RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA - pracownicy.ue.poznan.pl · •sprawozdawczość finansowa •raportowanie wewnętrzne •deklaracje podatkowe RACHUNEK KOSZTÓW EWIDENCJA KOSZTÓW KALKULACJA

1

dr Marek MasztalerzWielkopolska Szkoła Biznesu 2011

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

O czym będziemy mówić ?

© Marek Masztalerz

Informatyka w controllingu10.

Strategiczna rachunkowość zarządcza9.

BudŜetowanie & Controlling8.

Rachunek kosztów standardowych7.

Ceny i decyzje cenowe6.

Próg rentowności & CVP5.

Rachunek kosztów działań4.

Kalkulacja kosztów3.

Systemy rachunku kosztów2.

Ewidencja i rozliczanie kosztów1.

2

SYSTEM INFORMACYJNY RACHUNKOWOŚCI

© Marek Masztalerz

GROMADZENIEGROMADZENIEDANYCHDANYCH

PRZETWARZANIEPRZETWARZANIEDANYCHDANYCH

PREZENTACJAPREZENTACJAINFORMACJIINFORMACJI

• obserwacja

• pomiar i wycena

• dokumentacja

• ewidencja

• rozliczanie

• kalkulacja

• sprawozdawczość finansowa

• raportowanie wewnętrzne

• deklaracje podatkowe

RACHUNEK KOSZTÓW

EWIDENCJA EWIDENCJA KOSZTÓWKOSZTÓW

KALKULACJA KALKULACJA KOSZTÓWKOSZTÓW

ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE KOSZTAMIKOSZTAMI

PLANOWANIE PLANOWANIE KOSZTÓWKOSZTÓW

gromadzenie informacji o poniesionych kosztach w róŜnych przekrojach

kalkulacja kosztu wytworzenia na potrzeby sprawozdawcze (rachunkowość finansowa) oraz kalkulacja na potrzeby zarządcze

prognozowanie i planowanie przyszłych kosztów w ramach budŜetu, ustalanie standardów/normatywów kosztowych

kształtowanie poziomu i struktury kosztów

© Marek Masztalerz

3


© Marek Masztalerz

Rachunkowość zarządcza (menedŜerska) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie menedŜerów w podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych.

PLANOWANIEPLANOWANIE

ORGANIZOWANIEORGANIZOWANIE

MOTYWOWANIEMOTYWOWANIE

KONTROLAKONTROLA

RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZAZARZĄDCZA

Rachunkowość zarządcza czy controlling???

RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA I ZARZĄDCZA

© Marek Masztalerz

dowolne raporty i analizysprawozdanie finansowePrezentacja informacji

nietakObligatoryjność

brakwysokiStopień standaryzacji

dowolnyściśle określonyCzęstotliwość informacji

róŜnejednoliteMetody wyceny

ex post

dokładność, rzetelność, wiarygodność

określony przepisami

przepisy prawne i standardy

zewnętrzni i wewnętrzni

RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA

dowolnyHoryzont czasowy

istotność i szybkość pozyskania

Cechy jakościowe informacji

dowolnyZakres informacji

brakWymagania prawne

wewnętrzniUŜytkownicy informacji


4

CONTROLLING

© Marek Masztalerz

CONTROLLING ≠≠≠≠ KONTROLA

CONTROLLING = REGULACJA, STEROWANIE

Controlling to instrument wspomagający zarządzanie poprzez spójny, ponadfunkcjonalny system informacyjny wspierający podejmowanie decyzji w róŜnych obszarach funkcjonowania organizacji.

Według róŜnych koncepcji CONTROLLER w firmie to:

nawigator na statku,błazen królewski lub duszpasterz w parafii.

ang.ang.

to to controlcontrol

FIRMA JAKO SYSTEM CYBERNETYCZNY

© Marek Masztalerz

KAPITAN

NAWIGATORNAWIGATOR

STERNIK

KRONIKARZ

WIOŚLARZE

Wytyczanie celu podróŜy

Wyszukiwanie dróg, obserwacja nieba i oceanu, prognozowanie pogody

Utrzymywanie kursu

Wiosłowanie

Prowadzenie dziennika pokładowego

OO

CC

EE

AA

NN

5

Czym powinien się zajmować controlling ?

© Marek Masztalerz

rachunek ekonomiczny

analiza finansowa

firmy

kalkulacja

raportowanie wewnętrzne

analiza odchyleń

od budŜetu

budŜetowanie

zarządzanie kosztami

i efektywnością

biznesplany

wspomaganie zarządzania

Czym (czasem) zajmuje się controlling ?

© Marek Masztalerz

„Dział Controllingu składa się z dwóch osób. Pani X zajmuje się kontrolą firmy a pan Y robi prognozy i analizy rentowności.”

W praktyce pani X chodziła po firmie i dokonywała wyrywkowej kontroli, np. magazynów, a pan Y najwięcej czasu poświęcał na przeglądaniefaktur i innych dokumentów księgowych, Ŝeby zrobić zestawienia

kosztów w innym przekroju niŜ ten stosowany w księgowości.

„Dział Controllingu zajmuje się sporządzaniem sprawozdań finansowych i kontrolą finansową.”

„Nie mamy działu controllingu. PrzecieŜ księgowość się zajmuje finansami firmy, więc ma kontrolę nad tym, co się w firmie dzieje.”

6

Czemu się nie lubią?

© Marek Masztalerz

KSIĘGOWOŚĆ nie lubi CONTROLLINGU

CONTROLLING nie lubi KSIĘGOWOŚCI

„My tutaj harujemy a oni spijają całą śmietankę: biorą nasze dane, robią kolorowe tabelki w Excelu i jeszcze dostają za to więcej od nas!”

„PrzecieŜ tych ich analiz nikt nie czyta! Komu to potrzebne?”

„Ciągle nam zawracają głowę i próbują wcisnąć dodatkową robotę.”

„Nie szanują nas: myślą, Ŝe my tutaj tylko klepiemy faktury.”

„Oni nie rozumieją, Ŝe rachunkowość to nie tylko podatki i ZUS-y.”

„W ogóle nie chcą współpracować. Robią problemy z przekazywaniemdanych. W dodatku nie szanują naszej pracy i uwaŜają, Ŝe jest zbędna.”

„Nie śpieszą się z księgowaniami – muszę czekać do 20., Ŝeby mieć dane z poprzedniego miesiąca. A ja potrzebuję danych aktualnych!”

Wspomaganie zarządzania...

© Marek Masztalerz

7

POJĘCIE KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

koszty i straty to uprawdopodobnione zmniejszenia w okresie sprawozdawczym korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości, w formie zmniejszenia wartości aktywów, albo zwiększenia wartości zobowiązań, które doprowadzą do spadku kapitału własnegolub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niŜ wycofanie środków przez udziałowców lub właścicieli (UoR)

KOSZTY ≠≠≠≠ WYDATKI

Nie kaŜdy wydatek jest kosztem, ale kaŜdy koszt pociąga za sobą wydatek.

KLASYFIKACJE I KATEGORIE KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

• koszty bezpośrednie i koszty pośrednie

• koszty stałe i koszty zmienne

• koszty produkcyjne i koszty pozaprodukcyjne

• koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane

• koszty istotne i koszty nieistotne

• koszty uŜyteczne i koszty puste

• koszty rzeczywiste i koszty normatywne

• koszty zapadłe (utopione)

• koszty utraconych korzyści

8

GRUPY KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

KOSZTY OPERACYJNE

POZOSTAŁE KOSZTY

OPERACYJNE

KOSZTY FINANSOWE

koszty związane z podstawową działalnością firmy (produkcja, handel, usługi), np. zuŜycie energii, zuŜycie materiałów, koszty wynagrodzeń, koszty usług obcych, koszty najmu i dzierŜawy, wartość sprzedanych materiałów i towarów;

inne koszty związane z działalnością firmy, np. darowizny, zapłacone kary i grzywny, niedobory majątku, odpisy z tytułu utraty wartości aktywów niefinansowych (trwałych i obrotowych), wartość sprzedanych niefinansowych aktywów trwałych

koszty związane z działalnością inwestycyjną i finansową, np. zapłacone odsetki, prowizje bankowe, odpisy z tytułu utraty wartości aktywów finansowych, ujemne róŜnice kursowe, wartość sprzedanych aktywów finansowych

UKŁADY EWIDENCYJNE KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

Zespół „5” lub „9”Zespół „5”Zespół „5”Zespół „4”

Koszty wydziału X

Koszty wydziału Y

...

Koszty działu A

Koszty działu B

... itp.

Koszty bezpośrednie

Koszty pośrednie

Koszty zakupu

Koszty dział. podst.

Koszty dział. pomoc.

Koszty zarządu

Koszty sprzedaŜy

Amortyzacja

ZuŜycie materiałów

Usługi obce

Podatki i opłaty

Wynagrodzenia

Świadczenia dla prac.

Pozostałe koszty

koszty wg miejsc koszty wg miejsc powstawania (np. powstawania (np.

działów, wydziałów, działów, wydziałów, procesów)procesów)

koszty produkcji koszty produkcji wg nośników (czyli wg nośników (czyli

w przekroju wyrobów, w przekroju wyrobów, usług lub klientów)usług lub klientów)

koszty funkcji koszty funkcji realizowanych realizowanych

przez jednostkęprzez jednostkę

koszty proste koszty proste wg rodzajuwg rodzaju

MPKUKŁAD

KALKULACYJNYUKŁAD

FUNKCJONALNYUKŁAD

RODZAJOWY

9

Być konsekwentnym...

© Marek Masztalerz

„Kawa, herbata, woda” w księgach firmy:

„PrzecieŜ wszystkie wersje są poprawne!”

„Skąd mam wiedzieć, jak koleŜanka to księguje?”

„A co za róŜnica, przecieŜ i tak pójdzie w koszty?!”

„I tak tego nikt nie kontroluje...”

Świadczenia Świadczenia na rzecz na rzecz

pracownikówpracowników

ZuŜycie ZuŜycie materiałów materiałów

i energiii energii

Pozostałe Pozostałe koszty koszty

rodzajowerodzajowe

DLACZEGO TAK JEST ?

Jak to moŜliwe ???

© Marek Masztalerz

Zakupiono programy komputerowe i dokonano

jednorazowego odpisu.

„Zapomniano” o nabyciu samochodów w lipcu i naliczono

amortyzację za 4 miesiące.

10

UKŁAD FUNKCJONALNO-KALKULACYJNY

© Marek Masztalerz

KOSZTY DZIAŁALNOŚCI PODSTAWOWEJ

KOSZTY ZARZĄDU

KOSZTY SPRZEDAśY

KOSZTY WYDZIAŁOWE

koszty bezpośrednio związane z podstawową działalnością jednostki (produkcyjną, handlową lub usługową)

koszty pośrednio związane z działalnością podstawową

koszty ogólnozakładowe, ponoszone poza wydziałami produkcyjnymi – najczęściej są to koszty stałe

koszty związane ze sprzedaŜą produktów i towarów, np. koszty reklamy, koszty transportu do odbiorcy, prowizje dla handlowców itp.

KOSZT WYTWORZENIA

ROZLICZANIE KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

Koszty rodzajowe w zespole „4” rozlicza się na koszty w zespole „5” na podstawie kluczy. Klucze te mogą być ustalane arbitralnie (klucze procentowe ustalone w drodze negocjacji) lub oparte na stosownych nośnikach kosztów, czyli takich wielkościach, które w sposób moŜliwie wierny odzwierciedlają faktyczne rozłoŜenie kosztów pomiędzy produkty/usługi (w układzie kalkulacyjnym) lub miejsca powstawania kosztów (w układzie MPK).

Wynagrodzenia przypadające na konkretne produkty / usługiLiczba roboczogodzin

Koszty ogrzewania (MPK, UFK)Kubatura

Energia i amortyzacja w wydziałach produkcyjnych (UK)Liczba maszynogodzin

Czynsze za najem powierzchni (MPK, UFK)Powierzchnia

ROZLICZANE KOSZTY (przykładowe)KLUCZKLUCZ

Część kosztów rodzajowych moŜna rozliczyć bez stosowania kluczy na podstawie szczegółowej ewidencji, np. amortyzację środków trwałych i wynagrodzenia.

11

ARKUSZ ROZLICZENIOWY KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

27 200 zł

4 200 zł

3 400 zł

8 700 zł

600 zł

5 200 zł

1 900 zł

3 200 zł

Koszty zarządu

6 500 zł1 700 zł600 złPozostałe koszty

89 000 zł89 000 zł8 200 zł53 600 złSUMASUMA

6 700 zł800 zł2 500 złŚwiadczenia

24 000 zł2 400 zł12 900 złWynagrodzenia

900 zł200 zł100 złPodatki i opłaty

10 100 zł600 zł4 300 złUsługi obce

32 200 zł2 500 zł27 800 złZuŜycie materiałów

8 600 zł-5 400 złAmortyzacja

SUMASUMAKoszty

sprzedaŜyKoszty

produkcjiPOZYCJE POZYCJE

KOSZTÓWKOSZTÓW

ARKUSZ ROZLICZENIOWY KOSZTÓW – przykład

© Marek Masztalerz

ARKUSZ ROZLICZENIOWY KOSZTÓW

za mie siąc ....... rok ......... Zarząd KsięgowośćDział

Pro je ktowyDzia ł

ProdukcjiDzia ł

Se rw isuMagazyn

Obsługa klie nta

Promocja i re klama

ZA FK DP DR SU MG KL PR IN

41 Amortyzacja411 Amortyzacja s przę tu412 Amortyzacja nieruchomoś ci413 Amortyzacja wartoś ci niemateria lnych42 Mate ria ły i e ne rgia421 Mat. biurowe, kawa, woda, ś rodki czys toś ci422 Paliwo i częś ci samochodowe423 Prąd, gaz, ś cieki, woda424 Pozos tałe materia ły (np. sprzęt nis kocenny)43 Usługi obce431 Najem i dzierŜawa432 Telefony433 Remonty, przeglądy, konserwacje434 Doradztwo, obs ługa prawna435 Pozos tałe us ługi obce44 Poda tki i opłaty45 Wynagrodze nia46 Świadcze nia na rze cz pracowników461 Składki ZUS i inne kos zty pracy462 Szkolenia pracowników463 Ubezpieczenia pracowników464 Pozos tałe świadczenia47 Pozostałe koszty471 PodróŜe s łuŜbowe472 Reprezentacja i reklama473 Ubezpieczenia majątkowe474 Pozos tałe kos zty

SUMA - - - - - - - - - -

550 - Koszty ogólnoadministracyjne

INNESUMA

527 - Koszty sprze daŜy

12

MODEL EWIDENCYJNY KOSZTÓW W FIRMIE DEWELOPERSKIEJ

© Marek Masztalerz

Pozostałe koszty407

Świadczenia na rzecz pracowników406

Podatki i opłaty404

Wynagrodzenia

Usługi obce

Materiały i energia

Amortyzacja

Koszty w układzie rodzajowym

403

405

401

402

Nr konta

Koszty budowy dróg i ulic503

Koszty sprzedaŜy

- ujmuje się tutaj koszty promocji, reklamy oraz obsługi klienta

527

Koszty zarządu

- ujmuje się tutaj koszty ogólnego zarządu w przekroju komórek funkcjonalnych: Zarząd, Dział Finansowo-Księgowy, Dział Projektowania, Dział Kadr itp.

550

Koszty działalności podstawowej

- ujmuje się tutaj wszystkie koszty budowy w przekroju budynków, kilkupoziomowa analityka kosztów

Koszty w układzie funkcjonalno-kalkulacyjnym

502

Nr konta

Ewidencja analityczna kosztów rodzajowych jednopoziomowa, numeracja kont np. 403-1, 403-2 itd.

909 Konto techniczne

MODEL EWIDENCYJNY KOSZTÓW W FIRMIE PRODUKCYJNEJ

© Marek Masztalerz

Pozostałe koszty469

Koszty NKUP470

Podatki461

PodróŜe słuŜbowe466

Koszty reklamy468

Świadczenia na rzecz pracowników445

Energia419

Wynagrodzenia431

Pozostałe usługi obce429

Usługi transportowe426

Remonty

Obróbka obca

Materiały

Amortyzacja

Koszty w układzie rodzajowym

421

427

401

411

Nr konta

Koszty sprzedaŜy

- obejmują tutaj wyłącznie koszty opakowań i transportu wyrobów

523

Koszty wydziałowe

- ujmuje się tutaj koszty pośrednie produkcji, analityka wg rodzaju

521

Koszty ochrony środowiska508

Koszty ogólnego zarządu

- ujmuje się tutaj koszty zarządu oraz koszty promocji i reklamy, analityka wg rodzaju

551

Produkcja podstawowa

- ujmuje się tutaj wszystkie koszty bezpośrednie produkcji, analityka według asortymentów produktów

Koszty w układzie funkcjonalno-kalkulacyjnym

501

Nr konta

13

KOSZTY ZMIENNE

© Marek Masztalerz

KRÓTKI OKRES DŁUGI OKRES

KOSZTY ZMIENNE

CAŁKOWITE

KOSZT ZMIENNY

JEDNOSTKOWY

wielkość produkcji

wielkość produkcjiwielkość produkcji


KOSZTY STAŁE

© Marek Masztalerz

KRÓTKI OKRES DŁUGI OKRES

KOSZTY STAŁE CAŁKOWITE

KOSZT STAŁY JEDNOSTKOWY


wielkość produkcjiwielkość produkcji


14

PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE

© Marek Masztalerz

metoda księgowa (werbalna)

metody statystyczne, np. MNK

∑

∑

=

=

−

−−=

n

tt

n

ttt

QQ

KKQQkzj

1

2

1

)(

))((

QkzjKKS −=


© Marek Masztalerz

Okre sWie lko ść produkcji

Qt

Ś re dnia produkcja

Q*Qt - Q*

Koszty produkcji

Kt

Ś re dnie koszty

produkcji K*

Kt - K* Kowariancja

(Qt - Q*) x (Kt - K*)

Wariancja (Qt - Q*)^2

sty 852 1 000 - 148 82 568 100 000 -17 432 2 579 936 21 904 lut 923 1 000 - 77 91 452 100 000 - 8 548 658 196 5 929

mar 966 1 000 - 34 98 362 100 000 - 1 638 55 692 1 156 kw i 1 067 1 000 67 105 478 100 000 5 478 367 026 4 489 ma j 1 085 1 000 85 110 463 100 000 10 463 889 355 7 225 cze 1 102 1 000 102 106 330 100 000 6 330 645 660 10 404 lip 1 130 1 000 130 108 501 100 000 8 501 1 105 130 16 900 sie 1 089 1 000 89 103 774 100 000 3 774 335 886 7 921 wrz 1 037 1 000 37 99 668 100 000 - 332 - 12 284 1 369 paź 985 1 000 - 15 101 537 100 000 1 537 - 23 055 225 lis 902 1 000 - 98 97 804 100 000 - 2 196 215 208 9 604 gru 862 1 000 - 138 94 063 100 000 - 5 937 819 306 19 044

12 000 1 200 000 7 636 056 106 170

Koszt zmienny jednostkowy = 7 636 056 / 106 170 = 71,923 zł/szt.

Koszty stałe = 100 000 – 1000 * 71,92 = 28 077 zł/mies.

15


© Marek Masztalerz

K = 71,92 Q + 28 077

80 000

85 000

90 000

95 000

100 000

105 000

110 000

115 000

800 850 900 950 1 000 1 050 1 100 1 150

Wie lko ść produkcji

Ko

sz

ty p

rod

ukc

ji

KOSZT WYTWORZENIA

© Marek Masztalerz

KOSZTY BEZPOŚREDNIE

uzasadniona część

ZMIENNE

PRODUKCYJNE (wydziałowe)

NIEPRODUKCYJNE (ogólnozakładowe)

KOSZTY POŚREDNIE

niewykorzystany potencjał

KOSZTY SPRZEDAśY

STAŁE

KOSZTY ZARZĄDU

KOSZTY OKRESU (odnoszone w całości na wynik fin.)

KOSZT WYTWORZENIA (wycena produktów)

16

„UZASADNIONA CZĘŚĆ” KOSZTÓW STAŁYCH

© Marek Masztalerz

Według polskiego prawa bilansowego do kosztu wytworzenia produktu nie wlicza się wszystkich kosztów pośrednich produkcji (wydziałowych) a jedynie ich „uzasadnioną część”, obejmującą:

• zmienne pośrednie koszty produkcji

• część stałych, pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych.

Zastosowanie normalnego poziomu wykorzystania potencjału do rozliczenia stałych kosztów wydziałowych pozwala uniknąć znacznego zróŜnicowania wyceny tych samych produktów w róŜnych okresach.

Jednostki, których sprawozdanie finansowe nie podlega obowiązkowemu badaniu przez biegłego rewidenta, mogą zrezygnować z ustalania stopnia wykorzystania zdolności wytwórczych.

KOSZTY UZASADNIONE I KOSZTY PUSTE

© Marek Masztalerz

stopień wykorzystania potencjału (normalnych zdolności)

0% 100%

koszty koszty uzasadnione uzasadnione (uŜyteczne)(uŜyteczne)

koszty koszty nieuzasadnione nieuzasadnione

(puste)(puste)

stałe koszty wydziałowe

17

RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH & NORMALNYCH (1)

© Marek Masztalerz

Student dorabia sobie do stypendium wypiekami ciastek, które następnie sprzedaje sąsiadom. Koszty ponoszone przy produkcji ciastek skalkulował następująco:

?12 zł/wypiekKoszty pośrednie(prąd i amortyzacja piekarnika)

?

1,50 zł/szt.

2,00 zł/szt.

Koszt Koszt jednostkowyjednostkowy

-KOSZT WYTWORZENIA

-Robocizna(wyrabianie i formowanie)

-Surowce(mąka, cukier, jaja, masło, wisienka)

Koszty Koszty ogółemogółem

Pozycje kalkulacyjnePozycje kalkulacyjne

RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH & NORMALNYCH (2)

© Marek Masztalerz

Potencjał produkcyjny jest wykorzystany w 100%.

Wszystkie koszty są uzasadnione (uŜyteczne).

Koszt produkcji ciastka:

Potencjał produkcyjny jest wykorzystany w 67%.

33% kosztów stałych (piekarnik) to koszty puste.

Koszt produkcji ciastka:

•• wg rachunku kosztów rzeczywistych = 4,50 zł/szt.wg rachunku kosztów rzeczywistych = 4,50 zł/szt.

•• wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.

•• wg rachunku kosztów rzeczywistych = 5,00 zł/szt.wg rachunku kosztów rzeczywistych = 5,00 zł/szt.

•• wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.wg rachunku kosztów normalnych = 4,50 zł/szt.

Koszty niewykorzystanych zdolności produkcyjnych w kwocie 4 zł obciąŜą koszty okresu.

18

KOSZTY UZYSKANIA PRZYCHODU

© Marek Masztalerz

Zespół „7” obejmujący koszt (wartość) produktów, usług i towarówSPRZEDANYCH oraz koszty zarządu i sprzedaŜy, PKO, KF i SN.

RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA

RACHUNKOWOŚĆ PODATKOWA


dowolne podejście do definiowania kosztów uzyskania przychodów, ustalone w oparciu o potrzeby i moŜliwości informacyjne firmy

sztuczny podział na KUP i NKUP w ustawach podatkowych, mający na celu maksymalizację dochodów budŜetowych

Koszty poniesione nie są równoznaczne Koszty poniesione nie są równoznaczne z kosztami uzyskania przychodu.z kosztami uzyskania przychodu.

KOSZTY A WYNIK FINANSOWY

© Marek Masztalerz

KOSZTY PONIESIONEKOSZTY PONIESIONE

RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓW(koszty uzyskania przychodu)(koszty uzyskania przychodu)

KOSZTY OKRESUKOSZTY OKRESUKOSZTY PRODUKTÓWKOSZTY PRODUKTÓW

BILANSBILANS(zapas produktów)(zapas produktów)

PRODUKTY PRODUKTY SPRZEDANESPRZEDANE

PRODUKTY PRODUKTY NIESPRZEDANENIESPRZEDANE

19

SYSTEMY RACHUNKU KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH

(full costing, absorption costing)

RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH

(variable costing, direct costing)

dla celów sprawozdawczych (rachunkowość finansowa)dla celów sprawozdawczych (rachunkowość finansowa)

dla wspierania decyzji menedŜerskich (rachunkowość zarządcza)dla wspierania decyzji menedŜerskich (rachunkowość zarządcza)

WYCENA PRODUKTU RKP/RKZ

© Marek Masztalerz

KOSZT KOSZT WYTWORZENIAWYTWORZENIA

KOSZTY ZARZĄDUKOSZTY ZARZĄDU

KOSZTY SPRZEDAśYKOSZTY SPRZEDAśY

KOSZTY KOSZTY STAŁESTAŁE

KOSZTY KOSZTY WYDZIAŁOWEWYDZIAŁOWE

PŁACE PŁACE BEZPOŚREDNIEBEZPOŚREDNIE

KOSZTY KOSZTY ZMIENNEZMIENNE

MATERIAŁY MATERIAŁY BEZPOŚREDNIEBEZPOŚREDNIE

KOSZT JEDNOSTKOWY PRODUKTUKOSZT JEDNOSTKOWY PRODUKTU

RKPRKP RKZRKZ

20

RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCH

© Marek Masztalerz



KOSZTY ZARZĄDU KOSZTY ZARZĄDU I SPRZEDAśYI SPRZEDAśY

KOSZT WYTWORZENIAKOSZT WYTWORZENIA




RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH

© Marek Masztalerz



KOSZTY STAŁEKOSZTY STAŁEKOSZTY ZMIENNEKOSZTY ZMIENNE




21

WYNIK FINANSOWY - RKP

© Marek Masztalerz

PRZYCHODY ZE SPRZEDAśY

- KOSZT WYTWORZENIA

MARśA BRUTTO (Gross Margin)

- KOSZTY SPRZEDAśY

- KOSZTY ZARZĄDU

WYNIK FINANSOWY

WYNIK FINANSOWY - RKZ

© Marek Masztalerz

PRZYCHODY ZE SPRZEDAśY

- KOSZTY ZMIENNE

MARśA BRUTTO (Contribution Margin)

- KOSZTY STAŁE

WYNIK FINANSOWY

22

WYNIK FINANSOWY W RKP/RKZ- przykład -

© Marek Masztalerz

Firma MIŚ zajmuje się produkcją misiów pluszowych. Są one sprzedawane po 70 zł/szt. W badanym okresie firma wytworzyła 800 szt. wyrobów a sprzedała 700 szt. Zapas początkowy nie występował. Dane dotyczące wielkości poniesionych kosztów zostały ujęte w tabeli. PoniŜej obliczono jednostkowy koszt wytworzenia (na potrzeby rachunkukosztów pełnych) oraz jednostkowy koszt zmienny (na potrzeby rachunku kosztów zmiennych).

400 złStałe koszty sprzedaŜy

43 100 złKOSZTY CAŁKOWITE

1 200 złZmienne koszty sprzedaŜy

5 500 złKoszty zarządu

7 600 złStałe koszty wydziałowe

4 800 złZmienne koszty wydziałowe

8 400 złPłace bezpośrednie

15 200 złMateriały bezpośrednie TECHNICZNY KOSZT WYTWORZENIA

• TKW = 15 200 + 8 400 + 4 800 + 7 600 = 36 000 zł

• TKWj = 36 000 : 800 = 45,00 zł/szt.

KOSZTY ZMIENNE

• KZ = 15 200 + 8 400 + 4 800 + 1 200 = 29 600 zł

• KZj = 29 600 : 800 = 37,00 zł/szt.


© Marek Masztalerz

RKP

10 400 zł10 400 złWynik finansowy

5 500 złKoszty zarządu

1 600 złKoszty sprzedaŜy

17 500 złMarŜa brutto

31 500 złTechniczny koszt wytworzenia

49 000 złPrzychody ze sprzedaŜy


13 500 złKoszty stałe

23 100 złMarŜa brutto

25 900 złKoszty zmienne

49 000 złPrzychody ze sprzedaŜy

RKZ

Zapas końcowy 100 szt. po 45 zł/szt. czyli 4 500 zł

Zapas końcowy 100 szt. po 37 zł/szt. czyli 3 700 zł

23


© Marek Masztalerz

RKP RKZ

43 10043 100

7 1007 10036 00036 000

4 5004 500 31 50031 500

13 50013 500

RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓWKoszt uzyskania przychoduKoszt uzyskania przychodu

= 39 400= 39 400

25 90025 9003 7003 700

29 60029 600

43 10043 100

BILANSBILANSBILANSBILANS RACHUNEK WYNIKÓWRACHUNEK WYNIKÓWKoszt uzyskania przychoduKoszt uzyskania przychodu

= 38 600= 38 600

KALKULACJA KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

Wycena produktów do bilansu,

Ustalenie kosztu sprzedanych produktów i usług,

Ocena rentowności produktów i usług,

Ocena opłacalności produktów i usług,

Zarządzanie sprzedaŜą (wolumen, struktura, ceny)

Kalkulacja kosztów jest to czynność obliczeniowa zmierzająca do ustalenia kosztów przypadających na przedmiot kalkulacji.

Przedmiotem kalkulacji mogą być produkty, usługi, projekty, Przedmiotem kalkulacji mogą być produkty, usługi, projekty, zlecenia, klienci, kanały dystrybucji, MPK itp. zlecenia, klienci, kanały dystrybucji, MPK itp.

24

KALKULACJA KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

koszty bezpośrednie

koszty pośrednie

klucze podziałowe kosztów po średnich

bezpośrednie przypisanie do produktu

(usługi)

PRODUKTYUSŁUGI

PROJEKTYKLIENCI

Do kosztów bezpośrednich Do kosztów bezpośrednich produktów/asortymentów/zleceń produktów/asortymentów/zleceń

dolicza się koszty pośrednie dolicza się koszty pośrednie alokowane na alokowane na

produkty/asortymenty/zlecenia produkty/asortymenty/zlecenia za pomocą kluczy podziałowych.za pomocą kluczy podziałowych.

KLUCZE WARTOŚCIOWE:KLUCZE WARTOŚCIOWE:-- kosztykoszty

-- przychodyprzychody-- marŜamarŜa

KLUCZE ILOŚCIOWE:KLUCZE ILOŚCIOWE:-- czas (czas (rhrh, , mhmh))

-- powierzchnia / kubaturapowierzchnia / kubatura-- masa / objętośćmasa / objętość-- wielkość produkcjiwielkość produkcji

PRZYKŁAD KALKULACJI (cz.1)

© Marek Masztalerz

Spółka FRUIT zajmuje się produkcją i dystrybucją soków owocowych.

W firmie jest jeden wydział produkcyjny, w którym wytwarza się sok owocowy na bazie koncentratu a następnie rozlewa się sok do butelek.

Firma wytwarza 3 rodzaje soków: jabłkowy, pomarańczowy i grejpfrutowy. Wielkość produkcji oraz koszty poniesione w poszczególnych wydziałach w okresie sprawozdawczym zostały ujęte w tabeli (następny slajd).

Zakładamy, Ŝe firma w pełni wykorzystuje potencjał produkcyjny.

25

© Marek Masztalerz

ALOKACJA KOSZTÓW PO ŚREDNICH ALOKACJA KOSZTÓW PO ŚREDNICH ZA POMOCĄ KLUCZY PODZIAŁOWYCHZA POMOCĄ KLUCZY PODZIAŁOWYCH

(KALKULACJA DOLICZENIOWA)(KALKULACJA DOLICZENIOWA)



© Marek Masztalerz

ROZLICZENIE AMORTYZACJI I ZUśYCIA ENERGII

Amortyzacja i zuŜycie energii są rozliczane proporcjonalnie do roboczogodzin pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

Łącznie przepracowano 4.000 h, z czego na produkcję soku jabłkowego przypada 1.200 h, soku pomarańczowego – 1.800 h, natomiast na produkcję soku grejpfrutowego - 1.000 h.

Stawka amortyzacji na 1 roboczogodzinę = 11.000 zł / 4.000 h = 2,75 zł/h

• sok jabłkowy = 1.200 h * 2,75 zł/h = 3.300 zł

• sok pomarańczowy = 1.800 h * 2,75 zł/h = 4.950 zł

• sok grejpfrutowy = 1.000 h * 2,75 zł/h = 2.750 zł

11.000 zł

Stawka zuŜycia energii na 1 roboczogodzinę = 13.000 zł / 4.000 h = 3,25 zł/h

• sok jabłkowy = 1.200 h * 3,25 zł/h = 3.900 zł

• sok pomarańczowy = 1.800 h * 3,25 zł/h = 5.850 zł

• sok grejpfrutowy = 1.000 h * 3,25 zł/h = 3.250 zł

13.000 zł

26


© Marek Masztalerz

ROZLICZENIE POZOSTAŁYCH KOSZTÓW

Wynagrodzenia pośrednie, usługi obce oraz pozostałe koszty są rozliczane proporcjonalnie do płac bezpośrednich, które wyniosły 28.000 zł, w tym: sok jabłkowy – 8.000 zł, sok pomarańczowy – 14.000 zł, sok grejpfrutowy – 6.000 zł.

Narzut wynagrodzeń pośrednich = 19.000 zł / 28.000 zł = 67,9%

• sok jabłkowy = 8.000 zł * 67,9% = 5.430 zł

• sok pomarańczowy = 14.000 zł * 67,9% = 9.500 zł

• sok grejpfrutowy = 6.000 zł * 67,9% = 4.070 zł

19.000 zł

Narzut kosztów usług obcych = 24.000 zł / 28.000 zł = 85,7%

Narzut pozostałych kosztów = 3.000 zł / 28.000 zł = 10,7%

rozliczamy tak samo jak płace pośrednie


© Marek Masztalerz

27

Pułapki kalkulacji kosztów – część I

© Marek Masztalerz

Stosowanie kluczy podziałowych opartych na płacach bezpośrednich np. w firmie, gdzie udział tych płac w kosztach ogółem wynosi 3-4 % a sam klucz jest wykorzystywany do rozliczenia wszystkich kosztów (równieŜ kosztów zarządu) na produkty.

• „przecieŜ wszyscy tak robią, więc o co chodzi?”

• „wiemy, Ŝe to źle, ale nie mamy innego pomysłu!”

• „inaczej się po prostu nie da, nie mamy wyboru...”

• „co za róŜnica, skoro biegły i tak tego nie bada.”

Pułapki kalkulacji kosztów – część II

© Marek Masztalerz

120

20

100

Zlecenie Zlecenie II

240

40

200

Zlecenie Zlecenie IIII

360

60

300

Zlecenie Zlecenie IIIIII

720

120120

600

SUMASUMA

RAZEMRAZEM

Koszty produkcjiKoszty produkcji

Koszty zarząduKoszty zarządu

Koszty zarządu

rozliczane na zlecenia wg kosztów produkcji: narzut 20%

Firma dostała nowe zlecenie i sporządza kalkulację kosztu całkowitego zlecenia. Do kosztu produkcji 400 zł dolicza 20% narzut kosztów zarządu, czyli 80 zł. Tymczasem koszty zarządu wcale nie zmieniły swej wysokości !

336

36

300

Zlecenie Zlecenie IIIIII

448

48

400

Zlecenie Zlecenie IVIV

112

12

100

Zlecenie Zlecenie II

224

24

200

Zlecenie Zlecenie IIII

1 120

120120

1 000

SUMASUMA

RAZEMRAZEM

Koszty produkcjiKoszty produkcji

Koszty zarząduKoszty zarządu

Nowynarzut

kosztów zarządu wynosi

12%

28

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ- GENEZA

© Marek Masztalerz

WZROST UDZIAŁU KOSZTÓW POŚREDNICH

• automatyzacja procesów technologicznych

• wzrost znaczenia procesów okołoprodukcyjnych

• nasilona konkurencja

NIEDOSTATKI TRADYCYJNEGO RACHUNKU KOSZTÓW

• klucze podziałowe

ROSNĄCE ZAPOTRZEBOWANIE NA INFORMACJE

ACTIVITYACTIVITY--BASED COSTING (ABC)BASED COSTING (ABC)

FIRMA W UJĘCIU SYSTEMOWYM I PROCESOWYM

© Marek Masztalerz

Dział Kadr

Dział Produkcji

Dział B+R

Dział Logistyki

Dział Controllingu

Dział FK

Dział SprzedaŜy

Dział Marketingu

Zarząd

UJĘCIE

SYSTEMOWE

UJĘCIE

PROCESOWE

29

DOKUMENTACJA PROCESÓW

© Marek Masztalerz

Dokumentacja procesu obejmuje:

• zdefiniowanie przeznaczenia procesu,

• określenie wymiernych i realnych celów procesu,

• przypisanie właściciela procesu oraz jego odpowiedzialności,

• warunki uruchomienia i zakończenia procesu,

• określenie wejścia i wyjścia procesu,

• klientów i dostawców procesu,

• schemat przebiegu (mapa) procesu,

• metody pomiaru i kryteria oceny procesu,

• ograniczenia i ryzyka procesu,

• sposoby nadzorowania i doskonalenia procesu,

• dopuszczalne odstępstwa od reguł procesu,

• sprawozdawczość i raportowanie procesu.

MAPOWANIE PROCESÓW

© Marek Masztalerz

30

KARTA PROCESU (1)

© Marek Masztalerz

Karta Procesu stanowi uszeregowane i syntetyczne zestawienie działań, opracowane na podstawie statystycznej analizy działań.

-2,5xOczekiwanie na całkowicie skompletowany ładunek (średnio)9

-2,0xKontrola całkowicie skompletowanego ładunku10

301,4xTransport ładunku na pole formowania i pakowania wysyłki11

-5,0xZaładunek i kompletowanie ładunku8

-1,5xKontrola ładunku dotychczas skompletowanego7

-2,0xOczekiwanie na zwolnienie linii kompletacyjnej (średnio)6

402,5xTransport opakowania (nośnika) do linii kompletacyjnej5

151,0xTransport grup towarowych do linii kompletacyjnej4

-8,0xPrzygotowanie grup towarowych wg Karty Kompletacyjnej3

-2,1xRozformowanie jednostek ładunkowych na polu odkładczym2

1204,0xTransport ładunku ze strefy składowania do strefy kompletacji1

Od

leg

łość (

m)

Czas (

min

.)

Mag

azyn

ow

an

ie

Oczekiw

an

ie

Kon

trola

Tra

nsp

ort

Op

era

cja

DziałanieKrok

KARTA PROCESU PDKARTA PROCESU PD--10431043--01 KOMPLETACJA01 KOMPLETACJA

KARTA PROCESU (2)

© Marek Masztalerz

24050,117Wszystkie działania

0

240

0

0

0

24,5

10,7

8,4

6,5

0,0

5

5

4

3

0

Operacja

Transport

Kontrola

Oczekiwanie

Magazynowanie

Odległość Odległość (m)(m)

Czas Czas (min.)(min.)

LiczbaLiczbaSTATYSTYKA PROCESUSTATYSTYKA PROCESU

-3,5xKontrola wysyłki i przyjęcie na podstawie Karty Wydań17

351,8xTransport wysyłki na pole odkładcze w strefie wydań16

-1,4xKontrola pakowania i adresacji z Kartą Kompletacyjną15

-5,2xZnakowanie i adresowanie jednostek wysyłkowych14

-2,0xOczekiwanie na koniec pracy maszyny pakującej13

-4,2xPakowanie i zabezpieczenie jednostki wysyłkowej12

Od

leg

łość (

m)

Czas (

min

.)

Mag

azyn

ow

an

ie

Oczekiw

an

ie

Kon

trola

Tra

nsp

ort

Op

era

cja

DziałanieKrok

KARTA PROCESU PDKARTA PROCESU PD--10431043--01 KOMPLETACJA01 KOMPLETACJA

31

KARTA PROCESU (3)

© Marek Masztalerz

Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu PD-1043-01 prowadzi do następujących spostrzeŜeń:

• Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą wydajność procesu? – operacja kompletacji. Czy moŜna skrócić czas operacji bez zaangaŜowania dodatkowych zasobów?

• Czy jeŜeli wymagana jest większa wydajność, jak proces powinien być zmieniony? – krótszy czas i większa wydajność operacji transportowych i kontrolnych;

• Czy moŜna wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację poszczególnych czynności?

• Czy moŜna lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach transportu wewnętrznego?

KOSZTY W UJĘCIU PROCESOWYM

© Marek Masztalerz

PRODUKTY & KLIENCIPRODUKTY & KLIENCI

DZIAŁANIA (PROCESY)DZIAŁANIA (PROCESY)

KOSZTY PROSTEKOSZTY PROSTE

ZASOBYZASOBY

zapotrzebowanie na wykonanie działań zmierzających do wytworzenia wyrobu lub obsługi klienta

zapotrzebowanie na zasoby

ponoszenie kosztów w wyniku wykorzystania lub zuŜycia zasobów

32

działania

nośniki kosztów zasobów

nośniki kosztów działań

materiały i płace

bezpośrednie

koszty pośrednie

bezpośrednie przypisanie do produktu

(usługi)

produkty (usługi)

zasoby i koszty zasobów

obiekty kosztów

klienci, kanały dystrybucji, dostawcy

Kalkulacja kosztów oparta o działania

(ABC)

KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ

© Marek Masztalerz

DWUMODUŁOWY MODEL ABC

© Tomasz Zieliński & Marek Masztalerz

33

NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW

© Marek Masztalerz

Nośnik kosztów zasobów to łącznik między zasobami i działaniami, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym I stopnia; jest to miara ilości zasobów wykorzystywanych przez dane działanie.

ZASÓBNośnik Nośnik kosztu kosztu zasobuzasobu

Działanie 1

Działanie 2

Działanie ...

Powierzchnia związana z wykonywaniem poszczególnych działańPomieszczenia

Liczba maszynogodzin, czyli czas wykorzystany na działaniaMaszyny

Liczba roboczogodzin, czyli czas pracy przypadający na działaniaPracownicy

PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWPRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWZASOBYZASOBY

NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW

© Marek Masztalerz

Dział SprzedaŜy wykonuje następujące 4 działania: ofertowanie klientów, wizytowanie klientów, przetwarzanie zamówień i fakturowanie klientów. Rozliczenie kosztów zasobu „PRACOWNICY” (w kwocie 50 000 zł) zostało dokonane w oparciu o nośnik kosztów zasobu „CZAS PRACY”.

100 %

8 %

22 %

54 %

16 %

% czasu pracy % czasu pracy przypadający na przypadający na

wykonywanie wykonywanie działaniadziałania

50 000 złRAZEM

11 000 złPrzetwarzanie zamówień

4 000 złFakturowanie klientów

27 000 złWizytowanie klientów

8 000 złOfertowanie klientów

Koszty Koszty przypadające przypadające na działaniana działania

DZIAŁANIADZIAŁANIA

Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość jednostki nośnika (1 godziny pracy) i rozliczyć pomiędzy działania wg liczby godzin poświęconych na działania. Wyniki będą identyczne.

34

NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ

© Marek Masztalerz

Nośnik kosztów działań to łącznik między działaniami i obiektem kosztów, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym II stopnia; jest to miara częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obiektów kosztów na poszczególne działania.

DZIAŁANIENośnik Nośnik kosztu kosztu

działaniadziałania

Obiekt kosztowy X

Liczba kompletacjiKompletowanie zamówień

Liczba wizytWizyty u klientów

Liczba dostawTransport materiałów

Liczba uruchomień linii produkcyjnejPrzygotowanie produkcji

PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWPRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓWDZIAŁANIADZIAŁANIA

Obiekt kosztowy Y

Obiekt kosztowy ...

NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ

© Marek Masztalerz

Po rozliczeniu kosztów wszystkich zasobów przypadających na działanie „WIZYTOWANIE KLIENTÓW” okazało się, Ŝe koszty tego działania wynoszą 120 000 zł i dotyczą 800 wizyt u róŜnych klientów. Koszty wizytowania rozliczono między klientów wg nośnika kosztu działania „LICZBA WIZYT”.

800

.....

80

136

24

Liczba wizyt Liczba wizyt u klientau klienta

12 000 zł10 %Sieć MIKRO

...............

100 %

17 %

3 %

% wizyt% wizyt

120 000 złRAZEM

20 400 złFirma RYBKA

3 600 złSklep U BASI

Koszty Koszty przypadające przypadające

na klientana klientaKLIENCIKLIENCI

Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość (stawkę) jednostki nośnika (1 wizyta = 120 000 zł / 800 wizyt = 150 zł/wizyta) i rozliczyć pomiędzy klientów wg liczby wizyt. Wyniki będą identyczne.

35

WDRAśANIE ABC

© Marek Masztalerz

Zdefiniowanie zasobów i dostosowanie planu kont do zasobowego rachunku kosztów. Określenie nośników kosztów zasobów.11

22

33

Utworzenie słownika działań, mapowanie procesów. Określenie nośników kosztów działań.

WdroŜenie i parametryzacja odpowiednich narzędzi informatycznych.

Koszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w fiKoszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w firmach rmach zatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniającyzatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniających poniŜej 50 osób.ch poniŜej 50 osób.

Model ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% koszModel ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% kosztów.tów.

Model ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kModel ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kosztów. osztów. Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30--200.200.

„Lepiej mniej więcej mieć rację, „Lepiej mniej więcej mieć rację, niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ – KRZYWA WIELORYBA

© Marek Masztalerz

skumulowany zysk

produkty lub klienci uszeregowani wg malejącej zyskowności

zysk

potencjalny zysk

36

PROFILE KLIENTÓW WG KOSZTÓW OBSŁUGI

© Marek Masztalerz

Nie wymagają krótkich terminów dostawWymagają krótkich terminów dostaw

Nie wymagają duŜej częstotliwości dostawWymagają duŜej częstotliwości dostaw

Przewidywalne (planowane) terminy zamówieńNieprzewidywalne terminy zamówień

Standardowe warunki dostawSpecjalne warunki dostaw (miejsce dostawy, opakowanie, środki transportu)

Brak zmian w warunkach realizacji zamówieńZmiany w warunkach realizacji zamówień

Elektroniczne przetwarzania zamówieńRęczne (papierowe) przetwarzanie zamówień

Małe wsparcie przedsprzedaŜowe (lub jego brak)DuŜe wsparcie przedsprzedaŜowe (marketingowe, techniczne, sprzedaŜowe)

Brak wsparcia posprzedaŜowegoDuŜe wsparcie posprzedaŜowe (instalacja, szkolenia, gwarancje, serwis)

Zamawiają w duŜych ilościachZamawiają w małych ilościach

Zamawiają produkty standardoweZamawiają produkty niestandardowe, dostosowane do swoich potrzeb

Szybka rotacja zapasówWymagają utrzymywania wysokich zapasów

Płacą w terminiePrzekraczają terminy płatności

KLIENCI RENTOWNIKLIENCI RENTOWNIKLIENCI NIERENTOWNIKLIENCI NIERENTOWNI

KRZYWA WIELORYBA – przykład

© Marek Masztalerz

37

KRZYWA WIELORYBA – przykład

© Marek Masztalerz

As easy as ABC?

© Marek Masztalerz

wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu

subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangaŜowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami)

przeciąŜenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak moŜliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt duŜą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązańpomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami)

trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangaŜowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów

38

TIME-DRIVEN ABC – koncepcja

© Marek Masztalerz

1 Ustalanie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:

Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta:

• ustalenie kosztów zasobów zaangaŜowanych w procesy (X),

• ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y),

• ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y)

• ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji kaŜdego działania zamiast kaŜdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację kaŜdego działania.

2

Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pNajczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy.racy.

Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniegoNormy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru.pomiaru.

TIME-DRIVEN ABC – koncepcja

© Marek Masztalerz

Uwzględnienie zróŜnicowania procesów i działań w modelu ABC:

• ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróŜnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd.,

• wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań.

czas czas przetwarzania przetwarzania zamówieniazamówienia =

1010+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 4 x liczba cen+ 4 x liczba cen+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ etc...+ etc...

3

39

TIME-DRIVEN ABC – korzyści

© Marek Masztalerz

łatwość i szybkość wdroŜenia,

łatwość integracji z systemami ERP wdroŜonymi w przedsiębiorstwie (pozyskiwanie danych do modelu kosztów),

niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu,

łatwość skalowania w zaleŜności od potrzeb i rozmiarów przedsiębiorstwa,

łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych zamówień, procesów, klientów i dostawców,

większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i poziomu wykorzystania potencjału,

moŜliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby wynikającego z przewidywanych zamówień klientów.

Case study AFROVITA (1) – wstęp

© Marek Masztalerz

Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŜy 25 zł.

W ciągu miesiąca firma sprzedała 10 000 opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym:

• apteka „Pod Łosiem” kupiła 180 opakowań,

• apteka „Biała Armia” kupiła 220 opakowań.

Koszty sprzedaŜy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły 24 000 zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaŜy.

40

Case study AFROVITA (2) – kalkulacja tradycyjna

© Marek Masztalerz

Ustalenie narzutu kosztów sprzedaŜy:

528 zł528 zł432 zł432 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA

9,6 %9,6 %Narzut kosztów

5 500 zł4 500 złPrzychody ze sprzedaŜy

Apteka

„Biała Armia”

Apteka

„Pod Łosiem”Wyszczególnienie

narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜynarzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜy

= 24 000 / 250 000 = 9,6 %= 24 000 / 250 000 = 9,6 %

Rozliczenie kosztów sprzedaŜy na klientów:

Case study AFROVITA (3) – kalkulacja tradycyjna

© Marek Masztalerz

Przyjęty klucz nie róŜnicuje klientów pod względem rentowności, gdyŜ wszyscy klienci są obciąŜeni takim samym narzutem kosztów.

2 860 zł2 340 złWartość sprzedanych towarów

528 zł432 złKoszty klienta


38,4 %38,4 %38,4 %38,4 %Rentowność sprzedaŜy

2 640 zł2 160 złMarŜa brutto


Apteka Apteka

„Biała Armia”„Biała Armia”

Apteka Apteka

„Pod Łosiem”„Pod Łosiem”WyszczególnienieWyszczególnienie

41

Case study AFROVITA (4) – załoŜenia ABC

© Marek Masztalerz

Po wdroŜeniu systemu ABC koszty sprzedaŜy są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów – czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań.

6180Liczba reklamacji30 %

Obsługa reklamacji

78400Liczba zamówień20 %

Przetwarzanie zamówień

94250Liczba wizyt50 %

Wizytowanie klientów

Apteka Apteka „Biała Armia”„Biała Armia”

Apteka Apteka „Pod Łosiem”„Pod Łosiem”

OgółemOgółem

Liczba działań Liczba działań (wg nośników kosztów działań)(wg nośników kosztów działań)

Nośnik Nośnik kosztów kosztów działańdziałań

Nośnik Nośnik kosztów kosztów zasobówzasobów(% czasu)(% czasu)

DziałanieDziałanie

Case study AFROVITA (5) – kalkulacja ABC

© Marek Masztalerz

24 000 zł

7 200 zł

4 800 zł

12 000 zł

Koszty działańKoszty działań

x

80

400

250

Liczba działańLiczba działań

90,0030 %Obsługa reklamacji

x100 %RAZEM

12,0020 %Przetwarzanie zamówień

48,0050 %Wizytowanie klientów

Koszt działaniaKoszt działania% czasu % czasu DziałanieDziałanie

Ustalenie kosztów jednostkowych działań:

kosztykoszty# działań# działańkosztykoszty# działań# działań

xx

6

7

9

Apteka „Biała Armia”Apteka „Biała Armia”

xx

1

8

4

Apteka „Pod Łosiem”Apteka „Pod Łosiem”

378 zł378 zł

90 zł

96 zł

192 zł

540 złObsługa reklamacji

1 056 zł1 056 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA

84 złPrzetwarzanie zamówień

432 złWizytowanie klientów

Działanie

Rozliczenie kosztów działań na klientów:

42

Case study AFROVITA (6) – kalkulacja ABC

© Marek Masztalerz

Rentowność klientów w ABC jest zróŜnicowana, co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.


1 056 zł378 złKoszty klienta





Apteka Apteka


Apteka Apteka


Case study AFROVITA (7) – załoŜenia TDABC

© Marek Masztalerz

Firma rozwaŜa równieŜ moŜliwość wdroŜenia Time-DrivenABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań.

75 minutObsługa reklamacji

55 minutPrzetwarzanie zamówień

140 minutWizytowanie klientów

Standardowy czas trwania Standardowy czas trwania 1 działania1 działania


Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŜda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych.

43

Case study AFROVITA (8) – kalkulacja TDABC

© Marek Masztalerz

Ustalenie wielkości zaangaŜowanych zasobów:

8 pracownik8 pracownikóóww

x 21 dni roboczych w miesix 21 dni roboczych w miesiąącucu

x 85% efektywnego czasu pracyx 85% efektywnego czasu pracy

x 8 godzin dzienniex 8 godzin dziennie

x 60 minut w godziniex 60 minut w godzinie

= 68 544 minuty dost= 68 544 minuty dostęępnego czasu pracy.pnego czasu pracy.

Ustalenie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:

24 000 z24 000 złł / 68 544 minuty = 0,35014 z/ 68 544 minuty = 0,35014 złł/min./min.


© Marek Masztalerz

Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów:

x

80

400

250

Liczba Liczba

działańdziałań

6 000 minut75 min./dział.Obsługa reklamacji

63 000 minut63 000 minutxRAZEM

22 000 minut55 min./dział.Przetwarzanie zamówień

35 000 minut140 min./dział.Wizytowanie klientów

Standardowy czas Standardowy czas trwania działańtrwania działań

Standardowy czas Standardowy czas 1 działania1 działania


Stopień wykorzystania zasobów jest równy:

63 000 / 68 544 = 91,9 %, 63 000 / 68 544 = 91,9 %,

co oznacza, co oznacza, ŜŜe 8,1 % zasobe 8,1 % zasobóów jest (?) niewykorzystane !w jest (?) niewykorzystane !

Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDna podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC?ABC?

44


© Marek Masztalerz

x

80

400

250

Liczba Liczba działańdziałań

x

0,35

0,35

0,35

Stawka Stawka kosztówkosztów

x

26,26

19,26

49,02

Koszt Koszt działaniadziałania

2 101 zł75Obsługa reklamacji

22 059 zł22 059 złxRAZEM

7 703 zł55Przetwarzanie zamówień

12 255 zł140Wizytowanie klientów

Koszty Koszty działańdziałań

Czas Czas działaniadziałania


Ustalenie kosztów działań:

Koszty niewykorzystanych zasobów są równe:

24 000 24 000 –– 22 059 = 1 941 z22 059 = 1 941 złł, ,

co stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztco stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztóów.w.

Tylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone nTylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone na klientów. a klientów. Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.


© Marek Masztalerz

26,26

19,26

49,02

Koszt działaniaKoszt działania

Obsługa reklamacji

Przetwarzanie zamówień

Wizytowanie klientów


Jednostkowe koszty działań:

kosztykoszty# działań# działańkosztykoszty# działań# działań

xx

6

7

9

Apteka „Biała Armia”Apteka „Biała Armia”

xx

1

8

4

Apteka „Pod Łosiem”Apteka „Pod Łosiem”

376,42 zł376,42 zł

26,26 zł

154,08 zł

196,08 zł

157,56 złObsługa reklamacji

733,56 zł733,56 złKOSZTY KLIENTAKOSZTY KLIENTA

134,82 złPrzetwarzanie zamówień

441,18 złWizytowanie klientów


Rozliczenie kosztów działań na klientów:

Koszty działań są Koszty działań są ustalone w oparciu ustalone w oparciu

o standardy (normy) o standardy (normy) a nie ankiety!a nie ankiety!

45


© Marek Masztalerz

Rentowność klientów w TDABC jest zróŜnicowana, co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.


734 zł376 złKoszty klienta





Apteka Apteka


Apteka Apteka


Case study AFROVITA (13) – porównanie wyników

© Marek Masztalerz

- z ł

200 zł

400 zł

600 zł

800 zł

1 000 zł

1 200 zł

Apte ka "Pod Łosie m" Apte ka "Bia ła Armia"

Kalkulac ja tradycyjna

Kalkulac ja ABC

Kalkulac ja TDABC

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Kalkulac ja tradycyjna Kalkulac ja ABC Kalkulac ja TDABC

Apteka "Pod Łos iem"Apteka "Biała Armia"

46

Czujesz niedosyt? Przeczytaj to!

© Marek Masztalerz

R.S. R.S. KaplanKaplan, R. , R. CooperCooper

ZARZZARZĄĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNODZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚŚCICIĄĄ

KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji ABC. Lektura obowiw koncepcji ABC. Lektura obowiąązkowa dla oszkowa dla osóób zainteresowanych b zainteresowanych tematem rachunku koszttematem rachunku kosztóów dziaw działłaańń. Liczne odniesienia do praktyki. Pr. Liczne odniesienia do praktyki. Próócz kwestii cz kwestii kalkulacji poruszane skalkulacji poruszane sąą rróówniewnieŜŜ sprawy zarzsprawy zarząądzania kosztami dziadzania kosztami działłaańń (ABM).(ABM).

R.S. R.S. KaplanKaplan, S.R. , S.R. AndersonAnderson

RACHUNEK KOSZTRACHUNEK KOSZTÓÓW DZIAW DZIAŁŁAAŃŃ STEROWANY CZASEMSTEROWANY CZASEM

KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji TD ABC. Mow koncepcji TD ABC. MoŜŜna czytana czytaćć bez uprzedniej znajomobez uprzedniej znajomośści ci klasycznego modelu ABC. Druga poklasycznego modelu ABC. Druga połłowa ksiowa ksiąŜąŜki to dogki to dogłęłębne studia konkretnych bne studia konkretnych przypadkprzypadkóów wdrow wdroŜŜenia TD ABC w amerykaenia TD ABC w amerykańńskich przedsiskich przedsięębiorstwach.biorstwach.

T.M. T.M. ZieliZielińńskiski

ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACHODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH

Autor ksiAutor ksiąŜąŜki jest zaki jest załłooŜŜycielem poznaycielem poznańńskiej firmy ABC Akademia, zajmujskiej firmy ABC Akademia, zajmująącej sicej sięęprojektowaniem i wdraprojektowaniem i wdraŜŜaniem ABC. Ksianiem ABC. KsiąŜąŜka napisana z perspektywy praktyka. ka napisana z perspektywy praktyka. Czyta siCzyta sięę jak powiejak powieśćść. Wada: brak z. Wada: brak złłooŜŜonych przykonych przykłładadóów liczbowych.w liczbowych.

MARśA POKRYCIA I OCENA RENTOWNOŚCI

© Marek Masztalerz

... złWynik finansowyWynik finansowy

... złKoszty stałeKoszty stałe

... złMarŜa pokryciaMarŜa pokrycia

... złKoszty zmienneKoszty zmienne

... złPrzychody ze sprzedaŜyPrzychody ze sprzedaŜyDopóki marŜa pokrycia

jest dodatnia, warto sprzedawać, poniewaŜ pokryta zostanie część

kosztów stałych.

Wskaźnik marŜy pokrycia =MarŜa pokrycia

Przychody ze sprzedaŜy

Wskaźnik marŜy jest jednym ze wskaźników rentowności sprzedaŜy i informuje o tym, ile groszy marŜy firma uzyskuje

z jednej złotówki przychodu ze sprzedaŜy.

47

WIELOSTOPNIOWY RACHUNEK WYNIKÓW

© Marek Masztalerz

... złKoszty stałe Koszty stałe –– na poziomie produktu na poziomie produktu

... złMarŜa pokrycia ...MarŜa pokrycia ...

... złMarŜa pokrycia IIMarŜa pokrycia II

... złKoszty zmienne Koszty zmienne –– koszty wydziałowekoszty wydziałowe

... złMarŜa pokrycia IIIMarŜa pokrycia III

... złKoszty zmienne......Koszty zmienne......

... złMarŜa pokrycia ....MarŜa pokrycia ....

... złKoszty stałe Koszty stałe –– ......

... złWynik finansowyWynik finansowy

... złKoszty zmienne Koszty zmienne –– robocizna bezpośredniarobocizna bezpośrednia

... złMarŜa pokrycia IMarŜa pokrycia I

... złKoszty zmienne Koszty zmienne –– materiały bezpośrednie materiały bezpośrednie

... złPrzychody ze sprzedaŜyPrzychody ze sprzedaŜy

WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW

© Marek Masztalerz

XKoszty stałe zakładu

XXXXKoszty stałe grup produkt.

XXXXMarŜa pokrycia III

XXXXXXXXXXXMarŜa pokrycia II

XXKoszty stałe wydziału

XXMarŜa pokrycia IV

XXXXXXXXXXXKoszty stałe produktu

XWynik finansowy

XXXXXXXXXXXMarŜa pokrycia I

XXXXXXXXXXXKoszty zmienne produktu

XXXXXXXXXXXPrzychody ze sprzedaŜy

R3R2R1P2P1N3N2N1M3M2M1

Grupa RGrupa PGrupa NGrupa M

Wydział BWydział A

48

WIELOBLOKOWY RACHUNEK WYNIKÓW – przykład

© Marek Masztalerz

104Koszty stałe

-20Wynik finansowy

84MarŜa pokrycia

336Koszty zmienne

420Przychody ze sprzedaŜy

12Koszty stałe zakładu

2361MarŜa pokrycia I

3656Koszty stałe wydziału

-135MarŜa pokrycia II

-20Wynik finansowy

187149Koszty zmienne




© Marek Masztalerz


21102030Koszty stałe grup produkt.

0-874MarŜa pokrycia II


-135MarŜa pokrycia III

-20Wynik finansowy

2122734MarŜa pokrycia I

89988366Koszty zmienne produktu




49


© Marek Masztalerz



0-874MarŜa pokrycia III

-4-28-94-3412210-3MarŜa pokrycia II


-135MarŜa pokrycia IV

964257435128Koszty stałe produktu

-20Wynik finansowy

5412-7948157225MarŜa pokrycia I

1526485741162245132825Koszty zmienne produktu





© Marek Masztalerz



61107MarŜa pokrycia III

--8-4-412210-MarŜa pokrycia II


211MarŜa pokrycia IV

--4-5-43512-Koszty stałe produktu

1Wynik finansowy

--12-9-815722-MarŜa pokrycia I

--48-41-22451328-Koszty zmienne produktu

--60-50-30602050-Przychody ze sprzedaŜy





50

PRÓG RENTOWNOŚCI – PRODUKCJA JEDNOASORTYMENTOWA

© Marek Masztalerz

koszty stałe

koszty zmienne

koszty całkowite


przychody

PRi

PRw

Qx

Sx

margines bezpieczeństwa

zysk

Próg rentowności oznacza taką ilość wyrobów (PRi) lub taką wartość przychodów (PRw), przy których zostają pokryte wszystkie koszty zmienne i stałe (zysk wynosi 0).

kzjp

KSPRi

−=

p

kzjKS

PRw−

=1

DŹWIGNIA OPERACYJNA

© Marek Masztalerz

Im wyŜszy jest udział kosztów stałych w kosztach całkowitych, tym silniej zysk reaguje na zmiany przychodu ze sprzedaŜy. Stopień dźwigni operacyjnej określa siłę tej reakcji. Jeśli wszystkie koszty są zmienne, wskaźnik dźwigni wynosi 1. Dla struktury kosztów w progu rentowności stopień dźwigni dąŜy do nieskończoności.

Wskaźnik dźwigni operacyjnej =MarŜa pokrycia

Wynik finansowy

udział kosztów stałychstrefa zysków

strefa strat

1

wskaźnik dźwigni

0

struktura kosztów struktura kosztów w progu rentownościw progu rentowności

51

ANALIZA COST-VOLUME-PROFIT

© Marek Masztalerz

CVPCVP

analiza wraŜliwości analiza wraŜliwości zysku ze sprzedaŜyzysku ze sprzedaŜy

określanie wielkości określanie wielkości docelowychdocelowych

Jak zmieni się zysk ze sprzedaŜy, jeśli zmieni się:

- wielkość sprzedaŜy,

- wysokość ceny,

- wysokość kosztu zmiennego,

- poziom kosztów stałych ?

Na jakim poziomie muszą się znaleźć:

- wielkość sprzedaŜy,

- cena,

- koszt zmienny,

- koszty stałe,

aby osiągnąć poŜądany zysk ?

PRÓG RENTOWNOŚCI – PRODUKCJA WIELOASORTYMENTOWA

© Marek Masztalerz

W przypadku produkcji wieloasortymentowej występuje wiele progów rentowności, tj. kombinacji produkcji i sprzedaŜy poszczególnychwyrobów, zapewniających pokrycie wszystkich kosztów.

( ) KSqkzp i

n

iii =−∑

=1

Jeśli struktura asortymentowa jest stała lub jeśli wszystkie wyroby mają taki sam wskaźnik marŜy pokrycia, to moŜna obliczyć próg rentowności wartościowy zgodnie z formułą:

∑∑−

=

i

i

S

KZ

KSPRw

1

W podanych przypadkach próg rentowności wartościowy jest taki sam

dla wszystkich progów ilościowych.

52

RACHUNKI DECYZYJNE

© Marek Masztalerz

Produkować czy zaniechać produkcji?

Sprzedawać czy wycofać ze sprzedaŜy?

Czy zmienić strukturę asortymentową produkcji?

Który wariant technologiczny wybrać?

Przyjąć czy odrzucić specjalne zamówienie?

Wytworzyć czy kupić?

Wykonać czy zlecić?

Kryteria podejmowania decyzji krótkookresowych mogą być w praktyKryteria podejmowania decyzji krótkookresowych mogą być w praktyce róŜne. ce róŜne. Tradycyjnie, podstawowym kryterium podejmowania takich decyzji jTradycyjnie, podstawowym kryterium podejmowania takich decyzji jest zyskest zysk

lub marŜa brutto obliczane w systemie rachunku kosztów zmiennychlub marŜa brutto obliczane w systemie rachunku kosztów zmiennych. . Nie oznacza to jednak, Ŝe przy przeprowadzaniu rachunków decyzyjNie oznacza to jednak, Ŝe przy przeprowadzaniu rachunków decyzyjnych nych nie stosuje się innych kryteriów czy innych systemów rachunku konie stosuje się innych kryteriów czy innych systemów rachunku kosztów!sztów!

RACHUNKI DECYZYJNE

© Marek Masztalerz

ilość

koszty

próg obojętności

Graficzne ujęcie problemów decyzyjnych:

• wytworzyć (I) czy kupić (II)?

• wybór wariantu technologicznego (I lub II)

Koszty całkowite – wariant II

Koszty całkowite – wariant I

Q*

Do pewnej wielkości sprzedaŜy Q* Do pewnej wielkości sprzedaŜy Q* opłaca się korzystać z wariantu II opłaca się korzystać z wariantu II

a po przekroczeniu progu obojętności a po przekroczeniu progu obojętności korzystniejszy jest wariant I.korzystniejszy jest wariant I.

53

DECYZJE CENOWE

© Marek Masztalerz

DOLNA GRANICA CENY

- jest to taka cena dla dodatkowego zamówienia lub zlecenia, przy której zysk ze sprzedaŜy się nie zmieni.

• dodatkowe koszty stałe ponoszone na potrzeby realizacji zamówienia,

• koszty utraconych korzyści (np. jeśli warunkiem realizacji zamówienia jest obniŜenie ceny lub ograniczenie sprzedaŜy innych wyrobów).

DOLNA DOLNA GRANICA GRANICA

CENYCENY

KOSZT KOSZT ZMIENNYZMIENNY

KOSZTY KOSZTY DODATKOWEDODATKOWE= +

CENA

© Marek Masztalerz

Cena to wyraŜona w pieniądzu wartość towaru lub usługi.

cena oparta jest na kosztach produkcji cena oparta jest na kosztach produkcji (A. (A. SmithSmith, K. Marks, D. , K. Marks, D. RicardoRicardo))

cena jest pochodncena jest pochodnąą wartowartośści dla nabywcy lub uci dla nabywcy lub uŜŜytecznoytecznośści ci (W.S. (W.S. JevonsJevons, L. , L. WalrasWalras))

cena powstaje w wyniku gry popytu i podacena powstaje w wyniku gry popytu i podaŜŜyy(A. (A. MarshallMarshall))

W ekonomii neoinstytucjonalnej popularność zyskała teoria wartości C. Ayresa, której podstawą jest twierdzenie, Ŝe faktyczna wartość towarów i usług wynika z ich roli w Ŝyciu konsumenta, a zatem cena nie stanowi miernika rzeczywistej wartości, lecz jest jednie odzwierciedleniem poglądów nabywcy o wartości.

54

CENA OPTYMALNA

© Marek Masztalerz

Cena optymalna w teorii ekonomii to cena, przy której zysk jest maksymalny.

koszty

przychody

zysk

Q

Q

MAX

MAX

przychody i koszty

Q*

Cena optymalna = P (Q*)Cena optymalna = P (Q*)

KOSZTOWE FORMUŁY CENOWE

© Marek Masztalerz

„KOSZT PLUS” to metoda ustalania ceny sprzedaŜy polegająca na doliczeniu do kosztu wyrobu, towaru lub usługi narzutu zysku:

CENA = KOSZT + ZYSKCENA = KOSZT + ZYSK

„koszt plus narzut zysku”

„koszt plus zysk od kapitału”

„koszt plus marŜa”

55

NARZUT ZYSKU A MARśA

© Marek Masztalerz

Narzut zysku i marŜa w wielkościach bezwzględnych oznaczają to samo. W ujęciu względnym (procentowym) narzut zysku podaje się w stosunku do kosztów (produkty i usługi) lub ceny zakupu/nabycia (towary),natomiast marŜę – w stosunku do ceny sprzedaŜy.

8001 000

200

Narzut zysku = 200/800 = 25 %

MarŜa zysku = 200/1000 = 20 %

cena

koszt

narzut (marŜa)

NARZUT ZYSKU A MARśA

© Marek Masztalerz

WN

WNWM

+=

1

WM

WMWN

−=

1

Jeśli znamy wskaźnik narzutu, to wskaźnik marŜy wynosi:

Jeśli znamy wskaźnik marŜy, to wskaźnik narzutu wynosi:

56

Ach, ta nomenklatura!

© Marek Masztalerz

Rachunek kosztów...

... planowanych

... budŜetowanych

... normatywnych

... standardowych

... postulowanych... apriorycznych

... przyszłościowych

... normalnych

Teoretycznie rzecz ujmując...

© Marek Masztalerz

planowane stawki x

standardowe zuŜycie dla rzeczywistej ilości

planowane stawki x

rzeczywista ilość

planowane stawki x

rzeczywista ilość

rzeczywiste stawki x

rzeczywista ilośćKPKP

standardowe ceny x

standardowe zuŜycie

planowane ceny x

rzeczywiste zuŜycie

rzeczywiste ceny x

rzeczywiste zuŜycie

rzeczywiste ceny x

rzeczywiste zuŜycieKBKB

Rachunek kosztów Rachunek kosztów standardowych standardowych

(normatywnych)(normatywnych)

Rachunek kosztów Rachunek kosztów planowanych planowanych

(budŜetowanych)(budŜetowanych)

Rachunek kosztów Rachunek kosztów normalnych normalnych

(uzasadnionych)(uzasadnionych)

Rachunek kosztów postulowanychRachunek kosztów postulowanychRachunek Rachunek kosztów kosztów

rzeczywistych rzeczywistych (historycznych)(historycznych)

Costing by Charles Horngren:

57

RACHUNEK KOSZTÓW STANDARDOWYCH

© Marek Masztalerz

Rachunek kosztów standardowych (normatywnych) jest najczęściej stosowanąw praktyce odmianą rachunku kosztów planowanych (głównie w sferze kosztów produkcji). Istotą tego rachunku jest wprowadzenie do systemu pomiaru w rachunku kosztów kategorii kosztów standardowych (normatywnych), czyli kosztów wzorcowych ustalonych a priori na podstawie specyfikacji produktów i usług oraz przebiegu procesów.

STANDARD STANDARD CENOWYCENOWY

STANDARD STANDARD ILOŚCIOWYILOŚCIOWY

STANDARD STANDARD KWOTOWYKWOTOWY

cena jednostki zasobu (materiałów, robocizny,

usług bezpośrednich), np. koszt 1 mb tkaniny,

stawka godzinowa lub akordowa szwaczki itp.

zuŜycie ilościowe zasobu (materiałów, robocizny,

usług bezpośrednich), na jednostkę produktu, np. mb tkaniny na 1 koszulę, czas uszycia 1 koszuli itp.

kwota (wartość) pośrednich kosztów produkcji, zarządu

i sprzedaŜy w danym okresie, np. amortyzacja maszyn,

płace administracji, zuŜycie materiałów biurowych itp.

CECHY RACHUNKU KOSZTÓW PLANOWANYCH

© Marek Masztalerz

Szybkość pozyskania informacji, moŜliwość śledzenia na bieŜąco kosztów i odchyleń, zgodność z

większością systemów ERP

Wiarygodność, dokładność, rzetelność, prawdziwość, mała

pracochłonność, prostota, zgodność z systemami FK

Główne zaletyGłówne zalety

OgraniczonaWysoka WiarygodnośćWiarygodność

Koszty planowane lub standardoweKoszty faktycznie poniesioneCharakter kosztówCharakter kosztów

Główne wadyGłówne wady

Rachunkowość Rachunkowość zarządczazarządcza

Rachunkowość Rachunkowość finansowafinansowa

DokumentacjaDokumentacja

Horyzont czasowyHoryzont czasowy

WyszczególnienieWyszczególnienie

Ograniczona wiarygodność, duŜa pracochłonność, konieczność

ustalania norm (standardów) oraz ustalania i rozliczania odchyleń

Długi czas pozyskania informacji o ponoszonych kosztach, brak

moŜliwości monitorowania kosztów i bieŜącej analizy odchyleń

Kalkulacja kosztów ex post Ustalanie cen sprzedaŜy

Ocena rentowności ex post

Ewidencja i kalkulacja kosztów Sprawozdanie finansowe

Dowody księgowe

Przeszłość

RACHUNEK KOSZTÓW RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCHRZECZYWISTYCH

Kalkulacja kosztów ex anteUstalanie cen sprzedaŜy

BudŜetowanie i analiza odchyleń

Ceny ewidencyjne Kalkulacja kosztów

Plany, prognozy, normy

Przeszłość i przyszłość

RACHUNEK KOSZTÓW RACHUNEK KOSZTÓW PLANOWANYCHPLANOWANYCH

58

Na forum ludzie piszą...

© Marek Masztalerz

„W związku z tym, Ŝe koszty standardowe ustala się raz na rok (n„W związku z tym, Ŝe koszty standardowe ustala się raz na rok (na podstawie a podstawie planowanej /budŜetowanej/ ceny surowca), oraz w związku z tym, Ŝplanowanej /budŜetowanej/ ceny surowca), oraz w związku z tym, Ŝe surowcem jest e surowcem jest

ropa naftowa, której ceny skaczą od 60 do 150 USD za baryłkę, byropa naftowa, której ceny skaczą od 60 do 150 USD za baryłkę, by ponownie spaść ponownie spaść do 40 USD za baryłkę (wszystko w ciągu jednego roku obrotowego),do 40 USD za baryłkę (wszystko w ciągu jednego roku obrotowego), odchylenia odchylenia mają bardzo istotny wpływ na sprawozdania, co teŜ powoduje nieprmają bardzo istotny wpływ na sprawozdania, co teŜ powoduje nieprzydatność zydatność

rachunku kosztów standardowych do jakichkolwiek symulacji i analrachunku kosztów standardowych do jakichkolwiek symulacji i analiz bieŜących.”iz bieŜących.”

(Specjalista ds. (Specjalista ds. CotrollinguCotrollingu, Grupa LOTOS), Grupa LOTOS)

„Kluczowa jest odpowiedź na pytanie, jak bardzo w naszej branŜy „Kluczowa jest odpowiedź na pytanie, jak bardzo w naszej branŜy standard moŜe standard moŜe róŜnić się od kosztów rzeczywistych (np. czy kupujemy surowce naróŜnić się od kosztów rzeczywistych (np. czy kupujemy surowce na rynku rynku spotspot czy czy zawierane są długoterminowe umowy po stałej cenie). Jeśli mamy dzawierane są długoterminowe umowy po stałej cenie). Jeśli mamy duŜe odchylenia, uŜe odchylenia,

to rachunek kosztów standardowych jest nieprzydatny w planowaniuto rachunek kosztów standardowych jest nieprzydatny w planowaniu. (...) . (...) Standard jest super narzędziem, ale tylko w stabilnych branŜach.Standard jest super narzędziem, ale tylko w stabilnych branŜach.” ”

(Kontroler Finansowy, (Kontroler Finansowy, Rieber Foods Rieber Foods Polska)Polska)

ANALIZA ODCHYLEŃ OD KOSZTU STANDARDOWEGO

© Marek Masztalerz

Qs Qr

Ps

Pr

Pr – cena rzeczywista

Ps – cena standardowe

Qr – zuŜycie rzeczywiste

Qs – zuŜycie standardowe

Vp – odchylenie cenowe

Vq – odchylenie ilościowe

Vpq – odchylenie mieszane

V – odchylenie całkowite

V = V = PrPr�� QrQr –– PsPs�� QsQs

odchylenie

koszt rzeczywisty

koszt planowany

59


© Marek Masztalerz

METODA DWÓCH ODCHYLEŃ

Vp = (Pr – Ps)� Qr

Vq = (Qr – Qs)� Ps

Vp = (Pr – Ps)� Qs

Vq = (Qr – Qs)� Pr

V = V = VpVp + + VqVq

Wariant I Wariant II

Qs Qr

Ps

Pr Pr

Ps

Qs Qr

Vp

VqVq

Vp


© Marek Masztalerz

METODA TRZECH ODCHYLEŃ

Vp = (Pr – Ps)� Qs

Vq = (Qr – Qs)� Ps

Vpq = (Pr – Ps)� (Qr – Qs)

V = V = VpVp + + VqVq + + VpqVpq

Qs Qr

Ps

Pr

Vp

Vq

Vpq

60

BUDśETOWANIE

© Marek Masztalerz

BudŜetowanie jest BudŜetowanie jest sednem sednem controllingucontrollingu..

BudŜet słuŜy BudŜet słuŜy planowaniu, planowaniu,

motywowaniu, motywowaniu, organizowaniu organizowaniu

i kontroli.i kontroli.

Proces tworzenia budŜetu Proces tworzenia budŜetu to budŜetowanie.to budŜetowanie.

BudŜet nie jest prognozą BudŜet nie jest prognozą opartą na trendach, lecz opartą na trendach, lecz

wyrazem przyjętych celów.wyrazem przyjętych celów.

BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy.na kolejny rok obrotowy.

...to teŜ ...to teŜ walka walka o kasęo kasę

!!!!!!

FUNKCJE SYSTEMU BUDśETOWANIA

© Marek Masztalerz


KOORDYNACJAKOORDYNACJA

KOMUNIKACJAKOMUNIKACJA

MOTYWOWANIEMOTYWOWANIE

KONTROLAKONTROLA

OCENAOCENA

planowanie przyszłości przedsiębiorstwa poprzez sporządzanie budŜetów operacyjnych i finansowych

koordynowanie celów i zamierzeń poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie

komunikowanie menedŜerom i pracownikom konkretnych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa

motywowanie pracowników do osiągania celów budŜetowych i realizacji określonych zadań

kontrola wykonania budŜetu, analiza odchyleń, identyfikacja źródeł nieefektywności

ocena efektywności poszczególnych ośrodków odpowiedzialności wg określonych mierników, powiązana z systemem wynagradzania

61

BUDśET GŁÓWNY- PROCEDURA TWORZENIA

© Marek Masztalerz

BUDśET SPRZEDAśY

SPRAWOZDANIE FINANSOWE PRO FORMA

(bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pienięŜnych)

BUDśET PRODUKCJI

BUDśET WYDATKÓW

BUDśETY KOSZTÓW

BUDśETY BUDśETY OPERACYJNEOPERACYJNE

BUDśET BUDśET FINANSOWYFINANSOWY

BUDśETOWANIE PRZYROSTOWE

© Marek Masztalerz

BudŜetowanie przy zastosowaniu metody przyrostowej (ang. Incremental Budgeting)

polega na korygowaniu danych o kosztach z ubiegłego okresu z uwzględnieniem poziomu działalności i kosztów z poprzednich okresów i przewidywanych zmian w przyszłych okresach (np. zmian wielkości sprzedaŜy, cen czynników produkcji czy zmian w przebiegu niektórych procesów),

zaletą jest stosunkowo mała pracochłonność,

wadą jest moŜliwość uwzględnienia w nowych budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz brak moŜliwości zastosowania do budŜetowania kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów.

62

BUDśETOWANIE OD ZERA

© Marek Masztalerz

BudŜetowanie przy zastosowaniu metody „od zera” (ang. Zero Based Budgeting):

polega na szacowaniu poszczególnych pozycji kosztów przy załoŜeniu, jakby realizowane przez dane stanowisko kosztów działania rozpoczynały się po raz pierwszy,

zaletą jest brak zagroŜenia uwzględnienia w nowych budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz moŜliwość zastosowania do budŜetowania kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów,

wadą jest duŜe skomplikowanie i brak moŜliwości oparcia na rzeczywistych danych opisujących procesy w danym przedsiębiorstwie oraz stosunkowo duŜa pracochłonność

BUDśETOWANIE KROCZĄCE

© Marek Masztalerz

BudŜetowanie kroczące (ang. Rolling Budgeting)

polega na aktualizowaniu budŜetu co miesiąc/kwartał i przesuwaniu horyzontu budŜetowania o jeden okres, tak Ŝeby w dowolnym momencie budŜet obejmował 12 miesięcy

zaletą jest stosunkowo duŜe prawdopodobieństwo zbieŜności załoŜeń budŜetowych z rzeczywistością oraz moŜliwość częstszego niŜ raz na rok korygowania budŜetu,

wadą jest stosunkowo duŜa pracochłonność (konieczność ciągłego aktualizowania budŜetu)

63

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

© Marek Masztalerz

CENTRUM CENTRUM KOSZTÓWKOSZTÓW

CENTRUM CENTRUM PRZYCHODÓWPRZYCHODÓW

CENTRUM CENTRUM WYDATKÓWWYDATKÓW

CENTRUM CENTRUM ZYSKÓWZYSKÓW

CENTRUM CENTRUM INWESTYCJIINWESTYCJI

ośrodek uprawniony do podejmowania decyzji w obszarze nakładów, terminów i zakresu inwestycji, kontroluje przychody, koszty, przepływy pienięŜne

ośrodek odpowiedzialny za wyniki finansowe, kontrolujący przychody i koszty ich uzyskania

ośrodek odpowiedzialny za przychody ze sprzedaŜy produktów i usług, kontrolujący ceny i wolumen sprzedaŜy

ośrodek odpowiedzialny za wysokość ponoszonych kosztów, kontrolujący zuŜycie zasobów

ośrodek, w którym nie ma wyraźnej zaleŜności między działalnością a kosztami, kontrolujący poziom wydatków w ramach przydzielonych limitów

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

© Marek Masztalerz

Wyodrębnianie ośrodków (centrów) odpowiedzialności:

• wewnętrzna jednostka lub obszar działalności, np. spółka-córka, zakład produkcyjny, dział funkcjonalny firmy, oddział firmy, region sprzedaŜy, kanał dystrybucji itp.

• ustalony zakres zadań, kompetencji i odpowiedzialności, w tym zakres kontroli kosztów, przychodów i przepływów pienięŜnych,

• kierownik odpowiedzialny za wyniki ośrodka (centrum),

• rozliczanie ośrodka (centrum) odpowiedzialności na podstawie syntetycznych mierników oceny dostosowanych do charakteru ośrodka odpowiedzialności.

Ośrodki odpowiedzialności nie oznaczają Ośrodki odpowiedzialności nie oznaczają tego samego co MPK !tego samego co MPK !

64

WDROśENIE SYSTEMU BUDśETOWANIA

© Marek Masztalerz

11

22

33

44

55

66

Dostosowanie zakładowego planu kont dla potrzeb budŜetowania.

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności oraz działu controllingu.

Powołanie zespołu wdroŜeniowego, analiza potrzeb i moŜliwości.

Opracowanie INSTRUKCJI BUDśETOWEJ.

Wybór narzędzi informatycznych wspomagających budŜetowanie.

Zatwierdzenie instrukcji budŜetowej przez zarząd.

77 Szkolenie pracowników.

KONTROLA BUDśETOWA

© Marek Masztalerz

Arkusz kontroli wykonania budŜetu umoŜliwia:

• monitorowanie realizacji planu w bieŜącym roku,

• ustalanie odchyleń od budŜetu (w miesiącu i od początku roku),

• zestawianie bieŜących wielkości z rokiem poprzednim.

narastającomiesiącnarastającomiesiącnarastającomiesiąc

WYKONANIE WYKONANIE poprzedni rokpoprzedni rok

WYKONANIE WYKONANIE bieŜący rokbieŜący rok

PLANPLAN

65

ANALIZA ODCHYLEŃ OD BUDśETU

© Marek Masztalerz

Analiza odchyleń (analiza wariancji) polega na porównaniu wielkości faktycznych z wielkościami budŜetowymi, ustaleniu wysokości odchyleń oraz wyjaśnieniu przyczyn wystąpienia odchyleń.

KOSZTY KOSZTY KONTROLOWANE!!!KONTROLOWANE!!!

POZIOM POZIOM TOLERANCJI!!!TOLERANCJI!!!

BUDśET SZTYWNY & ELASTYCZNY

© Marek Masztalerz

BudŜet sztywny BudŜet sztywny ((Fixed BudgetFixed Budget))

ustalony dla jednego określonego poziomu działalności

budŜet zawierający równania kosztowe, umoŜliwiający przeliczanie budŜetu dla faktycznego poziomu działalności

Firma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. PlanowanFirma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. Planowane koszty wynoszą e koszty wynoszą łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 12łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 1200 sztuk wyrobu i 00 sztuk wyrobu i poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie korzystne czy nie?korzystne czy nie?

BudŜet elastyczny BudŜet elastyczny ((Flexible BudgetFlexible Budget))

Odchylenie kosztów od budŜetu Odchylenie kosztów od budŜetu sztywnego jest niekorzystne, bo sztywnego jest niekorzystne, bo koszty rzeczywiste były wyŜsze koszty rzeczywiste były wyŜsze

o 9 000 zł od kosztów o 9 000 zł od kosztów planowanych.planowanych.

Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma

postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego

koszty powinny wynieść 80 000 zł.koszty powinny wynieść 80 000 zł.

66

METODA PODSTAWIEŃ ŁAŃCUCHOWYCH

© Marek Masztalerz

ilość ilość planowanaplanowana

cena cena planowanaplanowana


zuŜycie zuŜycie planowaneplanowane

zuŜycie zuŜycie planowaneplanowane

x

x

= ==budŜet budŜet

planowanyplanowanybudŜet budŜet

skorygowanyskorygowanywielkość wielkość

rzeczywistarzeczywista

xx

xx

Odchylenie Odchylenie wielkości wielkości produkcjiprodukcji

Odchylenie Odchylenie z tytułu z tytułu zuŜyciazuŜycia

ilość ilość rzeczywistarzeczywista



zuŜycie zuŜycie rzeczywisterzeczywiste

zuŜycie zuŜycie rzeczywisterzeczywiste


cena cena rzeczywistarzeczywista

x

x

=budŜet budŜet

skorygowanyskorygowany

Odchylenie Odchylenie z tytułu zmian z tytułu zmian

cen/stawekcen/stawek

ANALIZA ODCHYLEŃ – przykład

© Marek Masztalerz

Firma zaplanowała w budŜecie produkcję na poziomie 120 sztuk wyrobu. Na jednostkę wyrobu według norm (standardów) ustalonych w budŜecie zuŜywa się 2,0 kg materiałów bezpośrednich po 30 zł/kg. W ciągu okresu wyprodukowano 100 sztuk wyrobu. ZuŜyto 220 kg materiałów po 29 zł/kg. Dokonaj analizy odchyleń kosztów materiałów.

6 000 zł

30 zł/kg

2,0 kg/szt.

100 szt.

rzeczywista

planowane

planowana

6 600 zł

30 zł/kg

2,2 kg/szt.

100 szt.

rzeczywista

rzeczywiste

planowana

6 380 zł7 200 złWARTOŚĆWARTOŚĆ

29 zł/kg30 zł/kgCENACENA

2,2 kg/szt.2,0 kg/szt.ZUśYCIEZUśYCIE

100 szt.120 szt.ILOŚĆILOŚĆ

planowana

planowane

planowana

rzeczywista

rzeczywiste

rzeczywista

Ilość

ZuŜycie

Cena

6 380 zł – 7 200 zł = - 820 zł

6 380 zł – 6 600 zł = - 220 zł

6 600 zł – 6 000 zł = + 600 zł

6 000 zł – 7 200 zł = - 1 200 zł

KKOdchylenie z tytułu zmiany cenOdchylenie z tytułu zmiany cen

KKOdchylenie łączneOdchylenie łączne

NNOdchylenie z tytułu zmiany zuŜyciaOdchylenie z tytułu zmiany zuŜycia

??Odchylenie z tytułu zmiany ilościOdchylenie z tytułu zmiany ilości

67

ZALETY I WADY BUDśETOWANIA

© Marek Masztalerz

++

––

przejrzystość oczekiwań zarządu co do wyników organizacji

motywacja menedŜerów i pracowników do działania

bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia

koordynacja i unikanie suboptymalizacji

ryzyko błędnego oszacowania wielkości budŜetowych

ograniczenie kreatywności i motywacji pracowników

ryzyko nieefektywnego gospodarowania zasobami

brak elastyczności w warunkach zmienności otoczenia firmy

pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność

Szanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systSzanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systemu budŜetowania emu budŜetowania zaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, styluzaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, stylu zarządzania, metod zarządzania, metod

sporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji dsporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji działu ziału controllingucontrollingu w firmie.w firmie.

Krytycznie o budŜetowaniu...

© Marek Masztalerz

„BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w org„BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w organizacji.”anizacji.”

-- Jack WelchJack Welch, , General ElectricGeneral Electric, „, „WinningWinning””

„BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do „BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do refleksji nad refleksji nad marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów i sufit dla i sufit dla wzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim inwzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim interesie.”teresie.”

-- Jeremy HopeJeremy Hope, , Beyond Budgeting Round TableBeyond Budgeting Round Table

„BudŜetowanie to plaga korporacyjnej Ameryki.”„BudŜetowanie to plaga korporacyjnej Ameryki.”-- JackJack WelchWelch

„BudŜetowanie to zło niekonieczne.”„BudŜetowanie to zło niekonieczne.”-- Jan Jan WallanderWallander, , Svenska HandelsbankenSvenska Handelsbanken

„BudŜetowanie to narzędzie represji.”„BudŜetowanie to narzędzie represji.”-- Bob Bob LutzLutz, , ChryslerChrysler

68

DWA MODELE ZARZĄDZANIA (Hope & Fraser )

© Marek Masztalerz

Misja i wizjaMisja i wizja

Plan strategicznyPlan strategiczny

Trzymanie kursuTrzymanie kursu

Kontrola budŜetuKontrola budŜetu

Cele strategiczneCele strategiczne

MODEL MODEL BUDśETOWANIABUDśETOWANIA

MODEL BEYOND MODEL BEYOND BUDGETINGBUDGETING

kroczące prognozyrelatywne cele

wewnętrzny rynekrozproszona kontrola

relatywne nagrody

„Kontrakt, ustępliwość, kontrola.”„Kontrakt, ustępliwość, kontrola.”„Odpowiedzialność, „Odpowiedzialność,

przedsiębiorczość, uczenie się.”przedsiębiorczość, uczenie się.”

ZASADY BEYOND BUDGETING

© Marek Masztalerz

ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, miernikioparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych) a nie sztywnych wielkościach budŜetowych

CELECELEMIERNIKIMIERNIKI

MOTYWACJAMOTYWACJA motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach względnej efektywności a nie osiąganiu wielkości budŜetowych


ZASOBYZASOBY

KOORDYNACJAKOORDYNACJA

KONTROLAKONTROLA

planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budŜetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością

zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budŜecie

dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) zamiast rocznych planów i budŜetów

kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI (Key Performance Indicators), trendach i relatywnych miarach a nie na odchyleniach od budŜetu

69

ZASADY BEYOND BUDGETING

© Marek Masztalerz

zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budŜetachKIEROWANIEKIEROWANIE

EFEKTYWNOŚĆEFEKTYWNOŚĆbudowanie kultury wysokiej efektywności opartej na względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budŜetowych

SWOBODA SWOBODA DZIAŁANIADZIAŁANIA

ODPOWIEDZIALNOŚĆODPOWIEDZIALNOŚĆ

ORIENTACJA ORIENTACJA NA KLIENTANA KLIENTA

INFORMACJAINFORMACJA

delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów przedsiębiorstwa na niŜszych szczeblach zarządzania i brak mikro-zarządzania

tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej

skupienie wszystkich pracowników na zaspokajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budŜetu

swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy maja określoną pozycję w hierarchii organizacji

It sounds better in English...

© Marek Masztalerz

70

KROCZĄCE PROGNOZY

© Marek Masztalerz

nie ma charakteru zadaniowego,

nie jest obligatoryjna i sztywna jak budŜet,

jest elastyczna i nie bazuje na nieaktualnych danych,

nie musi być zatwierdzana przez zarząd,

moŜe dotyczyć dowolnych zjawisk w dowolnym okresie.

Prognoza to zapowiedź przyszłych faktów, zdarzeń, zjawisk poparta badaniem (np. analiza statystyczną). Prognoza róŜni się od budŜetu:

Prognozowanie kroczące (Prognozowanie kroczące (rollingrolling forecastingforecasting) polega na ciągłym przesuwaniu ) polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego rokuhoryzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku, to co miesiąc , to co miesiąc

lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/kwartale kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym). dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym).

Cechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowoścCechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowości prognozy i prognozy (im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość pro(im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość prognozy).gnozy).

RELATYWNE CELE I MIERNIKI - BENCHMARKING

© Marek Masztalerz

Czy jeśli sprzedaŜ wzrosła o 10%, choć prognozowano wzrost 8%, to jest to zadowalający wynik, skoro konkurenci w branŜy

odnotowali 13% wzrost sprzedaŜy?

MIERNIKI „ABSOLUTNE”

MIERNIKI „RELATYWNE”

W koncepcji beyond budgeting duŜy nacisk kładzie się na stosowanie mierników „relatywnych” (względnych), tj. takich, które obrazują dane zjawisko w relacji do punktu odniesienia (konkurenci, branŜa jako całość, oddziały i działy firmy, zespoły projektowe, poszczególni pracownicy).

-- znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie lub planie strategicznym w postaci lub planie strategicznym w postaci konkretnych wartościkonkretnych wartości-- nie skłaniają do porównańnie skłaniają do porównań-- są oderwane od rynkusą oderwane od rynku-- ograniczają potencjałograniczają potencjał

-- ustalone w relacji do punktu odniesienia, ustalone w relacji do punktu odniesienia, a zatem mogą wywoływać niepewność co a zatem mogą wywoływać niepewność co do moŜliwości realizacji celówdo moŜliwości realizacji celów-- zmuszają do porównańzmuszają do porównań-- aktywują potencjał pracownikówaktywują potencjał pracowników-- są związane z rynkiemsą związane z rynkiem

71

Beyond budgeting, beyond opression...

© Marek Masztalerz

„Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od central„Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od centralnie nie sterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkosterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkowego. wego. Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei ich ich podwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrpodwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrócić ócić do starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatdo starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatwiejsza w wiejsza w zastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rzastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rodzi się odzi się prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.”prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.”

-- Dyrektor finansowy w korporacji międzynarodowejDyrektor finansowy w korporacji międzynarodowej

STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

© Marek Masztalerz

analiza strategiczna

planowanie strategiczne

kontrola strategiczna

realizacja strategii

sprzęŜenie zwrotne

Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego.

72

OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

© Marek Masztalerz

Zadania jakościoweZadania ilościoweWymiar zadań

RynekProdukcjaOrientacja decydentów

PerspektywicznośćTeraźniejszośćWymiar czasowy informacji

Uwarunkowania zewnętrzneUwarunkowania wewnętrzneRodzaj uwarunkowań

Warianty działalnościZadania bieŜąceCharakterystyka zadań

Rozwój przedsiębiorstwaEfektywne wykorzystanie zasobówPrzedmiot zadań

Wartość przedsiębiorstwaZysk przedsiębiorstwaKryterium decyzyjne

Naczelne kierownictwoKierownicy niŜszego szczeblaOdbiorcy informacji

Długi okresKrótki okresHoryzont czasowy

Zarządzanie strategiczneZarządzanie operacyjnePoziom zarządzania

STRATEGICZNA STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ

ZARZĄDCZAZARZĄDCZA

OPERACYJNA OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ

ZARZĄDCZAZARZĄDCZAWyszczególnienie

WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ

© Marek Masztalerz

Kaizen Costing

Life-Cycle Costing(LCC)

Benchmarking

Target Costing

Balanced Scorecard

(BSC)

Activity-Based Costing(ABC, ABB, ABM)

wspomaganie zarządzania

strategicznego

Economic Value-Added

(EVA)Value Analysis

Beyond Budgeting

73

BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

© Marek Masztalerz

60% organizacji nie opracowuje budŜetu uwzględniającego strategię.

85% zespołów wdraŜających spędza mniej niŜ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii.

Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych.

Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię.

Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!

BARIERA BARIERA ZASOBÓWZASOBÓW

BARIERA BARIERA UCZENIA SIĘUCZENIA SIĘ

BARIERA BARIERA KOMUNIKACJIKOMUNIKACJI

BARIERA BARIERA MIERNIKÓWMIERNIKÓW

Biegiem, ale dokąd?

© Marek Masztalerz

„Kto nie wie, dokąd zmierza, „Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŜe się dziwić, jeśli nie moŜe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej.”dotrze gdzieś indziej.”

-- Mark TwainMark Twain

74

GENEZA BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

W 1992 roku R. Kaplan i D. Nortonzaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŜne aspekty działalności firmy.

Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym?

Kiedy powstawała BSC, od pół wieku Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano we Francji stosowano tableauxtableaux de de bordbord, ,

czyli tablice pokładowe (kokpity).czyli tablice pokładowe (kokpity).

zrównowaŜona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników

BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

WIZJAWIZJA

PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA„Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, „Jak powinni postrzegać nas udziałowcy,

aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy?”finansowy?”

PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA KLIENTA KLIENTA

„Jak powinni postrzegać „Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy nas klienci, abyśmy

zrealizowali swoją wizję zrealizowali swoją wizję i strategię?”i strategię?”

PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA PROCESÓW PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH WEWNĘTRZNYCH „Które procesy wewnętrzne „Które procesy wewnętrzne

musimy doskonalić, aby musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli właściciele i klienci byli

zadowoleni?”zadowoleni?”

PERSPEKTYWA ROZWOJU PERSPEKTYWA ROZWOJU „Jak zachować zdolność do zmian„Jak zachować zdolność do zmian

i poprawy efektywności, aby i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?”zrealizować naszą wizję?”

75

BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

Dla kaŜdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŜy jasno określić:

• cele stawiane w danej perspektywie

• działania, jakie naleŜy podjąć, by zrealizować cele,

• mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi,

• czas realizacji celów oraz pomiaru.

Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na

logiczną strategię organizacji.logiczną strategię organizacji.

KLUCZOWE MIERNIKI BSC

© Marek Masztalerz

PERSPEKTYWA FINANSOWA

PERSPEKTYWA ROZWOJU

PERSPEKTYWA KLIENTA

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

Koszt procesówKoszt procesówJakość procesówJakość procesówCzas procesówCzas procesów

Satysfakcja pracownikówSatysfakcja pracownikówRotacja pracownikówRotacja pracownikówWydajność pracownikówWydajność pracownikówDostępność informacji i moŜliwości systemu inf.Dostępność informacji i moŜliwości systemu inf.ZbieŜność celów osobistych z celami firmyZbieŜność celów osobistych z celami firmy

Satysfakcja klientówSatysfakcja klientówZdobywanie i utrzymanie klientówZdobywanie i utrzymanie klientówRentowność klientówRentowność klientówUdział w rynkuUdział w rynku

Wartość przedsiębiorstwaWartość przedsiębiorstwaZwrot z inwestycjiZwrot z inwestycjiPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPłynność, zadłuŜenie i sprawnośćPłynność, zadłuŜenie i sprawność

Zestaw mierników dla Zestaw mierników dla kaŜdej firmy jest inny kaŜdej firmy jest inny

–– „szyty na miarę” „szyty na miarę” potrzeb i moŜliwości !potrzeb i moŜliwości !

76

RÓWNOWAGA MIERNIKÓW

© Marek Masztalerz

MIERNIKI MIERNIKI FINANSOWEFINANSOWE

MIERNIKI MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWEKRÓTKOOKRESOWE

MIERNIKI MIERNIKI ZEWNĘTRZNEZEWNĘTRZNE

MIERNIKI MIERNIKI PROWADZĄCE PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ)(PRYSZŁOŚĆ)

MIERNIKI MIERNIKI WYNIKOWE WYNIKOWE

(PRZESZŁOŚĆ)(PRZESZŁOŚĆ)

MIERNIKI MIERNIKI NIEFINANSOWENIEFINANSOWE

MIERNIKI MIERNIKI DŁUGOOKRESOWEDŁUGOOKRESOWE

MIERNIKI MIERNIKI WEWNĘTRZNEWEWNĘTRZNE

MIERNIKI MIERNIKI OBIEKTYWNEOBIEKTYWNE

MIERNIKI MIERNIKI SUBIEKTYWNESUBIEKTYWNE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC

© Marek Masztalerz

Dopracowanie wizji i strategii

Monitorowanie realizacji strategii i

uczenie się

Planowanie i wyznaczanie

celów

Komunikacja, wyjaśnianie i integracja

strategii

BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę.

BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŜy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja.

BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji.

BSC jako system pomiaru umoŜliwia bieŜącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji.

77

Metro Bank – case study

© Marek Masztalerz

rozwijać strategiczne umiejętności

uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy

ROZWÓJ

FINANSE

KLIENCI

PROCESY WEWN.

zwiększyć wydajność operacyjną

zróŜnicować strukturę sprzedaŜy

zwiększyć zaufanie klientów wobec banku

jako doradcy finansowego

zapewnić szybką obsługę

zminimalizować niedogodności

obsługi

przejść na właściwe kanały

dystrybucji

rozwijać sprzedaŜ wiązaną

rozwijać nowe

produkty

zrozumieć segmentację

klientów

zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe

funkcjonowanie

zwiększyć produktywność

zwiększyć zwrot z kapitału

zapewnić dostęp do informacji

STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW

„Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŜnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów.”

STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI

„Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej

kosztownych kanałów dystrybucji.”

Metro Bank – case study

© Marek Masztalerz

-Zmiana struktury dystrybucjiPrzesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji

-Wskaźnik błędów obsługiZminimalizować błędy operacyjne

-Czas realizacji wnioskuZwiększyć szybkość obsługi

Wsk. obsady strat. stanowiskZadowolenie pracowników

Przychody na pracownika

Rozwijać strategiczne umiejętnościRO

ZW

ÓJ

Wsk. dostępu do informacjiZapewnić dostęp do informacji

PR

OC

ESY

WE

WN

ĘT

RZ

NE

KL

IEN

TF

INA

NSE

ZbieŜność w %Uzgodnić cele osobiste z celami firmy

Liczba godzin z klientamiWskaźnik sprzedaŜy wzajemnejRozwijać sprzedaŜ wzajemną

Cykl rozwoju produktówPrzychody z nowych produktówRozwijać innowacyjne produkty

--Zrozumieć potrzeby klientów

Badanie stopnia zadowoleniaLojalność klientówZwiększyć zadowolenie po sprzedaŜy

Intensywność relacji z klientem

Udział w segmencie rynkuZwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników

-Redukcja kosztów obsługi depozytówZredukować koszty

Struktura przychodówWzrost przychodówZróŜnicować strukturę przychodów

-Stopa zwrotu z inwestycjiZwiększyć zwrot z kapitału

PRZYSZŁOŚCIPRZESZŁOŚCI

MIERNIKI STRATEGICZNECELE STRATEGICZNE

78

OCENA REALIZACJI STRATEGII

© Marek Masztalerz

PERSPEKTYWA KLIENTA

PERSPEKTYWA ROZWOJU

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA

OCENA REALIZACJI STRATEGII

© Marek Masztalerz

79

ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD

© Marek Masztalerz

++

––

spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji

przejrzystość wizji i strategii organizacji

motywacja menedŜerów i pracowników do działania

bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia

koordynacja i unikanie suboptymalizacji

moŜliwość integracji z systemem budŜetowania lub beyond budgeting

pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność

ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach)

ryzyko manipulacji wskaźnikami

ryzyko niedyskrecji – moŜna ujawnić bilans, ale nie BSC!!!

„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych.”podwładnych.”

EKONOMICZNY CYKL śYCIA PRODUKTU

© Marek Masztalerz

80

KOSZTY CYKLU śYCIA PRODUKTU

© Marek Masztalerz

OKRES OKRES POSTRYNKOWYPOSTRYNKOWY

OKRES OKRES RYNKOWYRYNKOWY

OKRES OKRES PRZEDRYNKOWYPRZEDRYNKOWY

KOSZTY PRZESĄDZONE

© Marek Masztalerz

81

GENEZA TARGET COSTING W JAPONII

© Marek Masztalerz

IDEOWE KORZENIE TARGET COSTING

© Marek Masztalerz

82

RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH

© Marek Masztalerz

GENKA KIKAKU

Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŜądanego poziomu rentowności

produktu przy rynkowej cenie.

NOWY PARADYGMAT ?

© Marek Masztalerz

CENAKOSZT

ZYSKCENA

ZYSK

KOSZT

Podejście tradycyjne: „koszt plus”

+=

Podejście oparte na koncepcji kosztów docelowych

= –

Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikającCena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający z oczekiwań y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnzarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: ego pytania: „Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ kos„Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ koszt produktu?”, zt produktu?”,

aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu.produktu.

83

DWA ASPEKTY TARGET COSTING

© Marek Masztalerz

Rachunek kosztów docelowych słuŜy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie jego projektowania

zgodnie z formułą:

koszt = cena – zysk

Rachunek kosztów docelowych słuŜy

zarządzaniu przedsiębiorstwem,

kosztami i efektywnością.

ASPEKT KALKULACYJNY

ASPEKT ZARZĄDCZY

KALKULACJA KOSZTÓW DOCELOWYCH

© Marek Masztalerz

analiza rynku i konkurencji, analiza preferencji nabywców, określenie jakości, funkcjonalności

i ceny docelowej produktu

określenie zysku docelowego, kalkulacja kosztu dopuszczalnego i kosztu bieŜącego,

wyznaczenie kosztu docelowego

analiza wartości produktu, redukcja kosztu bieŜącego, osiągnięcie kosztu docelowego, określenie strategicznej

części redukcji kosztów

monitorowanie wysokości i struktury kosztów, analiza wartości, ciągłe doskonalenie i redukcja

kosztów – kaizen costing, osiągnięcie strategicznej części redukcji kosztów

BADANIE RYNKU

KALKULACJA KOSZTÓW

PROJEKTOWANIE WYROBU

PRODUKCJA

84

ATRYBUTY PRODUKTU

© Marek Masztalerz

Badania rynkowe dostarczają informacji na temat preferencji i oczekiwań klientów w zakresie wszystkich trzech atrybutów wyrobu:

� Jakie są poŜądane przez klientów funkcje wyrobu?

� Jakie jest znaczenie poszczególnych funkcji dla klienta?

� Jakie cechy jakościowe musi posiadać wyrób i jaka jest waga tych cech?

� Ile jest skłonny zapłacić klient za produkt o określonych właściwościach?

� Jaka jest wartość poszczególnych funkcji wyrobu lub jego cech dla klienta?

A co z marką produktu ?

CENA

FUNKCJONALNOŚĆ

JAKOŚĆ

CENA DOCELOWA

© Marek Masztalerz

Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing:

� potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŜą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu,

� akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów,

� cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów,

� docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŜniejsza niŜ maksymalizacja zysku).

W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŜną od kosztów.Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta.

85

ZYSK DOCELOWY

© Marek Masztalerz

Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu.

A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie?

D

n

ttD ROSSZ ⋅=∑

=1

sprzedaŜyzePrzychody

operacyjnyZysk=ROS

Jednostkowy zysk docelowy moŜna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu:

KOSZT DOCELOWY

© Marek Masztalerz

86

OGÓLNY CEL REDUKCJI KOSZTÓW

© Marek Masztalerz

analiza wartości & analiza wartości & kaizenkaizen costing costing w fazie wytwarzania produktuw fazie wytwarzania produktu

analizaanaliza wartości w fazie projektowania produktu

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU

© Marek Masztalerz

Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŜliwości obniŜenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności.

Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŜliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie – wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta.

Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu:

87

ETAPY ANALIZY WARTOŚCI

© Marek Masztalerz

1. zidentyfikowanie funkcji/atrybutów wyrobu,

2. ocena waŜności funkcji/atrybutów dla klienta,

3. powiązanie funkcji/atrybutów z komponentami wyrobu,

4. wycena kosztów funkcji/atrybutów

5. ocena wartości funkcji/atrybutów w kontekście kosztów komponentów,

6. optymalizacja kosztów komponentów wyrobu.

Analiza wartości produktu obejmuje następujące kroki:

ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (1)

© Marek Masztalerz

Producent komputerów rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa.

88


© Marek Masztalerz

Koszt bieŜący, tj. moŜliwy do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno-organizacyjnych oszacowano na 260 zł/szt.


© Marek Masztalerz

InŜynierowie ustalili zaleŜności między komponentami wyrobu orazjego funkcjami (atrybutami) oczekiwanymi przez klientów.

89


© Marek Masztalerz

Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego.


© Marek Masztalerz

W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy:

90


© Marek Masztalerz

Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŜy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów.


© Marek Masztalerz

Indeks wartości komponentu to stosunek bieŜącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŜącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym).

Jeśli indeks wartości jest większy niŜ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów).

Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych).

91


© Marek Masztalerz

Indeksy wartości przedstawiono graficznie i wyznaczono strefę kosztów docelowych dla „współczynnika tolerancji” odchyleń q=10%.

bieŜący udział

docelowy udział

strefa kosztów

docelowych

CECHY TARGET COSTING

© Marek Masztalerz

92

Czy to wpływ target costing?

© Marek Masztalerz

Wskaźnik rentowności sprzedaŜy na poziomie zysku operacyjnego w Toyota Motor Corporation.

18,9% 18,8%17,6%

19,4% 19,5% 18,5% 18,5% 18,6% 19,0%17,6%

8,9% 9,9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

KAIZEN – FILOZOFIA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA

© Marek Masztalerz

KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na

kaŜdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności.

Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŜe być kaŜdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej . Przyjmuje się bowiem

załoŜenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŜe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich

pracowników w system ciągłego („ewolucyjnego”) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do

stopniowej redukcji kosztów.

93

KAIZEN A DOSKONALENIE PROCESÓW

© Marek Masztalerz

INTERESARIUSZE PRZEDSIĘBIORSTWA

© Marek Masztalerz

94

Niewidzialna ręka...

© Marek Masztalerz

„KaŜdy człowiek stara się, jak tylko moŜe, aby uŜyć swego kapita„KaŜdy człowiek stara się, jak tylko moŜe, aby uŜyć swego kapitału w wytwórczości łu w wytwórczości krajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, aŜeby jej produktkrajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, aŜeby jej produkt posiadał moŜliwie posiadał moŜliwie największą wartość i myśli tylko o własnym zarobku, a jednak jaknajwiększą wartość i myśli tylko o własnym zarobku, a jednak jakaś niewidzialna ręka aś niewidzialna ręka rynku kieruje nim tak, aby zdąŜał do celu, którego wcale nie zamrynku kieruje nim tak, aby zdąŜał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć. ierzał osiągnąć. Mając na uwadze swój własny interes człowiek często popiera inteMając na uwadze swój własny interes człowiek często popiera interesy społeczeństwa resy społeczeństwa skuteczniej niŜ wtedy, gdy zamierza im słuŜyć rzeczywiście.”skuteczniej niŜ wtedy, gdy zamierza im słuŜyć rzeczywiście.”

Adam Adam SmithSmith, 1776, 1776

WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

© Marek Masztalerz

suma wartości bilansowej majątku przedsiębiorstwa pomniejszona o wartość zobowiązań – czyli wartość księgowa kapitału własnego w bilansie

WARTOŚĆ KSIĘGOWA

Book Value

WARTOŚĆ EKONOMICZNA

Economic Value

WARTOŚĆ RYNKOWAMarket Value

wartość akcji przedsiębiorstwa według ceny rynkowej (kursu giełdowego) pomniejszona o rynkową wartość zobowiązań

bieŜąca wartość przyszłych korzyści ekonomicznych (a ściślej: przepływów pienięŜnych) pomniejszona o bieŜącą wartość zobowiązań

95

WARTOŚĆ SPÓŁEK GPW

© Marek Masztalerz

MV/BV SPÓŁEK GPW

© Marek Masztalerz

96

WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

© Marek Masztalerz

SIEĆ WARTOŚCI DLA WŁAŚCICIELI

© Marek Masztalerz

97

EKONOMICZNA WARTOŚĆ DODANA

© Marek Masztalerz

Ekonomiczna wartość dodana (Economic Value Added - EVA) to miara przyrostu wartości oparta na koncepcji zysku rezydualnego, czyli zysku pozostałego po odjęciu kosztu kapitału obcego i własnego. Dodatnia EVA oznacza kreowanie wartości dla właścicieli, gdyŜ stopa zwrotu z zaangaŜowanego kapitału jest wyŜsza od kosztu kapitału.

RYNKOWA WARTOŚĆ DODANA

© Marek Masztalerz

Rynkowa wartość dodana (Market Value Added - MVA) to suma zdyskontowanych stopą WACC przyszłych wielkości EVA.

Jeśli spełnione są pewne warunki, to wartość MVA jest równa wartości NPV.

98

Przykład 1.

© Marek Masztalerz

Przedsiębiorstwo SIGMA zajmuje się produkcją komputerów. Obecnie rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa. Rynkowy cykl Ŝycia produktu zaplanowano na 4 lata. Koszty badań mają wynieść 8 000 zł. W fazie przedrynkowejprzewidziano wydatkowanie kwoty 200 000 zł na inwestycje w środki trwałe lub prace rozwojowe, których wartość podlega amortyzacji. Koszty stałe bez amortyzacji w kolejnych okresach wynoszą 60 000 zł. BieŜący koszt zmienny jednostkowy został oszacowany na 260 zł/szt. Koszt kapitału wynosi 10%.

Wycena projektu oparta na przepływach pienięŜnych

© Marek Masztalerz

99

Przykład 2.

© Marek Masztalerz

Niniejszy przykład oparty jest na załoŜeniach przyjętych w przykładzie 1 z wyjątkiem sposobu ujęcia kosztów badań. Koncepcja EVA zakłada aktywowanie wydatków na badania (mimo, Ŝe nie jest to zgodne ze standardami rachunkowości) i rozliczanie ich w czasie przez okres, w którym przedsiębiorstwo czerpie korzyści z tych badań. Innymi słowy, koszty te będą traktowane na równi z kosztami rozwoju oraz nakładami inwestycyjnymi. Zmiana ujęcia tych kosztów wywołują trzy skutki:

- zostaną one zaliczone do wartości zainwestowanego kapitału;

- będą one amortyzowane podobnie jak inwestycje w środki trwałe i wartości niematerialne (koszty prac rozwojowych) przez 4 lata;

-MVA czyli suma zdyskontowanych na moment t0 wartości EVA (oznaczanych w budŜecie w kolejnych latach jako PV EVA) cyklu Ŝycia produktu nie będzie identyczna jak wartość NPV obliczona w przykładzie 1.

Wycena projektu oparta na ekonomicznej wartości dodanej

© Marek Masztalerz

100

EVA A ZYSK

© Marek Masztalerz

Informatyczne wspomaganie zarządzania

© Marek Masztalerz

101

ZINTEGROWANE SYSTEMY INFORMATYCZNE

© Marek Masztalerz

Zintegrowany system informatyczny przedsiębiorstwa (ZSI) to system, który jest zorganizowany modułowo oraz obsługuje wszystkie lub prawie wszystkie sfery działalności jednostki (marketing, planowanie, zaopatrzenie, techniczne przygotowanie produkcji, sterowanie produkcją, dystrybucję, sprzedaŜ, finanse i księgowość, zarządzanie zasobami ludzkimi).

MRPMRP

Material Material Requirements Requirements

PlanningPlanning

MRP IIMRP II

Manufacturing Manufacturing Resource Resource PlanningPlanning

ERPERP

Entreprise Entreprise Resource Resource PlanningPlanning

1970 1980 1990 2000

stopień integracji

ERP IIERP II

Entreprise Entreprise Resource Resource & & Relationship Relationship

PlanningPlanning

Klasy zintegrowanych systemów zarządzania

© Marek Masztalerz

System MRP dotyczy zarządzania produkcją i słuŜy powiązaniu harmonogramów produkcji z obsługą logistyki dostaw niezbędnych surowców i materiałów. MRP redukuje niepewność związaną z terminem i ilościami zuŜywanych zapasów, pozwalając na utrzymywanie niŜszych stanów magazynowych.

MRP MRP –– Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning

W systemie MRP przygotowywane są dokładne harmonogramy określające ilość wyrobów gotowych, jakie przedsiębiorstwo chce produkować w określonym okresie czasu, np. w następnym kwartale. Na podstawie tego planu, specyfikacji wytwórczych dla kaŜdego wyrobu i analizy zapasów produkcyjnych, określany jest termin i zasoby niezbędnych do produkcji surowców, części i podzespołów, tak aby utrzymać harmonogram produkcji.

W celu realizacji powyŜszych funkcji, system informatyczny klasy MRP wymaga integracji procesów zaopatrzenia, gospodarki materiałowej i wytwarzania. MRP obejmuje tylko część sterowania działalnością produkcyjną dotyczącą wyłącznie przepływu materiałów. Nie uwzględnia powiązań ze zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.

102


© Marek Masztalerz

MRP II stanowi rozszerzenie koncepcji zarządzania operacyjnego na całość podsystemu wytwórczego, w powiązaniu z innymi funkcjami przedsiębiorstwa. Istota MRP II polega na określeniu planów produkcji wyrobów, na podstawie oszacowania przyszłych potrzeb rynku, a następnie, na podstawie struktury wyrobów, obliczeniu zapotrzebowania na poszczególne ich składniki oraz zdolności produkcyjne niezbędne do ich wytworzenia.

MRP II MRP II –– Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning

Systemy tej klasy umoŜliwiają równieŜ monitorowanie i kontrolowanie zdolności i efektów produkcyjnych. Niezbędnym atrybutem systemu jest więc sprzęŜenie zwrotne informacji dotyczących zakupów.

System informatyczny klasy MRP II integruje większość podstawowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, obok planowania produkcji, zakupów, wytwarzania i całej inŜynierii produkcyjnej, obejmuje takŜe moduły finansowe, marketing, sprzedaŜ.


© Marek Masztalerz

Systemy ERP obejmuje kompleksowe, zintegrowane zarządzanie działalnością całego przedsiębiorstwa. W porównaniu z MRP II, systemy te zostały rozwinięte np. o elementy zarządzania zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, zarządzania remontami, jakością, serwisem i dystrybucją.

ERP ERP –– Entreprise Resource PlanningEntreprise Resource Planning

Poza sferą produkcyjno-logistyczną systemy klasy ERP obejmują moduły rachunkowości, controllingu, analiz finansowych oraz zarządzania przepływami pienięŜnymi, zarządzania zasobami ludzkimi i inne.

Przykładowe systemy klasy ERP to: • SAP ERP (dawniej SAP R/3), • Oracle ERP, • Comarch CDN XL, • Sage Symfonia Forte.

103


© Marek Masztalerz

Systemy ERP II nie mają budowy modułowej lecz komponentową i są zbiorami specyficznych dla danej branŜy aplikacji generujących wartość dla klientów i udziałowców przez udostępnianie oraz optymalizację procesów operacyjnych i finansowych, zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa (integracja wewnętrzna) jak i pomiędzy partnerami handlowymi (integracja zewnętrzna.)

ERP II ERP II –– Entreprise Resource and Relationship PlanningEntreprise Resource and Relationship Planning

Koncepcja ERP II odzwierciedla pozycję przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw i łańcuchu wartości. Klasyczny system ERP jest zorientowany na zaspokojenie potrzeb uŜytkowników a ERP II – potrzeb klientów.

Systemy ERP II stanowią rozszerzenie koncepcji ERP o relacje z otoczeniem oraz rozwiązania z zakresu handlu elektronicznego. Jest to przykład integracji róŜnych systemów e-biznesowych z systemami ERP. Aplikacje systemu ERP II są dostępne przez Internet (komputer, telefon).

BUDOWA SYSTEMU ERP

© Marek Masztalerz

104

Rynek ERP w Polsce – 2006

© Marek Masztalerz

30,80%

34,80%

15,40%

6,70%

7,60%4,70%

Inni

S AP

Oracle

IF S

C omarch

QAD

Business Intelligence

© Marek Masztalerz

Teoretycznie moŜliwe jest dotarcie do kaŜdej informacji na temat księgowości, płatności, czy magazynów firmy, ale jest to pracochłonne i czasochłonne. Business Intelligence (BI) to system szybkiego pozyskiwania poŜądanych informacji o przedsiębiorstwie, przydatnych w zarządzaniu.

105


© Marek Masztalerz

Cele tworzenia systemów BI:Cele tworzenia systemów BI:

• szybki dostęp do zaawansowanych, wielowymiarowych analiz• zmniejszenie pracochłonności przygotowywania analiz w firmie• kontrola bieŜącej sytuacji w firmie• identyfikacja miejsc w firmie o największym potencjale do naprawy• moŜliwość przygotowywania zaawansowanych raportów bez

konieczności znajomości programowania• duŜa elastyczność i łatwość dostosowania do indywidualnych

wymagań klientów

• konsolidacja danych sprzedaŜy, dystrybucji, produktów, finansów• dostęp on-line do pre-definiowanych raportów• moŜliwość planowania, symulacji i prognozowania• natychmiastowy dostęp do danych strategicznych i analiz biznesowych

UŜyteczność systemów BI:UŜyteczność systemów BI:


© Marek Masztalerz

Wymogi stawiane systemom BI:Wymogi stawiane systemom BI:

1. Integrowanie danych z wielu róŜnych źródeł w jeden, podstawowy i spójny magazyn danych.

2. Dostarczanie prawdziwie interakcyjne moŜliwości manipulowania danymi.

3. Oferowanie wielu sposobów prezentowania danych (grafika, tabele, standardowe i uzyskiwane ad-hoczestawienia).

4. UmoŜliwianie uŜytkownikowi uzupełniania aplikacji elementami będącymi „ekstraktem” jego własnej inteligencji.

5. Prostota i intuicyjność w uŜyciu.6. Zapewnienie funkcjonalności zabezpieczającej

bezpieczeństwo i limitowanie dostępu do danych.

106

CDN XL Business Intelligence

© Marek Masztalerz

Jednym z popularnych systemów BI jest produkt firmy CDN XL BI (ComArch).


© Marek Masztalerz

Moduł BI zapewnia szybki dostęp do aktualnych informacji. Moduł ten został oparty o technologię hurtowni danych. Hurtownia to specyficzna baza danych, której struktura jest zoptymalizowana nie pod kątem zapisu danych, ale w celu szybkiego przeprowadzenia analiz. W efekcie osoby, które łączą się do raportów nie muszą długo czekać na istotne informacje.

Hurtownia zasilana jest danymi raz na dobę, w godzinach nocnych w trakcie tzw. transformacji ETL (ekstrakcja – transformacja – ładowanie), gwarantując w ten sposób dostęp do aktualnych informacji.

107


© Marek Masztalerz

Dostęp do danych powinien być łatwy dla osób, które nie mają zaawansowanej wiedzy z informatyki. Dlatego w module BI dostępna jest Księga Raportów słuŜąca do tworzenia i przeglądania zestawień analitycznych. Osoba pracująca z Księgą tworzy raport korzystając z dostępnej listy pól.

Raz stworzony raport nie musi być budowany za kaŜdym razem od początku. Struktura raportu otwartego po kilku dniach będzie taka sama, tylko zostanie ona wypełniona aktualnymi danymi.


© Marek Masztalerz

Tworzone zestawienia mogą przybrać formę zarówno tabeli, wykresu, jak wizualizacji w formie map. Księga Raportów stwarza takŜe moŜliwość wyświetlenia kilku raportów jednocześnie, a takŜe zapisania zbudowanego układu i odświeŜania go w dowolnej chwili.

108

Nadmiar informacji (czasem) szkodzi...

© Marek Masztalerz

Documents

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA - pracownicy.ue.poznan.pl · •sprawozdawczość finansowa •raportowanie wewnętrzne •deklaracje podatkowe RACHUNEK KOSZTÓW EWIDENCJA KOSZTÓW KALKULACJA