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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA FABRICACIÓN DE HERRAMIENTAS EN INDUMIL

PRESENTADO POR:

JHONNY ANDERSON MONCADA ÁVILA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C

2017

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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA FABRICACIÓN DE HERRAMIENTAS EN INDUMIL

JHONNY ANDERSON MONCADA ÁVILA CÓDIGO: 20122377033

LÍNEA 2: Gerencia de la Producción

TEMA: 240 Gestión de Procesos

DIRECTOR:

Manuel Alfonso Mayorga Morato

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C

2017

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Nota de Aceptación:

_______________________________

Manuel Alfonso Mayorga Morato

Director

_______________________________

Jurado

_______________________________

Jurado

Bogotá septiembre de 2017

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AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi familia principalmente por el apoyo incondicional, en lo que refiere mi ámbito profesional, los valores infundidos, y los actos de acompañamiento en los momentos en que más lo necesité. A Dios, porque a pesar de los tropiezos de la vida me ayudo a seguir adelante en el cumplimiento de mis metas el progreso profesional. A la Universidad Distrital por la oportunidad de brindar una educación pública y de calidad, lo cual llena de orgullo el pertenecer a esta familia. A la Industria Militar porque gracias a la experiencia adquirida con la oportunidad laboral, he logrado complementar mi vocación y fue el impulso para la escogencia de mi carrera, así como también los tiempos otorgados (permisos), para cumplir con los horarios de estudio.

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RESUMEN Un sistema de gestión es un conjunto de reglas y principios relacionados entre sí de forma ordenada, para contribuir a la gestión de procesos generales o específicos de una organización; procesos que deben favorecer con una mejora continua contribuyendo en la búsqueda de la estandarización de sistema. El presente trabajo muestra una propuesta para dar solución a problemáticas del sistema de gestión actual, enfocándose en el método de planificación y ejecución del proceso de fabricación de herramientas, el cual es un trabajo que influye en los procesos centrales de la empresa INDUMIL, es decir los de fabricación de los productos de portafolio. En esta propuesta se establece una mejora al método de la planificación de producción y del requerimiento de las materias primas necesarias para la fabricación de herramientas de tipo no comerciales, esto basado en un programa de producción que se busca establecer mediante una serie de recopilación de información y ejecución de actividades por parte de todas las áreas pertinentes, buscando una mayor eficiencia en el sistema de gestión.

ABSTRACT

A management system is a set of rules and principles related to each other in an orderly manner, to contribute to the management of general or specific processes of an organization; processes that should favor continuous improvement contributing to the search for system standardization. The present work shows a proposal to solve problems of the current management system, focusing on the method of planning and execution of the process of manufacturing tools, which is a work that influences the central processes of the company INDUMIL, ie the manufacturing of portfolio products. This proposal establishes an improvement to the method of production planning and the requirement of the raw materials necessary for the manufacture of non-commercial tools, based on a production program that is sought to be established through a series of information gathering and execution of activities by all relevant areas, seeking greater efficiency in the management system.

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CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 13

JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 14

1 GENERALIDADES ............................................................................................................. 15

1.1 PROBLEMA .................................................................................................................... 15

1.1.1 Descripción. ................................................................................................................. 15

1.1.2 Formulación. ............................................................................................................... 15

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 16

1.2.1 General ........................................................................................................................ 16

1.2.2 Específicos .................................................................................................................. 16

1.3 DELIMITACIÓN Y ALCANCE ...................................................................................... 17

1.4 DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................................... 17

1.4.1 Técnicas de Recolección de Información ............................................................... 17

2 MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 19

2.1 MARCO HISTÓRICO .................................................................................................... 19

2.1.1 Sector Económico Empresa INDUMIL .................................................................... 19

2.1.2 INDUMIL ...................................................................................................................... 20

2.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 23

2.2.1 Que es la Estandarización ........................................................................................ 23

2.2.2 Historia de la Planeación de Producción ................................................................ 24

2.2.3 Historia y Evolución de Sistemas ERP ................................................................... 26

2.2.4 Historia y Evolución del MRP ................................................................................... 28

2.2.5 Plan Maestro de Producción .................................................................................... 29

2.2.6 Programación de la Producción ............................................................................... 29

2.2.7 Planificación de un Plan de Necesidades por Medio de MRP. ........................... 29

2.2.8 Medición del Trabajo y Estándares ......................................................................... 30

2.2.9 Indicadores de los Sistemas de Gestión de Producción ...................................... 31

2.2.10 Sistema ERP SAP ...................................................................................................... 32

2.3 ANTECEDENTES DE CAMPO .................................................................................... 33

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2.4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA .................................................................................. 35

2.4.1 Misión de INDUMIL .................................................................................................... 35

2.4.2 Visión de INDUMIL ..................................................................................................... 35

2.4.3 Política de Gestión Integral de INDUMIL ................................................................ 35

2.4.4 Mega de INDUMIL Periodo 2015-2018 ................................................................. 35

2.4.5 Principios de INDUMIL .............................................................................................. 36

2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INDUMIL / FAGECOR .................................. 37

2.6 PORTAFOLIO PRODUCTOS FAGECOR ................................................................. 39

3 DIAGNÓSTICO ................................................................................................................... 40

3.1 PROCESO DEL TALLER DE FABRICACIÓN HERRAMIENTAS .......................... 40

3.1.1 Planificación de Necesidades del taller de Herramientas. ................................... 40

3.1.2 Órdenes de Fabricación Emitidas al Taller de Herramientas .............................. 41

3.1.3 Entregas de Materia Prima y Producto Terminado al Almacén .......................... 41

3.1.4 Ejecución de la Orden de Fabricación de Herramientas ..................................... 41

3.1.5 Control Calidad del Proceso del Taller de Herramientas ..................................... 41

3.1.6 Cierre de la Orden de Fabricación .......................................................................... 42

3.2 ANÁLISIS CAUSA EFECTO ........................................................................................ 42

4 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN ................................................................. 45

4.1 PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN ............................................................... 45

4.1.1 Procesos Área Administrativa de Ingeniería Industrial ......................................... 45

4.1.2 Procesos Área División de Producción ................................................................... 45

4.1.3 Procesos Área División Administrativa “Almacén” ................................................ 46

4.1.4 Procesos Área Control Calidad ................................................................................ 46

4.1.5 Proceso Área Grupo de Ingeniería .......................................................................... 46

4.1.6 Proceso Área de Mantenimiento Industrial ............................................................ 46

4.1.7 Sistemas de Información y Tecnología ................................................................... 46

5 PROPUESTA DE MEJORA BASADO EN EL DIAGNÓSTICO .................................. 47

5.1.1 Corrección de Duplicidad de Códigos en Sistema SAP ....................................... 49

5.1.2 Matriz de Datos de Estándares de Consumo de Herramientas Por Proceso. . 49

5.1.3 Elaborar un Programa Maestro de Producción ..................................................... 50

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5.1.4 Estructuras Materias Primas y Tiempos de Operación en Sistema "SAP" ....... 50

5.1.5 Parametrizar y Ejecutar MRP en Sistema SAP ..................................................... 51

5.1.6 Fortalecimiento del Sistema de Gestión en la Fabricación de Herramientas ... 52

6 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 53

7 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 54

BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFÍA ............................................................................................. 55

ANEXOS ...................................................................................................................................... 56

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LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 2. Organigrama INDUMIL ................................................................................................. 37

Figura 3. Organigrama FAGECOR.............................................................................................. 38

Figura 1. Diagrama Causa efecto ................................................................................................ 43

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LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1 Descripción Áreas de Trabajo FAGECOR ................................................................ 21

Cuadro 2 Análisis Diagrama Causa Efecto ................................................................................ 44

Cuadro 3 Relación Acciones de Mejora ..................................................................................... 47

Cuadro 4 Matriz Necesidad de Herramientas FAGECOR ....................................................... 50

Cuadro 5 Formato Para Datos Maestros de Hojas de Ruta .................................................... 51

Cuadro 6 Formato Para Datos Maestros de Lista de Materiales ........................................... 51

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GLOSARIO

INDUMIL: Industria Militar FAGECOR: Fábrica General José María Córdova INDUMIL. BAAN V: Es un programa especial que manejan en la oficina de Ingeniería Industrial para realizar las órdenes de fabricación. SYNERGY: Plataforma oficial de la empresa vía intranet, sirve para tramitar documentación con extrema importancia. SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos es un Sistema informático que le permite a las empresas administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos, logísticos y más. MRP: Sistemas de planificación de necesidades de materiales (Material Requirements Planning Systems) ERP: Planificador de recursos empresariales CRP: Método del camino crítico (Critical Path Method). PAVONADO: Es un acabado final para piezas de acero. Es un proceso que se basa en la oxidación química controlada del acero, formando una capa generalmente de óxido de hierro (Fe2O3) o de óxido ferroso-diférrico (Fe3O4), adherida a la superficie de la pieza. FOSFATADO: El tratamiento de piezas metálicas por fosfatación consiste en la transformación de su superficie en una capa no metálica de fosfatos metálicos de naturaleza diversa, donde el metal a proteger se convierte el mismo en parte del revestimiento, clasificándose dentro de los tratamientos de conversión EBITDA: Es un indicador financiero, acrónimo del inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) PROCESO DE INYECCIÓN POR EXTRUSIÓN: La extrusión es un proceso en el que, mediante un flujo continuo con presión y empuje, se lo hace pasar por una boquilla encargada de darle la forma deseada.

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DISPOSITIVOS DE MECANIZADO: Complemento de adaptación a las maquinas con el que se realiza un proceso de sujeción durante el mecanizado para garantizar la repetitividad del proceso. CALIBRES: Elemento de verificación dimensional con el que se garantiza la repetitividad del proceso.

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INTRODUCCIÓN

La estandarización de las cosas se refiere a que los objetos deben ser iguales y es indispensable en muchos aspectos de la vida cotidiana para ser más eficientes; las industrias han sufrido cambios importantes, de los cuales se han logrado establecer sistemas aplicados más complejos y eficientes con el fin de minimizar costos y maximizar ganancias.

La planeación y programación de la producción, se basa en los tiempos de ciclo y en el aprovechamiento de la capacidad disponible para la producción. Por tanto, los tiempos estándar determinan a lo largo del proceso, una medida de recursos requeridos para la consecución del plan de producción, que permite a las industrias llegar a competir no solamente en el ámbito nacional sino también a nivel internacional para mantenerse en el mercado.

La oportunidad de modificar un sistema de gestión en un proceso de fabricación estableciendo mejores métodos y procesos ayudan a identificar posibles causas y consecuencias para cada situación que se presente, logrando establecer estándares y normas a cumplir siendo más eficientes y mostrando resultados favorables.

Establecer un sistema de gestión en un proceso de fabricación, permite la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos ayudará a lograr los principales objetivos de producción y beneficios en los ámbitos de costos, calidad, confiabilidad y flexibilidad.

En el sistema de gestión actual de fabricación de las herramientas se requiere llegar a mejorar el método de gestión en los procesos de planeación, ejecución y control de la producción de herramientas; por lo cual la primera parte consiste en someter a un diagnóstico a cada una de las actividades realizadas en este proceso con el fin de detectar las falencias y su causa raíz.

Al someter cada una de las actividades del proceso al diagnóstico, se llega en la mayoría de los casos a mejoras sorprendentes, debido a que es sistemático y no deja por fuera ningún aspecto relevante, logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio.

Como segunda parte en la ejecución del sistema de gestión del proceso se definen los problemas críticos y se establecen mejoras de acción en la planeación, ejecución y control sistemático del proceso, para garantizar resultados favorables y generar índices de gestión que permitan realizar un ciclo de mejora continua.

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JUSTIFICACIÓN

El proceso de fabricación de herramientas que se realiza en INDUMIL es prácticamente la gestión de una pequeña fábrica dentro de otra, ya que abastece las necesidades productivas de herramientas para el mecanizado por arranque de viruta que se requieren en los procesos de fabricación de armas y municiones de la Fábrica José María Córdova, y las cuales no se consiguen estandarizadas en el mercado comercial. De esta manera, esta pequeña fábrica interna debe cumplir con un proceso planificado de requerimientos de necesidades de materias primas, así como de un programa maestro de producción basado en las necesidades productivas de la fábrica y esto solo se logra teniendo una mejor estructura en el sistema de gestión de la producción, que permita planificar, programar y controlar la producción, basado en estándares de fabricación y consumo. Un proceso que no conoce sus estándares de producción y no controla sus recursos no se puede evaluar y no brinda la información de eficiencia y eficacia con el que se pueda medir la gestión. La estandarización provee una forma de medir el desempeño, muestra la relación entre causas (acciones) y efecto (resultado), suministran una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de hacer el trabajo. En esta propuesta se establece una secuencia operacional en el proceso de establecer una mejor estructura en el sistema de gestión en la fabricación de herramientas, que mejorará el método de la planificación de producción y de adquisición de materias primas de acuerdo al programa de producción anual que ejecute la fábrica José María Córdova en INDUMIL.

Finalmente servirá para emplear la formulación de indicadores de producción para evaluar el proceso y evidenciar oportunidades de mejora.

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1 GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción.

El taller de herramientas es un taller catalogado como proceso de apoyo en la empresa INDUMIL, dicho taller es vital para la fábrica ya que hay muchas herramientas especiales las cuales no se consiguen comercialmente en el mercado y son requeridas en los productos que fábrica INDUMIL. Actualmente no existe una integración completa del proceso de fabricación de herramientas con el sistema software SAP1 y esto no permite un proceso planificado en el requerimiento de materias primas requeridas y el desarrollo de un programa maestro de producción basado en las necesidades productivas de la fábrica. En la actualidad el sistema de gestión del proceso de fabricación de herramientas se encuentra con deficiencias en la planificación, programación, ejecución y control de la producción tales como:

Falta de información de la estandarización del proceso de producción.

Software SAP no está alimentado con la información relevante de estructuras de datos maestros en la fabricación de las herramientas.

Falta de un plan operativo de producción de herramientas para año, basado en los programas de producción de los productos de venta de INDUMIL.

No están definidas las capacidades y necesidades requeridas en la fabricación de herramientas para el año.

1.1.2 Formulación.

La empresa INDUMIL en el desarrollo de sus productos de portafolio debe suplir las necesidades de herramientas no comerciales requeridas en sus procesos de producción; el taller de herramientas se ha convertido en un eje fundamental en el abastecimiento de dichas herramientas siendo una pequeña fábrica dentro de otra convirtiéndose en un gestor de apoyo en los procesos de producción, por lo cual la necesidad de un proceso planificado en la consecución y ejecución de los recursos de materia prima, mano de obra y capacidad de producción. Se plantea el cuestionamiento del como adoptar métodos en la mejora del sistema de gestión actual en la fabricación de herramientas que reforme sustancialmente la planificación, programación y ejecución en la producción de herramientas supliendo las necesidades de forma oportuna a los proceso de los talleres de la fábrica.

1 SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) es un Sistema informático que le permite a las empresas administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos, logísticos y más.

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1.2 OBJETIVOS

1.2.1 General

Estructurar un sistema de gestión de la producción de herramientas en INDUMIL que permita planificar el proceso mediante el sistema informático SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos).

1.2.2 Específicos

Elaborar un diagnóstico de los métodos actuales del proceso.

Definir los problemas críticos y sus variables.

Definir los elementos del sistema de gestión de la producción.

Vincular sistema ERP en el sistema de gestión de fabricación de herramientas.

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1.3 DELIMITACIÓN Y ALCANCE

Se establece este trabajo como propuesta de implementación en la mejora al sistema de gestión de la fabricación de herramientas el cual tiene como lugar la Fábrica General José María Córdova de INDUMIL, ubicada en el municipio de Soacha. Se espera que la propuesta sea avalada para su implementación por medio del equipo directivo de la fábrica, en el que se encuentran el Director de la fábrica, el Jefe de División de Producción y Jefe de Ingeniería Industrial. 1.4 DISEÑO METODOLÓGICO Para ejecutar el proyecto cumpliendo los objetivos propuestos, la metodología involucra una serie de etapas que se desarrollan para conocer, analizar, proyectar y mejorar el sistema de gestión productivo y procesos de planeación. El concepto clave en el método de análisis es el de evaluar el funcionamiento, las actividades operativas y de planeación, sus recursos físicos e informativos tomando en cuenta la perspectiva de gestión industrial y productiva. El desarrollo de la fase de diagnóstico se basa en un análisis sobre la perspectiva de mejora en el proceso de producción de herramientas en INDUMIL, consiguiendo el mayor aprovechamiento de los recursos en cuanto a materia prima, mano de obra, costos y tiempo, contribuyendo a un procedimiento de gestión de los procesos de planificación y ejecución de la producción.

Por medio del análisis del sistema de gestión y datos estadísticos en la fabricación de herramientas, se identifica las variables inherentes al proceso productivo mediante la medición y aplicación de métodos de trabajo, buscando la estandarización de los procesos de planeación, programación y ejecución en la fabricación de herramientas.

En el proceso de mejora del sistema de gestión en la fabricación de herramientas se realiza un cargue de datos maestros estandarizados en el sistema “SAP”, para poder ejecutar una planeación de requerimientos de materia prima y el desarrollo de un plan maestro de producción de acuerdo a las necesidades de los procesos de la fábrica.

Cumplidos los objetivos, se establecen los indicadores que permitan medir la gestión del proyecto y su impacto en el desarrollo y crecimiento del taller de herramientas, incentivando el mejoramiento continuo para la apertura de más propuestas.

1.4.1 Técnicas de Recolección de Información

Fuentes Primarias: La Industria Militar en su facultad de enfoque por procesos cuenta con un sistema de información “Synergy”2 y bases de datos históricos en sistemas

2 Synergy: Plataforma oficial de la empresa Indumil vía intranet, sirve para tramitar documentación con extrema

importancia.

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software como “Baan V3” y “SAP”, esto permite ser las herramientas principales de búsqueda como fuentes primarias para gestionar la aplicación del proyecto en los temas de interés, con la garantía de no estar incumpliendo con los requisitos administrativos, técnicos y legales exigidos por la compañía. Además éste trabajo ha sido enterado ante los Jefes directos. Así mismo el taller de herramientas cuenta con el personal idóneo para gestionar la intercambiabilidad de conocimientos, solucionar interrogantes y mantener la perspectiva de innovación, desarrollo y recursividad en la toma de decisiones para la elaboración de mejoras. Fuentes Secundarias: Principalmente el apoyo de la Universidad Distrital con el uso de la biblioteca para consultar libros y proyectos de grado afines, con el objetivo de orientar el presente proyecto. De ésta manera se generan ideas exitosas que permiten la aplicabilidad en este campo. Finalmente el proceso de la información recolectada se realiza bajo los parámetros de estandarización de acuerdo a estudios de métodos y muestreo del trabajo.

3 Baan: ERP (Planificador de Recursos Empresariales) permite hacer desde valoraciones de costos de fabricación, rutas, estructuras, etc.

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2 MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.1.1 Sector Económico Empresa INDUMIL “La Industria Militar es una Empresa Industrial y Comercial del Estado del orden Nacional, con personería jurídica, autonomía administrativa y capital independiente vinculada al Ministerio de Defensa Nacional como Entidad Pública, creada y reglamentada mediante los Decretos Nos. 3135 Bis de 1954 y 0574 de 1955 y modificada mediante Decretos Nos. 2346 de 1971, 2069 de 1994 y Acuerdo de Junta Directiva de la Empresa No. 439 de 2001. Su actividad económica está referenciada mediante código CIIU 2520 bajo la descripción de Fabricación de armas y municiones. Esta clase incluye: • La fabricación de armas ligeras (revólveres, pistolas, rifles, fusiles, carabinas, escopetas, subametralladoras). • La fabricación de armas de fuego y artefactos similares utilizados para la caza, el tiro deportivo y la defensa. • La fabricación de armas de fuego que disparan balas de fogueo, pistolas para lanzar bengalas de señales, pistolas similares de émbolo cautivo y otras armas de fuego. • La fabricación de municiones, tales como: cartuchos, proyectiles, perdigones, balines, diábolos, arpones, flechas, entre otros. • La fabricación de aparatos explosivos tales como bombas, granadas de mano, granadas de fusil, granadas de gas, granadas incendiarias y similares, minas y torpedos. • La fabricación de partes, piezas y accesorios para las armas y municiones descritos anteriormente. Esta clase excluye: • La fabricación de cápsulas fulminantes, detonadores y bengalas de señales. Se incluye en la clase 2029, «Fabricación de otros productos químicos n.c.p.». • La fabricación de machetes, sables, bayonetas, entre otros. Se incluye en la clase 2593, «Fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería». • La fabricación de vehículos para el transporte de dinero y objetos valiosos. Se incluye en la clase 2910, «Fabricación de vehículos automotores y sus motores». • La fabricación de vehículos espaciales. Se incluye en la clase 3030, «Fabricación de aeronaves, naves espaciales y de maquinaria conexa». • La fabricación de misiles balísticos intercontinentales. Se incluye en la clase 3030, «Fabricación de aeronaves, naves espaciales y de maquinaria conexa».

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• La fabricación de tanques para combate y otros vehículos militares para combate y abastecimiento. Se incluye en la clase 3040, «Fabricación de vehículos militares de combate». • El mantenimiento y reparación de armas y municiones (incluidas las armas municiones para tiro deportivo y la caza de animales). Se incluye en la clase 3311, «Mantenimiento y reparación especializado de productos elaborados en metal». • Comercio al por menor de armas y municiones. Se incluye en la clase 4774, «Comercio al por menor de otros productos nuevos en establecimientos especializados». 2.1.2 INDUMIL El objetivo principal de la Empresa, es desarrollar la política general del Gobierno en materia de importación, fabricación, y comercio de armas, municiones, explosivos y elementos complementarios, así como la explotación de los ramos industriales acorde con su especialidad, atendiendo las entidades gubernamentales e industriales, los particulares, el mercado internacional y prioritariamente las necesidades de la Fuerza Pública, el sector minero e infraestructuras vial y energética.4 Aprovechando la capacidad técnica y de maquinaria disponible, conocimientos especialidad y experiencia industrial, se atiende la fabricación de partes y piezas para la industria nacional, producción descentralizada de emulsiones explosivas, asesoramiento y apoyo a la explotación de la minería, recursos naturales y vías de acceso al sector rural, cumpliendo siempre con los principios de calidad, oportunidad y razonabilidad en los costos a fin de ofrecer un mejor beneficio económico para el cliente. 5

“La Industria Militar tiene su origen en el año 1908, cuando se organizó el "Taller Nacional de Artes Mecánicas" dependiendo del Ministerio de Guerra. En el año 1954 dadas las exigencias de nuevas estructuras y objetivos de mayor alcance, se crea la INDUSTRIA MILITAR como entidad autónoma, después como Empresa Industrial y Comercial del Estado, iniciando con su primera unidad de negocios denominada Fábrica General "José María Córdova", para la fabricación de armamento y de munición de pequeño calibre para uso militar prioritariamente. La Fábrica Santa Bárbara, nace en el año 1955, como la segunda Unidad de negocios con maquinaria y equipos destinados a la fabricación de municiones pesadas de artillería para las Fuerzas Militares, iniciando operaciones en el año 1964. Finalmente la Fábrica de Explosivos Antonio Ricaurte, se creó en el año de 1963 con el carácter de Sociedad Comercial Anónima y en 1968 pasa a convertirse en la tercera unidad de negocios de la Industria Militar. En 1994 Adquisición se adquiere la tecnología para producción de partes Fusil Galil y en 2007 se hace la Incursión en proyectos de gran minería.”6

4 www. Indumil.gov.co/informes-de-gestión-y-resultados/ 5 www. Indumil.gov.co/informes-de-gestión-y-resultados/ 6 www. Indumil.gov.co/historia/

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En la actualidad la función de INDUMIL como empresa industrial del estado es la producir, importar y abastecer de armas, municiones, explosivos, equipos y elementos complementarios a las Fuerzas Militares, a la Policía Nacional y a otros organismos estatales, también la de fabricar, importar y comercializar armas deportivas, de defensa personal, municiones, explosivos y materias primas para estos; así mismo la de producir, importar y comercializar materias primas para utilización industrial con las cuales puedan formarse mezclas explosivas. Procesos de la Fábrica General José María Córdova

La Fábrica “General José María Córdova”, en cumplimiento de la misión de la empresa está orientada a servir de apoyo a las Fuerzas Militares y Policía Nacional, a los organismos de seguridad del estado, a las empresas de vigilancia, la seguridad ciudadana los particulares en general y en la atención de mercados externos mediante la fabricación de Armas y Municiones en su planta ubicada en la Cra. 7 No. 22 A-01 – Soacha (Cundinamarca). A continuación en el cuadro 1, se describen las diversas áreas productivas de la Fábrica General "José María Córdova" y su función dentro de la misma.

Cuadro 1 Descripción Áreas de Trabajo FAGECOR

PLANTAS DE PRODUCCIÓN

NOMBRE TALLERES DESCRIPCIÓN DE TRABAJO REALIZADO

Planta de Mecanizados

Taller de Mecanizados

En esta área es donde se inicia el proceso de fabricación de las piezas de las armas mediante mecanizados por arranque de viruta por medio de diversas maquinas industriales tales como Tornos Fresa y CNC entre otras

Taller de Tratamientos Térmicos

En esta área se trata térmicamente todo el material antes y después del proceso de arranque de viruta.

Planta de Armas

Taller de Acabados Superficiales

En esta área se realizan trabajos de acabados superficiales tales como pavonado, fosfatado y pintura de las diferentes piezas que compone las armas fabricadas.

Taller de Procesos Plásticos

En este taller se fabrican todas las piezas plásticas que conforman las diversas armas de INDUMIL, esto mediante proceso de inyección por extrusión7.

Taller de Armería Revolver

Taller de Ensamble Pistola

Taller de Ensamble Fusil

Taller de Carpintería

En estas áreas se realiza el proceso final de ensamble de las distintas ramas fabricadas por INDUMIL.

7 inyección por extrusión: La extrusión es un proceso en el que, mediante un flujo continuo con presión y empuje, se

lo hace pasar por una boquilla encargada de darle la forma deseada.

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PLANTAS DE PRODUCCIÓN

NOMBRE TALLERES DESCRIPCIÓN DE TRABAJO REALIZADO

Planta de Municiones

Taller de fabricación Vainilla y Proyectil

En este taller se fabrican componentes tales como vainillas, proyectil y perdigón de plomo entre otras, para las distintas municiones producidas. Esto mediante maquinaria exclusiva para este tipo de trabajo.

Taller de Cargue Munición

En este taller se realiza el cargue de pólvora y ensamble de componentes de la munición.

Planta de Apoyo

Taller de fabricación Utillaje

Esta área se encarga de la fabricación y mantenimiento del utillaje (dispositivos y calibres) requeridos en los proceso de fabricación.

Taller de Fabricación de Herramientas

El taller se encarga de la fabricación de herramientas no comerciales para satisfacer las necesidades de los procesos de producción. De igual manera se encarga del extender la vida útil de las herramientas mediante proceso de afilado.

Fuente: Autor

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2.2 MARCO TEÓRICO

Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la administración científica moderna. A esta corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, los cuales pueden ser cuantitativos y cualitativos. 2.2.1 Que es la Estandarización La Historia de la Estandarización

“A principios del siglo XIX Europa vive en un estado de agitación, los efectos de la revolución industrial se hacen evidentes en cualquier parte del continente. La revolución y la transportación inicio con la aparición de la máquina de vapor y el ferrocarril. Los rieles por los que los trenes se desplazaban, fueron el primer problema de estandarización entre los países; ellos tenían que ponerse de acuerdo en las dimensiones, material y las demás características de las vías por donde pasara el tren. Tal situación de entendimiento fue ideal para la introducción del telégrafo. Al ponerse en funcionamiento este nuevo medio de comunicación inmediatamente se hicieron evidentes sus beneficios al acercar a las empresas e industrias que existían en ese tiempo y quienes tenían una imperiosa necesidad de difundir noticias y mensajes de manera rápida y eficiente. Tanto el ferrocarril como el telégrafo transformaron de manera notable a la Europa del Siglo XIX Años más tarde, en 1884 al otro lado del Atlántico, en Estados Unidos se funda la IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers), organismo

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encargado hoy en día de la promulgación de estándares para redes de comunicaciones. En 1906, en Europa se funda la IEC (International Electrotechnical Commission), organismo que define y promulga estándares para ingeniería eléctrica y electrónica. En 1918 se funda la ANSI (American National Standards Institute), otro organismo de gran importancia en la estandarización estadounidense y mundial. En 1932, al fusionarse dos entidades de la antigua ITU, se crea la Unión Internacional de Telecomunicaciones, entidad de gran importancia hoy en día encargada de promulgar y adoptar estándares de telecomunicaciones. Por otra parte, en 1947 pasada la segunda guerra mundial, es fundada la ISO (International Organization for Standardization), entidad que engloba en un ámbito más amplio estándares de varias áreas del conocimiento. Actualmente existe una gran cantidad de organizaciones y entidades que definen estándares” 8.

Estandarización de Procesos Industriales Los estándares de trabajo son la cantidad de tiempo requerido para llevar a cabo un trabajo o parte de un trabajo. Cada empresa tiene sus estándares de trabajo, aunque puedan variar los que se determinan por medio de métodos informales y los que se determinan por profesionales. Un estándar, tal como lo define la ISO “son acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas u otros criterios precisos para ser usados consistentemente como reglas, guías o definiciones de características para asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios cumplan con su propósito”9. Por lo tanto un estándar es un conjunto de normas y recomendaciones. Queda bien claro que los estándares deberán estar documentados, es decir escritos en papel, con objeto que sean difundidos y captados de igual manera por las entidades o personas que los vayan a utilizar. 2.2.2 Historia de la Planeación de Producción Los dos problemas claves en la programación de la producción son las prioridades y la capacidad. La programación consiste en establecer el tiempo necesario para desarrollar una tarea. La programación de la producción ha ido evolucionando a través de los años y ha sido objeto de estudio y análisis desde los inicios de las actividades industriales. “Los seres humanos han creado productos durante todos los tiempos, pero las empresas de manufactura apenas se empezaron a ver a mediados del siglo XIX, cuando la primera Revolución Industrial creo recursos de potencia y energía. Las primeras empresas eran simples y pequeñas, la planeación de la producción también empezó sencilla,

8 MONTAÑO, Agustin. Administración de la producción. México. Trillas, 1998, p: 315. 9 http://www.eveliux.com/mx/Estandares.html/estandares

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únicamente se enfocaban en la fecha en que debía empezar la fabricación de un producto y la fecha en la que se debía entregar” 10. El Nacimiento de los Sistemas Formales A finales del siglo XIX las empresas empezaron a fabricar una gran cantidad de artículos con mayor complejidad y variedad. Inicialmente se empezaron a designar personas para realizar la programación de la producción. La oficina de control de producción: Al separar la planeación de la ejecución en las empresas, se creó la oficina de control de producción, en ella se generaban los planes maestros de la producción teniendo en cuenta los pedidos en firme y las capacidades de la planta. Este programa se hacía diariamente y permitía visualizar interferencias en el flujo de producción y hacer el requerimiento de materiales. Henry Gantt y sus diagramas: El hombre identificado totalmente con la planeación de la producción es sin duda Henry Gantt quien creo una serie de diagramas innovadores especialmente diseñados para comparar lo planeado con lo real. Estos diagramas tenían dos principios fundamentales.

Medir las actividades por el tiempo necesario para terminarlo

El espacio en el diagrama puede ser usado para representar el monto de la actividad que debe ser fabricada en ese tiempo.

Desde el CPM Hasta el MRP11: El método CPM o método del camino crítico equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method y es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. La planeación de proyectos fue la primera en utilizar los algoritmos computarizados con éxito.

La producción basada en computador apareció y fue fundamental en el desarrollo de los planes de producción. Los softwares usaban estratégicas estándar para formular diferentes programas de producción los cuales se modificaban posteriormente por los jefes de taller. A su vez los sistemas basados en computador fueron aplicados a otras funciones de la planeación, por ejemplo los requerimientos de materiales (MRP: Material Requirements Planning Systems) el cual traduce la demanda de productos en pedidos de compra y de fabricación de los productos necesarios.

10 http://oscarbochaga.blogspot.com.co/2011/11/historia-de-la-planeacion-de-produccion_434.html?m=1

11 MRP: Sistemas de planificación de necesidades de materiales (Material Requirements Planning Systems)

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Mejores Algoritmos de Programación La tecnología de la información ha tenido un gran impacto en la realización de la planeación de la producción. La creación de algoritmos complejos es una parte importante de la historia de la planeación de la producción. Los diferentes tipos de algoritmos que se fueron creando incluyen la Programación lineal, desarrollada y aplicada en los 1940. Sistemas de Programación Avanzados Muchas empresas han desarrollado sistemas específicos de acuerdo a sus procesos de fabricación, los sistemas complejos actuales incluyen modelos matemáticos que desarrollan los programas de producción. Además, no solamente los problemas se resuelven con ecuaciones matemáticas, también se usan procedimientos que usan conceptos de la inteligencia artificial. EL MRP es necesario para tomar decisiones sobre tres tipos de acciones: vender, hacer o comprar. Las restricciones de aprovisionamiento están centradas alrededor de los recursos que usa para hacer y los materiales que compra. Restricciones Operativas La planificación de operaciones trata sobre la gestión de las restricciones. La excelencia operacional significa entregar excelencia al cliente mientras que se opera con limitaciones de materiales y capacidad. Se requiere visualizar en donde están las restricciones y como estas actúan. Sin esta visibilidad se imposibilita de escoger la acción más efectiva para maximizar el desempeño del cliente. 2.2.3 Historia y Evolución de Sistemas ERP12 Hoy en día es habitual emplear el término ERP para referirnos a los programas de gestión que poseen las empresas para llevar a cabo sus procesos de negocio, esto incluye: Compras, Ventas, Almacén, Contabilidad, Recursos Humanos, etc… Programas como Navision, SAP, Sage, Oracle, Ross, Axapta, IFS,…. y así una lista de más de 80 Sistemas de Planificación Empresarial o ERP – Enterprise Resource Planning – que existen en la actualidad. Estos sistemas están diseñados para modelar y automatizar todos estos procesos, a la vez que posibilita la toma de decisiones dentro de la organización de una forma rápida y eficaz. Los antecedentes de los ERP datan de la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense empezó a utilizar programas especializados para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones bélicas.

12 Artículo publicado en la revista electrónica Bit@cora que edita el COIICV (Colegio Oficial de Ingenieros en

Informática de la Comunidad Valenciana). Puedes ver el artículo íntegro desde este enlace:

http://dl.dropboxusercontent.com/u/61600153/Revista%20Bitacora/2011/2011_septiembre.pdf

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Estas soluciones tecnológicas, conocidas como los primeros sistemas para la Planificación de Requerimiento de Materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP-I Systems), son el antecedente histórico más remoto de los actuales ERP. Al final de la década de los 50, los sistemas MRP se trasladaron a los sectores productivos empresariales y les permitían llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturación, o pago y administración de nómina. En las décadas de los años 60 y 70, conforme fueron evolucionando los sistemas de computación existentes, los sistemas MRP también evolucionaron. Para la década de los años 80, estas soluciones tecnológicas se transformaron en lo que se denominó los sistemas MRP-II o Planificación de los Recursos de Manufactura (Manufacturing Resource Planning) para el control de recursos, más allá de la disponibilidad de materiales. Así, a principios de los años 90, ya existían otros modelos de empresas comerciales, de servicios, financieras, etc…, que necesitaban otro tipo de soluciones para controlar sus procesos de negocio, por lo que los MRP-II se fueron ampliando aún más para abarcar áreas como: Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc…; es decir integraban la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de una empresa. Fue entonces cuando Gartner acuñó el término de ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales) tal y como lo conocemos en la actualidad. Hoy en día, los sistemas ERP constituyen los sistemas de negocio principal de la empresa, complementándose con otros sistemas de información auxiliares como: CRM (Customer RelationShip Management), ECM (Enterprise Content Management), BPM (Business Process Management), BI (Business Intelligence), etc… Como aspectos claves, o características principales que definen a los sistemas ERP, se encuentran los siguientes:

Integridad: así como los distintos departamentos dentro de una empresa están relacionados entre sí, los procesos que componen un ERP se encuentran también interrelacionados de forma que la información fluye entre los distintos procesos, evitando la duplicidad de información en las áreas.

Modularidad: un ERP debe ser capaz de poder utilizarse en función de las distintas áreas o módulos que se quieran controlar dentro de la empresa, atendiendo a sus propias necesidades o requerimientos.

Adaptabilidad: es decir, la capacidad de adaptación del producto a la empresa. Normalmente los ERP están diseñados para que los principales procesos de gestión se puedan parametrizar o configurar según las directrices de negocio marcadas por la empresa.

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Y si importante es el propio ERP, no menos lo es el proyecto de Selección e Implantación del mismo dentro de una organización. Al hablar de un proyecto de Implantación de un ERP, a muchas empresas les causa una sensación de vértigo debido a que se está hablando de proyectos de gran complejidad, y que normalmente trascienden de lo meramente tecnológico, ya que se trata en la mayoría de los casos de un cambio organizacional, es decir, de cambio en la forma de hacer las cosas. En estos proyectos, adquiere especial importancia la figura del consultor como la persona/organización conocedora del sector y de la problemática particular de la empresa en cuestión, y que va a ayudar a llegar a buen puerto en un proyecto de este tipo, tanto en la fase de Selección, que es sin duda el proceso de mayor importancia, y que va a condicionar el resto de fases o procesos, como en la de Implantación. En la actualidad, las empresas buscan sistemas ERP que apoyen los procesos de diferenciación de su negocio y con la funcionalidad de profundidad, pero que no produzcan una sobrecarga significativa en las áreas de negocio no diferenciadas (es decir, los sistemas deben minimizar el costo total de propiedad [TCO] y la complejidad). 2.2.4 Historia y Evolución del MRP13 En 1940 Los Estados Unidos empezaron a emplear programas en las primeras computadoras para ser utilizadas en las cuestiones bélicas.

A finales de los años 50s algunas empresas empiezan a ser utilizados en los sectores productivos para la administración de inventarios, nominas, pagos. Esta sociedad adopta el sistema y lo promueve, con la llamada cruzada MRP donde se utiliza para compras y administración de inventarios

Se menciona que la evolución de los sistemas de las computadoras favorecieron al desarrollo de los sistemas, aunque las computadoras eran muy limitadas estas ya tenían capacidad de almacenamiento y recuperación de datos por lo tanto como se menciona evolucionan y se caracteriza por tener los materiales necesarios en el tiempo necesario.

En 1980 el sistema MRP planifica los recursos de producción y se extiende a otras áreas de las empresas dando la evolución a los sistemas.

Los sistemas MRP se adaptan para la identificación de problemas de capacidad que se presentan en la producción, ofreciendo analizar diferentes opciones para el plan de producción. El sistema MRP ha evolucionado en la actualidad en sistemas tales como ERP ofreciendo soportes que se requieren para compartir información conocimientos, mejorando la comunicación en las empresas diseñando productos elaborando planes de venta y coordinando empresas.

13http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/

331/09.JOAQUIN%20DELGADO.pdf

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2.2.5 Plan Maestro de Producción

El plan maestro de producción es un programa de producción futura basado en estudios de pronósticos del mercado, pedidos de cliente y generación de inventarios, además de tomar en cuenta la carga de las instalaciones y la información de capacidad, proyectando de esta manera una planeación a corto plazo que establece una cantidad final de los productos fabricados y en qué plazos deben entregarse.

Los objetivos de programa maestro de la producción son dos.

Establecer una programación de los productos fabricados con entregas de manera oportuna.

Determinar las cantidades de producción basado en las capacidades de producción en cuanto a materia prima y estructuras de operación, en una forma eficiente y a bajo costo.

2.2.6 Programación de la Producción

El paso posterior a la planeación es la actividad de programación de la producción, donde se determina cuando se debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con qué máquina y con qué operarios.

Un buen programa de producción debe calcular las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá una mejor utilización de estos recursos.

De igual manera se deben generar órdenes de fabricación hacia los dueños de proceso, notificando cantidad y los recursos suministrados para la ejecución de la labor.

El control de la producción es verificar si la empresa está cumpliendo con las metas propuestas en la planeación y programación.

Este control se realiza a través de herramientas como son: órdenes de producción, reportes de trabajo y control de materias primas.

Se debe establecer un control de la producción mediante elaboración de reportes de trabajo el cual es la información que el operario suministra al supervisor o dueño del proceso, así mismo la información de los reportes de trabajo debe compararse con las de las órdenes de producción para evaluar la eficacia y eficiencia de la actividad.

2.2.7 Planificación de un Plan de Necesidades por Medio de MRP. El MRP (Planificación de las necesidades de material) se desarrolla a finales de los años 50 en EEUU como un sistema capaz de dar una respuesta oportuna al cálculo y planificación de las necesidades de la materia prima requerida basada en un programa de producción industrial, en sustitución de los sistemas tradicionales basados en el punto estadístico de pedidos.

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Características del MRP y datos clave para su aplicación.

Las cantidades de los productos a fabricar y sus fechas de entrega previstas, lo cual no es más que el Plan Maestro de Producción.

Las estructuras de materiales (componentes) de los productos fabricados.

Datos de tiempos de suministro, existencias disponibles en almacén y recepciones programadas.

Los sistemas MRP requieren una organización complicada, centralizada en una computadora que apoya hardware, software y sistemas necesarios.

Una vez determinadas las necesidades brutas y con el objeto de obtener un programa de pedidos, el MRP realiza una serie de operaciones que constituyen lo que se denomina fase de cálculo.

Como resultado de estos cálculos, el MRP ofrece un resumen, en donde se refleja para cada artículo y componente el momento en que debe lanzarse una orden de pedido o fabricación, así como el tamaño de esta orden.

2.2.8 Medición del Trabajo y Estándares

El objetivo principal de la medición del trabajo es determinar tiempos que sirvan de parámetro inicial para un trabajo. Estos estándares son necesarios por cuatro motivos:

1. Programación del trabajo y determinar la capacidad: se estima la cantidad de tiempo que tomará desempeñar el trabajo programado.

2. Ofrecer una base objetiva para medir el desempeño de los trabajadores. Los estándares medidos aportan a los informes de gestión del proceso

3. Sirve como base para cotizaciones de nuevos contratos y evaluar el desempeño de los existentes. Preguntas como “¿Podremos hacerlo?” y “¿Cómo vamos?” presuponen la existencia de estándares.

4. Establecen puntos de referencia para las mejoras: los puntos de referencia sirven para comparar los estándares del trabajo, con los de puestos similares en otras organizaciones. Técnicas Para Medir el Trabajo Existen cuatro técnicas básicas para medir el trabajo y establecer los estándares. Se trata de dos métodos de observación directa los cuales son estudio de tiempos y muestro del trabajo y de dos de observación indirecta que son los sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM) y los datos elementales

Estudio de tiempos: se utiliza un cronómetro para medir los tiempos del trabajo

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Muestreo del trabajo: Implica llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan. Sus técnicas consisten en:

1. Seleccionar los procesos a evaluar.

2. Registrar los hechos y datos significativos

3. Examinar los métodos utilizados

4. Establecer el método más eficaz para realizar el trabajo

5. Evaluar las diferentes opciones de mejora según su eficacia y costos

6. Definir el nuevo método según su eficacia y costos,

7. Implantar el nuevo método

8. Controlar la implementación del nuevo método con sus respectivos procedimientos.

Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM): Se suman datos de tablas de tiempos de movimientos genéricos que han sido desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los más usados son los sistemas propietarios: La Medición de Métodos y Tiempo (MTM: Methods-time measurement) y mejores sistemas de medición del trabajo (MOST: Most Work Measurement System).

Los datos elementales: se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo.

La técnica que se elija dependerá del grado de detalle deseado y del carácter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del análisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados.

Cuando el trabajo se desempeña empleando equipamiento de tiempo fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una observación directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable.

2.2.9 Indicadores de los Sistemas de Gestión de Producción

Los indicadores de gestión en un sistema de producción son de suprema importancia para la implementación de procesos productivos, dado que permite la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos.

La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define que tanto se acerca o se aleja del objetivo principal de un sistema.

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Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un indicador de gestión tradicional. Índice de Productividad El índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de línea, jefes de producción, en general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de hacer más con menos o por lo menos con lo mismo

Índice de productividad = Cantidad Producida

Recurso Utilizado

Índice de productividad de mano de obra= Precio de venta Unitario * Cantidad de producción

Costo mano de obra * No. de horas empleadas

Índice de productividad de materia prima= Precio de venta Unitario * Cantidad de producción

Costo total de materia prima

Índice de productividad Total (IPT)= Precio de venta Unitario * Cantidad de producción

Costo M.O + Costo Total M.P. +Depreciación + Gastos

% de variación vs periodo anterior= (IPT del periodo n) – (IPT del periodo n-1)

(IPT del periodo n – 1)

2.2.10 Sistema ERP SAP

El módulo Planificación de necesidades de material MRP (Material Requirements Planning) permite realizar planificaciones de necesidades de material para un proceso de fabricación o aprovisionamiento basándose en la reevaluación de los inventarios, las demandas y los suministros existentes y en la modificación de los parámetros de datos maestros de la lista de materiales en las estructuras de fabricación de los productos, así como datos de planificación (como la determinación del tiempo de entrega, las decisiones de fabricación o compra). MRP calcula la necesidad bruta para el nivel más elevado de la lista de materiales basándose en el inventario existente, los pedidos de cliente, los pedidos, las órdenes de fabricación, las previsiones, etc. Calcula las condiciones previas brutas para los niveles inferiores de las listas de materiales bajando las demandas superiores de neto a través de la estructura de la lista de materiales. Los niveles dependientes pueden tener sus propias necesidades, según los pedidos de cliente y las previsiones.

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Los resultados de la ejecución de MRP son los informes y las recomendaciones para satisfacer las necesidades brutas teniendo en cuenta los niveles de inventario, los pedidos y las órdenes de fabricación existentes. La ejecución de MRP también tiene en cuenta las reglas de planificación predefinidas, como Pedido múltiple, Intervalo de pedido y Cantidad mínima de pedido, Nivel de stock, etc. 2.3 ANTECEDENTES DE CAMPO

Zamora Nelson Ramos (2016) Sistema de Gestión de Procesos Productivos para “Obleas de la Sabana Ltda.” Trabajo de Grado. Universidad Libre Programa de Ingeniería Industrial. Bogotá, Colombia.

Por medio del proyecto se estableció desarrollar un sistema de gestión de procesos

productivos mediante herramientas de ingeniería para el mejoramiento continuo de la

capacidad y los resultados productivos.

En el desarrollo del trabajo se analizó la situación actual de los procesos de producción,

la capacidad productiva de la planta, con el fin de identificar los aspectos de mayor

importancia dentro del ciclo de producción, que terminaban afectando la productividad.

Este proyecto entrego como aporte final las herramientas necesarias para realizar el

cálculo de cantidades más exactas de producción y facilita el control de costos. Para

tener el control de este punto se generó la medición de tiempos y control de métodos de

la cual se desprende la generación de los tiempos estándar para la producción, así se

tiene el control de las actividades por periodo de cada operario, esto sumado a los

resultados de la simulación y el control del flujo de operaciones permite realizar una

planeación estratégica de la producción.

La relación existente entre del trabajo anteriormente mencionado con el de la propuesta

de Mejorar el Sistema de Gestión de la Producción de Herramientas en INDUMIL, es en

el enfoque dado a la consecución de un sistema de gestión, al realizar la identificación y

la secuencia de los procesos, describir estos procesos, realizar el seguimiento y la

medición para conocer los resultados que se obtienen para realizar la mejora de los

procesos con base en el seguimiento y la medición del trabajo.

De igual manera aporta datos valiosos de como estructurar un estudio de tiempos y de

capacidades de producción además de brindar métodos de análisis de resultados e

indicadores de gestión.

Chihab Mahecha, I.S. (2016). Diseño de un Sistema de Control de Optimización

de Procesos en la Empresa Saeta. Trabajo de Grado. Universidad Católica de Colombia.

Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial. Bogotá, Colombia.

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En el trabajo se determina un la propuesta de un sistema de control de producción. Para

la elaboración de los objetivos se utilizan estrategias que permitan el crecimiento de la

empresa desde la organización de los procesos y el seguimiento de los mismos.

Para realizar la metodología dentro de la organización se utiliza un estudio de

observación, este permite hacer un diagnóstico del estado actual de la compañía, de esta

manera se propone diversas formas para determinar puntos críticos dentro de la empresa

y así elaborar herramientas que permitan hacer propuestas que la empresa pueda

adoptar para el mejoramiento y crecimiento de la misma.

Con las herramientas utilizadas para el diagnóstico de los procesos de producción, se

determina que pueden lograr ser útiles para la empresa; debido a que se conseguirían

mejoras dentro de cada uno de los procesos, donde al utilizar un tipo de estudio de

observación se determina que la manera más factible de conocer y mejorar los procesos

es a partir de la socialización con los trabajadores, ya que permite conocer los puntos de

vista frente a los procesos que realizan dentro de la compañía.

La empresa no cuenta con un método o técnica que permita controlar cada uno de sus

pedidos dentro de la compañía. Es por esta razón que se propone un sistema de control

que está organizado desde que inicia el proceso hasta que es entregado al cliente,

permitiendo entregar una información completa y precisa.

El trabajo final de práctica empresarial de González Carolina (2012), presentado

a la facultad de Ingeniería Industrial de la Corporación Universitaria Lasallista de Caldas

Antioquia, Tuvo como objetivo primordial el realizar la estandarización de los procesos

productivos a la Empresa Estampados Color Way SAS.

Este documento describe cómo se puede lograr un rendimiento óptimo de los operarios y de la maquinaria, mediante la utilización de herramientas de ingeniería de métodos y tiempos, conociendo en detalle cada proceso tanto de sublimación como de estampado, para dejar documentado la propuesta de estandarización. La investigación se realizó mediante la recolección de información primaria por medio de entrevistas basadas en preguntas estructuradas realizadas a operarios y supervisores de cada área, de igual manera se recolecto información por medio de observación directa para identificar todo el proceso y el estado actual de la empresa. Con este trabajo se concluyó que el planteamiento de estandarización mejora el control y el orden en los procesos, al igual de un mejor flujo de información y de recursos. Este trabajo guarda una relación con la propuesta de Mejorar el Sistema de Gestión de la Producción de Herramientas en INDUMIL, dada al método y las herramientas utilizadas para la recolección de información para análisis de datos y la filosofía de buenas prácticas de manufactura.

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2.4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

2.4.1 Misión de INDUMIL14 Producir, importar y comercializar armas, municiones, explosivos, accesorios y sus servicios complementarios, con calidad, oportunidad e innovación, satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestras partes interesadas contribuyendo con responsabilidad social y ambiental al progreso del país. 2.4.2 Visión de INDUMIL15 Ser en el 2019 una institución con las mejores prácticas empresariales, consolidada financieramente y reconocida por sus partes interesadas por la efectividad operacional, innovación y excelencia en el suministro de productos, prestación de servicios y posicionada en los mercados nacional e internacional. 2.4.3 Política de Gestión Integral de INDUMIL16

Innovar y suministrar bienes y servicios con la calidad y oportunidad requeridos, aumentando la confianza y satisfacción de los grupos sociales objetivo, con el uso racional de los recursos, administrando los riesgos, cumpliendo las leyes, normatividad vigente y Manual de Gestión Integral e impactando en los resultados que superen permanentemente las metas y desafíos a través de la gestión integral de sus sistemas de calidad, ambiental, salud ocupacional, seguridad de la información, MECI, competencia de los laboratorios de ensayo y calibración y responsabilidad social. Mediante el mejoramiento continuo, dinamizar la excelencia empresarial con fundamento en nuestra misión, visión, políticas, principios y valores, previniendo la contaminación, lesiones y enfermedades, brindando a los trabajadores un ambiente sano, confortable y seguro, fomentando el crecimiento del capital intelectual y humano para hacer personas íntegras y comprometidas con el desarrollo sostenible de la organización y la integridad, disponibilidad y confidencialidad de la información, contribuyendo a los propósitos fundamentales del Estado. 2.4.4 Mega de INDUMIL Periodo 2015-2018 17 “Con competitividad e innovación ser el aliado estratégico para los clientes de los sectores defensa, industrial, comercial, infraestructura, minero y energético del país con proyección internacional, logrando:

Ingresos en el periodo 2015 - 2018 por $2,4 billones

14 www.indumil.gov.co/misión 15 www.indumil.gov.co/visión 16 www.indumil.gov.co/politicas de gestión 17 www.indumil.gov.co/mega indumil

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Generar un Ebitda18 de $270 mil millones.

Inversión en proyectos estratégicos por más de $100,000 millones.” 2.4.5 Principios de INDUMIL

Actitud y compromiso hacia la calidad: Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes internos y externos, satisfaciendo los requisitos y el esfuerzo por exceder las expectativas.

Actitud de servicio empresarial enfocada al cliente: Actuar con disposición permanente hacia los clientes para ofrecer servicios con oportunidad, amabilidad y eficacia, siendo una forma de vida.

Comunicación interna y externa eficaz: La información transmitida al interior y exterior de la organización debe ser confiable, oportuna y profesional, reforzando las relaciones con los colaboradores, clientes y con la comunidad.

Mejoramiento continuo en innovación de procesos y productos: Trabajar con los cinco sentidos atentos a reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos como parte de la cultura empresarial.

Responsabilidad social y ambiental: Fabricar productos con calidad, de una forma segura, sana y construyendo relaciones de mutua confianza con los colaboradores, clientes y entorno.

Enfoque basado en hechos y datos para la toma de decisiones: Analizar y evaluar la información basados en hechos y datos para la mejor toma de decisiones.

Trabajo en equipo y alineación de objetivos: Promover el trabajo en equipo, manteniendo un ambiente laboral agradable, donde cada colaborador hace lo suyo.

Participación y desarrollo del talento humano: Los colaboradores son la esencia de la organización. Contribuir a un ambiente laboral sano y armónico que redunda en el desarrollo integral de las personas.

Enfoque basado en la gestión por procesos: Identificar y gestionar sistemáticamente los procesos de la Empresa y, en particular, la interacción de los mismos, con el fin de garantizar el flujo sistematizado y la eficiencia de los mismos.

Generar competencias para agregar valor: Promover el desarrollo de las competencias de los colaboradores para que generen valor públicos de interés.

18 El ebitda1 es un indicador financiero, acrónimo del inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and

Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones)

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2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INDUMIL / FAGECOR Dentro de la estructura organizacional de INDUMIL se cuenta con tres unidades de

negocio lideradas por la Gerencia General las cuales son la Fabrica José María Córdova

(FAGECOR), la Fábrica de Explosivos Antonio Ricaurte (FEXAR) y la Fabrica Santa

Bárbara (FASAB), denominadas en la siguiente estructura (Figura 1) como Direcciones

de Fabricas.

Figura 1. Organigrama INDUMIL

Fuente: www.indumil.gov.co

JUN

TA D

IREC

TIV

A

GERENCIA

OFICINA DE CONTROL INTERNO

SECRETARIA GENERAL

DIRECCIÓN DE SEGURIDAD

OFICINA DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN INTEGRAL

OFICINA DE INFORMÁTICA

OFICINA JURÍDICA

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA

DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE

PERSONAL

DIVISIÓN DE ADQUISICIONES

DIVISIÓN SERVICIOS GENERALES

SUBGERENCIA TÉCNICA

DIVISIÓN INGENIERÍA INDUSTRIAL

SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

DIVISIÓN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

DIRECCIONES DE FÁBRICAS

SUBGERENCIA COMERCIAL

DIVISIÓN DE MERCADEO

DIVISIÓN DE ALMACENES COMERCIALES

SUBGERENCIA FINANCIERA

DIVISIÓN DE PRESUPUESTO

DIVISIÓN DE CONTABILIDAD

DIVISIÓN DE OPERACIONES FINANCIERAS

REVISORÍA FISCAL

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En la siguiente estructura organizacional (Figura 2), se ilustra las distintas áreas de la fábrica José María Córdova (FAGECOR), en donde se encuentra el área de Ingeniería industrial quien es la encargada de la parte de planificación y programación del sistema de gestión de fabricación de herramientas aplicada al área de división de producción quien tiene a su cargo el taller de herramientas. Figura 2. Organigrama FAGECOR

Fuente: www.indumil.gov.co

DIR

ECC

IÓN

FÁ

BR

ICA

OFICINA INGENIERÍA INDUSTRIAL

GRUPO CONTROL CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

LABORATORIOSSALUD, SEGURIDAD Y MEDIO

AMBIENTE

SEGURIDAD FÍSICA

INFORMÁTICA

DIVISIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN HUMANA

BIENESTAR Y CAPACITACIÓN

SERVICIOS GENERALES

MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA

TRANSPORTE

ALMACÉN

GESTIÓN COMPRAS

DIVISIÓN PRODUCCIÓN

PLANTA DE ARMAS

TALLER ENSAMBLE FUSILES Y MANTENIMIENTO ARMAS

TALLER ARMERIA

TALLER ACABADOS SUPERFICIALES

TALLER PLÁSTICOS

TALLER PISTOLA CÓRDOVA

TALLER CARPINTERÍA

PLANTA DE MUNICIONES

TALLER VAINILLA-PROYECTIL

TALLER CARGUE MUNICIÓN

TALLER MUNICIÓN DEPORTIVA

TALLER PLOMO

PLANTA DE MECANIZADOS

TALLER MECANIZADOS

TALLER TRATAMIENTOS TÉRMICOSPLANTA

OPTRÓNICOS

PLANTA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TALLER MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

TALLER MANTENIMIENTO MECÁNICO

TALLERES

DE APOYO

TALLER DE HERRAMIENTAS

TALLER DE UTILLAJEGRUPO

INGENIERÍA

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2.6 PORTAFOLIO PRODUCTOS FAGECOR

Fusil Galil AR.

Fusil ACE en sus modelos 21, 22, y 23

Revolver en sus modelos Cassydy, Martial y Scorpio

Pistola Córdova en sus modelos Estándar, Compacta y Táctica

Escopeta en sus modelos de Repetición y de un tiro

Municiones para armas de corto y largo alcance.

Servicios de laboratorio de Calibración, Ensayos Balísticos, Ensayos Químicos y Ensayos Plásticos.

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3 DIAGNÓSTICO

3.1 PROCESO DEL TALLER DE FABRICACIÓN HERRAMIENTAS

En el sistema de gestión en la fabricación de herramientas y del cual se han mencionado anteriormente en el diagnostico las debilidades del proceso intervienen las siguientes áreas: Área Administrativa de Ingeniería Industrial: Área la cual planifica y emite las órdenes de fabricación para el proceso. Área División de Producción: Área la cual controla y hace seguimiento a la ejecución de las órdenes de fabricación del proceso. Área División Administrativa “Almacén”: Área la cual suministra y recepciona las materias primas y producto terminado. Área Grupo de Ingeniería: Área la cual genera y provee información de planos de herramientas de acuerdo a información suministrada por el proceso de fabricación de herramientas. Área de Mantenimiento Industrial: Área la cual provee el mantenimiento preventivo y correctivo requerido a la maquinaria del taller de herramientas. A continuación se indica la interacción del Taller de Herramientas del dentro de dicho sistema de gestión con falencias. 3.1.1 Planificación de Necesidades del taller de Herramientas.

Los requerimientos de materia prima utilizada en la fabricación de herramientas se cuantifican de acuerdo a los datos suministrados por los dueños de proceso de fabricación de herramientas, basándose en la experiencia y datos históricos de consumo. Esta información de necesidades es suministrada a la división de producción para que se gestione la notificación a las áreas correspondientes de las compras de materia prima e insumos. De igual manera no se cuenta con un programa de producción con el que el taller de herramientas establezca una planeación de actividades basado en prioridades del proceso de Armas y Municiones. Bajo este método se evidencia la falla en el sistema de gestión en cuanto a planificación y programación de la producción por falta de introducir al sistema SAP la información del consumo de materiales por cada herramienta que se fabrica para generar una planificación de requerimiento de materia prima basado en un programa de consumo del año en los productos de portafolio de INDUMIL. Además esta actividad no debe ser

41

liderada por la división de producción sino por la oficina de Ingeniería industrial de la fábrica como lo hace con los productos del portafolio. 3.1.2 Órdenes de Fabricación Emitidas al Taller de Herramientas Las órdenes de fabricación que se emiten por parte de la Oficina de Ingeniería Industrial son emitidas sin tiempos programados, es decir que el dueño del proceso carga al sistema lo consumido en tiempos solo una vez que haya finalizado el trabajo y lo pueda cuantificar. Para la materia prima requerida en la fabricación de una herramienta en particular, el taller de herramientas debe informar por cada orden de fabricación que se va a emitir el material que requiere, es decir que la oficina de Ingeniería Industrial no puede liberar una orden hasta que esta información no sea suministrada. Bajo este método se evidencia la falla en el sistema de gestión en cuanto a planificación y programación de la producción por falta de introducir al sistema SAP la información los tiempos y puestos de trabajo requeridos por cada herramienta que se fabrica y así las órdenes de fabricación salgan con los datos maestros programados.

3.1.3 Entregas de Materia Prima y Producto Terminado al Almacén Una vez el Taller de Herramientas tiene el número de la orden de fabricación emitida, debe enviar a un trabajador a reclamar la materia prima requerida para la ejecución del trabajo. De igual manera debe enviar a un trabajador al almacén para remesar la herramienta fabricada.

3.1.4 Ejecución de la Orden de Fabricación de Herramientas Una vez suministrada la orden de fabricación y la materia prima requerida el Jefe de taller procede a delegar los puestos de trabajo por la que debe atravesar esta herramienta a fabricar; esto lo hace basado en la experiencia empírica del proceso de él y de sus colaboradores. Bajo este método se evidencia la falla en el sistema de gestión en cuanto a planificación y programación de la producción por falta recolectar la información empírica de los trabajadores del taller y así alimentar el sistema software SAP con los datos maestros requeridos. 3.1.5 Control Calidad del Proceso del Taller de Herramientas En la fábrica existe el área de control calidad, pero esta solo interviene en los procesos inherentes a los productos del portafolio de INDUMIL, es decir que para los procesos de apoyo como el de herramientas fabricadas no existe quien controle el proceso desde el punto de vista de calidad dimensional, razón por la cual los mismos fabricantes de la

42

herramienta son quien la avalan antes de enviarla al proceso convirtiéndose así en juez y parte del proceso. Bajo este método se evidencia la falla en el sistema de gestión en cuanto a control de proceso de la producción. 3.1.6 Cierre de la Orden de Fabricación El taller de Herramientas además de notificar en el sistema Software SAP la información de ejecución de la orden, de debe suministrar a la oficina de División de Producción los soportes físicos de los comprobantes de egreso de la materia prima utilizada y la remesa del producto final entregado al almacén. 3.2 ANÁLISIS CAUSA EFECTO El proceso de fabricación de herramientas que se realiza en INDUMIL es prácticamente la gestión de una pequeña fábrica dentro de otra, ya que abastece las necesidades productivas de herramientas para el mecanizado por arranque de viruta que se requieren en los procesos de fabricación de Armas y Municiones de la Fábrica José María Córdova, y las cuales no se consiguen estandarizadas en el mercado comercial. Se realiza una reunión entre algunos funcionarios de la oficina de Ingeniería Industrial, en la que se lleva a cabo el análisis de las falencias que se encuentran en el actual proceso de fabricación de herramientas en su sistema de gestión. Como conclusiones generales se observa que actualmente no existe una integración en la fabricación de herramientas con el sistema de gestión y el sistema software SAP; esto no permite un proceso planificado en el requerimiento de materias primas y así mismo no existe un programa maestro de producción basado en las necesidades productivas de la fábrica que permita planear programar y controlar la producción, basado en estándares de fabricación y consumo. Este análisis efectuado es socializado mediante un acta de grupos primarios dejando como evidencia el formato de diagrama causa efecto que se muestra a continuación en la figura 3, con el fin de dar inicio a las respectivas acciones de mejora.

43

Figura 3. Diagrama Causa efecto

Fuente: Autor

No hay un método adecuado y optimo para

la fabricación de herramientas

PERSONAL

MAQUINARIA Y EQUIPO MATERIALES

Modulo logístico de materiales de SAP con deficiencias en la liquidación de materia prima

por fa l ta de a lmacén vi rtual de producción.

No hay indicadores de gestión.

No está vinculada el área de

control calidad en el proceso

de Fab. Htas.

Faltan gamas de fabricación y planos de htas.

No hay estándares de consumo de

htas en los procesos.

No hay programa maestro de producción

establecido para la fab de Htas.

Fal ta incluir en sistema ERP "SAP" información de tiempos y operaciones

requeridas en la fabricación de herramientas

Falta matriz de datos de materias primas e

insumos requeridos en fabricación de

herramientas.

Fa l ta incluir o corregir información de Inventarios de MP e insumos en sistema SAP

No hay Profesional a cargo de proceso de estandarización

Determinar capacidad de MOD por tipos de

Htas fabricadas

Solo personal de

experiencia en

fabricación Htas

Falencias en el cargue inicial de información

del sistema SAP, el cual genero duplicidad

de códigos.de Htas y materiales.

MÉTODO PLANIFICACIÓN

No es posible correr MRP en sistema SAP por falta de datos maestros

44

En el cuadro 2 se relaciona cada una de las causas raíz que se encuentran en el anterior diagrama causa efecto y se describen las consecuencias en el proceso si no se resuelve esta causa raíz detectada.

Cuadro 2 Análisis Diagrama Causa Efecto

Causa Raíz Consecuencias En El Producto / Proceso Si No Se

Resuelve

Falencias en el cargue inicial de información del sistema SAP, el cual genero duplicidad de códigos y cargues erróneos de inventarios.

Genera datos erróneos en datos maestros de fabricación en sistema SAP, ocasionando falencias en la emisión de órdenes de fabricación.

Mala Planificación por falta de estándares de consumo de herramientas en los procesos.

No se puede establecer un cálculo de necesidades para la elaboración de un programa maestro de producción.

No hay programa maestro de producción establecido para la fabricación de Herramientas.

No se puede iniciar el proceso de planificación y programación en la producción de herramientas.

Mala Planificación por falta de matriz de datos de materias primas e insumos requeridos en fabricación de herramientas.

No se puede establecer un plan de necesidades de materiales (MRP), requerido para la planificación en fabricación de herramientas.

Mala Planificación debido a que falta incluir en sistema ERP "SAP" la información de tiempos y operaciones requeridas en la fabricación de herramientas

No se aprovechan los beneficios del ERP para la planificación sistemática de órdenes de fabricación previsionales.

No se puede determinar capacidad de Mano de obra requerida por tipos de herramientas a fabricar.

Sin esta información no se puede planificar la capacidad de fabricación de herramientas de acuerdo a la mano de obra calificada disponible.

No es posible correr MRP en sistema SAP por fala de datos maestros

No se aprovechan los beneficios del ERP para la planificación sistemática de necesidades de materiales.

Modulo logístico de materiales de SAP con deficiencias en la liquidación de materia prima por falta de almacén virtual de producción.

Se duplica la responsabilidad y manejo de inventarios dentro del sistema SAP a dos áreas diferentes División de Producción y Almacén.

Faltan gamas de fabricación y planos de herramientas.

No se puede garantizar estandarización del proceso.

No está vinculada el área de control calidad en el proceso de fabricación de herramientas.

No hay un proceso de control y verificación que contribuya a la mejora continua del sistema.

No hay indicadores de gestión. No hay un método de análisis de resultados mediante indicadores de cumplimiento de producción y productividad.

Fuente: Autor

45

4 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN Como parte fundamental del proceso de fabricación de herramientas se debe garantizar el mantenimiento del sistema de gestión y para ello se debe tener definido los elementos fundamentales que permitan mantener el desarrollo del mismo. El principal objetivo será amparar la estrategia organizacional del proceso el cual debe mantener el enfoque de proveer el apoyo a las plantas productivas de INDUMIL mediante el suministro de herramientas de corte en todas sus variedades con calidad y oportunidad. Para la consecución de esto es importante garantizar el óptimo suministro de recursos, definir procesos y mantener los sistemas de información y tecnología con datos actualizados en el tiempo más real posible. 4.1 PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN En la fabricación de herramientas de la propuesta establecida de se definen las siguientes funciones y responsabilidades del recurso humano mediante los procesos de: 4.1.1 Procesos Área Administrativa de Ingeniería Industrial Es parte fundamental del sistema ya que esta área se encarga de la planificación, programación y seguimiento de las órdenes de fabricación del proceso mediante:

Planeación del programa maestro de producción de herramientas.

Planificación y programación del recurso humano y de los recursos de materias primas e insumos

Programación y emisión de órdenes de fabricación

Actualización de bases de datos y verificación de estándares de fabricación.

Seguimiento y análisis de órdenes de fabricación en curso.

Análisis de resultados e indicadores de gestión

4.1.2 Procesos Área División de Producción Es el área encargada de la realización del producto y administración de los recursos asignados, entre sus procesos están:

Ejecución de órdenes de fabricación

Suministrar información para actualización de bases de datos de estándares de fabricación.

Notificaciones de tiempos y materias primas a las órdenes de fabricación en el sistema SAP.

Cierre de órdenes de fabricación con los soportes documentales del sistema SAP.

46

4.1.3 Procesos Área División Administrativa “Almacén”

Logística y manejo de inventarios

Suministro y recepción de materias primas y producto terminado. 4.1.4 Procesos Área Control Calidad

Ejecutar procesos de inspección de materias primas, producto en proceso y producto terminado

4.1.5 Proceso Área Grupo de Ingeniería Esta área es la encargada del diseño y desarrollo de los productos de la fábrica y de igual manera debe suministrar los documentos de parámetros de fabricación tales como planos de las herramientas fabricadas y las gamas de fabricación de las mismas, con el fin de garantizar la estandarización y la trazabilidad de los procesos mediante el control documental del sistema de gestión. 4.1.6 Proceso Área de Mantenimiento Industrial

Provee el mantenimiento preventivo y correctivo requerido a la maquinaria de la fábrica.

Suministra informe de programa de mantenimiento preventivo. 4.1.7 Sistemas de Información y Tecnología INDUMIL cuenta con un sistema software llamado SAP19, el cual es un Sistema informático que le permite administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos, logísticos y más; esta herramienta informática puede ejecutar un MRP (Planeación de requerimiento de materiales), con el que se gestione una buena planificación de recursos y una ejecución de órdenes de fabricación. 19 SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) es un Sistema informático que le permite a las empresas administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos, logísticos y más.

47

5 PROPUESTA DE MEJORA BASADO EN EL DIAGNÓSTICO

En el siguiente cuadro 3 se relaciona las causas detectadas en el diagnóstico y sus acciones de mejora con las respectivas áreas responsables de la ejecución.

Cuadro 3 Relación Acciones de Mejora

No Acción de Mejora Área

Responsable Causa Raíz

Consecuencias en el producto / proceso si

no se resuelve

1

Identificar e informar al almacén la duplicidad de

códigos en el sistema SAP. (Códigos Correspondientes a

herramientas)

Oficina Ing. Industrial

Falencias en el cargue inicial de información

del sistema SAP, el cual genero duplicidad de

códigos y cargues erróneos de inventarios.

Genera datos erróneos en datos maestros de fabricación en sistema

SAP, ocasionando falencias en la emisión

de órdenes de fabricación.

2

Corregir por parte del almacén las novedades de inventarios

por duplicidad de códigos en el sistema SAP.

Almacén Materias Primas

3

Eliminar los códigos duplicados una vez efectuados los debidos

movimientos de inventarios. (Códigos Correspondientes a

herramientas)

Subgerencia Técnica (Datos

Maestros MM)

4

Generar matriz de datos de los estándares de consumo de

herramientas por cada línea de producción de la fábrica,

mediante datos históricos e información suministrada por

los dueños de proceso.

División de Producción.

Y Oficina Ing. Industrial

Mala Planificación por falta de estándares de

consumo de herramientas en los

procesos.

No se puede establecer un cálculo de

necesidades para la elaboración de un

programa maestro de producción.

5

Elaborar un programa maestro de producción de acuerdo a

los consumos requeridos en el programa de producción de

armas y municiones en INDUMIL.

Oficina Ing. Industrial

División de Producción

No hay programa maestro de producción

establecido para la fabricación de Herramientas.

No se puede iniciar el proceso de

planificación y programación en la

producción de herramientas.

6

Generar matriz de datos de estándares de consumo de

materiales mediante: * El análisis de consumos

históricos de materia prima e insumos.

* Entrevista con personal calificado en la fabricación de

herramientas.

Oficina Ing. Industrial

División de Producción

Mala Planificación por falta de matriz de datos de materias primas e insumos

requeridos en fabricación de herramientas.

No se puede establecer un plan de necesidades

de materiales (MRP), requerido para la planificación en fabricación de herramientas.

48

No Acción de Mejora Área

Responsable Causa Raíz

Consecuencias en el producto / proceso si

no se resuelve

7

Elaborar base de datos de puestos de trabajo y tiempos

de fabricación mediante el análisis de órdenes de fabricación cerradas y

complemento con entrevista del personal calificado en la fabricación de herramientas.

Oficina Ing. Industrial

División de Producción

Mala Planificación debido a que falta

incluir en sistema ERP "SAP" la información

de tiempos y operaciones

requeridas en la fabricación de herramientas

No se aprovechan los beneficios del ERP para

la planificación sistemática de órdenes

de fabricación previsionales.

No se puede determinar capacidad

de Mano de obra requerida por tipos de

herramientas a fabricar.

Sin esta información no se puede planificar la

capacidad de fabricación de

herramientas de acuerdo a la mano de

obra calificada disponible.

8

Parametrizar y ejecutar la transacción de MRP, una vez

se establezcan datos maestros y programa de producción de

herramientas.

Oficina Ing. Industrial (Jhonny

Moncada Ávila)

No es posible correr MRP en sistema SAP

por fala de datos maestros.

No se aprovechan los beneficios del ERP para

la planificación sistemática de necesidades de

materiales.

9

Realizar solicitud para que por parte de la oficina de

informática se realice creación en sistema SAP de un almacén virtual de producción para el taller de herramientas en el

sistema SAP.

Oficina Ing. Industrial (Jhonny

Moncada Ávila y Jefe

Área)

Modulo logístico de materiales de SAP con

deficiencias en la liquidación de materia

prima por falta de almacén virtual de

producción.

Se duplica la responsabilidad y

manejo de inventarios dentro del sistema SAP a dos áreas diferentes División de Producción

y Almacén.

10

Solicitar mediante synergy al grupo de Ingeniería, que establezca y ejecute el levantamiento y/o la

validación de la información en las gamas de fabricación,

basado en la prioridad de necesidades productivas de

herramientas.

Oficina Ing. Industrial

Faltan gamas de fabricación y planos de

herramientas.

No se puede garantizar estandarización del

proceso.

11

Solicitar mediante requerimiento synergy la

vinculación de control calidad en el control de proceso de

fabricación de herramientas.

Oficina Ing. Industrial

No está vinculada el área de control calidad

en el proceso de fabricación de herramientas.

No hay un proceso de control y verificación que contribuya a la mejora continua del

sistema.

49

No Acción de Mejora Área

Responsable Causa Raíz

Consecuencias en el producto / proceso si

no se resuelve

12

Establecer indicadores de gestión mediante la

vinculación del taller de herramientas en el informe

mensual de cumplimiento de producción y cálculo de

productividad.

Oficina Ing. Industrial (Jhonny

Moncada Ávila)

No hay indicadores de gestión.

No hay un método de análisis de resultados mediante indicadores de cumplimiento de

producción y productividad.

Fuente: Autor

De acuerdo a los planteamientos de las causas que están generando debilidades en el proceso, a continuación se escriben de forma detallada cada una de las acciones a tomar para mitigar las debilidades y fortalecer el sistema de gestión de la planeación, programación y estandarización en la fabricación de las herramientas en INDUMIL. 5.1.1 Corrección de Duplicidad de Códigos en Sistema SAP Se establece reunión con las partes implicadas en la parametrización de datos maestros y ejecución de las transacciones que ejecutan los mismos, con el fin de concertar el método de identificación y procedimiento de depuración de códigos duplicados en el sistema SAP, en donde se establece las siguientes actividades, así:

Se descarga a un archivo Excel la información de todos los códigos creados en el sistema SAP y por medio de formulación del libro en Excel, se determina la cantidad de veces que se encuentra creado un elemento en el sistema SAP.

Se evalúa su parametrización de creación de acuerdo a las políticas establecidas para el sistema de materiales en SAP y se identifica si cada material duplicado se debe o bloquear, trasladar inventarios, y/o cambiar datos de descripción.

Se realiza Oficio a la División Administrativa sobre los movimientos de traslados de existencias requeridos de acuerdo a la identificación de códigos duplicados.

Una vez realizados los movimientos respectivos de traslados de existencia, se realiza un análisis de que códigos duplicados se deben eliminar, tomando en cuenta que el código en cuestión no puede tener ni existencias de inventarios ni tampoco deben estar vinculado a una orden de fabricación.

Por último se genera Oficio a la Subgerencia Técnica, informando el listado de los códigos a eliminar del sistema SAP.

5.1.2 Matriz de Datos de Estándares de Consumo de Herramientas Por Proceso. Se concerta con la División de Producción y cada uno de sus jefes de taller, el suministro a la oficina de Ingeniería Industrial de la información de consumo de herramientas tipo fabricación necesaria para la elaboración de los productos del portafolio de INDUMIL;

50

para lo cual se establece el siguiente formato ilustrado en el cuadro 4, para ser diligenciado por cada uno de los dueños de proceso de la fábrica, basándose en los datos históricos y experiencia del personal del proceso.

Cuadro 4 Matriz Necesidad de Herramientas FAGECOR

MATRIZ DE NECESIDAD DE HERRAMIENTAS POR LINEA DE FABRICACAIÓN

Producto / Línea de

Producción Descripción Herramienta

Código SAP

Documento Técnico Plano

Estándar de consumo por UBP

Corredera Fusil

Fresa de Forma Refine Espigo corredera 2000130 00.770.3086.01 40 und

Fresa de Forma Desbaste Espigo corredera 2000131 00.770.3086.02 20 und

Fresa Palanca Corredera Ace 2000132 00.770.3086.03 25 und

Fuente: Autor Una vez suministrados los datos, la oficina de Ingeniería Industrial, esta consolida dicha información, generando una matriz de consumo de herramientas por producto para planificar necesidades de acuerdo a programa maestro de producción de los productos portafolio de INDUMIL. 5.1.3 Elaborar un Programa Maestro de Producción Para este proceso se debe tener la información de consumo de herramientas por producto fabricado en INDUMIL, con el fin de generar matrices de cálculo de necesidades basado en el programa de producción de armas y municiones de la empresa, los cuales son los procesos para quien trabaja este sistema de gestión. Este programa de producción entrega una información de cantidades requeridas de manera mensual, con el cual se priorizará las necesidades de fabricación al taller de herramientas de acuerdo a la disponibilidad de inventarios en almacén de dichas herramientas. Este programa maestro lo realiza el área de Ingeniería Industrial y así mismo se utilizará para ser el instrumento de priorización en la información faltante para el proceso de recolección de datos maestros de fabricación de herramientas como lo son tiempos por operación y puestos de trabajo. 5.1.4 Estructuras Materias Primas y Tiempos de Operación en Sistema "SAP" Con el listado de necesidades de fabricación se inicia a un proceso de revisión de datos maestros en el sistema SAP, en donde se verifica si estas herramientas han tenido la emisión de órdenes de fabricación abiertas, las cuales son órdenes que se emiten sin material ni tiempos de operación programados. Es decir se podrá consultar en el sistema SAP los datos históricos de consumo de materiales y puestos de trabajo de las operaciones notificadas a dichas órdenes.

51

Este proceso se denomina muestreo de trabajo y con él se logra llegar a un estándar del proceso mediante datos estadísticos del sistema, para luego llevarlos a convertir en datos de rutas de fabricación y listas de materiales en el sistema SAP; tarea que llevara a cabo el personal de la oficina de Ingeniería Industrial quienes tienen la capacitación idónea en el módulo de planificación de este software. En dado caso de que no se consiga la suficiente información histórica en el sistema, se procede al levantamiento de la información de estándar mediante entrevista al personal calificado en los procesos de fabricación de herramientas y para el cual se ejecutará los siguientes formatos relacionados en los cuadros 5 y 6 a continuación.

Cuadro 5 Formato Para Datos Maestros de Hojas de Ruta

FORMATO PARA DATOS MAESTROS DE HOJAS DE RUTA

Descripción Herramienta

Código SAP

Descripción Operación Código

Puesto de Trabajo

Tiempo de

Operación (Horas)

No. de

personas

Fresa de Forma Refine Espigo corredera

2000130

10 Transporte Material a Taller MODJM HTS 0,20 1

20 Fresado 20FV01 4 1

30 Tratamiento térmico 46HO01 0,5 1

40 Afilado 70AF03 1,5 1

50 Transporte Material a Almacén MODJM HTS 0,20 1

Fuente: Autor

Cuadro 6 Formato Para Datos Maestros de Lista de Materiales

FORMATO PARA DATOS MAESTROS DE LISTA DE MATERIALES

Descripción Herramienta

Código SAP

Descripción Materia Prima Código SAP

Materia Prima

Estándar de consumo por UBP

Unidad de Medida

Fresa de Forma Refine Espigo corredera

2000130 10 Acero F-211 de Ø 100 mm 3000145 0,50 Metros

20 Aceite tres en uno 4500025 0,25 Galón

Fuente: Autor

5.1.5 Parametrizar y Ejecutar MRP en Sistema SAP Para la consecución objetiva de un buen plan de requerimiento de materiales se cuenta con el Software SAP, el cual facilita la planeación de las compras de materiales e insumos requeridos en los procesos; por tal motivo se debe garantizar datos maestros debidamente parametrizados de acuerdo a las características de los materiales y rutas de fabricación de cada una de las herramientas. Para este proceso se cuenta con la capacitación idónea del autor de esta propuesta el cual se encargara del cargue de la información requerida para la ejecución del MRP en el sistema SAP. Los datos maestros requeridos para la ejecución de esta transacción son:

52

Códigos de las herramientas con lista de materiales creada en el sistema SAP

Diligenciar las características de los materiales de acuerdo a la planificación de necesidades requerida en los parámetros del módulo informático en SAP

5.1.6 Fortalecimiento del Sistema de Gestión en la Fabricación de Herramientas Es importante tener un proceso de mejora continua que fortalezca las necesidades de la empresa, por lo cual se debe vincular al sistema de gestión de la fabricación de herramientas al área de control calidad para que ejecute la inspección en antes durante y al final del proceso de la fabricación de herramientas. De acuerdo a esta necesidad, se realizara documento formal hacia las directivas de INDUMIL, para solicitar la vinculación de control calidad en el proceso de fabricación de herramientas. De igual manera se deben establecer indicadores de gestión para medir la eficiencia y eficacia del proceso por lo cual la oficina de ingeniera industrial vinculará al informe mensual de productividad y cumplimiento de producción al taller de herramientas. Es importante tener en cuenta que para el logro de esta vinculación en el indicador de gestión, se debe tener plenamente establecido el programa de producción y estándares de fabricación.

53

6 CONCLUSIONES

Se obtiene la depuración de códigos duplicados (materiales) en el sistema SAP.

El trabajo efectuado permite conseguir la información de consumo de herramientas tipo fabricación necesaria para la elaboración de los productos del portafolio de INDUMIL.

Se implementa matriz de cálculo de necesidades de herramientas basado en el programa de producción de armas y municiones de la empresa.

Se establece la parametrización de datos maestros requeridos en sistema Software SAP para planificación del ERP en la fabricación de herramientas.

Se implementa un método de trabajo en la planificación de la producción de herramientas basado en un programa maestro de producción.

El desarrollo final de este trabajo consigue parametrizar y ejecutar el MRP del Software SAP lo cual facilita la planeación de las compras de materiales e insumos requeridos.

Se fortalece el sistema de gestión en la fabricación de herramientas al lograr vincular áreas de vital importancia como control calidad y grupo de ingeniería.

54

7 RECOMENDACIONES

En primera instancia se invita a la empresa a realizar un proceso administrativo adecuado, propuesto en el presente trabajo, con el fin de mantener un orden lógico y secuencial en sus procesos para así lograr una organización precisa y que le entregue la viabilidad a las buenas practicas controlando la producción, los costos, la materia prima y la mano de obra. Es importante identificar y conocer el enfoque de los procesos que involucran la producción, para generar ideas que aporten y caractericen al proceso según su esencia. Así mismo se recomienda implementar las herramientas que se requieren para planear, programar y controlar la producción. La comunicación efectiva y asertiva en los procesos se debe mantener como una cultura, las ayudas o formatos para que esto sea posible sólo son métodos de control.

55

BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFÍA

Administración de Operaciones_ Joseph G. Monks _Mc Graw Hill

Administración de la Producción y las Operaciones_ Evenett E. Adam Jr. Ronald J. Ebert_Ed. Prentice Hall

Administración de Operaciones _Roger G. Schroeder _Mc Graw Hill

KANAWATY, George. Introducción al estudio del trabajo, 4 ediciones año 1996.

Adam, E.E. y Ebert, R.J. (1991): "Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento". Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 4tª edición.

Libro Administración de operaciones, Producción y cadena de suministros Duodécima edición, de los autores: Richard B. CHASE _Universidad del Sur de California; F. Robert Jacobs _Universidad de Indiana; Nicholas J. Aquilano _Universidad de Arizona.

Edición 2009 McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

BLOGS RELACIONADOS https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-7-programacion-de-la-produccion https://sites.google.com/site/planmaestrolea/ http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.com/ http://admimistracion.blogspot.com/ http://metropoli2010.blogspot.com/ http://administradorasdelaproduccion.blog spot.com/ http://asesoriatesis1960.blogspot.com.co/2010/12/antecedentes-de-la-investigacion.html

56

ANEXOS

Acta grupos primarios para acciones de mejora en fabricación de herramientas y proceso integración SAP.

Acta de grupos primarios análisis movimientos inventarios

Synergy solicitud creación almacenes virtuales de producción en centro de herramientas.

Solicitud movimientos para corregir novedades oficio No. 01.934.035 novedades inventarios migración SAP.

57

ANEXO 1 Acta grupos primarios para acciones de mejora en fabricación de herramientas y proceso integración SAP.

58

59

ANEXO 2

Acta de grupos primarios análisis movimientos inventarios

60

61

ANEXO 3

Synergy solicitud creación almacenes virtuales de producción en centro de herramientas ASUNTO : SOLICITUD CREACIÓN ALMACENES VIRTUALES DE PRODUCCIÓN EN CENTRO

F210

Teniendo en cuenta la reunión de grupos primarios con las áreas de División de Producción,

División Administrativa e Ingeniería Industrial de Fagecor, relacionada con las novedades

evidenciadas frente con los inventarios de almacén, se informa que de acuerdo a las actividades

que se han venido realizando en cuanto a la ejecución de entrega de materiales para la

fabricación de herramientas y utillaje en el centro F210, se ha evidenciado procedimientos

incorrectos en el centro F210 y su respectivo almacén central F211.

Realizando un análisis del tema se hace un comparativo con el método de ejecución de esta

actividad en el centro F200 con el fin de contrastar las diferencias con el centro F210 (Ver cuadro

comparativo).

CUADRO COMPARATIVO CENTRO F200 Y CENTRO F210

CENTRO F200

ALMACÉN CENTRAL

F201

ENTREGAS DE MATERIALES PARA PRODUCCIÓN EN CENTRO F200

Reserva Descripción Reserva Responsables

No. 261 Reserva Directa a Orden de Fab.

OII: Crea reserva en sistema e informa mediante orden de Fab. Almacén: Ejecuta transacción y entrega material a producción.

No. 201 Reserva Directa a: * Centro de Costo Taller. * Cuenta Mayor

Producción/ GIN: Solicita mediante formato de ampliación OII: Crea Reserva en Sistema e informa mediante correo. Almacén: Ejecuta transacción y entrega material a producción.

No. 311

Reserva Directa a Almacenes Virtuales de Producción

* F206 * F203 * F216

Producción: Solicita mediante formato de ampliación OII: Crea reserva en sistema e informa mediante correo. Almacén: Ejecuta transacción y entrega material a producción. Producción: Direcciona materiales de almacén virtual de producción a órdenes de fab. mediante las notificaciones (CO11N; COGI).

No. 301 Reserva Directa a centro

F200 - F210 F210 - F200

OII: Crea Reserva en sistema e informa mediante correo. Almacén: Ejecuta transacción y entrega material a producción.

62

CENTRO F210

ALMACÉN CENTRAL

F211

ENTREGAS DE MATERIALES PARA PRODUCCIÓN EN CENTRO F210

Reserva Descripción Reserva Responsables

No. 261 Reserva Directa a Orden de Fab.

OII: Crea reserva en sistema e informa mediante orden de Fab. Almacén: Ejecuta transacción y entrega material a producción.

No. 201 Reserva Directa a: * Centro de Costo Taller. * Cuenta Mayor

Producción/ GIN: Solicita mediante formato de ampliación OII: Crea Reserva en sistema e informa mediante correo. Almacén: Ejecuta transacción y entrega material a producción.

No. 301 Reserva Directa a centro

F200 - F210 F210 - F200

Producción: Solicita mediante formato de ampliación OII: Crea Reserva en sistema e informa mediante correo. Almacén: Ejecuta transacción (las existencias siguen siendo de almacén ya que F201 y F211 son almacenes centrales de los centros F200 y F210).

OBSERVACIÓN DE REQUERIMIENTO

No. 311

Reserva Directa a Almacenes Virtuales de Producción

NO EXISTEN

Al no existir almacén de producción las transacciones que ejecuta producción (CO11N; COGI); generan salidas de mercancía del almacén central F211 sin que intervenga el módulo de almacén, razón por la cual se solicita crear el almacén virtual de producción para el taller de Herramientas y otro para el taller de utillaje

La conclusión a la que se llega es que en el centro F200 el área de producción controla solo sus

almacenes virtuales de producción mediante la transacción CO11N y la transacción COGI, así

mismo el área de almacén suministra las mercancías del almacén central F201 hacia dichos

almacenes virtuales de producción (F206,F203,F216).

Para el caso del centro F210 no existen dichos almacenes virtuales de producción sino solo el

almacén central que es el almacén F211, por lo tanto los talleres que intervienen en el proceso

no tienen un almacén al que se les pueda trasladar los materiales. Por esta razón en la actualidad

cuando el área de producción ejecuta las transacciones CO11N y la transacción COGI genera

una salida de inventarios del almacén F211 sin que intervengan en ningún momento el área

administrativa del almacén, generando salidas del almacén, duplicando la responsabilidad y

manejo de inventarios a dos áreas diferentes.

Cordialmente, Ing. Wilson Ernesto Cucunubo Muñoz

Jefe Oficina Ingeniería Industrial Elaboro Jhonny Moncada Ávila Cargo Analista OII (E)

63

ANEXO 4

Solicitud movimientos para corregir novedades oficio No. 01.934.035 novedades inventarios migración SAP.