SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Rade Vurdelja

MJERENJE USPJEŠNOSTI PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MJERENJE USPJEŠNOSTI PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić

Student: Rade Vurdelja

Menadžment 0081124748

Rijeka, rujan 2015.

Sadržaj

1. Uvod ................................................................................................................................... 2

2. Mjerenje uspješnosti poslovanja ........................................................................................ 4

2.1. Mjerenje troškova i produktivnosti (kvantitativni pokazatelji) ....................................... 4

2.2. Nefinancijska mjerenja (kvalitativni pokazatelji) ............................................................ 7

3. Sustavi mjerenja uspješnosti ................................................................................................ 12

3.1. Razvoj PMS sustava ...................................................................................................... 12

3.2. Karakteristike sustava .................................................................................................... 15

3.3. Modeli mjerenja ............................................................................................................. 17

4. Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) .................................................................................. 22

4.1. Karakteristike KPI-ja ..................................................................................................... 22

4.2. Načini izražavanja i računanja ....................................................................................... 25

4.2.1. Prosjeci ................................................................................................................... 25

4.2.2. Postoci .................................................................................................................... 26

4.2.3. Stope i omjeri ......................................................................................................... 27

5. Izvještavanje i isticanje pokazatelja uspješnosti .................................................................. 28

5.1. Pregled pokazatelja po kompanijama ............................................................................ 29

5.2. Analiza pokazatelja ........................................................................................................ 40

6. Zaključak .............................................................................................................................. 44

Popis literature .......................................................................................................................... 46

Popis slika ................................................................................................................................ 48

Popis tablica ............................................................................................................................. 49

Popis grafikona ......................................................................................................................... 50

2

1. Uvod

Današnji poslovni svijet karakterizira ubrzani razvoj i konkurentnost poduzeća koja moraju

stimulirati profitabilan razvoj, kreirati vrijednosti i kontinurano učiti iz uspjeha, jer jedino

takva poduzeća mogu uspjeti. Mjerenje uspješnosti je kompleksna aktivnost koja u sebi sadrži

najmanje četiri discipline: ekonomiju, informatiku, menadžment i računovodstvo. Kako bi se

područje mjerenja uspješnosti poslovanja moglo shvatiti potrebno je objasniti koncepte

poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima, procesne orijentiranosti, pokazatelja

uspješnosti, sustava za mjerenje uspješnosti i sustava za mjerenje procesne uspješnosti.

Jedinstvena definicija poslovnog procesa ne postoji i ovisi o kontekstu u kojem se koristi.

Poslovni procesi su, u biti, živčani sustav svakog poduzeća i zato je bitno njima upravljati.

Upravljanje poslovnim procesima temelji se na oblikovanju, mjerenju, analizi i poboljšanju

procesa, što dovodi do uštede vremena, uštede novca i stvaranja dodatne vrijednosti za

poduzeće. Upravljanje poslovnim procesima usklađuje poslovne procese sa strateškim

ciljevima poduzeća i potrebama kupaca, ali i zahtjeva prelazak s funkcijske na procesnu

orijentaciju. Funkcijski pristup stvara prepreke u postizanju zadovoljstva kupaca i upravo iz

tog razlogu poduzeća u današnje vrijeme postaju sve više procesno orijentirana – fokusirana

na procese, a ne na hijerarhiju.

Mjerenje uspješnosti podrazumjeva proces kvantificiranja efikasnosti i efektivnosti neke

akcije. Pokazatelji uspješnosti dijelovi su svakog sustava za mjerenje uspješnosti. Oni su

parametri organizacije koji kvantificiraju koliko dobro se ostvarjuju ciljevi unutar

organizacije. Sustav za mjerenje uspješnosti jest dinamički sustav koji daje potporu procesu

donošenja odluka prikupljajući i analizirajući informacije. To je alat koji prikuplja, obrađuje

te integrira različite pokazatelje uspješnosti (vrijeme, troškovi, kvaliteta) kroz organizaciju.

Sustav za mjerenje uspješnosti je sredstvo za kontinuirano poboljšavanje uspješnosti procesa.

On se fokusira na informacijski sustav pomoću kojeg se prikupljaju pokazatelji uspješnosti za

jedan ili više poslovnih procesa, uspoređuju prikupljeni podaci sa povijesnim podacima i

planiranim ostvarenjima, dostavljaju dobiveni rezultati sudionicima poslovnih procesa.

Mjerenjem uspješnosti na razini poslovnih procesa poduzeća dolaze do spoznaja o

učinkovitosti svojih procesa, mogu se usredotočiti na kritične dijelove, omogućuje im se

usporedba općih i procesnih ciljeva te praćenje trendova, mogu lakše motivirati zaposlenike

3

za unaprjeđenje posla te mogu ukinuti aktivnosti za koje se utvrdi kako ne dodaju vrijednost,

što bi u konačnici trebalo pozitivno djelovati na uspješnost poslovanja poduzeća.

Istraživanja domaćih autora (Osmanagić, N., Žager, K., 1999.) pokazala su kako su koncepti

poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima i procesne orijentacije dobro poznati i

korišteni u praksi poduzeća Republike Hrvatske, ali kako ni hrvatska poduzeća nemaju

sustave za mjerenje procesne uspješnosti. Praksa i literatura su ranije pokazale da je izuzetno

teško, pa čak i nemoguće razviti univerzalni skup procesnih pokazatelja i mjera koje bi se

mogle uspješno primjeniti na sve poslovne procese. Stoga se postavlja pitanje: Koja metoda,

model ili sustav su adekvatni? Odgovor na to pitanje je kompleksan, a poduzeća danas, kako

bi postala i ostala konkurentna, moraju upravljati poslovnim procesima i postati procesno

orijentirana. Takva poduzeća bi trebala koristiti sustave za mjerenje procesne uspješnosti, a ne

tradicionalne sustave mjerenja. Također ne postoji samo jedan pokazatelj za sve aspekte

uspješnosti poslovanja. Tzv. 'tvrde varijable' mogu se mjeriti i izražavati brojevima, dok se

tzv. 'meke varijable' poput kreativnosti, motivacije, fleksibilnosti menadžmenta i mnoge druge

nalaze izvan dosega klasičnih pokazatelja. Ukoliko se promatra poduzeće u okruženju

sustavnim pristupom onda se može zaključiti kako je poduzeće podusutav, a okruženje sustav

u kojem se odvija poslovanje. Najčešće se poduzeće definira kao složen, dinamičan,

stohastičan, otvoren i organizacijski sustav koji pripada sferi društvenih i socijalnih sustava. U

tržišnom okruženju poduzeće mora zadovoljiti očekivanja različitih interesnih skupina

(vlasnika, menadžera, dobavljača, zaposlenika, vlade, društva i potrošača). Osim financijskih

aspekata utvrđivanja poslovne uspješnosti, pojavljuju se i nefinancijski aspekti, poput

vrijednosnog menadžmenta (VBM), poslovne izvrsnosti (BE), karte uravnoteženih ciljeva

(BSC), cjelokupnog upravljanja kvalitetom (TQM), ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) i

mnogih drugih.

Iz navedenog proizlazi kako su ciljevi rada utvrditi temeljne pojmove uspješnosti poslovanja,

analizirati važnost mjerenja uspješnosti poslovanja, prikazati sustave mjerenja uspješnosti, te

u teoriji i na primjerima prikazati ključne pokazatelje uspješnosti.

4

2. Mjerenje uspješnosti poslovanja

Kada se govori o važnosti mjerenja uspješnosti, nužno je, prije svega istaknuti razliku između

kvantitativnih pokazatelja i kvalitativnih pokazatelja. U kontekstu troškova, odnosno

pokazatelja kojima se mjere troškovi, za većinu mjera se unaprijed zna kakav će učinak imati

na ukupan rezultat poslovanja, prvenstveno zato jer se ti pokazatelji mogu matematički

izraziti zbog čega se mogu računati i njima se može upravljati. Ovakav način mjerenja osim

za troškove, svojstven je i za mjerenje produktivnosti, stanja zaliha, kapaciteta proizvodnje i

sl. Kvantitativni pokazatelji omogućuju nam povezivanje ekonomsko-financijskih rezultata s

razinom troškova, ali i omogućuju praćenje kretanja razine korištenog kapitala, rada i ostalih

čimbenika.

S druge strane stoje pokazatelji koji nisu izravno vezani uz troškove. Prvenstveno se radi o

raznim dimenzijama kvalitete, uz koju je vezana većina nefinancijskih pokazatelja, uglavnom

baziranih na TQM (potpuno upravljanje kvalitetom). Također je vrlo važno upravljati

vremenom koje je među ključnim čimbenicima kod razvoja proizvoda, kako bi proizvod

pravovremeno dospio do naručitelja (interna i eksterna učinkovitost).

2.1. Mjerenje troškova i produktivnosti (kvantitativni pokazatelji)

U prošlosti, jedini raspoloživi sustavi mjerenja uspješnosti bili su računovodstveni sustavi.

Današnji sustavi mjerenja uspješnosti uglavnom se sastoje s jedne strane od nadograđenih i

unaprijeđenih računovodstvenih sustava, a s druge strane od praćenja zadovoljstva

kupaca/klijenata. Posljednje inovacije koje su implementirane u računovodstvene sustave

uključuju vrednovanje tvrtke, budžetiranje kapitala i troškova te računovodstvo troškova.

Godišnje izvješće glavni je računovodstveni dokument u tvrtkama. Osim obaveze poštivanja

zakonskih normi, godišnje izvješće također predstavlja važan pregled poslovanja tvrtke s

osvrtom na ekonomsko i financijsko poslovanje tijekom godine. Osim što naglašavaju

parametre poput obrtaja radne snage, troškova i profita, omogućuju i izračun raznih indeksa,

prvenstveno stope profitabilnosti tvrtke.

Uspoređujući različite vrijednosti iz bilance, možemo konstruirati listu ključnih pokazatelja:

- Return on Equity (ROE), stopa povrata kapitala - odnos između neto dobiti i glavnice

5

- Return on Assets (ROA), stopa povrata imovine – odnos dobiti nakon oporezivanja i

ukupne imovine

- Return on investments (ROI), stopa povrata ulaganja – odnos dobiti i razine ulaganja

- Obrtaj kapitala

- Naplata potraživanja

- Plaćanje obveza

- Likvidnost i solventnost

Osim ovih tradicionalnih metoda, postoje i brojni načini mjerenja nastali u novije vrijeme.

Konzultantska tvrtka 'Stern Stewart' razvila je alat za mjerenje vrijednosti tvrkte nazvan EVA

("economicvalueadded"), koji je ocijenjen kao najvažnija i najunapređenija metoda mjerenja.

EVA predstavlja razliku između protoka novca (nakon oporezivanja, a prije kamata) i

prosječnog troška kapitala uvećanog za investicije. Upravljanje troškovima samo po sebi nije

dovoljno za razmatranje različitosti tijeka novca. Ono je zapravo ustaljena praksa provođenja

financijske analize u kombinaciji s ekonomskom analizom gdje se svi troškovi raspoređuju u

određenom vremenskom rasponu. Svaka vrsta investicije definirana je razlikom između

prihoda i troškova, pri čemu u početku uvjek prevladavaju troškovi. Unatoč tome, cilj svake

investicije je povećanje prihoda, rast razine profitabilnosti i smanjenje stupnja rizika.

Troškovi se klasificiraju prema raznim metodama – po prirodi nastanka, izravnim

raspoređivanjem, po centrima nastanka ili bez objektivnih kriterija. Glavni je cilj da troškovi

budu raspoređeni i obračunati što točnije, tamo gdje su stvarno nastali. To je relativno lako za

izravne troškove kojima je mjesto nastanka neupitno, problem nastaje kod rapoređivanja

neizravnih troškova koji se ne mogu direktno povezati s određenim proizvodom. Upravo iz

tog razloga računovodstvo troškova koristi razne metode rasporeda troškova, a jedna od

najkorištenijih je ABC metoda ("activitiy-basedcosting") koja koristi razne kriterije (trošak

rada, materijala, broj radnih sati), tako da prvo troškove inputa alocira na aktivnosti, a zatim

aktivnosti povezuje u proizvodima kako bi što točnije rasporedila nastale troškove i na taj

način olakšala menadžmentu donošenje odluka.

Troškovi proizvodnje, kao i troškovi uprave i administracije, ukoliko su pravilno raspoređeni,

mogu biti svrstani u tri grupe, sukladno trima činiteljima proizvodnje: sirovine i materijali

(trošak se mjeri u odnosu kupovne vrijednosti i stanja zaliha u određenom trenutku), ljudski

potencijali (uključuju troškove plaća odnosno nadnica i ostalih naknada prema radnicima),

postrojenja, strojevi i oprema (dugoročna imovina – imovina koja se koristi tijekom niza

godina i korištenjem amortizira svoju vrijednost prenoseći je na nove proizvode pri čemu

6

osim svoje vrijednosti troši i rezervne dijelove). U novije se vrijeme ova tri glavna proizvodna

čimbenika reduciraju na dva, sirovine i materijali i kapacitet proizvodnje, a odnos između

troškova postrojenja i opreme i troška rada postaje pokazatelj stupnja automatizacije. Osim

mjerenja svake vrste troška zasebno, potrebno je mjeriti i odstupanja od razine troškova

zadanih budžetom. Prvenstveno je važno pratiti razlike u troškovima izazvane promjenama

cijena i efikasnosti proizvodnje što je prikazano na slici 1.

Slika 1. Analiza razlike između budžetiranih i ostvarenih troškova.

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Za pojašnjenje navedenih relacija vezanih uz troškove potrebno je objasniti razliku između

učinkovitosti i efikasnosti jer se ta dva izraza nerijetko koriste kao sinonimi. Efikasnost je

odnos između ostvarenog outputa i ostvarenog inputa, dok je učinkovitost odnos između

ostvarenih i planiranih vrijednosti. Dakle efikasnost izražavamo kao odnos između količine

(ili vrijednosti) ostvarene proizvodnje i količine (ili vrijednosti) korištenih resursa. Efikasnost

tako može biti mjerena količinski ili vrijednosno. Stabilnije je koristiti količinske pokazatelje

jer su cijene volatilne kroz vrijeme. Ukoliko postoji nužnost korištenja vrijednosnih

pokazatelja kao riješenje se nameće korištenje deflatora kako bi se izjednačila vrijednost

novca u različitim vremenskim periodima. Osim različitih vrsta pokazatelja, efikasnost

možemo mjeriti i na nekoliko različitih načina pa tako mjerimo efikasnost organizacije kao

7

cjeline, efikasnost povezanu s korištenjem određene vrste resursa (djelomična ili

jednofaktorska), efikasnost dobivena spajanjem djelomičnih rezultata (vagana) te efikasnost

dodane vrijednosti (dodana vrijednost mjeri se kao razlika između vrijednosti outputa i inputa,

odnosno višak vrijednosti postignut u proizvodnom procesu). Pored svih navedenih vrsta,

također se može mjeriti i efikasnost rada, sirovina i materijala te energije odnosno razinu

potrošnje energije u usporedbi s razinom ostvarene proizvodnje.

Mjerenje efikasnosti kao pokazatelj uspješnosti uz sebe veže i brojne probleme koje treba

izbjeći: dvostruki obračun (uključivanje u obračun istih sirovina i poluproizvoda koje ćemo

kasnije dodati i kao gotove proizvode), obračun intervala mjerenja (uvijek koristiti iste i

reprezentativne intervale kako bi rezultati bili pouzdani i usporedivi), efikasnost treba mjeriti

koristeći količinu proizvodnje, a ne prodaje, uključujući rizik nemogućnosti prodaje ukupno

proizvedene količine, u obzir treba uzeti i promjene efikasnosti koje su rezultat tehnološkog

napretka i inovacija, rast efikasnosti mora biti rezultat povećanja proizvodnje uz jednake

inpute ili održavanja iste razine proizvodnje iz smanjenje inputa, pri čemu ne smije doći do

smanjenja razine kvalitete proizvoda. Za praćenje efikasnosti tijekom vremena neophodno je

uključiti i krivulju učenja, odnosno pretpostavku da će radnik tijekom vremena obavljati isti

posao za manje vremena.

2.2. Nefinancijska mjerenja (kvalitativni pokazatelji)

Uz standardne načine mjerenja uspješnosti u današnje vrijeme sve veću važnost imaju

moderni načini mjerenja koji nisu izravno vezani uz financijski aspekt poslovanja. U tom

kontekstu razvija se TQM – sustav potpunog upravljanja kvalitetom, kao jedan od najvažnijh

sustava suvremenog poslovanja. Za razliku od ranije definiranih ISO standarda kvalitete, kod

potpunog upravljanja kvalitetom nije cilj samo ispuniti neke unaprijed definirane standarde u

pogledu kvalitete već je potrebno kvalitetu i karakteristike svakog proizvoda prilagoditi

njegovim budućim korisnicima kako bi se u potpunosti zadovoljile njihove potrebe.

Na Tablici 1 prikazane su razlike između tradicionalnog pristupa i poslovanja prema načelima

potpunog upravljanja kvalitetom. Dok se u tradicionalnom modelu uglavnom fokusiraju na

samu proizvodnju, na proizvod, interne standarde i povećanje kvalitete tretiraju kao dodatan

trošak, TQM model orijentiran je na timski rad, prevenciju pogrešaka, kontinuiranom

unapređenju, zadovoljstvu kupaca, a povećanje kvalitete smatra se pozitivnim jer će u

konačnici privući veći broj kupaca što će rezultirati smanjenjem troškova.

8

Tablica 1. Usporedba tradicionalih modela i TQM-a.

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Mjerenje kvalitete je iznimno složen proces, ne samo zato što se kvaliteta ne može izravno

prikazati kao trošak i nema numeričku vrijednost, već prvenstveno zato što je kvaliteta

multidimenzionalan koncept i mjerenje može biti uspješno samo ako se ona podijeli na manje

dijelove. Tako se kvaliteta može podijeliti na:

- percepciju kvalitete i zadovoljstvo potrošača

- kvalitetu koju nudi tvrtka

- troškove kvalitete

Iako niti jedan program unapređenja kvalitete ili strategija za povećanje konkurentnosti ne

mogu biti implementirani u odsustvu mjerenja različitih aspekata kvalitete još uvijek postoje

brojne kompanije koje uopće ne vrednuju kvalitetu kao čimbenik rasta i održivosti.

Jedan od čimbenika koji utječu na kvalitetu je kvaliteta ulaznih sirovina i materijala, odnosno

kvaliteta nabave. Iz tog je razloga prije odabira dobavljača potrebno obaviti izbor i dobro

procjeniti prije odluke o dobavljaču koji nam mora omogućiti kontinuiranu kvalitetu, ali i

realne cijene te pouzdanu isporuku. Za tu svrhu razvijen je pokazatelj koji olakšava ocjenu

dobavljača VQR ("vendorqualityrating"). VQR se u najjednostavnijem obliku računa kao udio

9

grešaka i neprihvaćenih dostava iz raznih razloga u ukupnom broju isporuka, za razliku od

tradicionalnog pristupa koji prati samo cijene i brzinu dostava, omogućuje kontrolu kvalitete

dobavljača.

Sljedeći korak u procesu upravljanja kvalitetom je praćenje kvalitete procesa i tehnologije u

proizvodnji, što se odnosi na mogućnosti procesa da, po zakonu velikih brojeva, uvijek

zadovolji unaprijed specificirane standarde dizajna i kvalitete, te na kvalitetu same

proizvodnje. Mjerenje odnosno praćenje ovih varijabli vrši se korištenjem Demingovog ili

PDCA (plan, do, check, act) kruga odnosno ParetovogSixsigma koncepta. Kontrolni

mehanizmi omogućuju praćenje nekoliko ključnih varijabli proizvoda, ističući sve

nepravilnosti prilikom kojih vrijednosti premašuju unaprijed postavljenu kontrolnu razinu.

Važno je spomenuti da su za postizanje određene razine kvalitete potrebni neki troškovi.

Danas se takvi troškovi smatraju investicijom jer se na taj način povećava razina zadovoljstva

kupaca što dovodi do smanjenja troškova u poduzeću. Ti izdatke možemo podijeliti u one

potrebne za održavanje i prevenciju nedostataka, troškove kontrole kvalitete i završnog

testiranja proizvoda (pozitivni troškovi kvalitete) te troškove ne-kvalitete odnosno povrata

proizvoda s kojima kupci nisu zadovoljni, kao i troškova rada i rezervnih dijelova (negativni

troškovi). Jasno je da pozitivni troškovi ne stvaraju dodanu vrijednost za proizvod i u očima

kupaca nisu razlog za povećanje cijene proizvoda, ali su jednostavno neophodni zbog

izbjegavanja negativnih troškova. TQM se također može definirati kao korporativni oblik

poslovanja koji se temelji na nadarenosti i sposobnostima kako ljudskih potencijala tako i

menadžmenta da korištenjem radnih timova neprestano unaprjeđuju kvalitetu i proizvodnost.

TQM je vrlo zahtjevan glede vremena, iznimno težak za implementaciju i vrlo spor u

dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata. Mnoga poduzeća traže odgovore na svoje teškoće u

programima potpore kupcu u skraćenju vremena ciklusa proizvodnje, osnaženju osoblja. Ipak,

takvi napori često imaju skromne ili nikakve rezultate. Moguće pogreške uvođenja TQM-a

mogu se dogoditi: neshvaćanje menadžmenta što je TQM i njegova svrha, naglasak na

kratkoročnoj dobiti, pogrešno određivanje vremena i faza implementacije, nedefiniranje

kratkoročnih rezultata za sustav nadzora i povratnu vezu, izbjegavanje zahtjeva na kakvoću

opisom 'naš je problem drugačiji', uspoređivanje osoblja, rivalstvo i narušavanje timskog rada,

neprimjerena i zastarjela procjena i sustav nagrađivanja, promjena menadžmenta i zastarjela

organizacijska struktura te model poslovanja. Iz TQM-a i općenito upravljanja kvalitetom s

vremenom je došlo do razvoja pojma poslovne izvrsnosti (eng. BusinessExellence). U svijetu

su se osim na implementaciju koncepta države i poduzeća okrenula i na nacionalnu i

regionalnu politiku nagrađivanja najuspješnijih poduzeća čiji je osnovni cilj promocija

10

vrhunskih sustava kvalitete i poslovne izvrsnosti (Demingprize, TheMalcomBaldrige National

QualityAward, ISO, EuropeanQualityAward i dr.). Standardi kvalitete koriste se u

poduzećima koja žele biti konkurentna na lokalnoj i na globalnoj razini. Poslovna izvrsnost

označava visoku razinu zrelosti poduzeća u odnosu na upravljanje i postizanje rezultata.

Temelji se na sljedećim načelima: orijentacija na rezultate, usmjerenost na kupce, vođenje i

konstantnost svrhe, procesno upravljanje temeljeno na činjenicama, razvoj zaposlenika i

njihovo sudjelovanje, neprestano učenje, poboljšavanje i inoviranje, razvoj partnerskih odnosa

i korporativna društvena odgovornost. Poštivajući ova načela razvijeno je nekoliko modela

koji daju okvir poslovne izvrsnosti ("BusinessExcellence"). Najpoznatiji model je EFQM

("EuropeanFoundation for Quality Management") koji se sastoji od devet aspekata od kojih

petero osposobljavaju poduzeće za postizanje izvrsnih rezultata, a četvero ukazuju na

postignute rezultate. Ovaj model može poduzećima poslužiti kao okvir za postizanje

uspješnosti poslovanja, a naglašava vodstvo kao temelj i početni uvjet za postizanje poslovne

izvrsnosti iz čega se iznosi zaključak kako je upravo vodstvo preduvjet za postizanje

uspješnog poslovnog rezultata uz standardne komponente poput resursa, ljudi, proces,

strategija te zadovoljnog kupca koji predstavlja krajnji cilj upravljanja kvalitetom.

Kod nefinancijskih kriterija za donošenje odluka važan je i koncept pod nazivom

BalancedScorecardConcept – karta uravnoteženih ciljeva sa četiri ključne i različite

perspektive: financijska, kupci, interno poslovanje/učenje i perspektive rasta i razvoja koja

povezuje financijske i nefinancijske mjere uspješnosti poslovanja (Kaplan, Norton, 1996.).

Vrlo brzo je koncept karte uravnoteženih ciljeva povezan s poslovnom strategijom. Za

efikasno prevođenje strategijskih ciljeva u opipljive mjere i objekte nužno je povezati četiri

menadžerska procesa: rasvjetljivanje i pretvaranje vizije i strategije, povezivanje strategijskih

ciljeva i mjera, poslovno planiranje i postavljanje zadataka. BSC sustav predstavlja glavni

indikator u službi kontrolinga i ima centralnu ulogu u procesu kontroliranja poduzeća. BSC se

razlikuje od tradicionalnih mjera uspješnosti poslovanja po tome što naglašava da su izabrani

ključni pokazatelji temeljeni na poslovnoj strategiji poduzeća i na temelju konkurentskih

potreba. BSC je bitan jer ujedinjuje većinu karakteristika na koje se poduzeće mora usmjeriti

da bi bilo konkurentno. Ovo uključuje usmjerenost na klijente, poboljšanje kvalitete,

naglašavanje timskog rada, skraćivanje vremena razvoja novih proizvoda i usluga te

upravljanje na dugi rok.

Još je jedan pristup interesantan i primjenjiv, a reflektira se na kritične čimbenike uspjeha

organizacije – tzv. KeyPerformanceIndicators (ključni pokazatelji poslovanja/uspjeha).

Ovakvi pokazatelji razlikuju se od organizacije do organizacije prvenstveno s obzirom na

11

vrstu organizacije koju karakteriziraju i organizacijske jedinice na koju se odnosi mjerenje.

Prije same odluke o ključnim pokazateljima potrebno je poznavati ciljeve organizacije koji

ovise o misiji, ali i o dioničarima, a osnova ima je da budu kritični prema uspjehu

organizacije. Danas se najviše primjenjuje u projektnom menadžmentu a detaljnije su

obrađeni u četvrtom poglavlju.

Glavne prednosti svih nefinancijskih aspekata su (Vrdoljak Raguž, 2010.):

- fokusiranje na krajnjeg korisnika

- fokusiranje na organizacijske jedinice, a ne samo na cijelu organizaciju

- poboljšana alokacija resursa

- postavljanje učinkovitih ciljeva i zadataka

- poboljšanje procesa donošenja odluka

- isticanje menadžerskih prioriteta

- mogućnost kvantifikacije rezultata;

dok je kao glavna ograničenja moguće navesti:

- veliku financijsku potporu za implementaciju koncepata

- dugotrajan proces implementacije koji iziskuje promjene u organizacijskoj kulturi

- rast troškova treninga i edukacije zaposlenika

- sporos dobivanja konkretnih mjerljivih rezultata

- rivalstvo i narušavanje timskog rada

- nedovoljno koncentriranje na ljudske resurse.

Svako poduzeće prije same implementacije pojedinog kvalitativnog pristupa mjerenju

organizacijske uspješnosti treba ocijeniti jesu li prednosti uvođenja kvalitativnog

pristupa mjerenju uspješnosti poslovanja poduzeća veće od njegovih ograničenja i

nedostataka te shodno tome pristupiti procesu implementacije.

12

3. Sustavi mjerenja uspješnosti

PMS ("performancemeasurementsystems") kombinira i organizira pokazatelje uspješnosti

kako bi se postigla ocjena uspješnosti. Njegov se razvoj pratio godinama, sve dok nisu

otkrivene revolucionarne promjene uvođenja sustava BusinessIntelligence. Glavna pitanja o

PMS-u odnose se na njegove karakteristike (u smislu formalizacije postupaka i sustava

mjerenja), infrastrukturu i glavna sučelja (računovodstveni sustav, ERP sustav upravljanja

proizvodnjom i strateško planiranje). Glavni PMS modeli se zatim ilustriraju i klasificiraju.

3.1. Razvoj PMS sustava

Organizacije tradicionalno razvijaju promjene i kontinuirano napreduju na dva različita

načina: pomoću 'top-down' strategije, krećući od menadžmenta kroz cijelu organizaciju, ili

pomoću 'bottom-up' strategije koja se temelji na postupnom poboljšanju procesa poticanom

'odozdo' prema menadžmentu. Obje su strategije, ako nisu međusobno dobro usklađene i

integrirane, osuđene na propast: u početku zbog nedostatka konsenzusa, a kasnije zbog

nemogućnosti identifikacije sa strateškim ciljevima kompanije. PMS se smatra jednom od

najzanimljivijih inovacija u menadžmentu tijekom posljednjih nekoliko godina, zahvaljujući

činjenici da se predsavljaju kao poveznica između strateškog planiranja i operativne kontrole.

PMS su se razvili iz sustava temeljenog na mjerenju i upravljanju troškovima u sustav

temeljen na stvaranju vrijednosti te na praćenju nefinancijskih pokazatelja.

13

Tablica 2. Evolucijske promjene u PMS-u

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Glavna prednost modernih PMS sustava je što uključuju i mikro i makro-organizacijske

aspekte: povezivanje poslova i timski rad skreću pozornost sa individualne učinkovitosti na

učinkovitost grupe te prihvaćanje ciljeva i rezultata poduzeća, a ne samo pojedinih poslovnih

funkcija. Štoviše, raste važnost praćenja i ocjenjivanja uspješnosti, ne samo zbog

unaprijeđenja standarda kvalitete, već zbog održavanja kontinuiranog poboljšanja. Krajnji cilj

ipak mora biti motiviranje i uključivanje članova tima kako bi se oni poistovjetili s ciljevima

kompanije te na taj način pružili najbolju moguću izvedbu i osigurali dobre rezultate.

14

Slika 2. Grafički prikaz PMS-a

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Govoreći o pokazateljima uspješnosti, valja napomenuti da na operativnoj razini postoje

mnogi načini mjerenja koji se ne odnose na uspješnost (mjerni uređaji, izvješće o radu, ostale

mjere koje koriste pokazatelje koji se ne odnose na uspješnosti pa se ne smatraju mjerama

uspješnosti). Još jedan alat za primjenu u PMS sustavu je BSC matrica koja obrađuje

pokazatelje poput financija, odnosa s potrošačima, učenja i inovacija... Iako je BSC samo

jedan od modela PMS-a, danas je najpoznatiji i najčešće se koristi pa se smatra sinonimom za

PMS.

Postignuti uspjeh PMS-a danas je osnažen razvojem novh Web tehnologija, prvenstveno BI

(businessintelligence) koja stvara velike baze podataka i koristi te podatke za stvaranje znanja

za sve radnike u kompaniji, a ne samo za menadžment (Tonchia, Tramontano, 2004.).

Važnost PMS sustava ističe se u brojnim pokazateljima koji karakteriziraju moderni poslovni

menadžment:

15

- Raste broj pokazatelja koje je potrebno pratiti, što dovodi do potrebe za

sistematizacijom pristupa praćenja i omogućuje određivanje prioriteta

- Ne-troškovni pokazatelji, npr. pokazatelji koje je tradicionalni račuonovodstveni

sustav zanemarivao, a prikazuju rast razine zadovoljstva potrošača koja se izravno

odražava na financijski rezultat

- Mjerenje uspješnosti je sastavni dio korporativne strategije i sastoji se od ciljane razine

uspješnosti i načina na koji se ona treba ostvariti

- Alati za mjerenje i praćenje su nužni za implementaciju programa unaprijeđenja

poslovanja (JIT, TQM...)

Glavnu svrhu PMS-a možemo sažeti na izvršavanje zadataka, provjeru i izazove, a kako bi

ona bila ostvarena potrebno je shvaćanje i prihvaćanje strateških ciljeva, usporedba s

izvedbom konkurencije (benchmarking), kontrola i nadzor operativnih aktivnosti,

kooridinacija aktivnosti, evaluacija ljudskih potencijala, uključivanje i motivacija ljudskih

potencijala i kontinuirano osobno i organizacijsko učenje. Ovi pokazatelji mogu biti izuzetno

korisni ako se mjere rezultati aktivnosti (lagindicators) kako bi se predvidio uspjeh u

budućnosti (leadindicators) (Melnyk, 2004.)

3.2. Karakteristike sustava

Kvalitete PMS-a koje ga razlikuju od ostalih sustava sastoje se od:

1.) Elemenata – određeni pokazatelji uspješnosti koji će uz pretpostavku vrijednosti odrediti

način mjerenja

2.) Arhitekture – struktura pravila za određivanje pokazatelja uspješnosti

3.) Interakcije s drugim poslovnim sustavima – kontrolom upravljanja, upravljanjem

proizvodnjom i strateškim planiranjem

Mjera uspješnosti je vrijednost određena nekim pokazateljem. Odvojeno od nekih kategorija

mjerenja uspješnosti (količina, troškovi, vrijeme, kvaliteta...) o kojima je već bilo riječi,

također treba razmotriti i formalizaciju, koja uključuje formalizaciju pokazatelja uspješnosti i

formalizaciju procesa mjerenja, kako bismo iz sinteze postojećih mjera dobili novu mjeru.

Formalizacija pokazatelja uglavnom uključuje objekte procesa mjerenja. Također je moguće

koristiti Likertovu skalu, koja uspješnost određuje koristeći osvrte, mišljenja i sl.

Što se tiče strukture PMS-a, odnosno odnosa između pokazatelja uspješnosti i stvaranja

drugih pokazatelja, postoje tri glavne značajke (Tonchia, S., Quagini, L., 2010.):

16

- Vertikalna – definira pokazatelje na različitim organizacijskim razinama (operativnoj,

taktičkoj, strateškoj) te kako se različiti pokazatelji odnose jedni prema drugima i čine

sintezu

- Horizontalna – definira koji se pokazatelji najprikladniji za različite organizacijske

jedinice i koji se pokazatelji komuniciraju i uspoređuju između tih organizacijskih

jedinica

- Procesna – definira kojm je pokazateljima uopće moguće mjeriti organizacijske

procese

Svaka od ovih značajki je važna tijekom različitih stupnjeva poslovanja pa je tako za tekuće

poslovanje od primarne važnosti: dobivanje najbolje sinteze pokazatelja ali bez velikog

gubitka važnosti informacija – sa stajališta vertikalnog povezivanja; problem različitih

zakonitosti i komunikacije u različitim područjima poslovanja (tehničke specifikacije mogu

biti teško razumljive odjelu prodaje, kao što podaci o prodaji mogu biti teško razumljivi

radnicima u proizvodnji) – sa stajališta horizontalnog povezivanja; problem odnosa između

procesne uspješnosti i uspješnosti poslovnih funkcija – sa stajališta procesnog povezivanja.

PMS nije izoliran sustav i ne može na taj način funkcionirati. S jedne strane zato što dijeli

ulazne informacije s ostalim poslovnim sustavima, a s druge strane zato što proizvodi učinke

za druge sustave. Shodno tome, PMS bi trebao biti integriran s još najmanje tri sustava

(Spitzer, 2007.):

· Računovodstvo i kontroling – koordinacija eksternog i internog računovodstva,

budžetiranja i investicija

· Sustav upravljanja proizvodnjom – koordinacija kapaciteta proizvodnje, upravljanja

zalihama, prodajom, administracijom, ljudskim potencijalima

· Sustav strateškog planiranja

17

Slika 3. Integracija PMS-a s ostalim sustavima.

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Može se vidjeti kako računovodstveni sustav u osnovi osigurava podatke o troškovima (u

smislu uspješnosti), dok su podaci upravljanja proizvodnjom uglavnom kvantitativni. Sustav

strateškog planiranja, definirajući i uspoređujući ciljeve poslovanja s ostvarenim rezultatima,

omogućuje izbor i implementaciju najpovoljnijeg načina objedinjavanja različitih vrsta

pokazatelja kako bi se oni mogli koristiti u ocjeni uspješnosti poslovanja poduzeća.

3.3. Modeli mjerenja

Osim podjela PMS sustava koje su ranije navedene, također se može podijeliti na:

18

1.) Hijerarhijske modele (top-down) koje karakteriziraju troškovni i ne-troškovni pokazatelji

uspješnosti u različitim oblicima dok se ne oblikuju u konačne ekonomsko-financijske

rezultate. Unatoč tome, ovi modeli ne uspjevaju uvijek preoblikovati sve pokazatelje u

ekonomsko-financijske rezultate, no svejedno ih se kasnije može odvojiti od mjera koje

pokazuju zadovoljstvo potrošača.

Najčešće spominjan model ovog tipa je Piramida uspješnosti (Lynch & Cross, 1991.), također

poznata kao SMART piramida (StrategicMeasurementAnalysisandReportingTechniques).

Slika 4. Model SMART piramide

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Prema piramidi, uspješnost se promatra na različitm razinama. Na najnižoj su odjeli radni

centri. Iduća razina predstavlja operativni sustav kompanije određen od poslovnih funkcija i

pomoćnog osoblja. Treća razina predstavlja poslovne jedinice koje simboliziraju pojedine

proizvode ili dijelove tržišta. Svaka jedninica ima svoj zadatak i cilj, svoju konkurnciju i

postiže bolje rezultate ako se njome upravlja odvojeno od ostalih jedinica. Na vrhu piramide

je uprava korporacije čiji je zadatak povezati tržište s financijskim mjerama.

Uz SMART piramidu postoje još i Meyerov pristup temeljen na aktivnostima koji razdvaja

troškove i prihode, DuPuntova podjela ROI pokazatelja koja u svoj analizi obuhvaća samo

troškove i brojni drugi.

19

2.) BSC ("balancedscorecard") model koji svaki pokazatelj razmatra zasebno – prati različite

kategorije poslovanja (financije, operativno poslovanje, kupci, inovacije i učenje...) bez

isticanja točne hijerarhijske veze između različith pokazatelja. Na grafičkom prikazu istaknute

su glavne karakteristike pokazatelja koje razmatra BSC model.

Slika 5. BSC model (Kaplan, R., Norton, D., 1992.)

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Uz BSC model, postoji još i model zvan Prizma uspješnosti (Neely, 2002.) koji uz sustavnu

analizu različith dimenzija uspješnosti nadodaje i analizu raznih dionika i ostalih ključnih

područja koja određuju uspješnost kompanije.

20

Slika 6. Neelyjeva Prizma uspješnosti

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Promatrajući prizmu, može se zaključiti kako strategije, procesi i ostale kompetencije moraju

biti na visokoj razini i integrirane kako bi se stvorila dodana vrijednost za dionke. Također,

kompanije i dionici moraju biti svjesni obostrane povezanosti i odgovornosti – organizacija

mora zadovoljiti vlastite dionke, ali i oni moraju pridonjeti uspjehu organizacije.

3.) Procesno orijentirani modeli – koji se mogu podijeliti na one koji posebno razmatraju

internu i eksternu uspješnost te na one koji isključivo razmatraju organizacijske procese i

lanac vrijednosti. Od modela koji razdvajaju internu i eksternu uspješnost, povezujući ih s

troškovnom i ne-troškovnom uspješnošću, najpoznatija je Keeganova (1989.) matrica

uspješnosti te TOPP model norveških istraživača Mosenga i Bredrupa.

21

Slika 7. Matrica uspješnosti (Keegan, 1989.)

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

Slika 8. TOPP model.

Izvor: Tonchia, S., Quagini, L.: Performancemeasurement, 2010.

22

4. Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)

KPI je mjera uspješnosti, odnosno pokazatelj napretka u usporedbi s očekivanjima. Strateški

KPI prate implementaciju i učinkovitost strategije organizacije te određuju razliku između

ostvarenih i zadanih razina uspješnosti kao i organizacijsku efektivnosti i operativnu

efikasnost. Prema Petersonu (2006.) dobri KPI pokazatelji:

- Osiguravaju objektivan način praćenja uspješnosti strategije

- Nude mogućnost praćenja kretanja uspješnosti tijekom vremena

- Skreću pažnju zaposlenika na ono što je najvažnije za uspjeh

- Omogućuju mjerenje postignuća, a ne samo posla koji je obavljen

- Osiguravaju zajednički jezik za komunikaciju

- Pomažu smanjiti nematerijalnu neizvjesnost

- Osiguravanju mjerenje pravih (potrebnih) stvari

- Omogućuju prikupljanje točnih podataka

KPI su nastali kao odgovor na velike i nepregledne proračunske tablice i složene aplikacije.

Ideja je bila kako mnogo brojeva i tehničkih podataka prezentirati poslovno razumljivim i

bitnim riječima. Shodno tome, KPI koriste stope, omjere, postotke i prosjeke umjesto običnih

brojeva, umjesto grafikona sa stupcima i 'pita' koriste snažnije prikaze brzine rasta, usporedbe

pomoću boja i sl., prikazuju vremenski kontekst i ističu razinu promjene umjesto prikazivanja

tablica s podacima, omogućuju reakciju u kritičnim trenucima. Najvažnije je da svi dobri KPI

pokazatelji dovode do neke akcije kada je potrebno.

4.1. Karakteristike KPI-ja

KPI su brojevi dizajnirani da nam odjednom prikažu što više informacija. Kvalitetni KPI su

dobro definirani, dobro prezentirani, stvaraju očekivanja i rezultiraju nekom reakcijom

(Parmenter, 2010.). KPI su uvijek prikazani kao stope, omjeri, prosjeci i postoci, nikada nisu

u obliku običnih brojeva. Brojevi su su vrijedni jer omogućuju sigurnost analitičarima kod

izvještavanja, ali nisu toliko snažni kao KPI jer ne prikazuju kontekst. Recimo primjerice da

smo u ponedjeljak ostvarili 1000 narudžbi; sjajno, zar ne? Nije ako smo prethodni ponedjeljak

ostvarili 10 000 narudžbi. Dakle, bez konteksta je 1000 samo broj, nije loš, nije dobar, ali nam

23

također ne predstavlja nikakvu informaciju. To ne znači da treba izbaciti brojeve iz izvještaja.

Dapače, ti brojevi osiguravaju kontekst i daju vrijednost našim KPI. Odavde potiče način

prikazivanja KPI-ja u obliku stopa, omjera, postotaka i prosjeka. KPI su dizajnirani kako bi

saželi prikaz značajnih podataka.

Kod KPI-ja je iznimno važan način na koji se podaci prikazuju. Bitnije od samog načina

prikaza i izgleda jest da taj pokazatelj kod čitatelja pokrene neku reakciju. Tako izvještaji koji

koriste boje i druge vizualne elemente za prikaz KPI-ja obično postižu veći interes čitatelja,

što možemo vidjeti na idućim tablicama.

Tablica 3. KPI izvještaj s prikazom vrijednosti tekućeg i prethodnog razdoblja.

Ključni pokazatelji uspješnosti tekući period protekli period

PROSJECI

Prosječni broj pregleda stranice po posjeti 2,5 1,6

Prosječni broj posjeta po posjetitelju 2 2,5

Prosječno vrijeme odgovora na upite 10 15

Prosječni trošak po posjetitelju $40 $60

Prosječni trošak po posjeti $20 $24

Prosječni trošak po razgovoru $125 $80

Izvor: Peterson, E.T.,Thebigbookof KPI, 2006.

Tablica 4. KPI izvještaj s prikazom vrijednosti tekućeg i prethodnog razdoblja te vizualnim

prikazom promjena

Ključni pokazatelji uspješnosti

tekući

period

protekli

period promjena

%

promjene

ostvareno

%

PROSJECI Prosječni broj pregleda stranice po

posjeti 2,5 1,6 ▲ 56% 50%

Prosječni broj posjeta po posjetitelju 2 2,5 ▼ -20% 40%

Prosječno vrijeme odgovora na upite 10 15 ▼ -33% 200%

Prosječni trošak po posjetitelju $40 $60 ▼ -33% 133%

Prosječni trošak po posjeti $20 $24 ▼ -17% 200%

Prosječni trošak po razgovoru $125 $80 ▲ 56% 125%

Izvor: Peterson, E.T., Thebigbookof KPI, 2006.

Vidljivo je kako u drugoj tablici možemo vrlo brzo i lako uočiti problem iako se ne koriste

nikakve poruke upozorenja. Korištenjem padajućih lista te isticanjem crvenom i zelenom

24

bojom privlači se pažnja čitatelja na pokazatelje koji zahtijevaju reakciju. Iz navedenih

razloga, prilikom kreiranja vlastitih izvještaja trebali bismo se pridržavati sljedećih pravila za

dobar izvještaj:

- pokazatelji uvjek trebaju prikazivati usporedbu tijekom vremena

- zeleno je dobro, crveno je loše, žuto postaje loše – korištenje boja za isticanje

- korištenje strelica za isticanje rastućih i padajućih trendova

- korištenje postotne promjene uspoređujući vremenska razdoblja

- usporedba s planom i prikaz upozorenja

- postavljanje ciljeva za poboljšanje i izvještavanje vezano uz te ciljeve

Veliki dio prezentacije izvještaja odnosi se na postavljena očekivanja i usporedbu koliko smo

blizu tim unaprijed postavljenim vrijednostima. Nije dovoljno samo pratiti pokazatelje već

potaknuti sebe i organizaciju na kontinuirano poboljšanje. Nećemo dobiti potpunu vrijednost

ulaganja u KPI dok ih ne počnemo koristiti kao resurs u kontinuiranom procesu poboljšanja,

te počnemo mjeriti, izvještavati, analizirati i optimizirati iz tjedna u tjedan, iz mjeseca u

mjesec. Čak i kada nam rezultati nisu blizu razine postavljenih ciljeva, moramo se ovako

ponašati kao bi ljudi stekli naviku praćenja KPI-ja. Za još višu razinu potrebno je postaviti

visoka (ali razumna) očekivanja poboljšanja pokazatelja te mjesečno ili kvartalno nagrađivati

tim za postizanje rezultata isplatom bonusa ili sličnim nagradama. Obećanje nagrade često

najbolje motivira ljude i povećava njihovu zainteresiranost za ostvarivanje rezultata. Dobar

KPI mora ili potaknuti na reakciju ili izazvati ugodan, zadovoljavajući osjećaj kod čitatelja

izvještaja – nikada nas ne smiju ostaviti ravnodušnima. Već ionako postoji previše podataka s

kojima se susrećemo, trebaju nam podaci odnosno informacije koje će nam pomoći u

donošenju odluka. Neophodno je da svi sudionici poslovanja dobiju samo one pokazatelje koji

su njima potrebni, ovisno o vrsti posla i hijerarhiji, kako bi na njih što brže i kvalitetnije

odgovorili. Drugim riječima, ako svima šaljemo veliku količinu podataka i komplicirane

izvještaje, većina ljudi će prestati obraćati pažnju na njih.

Postoji beskrajno velik broj različitih kompanija koje se bave različitim poslovima, stoga je

nemoguće na jednom mjestu nabrojati sve moguće ključne pokazatelje uspješnosti. Svatko

mora uzeti neke pokazatelje kao bazu, i onda ovisno o vrsti svog poslovanja odrediti ostale

pokazatelje koji su od važnosti za njegovu kompaniju. Sve dok je pokazatelj razumljiv svima

u kompaniji i omogućuje reakciju, dovoljno je dobar da bude KPI.

25

4.2. Načini izražavanja i računanja

Zbog već spomenute činjenice da postoji beskonačan broj različitih kompanija i različith vrsta

poslova, bilo bi nemoguće na jednom mjestu spomenuti sve različite vrste pokazatelja. Iz tog

razloga ćemo ovdje navesti KPI koje primjerice može koristiti tvrtka koja se bavi razvojem i

održavanjem web stranica ili tvrtka koja ima vlastitu web stranicu i preko nje obavlja dio ili

cjelokupno poslovanje. Pokazatelji se djele prema obrascu spomenutom na početku poglavlja

– na prosjeke, omjere, stope i postotke.

4.2.1. Prosjeci

Prosjeci su prikladno izabrani za veliki broj važnih mjera, no kada govorimo o KPI važno je i

o kojoj se vrsti prosjeka radi - o aritmetičkoj sredini, medijanu ili modu jer pogrešno odabrana

vrsta prosjeka može donijeti pogrešan rezultat. Drugi problem je vezan uz mjerenje ponašanja

ljudi koje se ne može točno opisati prosječnom veličinom jer je svatko od nas jedinstven i

barem malo različit od drugih.

Neke od prosječnih veličina koje se koriste kao KPI su (Peterson, E.T., 2006.):

1.) Prosječan broj pregleda stranice po posjeti – računa se kao omjer pregleda stranice i

ukupnog broja posjta tijekom istog vremenskog perioda. Kada bismo ovom pokazatelju dodali

monetarnu vrijednosti dobili bismo novi pokazatelj – vrijednost prosječne posjete. Vrijednost

pri tome ovisi o očekivanjima pojedinog poslovnog modela, pa će tako primjerice vlasnici

stranica s velikim brojem posjeta pokušati povećati broj pregleda po posjeti kako bi u

konačnici povećali i prosječnu vrijednosti posjete. Negativna strana tog rasta je što on može

značiti zbunjenost stranicom i nesnalaženje određenog broja korisnika koji onda više puta

pregledavaju stranicu, dok s druge strane postoje i stranice na kojima je cilj što manji broj

posjeta (korisnička podrška).

2.) Prosječan broj posjeta po posjetitelju – u određenom vremenu pokazuje zanimanje

prosječnog korisnika za stranicom. Računa se kao omjer ukupnog broja posjeta i ukupnog

broja posjetitelja. Pokazatelj može jako varirati ovisno o vrsti posla kojim se određena tvrtka

bavi pa je jako važno ovom pokazatelju odrediti vremenski okvir – mjerimo li da dnevno,

tjedno ili mjesečno.

3.)Prosječno vrijeme za odgovor na upite – pokazuje važnu mjeru uspješnosti poslovanja,

koliko nam je vremena potrebno za odgovor na upite poslane e-mailom. Ovo je jedan od

pokazateljaza koji želimo što manju vrijednost, a računa se kao omjer ukupnog vremena

potrebnog za odgovore i ukupnog broja upita. Kao i za ostale pokazatelje, važno je voditi

26

bazu svih upita i vremena potrebnog za odgovor kako kasnije ne bismo gubili dodatno

vrijeme kod računanja pokazatelja.

4.)Prosječan trošak po posjetitelju – omjer ostvarenih troškova za marketing i broja

posjetitelja. Pretpostavka za točnost ovog pokazatelja je točan izračun marketinških troškova

namijenjenih za tu svrhu. Usporedno s ovim pokazateljem treba pratiti i prosječan prihod po

posjetitelju te održavati dobar balans kako bi obje strane bile zadovoljne.

5.)Prosječan prihod po posjetitelju – ovaj je pokazatelj kritičan ne samo za one koji posluju na

internetu već za sve vrste poslovanja. Računa se kao omjer ukupnih prihoda i broja

posjetitelja. Rast prihoda možemo ostvariti privlačenjem većeg broja posjetitelja ili

povećanjem prosječne potrošnje od postojećeg broja posjetitelja. S obzirom da je ovo kritičan

pokazatelj, u slučaju pada njegove vrijednosti moraju se aktivirati sve razine poslovanja i

vodstva kako bi se što prije otkrio uzrok problema.

4.2.2. Postoci

Za razliku od prosjeka, postoci su u pravilu vrsta pokazatelja koju je lakše razumjeti i točinija

je za opisivanje većeg broja pojava. Na veličinu postotnih pokazatelja lakše je utjecati

promjenama u marketingu, komunikaciji ili izgledu stranice. Stoga ukoliko želimo povećati

postotak novih posjetitelja na stranici jednostavno povećamo marketinške aktivnosti i sl. Neki

od mogućih pokazatelja izraženih postotkom u ovom primjeru poslovanja preko interneta su:

1.) Postotak novih posjetitelja i posjetitelja koji se vraćaju – pokazatelji su koji omogućuju

uvid u kvalitetu i 'zdravlje' cjelokupnog poslovanja. Vrlo se jednostavno računaju kao omjer

ukupnog broja novih posjetitelja i ukupnog broja posjetitelja, odnosno ukupnog broja

posjetitelja koji se vraćaju i ukupnog broja posjetitelja. Mali nedostatak ovog pokazatelja je

što može doći do lažnog porasta novih posjetitelja ukoliko oni koji ponovno posjećuju

stranicu pristupaju internetu s različitog mjesta ili drugom vrstom veze, pa ih sustav

prepoznaje kao nove posjetitelje.

2.) Postotak posjetitelja u određenom dijelu stranice – omogućuje praćenje područja na kojem

se posjetitelji najviše zadržavaju i koje im je najzanimljivije. Izračun je opet vrlo jednostavan,

omjer broja posjetelja u određenom dijelu stranice i ukupnog broja posjetitelja stranice.

3.) Postotak posjetitelja koji se zadržavaju kratko, srednje dugo i dugo – omogućuje podjelu

posjetitelja prema vremenu koje odvajaju za posjetu našim stranicama. Ovaj pokazatelj je

dosta složeniji od prosječnog vremena provedenog na stranici jer omogućuje uvid u

27

distribuciju vremena svih posjetitelja. Preostaje samo definirati vrijeme kratke odnosno duge

posjete kako bi mogli uspoređivati podatke i odrediti interesne grupe.

4.) Postotak prihoda od novih posjetitelja i onih koji se vraćaju – omogućuje raspodjelu

prihoda na one ostvarene od novih posjetitelja i ostatak koji ostvaruju posjetitelji koji se

vraćaju te nam pruža mogućnost odabira najpovoljnije marketinške strategije.

5.) Postotak vrlo zadovoljnih i nezadovoljnih posjetitelja – razina zadovoljstva posjetitelja

iznimno je važna za poslovne poteze i odluke o ulaganjima, stoga ju je potrebno kontinuirano

pratiti. Ovo je jedan od vrlo važnih pokazatelja čiji pad odmah mora aktivirati reakciju u

tvrtki.

6.) Postotak pretraživanja bez rezultata - pretraživanje bez rezultata može biti vrlo

frustrirajuće za posjetitelje stranica stoga je važno ovaj pokazatelj održati na nuli ili vrlo blizu

nule.

4.2.3. Stope i omjeri

Iako su prosjeci i postoci vrlo snažne mjere, stope i omjeri su pokazatelji koji se najčešće

tretiraju ključnim pokazateljima. Neki od najvažnijih pokazatelja u obliku stopa i omjera koje

se smatraju ključnim pokazateljima uspješnosti su:

Stopa predanih narudžbi – možda najvažniji pokazatelj u ovoj vrsti poslovanja, prikazuje

omjer ukupnog broja preuzetih narudžbi i ukupnog broja posjeta stranici. Donosi nam

informaciju koji udio naših posjetitelja se u konačnici odlučuje za kupnju. Kod poslovanja na

internetu ova stopa se kreće uglavnom između 3 i 5%, što znači da više od 95% posjeta

internetskim stranicama ne završi narudžbom odnosno prodajom.

Ostali pokazatelji su: stopa narudžbi od novih, odnosno kupaca koji se vraćaju, omjer novih i

posjetitelja koji se vraćaju, stopa narudžbi po marketinškim kampanjama, i velik broj ostalih

pokazatelja koji mogu nadpunjavati već spomenute ili se korstiti zasebno u raznim analizama.

28

5. Izvještavanje i isticanje pokazatelja uspješnosti

Za primjer tvrtki koje mjere uspješnost i ističu svoje pokazatelje uspješnosti odabrano je 20

domaćih i stranih tvrtki koje su radi lakše usporedivosti još i grupirane prema grani odnosno

vrsti djelatnosti koju obavljaju. Odabrane kompanije su:

Nestle – Kraš – Podravka

Petrol – INA

BMW – Volkswagen

Carlsber – Heineken

JGL – Belupo – Pliva

Panasonic – Samsung

Dukat – Belje

Michelin – Bridgestone

DM – Kozmo

Jedan od ciljeva suvremenog poslovanja velikih tvrtki i njihovih dionika je sveobuhvatno i

transparentno izvještavanje. Krajem 2011. godine Vijeće za međunarodno cjelovito

izvještavanje izdaje prijedlog okvira cjelovitog izvještavanje. Njime se želi svim dionicima

osigurati jasno i sažeto predstavljanje sadašnjeg i budućeg kreiranja vrijednosti nekog

poduzeća. Ključna područja koja su temeljem dosadašnjih rasprava identificirana kao podloga

za koncept cjelovitog izvještavanja odnose se na (Vitezić, N., 2012.): poslovni model, kapital,

vrijednost, značajnost i sposobnost povezivanja.Pomoću poslovnog modela poduzeće stvara

svoju vrijednost kroz brendiranje, operativno poslovanje i ponudu. On također pruža uvid u

upravljanje rizicima i prilikama na tržištu te iskorištavanje mogućnosti stvaranja vrijednosti

na koje utječe niz čimbenika u različitim rokovima. Govoreći o kapitalu, ne misli se samo na

financije, već i na proizvodni, intelektualni, ljudski, socijalni. Za razumijevanje i realizaciju

strategije ključno je povezivanje informacija unutar poduzeća i poduzeća s okruženjem.

Cjelovitim izvještavanjem poduzeće može na jasan, povezujući i koncizan način prikazati

svoje poslovanje i istaknuti bitne informacije o poslovanju. Prvenstveno se misli na strategiju,

način upravljanja i rezultate poslovanja koji se temelje na komercijalnim, društvenim i

29

okolišnim zahtjevima. Osim što ovakav način povezivanja osigurava informacije o poslovanju

u prošlosti, omogućuje i donošenje perspektiva dugoročnijeg budućeg poslovanja poduzeća.

Upravo je to glavni razlog zašto se cjelovito izvještavanje smatra dobrim konceptom i

podržavaju ga stručne, profesionalne organizacije, institucije, poslovni svijet i pojedinci.

U dosadašnjoj praksi generirano je mnoštvo izvještaja – izvještaj o održivosti, izvještaj o

društvenoj odgovornosti, izvještaj o korporativnom upravljanju, socijalni izvještaj,

triplebottomline izvještaj i sl. koji uz uobičajene ekonomske podatke uglavnom uključuju i

ekološke i socijalne pokazatelje.

5.1. Pregled pokazatelja po kompanijama

Nestle

Tablica 5. Pokazatelji uspješnosti tvrtke Nestle

Izvor: http://www.nestle.com/csv/performance/kpi-summary, 27.06.2015.

Nestle je vodeća prehrambena tvrtka na svijetu, a kao osnovu poslovanja navode stvaranje

zajedničke vrijednosti čiji je cilj osim stvaranja dugoročne vrijednosti za dioničare i stvaranje

društvene vrijednosti. Nestle danas zapošljava oko 330 000 ljudi, a hranu proizvodi u 468

tvornica diljem svijeta. Osim ekonomskih pokazatelja (razina prodaje i profita), Nestle kao

30

pokazatelje svoje uspješnosti ističe i kvalitetu svojih proizvoda izraženu nutritivnim

vrijednostima, ulaganja u ruralni razvoj, potrošnju vode u proizvodnji, ulaganja u očuvanje

održivosti okoliša, zaštitu ljudskih prava općenito, a posebno prava i kvalitetu vlastitih

zaposlenika.

Kraš

Kraš je danas vodeći konditorski proizvođač u regiji, a reputaciju i kvalitetu gradi od početka

proizvodnje 1911. godine. Upravo je kvaliteta proizvoda glavni pokazatelj uspješnosti ove

tvrtke a kao dokaz toga ističu ISO 9001 standard kvalitete, kontrolu prema načelima HACCP

sustava, te KOSHER i HALAL certifikate. Visoku razinu kvalitete potvrđuje i indeks

zadovoljstva kupaca čije kretanje vidimo na grafikonu 1.

Grafikon 1. Indeks zadovoljstva kupaca (Kraš)

Izvor: Kraš godišnje izvješće 2013.

Osim upravljanja i mjerenja kvalitete, Kraš kao pokazatelje uspješnosti ističe doprinos u

održivom razvoju okoliša, upravljanje otpadom, nisku potrošnju energenata, emisije štetnih

plinova, ulaganje u ljudske potencijale i istraživanje i razvoj.

Podravka

Slično kao ostale tvrtke u ovoj grani i Podravka kao glavne prednosti ističe kvalitetu svojih

proizvoda, brigu o društvenoj zajednici, ulaganje u ekologiju i održivi razvoj, smanjenje

ispuštanja štetnih plinova i otpadnih voda, zadovoljstvo zaposlenika i potrošača. Zanimljivo je

što su svi podaci samo navedeni u godišnjem izvješću i nigdje se ne spominju kao pokazatelji

uspješnosti.

Petrol

Tvrtka Petrol sa sjedištem u Ljubljani i široko razgranatom mrežom benzinskih crpki jedan je

od značajnijih 'igrača' na naftnom tržištu cijele regije. Uz vrlo detaljan financijski izvještaj

31

kao pokazatelje uspješnosti prikazuje još i brigu o očuvanju okoliša i održivom razvoju,

upravljanje otpadom, ulganja u zadovoljstvo radnika (najbolji poslodavac u Sloveniji), te

naravno vrhunsku kvalitetu svojih derivata. Uz sve navedeno, mogu se pohvaliti i trendom

rasta broja zaposlenka.

Grafikon 2. Kretanje broja zaposlenih u Petrol grupi

Izvor: Petrol godišnje izvješće 2013.

INA

INA je srednje velika europska naftna kompanija, s vodećom ulogom u naftnom poslovanju u

Hrvatskoj i značajnom ulogom u regiji. U svom izvješću o održivom razvoju detaljno

prikazuju financijske pokazatelje, podatke o utjecaju na okoliš, gospodarenju otpadom,

štetnim emisijama te ističu brigu za zdravlje i sigurnost zaposlenika i lokalne zajednice. U

tablicama 6 i 7 detaljno su prikazani pokazatelji zdravlja i sigurnosti te kretanje izravne

emisije CO2 u periodu od 2009. do 2013. godine.

32

Tablica 6. Pokazatelji zdravlja i sigurnosti u INA grupi

Izvor: INA izvješće o održivosti 2013.

Tablica 7. Kretanje izravne emisije CO2 za INA grupu

Izvor: INA izvješće o održivosti 2013.

BMW

BMW je njemački proizvođač automobila, motocikala i bicikala sa sjedištem u Münchenu.

Tvrtka je osnovana 1916., a danas broji više od 106 000 zaposlenih. Svoje pokazatelje

uspješnosti prikazuju u 6 različith grupa: održivo upravljanje (menadžerske strategije,

financije, diončari, upravljanje rizicima), odgovorna proizvodnja (potrošnja goriva i emisije

CO2, sigurnost proizvoda, recikliranje i upravljanje činiteljima proizvodnje, zadovoljstvo

kupaca), zaštita okoliša na razini cijele grupacije (potrošnja energije i emisije, upravljanje

otpadom, zaštita voda, učinkovit logistički sustav), upravljanje opskrbnim lancem, zaposlenici

33

(zdravlje i sigurnost, trening i edukacija, različitost, balans privatnog života i posla) te

poistovjećivanje s lokalnom zajednicom.

Tablica 8. BMW-ovi KPI

Izvor: Izvješće o održivosti 2013., BMW

Volkswagen

Kao i BMW, Volkswagen je njemački proizvođač automobila. Sjedište kompanije je u

Wolfsburgu, a pod vlasništvom grupacije djeluju i brojni drugi proizvođači automobila (Audi,

Bentley, Bugatti, Ducati, Lamborghini, MAN, Porsche, Scania, Seat i Škoda) što ih dovodi do

brojke od preko 500 000 zaposlenih te ih čini najvećim europskim i drugim svjetskim

proizvođačem automobila iza General Motorsa. Kao ključne pokazatelje uspjeha ističu

standardne financijske pokazatelje, a veliku važnost daju i nefinancijskim pokazateljima. Kao

i većina donose podatke o održivom razvoju i očuvanju okoliša, kontinuiranom smanjenju

emisija CO2, ulaganja u edukaciju i trening zaposlenika, istraživanje i razvoj te brigu za

lokalnu zajednicu.

34

Carlsberg

Carlsberg je danska pivarska grupacija, broj 1 u sjevernoj i istočnoj Europi i četvrta u svijetu s

prodajom oko 136.5 milijuna hektolitara piva. Posebno ističu redovito mjerenje svoga uspjeha

i postignuća u skladu s planiranim rezultatima koristeći široki raspon KPI pokazatelja.

Kretanje Carlsbergove operativne dobiti prikazano je na donjem grafikonu.

Grafikon 3. Operativna dobit Carlsberga (u mil. €)

Izvor: http://www.carlsberggroup.com/Company/Strategy/Pages/KPI.aspx, 27.06.2015.

Heineken

Heineken je nizozemska pivovara s tradicijom od davne 1873., a do danas su proširili

proizvodnju preuzimajući lokalne pivovare diljem svijeta, uključujući Hrvatsku (Karlovačka

pivovara). Kod izvještavanja ističu kvalitetu menadžmenta kao presudan faktor za

ostvarivanje dobrih rezultata, a osim toga prikazuju naravno i širok spektar KPI pokazatelja

svrstanih u grupe poput ekonomskih pokazatelja, zaštite okoliša, brige za zaposlene, ljudska

prava, lokalnu zajednicu i društveno odgovorno te održivo poslovanje.

35

Slika 9. Heinekenovi KPI

Izvor: http://www.sustainabilityreport.heineken.com/Appendices/GRI-table/index.htm,

27.06.2015.

JGL

Jadran – galenski laboratorij d.d. farmaceutska je tvrtka uglavnom u domaćem vlasništvu, sa

sjedištem u Rijeci, a proizvodi razne vrste lijekova, medicinskih i kozmetičkih proizvoda,

dodataka prehrani i sl. U svom izvješću o održivom razvoju detaljno prikazuju ekonomske

pokazatelje, a od nefinancijskih pokazatelja ističu brigu o zaštiti okoliša, zbrinjavanja otpada,

energetsku učinkovitost, strukturu zaposlenih u kojoj prevladavaju visokoobrazovani, nisku

fluktuaciju radne snage i visoka ulaganja u edukaciju zapolenih. Na grafikonu 4. prikazano je

kretanje broja zaposlenih u JGL-u od 2009. do 2013. godine.

36

Grafikon 4. Kretanje broja zaposlenih u JGL-u

Izvor: JGL izvješće o održivom razvoju 2014.

Belupo

Druga po veličina farmaceutska tvrtka u Hrvatskoj, u sastavu grupe Podravka. Danas posluje

na 16 europskih tržišta s tendencijom daljnjeg širenja. U svojim izvještajima kao pokazatelje

uspješnosti navode financijske rezultate i pokazatelje, certifikate kvalitete, društveno

odgovorno poslovanje na području zaštite okoliša, smanjene emisije štetnih plinova, zatim

ulaganja u ljudske resurse te brojne humanitarne donacije.

Pliva

Pliva je najveća farmaceutska kompanija u Hrvatskoj i jedna od vodećih u regiji. Uspjehe i

vrhunsku kvalitetu omogućilo im je ulaganje u vlastita istraživanja i razvoj. Danas je članica

Teva grupe, jedne od najvećih farmaceutskih kompanija u svijetu, a većinu svojih proizvoda

(oko 80%) izvozi i to uglavnom na tržišta SAD-a i Rusije. Svoje pokazatelje također

svrstavaju pod ekonomske, društvene i okolišne, a u donjoj tablici prikazano je smanjenje

potrošnje vode u Plivi u 2011. u odnosu na 2010.

37

Tablica 9. Potrošnja vode u Plivi

Izvor: Pliva – izvješće o održivom razvoju 2012.

Panasonic

Panasonic je japanska multinacionalna kompanija čiji su glavni proizvodi elektronička roba

široke potrošnje. Tvrtka je osnovana 1918., a sjedište je u japanskom gradu Osaka. U svom

godišnje izvješću prikazuju mnogo financijskih pokazatelja (neto zaradu, profit, kapitalne

investicije, ulaganja u istraživanje i razvoj...), a nefinancijski su svrstani pod okolišne

pokazatelje (emisija CO2, potrošnja vode, upravljanje otpadom) i društvene (broj žena u

menadžmentu, broj nezgoda na radu, ulagnja u društvenu zajednicu).

Samsung

Samsung grupa najveći je svjetski konglomerat. Sastoji se od tri diva: Samsung electronics –

najveći svjetski proizvođač elektronike/elektroničkih uređaja, Samsung heavyindustries –

jedno od najvećih svjetskih brodogradilišta i Samsung engineering&construction –

građevinska tvrtka koja radi i u Hrvatskoj, u luci Rijeka. Tvrtka se osim ovim trima glavnim

granama bavi i kemijskom industrijom te proizvodnjom vojne opreme. Osnovana je prije 77

godina u Seoulu u Južnoj Koreji, a danas ima prihode preko 200 mlrd. USD. U godišnjem

izvještaju imaju detaljnu razradu ekonomskih i financijskih pokazatelja, a od nefinancijskih

pokazatelja samo spominju neke projekte s lokalnom zajednicom te ulaganja u očuvanje

prirodnih resursa i smanjenje onečišćenja.

Dukat

Dukat je danas s 8 proizvodnih pogona u 5 zemalja vodeća regionalna mliječna industrija.

Osim standardnih financijskih pokazatelja, u Dukatu su najviše ponosni na brojne nagrade za

38

kvalitetu dobivene od struke i potrošača (halal certifikat, superior taste nagrada, UN global

compact, trustedbrand, bestbuyaward, hrvatski eko proizvod, mlijeko hrvatskih farmi, košer

certifikat, superbradns...). Osim navedenih nagrada, kao nefinancijske pokazatelje uspješnosti

ističu odnos sa zaposlenicima, potrošačima, kvalitetu i sigurnost, brigu za zdravlje, donacije,

utjecaj na okoliš i održivu poljoprivredu.

Belje

Belje je najveća poljoprivredna kompanija u regiji sa kompletnom vlastitom proizvodnjom

čime se osigurava sljedivost proizvodnje od polja do stola. Sastavni je dio najveće hrvatske

tvrtke, koncerna Agrokor, a proizvodi vina, suhomesnate proizvode, sireve i drugo. Uz

financijske pokazatelje prikazuju i druge pokazatelje uspješnosti poput upravljanja ljudskim

resursima i održivim gospodarenjem prirodnim resursima, a posbice ističu svježinu i kvalitetu

svojih proizvoda koje potvrđuju brojna priznanja i sustavi upravljanja kvalitetom.

Michelin

Francuski proizvođač guma iz Clermonta, drugi je svjetski proizvođač, malo iza

Bridgestonea. Osim guma, poznat je i po svojoj maskoti Bibendum. U godišnjem izvješću

može se pronaći mnogo ekonomskih i financijskih pokazatelja kao i pokazatelja koji nisu

izravno vezani uz financije poput strukture zaposlenih i njihovih plaća, pokazatelja sigurnosti

i kvalitete guma, treninga i osposobljavanja radnika, brojnih pokazatelja zaštite okoliša,

potrošnje energije i brojni drugi. Također ističu i brojne nagrade za vrhunsku kvalitetu svojih

proizvoda.

Bridgestone

The Bridgestone Corporation je japanski proizvođač guma, trenutno vodeći u svijetu. Danas

gume proizvodi u 141 tvornici u 24 zemlje svijeta zapošljavajući preko 144 000 ljudi. Glavni

nefinancijski pokazatelji uspješnosti, uz kvalitetu guma za koju su dobitnici brojnih svjetskih

nagrada, su im velika ulaganja u zaštitu okoliša, održivost prirodnih izvora te sigurnost i

kvaliteta zaposlenika.

39

DM

DM je njemački (sa sjedištima u Njemačkoj i Austriji) lanac prodavaonica kozmetike, zdrave

hrane, proizvoda za kućanstvo te zdravstvenu zaštitu. Posluju u ukupno 3000 poslovnica od

kojih je polovica u Njemačkoj, a vrlo rasprostranjenu mrežu imaju i u Hrvatskoj sa više od

150 poslovnica. Uz zavidne financijske rezultate, najveća prednost DM-a je briga za ljude,

bili oni radnici ili kupci, te kvaliteta proizvoda i briga za ekološku održivost. Na donjim

grafikonima prikazano je kretanje prometa, te broja prodavaonica i zaposlenih u Hrvatskoj i

na razini cijele kompanije.

Grafikon 5. Poslovni pokazatelji DM-a

Izvor: http://www.dm-drogeriemarkt.hr/hr_homepage/o_nama/, 30.06.2015.

Kozmo

Kozmo je najveća hrvatska drogerija sa sjedištem u Zagrebu, a danas ima 75 poslovnica

diljem Hrvatske. Najveće nefinancijske vrijednosti Kozma su nagrada 'Poslodavac partner' za

brigu i dobar odnos prema zaposlenima, suradnja s lokalnim udrugama i institucijama. Nigdje

ne navode pokazatelje kao KPI ili mjerenje uspješnosti.

Promatrujući izvještaje ovih poduzeća jasno je uočljva razlika između velikih globalnih

poduzeća i domaćih poduzeća koja se, iako su među najvećima u RH, ne mogu mjeriti s

velikm multinacionalnim kompanijama. Domaća poduzeća tek na mala vrata uvode

jedinstveno i potpuno transparentno izvještavanje koje se kod mnogih još uvijek zaustavlja na

40

prikazu financijskih i ekonomskih pokazatelja. Izvještaji koje donose najveće svjetske tvrtke

daleko su opsežniji i detaljniji, a većim dijelom obuhvaćaju pokazatelje koji se ne tiču

financijskog poslovanja, već ističu podatke o ulaganjima u zaštitu okoliša, zaposlenike, širu

društvenu zajednicu te ostale kvalitativne pokazatelje poslovanja na kojima temelje budući

rasti i razvoj.

5.2. Analiza pokazatelja

Nakon kratkog pregleda 20 odabranih poduzeća i njihovih pokazatelja u ovom dijelu rada

prikazan je sažetak korištenih pokazatelja iz nekoliko perspektiva.

Grafikon 6. Struktura kompanija prema pokazateljima

Izvor: izrada autora

Od 20 odabranih kompanija sve osim jedne (Kozmo) uz ekonomske i financijske pokazatelje

poslovanja prikazuju i nefinancijske pokazatelje (njih 13 ili 65%) ili ključne pokazatelje

uspješnosti (30% ili 6 kompanija).

Svih 6 kompanija koje prikazuju KPI su strane, dok domaće svoje nefinancijske pokazatelje

uglavnom nazivaju čimbenicima dugoročne održivosti.

Većina promatranih kompanija (uključujući sve s KPI pokazateljima) izvještaje sastavljaju

prema GRI smjernicama. GRI (Global ReportingInitiative) je neovisna međunarodna

41

organizacija koja pomaže tvrtkama, vladama i drugim subjektima pri izvještavanju i

komunikaciji o održivosti na području ljudskih prava, klimatskih promjena, korupcije i

mnogih drugih.

GRI načela za izvještavanje o održivosti pružaju sredstva za mjerenje izvještavanje o

napretku, a sadržaj GRI smjernica je slijedeći:

1. Ekonomski učinak pretpostavlja razumijevanje organizacije u pogledu održivosti, a

izvještavanje je temeljeno na financijskim rezultatima poslovanja. Pokazatelji ekonomskog

učinka prikazuju ishode ekonomskih aktivnosti za sve važnije dionike zbog čega su

podijeljeni na izravne i neizravne ekonomske učinke i tržišnu prisutnost.

2. Ekološki pokazatelji odražavaju ulazne kategorije poput energije, vode i materijala te

izlazne – emisije, otpadne vode i otpad. Nužno je spomenuti i bioraznolikost koja je povezana

s ulaznim kategorijama jer se smatra prirodnim resursom ali je istovremeno i pod izravnim

utjecajem izlaznih kategorija kao što su onečišćivači.

3. Društvena dimenzija održivosti sadržava najvažnije aspekte učinka na području ljudskih

prava, radnih odnosa, društva i odgovornosti za proizvod.

Poštivanje GRI smjernica kod izvještavanja dokazuje nastojanje ovih poduzeća da dugoročan

rast i uspješnost poslovanja temelje na primjeni koncepta društveno odgovornog poslovanja.

Važnost društveno odgovornog poslovanja prepoznalo je i hrvatsko gospodarstvo te je 1997.

godine osnovan Hrvatski poslovni savijet za održivi razvoj koje tijekom proteklih 15 godina

promiče primjenu koncepta održivog razvoja kroz suradnju i dijalog svih sektora u društvu,

no još uvijek je relativno mali broj onih poduzeća koja su uključena u aktivnosti ove

neprofitne organizacije.

42

Tablica 10. GRI smjernice

EKONOMSKI EKOLOŠKI DRUŠTVENI POKAZATELJI POKAZATELJI POKAZATELJI

Izravni ekonomski učinci na: Učinci na okoliš:

Učinci vezani za radne odnose i dostojan rad:

* kupce * uporaba materijala * zapošljavanje

* dobavljače * uporaba energije * odnos radne snage i uprave

* zaposlenike * uporaba vode * zdravlje i sigurnost na radu

* davatelje kapitala * biološka raznolikost * obuka i obrazovanje

* javni sektor * pridržavanje propisa * raznolikost i jednake mogućnosti

* financijske posljedice * emisije i otpad Učinci vezani za ljudska prava:

vezane uz klimatske * utjecaj proizvoda i

usluga * nediskriminacija

Promjene * utjecaj prijevoza * sloboda udruživanja i kolektivno

pregovaranje

Tržišna prisutnost: * ukupni troškovi i * dječji rad

* visina plaća u odnosu ulaganja u zaštitu * prislini i obavezni rad

na lokalni prosjek okoliša prema vrsti * sigurnosne prakse

* udio domaćih * prava starosjedilačkog

stanovništva

dobavljača i domaće * prakse ulaganja i nabave

radne snage u Učinci vezani za društvo i lokalne zajednice

Menadžmentu * upravljanje utjecajima na lokalne

zajednice

Neizravni ekonomski * mito i korupcija

učinci: * javne politike

* utjecaj na infrastrukturu * pridržavanje propisa

* nenovčani angažman Odgovornost za proizvod:

* zdravlje i sigurnost kupaca

* označavanje

* oglašavanje

* poštovanje privatnosti kupaca

* pridržavanje propisa

Izvor: www.globalreporting.com, 09.09.2015.

43

Slika 10. Održivost kroz upravljanje nefinancijskim pokazateljima.

Izvor: Ivić P., Grubišić, D.; Međuovisnost društveno odgovornog ponašanja i poslovne

uspješnosti, 2013.

Ovim se prikazom ističe kako je upravo održivost nužna za dugoročan rast i uspješnost bilo

koje tvrtke. U tom suživotu ekonomije, ljudi i prirode tvrtke moraju osigurati sredstva za

ekološko zbrinjavanje i recikliranje, ali prije svega racionalno koristiti prirodne resurse kako

bi se oni mogli pravovremeno obnavljati. Smanjenje onečišćenja okoliša utjecat će na klimu u

budućnosti što će izravno doprinjeti boljem ljudskom zdravlju i povećanju kvalitete života.

Zdraviji i zadovoljniji radnici biti će učinkovitiji na poslu što će doprinjeti ekonomskom

razvoju, a krug održivosti će postati dugoročan.

Nakon svega navedenog može se reći kako je trend jedinstvenog izvještavanja uspješno

zavladao među najvećim poduzećima u svijetu. Sva ta poduzeća prate različite aspekte

poslovanja i uz ekonomske pokazatelje sve veću važnost pridaju zaštiti okoliša i društvenoj

odgovornosti bez kojih nema održivog razvoja u budućnosti. Na razini Republike Hrvatske

ovaj trend polako prepoznaju tek najveća poduzeća dok će ga ostali tek morati otkriti i

implementirati.

44

6. Zaključak

Rezultat istraživanja uspješnosti poslovanja poduzeća je nepregledno mnoštvo različitih

pokazatelja uspješnosti poslovanja koja se može vrednovati s različith stajališta, što rezultira

različitim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima. Univerzalni pokazatelj za sve aspekte

uspješnosti poslovanja ne postoji, a razlozi zbog kojih svako poduzeće iskazuje uspješnost

poslovanja su mnogobrojni (zbog povećanja same uspješnosti poslovanja, zbog mogućnosti

iskazivanja temeljnih menadžerskih funkcija kao što su planiranje i kontroliranje te

motiviranja zaposlenika da rade više i odgovornije te da na taj način poboljšaju poslovanje

poduzeća). Najčešće se poslovanje poduzeća iskazuje financijskim pokazateljima koji su

vidljivi iz financijskih izvještaja poduzeća (ROA, ROE, ROI, EVA i mnogih drugih),

međutim danas sve više u poslovni svijet ulaze i ne financijski aspekti poslovanja (VBM,

TQM, BSC, ABC, KPI i drugi). Financijski i ne financijski aspekti imaju zadaću uspostaviti

ravnotežu profita, rasta, kontrole, rezultata poslovanja u kratkom roku, prilika i prijetnji te da

motiviraju ljudske potencijale. Pritom treba naglasiti važnost iskazivanja uspješnosti

poslovanja poduzeća i kvalitativnim pokazateljima te ukazati na nužnost porasta njihove

implementacije za potrebe iskazivanja uspješnosti poslovanja poduzeća u budućnosti.

Većina dosadašnjih pokušaja mjerenja uspješnosti poslovanja, posebice u Republici

Hrvatskoj, okrenuta je mjerenju uspješnosti poslovanja na temelju financijskih aspekata,

međutim u suvremenim poslovnim okruženjima svjetskih korporacija navedeno je zamjenjeno

kvalitativnim i kvantitativnim aspektima uspješnosti poslovanja poduzeća koja odgovaraju

uvjetima poslovanja na domaćim i međunarodnim tržištima u 21. stoljeću.

Najvažnije je istaknuti da uspješnost poslovanja mora biti usklađena sa poslovnom

strategijom poduzeća. Poslovni pokazatelji su neizostavan instrument ispitivanja i istraživanja

efikasnosti poslovanja poduzeća. Jednostavnost njihova oblikovanja i korištenja dovela je i do

njihova nepreglednog mnošva, čime se otvara niz pitanja: izbora pokazatelja, rangiranja

pokazatelja, agregiranja pokazatelja i izbora osnovice za uspoređivanje. U europskoj teoriji i

praksi uobičajeno se koristi hijerarhija predupravljačkih veličina kao odgovor na prethodno

postavljena pitanja, te predstavlja općeprihvaćenu koncepciju opisivanja, objašnjavanja i

predviđanja poslovanja poduzeća koje se temelji na slijedu ciljeva poduzeća: očuvanje i

uvećanje likvidnosti poduzeća, ostvarivanje dobiti, korištenje i izgradnja potencijala čiji su

međusobni odnosi u uzročno-posljedičnim vezama.

45

Analizirajući proces implementacije i njegovu učestalost te primjenu ne financijskih aspekata

uspješnosti poslovanja na primjeru poslovne prakse velikih hrvatskih poduzeća odmah se

uočava kako su top menadžeri još uvijek više okrenuti tradicionalnom načinu mjerenja

uspješnosti poslovanja poduzeća utemeljenom ka financijskim pokazateljima, uz izuzetak

posjedovanja ISO certifikata i implementacije TQM-a u poslovanje, gdje je istraživanje

pokazalo kako sva poduzeća primjenjuju standarde kvalitete i posjeduju odgovarajuće ISO

certifikate skuladno njihovim temeljnim djelatnostima. Navedena činjenica ne iznenađuje jer

je postizanje kvalitete proizvoda i usluge postalo nužan uvjet za kontinuirano odvijanje

poslovnih procesa i cjelokupnog poslovanja poduzeća u turbulentnom i promjenjivom

okruženju današnjice.

46

Popis literature

1) KNJIGE

1. Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1996., TheBalancedScorecard –

TranslatingstrategyintoAction, HarvardBusinessSchoolPress, Boston, MA.

2. Parmenter, D., 2010., KeyPerformanceIndicators – Developing, Implementing,

andUsingWinningKPIs, 2nd

edition, Wiley, UK.

3. Peterson, E.T., 2006., The Big BookofKeyPerformanceIndicators, ZAAZ, UK.

4. Spitzer, D.R., 2007., TransformingPerformanceMeasurement, AMACOM, New York.

5. Tonchia, S., Quagini, L., 2010., PerformanceMeasurement, Springer, Germany

2) ČLANCI

1. Ivić, P., Grubišić, D., 2013., Međuovisnost društveno odgovornog ponašanja i poslovne

uspješnosti, Poslovna izvrsnost, Zagreb

2. Vitezić, N., 2012., Cjelovito izvještavanje kao trend i potreba pravilnog strateškog

usmjeravanja u uvjetima globalne ekonomije, Bilten udruge hrvatskih kontrolera br.4

3. Vrdoljak Raguž, I., 2010., Specifičnosti metodoloških pristupa mjerenju uspješnosti

poslovanja kvalitativnim pokazateljima, Poslovna izvrsnost, Zagreb

3) OSTALI IZVORI

1. Slideshare – KPIs, http://www.slideshare.net/speedcars/key-performance-indicator-

11582069?related=2 (22.06.2015.)

2. Nestle, http://www.nestle.com/csv/performance/kpi-summary (27.06.2015.)

3. Volkswagen, http://annualreport2013.volkswagenag.com/group-management-

report/sustainable-value-enhancement.html (27.06.2015.)

4. Carlsberg, http://www.carlsberggroup.com/Company/Strategy/Pages/KPI.aspx

(27.06.2015.)

47

5. Heineken, http://www.sustainabilityreport.heineken.com/Appendices/GRI-table/index.htm

(27.06.2015.)

6. Belupo, http://www.belupo.hr/Default.aspx?sid=3137 (30.06.2015.)

7. Pliva, http://www.pliva.hr/zajednica/izvjesce-o-odrzivom-razvoju (30.062015.)

8. Panasonic, http://www.panasonic.com/global/corporate/sustainability.html (30.06.2015.)

9. Dukat, http://www.dukat.hr/hr/o-nama/korporativno-upravljanje/financijska-izvjesca

(30.06.2015.)

10. Belje, http://www.belje.hr/onama/kvaliteta.asp (30.06.2015.)

11. Michelin, http://www.michelin.com/eng/michelin-group/strategy/2014-Annual-Report

(30.06.2015.)

12. Bridgestone, http://www.bridgestone.com/responsibilities/csr/report

/2014/message/index.html (30.06.2015.)

13. DM, http://www.dm-drogeriemarkt.hr/hr_homepage/o_nama (30.06.2015.)

14. www.globalreporting.com (09.09.2015.)

48

Popis slika

1. Analiza razlike između budžetiranih i ostvarenih troškova 6

2. Grafički prikaz PMS-a 14

3. Integracija PMS-a s ostalim sustavima 17

4. Model SMART piramide 18

5. BSC model 19

6. Neelijeva prizma uspješnosti 20

7. Matrica mjerenja uspješnosti 21

8. TOPP model 21

9. Heinekenovi KPI 35

10. Održivost kroz upravljanje nefinancijskim pokazateljima 43

49

Popis tablica

1. Usporedba tradicionalnih modela i TQM-a 8

2. Evolucijske promjene u PMS-u 13

3. KPI izvještaj s prikazom vrijednosti tekućeg i prethodnog razdoblja 24

4. KPI izvještaj s prikazom vrijednosti tekućeg i prethodnog razdoblja te vizualnim prikazom

promjena 24

5. Pokazatelji uspješnosti tvrtke Nestle 29

6. Pokazatelji zdravlja i sigurnosti u INA grupi 32

7. Kretanje izravne emisije CO2 za INA grupu 32

8. BMW-ovi KPI 33

9. Potrošnja vode u Plivi 37

10. GRI smjernice 42

50

Popis grafikona

1. Indeks zadovoljstva kupaca (Kraš) 30

2. Kretanje broja zaposlenih u Petrol grupi 31

3. Operativna dobit Carlsberga 34

4. Kretanje broja zaposlenih JGL-a 36

5. Poslovni pokazatelji DM-a 39

6. Struktura kompanija prema pokazateljima 40

51