Razli~ite reakcije radnika na stimulacije menad`era

28

1. Uvod

[iroka primena upravlja~kih stimulacija MI izazvalaje zna~ajno interesovanje i rasprave u vezi sa njiho-vom efektivno{}u. Razlike izme|u efektivnosti i izo-stajanju efekata MI navode na stav da postoje odre-|eni faktori i okolnosti koji mogu da uti~u na efektiv-nost MI.

Kultura uti~e kako na razvoj teorije ili koncepta, takoi na njenu primenu (Stewart i Gregersen, 1999). Orga-nizaciona kultura predstavlja sistem zajedni~kih ak-tivnosti, vrednosti i verovanja koja se razvijaju u okvi-ru organizacije i na osnovu kojih se ~lanovi organiza-cije pona{aju. U poslovnom okruènju ovaj sistem seobi~no naziva korporativna kultura. Kao {to dve oso-be nisu iste, ni dve organizacione kulture nisu identi~-ne. [to je veoma zna~ajno, teoreti~ari menad`menta ikonsultanti u ovoj oblasti sve vi{e veruju da razlike ukulturi mogu i presudno da uti~u na poslovanje orga-nizacije i na kvalitet radnog veka njihovih ~lanova(Schein, 1990).

U oblasti organizacionog pona{anja re~ kultura se ~e-sto koristi u vezi sa konceptom korporativne kulture,sa sve ve}im interesovanjem za raznovrsnost radnesnage i sa {irokim spektrom razlika me|u ljudima {i-rom sveta. Postoji poreba da se sprovede jedno istra-ìvanje u kojem bi se ispitali uticaji postupaka unapre-|ivanja na kulturne grupe unutar pojedinih zemalja(John i Malhorta, 1993). Tako|e se smatra da razume-vanje kulture moè da pomogne menadèrima pri od-lu~ivanju, na primer, da li da primenjuju standardizo-vane ili lokalne strategije. (Schermerhorn, i dr., 2003).U ovom smislu organizaciona kultura predstavlja slo-èni sklop verovanja, o~ekivanja, ideja, vrednosti, sta-vova i pona{anja zajedni~kih svim ~lanovima jedneorganizacije koji se vremenom razvijaju. (Kanfer iKantrowitz, 2001). Kulture se razlikuju po svojojosnovnoj strukturi i stavovima. Na~in na koji ljudirazmi{ljaju o pitanjima kao {to su postignu}e, bogat-stvo i materijalni dobitak, rizik i promena, moè da

uti~e na njihov pristup radu i odnosima sa organizaci-jama. (Bluedom, 1992).

U svakoj kulturi odre|eni faktori funkcioni{u kao mo-tivatori, a drugi kao demotivatori. Specifi~ni motivato-ri i njihov relativni zna~aj jedinstveni su za svaku kul-turu posebno, a posebno ~esto i za svaku situaciju po-sebno.

Menadèri moraju da budu svesni kulturne pozadinekoju unose u procenu u~inka u izvr{avanju zadataka.Treba da izbegavaju da kritikuju zaposlene zbog kul-turnih razlika. (Adler, 1991). Ipak, veliki broj upored-nih studija o kulturi u vezi sa upravljanjem uglavnomse bavio istraìvanjem uticaja kulture na nacije. Po-stoje i tvrdnje da kulturne razlike postoje i na etni~-kom nivou. (Jarvis, 2002).

Kulturne vrednosti predstavljaju zajedni~ka verova-nja, stavove i ose}anja o tome {ta je dobro, normalno,racionalno i vredno. Kulturne vrednosti mogu da serazlikuju od organizacije do organizacije. U nekim or-ganizacijama zaposlenima je mo`da vi{e stalo do nov-ca, u drugima ih vi{e interesuju tehnolo{ke inovacijeili dobrobit zaposlenih. Ove vrednosti teè da opstanuu duèm periodu, ~ak i kad se sastav zaposlenih u or-ganizaciji promeni.

Razumevanje i predvi|anje motivacije zaposlenih jo{uvek je jedna od najpopularnijih oblasti istraìvanja uupravljanju. Cilj ove studije jeste da istraì kulturnerazlike na ovom nivou. Studija je sprovedena u AbuDabiju, u Ujedinjenim Arapskim Emiratima. Kao i umnogim nacijama, i ovde se sve vi{e primenjuje MI, uokviru razli~ite etni~ke me{avine zaposlenih.

Ova studija na vi{e na~ina predstavlja zna~ajan dopri-nos i teoriji i praksi upravljanja. Prvo, iako su Chan-don, Wansink i Laurent (2000) poku{ali da na|u nekeodgovore na pitanja medunacionalnih razlika, njihovaanaliza nije posebno obuhvatila uticaj kulture. U ovojstudiji smo obuhvatili kulturu, a time smo ispravili sla-

Razli~ite reakcije radnika na stimulacije menadèra: studija slu~ajaUDK 005.32

005.66

Khalid AlrawiAl-Ain Univerzitet ua nauku i tehnologijuKoled` za poslovnu administracijuProgramski direktor MBA

Postoji zna~ajno interesovanje i vode se rasprave o efektivnosti stimulacija u upravljanju MI (managerial incentives). Uovom radu analiziramo uticaj supkulture na preference kod stimulacija u upravljanju. Na{a namera je da istraìmo uo-bi~ajeno mi{ljenje da na ovom nivou postoje razlike u kulturi i da utvrdimo da li ove razlike uti~u na efektivnost MI. Nizhipoteza testirali smo pomo}u jednog eksperimentalnog projekta zasnovanog na zaposlenima, Indijcima i Egip}anima.Studija je sprovedena u Abu Dabiju u Ujedinjenim Arapskim Emiratima. Zaklju~eno je da, uprkos tome {to razlike naetni~kom nivou postoje, kultura ipak nema zna~ajnog uticaja na reakcije zaposlenih na MI. Kona~no, u studiji smoprikazali i podatke koji dodatno potvr|uju vrednost skale koju smo koristili za merenje kulture.

bosti prethodne studije. Ova studija predstavlja jednood brojnih istraìvanja u oblasti upravljanja koja naempirijski na~in meri kulturu na nivou etni~ke grupe.U njoj iznosimo ~injenice koje se odnose na popular-ni stav da na ovom nivou postoje kulturne razlike.Drugo, ova studija tako|e doprinosi razvoju teorije,tako {to potvr|uje novu skalu za merenje kulture ukontekstu zaposlenih, t.j., CVSCALE (Yoo, Donthu iLenartowitz, 2001). Kona~no, ova studija prakti~ari-ma u upravljanju pruà uvid u dizajn MI strategija.Ona se bavi pitanjem da li standardizovati ili lokalizo-vati MI izme|u ciljnih etni~kih grupa. (Uncle i Kwok,2002).

2. Stimulacije u upravljanju i potencijalni uticajna kulturu

Ve}ina ranijih studija efektivnosti MI fokusirala se napitanja novca. (Steers i dr., 1992). Ipak, u praksi se ko-riste i nov~ane i ne-nov~ane stimulacije, a me|u njimapostoje zna~ajne razlike. Cilj nov~ane stimulacije (naprimer, pove}anje plate) jeste da odmah nagradi za-poslenog i ona je po prirodi transakcionalna. Ne-nov-~ana stimulacija (na primer, preme{taj na vi{i poloàj)predstavlja nagradu sa zadr{kom i vi{e se zasniva name|usobnim odnosima. (Tomer, 2001).

Motivacija se odnosi na pojedina~ne sile koje uti~u napravac, nivo i upornost pojedinca da ulaè napore naposlu; stoga stimulacija menadèra moè mnogo damu koristi. Pobolj{anje kvaliteta ìvota moè da budenajva`nija korist. Ipak, postoje dokazi da na zaposle-ne vi{e uti~u neke druge koristi, na primer èlja za sti-mulativnom platom, sigurnim radnim mestom, fleksi-bilnim obavezama na poslu i odnosima na radu. Ovekoristi se dalje dele na materijane stimuacije (nov~a-ne stimulacije) i na nematerijalne stimulacije (ne-nov-~ane stimulacije). U smislu ovakvog stava, koristi izra-àvanja, istraìvanja i primanja vrednosti mogu se kla-sifikovati kao nematerijalne stimulacije.

Kulturu je te{ko definisati, ali se obi~no posmatra kaousvojeni i zajedni~ki na~in mi{ljenja i pona{anja ugrupi ljudi ili u dru{tvu. (Lewis, 1996). Ova definicijaje prihvatljiva iz nekoliko razloga. Prvo, ona podrazu-meva da kultura obuhvata sve norme i verovanja dru-{tva – to je ukupni na~in ìvota u jednom dru{tvu. Sto-ga po ovoj definiciji kultura moè da uti~e na pona{a-nje pojedinca. Drugo, ova definicija je fleksibilna ipodrazumeva nekoliko nivoa kulture. Ovo je o~igled-no iz pojma „dru{tva“ u okviru definicije, {to zna~i dakultura nije neophodno ograni~ena na dràvu. Ovo jezna~ajno ako se uzme u obzir da se ova studija ne fo-kusira na nacionalnu kulturu. (Allen i Katz, 2002). Uovoj studiji kultura se prou~ava na nivou etni~ke gru-pe u okviru arapskog konteksta. Etni~ke grupe moguse posmatrati kao sup-kulture u jednoj zemlji. Stogaprou~avanje kulture pristupom etnicitetu u doma}emkontekstu jeste odrìvo i primereno zato {to svaka et-

ni~ka grupa ima sopstveni skup kulturnih vrednosti.(Gerstner i Day, 1994).

Na osnovu razlika izme|u tipova MI i benefita stimu-lacija Chandon, Wansink i Laurent (2000) su pokaza-li da nov~ane stimulacije pruàju ve}e koristi (materi-jalne stimulacije), dok ne-nov~ane stimulacije pruàjuvi{e nematerijalne koristi. Ovi odnosi nisu apsolutni,vi{e su pitanje stepena.

U ovoj studiji kultura se posmatra na nivou etni~kegrupe u okviru doma}eg konteksta, u Emiratima. Et-ni~ke grupe mogu se posmatrati kao supkulture uokviru jedne zamlje. One odràvaju glavne odlike na-cionalne kulture iz koje poti~u, ali istovremeno razvi-jaju i sopstvene norme i verovanja. (Usunier, 2000).Zahvaljuju}i svojoj kulturi, svaka ethi~ka grupa pred-stavlja jedinstvenu zajednicu. (Lee, Fairhurst i Dil-lard, 2002).

Kada se uzme u obzir potencijalni zna~aj kulture, po-trebna je i odgovaraju}a osnova za procenu njenoguticaja. Ovde smo koristili pet dimenzija kulture kojezagovara Hofsted u (1991): udaljenost mo}i, izbegava-nje neizvesnosti, individualizam – kolektivizam, samo-po{tovanje i orijentacija u vremenu. Neki drugi istra-ìva~i predlaù alternativne dimenzije (Clarks, 1990),ali Hofstedove dimenzije su naj{ire prihva}ene i pri-menjene su u najve}em broju kros-kulturnih studija.(Sondergaard, 1994). Naravno, ima i nekoliko o{trihzamerki Hofstedovim dimenzijama. Njegova prvobit-na studija je relativno stara i mo`da je zastarela, ali ipored ovih ograni~enja, Hofstedove dimenzije ostajukoncepcijski validne za tuma~enje kulturnih razlika.Primerenost ovih dimenzija za ovu studiju potkreplje-na je i stavom da „postoje posebni odnosi izme|u(Hofstedovih) kulturnih dimenzija i odgovaraju}e po-litike unapre|ivanja“ (Kale i McIntyre, 1991). I zaista,jedan od ciljeva ove studije jeste da se utvrdi da li po-stoji odnos izme|u kulturnih dimenzija i reagovanjazaposlenih na MI. [ta vi{e, iako ih je razvio za upored-no prou~avanje vi{e zemalja, smatra se da se pomo}uHofstedovih dimenzija mogu objasniti i varijacijeunutar jedne zemlje (Au, 1999), uklju~uju}i i one nanivou etni~ke grupe. Pojedina~ne vrednosti i stavovi,koji predstavljaju zna~ajne aspekte motivacije, imajusna`ne osnove u kulturi. Ono {to se pokaè kao moti-vacioni faktor, kao nagrada u jednoj kulturi, mo`da nevaì u nekoj drugoj. Kod ovih pitanja treba biti pa`ljivi izbegavati uskogrude i etnocentri~ne stavove da lju-de u svim kulturama motivi{u iste stvari i na isti na~in.(Hofstede, 1993).

Moramo da budemo svesni i da novac ima sloèni uti-caj na ambiciozne ljude. Oni su svesni svojih sposob-nosti i svojih mana i stoga su samouvereni kada oda-beru da se bave odre|enim poslom. Oni vrednuju no-vac kao snaàn simbol svoga postignu}a i sposobnosti.Finansijska stimulacija, ukoliko pomisle da su neade-

29

30

kvatno nagra|eni prema svom doprinosu, moè kodnjih da izazove nezadovoljstvo.

3. Hipoteze

Za potrebe ove studije istraìva~ je razdvojio MI nadva tipa stimulacija (t.j., materijalne i nematerijalne).Materijalne stimulacije obuhvataju sve nov~ane bene-fite, kratkoro~ne i dugoro~ne, dok nematerijalne sti-mulacije podrazumevaju svako pobolj{anje statusazaposlenog, a da to nije finansijska korist unutar orga-nizacione hijerarhije.

Pojedinci koji nisu u stanju da prepoznaju i uvaàva-ju uticaj kulture na pona{anje mogu da doprinesu po-javi nekih disfunkcionalnih situacija. S druge strane,ako toj kros-kulturalnoj situaciji na radnom mestupri|emo pa`ljivo i s uvaàvanjem, moèmo da radimozajedno bez te{ko}a i ~ak koriste}i prednosti koje bi-lo kakav konstruktivni sukob eventualno izazove.(Latham, 2001). Uop{teno govore}i, pretpostavlja seda razlike zasnovane na pet Hofstedovih (1991) di-menzija mogu da imaju za posledicu relativne razlikeizme|u etni~kih grupa u smislu njihovog rada i zaslu-ga za neki od ova dva tipa stimulacija. Kada se na ovajna~in postave odnosi izme|u materijalnih (nov~anih)i nematerijalnh (ne-nov~anih) stimulacija i njihovih ti-pova, etni~ke grupe mogu da se razlikuju po svom re-lativnom opredeljenju za nov~ane ili ne-nov~ane sti-mulacije; na primer, bez obzira {to nov~ane stimulaci-je mogu biti zna~ajnije za zaposlene, zbog kulturnihrazlika jedna etni~ka grupa moè da ih ceni vi{e negodruga. (Locke, 2000). Ove hipoteze su detaljno razra-|ene na osnovu pet kulturnih dimenzija. Treba imatina umu da teorijska snaga hipoteza nije jednaka usvim dimenzijama. Na primer, hipoteza koja se odno-si na kolektivizam teorijski je bolje utemeljena negohipoteza koja ukazuje na distancu od mo}i. (Cum-mings, 2001). Tako|e, mo} nagrade predstavlja stependo kojeg menadèr moè da koristi i bitno i nebitnonagra|ivanje da bi kontrolisao ljude. Ipak, obuhvatilismo svih pet dimenzija da bi ova studija bila sveobu-hvatna. Iako svi menadèri imaju odre|eni pristup na-gra|ivanju, uspe{nost u pristupu i kori{}enju nagradau cilju postizanja uticaja razlikuje se od menadèra domenadèra.

Distanca od mo}i: predstavlja spremnost jedne kultu-re da prihvati status i razlike u mo}i me|u njenim ~la-novima. Ona odraàva stepen do kojeg bi ljudi po{to-vali hijerarhiju i rang u organizacijama. U kulturamau kojima postoji visok stepen distance od mo}i, nejed-nakost dominira i kao takva se prihvata. Istina, privi-legije i statusni simboli se i o~ekuju i prièljkuju (Hof-stede, 1991). U takvim kulturama zaposleni }e vero-vatno biti osetljiviji na stimulacije koje podrazumeva-ju druga~iji tretman. Ove stimulacije su ne-nov~ane iu njima druga~iji tretman moè da nastane davanjemprednosti vrednosti (na primer, preme{taj na novi po-

loàj) ili slu~ajno (na primer, privremene nagrade).Nasuprot tome, kulture sa manjom distancom mo}imanje su tolerantne prema nejednakostima i specijal-nim privilegijama (Hofstede, 1991). U takvim kultura-ma zaposleni bi se radije opredelili za stimulacije ko-je daju jednake nagrade svima. To uglavnom obuhva-ta nov~ane stimulacije, kao {to je ve}a plata, po{to suone uglavnom dostupne svima i svima zna~e istu do-bit. U ovom smislu razvijena hipoteza glasi:“Nov~anestimulacije (materijalne koristi) verovatno }e imati vi-{e efekta u kulturama niskog stepena distance od mo-}i u odnosu na kulture visokog stepena distance odmo}i.“

Izbegavanje neizvesnosti: predstavlja tendenciju kul-ture da joj smeta neizvesnost i rizikovanje u svako-dnevnom ìvotu (struktuirane u odnosu na nestruktu-irane organizacione situacije). U kulturama koje ka-rakteri{e visok stepen izbegavanja neizvesnosti posto-ji tendencija da se izaberu stabilne situacije i da se iz-begne rizik. (Usunier, 2000). Stoga, u zavisnosti od to-ga koliko neizvesnost doprinosi rizi~nim stanjima,ovakve kulture }e se pre opredeliti za stimulacije kojenude opipljivije i neposredne nagrade (na primer, ne-posredne isplate). Ovo stoga {to su takve nagrade si-gurnije i podrazumevaju najmanji stepen rizika. Sdruge strane, kulture u kojima je stepen izbegavanjaneizvesnosti nizak rizik se vi{e toleri{e i u budu}im ne-izvesnostima vidi se i nova prilika. Stoga }e zaposlenikoji pripadaju ovakvoj kulturi radije prihvatiti MI ko-je podrazumevaju relativno manje materijalne i dugo-ro~ne nagrade (na primer, novo rukovode}e mesto).(Adler, 2002). Hipoteza u ovom slu~aju glasi:“nov~anestimulacije (materijalna korist) ima}e vi{e efekta zakulture koje se odlikuju visokim stepenom izbegava-nja neizvesnosti u odnosu na one u kojims je ovaj ste-pen niì.“

Individualnost/kolektivizam: odnosi se na tendencijupripadnika jedne kulture da naglase pojedina~ne inte-rese ili grupne odnose. Ova hipoteza pokazuje stependo kojeg }e ljudi radije raditi kao pojedinci, odnosnoraditi u grupama. Zna~ajnu ulogu u ovom procesu tra-ènja i izbora igraju odnosi. Vrednost se pridaje sop-stvenom interesu i zadovoljstvu. Pored toga, individu-alisti~ka kultura nagla{ava diferencijaciju i sposob-nost da se izrazi sopstvena jedinstvenost. Za ovakvekulture verovatno su prihvatljivije ne-nov~ane stimu-lacije po{to su nematerijalne koristi koje donose za-bavne i predstavljaju novo iskustvo. Pored toga, ova-kve koristi (benefiti) mogu da predstavljaju bitnuvrednost za pojedince i da im pruè priliku da se ispo-lje. Stoga stepen individualizma moè da uti~e na iz-bor zaposlenog izme|u razli~itih tipova MI. (Nakata iSivakumar, 2001). Nasuprot tome, manje individuali-sti~ke kulture se odlikuju bliskim odnosima i me|uza-visno{}u. Nagla{ena je sklonost unutra{njim grupama,tipi~no zatvorenim dru{tvenim grupama kao {to su po-rodica i prijatelji. (Sagie, Elizor i Yamauchi, 1996).

31

Stoga }e kolektivisti~ke kulture biti manje otvoreneprema stimulacijama koje podrazumevaju izgra|iva-nje stimulacija (na primer, plan stimulacija) po{to ni-su rade da grade odnose sa grupom spolja. Umesto to-ga, kolektivisti~ke kulture }e biti otvorenije premanov~anim stimulacijama po{to su benefiti koje onedonose zajedni~ki (na primer, pove}anje plate) i lak{ese dele u okviru unutra{nje grupe (na primer, materi-jalni benefiti). Hipoteza izvedena na osnovu ovogastava glasi:“ Nov~ane stimulacije imaju vi{e efekta zakolektivisti~ke kulture u odnosu na individualisti~kekulture.“

Samopo{tovanje (muèvnost/ènstvenost): odnosi sena tendenciju kulture da pripi{e vrednost stereotipukarakternih crta mu{karca ili ène. Odraàva stependo kojeg organizacije nagla{avaju takmi~arski duh i(samo)isticanje u odnosu na ose}ajnost u me|uljud-skim odnosima i trud da se ti odnosi odrè. U kultu-rama koje se odlikuju samoisticanjem ~lanova vred-nost se pridaje materijalnom uspehu i dokazivanju,isticanju. (Meyer, 2001). U takvim kulturama zapo-sleni }e radije prihvatiti nov~ane stimulacije, po{tobenefiti koji su vi{e materijalne i transakcione priro-de mogu da zadovolje njihovu potrebu za li~nim imaterijalnim uspehom. Na drugom kraju spektra,kulture koje su manje muèvne isti~u brigu za druge iza kvalitet ìvota, a manje zna~aja pridaju li~noj i ma-terijalnoj dobiti. Moramo da imamo na umu da novacima sloèn uticaj na ambiciozne ljude. Oni su svesnisvojih kvaliteta i mana i stoga su samouvereni kadaodlu~e da se bave odre|enim poslom. Oni cene novackao snaàn simbol svog postignu}a i prikladnosti. Fi-nansijska stimulacija moè da izazove nezadovoljstvoako misle da ne odraàva njihov doprinos na zadovo-ljavaju}i na~in.

Predvi|amo da }e grupni rad vi{e motivisati zaposleneukoliko kultura jedne zemlje pridaje veliki zna~ajkvalitetu kriterijuma samoisticanja. (Rheem, 2000).Stoga se o~ekuje da }e zaposleni koji neguju takvukulturu biti naklonjeniji ne-nov~anim stimulacijama,po{to su benefiti koje dobijaju vi{e okrenuti odnosimame|u ljudima. Hipoteza u ovom slu~aju glasi:“Nov~a-ne stimulacije imaju vi{e efekta kod kultura koje ne-

guju samoisticanje (muèvnost) u odnosu na kulturekod kojih je stepen samoisticanja nizak (ènstvene).

Poslednja dimenzija ti~e se orijentacije prema vreme-nu: Predstavlja stepen do kojeg jedna kultura nagla{a-va kratkoro~no ili dugoro~no mi{ljenje. To je tenden-cija kulture da nagla{ava vrednosti vezane za budu}-nost, kao {to je {tedljivost i upornost, ili vrednosti ko-je se u velikoj meri fokusiraju na sada{njost. Vi{i ilipozitivni krak vezuje se za orijentaciju u pravcu per-spektiva u budu}nosti, a vrednost se pripisuje uporno-sti i lojalnosti. Zaposleni koji pripadaju ovoj kulturispremniji su da podnesu kratkoro~ne `rtve ili investi-cije zarad dugoro~ne koristi. To su dokazale istraì-va~ke studije koje su pokazale da ljudi koji su orijen-tisani prema budu}nosti vi{e vole da dobiju nagradukasnije (Klineberg, 1968). U stvari, zaposleni u kultu-ri koja favorizuje ovakvu orijentaciju na vreme radije}e se opredeliti za ne-nov~ane stimulacije kao {to supreme{taj u drugo odeljenje ili nova titula na poslu,po{to su ovakve nagrade dugoro~ne i zasnovane na lo-jalnosti. Nasuprot tome, niì, odnosno negativni, krajukazuje na perspektivu orijentisanu na pro{lost, kojanagla{ava tradiciju. Zaposleni koji pripadaju ovakvimkulturama vi{e vole kratkoro~na planiranja i nepo-srednije finansijske dobitke. (Spears, Lin i Mowen,2001). Stoga zaposleni u kulturama koje su niè naskali orijentacije prema vremenu (konfu~ijanski dina-mizam) ne reaguju povoljno na ne-nov~ane stimulaci-je po{to je potrebno mnogo vremena da se one ispla-te. Umesto toga }e radije primiti nov~ane stimulacije,po{to je korist od njih neposrednija i transakcionalna.Stoga hipoteza glasi:“Nov}ane stimulacije imaju vi{eefekta na kulture koje nisu zna~ajno vremenski ori-jentisane u odnosu na one koje se odlikuju visokimstepenom orijentisanosti u vremenu.“

Kona~no, organizacija moè da koristi nagrade i statu-sne simbole neefektivno i nedosledno. Ako tako ~ini,onda propu{ta izvanrednu priliku da uti~e na svojukulturu po{to su praksa nagra|ivanja i kultura organi-zacije tesno povezani u glavama njenih ~lanova. Ustvari, neki stru~njaci veruju da je najefektivniji me-tod uticaja na organizacionu kulturu upravo uticaj pu-tem sistema nagra|ivanja.

32

Metodologija istraìvanja i analiza

Za ovo istraìvanje izabrali smo dve etni~ke grupe, In-dijce i Egip}ane. Zemlje iz kojih ove grupe poti~u zna-~ajno se razlikuju u smislu Hofstedovih (1991) kultur-nih dimenzija. Smatra se da Egip}ane uglavnom odli-kuje visok stepen distance od mo}i, nizak stepen izbe-gavanja neizvesnosti, kolektivizam, samoisticanje iorijentacija prema vremenu, dok se Indijci odlikujuniskim stepenom distance od mo}i, visokim stepenomizbegavanja neizvesnosti, individualisti su, nisu naklo-njeni samoisticanju i imaju nizak nivo orijentacijeprema vremenu. O~ekuje se da }e glavne razlike jo{uvek biti uo~ljive i na etni~kom nivou i da }e stogaolak{ati proveru hipoteza. Etni~ki uzorci izabrani sume|u zaposlenima na Univerzitetu Ajman u Ujedi-njenim Arapskim Emiratima. Glavni cilj ove studijejeste provera teorijskih postavki, a ne primena. Stogaje izbor homogenog uzorka kao {to su zaposleni pri-hvatljiv i prikladan, po{to umanjuje varijabilnost i uti-caj bezna~ajnih faktora (Calder, Phillips i Tybout,1981). Uzorak je proveren i iz razloga da bi se izdvoji-li ne-kulturolo{ki faktori koji mogu da dovedu do za-bune. Na reakciju zaposlenih iz razli~itih kultura naMi uti~u i makroekonomski i sociodemografski fakto-ri. Makroekonomske faktore, na primer nivo nacio-nalne privredne aktivnosti, efektivno smo kontrolisalipo{to smo ispitivanjem obuhvatili samo jednu zemlju,tako da se ti faktori mogu smatrati konstantnim. Kadje re~ o sociodemografskim faktorima, uobi~ajene ka-rakteristike koje se posmatraju u kros-kulturalnimstudijama o MI obuhvataju starosno doba, pol, doho-dak i nivo obrazovanja. Ove karakteristike smo treti-

rali ili kao kovarijantne ili smo ih kontrolisali uskla|e-nim uzorkovanjem. Ipak, postojale su rasprave i o to-me da se demografijom pojedinca ne mogu objasnitibilo kakve razlike u efektivnosti stimulacije. (Bond,1988). Kad smo uzeli u obzir sve ove razli~ite stavovei zaklju~ke, odlu~ili smo da u ovoj studiji primenimome{ani pristup prou~avanju tih zbunjuju}ih sociode-mografskih faktora. Prvo smo uskladili nivo obrazova-nja. Uzorak smo ograni~ili na zaposlene sa fakultet-skom diplomom, da bi obrazovni nivo bio jednak zasve i da bismo predupredili bilo kakvu pristrasnost ko-ja bi proiza{la iz poznavanja neke posebne oblasti.Drugo, faktore pola, starosnog doba i dohotka posma-trali smo kao kovarijetete i oni su zna~ajni za istraì-vanje po{to je mogu}e da u razli~itim kulturama po-stoje razlike u pona{anju zaposlenih po polu i po sta-rosnom dobu. Ipak, uprkos validnosti samo-identifi-kacije, moè do}i do nejasnosti zbog efekata akultura-cije (t.j., stepena do kojeg jedna etni~ka manjina asi-miluje novu kulturu). U ovoj studiji akulturaciju smoanalizirali tako {to smo koristili faktore zemlje pore-kla zaposlenog i duìnu boravka u Ujedinjenim Arap-skim Emiratima. Kada je re~ o regrutovanju osoblja,u odre|ivanju etniciteta ispitanika koristili smo processamo-identifikacije. (Simon i Mark, 2002). Smatra seda je za odre|enje supkultura unutar jedne zemljebolje koristiti samo-identifikaciju nego neke drugepopularne mere, kao {to je zemlja dràvljanstva. Sa-mo-identifikacija predstavlja unutra{nji sistem vred-nosti pojedinca i stoga predstavlja njegovu kulturnurealnost. (Bochner i Hesketh, 1994).

Glavni eksperiment u okviru istraìvanja obuhvataupitnik koji smo sami pripremili, a koji ima za cilj datestira validnost CVSCALE i pet hipoteza koje smonaveli u prethodnom poglavlju (videti Dodatak 1).Upitnik smo prvo podvrgnuli pilot testiranju. U okvi-ru glavnog eksperimenta, za testiranje redosleda efe-kata koristili smo dve verzije. Ispitanicima smo po slu-~ajnom izboru dali jednu ili drugu verziju upitnika. Uobe verzije od ispitanika se traìlo da i) naprave izborizme|u tri nov~ana i tri ne-nov~ana (efekta), ii) nave-du {ta bi im vi{e odgovaralo kao nov~ana ili ne-nov~a-na nagrada, iii) popune odgovore na neka pitanja izCVSCALE i iv) odgovore na demografska pitanja uvezi sa polom, starosnim dobom, dohotkom, etnicite-tom i akulturacijom. Ove odgovore na CVSCALE ko-ristili smo da odredimo relativne kulturne vrednosti zaobe etni~ke grupe, a na osnovu pet kulturnih dimenzi-ja. Za ukupan uzorak, pouzdanost alfa za kulturne di-menzije kretao se u rasponu od 0,58 do 0,67 (tabela 1).Iako su ovo skromni rezultati, oni se mogu porediti sarezultatima do kojih su do{li Yoo, Donthu iLenatowitz (2001) i svi zadovoljavaju prag pouzdano-sti od 0,6 koji se uobi~ajeno ra~una na novim skalama.I dalje, izme|u ove dve verzije upitnika nisu ustano-vljene nikakve bitne razlike. Stoga izgleda da redosle-da efekata nema. To bi trebalo da zna~i da nivo pou-

zdanosti varira neznatno izme|u etni~kih grupa. Ipak,ove varijacije su sli~ne varijacijama koje su utvrdiliYoo, Donthu i Lenatowitz (2001), a samo u jednomslu~aju je pouzdanost alfa pala ispod 0,6 (0,52 za para-metar samo-vrednovanja kod Indijaca).

Po{to smo testirali pouzdanost, primenili smo faktor-sku analizu da bismo potvrdili validnost pitanja (tabe-la 2). Po specifikaciji pet faktora, rezultati probne fak-torske analize preliminarno su potvrdili validnostCVSCALE. Uglavnom, rezultati potvr|uju da su ovikonstrukti nezavisni.

Primenom AMOS 4,0 na tabeli 3 prikazali smo klju~-ne rezultate standardizovanog re{enja. Ukupno ukla-panje mernog modela bilo je izvanredno: X² (d.f. =296) = 540,30, korenska srednja vrednost kvadratnegre{ke aproksimacije (RMSEA) = 0,03, normirani fitindeks (NFI) = 0,94, uporedni fit indeks (CFI) = 0,96,a diferencijalni fit indeks (IFI) = 0,96. Ovi rezultatidefinitivno potvr|uju CVSCALE i njenu primenu uprou~avanju konstrukata koje smo izrazli u na{im hi-potezama.

[to se ti~e ukupne pouzdanosti, sve procene se kre}u urasponu od 0,76 do 0,82 (tabela 3). Ovi rezultati potvr|u-ju konvergentnu validnost skale. Pored toga, bez obzira{to je prose~na varijacija koju smo dobili za svaku di-menziju bila skromna, 0,50, one ipak zadovoljavaju mi-nimalni prihvatljivi nivo, tako da rezultati potvr|uju dasu ove dimenzije samostalne. Po{to smo potvrdili pou-zdanost i validnost CVSCALE, sve odgovore smo skupi-li za analizu. Izra~unat je prose~an broj (vrednost) zasvaku kulturnu dimenziju iz odgovora u ~itavom uzorku,za obe etni~ke grupe. Ovakav pristup ukazuje na fleksi-bilnost CVSCALE po{to omogu}ava da se kultura merina individualnom nivou, ali da se analizira na odgovara-ju}em agregatnom nivou. Stoga pojedina~ni ispitanicimogu da se razlkuju od proseka svoje grupe, ali }e i da-lje biti podobni za analizu. Onda smo uporedili prose~neskorove i napravili klasifikaciju relativnih kulturnihvrednosti ove dve etni~ke grupe, po svakoj dimenziji.

Iako vrednost apsolutne razlike izgleda mala, na osno-vu konvencionalnih statisti~kih standarda postoje zna-~ajne razlike izme|u ove dve etni~ke grupe u svim di-menzijama kulture (P< 0,05), osim za izbegavanje ne-izvesnosti. Kad primenimo relativne prose~ne vredno-sti, Indijci se mogu klasifikovati kao grupa koja imarelativno nizak prag distance od mo}i, nizak prag izbe-gavanja neizvesnosti, individualisti~ki su nastrojeni ipokazuju karakteristika ènstvenosti, imaju nizakprag orijentacije prema vremenu. Vrednosti za Egip-}ane su suprotne. Ova klasifikacija se u velikoj meripoklapa sa rezultatima do kojih je do{ao Hofstede

33

34

(1991). Zaista, kako smo ve} objasnili, svrha primeneCVSCALE jeste da se dobije neposredna mera kultu-re i da se izbegnu ograni~enja u zaklju~ivanju nasle|e-na iz ranijih studija kao {to je Hofstedova.

Da bismo ispitali svaku hipotezu, analizirali smo rezul-tate eksperimenta primenom dva postupka. Prvo, za te-stiranje odnosa izme|u preferenci i tipova MI koristilismo logisti~ku regresiju. Zavisnu varijablu predstavljaoje izbor izme|u tipa stimulacije (nov~ana ili ne-nov~a-na), nezavisne varijable su tipovi stimulacije (materijal-na ili nematerijalna), a kovarijeteti su pol, starosno do-ba i dohodak. Drugo, analizirali smo zastupljenost poje-dinih tipova stimulacije u izboru da bismo utvrdili da lipostoji razlika izme|u etni~kih grupa. Analizu smosproveli i na nivou etni~ke grupe i na individualnom ni-vou i po razli~itim grupama po faktoru akulturacije.

Edward Lawler, stru~njak za menad`ment, veoma namje pomogao da shvatimo uticaj nov~ane isplate kao netako zna~ajne nagrade. U svom istraìvanju on izvodiuop{teni zaklju~ak da, da bi ova isplata bila izvor moti-vacije za rad, onda se kao put za ostvarivanje visokeplate mora uzeti visok nivo postignu}a na poslu.(Lawler, 1981). Analiza logisti~ke regresije sprovedenaje na obe etni~ke grupe, za svaku dimenziju. Tako je ustvari sprovedeno deset regresija (tabela 5). Rezultati

pokazuju da se modeli regresije slabo uklapaju, po{tosu redukcija u -2 log vrednosti verovatno}e i vrednostiR² relativno niske. Ipak, omnibus test koeficijenata mo-dela pokazuje da su koeficijenti zna~ajni kod 5 za mo-del (p<0,05). Unutar zna~ajnih modela, tip stimulacijeunapre|enja je dosledno pokazivao da ima zna~ajan inegativan odnos prema tipu stimulacije: visok prag dis-tance od mo}i (B =-1,57, p=0,00), visok prag izbegava-nja neizvesnosti (B =-1,30, p=0,00), individualizma (B =-0,93, p=0,00), samo-vrednovanja (B = -1,35, p=0,00) iorijentacije u vremenu (B = 1,03, p=0,00). Ovi rezultatuukazuju na to da su u slu~aju svake zna~ajne dimenzijenematerijalne stimulacije povezane sa izborom ne-nov-~anih stimulacija, a da su materijalne stimulacije pove-zane sa izborom nov~anih stimulacija. Utvr|eno je dakovarijeteti pola, starosnog doba i dohotka uglavnomnemaju zna~aj. Jedini izuzetak je da je vi{i dohodak uvezi sa izborom ne-menadèrskih stimulacija u dimen-ziji individualizma (B = 1,26, p=0,02).

Da bismo testirali hipoteze koristili smo dva pred-te-sta i jedan glavni eksperiment. Ipak, prvo }e biti po-trebno da govorimo o stimulusima i skali za merenje.Ovo smo prikazali na tabeli 6 i u Dodatku (B).

4. Rezime i zaklju~ci

Motivisanje zaposlenih nikada nije bilo lako. Zaposle-ni dolaze u organizaciju sa razli~itim potrebama, li~-nostima, ve{tinama, sposobnostima, interesovanjima isklonostima. Njihova o~ekivanja od poslodavaca surazli~ita u odnosu na ono {to smatraju da poslodavacmoè da o~ekuje od njih. Klju~ni zaklju~ci i doprinosove studije mogu se rezimirati u dve glavne oblasti:kultura i MI i kultura i etnicitet.

Neki zaposleni veoma uìvaju u svom poslu i spremnisu da uloè veliki napor. Drugima su draì njihovi sop-stveni interesi i ne intersuje ih ni{ta drugo. Da bi do-bro funkcionisao, plan za isplate prema zasluzi trebada se zasniva na realisti~nim i preciznim merenjimaradnog u~inka pojedinca, a treba i razviti ose}anjekod zaposlenih da je put do visoke plate visok u~inak.Pored toga, pla}anje prema zaslugama mora da napra-vi jasnu razliku izme|u visokog i niskog u~inka po vi-sini naknade koja se ispla}uje. U ovoj studiji empirij-ski izvodimo zaklju~ke i potvr|ujemo CVSCALE ko-ju su uspostavili Yoo, Donthu i Lenatowitz (20019.Pokazali smo fleksibilnost CVSCALE u smislu da sekultura moè analizirati i na etni~kom i na individual-nom nivou. Stoga ova studija jo{ jednom dokazuje va-lidnost i primenljivost skale.

Drugi klju~ni doprinos ove skale jeste u tome da upr-kos kulturnim razlikama izme|u ove dve etni~ke gru-pe, ne postoje zna~ajne razlike u njihovom opredelje-nju za tip stimulacije MI. Uz samo 2 izuzetka, ovaj re-zultat je ostao dosledan na nivou etni~ke grupe u svimstimulacijama i za svaki tip stimulacije. Izostanak kul-turnih efekata o~igledan je i na individualnom nivou.Implikacije ovih zaklju~aka su dvojake. Prvo, iakokulturne razlike mogu da postoje, one izgleda nemajuuticaja na reakcije zaposlenih na MI na etni~kom ni-vou. To zna~i da menadèri mogu da koriste standar-dizovane MI kada ciljaju na razli~ite etni~ke grupe istoga mogu da izbegnu skuplje diferencijalne strategi-je. Drugo, ovaj zaklju~ak nagla{ava ~injenicu da kul-turne razlike mogu da budu zna~ajnije u nekim obla-stima upravljanja u odnosu na druge. Stoga bi bilo po-gre{no zaklju~iti da }e kulturne razlike uticati na sveoblasti upravljanja. Zato zna~aj etni~kog upravljanja,kako su to predloìli istraìva~i Higgins i McAllaster(2002) treba posmatrati unutar specifi~nog kontekstau kojem se primenjuje.

Ose}anja su pome{ana kada je u pitanju strukturaefektivnosti stimulacija menadèra. Uz samo nekolikoizuzetaka, kovarijeteti pola, starosnog doba i dohotkabili su zna~ajni za obja{njavanje izbora stimulacija.Oni su bili o~igledni i u svim kulturnim grupama nasvim nivoima analize i stoga izgleda da je uticaj kultu-re na ove rezultate minimalan.

Ograni~enja i dalja istraìvanja

U odnosu na fokus ove studije i primenjenu metodo-logiju ima nekoliko ograni~enja. Neka od njih ukazu-ju kojim putem treba i}i u narednim istraìvanjima.Ne treba o~ekivati da }e se etni~ke grupe podudaritisa bilo kojom kulturnom dimenzijom po{to one obu-hvataju ~itav skup kulturnih vrednosti. U ovom radusvaku kulturnu vrednost posmatrali smo posebno. Ni-smo ispitivali korelacije izme|u dimenzija i nismoocenjivali relativni zna~aj svake dimenzije.

Reakcija zaposlenih mo`da bi bila druga~ija ako bi seposmatrala neka druga varijabla ljudskih resursa. Sto-ga bi vredelo istraìti i druge efekte uporedo sa utica-jem kulture na stimulaciju zaposlenih. U ovoj studijinismo uzimali u obzir da zaposleni mo`da smatraju dapripadaju ve}em broju etni~kih kultura i da snagaidentifikacije sa nekom posebnom etni~kom grupommoè da se razlikuje od ~lana do ~lana grupe. I ova pi-tanja treba dalje istraìvati.

U ovoj studiji koncentrisali smo se samo na motivaci-ju zaposlenih odre|enim paketom stimulacija, a drugitipovi varijabli u drugim industrijama ili privrednimsektorima mogu da funkcioni{u na drugi na~in. Stogase ova studija moè pro{iriti tako {to }e se koristiti al-ternativne mere i stimulusi, na primer: kultura se mo-è meriti i kao {to je to radio Hofstede (1990), a posto-je i druge alternative (na primer, Furr, Liu i Sudhar-shan, 2000). Na kraju, mogu}nost da se ovi rezultatigeneralizuju moè se iskoristiti u slu~aju drugih nov-~anih ili ne-nov~anih stimulacija u okviru hijerarhijejedne organizacije, ili ~ak drugih statisti~kih metodapored tehnika koje smo koristili u ovom radu.

LITERATURA

Ê1Ë Adler, N., (1991), Managing cross cultural Transitions,Group and Organization Studies, Vol.6, No.3, pp341-356.

Ê2Ë Au, Y., (1999), Intra-Cultural Variation: Evidence andImplications for International business, Journal ofInternational Business Studies, 30(4), 798-813.

Ê3Ë Adler, J., (2002), International Dimensions of

Organizational Behavior, 4th Ed, South-Western, 174-177.

Ê4Ë Allen, T. and Katz, R., (2002), Managing TechnicalProfessionals and Organizations, Sloan ManagementReview, Summer 54-55.

Ê5Ë Au, Y., (1999), Intra-cultural variation, Evidence andImplications for international business, journal ofInternational Business Studies, 30(40,798-813.

Ê6Ë Ambrose, L. and Kulik, T. (1999), Old friends, newfaces, Motivation in the 1990s, Journal of Management,25,231-237.

Ê7Ë Bluedom, A. et al., (1992), How many things you liketo do at Once? Academy Of Management Executive, Vol.6 (November), pp 17-26.

Ê8Ë Bond, H.,(1988), Finding universal dimensions ofIndividual Variation in multinational Studies of val-ues, Journal of Personality and social Psychology, 55(6),1009-15.

35

36

Ê9Ë Bochner, S., and Hesketh, B., (1994), Power Distance,Individualism/Collectivism, and job-related Attitudes ina Culturally Diverse Work group, Journal of Cross-Cultural Psychology, 23(June), 233-57.

Ê10Ë Batra,R., and Ahtola,O.,(1990), Measuring theHedonic and Utilitarian Sources of consumer attitudes,Marketing letters,2 (2), 159-70

Ê11Ë Chandon, P., Wansink, B., and Laurent, G., (2000), Abenefit Congruency Framework of Sales PromotionEffectiveness, Journal of Marketing, 64(October), 65-81.

Ê12Ë Commings, G. and Worley, C., (2001),Organization Development and Change, 7th Ed, South-Western.

Ê13Ë Calder, J., Phillips, L., and Tybout, A., (1981),Desining Research for Application, Journal ofConsumer Research, 8 (September), 197-207.

Ê14Ë Clark, T., (1990), International Marketing and NationalCharacter, A Review and Proposal for an IntegrativeTheory, Journal of Marketing, 54(October), 66-79.

Ê15Ë Gerstner, C. and Day, D. (1994), Cross CulturalComparison of Leadership Prototype, LeadershipQuarterly, Vol.5, pp 122-134.

Ê16Ë Hofstede, G., (1991), Culture and Organizations,Software of the Mind. Berkshire England, McGraw-Hill Book Company.

Ê17Ë Hofstede, G., (1993), Cultural Constraints inManagement Theory, Academy of ManagementExecutive, February, 7, 81-94.

Ê18Ë Higgins, M, and McAllaster, C., (2002), Want innova-tion? Then use cultural artifacts that support it,Organizational Dynamics, 31, 74-84.

Ê19Ë Jarvis, S., (2002), Ethnic sites draw new ad wave,Marketing news August, 5, 4.

Ê20Ë John, M, and Malhorta, N. (1993), Culture andConsumer Behavior, toward an Understanding ofcross-cultural consumer behavior in international mar-keting, Journal of International Consumer Marketing,6(2), 91-127.

Ê21Ë Kanfer, R. and Kantrowitz, M., (2001), Job search andEmployment, Journal of Applied Psychology, 86,837-855.

Ê22Ë Klineberg, I., (1968), Future Time Perspective and thePreference for Delayed Reward, Journal of Personalityand Social Psychology, 8(), 253-257.

Ê23Ë Kale,H., and McIntyre,R.,(1991), Distribution ChannelRelationships in Diverse Cultures, InternationalMarketing review,5(3), 31-45.

Ê24Ë Lenartowicz, T., and Roth, K., (1999), A framework forculture assessment, journal of International businessstudies, 30(4), 781-98.

Ê25Ë Latham, P.,(2001), the importance of understandingand changing employee outcome experiences for gain-ing commitment to an organizational Coal, PersonnelPsychology,54,707-716.

Ê26ËLee, Eun-Ju., Fairhurst, A., and Dillard, S., (2002),Usefulness of Ethnicity in International ConsumerMarketing, Journal of International ConsumerMarketing, 14, (4), 25-48.

Ê27Ë Lewis, D., (1996), When culture Collide: Managing suc-cessfully Across Cultures, London, Nicholas BarclayPublishing.

Ê28Ë Locke, E., (2000), Principles of OrganizationalBehavior, Blackwell, Oxford, England.

Ê29Ë Lawler, E., (1981), Pay and organizationalEffectiveness, Reading MA, Addison-Wesley.

Ê30Ë Meyer, E., (2001), Radical change, the quiet way(changing corporate culture), Harvard Business review,

October, 92-104.Ê31Ë Nakata, C., and Sivakumar, K.,(2001), Instituting the

marketing concept in a Multinational Setting, Journalof Academy of Marketing Science, 29(Summer), 255-75.

Ê32Ë Rheem, H., (2000), The effect of Incentive Contract,Accounting Review, July, pp299-326.

Ê33Ë Simon, K., and Mark, U., (2002), Sales promotionEffectiveness, The Impact of Culture at an Ethnic-Group Level, Working Paper, University of New SouthWales, Australia.

Ê34Ë Schermerhorn, J.et al., (2003), OrganizationalBehavior, John Wiley &Sons, Inc, USA.

Ê35Ë Steers, R. et al., (1992), Cross Cultural ManagementResearch, Journal of Management Inquiry,(December), pp325-326.

Ê36Ë Schein.E., (1990), Organizational Culture, AmericanPsychologist, Vol.45, pp109-119.

Ê37Ë Stewart, b.and Gregersen, H., (1999), The right way toManage Expats, Harvard Business Review(March/April).

Ê38Ë Sagie, A.et al., (1996), The Structure and Strength ofachievement motivation, Journal of OrganizationalBehavior, 17, 431-445.

Ê39Ë Spears, N., Lin, X., and Mowen, J.,(2001), Time orien-tation in the United State, China and Mexico,Measurement and Insights for Promotional Strategy,Journal of International Consumer Marketing, 13,(1),,57-75.

Ê40Ë Tomer, J., (2001), Understanding High-PerformanceWork Systems, the joint contribution of Economics andHRM, Journal of Socio-Economics, 30, 63-73.

Ê41Ë Sondergaard, M., (1994), Research Note, Hofstede’sConsequences: A study of Reviews, Citations andReplications, Organization Studies, 15 (3), 447-56.

Ê42Ë Uncle, M. and Kwok, S., (2002), Sales PromotionEffectiveness (working paper), School of Marketing,University of New South Wales, Australia.

Ê43Ë Usunier, J., (2000), Marketing Across Cultures, 3rd Ed,England, Prentice-Hall.

Ê44Ë Yoo, B. et al., (2001), Measuring Cultural Values,Development and Validation of CVSCALE, workingpaper, Georgia State University.

Ê45Ë Yoo, B., and Donthu,N.,(2002), The effects ofmarketing education and individual cultural values onmarketing ethics of students, Journal of MarketingEducation, 24(2),92-104.

Ê46Ë Yoo, B., Donthu, N., and Lenartowicz, T., (2001),Measuring Cultural Values, Development andValidation of CVSCALE, working paper, GeorgiaState university.

DODATAK (B): Rezime mera

1. Pove}anje plate:

Pove}anje plate defini{e se i klasifikuje u ovoj studijiprema skali koju su razvili Shandon, Wansink i Lau-rent (2000). Skala pokazuje {est glavnih benefita kojise mogu klasifikovati kao nov~ani i ne-nov~ani. Kon-kretno, pove}anje plate, kategorija stimulacija i radpo komadu&distribucija profita kao nov~ani, a planstimulacije, efektivnost stimulacija za prodaju i una-pre|enje kao ne-nov~ani. Neposredno poklapanjeovih klasifikacija je primereno po{to je dokazano daje skala validna, a odràvanjem validnosti skale moè

se pobolj{ati uporedivost kona~nih rezultata sa osnov-nim istraìvanjem. Mere za probni test su ista skala od18 pitanja slaèm se/ne slaèm se kakva su primenje-na i u osnovnoj studiji.

2. Stimulusi kategorije stimulacije:

Za merenje stepena u kategoriji nov~anih i ne-nov~a-nih stimulacija adaptirali smo skalu koju su razradiliBatra i Ahtola (1990). Konkretno, kategorija stimula-cija klasifikovana je kao nov~ana ili ne-nov~ana naosnovu skora monetarnog indeksa. Indeks se sastojiod 9-stepene semanti~ke diferencijalne skale za dvane-nov~ana pitanja, „zabavno/nezabavno“ i „prijat-no/neprijatno“ i dva nov~ana pitanja, „korisno/besko-risno“ i „mudro/glupo“.

3. Stimulusi plana stimulacija:

Primeri nov~enih i ne-nov~anih stimulacija koriste sekao stimulusi i u probnim testovima i u glavnom ekspe-rimentu. Specifi~ni primeri tehnika stimulacija koristese u glavnom eksperimentu. Da bi rezultati bili reali-sti~ni, ovi primeri su uzeti iz korpusa konkretnih ponu-|enih stimulacija na radnim mestima u UAE. Onda jetrebalo kombinovati sekundarne podatke i procene.Pa`nju smo posvetili i ~injenici da }e u uslovima istevrednosti zaposleni pre prihvatiti nov~ane stimulacijenego ne-nov~ane. Ovo se vezuje za vremensku vred-nost novca i psiholo{ki efekat obe stimulacije.

4. Kultura:

Kulturu smo merili putem pristupa li~nosti na osnovuizra~unavanja neposredne vrednosti (Lenartowitz iRoth, 1999). Konkretno, koristili smo CVSCALE ko-ju predlaù Yoo, Donthu i Lenartowitz (2001). Ona sesastoji od 26 pitanja, a meri se 5-stepenom Likerto-vom skalom, a u odnosu na Hodtedovih pet kulturnihdimenzija. Ona omogu}ava da se kultura meri na indi-vidualnom nivou i da se onda stvori agregat i oformegrupe na nivou koji nam je potreban za pore|enje.Ovo je dobro, po{to se prihvata da ~lanovi dru{tva nemoraju da imaju iste kulturne vrednosti (Au, 1999), aomogu}ava i da se analiziraju razli~ite etni~ke grupe ujednoj zemlji. CVSCALE je korisna kada se analzira-ju kulturne vrednosti u heterogenoj dràvi kao {to jeUAE i stoga je ova skala posebno zna~ajna za na{ustudiju. [ta vi{e, stavovi navedeni na skali prilago|enisu kontekstu zaposlenih. Skala CVSCALE je prime-njena i u uporednim izu~avanjima kultura (Yoo iDonthu, 2002). Stoga postoje pouzdani podaci kojipotvr|uju ovu skalu. Efektivnost MI moè se definisa-ti i izmeriti na nekoliko na~ina. Za potrebe ove studi-je merili smo efektivnost MI primenom stimulacijakoje su u nadle`nosti menadèra. Stoga Su MI mere-

ne odlukama menadèra, koje i odre|uju obim stimu-lacija. Efektivnost MI stoga se odre|uje pore|enjemizme|u izbora tipova stimulacija {irom ~itavog spektraodluka. Ovaj zaklju~ak se poklapa sa onim {to tvrdeChandon, Wansink i Laurent (2000).

4. Rad na komad i raspore|ivanje profita:

Postoji veliki broj na~ina da se defini{e i izmeri efek-tivnost rada na komad i stimulacija u rasporedu profi-ta. Tipi~ne mere su kratkoro~ne mere, po{to stimula-cije teè da proizvedu kratkoro~ne efekte. Za potrebeove studije, efekat ove stimulacije meri se procentomprofita, {to odraàva obim povra}aja. Efektivnost ra-da na komad i rasporeda profita u tom slu~aju se od-re|uje pore|enjem izme|u zastupljenosti izbora od-re|enih stimulacija u toj grani privrede.

Prilikom testiranja hipoteza analizirali smo podatkena etni~koj osnovi. Za potrebe analize primenjena jepodela gornje medijane u obe grupe u svakoj kultur-noj dimenziji. Rezultati zastupljenosti izbora za svakuetni~ku grupu prikazani su na tabeli 7. Rezultati poka-zuju zaklju~ke regresije tako {to u finansijskim stimu-lacijama postoji relativno ve}a zastupljenost nov~anihstimulacija u odnosu na ne-nov~ane. Drugi klju~ni re-zultat je da se vi{e prihvataju nov~ane stimulacije ne-go ne-nov~ane u svim podelama i za svako opredelje-nje, u svakoj etni~koj grupi.

Rezultati o zastupljenosti izbora tako|e predstavljajuosnov za procenu hipoteze. Kao {to o~igledno proizi-lazi iz tabele 7, izme|u etni~kih grupa nije bilo zna~aj-nih razlika u zastupljenosti izbora u bilo kojim stimu-lacijama. U okviru tipova stimulacija razlike su se po-javile samo u 2 od 10 mogu}ih slu~ajeva. Prvo, u slu-~aju materijalnih stimulacija, zaklju~eno je da se In-dijci, koji imaju nizak prag distance od mo}i, vi{eopredeljuju za nov~ane stimulacije nego Egip}ani,kod kojih je ovaj prag visok (79% prema 68%;p<0,05). Ovo je u skladu sa predvi|anjem hipoteze(1). Drugo, u slu~aju nematerijalnih stimulacija, femi-nisti~ki tip Indijaca su pokazali niì nivo opredeljenjaza nov~ane stimulacije nego muèvni tip Egip}ana(80% prema 89%; p<0,05). Ipak, ovo su samo oni slu-~ajevi u kojima su uo~ene razlike. O~igledno je da iz-me|u etni~kih grupa, uop{teno govore}i, nije bilo raz-like u zastupljenosti izbora u slu~aju svih stimulacija itipova stimulacija, uprkos razlikama u kulturnimvrednostima. Stoga nema dovoljno dokaza da bi hipo-teze ove studije bile potvr|ene. Rezultati su potvr|e-ni i na uzorku koji je podeljen na ~etiri dela. Iako suse tu pojavile ve}e varijacije u kulturnim vrednostimaizme|u ove dve etni~ke grupe, ni za jedan slu~aj nisuuo~ene zna~ajne razlike u zastupljenosti izbora.

37

38

Dodatak A. CVSCALE

Kulturna dimenzija Pitanja koja se mere Petostepena skala

Vrednost distance od moci

M1. Ljudi na višim položajima treba da donose vecinu odluka bez konsultacija sa onima na nižim položajima. M2. Ljudi na višim p oložajima ne treba cesto da se obracaju za mišljenje ljudima na nižim položajima. M3. Ljudi na visokim položajima ne treba da se druže sa ljudima na nižim položajima M4. Ljudi na nižim položajima ne treba da se protive odlukama ljudi na visokim položajima. M5. Ljudi na visokim položajima ne treba da prenose važne zadatke na ljude na nižim pozicijama.

1 = Potpuno se slažem 2 = slažem se 3 = ni jedno ni drugo 4 = ne slažem se 5 = uopšte se ne slažem

Vrednosti izbegavanja nesigurnosti

N 1. Važno je da se uputstva daju jasno, tako da uvek znam šte se od mene ocekuje da radim. N2. Važno je stalno se pridržavati uputstava i procedura. N3. Pravila i odredbe su važni zato što me informišu o tome šta se od mene ocekuje. N4. Standardizovani postupci u radu su od pomoci. N5. Važna su uputstva za operacije.


Vrednosti individualizma

I1. Pojedinci treba da žrtvuju sopstveni interes u korist grupe (škole ili radnog mesta) I2. Pojedinci treba da se drže grupe, cak i kad imaju problema I3. Dobrobit grupe je važnija nego nagraðivanje pojedinca I4. Grupni uspeh je važniji od pojedinacnog I5. Pojedinci treba da ostvaruju svoje ciljeve samo u smislu dobrobiti grupe I6. Lojalnost grupi treba da prevlada cak i po cenu pojedinacnih interesa


Samovrednovanje S1. Važnije je da muškarci ostvare profesionalnu karijeru nego žene S2. Muškarci probleme uglavnom rešavaju logickom analizom, žene to cine intuicijom S3. Rešavanje teških problema obicno podrazumeva aktivan, energican pristup, koji je tipican z a muškarce. Postoje poslovi koje ce muškarac uvek bolje obaviti nego žena.


Orijentacija prema vremenu

V1. Pažljivo rukovanje novcem (cuvarnost) V2. Odlucan nastup uprkos protivljenu V3. Licna stabilnost i uravnoteženost V4. Dugorocno planiranje V5. Žrtvovanje trenutnog zadovoljstva zarad buduceg uspeha V6. Ozbiljan rad da bi se postigao uspeh u buducnosti


Documents

Razli~ite reakcije radnika na stimulacije menad`era