva y relaciones interpersonales 3.1 La comunicación efectiva 3.2 Relaciones interpersonales 4. Menejo de estados emocionales y lenguaje corporal 4.1 Manejo de estados emocionales 4.2 Lenguaje corporal 5.Coaching 5.1 Introducciòn al coaching 5.2Coaching como estretegia de ventas.
Evaluación: El ejecutivo de ventas al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos durante el curso.
Fuente : Equipo de trabajo
135
4.7 CONTROL DE ACTIVIDADES DE LA FUERZA DE VENTAS
En la tabla 4.15 y 4.16 se propone un control de visitas que realizará el ejecutivo de
ventas de la zona metropolitana/regional, dicho reporte se desglosa por cliente situado
en las diferentes demarcaciones territoriales y estados de la republica que se
establecieron, se hará de manera diaria marcando los días que el ejecutivo visitó a esos
clientes con la finalidad de llevar un control eficiente y evitar pérdida de tiempo, así como
gastos innecesarios.
136
Tabla 4.15 Control de visitas el vendedor zona metropolitana
CONTROL DE VISITAS DEL VENDEDOR ZONA METROPOLITANA
VENDEDOR: _____________________ MES: ___________________
INSTRUCCIONES: Marque los días por cada cliente que visito en el mes.
DESPACHO ACOSTA ZUÑIGA Y CIA. S.C.
Control de número de visitas realizadas en el mes por demarcación territorial.
Demarcaciones Territoriales Cliente Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Álvaro Obregón Empresa x
Azcapotzalco Empresa x
Cuajimalpa Empresa x
Cuauhtémoc Empresa x
Gustavo A. Madero Empresa x
137
Iztapalapa Empresa x
Miguel Hidalgo Empresa x
Tlalpan Empresa x
OBSERVACIONES:
FIRMA DEL EJECUTIVO DE VENTAS FIRMA DEL COORDINADOR DE VENTAS
______________________________________ ____________________________________
Fuente: Equipo de trabajo
138
Tabla 4.16 Control de visitas del vendedor regional
CONTROL DE VISITAS DEL VENDEDOR ZONA REGIONAL
VENDEDOR: _____________________ MES: ___________________
INSTRUCCIONES: Marque los días por cada cliente que visito en el mes.
DESPACHO ACOSTA ZUÑIGA Y CIA. S.C.
Control de número de visitas realizadas en el mes por estado de la República.
Estado de la republica Cliente Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Aguascalientes Empresa x
Estado de México Empresa x
Guanajuato Empresa x
OBSERVACIONES:
FIRMA DEL EJECUTIVO DE VENTAS FIRMA DEL COORDINADOR DE VENTAS
______________________________________ ____________________________________
Fuente: Equipo de trabajo
139
En la tabla 4.17 y 4.18 se propone un control de gastos realizados por el ejecutivo de
ventas de la zona metropolitana y regional respectivamente, dicho reporte desglosa
gastos como transporte, pasajes, comidas, pago de teléfono, entre otros, dichos gastos
son destinados para una mejor calidad y atención hacia los nuevos prospectos.
De igual manera se llevará un control diario marcando los días en los cuales realizo
dichos gastos, además de que tendrá que anexar las facturas correspondientes para
poder hacer deducibles dichos gastos beneficiando así a la firma Acosta Zúñiga y Cía.
S.C.
140
Tabla 4.17 Control de gastos del vendedor zona metropolitana
CONTROL DE GASTOS DEL VENDEDOR ZONA METROPOLITANA
VENDEDOR: _____________________ MES: ___________________
INSTRUCCIONES: Especifique el monto de los gastos por día al visitar a un nuevo prospecto.
DESPACHO ACOSTA ZUÑIGA Y CIA. S.C.
Control de gastos realizados en el mes.
Gastos Cliente Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Sueldo base
Empresa x
Transporte/pasajes(UBER)
Teléfono
Vestimenta/uniforme
Comida/viáticos
Papelería
OBSERVACIONES:
NOTA: Anexar facturas para considerarlos en la contabilidad del mes correspondiente.
FIRMA DEL EJECUTIVO DE VENTAS FIRMA DEL COORDINADOR DE VENTAS
______________________________________ ____________________________________
Fuente: Equipo de trabajo
141
Tabla 4.18 Control de gastos del vendedor zona regional /coordinador
CONTROL DE GASTOS DEL VENDEDOR COORDINADOR DE VENTAS
VENDEDOR: _____________________ MES: __________________
INSTRUCCIONES: Especifique el monto de los gastos por día al visitar a un nuevo prospecto.
DESPACHO ACOSTA ZUÑIGA Y CIA. S.C.
Control de gastos realizados en el mes.
Gastos Cliente Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Sueldo base
Empresa x
Transporte/pasajes (UBER, Boletos de avión, hospedaje etc.)
Teléfono
Vestimenta/uniforme
Comida/viáticos Papelería Gasolina Estacionamiento
OBSERVACIONES:
NOTA: Anexar facturas para considerar dichos gastos deducibles en la contabilidad del mes correspondiente.
FIRMA DEL EJECUTIVO DE VENTAS FIRMA DEL COORDINADOR DE VENTAS
______________________________________ ____________________________________
Fuente: Equipo de trabajo
142
4.8 EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
La evaluación del personal de ventas de Acosta Zúñiga y Cía., se llevará a cabo
mediante criterios de desempeño que serán los siguientes:
-Ventas generadas en pesos
-Cuentas vivas reales actuales
-Cuentas nuevas
Es importante evaluar a la fuerza de ventas, en este punto se evalúan a los ejecutivos de
ventas, así como al coordinador de ventas respecto si cumplieron los objetivos de venta
y si siguieron las políticas de administración de cuentas por periodos establecidos aquí
se emplean medidas tanto cuantitativas como de conducta y de servicio al cliente para
evaluar diferentes dimensiones de ventas.
Por la tanto en la tabla 4.19 Evaluación de las ventas se muestra como es el
comportamiento del importe de las ventas en un periodo de año de la fuerza de ventas
integrado por 1) Ejecutivo de ventas Metropolitano 2)Ejecutivo de ventas Regional y
3)Coordinador de Ventas.
De esta manera se beneficiaría a la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. en una mejor
asignación para los vendedores a los diferentes tipos de clientes, favorece una mejor
relación con los nuevos prospectos y descubre las necesidades de amplitud de
mercados.
143
Tabla 4.19 Evaluación de las ventas
Fuente: Equipo de trabajo
En la tabla 4.20 Evaluación de cartera de clientes, se evalúa al ejecutivo de ventas de la
zona metropolitana y regional en la cual se concentren a los clientes ya existentes con
los nuevos prospectos en un periodo de un año de esta forma se llevara a cabo los
métodos adecuados y medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de
las metas presupuestadas para ir incrementando las ventas en tiempo y forma. Para
llegar a los objetivos establecidos de Acosta Zúñiga y S.C.
DESPACHO ZUÑIGA Y ASOCIADOS
VENTAS 2016
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
EJECUTIVO METROPOLITANO $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
EJECUTIVO REGIONAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
COORDINADOR DE VENTAS $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL (MXN$)
144
Tabla 4.20 Evaluación de la cartera de clientes.
4.9 REMUNERACIÒN Y MOTIVACIÒN DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
DE ACOSTA ZÙÑIGA Y CÍA. S.C.
4.9.1 Remuneración
A continuación, se define la remuneración para el departamento de ventas: el
departamento de ventas se divide en coordinador y ejecutivos de venta por zona para
definir dicha remuneración es importante realizar el siguiente análisis respecto a las
ventajas y desventajas de los métodos de compensación para el empleado del
departamento de ventas:
DESPACHO ZUÑIGA Y ASOCIADOS SC
EVALUACION CARTERA CLIENTES
EJECUTIVO METROPOLITANO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
AMKA CONSULTORIA X X X X X X X X X X X X
BIG SA DE CV X X X X X X X X X X X X
ELECTRO S DE REPONSABILIDAD
LIMITADA DE CVX X X X X X X X X X X X
INMOBILIARIA SA DE CV X X X X X X X X X X X
TYCO GOMER SA DE CV X X X X X X X X X X X
TEAM SPORT SA DECV X X X X X X X
SEAT AGENCIA DE CARROS SA DE CV X X X X X X
CIERRA CAFRE SA DE CV X X X X X
AUTOMOVIL CAR REFACCIONES SA
DE CVX X X
EJECUTIVO REGIONAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
DURANGO MEXLUB REFACCIONES SA
DE CVX X X X X X X X X X X
TOLUCA CEMENTOS Y
DECORACIONES PARA EL HOGAR SA X X X X X X
TOTAL (MXN$) 0
145
Los planes basados en el sueldo:
Crean mayor lealtad a la empresa.
Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las que no
son medibles por sus resultados directos.
Los planes basados en comisiones:
Relacionan directamente el ingreso de vendedor con sus resultados.
Brindan incentivos permanentes a vender más.
Disminuyen los gastos de la empresa cuando no hay ventas.
Dan al propio vendedor mayor control sobre sus actividades.
En general privilegian volumen de ventas, no productividad de ventas.
Generan bajos niveles de lealtad a la empresa.
Analizando lo anterior se propone que la remuneración de Acosta Zúñiga y Cía. S.C para
el departamento de ventas de la empresa se haga con un sueldo fijo y uno variable, este
último serán las comisiones, las cuales serían de la siguiente manera.
Por monto de la venta.
Por apertura del cliente: Esta comisión en la organización hace referencia a
que el vendedor comisiona por la venta a un cliente nuevo dentro de un rango
monetario especifico, el vendedor podrá recibir la comisión adicional por
cliente nuevo, si este logra vender el monto acordado dentro de un periodo no
mayor a un año.
Se espera asignar un porcentaje de la utilidad neta a las comisiones.
-Coordinador: Salario más comisiones, y un porcentaje menor de las ventas de
los ejecutivos de venta.
146
-Ejecutivo de ventas zona metropolitana: Salario más comisiones
-Ejecutivo de ventas regional: Salario más comisiones.
Tabla 4.21 Proyección de ventas de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
VENTAS ACOSTA ZUÑIGA Y CIA 2016
Proyección de ventas Proyección de ventas por vendedor
Ventas generadas en 2016 Ventas promedio por mes Venta por vendedor por mes
Enero
310,031.17
Febrero
338,745.10
324,388.14 FEBRERO 162,194
Marzo
286,590.00
312,667.55 MARZO 156,334
Abril
288,108.10
287,349.05 ABRIL 143,675
Mayo
165,320.17
226,714.14 MAYO 113,357
Junio
1,774,868.45
970,094.31 JUNIO 485,047
Julio
245,607.50
1,010,237.98 JULIO 505,119
Agosto
267,011.55
256,309.53 AGOSTO 128,155
Septiembre
220,814.48
243,913.02 SEPTIEMBRE 121,957
Octubre
289,265.86
255,040.17 OCTUBRE 127,520
Noviembre
232,016.77
260,641.32 NOVIEMBRE 130,321
Diciembre
259,776.32
245,896.55 DICIEMBRE 122,948
Venta mensual por vendedor 91,526.08
Fuente: Equipo de trabajo
147
Se realizó un cálculo promedio de las ventas generadas de Acosta Zúñiga y Cía. S.C
donde el promedio de las ventas en general será para los ejecutivos de 91, 526,08 pesos
los cuales aproximadamente tendrían que vender cada mes para logar los objetivos
establecidos.
Así mismo se muestra el cálculo de las comisiones que recibirán los ejecutivos de Acosta
Zúñiga y Cía. S.C establecida de manera siguiente:
Tabla 4.22 Cálculo de comisiones
Calculo de comisión por cuenta nueva del ejecutivo de ventas
Venta mensual Porcentaje de comisión
91,526.08 5% 4,576.30
Calculo de comisión por cuenta nueva del coordinador de ventas
Venta mensual Porcentaje de comisión
91,526.08 3% 2,745.7824
Calculo de comisión por cuenta nueva del coordinador de ventas generada por ejecutivo
Venta mensual Porcentaje de comisión
91,526.08 2% 1,830.5216
Fuente: Equipo de trabajo
148
4.9.2 Motivación del personal del departamento de ventas
Es labor del coordinador de ventas la motivación del personal de su departamento. Es
importante recordar la definición del término motivación: La motivación puede definirse
como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado
medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario
para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
Actualmente es muy importante poseer un departamento de ventas convenientemente
calificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por
el propio departamento, haciéndolos suyos.
Se deberá motivar al personal de Acosta Zúñiga y Cía. S.C estimulando e interesando
suficientemente como para orientar actividades y las conductas del ejecutivo de ventas
hacia el cumplimiento de objetivos establecidos previamente.
149
Figura 4.6 Proceso de Motivación
Fuente: Equipo de Trabajo
Si aplicamos el proceso de motivación en el departamento de ventas, la empresa entre
otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus ejecutivos de venta
empleando una política de premiaciones internas de acuerdo a los deseos de los
ejecutivos de venta que se encuentren laborando dentro de la firma sin representar altos
costos, orientando al ejecutivo de ventas a la consecución del objetivo: conseguir una
premiación por los objetivos logrados.
Además, el director de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C, y en su caso el coordinador del
departamento de ventas podrá motivar con formas económicas y formas no económicas.
La forma que se propone para motivar a los ejecutivos de venta de Acosta Zúñiga y Cía.
S.C sin representar algún costo para esta serían las siguientes:
ESTIMULOS
NECESIDADES
DESEOS
OBJETIVOS
LOGRO DE OBJETIVOS Y
SATISFACCIÒN DE NECESIDADES
150
Dedicar tiempo a los empleados: El director de ventas de la empresa y el
coordinador deberán dedicar tiempo a los ejecutivos de venta para resolver sus
dudas laborales y estar al tanto de su equipo, esto con el fin que los ejecutivos
cuenten con el apoyo de la gerencia de la firma y del jefe inmediato.
Ser agradecido: Proporcional un buen ambiente de trabajo.
Retroalimentación e información del proceso de ventas.
Proporcionar información sobre la empresa a los ejecutivos
Fomentar la autonomía, siguiendo parámetros de políticas generales de la
empresa.
Celebrar éxitos de cada ejecutivo de ventas y del departamento de ventas.
4.10 POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Tener el conocimiento adecuado del servicio que ofrece el despacho Acosta
Zúñiga.
Cada empleado en su puesto asignado en el área de ventas deberá hacer su
trabajo de forma eficaz y eficiente.
La misión y visión de la firma profesional deberá estar en un cuadro enmarcado a
la vista de todo el personal y el público en general.
Promover y fortalecer continuamente la transparencia, eficiencia y agilidad de los
procesos de dar sus servicios profesionales, así como considerar primero el
interés del cliente en todas las decisiones sobre el interés particular del área de
ventas.
151
Mantener una buena relación comercial con los clientes, lealtad en el tiempo y
altos estándares de calidad al ofrecer los servicios de Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
La imagen de la firma depende también de sus colaboradores por lo que es
obligación del área de ventas vestir como un ejecutivo (traje, corbata, zapatos
bien lustrados, camisa).
Brindar un servicio cordial al cliente.
El ejecutivo de ventas debe tener presente que con su trabajo desempeña un
papel importante por lo mismo, sus cualidades de honorabilidad, puntualidad,
respeto, compañerismo y honradez son esenciales en el desempeño de su
trabajo.
4.11 POLÍTICAS DE VENTAS
A. Precios
El precio del servicio estará previamente validado por una cotización aprobada por el
coordinador del Acosta Zúñiga y Cía. S.C, la cual siempre deberá ser llevada por el
ejecutivo a la entrevista con el cliente, reservando el derecho de alguna modificación en
precio por el volumen de información. Las cotizaciones otorgadas por Acosta Zúñiga y
Cía. S.C tienen un periodo de vigencia de 20 días a partir de la fecha de expedición.
B. Propuesta de Servicio
Acosta Zúñiga y Cía. S.C. otorga a sus clientes con intención de adquirir el servicio una
propuesta de actividades para lograr el objetivo, regularización o seguimiento dela
empresa con las características señaladas por el cliente en la solicitud de propuesta del
servicio o cualquier otro medio, una vez entregada esta propuesta.
152
Se realizan los cambios solicitados y una vez aceptada por el cliente se solicita la
entrega del 100% de la información con la que contará Acosta Zúñiga y Cía. S.C.
Se deberá llegar a un acuerdo con el cliente para decidir en qué tiempo se le presta el
servicio profesional, atendiendo en todo momento lo establecido por las disposiciones
fiscales vigentes, sobre todo en cuanto a tiempos, formas de cumplimiento y montos a
pagar.
C. Tiempo de entrega de información a los clientes de Acosta Zúñiga.
El tiempo de conclusión del servicio señalado por Acosta Zúñiga y Cía. S.C se estima de
acuerdo a las características señaladas por el cliente y la información proporcionada por
el mismo, este tiempo puede variar dependiendo de los cambios solicitados por el cliente
a la cotización inicial. El tiempo de prestación del servicio profesional empieza a contar a
partir de que el cliente hace entrega del 100% de la información, documentación para la
actualización de información, seguimiento mensual, auditoria etc. dependiendo el
servicio a prestar por la firma y una vez que se haya recibido el depósito inicial.
D. Informe de la situación de la empresa
El cliente cuenta con todas las facultades para solicitar informes de cómo va el servicio
profesional, su desarrollo etc. siempre y cuando se solicite previamente con 3 días de
anticipación, además de solicitar a reunión en caso de surgir algún inconveniente
durante el proceso de actualización, seguimiento del servicio.
E. Facturación
La factura se entregará al cliente dependiendo del avance que tenga Acosta Zúñiga y
Cía. S.C, previamente presentando al cliente antes de enviar la factura. Pero no se podrá
concluir la presentación del servicio siempre y cuando el cliente haya concluido el pago
de las facturas.
153
Es importante consultar con el gerente de la firma para cualquier modificación a la regla.
F. Garantías Sobre el servicio prestado.
Se otorgará garantía sobre el cualquier requerimiento ante autoridades fiscales y se dará
seguimiento al mismo sin ningún costo extra siempre y cuando sea responsabilidad del
despacho dentro el periodo donde se brindó el servicio profesional.
G. Servicios Otorgados sin costo extra.
Servicio de Facturación gratuita en caso de llevar su cuenta, sin ningún cargo extra.
H. Contrato de confidencialidad de información
Se otorgará contrato de confidencialidad de la documentación entregada a la firma como
respaldo de la documentación entregada al despacho.
154
CONCLUSIONES
Dentro del presente trabajo se observó que la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. teniendo
en el mercado más de 6 años no cuenta con un departamento de ventas todas sus
contactos de clientes han sido por recomendaciones como contactos directos que
conocen al director de la firma, por lo tanto no tiene una estructura de ventas ni cuentan
con un organigrama o estructura organizacional de ventas.
A continuación mencionaremos algunas situaciones encontradas dentro del análisis de la
propuesta en el área de ventas
1.-Los clientes que actualmente se tienen vienen directamente por recomendaciones
del director del despacho.
2.-La proyección de Ventas se realiza empíricamente
3.-No se lleva a acabó una evaluación de ventas mes por mes.
4.-Sus ingresos Dependen 80% del sector público INADEM.
5.-Su crecimiento de clientes es muy esporádico.
6.-Los contadores o colaboradores del despacho no cuentan con una certificación o
preparación en el área de Ventas por lo tanto no cuentan con estos conocimientos.
7.- No existe una planeación y organización para captar prospectos nuevos
considerando que toda su cartera del sector privada se deriva de contactos por parte del
director del despacho.
155
Se determinó que al no contar con un departamento de ventas se propone una
estructura organizacional de ventas tomando en cuenta un organigrama de ventas de
acuerdo a sus necesidades para llevar acabó una mejor proyección, análisis y
crecimiento en la cartera de clientes existentes y nuevos.
156
RECOMENDACIONES
A continuación, se le hacen las siguientes recomendaciones a la firma Acosta Zúñiga y
Cía. S.C.
1.-Actualización a los ejecutivos de venta desde cómo mejorar una técnica de venta
hasta actualizaciones contables-fiscales de tal manera que puedan brindar seguridad al
prospecto o cliente.
2.-Crear un área comercial donde se pueda analizar el marketing digital, y la
comercialización de la firma de manera mercadológica, realizando estudios que permitan
armar una estrategia para la captación de clientes, de esta manera se apoyará y dará
más fuerza a los ejecutivos de venta.
3.- Desarrollar con profundidad el tema de la capacitación contratando a personal
especializado para brindar cursos, reforzando la tarea del coordinador de ventas.
4.-Aplicar el proceso de ventas integral recomendado en el presente trabajo donde el
ejecutivo de ventas tenga todas las herramientas para contar con mejores probabilidades
de una venta exitosa, además de postventa con el cual se logrará la fidelización de los
clientes activos.
5.-Llevar la planificación del control y evaluación que implica implementar un
departamento de ventas de acuerdo al tamaño actual de la firma, pero sin perder que el
objetivo es el crecimiento del mismo.
6.- Los ejecutivos de venta deben dirigirse a los clientes con respeto, educación y no
olvidar tener una buena presentación a la hora de prospectar con la finalidad de asegurar
y tener éxito en las visitas que se logren establecer.
157
7.-Evaluar de forma periódica el rendimiento de sus vendedores para mejorar el servicio
y el desempeño del área de ventas.
158
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GLOSARIO
Análisis de la información: Decodificación de datos contenidos en un documento, es
ejecutado por un especialista en relación con las operaciones del procesamiento de la
información para facilitar la recuperación y acceso a la misma. Es decir, es la traducción
a un lenguaje (epígrafe) o la conformación de otro documento (producto) en
correspondencia con la necesidad del destinatario.
Autosuficiencia. Persona que realiza cualquier actividad sin depender de los demás.
Coaching: es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del
aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como
resultado el logro de sus objetivos.
Compensación
Eliminación de una diferencia o desigualdad, entre personas ocosas, mediante unaacció
n destinada a establecer una proporción justa entre ellas
Control. Es un mecanismo del proceso creado para verificar que los protocolos y
objetivos de una empresa, departamento o producto cumplen con las normas y las reglas
fijadas. El control tiene como objetivo evitar irregularidades y corregir aquello que frena la
productividad y eficiencia del sistema.
Cuentas clave: Una cuenta clave es aquel cliente por cuyas características puede influir
directamente en el desarrollo presente y futuro de nuestra empresa. Esta influencia
puede estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posición estratégica organizacional.
Diseño estratégico: Es un proceso metodológico basado en los diversos aspectos que
configuran el entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros
esperados.
Fuerza de ventas: es el conjunto de recursos humanos o materiales que se dedican
directamente a tareas íntimamente relacionada con ella.
Empírico. Es la persona que aprende a través de sus propias experiencias, aún a costa
de los errores que inevitablemente se cometen y dañan la satisfacción que se merecen
sus clientes.
Gestión de ventas: Es la formación y la gestión de un equipo de ventas y el seguimiento
y notificación de las ventas de una compañía. Es importante ya que, si los principios de
la gestión de ventas se practican correctamente, pueden aumentar las ventas de
tu empresa.
Manual: Es un instructivo o pasos a seguir para desarrollar una tarea específica tanto
una área administrativa u operativa, es decir nos da la composición exacta de un servicio
o producto
Marco teórico
El conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a un investigador para llevar a
término su actividad. Podríamos decir que el marco teórico establece las coordenadas
básicas a partir de las cuales se investiga en una disciplina determinada.
Marketing: el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e
intercambiar productos de valor con sus semejantes. Conjunto de técnica que a través
de estudios de mercado intentan lograr el máximo beneficio por la venta de un
producto/servicio.
Meta: son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con
el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a
niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse
en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y
desarrollo.
Liderazgo: conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir
en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las
tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente
ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas
como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los
demás.
Plan de ventas: conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se
proyectan las ventas periódicamente que se estiman realizar en el siguiente ejercicio.
Posventa. La continuidad que recibe el cliente después de brindarle un servicio o
compra.
Proceso. Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de una serie de
fenómenos.
Profesional. Un profesional tiene una clara orientación a sentir, plantear y otorgar con
interés verdadero una propuesta, una solución, un producto, un concepto concreto,
congruente y consistente que realmente ayude a los demás. Cuenta con alta tolerancia a
la frustración competitividad, valentía, paciencia, constancia, agresividad, independencia,
carisma, empatía, persuasión, un deseo fuerte de salir de una zona de confort.
Prospectos. Es un posible cliente para el ejecutivo de ventas.
Presupuesto: Es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula
para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos
monetarios.
Rentabilidad: Mide la ganancia que puede obtenerse en una situación particular. Es el
denominador común de todas las actividades productivas. Se hace necesario introducir
algunos parámetros a fin de definir la rentabilidad. En general, el producto de las
entradas de dinero por ventas totales (V) menos los costos totales de producción sin
depreciación (C) dan como resultado el beneficio bruto (BB) de la compañía
Segmentación de mercado: es la división del mercado en grupos uniformes más
pequeños cuyos miembros comparten ciertas características y necesidades. Dichos
grupos no se imponen de manera arbitraria, sino que surge tras una investigación de
mercado que permite reconocer a los diferentes segmentos.
Socioeconómica. Se refiere a la sociedad o persona considerada en términos
económicos. Que se toma en cuenta lo social y lo económico conjuntamente.
Telemarketing: Es la combinación del marketing, disciplina que permite que el producto
o servicio a lanzar al mercado sea eficaz y rentable, con la estrategia de llegar al cliente
para informarlo, estimular la compra del mismo y vendérselo, por vía telefónica. Es lo
que conocemos como venta a través del teléfono, que a veces resulta bastante molesta,
cuando se usa en forma descontrolada.
Todólogo: Persona que cree saber y dominar varias especialidades.
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista de Profundidad al dueño y Director General de la firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C
El objetivo de la entrevista de profundidad es explorar el manejo, desenvolvimiento y
estado del área de ventas dentro del despacho. Se le realizara estudio al encargado de
generar ventas y dueño del despacho permitiéndonos tener un conocimiento real de
donde se encuentra situada el área de ventas, sus procesos, y sus delimitantes de la
misma ya que no cuentan con la cartera suficiente para generar mayores ingresos en el
sector privado.
1.- ¿Establece cuotas de ventas?
a. Si
b. No
Si la respuesta es negativa pasar a la pregunta número 3.
2.- ¿Cómo establece esas cuotas?
3.- ¿Cuenta con un proceso de venta establecido?
a. SI
b. No
3 Bis.- ¿Cuál?
4.- ¿Cuántos clientes nuevos genera al mes?
a. 1 a 3
b. 4 a 6
c. 10
5.- ¿Maneja política de ventas?
a. Si
b. No
6.- ¿Quién realiza la labor de ventas?
a. Dueño
b. La fuerza de venta
c. Otro,
Especifique________________________________________________________
__________
7.- ¿Considera importante un departamento de ventas?
a. Si, ¿Por qué?
_______________________________________________________________
__________________
b. No, ¿Por qué?
_______________________________________________________________
_________________
8.- ¿Estaría dispuesto a implementar un departamento de ventas?
a. Si, ¿Por qué?
_______________________________________________________________
_________________
b. No, ¿Por qué?
_______________________________________________________________
_________________
Anexo 2.
Matriz del Servicio Acosta Zúñiga y Cía. S.C
Características
Firma joven
Cuenta con 30 empleados
Oficinas modernas
Situada en una zona comercial y de fácil acceso
Atributos
Personal altamente capacitado
Empatía con los clientes
Tecnología actualizada
Calidad y Profesionalismo
Privacidad en la información
Cuenta con el equipo suficiente para realizar el servicio.
Beneficios
Confiabilidad
Precios accesibles
Atención personalizada
Solución a los problemas
Amabilidad
Responsabilidad
Valor Agregado
Cuenta con Contador Certificado
Servicios en toda la república mexicana.
Estrategias Financieras y Fiscales
Formas de pago
Servicios Gubernamentales.
El director general, gerente general cuentan con especialidad en impuestos y maestría en impuestos.
Anexo 3.
Cuadro De Congruencia
Título de la investigación: Propuesta del diseño del departamento de ventas de la
firma Acosta Zúñiga y Cía. S.C. para fortalecer, organizar y maximizar las ventas.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS
¿Al diseñar la estructura organizacional del departamento de ventas se maximizan las ventas?
Diseñar el departamento de ventas mediante la propuesta de actividades y funciones para fortalecer y organizar el área de ventas en un periodo de un año.
En la medida en que se estructure la organización del departamento de ventas se maximizan las ventas.
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES
1.- ¿Si las ventas incrementan la empresa será rentable? 2.- ¿Si se establece un departamento de ventas se incrementaría la rentabilidad en el mercado? 3.- ¿Si se contrata más personal de ventas se incrementaría la cartera de clientes? 4.- ¿Sería importante tener y contar con una supervisión, coordinación con metas a corto plazo si se establecería el departamento de ventas?
Definir perfiles, funciones y descripciones del puesto del área de ventas.
Realizar un manual de plan de ventas.
Definir un organigrama.
Establecer la organización y planeación en el área comercial y venta para fortalecer la firma en un periodo a corto plazo.
Independiente
Ventas
Dependiente
Estructura Organizacional. Departamento de ventas.
