Quan Ly Du an Cho Ky Su

MÔN HỌC

QUẢN LÝ DỰ ÁN

1

2

3

4

Mục tiêu môn học

Nội dung môn học

Tài liệu môn học

Đánh giá môn học

NỘI DUNG

5

6

Làm việc nhóm

Liên hệ giảng viên

MỤC TIÊU MÔN HỌC

Cung cấp kiến thức và kỹ năng cơ bản trong quản lý

dự án

– Phân tích và lựa chọn dự án

– Hoạch định và lập tiến độ dự án

– Giám sát và kiểm soát dự án

– Cách tiếp cận giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình

quản lý dự án

Giới thiệu phần mềm MS. Project

NỘI DUNG MÔN HỌC

Mở đầu

Khởi đầu dự án

Tổ chức dự án

Hoạch định và lập tiến độ dự án

Kiểm soát dự án

Kết thúc dự án

TÀI LIỆU MÔN HỌC

QUẢN LÝ DỰ ÁN – Cao Hào Thi, Nguyễn Thúy Quỳnh

Loan (2008)

PROJECT MANAGEMENT: ENGINEERING,

TECHNOLOGY AND IMPLEMENTATION – Shtub, A.,

Bard J.F, and Globerson, S.Prentice Hall, 1994

LẬP KẾ HOẠCH VÀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN BẰNG

PHẦN MỀM MS PROJECT – Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

(2008)

ĐÁNH GIÁ MÔN HỌC

Điểm thứ 1

– Kiểm tra giữa kỳ (30%): trắc nghiệm + viết

– Bài tập nhóm (20%)

Điểm thứ 2

– Thi cuối kỳ (50%): trắc nghiệm + viết

LÀM VIỆC NHÓM

Thành phần nhóm

– Mỗi nhóm: 7 – 11 SV

– Tổng số nhóm: 12 nhóm

– Thời hạn nộp DS nhóm: tuần 3

Hạn chót hiệu chỉnh: tuần 4

Nội dung

– Lựa chọn 1: phân tích và lập tiến độ cho một dự án cụ thể

– Lựa chọn 2: dịch một chương tiếng Anh trong một cuốn sách về

Quản lý dự án

LÀM VIỆC NHÓM

Lựa chọn 1:

– Cơ sở hình thành dự án và mục tiêu dự án

– Xác định các công tác và cấu trúc tổ chức của dự án

– Lập tiến độ thực hiện dự án bằng phần mềm MS. Project

– Kết luận

Lựa chọn 2:

– Giảng viên sẽ chọn các chương tiếng Anh cho nhóm dịch

– Format như bản gốc

– Larson, W., Erik & Gray, F., Clifford (2011) Project Management

– The managerial process. McGraw Hill, Singapore

– PMI (2008) Project Management Body of Knowledge (4th

Edition). PMI, USA

LÀM VIỆC NHÓM

Nộp báo cáo cuối kỳ: lúc báo cáo tại lớp

– Tuần 14: N1, N2, N3, N4

– Tuần 15: N5, N6, N7, N8

– Tuần 16: N9, N10, N11, N12

LÀM VIỆC NHÓM – BÁO CÁO

Mỗi nhóm trình bày 01 lần duy nhất

Các nhóm trình bày bằng Power Point

Tất cả các nhóm phải nộp bài báo cáo chi tiết và bài

trình bày bằng Power Point

GV sẽ gọi tên ngẫu nhiên 1 thành viên để đại diện nhóm

trình bày

Mỗi nhóm có tối đa 30 phút: 15 ph trình bày và 15 ph trả

lời câu hỏi

Thành viên nào vắng mặt trong buổi báo cáo nhận điểm

0 phần trình bày

Đánh giá thành viên

THỰC HÀNH – MS PROJECT

Thời gian: tuần thứ 11 (tuần thứ 2 sau thi giữa kỳ)

Địa điểm: phòng mô phỏng

Cả lớp chia thành 2 nhóm, mỗi nhóm thực hành 1h30m

– Nhóm 1: N1-N5

– Nhóm 2: N6-N10

Company Logo

LIÊN HỆ GIẢNG VIÊN

Email:

– [email protected]

Liên hệ trực tiếp

– Theo lịch tiếp sinh viên

– BM. Quản lý sản xuất & điều hành, 106B10

mailto:[email protected]

TAM GIÁC DỰ ÁN

Nhà quản lý

dự án phải

biết cân bằng

các ràng buộc

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1. Đặc tính của một dự án

2. Giới thiệu về quản lý dự án

3. Giới thiệu về nhà quản lý dự án

1

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

DỰ ÁN LÀ GÌ?

2

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Nhiệm vụ

Công việc

Mục tiêu

Thời gian

ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN

Có một/ một số mục tiêu rõ ràng

Mỗi dự án là một quá trình tạo ra một kết quả cụ thể

Có một thời hạn nhất định

Dự án là một chuỗi các hoạt động nhất thời

Sử dụng nguồn lực hạn chế

Nhân lực, nguyên vật liệu, ngân sách

Tính độc đáo/ duy nhất

Mục tiêu, phương thức thực hiện dự án

3

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

CÁC GIAI ĐOẠN CỦA MỘT DỰ ÁNC

hư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

4

1. Giai đoạn khởi đầu

Khái niệm

Định nghĩa dự án

Thiết kế

Thẩm định

Lựa chọn

Bắt đầu triển khai

2. Giai đoạn triển khai

Hoạch định

Lập tiến độ

Tổ chức công việc

Giám sát

Kiểm soát

3. Giai đoạn kết thúc

Chuyển giao

Đánh giá

CHU KỲ HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT DỰ ÁN

5

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

% hoàn

thành

dự án

Thời gian

Khởi đầu Triển khai Kết thúcĐiểm bắt đầu Điểm kết thúc

Chậm

Chậm

Nhanh

100%

NỖ LỰC THỰC HIỆN DỰ ÁN

6

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Mức nỗ lực

của DA

Lựa chọnKhái niệm HĐ, lập tiến độ, giám

sát, kiểm soát

Đánh giá

& kết thúc

Đỉnh (Peak)

Tgian

ƯỚC TÍNH CHI PHÍ DỰ ÁN

7

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Tgian

CP dự án

t1 t2

CHƯƠNG TRÌNH, DỰ ÁN, NHIỆM VỤ

Chương trình kế hoạch dài hạn

Dự án

Nhiệm vụ nỗ lực ngắn hạn

8

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Chương trình 1

Chương trình 2

...

Chương trình i

...

Chương trình n

(Program)

Dự án 1

Dự án 2

...

Dự án i

...

Dự án n

(Project)

Nhiệm vụ 1

Nhiệm vụ 2

...

Nhiệm vụ i

...

Nhiệm vụ n

(Task)

Hệ thống

(System)

DỰ ÁN VS. PHÒNG BAN CHỨC NĂNGC

hư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

9

1. Chu kỳ hoạt động rõ ràng

2. Thời hạn nhất định

3. Có thể kết thúc đột ngột

4. Công việc không lặp lại

5. Ràng buộc về thời gian,

nguồn lực

6. Khó dự báo thời gian, CP

7. Nhiều kỹ năng, nguyên tắc;

thay đổi theo giai đoạn

8. Tỷ lệ, loại CP thay đổi liên

tục

9. Bản chất năng động

1. Tồn tại lâu dài

2. Không có đặc điểm cụ thể

liên quan đến ngày lịch

3. Tồn tại liên tục

4. Công việc đã biết

5. Ngân sách trần hàng năm

6. Tương đối đơn giản

7. Một vài kỹ năng, nguyên

tắc

8. Tương đối ổn định

9. Bản chất ổn định

DỰ ÁN PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

CÁC LOẠI DỰ ÁN

Dự án hợp đồng

Dự án nghiên cứu và phát triển

Dự án xây dựng

Dự án hệ thống thông tin

Dự án đào tạo và quản lý

Dự án bảo dưỡng lớn

Dự án viện trợ phát triển/ phúc lợi công cộng

10

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

QUẢN LÝ DỰ ÁN

11

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Công việc

Nguồn lực

Hoạch định

Tổ chức

Lãnh đạo

Kiểm soát

Mục tiêu về:

Kỹ thuật

Tài chính

Thời gian

TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN

Hoàn thành trong thời gian quy định

Hoàn thành trong chi phí cho phép

Đạt được thành quả mong muốn

Sử dụng nguồn lực được giao một cách:

Hiệu quả

Hữu hiệu

12

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Chi

phí

Thời gian

Thành

quả

Thời hạn

quy định

Yêu cầu

về thành

quảMục tiêu

Ngân

sách cho

phép

TRỞ LỰC TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN

Độ phức tạp của dự án

Yêu cầu đặc biệt của khách hàng

Cấu trúc lại tổ chức

Rủi ro trong dự án

Thay đổi công nghệ

Kế hoạch và giá cả cố định

13

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

CHỨC NĂNG QUẢN LÝ DỰ ÁN

Hoạch định cái gì cần phải làm?

Xác định mục tiêu

Định phương hướng chiến lược

Hình thành công cụ đạt đến mục tiêu

Tổ chức công việc được tiến hành như thế nào?

Làm việc gì?

Ai làm?

Phối hợp công việc ra sao?

Ai báo cáo cho ai?

Chỗ nào cần ra quyết định?

14

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

CHỨC NĂNG QUẢN LÝ DỰ ÁN (TT)

Lãnh đạo

Động viên, hướng dẫn phối hợp

Chọn lựa kênh thông tin

Xử lý mâu thuẫn

Kiểm soát

Giám sát

So sánh

Sửa sai

Quản lý dự án là sự kết hợp của nghệ thuật, khoa

học và tư duy logic

15

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

GIỚI THIỆU VỀ NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Kết hợp nghệ thuật, khoa học và tư duy logic

Kiến thức rộng: tài chính, tiếp thị, tổ chức

Có thể bắt đầu ở những thời điểm khác nhau trong

chu kỳ hoạt động của dự án

Giải quyết các vấn đề tiến độ thực hiện, ngân

sách, phân bổ và quản lý nguồn lực, mối quan hệ con

người, thương lượng

Chú ý tới toàn bộ bức tranh nhưng không làm tổn hại

những chi tiết quan trọng

16

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

VỊ TRÍ CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Sống trong một thế giới mâu thuẫn

Các dự án cạnh tranh về nguồn lực

Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án

Khách hàng muốn thay đổi yêu cầu

Tổ chức mẹ muốn giảm chi phí 17

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

Project

Team

Client/

Beneficiary

Parent Organization

VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM

CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Vai trò:

Thấy được vị trí của mình trong bối cảnh chung của dự

án, các mối tác động chính của các bên tham gia vào dự

án, và những đóng góp của các đối tượng liên quan

Giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong dự án

Trách nhiệm:

Cân đối mối liên hệ giữa Chi phí, Thời gian, Chất lượng

18

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA CÁC ĐỐI TƯỢNG

LIÊN QUAN

VAI TRÒ ĐÓNG GÓP

Nhà quản lý dự án Định nghĩa, hoạch định, kiểm soát, điều khiển dự án:

- Quản lý các mối quan hệ giữa người và người

trong các tổ chức của dự án

- Phải duy trì sự cân bằng giữa chức năng: Quản lý

và Kỹ thuật của dự án

- Đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án

- Đảm bảo các điều kiện ràng buộc của dự án

Tổ dự án Những kỹ năng và nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ

Nhà bảo đảm Thẩm quyền, hướng dẫn, duy trì những ưu tiên của dự

án

Khách hàng Những yêu cầu của sản phẩm và ngân quỹ

Nhà quản lý chức

năng

Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách công ty và cung

cấp nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong

điều kiện giới hạn của dự án:

- Làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ

- Nhiệm vụ được hoàn thành ở đâu 19

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁNC

hư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

20

Quản lý thời gian & lập

tiến độ

Kỹ thuật

Lãnh đạo

HR & quản lý nguồn lực

Truyền đạt

Thương lượng

Tiếp thị & ký hợp đồng với khách hàng

Lập ngân sách

PHẨM CHẤT CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Thật thà và chính trực

Khả năng ra quyết định

Hiểu biết các vấn đề về con người

Tính chất linh hoạt, đa năng, nhiều tài

Khả năng giải quyết vấn đề

21

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

LỰA CHỌN NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Yêu cầu:

Đảm bảo có những kỹ năng được yêu cầu

Có sự cam kết với mục tiêu của dự án

Sẵn sàng làm việc với thời gian biểu không ổn định và với

những ràng buộc mâu thuẫn với nhau

Hướng dẫn chung:

Biết tổng quát > Chuyên sâu

Đầu óc tổng hợp > Đầu óc phân tích

Người làm cho mọi việc dễ dàng

thay đổi tùy theo quy mô của dự án

22

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

NGUỒN & QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN

NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Nguồn lựa chọn:

Từ các dự án khác

Nhà quản lý sản xuất trực tiếp

Nhà quản lý chức năng

Các chuyên gia chức năng

Quá trình lựa chọn:

Việc lựa chọn cần được trình bày thẳng thắn với các ứng

cử viên mà không có thành kiến

23

Chư

ơng 1

: MỞ

ĐẦ

U

CHƯƠNG 2:

KHỞI ĐẦU DỰ ÁN

1. Hình thành dự án

2. Đánh giá và so sánh lựa chọn dự án

3. Phân tích rủi ro

CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH DỰ ÁN

Khái niệm, ý tưởng và định nghĩa dự án

Nghiên cứu tiền khả thi

Nghiên cứu khả thi

Thiết kế chi tiết

Thực hiện dự án

2

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Đánh giá theo từng giai

đoạn để sử dụng có hiệu

quả nguồn lực của DN

KHÁI NIỆM & ĐỊNH NGHĨA DỰ ÁN

3

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư

Dự án đáp ứng nhu cầu gì?

Dự án có phù hợp với chuyên môn và chiến lược của

công ty không?

NGHIÊN CỨU TIỀN KHẢ THI

Nỗ lực đầu tiên nhằm đánh giá triển vọng chung của

dự án

Cần duy trì chất lượng thông tin như nhau cho mọi

biến của dự án

Cần sử dụng thông tin thứ cấp sẵn có

Thông tin thiên lệch tốt hơn giá trị trung bình

4

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

NGHIÊN CỨU TIỀN KHẢ THIC

hư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

5

Phân tích thị trường

Phân tích kỹ thuật

Phân tích nguồn lực

Phân tích tài chính

Phân tích kinh tế

Phân tích xã hội

Phân tích nhu cầu cơ bản

Khả thi tài chính, kinh tế, xh?

Biến/ chỉ tiêu chủ yếu?

Nguồn rủi ro?

NGHIÊN CỨU KHẢ THIC

hư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

6

Tăng cường nghiên cứu cơ bản

Xác định thêm biến số

Chi tiết các biện pháp hạn chế rủi ro

Khả thi tài chính, kinh tế, xh?

Mức độ không tin cậy của

biến/ chỉ tiêu chủ yếu?

Có RQĐ thiết kế chi tiết?

CÁC LĨNH VỰC PHÂN TÍCH

7

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHAÂN TÍCH XAÕ HOÄI (SOCIAL ANALYSIS)

PHAÂN TÍCH NHU CAÀU CÔ BAÛN (BASIC NEEDS ANALYSIS)

PHAÂN TÍCH KINH TEÁ (ECONOMIC ANALYSIS)

PHAÂN TÍCH TAØI CHÍNH (FINANCIAL ANALYSIS)

PT THÒ TRÖÔØNG(MARKET ANALYSIS)

PT KYÕ THUAÄT(TECHNICAL ANALYSIS)

PT NGUOÀN LÖÏC(RESOURCES ANALYSIS)

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG

Nghiên cứu các nguồn nhu cầu cơ bản, chất lượng

của thị trường, giá cả và số lượng

Kết quả của phân tích:

Dự báo về số lượng & giá cho suốt tuổi thọ phân tích

Thuế, thuế nhập khẩu, trợ giá, các quy định chung, xu

hướng công nghệ

8

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH KỸ THUẬT

Nghiên cứu các yêu cầu về nhập lượng cùng giá cả

đối với đầu tư và vận hành


Công nghệ & tuổi thọ của dự án

Số lượng và chủng loại nhập lượng cần thiết cho đầu tư

và vận hành

Lao động cần thiết theo loại hình và theo thời gian

Giá nhập lượng và các nguồn cung cấp

9

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH VÀ QUẢN LÝ NGUỒN LỰC

Các nhu cầu về quản lý dự án

Tổ chức có khả năng nhận được các loại kỹ năng

quản lý cần thiết

Bố trí thời gian của dự án phù hợp với chất và lượng

của dự án

Các mức lương cho các loại kỹ năng lao động cần

thiết

Các yêu cầu về nhân lực theo loại hình phù hợp với

nguồn sẵn có và thời gian biểu của dự án

10

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

Tổng hợp các biến tài chính và kỹ thuật từ ba phân

tích đầu tiên

Thiết lập biên dạng dòng tiền tệ của dự án

Xác định các biến chủ yếu đối với phân tích kinh tế và

phân tích xã hội


Độ chắc chắn tương đối của các biến tài chính

Các nguồn và chi phí của việc tài trợ?

Các yêu cầu về dòng tiền tệ tối thiểu đối với mỗi thành

viên tham gia

Cần phải điều chỉnh điều gì để thỏa mãn mỗi thành viên

tham gia?

11

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH KINH TẾ

Xem xét dự án dưới góc độ toàn bộ quốc gia là một

thực thể hạch toán.

KẾT QUẢ CỦA PHÂN TÍCH

• Độ khác biệt giữa giá trị tài chính và giá trị kinh tế đối với mỗi biến

số?

• Nguyên nhân của những khác biệt này?

• Chúng ta biết giá trị của các khác biệt này với mức độ chắc chắn

như thế nào?

• Nhằm đảmbảo tính khả thi của dự án về mặt kinh tế, chúng ta cần

phải tính đến các loại tác động ngoại ứng nào?

?

CHAÁP THUAÄN

BAÙC BOÛ

?

PHÂN TÍCH KINH TẾP

HÂ

N T

ÍCH

TÀ

I C

HÍN

H

+

-

- +

PHÂN TÍCH XÃ HỘI HAY PHÂN TÍCH PHÂN PHỐI

Xác định và lượng hoá các tác động “ngoài kinh tế”

của dự án

Các ảnh hưởng về thu nhập đối với các loại nhóm

khác nhau

Ảnh hưởng của những nhu cầu cơ bản đến các khu

vực cụ thể

ĐÁNH GIÁ & SO SÁNH LỰA CHỌN DỰ ÁN

Phương pháp dòng tiền tệ chiết giảm

Phương pháp truyền thống

Phương pháp ra quyết định đa mục tiêu

15

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PP. DÒNG TIỀN TỆ CHIẾT GIẢM

Phương pháp giá trị tương đương

Phương pháp suất thu lợi nội tại

So sánh IRR với MARR

So sánh dòng tiền gia số

Phương pháp tỉ số lợi ích/ chi phí

Tỉ số B/C thường

Tỉ số B/C sửa đổi

16

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

n

tt

t

i

CFNPV

0 )1(

PP. TRUYỀN THỐNG

Thời gian bù vốn

khoảng thời gian cần thiết để lợi ích thu được đủ bù chi

phí đầu tư ban đầu

Không xét đến suất chiết khấu

Có xét đến suất chiết khấu

Điểm hòa vốn

17

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

bvT

t

tCFP1

0

bvT

tt

t

i

CFP

1

0)1(

BÀI TOÁN ĐA MỤC TIÊU

Mục tiêu được đo bằng thứ nguyên khác nhau

Cùng lúc thỏa mãn nhiều mục tiêu với mức độ càng

cao càng tốt

Nếu tôi thỏa mãn tất cả các mục tiêu ở mức độ cao

nhất cùng lúc???

18

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

QUÁ TRÌNH RQĐ ĐA MỤC TIÊU

19

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

• Biến quyết định

• Hàm mục tiêu

• Ràng buộc

Mô hình toán:Quy hoạch tuyến tính

Quy hoạch động

Quy hoạch nguyên…

Lời giải tối

ưu cho mỗi

mục tiêu

• Phát hiện các phương án không bị trội

• Lựa chọn phương án

• Mô hình phân cực

• Liệt kê và cho điểm

• RQĐ đa yếu tố

• Lợi ích chung

• Hiệu quả - Chi phí

• Quy hoạch thỏa hiệp

• PP. lựa chọn

MÔ HÌNH PHÂN CỰC

20

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PP. LIỆT KÊ VÀ CHO ĐIỂM

Gán trọng số khác nhau cho các mục tiêu

Cho điểm theo từng mục tiêu

Chọn phương án có tổng điểm cao nhất

21

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Chỉ tiêu (Criteria)

Nhanh Nhiều Tốt Rẻ

Điểm 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Tổng

A X X X X 10

B X X X X 6

C X X X X 8

PP. RQĐ ĐA YẾU TỐ

Xác định tầm quan trọng tương đối giữa các yếu tố

Lượng giá các yếu tố FEij

Tính tổng lượng giá có trọng số của từng phương án

22

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

10 jFW 1jFW

ijji xFEFWTWE

PP. HIỆU QUẢ VÀ CHI PHÍ

Phương pháp “hiệu quả không đổi”

xác định phương án có chi phí thấp nhất thỏa mãn mức

lợi ích nêu ra

Phương pháp “chi phí không đổi”

xác định phương án thu được giá trị cao hơn trên mỗi

đơn vị chi phí

23

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PP. HIỆU QUẢ VÀ CHI PHÍ

24

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PP. LỢI ÍCH CHUNG

25

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Trọng

số j

Phương án i

Mục tiêu j

A1 A2 … Ai ... Am

1 Z1 Z11 Z21 … Zi1 … Zm1

2 Z2 Z12 Z22 … Zi2 … Zm2

… … … … … … … …

j Zj Z1j Z2j … Zij … Zmj

… … … … … … … …

n Zn Z1n Z2n … Zin … Zmn

CU CU1 CU2 … CUi … CUm


26

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Bài toán Max

Bước 1

Đổi Zij

thành bij

(không thứnguyên)

Bước 2 Định

nghĩa trọng sốcho mỗi mục tiêu

Bước 3 Tính

CUi cho mỗi phương án i

Bước 4 Chọn

phương án có CUi lớn nhất

ii

i

ijij

ijij

ij

ZZ

ZZb

minmax

min

n

j

ijji xbMaxCU1


27

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Bài toán Min

Bước 1

Đổi Zij

thành bij

(không thứnguyên)

Bước 2 Định

nghĩa trọng sốcho mỗi mục tiêu

Bước 3 Tính

CUi cho mỗi phương án i

Bước 4 Chọn

phương án có CUi nhỏnhất

ii

i

ijij

ijij

ij

ZZ

ZZb

minmax

max

n

j

ijji xbMinCU1

PP. QUY HOẠCH THỎA HIỆP

Xem xét sự đánh đổi giữa 2 mục tiêu

28

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

Q (Z1Q, Z2Q)

Nghiệm lý tưởng

Zi1 Z1max

Z2max

Zi2

L1

Zij

Đường đánh đổi Miền nghiệm

tầm thường

Miền nghiệm

không khả thi

Nghiệm tối ưu

PP. QUY HOẠCH THỎA HIỆP (TT)

Khoảng cách Euclide các mục tiêu cùng thứ nguyên

Khoảng cách chuẩn hóa:

Khoảng cách chuẩn hóa có xét đến trọng số mục tiêu:

29

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

2

1

2

1

j

ijjQii

ZZLMin

2

1

2

1

2

minmax

j jj

ijjQ

ii ZZ

ZZLMin

2

1

2

1

2

minmax

j jj

jijjQ

ii ZZ

ZZLMin

PP. LỰA CHỌN

Giúp chọn các phương án “tốt hơn”

Sử dụng toán tử sắp hạng R

xác định tập phương án không bị trội (Kernel)

30

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

7

4

1

6 3

8 5

2

PHÂN TÍCH RỦI RO

Các dạng rủi ro:

Rủi ro có tính hệ thống

ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của các ngành kinh tế,

các dự án

Rủi ro không có tính hệ thống

ảnh hưởng đến một số ngành kinh tế, một số loại dự án

Phân tích rủi ro:

Phân tích độ nhạy

Phân tích tình huống

Phân tích rủi ro bằng mô phỏng

31

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY

Phân tích mức độ “nhạy cảm” của các kết quả khi có

sự thay đổi giá trị của một/ một số biến đầu vào

Giúp trả lời câu hỏi “What… If…”

Nhược điểm:

Chỉ xem xét từng biến số

Không trình bày xác suất xuất hiện của biến số và xác

suất xảy ra của kết quả

32

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

Xem xét đồng thời ảnh hưởng của một số biến đến

kết quả dự án

Một số tình huống thường được phân tích

Tình huống tốt nhất

Tình huống thường xảy ra

Tình huống xấu nhất

Nhược điểm

Khả năng để các giá trị tốt nhất/xấu nhất của các biến xảy

ra đồng thời là rất hiến

Không trình bày xác suất xuất hiện của biến số và xác

suất xảy ra của các kết quả

33

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

PHÂN TÍCH RỦI RO BẰNG MÔ PHỎNG

Bài toán đơn giản

Phương pháp giải tích

Bài toán phức tạp

Phương pháp mô phỏng Monte Carlo

Xác định biến rủi ro, xác lập phân phối của biến

Xác định mô hình mô phỏng

Thực hiện mô phỏng

lấy ngẫu nhiên giá trị cho biến đầu vào để tính kết quả

Phân tích kết quả

giá trị kỳ vọng, độ lệch chuẩn, xác suất...

34

Chư

ơng 2

: KH

ỞI Đ

ẦU

DỰ

ÁN

CHƢƠNG 3:

TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC

VẤN ĐỀ TRONG QLDA

1. Cấu trúc tổ chức

2. Nhóm dự án

3. Lãnh đạo

4. Phƣơng pháp giải quyết vấn đề

5. Quản lý xung đột

2

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1)

Khái niệm Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một

trật tự nhất định để có thể cùng phối hợp hoạt độngvới nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra đểphối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức.

Caáu truùc

Muïc tieâuB

A

Nhieàu ngöôøi

3


Các dạng cấu trúc tổ chức

Phân chia bộ phận

• Chức năng

• Sản phẩm

• Khách hàng

• Lãnh thổ• Quá trình

Mục tiêu

Nâng cao hiệu quả và

phân quyền:

• Quyền hạn

• Trách nhiệm• Tính chịu trách nhiệm

Cấu trúc tổ chức

• Dạng chức năng

• Dạng dự án• Dạng ma trận

4


Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao

Chủ tịch /

Giám đốc

Phó GĐ

Tài chínhPhó GĐ

Marketing

Phó GĐSản xuất

Phó GĐKỹ thuật

Khuyến

mãi

Bán hàng…

Nghiên cứu

thị trường

Sản xuất

Kiểm tra

chất lượng…

Quản lý

tồn kho

Kỹ thuật điện

Kỹ thuật cơ…

Thiết kế

5

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4) Ưu điểm:

Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung

Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soát

Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất

Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực

Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất

Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên

Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà

Nhược điểm: Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai có trách nhiệm

cho dự án tổng thể.

Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án

Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn

Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng

Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất

6


Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/ tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thức

Chủ tịch /

Giám đốc

Phó GĐ

Dự án 1

Phó GĐ

Dự án 1

… Phó GĐ

Dự án 1

Kỹ thuật

Sản xuất…

Tiếp thị

Kỹ thuật

Sản xuất…

Tiếp thị

Kỹ thuật

Sản xuất…

Tiếp thị

Kỹ thuật

Sản xuất…

Tiếp thị

7


Ưu điểm: Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án

Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng

Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí

Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án

Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác

Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

Nhược điểm: Sử dụng nguồn lực không hiệu quả

Không chuẩn bị những công việc trong tương lai

Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án

Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án

Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc.

8


Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là sự kết hợp của hai dạng cấu

trúc tổ chức dạng chức năng và dự án.

Chủ tịch /

Giám đốc

Phó GĐ

Tài

chính

Phó GĐMarketin

g

Phó GĐ

Sản

xuất

Phó GĐ

Kỹ thuậtPhó GĐ

QL các dự

án

GĐ dự án 1

GĐ dự án 2

GĐ dự án 3

9


Ưu điểm: Sử dụng hiệu quả nguồn lực

Tổng hợp dự án tốt

Luồng thông tin được cải thiện

Đáp ứng sự thích nghi nhanh chóng

Duy trì kỷ luật làm việc tốt

Động lực và cam kết được cải thiện

Nhược điểm: Sự tranh chấp về quyền lực

Gia tăng các mâu thuẫn

Thời gian phản ứng lại chậm chạp

Khó khăn trong giám sát và kiểm soát

Quản lý phí tăng cao

Trải qua nhiều căng thẳng (stress)

10


Các nhân tố trong lựa chọn cấu trúc tổ chức Số lượng dự án và mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án

Dự án có thường xuyên diễn ra?

Có mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án?

Mức độ không chắc chắn (không ổn định) trong các dự án Hệ thống kiểm soát phản hồi

Các dạng công nghệ được sử dụng Số lượng công nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng?

Mức độ phức tạp của dự án

Thời gian của dự án

Nguồn lực được sử dụng trong các dự án

Chi phí cố định

Các yêu cầu về dữ liệu

11

NHÓM DỰ ÁN (1)

Nhóm dự án là gì? (What is a project team?) Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được mục

tiêu chung

Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lớn hơn “tổng các tối ưu cục bộ”

Nhà

QLDA

Người lập

kế hoạch Kỹ sư

Kế

toán

Thư kýNgười

mua sắm

Người

thực hiện

Người

thiết

kế

Người

phác

họa

NHÓM DỰ ÁN (2)

Các hoạt động trong 1 nhóm dự án

Nhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin

đề xuất

Nhóm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụ

Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên

“Nhóm” & “Tập thể”?

12

Thành viên của một tập

thể

Thành viên của một

nhóm

- Có các mục tiêu chung

- Thực hiện những hành động cá

nhân

- Tạo ra những thành quả cá nhân

- Sử dụng những ảnh hưởng

- Chia sẻ các mục đích

- Thực hiện những hành động hợp

tác

- Tạo ra những thành quả tập thể

- Hình thành những sản phẩm

nhóm có thể xác định & đo được

13

NHÓM DỰ ÁN (3)

– Để đạt được cam kết tiến độ,

khối lượng công việc phải

được phân công tới nhiều

người.

– Phạm vi của dự án đòi hỏi

phải có nhiều kỹ năng mà

một người không có khả năng

biết hết.

– Động não nhóm và thảo

luận là một cách làm việc

theo nhóm để đưa ra các ý

kiến, ý tưởng và giải quyết

vấn đề.

Mục đích của nhóm DAMục đích của thành viên

nhóm DA

– Để thỏa mãn nhu cầu xã

hội của cá nhân, muốn trở

thành một cái gì đó hay một

phần của nhóm.

– Để chia sẻ rủi ro với các

thành viên khác.

– Để củng cố lòng tự trọng.

Mọi người muốn giới thiệu

chính họ. Theo cách này họ

sẽ xác định được mối quan

hệ với người khác, như là

một thành viên của nhóm

hay công ty.

14

NHÓM DỰ ÁN (4)

– Mang mọi người trong

nhóm lại với nhau để thực

hiện quá trình ra quyết định.

– Nhóm dự án thường đưa ra

những quyết định nhiều rủi

ro hơn những quyết định của

từng cá nhân.

– Gia tăng động lực thúc đẩy

– Hỗ trợ cho các thành viên

nhóm khác khi họ yêu cầu

giúp đỡ.

Mục đích của nhóm

DA

Mục đích của thành viên

nhóm DA

– Đây là cách để nhận được

sự ủng hộ trong việc thực

hiện các mục tiêu của họ.

– Nhóm tạo một ngôi nhà

tâm lý cho các cá nhân.

15

NHÓM DỰ ÁN (5)

Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhóm

LỢI ÍCH KHÓ KHĂN

- Nâng cao được thành quả

- Xây dựng hiệu quả tổng hợp

- Nâng cao khả năng sáng tạo

- Giảm bớt căng thẳng và các

mâu thuẫn

- Giải quyết vấn đề một cách hiệu

quả

- Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh

thần, sự quan tâm và sự tin

tưởng

- Đương đầu với thử thách

- Tốn thời gian và công sức

- Ra quyết định chậm

- Dẫn đến xu hướng nhóm tách

rời khỏi tổ chức “Mẹ”

- Hình thành bè phái

16

NHÓM DỰ ÁN (6)

Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả Kỹ năng của các thành viên trong nhóm

Cấu trúc tổ chức

Kiểu quản lý

Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm hiệu quả

Biết lắng nghe

Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn trong

Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người khác

Tập trung: nội dung, cảm xúc

Giải quyết mâu thuẫn

19/0

2/2

014

TS

. Ngu

yễn

Th

úy Q

uỳn

h L

oa

n

17

NHÓM DỰ ÁN (7)

Quan điểm cũ về sự mâu thuẫn Quan điểm mới về sự mâu thuẫn

Tìm cách tránh mâu thuẫn Không thể tránh được mâu thuẫn

cần phải đương đầu với mâu thuẫn

Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân

khác nhau

Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt

Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ Mâu thuẫn cần phải được quản lý

và kiểm soát

Các thất bại khi làm việc theo nhóm

- Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được)

- Các thành viên đều lo lắng và nản lòng

- Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người

không có sự chấp nhận của những người khác.

18

LÃNH ĐẠO (1)

Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực Lãnh đạo là khả năng động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng

dẫn và chỉ đạo người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức

Nguồn gốc của quyền lực

Quyền lực chính thức

Quyền lực do sự tưởng thưởng

Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt)

Quyền lực chuyên môn

Quyền lực tôn phục (uy tín)

Thực tế: quyền lực thông tin, thuyết phục, liên kết…

Lý thuyết về lãnh đạo Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển

Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

19

LÃNH ĐẠO (2)

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Tình huống 1 2 3 4 5 6 7 8

Mối quan hệ

giữa nhà QL

và nhân viên

Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Cấu trúc

nhiệm vụ

Rõ

ràng

Rõ

ràng

Không

rõ

ràng

Không

rõ

ràng

Rõ

ràng

Rõ

ràng

Không

rõ

ràng

Không

rõ

ràng

Quyền lực

chính thức

Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Phong cách

lãnh đạo

hiệu quả

T T T R R R R T

20

LÃNH ĐẠO (3)

Các phong cách lãnh đạo

Cao

Thấp

CaoThấpSự quan tâm đến

công việc

Sự

quan

tâm

đến

con

người

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.9 9.9

9.11.1

5.5

LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

HÀNH VI CHỈ ĐẠO

HÀ

NH

VI H

Ỗ T

RỢ

Cao Thấp

Cao

HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám sát

Tổ chức

Kiểm soát

Giám sát

Hành vi hỗ trợ:

Khen ngợi, khuyến khích

Lắng nghe

Tạo điều kiện/ Thuận tiện hóa/ Dễ dàng hóa

NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM

Năng lực (Competent): phát triển nhờ rèn luyện,

hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệt

Khả năng (Ability): là tại năng tự nhiên, giải thích vì

sao một người có thể dễ đạt một kỹ năng nào đó

Tận tâm (Commitment)= tự tin (Confidence) + động

cơ (motivation)

Tự tin: có thể thực hiện mà không cần giám sát

Động cơ: thích thú và nhiệt tình

Mức phát triển (M) Kiểu lãnh đạo (K)

M1: Năng lực :Thấp

Tận tâm : Cao

K1:CHỈ ĐẠO

Hoạch định, Kiểm soát &

Giám sát

M2: Năng lực :Vừa

Tận tâm : Thấp

K2: GỢI Ý

Chỉ dẫn & Hỗ trợ

M3: Năng lực :Cao

Tận tâm : Biến đổi

K3: HỖ TRỢ-Khen

ngợi,Lắng nghe, Thuận

tiện hóa

M4: Năng lực :Cao

Tận tâm : Cao

K4: ỦY QUYỀN Trao

trách nhiệm

MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN

Hƣớng dẫn

(BẢO*CHỈ)

Kh.Kh. THỬ QUAN SÁT KH.KHÍCH

M1 M2 M3 M4

TINH THẦNNĂNG SUẤT

Cao

Thấp

Cao

Thấp

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN

5 BƢỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ

“LÒNG TẬN TÂM”

Bước 1: BẢO

Bước 2 :CHỈ

HƯỚNG DẪN

Bước 3: Khuyến khích THỬ

Bước 4: QUAN SÁT

Bước 5: KHEN

MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM

Định hƣớng Bất mãn Quyết tâm Năng suất

GĐ1 GĐ2 GĐ3 GĐ4

TINH THẦNNĂNG SUẤT

Cao

Thấp

Cao

Thấp

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM

28

LÃNH ĐẠO (4)

5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom

Phân quyền

(Group)

Tham khảo

(Consultative)

AI AII CI CII GII

Tập trung

(Authoritarian: độc

đoán, chuyên quyền)

AI

29

LÃNH ĐẠO (5)

Nếu thì

Quy tắc thông

tin

- Chất lƣợng là quan trọng

- Nhà lãnh đạo không đủ thông tin

Loại bỏ kiểu

AI

Quy tắc về phù

hơp mục tiêu

- Chất lƣợng là quan trọng

- Những ngƣời nhân viên không rõ mục

tiêu của tổ chức

Không nên

dùng GII

Quy tắc mà

vấn đề không

có cấu trúc

Chất lƣợng là quan trọng:

- Vấn đề không có cấu trúc

- Ngƣời lãnh đạo không đủ thông tin và

không biết lấy thông tin ở đâu

AI, AII, CI, CII

đều bị loại bỏ

Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định

30

LÃNH ĐẠO (6)

Nếu thì

Quy tắc

chấp nhận

- Ngƣời lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực

hiện quyết định này hay không

- Ngƣời lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán

của mình có đƣợc nhân viên chấp nhận hay khôn

AI, AII bị

loại bỏ

Quy tắc

mâu thuẫn

- Ngƣời lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực

hiện quyết định này hay không

- Ngƣời lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán

của mình có đƣợc nhân viên chấp nhận hay không

- Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên

AI, AII, CI

đều bị loại

bỏ

Quy tắc

công bằng

- Sự chấp nhận là quan trọng

- Chất lƣợng là không quan trọng

AI, AII, CI, CII

đều bị loại

bỏ

Quy tắc

ưu tiên

chấp nhận

- Sự chấp nhận là quan trọng

- Không đảm bảo đƣợc quyết định là độc đoán hay không

- Tin tƣởng vào nhân viên

AI, AII, CI,

CII đều bị

loại bỏ

Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định

31

PHƢƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1)

Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE

trong giải quyết vấn đề Bốn cách suy nghĩ cơ bản

Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ

Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng

Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn

Cái gì đang ở phía trước

Ba giai đoạn

Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề

Giai đoạn 2: Phân tích quyết định

Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn

32


Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề

Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch

Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh

Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề)

Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)

Thời gian: Khi nào nó xuất hiện

Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào

33


Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề Mô tả sai lệch

Câu hỏi/ trả lời Cái không đạt

nhƣ mong muốn

Có gì

khác biệt

Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ

chức nào?

Định vị Quan sát thấy sự sai lệch

ở đâu?

Thời gian Quan sát thất vấn đề lần

đầu tiên khi nào?

Mức độ Phạm vi của vấn đề?

34


Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân

có thể:

Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề

Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề

Những nguyên nhân co thể là gì?

Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất

Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được

35


Giai đoạn 2: Phân tích quyết định

Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành

động và kết quả mong muốn

Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của

chúng ta

Đưa ra những phương án để lựa chọn

Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ

quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có

thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì

sẽ nảy sinh,..)

36


Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn

Xác định những khu vực có nhược điểm

Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn

Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành động

không cho chúng xảy ra

Xác định hành động dự phòng cần làm những biện

pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn

được

37


Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao

Đa mục tiêu

Đa giải pháp

Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông tin tích cực và tiêu

cực)

Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phòng

Các sai lầm thường mắc phải

Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ

Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi

Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp

Thiếu sự cam kết

38

QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)

Xung đột Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một

tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt được mục đích mong muốn

Các kiểu xung đột Cá nhân: giữa người này với người khác

Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức

Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm trong cùng một tổ chức

Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án

39


Các quan điểm về xung đột

Quan điểm 1

Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý

Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại:

Làm giảm hiệu quả và năng suất

Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị

Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình

Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các

xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý

40


Quan điểm 2

Những xung đột tích cực

Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm

Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và được

giải quyết

Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương

thức mới

Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng lực

của mình

Những xung đột tiêu cực

Hiệu quả và năng suất giảm sút

Chủ nghĩa bè phái

Sự bất ổn không cần thiết

41


Những nguyên nhân gây xung đột Trao đổi thông tin

Các mục đích

Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn

Các ảnh hưởng

Các giá trị

Cá nhân

Nghề nghiệp

Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng

Mối quan tâm

Các ý tưởng và niềm tin khác nhau

Những mối quan tâm đến kết quả

Con người

Nhân cách

Tình cảm

Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết

42


Các giải pháp cho xung đột Rút lui:

Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra

Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?

Tôi không có thời gian nghĩ về nó

Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giận

Làm dịu

Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn

mạnh tới các điểm tương đồng

Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm

Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan

tâm chung

43


Ép buộc

Áp đặt quan điểm của một người cho người khác

Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công

sự khác

Nào chúng ta hãy bỏ phiếu

Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào

Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba

Thỏa hiệp và điều hành

Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham

gia tranh cãi

Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận”

Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi

chứ?

44


Đối mặt

Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề,

từ đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của

mình

Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên

nhân của vấn đề là ở chỗ nào?

Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề

này? Chúng ta đánh giá chúng như thế nào?

Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không?

45


Hòa giải

Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ

lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến

Bên trung lập

Bên được trao quyền

Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên

Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp

46


Thương lượng

Bốn nguyên tắc

(1) Tách con người ra khỏi vấn đề

(2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên

Cách lắng nghe

Cách đặt câu hỏi

Cách trả lời câu hỏi

(3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên

Đưa ra tất cả các chọn lựa

(4) Dùng các tiêu chuan khách quan

Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn vậy có lựa chọn nào tốt hơn?

47


Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng

Không làm gì (Do nothing)

Thương lượng (Negotiation)

Hòa giải (Mediation)

Trọng tài (Arbitration)

Thưa kiện (Court)

Bạo lực (Violent)

48


Không

làm gì

Thương

lượng

Hòa

giải

Trọng

tài

Thưa

kiện

Bạo

lực

Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên

thứ 3

Bên

thứ 3

Thời gian + + -/+ -

Chi phí + + - -

Chính thức

Không chính thức

Phổ biến

Nội bộ

Quan hệ giữa 2 bên

49

QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1

Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã

nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh

ta bị buộc phải từ chức.

Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh

ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi

vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại.

Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì

được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty.

Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu,

điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn đề được đặt ra.

Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp

của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm.

Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng

50


Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy.

Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell.

Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”. Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua thịt bò của họ.

51

Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “Nếu các ông chịu mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết và điện ngay cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó.

Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ “Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”.

Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó.

Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng

52


Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của Rolex trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex.

Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979.

Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà và xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này.

Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là Rolex”.

Đúc kết: Cần biết các đấu thủ

CHƢƠNG 4

HOẠCH ĐỊNH VÀ

LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

1. Hoạch định dự án

2. Công cụ hoạch định và lập tiến độ

3. Điều chỉnh tiến độ dự án

4. Điều hòa nguồn lực

CHU TRÌNH CỦA MỘT DỰ ÁN

2

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

GIỚI THIỆU VỀ HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

HOẠCH ĐỊNH

Là một trong những chức năng quản lý chính

Là một quá trình dự báo các vấn đề, những ảnh hưởng

của các sự kiện có thể xảy ra

nỗ lực kiểm soát bản chất/ xu hướng của sự thay đổi

quyết định hành động để đạt kết quả/mục tiêu mong muốn

HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

Quá trình quyết định trước các hành động thực hiện trong

môi trường đã được dự báo để hoàn thành mục tiêu dự án

3

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

NẾU KHÔNG HOẠCH ĐỊNH?

Không thể kiểm soát

Khó đối phó với thay đổi của môi trường

NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH:

Cái gì?

Ai?

Khi nào?

Thế nào?

Bằng gì?

Thời gian?

Chi phí?

… 4

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

5

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH

Phân tích

Phạm vi, cách thực hiện công việc, nguồn tài nguyên cần thiết

Dự báo

Các khó khăn, phòng ngừa rủi ro

Thiết lập nguồn lực

Tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực sẵn có

Phối hợp và kiểm soát

Cơ sở hợp tác giữa các đối tác dựa trên ước tính & kiểm soát

thời gian/ chi phí

Cung cấp dữ liệu

Lưu trữ cho các dự án tương lai

6

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

TẠI SAO CẦN HOẠCH ĐỊNH?

Đảm bảo đạt được mục tiêu

Đảm bảo trình tự công việc

Xác định thời gian, chi phí, yêu cầu chất lượng

Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực

Giúp việc kiểm soát và theo dõi

Tăng cường giao tiếp/ phối hợp

Khuyến khích, động viên

Huy động vốn

Cung cấp dữ liệu

7

LỢI ÍCH CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH

Lợi ích đối với nhà thầu

Biết rõ công việc, tránh thực hiện bừa bãi

Ngăn ngừa tổn thất về tiền bạc

Dự báo cung cấp lao động

Đảm bảo những thông báo đúng được công bố, giao

hàng đúng hạn, đúng nơi, đúng số lượng

Hỗ trợ việc điều phối thầu phụ

Xác định rõ các giai đoạn khác nhau trong dự án

Cung cấp tiêu chuẩn đo lường công việc

Cung cấp thông tin cho việc kiểm soát các hợp đồng

tương lai

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

8


Lợi ích đối với khách hàng

Biết thời gian cần thiết để xây dựng

Xem xét sự hiệu quả của vốn đầu tư theo tiến triển

của dự án

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

9


Lợi ích đối với kiến trúc sƣ/ kỹ sƣ

Dự báo tốc độ tiến triển các hoạt động chính dựa trên

thông tin nhà thầu cung cấp

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

10


Lợi ích đối với các đối tác liên quan

Đối tác liên quan: nhà tư vấn, nhà thầu phụ, chuyên

gia, nhà cung cấp, cơ quan địa phương

Biết những giai đoạn của dự án, khi nào công việc

thực hiện

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

11

CHI PHÍ CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH

Lĩnh vực CP. Hoạch định/

Tổng CP. dự án (%)

Ngành công nghiệp hóa dầu

Những dự án thƣờng xuyên

thay đổi thiết kế, đòi hỏi nhà

hoạch định làm việc toàn phần

trên công trƣờng

Những dự án công nghiệp phức

hợp

Những dự án xây dựng phức tạp

Những dự án thiết kế với một ít

thay đổi sau hợp đồng

2 – 4

1 – 2

0.5

Chương 4: HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP TIẾN ĐỘ DỰ

ÁN12

AI LẬP KẾ HOẠCH?Kế hoạch đƣợc thiết lập Mục đích Phạm vi kế

hoạch

Phạm vi

c.trình

Phạm vi

t.gian

Đơn vị

t.gian

Mức độ

chi tiếtCho Bởi

K

h

á

c

h

H

à

n

g

Chính phủ

Chính quyền

địa phương

DN nhà nước

GĐ dự

án

Hoạch định về

quản lý

Tổng quan dự án Chương

trình dự

án phác

thảo

Toàn bộ

dự án

Tháng Thấp

DN tư nhân GĐ dự

án

Hoạch định về tài

chính

Tổng quan dự án Chương

trình dự

án phác

thảo

Toàn bộ

dự án

Tháng Thấp

N

h

à

Q

u

ả

n

L

ý

Nhà quản lý

dự án

Nhà

QLDA

Phối hợp thiết kế

và xây dựng

Thiết kế, cung

cấp tài liệu, ký

hợp đồng, xây

dựng, bảo trì,

chuyển giao

Đại cương

và chi tiết

chung

Thiết kế

dự án và

xây dựng

Tuần Thấp –

Trung bình

Nhà thầu NV

nhà

thầu

Kế hoạch mời thầu

Kế hoạch công

việc

Các hoạt động

chi tiết

Đánh giá kế

hoạch mời thầu

Chương

trình xây

dựng

Giai đoạn

xây dựng

Tuần Trung bình

Kỹ thuật NV

nhà

thầu

Kế hoạch hợp

đồng

Kế hoạch công

việc

Nhà thầu

Nhà thầu phụ

Đại diện KT

NV

nhà

thầu

Kế hoạch nguồn

lực

Công việc, hạng

mục chính

c.trình, NVL…

Chương

trình ngắn

hạn

6 – 10

tuần

Ngày Trung bình

– Cao

Đốc công

Đội trưởng thi

công

NV

nhà

thầu

Chi tiết bố trí công

trình/nguồn lực

Công việc, nhân

lực, giám sát sử

dụng

Chương

trình hàng

tuần

1 – 2

tuần

Nửa ngày Cao

13

CÁC BƢỚC HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

Xác định

mục tiêu

Xác định

công việc

Tổ chức

Kế hoạch nguồn

lực và tài chính

Lập tiến độ

Kế hoạch

kiểm soát

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

14

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

Cụ thể (Specific)

Đo được (Measurable)

Phân công được (Assignable)

Thực tiễn (Realistic)

Hạn chế thời gian (Time-bound)

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

15

XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC

Xác định phạm vi dự án

Xác định và mô tả mọi hoạt động chính của dự án

Mô tả kết quả của dự án

Dự tính thời gian, ngân sách và nguồn lực cần thiết

khác

Xác định tiêu chuẩn nghiệm thu dự án

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

16


CẤU TRÚC PHÂN VIỆC (WBS)

WBS dạng sơ đồ khối

WBS dạng liệt kê

Dự án

A B C

A1 A2 A3 An

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

17



WBS dạng sơ đồ khối

WBS dạng liệt kê1.0.0 Dự án

1.1.0 Công tác A

1.1.1 A1

1.1.2 A2

1.1.3 …

1.2.0 Công tác B

1.2.1 B1

1.2.2 B2

1.2.3 …

1.3.0 Công tác C

1.3.1 C1

1.3.2 …

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

18



Mục đích

Tách dự án thành các công việc chi tiết, cụ thể

Xác định tất cả các công việc

Cho phép ước tính nguồn lực, thời gian, chi phí và các

yêu cầu kỹ thuật khác một cách hệ thống

Phân chia trách nhiệm thực hiện cụ thể, hợp lý

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

19



Lợi ích

Mô tả công việc, kết quả, mức độ hoàn thành

Xác định người/ trách nhiệm về mỗi gói công việc

Ước tính thời gian, nguồn lực để hoàn thành mỗi gói công

việc

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

20



Đặc điểm của gói công việc được xác định rõ ràng:

Chất lượng, mức độ hoàn thành có thể đo dễ dàng

Có sự kiện bắt đầu và kết thúc

Quen thuộc với nhóm dự án

Bao gồm các công việc có thể quản lý, có thể đo được;

độc lập với các công việc của hoạt động khác

Gồm một chuỗi các công việc liên tục từ khi bắt đầu đến

khi kết thúc

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

TỔ CHỨC

Các bước thực hiện

Xác định nhu cầu nhân sự

Tuyển chọn giám đốc và cán bộ dự án

Tổ chức Ban quản lý dự án

Phân công công việc/ trách nhiệm/ quyền lực

Kế hoạch tổ chức

Công cụ hỗ trợ

Biểu đồ trách nhiệm

Biểu đồ tổ chức

Sơ đồ dòng thông tin (biểu đồ báo cáo)

21

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

22

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH VÀ NGUỒN LỰC


Dự kiến nguồn lực dự kiến; lồng ghép vào ngân sách

Lập hệ thống kiểm soát tài chính

Lập kế hoạch tài chính

Chuẩn bị dự toán về dòng tiền


Phân tích dòng tiền

Phân tích rủi ro

23

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

LẬP TIẾN ĐỘ


Dự kiến thời gian hoàn thành mỗi hoạt động

Xác định thời gian bắt đầu/ kết thúc cho mỗi hoạt động

Xác định trình tự các hoạt động

Xác định hoạt động quan trọng, dự kiến rủi ro

Cân đối giữa thời gian – chi phí


Sơ đồ thanh ngang

Sơ đồ CPM

Sơ đồ PERT

24

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

KẾ HOẠCH KIỂM SOÁT


Xác định cách đo tiến độ theo giai đoạn

Xác định cơ chế kiểm soát

Xác định tiêu chuẩn chất lượng

Thực hiện quản lý rủi ro

25

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

KẾ HOẠCH KIỂM SOÁT

Một số đối sách cho việc kiểm soát

Chấp nhận

Ngăn ngừa mối nguy

Giảm thiểu khả năng/ hậu quả xảy ra

Tránh rủi ro

Chuyển giao rủi ro

Đối phó với tình huống xảy ra

Thay đổi giải pháp, công nghệ

Dừng dự án

26

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

HOẠCH ĐỊNH NHƢ THẾ NÀO?

Nội dung

Rõ ràng, không mơ hồ

Có thể hiểu được

Mục tiêu công việc và thực hiện nó như thế nào

Có thể thay đổi được

Dễ sửa đổi, cập nhật

Có thể sử dụng được

Tạo điều kiện cho kiểm soát, truyền đạt thông tin

27

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

VD: DỰ ÁN XÂY CẦU (1/2)

MỤC ĐÍCH:

Xây một cây cầu hiện đại bắc qua sông Hồng trong một

khoảng thời gian và ngân sách cho phép

MỤC TIÊU:

Cho phép xe tải trọng tối đa 15 tấn

Trọng lượng cây cầu nhẹ hơn 20% so với các cây cầu

hiện nay có cùng chiều dài

28

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

VD: DỰ ÁN XÂY CẦU (1/2)

MỤC ĐÍCH:

Xây một cây cầu hiện đại bắc qua sông Hồng trong một

khoảng thời gian và ngân sách cho phép

MỤC TIÊU:

…

Tuổi thọ trên 50 năm

4 làn xe ô tô, 2 làn xe máy, 2 làn người đi bộ

Kinh phí tối đa 50 triệu USD

Cầu phải xây xong trước 2/9/2010

29

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

VD: DỰ ÁN XÂY BỆNH VIỆN TỈNH (1/2)

MỤC ĐÍCH:

Xây dựng một bệnh viện đa khoa hiện đại phục vụ cho

việc chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho nhân dân trong

tỉnh

MỤC TIÊU:

Bệnh viên có khuôn viên 20.000 m2

20 phòng nội trú với 300 giường bệnh

30

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

VD: DỰ ÁN XÂY BỆNH VIỆN TỈNH (1/2)

MỤC ĐÍCH:

Xây dựng một bệnh viện đa khoa hiện đại phục vụ cho

việc chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho nhân dân trong

tỉnh

MỤC TIÊU:

…

Các khoa Nội, Ngoại, Tim mạch, Xương…

Bệnh viên có khoảng 50 bác sĩ, 100 y tá, 200 hộ lý làm

việc

Kinh phí dự kiến 4 triệu USD

Xây dựng trong vòng 2 năm

31

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

HOẠCH ĐỊNH:

KHÔNG PHẢI SỰ KIỆN MỘT LẦN

32

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

Phiên bản 1:

Kế hoạch

ngân sách

Phiên bản 2:

Kế hoạch

phân bổ

ngân sách

Phiên bản 3:

Kế hoạch

điều khiển

Phiên bản 4:

Hoạch định

tiếp tục

Phiên bản 5:

Kế hoạch

cuối cùng

Tạo dòng

ngân sách

Dự án

được chấp

nhận

Bắt đầu

thực hiện

Dự án sắp

hoàn

thành

Dự án

hoàn

thành

TẠI SAO HOẠCH ĐỊNH THẤT BẠI?

Mục tiêu công ty không rõ ràng ở cấp thấp hơn

Hoạch định quá nhiều công việc trong thời gian quá

ngắn

Ước tính tài chính không đủ

Dữ liệu không đầy đủ

Tiến trình không hệ thống

Hoạch định được thực hiện bởi những nhóm hoạch

định

Không ai biết mục tiêu cuối cùng

Không ai biết yêu cầu về nhân sự

Không ai biết những mốc thời gian quan trọng

Đánh giá dự án dựa trên phán đoán 33

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

TẠI SAO HOẠCH ĐỊNH THẤT BẠI?

Không đủ thời gian cho những đánh giá thích hợp

Không quan tâm đến nguồn lực sẵn có với những kỹ

năng cần thiết

Làm việc không hướng tới cùng 1 đặc tính kỹ thuật

Thay đổi thời gian thực hiện công tác, không quan

tâm đến tiến độ chung

34

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH & LẬP TIẾN ĐỘ

35

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

KH. yêu cầu sơ

đồ mạng?

Công việc

lặp lại?

Công việc đơn

giản & dễ hiểu?

Sử dụng phân tích sơ đồ mạng

cho kế hoạch tổng thể

Sử dụng kỹ thuật

đường cân bằng

Sử dụng sơ đồ thanh ngang

Sử dụng phân tích sơ đồ mạng

Có

Có

Có

Không

Không

Không

CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP TIẾN ĐỘ

Việc lựa chọn công cụ hoạch định ảnh hưởng bởi:

Sự thành thạo/ tinh thông của nhóm quản lý

Sự phức tạp của công việc

Mức độ kinh nghiệm trong quản lý những việc lặp lại

Quy mô công ty

Thái độ nhà quản lý

Thời gian cho phép giữa quyết định hợp đồng và bắt đầu

công việc dự án

36

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

THÔNG TIN ĐẦU VÀO/ ĐẦU RA

37

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

Đầu vào

• Danh sách các công tác (WBS)

• Mối quan hệgiữa các công tác

• Thời gian, nguồn lực thực hiện mỗi công tác

Xử lý

• Gantt

• CPM

• PERT

Đầu ra

• Thời gian hoàn thành dự án

• Công tác găng

• Thời gian dựtrữ các công tác

• Nguồn lực được điều hòa

• Tiến triển của DA

SƠ ĐỒ THANH NGANG

Được xây dựng bởi Henry L. Gantt (1915)

Công tác được biểu diễn trên trục tung

Thời gian được biểu diễn trên trục hoành

38

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

TT Ctác Mô tả Ctác trƣớc Tgian (tuần)

1 A Xây dựng bộ phận bên trong - 2

2 B Sửa chữa mái và sàn - 3

3 C Xây ống gom khói A 2

4 D Đổ bêtông và xây khung B 4

5 E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4

6 F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3

7 G Lắp đặt thiết bị lọc khí D, E 5

8 H Kiểm tra và thử nghiệm F, G 2

SƠ ĐỒ GANTT – TRIỂN KHAI SỚM

TT Công tác Thời gian (tuần)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

6 F

7 G

8 H

39

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

SƠ ĐỒ GANTT – TRIỂN KHAI CHẬM


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

6 F

7 G

8 H

40

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

SƠ ĐỒ GANTT LIÊN KẾT


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

6 F

7 G

8 H

41

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

SƠ ĐỒ GANTT DÙNG CHO KIỂM SOÁT

T

TTask % hoàn thành Thời gian (tuần)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

6 F

7 G

8 H

SƠ ĐỒ GANTT

Ưu điểm

Dễ xây dựng

Dễ nhận biết công tác, thời gian thực hiện công tác

Thấy tổng thời gian thực hiện các công tác

Nhược điểm

Không thể hiện được mối quan hệ giữa các công tác

Không thể hiện quy trình công nghệ

Chỉ phù hợp với dự án quy mô nhỏ, đơn giản

43

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

VD: SƠ ĐỒ GANTT TRONG MS. PROJECT

44

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

PHƢƠNG PHÁP CPM

Được phát triển bởi công ty DuPont (1957)

Thời gian thực hiện các công tác khá chắc chắn

Sơ đồ mạng:

AON

AOA

45

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

A

C

B

D

1

2

3 4

B

DC

A

CÁC DẠNG CÔNG TÁC TRONG SƠ ĐỒ AOA

Công tác/ công việc (Activity)

Công tác ảo/ giả (Dummy Activity)

Công tác chờ

46

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

1 2A

1 2A

1 2A

NGUYÊN TẮC LẬP SƠ ĐỒ AOA

Mỗi công tác được biểu diễn chỉ bằng 1 mũi tên

Các mũi tên chỉ thể hiện mối quan hệ trước sau

Chỉ có sự kiện bắt đầu chỉ có công tác đi; chỉ có sự

kiện kết thúc chỉ có công tác đến

Hai công tác riêng biệt không được cùng sự kiện xuất

phát và sự kiện kết thúc

Các công tác không lập thành vòng kín

Không nên có quá nhiều công tác giao cắt nhau

Sơ đồ phải phản ánh được trình độ kỹ thuật của công

tác và quan hệ kỹ thuật giữa chúng

47

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

CÁC THÔNG SỐ TRÊN SƠ ĐỒ MẠNG AOA

Thời điểm sớm nhất để sự kiện xảy ra (EO)

Thời điểm sớm nhất để công tác bắt đầu (ES)

Thời điểm muộn nhất để sự kiện xảy ra (LO)

Thời điểm muộn nhất để công tác bắt đầu (LS)

Các loại thời gian dự trữ

Xác định các thông số

Theo chiều xuôi

Theo chiều ngược

48

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN


49

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ji

k

l

EOi LOiEOj LOj

EOk LOk

EOl LOl

LSij LSjk

LSjl

tij

tjk

tjl

CÁC DẠNG THỜI GIAN DỰ TRỮ

50

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

Thời gian dự

trữ tổng

Thời gian dự

trữ an toàn

Thời gian dự

trữ tự do

Thời gian dự

trữ độc lập

EOi LOi EOj LOj

i jtij


Thời gian dự trữ của công tác

Các loại thời gian dự trữ

Thời gian dự trữ tổng

Thời gian dự trữ an toàn

Thời gian dự trữ tự do

Thời gian dự trữ độc lập

51

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ijijijijijij TFtEOLOESLSS )1(

ijijij tLOLOS )2(

ijijij tEOEOS )3(

ijijij tLOEOS )4(

ijijij ESLSTF

CÁC THÔNG SỐ TRÊN SƠ ĐỒ AON

52

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

0 2 2

1. Đóng cọc

0 C 2

Thời gian thực hiện

công tác (t)

ES

LS

EF

LF

Công tác găng

8 2 10

4. Xây nền

23 15 25

Thời gian dự trữ của

công tác không găng

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC CÔNG TÁC

Quan hệ FS (Finish – to – Start)

53

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

A B BAL=6 FS=6

0 2 2

1. Đổ bê tông

0 C 2

8 10 18

2. Xây

8 C 18

FS=6


Quan hệ SS (Start – to – Start)

54

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

A

B

BA

L=4

SS=4

0 6 6

1. Đào móng

0 C 6

4 4 8

2. Đổ bê

4 C 8

SS=4


Quan hệ FF (Finish – to – Finish)

55

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

A

B

BAL=5 FF=5

0 6 6

1. A

0 C 6

47 4 11

2. B

7 C 11

FF=5


Quan hệ SF (Start – to – Finish)

56

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

A B BAL=30 SF=30

0 6 6

1. A

0 C 6

26 4 30

2. B

26 C 30

SF=30

VÍ DỤ: SƠ ĐỒ MẠNG

57

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

PHƢƠNG PHÁP PERT

Thời gian lạc quan a

thời gian hoàn thành công tác trong điều kiện tốt nhất

Thời gian bi quan b

thời gian hoàn thành công tác trong điều kiện xấu nhất

Thời gian thực hiện m

thời gian hoàn thành công tác trong điều kiện bình thường

58

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

1 2a ≤ m ≤ b

PHÂN PHỐI BETA

59

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

a m b

Xác suất xảy

ra ‘a’ là 1%Xác suất xảy

ra ‘b’ là 1%

Xác

suất

PHƢƠNG PHÁP PERT (TT)

Thời gian kỳ vọng te

Nếu không thể xác định m

Phương sai của thời gian thực hiện công tác tij

Phương sai của toàn bộ công tác

60

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

6

4 bmate

6

32 bate

2

2

6

abij

22

ij


Các bước thực hiện phương pháp PERT

Vẽ sơ đồ mạng

Tính tij và σij2 của mỗi công tác

Dùng phương pháp CPM với tij = te để xác định công tác

găng và đường găng

Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong

muốn

S – thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án trong điều kiện trung

bình

D – thời gian hoàn thành dự án mong muốn

σ2 – phương sai của tất cả công tác găng

61

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

22

ij

SDSDZ


Các thông tin mà phương pháp PERT cung cấp:

Thời gian hoàn thành dự án

Xác suất hoàn thành dự án trong thời gian cho sẵn

Đường găng và các công tác găng. Nếu bất kỳ công tác

găng nào bị kéo dài, thì tổng thời gian hoàn thành dự án

cũng bị kéo dài

Các công tác không găng và thời gian dự trữ tương ứng.

Nhà quản lý dự án có thể sử dụng tạm nguồn tài nguyên

của chúng để xúc tiến toàn bộ dự án

Biết được tiến độ thực hiện chi tiết về thời gian bắt đầu và

kết thúc của các công tác

62

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

VÍ DỤ: SƠ ĐỒ MẠNG/ PERT

63

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ĐIỀU CHỈNH SƠ ĐỒ MẠNG THEO THỜI GIAN

Khi thời gian mong muốn D nhỏ hơn S????

Các biện pháp rút ngắn thời gian đường găng S:

Bố trí thực hiện các công tác song song thay vì nối tiếp

Phân phối lại tài nguyên: tăng nhân công, tăng giờ lao

động, tăng công suất máy…

Thay đổi biện pháp kỹ thuật

làm thế nào rút ngắn S với chi phí tăng lên là nhỏ

nhất???

64

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ĐIỀU CHỈNH SƠ ĐỒ MẠNG THEO THỜI GIAN (TT)

Các bước thực hiện rút ngắn thời gian S:

1. Tìm đường găng chuẩn và các công tác găng

2. Tính chi phí rút ngắn trong một đơn vị thời gian cho tất cả

các công tác trên sơ đồ mạng

CP rút ngắn – CP chuẩn

CP rút ngắn đơn vị =

Tgian chuẩn – Tgian rút ngắn

3. Lựa chọn các công tác trên đường găng mà chi phí rút

ngắn trong một đơn vị thời gian là nhỏ nhất. Cắt giảm thời

gian thực hiện công tác này theo yêu cầu và trong phạm vi

tối đa cho phép

4. Kiểm tra lại đường găng:

Nếu đường găng cũ còn tồn tại: lặp lại bước 3

Nếu không thì phải tìm đường găng mới và lặp lại bước 365

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ĐIỀU CHỈNH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

66

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ĐIỀU CHỈNH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN – VD 4.5

67

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ĐIỀU CHỈNH SƠ ĐỒ MẠNG THEO THỜI GIAN (TT)

Quy trình kéo dài thời gian hoàn thành dự án:

1. Xác định đường găng và các công tác găng

2. Tính chi phí kéo dài trong một thời đoạn của tất cả các

công tác

3. Trước tiên kéo dài thời gian của các công tác không nằm

trên đường găng với chi phí kéo dài lớn nhất

4. Kiểm tra lại đường găng

1. Nếu đường găng cũ còn tồn tại: lặp lại bước 3

2. Nếu xuất hiện đường găng mới thì kéo dài các công tác trên

đường găng nào có chi phí lớn nhất và lặp lại bước 3

68

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

PHÂN BỔ NGUỒN LỰC

Khối lƣợng nguồn lực

Khái niệm: quá trình tính toán tổng khối lượng mỗi nguồn

lực của các công tác trong dự án ở mỗi thời đoạn thực

hiện dự án

Mục đích: có hiểu biết chung về nhu cầu mà một dự án sẽ

sử dụng nguồn lực của công ty

Cách xác định nguồn lực: nguồn lực có thể được xác định

dựa trên những định mức sẵn có hoặc dựa trên kinh

nghiệm khi vận hành

69

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

ĐIỀU HÒA KHỐI LƢỢNG NGUỒN LỰC

70

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

RÀNG BUỘC LIÊN QUAN ĐẾN NGUỒN LỰC

71

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

Thời gian

PHÂN BỔ NGUỒN LỰC (TT)

Cân bằng nguồn lực

Khái niệm: quá trình lập thời gian biểu cho các công tác

sao cho việc sử dụng nguồn lực là cân bằng nhau suốt

quá trình thực hiện dự án

Việc cân bằng được thực hiện bằng cách dịch chuyển các

công tác trong thời gian dự trữ cho phép của chúng

Mục đích:

Giảm độ dao động trong việc huy động các nguồn lực

Việc sử dụng nguồn lực đều đặn có thể dẫn đến CP thấp hơn

Việc triển khai dự án ổn định hơn

Giảm bớt công sức/ nỗ lực quản lý

72

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

PHÂN BỔ NGUỒN LỰC (TT)

Các bƣớc thực hiện

Từ sơ đồ mạng chuyển sang sơ đồ thanh ngang theo

phương thức triển khai sớm

Vẽ sơ đồ khối lượng mỗi nguồn lực

Chọn nguồn lực dao động nhiều nhất. Dịch chuyển các

công tác có sử dụng nguồn lực này trong thời gian dự trữ

của chúng để cân bằng việc sử dụng nguồn lực này suốt

dự án

Vẽ lại sơ đồ khối lượng cho tất cả các nguồn lực. Chọn

nguồn lực kế tiếp và lặp lại bước trên

73

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

74

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

75

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

76

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

77

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

78

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

79

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

80

Chư

ơng 4

: HO

ẠC

H Đ

ỊNH

VÀ

LẬ

P T

IẾN

ĐỘ

DỰ

ÁN

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

1

CHƢƠNG 5

KIỂM SOÁT DỰ ÁN

1

2

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

NỘI DUNG

Giới thiệu công tác kiểm soát dự án

Kiểm soát chi phí theo phương pháp truyền thống

Kiểm soát chi phí theo phương pháp giá trị thu được

Bài tập

2

Chương 5: KIỂM SOÁT DỰ ÁN 3

SỰ CẦN THIẾT CỦA KIỂM SOÁT DỰ ÁN

Cạm bẫy của những báo cáo quá lạc quan

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Thời gian

% h

oàn t

hành

Tiến triển

đạt được

Tiến triển được

báo cáo

Công việc được

hoạch định

Không đúng

thời hạn

33

4

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

SỰ CẦN THIẾT CỦA KIỂM SOÁT DỰ ÁN

Đảm bảo dự án đạt mục tiêu đề ra

Thấy sớm những vấn đề phát sinh

Trao đổi thông tin với các bên liên quan

Khuyến khích nhân viên, tái khẳng định cam kết vào

mục tiêu dự án

Rút ra bài học

4

5

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NVÕNG ĐỜI DỰ ÁN VÀ CÁC GIAI ĐOẠN

KIỂM SOÁT, ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN

XÁC

ĐỊNH

HOẠCH

ĐỊNH

THỰC

HIỆN

KẾT

THÖC

- Mục đích

- Mục tiêu

- Thiết kế DA

- WBS

- Lập KH tài chính

- Thời gian biểu DA

- Nhân sự & tổ chức

- Kỹ thuật/ hậu cần

- Giám sát/ kiểm tra

- Các hoạt động và

kết quả

- ĐG tiến độ và

việc thực hiện

- Giải quyết vấn đề

- Giao tiếp

- Chuyển giao/

bàn giao

- Khóa sổ

- Thanh toán

- Đánh giá

tác động

- Bài học rút

ra

2 – 5 – 10

năm sau

Đánh giá

nhu cầu

Đánh giá

phê chuẩn

Đánh giá cuối kỳ,

báo cáo cuối kỳ

Đánh giá

phê chuẩn

Đánh giá

tiếp theoKiểm soát

5

6

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

MỤC ĐÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN

Có cái nhìn toàn diện và hệ thống về hiện trạng dự án

Có đánh giá độc lập và khách quan về việc thực hiện

dự án

Thêm kinh nghiệm cho các dự án tương tự

Đánh giá hiệu quả của Ban quản lý và Hệ thống giám

sát dự án

Bài học trao đổi

6

7

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN

Là quá trình nhận định dự án một cách hệ thống và

khách quan về:

Việc thực hiện dự án trên tổng thể

Tính hiệu quả/ hợp lý của chiến lược và thiết kế dự án

Những ảnh hưởng/ tính bền vững của kết quả

Những bài học, kinh nghiệm cần thiết

Công việc không thường xuyên

Có sự tham gia của chuyên gia bên ngoài

7

8

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Thu thập số liệu, thông tin về

việc thực hiện dự án, những

thay đổi của môi trƣờng

So sánh số liệu thu thập và kế

hoạch, tiêu chuẩn, tác động

mong muốn

Hiệu chỉnh

8

9

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

GIÁM SÁT DỰ ÁN

Quá trình kiểm tra thường xuyên tiến trình dự án trong

suốt thời gian thực hiện/ vận hành dự án

Mục tiêu: cung cấp thông tin để ra quyết định

9

10

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

PHẠM VI KIỂM SOÁT

Kiểm soát các yêu cầu về chất lượng

Kiểm soát thời gian

Kiểm soát chi phí

10

PHẠM VI

KIỂM SOÁT

Quản lý phạm viQuản lý thu mua

Quản lý thời gian

Quản lý chi phí

Hỗ trợ kỹ thuật

Quản lý nguồn lực

Quản lý nhân lực

Quản lý môi trường

Quản lý truyền

đạt thông tin

Quản lý chất lượng

Kiểm soát thay đổi

11

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý phạm vi:

Tài liệu hoạch định

Điều khoản dự án

Cấu trúc phân việc

Danh sách các công việc/ bảng NVL

Bản vẽ

Đặc tính kỹ thuật

Danh sách các bộ phận, phụ tùng

Hợp đồng

Tài liệu kiểm soát

Những truyền đạt thông tin về dự án

Những phát biểu tác động

Những biến đổi và hiệu chỉnh

Những yêu cầu thay đổi

Những nhượng bộ

Báo cáo kết thúc 11

12

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Hỗ trợ kỹ thuật:


Những bản tóm tắt của khách hàng

Những điều luật quy định

Những đặc tính kỹ thuật

Những tính toán thiết kế

Những phương pháp xây dựng


Kiểm soát cấu hình


Sự ủy nhiệm

Bản vẽ được sửa đổi

12

13

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý thời gian: phác thảo trình tự và thời gian về

phạm vi công việc


Biểu đồ mốc thời gian


Sơ đồ mạng


Báo cáo tiến triển (thực tế & kế hoạch)


Sơ đồ thanh ngang hiệu chỉnh

Giá trị thu được

Tài liệu về xu hướng

13

14

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý thu mua hàng hóa: xác định rõ những khoản

mục phải mua, đúng đặc tính kỹ thuật, đúng tiến độ

và ngân sách


Danh sách NVL, phụ tùng

Hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu

Ngân sách thu mua


Đơn mua hàng

Báo cáo tình trạng tiến hành

Tiến độ và ngân sách thu mua sửa đổi

14

15

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý nguồn lực: cùng với quản lý thời gian tạo ra

những dự báo về nguồn lực


Dự báo nguồn lực

Sự sẵn có về nguồn lực

Biểu đồ tần suất về nguồn lực được điều hòa


Bảng thời gian

Biểu đồ tần suất hiệu chỉnh về nguồn lực

15

16

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý chi phí: phân bổ ngân sách và dòng tiền tới

gói công việc


Cấu trúc phân bổ chi phí

Các ngân sách cho công việc (hoạt động)

Các ngân sách phòng ban

Báo cáo dòng tiền tệ


Các báo cáo chi tiêu (thực tế và kế hoạch)

Chi phí được giao và chi phí tại thời điểm hoàn thành

Ngân sách sửa đổi

Giá trị thu được

16

17

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Kiểm soát thay đổi: khi dự án tiến triển, phạm vi công

việc được sửa đổi và kiểm soát thông qua:

Những thông tin về dự án


Những báo cáo về sự không phù hợp

Những yêu cầu và nhượng bộ về thay đổi

Những sửa đổi về bản vẽ

Những đơn hàng được sửa đổi và thay đổi

Những điều khoản phụ thêm trong hợp đồng

Những sửa đổi về đặc tính kỹ thuật và cấu hình

17

18

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý chất lượng:


Kế hoạch chất lượng dự án

Kế hoạch kiểm soát chất lượng

Danh sách các bộ phận và tiêu chuẩn/đặc tính kỹ thuật


Các báo cáo điều tra

Những báo cáo về sự không phù hợp

Những nhượng bộ

Những yêu cầu thay đổi

Bản vẽ được sửa đổi

Sổ tay dữ liệu và sổ tay vận hành

Sự ủy nhiệm

18

19

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý việc truyền đạt thông tin:


Các kênh truyền đạt thông tin

Danh sách tài liệu được kiểm soát

Danh sách phân phối

Thời gian biểu của các cuộc họp và hội thảo


Sự chuyển giao

Biên bản của các cuộc họp

19

20

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý nguồn nhân lực:


Cấu trúc tổ chức dự án

Ma trận trách nhiệm

Mô tả công việc

Các thủ tục công việc


Bảng thời gian

Đánh giá thành quả đạt được

20

21

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Quản lý môi trường:


Những quy tắc và luật lệ

Các vấn đề về môi trường


Những báo cáo về môi trường

21

22

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Kiểm soát dự án

Bên trong: do phía thực hiện dự án (nhà thầu)

Bên ngoài: do phía khách hàng hoặc đối tác độc lập

Kiểm soát cho ai?

Chính ban QLDA

Cơ quan thực hiện (chủ dự án)

UBND và các bộ phận chức năng liên quan

Bộ chủ quản, bộ đầu tư, và các cơ quan có liên quan trong

chính phủ

Các nhà tài trợ

Tư vấn – Nhà thầu – Nhà cung cấp

Các cơ quan truyền thông, tổ chức xã hội, nhân dân địa

phương và các nhóm quan tâm khác22

23

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NQUY TRÌNH KIỂM SOÁT & ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN

23

BẮT ĐẦU

Công bố kế hoạch đầu tiên

Thu thập thông tin về dự án

So sánh tiến triển và mục tiêu

Thỏa mãn?

Dự án đƣợc

hoàn thành?

Kết thúc dự án

Đánh giá dự án

Công bố kế hoạch

hiệu chỉnh

Thực hiện hành

động hiệu chỉnh

Kết luận KẾT THÖC

Không

Không

Có

Có

24

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NTHÔNG TIN CHO VIỆC KIỂM SOÁT VÀ

ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN

Khối lượng công việc đã hoàn thành, chất lượng công

trình

Thời gian và nguồn lực đã sử dụng

Rủi ro làm dự án không đúng theo kế hoạch

Trễ tiến độ

Vượt chi phí

Nguồn lực thay đổi

Những khó khăn có thể xảy ra

24

25

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

SO SÁNH TIẾN TRIỂN VÀ MỤC TIÊU DỰ ÁN

Yêu cầu kỹ thuật: giữa yêu cầu kỹ thuật đưa ra với

thực tế đạt được

Tiến độ dự án: giữa thời gian dự kiến và thời gian

thực tế

Chi phí thực hiện: giữa chi phí, ngân sách theo dự trù

với chi tiêu thực tế

25

26

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NCÁC LÝ DO KHIẾN DỰ ÁN KHÔNG ĐÖNG

THEO KẾ HOẠCH

TRỄ TIẾN ĐỘ VƢỢT CHI PHÍ NGUỒN LỰC

THAY ĐỔI

• Thời tiết xấu

• Thiết bị hư hỏng

• Thiếu vốn

• Khan hiếm NVL

• Ước tính thời

gian quá ngắn

• Các công việc bị

chểnh mảng

• Vượt quá thời

gian

• Sử dụng nhiều

nhân lực hơn

• Sử dụng nhiều

thiết bị hơn

• CP nhân lực cao

hơn

• CP NVL cao hơn

• Các công việc bị

chểnh mảng

• Thiết bị hư hỏng

• Nhân viên bị

bệnh

• Nhân viên nghỉ

việc

• CP nhân lực cao

hơn

• Ước tính nguồn

lực quá thấp

26

27

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

KHÓ KHĂN TRONG KIỂM SOÁT DỰ ÁN

Chỉ nhấn mạnh một số yếu tố, vd: chỉ nhấn mạnh vào

chi phí, bỏ qua yếu tố thời gian, chất lượng

Quy trình kiểm soát gặp sự phản đối/ không đồng ý

Thông tin thường không chính xác hoặc không được

báo cáo đầy đủ

Thái độ tự bảo vệ, tự biện hộ dẫn đến thành kiến/

thông tin thiên lệch

Các nhà quản lý có quan điểm khác nhau về vấn đề

còn tranh cãi

Các cơ chế báo cáo thông tin và hạch toán không

đúng

27

28

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


Kiểm soát chi phí dự án theo truyền thống

Kiểm soát chi phí dự án theo giá trị làm ra (kết hợp

thời gian và chi phí)

28

29

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NKIỂM SOÁT CHI PHÍ DỰ ÁN THEO

TRUYỀN THỐNG

Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách

riêng rẽ đối với một công việc/ một nhóm công việc

trong WBS

Nội dung báo cáo

Mô tả công việc

Tiến độ theo thời gian

Ai là người chịu trách nhiệm

Ngân sách theo thời gian

Nguồn lực (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu) yêu cầu

29

30

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NKIỂM SOÁT CHI PHÍ DỰ ÁN THEO

TRUYỀN THỐNG

Nhược điểm:

Không cho biết bao nhiêu khối lượng công việc đã được

hoàn thành

Không cho biết chi phí trong tương lai sẽ là bao nhiêu nếu

muốn hoàn thành dự án

30

CP theo kế hoạch

của giai đoạn 2 là

12.000 USD

CP thực tế của giai

đoạn 2 là 14.000

USD

Sự khác biệt trong

giai đoạn 2 là 2.000

USD

CP tích lũy theo kế

hoạch đến thời

điểm hiện tại là

25.000 USD

CP tích lũy thực tế

đến thời điểm hiện tại

là 29.000 USD

Sự khác biệt tích lũy

là 4.000 USD

31

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NKIỂM SOÁT CHI PHÍ THEO

PP. GIÁ TRỊ LÀM RA

PP. các tiêu chí hệ thống kiểm soát tiến độ/ chi phí

(Cost/Schedule Control System Criteria)

Sự phát triển của hệ thống PERT/COST

Tiêu chí hệ thống kiểm soát chi phí tiến độ năm 1967

tổng hợp cả thời gian và chi phí để đánh giá tiến triển DA

31

32

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

32

CP

/ giá

trị t

ích lũy

Thời gian

CP tích lũy

thực tế

Khoản đóng

góp thêm

CP/ giá trị

hoạch định

Khoảng thời gian

trước tiến độ

Giá trị làm ra

33

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NCÁC ĐẠI LƢỢNG ĐÁNH GIÁ

TIẾN TRIỂN DỰ ÁN

Đại lượng phân tích về kết quả

Đại lượng phân tích về sai lệch

Chỉ số kết quả công việc

Dự báo chi phí thực hiện tương lai

33

34

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NCác đại lƣợng phân kết quả và sai lệch theo phƣơng

pháp giá trị làm ra

Ch

i p

hí tích

lu

õy (

%)

Soá thaùng

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

140

130

120

110

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

ACWP

BCWP

BCWS

Thôøi gian

chaäm treã

döï kieán

Öô

ùc t

ính

ch

i p

hí co

øn la

ïi

Thôøi gian

hoaøn thaønh

döï kieán ban ñaàu

Thôøi gian

hoaøn thaønh

hieäu chænh

Öôùc tính chi phí

hieäu chænhChi phí

vöôït quaù

Thôøi ñieåm

baùo caùo

AVCV

SV

TV

35

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

ĐẠI LƢỢNG PHÂN TÍCH VỀ KẾT QUẢ

BCWS: chi phí dự tính của công việc theo kế

hoạch

Số lượng nguồn lực được tính theo đơn vị tiền

được hoạch định là sẽ chi để thực hiện một công

việc cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định

của kế hoạch

Ngân sách dự tính cho

toàn bộ công việc

% công việc được

hoạch định cho đến

thời điểm xem xét

BCWS = x

35

36

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


ACWP: chi phí thực sự của một công việc đã

được thực hiện trong một giai đoạn thời gian

Nếu NVL mua trước?

Nếu NVL mua trả chậm?

Chi phí quản lý?

36

37

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N


BCWP: chi phí dự tính của công việc đã được

thực hiện

Ước tính giá trị làm ra trong thực tế: Sử dụng phán xét chủ quan

Dựa trên số lượng các đơn vị sản phẩm đã làm ra

Sử dụng các mốc tăng trưởng: các giá trị định mức của

các mốc dự án

Ngân sách dự tính

cho toàn bộ công

việc

% công việc thực sự

đã làm cho đến thời

điểm xem xétBCWP = x

37

38

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

CÁC ĐẠI LƢỢNG PHÂN TÍCH SAI LỆCH

Sai lệch về tiến độ – SV

Sai lệch về chi phí – CV

Sai lệch kế toán – AV

Sai lệch thời gian – TV

SD (Status Date): ngày đánh giá dự án

BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed): thời điểm mà

BCWS - BCWP38

BCWSBCWPSV

ACWPBCWPCV

ACWPBCWSAV

BCSPSDTV

39

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Chỉ số kết quả về tiến độ – SPI

Chỉ số kết quả về chi phí – CPI

BCWSBCWPSPI /

ACWPBCWPCPI /

40

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

NCác chỉ số kết quả công việc của dự án

Tuaàn 3

)0.79,0.79(

Tuaàn 4

)0.82,0.83( Tuaàn 2

)0.82 ,0.88(

Tuaàn 1

)0.78 ,0.85(

0.75

0.80

0.85

0.90

0.95

1.00

1.05

1.10

0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 1.05 1.10

Toång hôïp chæ soá SPI vaø CPI

Döï aùn gaëp vaán ñeà veà tieán ñoä vaø chi phí

Döï aùn gaëp vaán ñeà veà tieán ñoä

Döï aùn gaëp vaán

ñeà veà chi phí

Döï aùn tieán trieån

toát veà tieán ñoä vaø

chi phí

CPI

SPI

41

Chư

ơn

g 5

: KIỂ

M S

OÁ

T D

Ự Á

N

DỰ BÁO CHI PHÍ THỰC HIỆN TƢƠNG LAI

Dự báo chi phí để hoàn thành phần việc còn lại của

dự án

FCTC (Forecast Cost to Complete Project)

BCAC (Budgeted Cost at Completion)

Chi phí dự báo cho toàn bộ dự án

FCAC (Forecast Cost at Completion)

CPI

BCWPBCAC

BCWP

ACWPxBCWPBCACFCTC

)()(

FCTCACWPFCAC

Chương 6

KẾT THÚC DỰ ÁN

Các vấn đề khi kết thúc dự án

Quản lý về nhân sự

Quản lý truyền thông

Quản lý thông tin

Quản lý chuyển giao quyền lực

2

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

CÁC VẤN ĐỀ KHI KẾT THÚC DỰ ÁN

Các vấn đề cần lưu tâm

Con người

Truyền thông

Thông tin

Quyền lực

3

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N


Các thành viên của tổ dự án sẽ

Lo lắng về tương lai của họ

Giảm sự quan tâm đối với các nhiệm vụ còn lại

Giảm động cơ làm việc

Không gắn bó với dự án như lúc ban đầu

Khách hàng của dự án sẽ

Giảm sự quan tâm ở các mức độ tổng thể, bao quát

Gia tăng sự quan tâm theo mức độ của người sẽ vận hành

dự án

Gia tăng sự quan tâm về các chi tiết, các kết quả của dự án

Thường ít tham gia các cuộc họp của dự án

4

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N


Dự án sẽ cần

Xác định và hoàn tất các kết quả còn tồn đọng

Kết thúc các hợp đồng và các yêu cầu công việc

Thanh lý các tài sản

Đối chiếu và so sánh những việc đã làm với các dữ liệu đã đề ra trong quá khứ

Thực hiện và đảm bảo cam kết

Nhà quản lý dự án cần nhận thức rằng

Quyền hạn của nhà quản lý bị giảm đi

Sự đồng ý, chấp thuận của khách hàng cũng bị giảm đi

Số nhân viên của dự án cũng bắt đầu giảm đi

Bốn nhân tố trên kết hợp với nhau để tạo ra một sự độc đáo và một tập hợp các vấn đề đòi hỏi phải có kỹ năng quản lý ở mức độ cao

5

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ VỀ NHÂN SỰ

Nhân sự ít quan tâm đến mục tiêu của dự án, bắt đầu nghĩ đến mục tiêu dài hạn

Câu hỏi của thành viên tổ dự án

Dự án có bị giải tán hay không?

Dự án nào sẽ là dự án kế tiếp?

Khi nào họ rời khỏi dự án?

Việc trở về công việc cũ như thế nào, có được không?

Câu hỏi của khách hàng

Khi nào sẽ được vận hành dự án?

Dự án sẽ vận hành đúng như các yêu cầu mong muốn hay không?

Dự án nào sẽ là dự án kế tiếp?

Những việc cần làm để có thể kết thúc dự án?

Những chuyên gia chủ chốt của dự án có thể chuyển đi

6

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ VỀ NHÂN SỰ

Khó khăn trong quản lý nhân sự giai đoạn kết

thúc dự án

Dự án cần duy trì một đội ngũ nhân sự kinh nghiệm

Nhân sự dự án chỉ thực hiện tốt khi họ có sự chắc chắn

nào đó về tính liên tục và vị trí của sự thuê mướn lao động

tương lai

Nhà quản lý dự án cần

Động viên và duy trì để mọi người gắn bó với dự án

Làm sao để khuyến khích mọi người tự quản lý để hoàn

thành nhiệm vụ

Phải cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực để hoàn

thành các nhiệm vụ còn lại của dự án

7

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ TRUYỀN THÔNG

Nhà QLDA thành công:

Đảm bảo sự cam kết và nhiệt tình của người có liên hệ với

dự án được duy trì và động viên nhờ sự phân quyền và

cung cấp đủ nguồn lực

Truyền thông là quá trình 2 chiều

Nhà quản

lý dự án

Tổ dự án,

khách hàng

Mục tiêu, yêu cầu

Phản hồi về quy trình,

kết quả

8

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N


Yêu cầu thêm của khách hàng

Lập kế hoạch huấn luyện cho nhân viên của họ để tiếp

nhận và vận hành dự án

Khảo sát nhu cầu để thích nghi và điều chỉnh các quy trình

và các hệ thống vận hành

Lập kế hoạch cho sự gia tăng NVL thô khác nhau hay

hoặc dự trữ sản phẩm

Lập kế hoạch quảng cáo hoặc bán sản phẩm sẽ có của dự

án

Nhu cầu thêm của nhà QLDA

Lập kế hoạch tái phân công nhân viên

Đảm bảo kết thúc dự án theo trật tự

Tập hợp tất cả thông tin cần thiết để đảm bảo việc lưu trữ

các bài học và kinh nghiệm thu được từ dự án

9

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N


Tổ chức những cuộc họp thường xuyên hơn

Mở rộng sự tham dự bao gồm

Tất cả các thành viên của tổ dự án (càng lúc càng ít dần)

Nhân viên của khách hàng có liên quan đến các công việc

còn tồn đọng/sai sót…

Cho phép cuộc họp xem xét những vấn đề chi tiết

mà trước đó không được xem xét tại những cuộc

họp này

Tổ chức những cuộc họp cùng với nhóm để thảo

luận các vấn đề trong nhóm: tái phân công, thay

đổi nhiệm vụ các thành viên…

10

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ THÔNG TIN

Những yếu tố cần lưu ý trong quá trình quản lý

thông tin:

Hầu như tiền bạc đã được tiêu dùng và phân bổ

Đa số các kết quả đã được hình thành

Đa số các nguồn lực đã được sử dụng

Những thông tin cần trong giai đoạn cuối dự án:

Xác định các công việc còn tồn đọng

Ghi nhận lại bản chất thực sự của các kết quả

Tạo ra một tài liệu về dự án

Kiểm soát những gì chúng ta đạt được so với những gì đã

đề ra

11

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ THÔNG TIN

Hoạt động quản lý thông tin nhằm

Hoàn thành dự án

Đảm bảo khách hàng có thể quản lý một cách

hiệu quả sự vận hành và bảo trì các thành quả

dự án

Thực hiện sự kiểm toán và thẩm định sau dự án

12

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

HOÀN THÀNH DỰ ÁN

Để hoàn thành dự án cần xác định:

Những gì đã thực hiện

Những gì chưa hoàn tất, còn phải được thực

hiện

Nguồn tham khảo

Bản tiêu chuẩn & các đặc trưng của dự án

Hệ thống kiểm soát sự thay đổi trong quá trình

thực hiện dự án

Cái gì thay đổi?

Tại sao thay đổi?

Ai là người chịu trách nhiệm?

13

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

HOÀN THÀNH DỰ ÁN

Vấn đề liên quan đến công việc còn tồn đọng

Thỏa thuận giữa nhà QLDA và khách hàng/chủ đầu tư

chương trình hoàn thành phần công việc còn tồn đọng

Thiết lập những mục tiêu ưu tiên trong chương trình

Khiến cho việc kết thúc dự án được quản lý tốt

và có thứ tự

bảng kiểm tra quá trình kết thúc dự án

14

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

BẢN KIỂM TRA QUÁ TRÌNH KẾT THÚC DỰ ÁN

Các hoạt động Ngày hoàn thành Người thực hiện

1. Bản dự án chi tiết

A. Thiết lập những thay đổi về bản dự án chi tiết

B. Xem & duyệt lại bản chi tiết

2. Kế hoạch dự án

A. Ngày phân phát thực tế trên giấy tờ

B. Ngày hoàn thành thực tế trên giấy tờ

C. Tổ chức cuộc họp dự án cuối cùng

3. Tài chính

A. Thiết lập chi phí & trách nhiệm cuối cùng

B. Chuẩn bị & phân phát bản báo cáo tài chính cuối cùng

4. Các yêu cầu công việc & hợp đồng

A. Kết thúc tất cả yêu cầu công việc & hợp đồng

B. Chuẩn bị báo cáo của nhà thầu

5. Các hoạt động ở công trường

A. Kết thúc các hoạt động ở công trường

B. Chuyển nhượng trang thiết bị ở công trường

6. Nhân sự

A. Cập nhật các báo cáo nhân sự

B. Hoàn tất việc phân công lại

C. Tổ chức cuộc họp đội ngũ dự án lần cuối

7. Khách hàng

A. Hoàn tất sự bàn giao dự án

8. Tổng quát

A. Hoàn tất bản báo cáo dự án

15

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

KIỂM TOÁN SAU DỰ ÁN

Mục tiêu của bản kiểm toán sau dự án

Nhận ra tình trạng hiện tại của dự án

Nhận ra những sai lầm tiềm ẩn của dự án

Xem xét có cần thay đổi cách thức quản lý hoặc

hoạch định dự án hay không

16

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N


Mục tiêu kiểm toán đối với khách hàng

Nhận dạng sự hoàn thành của kết quả dự án

Nhận dạng những tồn đọng cần phải được thực hiện

Lý do của những chi phí bị vượt quá

Mục tiêu kiểm toán đối với nhà QLDA

Xem xét chi phí hoạch định có đạt được không?

Nhận dạng tính thích hợp của kỹ thuật quản lý dự án

Nhận dạng những công việc sử dụng tài sản dự án

17

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N


Kích thước, cấu trúc, trọng tâm của bản báo cáo

kiểm toán?

Chi phí dự án

Bản chất dự án

Kết quả dự án

Báo cáo kiểm toán không phải là báo cáo kế toán

chi phí

Báo cáo là cơ sở cho hoạt động pháp lý giữa khách hàng

và nhà QLDA

Là cơ sở cho các phê chuẩn/ước lượng tương lai

18

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

THẨM ĐỊNH SAU DỰ ÁN

Được thực hiện vì lý do công bằng hoặc sự hài

lòng về kỹ thuật của bên thứ 3

Ở những tổ chức lớn, DA có chi phí vốn cao, thẩm

định được thực hiện bởi một bộ phận độc lập

chịu trách nhiệm đến quản lý cấp cao

Xem xét toàn bộ dự án từ giai đoạn khái niệm đến

2-3 năm sau khi hoàn thành

Đánh giá giai đoạn đề cương dự án

Đánh giá sự quản lý & thực hiện dự án

Đánh giá sự phù hợp với việc vận hành của khách hàng

đánh giá sự đáng giá kết quả của dự án đã đạt so

với những gì đã hoạch định

19

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

THẨM ĐỊNH SAU DỰ ÁN

Giúp cải tiến sự thực hiện dự án về mặt tổ chức

Ước lượng chi phí tốt hơn bởi dựa vào dự liệu quá khứ

chính xác hơn

Đánh giá nhà thầu phụ tốt hơn bởi dữ liệu cho hoạch định

và đánh giá rủi ro tốt hơn

Đánh giá nhà thầu phụ tốt hơn bởi công tác đánh giá và

giám sát cẩn thận hơn

Quản lý dự án tốt hơn bởi sử dụng công cụ tốt hơn và nhà

quản lý có kinh nghiệm hơn

20

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC

Chuyển giao quyền lực giữa người quản lý dự án

và người vận hành dự án

Trong giai đoạn kết thúc dự án, vai trò của nhà

quản lý dự án trở thành một trong những trọng

tâm của giai đoạn chuyển đổi từ:

Đạt được mục tiêu sang hoàn thành tất cả

Giải quyết các vấn đề tổng thể sang hoàn thiện các chi tiết

Thiết lập & duy trì quyền hành sang giao phó và chuyển

giao quyền hành

21

Chư

ơng 6

: KẾ

T T

HÚ

C D

Ự Á

N

QUẢN LÝ CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC

Những khó khăn trong giai đoạn này:

Khách hàng gặp khó khăn khi chấp nhận một sự chuyển đổi căn bản trong hành vi nhà quản lý dự án

Nhà QLDA cũng phải chịu đựng những khó khăn khi chấp nhận sự chuyển đổi đó

Những hoạt động cần có

Một buổi lễ chính thức biểu thị sự chuyển giao quyền hành

Giới thiệu một vai trò mới của nhà QLDA – vai trò của nhà quản lý kết thúc dự án

Điều kiện thành công

Hoạt động chuyển giao được thực hiện với kỹ năng chuyên nghiệp

Phản ánh bản chất thực tế của phần kết thúc dự án

Documents

Quan Ly Du an Cho Ky Su