GUIDE À L’USAGEDES PME SUISSES

PRÉVENTION ET LUTTECONTRE LA CORRUPTION

Transparency International Suisse («Transparency Suisse») est la sectionsuisse de Transparency International, la principale organisation non gou-vernementale qui lutte contre la corruption dans le monde. TransparencySuisse prévient et combat la corruption et le blanchiment d’argent enSuisse et dans les rapports commerciaux des entreprises suisses avecl’étranger. Transparency Suisse est active dans les domaines de la sensibi-lisation et du plaidoyer, rédige des rapports et des instruments de travail,encourage l’échange au sein de certains groupes professionnels, collaboreavec d’autres institutions et prend position sur l’actualité.

www.transparency.ch/fr

GUIDE À L’USAGEDES PME SUISSES

PRÉVENTION ET LUTTECONTRE LA CORRUPTION

Corruption? En tout cas pas dans mon entreprise!

Aperçu: quatre étapes pour prévenir efficacement la corruption

Pourquoi combattre la corruption? Exploiter des avantages,éviter des pertes

Corruption, causes et caractère délictueuxQu’est-ce que la corruption?

Causes de la corruption

Le triangle de la corruption

Régime légal

Quatre étapes pour prévenir et lutter contre la corruption dans les PMEPremière étape: décision

Deuxième étape: cartographie des risques

Troisième étape: plan d’action

Quatrième étape: mise en œuvre

AnnexesModèles de thématiques et de mesures anticorruption utilisés dans la pratique

Les actes de corruption dans le code pénal suisse

Informations complémentaires

Table des matières

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Corruption?En tout cas, pas dans mon entreprise!

Rares sont les propriétaires, administrateurs et di-recteurs d’entreprise à faire des risques de corrup-tion et de la prévention dans ce domaine une priori-té. Ils sont en effet persuadés de connaître leurs em-ployé-e-s, qui, d’ailleurs, s’adresseraient directe-ment à eux au cas improbable où des irrégularitésse produiraient dans l’entreprise.

Or, la réalité est tout autre: il est très difficile d’identi-fier et de mettre au jour la corruption. Les cas décou-verts ne sont en effet que la pointe de l’iceberg et ilest pratiquement impossible de prendre toute la me-sure du problème. Dès lors, la prévention de la cor-ruption est un thème central que toute entreprise agrand avantage à aborder, quelles que soient sataille et son rayon d’action (en Suisse ou à l’étran-ger).

Un dispositif anticorruption efficace non seulementprotège l’entreprise, mais améliore aussi sa compé-titivité et constitue ainsi un facteur clé de sa réussite.Sans compter que l’absence de corruption au seind’une entreprise en assoit la réputation et la rend at-trayante aux yeux des employé-e-s, des clients etdes partenaires commerciaux.

Concrètement, comment peut-on prévenir la corrup-tion? La présente brochure répond à cette questionet propose des instruments qui s’avèrent efficaces,durables et d’un coût raisonnable en temps et en ar-gent dans le quotidien des petites et moyennes en-treprises suisses. Elle s’appuie sur les Principes glo-baux de conduite pour des PME pour contrer la cor-ruption de Transparency International et sur lesbonnes pratiques qui se dégagent de la collabora-tion établie avec des entreprises par TransparencySuisse et par d’autres sections nationales. Elleprend en outre en considération d’autres normes etrecommandations en vigueur émises par des orga-nisations économiques internationales, et notam-ment le standard certifiable Systèmes de manage-ment anticorruption de l’Organisation internationalede normalisation (ISO).

Pour compléter ce guide, Transparency Suisse pro-pose un outil d’autoévaluation, élaboré spécifique-ment à l’usage des PME suisses. Cet outil permet àtoute entreprise de procéder à une évaluation ini-tiale, avec un minimum d’effort, de son expositionaux risques de corruption, des domaines particuliè-rement vulnérables et des mesures principales àmettre en place. Le questionnaire d’autoévaluationpeut être rempli en ligne ou sur papier.

Le présent guide et l’outil d’autoévaluation sont com-plétés par les deux manuels anti-corruption supplé-mentaires Cadeaux et invitations et Gestiond’alertes («Whistleblowing»). Ils peuvent être com-mandés auprès du bureau de Transparency Suisseet téléchargés sur le site www.transparency.ch/fr.

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4e étape

Mise en œuvre, contrôle etculture anticorruption

• Mettre systématiquement les mesures en œuvre• Faire vivre la politique et culture anticorruption• Contrôler la mise en œuvre; revoir et actualiser

périodiquement le système anticorruption

Aperçu:4 étapes pour prévenir efficacement la corruption

1ère étape

Décision d’agir• Identifier les avantages pour l’entreprise• Décider formellement d’agir• Rendre visible l’engagement anticorruption

de la direction

3e étape

Plan d’action• Mettre en place le système anticorruption• Adopter des mesures adaptées à l’entreprise et

fondées sur ses risques• Rendre les mesures contraignantes, par écrit

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2e étape

Cartographie des risques• Identifier les secteurs à risques• Analyser l’exposition à la corruption• Évaluer les risques

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Pourquoi combattre la corruption?Exploiter des avantages, éviter des pertes

Avantage concurrentiel – Les entreprises qui res-pectent la légalité et adoptent des mesures anticor-ruption concrètes ont davantage accès à des mar-chés lucratifs et augmentent la probabilité de se voiroctroyer des mandats par de grandes entreprises oudes collectivités publiques.

Productivité accrue – Transparence, règles claires ettolérance zéro à l’égard de la corruption sont indis-pensables à l’application de critères économiques, àla prise de décisions et à l’allocation de ressourcesau sein de l’entreprise.

Réputation et attrait ‒ Être connu pour son intégritéattire des investissements et des talents et amélioreles affaires. La réputation et l’attrait de la PME s’entrouve accrue, ce qui facilite aussi, le cas échéant, lerèglement de la question de la succession.

Autonomie dans la gestion de l’entreprise – La ten-dance des grandes entreprises va vers l’extensionde leurs règles anticorruption à leurs fournisseurs etprestataires ou à exiger l’application de normeséquivalentes. En conséquence, les PME qui n’ontpas mis en place un système anticorruption –conforme si possible à des normes internationales –voient leurs chances d’obtenir des contrats diminuer.De surcroît, elles doivent appliquer à grands fraisdes mesures externes sur lesquelles elles nepeuvent exercer aucune influence.

Identification des employé-e-s à l’entreprise – Lesemployé-e-s s’identifient plus facilement à uneculture d’entreprise fondée sur l’intégrité et la tolé-

rance zéro à l’égard de l’abus de pouvoir, de la cor-ruption et du népotisme. Leur satisfaction augmenteaussi, ce qui les fidélise, diminue l’absentéisme etaugmente la motivation, le rendement et la producti-vité.

Maîtrise de l’entreprise et protection contre les agis-sements criminels – Grâce à des mesures anticor-ruption efficaces, les entreprises se dotent de règlesclaires et de procédures transparentes. De la sorte,c’est la direction qui en garde la maîtrise et l’on éviteque des personnes corrompues en prennent lecontrôle. La PME cesse d’être une cible potentielled’actes de corruption et de tentatives d’extorsion.

Avantage compétitif de la prévention de la corruption:

Bonne réputation, protection légale et productivité accrue

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Prévention des dommages dus à la corruption:

Mise en danger de l’entreprise, pertes financières, sanctions lourdes

Mise en danger de l’entreprise – Un seul cas de cor-ruption peut mettre en péril l’existence de l’entre-prise, qui se voit par exemple contrainte d’acquitterdes amendes et des dommages-intérêts élevés ouqui perd des autorisations et des permis.

Culture du non-droit – La corruption, poison pour laculture d’entreprise, sape tant la loyauté des em-ployé-e-s que leur conscience de l’illicéité. Elle estun terreau fertile pour d’autres infractions et peutaussi entraîner la condamnation pénale de l’entre-prise.

Atteintes à la réputation – Chaque cas de corruption,sans exception, nuit à l’image de l’entreprise etébranle la confiance des clients, employé-e-s et in-vestisseurs, d’autant plus si l’entreprise ou certainsde ses membres font l’objet d’une enquête pénaleou, pire, sont condamnés.

Pertes financières – La corruption occasionne degrandes pertes financières (argent dépensé à titrede pots-de-vin, inefficience des processus, perte degain, dommages-intérêts, frais judiciaires et fraisd’avocat). Si elle est condamnée, l’entreprise s’ex-pose en outre à des frais élevés (amendes d’unmaximum de cinq millions de francs en Suisse etcréances compensatrices sans plafond).

Listes noires – Les autorités publiques et lesgrandes entreprises ont toujours plus tendance à te-nir des listes noires d’entreprises ayant trempé dansdes affaires de corruption et à les exclure systémati-quement des procédures d’adjudication de contrats.

Mauvaise allocation des ressources et recul de laproductivité – Les décisions prises sous l’empire dela corruption ne sont jamais optimales, de sorte quel’allocation des ressources (moyens financiers, per-sonnel et biens matériels) est déficiente. En outre,les processus influencés par un acte de corruptionsont inefficients, entravent l’innovation et pénalisentles employé-e-s agissant correctement.

Nullité des actes illicites – Les contrats conclus surla base d’accords entachés de corruption sont nuls.L’entreprise est alors exposée à plusieurs risques:les engagements ne sont pas tenus, les sommesdues pas versées et les prestations pas fournies.Elle doit par conséquent se les procurer ailleurs auprix fort et reste en outre des années durant à lamerci des escrocs.

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Corruption, causes et caractère délictueux

Qu’est-ce que la corruption?

La corruption est l’abus, à des fins personnelles,d’un pouvoir confié. Est détentrice de pouvoir toutepersonne qui dispose d’autonomie et de ressourceset qui peut prendre des décisions pour autrui. Celuiou celle qui abuse de cette position pour exiger desavantages injustifiés est par conséquent corrom-pu/e. La conduite de l’autre partie est aussi constitu-tive de corruption: quiconque fournit ou simplementpromet un avantage injustifié se rend aussi coupablede corruption.

Causes de la corruption

La corruption a diverses causes. Ce sont en particu-lier les trois facteurs suivants qui, seuls ou com-binés, accroissent le risque (voir aussi le «trianglede la corruption» figurant sur la page suivante):

L’occasion – Des occasions favorables sont néces-saires aux actes de corruption. Celles-ci abondentdans les entreprises dont les processus sontopaques, qui sont fortement marquées par une cul-ture du pouvoir et du cloisonnement ou dont lesystème de contrôle interne (gestion des risques,conformité et contrôle des finances) est défaillant. Ilen va de même lorsqu’un seul employé-e ou uneseule fonction, jouissant d’une autonomie et d’uneliberté d’action considérable ou excessive, accumu-le trop de pouvoir.

La motivation – Chaque acte de corruption reposesur des motifs individuels. La quête de l’enrichisse-ment n’est pas toujours la première des motivations:des pressions excessives, dues par exemple à desobjectifs commerciaux trop ambitieux ou des problè-mes financiers. Mais aussi des incitations perverses(comme des rémunérations trop axées sur les résul-tats ou des promotions décidées uniquement en

fonction du chiffre d’affaires) peuvent être des motifsimportants, tout comme l’insatisfaction au travail, lafrustration ou même le désir de se venger de sonemployeur.

La justification – Quiconque enfreint la légalité secherche une excuse personnelle qui justifie sonacte, ce qui n’est guère difficile pour un acte de cor-ruption: «D’autres le font aussi», «Je le fais pourmon entreprise» ou, tout simplement, «Je ne fais detort à personne». Moins les employé-e-s sont cons-cients des risques de corruption et du tort que leursactes peuvent causer – et moins ils savent ce qui estpermis et ce qui est interdit –, plus ils auront de faci-lité à commettre une infraction et à la justifier.

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Occasion

Situations favorables quipermettent d’agir de façoncorrompue sans courir de

gros risque

Justification

L’auteur se montreindulgent envers son actede corruption, qu’il estime

acceptable

Motivation

L’auteur est incité àcommettre des actes decorruption ou pressé de

le faire

CORRUPTION

Lorsque les trois facteurs du traingle sont réunispour une entreprise ou ses employé-e-s, le risquede corruption est très élevé. Toutefois, l’entreprisequi peut éliminer ou maîtriser efficacement ne se-rait-ce qu’un de ces facteurs réduira considérable-ment son exposition à la corruption.

La direction de l’entreprise exerce une influencedéterminante sur ces trois facteurs. En outre, c’estelle qui assume la responsabilité ultime en ce quiconcerne la conformité aux lois en vigueur.

Les trois facteurs du triangle de la corruption nemontrent pas seulement la façon dont des actesde corruption peuvent se produire, mais aussi lamanière de les prévenir: En adhérant à des va-

leurs et à des normes de comportement claires,diffusées dans l’ensemble de l’entreprise et en ad-optant des règles contraignantes, l’entreprise (etla direction en particulier) pose des repères et ac-croît tant la sensibilité des employé-e-s que leurconscience de l’illicéité, de sorte que les faux-fu-yants et les excuses ne sont plus possibles. L’en-treprise réduira aussi la pression et les incitationsperverses si elle fixe des objectifs réalistes. Parailleurs, elle fera passer des messages import-ants, cruciaux pour écarter les risques de corrupti-on, si elle pratique la transparence, mène une po-litique d’information cohérente, applique des pro-cessus structurés, réalise des contrôles et imposedes sanctions en cas d’infraction.

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Éclairage: Le triangle de la corruption et sa pertinence pour le quotidien des PME

Le triangle de la corruption

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Régime légal

Actuellement, le droit pénal interdit en grande partieles actes de corruption. Tant les particuliers que lesentreprises et d’autres organisations (associationsou fédérations) peuvent ainsi être passibles de pour-suites. Les principales infractions sont les suivantes:

Corruption active / passive – Quiconque octroie,offre ou simplement promet un avantage indu à uneautre personne afin d’obtenir de celle-ci une contre-prestation se rend coupable de corruption active oupassive aux termes du Code pénal suisse (voir enannexe). Tant le corrupteur que le corrompu sontpassibles de poursuites. Il peut s’agir d’agents pu-blics ou exclusivement de particuliers (on parle dansce cas de corruption privée), passibles d’une amen-de ou d’une peine de prison: jusqu’à cinq ans pourla corruption d’agents publics et jusqu’à trois anspour la corruption privée.

Octroi et acceptation d’avantages – Même en l’ab-sence d’une contre-prestation concrète et directe, ilest interdit d’octroyer, ou simplement de proposer,des avantages indus à des agents publics. Il suffit eneffet que l’avantage octroyé soit de nature à influen-cer la façon dont le destinataire exerce sa fonction.Sont typiques de cette façon d’agir la pratique dited’alimentation progressive et les avantages accor-dés pour entretenir un climat propice: le corrupteur

remet un cadeau à l’agent public, l’invite régulière-ment dans des restaurants de luxe ou lui offre desvoyages afin que cet agent soit bien disposé enversses futurs projets ou demandes et agisse en consé-quence.

Cette forme de corruption est punie d’une peine pri-vative de liberté jusqu’à trois ans ou d’une peine pé-cuniaire.

Cas pratique ‒ Le responsable des achats exi-ge du vendeur le versement occulte d’une rétro-commission sur le prix d’achat réglé officielle-ment par son entreprise. Cette commission illici-te est rajoutée au prix d’achat à l’insu de l’entre-prise.

Il s’agit d’un cas de corruption privée. Tant levendeur que l’acheteur sont passibles de pour-suites pénales.

Mesures envisageables: former de façon spéci-fique les responsables des achats et des ventes;vérifier périodiquement l’adéquation des prati-ques aux conditions du marché; demander plu-sieurs offres pour chaque marché; exercer uncontrôle multiple des marchés dépassant uncertain seuil.

Cas pratique ‒ Chaque année, le patron de laPME de construction fait parvenir au service im-mobilier de sa commune deux caisses de vinsde grande qualité, accompagnés d’une carte devœux où il assure les employés municipaux deson amitié. Contrairement aux années précé-dentes, le service immobilier renvoie le cadeau,sur ordre de la nouvelle responsable.

Une enquête pénale pourrait être ouverte contrel’entreprise pour octroi d’avantages: le cadeaude grande valeur est clairement en lien avec lafonction exercée par l’autorité; peu importe quecelle-ci accepte ou refuse le cadeau, car le seulfait de l’offrir est punissable.

Mesures envisageables: adopter des règles in-ternes claires et contraignantes pour déterminerles limites légales applicables aux cadeaux etaux invitations (valeurs-limites); désigner lesresponsables chargés d’approuver ces cadeauxet faire impérativement appel au supérieur dansles cas limites.

Pots-de-vin ‒ Les pots-de-vin (aussi appelés «grais-se la patte», «dessous-de-table», «bakchich» ou«paiement de facilitation») consistent à verser unesomme d’argent, à offrir un cadeau ou à octroyerd’autres avantages pour la réalisation d’un acte offi-ciel que l’on est en droit d’attendre. Le corrupteur«graisse la patte» du corrompu pour accélérer ou fa-ciliter l’accomplissement de l’acte, comme l’octroid’une autorisation d’exploiter, le dédouanement demarchandises ou l’octroi d’un visa.

Ces paiements sont eux aussi interdits par le droitpénal, même s’ils semblent ancrés dans les mœursdans certains pays et paraissent inévitables danscertaines situations ou régions (voir le cas pratiqueà la page suivante).

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Cas pratique ‒ Une entreprise d’informatiqueentend créer une filiale à l’étranger. Pour l’ins-cription de celle-ci au registre du commerce, ilne manque plus qu’un timbre. Afin d’accélérer laprocédure, le chef de projet offre 500 dollars à lafonctionnaire en service pour des «prestationsexceptionnelles».

Ce faisant, il propose de verser des pots-de-vinà un agent public, une pratique interdite qui estpunissable.

Mesures envisageables: adopter un code deconduite interne et une politique de tolérancezéro à l’égard des versements illégaux et irrégu-liers, quel qu’en soit le montant (y compris dessommes modiques); instaurer une obligation designaler et de consigner les incidents de ce gen-re (lorsqu’un agent public demande qu’on luigraisse la patte, par exemple); prévoir un régimede sanctions disciplinaires et légales (droit dutravail) en cas d’infraction aux règles.

Cas pratique ‒ La responsable des achatsd’une PME se fournit généralement en matièrespremières auprès de l’entreprise de son frère,car il lui suffit de passer un appel téléphonique,ce qui réduit sa charge de travail. Elle ne prendpas la peine de demander des offres à des en-treprises concurrentes, qui pourraient pourtantlui fournir des marchandises moins chères et demeilleure qualité.

Nous sommes en présence d’un conflit classi-que entre les intérêts personnels et les intérêtsprofessionnels d’une employée, conflit qui portepréjudice à l’entreprise. Ce faisant, cette em-ployée contrevient au devoir de loyauté que luiimpose le droit du travail. Si elle retire des avan-tages concrets de la préférence qu’elle accordeà son frère, elle se rend même coupable de cor-ruption privée.

Mesures envisageables: sensibiliser systémati-quement les employé-e-s et notamment lescadres à la problématique; adopter des directi-ves internes de résolution des conflits d’intérêts(obligation de divulguer, recours aux supérieur-e-s, obligation de consigner); exercer un doublecontrôle sur les décisions d’achat et demanderplusieurs offres à partir d’un certain montant ouen fonction de l’importance du contrat.

En vertu des dispositions du droit suisse contre lacorruption, est réputé «avantage» tout ce qui amé-liore la situation du destinataire ou d’une autre per-sonne (comme un membre de sa parenté). L’avan-tage peut non seulement être le versement d’unesomme d’argent, mais aussi l’octroi d’autres pres-tations ou tout autre acte qui améliore la situationdu destinataire (prestations gratuites, invitations etcadeaux, promotions, traitements de faveur et pri-

vilèges pour soi-même ou pour des membres de safamille, par exemple).

Le droit pénal n’admet que les avantages expres-sément autorisés par contrat et les avantages defaible importance conformes aux usages sociaux(petits cadeaux publicitaires, présents de courtoi-sie, invitations à des repas d’un montant raison-nable, etc.).

Éclairage: quand un «avantage» indu est-il constitutif de corruption?

Népotisme – Le népotisme («favoritisme», «copina-ge») consiste à abuser de relations privilégiées pourobtenir des avantages ou nuire à autrui. Ces actespeuvent facilement basculer dans l’illégalité.Toutefois, même lorsqu’il n’est pas passible desanction, le népotisme est une forme de corruptionnuisible et intolérable: il engendre des conflitsd’intérêts, génère une culture d’entreprise perverse,empêche des décisions fondées sur des critèreséconomiques et fausse la concurrence (voir le caspratique ci-contre).

Il est donc important que les entreprises, dans lamise sur pied de leur système anticorruption,tiennent aussi compte de cette forme de corruption.

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Punissabilité des entreprises – Les entreprises peu-vent elles-mêmes être passibles de sanctions. Il enva ainsi lorsqu’elles ne peuvent pas prouver, dansun cas de corruption avéré, qu’elles ont adopté tou-tes les mesures d’organisation raisonnables et né-cessaires à la prévention d’actes de corruption(carences en matière d’organisation).

La responsabilité des entreprises peut alors être en-gagée non seulement pour les agissements de leursemployé-e-s, mais aussi de tiers, tels qu’agents etdistributeurs. Ainsi, l’entreprise qui n’a pris aucunedisposition pour réduire le risque de corruption dansses affaires avec ses partenaires (vérification préa-lable lors du choix de ces derniers, adoption de me-sures en cas de soupçon, contrôles réguliers en par-ticulier lors du règlement des factures, etc.) s’exposeà une condamnation.

Toutefois, l’entreprise qui met en place son propresystème anticorruption, c’est-à-dire qui analyse sesrisques de corruption, prend des mesures concrèteset en vérifie l’application, se prémunit aussi contreles poursuites pénales.

Cas pratique ‒ Un constructeur de machines enSuisse exporte vers des marchés situés dansdes régions vulnérables à la corruption. Il y a ré-gulièrement recours aux services d’intermédiai-res. Il ne se rend pas compte que certains em-ployés, de connivence avec des intermédiaires,multiplient les actes de corruption.

La PME est condamné en Suisse à une amendeet au versement de créances compensatoiresqui se montent à des millions de francs en raisondes graves déficiences organisationnelles deson dispositif anticorruption.

Mesures envisageables: mettre en place un sys-tème anticorruption performant avec un code deconduite détaillé ainsi que des procédures devérification préalable et de contrôle des parte-naires commerciaux; publier un engagementclair de la direction de l’entreprise qui condamneles pratiques de corruption et met en chantierune transformation de la culture d’entreprisevers une politique de tolérance zéro; former etsensibiliser les employé-e-s de tous les éche-lons hiérarchiques de l’entreprise ainsi que sesagents et intermédiaires, etc.

Droit étranger – Les entreprises suisses – ainsi queleurs employé-e-s – peuvent se retrouver aux prisesavec les lois d’autres pays, même lorsqu’elles n’ysont pas actives. Les lois anticorruption américaineset britanniques, en particulier, ont en effet un champd’application très vaste: ainsi, le U.S. Foreign Cor-rupt Practices Act s’applique aux entreprisessuisses même lorsque le lien de rattachement avecles États-Unis est ténu, comme l’utilisation d’un ser-veur sis sur sol américain ou le versement d’unesomme en dollars US. En vertu du Bribery Act 2010du Royaume-Uni, la responsabilité d’une société(britannique ou étrangère) peut déjà être engagéelorsque, par exemple, un de ses agents ou de sesdistributeurs en enfreint les dispositions, peu impor-te où il se trouve.

Cas pratique – Une entreprise de taillemoyenne, active dans la biotechnologie, conclutun marché avec un intermédiaire en Asie qui, àl’insu de celle-ci, entend corrompre des fonction-naires locaux en leur versant une somme en dol-lars US prélevée sur sa commission.

L’affaire ayant été réglée en dollars US, les au-torités américaines pourraient s’y intéresser et,le cas échéant, ouvrir une enquête égalementcontre la PME suisse. Les activités commer-ciales de la PME et la liberté de déplacement deses dirigeants pourraient être considérablementrestreintes par les mandats d’arrêt délivrés parles autorités américaines. L’entreprise et ses di-rigeants s’exposent aussi à des procédures pé-nales aux États-Unis et à de lourdes peines pé-cuniaires et privatives de liberté.

Mesures envisageables: appliquer strictementles normes anticorruption internes, en particulierdans les rapports avec les agents; former etsensibiliser les employé-e-s à risque aux législa-tions anticorruption étrangères pouvant lesconcerner.

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Quatre étapes pour prévenir et luttercontre la corruption dans les PME

Après la théorie, la pratique: toute PME peut, dansune démarche en quatre étapes qui conjugue rapi-dité, efficience et performance, se doter d’un systè-me anticorruption sur mesure:

Décision d’agir – La direction s’engage expressé-ment à faire de la corruption un sujet d’importancestratégique et à la combattre par des mesures con-crètes, et rend cet engagement public.

Cartographie des risques – Les risques propres àl’entreprise sont identifiés, analysés et classifiés (parex. faibles, moyens et élevés).

Plan d’action – Sur la base de la cartographie desrisques, il s’agit maintenant de déterminer les mesu-res de prévention qui s’imposent dans les domainesprésentant un risque moyen ou élevé.

Mise en œuvre – Les mesures doivent être misessystématiquement en œuvre et l’entreprise doit fairevivre son dispositif. Il est important à cet égard quela direction et les cadres de l’entreprise donnentl’exemple et assument leur rôle de dirigeant («tonefrom the top»). Il faut aussi s’assurer régulièrementque le dispositif anticorruption dans son ensembleconserve son actualité et son efficacité (cycle devérification).

Selon les risques auxquels elle est exposée, sesprincipaux débouchés et ses ressources, une PMEpourra avoir avantage à obtenir une certification deson système anticorruption aux normes internatio-nales: la norme ISO Systèmes de management an-ticorruption (ISO 37001) décrit les exigences aux-quelles les systèmes de gestion et leurs instrumentsdoivent satisfaire pour que l’entreprise adopte unedémarche globale de lutte contre la corruption. Leséléments centraux de cette norme de gestion équi-valent dans l’ensemble à la procédure et aux mesu-res décrites par le présent guide. La norme ISO37001 prévoit toutefois, dans certains domaines,des processus et des mesures plus poussées.

La prévention de la corruption est un élément in-dispensable de toute bonne gestion d’entreprise etdu principe de précaution qui doit s’intégrer danstous les processus de l’entreprise, conformémentà tous ses engagements et à toutes les disposi-tions légales applicables (principes de bonne gou-vernance et de conformité ou «Good Governanceand Compliance»).

Aucune entreprise ne peut aujourd’hui faire l’éco-nomie d’une analyse sérieuse à ce sujet. Si elledispose déjà d’un système interne de gestion de laconformité doté des structures, des processus,des règles et des objectifs corrects, l’entreprisen’aura aucune peine, comme le montre l’expé-rience, à y intégrer efficacement un dispositif anti-corruption.

Éclairage: prévention de la corruption, conformité et bonne gouvernance

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Cartographie desrisques

Mise enœuvre

Décision

Plan d’action

Tout commence par la décision de la direction del’entreprise qui inscrit la prévention des risques decorruption parmi ses priorités stratégiques et prendl’initiative dans ce domaine. Cette étape ne prendguère de temps, mais elle n’est pas pour autant unesimple formalité. Deux éléments sont d’une impor-tance particulière en l’occurrence:

Adopter une décision sans équivoque et en assurerla diffusion – La direction doit en effet prendre unedécision, expressément et par écrit, pour indiquerqu’elle passe à l’action puis la communiquer afin quetous les employé-e-s en prennent connaissance.Elle fait ainsi passer un message important à l’inter-ne, donne le ton et trace la voie à suivre pour les au-tres étapes.

Assigner la responsabilité de la mise en œuvre – Laresponsabilité du projet est confiée à un cadre(membre si possible de la direction générale). Si unePME compte parmi ses effectifs des spécialistes dela gestion du risque, du droit ou de la conformité, ilsdoivent faire partie de l’équipe qui se charge du pro-jet. Il faut aussi associer à la démarche des em-ployé-e-s qui connaissent bien les processus del’entreprise et ont des contacts étroits avec les mar-chés et partenaires importants (clients, fournisseurset agents). De la sorte, le futur système anticorrup-tion gagnera en qualité, tiendra mieux compte de laréalité de l’entreprise et sera mieux accepté par sesemployé-e-s.

Première étape: décision Cas pratique – Présente dans tout le pays, cet-te PME spécialisée en informatique soumission-ne régulièrement pour obtenir des mandats descollectivités publiques. Une revue spécialiséevient de rapporter un scandale de corruption quia entaché l’un de ses concurrents. Étant donnéque son entreprise n’a pas encore connu de casde corruption, la directrice n’a jamais accordéd’attention à cette problématique.

Or, les sociétés d’informatique sont exposées àdes risques de corruption accrus dans le domai-ne des marchés publics, en raison du montantsouvent très élevé des mandats mis au con-cours et de la concurrence acharnée qui sévitdans leur branche. Il est d’autant plus importantpour les entreprises d’adopter en interne desmesures pour les écarter.

Mesures envisageables: déclaration formelle dela direction d’aborder les risques de corruptionau sein de l’entreprise et dans sa branche d’ac-tivité; séance de la direction générale durant la-quelle l’entreprise adopte une politique de tolé-rance zéro à l’égard de la corruption et lance sonprojet de système anticorruption.

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Cartographie desrisques

Mise enœuvre

Décision

Plan d’action

La cartographie des risques est à la base de la pa-noplie de mesures qui seront définies lors de l’étapesuivante. L’accent est mis ici sur l’exposition réelle etconcrète de l’entreprise aux risques de corruption.En règle générale, il suffira à la direction d’instaurerun échange franc avec les fonctions clés (ventes,marketing, achats et conformité) pour se faire unepremière idée fiable de la situation et cartographierde façon sommaire les principaux risques. Pour cefaire, il faut observer la procédure suivante:

Identification, analyse et évaluationdes risques

La cartographie des risques consiste à identifier et àanalyser les risques de corruption auxquels est ex-posée une entreprise, puis à en évaluer l’importanceconcrète (risque faible, moyen ou élevé, par ex.).Cette démarche est importante pour établir ensuiteune hiérarchie (en se concentrant par exemple surles cinq risques principaux) et adopter les mesuresqui s’imposent.

Deuxième étape:cartographie des risques

L’entreprise ne doit pas nécessairement se retirerdes secteurs, marchés ou pays particulièrementexposés aux risques de corruption, mais il lui fautfaire de la gestion de ces risques une priorité qui

appelle des mesures ciblées et stratégiques afinde réduire considérablement le danger de corrup-tion (voir la 3e étape «Plan d’action»).

Éclairage: risque de corruption élevé – que faire?

Pour identifier et analyser les risques de corruption,l’entreprise doit absolument porter un regard critiquesur son fonctionnement, sa branche et le cadre com-mercial dans lequel elle opère (voir encadré «Carto-graphie des risques: les questions à poser», page16). À cet égard, il est par ailleurs utile de classer lesaspects à analyser dans les catégories suivantes:

• processus, transactions, projets et activités à ris-ques potentiels;

• relations avec certains partenaires commerciaux(clients et fournisseurs de premier rang, agents) etles autorités publiques;

• employés occupant certaines fonctions (y comprisles membres de la direction et les autres cadres).

Pour apprécier un risque concret (faible, moyen etélevé), il faut notamment tenir compte des aspectssuivants:

• causes du risque, possibilité de le maîtriser et del’estimer correctement;

• scénarios possibles;• probabilité d’occurrence et impact du risque.

L’entreprise doit aussi évaluer son système internede contrôle et d’évaluation des risques déjà en placeafin de déterminer s’il est apte à réduire efficace-ment ses risques de corruption. Elle peut faire appel,pour la gestion des risques, à de bonnes pratiquesbien rodées et à des normes de certification de por-tée générale (la norme ISO 31000 – Managementdu risque, en particulier). Ces instruments ont aussifait leurs preuves en matière d’évaluation des ris-ques dans le domaine de la corruption.

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Pour cartographier les risques, il faut jeter sur l’en-treprise et sa branche un regard dépourvu de toutparti pris et se poser également des questions defond, comme celles-ci:

• Avons-nous (ou nos concurrents) été impliquésdans des affaires de corruption par le passé? Sioui, dans quelles situations, quels secteurs d’ac-tivité, quels marchés, etc.?

• Y a-t-il eu dans d’autres domaines des incidentsqui ont abouti dans notre entreprise à des infrac-tions ou à de graves manquements aux règlesinternes?

• Connaissons-nous suffisamment les normes an-ticorruption nationales et internationales quis’appliquent à notre activité? Connaissons-nousles coutumes et les pratiques locales?

• De quels partenaires ou acteurs externes (auto-rités publiques, intermédiaires, etc.) notre activi-té est-elle particulièrement dépendante?

• Quels secteurs et marchés dans lesquels monentreprise est active sont-ils particulièrement ex-posés?

• Dans quels domaines y a-t-il des opérationscommerciales complexes? Sont-elles intégrale-ment documentées? En contrôlons-nous laplausibilité et la traçabilité?

Une liste de questions utiles se trouve dans l’Outild’autoévaluation à l’usage des PME de Transpa-rency Suisse. La liste permet de procéder, avec unminimum d’effort, à une appréciation du degréd’exposition de l’entreprise aux risques de corrup-tion, en fonction des domaines considérés.

Éclairage: cartographie des risques: les questions à poser

Mise à jour de la cartographie des risques

La cartographie des risques est une démarche per-manente, puisque la situation dans ce domaine peutévoluer rapidement. Il est donc important de procé-der régulièrement à une mise à jour ou à une refontede cette cartographie, au moins une fois par an dansle cas des PME présentant un degré d’expositionaux risques relativement élevé.

Risques de corruption caractéristiquesdes PME

Lorsqu’elles cartographient leurs risques de corrup-tion, les PME feront bien d’accorder une attentionparticulière aux aspects suivants:

Secteurs exposés – Du fait de la nature de leurs acti-vités, certains secteurs de l’entreprise sont d’avanta-ge exposés à la corruption. Il s’agit notamment desventes, de l’octroi de contrats, des achats et du mar-keting, et aussi, potentiellement, des unités char-gées de la comptabilité et des contacts avec les au-torités publiques.

Partenaires commerciaux – Ils constituent souventle principal risque de corruption, de sorte que touteentreprise doit bien connaître ses principaux clients,

fournisseurs et distributeurs ainsi que ses agents.Elle doit avoir la certitude que leurs prestations, parexemple, sont fournies et aussi facturées de façonconforme aux usages du marché. Le risque de cor-ruption est très élevé pour une PME dans les domai-nes où des commissions et des remises élevéessont pratiquées ou où des prestations déficientes àdivers égards voire inexistantes sont facturées.

Régions, marchés et branches à risque – La PMEqui veut réaliser des affaires à l’étranger doit fairepreuve d’une sensibilité accrue: selon l’indice globalde corruption de Tranparency International, le risquede corruption est en effet élevé dans deux tiers detous les États. Certaines branches, comme l’arme-ment, l’industrie pharmaceutique ou le secteur infor-matique, cumulent d’habitude plusieurs facteurs derisque, tels que les montants élevés des budgets etdes marchés, l’opacité des mécanismes de fixationdes prix, la dépendance envers les intermédiaires,les relations avec les autorités publiques et la pré-sence dans des régions particulièrement exposéesà la corruption.

Népotisme – Le népotisme constitue un risque po-tentiel particulièrement pour les PME et dans lesmarchés de proximité (liens d’amitié et de parentéentre des membres de l’entreprise ainsi qu’avec despartenaires commerciaux). Cela peut engendrer des

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conflits d’intérêts problématiques, des lacunes dansla politique de conformité et, de façon générale, uneculture de l’intégrité défaillante, d’où un risque decorruption accru.

Entretien des relations – Les PME en Suisse ontsouvent un fort ancrage régional et, en consé-quence, entretiennent des contacts étroits etfréquemment informels avec les autorités publi-ques, les magistrats, les partenaires commerciauxet les associations locales, ce qui se traduit par desdons, des invitations, des cadeaux et des activitésde parrainage.

Ces pratiques sont certes habituelles dans le mon-de des affaires, mais peuvent entraîner des risquesde corruption accrus et même amener l’entrepriseà enfreindre le droit pénal de la corruption si ellesne sont pas encadrées par des consignes claires.

Cas pratique – L’exposition au risque d’unePME suisse à vocation internationale:

Risque posé par des affaires à l’étranger et parla conduite des employés:La PME écoule 30% de sa production en Europedu Sud-Est, région dans laquelle de nombreuxpays présentent un risque de corruption élevéselon l’indice de perception de la corruption deTransparency International. Les employé-e-sresponsables des exportations sont conscientsde ces risques et connaissent bien le terrain. Ilsvérifient scrupuleusement chaque marchéconclu directement en fonction des directives in-ternes de l’entreprise et appliquent le principe dudouble contrôle.

Pour cette raison, la directrice estime qu’il estpeu probable que survienne un cas de corrup-tion. Toutefois, si une affaire de ce genre devaitéclater, le préjudice potentiel serait relativementélevé (pertes financières, risques juridiques etatteinte à la réputation sur un marché principal).L’un dans l’autre, le risque est qualifié de«moyen».

Risque posé par les intermédiaires:Sur des marchés moins connus présentant unrisque de corruption élevé, l’entreprise fait par-fois appel à des intermédiaires. Les contratsqu’elle signe avec ces derniers se bornent à in-diquer qu’elle «rejette toute corruption», sansprescrire de règles précises. La PME ne peutpas procéder à des contrôles sur place. Lerisque de corruption est dès lors très élevé.

Risque posé par l’entretien des relations:La direction et le conseil d’administration invitentchaque année leurs principaux clients dans lesalon VIP des «Swiss Indoors», événementponctué d’un dîner dans un restaurant haut degamme. Il arrive que des autorités locales soientaussi présentes, de sorte que l’entreprise peutfacilement donner l’impression de pratiquer lacorruption ou même franchir la limite de l’illégali-té. Le risque de corruption est moyen.

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Cartographie desrisques

Mise enœuvre

Décision

Plan d’action

L’objectif de la troisième étape consiste à élaborerdes mesures permettant de lutter contre les risquesdétectés dans le respect des principes suivants:

Ajustement aux risques et à l’entreprise – L’entrepri-se doit articuler les mesures autour de sa cartogra-phie des risques et les moduler en fonction de sonexposition à la corruption. Ce faisant, elle doit veillerà ce que les mesures soient adaptées à sa situation,proportionnées et transposables dans la pratique.

Définition d’objectifs – Lors de l’élaboration des me-sures, il est important de fixer des objectifs anticor-

ruption concrets (par ex. réduction visée du nombred’incidents, nombre de cours/d’employé-e-s formés,hauteur du financement des mesures de préven-tion). Il convient également de déterminer la manièredont l’entreprise entend procéder pour les atteindre.

Caractère obligatoire et forme écrite – Il est impor-tant que toutes les mesures soient rendues obliga-toires et consignées par écrit. Il en va de même pourla procédure applicable en cas d’infraction (en-quêtes internes, saisie éventuelle des autorités com-pétentes) et pour les sanctions punissant les man-quements du personnel (allant de l’imposition demesures disciplinaires jusqu’au licenciement).

Gage de clarté, la forme écrite permet de véhiculerdes valeurs et de sensibiliser les destinataires desmesures. À défaut d’écrit, l’entreprise risque de nepas réagir de manière appropriée aux manquementsde son personnel ou d’être sanctionnée pour causede carence dans son organisation.

Il est possible d’édicter les mesures de lutte contrela corruption dans plusieurs documents distinctsclassés par thème ou par département, comme desdirectives d’achat ou de vente, ou de les regrouperdans un document unique tel qu’un code de condui-te ou une directive anticorruption. L’établissementd’un tel document de synthèse a toutefois pouravantage de permettre aux employé-e-s de se ren-seigner avec certitude, dans un format concis, surles attentes de l’entreprise, en plus de se prêter à lacommunication à des tiers.

L’adoption de règles écrites ne permet pas de cou-vrir l’ensemble des cas de figure susceptibles dese présenter au quotidien. Il est dès lors importantde proposer aux employé-e-s des outils supplé-mentaires afin de les aider à faire le bon choix lor-squ’ils doutent ou se trouvent dans une situationdélicate. Il est également important que ceux-cisachent qu’ils ne seront pas pénalisés s’ils refu-sent une transaction à haut risque de corruptionqui n’a pas été envisagée dans les règles de l’en-treprise, fût-elle lucrative en soi ou décidée par unsupérieur.

En faisant savoir qu’elle attend d’eux une toléran-ce zéro à l’égard de la corruption sur tous lesplans, mais aussi en cultivant ouvertement le dia-logue et une attitude constructive face à l’erreur,

l’entreprise fournit une ligne de conduite essentiel-le aux membres de son personnel. Les questionsd’autoévaluation suivantes constituent par ailleursde bons garde-fous: ma conduite est-elle confor-me à la culture, aux valeurs et aux principes pro-fessés par l’entreprise et par moi-même? Quellesincidences négatives mon comportement est-ilsusceptible d’entraîner? Suis-je prêt à assumer laresponsabilité de mes actes devant ma famille,mes amis ou le grand public, par exemple? Com-ment cette transaction serait-elle perçue par destiers et qu’adviendrait-il si elle était divulguée?Pourrait-elle susciter des critiques dans les jour-naux ou une vague d’indignation sur les réseauxsociaux, par exemple – et quelles en seraient lesconséquences?

Éclairage: miser sur la responsabilisation du personnel

Troisième étape: plan d’action

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Principales mesures

Les mesures décrites dans les pages suivantes ap-portent une réponse adéquate et efficace aux ris-ques de corruption habituellement rencontrés à desdegrés divers par des PME:

1. Mettre en place des procédures d’évaluationdans les domaines sensibles

2. Intégrer les partenaires commerciaux ausystème anticorruption

3. Régler les conflits d’intérêts4. Instaurer un dispositif d’alerte éthique

(«whistleblowing»)5. Documenter les opérations sensibles6. Respecter le double contrôle et la séparation

des fonctions7. Regler les cadeaux et invitations8. Définir la politique en matière de dons et

de parrainage («sponsoring»)9. Circonscrire la prise en charge des frais

de déplacement10. Désigner un préposé-e anticorruption

Les modèles repris en annexe entendent servir deguide dans la formulation concrète de ces mesures(au sein d’un code de conduite, par exemple).

1. Mettre en place des procédures d’évaluationdans les domaines sensibles

Les dix mesures en détail

Les procédures d’évaluation (procédures de vérifi-cation préalable, «due diligence») ont pour butd’examiner les risques de corruption potentiels liésaux partenaires commerciaux, aux employé-e-soccupant des fonctions clés, aux projets et auxopérations commerciales.

Étant donné que les pratiques commerciales dou-teuses de leurs partenaires rejaillissent sur lesentreprises, y compris sur le plan pénal, il est es-sentiel que celles-ci veillent à les inclure systémati-quement dans leur système anticorruption.

Les procédures d’évaluation visent notamment à re-cueillir des renseignements approfondis ou descompléments d’information afin de préparer une pri-se de décision, comme la conclusion d’un contrat oul’engagement de nouveaux employé-e-s. De la sor-te, l’entreprise dispose toujours d’un éclairage suffi-sant pour pouvoir évaluer le risque de corruption réellié à une opération, à un projet ou à un partenaire enparticulier et adopter au besoin les mesures de ré-duction des risques qui s’imposent.

L’entreprise doit procéder régulièrement à ces vérifi-cations dans les domaines où elles auront détectédes risques de corruption accrus (voir à ce sujet lechapitre «Cartographie des risques»). Dans les do-maines présentant un risque élevé avéré de corrup-tion, il convient de systématiser ces procédures etde les mettre en œuvre lors de chaque nouvelletransaction ou relation commerciale, par exemple.

2. Intégrer les partenaires commerciaux ausystème anticorruption

Le principal risque de corruption pesant sur unePME découle souvent de ses partenaires commer-ciaux (voir à ce sujet le chapitre «Cartographie desrisques»). Par ailleurs, l’entreprise peut encourir despoursuites pénales, lorsque, par exemple, elle neconduit aucune procédure de diligence raisonnableou procède à des vérifications insuffisantes en vuede prévenir la corruption par l’intermédiaire d’unagent. En outre, une PME peut elle-même être vic-time des actes de corruption d’un fournisseur ou voirsa réputation entachée lorsqu’un de ses partenairescommerciaux public est impliqué dans un scandalede corruption.

Il est dès lors recommandé d’élaborer un code deconduite à l’usage des partenaires commerciaux quiinclue des mesures anticorruption, aujourd’hui deve-nu la norme au sein des grandes entreprises. Faceà un risque de corruption accru, il faut également vé-rifier quelles sont les dispositions prises par le parte-naire afin de prévenir les actes de corruption, exami-ner s’il les met en œuvre dans la pratique et contrô-ler s’il dispose des capacités requises pour y parve-nir. Quoi qu’il en soit, il est essentiel d’au moins fairesigner aux partenaires commerciaux une clause an-ticorruption par laquelle ils s’engagent à observer ri-goureusement la législation, à signaler dûment lesirrégularités en la matière et à veiller au strict respectde ces principes en leur sein. En cas de collabora-tion avec des partenaires occupant des fonctions ouactifs dans des domaines exposés à un risque decorruption accru (agents et intermédiaires, parexemple), il convient également d’accorder une

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place particulière à ces aspects dans les processusinternes de la PME. Il s’agit notamment de s’assurerque les activités, les factures et les flux financierssont passés au crible pour rechercher des actes decorruption camouflés (tels que commissions etprimes, remises ou rétrocessions dont les montantssont excessifs ou encore remise ou amortissementimmédiat des avances octroyées).

Cas pratique – Une PME se fournit en matièrespremières d’Afrique centrale auprès d’un négo-ciant qui ne dispose d’aucun dispositif anticor-ruption. En conduisant une procédure d’évalua-tion dans le cadre de sa cartographie des ris-ques périodique, le responsable des achatsprend conscience de la situation.

Une configuration à haut risque se dessine (par-tenaire commercial, marché et région).

Mesures envisageables: suspendre la relationcommerciale; procéder à une vérification préa-lable du fournisseur (par l’intermédiaire d’unepersonne de confiance sur place); obtenir sonengagement à adopter des mesures anticorrup-tion, assurer et contrôler leur mise en œuvre.

Cas pratique – Une entreprise active dans ledomaine du génie civil recherche un nouveaufournisseur de ciment. La directrice parvient à laconclusion que c’est une entreprise appartenantà un ami de longue date de sa famille qui propo-se objectivement la meilleure offre.

Si c’est la dirigeante de la PME qui octroie lecontrat, le risque est qu’au sein de l’entrepriseou vu de l’extérieur (concurrents, par ex.), onjuge la situation critiquable (conflit d’intérêts ouclientélisme).

Mesures envisageables: déclarer le conflitd’intérêts; octroyer le contrat sans le vote de ladirectrice; documenter l’opération; s’assurer quele code de conduite de l’entreprise règle les con-flits d’intérêts ou définit des lignes de conduiteen la matière, y compris à l’égard de la direction.

3. Régler les conflits d’intérêts

Les conflits d’intérêts peuvent donner lieu à descas de figure problématiques sous l’angle de lalutte contre la corruption. L’adoption d’une politiqued’encadrement systématique et obligatoire desconflits d’intérêts permet de garantir que les déci-sions de l’entreprise ne sont pas faussées par desintérêts personnels.

L’alerte vise à permettre la dénonciation et la divul-gation des irrégularités et des pratiques abusives.Grâce à un dispositif de ce type, l’entreprise peutoffrir à son personnel (et, le cas échéant, aux tiers)un outil permettant de signaler les irrégularités.

Il y a conflit d’intérêts lorsque les relations ou les in-térêts personnels d’un membre du personnell’empêchent ou peuvent l’empêcher d’exercer sesfonctions conformément à ses obligations. Dès lors,le processus décisionnel risque de ne pas être guidépar l’intérêt de l’entreprise, mais par les relations etintérêts personnels d’un de ses membres. Ce typede situation pose problème, car les décisions prisessont rarement idéales sur le plan économique, por-tent atteinte à la culture d’entreprise et peuventmême exposer la PME à des sanctions pénales autitre des normes anticorruption.

Aussi est-il essentiel d’édicter des règles définissantla manière dont les membres du personnel, à tousles échelons hiérarchiques, direction comprise, doi-vent régler les conflits d’intérêts. Face à un risque deconflit d’intérêts, il faut toujours faire preuve d’unetransparence absolue. Le responsable hiérarchiqueou d’autres membres du personnel doivent être as-sociés à la prise de décision, la personne concernéedevant si nécessaire se récuser.

4. Instaurer un dispositif d’alerte éthique

Les lanceurs-euses d’alerte jouent un rôle crucialdans la prévention de la corruption. En effet, c’estgénéralement grâce aux signalements du personnelou des tiers que les cas de corruption peuvent êtremis au jour. Il est donc dans l’intérêt économique detoute entreprise de promouvoir une culture de la«prise de parole» à ce sujet, c’est-à-dire d’instaurerun environnement de travail qui incite les membresdu personnel à signaler les erreurs ou à faire part deleurs soupçons. En effet, tant que l’entreprise n’apas conscience d’une irrégularité, il lui est impos-

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sible d’y remédier. Il ressort de sondages représen-tatifs auprès d’entreprises suisses dotées d’un dis-positif d’alerte éthique que plus de 50% des signale-ments sont utiles et fondés. En revanche, les signa-lements abusifs sont rares (moins de 5%).

Tout dispositif anticorruption se doit dès lors d’êtrecomplété par un outil d’alerte éthique, et ce mêmeau sein des PME, dans lesquelles il est tout aussipossible, avec peu de moyens et de ressources, demettre sur pied un système efficace. De fait, il suffitgénéralement d’instaurer une procédure d’alerteéthique claire et confidentielle et de charger une per-sonne ou un service hautement indépendant et fia-

Il est essentiel que le dispositif d’alerte éthiquecomprenne une procédure de signalement claire-ment définie auprès d’un service compétent. Leservice compétent...

• doit pouvoir garantir aux lanceurs-euses d’alertela confidentialité, la protection contre les repré-sailles et, dans la mesure du possible, l’anony-mat;

• doit agir avec toute l’indépendance possible, endehors de la voie hiérarchique, et doit idéale-ment rendre compte directement à l’organestratégique de l’entreprise;

• doit être doté des ressources humaines et finan-cières ainsi que des compétences d’enquête re-quises pour pouvoir instruire les signalementseffectués;

• doit dans l’idéal, se tenir à la disposition des lan-ceurs-euses d’alerte internes et externes(clients, partenaires commerciaux, etc.);

• peut être mis sur pied au sein de l’entreprise(dans le département juridique, par exemple) ouêtre externalisé (auprès d’un prestataire spécia-lisé, d’une étude d’avocats, d’une associationprofessionnelle, etc.).

Éclairage: principaux critères pour le service d’alerte éthique

Cas pratique – Le directeur d’une petite SA con-sidère son entreprise comme une grande famil-le, dans laquelle les employé-e-s ne se cachentrien et s’adressent directement au patron en casde problème. Il juge toutefois utile de mettre enplace un dispositif d’alerte éthique, pour autantque celui-ci soit peu gourmand en ressources.

Compte tenu des effectifs actuels de la société(15 employé-e-s), il est pratiquement impossiblepour une personne interne de recueillir les si-gnalements en offrant des garanties de confi-dentialité et d’indépendance suffisantes.

Mesures envisageables: faire appel à une per-sonne extérieure aux activités opérationnelles,comme un membre du conseil d’administration;créer une adresse électronique et un numéro detéléphone à cet effet, dont l’accès est réservé àcet administrateur.

ble de recueillir les signalements (voir à ce sujet l’en-cadré ci-dessous et, plus en détail, le manuel «Ges-tion d’alertes» de Transparency Suisse). Il est indis-pensable que l’entreprise garantisse que les mem-bres du personnel qui font part de leurs soupçons entoute bonne foi ne seront pas pénalisés et serontprotégés contre toute forme de représailles (tellesque le licenciement ou le harcèlement) et qu’elle seconforme à cet engagement dans la pratique. Ausein de l’entreprise, il doit également ne faire aucundoute que les personnes qui pénalisent un lanceur-euse d’alerte ou menacent de le faire seront sévère-ment sanctionnées.

5. Documenter les opérations sensibles

En enregistrant et archivant scrupuleusement lesopérations sensibles, l’entreprise s’assure que cel-les-ci sont formalisées en interne et transparentes.Cette manière de procéder permet, si nécessaire,de les retracer et de les justifier ultérieurement.

Les transactions opaques et purement informellessont un terreau fertile pour la corruption, qui se pra-tique presque toujours en coulisses. Veiller à enre-gistrer rigoureusement les opérations permet dèslors de réduire sensiblement les risques de corrup-tion et de faciliter la détection des actes illicites. Encas de poursuites pénales, il est en outre importantque l’entreprise dispose d’un système d’enregistre-ment soigné et étayé de ses opérations afin de dé-montrer qu’elle a adopté les mesures qui s’impo-saient pour prévenir la corruption.

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Aussi est-il essentiel que les PME s’attachent, aumoins dans les domaines où elles auront détectédes risques de corruption accrus, à enregistrertoutes leurs opérations et décisions. Il convient parailleurs d’instruire le personnel à ce sujet. C’est auresponsable hiérarchique ou aux organes decontrôle internes qu’il revient d’intervenir lorsquedes informations manquent ou sont incomplètes (ab-sence de pièce justificative, par exemple).

Cas pratique – Une PME qui exporte despièces mécaniques en Amérique centrale voit salivraison bloquée à la douane du pays au motifqu’elle ne se serait pas acquittée d’une taxe lo-cale spéciale. L’entreprise doit régler directe-ment le montant dû en Suisse, et ce en espècesauprès du consul de l’État en question. Or, lespaiements en espèces à des bénéficiaires étran-gers sont interdits dans les normes anticorrup-tion de l’entreprise.

En plus de contrevenir aux règles internes, cettetransaction expose la PME à un risque de cor-ruption et donc à d’éventuelles sanctions pé-nales (corruption d’agents publics).

Mesures envisageables: enregistrer la corres-pondance avec les autorités étrangères; conve-nir de la marche à suivre avec le responsablehiérarchique ou le chargé-e de conformité in-terne; exiger une pièce justificative pour toutpaiement au consulat (facture et récépissé); ins-crire le paiement de manière claire et transpa-rente dans les comptes de la société.

6. Respecter le double contrôle et la séparationdes fonctions

En vertu du principe du double contrôle, certainesopérations, en particulier la conclusion de contrats,sont soumises à l’autorisation de plusieurs person-nes au sein de l’entreprise. La séparation des fonc-tions vise quant à elle à dissocier les opérations auniveau de l’organisation et du personnel.

L’adoption de règles précises et contraignantes surla conduite à adopter face aux cadeaux et invita-tions permet de se prémunir contre les poursuitespénales et les soupçons de liens de dépendanceproblématiques.

Lorsque, dans une entreprise, des individus sontnantis d’une autorité et d’un pouvoir décisionnel im-portant, le risque d’abus, et donc de corruption, s’ac-croît. Cela vaut en particulier à l’égard des opéra-

7. Regler les cadeaux et invitations

Les cadeaux et les invitations ne sont pas sujets àcaution lorsqu’il s’agit de petites attentions publici-taires ou de gestes de remerciement conformes auxusages sociaux, tels qu’un bouquet de fleurs offert àl’oratrice invitée. En revanche, dans les relationsavec les autorités et les agents publics, ces pra-tiques peuvent rapidement toucher à la limite de lacorruption, voire la dépasser. La situation devientdélicate au regard du droit anticorruption dès lorsque les cadeaux et invitations excèdent une valeurraisonnable ou deviennent fréquents ou s’ils inter-viennent peu avant ou après la négociation d’uncontrat ou l’attribution d’un marché.

L’entreprise doit donc s’assurer que son personneln’accepte ou n’adresse aucun cadeau ni invitationsusceptible de porter atteinte à l’intégrité de l’auteurou du bénéficiaire du geste ou d’influencer ses déci-sions. C’est pourquoi il est essentiel de fixer par écritles principes applicables et de les rendre obliga-toires à l’égard de tous. Dans la pratique, on observeque les entreprises limitent la valeur des cadeaux etinvitations que leur personnel est autorisé à adres-ser ou à recevoir (voir à ce sujet les modèles reprisen annexe et plus en détail sur le sujet le manuel

tions sensibles comme les autorisations et les exé-cutions de paiement (d’un certain montant), les au-dits ainsi que la mise au concours et l’adjudicationde projets importants.

Aussi convient-il de s’assurer qu’à tout le moins lesopérations particulièrement exposées aux risquesde corruption sont soumises à l’autorisation et aucontrôle de plus d’une personne. En outre, dans lesdomaines particulièrement sensibles et dans lecadre de contrats de grande envergure, il est égale-ment recommandé de veiller, dans la mesure dupossible, à séparer les différentes étapes de l’opéra-tion concernée (conclusion du contrat, exécution,compte-rendu, par exemple) sur le plan organisa-tionnel en y associant plusieurs départements oupostes différents.

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8. Définir la politique en matière de dons et deparrainage («sponsoring»)

L’adoption de règles claires en matière de dons etde parrainage permet de se prémunir contre descas de figure pouvant être constitutifs de corruptionet contre d’éventuelles poursuites pénales ainsique d’encadrer les relations avec les bénéficiaires.

Dans certains secteurs, projets ou cas de figure sepose la question pratique de savoir si l’entreprisepeut prendre en charge les frais de déplacementd’un partenaire commercial. L’adoption de règlesclaires en la matière permet de prévenir les actesde corruption et d’encadrer les relations avec lesfournisseurs et les clients.

Selon le domaine en question ou pour certains pro-jets, la question de la prise en charge des frais dedéplacement d’un partenaire commercial se posedans des cas concrets – par exemple, à l’occasiond’une visite de l’entreprise ou d’un site de productiondans le cadre d’une opération en particulier ou à desfins de formation.

Les avantages individuels souvent accordés à lapersonne invitée lors de tels déplacements compor-tent un risque de corruption. Aussi convient-il de fai-re preuve d’une grande réserve dans la prise encharge de ces frais, qui doit par ailleurs être excluedans le cas des agents publics.

Lorsqu’elle parraine un événement ou une organisa-tion, par exemple, l’entreprise fournit des fonds, dumatériel ou des services, et ce, moyennant une con-trepartie, telle qu’une présence publicitaire. Un don,en revanche, s’effectue sans contrepartie formelle.

Ce ne sont pas les dons et le parrainage en eux-mê-mes qui posent problème, mais les risques de cor-ruption qui peuvent en découler dans certains casde figure. Sont notamment visées les contrepartiesindues (corruption) et les libéralités faites à desagents publics contre l’assurance de bonnes dispo-sitions à l’avenir (octroi d’avantages indus). Lesdons et le parrainage ne peuvent en aucun cas com-promettre l’intégrité des deux parties ni même appa-raître comme des moyens de couvrir un abus depouvoir punissable au regard du droit anticorruption.

Aussi convient-il, comme pour les cadeaux et invita-tions, d’encadrer clairement la question des dons etdu parrainage au sein de l’entreprise et de définir lesresponsabilités à cet égard. Les dons doivent êtreenregistrés de façon soigneuse et transparente. Enoutre, pour toute action de parrainage, il est import-ant de convenir par écrit avec l’autre partie des pre-stations consenties par l’entreprise et des contrepar-ties accordées. Selon la situation, la sensibilité et lerisque d’apparence de corruption, il convient dedéclarer les dons et les actions de parrainage (enparticulier les dons politiques). En revanche, si unparrainage menace l’intégrité ou constitue mêmeune situation de corruption délicate, il faut y renon-cer (voir à ce sujet l’exemple repris ci-contre).

«Cadeaux et invitations» de Transparency Suisse).Il convient également d’encadrer les situations parti-culières propres à l’entreprise ou au secteur, tellesque l’interdiction des cadeaux pendant la durée d’u-ne procédure d’appel d’offres ou la question des ca-deaux impossibles à restituer ou à refuser, par ex-emple en raison d’un usage en vigueur à l’étranger.

Cas pratique – Une entreprise de constructiontente de décrocher un contrat important auprèsde sa commune. Parallèlement, elle envisageun parrainage de taille du club de handball local.Une employée remarque que le président duclub dirige également le service communal char-gé des travaux publics.

En raison de cette double casquette et en vuede la proximité temporelle de la décision d’adju-dication, le sponsoring de l’entreprise pourraitêtre qualifié pénalement comme d’«alimentationprogressive», voire d’un acte de corruption.

Mesures envisageables: renoncer au parrai-nage; introduire dans le code de conduite del’entreprise une disposition selon laquelle lesparrainages – de même que les dons – nepeuvent créer des liens d’intérêts ou de dépen-dance excessifs ni faire croire à l’existence detels liens ou dépendances; exclure les actionsde parrainage bénéficiant directement ou indi-rectement à un membre des autorités chargéesde délivrer les autorisations.

9. Circonscrire la prise en charge des frais dedéplacement

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Si on pratique la prise en charge des frais de dépla-cement dans certaines situations, il faut que celle-cisoit convenue au préalable par écrit avec l’entrepri-se bénéficiaire et clairement circonscrite. Par ail-leurs, il est important d’édicter au sein de l’entreprisedes règles déterminant les cas de figure dans les-quels ces frais sont pris en charge, leur hauteur et lapersonne habilitée à prendre des décisions à cetégard. Il ne faut en aucun cas assumer les frais despersonnes privées accompagnant l’invité, ni accep-ter des invitations en ce sens, et encore moinsprendre en charge des jours de séjour supplémen-taires consacrés au temps libre ou des dépensesprivées («argent de poche»), par exemple.

10. Désigner un préposé-e anticorruption

La direction de l’entreprise désigne un préposé-e àla lutte anticorruption, qui servira de personne decontact et de référence au sein de l’entreprise enmatière de prévention de la corruption et assumerala responsabilité technique du dispositif anticorrup-tion mis en place.

Les PME exposées à des risques de corruption ac-crus doivent s’assurer que leurs employé-e-s etleurs cadres sachent à qui s’adresser en interne lor-squ’ils ont besoin de renseignements ou doivent trai-ter une question en lien avec la corruption. En fonc-tion de la structure d’une PME et des risquesauxquels elle est exposée, il peut dès lors être indis-pensable de désigner formellement la personne oula fonction compétente en interne. Si possible et ap-proprié, il devrait s’agir d’un membre de la directionou un cadre. Dans tous les cas, la personne dési-gnée devra bénéficier d’un accès direct à la directi-on. Si la PME,fait déjà appel par example à un spé-cialiste de la conformité en la matière, cette person-ne peut aisément remplir la fonction de préposé-e àla prévention de la corruption.

En plus d’être responsable de l’aspect technique dusystème anticorruption, cette personne doit veiller àce que l’actualité et l’efficacité de la cartographie desrisques, du plan d’action et de la mise en œuvresoient régulièrement évaluées et améliorées.

Parmi ses attributions figurent généralement la four-niture d’aide et de conseils aux instances dirigean-tes, aux départements et au personnel ainsi que laprésentation de rapports périodiques (une fois l’an,par ex.) au conseil d’administration et à la direction.

Cartographie desrisques

Mise enœuvre

Décision

Plan d’action

Quatrième étape: mise en œuvre

La dernière étape consiste à assurer la mise en œu-vre concrète, y compris le contrôle. Il s’agit d’unmaillon indispensable du plan d’action, sans lequelles étapes 1 à 3 ne seront pas transposées dans lapratique et resteront sans effet sur le long terme. Lesprincipes suivants jouent ici un rôle essentiel:

Le modèle incarné par la direction – La promotion depratiques commerciales intègres doit non seulementreposer sur les règlements applicables au person-nel, sur les brochures et les déclarations au grandpublic, mais aussi, et surtout, sur l’exemple montréà tous au quotidien par les instances dirigeantes.Compte tenu de leur rôle de modèle, les membresde la direction et du conseil d’administration sont lesprincipaux acteurs du dispositif anticorruption. Ilsdoivent en effet réaffirmer sans relâche leur adhé-sion aux mesures anticorruption et appuyer active-ment la mise en œuvre de celles-ci. Les entreprisesdont les instances dirigeantes s’engagent pleine-ment dans la lutte contre la corruption connaissentmoins d’actes répréhensibles. C’est la raison pourlaquelle les normes internationales font elles aussiassumer un rôle clé à ces instances, considéréescomme les principaux acteurs du système anticor-ruption.

Information, sensibilisation et formation – Il est toutaussi essentiel de veiller à sensibiliser les membresdu personnel, qui doivent connaître et comprendrele système anticorruption, et plus particulièrementles règles de conduite en la matière. Il faut pour cela

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qu’ils sachent concrètement quelle est la ligne deconduite qu’on attend d’eux (à travers les valeurs etla culture véhiculées par l’entreprise, par ex.; voir àce sujet l’éclairage à la page18).

L’organisation d’initiations et de formations pério-diques sur le code de conduite et les autres normesanticorruption permet de les familiariser avec cesexigences. Il importe d’associer directement lescadres supérieurs à la démarche, par exemple enabordant régulièrement la question dans le cadre deleurs séminaires. En fonction du poste occupé parchaque employé-e et de son exposition aux risquesde corruption, il convient de rendre la fréquentationde ces formations obligatoire, selon une fréquenceannuelle à triennale. La participation de l’employé-edoit être rigoureusement consignée. Ces éléments(inscription dans le dossier personnel, rapport an-nuel du chargé-e de conformité, etc.) augmentent lecaractère contraignant des formations à l’égard desemployé-e-s, constituent la base des sanctions etdes mesures disciplinaires en cas de manquementet peuvent servir à démontrer la diligence de l’entre-prise, par exemple dans le cadre d’une enquête pé-nale à son encontre.

Communication et confiance – Pour assurer labonne exécution des mesures, il faut veiller à cequ’elles soient bien accueillies par les membres dupersonnel. Dans ce but, il est essentiel de faire sa-voir qu’il s’agit d’une marque de confiance à leurégard, et non de méfiance, mais aussi d’un outil utiledans leur travail quotidien. Le personnel doit être enmesure de gérer ces risques de manière respon-sable, autonome et compétente (voir à ce sujetl’éclairage à la page 18). En définitive, la préventionde la corruption ne peut s’opérer que dans un climatde confiance et de transparence: il est essentiel que

Info: Der Ton macht die Musik

Il ne suffit pas d’édicter des règles de conduite as-sorties de sanctions pour assurer la mise en œu-vre d’un dispositif anticorruption. Il est en effet toutaussi important d’adopter un ton positif lors de lapromotion de celui-ci (dans la communication dela direction ou à l’occasion des formations, par ex-emple). Le message à faire passer n’est pas«c’est interdit!», mais «ces mesures nous fontprogresser et nous rendent plus forts!».

Il s’agit de faire prendre conscience à tous lesmembres du personnel de la valeur ajoutée ap-portée par le dispositif tant pour eux-mêmes quepour l’entreprise, afin qu’ils soutiennent les mesu-res de leur propre initiative. Pour atteindre cet ob-jectif, il est essentiel d’associer autant que possi-ble le personnel à la démarche de prévention dela corruption (lors de la cartographie des risques,par exemple).

Éclairage: «c’est le ton qui fait la chanson»

les employé-e-s sachent qu’ils peuvent à tout mo-ment, et sans aucun risque de représailles, s’adres-ser à leur responsable hiérarchique ou à d’autrespersonnes de contact pour faire part d’une erreur,d’une situation inhabituelle ou d’un doute.

Suivi et gestion des incidents – Il est primordial d’as-surer l’exécution rigoureuse des mesures et de con-trôler leur mise en œuvre (contrôle du fond, contrôledes coûts et contrôle financier). De même, il faut tou-jours réagir aux soupçons et aux cas concrets. Dansce but, il convient de définir et de diffuser au préala-ble la procédure applicable en cas de manquementainsi que les sanctions encourues, dont l’applicationdoit être systématique et tangible. Les problèmesrencontrés doivent être abordés à l’échelle de l’en-treprise et faire l’objet d’un débat ouvert, par exem-ple dans le cadre des séances d’information ou desformations, tout en garantissant les droits de la per-sonnalité des personnes impliquées.

Approche cyclique et révision – Pour être efficace, laprévention de la corruption doit être perçue commeun cycle. Dès lors, la démarche ne s’arrête pas à lapremière mise en œuvre des mesures. Il ne faut pasque le dispositif anticorruption soit laissé à l’aban-don: l’entreprise doit régulièrement évaluer l’actua-lité et l’efficacité concrète de chaque étape et, si né-cessaire, modifier celle-ci. Il convient de déterminerau préalable qui est responsable de cet aspect (unpréposé-e anticorruption interne, par exemple) et àquel intervalle. Dans tous les cas, la direction devraitêtre associée à la démarche. Enfin, cette approchecyclique suppose également de charger, à interval-les réguliers, un expert indépendant de procéder àune révision périodique du dispositif anticorruption(audit interne ou externe, (re)certification).

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Annexes

Modèles de thématiques et de mesures anticorruption utilisésdans la pratiquePour qu’elles soient efficaces, les mesures de prévention et de lutte contre la corruption adoptées par l’entre-prise doivent clairement être définies et consignées par écrit. Les modèles repris ci-après, tirés de la pratiqueprofessionnelle, entendent servir de guide dans la formulation concrète de ces mesures (au sein d’un code deconduite, de directives ou procédures internes, etc.).

Engagement envers une culture et une gouvernance d’entreprise intègres(attitude à l’égard de l’intégrité et de la corruption)

«Nous nous engageons à faire preuve d’équité, d’honnêteté et de transparence dans la conduite de nos affai-res. Portant au plus haut la valeur d’intégrité, nous nous interdisons tout acte susceptible de porter atteinte ànotre probité ou à celle de nos partenaires. Nous condamnons la corruption sous toutes ses formes et appli-quons une tolérance zéro à son égard, tant au sein de notre entreprise qu’envers nos partenaires. Nous netraitons pas avec des personnes ou des entreprises qui ne partagent pas nos valeurs et nos normes anticor-ruption ou ne les respectent pas.»

Conflits d’intérêts et népotisme

«Les membres du personnel, de la direction et du conseil d’administration s’engagent à tout mettre en œuvrepour prévenir l’émergence d’un conflit entre leurs intérêts personnels et ceux de l’entreprise. Lorsque celas’avère impossible, ils doivent notifier le conflit sans délai au responsable hiérarchique ou à l’organe compétent(conseil d’administration ou direction). S’il s’agit d’un membre de la direction ou du conseil d’administration, ildoit se récuser pour toute décision ou opération en lien avec le conflit d’intérêts; s’il s’agit d’un membre dupersonnel, il revient au responsable hiérarchique d’adopter les mesures qui s’imposent. Il faut consigner lanature et la portée du conflit d’intérêts ainsi que les mesures adoptées pour y remédier.»

«L’entreprise ne tolère pas le népotisme. Le principe suivant s’applique à la politique des ressources humaines:les postes à pourvoir doivent, en général, tous faire l’objet d’une offre d’emploi, les procédures de sélection etd’avancement doivent être conduites de manière structurée et transparente et le choix du candidat doit êtreguidé par les seules aptitudes professionnelles et personnelles de celui-ci. Si, dans le cadre d’une sélection(attribution d’un contrat, engagement de personnel), il apparaît que le membre du personnel compétent entre-tient un lien de parenté ou une relation d’amitié avec le fournisseur ou le candidat retenu, le responsable hiérar-chique doit être associé à la décision. Dans tous les cas, la personne concernée doit motiver sa décision etenregistrer ses liens d’intérêts.»

Cadeaux et invitations

«Les cadeaux et invitations peuvent influencer de manière indue des processus décisionnels ou à tout le moinsen donner l’impression. Si un cadeau ou une invitation peut donner cette impression, nous nous abstenons ducadeau ou de l’invitation ou les modifions en conséquence. La règle suivante s’applique dans tous les cas: nousnous attachons à ne jamais adresser ni accepter de cadeaux ou d’invitations d’une valeur excessive.»

«Nous nous abstenons d’adresser et d’accepter des cadeaux ou des invitations qui dépassent les limites de labienséance commerciale ou sont interdits par la législation en vigueur. Les cadeaux et invitations que nousadressons ou acceptons ne peuvent excéder une valeur de 150 francs. Les exceptions à ce principe doiventêtre justifiées par écrit et soumises à l’autorisation de la direction. Dans tous les cas, nous nous interdisonsd’offrir / d’accepter des cadeaux ou de formuler / d’accepter des invitations en contrepartie d’avantages com-merciaux ou de tout autre nature.»

Frais de déplacement

«S’il faut, dans toute la mesure du possible, éviter de prendre en charge les frais de déplacement des tiers, celapeut toutefois s’imposer dans le cadre de certaines opérations commerciales, comme la réception d’un projet,auquel cas il faut s’assurer que la durée et le montant de la prise en charge sont appropriés (et, notamment,que celle-ci ne couvre aucun frais de divertissement ni dépense privée). Il ne faut en aucun cas s’engager àassumer des frais excessifs, car ce geste pourrait influencer le destinataire de manière indue, ou à tout le moinsdonner cette impression. Dans tous les cas, la prise en charge de frais de déplacement doit être consignée etsoumise à l’autorisation préalable du responsable hiérarchique.»

Dons et parrainage

«Le parrainage, les dons et libéralités ainsi que les affiliations ne peuvent jamais viser à procurer des avantagescommerciaux indus ni poursuivre tout autre but illicite. Il convient dans tous les cas de veiller au respect de lalégislation en vigueur en Suisse ou dans le pays concerné, notamment en matière de corruption, mais aussid’octroi et d’acceptation d’avantages.»

«Les dons faits à des partis politiques, à des organisations et à des particuliers ne peuvent en aucun cas servirà influencer la conclusion d’une transaction, en cours ou à venir, ni viser à octroyer tout autre avantage com-mercial indu.»

Violation du code de conduite

«Le respect du présent code de conduite et des principes de notre entreprise, tels que l’intégrité des affaires,est consigné dans l’évaluation périodique des employé-e-s. Nous ne tolérons aucune violation à ces règles etprendrons les mesures disciplinaires requises, pouvant aller jusqu’au licenciement, à l’encontre de toute per-sonne enfreignant la loi, le présent code, les directives commerciales ou les principes de notre entreprise. Laméconnaissance de ces dispositions ne constitue pas un motif de justification recevable.»

«L’entreprise se réserve le droit d’informer les autorités compétentes de toute violation potentiellement punis-sable au regard du droit pénal.»

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Les actes de corruption dans le code pénal suisse

Punissabilité

1. Corruptiond’agents publicssuisses /Corruption active

Corruption passive

Octroi d’unavantage

Acceptation d’unavantage

Titre 7 Responsabilité de l’entreprise

Art. 1021 Un crime ou un délit qui est commis au sein d’une entreprise dans l’exercice d’activités commer-ciales conformes à ses buts est imputé à l’entreprise s’il ne peut être imputé à aucune personnephysique déterminée en raison du manque d’organisation de l’entreprise.

Dans ce cas, l’entreprise est punie d’une amende de cinq millions de francs au plus.2 En cas d’infraction prévue aux art. 260ter, 260quinquies, 305bis, 322ter, 322quinquies, 322sep-ties, al. 1, ou 322octies, l’entreprise est punie indépendamment de la punissabilité des personnesphysiques s’il doit lui être reproché de ne pas avoir pris toutes les mesures d’organisation raison-nables et nécessaires pour empêcher une telle infraction.3 Le juge fixe l’amende en particulier d’après la gravité de l’infraction, du manque d’organisation etdu dommage causé, et d’après la capacité économique de l’entreprise.4 Sont des entreprises au sens du présent titre:

a. les personne morales de droit privé;

b. les personnes morales de droit public; à l’exception des corporations territoriales;

c. les sociétés;

d. les entreprises en raison individuelle.

Titre 19 Corruption

Art. 322ter

Celui qui aura offert, promis ou octroyé un avantage indu à un membre d’une autorité judiciaire ouautre, à un fonctionnaire, à un expert, un traducteur ou un interprète commis par une autorité, àun arbitre ou à un militaire, en faveur de l’un d’eux ou d’un tiers, pour l’exécution ou l’omission d’unacte en relation avec son activité officielle et qui soit contraire à ses devoirs ou dépende de sonpouvoir d’appréciation,

sera puni d’une peine privative de liberté de cinq ans au plus ou d’une peine pécuniaire.

Art. 322quater

Celui qui, en tant que membre d’une autorité judiciaire ou autre, en tant que fonctionnaire, en tantqu’expert, traducteur ou interprète commis par une autorité, ou en tant qu’arbitre, aura sollicité, sesera fait promettre ou aura accepté un avantage indu, en sa faveur ou en celle d’un tiers, pourl’exécution ou l’omission d’un acte en relation avec son activité officielle et qui soit contraire à sesdevoirs ou dépende de son pouvoir d’appréciation

sera puni d’une peine privative de liberté de cinq ans au plus ou d’une peine pécuniaire.

Art. 322quinquies

Quiconque offre, promet ou octroie un avantage indu à un membre d’une autorité judiciaire ouautre, à un fonctionnaire, à un expert, un traducteur ou un interprète commis par une autorité, àun arbitre ou à un militaire, en faveur de cette personne ou d’un tiers, pour qu’il accomplisse lesdevoirs de sa charge

est puni d’une peine privative de liberté de trois ans au plus ou d’une peine pécuniaire.

Art. 322sexies

Quiconque, en tant que membre d’une autorité judiciaire ou autre, en tant que fonctionnaire, entant qu’expert, traducteur ou interprète commis par une autorité, ou en tant qu’arbitre, sollicite, sefait promettre ou accepte un avantage indu, en sa faveur ou en faveur d’un tiers, pour accomplirles devoirs de sa charge

est puni d’une peine privative de liberté de trois ans au plus ou d’une peine pécuniaire.

Art. 322septies

Celui qui aura offert, promis ou octroyé un avantage indu à une personne agissant pour un Étatétranger ou une organisation internationale en tant que membre d’une autorité judiciaire ou autre,en tant que fonctionnaire, en tant qu’expert, traducteur ou interprète commis par une autorité, ouen tant qu’arbitre ou militaire, en faveur de cette personne ou d’un tiers, pour l’exécution ou l’omis-sion d’un acte en relation avec son activité officielle et qui soit contraire à ses devoirs ou dépendede son pouvoir d’appréciation,

celui qui, agissant pour un État étranger ou une organisation internationale en tant que membred’une autorité judiciaire ou autre, en tant que fonctionnaire, en tant qu’expert, traducteur ou inter-prète commis par une autorité, en tant qu’arbitre ou militaire, aura sollicité, se sera fait promettreou aura accepté, en sa faveur ou en faveur d’un tiers, un avantage indu pour l’exécution ou l’omis-sion d’un acte en relation avec son activité officielle et qui soit contraire à ses devoirs ou dépendede son pouvoir d’appréciation,

sera puni d’une peine privative de liberté de cinq ans au plus ou d’une peine pécuniaire.

Art. 322octies

1 Quiconque offre, promet ou octroie un avantage indu à un employé, un associé, un mandataireou un autre auxiliaire d’autrui dans le secteur privé, en faveur de cette personne ou d’un tiers, pourl’exécution ou l’omission d’un acte en relation avec son activité professionnelle ou commerciale etqui est contraire à ses devoirs ou dépend de son pouvoir d’appréciation,

est puni d’une peine privative de liberté de trois ans au plus ou d’une peine pécuniaire.2 Dans les cas de peu de gravité, l’infraction n’est poursuivie que sur plainte.

Art. 322novies

1 Quiconque, en tant qu’employé, en tant qu’associé, en tant que mandataire ou en tant qu’autreauxiliaire d’autrui dans le secteur privé, sollicite, se fait promettre ou accepte, en sa faveur ou enfaveur d’un tiers, un avantage indu pour l’exécution ou l’omission d’un acte en relation avec sonactivité professionnelle ou commerciale et qui est contraire à ses devoirs ou dépend de son pou-voir d’appréciation,

est puni d’une peine privative de liberté de trois ans au plus ou d’une peine pécuniaire.2 Dans les cas de peu de gravité, l’infraction n’est poursuivie que sur plainte.

Art. 322decies

1 Ne constituent pas des avantages indus:

a. les avantages autorisés par le règlement de service ou convenus par contrat;

b. les avantages de faible importance qui sont conformes aux usages sociaux.2 Les particuliers qui accomplissent des tâches publiques sont assimilés aux agents publics.

2. Corruptiond’agents publicsétrangers

3. Corruptionprivée / Corruptionprivée active

Corruption privéepassive

4. Dispositionscommunes

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Informations complémentaires

• Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption – Outil d’autoévaluation à l’usage des PME,www.transparency.ch/fr ( > Nouvelles & publications > Guides & manuels)

• Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption dans les PME – Cadeaux et invitations,www.transparency.ch/fr ( > Nouvelles & publications > Guides & manuels)

• Transparency Suisse, Prévention et lutte contre la corruption dans les PME – Gestion d’alertes(«Whistleblowing»), www.transparency.ch/fr ( > Nouvelles & publications > Guides & manuels)

• Transparency Suisse / Swiss Olympic, Corruption dans le sport: Prévention et lutte,www.transparency.ch/fr ( > Nouvelles & publications > Guides & manuels)

• Transparency Suisse, La corruption en Suisse: présentation du cadre légal et des domaines sensibles (enallemand), www.transparency.ch/fr ( > Nouvelles & publications > Publications)

• Transparency International, Principes de conduite des affaires pour contrer la corruption: édition petites etmoyennes entreprises (PME), www.transparency.org ( > Library > Publications > Filter [Year: 2008; Priority:Business integrity])

• Transparency France, Dispositif anticorruption de la loi Sapin 2 - Guide pratique pour la mise en oeuvre desmesures anticorruption imposées par la loi aux entreprises, www.transparency-france.org ( > Publications> Publications clés)

• Chambre de commerce internationale (ICC), orientations et recommandations à l’intention des entreprisesen matière de lutte contre la corruption (plusieurs publications en français et en anglais), www.iccwbo.org

• Organisation internationale de normalisation (ISO), ISO 31000 – Management du risque,www.iso.org/fr ( > Normes)

• Organisation internationale de normalisation (ISO), ISO 37001 – Systèmes de management anti-corruption,www.iso.org/fr ( > Normes)

• Organisation internationale de normalisation (ISO), ISO 37002 – Systèmes de management des alertes -Lignes directrices, www.iso.org/fr ( > Normes)

• Secrétariat d’État à l’économie (SECO), Prévenir la corruption – Conseils aux entreprises suisses actives àl’étranger, www.seco.admin.ch/fr ( > Economie extérieure et Coopération économique > Relations économi-ques > Lutte contre la corruption > Informations pour les entreprises)

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Éditeur Transparency Suisse, 3001 Berne

Direction etconception du projet Alex Biscaro, MLaw, directeur adjoint Transparency Suisse

Auteurs Alex BiscaroMaren Langhorst, avocate, collaboratrice scientifique Transparency Suisse

Collaboration Martin Hilti, docteur en droit, avocat, directeur Transparency Suisse

Graphisme Daniel Mahrer, MA, stagiaire scientifique Transparency Suisse

Illustrations Unsplash, Pexels, Pixabay

Impression Saxoprint

Traduction Jean-François Cuennet et Floriane Bonnave

Nous avons apporté un grand soin à la formulation de la présente publication et à la vérification de nossources. Transparency Suisse ne garantit cependant nullement que les informations fournies par des tiersqui y sont présentées soient à jour, correctes, complètes ou de qualité.

Nocus remercions toutes les personnes qui ont contribué à cette publication, en particulier les expert-e-spour leur relecture du manuscrit.

Le présent guide ainsi que l’Outil d’autoévaluation à l’usage des PME et les deux manuels anticorruptionCadeaux et invitations et Gestion d’alertes peuvent être commandés auprès du bureau de TransparencySuisse et téléchargés sur le site www.transparency.ch/fr.

Cette publication a été possible grâce à l’aimable soutien de KBA-NotaSys Integrity Fund (Lausanne).

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