Rapport de Stage ocp FINAL 2.pdf

5/25/2018 Rapport de Stage ocp FINAL 2.pdf

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Rapport de Stage

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Rapport de Stage

Pratique Etudiant

effectu lOCP ple

Industriel / MAROC

Phosphore SAFIDpartement : Contrle de

GESTIONSujet : Calcul du Cout de Revient

Priode de Stage : Du 16/05/2013 au 14/06/2013

Anne Universitaire : 2012/2013

Parrain de Stage :Mr M. AIT EL MOUDDENEEncadrant en E/se : Mme Hanane BENIDIRProfesseur Encadrant :Mr Issam EL HATTABRalis par :Mlle Ghizlane EL KATIAB


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Remerciements

Le prsent rapport serait incomplet sans un mot de remerciement pour tous ceux

qui ont, de prs ou de loin, contribu la ralisation de ce travail.

De prime abord, je tiens remercier mon encadrant

Mr AIT ELMOUDDEN, le chef de service Contrle de Gestion pour sa collaboration

et son assistance continue tout au long de mon stage, et M.IFRAQUE, Chef de

dpartement de Contrle de Gestion pour sa confiance totale quil ma accord pour

la mise en pratique de mes connaissances thoriques et pratiques.

Je tiens remercier Mme BENIDIR Hanane davoir consacr son temps

rpondre mes questions. Je reconnais que, sans sa participation, ce travail n'aurait

pu tre accompli. Son aide prcieux et son encouragement mont grandement aid

surmonter les difficults rencontres et faciliter la poursuite de ce travail.

Je tiens normment exprimer mes vifs et chaleureux remerciement Mon

PROFESSEUR Mr Issam ELHATTAB pour le grand effort quil dploie afin de

massurer un meilleur encadrement.

Enfin, il mest trs agrable dexprimer toutes mes reconnaissances au personnel

du dpartement contrle de gestion (FIG/CS), pour leur soutien, leur aide et, surtout

pour leur sympathie. Quils trouvent ici lexpression de ma profonde reconnaissance.


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AVANT-PROPOS

Le stage de formation est le plus solide lien qui peut exister entre lestudes thoriques et leurs applications dans la pratique.

Dans cet esprit vient mon stage au sein de lOCP, qui a dur un mois et

qui tait une occasion pour mieux se familiariser avec le monde

professionnel et une bonne opportunit pour appliquer ce quon a acquis

lcole.

Pour cette occasion jtais accueilli dans le dpartement de contrle de

gestion et on ma confi de traiter le sujet du calcul du cout de revient.

Ce stage va me permettre de mettre jours et amliorer mes

connaissances surtout en matire de comptabilit analytique.


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SOMMAIRE

Remerciements

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION ........................................................................................................ 6

Partie 1 : Introduction au contrle de gestion ............................................................. 7

1) Dfinition ........................................................................................................... 7

2) Objectifs ............................................................................................................ 8

3) Processus du contrle de gestion ..................................................................... 8

4) Outils ................................................................................................................ 8

5) Les piliers de contrle de gestion ..................................................................... 96) Systme dorganisation .................................................................................. 10

7) Les diffrents cots en contrle de gestion..................................................... 11

Partie 2 : Prsentation du Groupe OCP.................................................................... 13

CHAPITRE 1 : OCP Groupe ................................................................................. 13

1) Statut juridique du groupe O.C.P : ............................................................... 13

2) Lhistorique de dveloppement du groupe OCP :........................................ 13

3) Organigramme de LOCP: .......................................................................... 154) Rserves et gisement : ................................................................................ 16

5) Filiales de groupe O.C.P : ........................................................................... 16

CHAPITRE 2 : Prsentation de MAROC Phosphore Safi S.A ............................... 17

1. Description gnrale de lOCP Safi ............................................................. 17

2. Fusion d'OCP S.A. et de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A. ..... 17

3. Organigramme :........................................................................................... 18

4. Les Divisions : ............................................................................................. 185. Procds de fabrication ............................................................................... 20

6. Conclusion ................................................................................................... 22

Partie 3 : Lapplication du contrle de gestion lOCP............................................. 23

CHAPITRE 1 : Analyse du poste dun contrleur de gestion................................. 23

A. INTRODUCTION ......................................................................................... 23

B. Dpartement FIG/CS ................................................................................... 24

C. Section Cot de revient ............................................................................... 25CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT ....................................................................... 25


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A. Introduction : ................................................................................................ 25

B. Le dcoupage analytique : .......................................................................... 26

C. Section analytique (SA) : ............................................................................. 26D. Lignes du prix de revient : ........................................................................... 26

E. La balance analytique .................................................................................. 27

F. Le processus de calcul des cots de revient : ............................................ 27

G. Analyse critique ........................................................................................... 33

Conclusion ................................................................................................................ 36


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INTRODUCTION

Aujourdhui la cration dun service du contrle de gestion au sein dune

entreprise est devenue primordiale, car le besoin en matire daide la dcision

devient crucial pour piloter un environnement perturb, cest pour cela quil faut

concevoir un systme de mesure de la performance conforme et efficace. Ce

systme doit tre bas sur tude, prvision, mis en uvre et enfin le contrle de

lefficacit, cest comme par exemple si vous voulez conduire votre auto, vous avez

besoin de voir la route et de disposer dun certain nombre dindicateurs, vous aidant

apprhender les difficults venir. Lensemble de ces instruments vous permet de

rester matre de votre vhicule. Cest le but de chaque gestionnaire dans son

entreprise pour ne pas tre surpris unjour des instabilits de toute nature. Cest pour

quoi un diagnostic priodique des forces et des faiblesses de lentreprise reste parmi

les tches les plus importantes pour les grants de lentreprise.

Dans ce contexte, LOCP a opt pour la cration dun service Contrle deGestion pour assurer la bonne gestion et suivi de ses activits.

La problmatique

Lobjectif du prsent rapport de stage consiste rpondre aux questions suivantes:

- Quest ce que le contrle de gestion ?

- Quels sont les principales fonctions du dpartement de contrle de gestion ?

- Quels sont les principales tapes du calcul du cot de revient ?

Le plan du travail

Pour rpondre ces questions, ce travail sera scind en trois parties :

- Nous verrons dans la premire partie une petite introduction au contrle degestion;

- Dans la seconde partie nous nous intresserons la prsentation de lOCP S.Aainsi que les diffrentes divisions au sein du ple industriel de SAFI;

- La troisime partie portera sur lanalyse critique de la mthode de calcul du prixde revient


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Le contrle de gestion a pour but de prsenter tout preneur de dcision au sein de lentreprise les

dones permettant :

De connatre lasituation de lentreprise

un moment donn (travers le tableau debord) et de la situer

temporellement autantque spatialement.

De rduire les cartsd'incertitudes relatifs

aux prvisions traversla fixation d'objectifs.

De se situerconcrtement par

rapport aux objectifsadopts

De modifier, sinecessaire, la ligne

d'actions entreprendre.

Partie 1 : Introduction au contrle de gestion

1) Dfinition

Dfinition 11

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les

ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et

efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de

lorganisation (Anthony 1965)

Dfinition 2

Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments

dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence

conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations (H. Bouquin 1998)

Dfinition 3

Daprs les trois dfinitions prcdentes, on peut dduire ce qui suit:

Le contrle de gestion est un moyen qui sert mesurer les ralisations

de lentreprise et les comparer celles des concurrents;

Le contrle de gestion est un lment daide la prise de dcision ;

Le contrle de gestion constitue une base dinformation fiable sur

laquelle les managers peuvent tablir leurs prvisions.

1Formation du personnel de lOCP anim par Mr Nafzaoui


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2) Objectifs

Les objectifs du contrle de gestion sont :

Contribuer la dfinition de la stratgie

Suivre la mise en uvre de la stratgie

Prparer lallocation maximum des ressources en conformit avec ses objectifs

court terme et les objectifs stratgiques.

Mesurer les performances, piloter lactivit et prendre les actions correctrices.

3) Processus du contrle de gestion

4) Outils

La roue de Deming reprsente une composante essentielle de la gestion de

lamlioration continue en qualit ou dans tout autre domaine. Cest un processus

cyclique dinnovation qui permet davancer et daller toujours plus loin dans la

performance. Pour des raisons pratiques, il est possible de la visualiser comme une

roue devise en quatre quartiers et qui remonte une pente. Lorsque la roue avance

et monte, chaque quartier sera en contact avec la pente au fur et mesure, c'est--

dire que plusieurs phases vont se drouler successivement. Une cale empche cette

roue de reculer ou de rouler en arrire, cest lexprience qui joue ce rle scuritaire,

les dmarches de contrle de gestion et de mesure garantissent la qualit, maisaussi permettent de dceler le moindre dfaut. Ainsi, la roue ne peut se dplacer que

dans un sens bien dfini, toujours plus haut.

Planificatio

n

Dfinir lesobjectifs longterme del'entreprise

Budgtisatio

n

Fixer les objectifsde l'anne et lesplans actionsrespectivesannuels

Actio

n

Mise en oeuvreSuivi

Evaluation etintermprtationdes rsultats -->dcisionscorrectivesadquates


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Figure 2.1 : reprsentation de la roue de Deming

5) Les piliers de contrle de gestion

Systme dobjectifs

Un objectif, cest ce que lon sest fix et qui se doit dtre ralis au travers dun

projet. Les objectifs guident et orientent des activits, ce qui explique leur importance

en gestion. Toutefois, vue limportance de leurs nombres et la difficult de les cerner

tous, le contrle de gestion doit donc adopter un systme dobjectif aussi appel un

systme de pilotage. Ainsi, pour viter que leur discordance soit source de

dysfonctionnement de lentreprise, on peut classer les objectifs comme suit:

Figure 2.2 : classement des objectifs par rapport au temps et limportance

Un objectif long et moyen terme peut donc tre dsign par planification

stratgique, alors quun objectif court terme est relatif au contrle budgtaire.

Objectifs

Temps

LongTerme

MoyenTerme

CourtTerme

Niveau

Particulier Global


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Le systme dinformation de gestion SIG-

Le systme dinformation est lensemble dinformations circulant dans lentreprise et

de moyens mis en uvre pour les grer. Le systme dinformation de gestion secompose donc de :

Ainsi, le systme dinformation a pour mission de recueillir linformation (interne

autant quexterne), de la conserver de faon durable et stable, de lexploiter (en la

mettant jours, ou en lutilisant comme plateforme pour la cration de nouvelles

informations), et finalement de la diffuser. Tout ceci est bien videment, dans le but

de remplir les trois finalits principales du systme dinformation:

Contrle : travers la vrification et lexamen des donnes passs

Coordination : permet le suivi des actions prsentes

Dcision : traite les donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur

6) Systme dorganisation

Le contrle de gestion ne peut fonctionner de faon effective et efficace que sil est

accompagn dune direction par objectifs. Les principes de la direction par obje ctif

(DPO) permettent de mettre en uvre la dcentralisation dans lentreprise : la

direction de lentreprise fixe des objectifs quelle soumet diffrents directeurs des

units pour recueillir leurs avis avant lexcution. Dans ce systme, la fixation de s

objectifs nest pas discute, seuls les moyens accords font lobjet dune ngociation.

Elle se droule donc en 5 tapes :

Lanalyse du problme consiste tudier les donnes pour en dcouvrir les

causes et les consquences ;

Comptabilit GnraleComptabilit Analytique

d'Exploitation

Systme Budgtaire Tableau de Bord

SIG


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La dfinition des objectifs dcrit de manire qualitative et quantitative le but

attendre ;

Les moyens choisis (humains, temps, financiers, matriels) et les contrainteslies sont tudis e parallle ;

Le rsultat de cette confrontation se traduit par la description des mthodes

mettre en place ;

La validation seffectue en prenant de recul et en comparant les problmes aux

objectifs lors de lvaluation.

7) Les diffrents cots en contrle de gestion

En comptabilit analytique qui est la base du contrle de gestion, cot d'acquisition,

cot de production, cot de revient sont les trois notions basiques qui permettent

traditionnellement en termes de flux : de caractriser et de contribuer la mesure

des processus l'uvre, en termes d'actif : d'exprimer leur valeur montaire et de

contribuer la mesure du patrimoine dtenu.

Le cot dacquisition:

Pour un bien, il comprend les lments suivants :

Le prix d'achat convenu, soit la valeur montaire rsultant de l'accord - la date

d'opration - des parties prenantes la cession.

Les frais accessoires, (par ex : cots de transport, frais d'amnagement,

d'installation et de montage, etc) soit les autres cots lis directement ou

indirectement l'acquisition, et qui vont servir : mettre le bien acquis en tat

normal d'utilisation ou l'entrer en stock.

Le cot de production

Pour un bien, il comprend les lments suivants :

Le cot d'acquisition des matires premires consommes pour la production du

bien ;

Les autres cots engags par l'organisation au titre de la production pour amener

le bien dans l'tat et l'endroit o il se trouve ;


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Cots directs et indirects de production (dans la mesure o ces derniers peuvent

tre lgitimement imputs la production du bien.

Le cot hors production

Pour un bien, il est constitu en gnral par les lments suivants : cot impliqu au

titre de la fonction administrative, cot impliqu au titre de la fonction financire, cot

impliqu au titre de la fonction distribution.

Le cot de revient

Appel aussi " prix de revient ", c'est le cot complet d'un produit au stade final, cot

de distribution inclus.


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Partie 2 : Prsentation du Groupe OCP

CHAPITRE 1 : OCP Groupe

1) Statut juridique du groupe O.C.P :

Loffice chrifien des phosphates est un organisme tatique ayant pour mission

lextraction, le traitement, la valorisation ainsi que lexportation du phosphate et ces

drivs aux pays demandeurs. Etant donn ses activits industrielles et

commerciales intenses et critiques pour lconomie du pays, le lgislateur la dot

dune organisation spcifique lui permettant dagir avec une grande libert

indpendamment de ltat et ceci bien srdans des limites bien dtermines.LO.C.P est inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fiscal aux mme

obligations que nimporte quelle entreprise prive (patente, droit de douane, taxes

lexportation, impt sur les salaires, impts sur les bnfices etc.). Cependant, il a

une gestion financire spare de ltat, ainsi, chaque anne il tablit ses prix de

revient, son compte dexploitation, son bilan et participe au budget de ltat.

Le Logo du Groupe OCP SA symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile

courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois lidentique

rappelant, dune part, ltoile 5 branches du drapeau national et, dautre part, les

destinations des produits de lentreprise vers les 5 continents. Lensemble est inscrit

dans un cercle autour duquel sont disposs 2 pis croiss en arc de cercle,

symboles de fertilit et de croissance.

2) Lhistorique de dveloppement du groupe OCP :

Lvolution du groupe OCP pendant les 84 annes passes depuissa cration estralise selon les tapes suivantes :


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1920 : Cration, le 7 aot, de lOffice Chrifien des Phosphates (OCP).

1921 : Dbut de l'exploitation en souterrain du phosphate dans la rgion de Oued Zem

sur le gisement des Ola Abdoun, le 1er

mars. Descente du premier train dephosphate de Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premier dpart

des phosphates du Maroc (du port de Casablanca) le 23 juillet.

1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi.

1951 : Dmarrage de l'extraction en dcouverte Sidi Daoui (Khouribga). Dbut du

dveloppement des installations de schage et de calcination Khouribga.

1954 : Dmarrage des premires installations de schage Youssoufia.

1959 : Cration de la Socit Marocaine d'Etudes Spcialises et Industrielles (SMESI),en mai.

1965 : Cration de la socit Maroc Chimie. Dbut de la valorisation avec le dmarrage

des installations de l'usine de Maroc Chimie, Safi. Extension de l'extraction

ciel ouvert la mine de Merah El Aharch (Khouribga).

1967 : Introduction de la mcanisation du souterrain Khouribga.

1969 : Entre en exploitation de la premire recette de phosphate noir Youssoufia.

1974 : Lancement des travaux pour la ralisation du centre minier de Ben Gurir, enmai. L'OCP prend le contrle de la Socit Marocaine des Fertilisants

(FERTIMA), cre en 1972. Naissance de l'Institut de Promotion Socio-Educative

(IPSE), en aot.

1975 : Cration du Groupe OCP (dcision de cration en juillet 1974 et mise en place en

janvier 1975). Intgration des industries chimiques aux structures internes de

l'ocp, en janvier. Cration du Centre d'tudes et de Recherches des Phosphates

Minraux (CERPHOS), en octobre.1976 : Dmarrage de Maroc Phosphore I en novembre.

1982 : Dbut des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III-IV

Jorf Lasfar (mars). Dmarrage du complexe de schage dOued Zem.

1986 : Dmarrage des diffrentes lignes d'acide sulfurique et d'acide phosphorique de

Maroc Phosphore III-IV.

1987 : Dmarrage des lignes d'engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-dcembre).

1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier).


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1994 : Dmarrage du projet minier de Sidi Chennane.

1997 : Accord d'association entre le Groupe OCP et le Groupe indien BIRLA pour la

ralisation d'une unit de production d'acide phosphorique Jorf Lasfar de330.000 tonnes dacide phosphorique par an, en mars.Aux termes de cet accord,

la socit Indo-Maroc Phosphore (IMACID) est cre par l'OCP et la socit

CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMICALS LTD du Groupe BIRLA.

1998 : Dmarrage de la production dacide phosphorique purifi (EMAPHOS, Jorf

Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le prix national de la qualit.

1999 : Dmarrage de la production dacide phosphorique de lusine dIMACID Jorf

Lasfar, le 1

er

novembre.2004 : Cration de la Socit "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en collaboration entre

lOCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).

2007 : Changement du statut du groupe OCP, qui deviendra une socit anonyme

(OCP SA).

2009 : Liaison dun partenariat entre le groupe OCP SA et la banque centrale populaire

par le biais de lachat crois dactions

3) Organigramme de LOCP:

Prsidentdirecteur gnral

Ple industriel Ple commercial

Direction

xcutive Auditet controle

Ple finance et

supports degestion

Secrtariat GnralCabinet du prsident

directeur gnral

Ple capital humain

Direction du

dvelopement durable

Direction BuisinessSteering

Direction juridique

Programme dudvelopement RH et

organisationnel


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4) Rserves et gisement :

- Rserves : Le phosphate est parmi les nombreuses ressources du Maroc. Ses

rserves sont estimes 51.8 milliards de tonnes ce qui reprsente 75% des

rserves en phosphate du monde.

-Gisement : Des principaux gisements de phosphate sont ceux de Khouribga,

Youssoufia, Benguerir et Boukraa.

- Qualit du phosphate : Lavantage du phosphate marocain cest quil prsente

plusieurs qualits parmi les quelles :

ppm= % / 10000 %BPL = 2.185x% P2O5 BPL : bon phosphate lime.

5) Filiales de groupe O.C.P :

Loffice chrifien des phosphates a cre plusieurs filiales qui forment ce jour le

groupe O.C.P :

SOTREG : (Socit des Transports Rgionaux) comme son nom lindique, elle

assure le transport des agents O.C.P.

MARPHOCEAN : (Socit de Transport Maritime des Produits Chimiques) cettedernire est charge dassurer le transport maritime des produits chimiques du

groupe.

I.P.S.E : (Institut de Promotion Socio-ducative) elle dispense un enregistrement

fondamental de qualit pour les fils des agents du groupe.

PHOSBOUCRAA : Extraction et traitement (lavage et schage) du phosphate du

gisement Boucraa.


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CHAPITRE 2 : Prsentation de MAROC Phosphore Safi S.A

1. Description gnrale de lOCP Safi

OCP Safi, ou encore Ex-MP, est le premier site chimique de lOCP, le complexe de

Safi a dmarr en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour tout en tirant

bnfice dun ensemble davantages dont nous pouvons citer:

La proximit des gisements de Youssoufia et de Benguerir.

Lexistence dun port tirant deau important facilitant limportation de la

matire premire et lexportation des produits finis.

La disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour le

refroidissement des installations de production et au lavage du Phosphate et

de leau douce (leau brute de barrage).

La Direction OCP SAFI est un grand palier de fabrication des engrais et dacide

phosphorique qui permet de valoriser une partie des phosphates extraite de

Youssoufia et celle en provenance de Bengurir.

Depuis plus de trios dcennies, la part des produits drives dans le commerceinternational des phosphates se dveloppe progressivement au dtriment de celle du

minerai brut. Cette volution structurelle associe la volont dune valorisation

locale, plus importante et plus diversifie, ont conduit la mise en place dune

industrie de transformation chimique de grande envergure.

Ainsi, aprs une premire exprience Safi, avec la mise en service en 1965 de

lusine Maroc Chimie, des efforts ont t mens depuis le dbut des annes 70,

aboutissant progressivement la construction des usines Maroc Phosphore I et

Maroc Phosphore II dans la mme ville.

2. Fusion d'OCP S.A. et de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A.

Le conseil dadministration dOCP S.A, runi le 27 mars 2012, a approuv le projet

de fusion-absorption par OCP S.A. de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A.

Cre en 1973.

Le principal objectif de cette fusion consiste aligner le cadre institutionnel du

Groupe OCP sur son organisation oprationnelle et ce, en adquation avec la


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OCP SAFI

Div. MoyensLogistiques

IDS/L

Div.Approvisionnem

ent & Gestiondes Stocks

IDS/LA

Dp. Achats Site

IDS/LD

Projets Sites

IDS/LT

Div.MaintenanceCentralise

IDS/LM

Div. Port etCoordination

IDS/PI

Div. MarocChimieIDS/C

Div. MarocPhosphore 1

IDS/M

Div. MarocPhosphore 2

IDS/D

RessourcesHumaines DveloppementDurable

Support

stratgie du Groupe OCP reposant sur un ple industriel unifi des deux activits

minire et chimique et en conformit avec la tendance mondiale d'intgration dans

l'industrie du phosphate.Cette fusion sinscrit galement dans lobjectif, plus large, de simplifier (sur les plans

juridique, comptable et financier) les structures oprationnelles et de favoriser les

synergies au sein du Groupe OCP et loptimisation des cots de fonctionnement des

deux entits.

3. Organigramme :

Figure 1.2 : Organigramme du site de SAFI

4. Les Divisions:

Maroc Phosphore Safi regroupe les divisions suivantes :

Maroc Chimie : IDS/C

Date de mise en service : 1965. Superficie : 50 hectares

Elle se compose de :

Deux ateliers sulfuriques dont l'activit principale est la production de

l'acide sulfurique (H2SO4) base de soufre import.

Deux ateliers phosphoriques qui produisent l'acide phosphorique

(P2O5) partir du phosphate et de l'acide sulfurique.

Atelier engrais : spcialise dans la production du TSP (Triple superphosphate) base de phosphate et dacide phosphorique.


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Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie, vapeur et

eaux.

Maroc Phosphore I: IDS/M

Date de mise en service : 1975. Superficie : 36 hectares

Cette division assure la production d'acide phosphorique destine essentiellement

lexportation.

Elle comprend quatre ateliers de production :

Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour

ses propres besoins ainsi que pour ceux des units sulfuriques de Maroc

Chimie (IDS/C) et Maroc Phosphore II (IDS/D).

Atelier sulfurique produisant de l'acide sulfurique H2SO4 base de

souffre liquide.

Atelier phosphorique qui assure la production d'acide phosphorique

partir de l'acide sulfurique et du phosphate broy.

Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie, vapeur et

eaux.

Maroc Phosphore II: IDS/D

Cette division t cre en 1981, son rle cest la valorisation du phosphate humide

provenant de Bengurir Elle comporte trois entits :

Service production : gre la production au niveau des eaux, vapeur, soufre,

phosphate, acide sulfurique et acide phosphorique et se compose de :

Atelier sulfurique

Atelier phosphorique

Atelier laverie

Atelier nergie et fluides

Service matriel : gre la maintenance des quipements et des units de

production. Il comporte des secteurs de prestations :

Entretien mcanique sulfurique IDS/D/MM1

Entretien mcanique phosphorique IDS/D/MM2

Service lectrique IDS/D/ME

Service regulation IDS/D/MR


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Service bureau dtudes IDS/D/BE

Services contrle matriel IDS/D/MC

Service tude et amlioration technique : Ces tches principales : Assister le chef de la division de Maroc Phosphore II dans lanimation et

la coordination des services de la division en matire de ralisation des

performances des installations.

Entamer les tudes ncessaires, suivre lvolution technologique et

capitaliser toute lexprience en vue dorienter les choix techniques pou

amliorer les performances de loutil de production.

Contribuer la prise des dcisions dans le choix des technologies,

ltude, la prparation, loptimisation, lharmonisation, la rforme du matriel

et la concrtisation des projets de Maroc Phosphore II.

Port et coordination : IDS/PI :

Cette division est situe au niveau du port, et qui a pour activit, le dbarquement

des matires premires et le chargement du phosphate et de ses drivs destins

lexportation.

Matires Importes : Soufre solide.Produit Exports : Lacide phosphorique, Les engrais TSP, Le phosphate brut

5. Procds de fabrication

Acide sulfurique (H2SO4) :

La fabrication de lacide sulfurique est ralise en gnrale en 3 tapes :

La combustion consiste brler du soufre dans un four pour former

lanhydride sulfureux(SO2). La conversion consiste combiner lanhydride sulfureux loxygne

dans un convertisseur pour produire de lanhydride sulfurique (SO3).

Labsorption consiste combiner lanhydride sulfurique leau dans

des tours dabsorption pour former une solution contenant 98 99% dacide

sulfurique (H2SO4). Jorf Lasfar et sur une ligne de production Maroc

Chimie (Safi), cette opration se droule en 2 tapes (double absorption) pour

minimiser les missions de S03 dans latmosphre.


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Les diffrents procds utiliss ont pour nom : Monsanto simple ou

double absorption, Polimex.

Acide phosphorique (P2O5):

Le procd de fabrication de lacide phosphorique utilis est par voie humide, dans

lequel lacide est obtenu par attaque directe du phosphate minral par un acide fort

(acide sulfurique). Il est largement utilis dans le monde car il prsente lavantage de

produire un acide ayant un faible prix de revient. Les principaux procds par voie

humide ont pour nom : Rhne-Poulenc,Prayon, Nissan, Mitsubishi.

Les trois principales phases comprennent :

Le broyage : le broyage du phosphate brut a pour but daugmenter la surface

dattaque du minerai.

Lattaque filtration : Le phosphate broy est attaqu par lacide sulfurique

concentr 98% et lacide phosphorique moyen (18 22% de P2O5) en milieux

aqueux. Le mlange donne une bouillie. La filtration de cette bouillie consiste

sparer lacide phosphorique 29% P2O5 du phosphogypse via un filtre rotatif. Le

produit est ensuite stock dans des bacs de dcantation.

La concentration : La fonction de la concentration de lacide phosphorique est

de permettre lvaporation de leau pour obtenir un acide titrant 54% de P2O5.

Engrais :

Le principe de fabrication des engrais TSP est bas sur l'attaque du phosphate par

l'acide phosphorique.

La fabrication du TSP est base sur la raction du phosphate broy avec lacide

phosphorique 42%. Lattaque est ensuite complte par un schage progressif de

la bouillie. Aprs granulation, le produit subit une slection dans des tamis vibrants,

des broyeurs et des concasseurs.


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Figure 1.3 : processus de fabrication des produits OCP

6. Conclusion

Ce chapitre nous a donn une vue gnrale sur les secteurs de productions, les

produits et les activits du groupe OCP.

Dans le chapitre suivant, je vais dtailler les oprations effectues au siens du

service contrle de gestion, ainsi que les diffrentes objectifs et responsabilits de ce

dpartement.


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Partie 3 : Lapplication ducontrle de gestion lOCP

CHAPITRE 1 : Analyse du poste dun contrleur de gestion

A. INTRODUCTION

l'OCP, la fonction de contrleur de gestion est gnralement dcentralise cest--

dire quil existe:

un contrleur de gestion sige qui assiste la direction gnrale dans la

formalisation de la stratgie (planification),

un contrleur de gestion division qui assiste les directeurs oprationnels dans

llaboration de leur budget, de leur dossier dinvestissement ou leurtableaude bord.

Les tches et activits d'un contrleur de gestion:

On peut les rsumes dans ce qui suit:

Etablir un diagnostic des besoins des diffrents services de la division en matire

d'investissement et veiller l'application des mesures ncessaires pour la

satisfaction de ces besoins. Analyser le rsultat et le mode de formation des cots.

Comparer les cots supports par la division avec les cots prvisionnels et

justifier les dpassements

Conseiller et aider la direction gnrale la prise de dcision.

Qualits requises :

Les principales qualits demandes pour qu'un contrleur de gestion puisse bien

exercer sa fonction sont les suivantes :

Une meilleure connaissance des processus de production, du travail des

oprationnels et donc des techniques utilises.

Un esprit de synthse, d'organisation, du contrle.

Souci d'amlioration du rendement.


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Contrle de

gestion Safi

Reporting & pilotage de

la performance

facturation

Contrle de gestion du

processus de productionCapex & projet

Controle de gestion

OCP service ETMETIERS SUPPORT

secrtariat

Difficults rencontres lors de l'exercice du mtier :

Absence d'un manuel de procdure qui expliquera le circuit et l'acheminement des

documents.Difficult dans la collecte des donnes car le service contrle de gestion nutilise

pas un logiciel facilitant la manipulation et la collecte des donnes.

Problme au niveau de l'exploitation du systme d'information (dition des tats,

consultation)

B. Dpartement FIG/CS

Combinant efficacit efficience, le Dpartement FIG/CS adopte une hirarchie dont

les tches sont rparties de faon respecter les diffrents profils existants dans lebut de remplir les objectifs dessins, sans dysfonctionnement, citer ci ce nest pas

sans dysfonctionnement entirement.

Structure du service Contrle de Gestion

Service de contrle de gestion

La mission de ce service consiste tablir et fournir des documents tels que les

rapports mensuels ou annuels, les tableaux de bord, documents prix de revient et

ses composantes, parmi dautres. Ainsi, le service se charge dtablir des prvisions,

dassurer des mesures, et dentreprendre le contrle et lanalyse les performances

ralises afin den dgager des carts suite un rapprochement avec les

anticipations et objectifs pralablement fixs. Plus spcifiquement, le service a pour

missions :

La mise en place et la gestion du processus budgtaire ; Le suivi des budgets et contrle budgtaire


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Ltude analytique, et tudes de rentabilits

Mise en place des tableaux de bord

Evolution du systme dinformation

Dans un souci de pertinence, nous allons nous pencher sur la section Cout de

revient afin de traiter la problmatique du calcul de cout de revient :

C. Section Cot de revient

La section cout de revient appel encore Contrle de gestion du processus de

production est la section qui a pour principales tches :

La prparation des budgets de fonctionnement ; Le calcul du prix de revient des produits finis et semi-finis ;

Lanalyse du prix de revient;

Llaboration du compte de produits et charges analytique;

Le suivi des statistiques imports et exports.

Comme signaler au paravent en se penchera sur la problmatique du calcul de cout

de revient afin danalyser toutes les tapes.

CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT

A. Introduction :

Le cot de revient constitue pour lentreprise un vritable instrument de mesure de la

rentabilit des produits dont elle sappuie pour la prise de dcisions en matire de

tarification et de stratgie.

Il aide aussi choisir :

Les produits sur lesquels on effectuera un effort commercial.

Les produits que lon arrtera de fabriquer (Mix-produits).

Les composantes dont on devra confier leur fabrication des sous-traitants.

Le calcul du cot de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisation

de l'approvisionnement en matires premires jusqu' l'aboutissement aux cots

complets des produits finis.


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B. Le dcoupage analytique :

La matrise dun processus de calcul du cot de revient implique une organisation de

la plate forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un documentintitul dcoupage analytique . Ce fascicule constitue un document de rfrence

pour toute imputation dune charge.

C. Section analytique (SA) :

La section analytique ou centre de cot, se dfinit comme tant un compartiment

dordre comptable, qui saisit leslments de charges et de produits qui affrent

une opration donne.

La section analytique reprsente aussi un regroupement de moyens matriels et

humains, concourant au mme but, plac sous lautorit dun responsable. Ce

regroupement permet pour un produit donn dobtenir son cot par stade opratoire,

par unit de production, par secteur et par lieu gographique.

Le dcoupage analytique est rvis chaque anne par le service contrle de gestion

en liaison avec les utilisateurs, pour cration ou suppression des sections

analytiques.

D. Lignes du prix de revient :

Si la section analytique est un centre de cot, les lignes prix de revient indiquent la

nature des charges ou produit, le constituant globalement, elles sont regroupes en

neuf sous ensembles :

Ligne 21 : Fournitures et Abonnements internes

Ligne 22 : Prestations internes la mme division

Ligne 23... : Prestations internes rendues par les autres divisions et solde

des SA dexcution

Ligne 4 : Consommations des marchandises

Ligne 5 : Travaux, Fournitures et Services Extrieurs

Ligne 6 : Autres Charges externes.


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Ligne 7 : Ventes et prestations

Ligne 8 : Recettes Diverses

E. La balance analytique

La balance analytique propose un rapport crois entre la comptabilit gnrale et la

comptabilit analytique. Ce rapport indique pour une priode donne, les balances

des comptes gnraux ventils sur les comptes analytiques.

Dans le service FIG/CS la balance analytique constitue une source dinformation

pour llaboration du prix de revient, lalimentation du CPC (compte des produits et

charges) et lESG (tat de solde de gestion).

Cette balance fournit les donnes relatives aux charges directes et indirectes par

section analytique et par ligne prix de revient.

F. Le processus de calcul des cots de revient :

Le dpartement de contrle de gestion se base sur la mthode des couts complets

pour dterminer le prix de revient. Cette mthode se base sur le cycle de production

depuis la valorisation de lapprovisionnement en matire premire jusqu

laboutissement aux cots complets des produits finis.

En effet la mthode du cot complet sarticule autour de la notion de sparation entre

les charges directes et les charges indirectes.

i. La mthode du calcul via les cots complets :

La recherche des cots complets correspond une volont de l'entreprise de

connatre les rsultats nets par produits ou par groupes de produits.

On distingue d'une part les charges directes (centres d'analyse) concernant un seul

des cots et pouvant, en consquence, lui tre aisment appliques, et d'autre part

les charges indirectes, relatives plusieurs cots ou cot de revient et devant faire

l'objet d'une rpartition primaire avant imputation.

Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des lments variables et

des lments fixes. Les premiers sont proportionnels l'activit, et les deuximes. Ils


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peuvent varier par palier lors des grandes variations d'activit. On les appelle aussi

cots de structure.

LES CHARGES DIRECTES

o Matires premires :Phosphate, soufre.

o Fournitures internes: Il sagit des consommations des utilits telle que lnergie

lectrique, leau (douce, filtre, dminralise) leau de mer (HP, BP, MP) la

vapeur, etc.

o Pice de rechanges et matires consommables : Carburants (fuel, gasoil..),

Pices de rechanges, Matires auxiliaires, les matires consommables, etc.

o Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnits du personnel, lescharges sociales, les primes, les allocations familiales, les frais dplacements.

o Locations :Ce sont les charges locatives des quipements (amortissements).

o Prestation internes :Ce sont des travaux rendus par le service dentretien et qui

sont facturs aux diffrentes sections clientes dIDS.

LES CHARGES INDIRECTES

Ce sont toutes les dpenses qui concernent les services gnraux de la Direction,

les impts et taxes, les frais financiers, assurances, loyers et locations, etc.

Tout calcul fait, il y a un nombre de documents qui sont rdigs afin d'avoir une vue

d'ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des ddisions d'orientation de

la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Exemples: le tableau de

bord "cot de revient", l'analyse des cots de revient en charges fixes et charges

variables, l'analyse des carts, le CPC et l'ESG.

ii. Calcul du cout de revient prvisionnel :

Au dbut de chaque anne, le service contrle de gestion reoit une note manant

de la DG contenant le programme suivre pour le calcul du budget de

fonctionnement prvisionnel.

Aprs rception de cette note, le service contrle de gestion procde a une lecture

pour contrle.

Cette note comprend les informations suivantes, savoir :


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- Programme prvisionnel de production par division ;

- Programme prvisionnel de consommation par division ;

- Prix dachat prvisionnel des matires premires;- Prix de vente prvisionnel des produits finis ;

- La parit prvisionnelle du Dollar US ;

- Le taux daugmentation des diffrentes charges (salaires, prestations,

matires consommables ).

Sur la base de ces informations, les services de production laborent les objectifs

prvisionnels mensualiss par atelier.

Ds rception desdits documents, le service contrle de gestion procde un

contrle rigoureux pour sassurer de la conformit du calcul du budget qui permettra

dune part, au service le traitement de ces donnes afin dalimenter le tableau de

bord du cot de revient prvisionnel et dautre part, le calcul des cots des utilits

pour valoriser le prix de revient prvisionnel et rel de lanne en cours.

Pour cette raison, un barme de facturation prvisionnel des utilits est dtermin

partir de lexploitation des informations communiques par latelier nergie etfluides , qui a pour mission la fourniture des utilits ncessaires la production, et il

comprend :

Centrale thermique

Traitement deau douce

Pompage deau de mer

Ces informations sont :

Un tableau de rpartition des utilits entre les diffrentes sections de latelier

nergie et fluides .

Un schma de vapeur prvisionnel total de production des ateliers utilits

iii. Etapes du calcul du prix de revient :


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Regroupement et traitement des informations :

Le calcul du cot de revient dun produit ncessite en premier lieu le regroupement et

le traitement des informations ncessaires ce calcul.

La collecte de ces informations se fait auprs des secrtariats techniques de

production : chaque division met la disposition du service contrle de gestion un

tat faisant ressortir les rsultats techniques de production regroupant les lments

suivants :

- Approvisionnement des matires premires

- Productions

- Consommations matires premires et produits intermdiaires

- Echanges inter-divisions des produits intermdiaires et produits finis

- Commercialisations

- Stocks

Aprs rception de ces rsultats techniques, le service contrle de gestion procde

la saisie des donnes dans un Fichier Excel permettant le suivi et lalimentation des

fichiers de cots de revient.

Edition du tableau de bord prix de revient:

Piloter une entreprise signifie automatiquement grer une information fiable,

actualise et croissante ; c'est l o intervient le tableau de bord.

Comme son nom lindique, cest un document qui permet son utilisateur de faire

une analyse comparative entre les ralisations, les prvisions et les ralisations de

lexercice prcdent, cette comparaison se justifie moyennant par des indices oudes carts indiquant lvolution ou la diminution de lactivit au niveau de chaque

atelier de lentreprise.

C'est un document compos de donnes chiffres et de graphiques permettant un

responsable de voir rapidement o se situe l'entit dont il a la responsabilit par

rapport aux objectifs fixs.


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Un outil de gestion orient vers l'action, il permet aux utilisateurs de constater,

expliquer des dviations ou des carts et y remdier par des actions correctives.

Chose qui implique que :

Les informations vhicules par le tableau de bord sont utiles et fiables ;

Sa priodicit se caractrise par la rgularit et la rapidit.

Il s'agit donc d'un outil d'action capable de : mesurer, analyser, mettre en uvre des

actions; Il ne s'agit pas d'actions pour modifier les objectifs, mais pour corriger la

trajectoire pour les atteindre

Compte de produits et charges :

Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges et produits

qui font ressortir les rsultats dexploitation, financiers et courants de chaque division

(bnfice ou perte).

Le schma suivant rsume toutes les tapes du calcule de cout de revient

schma de calcul du cot de revient et dlaboration des documents

Traitement des

donnes techniques EE

Traitement des donnes

comptables

Calcul du Cot de

Revient

Edition, classement et diffusion des documents : tableau de bord, CPC, ESG

PHOSPHATEPrix dachat moyen+ Brouettage ONCF

= cot dachat (aprs pondration par le stock initial)


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La valeur dentre du phosphate pondre par le stock initial dans le calcul du prix

de revient correspond au prix dachat augment des frais de brouettage.

Sachant que : Qa : approvisionnement en phosphate.

NKm : nombre de kilomtres parcourus.

PU : prix unitaire de transport par tonne.

iv. Analyse des cots de revient :

Ce document fait ressortir les charges sous forme de cots fixes et cots variables :

Les cots fixes : Comme leur nom lindique, ils sont fixes et indpendants de

lactivit productive de lentreprise, soit forte ou bien faible. La figure suivante

illustre mieux la dmarche des cots fixes.

Les cots fixes de lentreprise sont composs de:

Frais de personnel,

Pices de rechange,

Impts et Taxes, Frais financiers,

Amortissement,

Autres charges externes.

Les cots variables: ces cots varient selon les activits de lentreprise cest dire si

la production est forte les cots augmentent et vice versa. La figure ci-aprs

explique la dmarche des cots variables.

Les cots variables de lentreprise sont constitus par:

Brouettage (ONCF) = Q a N Km PU

Prix dachat moyen (CF/FOB) + dpenses de PI

= Cot dachat (Pondration par le SI au port)

+ Brouettage ONCF

SOUFRE


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Prix dachat des matires premires,

Frais sur achat des matires premires,

Matires consommables, Energie lectrique,

Eau brute.

G. Analyse critique

La mthode des cots variables adopte par le dpartement FIG/CS pour le calcul

du cot de revient compte plusieurs avantages, mais elle a certains

inconvnients .Cest dans ce cadre que jai opt pour une analyse critique dans

laquelle je vais exposer quelque forces et faiblesses de cette mthodes et ensuite

proposer dautre mthodes pour le calculdu prix de revient.

Aspects favorables de la mthode des couts complets:

cette mthode permet de contrler la formation du cot de revient aux diffrents

stades du processus de fabrication,

elle constitue une approche utile pour dterminer le prix de vente d'un nouveau

produit qui n'a pas de rfrence sur le march,

elle est une aide prcieuse pour valuer les diffrents types de stocks (matires

premires, produits en cours, produits finis).

Aspects dfavorables de la mthode des couts complets :

- la mise en uvre de la mthode du cot complet est dlicate du fait de la

difficult dcouper l'entreprise en sections homognes sans en multiplier

exagrment le nombre,

- les centres principaux reoivent, des centres auxiliaires, des charges qui leur sonttrangres et sur lesquelles ils n'ont aucune matrise ni contrle,

- les choix d'imputation sont subjectifs et les rsultats obtenus seront toujours

discutables,

- l'impact sur les cots des variations d'activit n'est pas pris en compte.


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METHODE PRINCIPE AVANTAGES

Mthode des

cots variables

La mthode des couts variables ne retient

que les charges variables, quelles soient

directes ou indirectes, dans le cout des

produits

Les couts variables obtenus permettent le

calcul dune marge sur cout variable par

produit. Chaque produit est jug sur sa

contribution la couverture des charges

non rparties.

1/ La mthode des cots variables est simple mettre en place.

2/ Elle permet la dtermination du po in t mor t(ou seuil de rentabilit).

3/ Elle est d'une comprhension aise pour tous les interlocuteurs.

4/ Elle facilite l'laboration des budgets d'exploitation partir des hypothses de

fabrication pour les charges variables, les charges de structure tant gnralement

assez faciles dterminer.

5/ Elle est assez peu sujette contestation en raison de son caractre moins

subjectif.

6/ Elle permet d'apprhender facilement le cot marginal, notion intressante pour

pallier une ventuelle sous-activit.

Mthode des

cots directs

La mthode des couts directes intgre dans les

couts uniquement les charges affectables sans

ambigut aux produits quil sagisse de charges

variables ou charges fixes.

Les cots directs mesurent la rentabilit de manire beaucoup plus prcise que le

cot variable et permettent une analyse plus fine de la structure des cots d'un

produit.

Par ailleurs la marge sur cots directs met en vidence :

les problmes d'utilisation des capacits de production dans les ateliers,

le montant des charges fixes engages sur un produit spcifique.


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Cette mthode permet la dtermination dupoin t de no n-fabrication . Celui-ci

correspond en effet au seuil partir duquel le prix de vente d'un produit devenant

infrieur au cot direct cesse de concourir l'absorption des frais fixes indirects de

l'entreprise.

Mthode des

cots

standards ou

prtablis

La mthode des cots standards ou

prtablis consiste enregistrer les

oprations l'aide des cots calculs

l'avance puis les comparer aux cots

rels dtermins partir de la comptabilit

gnrale. Au lieu d'imputer le cot d'un

centre de travail en fonction du cot rel de

l'unit d'uvre, on dtermine donc

l'avance le cot de cette unit d'uvre et

on procde l'imputation des cots de ce

centre ds connaissance du nombred'units d'uvre imputer, et ce sans

attendre de connatre le cot rel du

centre.

elle permet une plus grande rapidit dans la sortie du rsultat, car les imputations

sont effectues ds que l'on connat les quantits (sans attendre le calcul des cots

unitaires),

elle suppose que l'entreprise tablisse des prvisions et des budgets,

elle permet la connaissance permanente de marges thoriques calcules au fur et

mesure de la ralisation des ventes ou des commandes,

elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et

d'organisation du travail.


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Conclusion

Le stage au sein du groupe O.C.P reprsente une nouvelle exprience dans le

domaine professionnel dans le sens ou il a t une opportunit pour acqurir de

nouvelles connaissances de s'affronter aux vraies difficults de travail mais avant

tout de sintgrer dans des groupes de personnes et de travailler en collaboration

avec eux et dans des bonnes conditions.

Le groupe O.C.P tait un bon choix pour renfler limportance et la valeur de mes

acquis professionnels. En effet cette exprience ma permis de voir et dassister

chaque jour le succs quotidien de cet organisme dirig et men par une grande

quipe.

Cette phase constitue rellement une concrtisation et un dbut de la vie

professionnelle.

Documents

Rapport de Stage ocp FINAL 2.pdf