Quels sont les bénéfices potentiels que la carte d’achat ... · B/ La vitesse du cycle de facturation conditionne les délais ... 5- Quels outils d’audit peut on ... 2- Les

Etudiante Marion POIROT

Le développement de la carte d’achat en France dans le

secteur privé

Quels sont les bénéfices potentiels que la

carte d’achat peut encore apporter à la

performance des entreprises privées en

2005?

- Mémoire de fin d’étude -

Maître de mémoire :

Madame Régine VAN HEEMS

Promotion 2005-2006

Marion POIROT Master 2 Logistique 2005-2006

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Sommaire

Sommaire ............................................................................................................................ 2 Remerciements.................................................................................................................... 6 Introduction......................................................................................................................... 7 Partie I- Comment la carte d’achat devient une réponse aux besoins de l’entreprise ....... 9 I- La gestion des facturations des entreprises en France .................................................... 9 A/ Estimation des coûts de traitement unitaires pour les factures ...................................... 9 1- Pour les factures reçues .................................................................................................. 9 2- Pour les factures émises................................................................................................ 10 3- Combien les entreprises françaises traitent elles de factures interentreprises chaque année ? .............................................................................................................................. 10 4- Estimation du coût de traitement total des factures émises et reçues pour les 1 000 premières entreprises françaises ....................................................................................... 11 B/ La vitesse du cycle de facturation conditionne les délais de paiement et les besoins en fonds de roulement de l’entreprise.................................................................................... 12 C/ Les lourdeurs de l’organisation du traitement des factures ......................................... 13 1- Le traitement de la facture fournisseur chez un acheteur ............................................. 13 2- Le traitement de la facture client chez un fournisseur.................................................. 16 II- La place des achats hors production des entreprises privées en France ...................... 18 A/ Définition des achats hors production ......................................................................... 18 B/ La place des achats hors production dans l’entreprise ................................................. 21 III- Suppression du papier et centralisation de l’information sont les clés pour réduire les coûts et augmenter le rendement des entreprises.............................................................. 23 A/ Les causes principales des perturbations ..................................................................... 23 B/ Les transmissions électroniques, la solution ? ............................................................. 24 C/ Quels sont les bénéfices potentiels ?............................................................................ 25 Partie II- La carte d’achat et son environnement ............................................................ 28 I- Définition, spécificités et historique du développement de la Carte d’achats en France et dans les autres continents. ............................................................................................. 28 A/ Définition de la Carte d’achat ...................................................................................... 28 B/ Les spécificités de la Carte d’Achat............................................................................. 30 C/ Historique du développement de la Carte d’achat ....................................................... 32 II- Les principes de fonctionnement et mise en œuvre..................................................... 36 A/ Programme de mise en œuvre de la carte d’achat........................................................ 36 1- En amont de la décision................................................................................................ 36 2- Dresser la cartographie des achats................................................................................ 37 3- Se coordonner avec les fournisseurs............................................................................. 39 4- Analyser les processus de commande et de paiement .................................................. 40


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5- Quels outils d’audit peut on utiliser ?........................................................................... 44 6- La validation du projet.................................................................................................. 44 B/ Définition de son application ....................................................................................... 45 1- Choisir des familles de produits et de services............................................................. 46 2- Stratégie : des règles vitales ......................................................................................... 46 3- Les partenaires : les choix et les relations .................................................................... 47 4- La prise en compte le système d'information ............................................................... 54 5- Formation des utilisateurs sur la carte d'achat .............................................................. 55 6- Définition des bons indicateurs de suivi....................................................................... 55 C/ Développement de l’expérimentation OFFICE DEPOT ............................................. 55 1- GUILBERT : présentation succincte de la société ....................................................... 55 2- La mise en place de la Pcard ........................................................................................ 56 3- Le fonctionnement de la carte d’achat dans la procédure de la commande ................. 58 4- Quelques explications schématiques du processus d’achat avec la Pcard.................... 59 5- La description de l’outil développé par Guilbert Office DEPOT................................. 63 D/ Le développement de la carte d’achat dans la sphère Publique................................... 68 1- Le cas du MINEFI et des entités publiques.................................................................. 68 2- Le cas du développement de la Pcard au sein de l’Université d’Artois ....................... 73 III- Les principaux acteurs concernés par la Carte d’achats ............................................ 75 A/ Les acheteurs et les fournisseurs.................................................................................. 75 B/ Les banques et leurs offres (services, tarifications, logiciels…).................................. 77 1- Visa : GIE Service Purchasing, BNP, SG, Banques populaires, LCL, CCF................ 77

2- American Express ....................................................................................... 80 3- Euro card - Master card ................................................................................................ 83 C/ Les autres organisations : plate forme, centres de formation, Progiciel ...................... 85

1- INGENICO ....................................................................... 85

2- Atos origin ............................................................................................ 89

3- Les solutions "Carte d'achat" de Ogone ..................................... 90

4- Centre de formation ...................................................................................... 92 5- Editeur et fournisseur de progiciels, logiciels de gestion business : SAP .................... 93 source : www.odyssee-conseil.fr/carte.htm ...................................................................... 94 D/ Le contexte juridique ................................................................................................... 95 IV- Avantages concurrentiels et limites de la Carte d’achats........................................... 97 A/ Les avantages concurrentiels ....................................................................................... 97 1- Les atouts économiques et fiscaux ............................................................................... 98 2- Les Forces des relations commerciales ...................................................................... 102 3- Une plus grande productivité...................................................................................... 103 4- Une traçabilité accrue ................................................................................................. 104


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5- Synergie avec l’e-procurement................................................................................... 105 B/ Les failles de la carte d’achats ................................................................................... 108 1- Une inauguration timide ............................................................................................. 108 2- Un investissement financier quotidien ...................................................................... 109 3- Les défaillances techniques ........................................................................................ 110 4- Une refonte organisationnelle lourde ........................................................................ 112 5- Cas d’illustration des effets ressentis par une entreprise face aux failles d’un produit........................................................................................................................................ 113 V- Des outils concurrents plus convaincants à la carte d’achats ? ................................. 115 A/ Les outils concurrents en tant que moyen de paiement ............................................. 115 1- Les cartes affaires ou carte corporate ......................................................................... 115 2- La carte voyage d’affaire............................................................................................ 117 3- Les cartes carburants .................................................................................................. 118 4- Les paiements papiers................................................................................................. 118 5- Les paiements documentaires..................................................................................... 119 B/ Les outils concurrents à la dématérialisation de la facture ........................................ 119 1- Les centrales d’achats et les plates-formes, place de marché..................................... 120 2- L’EDI et le web EDI................................................................................................... 122 3- Le scanning................................................................................................................. 124 4- EIPP............................................................................................................................ 126 Partie III- Les perceptions de la carte d’achat, comparativement aux autres outils disponibles ...................................................................................................................... 128 I- Objectif de l’étude....................................................................................................... 129 II- Méthodologie de l’étude............................................................................................ 129 A/ Présentation des entreprises participantes.................................................................. 130 1- MANUTAN................................................................................................................ 130 2- LAFARGE................................................................................................................. 132 3- GFI Consulting SIMABAY ...................................................................................... 133 B/ Le guide d’entretien de l’étude qualitative................................................................. 134 III- Les résultats ............................................................................................................. 135 A/ L’entité du fournisseur vu par la société MANUTAN .............................................. 135 1- Définition de la carte d’achat en France..................................................................... 135 2- Les attentes du fournisseur envers la carte d’achat .................................................... 136 3- L’organisation de l’entreprise pour la mise en place de la Pcard............................... 136 4- Les modifications dans le processus de commande et de facturation ........................ 137 5- Les relations entre les clients et les fournisseurs........................................................ 138 B/ L’entité du client vu par la société LAFARGE.......................................................... 139 1- La gestion des achats non stratégiques ....................................................................... 139 2- L’organisation des achats avec la Purchasing card .................................................... 140 3- Le faible effectif de fournisseurs acceptant la Pcard, un frein ?................................. 140 C/ L’entité du secteur bancaire vu par la SIM@BAY.................................................... 141 1- Mise en place d’une offre commerciale ..................................................................... 141 2- Les raisons infructueuses de l’essor de la carte d’achat ............................................. 142 3- Les facteurs de succès de la carte d’achat et les relances proposées.......................... 144 • Les facteurs de succès .................................................................................................. 144


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IV- Avenir et recommandations ..................................................................................... 145 A/ Pré bilan ..................................................................................................................... 145 B/ Le secteur d’avenir de la Pcard .................................................................................. 146 C/ Un changement dans les mentalités et dans les comportements................................ 147 1- Un changement de mentalités..................................................................................... 147 2- Un changement dans les comportements ................................................................... 147 D/ L’entrée de nouveaux acteurs .................................................................................... 148 Conclusion ...................................................................................................................... 149 Bibliographie .................................................................................................................. 152


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Remerciements

Je voudrais remercier tout d’abord Madame VANHEEMS, ma tutrice académique, pour

ses précieux conseils, ainsi que ses encouragements, sa disponibilité et son écoute tout au

long de l’élaboration et la rédaction de ce mémoire.

Je remercie Monsieur LEHU pour son soutien, son encadrement et la qualité de sa

formation, ainsi que l’ensemble des professeurs et professionnels qui contribuent à

l’attractivité de ce Master 2.

Je tiens à remercier les professionnels qui m’ont accueillis. Grâce à leurs témoignages et

au partage de leurs expériences, mon étude a été enrichie par une approche essentielle

celle du terrain.

Merci à : Madame LIGERET, Secrétaire Général, Membre permanent de l'Association

des Professionnels Européens de la Carte d'Achat; Monsieur LEVENEZ responsable du

télémarketing de la société MANUTAN; Monsieur HETTENA, Directeur de Missions de

GFI Consulting, Monsieur DESMOTTES Directeur Commercial division monétique et

moyens de paiement, Monsieur POULLAIN de SIMABAY, GFI Consulting ; Monsieur

MUNOZ Chef de projet E-Purchasing de la Direction Achats Groupe de la société

LAFARGE ; et Monsieur de MAISTRE Consultant.


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Introduction

La maîtrise des achats de production est un sujet connu et compris, par les acteurs

industriels, depuis les années 50. Ce n’est que depuis les années 90, que les entreprises se

sont intéressées aux achats hors production, car pour un grand nombre de sociétés, la

fonction achats a souvent été considérée à la marge surtout concernant

l’approvisionnement des produits et services dits non stratégiques. Cette famille d’achats

s’est retrouvée placée au centre de grands projets économiques de l’entreprise. Souvent

exécutés par un grand nombre d'employés au sein des entreprises, ces achats sont

généralement difficiles à maîtriser et reposent encore essentiellement sur des processus

papier. La création multiple de tâches, lors du processus d’approvisionnement, duplique

les délais et les charges, ce qui ne permet pas aux agents d’atteindre les optimaux de

gestion.

Cette volonté de mieux acheter c’est imposée en raison de l’essor du marché mondial et

des évolutions technologiques. Ces gisements d’améliorations, pour la performance

économique des entreprises, ont eu un impact majeur sur les processus traditionnels du

commerce en BtoB, Business to Business. Les développements du commerce en ligne, la

généralisation des ERP, le déploiement de solutions de dématérialisation des factures,

ainsi que l’émergence de système de gestion collaborative sont des avancées que les

d’achats hors production peuvent désormais utiliser en vue d’une gestion optimale dans

l’entreprise, et en vue de réduire sa charge de coûts, aussi bien en terme de délais, que de

ressources humaines mise à disposition pour cette activité.

En parallèle, à toutes ces avancées, une solution : la carte d’achat, est née dans les années

80 sur les marchés anglo-saxons : Etats-Unis, Canada et Grande-Bretagne. Son lancement

en France s’est effectué en 1999. Cet instrument se définit comme un moyen de paiement

interentreprises permettant de régler des commandes de biens et de services de

fonctionnement. Ses dénominations sont multiples, en raison des différentes offres

commerciales présentes sur le marché, par les établissements financiers et bancaires :

carte d’achat, Purchasing Card, Pcard ou encore Corporate Purchasing Card.


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De nombreux partenaires financiers, informatiques, télécom, conseils, au niveau français

et européen ont décidé de s'engager dans le développement de système de carte d'achat.

Après huit ans d’existence, nous pouvons nous interroger sur les bénéfices potentiels que

la carte d’achat peut encore apporter à la performance des entreprises privées, dans cet

environnement de nouvelles exigences fonctionnelles et techniques.

Car la carte d’achat semble dresser un bilan contre versé, au sein des organisations achats

pour les articles non stratégiques, dans les sociétés.

Pour répondre à cette problématique, nous allons nous attacher à analyser dans un

premier point, la gestion des achats non stratégique dans les entreprises privées et

comment la carte d’achat peut répondre de façon efficiente aux difficultés qu’elles

rencontrent, dans ce domaine. Puis dans une deuxième partie, nous définirons et

développerons cette solution monétique, tout en abordant son mode d’intégration au sein

d’une entreprise, son fonctionnement, les principaux acteurs concernés dans son

environnement, les apports qu’elle peut déployer, ainsi que ses dysfonctionnements

développés et relevés surtout lors de son lancement sur le marché. Puis les offres

concurrentes, représentées par les outils de l’ère du développement technologique, ainsi

que les moyens plus classiques. Enfin dans un dernier point, nous développerons une

approche terrain obtenue à l’aide des différents entretiens menés auprès de

professionnels. Ce panel est composé d’un fournisseur, d’une entreprise cliente et par le

secteur bancaire via une société de consulting. Les entités interrogées, pour cette étude

qualitative, ont permis de soulever des points que la vue théorique n’avait pas mis en

valeur, lors des recherches effectuées, pour l’établissement de ce sujet.


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Partie I- Comment la carte d’achat devient une réponse aux besoins de

l’entreprise

Pour comprendre l’utilité et les avantages qu’apporte la carte d’achat aux entreprises,

nous devons tout d’abord comprendre qu’elles sont les difficultés rencontrées par ces

dernières. Cerner au mieux les exigences des sociétés et voir comment la Purchasing

Card répond et apporte des solutions à leurs difficultés.

Pour appréhender leurs besoins, nous allons concevoir le processus de facturation aussi

bien pour le fournisseur que pour le client. Nous entrerons dans le détail en analysant la

place des achats hors production et les économies entreprises en optant pour la

dématérialisation des factures.

I-La gestion des facturations des entreprises en France

A/ Estimation des coûts de traitement unitaires pour les factures

1- Pour les factures reçues

En juillet 2001, une étude a été menée par Arthur D. LITTLE concernant les coûts de

facturation sur seize entreprises françaises, qui sont représentatives du marché. Cette

étude, a été réalisée, afin d’obtenir une évaluation des coûts de traitement des factures

aussi bien dites entrantes que sortantes. Les coûts ciblés estimés sont ceux définis comme

étant des coûts « standard ». Ils correspondent à l’utilisation par l’entreprise de

technologies traditionnelles dans le domaine du traitement de la facture. Les coûts

moyens de traitement d’une facture s’élève à 14 € pour celle entrante. Une autre étude

effectuée par BVA en janvier 2002 pour B-PROCESS a déterminé un coût de 17 € par

facture.


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Source : étude Arthur D. LITTLE, Juillet 2001.1

2- Pour les factures émises

Une étude effectuée par ADL de DESKOM/POST@XESS exprime les coûts pour les

factures émises. Ces derniers sont bien plus inférieurs, puisqu’ils s’élèvent à 8 €.

Contrairement aux Etats-Unis où le montant d’un traitement, hors gestion des litiges

s’élèvent à 5 €.

Source : étude Arthur D. LITTLE, Juillet 2001.

3- Combien les entreprises françaises traitent elles de factures interentreprises

chaque année ?

Plusieurs estimations à ce sujet ont été développées. En effet ces dernières évaluent entre

1 et 3 milliards le nombre de factures traitées. Mais ce chiffre intègre les professions

libérales et artisanales. Donc, si nous prenons comme base les 500 000 entreprises les

plus reconnues au plan national, souvent citées dans les études, on peut évaluer à 1,7

milliard le nombre de factures échangées entre les sociétés françaises seulement. Si nous

y appliquons les coûts standard déterminés par l’étude d’Arthur D. LITTLE, la charge

totale en traitement de factures en BtoB, annuelle, s’élève à 40 milliards d’euros, pour

l’économie française uniquement. Afin d’obtenir un complément à ces données

préalablement citées, nous allons ajouter les éléments d’une autre étude effectuée par la

1 Etude d’Arthur D. LITTLE en juillet 2001, à la demande de DESKOM/POST@XESS.

Traitement Courrier

Saisie

Validation

Paiement

Archivage

Gestion des litiges

0,9€ 1,4€ 5,4€ 2,8€ 1,5€ 1,8€

Préparation facturation

Comptabilisation

Envoie

Rapprochement

paiement

Archivage

Gestion des

relances

Gestion

des litiges

0,3€ 1,2€ 0,5 € – 2,0€ 0,8€ 0,8€ 2,4€ 2,0€

Coûts de trésorerie


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SOCIETE GENERALE. Cette dernière estime à 1,7 milliards le nombre de factures

traitées, pour les 1 000 premières entreprises2.

Nombre moyen de

factures par entreprise

Nombre de factures

totales

Top 50 France 2 000 000 109 millions

Top 50-170 France 300 000 35 millions

Top 170-1 170 30 000 29 millions

Top 1 170 173 millions

Source : SOCIETE GENERALE3

4- Estimation du coût de traitement total des factures émises et reçues pour les

1 000 premières entreprises françaises

Si nous prenons comme hypothèse, le nombre de réception et d’émission de factures que

les entreprises traitent, durant une année d’activité, par l’étude de la SOCIETE

GENERALE, et les données évaluées par ARTHUR D. LITTLE sur les coûts de

traitement des factures, nous obtenons un montant total de 1,8 milliards d’euros.

Nombre de

factures en

réception

Nombre de

factures en

émission

Coût standard

total par

société

Coût total de la

facturation par

groupe de

sociétés

Top 50 France 1 000 000 1 000 000 22 000 000€ 1 100 000 000€

Top 50-170

France 150 000 150 000 3 300 000€ 396 000 000€

Top 170-1 170 15 000 15 000 330 000€ 330 000 000€

Top 1 170 1 826 000 000€

2 Le chiffre de 1 000 entreprises n’intègre pas les administrations et les collectivités locales. 3 Estimation du nombre de factures interentreprises générées par les 1 000 premières entreprises françaises.


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Donc si nous prenons pour hypothèse les coûts moyens annuels par entreprise du

traitement des factures les données seraient les suivantes :

22 milliards € par entreprise du top 50 France

3,3 millions € par entreprise du top 50-170 France

0,33 millions € par entreprise du top 170-1 170

Nous voyons donc que le traitement d’une facture qu’elle soit émise ou reçue, est non

seulement un acte non créateur de Valeur Ajoutée, mais qui est un poste de charge

important.

B/ La vitesse du cycle de facturation conditionne les délais de paiement et les

besoins en fonds de roulement de l’entreprise

La vitesse des cycles des commandes : facturation / paiement, est une des paramètres clef

pour le besoin en fonds de roulement. Le fonds de roulement est la partie des besoins de

financement du cycle d’exploitation qui n’est pas financé par les dettes liées au cycle

d’exploitation. Le besoin en fonds de roulement résulte des décalages dans le temps entre

achats, ventes, décaissements et encaissements. Les logiques entre les différents acteurs

sont bien entendu antagonistes, puisque le client désire régler au plus tard ses dettes au

fournisseur, alors que ce dernier préfère un règlement des créances clients au plus tôt.

En résumé :

L’entreprise dite fournisseur : va tenter de minimiser le délais de recouvrement

de ses créances clients, afin de gérer, optimiser sa trésorerie.

L’entreprise dite acheteur : va tenter dans un premier temps d’allonger ses délais

de paiement en vue d’augmenter le crédit fournisseur, et dans un second temps de

les réduire en vue d’obtenir un pouvoir de négociation sur la réduction des prix

d’achat des marchandises.

Mais en absence d’une maîtrise du temps de traitement des factures, les grandes

entreprises ne peuvent pas mélanger le financement du besoin en fonds de roulement et la

gestion des paiements fournisseurs, en mettant en place des politiques d’achat ayant pour

objectif un paiement conforme aux délais contractualisés. Pour les sociétés de type


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P.M.E, le cadre est plus souple, car la gestion des paiements des fournisseurs dépend de

la situation réelle des paiements clients et donc peut constituer une variable d’ajustement.

Notons enfin que l’incapacité de régler les dettes fournisseurs amène à des ruptures

d’approvisionnement. Ce qui a pour conséquences le non fonctionnement optimal de

l’entreprise.

Le cycle de facturation peut donc devenir un centre de conflit entre les différents agents :

Fournisseurs et Acheteurs.

C/ Les lourdeurs de l’organisation du traitement des factures

La lourdeur de l’organisation des traitements des factures handicape sérieusement

l’entreprise. En effet cette tâche est créatrice de nombreuses contraintes matérielles et

humaines et génère donc des freins qui vont limiter la capacité de l’organisation de

l’entreprise.

Nous allons suivre succinctement le processus de réception et de traitement de factures

papiers.

1- Le traitement de la facture fournisseur chez un acheteur

Avant la saisie comptable de la facture, nous devons suivre un processus afin que la

facture soit validée et enregistrée dans l’E.R.P de la comptabilité. Le schéma4 suivant

illustre ce parcours d’une facture dans une entreprise cliente.

Ce circuit nous impose un certain nombre d’actions entraînant pour l’entreprise, des

perturbations potentielles.

4 Ce schéma a été auto généré à partir d’une expérience de stage dans la société STUDYRAMA SAS.


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Lorsque la facture arrive chez l’entreprise acheteuse, cette dernière n’arrive pas toujours

au poste comptable. Il existe plusieurs étapes avant que la pièce comptable parvienne au

service qui en a la charge. Toute facture qui s’égare lors du processus entraîne plusieurs

conséquences générant des perturbations comme :

Le non –enregistrement comptable avec toutes les conséquences qui s’en suivent,

comme par exemple : la non-conformité des engagements avec le fournisseurs,

au niveau du compte TVA…

La non validation de la prestation de services ou biens du fournisseur envers le

commanditaire de l’entreprise acheteuse.

Le non paiement, ce qui entraîne de la part du fournisseur la constitution d’un

dossier de litiges clients, et donc la création de frais pour le client.

Avant d’arriver à l’enregistrement comptable de la facture, nous devons être certain

qu’elle décrit les données qui ont été contractualisée par l’acheteur avec le fournisseur.

Nous appelons cette étape la validation de la facture.

Envoie de la facture papier par voie postale

Arrivée de la facture À un poste d’acueil

La PosteComptable effectue

le création de la facture

Accounts Payable

$

Banque du fournisseur

Conclusion d’un contrat de vente De biens hors production

InterentreprisesRéception de la facture

Réception de la facture au poste comptable

$

Banque de l’acheteur

Accounts Receivable

Validation ou non de la facture au commercial

Enregistrement de la facture Ou

Création du dossier de litige

Comptable effectue Un contrôle du paiement

Archivage


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Cette phase est de loin la plus coûteuse, notamment lorsqu’elle conduit à un traitement

particulier pour toutes les factures, ce qui n’inclut pas la création des dossiers pour les

factures en litige ou erreur. Il s’agit en général de faire circuler la facture dans

l’organisation opérationnelle, accompagnée d’un bordereau détaillant le cycle de

validation. A la fin du cycle, la facture doit revenir au service comptable ou financier,

avec son bordereau pouvant comporter plusieurs signatures, attestant de l’accord. De

plus, cette étape de validation peut être l’occasion d’enrichir la facture des éléments de

comptabilité analytique qui permettront de finaliser l’enregistrement comptable.

Ce cycle peut être interrompu par l’un des acteurs de la chaîne sans que personne n’en

soit informé. Le traitement, des dossiers de validation, est souvent une tâche mise de côté

par les acheteurs. C’est aux services administratifs de l’acheteur de pister et tracer le bon

déroulement de ce circuit.

Un traitement tardif de la facture, peut entraîner des surcoûts de traitement.

Après avoir vu tous ces obstacles, nous arrivons à la saisie de la facture. Elles sont

enregistrées comptablement et entrent ainsi officiellement dans le système d’information

de l’entreprise. Ce qui représente le premier palier, au niveau de la traçabilité, en cas de

difficultés aussi bien au niveau des fournisseurs, qu’au niveau fiscal.

Deux niveaux d’enregistrement sont nécessaires :

Enregistrement en comptabilité générale : il s’agit d’enregistrer la facture sur les

comptes fournisseurs.

Enregistrement en comptabilité analytique : il s’agit de compléter

l’enregistrement des éléments propres au référentiel comptable de l’acheteur.

Au terme de cette phase d’enregistrement dans le système d’information acheteur, le

cycle de validation est identifié. La facture part donc en validation dans l’organisation.

Afin, après avoir effectué ces étapes de validation et d’enregistrement, nous arrivons au

palier du règlement de la facture. Cette phase consiste à préparer les règlements sur la

base des factures en respectant au mieux les délais de paiement.

Au terme du règlement, la facture et ses pièces rattachées sont archivées en général au

service comptable pour l’année en cours et éventuellement quelques exercices

précédents. Il est fréquent que d’autres copies aient été faite lors de tout le cycle au cas où

cela s’avérait nécessaire.


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Bien entendu des coûts peuvent être additionnés en cas de litiges et / ou relance.

L’acheteur participe bien entendu à une partie de la recherche ou résolution de litige. Il

doit dans ce cas prendre en charge les recherches et les appels téléphoniques avec les

différents interlocuteurs. De nombreux surcoûts de traitement peuvent ainsi être observés.

2- Le traitement de la facture client chez un fournisseur

Il y a tout d’abord une génération et l’enregistrement comptable des factures émises.

Elles sont produites par le Système d’Information SI, du fournisseur.

Ce traitement peut intégrer l’enregistrement comptable des factures clients. Toutefois, en

fonction de la complexité de facturation et de développement du système d’information

fournisseur, ces factures peuvent faire l’objet d’une vérification formelle et d’un

enregistrement comptable séparé.

Il n’est pas rare d’observer, notamment dans les services, des factures réalisées sous

traitement de texte, et transmises aux comptables pour intégration.

De la qualité des factures dépendra le règlement dans les temps des factures. Les

pratiques de l’acheteur, sont aussi des variables à prendre en compte pour la définition de

certains paramètres.

Par exemple, il peut être exigé que des références particulières figurent sur les factures

pour permettre leur règlement rapide, comme par exemple, le numéro de commande, les

références du contrat, le destinataire, les codes articles client, …

D’une façon générale, plus la facture est adaptée aux pratiques du client, plus elle est

susceptible d’être payée rapidement et plus le fournisseur peut disposer de l’information

nécessaire à ses propres écritures comptables. Par contre, on comprend qu’étant donné la

variété des pratiques observées, adapter son système de facturation aux demandes de ses

clients n’est pas chose évidente.

Une fois les factures constituées et enregistrées comptablement, les factures clients sont

transmises vers ce dernier, la plupart du temps sous forme papier. Ce qui constitue

l’original fiscal. Un certain nombre de factures devront être réémises. Le système

d’information doit donc être en capacité de produire des duplicata.


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Une fois la facture émise, le fournisseur attend le règlement. Celui-ci peut arriver à son

terme prévu. Il peut aussi être masqué, car noyé dans un paiement global de plusieurs

factures sans information associée. Le manque d’information général sur la phase de

validation peut amener le fournisseur à découvrir des difficultés opérationnelles du fait

d’un retard de paiement, en ayant ainsi perdu toute occasion de traiter le litige, réel ou

non causé, avant la date de règlement. Cette insuffisance de visibilité peut être crucial

pour la trésorerie de certains fournisseurs. Les moyens de recouvrement permettant de

mieux gérer ce risque vont générer un coût pour le fournisseur comme pour l’acheteur.

De la même manière les factures sont entreposées en archivage, selon les délais énoncés

par la loi.

Dans ce développement nous avons examiné le processus de la facturation pour une

entreprise qu’elle soit du côté acheteur ou bien fournisseur. Les conséquences soient pour

le détaillent se situent au niveau de sa trésorerie. Un traitement sous efficace des factures

met le fournisseur dans une position financière parfois difficile. Le retard de paiement a

des impacts sur la trésorerie et parfois la liquidité du fournisseur. Cela représente toujours

un coût de financement des délais de paiement. Par ailleurs, une difficulté d’appréciation

des encours clients ne facilite pas une vision claire et fidèle des risques clients, à savoir la

distinction entre les vrais litiges et les litiges non causés ou simples retards de paiement.

Pour une entreprise type acheteur, de nombreux surcoûts de traitement peuvent être

observés pour des factures tout à fait conformes. Il s’agit alors de litiges dits « non causés

». De plus, un traitement tardif des vrais litiges qu’on ne sait pas forcément distinguer des

litiges non causés peut engendrer des difficultés opérationnelles réelles.

Le flux papier est, comme nous avons pu l’apercevoir extrêmement coûteux, créateur de

biais pour les acteur, non créateur de valeur ajoutée. La mise en place d’un outil

permettant la suppression de la facture papier serait un avantage majeur d’efficacité pour

les entreprises. Au niveau du réaménagement de la procédure, l’entreprise pourra orienter

ses effectifs à des tâches génératrice de richesse, obtenir des gains de temps, et donc

d’argent.


18/154

II- La place des achats hors production des entreprises privées en France

Nous allons dans un premier temps définir les achats hors production, puis découvrir dans

quelle proportion ils occupent les achats aussi bien en terme de volume, de prix et de

temps. Bien entendu, le processus comptable sera aussi développé, puisque la Carte

d’achat est un outil non seulement impactant le service achats, mais aussi celui de la

comptabilité.

A/ Définition des achats hors production

Pour débuter cette étude nous devons tout d’abord définir ce que sont les achats hors

production ?

Les produits achetés par les entreprises se divisent en deux grandes catégories : ceux dits

stratégiques ou de production - ou encore directs et ceux dits non stratégiques ou hors

production – ou indirects. Ces derniers peuvent être définis de manière radicalement

différente :

Ils sont non stratégiques, c’est-à-dire qu’ils nécessaires au fonctionnement

quotidien de l’entreprise mais leur indisponibilité n’engendre pas de rupture dans

le production.

Ils s’effectuent auprès d’un nombre élevé de fournisseurs et représentent un

nombre important de commandes, mais d’un montant moyen de transaction

relativement faible. D’où un coût unitaire élevé.5

5 Définition de G. HERVIER, Optimisez vos achats, externalisation, e-procurement, places de marché, Editions d’Organisation


19/154

Source : American express

Les achats hors production peuvent être classés en deux catégories :

Les produits ou services de type ORM : Operating Resource Management

Les produits MRO : Maintenance, Repair and Operating.

Les premiers concernent les fournitures de bureau, les voyages, les services de

nettoyage…alors que les seconds concernent les pièces de rechange des machines. Cette

distinction n’est pas utilisée partout et tous ces produits sont fréquemment rangés dans la

catégorie MRO. Le tableau suivant illustre les produits de la famille des MRO.

Capital/ Invcestissements

Achats stratégiques

Achats ad-hocAchats courants

négociés

Achats hors productionValeurs des achats

Fréquence des achats


20/154

Définition des produits MRO (Maintenance, Repair ans Operating)

Type de produits Caractéristiques Exemples

Maintenance : pièces

détachées, matériaux et

services nécessaires à la

maintenance planifiée des

unités de production et

équipements

Produits non critiques qui font

partie des achats réalisés à

l’occasion d’opérations de

maintenance prévues

Pièces de rechange, peinture,

valves, commutateurs

électriques, produits de

nettoyage, produits de

lubrification, etc.

Repair : pièces détachées,

matériaux et services

nécessaires à la maintenance

planifiée des unités de

production et équipements

Produits critiques qui sont

souvent stockés sur les sites

pour un accès rapide

Pièces détachées, ressorts,

coussinets, joints, etc.

Operating : autres produits

indirects nécessaires au

fonctionnement de

l’entreprise

Produits non stratégiques qui

sont typiquement achetés

pour le support des activités,

tout particulièrement en

environnement de bureau

Fournitures de bureau,

mobiliers, ordinateurs et

matériel de bureautique,

consommables.

Source : Aberdeen Group6

6 Internet Procurement : the importance of Maintenace an Repair, Aberdeen Group


21/154

Comparaison des produits ORM et MRO

Caractéristiques Produits ORM Produits MRO

Nombre de commandes Moyen Elevé

Quantité par commande De faible à moyen De un à plusieurs milliers

Niveau de criticité des

livraisons

Faible De moyen à très critique

Accords contractuels Parfois Presque toujours, notion de

performance

Liens avec la comptabilité Seulement le grand livre Multiples liens avec

différents systèmes

Supervision des stocks Rarement Toujours

Mesure de performance des

fournisseurs

Minimale Presque toujours avec un

impact contractuel

Source : Gartner Group, février 20007

Maintenant, que nous avons défini les achats hors production, nous allons nous interroger

sur leur place au sein de l’entreprise. Aussi bien en terme de volume, que de valeur et de

temps dans le processus de commande.

B/ La place des achats hors production dans l’entreprise

A titre indicatif, selon les estimations d’ARM Research, les entreprises américaines

cotées en Bourse consacrent en moyenne 63% de leur chiffre d’affaires en produits et

services directs et 18% en produits indirects. En France, le volume des achats hors

production est estimé selon le cabinet A. T. KEARNEY à 120 milliards d’euros, soit 9%

du Produit Intérieur Brut ( 1 336 milliards d’euros), en 2000.

Une étude d’ACCENTURE, menée auprès de 54 entreprises, montre que si les achats

hors production de représentent que 40% en valeur des dépenses de l’entreprise, ils

représentent près de 70% des transactions d’achats, en 2003. Au sein de ces achats hors

production, la part en nombre de transaction des achats de faibles montant est souvent

7 Rapport février 2000, Gartner Advisory Reseach Note, Tactical Guidelines


22/154

prépondérante, avec des procédures d’achats trop lourdes et trop complexes au regard de

l’enjeu qu’ils représentent.

40%

70%

0%

10%20%

30%40%

50%

60%

70%

Part des achats

hors production

sur l'ensemble

des dépenses

Part des achats

hors production

dans le nombre

de transactions

Les achats hors production

Source : ACCENTURE 2003

En effet ces achats sont souvent inférieurs à 1 500€ qui ne constituent en valeur que 5%

des achats des entreprises, ils représentent en revanche plus de 16% du volume des

transactions, avec des coûts de traitement compris entre 50 et 100€.

A titre d’illustration, les dépenses des achats hors production pour THALES est de 630

millions, pour un total des achats de 5 milliards d’euros, en 2003 ; pour ALCATEL le

montant s’élève à 3,3 milliards d’euros, soit plus de la moitié du montant total ; pour LA

FRANCAISE DES JEUX, le montant des achats est de 250 millions d’euros, dont 88%

entrent pour ceux hors production. Pour le Laboratoire Pharmaceutique, SANOFI-

SYNTHELABO, le montant des achats était de 3,4 milliards d’euros en 2004, dont 2,8

milliards pour ceux hors production. Le chiffre d’affaires pour cette année était de 8

milliards d’euros.


23/154

Le graphique suivant nous indique la proportion de temps passé pour ce type d’achat,

dans le processus de la commande.

Temps passé dans le processus de la commande

autre

6%

Reporting

9%

Réponse aux

demandes des

fournisseurs

8%

Réponse aux

demandes des

acheteurs

13%

Mises à jour des

fournisseurs

12%

Commande et

approbation

52%

Source : APECA

III- Suppression du papier et centralisation de l’information sont les clés pour réduire

les coûts et augmenter le rendement des entreprises

A/ Les causes principales des perturbations

Les causes principales qui sont créatrices coût de traitement et génératrices de

perturbations élevées sont les suivantes :

Il n’existe pas de base de référence unique complète et centralisée pour les

factures. Le support de base de données est la facture elle-même sur laquelle sont

inscrit les validations, les affectations comptables,

Le papier est la base de traitement, ce qui implique des aspects de logistique

(circulation, copies, archivage). Perte du document, besoin d’espace de locaux

pour l’archivage des factures, sont autant de difficultés et d’obstacles que

l’entreprise rencontre.

Il n’y a pas ou peu d’information pour les fournisseurs sur l’état d’avancement du

processus coté client.


24/154

B/ Les transmissions électroniques, la solution ?

La transmission électronique des factures permettrait plusieurs avantages tels que:

la réduction des coûts de traitement directs liés à la gestion des factures papier

(usine à papier, saisies, copies, archivage),

l’alimentation du système d’information, permettrait d’obtenir des renseignements

plus complets, rendant ainsi plus accessible une automatisation d’un nombre de

tâches plus important, comme le processus de la validation de la facture. Sur ce

point, il est à souligner que le coût d’acquisition à partir des factures papier est

prohibitif.

Cette transmission par voie électronique accorderait à l’entreprise :

de disposer d’une Gestion Electronique de Documents, GED, de factures

accessibles de n’importe quel ordinateur connecté à son réseau,

de formaliser, fiabiliser et optimiser son référentiel de traitement,

et donc d’accroître la flexibilité de l’entreprise en réduisant le poids de

l’organisation de traitement des factures en personnel, infrastructures et

contraintes au niveau des procédures.

Enfin, la capacité à publier l’information produite par le traitement des factures vers les

fournisseurs dans un délai raccourci permettrait :

de réduire les perturbations générées par les fournisseurs qui représentent un coût

pour les fournisseurs comme pour les acheteurs,

de réduire les litiges non causés et de respecter les délais de paiement

contractuels. Aspect primordial pour les fournisseurs et qui le devient aussi pour

les grands acheteurs.


25/154

C/ Quels sont les bénéfices potentiels ?

En partant de notre situation initiale, sur nos coûts « standards », la dématérialisation des

flux de factures interne entraîne une réduction de coûts d’approximativement 4€ par

facture. Effectivement la grâce à la suppression de la facture physique via la

dématérialisation, les coûts de traitement du courrier, de saisie et d’archivage sont

supprimés.

Economies cibles générées par la dématérialisation des flux de factures entrantes

Après réorganisation des traitements autour des données numérisées, toujours en partant

de notre situation « standard », il est possible d’économiser près de 5€ supplémentaires

par facture traitée, grâce à la mise en oeuvre de la validation automatique et du workflow

électronique.

Coût cible de traitement après réorganisation et optimisation du traitement des factures entrantes

La dématérialisation totale des flux factures à l’intérieur de l’entreprise permet de

développer, de dévoiler des enjeux plus importants :

la réduction du coût de traitement de la facture,

la maîtrise du cycle de facturation,

une flexibilité accrue pour l’organisation.

Elle accroît par ailleurs la qualité et la sécurité globale du traitement des factures.

Élaboration et traitement : la facture est d’abord émise à partir de l’application comptable

du fournisseur (1), et ensuite dématérialisée en un fichier.

Traitement Courrier

Saisie

Validation

Paiement

Archivage

Gestion des litiges

0,9€ 1,4€ 5,4€ 2,8€ 1,5€ 1,8€

Traitement Courrier

Saisie

Validation

Paiement

Archivage

Gestion des litiges

2,0€ 1,1€ 0,9€


26/154

Transfert des données : le transfert dématérialisé est ensuite assuré par un opérateur (2).

Contrôle et validation : la facture peut être traitée dans l’entreprise de deux façons : soit à

distance par l’opérateur en application hébergée (mode ASP) (3), soit avec une

application locale de gestion et traitement des flux (4). Vient alors la phase de

vérification avant la validation du document (contrôle de la conformité de la commande,

et résolution des éventuels litiges). Workflow : Des outils de messagerie peuvent aussi

traiter ce type de flux (5). Règlement : enfin, la facture est traitée pour mise en règlement

dans le système comptable de l’entreprise acheteuse (6). LAD (lecture automatique des

documents) : les autres factures (papiers, télécopies…) peuvent aussi entrer dans le

système à ce stade grâce aux outils de LAD (7).

Source : 01 Informatique n°1706-70 janvier 2003


27/154

Pour répondre à ces enjeux stratégiques, nous devons être force de proposition. La

solution qui sera présentée, devra répondre à un certain nombre d’exigences. Aussi bien

au niveau de la réciprocité des avantages, les deux entités, acheteur et fournisseur,

devront obtenir des améliorations communes afin que le projet soit viable et constructif ;

que de l’intérêt réel de cette méthode pour l’organisation de l’entreprise au niveau de sa

politique d’achat, et de celle de la gestion des Hommes.

La solution apportée, après cette analyse, est celle de la Carte d’Achat. Nous

développerons dans la partie suivante la naissance de cet outil, son cadre d’action, son

environnement, ses forces, mais aussi sa mise en concurrence envers d’autres dispositifs,

ses limites.


28/154

Partie II- La carte d’achat et son environnement

Nous avons dégagé dans un premier point, les caractéristiques des achats et plus

précisément ceux qui appartiennent à la famille des biens non stratégiques. Ainsi que les

obstacles et la rigidité développés pour la gestion d’un tel processus, dans les entreprises

situés géographiquement en France.

Nous allons pouvoir entrer dans le « vive du sujet » en décrivant un outil né dans les

années quatre-vingt, qui pourrait répondre à plusieurs difficultés rencontrées dans le

monde des interentreprises ou BtoB.

Pour cela nous développerons dans un premier point la définition, l’historique et

l’utilisation de la carte d’achat; puis dans un deuxième point son mode de

fonctionnement ; enfin dans un dernier point un accent sera posé sur la mise en œuvre et

le développement d’un tel projet.

I- Définition, spécificités et historique du développement de la Carte d’achats en

France et dans les autres continents.

A/ Définition de la Carte d’achat8

Plusieurs définitions vont être déclinées afin de mieux comprendre l’envergure des

possibilités qu’offre la Carte d’Achat.

Selon Paul PONCON9, de la CEGOS la Purchasing Card est :

« Un système simplifié de gestion des achats répétitifs qui prend le processus global

d’achat du client de la demande d’achat à la réception de la facture. L’émetteur de la

carte envoie une fois par mois une facture récapitulative multi fournisseurs et multi

commandes, qui est agréée par la Direction générale des impôts pour la récupération des

8 Cette partie a été élaborée à l’aide de Madame S. LIGERET lors d’un entretien et de la documentation de l’ APECA. 9 La Lettre des Achats N°69 - Janvier 2000, dossier sur la Purchasing Card 1ère partie, p.20-35.


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la TVA. Ce système permet de générer des économies administratives sur la gestion des

achats fréquents, notamment par le traitement automatisé d’une seule facture mensuelle

et par un gain de temps important sur le processus achat. »

Définition de l’Association des Professionnels Européens de la Carte d’Achat. A.P.E.C.A

« La carte d’achat ou la Purchasing Card, la Pcard ou encore la Corporate Purchasing

Card est un moyen de paiement confié à certains salariés d’une entreprise, mandaté par

leur organisation pour effectuer des transactions d’achats auprès de fournisseur

identifié. »

Les mots clefs à retenir sont :

Moyen de paiement

Processus global des achats

Achats récurrents

Volume important

Acheteur identifié

Fournisseur référencé

Gain de temps

Une seule facture

La Pcard fait donc appel à notions distinctes telles que :

La carte d’achat est un outil de moyen de paiement des différentes transactions effectuées

par l’entreprise ; la gestion de référencement des fournisseurs ; elle s’intègre dans le

processus achat de l’amont en aval ; elle s’utilise pour des achat récurrents et fréquents ;

la carte appartient à un individu qui est reconnu en tant qu’utilisateur unique ; cet outil

va permettre à l’entreprise qui l’emploie un gain de temps dans le processus d’achat ; et

enfin au niveau comptable, une apparition de l’édition d’une seule et unique facture.

Ces notions diverses seront développées dans cette partie de l’étude.


30/154

B/ Les spécificités de la Carte d’Achat

La carte d’achat n’est pas qu’un simple moyen de paiement. C’est un outil de gestion et

d’optimisation du processus de traitement des achats hors production. Elle présente

l’avantage, à la différence d’une carte privative, par exemple une carte pétrolière

permettant de payer l’essence dans un réseau de distribution, de ne pas être restreinte à

une seule enseigne, mais utilisable de la manière la plus large possible, chez un grand

nombre de fournisseurs.

A la différence d'une carte bancaire classique, la carte d'achat s'inscrit dans un processus

structuré, depuis la définition de la politique d'achat jusqu'à la livraison, de la validation

du paiement jusqu'à la transmission de la facture. Elle suppose l'accord ainsi que

l'installation d'outils de gestion et des liaisons informatiques entre tous les acteurs

concernés : acheteurs, fournisseurs et banques. En effet, une carte d'achat intervient à

toutes les étapes, de manière totalement transparente pour les utilisateurs.

La carte d’achat est essentiellement conçue pour répondre au besoin de gestion d’achats

courants, donc des achats hors production. La Purchasing card est toujours nominative et

est rattachée à une entité juridique unique. Mais une même personne peut posséder

plusieurs cartes, si elle effectue des achats pour le compte de plusieurs sociétés.

La carte d’achat est utilisable chez tous les commerçants et fournisseurs qui l’acceptent.

Les principaux réseaux d’acceptation de la carte en France sont ceux constitués par

AMERICAN EXPRESS et CARTE BANCAIRE qui agrée aussi les cartes VISA et

MASTERCARD. En fonction de la politique de gestion qu’elle souhaite mettre en œuvre,

chaque entreprise titulaire de Pcard peut décider de restreindre le choix des fournisseurs à

un sous ensemble.

L’intérêt de la carte d’achat intervient dans la simplification du processus d’achat et dans

la responsabilité des acheteurs. Car cet outil leur donne une plus grande autonomie avec

des instruments de contrôle. Ainsi, un recentrage des activités des acheteurs peut être

opéré, sur la sélection des fournisseurs, par exemple. Elle permet de réduire les coûts de

gestion côté acheteur et de diminuer considérablement les délais de règlement côté

fournisseurs.


31/154

Les trois principales différences entre la carte d’achat et une carte bancaire privative

sont les suivantes : premièrement, la Pcard s’effectue sous la responsabilité de

l’entreprise. Les achats sont débités sur le compte de l’entreprise. Deuxièmement, la

société est entièrement libre dans les règles de gestion qu’elle souhaite voir appliquées,

en terme de contrôle, de limites dans les budgets alloués pour chaque carte…Enfin la

dernière différence, se révèle dans la richesse de l’information, qui est fournie sous forme

de relevés électroniques, aussi bien aux acheteurs qu’aux fournisseurs.

L’obtention de la carte d’achat s’opère auprès d’un établissement financier. Des

informations sont attachées à la Purchasing Card, comme le nom du titulaire, le nom de

l’entreprise, la date de validité et un code secret. Les limites sont aussi liées à cette carte,

comme les plafonds temporels, les seuils d’autorisation par fournisseurs…

Les services fournis par la Pcard sont de l’ordre de quatre principalement :

Le premier service proposé, est la gestion entière du processus de commande et

d’approbation. Une fois les règles de gestions fixées, par l’entreprise, comme les

plafonds et les autorisations, le processus de commande est totalement allégé.

Cette tâche est en un mot externalisé, à l’établissement financier émetteur de la

carte.

Le deuxième service est constitué, comme toutes les cartes bancaires, par le

service de paiement proposé.

Le troisième service est la prestation d’un système d’information complet sur les

achats, attaché à la carte avec des outils d’analyse sur les relevés de dépenses. Ils

permettent un suivi et une rationalisation de dépenses traditionnellement très

émiettées dans l’entreprise.

Le quatrième service est l’agrégation périodique de tous les montants de

facturation regroupés en un relevé d’opérations unique, directement intégrable

dans le système d’information comptable de l’acheteur.

La carte d’achat est personnelle et la décision de délivrer une carte à un agent est

prise par la direction soit achat, soir générale, et exécutée par l’émetteur.

C’est une carte à autorisation systématique. Chaque utilisation de la carte d’achat

fait l’objet d’un contrôle de paramètres par l’émetteur.

La carte ne permet pas de retirer de l’espèce


32/154

Au sein du réseau d’acceptation auquel est associé la carte, elle n’est utilisable

que chez les commerçant préalablement référencés par l’entreprise

A chaque carte peut être associé un plafond périodique pour un fournisseur

référencé donné. A chaque utilisation de la carte, le plafond est décrémenté en

temps réel

En vente de proximité, l’utilisation de la carte par son porteur n’est possible que

lorsque les fournitures ou services commandés sont remises en présence du

porteur et que la commande ne fait pas l’objet d’une convention de prix.

En vente à distance

L’émetteur paye directement au fournisseur toute créance née d’une utilisation de

la carte d’achat. Il inscrit chaque utilisation sur un relevé d’opérations et porte le

transfert de fonds au débit d’un compte technique associé au marché d’émissions

de la carte d’achat. Ce n’est pas un compte dépôt.

C/ Historique du développement de la Carte d’achat

L’administration américaine a été à l’initiative, dans le milieu des années 1980, d’un

vaste projet visant à moderniser et à rationaliser les procédures d’achats. En 1989,

l’administration des services généraux signait le premier marché public relatif à une carte

d’achat direct. Une deuxième phase s’étalant de 1993 à 1998 a conduit l’Etat Fédéral à

distinguer trois types de cartes : la Purchasing Card pour tout achat de petit montant, la

Travel Card relative aux dépenses de transport et la Fleet Card pour les achats de

carburants. Une troisième phase s’est ensuite déroulée en 1999. Elle avait pour objectif

d’exploiter toutes les possibilités offertes par la technologie, de la carte à puce. 500 000

porteurs des administrations fédérales sont dotés de cartes d’achat. En 1999, les porteurs

ont réalisé une vingtaine de millions d’actes de paiement. A ce jour, le système de carte

d’achat direct est devenu la référence en matière d’achat de faible montant.

La Pcard fait son apparition sur le continent Européen vers les années 1990. Tout d’abord

au Royaume-Uni en 1994. A l’instar de son homologue américain, le Trésor Britannique

a mis en place un service d’achat direct. Des expérimentations ont été réalisées dans

différents départements de l’administration britannique. La carte d’achat direct a été

développée de manière réfléchie et raisonnée : chaque expérimentation dans un service a


33/154

fait l’objet d’une préparation toute particulière, approfondie et d’une très large

concertation. Depuis octobre 1997, le Trésor Britannique a formalisé un marché public

relatif à une carte d’achat direct. Les fournisseurs des administrations ont immédiatement

intégré la carte comme un outil privilégié avec l’administration. Des propositions de

rabais sur les commandes passées par la carte ont été effectuées. 40.000 porteurs

appartenant à près de 180 services ou départements de l’administration centrale sont à ce

jour dotés de cartes d’achat.

L’objectif lors de sa mise en place était d’atteindre 100 à 130 millions € d’économie, sur

ce type d’achats. Cinq ans après, une diminution des traitements des factures a été

évaluée à 97€, soit un coût de traitement initial de 140€ pour arriver à une charge de 47€.

Soit une économie de 72 millions d’euros réalisée en 2003.

0

10000

20000

30000

40000

50000

Nombre de cartes d'achats utilisées

Nombre de cartes d'achats

utilisées

1872 7 032 15 592 27 708 39 057 46 133

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Source : http://www.purchasingcard.info/downloads/2003_GPC_Annual_Report.pdf


34/154

Dépenses annuelles via la carte d'achat en M £

0

100

200

300

400

Dépenses annuelles via la

carte d'achat en M£

3 20 61 122 208 305

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Source : http://www.purchasingcard.info/downloads/2003_GPC_Annual_Report.pdf

Puis en 1999, arrivée de la carte en France. Sa venue coïncide avec une volonté et un

besoin de modernité au niveau des procédures d’achat. En vue des expériences anglo-

saxonnes et de leurs résultats probants, l’Etat Français a via le MINEFI, Ministère de

l’Economie, des Finances et de l’Industrie, lancé le projet de la Carte d’Achat Public.

Suite au lancement d’un appel d’offre, en décembre 2001 à :

7 banques : Crédit MUTUEL, CIC, Crédit Agricole, Société. Générale, DEXIA,

Crédit Lyonnais, BNP Paribas

1 fournisseur de solutions monétiques : INGENICO

2 opérateurs de cartes : Mastercard et VISA

Un marché a été expérimenté en 2002. Plusieurs systèmes de cartes d’achat ont été mis en

place, au sein d’un panel représentatif d’entités publiques, soit 9 sites pilotes au total :

Ville d’Issy-les-Moulineaux, Ville de Meudon

Communauté Urbaine de Lyon

Laboratoire National d’Essais

Université d’Artois

Centre Hospitalier Sainte Anne, Assistance Publique – Hôpitaux de Paris

Délégation Générale pour l’Armement

Ministère de l’Intérieur


35/154

Les sites sont encore en phase d’expérimentation, un paragraphe sera dédié à cette entité

ultérieurement. Pour établir un pré bilan, nous pouvons affirmer que le marché n’est pas

encore exploité à son optimum. En 2003, les cartes d’achats avaient pénétré le marché

d’un quart seulement du potentiel existant en terme de volume de transactions, selon une

étude de S. AVERY. Il semble que la taille des entreprises soit un obstacle pour

l’adoption de cette solution. En effet, plus l'entreprise est importante, plus l'avantage

d'éliminer le traitement des factures compte. Comme l'illustre le tableau ci-dessous, 20 %

seulement des entreprises comptant de 100 à 249 employés utilisent la carte d'achat,

contre 45 % de celles qui en comptent de 1 000 à 4 999.

Nombre d'employés

Entreprises utilisant

actuellement une

carte d'achat (en %)

Entreprises prévoyant

utiliser une carte

d'achat (en %)

1 - 99 13 % 13 %

100 - 249 20 % 10 %

250 - 499 16 % 27 %

500 - 999 27 % 28 %

1 000 - 4 999 45 % 23 %

5 000 et plus 62 % 17 %

Source : Schaeffer, 2002, p. 191; Sondage IOMA

L’autre explication à son manque de « popularité » est le fait d’éviter aux entreprises

d’avoir à remodeler leurs processus. L'enquête de l'AICPA, American Institute of

Certified Public Accountants, en 2000, indique que la carte d'achat est davantage utilisée

lorsque la direction est convaincue de ses avantages.

Il est toutefois manifeste que la technologie de la carte d'achat a beaucoup de potentiel.

En simplifiant le processus d'achat, cette carte permet aux comptables ainsi qu'aux autres

employés de se consacrer à des activités plus productives et stimulantes. Elle peut les

amener à réfléchir sur la façon de transformer d'autres processus comptables à l'aide de la

technologie. Cette carte pourrait s'inscrire dans le cadre d'un changement de paradigme à

l'échelle de l'entreprise.


36/154

II- Les principes de fonctionnement et mise en œuvre

A/ Programme de mise en œuvre de la carte d’achat

La mise en oeuvre de la carte d'achat est un processus assez simple. Toutefois, si l'on veut

bénéficier de tout le potentiel de l'outil de gestion que la carte d'achat peut apporter, celle-

ci ne doit pas s'appliquer sur une organisation d'achat sans réflexion préalable, de

préparation et de réorganisation. La mise en oeuvre de la carte d'achat dans une

organisation est en effet :

L'occasion de remettre à plat des processus de gestion, souvent très coûteux et

avec une faible valeur ajoutée

Une opportunité pour responsabiliser les décideurs en décentralisant les processus

d'achat

Une occasion de revoir les politiques d'achats et de fournisseurs de l'entreprise

(accords cadres, processus internes, etc…)

De l'observation des mises en place effectuées, dans des entreprises de toutes tailles, on

peut tirer quelques règles générales assez simples.

1- En amont de la décision

Il faut regrouper toutes les renseignements afin d’acquérir le plus d’informations

possibles et de privilégier les contacts avec les différents acteurs comme les

établissements financiers, les fournisseurs et les agents comme l’APECA, (Association

des professionnels Européens de la Carte d’Achat). L’investissement est d’environ d’une

dizaine d’heures afin d’obtenir un projet structuré. Cette approche qualitative peut être

étendue à une plus quantitative en y intégrant des variables comme les volumes de

référence, les charges de travail, les délais de traitement, le coût global associé, le taux

d’anomalie…

L’analyse d’un tel projet donne naissance à un investissement temps non négligeable

d’une centaine d’heures minimum. Les deux facteurs clefs du succès d’un tel programme

sont la force de conviction du responsable de la carte d’achat et le soutien de la

hiérarchie.


37/154

Effectivement, la réussite de la mise en place de la carte d'achat passe par une

organisation simple autour d'un projet transverse, avec la constitution d'une équipe

pluridisciplinaire dédiée, tout en possédant l’appui, le « sponsoring » de la Direction

Générale.

Cette association varie suivant la taille de l'organisation et regroupe des intervenants des

différentes directions ou services impliqués :

La direction des achats : elle joue un rôle important dans la mise en place de la

carte d'achat, notamment sur la refonte des processus administratifs et le

référencement des fournisseurs (« sourcing »).

Les services acheteurs : il peut s'agir d'acheteurs dans des services centraux ou

décentralisés.

La direction financière et comptable : la mise en place de la carte achat implique

des changements importants pour cette direction.

La direction de l'organisation et de l'informatique : la mise en place de la carte

achat est un projet bien plus léger que la mise en place d'un ERP (Entreprise

Resource Planning). Néanmoins, il comporte une dimension d'organisation

importante, en même temps que quelques aspects techniques (sécurité, interfaces

avec le système d'information).

Un chef de projet : véritable chef d'orchestre il aura pour mission de coordonner,

en « mode projet », la mise en œuvre du programme entre les différents

intervenants et d'assurer la communication indispensable à sa réussite.

2- Dresser la cartographie des achats

Dans cette étape, il s'agit de compléter la cartographie des achats, esquissée dans la phase

d'évaluation préalable, en procédant à une analyse détaillée de la nature, du nombre et du

montant des achats, ainsi qu'une analyse qualitative des concentrations internes de

commandes. L’objectif étant de répondre avec clarté, détail et objectivité aux questions

suivantes :

La nature des biens et services achetés

Le volume associé : budget, nombre de commandes, fréquences…


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Les fournisseurs actuellement utilisés : pour quels volumes d’affaire, quels types

de relation…

Il est conseillé de dresser en synthèse un descriptif des achats et de rassembler les

données suivantes :

Les domaines concernés : maintenance, réparation, opération…

Les fournisseurs concernés

Le type de biens ou de services

Le mode de commandes

Les services demandeurs

Les volumes d’affaires annuelles

Les acheteurs concernés

Le nombre de commandes annuelles

Cette analyse va soulever des habitudes et des raisonnements qui vont devoir être

modifiés :

Une rationalisation des fournisseurs : la carte d’achat recherche l’aspect volume,

c’est-à-dire une quantité de flux importants de commandes passés chez un même

fournisseur. Cette logique se heurte aux situations historiques avec certains

fournisseurs...

Une chasse aux systèmes de contrôle a priori, les centralisations de bons de

commande et les stocks.

La cartographie des achats doit également s'intéresser aux fournisseurs, en recherchant en

priorité les achats récurrents effectués chez un même prestataire et en repérant si ce

dernier est déjà affilié à un réseau d'acceptation.

La mise en place d'une carte d'achat se fait de manière progressive, périmètre d'achat par

périmètre, service par service. En fonction des objectifs recherchés par l'organisation, la

cartographie des achats va permettre de déterminer les achats pour lesquels la mise en

place de la carte d'achat est considérée comme prioritaire.


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3- Se coordonner avec les fournisseurs

La mise en oeuvre de la carte d'achat ne peut se faire sans l'adhésion des fournisseurs de

l'entreprise. Il est impératif de pouvoir les sensibiliser dès la phase d'évaluation

préalable. La carte d'achat implique des contraintes d'équipement (solutions logicielles) et

d'organisation. Elle apporte en revanche un certain nombre d'avantages concrets aux

fournisseurs, tels que :

La réduction des coûts administratifs via la suppression des relances clients et un

meilleur rapprochement entre les factures et les règlements

L'amélioration de sa trésorerie, par la diminution des délais de paiement et leur

garantie

La diminution des coûts de facturation et une meilleure gestion de la TVA

Un accroissement du volume d'affaires, car les achats de l'entreprise cliente sont

alors concentrés sur quelques fournisseurs et une meilleure fidélisation client


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4- Analyser les processus de commande et de paiement

Une fois le périmètre achat analysé, la seconde partie consiste à un audit centré sur les

processus d’achat et de gestion, aux règles et aux procédures existantes.

Périmètre

Analyse de

l’existant

Définition des

critères de

mesure

Mesure de

l’existant

Pourquoi ?

Cerner l’expérimentation

Connaître le fonctionnement actuel des achats dans le périmètre défini

Pouvoir mesurer l’atteinte des objectifs sur les plans techniques organisationnels et fonctionnels

Avoir une description qualitative et quantitative du fonctionnement actuel des achats dans le périmètre défini

Quoi ?

Quelle est la nature des biens et services achetés ? Quels sont les volumes et budgets concernés ? Quels sont les fournisseurs référencés ? Qui sont les acteurs impliqués dans le périmètre d’achat défini ?

Comment les commandes sont-elles initiées ? Comment sont effectués les validations et les paiements ? Quelle est la procédure de comptabilisation ?

Comment les critères communs définis pour l’ensemble du projet s’appliquent-ils au périmètre défini ? Quels critères spécifiques est-il souhaitable d’ajouter à la liste ?

Comment évaluer le processus actuel au moyen des critères ? Quelles sont les améliorations attendues ?

Comment ?

Tableau d’analyse des achats concernés. Recommandations pratiques issues de mise en place des cartes d’achat

Description du processus : qui fait quoi et quand ?

Tableau des objectifs, critères et moyens de mesure

Compléter l’analyse du processus de l’existant avec les résultats des mesures. Utilisation de méthodes de mesure.

Qui ? Equipe projet Equipe projet plus

opérateur Equipe projet plus opérateur

Equipe projet plus opérateur

Source : La carte d’achat dans les collectivités locales et les établissements publics locaux MINEFI et

I'Press Guide pratique – 2005, page 157


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Donc pour chacun des achats sur lesquels elle estime utile de mettre en place la carte

d'achat, l'entreprise va devoir analyser son processus de commande et de paiement. Il

s'agit de réunir tous les acteurs de la chaîne de dépense, les services utilisateurs ayant des

besoins concrets, les services gestionnaires et les comptables, pour leur faire décrire le

processus en entrant dans les détails concrets. Nous pouvons les illustrer via une

négociation des conditions fournisseurs en amont, commande et approbation,

approvisionnement, réception et contrôle de la livraison, traitement des factures,

règlement, contrôle de gestion et suivi des achats. De la description même du processus

d'achat ressort généralement un certain nombre d'idées pour la refonte de ces processus

lors de la mise en place d'un système de carte d'achat.


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Le schéma suivant illustre l’organisation de l’entreprise autour de la demande d’achat, la

commande, la livraison et la facturation, sans la carte d’achat :

Source : COPILOT PARTNERS

Le schéma nécessite un certain nombre d’étapes lourdes, multiples qui se soldent toutes

par des postes de charges. Des redondances, des pertes de temps et financières sont donc

engendrées.


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Alors que le schéma suivant, en y prenant compte les interactions avec la carte d’achat,

nous pouvons souligner que le nombre de tâches a été divisé par deux. Nous passons d’un

processus générateur de dix étapes, à seulement cinq grâce à la carte d’achat.

Source : COPILOT PARTNERS

Une simplification du processus est donc générée. Ce qui inclut notamment un gain de

temps et une flexibilité accrue lors de la demande d’achat.


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5- Quels outils d’audit peut on utiliser ?

Deux outils d’analyse, issus des démarches de conseil en organisation, sont

recommandés :

La modélisation de process

La matrice d’analyse décisionnelle.

La méthode de modélisation de process a pour objet d’offrir une représentation

structurée et synthétique des différentes étapes d’un processus. Pour chacune d’entre

elles, toutes les tâches sont recensées et détaillées, en mentionnant le descriptif de la

tâche, le ou les acteurs impliqués, le lieu d’exécution, les ressources nécessaires, les

données d'entrée à fournir pour l’exécution de la tâche et les données de sortie produites

par l’exécution de la tâche...

La matrice d’analyse décisionnelle a pour objet de clarifier les rôles et responsabilités

de chacun des intervenants impliqués à chaque étape de ce processus. Cette méthode

référence quatre niveaux décisionnels :

Les responsables : ayant pouvoir de décision

Les acteurs : chargés d’exécuter la tâche

Les consultés

Les informés

Il est conseillé de débuter par dresser un organigramme de structure avant de procéder à

la restitution matricielle des niveaux décisionnels, car elle permet une restitution

synthétique de ces éléments et facilite leur bonne analyse.

6- La validation du projet

À l’issue de cette première phase d’analyse de l’existant, l’entreprise peut alors

raisonnablement évaluer en toute connaissance de cause l'opportunité et les conditions de

faisabilité de l’éventuelle mise en oeuvre d’un programme de Pcard pour les achats

récurrents de petits montants. Concrètement, il s'agit de préciser les impacts de

l’utilisation de la carte tant sur le plan qualitatif :

Organisation des achats

Processus décisionnels


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Simplifications des méthodes de travail

Systèmes d'information et de gestion...

Que sur celui économique :

En terme de volume

Influence sur les coûts de traitement

Pour estimer les bénéfices à attendre du projet en matière d'allègement du processus,

d’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de réduction de coûts.

Le principe consiste à simuler l'application de la méthode utilisée lors de l'audit

(modélisation de process et matrice d’analyse décisionnelle) à la nouvelle organisation

puis d’analyser le différentiel entre le processus existant et le processus cible. Il est

important que cette étude d’opportunité soit conduite avec rigueur et précision afin que la

décision de recourir à la carte d'achat soit prise de manière réaliste et motivée.

B/ Définition de son application

Afin que ce projet soit mis en place de manière opérationnelle et efficiente, il est

primordial d’en déterminer le périmètre d’application. Nous devons donc via cette

démarche, organiser les priorités de déploiement dans le but d’assurer le bon

aménagement des opérations. Tout en conservant l’objectif de masse aussi bien en terme

de nombre de porteurs de la carte d’achat, de transactions, de familles de produits, de

fournisseurs…afin d’obtenir un ROI, Return On Investment, à moyen terme.


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1- Choisir des familles de produits et de services

Dès la validation du projet au sein de l’entreprise, il est alors possible d’établir la liste des

produits de la famille des MRO (Maintenance, Repair ans Operating) qui seront entachés

à la carte d’achat.

Biens Services

Fournitures de bureau Imprimerie

Consommables informatiques Reprographie

Outillage et pièces de rechange Documentation

Produits d’hygiène Entretien

Vêtements de travail Maintenance

Transport et logistique

Voyages

Intérim

Par ailleurs, l’estimation des besoins pourra être faite au vu de ce premier établissement

des biens et des services récurrents à faible montant.

2- Stratégie : des règles vitales

La difficulté de définir les différents paramètres et l’ordre de la mise en ouvre repose sur

le responsable du projet. Ces travaux seront réalisés à l’aide de la cartographie des achats

établie lors de la phase d’audit. Certaines règles de base devront être suivies afin de

prendre en compte les particularités de gestion de la carte d’achat et que ce projet soit

réalisé avec succès.

Règle numéro 1 : Notion volumétrique

L’entreprise qui désire mettre en place cet outil, doit savoir qu’il ne fonctionne qu’avec

des volumes importants. Aussi bien, en terme fréquence d’achat qu’en quantité.

L’utilisateur doit donc en faire usage le plus régulièrement possible. Pour cela, le

périmètre de produits et de services doit être le plus large et le plus important possible.

Surtout pour tout ce qui concerne les fournitures de bureau, par exemple.


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Seconde règle : faire simple pour le commencement

La Pcard est un outil tout à fait opérationnel quelque soit la champs d’application sur

lequel on l’établit. Mais il est favorable, dans un premier temps, de l’instaurer dans des

domaines simples de l’entreprise. Ainsi, nous testons la Purchasing card sur des champs

considérés comme maîtrisés, afin de pouvoir constater les degrés d’évolution possible.

L'objectif étant d'augmenter les opportunités d'utilisation à moyen terme plutôt que de

rechercher des gains immédiats. Le choix des premiers périmètres d'utilisation de la carte

d'achat doit servir d'exemple pour démontrer l'efficacité et la simplicité de son

fonctionnement.

Troisième règle : savoir remettre en cause son processus

Il est essentiel de ne pas perdre de vue l'objectif fondamental de la Corporate Purchasing

Card qui est de fluidifier les procédures. Il faut donc savoir remettre en cause certaines

« habitudes » ou processus d’achat et de facturation et d’adopter une approche orientée

"achat" tout en incluant la notion de logistique, c'est-à-dire une approche

"approvisionnement".

La cartographie des achats permet au responsable du projet de dresser le diagramme de

Pareto des achats de faibles montants. Suivant la règle édictée par Pareto et les attributs

de la Pcard, nous devons obtenir le schéma suivant : 20% des produits ou des services

représentant 80% des commandes.

Le choix au démarrage est primordial afin de générer des volumes suffisants pour obtenir

un effet d'entraînement. Car une fois le programme de carte d'achat mis en place, le coût

d'extension à de nouveaux périmètres est marginal.

3- Les partenaires : les choix et les relations

La mise en place d’un programme de Pcard suppose que l’entité ait eu connaissance

d’une offre effectuée par un de ses partenaires financiers. La sélection de ce dernier

s’effectuera en fonction des relations, des prestations d’offres et de services, et de la

réalisation possible de son projet suivant le cahier des charges établit par l’entreprise.


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Le choix de la procédure

Compte tenu du nombre limité d’offreurs de solutions de carte d’achat, il est conseillé

d’avoir une démarche active de promotion de la consultation des banques. En cas de mise

en concurrence, les offres sont présentées de la manière suivante :

Compétence et disponibilité de l’équipe en charge des prestations, dans la révision

des processus de l’entreprise.

Connaissance technique de l’architecture et des possibilités d’améliorations

offertes par le système carte d’achat.

Politique de référencement des fournisseurs.

Système d’acceptation mis en oeuvre par les fournisseurs dans le réseau dont se

prévaut le candidat.

Prix unitaires applicables.

Le cahier des clauses techniques

Dans la mesure où les prestataires potentiels sont peu nombreux, avec des offres dont les

caractéristiques techniques et fonctionnelles sont en évolution constante et relativement

hétérogènes, le responsable du programme devra arbitrer entre :

Un cahier des charges très souple, lui offrant de pouvoir consulter de nombreux

candidats. Dans ce cadre, le cahier des charges fonctionnel et technique peut être

assez limité et renvoyé largement à une description commerciale et technique de

l’offre

Un cahier des charges plus fermé entraînant une plus forte sélection des

prestataires potentiels. Dans un tel cadre, il est fortement recommandé que soit

clairement distingué ce qui relève des fonctionnalités obligatoires de ce qui relève

des fonctionnalités souhaitées et accessoires

L'analyse des offres

L'un des éléments déterminants et discriminant porte sur les conditions tarifaires de

l’offre. Des éléments clefs d'information sont à communiquer à l’établissement bancaire,

comme le volume et la nature des transactions et le nombre des porteurs.


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Ces variables influencent directement la cotation de la prestation de services et les tarifs

proposés, à l’entreprise.

Le réseau d’acceptation

L’analyse du réseau d’acceptation est vraisemblablement la caractéristique la plus

difficile à évaluer dans une offre de cartes d’achat et sera toutefois fondamentale. Tout un

chacun comprendra que sa carte personnelle n’est utile que dans la mesure où il peut

l’utiliser ! On n’achète pas une carte mais le service permettant de l’utiliser chez des

commerçants. L’acheteur se trouve donc dans la même situation qu’un particulier. Même

avec beaucoup de rationalité, il sera toujours difficile de dire à l’avance si tel ou tel

commerçant acceptera sa carte. Aussi, hors particularités liées aux commerçants

implantés à l'étranger, il est recommandé à l’acheteur de demander aux banques

candidates de présenter un réseau d'acceptation. Le jugement des offres en sera facilité.

Les niveaux de télécollecte

Un émetteur ne peut restituer sur un relevé d’opérations que les données qui lui sont

transmises par le fournisseur. Ces données sont habituellement classées sous forme de

niveaux de données qui sont dits de type I, II ou III.

Le niveau I est le niveau minimal de télécollecte :

Identifiants carte

Fournisseur,

Date,

Montant TTC de la créance née et payée.

Ces seules données font foi du transfert de fonds des livres du titulaire vers ceux du

fournisseur.

Les données additionnelles sont dites de niveau II ou III. En plus des données minimales

de télécollecte, le niveau II inclut :

Le montant de la TVA

Ou le montant HT

Une zone permettant la transmission d'une référence fournie par le porteur au

fournisseur au moment de sa commande.


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En plus des données de niveau II, le niveau III inclut le détail par ligne de commande à

savoir :

Désignation article

Code article

Quantité

Prix unitaire HT

Taux de la TVA

Montant de la TVA

Il est important de vérifier que le réseau sur lequel fonctionnent les cartes d’achat de

l’émetteur permet à tout fournisseur d’accéder à des systèmes d'acceptation interopérable

voire interbancaires permettant d’effectuer une télécollecte de niveau I, II ou III selon les

besoins de l’entreprise. Le degré de précision via la télécollecte doit être fixé dans le

cahier des charges que l’entreprise souhaite obtenir de son fournisseur. Elle peut aller

jusqu’à leurs demander d’échanger des factures dématérialisées, au sens fiscal.

Toutefois, la complexité des systèmes d’information croît à chaque fois.

Quelle qualité de service ?

La référence au niveau de la qualité de service attendue est un point sur lequel les

rédactions du cahier des charges et du contrat peuvent s’avérer périlleux. Les principes

classiques de description d’un niveau de qualité de service attendue d’un prestataire ou

encore les mécanismes de gratification ou de sanction habituellement associés, s’avèrent

difficiles voire impossibles à appliquer en matière de gestion des cartes. Par ailleurs,

lorsque la Pcard est interbancaire, la disponibilité et la fiabilité dépendent de toute une

série de systèmes sur lesquels l’émetteur de la carte n’a qu’une prise assez indirecte.


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Rappel : Interbancarité et interopérabilité :

L’interbancarité permet aux établissements bancaires d’échanger entre eux des

règlements liés aux opérations par carte en toute transparence pour l’utilisateur.

Groupement des Cartes Bancaires, en France et Visa MasterCard, pour le réseau

étranger.

L’interopérabilité est l’établissement de normes et de standards technologiques

permettant à un commerçant d’accepter les cartes de tout réseau, interbancaire

ou non. En l’absence d’interopérabilité, l’ensemble des transactions ne peut

s’effectuer que sur des systèmes propriétaires et le commerçant est alors obligé

de se doter d’un système d’acceptation, (un terminal de paiement électronique

pour chaque carte). En absence d’interopérabilité, les acteurs doivent recourir à

un même opérateur.

Il est recommandé de porter toute son attention sur les points suivants :

L’indisponibilité du système d’autorisation et du contrôle d’habilitation est

préjudiciable à l’acheteur car, le service de délégation sécurisée du droit de commande

n’est plus disponible. Toutefois, le bon fonctionnement et la fiabilité dépendent là encore

de toute une série de systèmes : le système d’acceptation utilisé par le fournisseur lui-

même, le réseau de télécommunication qui le relie à sa banque, le réseau de

télécommunication interbancaire, le serveur d’autorisation de la banque émettrice

Les contrats dits d’acceptation comportent un certain nombre de clauses standard

qui peuvent faire l’objet de demandes de précisions de la part de l’entreprise. Les

fournisseurs appartenant au réseau d'acceptation sont-ils tous en mesure de demander une

autorisation permettant de s'assurer des habilitations de chaque porteur de la carte? Le

détaillant peut-il déclencher sa télécollecte s'il ne dispose que d'une autorisation ? Les

contrats d'acceptation de ce réseau stipulent-ils que le fournisseur ne peut déclencher sa

télécollecte qu'après avoir délivré les biens ou services commandés ? Font-ils interdiction

au fournisseur de faire payer plus cher ses clients pour une transaction par carte ?


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S’il est acquis que la banque émettrice ne peut être tenue responsable des défaillances de

systèmes extérieurs au sien propre, elle peut cependant assumer un engagement de

qualité, de fiabilité et de disponibilité de ses services, en cas de fraude par exemple.

À défaut de pouvoir véritablement appliquer des pénalités, il importe donc que les

dossiers soient rédigés de telle sorte qu’il soit permis à l’entreprise de résilier le marché

dans de tels cas.

La société doit également obtenir de la banque émettrice de cartes d’achat un certain

nombre de précisions et d’engagements relatifs au délai de restitution de l’information de

télécollecte. Ce délai résulte à la fois d’une qualité générale sur le réseau d’acception et

de la qualité propre de ces systèmes quant à la mise à disposition effective auprès de la

société des données télécollectées.

Questions de sécurité

Le marché d’émission de cartes d’achat doit également prévoir, parmi les conditions

d’utilisation des cartes d’achat, les cas d’utilisations incorrectes. Nous pouvons citer à

titre d’illustration achats abusifs ou frauduleux.

Ainsi que ceux de perte ou de vol de la carte. Ces cas de figure nécessitent

l’action suivante : le porteur en informe directement la banque émettrice qui aura

préalablement mis en place un système technique permettant de prendre en compte ces

oppositions et de bloquer l’utilisation de la carte. Aucune transaction ne pourra être prise

en compte au titre à compter de la date et de l’heure de cette opposition. Un dispositif

formel doit permettre au responsable du programme de prendre connaissance de cette

mise en opposition, de la confirmer éventuellement formellement. Ce dispositif est décrit

dans le cahier des charges.

L’utilisation frauduleuse, quand à elle, s’entend comme une utilisation par un tiers

non identifié de la carte et correspond également à un acte d’escroquerie. Le principe est

que la carte est personnelle et que son numéro doit être conservé par son seul porteur.

Dans ce cas, il y a présomption sur le porteur Il va de soi que la question se pose de

manière différente selon que la vente est effectuée en proximité chez un commerçant ou à

distance.


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En vente de proximité chez un commerçant. Si la carte ne comporte pas de système

sécuritaire capable d’identifier son porteur, par exemple par la frappe du code secret et

son habilitation à engager la personne morale, l’utilisation frauduleuse peut être évoquée.

Cas contraire, si la carte comporte un système sécuritaire.

Le principe retenu est en effet le suivant : c’est au porteur dès la réception de la

commande qui doit s’assurer de la concordance entre le bien ou le service qui a été remis

par le fournisseur, via la facture ou le ticket de caisse qui sont introduites dans le système,

par exemple, le montant porté sur le ticket carte.

Fonctionnement du compte bancaire de la carte d’achat

Autorisation des paiements :

En début d'une période de référence, le montant d’un seuil d'utilisation de la carte d’achat

est porté sur un solde opérationnel. Le montant de tous transfert est passé au débit du

solde opérationnel, qui est recalculé en temps réel. En aucun cas ce dernier ne peut être

débiteur. Son montant en fin de période ne peut être reporté sur le solde opérationnel de

la période suivante.

Réception des paiements par la banque émettrice :

En contre partie, il y a une ouverture d’un compte technique. Il n’est pas caractérisé

comme ce de dépôt. Le compte technique est toujours débiteur, sauf si le mécanisme des

dates de valeur le rend momentanément créditeur, par exemple : paiement plus rapide que

celui prévu par contrat.

Calcul des intérêts créditeurs ou débiteurs :

Le calcul d’intérêts débiteurs ou créditeurs est effectué sur la base du solde du compte

technique en date de valeur. Les taux d’intérêts débiteurs et créditeurs sont fixés dans le

marché d’émission de la par carte d’achat passé entre l’entreprise et la banque émettrice.

Elle peut mettre à sa disposition un outil de suivi du compte technique. Il est important

que ces informations permettent à la société, en cas de besoin, d’effectuer un contrôle de

liquidation.


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Suivi des opérations :

En parallèle à son inscription sur le compte technique, chaque opération est inscrite dans

une liste tenue par la banque émettrice de manière à rapprocher les différents types

d’opérations. Toute opération débitrice est introduite à cette dernière ainsi que toute

opération annulée. La banque peut mettre à la disposition de l’entreprise un outil de suivi

des transactions. Cette dernière peut suivre l’état de ses engagements et de ses paiements.

Chasse aux prestations non standard aux établissements financiers

Le marché peut comprendre des prestations n’ayant pas de caractère purement bancaire.

Elles peuvent comprendre :

Le traitement des informations télécollectées

Les solutions de dématérialisation des échanges de données

La dématérialisation des factures...

L’entreprise peut également exprimer un besoin d’assistance et de conseils. Elle peut

dans ce cas faire appel à des sociétés de conseils, qui devront être sanctionnées d’une

expérience terrain dans l’implémentation de programme de carte d’achat dans son secteur

d’activité.

4- La prise en compte le système d'information

L'un des grands avantages de la carte d'achat est la possibilité de s'affranchir en amont

des contraintes de saisie des commandes dans les progiciels de gestion internes, PGI ou

Entreprise Resource planning (ERP) de l'entreprise. Les données détaillées de facturation

étant regroupées et transmises périodiquement. Les contraintes techniques sont

relativement faibles. Elles se résument pour la plupart à interfacer les systèmes

comptables de l'entreprise avec les données de facturation. Les solutions proposées sont

fonction de la taille, des outils de gestion (ERP) et du type de besoin que l'entreprise

souhaite disposer.


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5- Formation des utilisateurs sur la carte d'achat

Une fois l'organisation du processus d'achat déterminée, il convient de désigner les

responsables. Un effort de formation doit être entrepris pour informer les futurs titulaires

de leurs droits et de leurs devoirs, leur expliquer les grands principes fonctionnels, en leur

fournissant au besoin un guide pratique de la carte d'achat.

6- Définition des bons indicateurs de suivi

Enfin, dernière étape de la mise en oeuvre, il s'agit de déterminer les indicateurs que l'on

souhaitera suivre sur l’activité de la Pcard :

Le nombre de porteurs de carte

Le nombre de transactions réalisées avec la carte d'achat

Le nombre de fournisseurs

Le volume d'achat réalisé avec la carte d'achat

Les économies réalisées, etc…

C/ Développement de l’expérimentation OFFICE DEPOT

Nous allons dans cette partie exposer le cas d’une entreprise qui a mis en place la

Corporate Purchasing Card. L’illustration s’effectuera tout d’abord par la présentation du

groupe OFFICE DEPOT avec GUILBERT, qui sera le sujet principal d’étude dans cette

partie.

1- GUILBERT : présentation succincte de la société

La société des Entreprises Marcel Guilbert est créée à Roubaix, en 1959. En 2003, le

Groupe Guilbert rejoint le Groupe Office Dépôt et c’est en 2004, Guilbert Groupe Office

Dépôt s'associe au projet de développement de la carte d'achat.


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Cette entreprise dispose de plus de 9 000 références, qui se regroupent en 14 familles :

Consommables et accessoires informatiques et bureautique

Équipement informatique

et bureautique

Papier

Classement

Présentation de

documents

Blocs et cahiers

Enveloppes et pochettes

Emballage et expédition

Écriture et correction

Fournitures et

accessoires

Communication et signalisation

Confort et agencement

Hygiène et entretien

Services généraux

2- La mise en place de la Pcard

Afin d’optimiser le traitement des achats et de réduire les coûts d'acquisition, Guilbert

Office DEPOT propose à ses clients des solutions par voie électronique, comme :

Des outils de commandes électroniques respectant les règles de gestion du client :

catalogues, budgets, signatures, etc… grâce à un paramétrage personnalisé qui se

nomme Guilweb

Une facturation électronique assurant l'intégration comptable

Une dématérialisation fiscale pour la suppression du papier

Les solutions proposées par GUILBERT ont été mises en place depuis plus de 15 ans, et

représentent actuellement environ 40% des flux. Elles font partie intégrante des offres

commerciales proposées aux entreprises clientes de cette enseigne.

La Purchasing Card est complémentaire à toutes les solutions Guilbert, auxquelles elle

peut être couplée à de nombreuses applications.

De la plus simple : un moyen de commande sur Internet

A la plus intégrée : un outil de délégation de commande permettant le paiement

mais aussi l'intégration comptable et la dématérialisation fiscale


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Guilbert a donc intégré la carte d’achat à son système d'information afin de profiter de

plusieurs gains :

La possibilité de profiler les organisations clients aux outils de commande

électronique dans le respect de la stratégie de paiement par carte

Véhiculer automatiquement auprès des banques les éléments nécessaires :

� à l'autorisation de la dépense

� à la facturation pour l’intégration et la dématérialisation

Réaliser un lettrage automatique de leur comptabilité

La complémentarité et l'interopérabilité des offres permettent la dématérialisation

complète de la totalité du processus.

Ces solutions apportent de réelles possibilités d'économies, tout en répondant à leurs

préoccupations.

En terme de délais, pour la mise en place de cet outil, il suffit de quelques semaines de

collaboration entre les différents partenaires. La démarche est simple et rigoureuse et

s'organise autour de quatre étapes majeures.

1ère étape :

� Interne : avec la validation du projet par les instances ad hoc

� Externe : avec la sélection d’un partenaire bancaire

2ème étape :

� Interne : avec l’information et la formation de la population ciblée et la

mise en place des procédures

� Externe : l’information des fournisseurs référencés

3ème étape :

� Il est recommandé de réaliser une application pilote ou une phase

intermédiaire d'expérimentation sur un panel restreint d'employés et sur un

échantillon de fournisseurs. Généralement, la mise en place d'un pilote

nécessite quelques semaines

4ème Etape :

� La généralisation du programme

La réussite du programme de mise en place repose sur une collaboration étroite avec

l'ensemble des partenaires, qu'ils soient internes ou externes.


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3- Le fonctionnement de la carte d’achat dans la procédure de la commande

Quatre points doivent être vérifiés préalablement à la mise en place des transactions avec

la Pcard :

Le porteur de la carte doit être en sa possession

Celle-ci a été paramétrée auprès de l’organisme financier, c'est-à-dire que le

fournisseur y est référencé

Le porteur de la Pcard maîtrise les procédures de passation de commandes

Un contrat cadre a été établi avec Guilbert Office DEPOT, en vue des tarifications

et des prestations qui ont été définies

Rappel : un contrat cadre est un marché conclu entre pouvoir adjudicateur et opérateur

économique pour établir les termes spécifiques régissant une série de contrats spécifiques

à passer au cours d'une période donnée, notamment en ce qui concerne la durée, l'objet,

les prix et les conditions d'exécution du marché ainsi que les quantités envisagées.

Pour les procédures d'identification des clients porteurs de cartes, l’entreprise doit

communiquer à Guilbert Office DEPOT :

Le numéro de la carte et sa date de validité

Le nom du porteur

L'adresse de livraison et de facturation

L'ensemble de ces informations sera intégré au système d'information de Guilbert Office

DEPOT et donnera lieu à la création à un numéro de compte client. Il permettra de :

Reconnaître le porteur

D’enregistrer les futures commandes

De déclencher les processus : d'autorisation vers la banque et de télécollecte vers

la banque pour le paiement

De produire une facture par commande livrée


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4- Quelques explications schématiques du processus d’achat avec la Pcard

Nous allons à l’aide d’un schéma, représenter le principe d’utilisation de la Pcard, lors

d’une passation de commande, afin d’illustrer au mieux ce qui vient d’être évoqué.

On distinguera quatre principaux acteurs :

L’entreprise acheteuse qui comprend l'ensemble des porteurs de carte d'achat

Les fournisseurs

Les banques ou établissements financiers : celle de l'entreprise et celle des

fournisseurs

La légende :

Nous avons la présence des différents acteurs tel que l’acheteur qui se situe à gauche du

schéma, le fournisseur qui est à droite et afin les établissements financiers en bas de

l’illustration. Celui de l’entreprise acheteuse est à gauche et inversement pour celui du

fournisseur.

1- La commande

1: Transmission commande

2 : Autorisation de paiement

3 : Livraison de la commande


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1- Transmission commande

L’acheteur transmet sa commande auprès d’un de ses fournisseurs avec la carte d’achat.

Si la transaction est un achat de proximité, elle s’opérera via un terminal de paiement. Si

l’achat est effectué à distance, la transaction se déroulera par fax, téléphone ou bien via le

site web du fournisseur.

Une identification de l’acheteur est opérée grâce aux éléments de sa Purchasing card, par

son code confidentiel par exemple si l’achat est effectué chez le commerçant ; ou bien

avec son nom, son numéro et la date de validité de sa carte, si l’acquisition est conclue à

distance.

2- L’autorisation de paiement

Le fournisseur vérifie s'il peut honorer la commande. Si oui, il déclenche une demande

d'autorisation via l'outil de gestion fourni par la banque. L'autorisation n'est délivrée que

lorsqu'un certain nombre d'informations ont fait l'objet d'une vérification par l'émetteur.

Par exemple, la validité de la carte, le non dépassement des plafonds de dépense… Le

fournisseur reçoit l'acceptation ou le refus de la dépense de la part de la banque de

l'entreprise acheteuse.

3- La livraison de la commande

Si la demande d’autorisation reçoit une réponse positive, l'achat est confirmé et le bien ou

le service sera livré à la date convenue. Le fournisseur expédie la commande au

demandeur qui vérifie la conformité de la livraison.

Si l’autorisation est refusée, il y a création d’une notification transmise auprès du

fournisseur, en y indiquant la ou les raisons de rejets : dépassement du budget mensuel,

porteur de la carte non autorisé à passer commande auprès du fournisseur…


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2- Les flux d’information et financiers

4 : Transmission des données de facturation

5 : Règlement

4- La transmission des données de facturation

Le fournisseur pour faire valoir son droit au règlement de sa facture doit transmettre

automatiquement à sa banque un certain nombre d’éléments concernant les flux

financiers. Ce processus s’appelle la télécollecte et il est composé des données suivantes :

L’identifiant fournisseur

L’identifiant de la carte d’achat (numéro et date d’expiration)

Le numéro et la date d’autorisation

Le montant TTC

La date de la télécollecte

5- Les règlements

5a- La banque du fournisseur crédite son compte.

5b- La banque de l’acheteur en est avisée, via une transaction présentée en compensation

d’un règlement à effectuer.


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5c- La banque de l’acheteur débite le compte de ce dernier selon les conditions prévues

au contrat.

3- Envoie des relevés bancaires

6 : Emission des relevés de facturation

7 : Transmission des données de facturation

6- L’émission des relevés de facturation

Selon la périodicité retenue, la banque du fournisseur et celle de l’acheteur synthétisent

les opérations de paiement sur des relevés et les transmettent respectivement au

fournisseur et à l’acheteur.

7- Transmission des données de facturation

La banque de l'acheteur transmet les données de facture à son client afin qu’elle les

intègre dans son système comptable.


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5- La description de l’outil développé par Guilbert Office DEPOT

Le dispositif électronique : Guilweb, permet à Guilbert Office DEPOT d’offrir à ses

clients un outil pour les commandes électroniques, répondant parfaitement aux exigences

de la Purchasing card. Ce dispositif est interconnecté avec les plates-formes des

établissements financiers et les achats peuvent être suivis avec une traçabilité totale.

L'utilisateur se connecte par un mot de passe unique et sécurisé. Il effectue sa commande

sur le catalogue des codes articles et des prix négociés définis avec l'organisation

acheteuse.

Lors de la validation de la commande, Guilweb va automatiquement rechercher

l'autorisation sur le serveur de la banque et informe en ligne l'utilisateur de l'acceptation

ou du motif du refus. Ce qui a été précédemment souligné via le schéma explicatif.

Nous pouvons dire que ce processus a fait ses preuves, puisque plus de 50 000 e-

commandes ont été traitées en 2004 avec des cartes d'achat.

Nous allons mettre en exergue le processus de cet outil via les différentes étapes qui sont

composées par Guilweb afin de comprendre les implications, le déroulement de l’acte

d’achat et avec quelle rapidité l’acheteur peut effectuer sa transaction.

Le catalogue se présente de la façon suivante, le sommaire propose à son utilisateur

plusieurs options, comme la création, le suivi, l’annulation ou la duplication d’une

commande. Par ailleurs une consultation du budget client et de son catalogue sont aussi

disponibles par dans ces services.


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Source : Guilweb

Le client est reconnu à l’aide d’un code secret et de son identification client. Ainsi

plusieurs détails vont apparaître, comme le compte client pour le fournisseur, le budget

restant, l’adresse de livraison, ainsi que d’autres éléments utiles à l’établissement de la

commande, et de sa facturation.


65/154

Source : Guilweb

En cas de refus de d’autorisation, la notification sera toujours accompagnée par son

motif. Les différents cas seront expliqués, tels que le dépassement de budget, de plafond

ou de montant, la péremption de la carte, article hors catalogue accepté …


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Source : Guilweb

Guilweb offre le suivi des achats effectués, dans le mois, ainsi que le budget restant. Le

statut des commandes est aussi indiqué. Au préalable, les intitulés varient en fonction de

l’accord ou pas de l’émission de la commande, donc de sa validation auprès de

l’établissement financier du fournisseur, dans ce cas d’espèce Guilbert.


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Puis en fin de commande, les éléments financiers sont détaillés. Les différentes

caractéristiques sont le type de moyen de paiement, de carte de crédit le nom du porteur,

son numéro.

Guilbert a tout d’abord mis en place le système de la Pcard par conviction et comme

solution complémentaire pour ses clients. Guilbert a été aussi sollicité par ses clients

anglo-saxons dans ce sens. Visa a été installée en 1997, suivie d’American Express en

1999. Cette même année, Guilbert a enregistré 2 000 transactions, avec 200 porteurs de

cartes français. En Grande-Bretagne c’étaient 20% des flux financiers de Guilbert UK

qui passaient par la Pcard. En 2005 un bilan a été effectué sur les données de l’année

2004. Pour 10 000 commandes et 700 Tonnes/jours, 40% des commandes ont été établies

par le canal électronique, dont 30 000 transactions ont été effectuées à l’aide de la carte

d’achat.

Information sur la

carte

Information sur

la commande


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Après avoir présenté le cas de GUILBERT OFFICE DEPOT, nous allons procéder à une

ouverture sur le secteur Public, afin de considérer les deux environnements : Privé/public.

D/ Le développement de la carte d’achat dans la sphère Publique

Afin d’illustrer ce paragraphe, le cas du MINEFI a été retenu pour considérer l’aspect du

domaine Public pour la Purchasing card. Nous allons présenter l’envergure d’un tel projet

dans ce ministère, ainsi que tous les départements et autres entités.

Pour appuyer cette partie, le cas de l’Université d’Artois sera en partie exposé. Cet

établissement a effectivement procédé à l’installation et l’application de la CPC au sein

de ses services.

1- Le cas du MINEFI et des entités publiques

Présentation de la DGCP et du réseau du Trésor public.

La Direction Générale de la Comptabilité Publique (DGCP), ainsi que d’autres services

forment le Trésor Public. La DGCP dépend du Ministre de l’Economie, des Finances et

de l’Industrie (MINEFI) et de la Secrétaire d’Etat au Budget.

Le réseau du Trésor Public est connu pour sa gestion du recouvrement de l’impôt, des

comptes et de la trésorerie de l’Etat. Il élabore la réglementation financière des 9000

établissements publics nationaux. Ce chiffre comprend les 8 000 lycées et collèges, plus

de 100 Etablissements Publics Nationaux tels que les ports autonomes, les universités, les

chambres d’agriculture, le CNRS, l’ANPE, Météo-France, les Voies Navigables de

France….

La Dépense Publique

Les procédures financières publiques sont souvent connues et critiquées pour leur

complexité et leur absence de fluidité et de flexibilité. Ce mode de fonctionnement a pour

conséquence de faire ressentir ces effets négatifs, d’une part, sur les partenaires du

service public, qui en supportent les coûts et les délais, et sur le personnel, d’autre part.

Certaines notions sont donc à l’étude comme : les conditions de l’efficacité

administrative, la volonté de simplification. Cette volonté d’actualisation se traduit par :

La modernisation des circuits de paiement

La dématérialisation


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La rénovation en profondeur des méthodes de contrôle de la dépense

Ces trois axes sont une réponse aux exigences croissantes, tant au niveau de l’efficacité

des contrôles, tout en garantissant une souplesse dans les procédures, ainsi qu’une fluidité

des circuits financiers, que dans l’allégement des procédures. C’est à ce titre que la

DGCP a développé un projet : celui de la carte d’achat.

Ce projet vise à fluidifier et à moderniser l’exécution de la dépense publique pour les

achats de faibles montants.

La procédure d’exécution de l’achat dans le public est caractérisée par sa centralisation et

son morcellement entre plusieurs agents intervenant tout le long du processus d’achat

entre l’auteur initial de la commande et le fournisseur. Cette multiplication

d’intermédiaires a pour effet la production et la circulation de papier, et ce sans la mise à

disposition d’informations synthétiques sur l’activité de commande d’un service.

Une étude a été préalablement effectuée, afin de préciser le rôle de la carte d’achat, en

vue d’en préciser les services attendus. Les résultats obtenus ont permis de déterminer les

fonctionnalités espérées de la Pcard. Nous pouvons en citer quelques unes telles que :

La déconcentration des petites commandes : chaque personne habilitée peut

procéder à la création d’une commande, dans des limites déterminées, et

directement auprès d’un fournisseur

Une procédure garantit les contrôles fondamentaux, comme l’habilitation de

l’agent à passer tel type d’achat, auprès de tel fournisseur selon les règles de la

commande publique…

La création de relations directes acheteur/fournisseur, tout en incluant une variété

de modes et de supports de commande divers, notamment via Internet

Une dématérialisation des circuits : bons de commandes, factures, etc..., et

automatisation du règlement

Bien entendu les effets attendus le sont aussi au niveau financier. La part des achats de

faibles montants ne représentent que 4% de la valeur des dépenses d’achat total des

administrations publiques. Mais les deux tiers des dépenses sont liés à ce type

d'acquisition.


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L’enjeu est donc de faciliter, par la mise à disposition d’informations de synthèse, le

contrôle de gestion sur les achats de faibles montants et de recentrer les services achats

sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Le graphique suivant illustre cet aspect économique. Le coût complet de traitement de la

commande, qui inclut la commande proprement dite et l’exécution du paiement, génère

un coût fixe de 80 €. Cette charge croit progressivement en fonction du montant de

l’achat. Ce n’est que lorsque que la somme de la facture est supérieure à 1 500 €, que le

coût complet de la commande représente moins de 5% du montant de la facture.

Source : étude préalable à l’expérimentation Carte d’achat – DGCP.

L’expérimentation et le développement de Carte d’Achat

La DGCP avait souhaité mener des expérimentations, via des sites tests, avant

d’envisager le développement d’un tel système, dans la sphère publique. Ces expériences

ont eu pour objectifs :

De valider l’intérêt d’une telle démarche de délégation de la commande aux

agents chargés d’effectuer des achats à faibles montants. La DGCP souhaitait par

ailleurs, analyser le potentiel de la simplification lors de la passation de

74

76

78

80

82

84

86

88

90

92

50 100 150 500 1000 1500

Montant de la commande en €

Coût de la

commande

en €

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

Coût complet

de la

commande

rapporté au

montant de

la commande

Coût complet de la commande

Coût de la commande rapporté au montant de la commande


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commande, ainsi que les économies de gestion et de l’amélioration des conditions

d’exercice des agents disposant de cet outil.

La recherche et la mise en œuvre d’un processus de commande qui permettrait

lors de l’initiation d’un achat par l’agent de supprimer, limiter ou de réduire tout

risque de difficultés lors du processus de règlement

La cherche et le développement d’un dispositif nouveau permettant à l’acheteur

public et au comptable de fluidifier, d’automatiser le règlement effectif des

factures émises par les fournisseurs. Tout en explorant les voies de la

dématérialisation, d’une gestion électronique, tout en veillant à :

� Réduire au maximum les coûts de développement informatique internes

� Le non bouleversement les principes fondamentaux de la comptabilité

publique

� La possibilité pour le comptable public de refuser le paiement pour les

raisons prévues par les textes réglementaires.

La DGCP a souhaité qu’un panel représentatif d’entités publiques expérimente ce service

de carte d’achat.

L’expérimentation actuellement conduite par le MINEFI

Le MINEFI a notifié en décembre 2001 à sept banques: Crédit MUTUEL, CIC, Crédit

Agricole, Société. Générale, DEXIA, Crédit Lyonnais, BNP-Paribas ; un fournisseur de

solutions monétiques: Ingenico ; deux opérateurs de cartes: Mastercard, VISA ; un

marché pour expérimenter en 2002 plusieurs systèmes de cartes d’achat au sein d’un

panel représentatif d’entités publiques : Ville d’Issy-les-Moulineaux, Ville de Meudon,

Communauté Urbaine de Lyon, Laboratoire National d’Essais, Université d’Artois,

Centre Hospitalier Sainte Anne, Assistance Publique – Hôpitaux de Paris, Délégation

Générale pour l’Armement, Ministère de l’Intérieur.


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Marchés des cartes d’achat signés

Services déconcentrés MINEFI

Autres projets 2005

Projet 2006

Source : MINEFI 2005

A ce jour, le projet est en phase d’analyse de l’existant. Mais nous pouvons apporter

quelques avancées.

Statistiques des pilotes menés afin d’étudier les conditions de la généralisation

Nombre de cartes

Nombre de fournisseurs

Montant moyen d’une

transaction

Nombre total de transactions

Cumul des montants dépensés

148 37 367.00 € 3107 1114254.00 € Source : MINEFI

Les impacts organisationnels de l’introduction des cartes d’achats au sein des sites pilotes

sont étudiés. La conduite du changement fait l’objet d’une attention particulière. Elle

implique les services des acheteurs publics, les comptables publics, les opérateurs de

carte d’achat ainsi que les fournisseurs.


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2- Le cas du développement de la Pcard au sein de l’Université d’Artois

Grâce à la mise en place de Purchasing card, l’Université d’Artois a pu analyser,

comparer les différents postes de coûts lors de l’utilisation ou pas de cet outil. Cette

analyse fut effectuée via les différentes procédures d’achat qu’elle a mise en place :

Celle classique, qui est définie par un procédé utilisé avant l’expérimentation de

la Pcard

Puis celle de la Purchasing Card.

Cette étude fut basée sur un type précis d’achats, et plus exactement se sont les

fournitures de bureau, qui ont été la cible de ce tableau de bord. Les différents résultats

obtenus sont établis ci-dessous :

Source : La carte d’achat dans les collectivités locales et les établissements publics locaux, édition I’Press,

p.160, Université d’Artois.

Procédure classique Procédure par Carte d’achat Ecarts

Délai en jours

Tem

ps cum

ulés en

heures

Frais de structure en €

Coût total estim

és en €

Délai en jours

Tem

ps cum

ulés en

heures


Coût total estim

és en €

Délai en jours

Tem

ps cum

ulés en

heures


Coût total estim

és en €

Traitement de la commande

11 1,98 0,75 32,25 2 1,20 19,72 -9 -0,78 -0,75 -12,53

Traitement livraison service fait

6 1,17 18,45 6 1,17 18,45

Traitement de la facture

15 1,27 0,26 21,85 7 0,92 0,26 7,64 -8 -0,35 -14,21

Traitement comptable 0,75 0,62 0,12 10,60 0,62 0,62 0,12 10,60

Total commande 33 5,03 1,14 83,12 16 3,90 0,38 56,40 -17 -1,13 -0,75 -26,72


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Les résultats obtenus sont très intéressants car ils montrent un réel décalage en terme de

délais et de coûts de traitement d’une facture dans la famille des fournitures de bureau.

Pour détailler les effets rencontrés, nous allons traduire les données obtenues en taux de

variations.

Les délais de traitement de commande ont diminué de - 81%

Le coût total de ce traitement amène à une réduction de 39% avec l’utilisation de

la carte d’achat.

En ce qui concerne le traitement de la facture, une baisse significative des coûts

de l’ordre de 54% en terme de délai a pu être constatée

Ce qui revient à une réduction de 65% en terme de coût total de traitement de

facture.

A cette étape de l’étude, nous allons rappeler quelques données clés. Le volume des

achats non stratégique concernés par les cartes d’entreprises a été évalué à 500 Milliards

d’euros en 2003, selon une étude GARSTEIN. Il y a plus de 3 millions de porteurs de

cartes d’entreprises en Europe, carte d’achat et carte voyages confondues. Le marché de

la carte d’achat est un marché en forte croissance de plus de 20% par an. Le montant

moyen constaté du panier d’achat de la carte s’établit aux alentours de 350€ par

transaction.


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III- Les principaux acteurs concernés par la Carte d’achats

La carte d’achat intègre dans son processus de mise en place et de fonctionnement un

certain nombre d’entités qui vont être dans cette partie développée. Nous en avons déjà

évoqué quelques uns tels que les établissements financiers, les entreprises fournisseurs et

clients. Nous allons donc nous intéresser aux entités participantes aux flux mais aussi à

leurs interactions et à leurs relations.

A/ Les acheteurs et les fournisseurs

Une entreprise qui désire mettre en place un système de Pcard, doit effectuer en interne

certains nombres d’étapes qui vont influencer ses relations avec les fournisseurs. La card

d’achat nécessite une rationalisation du nombre de fournisseurs par famille produits.

Elle permet de recentrer l’activité sur les fournisseurs référencés. Effectivement les fiches

fournisseurs sont épurées et certaines vont être supprimées. Cette sélection et ce

défrichage doivent être effectuées, car tous les commerçants ne sont pas régulièrement

contactés.

Pour illustrer la carte d’achat, en tant qu’offre commerciale développés par un

fournisseur, la présentation de la Carte HELHO ! PRO sera donc notre fil conducteur.

Le groupe Louvre Hôtels propose la Carte Hello Pro. Les

avantages sont bien entendu orientés acheteurs de ce service, ainsi que les entreprises.

L’offre commerciale permet de profiter d’une réduction sur les chambres, de contrôler et

de maîtriser les dépenses effectuées dans les établissements des marques de l’enseigne.

Un programme de dépenses est proposé et décomposé en trois formules, qui

correspondent à trois plafonnements possibles, en rapport à des périodicités. La prise en

charge des dépenses des collaborateurs s’effectue ainsi dans la limite des options choisies

et du plafond préalablement défini.


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Une réduction des coûts de gestion est rendu possible via :

Une centralisation des paiements : la facturation est centralisée par LOUVRE

HÔTELS. Ce qui entraîne une réduction des coûts de traitement administratifs et

des frais financiers

Une simplification du circuit de refacturation interne : chaque entité de facturation

reçoit chaque mois l’ensemble des factures des collaborateurs, ainsi qu’un

récapitulatif détaillé

Une meilleure visibilité et suivi des frais engagés : un fichier électronique

regroupant l’ensemble des données de facturation mensuelles peut être transmis

par e-mail qui sera exploité par le service comptabilité de l’entreprise

Une optimisation des coûts de traitement administratif des factures : la

dématérialisation administrative et fiscale via le système Pcard. Grâce à des

échanges de données informatisés et sécurisés s’appuyant sur la technologie

agréée par la Direction Générale des Impôts, l’entreprise reçoit, un fichier de

facturation électronique, valable fiscalement. Ainsi la comptabilisation et

l’analyse des dépenses des utilisateurs peuvent être effectuées.

En ce qui concerne des avantages de l’utilisateur dans les enseignes restaurants et

d’hôtelleries nous pouvons tout d’abord noter :

La suppression des avances de frais pour les dépenses en hébergement et

restauration consommées dans ces établissements

Un gain de temps par la suppression des notes de frais à établir pour ces dépenses

Des attentions particulières lors de la réservation et durant le séjour, ce qui relève

d’un programme de fidélisation clients.

Cette offre est disponible auprès de 550 hôtels et restaurants du groupe Louvre Hôtels.


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B/ Les banques et leurs offres (services, tarifications, logiciels…)

1- Visa : GIE Service Purchasing, BNP, SG, Banques populaires, LCL, CCF

Présentation du Groupement d’intérêt Economique

Le GIE Carte Bancaire a été créé en Europe. Plusieurs banques se sont unies en vue de

proposer, de développer des actions communes telles que : les problèmes de paiement par

carte, l’adoption de réglementation, la création d’offre marketing, la lutte contre les

fraudes. Elle a aussi eu pour rôle de s’interfacer dans le réseau Visa Internat, pour établir

un système d’autorisation national, le réseau de Pré compensation, de Compensation, de

Paiement par Carte. (Carte Bleue Visa est à la fois pratique au National, et à

l’International)

Le Groupement Carte Bleue est aujourd'hui composé de 183 banques, groupes de

banques ou institutions financières. Son statut est celui d'un

Groupement d'Intérêt Economique, dirigé par un Comité de

Direction, animé par 10 banques : BNP PARIBAS, Banque

Fédérale des Banques Populaires, Groupe Caisses d'Epargne,

HSBC, Crédit Agricole SA, CIC, Crédit du Nord, Crédit Lyonnais, La Banque Postale et

la Société Générale.

La Mission du GIE Carte Bleue est d’assurer les relations avec Visa :

En participant et en associant des membres du GIE à l'organisation Visa en tant

que membre et Group Member

En représentant des membres dans les instances Visa

En centralisant des flux

En gestion des passerelles informatiques internationales

Présentation de l’offre Purchasing card

C’est en 1996 que GIE Carte Bleue lance le Service Purchasing, service d'achat

interentreprises. En 1998 Le service Purchasing Carte Bleue Visa obtient le premier

accord mondial pour la dématérialisation de la facture.


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L’offre de la Purchasing card que VISA a commercialisé est la suivante :

Offre de Purchasing card de VISA

Dénomination de l’offre Visa Purchasing, Service Purchasing Les cartes dans le monde en 1998 1 milliard de porteurs de cartes

19 millions d’accepteurs Etats-Unis En 1998 :

120 000 sociétés 2,6 millions de cartes

Europe En 2000 : 1 milliard d’euros de transactions

France Offre présente depuis 1997 En 1999 : une trentaine d’entreprises, soit 1 000 à 1 500 porteurs

En 1999 : une centaine de fournisseurs

Agrément fiscal DGI 01.12.1998 Politique tarifaire Banques Banques émettrices GIE Carte Bleue dont BNP-Paribas, CCF,

Banques populaires, Crédit lyonnais, Société Générale

Limitation aux fournisseurs sous contrat Oui Relevé multi banques Non Consolidation Oui Gestion multidevises Oui Prise en compte TVA Oui Utilisation comme une carte bancaire Oui Options Dématérialisation des factures Partenariats avec des offres d’e-

procurement

Avec des places de marché

Partenariats avec certificateurs Oui avec CERTPlus Sécurisation des transactions Oui Disponibilité Allemagne, France, Irlande, Suisse,

Belgique, Norvège, Pays-bas, Suède Rémunération Déterminée par chaque banque

Acheteur : facturation de l’émission des cartes et commission par transactions

Fournisseur : redevance mensuelle pour le logiciel et commission sur le montant TTC de chaque transaction

Coût de mise en place De l’ordre de 46 € mensuels Source : La lettre des achats n°82 – mars 2001 p.33


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Pour apporter une illustration plus complète et plus actualisée, l’exemple de

l’établissement bancaire BNP-PARIBAS, ancien membre du GIE Service Purchasing va

être ajouté à cette partie.

Le cas BNPPARIBAS

L’offre de BNPPARIBAS est présentée sous trois angles. Ils sont orientés vers les trois

acteurs ou trois principaux mondes, tel que le secteur public, l’acheteur (le secteur privé),

et le fournisseur. Ces trois entités possèdent des besoins et des problématiques divers.

L’offre BNPPARIBAS propose donc des solutions de gestion pour ces opérations

récurrentes, à faible valeur ajoutée qui « surchargent » l’activité des entités.

Les issues considérées pour répondre aux problématiques de gestion des achats hors

production sont :

La délégation des achats en toute sécurité aux collaborateurs qui peuvent

s'approvisionner directement auprès des fournisseurs référencés. De quelle

façon ? En définissant au préalable un plafond périodique de dépenses par site

ou département et en personnalisant chaque carte (montant maximum par

commande et par période, fournisseurs autorisés ou interdits…).

Par ailleurs il existe des instruments de reporting pour le suivi et l’analyse des

dépenses. Il est constitué d’un outil en ligne, sur un site Internet dédié, où la

consultation l'ensemble des données concernant les achats est disponible. Et par

des relevés d’opérations acheteurs qui sont des dispositifs mis en place afin de les

recevoir chaque mois. Ils sont détaillés par : tris et synthèses par type de dépenses,

par titulaire, récapitulatifs spécifiques : TVA, commissions, cotisations... sous

forme papier et électronique. On dispose ainsi du détail de des transactions Carte

d'achat sous forme de fichiers informatiques pour permettre une intégration dans

le système d'information.

En outre, on accède à un savoir faire, du service BNPPARIBAS, dans le

recrutement et l’accompagnement des fournisseurs, à leurs clients.

D’autres intérêts sont développés dans l’offre BNPPARIBAS. Nous n’allons pas tous les

développer ici.


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Pour compléter l’information concernant le GIE Service Purchasing, cette entité a été

dissoute il y a un peu moins de deux ans. Une institution supérieure devrait voir le jour.

2- American Express

Afin d'offrir à ses clients la possibilité de simplifier leurs processus comptables et d'achat

tout en contrôlant les dépenses liées à ces postes qualifiés de non stratégiques, American

Express a opté pour la solution de dématérialisation B-Process. Cette dernière permet

désormais aux clients et aux fournisseurs de supprimer tout flux "papier" lors d'une

transaction s'opérant entre eux via la carte Corporate Purchasing Card, (la CPC).

Ayant généré en 2002 un chiffre d'affaires total de 24 milliards de dollars, American

Express est le leader mondial dans le domaine des services financiers.

La Pcard est lancée en 1994 sur le marché américain et en 1995 en Europe. Aujourd'hui,

quelques 580 fournisseurs acceptent cette carte en France et 45 clients l'ont adoptée.


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Offre de Purchasing card d’American

Express

Dénomination de l’offre Corporate Purchasing Card, la CPC Les cartes dans le monde en 1998 42,7 millions de porteurs de cartes

Volume de dépenses : 277,5 milliards de dollars

Etats-Unis En 1998 : 2 000 sociétés Fournisseurs 60 000

Europe En 2000 : 140 sociétés 4 500 fournisseurs

France Offre présente depuis 1998 En 2000: 22 entreprises En 2000 : 250

Agrément fiscal DGI 01.04.1999 Politique tarifaire American Express Banques émettrices American Express Limitation aux fournisseurs sous contrat Oui Relevé multi banques Sur demande du client Consolidation Internationale Gestion multidevises Oui Prise en compte TVA Calculée par le fournisseur Utilisation comme une carte bancaire Non Options Dématérialisation des factures Partenariats avec des offres d’e-

procurement

Migration sur environnement Internet : Hubwoo, Covicint, Answork, Achapro Ecran e-servicing du site d’American Espress permettant la création et l’annulation de cartes et le téléchargement de relevés mensuels.

Partenariats avec certificateurs Non Sécurisation des transactions Protocole de cryptage des cartes bancaires Disponibilité Allemagne, Royaume-Uni France, Irlande,

Suisse, Belgique, Norvège, Pays-bas, Suède, Espagne, Autriche

Rémunération Acheteur : pourcentage du volume, coût par transaction ou par forfait annuel

Fournisseur : 2,5% maximum par transaction

Coût de mise en place Frais de consulting : Intégrateur choisi par le client American Express Cegos partenaire d’American Express

Source : La lettre des achats n°82 – mars 2001 p.33


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Nous allons profiter d’une interview10 de Jean-Charles Sarrasin, directeur corporate

Purchasing solutions et e-commerce, France & Belgique, chez American Express, pour

présenter les solutions et les modifications de l’offre d’American Express pour la CPC,

afin de mieux illustrer ce paragraphe.

Une solution universelle :

"Nous avons lancé la Purchasing Card en France en 1998 et nous avons obtenu

l'agrément fiscal en 1999. Cette carte peut être utilisée par des personnes du département

achat mais aussi par des utilisateurs finaux, comme des chargés de production sur site ou

des chefs de produit. Elle contribue à décentraliser les pouvoirs et les actes d'achats dans

l'entreprise". Auparavant, nous avions notre propre solution interne mais nous

rencontrions des problèmes pour la mettre en place chez de gros fournisseurs. Ils étaient

réticents car ils savaient qu'ils devraient également accepter la solution d'autres sociétés

comme MasterCard ou Visa. Nos audits et études internes nous ont menés vers B-

Process, solution universelle qui répondait à cette problématique".

Remise en cause des processus en place :

Avant que la solution B-Process ne soit déployée, un patch à installer sur le logiciel

"PaymentLink" d'American Express avait été développé. Ce logiciel étant déjà installé

chez les fournisseurs pour le traitement de leurs paiements. Dans le cas de détaillants

importants, une interface spécifique est développée avec B-Process afin que les flux

"non American Express" puissent également être traités par ce dernier, directement.

Une conduite du changement pour déployer B-process a donc été engagée ? "Oui, car

cette carte - dans un contexte d'immaturité du marché français - remet en cause les

processus actuels dans les entreprises. Avant de conseiller nos clients sur cette

approche, nous nous sommes appliqués l'analyse des processus de commandes à nous-

mêmes", note Jean-Charles Sarrasin. Résultat : d'un montant initial de 46 euros,

auxquels il fallait rajouter 6 euros facturés par American Express UK, le coût de

traitement d'un achat non lié à la chaîne de production est tombé, avec B-Process, à 6

euros, plus 91 centimes facturés par la banque.

10 Interview effectuée par Fabrice DEBLOCK, pour JDN Solutions, le 12 décembre 2003, source: JDNet


83/154

Le déploiement de la carte se fait au fur et à mesure des demandes des clients. Quand

l'un d'entre eux souhaite passer le cap de la dématérialisation de ses processus

comptables liés à ce type d'achats, il le fait savoir à American Express qui effectue

ensuite une analyse de ses processus et met en place la solution.

L’offre d’American Express offre à ses clients plusieurs services qui sont très proche de

ceux de la BNP-PARIBAS tels que :

Contrôle des dépenses : des contrôles personnalisables qui permettent de garantir le

respect des contrats, de rationaliser la procédure d’approbation et de protéger les

entreprises contre la fraude.

Gestion des achats : générer des économies en optimisant la gestion des achats au

moyen de données d’une précision optimale.

E-procurement : grâce à l’interopérabilité avec les systèmes de e-procurement,

l’automatisation intégrale des transactions devient réalité.

Facturation et règlement : simplification des procédures de facturation et de

règlement pour réduire les coûts associés.

Réconciliation comptable : les données transactionnelles sont automatiquement

intégrées aux systèmes financiers.

Récupération de la TVA : les fichiers électroniques d’ American Express restituent

la description détaillée de chaque article et sont acceptés pour la récupération de

TVA sans nécessiter le moindre support papier.

3- Euro card - Master card

Le tableau présenté précédemment dans les deux autres paragraphes précédents, ne sera

pas établi ici car plusieurs données ne nous ont pas été communiquées. Ce qui ne procure

aucun intérêt à la présenter. Seul de nombre de carte dans le monde en 1998 était de 751

millions de cartes dont 224 millions en Europe et que la dénomination commerciale est la

Pcard, pour Purchasing card. Les offres commerciales sont identiques à quelques points

de celles développées précédents. Nous allons nous intéresser à un point qui jusqu’à

présent n’avait pas été soulevé par les deux cas traités.


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Les besoins de

l’entreprise

Les solutions de MasterCard

Maximisation de l’utilité de l’ERP existant au sein de l’entreprise

Intégrer le système de l’ERP de la société avec la Carte MasterCard pour que les données transactionnelles produites à n'importe quel moment dans le processus d'achat, dans le monde entier, par le porteur de carte soient automatiquement téléchargées dans le système ERP. L’entreprise n’attend plus les déclarations de fin de mois pour suivre à la trace les détails des dépenses de ce mois.

Démultiplication des Pcard pour développer les transactions de MRO.

MasterCard e-P3 est une nouvelle solution en vue de multiplier le nombre de transactions avec la Pcard de façon sûre, efficace et en vue de contrôler les facteurs et les porteurs qui l’utilisent.

Source :www.mastercardbusiness.com/mcbizeu/corporate/index.jsp?template=/corporate/cardPrograms&

content=purchasingCard

Des informations sur les SI et les ERP sont enfin communiquées dans les offres

commerciales. Une des notions dominante dan l’implémentation de la CPC dans une

entreprise est le flux qu’elle va effectuer via cet outil. Une société capable de générer de

tels flux afin de rendre ce moyen de paiement et de dématérialisation rentable est de faire

passer à travers ce canal un nombre important de flux via un ERP. Il faut donc intégrer de

ceux de la Pcard à ce PGI pour faire remonter toutes les informations à la société mère.

Bien entendu en plus des prestations de services, chaque établissement financier possède

une liste de fournisseurs préétablis pour renseigner les clients potentiels de toutes les

possibilités qu’ils pourraient obtenir en souscrivant à cette carte. Plus le carnet d’adresse

est important, plus la proposition commerciale est susceptible à être enclin aux faveurs

des entreprises.


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C/ Les autres organisations : plate forme, centres de formation, Progiciel

La Purchasing card a nous seulement développé les offres du secteur bancaire et

prestataires de biens et de services, mais cet outil a aussi développé d’autres métiers, qui

ont étoffé l’offre Pcard via l’expertise des portails ou plates-formes d’achats. Les

établissements bancaires font appels à leur service, comme B-process, dont l’offre de

dématérialisation sera développée ultérieurement.

Pour illustrer ce paragraphe, plusieurs entités vont être présentées afin de d’exposer leurs

propositions, ainsi que leur positionnement entre les différents agents du monde des

entreprises.

1- INGENICO11

Ingenico est créé en France en 1980, et s’est depuis très fortement développé dans le

monde grâce à une politique d’acquisitions offensive, il est devenu un groupe

multinational et un fournisseur global de transactions sécurisées.

Aujourd’hui, le Groupe siège en France, emploie 1200 personnes.

Ingenico fait preuve d'un savoir-faire, offre des solutions capables de s'adapter aux

particularités de chaque pays et compte aujourd'hui plus de 10 millions de terminaux

installés dans plus de 90 pays. Le Groupe livre chaque année plus de 1,5 million de

terminaux dans le monde.

Ingenico investit de nombreux marchés verticaux. Ils apportent des solutions aux besoins

de transactions par carte des secteurs de la santé, de la logistique, des jeux de loterie, ou

bien encore de distribution automatique.

Il a lancé en France sa solution de monétique Ingebiz début 2005. Le groupe a investi

plusieurs millions d’euros pour proposer une solution acceptant tous les types de cartes :

donc un système inter opérable. C’est une plate-forme de traitement des transactions par

carte, quel que soit l'émetteur (MasterCard, Visa, Amex). Le système d'acquisition

IngeBiz est destiné aux fournisseurs du commerce de proximité jusqu'aux groupes

internationaux.

11 www.ingenico.fr


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Ingenico a pris comme base à son offre commerciale les problématiques auxquelles les

fournisseurs se retrouvent confronter :

Accepter des moyens de paiement de plus en plus nombreux, incluant notamment la

carte d’achat

Pérenniser les investissements par une intégration extrêmement aisée avec les

systèmes existants de type ERP (Entreprise Resource Planning)

S’affranchir des barrières géographiques

Réduire les coûts de traitement administratifs.

Centraliser les différents flux de

transactions Optimiser la gestion du risque

Maîtriser et réduire les délais de règlement.

Externaliser ce qui ne relève pas du métier de base

Source : www.ingenico.fr

L’outil IngeBiz répond de façon professionnelle à tous ces points en y apportant sécurité,

rapidité et une réduction des coûts de traitement. Le schéma suivant énonce les clefs de

succès que le fournisseur pourrait obtenir en mettant la CPC en place via IngeBiz.

Un complément est néanmoins à apporter quant à la gestion complète des transactions par

carte d’achat. IngeBiz apporte un degré de précision quant à la télécollecte que l’on peut

obtenir via cette offre. Le niveau 3 pour une facture complètement électronique est

atteint, ce qui entraîne une forte réduction des coûts de traitement des factures.


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L’offre IngeBiz s’accompagne d’un Terminal de Paiement Electronique pour les cartes

d’achats et les transactions se déroulent en 5 étapes :

Saisie des données relatives à la carte d'achat de

l'acheteur

Saisie des données correspondant aux montants et taux

de TVA de la transaction

Saisie des références de la transaction (code produit,

références commerçant et acheteur, …)

Demande d'autorisation auprès de serveur bancaire

Enregistrement et fin de la transaction.

En fin de transaction, le reçu comportera toute une série de

données devenant ainsi un véritable justificatif de paiement

B2B qui peut être rapproché de la facture papier :

Les montants HT & TTC

Le montant TVA

La référence de l'acheteur

La référence du fournisseur

Le numéro de commande


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Le numéro de facture

La catégorie du produit…

Exemplaire de reçu Acheteur Exemplaire de reçu fournisseur


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2- Atos origin12

Atos Origin company est un acteur majeur sur le marché du Business Process

Outsourcing (BPO) à haute technologie en Europe. Atos Worldline intègre des solutions

et des offres de services couvrant le traitement des flux de paiement et d'information. Fort

de 2500 employés en France, en Allemagne, en Autriche et au Royaume-Uni, Atos

Worldline réalise un chiffre d'affaires annuel de 400 millions d’euros au travers de trois

expertises :

Services de paiement et de traitement de carte

Services de CRM

Multi-channel Contact (Services Internet et vocaux)

Faisant suite à la dissolution du GIE Service Purchasing, quatre grandes banques

françaises ont choisi Atos Worldline, filiale européenne d’Atos Origin pour la refonte et

l'exploitation de leur plate-forme monétique de la carte d'achat. Ce qui confirme bien que

les banques ne développent pas leurs solutions de façon indépendante, mais qu’elles font

appel à des entités extérieures.

Cette dernière repose sur un progiciel de card management Worldline Pay - IOcard, ainsi

que sur une offre de dématérialisation de facture : Worldline Invoice. Atos Worldline

offre ainsi les moyens d'assurer un déploiement d'envergure pour ce service, qui permet

aux acheteurs, aux administrations et aux fournisseurs d'optimiser leurs échanges liés aux

achats non stratégiques.

La plate-forme carte d'achat d'Atos Worldline est un système constitué d'un noyau central

autour duquel chaque banque peut personnaliser:

Les paramètres de fonctionnement

Les différentes restitutions, pour ses besoins propres et à destination des acheteurs

et fournisseurs.

Interconnectée aux systèmes d'acceptation du marché et aux circuits de compensation

monétique, la plate-forme assure l'ensemble des traitements acquéreur et émetteur gestion

des référentiels, émission des cartes, traitement des autorisations, émission des

restitutions…

12 www.atosorigin.com


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Cette solution permet d'intégrer les fonctionnalités suivantes:

Interface web à destination des banques et de leurs clients

Utilisation des réseaux bancaires

Dématérialisation des factures

3-Les solutions "Carte d'achat" de Ogone13

Les cartes d'achat, fournies par les plus grandes institutions de cartes de crédit, peuvent

remplacer les méthodes de paiement traditionnelles entre sociétés, réduisant

significativement les coûts de traitement des achats non stratégiques, et allant même

jusqu’à permettre la dématérialisation complète des factures. Les solutions Ogone "Carte

d'achat" permettent d’intégrer les paiements par cet outil dans tout type d’application de

vente :

Processus de vente manuel ou automatisé de fournisseurs

Applications Web commerciales, incluant les Market Places

Applications de facturation périodique

Solutions de e-Procurement

Les caractéristiques principales offertes par Ogone pour la Pcard sont :

Le modèle ASP: pas d’installation ni de maintenance de softwares complexes

L’intégration dans tout type de processus de vente

Une seule solution pour plusieurs types de cartes (American Express, Visa, etc.)

Une offre certifiée par les institutions financières concernées

Un niveau international: multi-devise, multilingue.

Un haut niveau de sécurité et de disponibilité

13 www.ogone.fr


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Le mode de fonctionnement du processus proposé par Ogone est illustré par le schéma

suivant :

Source : www.ogone.fr

Ogone automatise les autorisations et les paiements par carte d'achat. Les interfaces

permettent de collecter les transactions générées par n’importe quel type de processus de

vente B2B, et avec différents niveaux d’intégration. Les solutions Ogone offrent

également un back office complet permettant aux acheteurs et aux vendeurs: le suivi en

temps réel des transactions, la gestion centralisée des bases de données

acheteurs/fournisseurs, la génération de rapports électroniques, un terminal virtuel de

saisie de transactions.


92/154

4- Centre de formation14

La Cegos est un cabinet de conseil opérationnel. Par son savoir-faire et son expérience, le

Groupe Cegos est aujourd'hui le numéro 1 du management par les compétences. Avec

près de 143 Millions d’euros de chiffre d'affaires en 2004, il est également leader

européen de la formation et compte parmi l'un des principaux cabinets de conseil

européens. La Cegos France est certifiée ISO 9001 pour ses activités Formation, Conseil

et Recrutement (Certificat AFAQ n° 1994/2392b) ainsi que OPQCM (Conseil en

Management) et OPQF (Formation), ses filiales sont également en phase de certification.

La Cegos a pour objectifs principaux :

D’anticiper les évolutions d’innovation et d’en comprendre plus vite les enjeux, à

identifier les leviers de réussite explorer les voies nouvelles

Accompagner les entreprises, ainsi que ses hommes via des formations et des

conseils

Ainsi cette entreprise propose aux différents managers des formations ou stages suivant

les besoins des méthodes pédagogiques et didactiques aux managers. Les programmes de

formation suivent les avancées technologiques, et s’adaptent aux différents skills qui en

font la demande. La Purchasing Card appartient au programme proposé par la Cegos dans

une ouverture technologique et de performance. En outre le groupe a développé un Scan

Achat adapté au achat hors production, qui intègre le calcul de retour sur investissement,

afin de donner un diagnostic à la fonction achat. Ce Scan permet de déterminer le coût

des achats hors production de la demande d’achat à la facturation. Le coût de traitement

le plus important n’étant pas lié à la facture elle-même mais à tout ce qui se situe en

amont. C’est à ce niveau que se place la Pcard.

14 www.cegos.com


93/154

Le tableau suivant illustre les principaux indicateurs de coûts que le Scan Achat de La

Cegos a pu mettre en évidence :

Coût moyen par salarié du service achats 60 342€ par salarié Coût moyen de la fonction achats par commande

108€ par acte

Coût moyen d’établissement d’un contrat cadre

765€ par contrat

Coût moyen d’une commande issue d’un contrat cadre

22€ par acte

Source : La lettre des achats n°70, février 2000, p.28, Extrait de l’outil Scan Achats Cegos, Référentiel

Achat Supply Chain Cegos 1999.

5- Editeur et fournisseur de progiciels, logiciels de gestion business : SAP

propose bien entendu une offre dans R/3 l’intégration de la Carte d’achat.

Nous allons illustrer cette formule via quatre entités : Ingenico, déjà vu précédemment,

Odyssée Conseil15 .qui est une Société de Services en Ingénierie

Informatique (SSII), SAP et Guilbert, société cliente de la solution dans cet exemple.

La société Guilbert du groupe Office Dépôt recherchait depuis plusieurs années une

solution permettant de gérer efficacement les commandes réglées par tous les types de

carte de paiement, dont la Purchasing card.

Elle a souhaité mettre en place le module fonction "autorisation et télécollecte" sur SAP

R/3 pour permettre une connexion avec la solution « IngeBiz », que nous avons

développé dans un paragraphe précédent, de la société Ingenico.

La carte d’achat ne doit pas créer dans l’organisation de l’entreprise des doublons, avec

les autres cartes de paiement au niveau :

Des outils de moyens de paiement

Des logiciels qu’ils soient créés en interne par l’entreprise, ou bien obtenu via des

éditeurs de progiciels

15 www.odyssee-conseil.fr


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Des interfaces entre les différents services, achats, comptabilité… pour que le flux

d’information soit transmis

Le flux de vente par carte d'achat doit être traité dans son ensemble, de la prise de

commande à l'encaissement final. La quasi-totalité du processus de la solution doit être

automatisé et demande une intervention limitée du personnel de la société Guilbert.

La solution proposée fut : un module « autorisation et télécollecte » lié à la solution «

IngeBiz » d'Ingenico sur le système SAP R/3, qui offre une gamme de fonctions dans

l'administration des ventes, la comptabilité financière et le commerce via Internet. Cette

solution intègre les outils de base nécessaires à la gestion des cartes de paiement dans des

environnements professionnels divers.

source : www.odyssee-conseil.fr/carte.htm

L’administration des ventes s’effectue de la façon suivante : les échanges

d'informations s’opèrent avec la plateforme « IngeBiz » pour les autorisations et

détermine si une transaction par carte dont la carte Pcard est acceptée ou refusée

La finance : concernant la fonctionnalité comptable. La solution permet l’envoie

des éléments de télécollecte aux formats attendus par la plateforme « IngeBiz ».

Les éléments nécessaires à l'intégration des flux comptables sont disponibles.


95/154

Bien entendu un paramétrage préalable du système est à prévoir de manière à pouvoir

intégrer les fichiers.

Source : www.odyssee-conseil.fr/odyssee-ingebiz.pdf

La solution Odyssée carte de paiement agit comme une passerelle entre SAP et le serveur

de l’organisme bancaire pour répondre aux besoins spécifiques d’encaissement par carte

de paiement. Tous les processus nécessaires à l’activité d’encaissement par carte de

paiement sont intégrés, depuis la prise de commande jusqu’à la télécollecte, permettant

une intégration facile des relevés électronique des organismes bancaires.

Le processus offert par Odyssée se présente sous cette forme, en prenant compte des

entités SAP et Ingenico, pour les flux monétaires et d’informations. La présentation sous

forme SAP est présentée dans l’annexe de ce mémoire.

Cette solution était destinée à la France, et en particulier, le site de Senlis pour la société

Guilbert.

D/ Le contexte juridique

La publication du décret n°2004-144 du 26 octobre 2004 se situe en annexe.

Les banques et autres établissements financiers doivent dans un premier temps obtenir

l’agrément fiscal Direction Générale des Impôt, certifiant la dématérialisation des

factures et d’en assurer ainsi l’intégrité des données. L’agrément fiscal a été obtenu pour

American Express en avril 1999, et en décembre 1998 pour Visa.

La directive européenne 2001/115/CE, en vigueur dans tous les états de l'Union depuis le

1er janvier 2004 autorise la substitution de la facture électronique à la facture papier


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comme document légal. Le CGI (Code Général des Impôts) fixe les conditions de la

dématérialisation fiscale des factures dans ses articles 289 bis et 289 V :

Les factures peuvent, sous réserve de l'acceptation du destinataire, être transmises par

voie électronique dès lors que l'authenticité de leur origine et l'intégrité de leur contenu

sont garanties au moyen d'une signature électronique. Les factures ainsi transmises

tiennent lieu de facture d'origine pour l'application de l'article 286 et du présent article.

Les conditions d'émission de ces factures, de leur signature électronique et de leurs

modalités de stockage sont fixées par décret. Lorsqu'elles se présentent sous la forme d'un

message structuré selon une norme convenue entre les parties, permettant une lecture par

ordinateur et pouvant être traité automatiquement et de manière univoque, les factures

doivent être émises dans les conditions précisées à l'article 289 bis. La loi de finance

rectificative du 30 décembre 2002, article 289 V du CGI.

Ainsi donc en va-t-il de la dématérialisation fiscale, puisque ces dispositions très

générales ne fixent que des principes théoriques.

Les conséquences d'un mauvais respect de ces règles peuvent être graves. Elles sont

sanctionnées d'une amende de 15 euros par l’élément manquant et par facture. Pire, dans

le cas de fraude avérée, c'est notamment la non déductibilité de la TVA qui est en jeu.

Après la dématérialisation de la comptabilité (du papier à l'informatique), les déclarations

fiscales (en particulier pour les obligations imposées par la DGI en 2001), l'un des grands

chantiers du début des années 2000 est la dématérialisation des factures. (voir rubrique)

Voir aussi les nouvelles dispositions à compter du 1/1/06 pour la dématérialisation des

documents authentiques, encadrée par les décrets n° 2005-972 et 2005-973 du 10 août

2005.


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IV- Avantages concurrentiels et limites de la Carte d’achats

A/ Les avantages concurrentiels

Les avantages concurrentiels attendus en mettant la Purchasing card en place sont

nombreux :

La simplification du circuit de commande et de règlement

Le système d’information, reporting qui permet une visibilité accrue des

dépenses, pour obtenir de meilleures conditions auprès fournisseurs

Une maîtrise des dépenses en les canalisant auprès de fournisseurs référencés

La décentralisation de la prise de commande

Ces derniers peuvent être complétés par d’autres forces telles que :

Pcard permet le règlement de plusieurs factures en une

seule

Intégrer les informations dans un ERP

Baisse des taux d’erreurs

Elimination des chèques

Suppression des étapes réceptions

Suppressions des stocks tampons

Optimiser le rapprochement

Meilleures prévisions des commandes

Augmentation des clients internes

Mais pour plus de rationalisation, nous allons traiter les facteurs clefs de la Pcard en cinq

principaux thèmes :

Les atouts économiques et fiscaux

Les forces des relations commerciales

Une meilleure productivité

L’apport d’un suivi du process par la traçabilité

Les synergies avec l’e-procurement

Nous allons donc développer chaque élément qui constitue pour la Purchasing Card un

réel potentiel pour les entreprises utilisatrices.


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1- Les atouts économiques et fiscaux

La carte d’achat est un outil qui oriente les entreprises vers une meilleure gestion et qui

leurs apporte de vraies solutions économiques en plus d’être un moyen de paiement. Un

outil ne sera mise en place qu’à condition qu’il prouve sa réelle valeur ajoutée et sa

rentabilité économique et financière.

Aide aux 35 heures

Avec l’application des 35 heures en France, les entreprise ont dû repenser leur processus

de fonctionnement afin d’obtenir une réduction des délais de leur organisation. La carte

d’achat est une des réponses que l’on peut apporter pour réduire le temps de traitement

d’une demande d’achat. Selon le rapport d’une étude sur l’utilisation des cartes d’achat

en 2005, effectuée par les chercheurs Richard PALMER et Mahendra GUPTA,

l’utilisation d’une carte d’achat raccourcit la durée du cycle d’approvisionnement de

68 % en moyenne. Chez NESTLE, le processus de commande composé initialement de

26 étapes, se déroule maintenant seulement en 8 avec la Pcard. Dans une autre structure,

le traitement global classique de la facture : du bon de commande au mandatement,

prenait environ 20 minutes, contre 8 avec le système de la carte d’achat. Chez THALES

AVIONICS, la carte a aidé au passage aux 35 heures pour les acheteurs, le nombre

d’écritures comptables a été divisé par 800. Grâce à la carte d'achat, tous les paramètres

d'utilisation, comme la définition des plafonds : par période, par type de biens ou

services, ou le référencement des fournisseurs et des produits retenus, sont définis au

préalable. Il est donc possible de déléguer l'acte d'achat aux utilisateurs directement

concernés, en étant assuré du respect des procédures. Chaque service peut donc passer ses

propres commandes selon ses besoins. Les délais livraisons sont plus courts, 80 % des

livraisons de commandes via la CPC se déroulent en moins de six jours. Par ailleurs sans

rappeler le schéma de la passation de commande avec la Pcard, nous pouvons soulever à

nouveau le nombre d’étapes dans le processus se retrouvent diviser par deux. Donc un

gain d’organisation et de flexibilité. Ce qui abouti à des avantages fiscaux et

économiques.


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Economie au niveau des traitements des factures

Selon l’étude menée par Accenture en 2003, le coût du traitement manuel d’une

transaction de la commande au paiement peut s’élever à 97 dollars et ceci

indépendamment de la valeur de l’article concerné. Bien que l’adoption de systèmes de

gestion intégrés, ERP ait permis aux entreprises d’améliorer l’efficacité de leurs

processus de gestion des achats hors production, le maintien des factures papier demeure

un frein à la réduction du coût moyen de traitement, qui s’établit actuellement à 81

dollars par transaction. La carte d’achat permet jusqu’à 78 $ d’économies par transaction

sur les coûts relatifs à la gestion administrative des achats.

Le coût moyen d’une transaction :

Les valeurs indiquées sont formulées en

dollar. Pour faciliter les comparaisons

dans notre devise monétaire, nous allons

donner les valeurs en Euros16.

97$ = 79,76 €

19$ = 15,62 €

Source : Etude ACCENTURE 2003

Les différences de coût de traitement entre le process manuel et la Pcard sont de l’ordre

de 64,14 €.

16 La cotation considérée est la suivante : 1$ = 0,82585€. Devise le 16.04.06


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Si nous suivons le processus de chaque outil proposé dans le processus de commande en

BtoB pour les achats de produits non stratégiques, nous pouvons développer quatre outils

principaux :

Le processus de commande manuel

Le processus de commande via ERP

Le processus de commande électronique

Le processus de commande via le programme de la Corporate Purchasing Card

Le processus de commande


La première procédure dite classique amène à une accumulation de coûts de l’ordre de

64$, soit 52,62 €. Alors que le processus mené via la Pcard s’élève à 11,51€.

Sans prendre l’aspect monétaire en compte, nous pouvons soulever le nombre d’étapes

nécessaires pour chaque processus. Les trois premiers outils comprennent quatre étapes,

chacune génératrice de coûts, alors que la Carte d’achat n’en développe seulement trois.

Ce qui génère un aspect de rapidité, en terme de délais, ainsi que la suppression des

postes de charges.


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Pour apporter une précision supplémentaire, une étude de l’APECA a révélé les coûts

suivants, en fonction de l’utilisation ou non de la carte d’achat.

Source : APECA

Si nous prenons le processus aval, c'est-à-dire celui du traitement de facture en compte,

les coûts sont les suivants :

Le processus de traitement de facture


Ce schéma nous décrit le processus de traitement de facture selon les différents outils

disponibles : version papier, factures électroniques, ainsi que celui de la Carte d’achat.

Nous pouvons noter à l’instar de la Pcard, que les autres instruments sont régulés en


102/154

quatre étapes. Les coûts sont moindres et ne s’élèvent qu’à 4,11€, contre 27,13€ pour la

version papier.

Selon une récente étude réalisée par RPMG Research, les entreprises nord-américaines,

utilisant un programme de carte d'achat, économisent globalement 23 Milliard de $ par

an, soit plus de18 Milliard d’€. Ce chiffre devrait atteindre 40 Milliard de $ en 2007 soit

plus de 32 Milliard d’€. La disponibilité immédiate des données permet aux entreprises

d'observer comment les ressources sont dépensées et de négocier avec les fournisseurs

tout en améliorant leur contrôle de gestion et au global, leur trésorerie. Il offre à ses

clients un panel plus large en terme de moyen de paiement.

2- Les Forces des relations commerciales

Pour les fournisseurs

L’utilisation de la Pcard peut être un argument commercial supplémentaire pour le

fournisseur. Cette ouverture n’est pas seulement l’addition d’un service supplémentaire,

mais c’est aussi un outil de fidélisation. Le fournisseur devant être référencé, pour

pouvoir se faire valoir le droit de répondre aux commandes clients et obtenir un gage de

flux futurs.

La conséquence de telles relations est une garantie financière. La Pcard apporte la

promesse d’être réglée sous un délai prédéterminé, et donc la suppression des relances

clients. Par ailleurs, le fournisseur profite de l’avantage concurrentiel, qui se traduit par la

rapidité de traitement de la commande. Enfin nous citerons l’avantage de la

dématérialisation des factures qui profite à l’organisation des gestions des fournisseurs et

des clients.

Pour les acheteurs

La Pcard peut être un outil de sélection et de rationalisation pour un acheteur. La mise en

place de la Pcard provient de plusieurs constats :

un nombre de Fournisseurs qui s’accroît

Le traitement des achats très coûteux

Des procédures redondantes

D’où un besoin de rationalisation. La réponse fut donnée par la carte d’achat.


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Lors de la sélection des fournisseurs l’un des critères sera l’utilisation de la Pcard, ou la

volonté de la mettre en place.

Ainsi par contrat cadre, les prix seront négociés, en promettant un certain volume de

transactions. L’entreprise promet une relation plus accrue en terme de flux. Le prix de la

fidélité est traduit par une révision annuelle des tarifs sur catalogue, via le contrat.

3- Une plus grande productivité

Des gains de productivité en terme de temps de traitement et de passation des commandes

seront mises à profit. C’est sans rappeler le processus de traitement des factures suivi par

la carte d’achat en terme de nombre d’étapes, qui offre aux entreprises utilisatrices un

gain de temps dans leurs échanges de flux, et donc en terme de rapidité.

Pcard permet aussi un recentrage sur l’activité et une diminution des fournisseurs.

L’analyse des achats est facilitée et entraîne l’élimination des processus papiers

redondants liés aux commandes et aux factures.

Si nous reprenons le graphique présenté dans la partie I de ce mémoire, nous pouvons

facilement supprimer les tâches grâce à la carte d’achat : comme le temps passé à

l’approbation de la commande, la réponse aux demandes des fournisseurs et des

acheteurs. Ce qui provoque une augmentation de la productivité du personnel de

l'entreprise.

Temps passé dans le processus de la commande

autre

6%

Reporting

9%

Réponse aux

demandes des

fournisseurs

8%

Réponse aux

demandes des

acheteurs

13%

Mises à jour des

fournisseurs

12%

Commande et

approbation

52%

Source : APECA


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Une carte de crédit traditionnelle permet à son titulaire d'acheter autant de biens et de

services qu'il le désire, jusqu'à concurrence de la limite de crédit préétablie. Par contre,

une carte d'achat peut contenir des informations permettant de limiter le nombre de

transactions qui peuvent être effectuées chaque jour ou chaque mois, le montant dépensé

par transaction ou par période et la gamme de fournisseurs autorisés, la carte peut par

exemple être acceptée dans les restaurants, les hôtels et les stations service, mais être

refusée dans les bijouteries. Autrement dit, chaque carte peut être configurée selon un

profil d'achat spécifique. Les transactions qui ne répondent pas aux critères préétablis ne

sont pas autorisées au point de vente, et toute tentative d'utilisation non autorisée est

signalée au vérificateur. D’où le gain de traitement et de validité.

4- Une traçabilité accrue

La carte d’achat permet un suivi des achats par personne, par fournisseur. Elle possède un

impact sur le contrôle et les rapports. Comme les journaux des mouvements fournissent

des enregistrements détaillés des transactions, précisant le numéro d'identification et la

date et l'heure des essais fructueux et infructueux, il est possible d'exercer un contrôle en

ligne de l'entrée des données. Chaque utilisateur pourra en temps voulu, être audité par

l’entreprise afin de contrôler ses commandes, ses achats, suivant un détail que la carte

d’achat détaille en trois niveaux d’information :

Niveau 1 : information de base commune à tous les relevés de carte de crédit

Niveau 2 : information du niveau 1, plus taxe de vente et zone de données sur la

transaction (habituellement 16 caractères) fournissant des renseignements sur la

transaction, comme un numéro de bon de commande ou le nom d'un employé

Niveau 3 : information du niveau 2, plus autres données utiles (code de produit,

description du produit, quantité, prix, etc.)

L'information du niveau 3 correspond à ce qu'on trouve habituellement sur une facture.

Cependant, certains fournisseurs n'ont pas encore les ressources nécessaires pour entrer

ce type d'informations.


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5- Synergie avec l’e-procurement

Jean-Yves NEVEU, Visa « La Pcard supposant une ré ingénierie complète de la fonction

achats, l’entreprise ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’e-procurement ».

L’e-procurement est avant tout un progiciel de gestion des approvisionnements sur

catalogues électroniques. Il nécessite de mettre en relation les acheteurs et les

fournisseurs. Il peut se formuler en trois grandes familles :

Les catalogues électroniques : qui permet aux clients d’une entreprise de consulter

le catalogue à partir d’un support Multimédia (CDRom, Site Web…). Le logiciel

intègre un moteur de cherche par secteur, par fournisseur, par critères multiples ou

encore parmi les produits que le client à l’habitude de commander. Après avoir

sélectionné ses produits, le client va pouvoir générer un bon de commande

Le progiciel d’e-procurement : composé d’une multitude d’éléments. Les détailler

tous serait long et n’aurait pas d’intérêt dans le cadre de ce mémoire. Le progiciel

est une interface graphique Web qui propose des fonctionnalités à partir des

données collectées par l’entreprise.

Les connexions avec les fournisseurs :

� Un e-procurement isolé : dans ce cas, l’acheteur doit assurer la transmission des

commandes et la gestion des catalogues.

� Un e-procurement connecté à une place de marché : cette solution bénéficie de

nombreux avantages et permet d’augmenter rapidement le retour sur

investissement. Connecté à une place de marché, l’acheteur possède l’avantage de

la mutualisation des services, des catalogues et des fournisseurs.

Deux grandes tendances de modèles et d’architecture d’E-procurement :

� Le modèle Buy Side : il relie plusieurs fournisseurs à un seul acheteur, modèle

d’e-procurement privé permettant d’agréger sur un site tous les catalogues

fournisseurs au même format informatique.

� Le modèle Sell Side : il relie un fournisseur à plusieurs acheteurs, mise à

disposition de l’extranet du fournisseur qui impose le format de son catalogue et

l’interface de commande.


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Quand l’e-procurement est mis en place, les commandes et les factures sont bien plus

nombreuses que quand les demandeurs utilisent des systèmes souples comme des

commandes ouvertes avec une facturation unique. L’e-procurement permet de connaître

le détail des dépenses, mais ce détail doit faire l’objet d’un traitement comptable

nouveau. La Pcard permet alors de le simplifier en évitant de créer des coûts

administratifs dans les services comptables, après les avoir diminués dans les services

d’achats ou approvisionnement : « le rapprochement électronique et mensuel des

factures permet d’éviter l’augmentation du travail administratif, tout en bénéficiant de la

vision de détail des achats effectués et d’une délégation de la passation de commande

dans le respect des politiques financières et d’achats ».

Avec la mise en application de la Purchasing Card intégrée dans une solution de e-

procurement, ce duo permettra de :

Diminuer de 30 à 70% les gains administratifs liés aux achats répétitifs

D’aider à rationaliser la base fournisseur

D’améliorer les contrôles et les procédures

De supprimer les tâches sans valeur ajoutée


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Si nous devions synthétiser tous les avantages dans un tableau aussi bien pour les

fournisseurs que pour les acheteurs, nous pourrions présenter celui-ci :

L’acheteur Le fournisseur

Plus grande efficacité opérationnelle

Réduction du panel de fournisseurs Renforcement de la relation Client / Fournisseur

Réduction des coûts d’achat (administratifs et comptables)

Réduction des coûts de traitement des commandes

Délégation d’achat sécurisée Raccourcissement de la chaîne de commande

Dématérialisation électronique de la facture permettant l’interfaçage avec les systèmes de gestion de l’entreprise afin d’automatiser la déclaration de TVA.

Rationalisation de la fonction achats

Amélioration du suivi fournisseurs Solution de règlement universelle Débit différé Relevés électroniques Meilleur suivi des dépenses sur le centre de coûts

Délais livraisons plus courts (80 % livraisons commandes < 6 jrs)

Résolution rapide des litiges

Garantie financière Rapidité de paiement par la banque Pas de relance client Simplification administrative et comptable

Éléments de différenciation commerciale

Paiement dans les 4 jours ouvrés à réception de la livraison

Règlement automatique Avantage concurrentiel Dématérialisation des factures


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B/ Les failles de la carte d’achats

Un projet de telle ampleur ne recèle pas que des avantages. Bien entendu nous devons

prendre en compte les failles développées par le système lui-même que celles détaillées

par les utilisateurs ou promoteurs de cet outil.

Nous débuterons cette partie en développant les obstacles rencontrés dès le lancement de

la Pcard par les entreprises.

Ce qui nous amènera à annoncer un certain nombre de freins regroupés en quatre

branches :

Une inauguration timide de la Pcard

Un investissement financier quotidien

Des défaillances techniques

Une refonte organisationnelle lourde.

1- Une inauguration timide

La Pcard contrairement aux Etats-Unis, ou en Grande-Bretagne n’a pas connu

l’engouement espéré.

Les lenteurs de l’organisation des établissements bancaires et leur manque de

communication n’on pas contribué au développement de cet outil. Plusieurs obstacles ont

donc abouti à ce démarrage silencieux.

Début 1998, les entreprises désireuses d’adopter la Pcard se heurtaient à un certain

nombre de difficultés et se posaient déjà des questions dont nous nous faisons l’écho.

Nous pouvons citer les coûts de mises en place de la carte d’achat. Comme tout nouvel

outil, les frais de commercialisation et de développement sont relativement élevés.

De plus le faible nombre de fournisseurs référencés dû aux coûts de transactions élevés

n’ont pas amené les entreprises clientes à s’engager dans pareille démarche.

En outre les offres en phase de test se sont prolongées et n’ont abouti qu’à un nombre

réduit de lancement réel de mise en place. Les pilotes ont été pourtant nombreux, mais un

grand nombre d’entreprises n’ont pas poursuivi leurs efforts.

Malgré la présence d’éditeurs de progiciels sur le marché depuis plusieurs années, lors du

lancement de la carte d’achat, les ERP n’ont pas donné satisfaction.


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Des difficultés d’intégration de la comptabilité avec les systèmes d’information de

l’entreprise ont été trop souvent rencontrées.

La non intégration de la devise communautaire : l’euro et de la gestion des multidevises

dans le suivi des dépenses. Or, la Pcard n’a de réels intérêts et de « raison » de

fonctionner qu’à condition que des flux importants lui soit accordé. Des entreprises

capables de tels flux ne possèdent pas leurs services dans les mêmes régions

géographiques. Par ailleurs le commerce que ces dernières pratiques ne se limite pas à la

France, et/ou la Zone Euro. Notons qu’au moment du lancement de la Corporate

Purchasing Card, le Franc était encore présent. D’où les difficultés à rebondir entre le

Franc, les autres devises de la CEE et l’Euro.

L’un des derniers obstacles rendant l’arrivée sur le marché de la carte d’achat silencieuse

est l’impossibilité de prendre en compte systématiquement la TVA dans les relevés

mensuels. Il est inutile de rappeler qu’il n’existe pas qu’un seul taux de TVA en France et

dans les autres pays, avec lesquels les entreprises effectuent des relations commerciales.

De plus ce paramètre est une donnée qui entre dans les obligations fiscales via la

déclaration de TVA.

Enfin dernier frein était l’impossibilité de dématérialiser les factures sans agrément

fiscal. Ces lenteurs d’obtention par les entités financières et bancaires n’ont pas facilité

les développements des offres commerciales et les avantages concurrentiels que la Pcard

pouvait apporter via les autres outils qui se sont développés en parallèle.

Toutes ces difficultés de démarrage ont amené les entreprises, qu’elles soient financières,

bancaires ou de business, à réduire leurs engouements envers la Carte d’achat, faute

d’opérationnalité concrète.

2- Un investissement financier quotidien

L’investissement pour la mise en place de la Pcard représente un budget important. Mais

il existent des frais qui sont supportés par une seule entité : le fournisseur qui doit

supporter des commissions élevés. Les taux sont négociés en France par transaction.


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Le tarif est donc unitaire, contrairement aux offres des banques anglaises où les taux sont

négociés en fonction du volume du chiffre d’affaires. L’explication provient du fait que la

concurrence pour la Pcard est plus importante au Royaume-Uni.

Malheureusement nous sommes dans l’incapacité de vous communiquer les frais de

commission car ce type d’information reste confidentiel

« Vous vous engagez à traiter confidentiellement et à ne communiquer à qui que ce soit

toute information que nous vous avons transmise concernant notamment le présent

contrat, ses conditions ainsi que notre taux de commission », conditions d’American

Express.

Les paramètres sont donc à adapter en fonction de l’organisation et des coûts, de chaque

organisme. Mais au quotidien les charges reposent principalement sur le fournisseur. Ce

dernier n’est donc pas très intéressé par cette imputation supplémentaire qui représente un

autre manque à gagner. En plus des contrats cadres renouvelés chaque année. En y

ajoutant les frais de banques, la modeste présence des fournisseurs référencés dans les

répertoires des établissements financiers s’explique donc.

3- Les défaillances techniques

Rappelons que l’interopérabilité et l’interbancarité n’étaient pas initialement présentes

dans les différentes offres commerciales et techniques des établissements bancaires et

financiers. L’interopérabilité est l’établissement de normes et de standards

technologiques permettant à un commerçant d’accepter les cartes de tout réseau,

interbancaire ou non. En l’absence de cette dernière, l’ensemble des transactions ne peut

s’effectuer que sur des systèmes propriétaires. Le commerçant est alors obligé de se doter

d’un système d’acceptation, c'est-à-dire d’un terminal de paiement électronique pour

chaque carte. Les acteurs doivent donc recourir à un même opérateur. Ce qui pose un réel

problème aussi bien technique pour les fournisseurs qui doivent dans ce cas s’appareiller

pour chaque établissement, que pour les clients qui se retrouvent à une liste restreinte de

commerçant en cas de non équipement synchrone entre ces deux partenaires.

L'objectif est le renforcement de la cohérence entre les différents systèmes d'information,

en améliorant leur interconnexion et la communication entre les applications liées aux

processus de l'entreprise. Il s'agit de favoriser le fonctionnement des systèmes


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et processus opérationnels, d'une manière toujours plus intégrée, sur la base de standards

et d'éléments d'architecture communs, et en partageant les ressources informationnelles

communes. L'interopérabilité fédère techniquement des réseaux privatifs mais ne les

fusionne pas. Son coût de mise en place se situe entre 500 à 12 000€. Mais si les entités

ne prennent pas en compte cette universalité, il n’y aura pas de développement possible.

Quant à l’interbancarité, cette notion permet aux établissements bancaires d’échanger

entre eux des règlements liés aux opérations par carte en toute transparence pour

l’utilisateur. L’interbancarité c’est l’appartenance à un réseau commun qui permet un

échange physique entre un porteur donc l’acheteur et un commerçant, le vendeur aux

moyens des technologies et des services apportés par leur banque respective.

Ces lacunes initiales lors du lancement de la Pcard sur les marchés Français ont bien

naturellement handicapé cet outil.

En outre, nous évoquerons un dernier aspect technique, qui est celui de la puce et de la

carte. La mise en place d’une puce sur la carte rejoint encore cette volonté d’universalité.

Or tous les établissements ou regroupement bancaires ne proposaient pas cette

fonctionnalité. La Visa Purchasing, qui en 2003 ne l’avait pas encore initialisée, aurait pu

être utilisée chez tous les commerçant, soit 750 000 points d’acceptation en France et 17

millions à l’étranger. Ce système aurait permis de recouvrir à la carte chez tous les

dépositaires d’un terminal bancaire, même si la carte restait utilisée comme une carte

bancaire traditionnelle, avec contrôle de la puce et du code, ainsi qu’un appel

systématique au centre d’autorisation pour la mise à jour des plafonds de délégation. Pour

la part de MasterCard, elle possédait déjà une puce qui la rend utilisable dans les réseaux

Cartes Bancaires et MasterCard, avec 750 000 points d’utilisation en France et 28

millions à l’étranger. Pour American Express, il est possible sur la demande des clients,

d’utiliser la piste magnétique des cartes pour avoir accès à un réseau de 200 000

établissements affiliés en France. Plus largement, l’utilisation de la puce devrait rester

minoritaire, dans le secteur privé, car elle n’apporte pas à l’acheteur des éléments

essentiels tels que les références des achats ou la dématérialisation des factures,

fonctionnalité ultime de la Pcard.


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4- Une refonte organisationnelle lourde

La carte d’achat est un projet qui nécessite un certain temps d’installation et de mise en

place (quatre mois en moyenne).

Source : American Express

Un autre aspect de l’organisation est à prendre en compte : la confiance en son personnel.

Les entreprises rencontrent des difficultés à accorder aux personnes leur confiance pour

la responsabilité que la Pcard entraîne malgré le cadre défini. L’entreprise qui la confie,

donne la possibilité à un salarié le « pouvoir » d’acheter des biens et services, dont on

n’est pas a priori certain que les fournitures de bureaux achetées ne serviront qu’au bon

fonctionnement de l’entreprise et non pas à la rentrée scolaire des enfants…Ceci peut

paraître choquant, mais ce cas d’espèce ne est pas virtuel.

Nous avons donc deux problématiques qui se posent lors de la mise en place de la carte

d’achat qui sont :

Le pouvoir accordé à un agent qui ne sera peut être même pas un cadre…

Le contrôle des consommations

Une mise en place structurée

Evaluation des opportunités

Recommandation et acceptation par le

Sélection des Titulaires de Carte

Sélection des fournisseurs

Mise en place du programme

Gestion du programme

Phase 2 extension du programme aux autres

0 1 2 3 4 mois


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Par quels moyens de contrôle peut on rassurer une entreprise de cette consommation de

biens et de services ? Car dans les ERP les fournitures de bureaux font partis des biens

dits non stockés. Dès la réception de cette marchandise, ils sont considérés comme déjà

consommés. Il y a donc une notion de confiance qui est importante. Jusqu’à présent les

cas de déviance n’ont pas fait l’écho de la presse spécialisée, ce qui peut valider le bon

fonctionnement de la Purchasing card.

5- Cas d’illustration des effets ressentis par une entreprise face aux failles d’un

produit

Cet exemple sera illustré à l’aide d’une interview donné par XEROX à la revue la Lettre

des Achats.17

Déjà mis en place aux Etats-Unis, XEROX France a décidé de mettre en place, la Carte

d’achat. Mais en 1997, il en ressort une réticence sur le sujet. Ce qui entraînera en 1998

une marche arrière, de la part de l’entreprise.

Pourquoi cet effet inverse ? Plusieurs raisons vont être énoncées pour expliquer ce

comportement et nous en dégagerons les conséquences d’une offre mal établie

initialement par rapport aux attentes du marché Français.

La première raison est la difficulté d’obtention de la dématérialisation de la

facture, ce qui est pourtant l’aboutissement de la Pcard.

La seconde raison est l’arrivée de nouveaux produits qui ont dépassé la Pcard.

Effectivement cet outil était intéressant en 1995. La solution Internet, de

nouveaux outils permettent de faire la même chose à moindre prix.

Pour ces deux raisons l’offre de la Pcard étant mal établie. Elle ne fonctionne pas en

France, alors qu’aux Etats-Unis la proposition commerciale est plus en clin à répondre

aux attentes des agents. Xerox s’est vu stopper son projet.

Par ailleurs, un autre outil a su séduire Xerox : la carte corporate. Elle possède plusieurs

intérêts : elle ne dépend pas d’un réseau d’adhérents, on ne règle que le prix de la carte,

par an et par utilisateur, alors que pour la Pcard, il faut ajouter d’autres variables, qui sont

la marge et le coût par transaction.

17 La Lettre des Achats N°70 - Février 2000 p.32


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Dernière problématique, l’obligation de passer par des réseaux déjà existant, comme celui

de Carte Bleue, pour lesquels les fournisseurs sont déjà équipés.

Alors que la corporate Card est présente depuis bien plus longtemps que la Pcard, elle est

limitée aux dépenses de voyages, mais il suffit de lui donner un profil différent en terme

de fonctionnement, ainsi elle pourra effectuer les mêmes transactions que la Purchasing

card.

Enfin le dernier point est la coexistence de supports : papier et électronique, ce qui

provoque une addition des coûts.

En conclusion, la carte d’achat nécessite un équipement informatique important, des

coûts élevés de commissions sont présents, ce qui rebute les fournisseurs et il existe une

complexité de mise en place. Suivant les structures, les délais peuvent atteindre pour un

projet entier jusqu’à 14 mois. De plus il existe encore peu d’acteurs connus sur le marché,

qui mettent en place la Pcard, ce qui ne facilite pas son introduction auprès de nouveaux

clients. La non interbancarité est encore un obstacle présent et non remédié. L’existence

de frein culturel au niveau de la responsabilisation des achats effectués par les employés,

via une carte au nom de l’entreprise, forme un frein majeur à l’intégration de cet outil

dans le processus achat. Les contrôles des approvisionnements ne s’effectuant plus «au

file de l’eau », mais via un relevé mensuel. Tous ces facteurs entraînent une vague de

méfiance envers cette solution, auprès des entreprises.


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V- Des outils concurrents plus convaincants à la carte d’achats ?

La carte d’achat n’est pas le seul outil que les entreprises peuvent utiliser pour la gestion

de leurs approvisionnements de biens non stratégiques. Pour analyser les différentes

offres présentent sur le marché, nous allons effectuer une segmentation afin de mieux les

étudier. Tout d’abord, nous verrons les outils concurrents de la Pcard en tant que moyen

de paiement, puis ceux en tant de process à la dématérialisation des factures.

A/ Les outils concurrents en tant que moyen de paiement

Frédéric GIRARD18 introduit une distinction entre utilisation de la Pcard comme outil

d’achat et comme moyen de paiement :

La Carte d’achat est « outil d’achat quand sa mise en place donne l’occasion de

rationaliser et simplifier la procédure de commandes, elle est uniquement un moyen de

paiement quand les procédures ont déjà fait l’objet d’une simplification ».

1- Les cartes affaires ou carte corporate

Largement répandues dans les entreprises privées, les cartes affaires, ou cartes Corporate,

sont des cartes professionnelles utilisées par les salariés, qui sont appelés à effectuer des

dépenses à l’occasion de déplacements professionnels. Le débit différé de la carte permet

à l’employeur de rembourser le porteur ses dépenses avant que le compte ne soit débité.

Ainsi, du point de vue de sa trésorerie, l’opération est neutre pour le porteur de la carte.

Ces cartes sont proposées par les mêmes établissements financiers que pour la carte

d’achat. Elle est nominative aux porteurs et son usage est exactement le même que celui

d'une carte de paiement classique : elle peut être utilisée dans l'ensemble du réseau

d'acceptation, le plus souvent pour des achats de proximité de type restaurants, hôtels,

transports, etc…

18 F. GIRARD, responsable des SI achats de Gemplus, la Lettre des Achats N°82 - Mars 2001, page 32.


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Par ailleurs, l'opérateur bancaire fournit pour l'ensemble des cartes des rapports de

dépenses analytiques détaillés selon différents critères :

Par collaborateur

Par poste de dépense

Par destination

Par fournisseur...

Ces relevés représentent un outil de gestion permettant aux entreprises de contrôler la

répartition des dépenses par poste.

L’utilisation d’une carte affaires permet aux entreprises de réaliser des économies

significatives, non seulement en terme de frais professionnels directs : achats de billets

d’avion, séjours hôteliers... mais aussi en terme de coûts indirects : coûts de gestion

administrative, grâce à une parfaite connaissance des dépenses, une rationalisation des

achats, un meilleur respect de la politique de voyages et une optimisation des processus

de gestion administrative.

D’un point de vue technique, et à la différence de la carte d'achat, la Corporate card est

utilisable dans l'ensemble du réseau d'acceptation, sans possibilité de restreindre le panel

de fournisseurs référencés. La carte affaires reste un facteur de simplification des

procédures techniques :

Elle dispense de textes de création de régies, de nomination de régisseurs, de

constitution de cautionnement, et des contrôles du régisseur incombant au

comptable

Elle ne nécessite pas l’utilisation de comptes de tiers dans la comptabilité.

La mise en place de la carte affaires doit s’accompagner d’une phase d’information de

son fonctionnement aux futurs porteurs.

La Carte corporate possède plusieurs intérêts :

Ne dépend pas d’un réseau d’adhérents

On ne paie que la carte, soit 30€, par an et par utilisateur, alors que pour la Pcard,

il faut ajouter la marge et le coût par transaction et de passer par des réseaux déjà

existants, Carte Bleue par exemple, pour lesquels les fournisseurs sont déjà

équipés


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2- La carte voyage d’affaire

Il s’agit de solutions relatives au processus d’achats de voyages et en particulier d’achat

de billetterie, avion et train. Les comptes cartes voyages d'affaires sont proposés en

partenariat avec les grands réseaux d’agences de voyages par certains opérateurs

bancaires.

Il s’agit de cartes dites logées dans l’agence de voyages qui servent à facturer l’ensemble

de la billetterie aérienne et ferroviaire. À la différence de la carte d'achat, la carte n’est

pas possédée par son porteur. Elle est virtuelle, c’est l’agence elle-même qui en possède

le numéro et qui passera des transactions sur cette carte à chaque utilisation par

l’entreprise. Les systèmes de télécollecte s’appuient sur la richesse des systèmes de

facturation des agences de voyages. Ces processus savent très bien gérer par exemple :

toute les question concernant les avoirs, les annulations et changements de toutes natures

à la demande des clients sont fréquents dans le “voyage d’affaires”. Au final, comme

pour la carte d'achat, il y a une dématérialisation des données et l’émetteur du compte

carte voyages d’affaires paie à l’agence de voyages l’ensemble des billets émis pour

l’entreprise. Dans un deuxième temps, la société paie l’émetteur de carte sur la base d’un

relevé de facturation détaillé. Ce relevé de facturation détaillé est paramétrable. Il existe

des possibilités de tris, de sous totaux, de sauts de page..., communiqué au responsable du

service achat ou du service voyages, qui intègre des informations statistiques détaillées et

adaptées au besoin de l’entreprise sur l’ensemble des voyages effectués dans le mois. Les

flux de données et les flux financiers transitant entre la collectivité et sa ou ses agences de

voyages sont récupérés de manière automatique et envoyés sous format électronique, ce

qui élimine pour le service comptable toutes les tâches de saisie manuelle des factures

provenant de l’agence.

Cette solution de facturation est complètement transparente pour les voyageurs qui

continuent à réserver leurs billets auprès de l’agence de voyages. L’expérience montre

que la mise en place d’un compte carte voyages d’affaires permet d'économiser jusqu’à

75% des coûts de traitement de la billetterie. Par ailleurs, elle permet de résoudre une

question importante pour les agences de voyages qui est celle des délais de paiement.


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En effet, les agences paient les transporteurs comptant et cherche donc à limiter leurs

besoins en fonds de roulement en obtenant un paiement également rapide de leurs clients,

l’agence est payée quasi immédiatement par le teneur de la carte logée.

Concernant la carte d’achat, s'il est possible de gérer la billetterie avec cette dernière, elle

n'offre pas toujours une intégration préétablie avec les agences de voyages et ne permet

pas d'obtenir de statistiques voyages adaptées.

3- Les cartes carburants

À la différence d'une carte d'achat qui implique obligatoirement un opérateur bancaire,

les cartes carburant sont émises directement par le fournisseur qui distribue ses produits

pétroliers au travers d'un réseau dont il est propriétaire. Les programmes sont mis en

place par les responsables de parc de véhicules et les cartes sont attribuées directement

aux conducteurs, qui bénéficient donc de fait d'une délégation de commande.

Chaque carte bénéficie d'un paramétrage spécifique qui indique les types de produits et

de services qui peuvent être achetés, ainsi que des plafonds d'engagement.

Le responsable du programme est informé des dépenses effectuées sous la forme d'un

relevé régulier, le plus souvent mensuel. La facture à payer correspondant à ce relevé est

alors transmise au service comptabilité qui en effectue le règlement.

4- Les paiements papiers

Les paiements papiers sont définis par les chèques, TIP et TUP, qui sont des outils

typiquement français, et les effets de commerce : billet à ordre ou lettre de change. Pour

augmenter leur sécurité, ils peuvent être certifiés ou avalisés par une banque. Leur

traitement est assez onéreux et leur niveau de sécurité n’est pas le meilleur, mais la

France en fait son principal moyen de paiement.

Les virements sont les plus rapides et les plus propices à l’utilisation des techniques de

transmission informatisée qui existe là encore sous de nombreuses formes : postal,

électronique via le réseau bancaire. Le virement électronique est plus rapide, plus sûr et

moins cher que les virements papiers et en plus il est dématérialisé !


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5- Les paiements documentaires

Trois familles constituent ce moyen de paiement:

Les remises documentaires qui sont peu contraignantes pour les banques et donc

peu chères

Le crédit documentaire qui est le plus utilisé. Il demande précision et technicité. Il

est régi par les Règles et Usances Unifiées version 500 qui sont elles-mêmes

interprétées dans le document Pratiques Bancaires Internationales Standard

La lettre de crédit Stand-By qui, contrairement à ce que son nom indique, n’est

pas une lettre de crédit mais une garantie à première demande. Elle aussi est régie

par une publication de la Chambre de Commerce Internationale : International

Stand-by Practices de 1998. Il existe de nombreuses possibilités pour faire du

crédit documentaire ou de la lettre de crédit stand-by. C’est un outil puissant,

précis, très bien adapté au commerce international tel que le pratique chaque

entreprise avec toutes ses particularités. La rédaction du masque de crédit

documentaire ou de la lettre de crédit stand-by mérite d’être confiée à un bon

technicien en la matière tant sur la précision des termes que sur les conséquences

des expressions retenues

B/ Les outils concurrents à la dématérialisation de la facture

Nous devons avant tout définir la notion de la dématérialisation. Car ce mot regroupe

deux termes :

La dématérialisation d’une facture qui désigne tous les modes de traitement de

la facturation par les entreprises sur support électronique. Dans ce cas, la facture

est dite dématérialisée car le support papier est éliminé dans les processus de

traitement opérationnel. Cependant il n’y a pas dématérialisation fiscale, le papier

demeure indispensable pour : le contrôle fiscale portant sur la TVA.

La dématérialisation fiscale, qui désigne les modes de traitement dématérialisés

de la facturation définis par les autorités fiscales et permettant la suppression du

papier dans le processus de contrôle fiscale. Les factures sur support électronique

sont alors considérées comme des originaux fiscale.


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Nous verrons dans cette partie que la carte d’achat n’est pas le seul outil à entraîner la

dématérialisation des factures. De nombreux process exécutent aussi ce type de service.

Nous allons en développer quelques uns afin d’illustrer cette partie.

1- Les centrales d’achats et les plates-formes, place de marché

Pour illustrer ce cas, nous allons présenter directement une solution concrète. L’entité que

nous allons prendre à titre d’exemple est la société B-process .

Créée en 1999 et filiale de BRED Gestion, filiale de la Bred Banque Populaire, b-process

est éditeur et opérateur de solutions dédiées à la dématérialisation des flux financiers de

l’entreprise. Avec 300 grandes sociétés sur sa plate-forme, b-process est le leader français

de la consolidation de factures électroniques et l’opérateur du premier réseau européen de

facturation électronique avec 20 millions de factures traitées en 2005. billManagerTM

est le service externalisé de transmission, de présentation, de traitement et

de paiement électronique des factures destinées aux entreprises gérant des flux importants

en émission et réception. billManagerTM intègre les spécificités des organisations

internationales de normalisation tels que Edifrance, ebxml, W3C, GS1 et respecte

l’ensemble des contraintes françaises et européennes liées à la dématérialisation fiscale

des factures.

La dématérialisation fiscale interopérable constitue donc le cadre systématique des

solutions mises en oeuvre. Par ailleurs, billManager se positionne comme un « noeud de

réseaux » avec les plates-formes de e-procurement : SAP, I2, les Purchasing Cards,

l’EDI : EDIFACT, RVA, ANSI X12, ebXML, AS2...

Plus de 4 millions de factures ont été dématérialisées fiscalement depuis fin 2004. Les

factures fiscalement dématérialisées par la plateforme billManager sont ensuite envoyées

au Coffre-fort électronique de CDC Arkhinéo pour une période légale de 10 ans.

Ainsi, plus de 650.000 documents ont été dématérialisés uniquement pour le mois de

février 2006.


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« C’est Carrefour qui a véritablement fait décoller la dématérialisation fiscale des

factures en France. Le distributeur a sélectionné b-process comme étant son opérateur

de dématérialisation et CDC Arkhinéo en tant que tiers archiveur de b-process. Ainsi,

tous les flux de factures aboutissent chez nous », souligne Charles du Boullay19, Directeur

général de CDC Arkhinéo. « Ces flux ont été multipliés par vingt depuis mars 2005 et le

mouvement se propage car les fournisseurs de Carrefour entraînent leurs autres clients

dans leur sillage ».

« Chez b-process, nous assurons l’acheminement des flux de nos clients de bout en bout

jusqu’à l’archivage chez CDC Arkhinéo. Celui-ci, tiers-archiveur, joue le rôle de

consignataire électronique et permet, grâce à sa solution unique de Coffre-fort

électronique, la conservation sécurisée des données sur la période légale exigée ainsi

que la restitution immédiate et intègre de toutes les factures numériques de nos clients »,

dit Olivier Sauser, Président de b-process. « CDC Arkhinéo est également un tiers de

confiance, c’est-à-dire un intermédiaire indépendant, qui constitue une vraie garantie de

neutralité et d’objectivité pour nos clients », termine Olivier Sauser.

En 2005, la dématérialisation fiscale a connu une forte croissance, avec 20 millions de

factures traitées, dont 90% en dématérialisation fiscale. Grâce au Coffre-fort

électronique® de CDC Arkhinéo, b-process peut assurer à ses clients et fournisseurs,

d’être toujours conformes aux exigences légales de conservation des factures

dématérialisées. En effet, la Directive 2001/115/CE définit un cadre juridique et fiscal

européen unique de dématérialisation des factures en prévoyant notamment les moyens

pour garantir l’authenticité et l’intégrité des factures.

Une offre est faite via cet outil pour la Carte d’achat. Mais b-process ne dessert pas

uniquement cette solution. L’ouverture est développée pour tous les autres outils : les

plates-formes de e-procurement : SAP, I2 ; l’EDI : EDIFACT, RVA, ANSI X12,

ebXML, AS2.

19 Interview provenant d’une revue spécialisée.


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2- L’EDI et le web EDI

Pour commencer, nous allons développer la notion d’EDI, puis celle de web EDI.

L’EDI est l’échange de factures de données structurées sans signature électronique. C’est

la solution la plus utilisée depuis plus de 10 ans, qu’elle soit pratiquée en interne par

l’entreprise ou par l’intermédiaire de prestataire de services, via les plates-formes EDI.

Ce type de dématérialisation est basé sur une convention EDI ou sur un contrat d’inter

échange : cet engagement contractuel entre client et fournisseur régit la responsabilité et

la validité des échanges clients/fournisseurs, en conformité avec l’article 289 bis du CGI.

La station EDI du fournisseur et celle du client gèrent :

Le fichier des partenaires

Le contrôle des mentions obligatoires

La liste récapitulative

La transmission de l’original (concerne le fournisseur)

La réception de l’original et la transmission des données (concernent le client)

l’archivage

La restitution des données archivées

L’EDI peut se pratiquer en infogérance sous mandat du fournisseur. Le recours à un

prestataire de services permet de s’affranchir d’un contrat d’inter échange

client/fournisseur deux à deux. Le contrat de services recouvre au minimum la garantie

de la validité juridique, à laquelle peuvent être ajoutés d’autres services, notamment

l’archivage.

Le circuit de la facture électronique est le suivant :

Création des données spécifiques de la facture par le fournisseur à partir de

données issues d’applications de gestion

Intégration des éléments permanents de la facture, par exemple : le capital social

Signature électronique par clé asymétrique privée

Horodatage (facultatif)

E-archivage immédiat par le fournisseur

Transmission de la facture électronique au client

Vérification, par le client, de l’identité de l’émetteur par la clé asymétrique

publique


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E-archivage immédiat par le client

Vie de la facture chez le client, indexation, comptabilisation...

L’entreprise peut externaliser sa dématérialisation en passant par une plate-forme ou un

opérateur de facturation électronique. Le fournisseur passe un contrat de services qui

nécessite l’accord du client.

Concernant le web EDI, il s’agit en pratique de permettre à des contreparties de

transmettre ou recevoir des messages : commande, expédition, réception, à partir de sites

WEB dédié, portails. En général, ces services WEB proposent des formulaires permettant

de constituer les messages en ligne, puis des modules de traduction permettant de se

rendre compatible avec la communauté désirée.

En pratique, étant donné que le WEB EDI vient en complément de l’EDI, pour des

volumes plus faibles et que la facture est peu développée sur l’EDI, ce mode est

aujourd’hui utilisé essentiellement pour les commandes, avis d’expédition ou bons de

livraison. Cet outil est compatible avec la dématérialisation fiscale, puisque la

réglementation sur la dématérialisation fiscale en mode EDI prévoit sa mise en oeuvre sur

des sites. En pratique, le WEB EDI est peu développé sur la facture sous cette forme

aujourd’hui, avec la dématérialisation fiscale.

Par contre, les services d’EIPP qui comportent une composante d’échange de facture via

des sites WEB mettent en oeuvre ce mode « EDI centralisé » pour assurer la

dématérialisation fiscale. On pourrait donc considérer que les services d’EIPP sont des

WEB EDI de la facture.

L’intérêt pour l’entreprise est de permettre d’élargir le réseau des contreparties pour un

donneur d’ordre et donc de disposer de plus de factures électroniques. Sa contrepartie est

de répondre aux exigences des donneurs d’ordres et d’éviter un dé-référencement.

La saisie des factures est réduite au minimum pour le donneur d’ordre. Les coûts liés au

transport et à la manipulation des factures papier sont fortement réduits pour l’acheteur et

le fournisseur. Enfin cela permet la validation automatique et l’accélération des cycles de

traitement des factures.


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3- Le scanning

Le scanning peut être vu comme un mode de facturation dématérialisée pour un acheteur.

Il peut être associé soit à une fonction de saisie manuelle, soit une fonction de lecture

automatique, qui doit être en général validée formellement pour être suffisamment fiable.

Tout d’abord le scanning sans capture des données.

Les factures sont scannées avant leur entrée dans les processus de traitement de

l’entreprise. Cette tache est effectuée soit par un prestataire soit par l’entreprise elle-

même. Puis elles sont stockées dans un système de gestion électronique de documents.

Les images scannées des factures entrent ensuite dans le processus de traitement des

factures, les opérations de saisie et d’allocation comptable étant réalisées sur leur base.

Si l’entreprise dispose d’un système de workflow ou de mail adapté, les validations

peuvent être également réalisées à partir de ces images. Les factures papier sont archivées

pour servir aux éventuels contrôles fiscaux. Via cette solution, la dématérialisation fiscale

n’est pas possible.

L’intérêt pour l’entreprise se concrétise par les points suivants :

La diminution des risques d’erreur et des pertes grâce à la suppression de la

circulation du papier

La diminution des coûts de recherche et d’archivage des factures du fait de sa

version électronique

Les contraintes pour la réalisation de ces gains sont :

Posséder un workflow et un système de gestion électronique des documents, GED

pour permettre la saisie des factures nécessaire à l’intégration comptable et la

validation à partir des images des factures

Interfacer cette GED avec les systèmes comptables et financiers des acheteurs.

Les atouts spécifiques dégagés sont traduits par l’indépendance de l’entreprise dans la

conduite de son projet

Par contre, il reste encore certains points qui constituent les limites de cet outil :

La saisie des factures reste à faire, sur un support d’image

Toutes les factures restent validées manuellement une à une

Les originaux papier des factures doivent être conservés en cas de contrôle fiscal


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Les ressources et les infrastructures dédiées à la saisie à faible valeur ajoutée et

coûteuse en management sont conservées et devront être adaptées et formées à

l’utilisation du nouvel outil de GED.

La seconde solution que nous allons développer est celle du scan et saisiedDescription.

Une prestation de saisie externalisée, s’ajoute à la prestation de scanning. Il s’agit en

général des informations d’entête et de pied de facture. Il peut être parfois nécessaire de

saisir des éléments de ligne, ce qui peut augmenter sensiblement le coût de saisie. Elle

peut être effectuée sur un autre site pour en optimiser le coût.

L’entreprise reçoit alors trois éléments :

L’image scannée de la facture

Un fichier de données compatible avec son format de description électronique de

facture utilisé par son système d’information

La facture papier pour archive fiscal.

Nous nous retrouvons confronter au même problème que précédemment. Cette méthode

n’est pas compatible avec la dématérialisation fiscale.

Les avantages et les limites pour l’entreprise sont pratiquement identiques à la solution

précédente.

Enfin la dernière option qu’offre cet outil est le scan et lecture automatique de données

ou LAD.

La saisie est réalisée à l’aide d’un logiciel de lecture automatique de données LAD qui

capture les informations portées par la facture. Un opérateur intervient pour vérifier,

corriger et compléter la saisie réalisée par l’automate.

Il existe deux types de système de lecture automatique :

Une lecture automatique de facture dont un format a été préalablement définie.

Cela nécessite un paramétrage par type de facture.

Une lecture automatique sémantique qui cherche à lire des données situées aux

alentours de mots clés identifiants : destinataire, date de facture, numéro de

facture, total HT, TVA, net à payer, … . Ces types de système peuvent apprendre

à mieux lire en prenant en compte les modifications opérées par les vérificateurs.


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Ces opérations peuvent être réalisées soit en interne soit de manière externalisée. Il s’agit

d’optimiser le coût de saisie par son automatisation.

Il n’existe toujours pas de solution en lien avec la dématérialisation fiscale.

L’intérêt pour l’entreprise est que le système soit interne ou externe, le coût de la saisie

est en principe réduit

4- EIPP

L’ Electronic Invoice Presentment and Payment, EIPP, se distingue classiquement de l’

Electronic Bill Presentment and Payment, EBPP, par le fait que l’EIPP concerne les

échanges B2B et l’EBPP les échanges B2C.

L’EIPP est un prolongement des EDI et WEB EDI sur le fonctionnel facture dans la

mesure où il s’agit de solutions sous forme de site WEB : tel que les portails privés

fournisseurs ou acheteurs, ou bien services opérés par des tiers et pouvant se comparer à

des places de marché de la facture. La communication avec les systèmes d’informations

s’effectue sous EDI, XML, X400, HTML, SMTP, AS2, … Ils intègrent une couche

fonctionnelle de traitement de facture intégrant les fonctions suivantes : émission,

réception, dématérialisation fiscale et archivage, intégration comptable, validation et

workflow, échanges collaboratifs sur la validation et traitement des litiges, règlements et

paiement, affacturage en ligne.

La grande différence avec les système EDI est donc cette composante métier et le fait que

ces systèmes se comportent comme des hub de synchronisation entre systèmes

d’information des acheteurs, fournisseurs, affactureurs et banques, pour les transactions

de facturation, de la facture au règlement.

En effet, ces systèmes ne se limitent pas à l’échange de messages que les utilisateurs

doivent préalablement définir et accepter, mais proposent des scénarios d’échanges liés

aux contraintes métier, ainsi qu’un cadre juridique commun.

De plus, ces systèmes proposent en général une journalisation de l’ensemble des actions

venant impacter le processus de facturation. Ce qui offre une grande traçabilité et fiabilité

de l’information unique partagée par tous les acteurs de la transaction.

En général ces systèmes proposent un accès unique à chaque adhérent et prennent en

charge la compatibilité avec les autres adhérents, qu’ils soient du même secteur ou non.


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L’intérêt pour l’entreprise est que cet outil permet d’optimiser les coûts de traitement des

factures au maximum pour l’ensemble des acteurs, apporte une meilleure traçabilité de

l’information de facture, accélère et fiabilise la validation.


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Partie III- Les perceptions de la carte d’achat, comparativement aux autres

outils disponibles

Après avoir mis en exergue, de façon théorique, la dématérialisation des factures et les

apports de la Corporate Purchasing card, pour les achats non stratégiques dans les

entreprises, nous avons voulu considérer la Carte d’achat dans un environnement plus

concret. Cette approche a été rendue possible en accédant directement aux utilisateurs en

les interviewant. Nous allons développer les perceptions de cet outil, au travers de trois

groupes, qui sont représentés par les trois acteurs principaux, que nous avons déjà pu

rencontrer et développer dans le partie précédente. Ces derniers sont :

Les entreprises type fournisseur : via un entretien

effectué auprès de Monsieur LEVENEZ

responsable du télémarketing chez MANUTAN

Le secteur financier via un cabinet de conseil, ayant pour client les établissements

bancaires et dont la spécialité est la monétique. Entretien obtenu à

l’aide de Monsieur HETTENA Directeur de Missions de GFI

Consulting et effectué auprès de Monsieur DESMOTTES

Directeur Commercial division monétique et moyen de

paiement, et de Monsieur POULLAIN, de SIMABAY,

GFI Consulting

Les entreprises type client : avec Monsieur MUNOZ Chef de

projet E-Purchasing de la Direction Achats Groupe de la

société LAFARGE.

L’échantillon est certes restreint, mais il est à compléter avec deux autres rencontres :

Monsieur De MAISTRE, ancien Directeur Achats groupe Danone, consultant, et

Madame LIGERET, Secrétaire Général, Membre permanent de l'association. Elle en

assure la gestion quotidienne, la communication et la promotion de l’Association des

Professionnels Européens de la Carte d'Achat, APECA.


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I- Objectif de l’étude

L’objectif de cette étude exploratoire a été de collecter les impressions des différents

agents rencontrés. L’approche documentaire que nous avons pu obtenir tout le long de ce

devoir ne constitue pas le cœur du sujet et une pleine réalité des conditions et réalités

qu’entour la carte d’achat. Car principalement les documents auxquels nous avons eu

l’accès ne sont pas pleinement impartiaux concernant ce sujet. Un accès au terrain, en

interrogeant les professionnels représente un formidable avantage. En fréquentant des

agents qui utilisent de façon quotidienne, cet outil, nous avons relevé des biais ou

décalages qui existent entre les lectures abordées et le monde opérationnel. Cette étude

exploratoire, qui a été effectuée, ne pourra pas être à sujet à la généralisation, au vue de

l’échantillon obtenu. Mais qui donnera accès aux sentiments, des acteurs : comment les

fournisseurs et les acheteurs voient la carte d’achat lors de leurs utilisations, les avantages

et les inconvénients qu’ils ressentent, en fonction des offres de services que les

établissements financiers et autres entités peuvent apporter.

II- Méthodologie de l’étude

La méthodologie appliquée lors de cette étude fut développée de la manière suivante :

tout d’abord l’échantillon de la population interrogée se porte au nombre de trois

entreprises. Chacune devant représentée un acteur principal dans les transactions

effectuées dans l’environnement de la carte d’achat.

Un fournisseur, qui est représenté par l’entité MANUTAN

Un acheteur, qui est incarné par la société LAFARGE

Le secteur bancaire, qui est symbolisé par GFI Consulting, SIM@BAY

En complément nous pouvons citer Monsieur de MAISTRE. Ancien Directeur des achats

de services groupe, chef de projet CPGmarket, www.cpgmarket.com. Maintenant, il est

consultant indépendant, dans le domaine achat. Et à Madame Solange LIGERET.


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A/ Présentation des entreprises participantes

L’étude a porté sur trois entités principales, qui nous a amené à rencontrer plus ou moins

directement quatre personnes.

1- MANUTAN

Créé en 1966, le groupe MANUTAN est un spécialiste de la vente à distance

d'équipement industriel et de bureau aux entreprises et aux collectivités locales. Présent

dans 20 pays européens au travers de 24 sociétés, il dispose de 200 000 références

proposées dans plus de 200 catalogues et 24 sites marchands à 600 000 clients en Europe.

Les chiffres clés pour les années 2004 / 2005 :

400 collaborateurs

800 fournisseurs

80 000 solutions

600 000 clients actifs

MANUTAN est une société soucieuse de la qualité de ses produits. En vue de

sélectionner les meilleurs articles et services du marché, la société est certifiée aux

différentes normes de qualité :

La norme ISO 9001 :2000

Adhésion à la Fevad, Fédération des Entreprises de Vente à Distance et donc

s’engage à respecter les principes d'éthique professionnelle et à se conformer à sa

charte de qualité


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Les produits qui sont commercialisés par MANUTAN peuvent être regroupés en 13

familles :

Entretien propreté Équipement général, espace

collectif Sécurité, protection,

signalisation

Stockage, rayonnage Emballage expédition

courrier Manutention, levage

Outillage Fournitures industrielles,

quincaillerie Mobilier technique,

spécialisé

Technique, bureautique Communication, organisation

Mobilier accessoires et bureau

Fournitures et matériels de bureau

Source : www.manutan.fr

Source : www.manutan.fr


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2- LAFARGE

Lafarge a été créé en 1833, Léon Pavin. Le Groupe, en 2004, a

opéré, dans le monde, à plusieurs acquisitions ou participations

dans différentes entités, appartenant à son même business.

Nous pouvons citer à titre d’exemple : l’acquisition de Cimentos Selva Alegre en

Équateur, ou le producteur de granulats et de béton prêt à

l’emploi en France et en Suisse,

Lafarge en 2005, c’est :

16 milliards d’euros de chiffre d’affaires,

80 000 collaborateurs dans 75 pays

En 2005, Lafarge est leader sur plusieurs de ses activités, comme celui des matériaux de

construction / ciment, granulats et béton / toiture et plâtre, ainsi nous obtenons les

classements suivants :

n°1 mondial du ciment et de la toiture,

n° 2 des granulats et béton

n°3 du plâtre

Le groupe inscrit sa croissance dans une stratégie de

développement durable. Son savoir-faire concilie efficacité

industrielle, création de valeur, protection de

l’environnement, respect des hommes et des cultures,

économie des ressources naturelles et de l’énergie.

Pour faire progresser les matériaux de construction, la société

place le client au cœur de ses préoccupations et offre aux

professionnels du secteur et au grand public des solutions innovantes pour plus de

sécurité, et de qualité dans leur cadre de vie.

L’entreprise propose à l’ensemble des acteurs de la chaîne de la construction : de

l’architecte à l’artisan, du distributeur à l’utilisateur final, une gamme de produits et de

solutions complètes pour chaque étape de la construction.

Source : www.lafarge.fr


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3- GFI Consulting SIMABAY

SIMABAY a été crée en 2001. En 2004 elle devient filiale du Groupe GFI et intègre sa

division Monétique et Moyens de Paiement. Son effectif début 2006 de la Division

Monétique et Moyens de Paiement du Groupe GFI regroupe 140 personnes.

Cette branche d’activité est un partenaire de référence, depuis plus de 15 ans, pour les

grands acteurs sur les secteurs d'activités : Banques, Télécommunications, Grand

Commerce, Services, Industrie et Secteur public.

Son expertise concerne tous les moyens de paiement : chèques, virement/prélèvement,

effet de commerce, cartes... Ses équipes de consultants, couvrent l'ensemble des

compétences nécessaires aux grands projets : organisation, marketing, finance, juridique,

technologie et système d'information cartes.

SIM@BAY réalise des missions de direction de projets et de développement autour de la monétique intégrée, du paiement, du retrait, de la santé, du porte-monnaie électronique et de la fidélité, pour les industriels

SIM@BAY réalise des missions d'audit, d'expertise et de conseils pour les grands comptes

SIM@BAY réalise des missions de développement de projets techniques autour du monde INTERNET pour les clients

Astria Diebold IBM Ingenico Loyalty Soft NCR Oberthur Smart Cards AXALTO Thales e-Transactions (ex Dassault AT)

Astria Banques populaires BNP Bouygues Telecom Caisses d'Epargne LCL Eufiserv France Telecom Groupement Des Cartes Bancaires Mutuelles du Mans TOTALFINA SNCF

Bouygues Telecom LCL IBM Laurent Perrier MIDAS Europe Natexis Banques Populaires Paris Musée Smart Design

Source : www.simabay.fr


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B/ Le guide d’entretien de l’étude qualitative

L’entretien a été établi de telle sorte que les questions établies devaient amener

l’interlocuteur à répondre de la façon la plus libre possible. Le but n’étant pas

d’influencer l’interviewé. L’intervieweur était que soit le plus neutre possible afin que la

personne interrogée soit le plus libre possible dans ses réflexions et ses commentaires. Il

était primordial lors de cette étude qualitative d’amener les personnes à communiquer sur

la Carte d’achat, et qu’elle nous confie en toute liberté ses sentiments, ses critiques envers

cet outil.

Les questionnaires étaient donc établis de façon à ce qu’il convienne au mieux à l’entité

interrogée. Ce qui donna des formulaires différents afin, d’accès les sujets que nous

désirions approfondir. Mais principalement les sondages se ressemblaient en certains

points, tels que :

Fournisseur :

� Quel est selon vous l’intérêt pour les acheteurs de mettre en place la Pcard, en

France ?

� Quelles étaient vos relations clients avant la mise en place de la carte d’achat ?

� Quel était votre processus achat avant la carte d’achat ?

� Projet : Quelles ont été les conditions de la mise en place de la carte d’achat ?

� Quelles furent les raisons de la mise en place de la carte d’achat ?

� Durant l’utilisation de la carte d’achat quelles ont été les modifications ?

� Les relations avec la mise en place de la Pcard et les clients ?

Clients :

� Quelle était votre organisation d’achat avant la mise en place de la carte d’achat ?

� Quel était votre processus d’achat et de facturation, avant la mise en place de la

Pcard ?

� Quelles ont été les raisons de la mise en place d’un projet tel que la Carte

d’achat :

� Comment c’est déroulé la mise en place de cet outil ?

� Comment se sont établies les relations avec les fournisseurs avec la Carte

d’achat ?


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Bien entendu chaque thème amène à des questions de plus en plus précises, mais sans

donner aucun jugement sur les sujets abordés.

Le problème rencontré lors de certains entretiens furent qu’en suivant des personnalités et

un manque d’expérience au niveau des activités professionnelles que certaines entités

peuvent proposer, le questionnaire ne fut d’aucune aide en tant que guide lors de

l’interview. Lors de cette optique, c’est l’interviewé qui mène l’entretien et l’intervieweur

qui rebondit par rapport aux sujets abordés.

III- Les résultats

Nous allons soulever les besoins, les critiques et les observations de chaque acteur que

nous regrouperons, pour plus de cohérence, par famille d’acteurs. Nous obtiendrons ainsi

des bilans et les perspectives pour chaque catégorie.

Le processus appliqué, pour la présentation des différents résultats, s’effectuera

principalement en suivant la logique de la commande.

A/ L’entité du fournisseur vu par la société MANUTAN

Nous allons tout d’abord présenter la carte d’achat selon la vue fournisseur.

1- Définition de la carte d’achat en France

La carte d’achat est un outil qui concerne uniquement les achats non stratégiques, en vue

d’effectuer une meilleure gestion, de rationaliser et de simplifier la procédure de

commandes. Or nous nous sommes rendus compte d’un phénomène, qui reste très

spécifique aux entreprises françaises. Ces derniers ont façonné la Purchasing card à leur

façon et leurs besoins. La mise en place de cet outil a surtout guidé les sociétés à utiliser

les avantages de la Pcard en vue de réduire les charges au travers des charges fixes.

Telles que les métiers d’acheteurs et de comptables. Effectivement, on définit des limites

en terme de panel fournisseurs, pour effectuer des achats, auprès d’une entreprise, afin

qu’elle soit être référencée. Une négociation amont en terme de volume et de prix est

effectuée. Ce qui entraîne des conditions tarifaires plus favorable pour l’entreprise


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acheteuse. Un système des dépenses est mis en place. Le fournisseur reçoit les

autorisations via les établissements financiers, afin de pouvoir expédier les marchandises.

Les factures arrivant mensuellement au travers d’un relevé et de façon dématérialisée, la

saisie de factures n’a plus lieux d’être. Les acheteurs quant à eux n’ont plus besoin d’être

sollicités car les porteurs de carte effectuent la tâche de réapprovisionnement. L’effectif

initial pour ce poste n’a plus l’utilité d’être maintenu à son maximum. Les entreprises

clientes ont donc pu grâce à cet instrument, effectuer des économies en se séparant

quasiment de ces deux fonctions. On ôte ainsi des postes non créateurs de valeur ajoutée.

2- Les attentes du fournisseur envers la carte d’achat

Les attentes d’un fournisseur envers la carte d’achat n’atteignent pas des niveaux

d’exigence, car ce projet n’émane pas de son propre fait. Bien entendu, il y a des

souhaits attendus en rapport avec la réduction des coûts que la Pcard peut apporter.

Pourtant il s’avère que cet avantage ne tienne pas ses promesses. Cet instrument n’a pas

réduit les coûts des commandes. Quelles ont été les charges supplémentaires créées par la

CPC ? Nous pouvons tout d’abord citer les lettrages. Cet acte permet en comptabilité de

rapprocher plusieurs factures à un même compte lors des règlements afin de savoir si le

compte est soldé ou non. Dans ce cas d’espèce le compte décrit est celui d’un client,

n°411. L’entreprise a du engager des dépenses qui se chiffraient en millions de francs, au

moment de sa mise en place.

Un avantage qui a été par contre très apprécié avec le développement de la Pcard, est le

reporting, qui se définit par le suivi et le contrôle de l’activité liée à l’utilisation de la

Pcard. Les paiements sont plus avancés ainsi qu’au niveau de l’intégration

informatique.

3- L’organisation de l’entreprise pour la mise en place de la Pcard

L’organisation en interne

Les différentes étapes, qui ont lieu lors de la mise en place de cet outil, sont

principalement au niveau informatique. Pour une entreprise qui détient son propre ERP,

ne possède pas une problématique supplémentaire, qui est celle de faire appel à une SSII,


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Société de Services en Ingénierie Informatique, pour effectuer des interfaçages ou autres

opérations. Un budget supplémentaire n’est donc pas créé.

Les services internes qui ont participé par la mise en place de ce projet fut : le service

clients, la comptabilité et l’informatique. Un délai de trois semaines a été utile pour

effectuer les interfaçage des champs et les modifications. Ce qui se révéla comme une

force, fut l’internalisation de l’ERP. Effectivement aucune prise de rendez vous et de

délais supplémentaires n’a été engagé car aucune équipe de type SAP n’était attendue.

Les offres commerciales bancaires

Rappelons que les solutions informatiques que proposent les BP sont de deux types :

Groupement d'Intérêt Economique : le Groupement Carte Bleue, et American Express. A

ce sujet, les offres d’AmeEx émettent des propositions plus enclin aux besoins des

entreprises, voire même plus. Alors que les offres de GIE répondent juste aux besoins

primaires des sociétés. Notons que les offres émanant des établissements financiers vers

les fournisseurs sont inexistantes. Tous les outils développés ont été effectués en accord

avec les entreprises de type clientes et les banques.

4- Les modifications dans le processus de commande et de facturation

D’un point de vue comptable

D’autres modifications sont apparues lors du process de livraison et de facturation :

Avant l’utilisation de la Pcard, il y avait la possibilité de créer une facture pour chaque

livraison partielle d’une commande. Ce qui à titre d’exemple en cas de traitement en

quatre fois d’une commande et donc avec des livraisons effectuées en quatre fois, nous

avions la création de 4 factures partielles. Ce qui est impossible avec la Pcard. Nous

pouvons bien entendu toujours effectuer les livraisons partielles, mais la facture est créée

dès lors que la marchandise est entièrement livrée.

D’un point de vue de l’utilisation

Durant l’utilisation, les employés ont réagi de façon transparente, vis-à-vis de cet outil.

Sa mise en place donna lieu à un certain nombre de procédures de saisie afin de se

familiariser à ce processus. En ce qui concerne le nombre d’erreurs lors des saisies de

commandes avec la Pcard, cette variable n’a pas réellement diminué. Hormis en amont,

lors de la saisie part l’acheteur. Mais l’erreur reste toujours présente.


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D’un point de vue commerciale

Le premier canal de commande était le fax puis Internet. Avec la Purchasing card, le

fournisseur oriente le client à effectuer ses commandes que sur le canal Internet. Ainsi

pour les erreurs de saisie, le fournisseur se dédouane totalement et par la même occasion

il profite d’une dématérialisation totale, du processus.

Il utilise Ogone qui gère absolument toutes leurs factures. Manutan les lui envoie par un

seul canal, et le prestataire de dématérialisation gère l’interfaçage.

5-Les relations entre les clients et les fournisseurs

La création du projet carte d’achat

Majoritairement, les fournisseurs ont connaissances de la Purchasing card via un de leurs

clients qui appartiennent au groupe d’acheteurs de type grands comptes. Dans ce cas

d’espèce, les forces de négociation pour la mise en place de la Pcard sont dans le camp de

l’entreprise acheteuse. Son installation chez le fournisseur ne s’exécute pas par

conviction propre. Le client utilise la voix de l’ultimatum pour accéder à ses fins. Soit le

fournisseur accepte d’installer cet outil, soit le client part vers la concurrence.

Les évolutions des échanges avec la Pcard

Un fournisseur propose un service supplémentaire à ses clients ou futurs acheteurs. Cet

acheteur doit développer une capacité supplémentaire à « recruter » de nouveaux clients,

grâce à cette différenciation au niveau de l’offre du moyen du paiement. Cet apport de

service n’a en conclusion que très peu affecter le chiffre d’affaires de la société. Il s’est

maintenu, mais sans en apporter une augmentation probante.

Par contre l’entreprise a pu voir ses relations avec ses clients se renforcer par une fidélité

accrue. Mais ce n’est pas le « bon » côté de la fidélisation qui s’est créée entre ces deux

entités. Ils sont en fait « prisonnier » l’un de l’autre. Pourquoi cet effet ? Les clients qui

créent et gèrent des flux importants, dématérialisent tout leur processus. Le fournisseur

élabore avec son client un catalogue complet de biens et de services. Ainsi les utilisateurs

se connectent sur ce catalogue et utilisent leur Pcard. Ces champs d’action des achats,

dans leur traçabilité et dans leur reporting permettent d’être très précis. A tel point que

les références de marchandises sont « bridées » dans le process du client. Chaque

modification du code produit entraîne des conséquences dans les paramétrages du


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catalogue client au sein de sa structure. Ce qui amène les commandes des porteurs de

cartes à être rejetées, non pas à cause des modifications du côté du fournisseur, mais à

cause de leur propre système. C’est donc là que s’exprime la face négative de la fidélité,

si le client désire changer de fournisseur à nouveau absolument tout re-paramétrer. Ce qui

implique un budget conséquent, même pour un grand compte.

D’un point de vue financier l’avantage que le fournisseur a pu constater est le

raccourcissement des délais de paiement, de la part du client. Le règlement s’effectue

sous 5 jours au lieu de 90 jours. Cet effet entraîne un apport au niveau de la flexibilité, et

donc au niveau du fonds de roulement. Et le degré de transparence de l’information

apporte réellement une force pour l’entreprise.

Tous ces effets ont pour conséquences de meilleures relations client/fournisseur.

B/ L’entité du client vu par la société LAFARGE

1- La gestion des achats non stratégiques

Nous pouvons distinguer deux types de famille dans la gestion des achats non

stratégiques. Ceux qualifiés d’achats non stockés et ceux stockés. Leur gestion entraîne

des lourdeurs administratives : créations de comptes dans les ERP, déploiement de tous le

ouvrages qu’impose un PGI, ainsi que les étapes et le suivi de chaque transaction. Un tel

processus est donc créateur de lenteur et de coûts.

Ainsi grâce à l’utilisation de la carte d’achat, les achats de type non stockés passeraient

par cet outil. Ce qui représenterait en terme de flux 55% des transactions pour 5% en

terme de valeur.

Cette organisation sont les achats « one shot » seraient rattachés à la Pcard, permettrait de

gérer les commandes « urgentes », si l’un des fournisseurs de premier rang ne dispose pas

de l’article en stock.

Alors que les achats stockés resteraient dans un environnement ERP, via un catalogue.


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2- L’organisation des achats avec la Purchasing card

L’organisation des échanges de flux

Lorsque l’entreprise effectue des transactions avec le fournisseur, un échange de données

est opéré entre trois entités : le fournisseur, l’acheteur et les banques. Pour récupérer les

flux qui permettent le suivi des factures et le reporting, la banque transmet au clients ses

transactions via des fichiers, qui est lui-même intègré dans le PGI. En cas de fraude lors

des transactions avec le fournisseur, les banques prennent en charge ce type de frais.

Par contre la Pcard lors de la restitution des données pose un inconvénient. Le relevé

s’effectue mensuellement et toutes les transactions de tous les fournisseurs sont réunies

sur une seule et unique facture. Ce qui peut amener les entreprises à rencontrer des

difficultés lors de leur gestion.

Les avantages pour un acheteur de l’utilisation de la carte d’achat

La Pcard permet une flexibilité d’utilisation que l’ERP ne permet pas. Sa souplesse fait

accepter les rigueurs de ce dernier. Les cartes seraient distribuées par département,

carrière, par site et seraient gérées par un responsable qui effectuerait lui-même les

achats.

En outre, cet outil permet l’instauration de « garde-fou ». On applique des barrières afin

de ne pas rencontrer des abus d’utilisation par les porteurs de la carte. Les moyens mis à

disposition sont les suivants :

Le nombre de transactions autorisées

Le montant maximum de dépenses mensuelles

Le nombre de transactions journalières

Le blocage des dépenses effectuées dans les fournisseurs de services type : hôtels

et restaurants. Ces dépenses sont couvertes par la carte affaires

Les dépenses inférieures à 1 000$ ne nécessitent aucune autorisation

3- Le faible effectif de fournisseurs acceptant la Pcard, un frein ?

En France, les fournisseurs locaux n’acceptent pas la Pcard, faute de flux réguliers et

importants. Pour palier à cet inconvénient un moyen existe. Il permet d’utiliser la carte

d’achat en passant par une tierce entité qui va gérer ces achats avec le fournisseur local.


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L’acheteur négocie directement avec le fournisseur les conditions tarifaires, ainsi c’est la

société plate-forme qui opère la transaction. Le fournisseur ne supporte pas les frais

bancaires qui en découlent normalement d’un achat effectué par la carte d’achat.

4- Les difficultés de la carte d’achat à se développer

Les difficultés que la Pcard rencontre en France comme en Europe, sont les réticences

que les supérieurs hiérarchiques développent à l’idée de donner un moyen de paiement à

un agent qui ne serait pas un Directeur Financier ou celui des Achats. Mais un « simple »

salarié non cadre. Ce qui est totalement hypocrite car l’ERP le permet sans que le

personnel qui effectue les demandes et les commandes d’achat, possède un statut de

cadre supérieur.

Trois autres obstacles rencontrés par les entreprises, sont les difficultés à récupérer la

TVA, le détail de niveau trois de la télécollecte ainsi que l’acceptation par les

fournisseurs de cet outil. Effectivement ce dernier soit supporter les frais bancaires et

d’aménagements que la Pcard nécessite.

C/ L’entité du secteur bancaire vu par la SIM@BAY

1- Mise en place d’une offre commerciale

Les organismes émetteurs sont au nombre de trois : VISA, MasterCard et CB. Pour la

mise en place de solutions monétiques, ces établissements bancaires n’effectuent pas

toute la solution eux-mêmes. Ils s’adressent à des entreprises dont cette spécialité est leur

cœur de métier. Effectivement, les spécificités techniques sont nombreuses et complexes.

Pour cela les banques établissent des cahiers des charges, pour effectuer un appel d’offre,

Entreprise

cliente

Société

tierce Fournisseur

Elle s’engage auprès du fournisseur à le régler par chèques ou autre moyen

de paiement

N’accepte pas la Pcard

Elle désire opérer une commande auprès de ce fournisseur


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mettre en place le serveur de la banque et celui externe qui traitera les spécificités. Le

processus comporte plusieurs phases :

La sélection d’un fournisseur

La mise en place d’une solution

Acceptation avec le serveur

Mise en place d’un pilote

Commercialisation du produit par la banque

Emission de la nouvelle carte

Mise en place d’une assistance technique

Plusieurs questions lors du développement se posent alors : Comment obtenir les

autorisations techniques ? Afin d’obtenir une carte qui soit opérationnelle. Quels visuels

appose-t-on ? Quel nom commercial va-t-on donner à cette carte ?

Entre l’émission de l’appel d’offre, le spectre fonctionnel, la fabrication et la

personnalisation, le délai s’établit entre 9 et 10 mois.

Par ailleurs, d’autres interrogations se posent, en terme de service que l’on peut attacher à

cette carte.

2- Les raisons infructueuses de l’essor de la carte d’achat

Si nous devons parler de l’échec du GIE service Purchasing pour illustrer la déconvenue

de la Pcard ne serait pas un argument incorrect mais réducteur.

Le facteur humain

Les notions de gestion de dématérialisation, de réduction des coûts sont recherchées par

les directeurs généraux. Mais face à l’utilisation de cet outil ils sont emprunt à des

réticences. La Pcard est synonyme pour eux de déshumanisations des relations. Nous

avons environ sur 2 000 cartes en service, la moitié n’est pas utilisée.

Les offres émanant des ERP

Les ERP deviennent des outils incontournables sur le marché. Le processus d’achats

intégré dans un PGI suit le schéma suivant :

Détection du besoin

Rédaction et émission d’une demande d’achat

Validation de la demande d’achat


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Demande d’achat transforme en commande d’achat

La commande est envoyée au fournisseur, par un des canaux de transmission

paramétré dans la fiche fournisseur au sein du PGI

Le fournisseur envoie un bon de livraison

Le bon de livraison est validé en vue de la demande d’achat

Emission de la facture par le fournisseur

Validation de la facture par le donneur d’ordre

Paiement de la facture par le service comptabilité

Tout ce processus est établi dans un ERP, ce qui apporte un formidable gain de gestion

pour les entreprises. Mais les éditeurs d’ERP n’ont pas proposé d’automatisation pour les

achats hors production. Tant que les offres ne seront pas mieux ciblés aux besoins de

l’entreprise pour les biens et services non stratégiques, la Pcard ne sera pas initié dans le

processus d’achat.

Le facteur culturel

Par ailleurs nous rencontrons un paramètre culturel, qui peut être définie comme tous us

et coutumes. Ces habitudes ont des difficultés à donner leur place à d’autres moyens plus

rationnels. Les achats hors production sont souvent et encore gérés par la secrétaire qui

effectue les approvisionnements auprès de ses fournisseurs « favoris et préférés ». Il n’y a

aucune notion de gestion dans ce schéma, mais de relationnel et de l’adage : « on a

toujours fait comme ça ».

Le processus de gestion des achats

Les entreprises déterminent leur processus de facturation. Cette personnalisation est

valable quelque soit la taille de la société. Chacune possède ses spécificités et ses besoins.

Ce schéma et ce savoir faire sont donc hétérogènes pour chaque entreprise. Cette

affirmation n’est pas valable pour le secteur public où chaque processus est identique et

fixe d’une structure à une autre.

Pour adhérer à la Pcard, les entreprises doivent considérer certains paramètres qui seront

en contradiction avec leur processus. Ce qui peut laisser entre apercevoir un terrain

favorable de la carte d’achat dans le public.

Le processus de facturation et de paiement

Un point de réticence est apparu, par rapport aux acomptes. Une fois le processus de

paiement engagé, certaines modalités de paiement sont pas compatibles avec la carte


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d’achat. Le paiement s’effectue dans sa totalité, dans un délai contractualisé entre le

fournisseur et l’acheteur. Mais comment faire apparaître l’acompte dans ce circuit, ce

processus de paiement ? Il est désormais impossible de faire usage de cet engagement

dans ce circuit. Mais les débits de paiement le nécessitent-il ?

3- Les facteurs de succès de la carte d’achat et les relances proposées

Les facteurs de succès

La Purchasing card est un outil qui apporte souplesse lors de son utilisation. Le porteur de

la carte pourra effectuer ses transactions directement auprès d’un marchand sans

rencontrer de difficultés ou de demande de validation puisque le porteur possède les

habilitations nécessaires. Ainsi les contraintes de type administratif sont supprimées et

l’allégement du processus est présent.

Un autre aspect se confirme dans le paysage bancaire est l’apport de solution et de pilote

au sein du secteur Public. Les établissements financiers se retournent vers

l’administration. Car leur processus d’achat se plie à celui de la carte d’achat. De plus ce

secteur est créateur de volumes importants, ce qui correspond aux principes d’allègement

des coûts et des processus de la Pcard.

Les apports supplémentaires pour faire « décoller » la Pcard

Les offres des établissements bancaires sont pour le moment très tâtonnantes. L’offre de

dématérialisation des factures et de la Pcard appartient à deux canaux distincts. Les

achats doivent être tout au long de leurs créations dématérialisées. Ainsi, les acteurs

seraient séduits par une offre complète, mais ce n’est pas actuellement le cas dans toutes

les propositions commerciales.

Un autre aspect est l’interopérabilité qui n’est pas encore systématique et qui est source

d’obstacles pour les entreprises.

De plus il faudrait intégrer dans le processus des achats, une automatisation des solutions

Purchasing au sein de l’ERP, ou bien une intégration manuelle.

La carte d’achat devrait par ailleurs incorporer le système comptable de façon plus

automatisé. Cet outil doit être plus ergonomique et plus en lien avec l’utilisateur. Le pari

sera engagé lorsqu’un agent sera le promoteur de la carte, à son Directeur Général. Elle

aura su séduire alors son public qui sera représenté par les utilisateurs eux-mêmes.


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L’arrivée de nouveaux entrants sur le segment l’offre de la carte d’achat, apporterait une

menace aux établissements encore indécis. Nous avons vu certains acteurs entrer sur le

marché, mais ils ne sont pas perçus comme des adversaires potentiels. Mais les entités

telles que la Banque Accord20 et S2P21pourront inquiéter le marché bancaire dans les

années à venir.

IV- Avenir et recommandations

A/ Pré bilan

Les entretiens obtenus, nous ont permis de comprendre, concrètement comment la carte

d’achat pouvait être ressentie par les différents agents appartenant à son environnement.

Souvent la mise en place de la Pcard au sein d’entreprises Françaises s’est effectuée dans

le cadre de la continuité des politiques des filiales américaines. Le parallèle entre les

offres de ces différents continents n’est pas comparable, puisque le projet de la

Purchasing card américain est antérieur à celui de la France et les conditions

commerciales sont beaucoup évoluées que celles de la métropole.

Pour les fournisseurs, cette solution a majoritairement été imposée par un grand compte.

D’où, un sentiment de projet subi plus qu’élaboré par les propres salariés de l’entreprise.

Grâce aux trois entités interrogées, la carte d’achat a pris une autre signification, aussi

bien en terme de technicité qu’en terme d’opérationnalité. La carte d’achat ne possède

pas que des « inconvénients ». Mais les besoins n’ont pas été clairement identifiés, les

autorisations n’ont pas été obtenues dans les temps et les acteurs qui ont en leur main les

solutions pour répondre à leurs attentes, semblent attendre que l’un d’entre eux fasse le

premier pas.

20 www.banque-accord.fr 21 www.carrefourfinances.com


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B/ Le secteur d’avenir de la Pcard

La Pcard n’est pas un projet en voie d’extinction. Il n’existe pas pour le moment sur le

marché d’outils qui pourrait la substituer. Le développement s’effectuera certainement

comme au Royaume-Uni. Le secteur public a été le pionnier dans le développement de la

Pcard, tout comme aux Etats-Unis. Ces structures semblent être enclin à ce type de

processus. Un déploiement fructueux dans le secteur Public semblerait être le point de

lancement, pour un tel outil qui a connu un démarrage douloureux, ne répondant que

partiellement aux besoins des agents, et en ne satisfaisant que les 2/3 de la cible.

Par ailleurs, l’environnement des entreprises Publiques possède toutes les qualités pour

entraîner les différents apporteurs de solutions. Elles ne doivent pas être considérées

comme des sociétés à la marge de toutes technologies. Elles opèrent, depuis quelques

années de profonds remaniements en vue de répondre à des exigences d’évolutions

techniques, de progression de leur processus de gestion. A titre d’exemple plusieurs

organisations de type SNCF, EDF-GDF RATP… ont mis en place des ERP, et

s’intéressent à des solutions de gestion de leurs flux dans les achats non stratégiques.

Avec l’intérêt de ces entités dans des solutions d’améliorations de leurs transactions, les

partenaires commerciaux vont avoir à séduire ces établissements. En terme de flux

d’achat hors production, les établissements publics en sont très créateurs. Donc les

établissements financiers ont tout intérêt à aider l’Administration, car les frais de

commission seront proportionnels aux flux de transaction entre les fournisseurs et les

entités publics. Ainsi les problèmes liés à la TVA, à la dématérialisation des flux et les

difficultés liées à l’interopérabilité pourront être résolus. Par rapport à la comptabilité et

l’enregistrement des factures, la carte d’achat devrait intégrer le système de façon plus

automatisée. L’outil n’est pas assez ergonomique et n’est pas assez en accord

l’utilisateur.

Ces erreurs de cadrage de l’offre n’aurait pas du demeurer aussi longtemps sur le marché.

Donc en développant leurs solutions et en effectuant avec succès l’établissement de la

carte d’achat dans le secteur public, les entités émanant du privé, seront plus enclins à cet

outil.


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C/ Un changement dans les mentalités et dans les comportements

1- Un changement de mentalités

Mais le secteur public ne pourra faire évoluer les coutumes et les appréhensions des

dirigeants des entreprises privées.

Tout d’abord le problème relevant des habitudes administratives. « C’est la secrétaire qui

approvisionne le service, en s’adressant au fournisseur habituel ». Cette règle de gestion

être bannie. Il faut donc inviter les entreprises à revoir leur processus

d’approvisionnement, via des audits qui ne sont souvent pas appréciés, dans les services

achats, car ils remettent en question, leur organisation et leur processus.

2- Un changement dans les comportements

La confiance et la responsabilité

Si nous reprenons les notions de hiérarchie et de confiance envers les porteurs de la

Pcard, il semble que ces termes soient antagonistes. Or l’un des principes de la carte

d’achat est la confiance dans les salariés qui seront les utilisateurs de la carte. Mais les

réticences semblent importantes malgré les garde-fous, que l’on peut intégrer à cette

carte. Les supérieurs hiérarchiques ne semblent pas à se faire à l’idée de donner un

moyen de paiement à un agent, autre que le Directeur ou Responsable Financier et

Administratif ou des Achats d’une branche ou d’un site de l’entreprise. Pourtant, les

utilisateurs qui effectuent les demandes d’achats sur des ERP seront les mêmes que les

porteurs de la carte. Si on craint que l’acheteur aille grâce à sa carte effectuer les courses

pour la rentrée des enfants, on peut faire de même via un PGI en exprimant un besoin de

fournitures de bureaux.

La Pcard et la dématérialisation des relations

Il existe la crainte de perdre l’aspect humain avec la mise en place de la carte d’achat.

Tout d’abord la crainte de la part des salariés de perdre leur emploi. La carte

d’achat tout comme la venue de l’ERP permet de faciliter le processus de gestion

d’une entreprise. Les qualifications et les tâches des postes évoluent.

Effectivement des cas d’entreprises ont utilisé la carte d’achat en vue de

supprimer des services tels que celui des achats et de la comptabilité. Mais ce cas

d’espèce reste minoritaire et en marge de l’utilisation cet outil.


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La crainte de perdre les relations de contacts avec les agents est aussi présente.

Pourtant, la partie négociation entre le fournisseur et l’acheteur est toujours

présente. Seulement les contacts vocaux s’effectuent dans une moindre mesure.

Ce qui n’est pas pour déplaire aux salariés, car ce gain de temps, leur permettent

d’accentuer leurs efforts sur les négociations et la recherche de nouveaux

fournisseurs.

D/ L’entrée de nouveaux acteurs

La demande d’un plus large éventail d’offres dans le domaine des achats non

stratégiques, a amené des nouvelles sociétés à se positionner sur ce segment afin de

proposer leurs services aux entreprises acheteuses et/ou fournisseurs. Leurs activités sont

de type plates-formes, apporteurs d’offres au niveau des TPE… Mais l’arrivée de ces

sociétés ne semble pas émouvoir les établissements financiers. Il est aussi à préciser que

certaines banques possèdent des parts de ces entreprises. Ils ne sont donc pas perçus

comme des concurrents potentiels, puisqu’ils offrent des services complémentaires. Mais

les entités telles que la Banque Accord et S2P pourront dans un délai futur, inquiéter les

ténors financiers. Effectivement, ils ne s’intéressent pour le moment que aux

consommateurs et aux particuliers. Mais après avoir satisfait cette cible, pourquoi ne pas

s’attaquer au marché du BtoB ?

Les sentiments dégagés après ces entretiens et les recherches effectuées pour l’avancée de

ce mémoire peuvent être qualifiés de binaire. D’un côté, les avancées techniques qui

peuvent être apportées afin de rendre la carte d’achat, plus performant et ce, tout au long

du cycle d’approvisionnement, que se soit en terme d’achat, de comptabilité, de reporting

et de dématérialisation des flux. Ce qui laisse entre apercevoir un futur plus rayonnant

qu’au moment de son lancement. Bien que les conditions d’utilisation satisfassent les

entreprises de type acheteuses. Et d’un autre côté, l’impression que la carte d’achat a raté

le « coche », à cause des besoins mal analysés des utilisateurs, d’avoir mis de côté lors de

son élaboration le fournisseur, en lui imposant des normes tarifaires importantes, ou tout

du moins les frais auraient dû être partagés entre l’acheteur et le commerçant. Et enfin

que les autorisations légales pour la dématérialisation des flux ne soient arrivées que trop

tard.


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Conclusion

Si nous devions effectuer un bilan de la condition du développement de la carte d’achat

dans les principaux pays qui ont opté pour un programme de Purchasing card, nous

pourrions en conclure que cette solution est largement diffusée aux États-Unis et au

Royaume-Uni et que les perspectives sont à la standardisation de l’outil pour les PME-

PMI. Une récente étude réalisée par RPMG Research, menée en 2004, les entreprises

Nord-américaines qui utilisent un programme de carte d'achat, ont réussi à économiser 23

Milliard de dollars par an, soit plus de18 Milliard d’euros. Ce chiffre devrait atteindre 40

Milliard de dollars en 2007, soit plus de 32 Milliard d’euros. Entre janvier 2001 et janvier

2003 l'utilisation de la carte d'achat a doublé aux Etats-Unis pour atteindre 80 Milliard de

dollars, soit 64 Milliard d’euros. Ce montant devrait doubler dans les cinq prochaines

années. Les dépenses ont presque triplé pour atteindre en moyenne 1,6 Millions de

dollars par mois en 2003, l’équivalent d’1,3 Millions d’euros, contre 633 000 dollar en

2001, soit 0,5 Millions d’euros. La disponibilité immédiate des données permet aux

entreprises d'observer comment les ressources sont dépensées et de négocier avec les

fournisseurs tout en améliorant leur contrôle de gestion et leur trésorerie. Les

programmes de cartes d'achat qui intègrent le contrôle des dépenses, un reporting et des

fonctions d'audit ont, en conséquence, un effet immédiat et positif sur les opérations

générées par l'entreprise et sur ses résultats financiers tout en réduisant globalement les

coûts. L'étude révèle également que les cartes d'achat contribuent à réduire et à orienter le

personnel vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Par ailleurs, les cartes d'achat

entraînent en moyenne une réduction de l'ordre de 74% du cycle d'achats et de 42% du

nombre de fournisseurs.

La question que l’on peut se poser après un tel éloge sur la carte d’achat, est la raison se

son insuccès en France. Le tableau n’est pas aussi noir que l’on pourrait le laisser

envisager. Le déploiement de la Pcard à grande échelle sur l’ensemble des entreprises

françaises n’a pas encore atteint sa taille optimale. Mais les chiffres du secteur privé

montrent des appréhensions, des difficultés à adopter ce moyen de paiement : seules 100

entreprises l’utilisent pour un montant de 250 millions d’euros d’achats, avec plus de


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1 000 fournisseurs affiliés. En revanche, l’Administration s’y est mise, avec notamment

le ministère de la Défense, la mairie de Paris, l’université Paris VI, …

Les obstacles rencontrés par la solution de Purchasing card sont dus notamment à deux

facteurs. L’un correspondrait à un problème de lier au lancement de l’offre sur le marché.

Le second s’attacherait au facteur humain. Tout abord, le déploiement de la solution fait

aux utilisateurs ne fut pas des plus complète. La critique ne concerne pas seulement les

établissements financiers qui ont au niveau des autorisations de dématérialisation effectué

une mauvaise gestion en terme de délais. Mais ainsi qu’aux éditeurs de progiciels, qui

n’ont pas su prendre en compte les interactions entre les ERP et l’intégration de la facture

et des achats non stratégiques.

L’autre difficulté rencontrée se déroule au niveau humain. La technicité d’un outil ne lui

accorde pas un droit de passage aux voies du succès. Si les utilisateurs ne soutiennent pas

cet instrument, n’attachent pas une attitude positive et volontariste, la solution de la carte

d’achat ne verra pas sa fréquence d'emploi s’accroître. Or nous avons pu entre apercevoir

que les agents sont attachés à certaines valeurs ou pensées préconçues, qui leur créent des

barrières, aussi bien au niveau de son acceptation que de son utilisation. Par ailleurs la

notion de confiance dans la transmission et l’utilisation par un agent d’une carte agissant

sur les comptes de l’entreprise semble en repousser plus d’un directeur.

Un autre aspect que nous devons prendre en compte est le développement d’outils tel que

l'e-procurement. Cette solution peut être à la fois un ami et un frein au développement

des cartes d'achat. La plupart des utilisateurs de solutions d'e-procurement achètent les

mêmes types de biens que ceux achetés à l'aide d'une carte d'achat. Près de 43% des

achats "e-procurés" sont payés par chèque. En 2006, les personnes interrogées espèrent

que ce pourcentage sera divisé par deux et remplacé par d'autres moyens de paiement

dont les cartes d'achats. Les paiements par cartes pour les achats e-procurés devraient

croître modestement en passant de 27% actuellement à environ 34% en 2006. L'adoption

de solutions d'e-procurement limiterait la capacité des cartes d'achat à être utilisées pour

des dépenses de plus gros montant. Les entités gouvernementales et les organisations à

but non lucratif ont enregistré en moyenne une hausse de 40% des dépenses par carte

d'achat. Cette hausse est largement liée à l'accroissement du nombre de transactions par

carte et au nombre d'employés détenant une carte d'achat.


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Mais la carte d’achat semble avoir trouvé le secteur qui lui donnera une seconde chance

est celui du monde Public. Les collectivités territoriales représentent à elles seules un

budget de 180 milliards d’euros dont 28 milliards sont consacrés aux achats de

prestations et de fournitures. Les achats revêtent une part non négligeable. Et la

motivation est très présente au sein d’organisme tel que l’Association des Acheteurs des

Collectivités locales, AACT. Ainsi via ce canal la Pcard pourra évoluer dans un milieu où

les flux sont fortement présents, tout comme les besoins en solution de rationalisation et

d’optimisation des achats hors production vecteur de lourdeur administrative.


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