Razvoj organizacijske strukture u poduzeću

Razvoj organizacijske strukture u poduzeću,,Hidroregulacija" d.d., Bjelovar

Žalac, Darija

Undergraduate thesis / Završni rad

2020

Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: Polytechnic of Međimurje in Čakovec / Međimursko veleučilište u Čakovcu

Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:110:968039

Rights / Prava: In copyright

Download date / Datum preuzimanja: 2021-10-09

Repository / Repozitorij:

Polytechnic of Međimurje in Čakovec Repository - Polytechnic of Međimurje Undergraduate and Graduate Theses Repository

https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:110:968039

http://rightsstatements.org/vocab/InC/1.0/

https://repozitorij.mev.hr



https://zir.nsk.hr/islandora/object/mev:1281

https://dabar.srce.hr/islandora/object/mev:1281

MEĐIMURSKO VELEUČILIŠTE U ČAKOVCU

STRUČNI STUDIJ ODRŽIVI RAZVOJ

DARIJA ŽALAC

RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U PODUZEĆU

»HIDROREGULACIJA« D. D., BJELOVAR

ZAVRŠNI RAD

ČAKOVEC, 2020.

MEĐIMURSKO VELEUČILIŠTE U ČAKOVCU

STRUČNI STUDIJ ODRŽIVI RAZVOJ

DARIJA ŽALAC

RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U PODUZEĆU

»HIDROREGULACIJA« D. D., BJELOVAR

DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN THE

COMPANY »HIDROREGULACIJA« D. D., BJELOVAR

ZAVRŠNI RAD

Mentor:

mr. sc. Vladimir Križaić, v. pred.

ČAKOVEC, 2020.

ZAHVALA

Ovim putem želim zahvaliti svom mentoru, profesoru mr. sc. Vladimiru Križaiću na

pravilnom usmjeravanju pri pisanja završnog rada, na svim savjetima, smjernicama i

literaturi potrebnoj za ispunu završnog rada. Njegova pomoć bila mi je najbitnija, kao i

njegova podrška.

Pored mog mentora, vrlo važan čimbenik u pisanju ovog završnog rada, bila je moja

obitelj, koja je bila uz mene tijekom cijelog mog obrazovanja, nisu ni jednom posumnjali

u mene, bili su mi najveća podrška i glas razuma, pružali mi sve potrebno za daljnji

uspjeh, motivirali me i usmjeravali na pravi put, hvala im.

Još jedna zahvala ide mom treneru streljaštva Borislavu Laziću koji mi je omogućio

pristup poduzeću »Hidroregulacija« d. d., Bjelovar, te sam uz njegovu pomoć mogla

popuniti sve potrebne podatke za ovaj završni rad.

Darija Žalac

Sažetak

U ovom radu obrađuje se tema razvoja organizacijske strukture poduzeća, a kao

primjer uzeta je »Hidroregulacija« d. d. iz Bjelovara čije su djelatnosti graditeljstvo i

projektiranje. Obradit će se organizacijska struktura kao jedna cjelina, a zatim poduzeće

kao druga, i usporedit će se organizacijska struktura u navedenom poduzeću. Veliku

ulogu u povećanju učinkovitosti organizacije u poduzeću »Hidroregulacija« d.d. imaju

kupci kojima se poduzeće najviše prilagođava. Takvom prilagodbom ostvaruju se

uspješni poslovni rezultati korištenjem resursa na najbolji mogući način, uz što manje

troškova i napora. Treba istaknuti važnost organizacije kroz svakodnevne ljudske

aktivnosti jer bez kvalitetne organizacije svako područje ljudskog rada je manje

učinkovito.

Organizacija je skup resursa potrebnih za razvoj poduzeća, a glavnu ulogu i kontrolu

imaju menadžeri. Okolina u kojoj poduzeće djeluje bitno je s pogleda ekonomske okoline,

pravne, tehničke i političke okoline, koje su objašnjenje u nastavku rada. Organizacija je

važna i neosporna u svakoj ljudskoj djelatnosti. Razumijevanje organizacije i njene

sposobnosti unutar razvoja organizacije nije razumljivo i jednoznačno u cijelosti. To je

fenomen, tj. proces koji treba dugotrajno promatrati pod utjecajem različitih niza

varijabli jer se organizacija nalazi u čovjekovoj svakodnevnici u više oblika i može biti

shvaćena na više načina. Svako poduzeće mora i treba razumjeti organizaciju, njen razvoj

i samu izgradnju, a kao rezultat poduzeće dobiva rezultate najboljeg načina rada i

oblikovanje organizacije poduzeća u cjelini. Organizacija kao sama može koristiti

postojeće resurse nekog poduzeća te oblikovati njene sposobnosti na način da učinkovito

postupa na neke prilike okoline te tako omogući lakše provođenje i izvršenje strategije

tog poduzeća. Vrlo je važno u poduzeću imati organizacijske sposobnosti jer one

rezultiraju organizacijskim uspjehom. Poduzeća se u današnjim uvjetima poslovanja više

okreću i orijentiraju na noviji, suvremeniji način stvaranja konkurentske prednosti koje

su utemeljene na vlastitim sposobnostima i resursima, a također se orijentiraju prema

unutarnjim snagama poduzeća.

Ključne riječi: organizacija, poduzeće, resursi, kupci, menadžeri, organizacijska

struktura, organizacijske sposobnosti

Sadržaj

Sažetak............................................................................................................................

1.Uvod .......................................................................................................................... 6

1.1 Cilj i predmet istraživanja .................................................................................... 6

2. Pojam i definiranje organizacijske strukture .............................................................. 8

2.1 Elementi organizacijske strukture ........................................................................ 9

2.2 Čimbenici organizacijske strukture .................................................................... 10

2.2.1 Unutarnji čimbenici organizacijske strukture ............................................... 10

2.2.2 Vanjski čimbenici organizacijske strukture .................................................. 13

3. Vrste organizacijske strukture ................................................................................. 16

3.1 Klasične organizacijske strukture ....................................................................... 16

3.1.1 Funkcijska organizacijska struktura ............................................................. 17

3.1.2 Divizijska organizacijska struktura .............................................................. 19

3.1.3 Hibridna organizacijska struktura ................................................................ 20

3.1.4 Mješovita organizacijska struktura .............................................................. 21

3.2 Organske organizacijske strukture ..................................................................... 22

3.2.1 Projektna organizacijska struktura ............................................................... 23

3.2.2 Matrična organizacijska struktura ................................................................ 25

3.2.3 Procesna organizacijska struktura ................................................................ 26

4. Empirijski dio ......................................................................................................... 27

4.1 Opći podaci o poduzeću »Hidroregulacija« d. d., Bjelovar ................................. 27

4.2 Povijest razvoja »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar.............................................. 30

4.3 Osnovne djelatnosti poduzeća ............................................................................ 32

4.4 Projektiranje ...................................................................................................... 33

4.5 Građenje ............................................................................................................ 34

4.6 Nadzor ............................................................................................................... 35

4.7 Razvoj organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar ...... 36

4.7.1 Funkcijske organizacije u bivšoj državi ....................................................... 40

4.7.2 Prijelaz funkcijske organizacije u matričnu .................................................. 40

4.7.3 Prijelaz matrične organizacijske strukture u procesnu .................................. 40

5. Zaključak ................................................................................................................ 42

6. Literatura ................................................................................................................ 43

Popis slika................................................................................................................... 44

Popis tablica................................................................................................................ 45

Prilozi ......................................................................................................................... 46

Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću

„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar

Međimursko veleučilište u Čakovcu 6

1.Uvod

Postoji jako puno definicija organizacije, tj. organizacijske strukture. Bit organizacije

je da usmjerava ponašanje pojedinaca, članova organizacije, tj. zaposlenih u poduzeću

koji ostvaruju misiju, viziju i strategiju poduzeća. Organizacija se u suvremenoj

sociološkoj literaturi naziva još i strukturom. Postoje mišljenja da svaka takva struktura

u sebi sadrži pravila ponašanja. Organizacija je sinonim za red i njome čovječanstvo

baštini brojne povijesne znamenitosti, ali služe se i različitim proizvodima suvremene

civilizacije, kojima se ili ne bi moglo koristiti ili ne bi mogli biti proizvedeni bez

organizacije i usklađena napora mnogih ljudi. [1]

Organizacijskom se djelatnošću označuje postupak strukturiranja pojedinih dijelova

poduzeća i njihovo ciljno orijentirano integriranje kao poboljšanje poduzeća.

Organizacijska sposobnost je skup radnji koje je potrebno napraviti u što kraćem

vremenskom razdoblju te se one u poduzeću prepoznaju kao ključni dio za organizacijsku

uspješnost. Pristup strategiji i pristup konkurenciji ističu važnost poduzeća za potrebne

analize internih resursa i sposobnost razlikovanja tradicionalnog pristupa, čiji je naglasak

na okolini u kojemu se poduzeće nalazi i djeluje, te na analizi industrije. Suvremeni

pristup organizacije ukazuje kako su resursi i sposobnost ključni u stvaranju konkurentske

prednosti u svakoj organizaciji. Resursi su sva sredstva potrebna za provođenje radnje i

u teoriji oni posjeduju jedinstven skup resursa i sposobnosti te vlasništvo nad tim

resursima, koji određuju razliku među organizacijama po djelotvornosti. Menadžeri bi

umjesto fokusiranja na strateško usklađivanje i strategiju usklađivanja poduzeća s

okolinom na različitim organizacijskim razinama, trebali svoj fokus orijentirati na

sposobnost organizacije koje trebaju razviti kako bi ostvarili prednost nad

konkurencijom. To je pristup koji se fokusira na prilagodbe i transformacije u skladu s

okolinom i ekonomskim profilom radi boljeg pozicioniranja proizvoda na tržište.

1.1 Cilj i predmet istraživanja

Ovaj rad se u većini orijentira na istraživanje načina kojim posluje poduzeće

»Hidroregulacija« d. d. i njegovu organizacijsku strukturu, te način i stil vodstva koji je

prisutan u poduzeću. Organizacijskoj strukturi treba posvetiti veliku pozornost jer su svi

odjeli podređeni organizacijskoj strukturi.




Predmet istraživanja je i analiza vodstva koji odgovara uspjehu poduzeća i pravom

poslovanju s ostalim poduzećima na području graditeljstva i projektiranja. Stil vođenja

uvelike utječe na uspješno poslovanje te na konačni rezultat koji zaposlenici pokazuju

svojim zasluženim radom. Najbolje rezultate uvijek daju zaposlenici koji moraju biti

kvalificirani za rad u projektiranju i graditeljstvu, treba se zadovoljiti njihova predanost,

vjernost i stručnost u poslovanju.




2. Pojam i definiranje organizacijske strukture

Sama riječ /organizacija/ ima više značenja, ona objašnjava stvaranje, uređenje, sastav,

sklop, ustrojstvo, društvo i slično.

U francuskom jeziku izraz organisateur [2] označuje čovjeka kao organizatora, to jest

onoga koji izrađuje organizaciju. U njemačkom jeziku riječ organirieren [2] označava

organizaciju i njeno ustrojstvo, a sama riječ organisation [2] predstavlja ustrojstvo. U

hrvatskom je jeziku od grčke riječi organon [2] stvoreno više oblika koji objašnjavaju tu

riječ kao organizacija, organiziranje, organizator, organiziranost, organizirati i slično.

Organizacija je u osnovi društvena skupina, koja se prilagođava i želi opstati u

određenim okolnostima, teži ravnoteži i opstanku nakon što su postignuti određeni ciljevi.

Organizacija kao prirodni sustav ističe važnost ponašanja i odnosa među zaposlenima. [1]

Tu posebno mjesto pripada formalnoj i neformalnoj organizaciji.

Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture, a organizacijska struktura je

važan dio organizacije. Ona stvara načine na koje bi organizacija mogla najbolje

funkcionirati. U svakodnevnici se susrećemo s organizacijom, ona prati čovjeka od

rođenja do smrti. Svaki naš dio života je povezan s organizacijom. Na primjer, rađamo se

u organizaciji koja se naziva bolnica, živimo u organizacijama koje se nazivaju obitelj, u

velikim gradovima, u nekoj zemlji. Škole također čine organizaciju, od osnovne škole

preko srednje škole do fakulteta, pa i poslije toga cjeloživotno obrazovanje. I prije

školovanja nalazimo se u organizacijama koje se nazivaju dječje jaslice i dječji vrtići te

tako roditelji vode brigu o odgoju i čuvanju djece dok su oni na poslu ili izvršavaju svoje

obveze. Poslije školskog obrazovanja sami se prijavljujemo u organizacije, tražimo

poslove u organizacijama kao što su banke, bolnice, škole, i tako dalje. Dućani su također

dio organizacije, svaki dan se nalazimo u jednom i kupujemo sve što nam je potrebno.

Ako želimo putovati negdje, biramo agenciju za putovanja koja je također dio

organizacije. Tako možemo nabrajati beskonačno organizacije s kojima se čovjek susreće

svaki dan, bilo da je dio njih ili da koristi neku vrstu organizacije svaki dan.

U organizacijama ljudi rade zajedno da bi izvršili neku aktivnost, zadatke koje, kao

pojedinci sami ne bi mogli izvršiti radi postizanja zajedničkih ciljeva. Organizacija

počinje pojavom čovjeka jer se on njome počeo baviti istodobno s obavljanjem poslovnih

aktivnosti, a da bi taj njegov rad bio uspješan trebao se dobro organizirati.




U definiranju organizacije bitni elementi su međusobna povezanost, veličina i

najvažniji je zajednički cilj. Bez međusobne povezanosti članova u organizaciji nema

organizacije. Veličinu organizacije označava broj ljudi koji ju čine, a može biti dvoje ljudi

ili više, također jer bez ljudi nema organizacije. Pojedinci ne mogu činiti organizaciju.

Naglasimo zajednički cilj jer međusobno povezani pojedinci moraju imati zajednički cilj

ili svrhu u izvršavanju aktivnosti. Kao primjer možemo uzeti tramvaj gdje ljudi kao

pojedinci nemaju međusobnu povezanost niti isti cilj, svatko izlazi na drugoj stanici, dok

na primjer skupina učenika zajedno sa svojim učiteljem ulazi u tramvaj kao skupina i drže

se zajedno te tako čine međusobnu povezanost, te imaju isto odredište na kojoj stanici

izlaze, tj. imaju zajednički cilj.

2.1 Elementi organizacijske strukture

Svaka organizacija sadrži temeljne elemente koji su međusobno povezani. Prema H.

Mintzbergu organizacijska struktura poduzeća ima pet elemenata koje obavljaju

zaposleni. [1] Dva elementa su strateški dio i srednji dio koji obuhvaćaju menadžerske

funkcije, treći je element operativni dio i odnosi se na zaposlenike, a četvrti element je

stožerni dio koji obuhvaća poslove pomaganja menadžmentu, za razliku od petog

elementa koji obuhvaća profesionalne poslove stručnjaka koji nisu ni linijski ni stožerni.

Elementi organizacijske strukture prikazani su na slici 1.

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu [1]

Iz definicije organizacijske strukture koju precizno navodi autor M. Novak možemo

primijetiti da organizacijska struktura ima svoje elemente, odnosno dijelove od kojih se

sastoji. [1] Radi boljeg razumijevanja organizacijske strukture elemenata postoje i

podelementi koje objašnjavamo kao veze i odnose među elementima unutar svakog




elementa. Podelementi su organizacija materijalnih čimbenika koja obuhvaća

organizaciju materijalnih čimbenika, organizacija ljudskog čimbenika obuhvaća sve

probleme vezane za organizaciju ljudi, organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka

obuhvaća podjelu ukupnog zadatka organizacije na posebne i pojedinačne, organizacija

upravljanja i menadžmenta obuhvaća problematiku organizacije, a organizacija

vremenskog redoslijeda poslova obuhvaća istraživanje vremenske usklađenosti svih

sudionika proizvodnje. [1] Slika 2 prikazuje odnose elemenata organizacijske strukture.

Slika 2. Podelementi elemenata organizacijske strukture [1]

2.2 Čimbenici organizacijske strukture

Na organizacijsku strukturu utječu brojni čimbenici organizacije, no ne utječu svi na

isti način. Neki čimbenici mogu utjecati na oblikovanje organizacijske strukture. Postoje

unutarnji i vanjski čimbenici, no kod njih je najvažnije njihovo djelovanje na

organizacijsku strukturu.

2.2.1 Unutarnji čimbenici organizacijske strukture

Na svaku organizacijsku strukturu istodobno utječu i unutarnji čimbenici i vanjski

čimbenici, oni utječu na ostale čimbenike zajedno kao i svaki pojedinačno. Projektant

organizacije mora stalno na umu imati da se ni jedan čimbenik organizacije ne može

samostalno analizirati, a za to postoje dva osnovna razloga. Prvi je međusobni utjecaj i




povezanost čimbenika, drugi razlog je taj da utjecaj jednog čimbenika organizacije

određuje odabir organizacijskog modela. Najvažniji čimbenici organizacije koji utječu na

oblikovanje organizacije su: vizija, misija i ciljevi organizacije, strategija organizacije,

tehnologija, veličina organizacije, životni ciklus organizacije, ljudi u organizaciji,

proizvodi organizacije i njezina lokacija. [1] U nastavku rada pojedinačno će biti

objašnjeni navedeni čimbenici.

Među najvažnijim su čimbenicima koji utječu na oblikovanje organizacijske strukture

svake organizacije, vizija, misija i ciljevi organizacije. [1] Svaki od njih izaziva drugačiji

utjecaj na organizaciju. Vizija i misija se ne pišu kako bi predstavljale samo izjavu o

organizaciji već se one trebaju uzeti u obzir i provesti u organizaciji kroz ciljeve koji služe

za vođenje organizacije. Ciljevi također ne bi trebali ostati na popisu želja, oni su putokaz

koji organizacija slijedi i dovodi ju do odgovarajućeg oblika organizacije.

Strategija određuje temeljne smjernice procesa oblikovanja organizacije, mjesto je

početka organizacijskog dizajna. Strategija, za razliku od ciljeva koji određuju što

organizacija želi postići, određuje kako organizacija može postići zacrtane ciljeve. Svaka

uspješna strategija organizacije mora imati SWOT analizu. SWOT analiza je tehnika koja

omogućuje odabir strategije koja je u skladu s misijom, vizijom i ciljevima. [1] SWOT

analiza je naziv za metode kojom se određuje stvaranje popisa ključnih internih snaga i

slabosti te vanjskih prilika i prijetnji. [3]

Tehnologija je jedan od najvažnijih unutarnjih čimbenika koji utječu na oblikovanje

organizacije. [1] Tehnologiji se pridaje najveća važnost u oblikovanju organizacije. Ona

izaziva promjene u cijelom društvu koje obilježavaju pojedine društvene epohe. Sama

tehnologija je proces transformacije inputa u outpute organizacije, njeno znanje kao i

oprema, tehnika i aktivnost kojima se koriste organizacije, transformiraju ideje,

informacije i materijale u gotove proizvode i usluge. [1]

Veličina organizacije je važna u oblikovanju organizacijske strukture bilo koje

organizacije radi izbora o kojima ovisi njena veličina. Da bi se objasnila veličina

organizacije trebaju se znati dimenzije organizacijske strukture, kao što je formalizacija

ili centralizacija. U veličinu organizacije ubraja se broj zaposlenika, veličina ostvarenih

prihoda i ostvarenog profita, vrijednost imovine organizacije, njen udio na tržištu ponude,

broj konkurencije. Svi ti pokazatelji doista jesu pokazatelji veličine organizacije, ali ne




utječu svi jednako na njenu veličinu. Neki utječu i na cjelokupnu organizaciju, a neki

samo na pojedine dijelove organizacije.

Životni ciklus organizacije objašnjavamo kao način na koji promatramo razvoj

organizacije i njene promjene. Organizacije imaju svoje rađanje, život i smrt kao i živo

biće, no organizacije ne moraju umrijeti, ako su dobro vođene, mogu opstati. Kao što se

u cijelome svijetu ljudi svaki dan rađaju i umiru, tako je i s organizacijama, nitko

unaprijed ne može točno znati i procijeniti koliko će dugo živjeti. Mogu se ugasiti u

najranijem djetinjstvu ili mogu doživjeti duboku starost. Kao što i ljudi vode brigu o svom

životu pa mogu doživjeti više godina, tako i organizacija, ako se dobro vodi, može biti

duže uspješnija. Također, čovjek se može nenadano razboljeti od teške i neizlječive

bolesti, tako i organizacija može propasti ako ne odgovori na izazove okoline na vrijeme.

Životni ciklus organizacije javlja se u četiri faze, a to su: faza izgradnje, faza rasta, faza

diferencijacije i faza konsolidacije. [1] U prvoj fazi izgradnje osniva se organizacija i u

toj fazi jako važnu ulogu ima poduzetnik. Poduzetnik mora biti jedinstven, kreativan,

samouvjeren, pouzdan i pun ideja kako bi organizaciju doveo do rasta. U drugoj fazi rasta

organizacija postaje veća, ovisno o broju zaposlenika i broju outputa. Veliku ulogu u ovoj

fazi imaju menadžeri koji nisu u stanju poslove raspodijeliti zaposlenicima. Kako bi

organizacija dosegla sljedeću fazu, mora uspostaviti kontrolu u svim odjelima i na

adekvatan način rasporediti koordinaciju organizacije. Sljedeća faza je diferencijacija,

koja znači da organizacija uspostavlja točna pravila, procedure i sustav kontrole te takvim

načinom vrhovni menadžer mora znati odgovoriti na sva strateška pitanja. U zadnjoj fazi

konsolidacije ili usavršavanja organizacija doseže svoj maksimum. U ovoj fazi problem

se javlja kada se mora promijeniti vodstvo, odnosno vrhovni menadžment, što se događa

najčešće u razdoblju od 15 do 20 godina, organizacija tada ne proizvodi puno novih

proizvoda već zadržavaju one s kojima najbolje i najviše posluju. [1]

Ljudi su kao jedini živi element unutarnjih čimbenika organizacije najvažniji resurs

svake organizacije. Organizacija ne može funkcionirati bez ljudskog potencijala.

Organizacija svoje zaposlenike treba usmjeravati, motivirati i voditi prema ostvarenju

ciljeva organizacije. Svi čimbenici do sada su više ili manje utjecali na organizacijsku

strukturu i njeno oblikovanje. Naime, o ljudima, odnosno zaposlenicima organizacije

ovisi provođenje ili neprovođenje prihvaćene organizacije. Također, znatno utječu svojim

znanjem i sposobnostima na organizaciju.




Proizvodi koje poduzeće proizvodi ili usluge koje pruža također su važan faktor

organizacije. [4] Treba imati na umu međusobnu povezanost s ostalim čimbenicima

organizacije. Proizvodi su posebno povezani s tehnologijom koja ima najveći utjecaj na

njih. Isti se proizvodi mogu proizvesti na više načina ovisno o tehnologiji kojom se koristi

organizacija. Više organizacija može proizvoditi isti proizvod, ali svaka se organizacija

razlikuje od druge, kao i njihovi proizvodi i tehnologija kojom se koriste. Može biti i

obrnuto da tehnologija ovisi o proizvodu koji se želi proizvesti.

Lokacija poduzeća, za razliku od svih nabrojanih unutarnjih faktora organizacije,

predstavlja relativno stabilnu veličinu. [4] Lokacija se ne može mijenjati dok se svi ostali

čimbenici mogu. Mogu promijeniti lokacije nekih dijelova organizacije kao što su pogon,

služba ili odjel, ali lokaciju same organizacije teško. Može se dogoditi da se mijenja

lokacija organizacije u slučaju ako se izgradi nova tvornica izvan sjedišta matične

organizacije.

2.2.2 Vanjski čimbenici organizacijske strukture

Vanjski čimbenici organizacije se mogu još nazivati i čimbenicima okoline, na njih se

može donekle utjecati, ali im se zato treba prilagođavati da bi opstali. Za unutarnje

čimbenike se može reći da organizacija njima upravlja, dok je kod vanjskih čimbenika

obrnuti proces te oni upravljaju organizacijom. Vanjski čimbenici organizacijske

strukture imaju opću okolinu, a njima pripadaju: ekonomska okolina, tehnološka okolina,

društvena okolina, demografska okolina, politička okolina, pravna okolina, kulturna

okolina, međunarodna okolina, integracijski procesi, kupci, konkurencija, dobavljači i

tržište rada. [1] U nastavku rada pojedinačno će biti objašnjeni navedeni čimbenici.

Ekonomska okolina je važna za svaku organizaciju jer je svaka organizacija dio

gospodarstva, odnosno ekonomije neke zemlje u kojoj djeluje. [1] Ona obuhvaća situaciju

na tržištu rada, te na financijskom tržištu i tržištu roba i usluga. [5] Ključni su ekonomski

pokazatelji u svakom gospodarstvu bruto domaći proizvod, dohodak per capita, kupovna

moć stanovništva, stopa nezaposlenosti, fiskalna politika, monetarna politika, stopa

inflacije, kamatne stope, vrijednost odnosno tečaj nacionalne valute, razine cijena,

veličina trgovačkog deficita, infrastrukturni uvjeti, moguće ekonomske integracije u koje

zemlje ulazi i slično. [1]




Tehnološka okolina je jedan od čimbenika koji zahtijeva od organizacije brzu

prilagodbu ako želi opstati na tržištu. Također, ima sve veći utjecaj pri oblikovanju

pojedinih organizacijskih jedinica i formiranju poslovnih procesa jer zaostajanje za brzim

promjenama u području tehnike i tehnologije može dovesti organizaciju u nepovoljan

konkurentski položaj na tržištu. [5] Tehnologija snažno utječe na organizaciju te je vrlo

važno da organizacija prati i prihvaća tehnologiju zbog konkurencije na tržištu, u

protivnom zbog nekonkurentnosti njezina proizvoda može ispasti iz tržišta.

Društvena okolina je čimbenik koji podrazumijeva stavove, želje, očekivanja, stupanj

inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i običaje ljudi u određenoj skupini ili društvu.

Društvenom okolinom se smatra određen sustav vrijednosti koje se promiču u nekom

društvu, odražava se na sve subjekte u organizaciji.

Demografska okolina je vrlo važan čimbenik za menadžera organizacije koji treba svoj

stil upravljanja i vođenja prilagoditi organizaciji. Demografska okolina s jedne strane

nudi potencijalne zaposlenike, dok s druge strane nudi potencijalne kupce. Organizacija

mora pratiti demografske pokazatelje kako bi mogla svoje strategije i ciljeve prilagoditi

demografskim trendovima.

Politička okolina je usko povezana s društvom i pravnom okolinom, a posebno s

političke strane, postoji određena specifičnost karakteristična samo za političku okolinu.

Politički uvjeti određeni su prirodom političkog sustava te stupnjem centralizacije

odnosno decentralizacije vlasti i znatno se razlikuju od zemlje do zemlje. [5]

Zakonodavstvo je usko povezano s političkim sustavom i odnosi se na ustrojstvo zakona

i pravnu praksu zemlje u kojoj organizacija posluje. [5]

Pod pravnom okolinom razumijevaju se svi zakoni, propisi i drugi zakonski i

podzakonski akti koje donosi zakonodavna vlast svake zemlje. [1] Nužno je pridržavati

se zakona i zakonodavnog sustava države te prema njima upravljati svojim poslovanjem.

Za organizaciju je važno da se zakoni u državi rijetko mijenjaju kako bi se mogla povećati

dugoročna ulaganja i time utjecati na sigurnost poslovanja, ali i na stabilnost pravne

okoline.

Kulturna okolina organizacije mora poznavati ne samo organizacijsku kulturu već i

kulturu svoje lokalne zajednice, nacionalnu kulturu te kulturu zemalja u kojima posluje.

Kulturna okolina predstavlja vrijednost, shvaćanje, uvjerenje, etiku, životni stil i karakter.




Danas je svako društvo multinacionalno i samim time i multikulturalno pa je zbog toga

organizacija dužna imati obzira ukoliko su zaposlenici iz drugih kultura.

Međunarodna okolina je organizacija koja posluje izvan svoje matične zemlje. [1] Ako

organizacija susreće dobavljača iz drugih zemalja, posluje s njima i razmjenjuje

proizvode i usluge u drugim zemljama, tada se organizacija susreće s međunarodnom

okolinom. Čimbenici ostaju jednaki neovisno u kojoj zemlji i na čijem tržištu djeluju.

Međunarodna okolina dijeli se na opću i specifičnu. Glavne sastavnice specifične

međunarodne okoline su: vlada, kupci, distributeri, sindikati, konkurenti i dobavljači. [1]

Integracijski procesi analiziraju čimbenike vanjske okoline organizacije te tako čine

neizravnu, odnosno opću okolinu organizacije. Integracijski procesi su jedini čimbenici

na koje sama organizacija može utjecati, iako ne uvijek i u svim slučajevima. Organizacija

se mora prilagođavati svim ostalim vanjskim čimbenicima, neovisno utječu li izravno ili

neizravno. To je ono što razlikuje integracijske procese od ostalih vanjskih čimbenika.

Kupci su jedan od najznačajnijih čimbenika vanjske okoline koji izravno utječu na

organizaciju i njenu strukturu. Oni su razlog postojanja svake organizacije kojoj je cilj

zadovoljiti potrebe i želje svakog kupca da bi ostvarile prihod te i time ostvarile svoju

svrhu. Organizacija se uvijek prilagođava interesima i željama kupaca i pristupa im s

najvećom mogućom pozornošću. To je glavni uspjeh svake organizacije.

Konkurencija je čimbenik organizacije nad kojom ne postoji kontrola. Konkurencija

se javlja iznenada, treba je poštivati i nikada podcjenjivati. Jako je bitna sposobnost

menadžmenta da učinkovito i kolegijalno pronađe rješenje za izazove konkurencije te

sastavi najbolju strategiju organizacije.

Dobavljači imaju glavnu ulogu za nabavu svega što je potrebno za proizvodnju robe

ili usluge. Za organizaciju je najbolje imati jednog pouzdanog i sigurnog dobavljača

kojemu polaže vjernost radi nižih troškova i sigurnih uvjeta za organizaciju.

Tržište rada je ljudski potencijal u vanjskoj okolini organizacije iz koje se može dobiti

potrebna radna snaga, odnosno zaposlenici. O uspjehu organizacije, ljudskog potencijala

najviše govori njihovo znanje i sposobnost. Ljudski potencijal koji dolazi s tržišta rada

nije homogena cjelina što vrijedi za poslovne organizacije koje su rasprostranjene širom

svijeta.




3. Vrste organizacijske strukture

Vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatra se način provođenja unutrašnje

podjele rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica, po svim razinama

poduzeća. [6] Svaka organizacijska struktura rezultat je procesa oblikovanja organizacije,

odnosno organizacijskog dizajna. [1] Organizacijski oblik daje konkurentsku prednost

organizaciji te mora dobro poznavati načela organizacijskog dizajna ako žele da

organizacija bude uspješna. Svaka je organizacija određena ciljevima i strategijom, ali pri

izboru vrste organizacije treba posebno paziti na rezultat djelovanja mnogobrojnih

čimbenika organizacije. Sve vrste organizacijske strukture mogu se svrstati u dvije

osnovne grupe, jedne su tradicijske, klasične, mehanicističke, odnosno birokratske, a

druge su organske ili prilagodljive organizacijske strukture. [1] Svaka od tih grupacija

ima veći broj organizacijskih struktura, imaju svoja obilježja, prednosti i nedostatke, te

svaka od njih odgovara određenim uvjetima. [1] Izbor birokratske organizacije ne ovisi o

volji ili želji menadžmenta, već o izboru koji je objektivno uvjetovan djelovanjem

čimbenika organizacije. [1] S obzirom na kriterije raščlanjivanja ukupnog zadatka

organizacije, može se govoriti o dvjema osnovnim podjelama birokratske organizacije, a

to su funkcijska i divizijska organizacijska struktura. [1] Osim funkcijske i divizijske

postoji još podvrsta, kao što su predmetna, teritorijalna i organizacijska. U nastavku će se

spominjati hibridna i mješovita organizacijska struktura.

3.1 Klasične organizacijske strukture

Klasična, odnosno birokratska struktura često se predstavlja kao tradicionalna

organizacijska struktura. [1] Klasična organizacijska struktura, poput bilo kojeg drugog

područja rada i života, primjerice znanosti ili umjetnosti, nezaobilazna je ne samo u

povijesnom slijedu, nego i zato što ona predstavlja osnovni građevni materijal iz kojeg

niču odnosno na kojemu se temelje i izgrađuju sve organske strukture. [7] U današnje

vrijeme vrlo je važno pravilno razumijevanje klasičnih organizacijskih struktura i njihovo

smještanje kada su u pitanju organske strukture. Organske strukture ne mogu postojati

bez klasičnih organskih struktura. Klasične organizacijske strukture su temelj na kojima

se izgrađuju organske strukture te ne mogu jedni bez drugih. Temeljne vrste klasične

organizacijske strukture jesu funkcijska i divizijska organizacijska struktura [1] o kojima

se govori nešto više u nastavku.




3.1.1 Funkcijska organizacijska struktura

Za funkcijsku strukturu možemo reći da je najstariji oblik organizacijske strukture. [8]

Vrsta je organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u organizaciji te grupiranje i

povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavljaju prema

odgovarajućim poslovnim funkcijama. [1] Funkcijska organizacijska struktura se

primjenjuje u malim ili srednje velikim organizacijama, ali isto tako i u velikim

organizacijama koje proizvode jedan osnovni proizvod ili pružaju jednu vrstu usluga i

upravo zbog toga je ova organizacijska struktura najčešće korištena. [8]

Temeljne poslovne funkcije svake organizacije su istraživanje i studij proizvoda,

razvoj, nabava, upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. [1]

Svaka organizacija ima iste poslovne funkcije. Čimbenici ovise kako će organizacija

postupati s odgovarajućim organizacijskim jedinicama.

Funkcijska organizacijska struktura javlja se u malim i srednjim organizacijama. Može

se primjenjivati i za velike organizacije ako se bave proizvodnjom jednog proizvoda ili

ograničenog broja sličnih proizvoda.

Sastoji se od tri oblika, a to su: početni oblik, standardni i razvijeni oblik. [1] Početni

oblik funkcijske organizacijske strukture obilježava to da je broj formiranih funkcijskih

organizacijskih jedinica u toj manji od broja poslovnih funkcija. [1] Taj broj može biti

minimalan od jedne organizacijske jedinice pa do šest, ako se prihvati da svaka

organizacija objedinjuje obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija. [1] Na slici 3

prikazan je početni oblik funkcijske organizacijske strukture.




Slika 3. Početni oblik funkcijske organizacijske strukture [1]

U drugoj fazi (b), direktor može dio poslova i poslovnih funkcija smjestiti u zasebnu

kategoriju organizacijskih jedinica koje će poslije koordinirati menadžer. U trećoj fazi (c)

poslovi rastu te nastaje veći broj organizacijskih jedinica.

Postoji standardni oblik organizacijske strukture u kojemu se obilježava broj

formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica koji je jednak broju poslovnih funkcija.

[1] To znači da se za obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizira posebna

organizacijska jedinica. [1]

Slika 4. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture [1]

Slika 4 prikazuje standardni oblik funkcijske organizacijske jedinice te korištenje u

onim organizacijama čije je poslovanje karakterizirano uspjehom, rastom i razvojem

organizacije, a sam izbor standardnog oblika funkcijske organizacijske strukture ovisi o

rastu i razvoju organizacije. Svaka poslovna funkcija, s obzirom na poslove koje obavlja,

zahtjeva status samostalne organizacijske jedinice koje mogu realizirati poslove ostalih

funkcijskih jedinica. [1]




Razvijeni oblik organizacijske strukture obilježava broj formiranih funkcijskih

jedinica veći od broja poslovnih funkcija. [1] Na slici 5 prikazan je razvijeni oblik

funkcijske organizacijske strukture.

Slika 5. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture [1]

Izbor razvijene organizacijske strukture omogućava lakše poslovanje većih poduzeća

kada stara poduzeća postaju pretijesna, skućena i mala za razvitak. Kako bi uspješno

vodile poslovanje, proizvodna i prodajna funkcija moraju odgovoriti na zahtjeve okoline,

dviju ili više funkcijskih jedinica u kojima se veća pozornost obraća na pojedine dijelove

tih funkcija. O tome ovise čimbenici koji utječu na oblikovanje organizacijske strukture.

Kod razvojne organizacijske strukture važno je reći da je dovoljno zrela za prelazak na

divizijsku organizacijsku strukturu.

3.1.2 Divizijska organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura posljedica je rasta i razvoja organizacije koja zbog

diversifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda te ekspanzijom na nova tržišta

i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila prisiljena zamijeniti svoju staru

tradicionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima i modelima

organizacije. [1] Divizijska struktura ima tri oblika procesa, a to su: diversifikacija,

divizionalizacija i decentalizacija. [1] Proces diversifikacije u velikim organizacijama

prati divizionalizacija organizacijske strukture, a zatim nju prati decentalizacija

obavljanja poslovnih funkcija koje samo dijelom ostaju na razini cijele organizacije.

Osnovno obilježje ove strukture je objedinjavanje poslova većeg broja poslovnih funkcija

prema proizvodima, geografskom području ili različitim kategorijama kupaca. [1] Tri su

osnovna oblika divizijske organizacijske strukture o kojima se može govoriti, a to su:




predmetna, teritorijalna ili geografska i organizacijska struktura prema kupcima. [1] U

nastavku rada pojedinačno su opisana sva tri oblika.

Predmetna organizacijska struktura govori o organizacijskoj strukturi u kojoj se

podjela rada, kao i grupiranje i povezivanje poslova obavlja prema proizvodima ili

uslugama koje pruža, tj. proizvodi organizacija. [1]

Teritorijalna organizacijska struktura koristi se kod organizacija koje djeluju na većem

geografskom području, a najčešće se pojavljuje kod organizacija koje su nastale

integracijom više organizacije. [8]

Organizacijska struktura orijentirana prema kupcima govori o organizacijskoj strukturi

u kojoj se podjela rada, kao grupiranje i povezivanje poslova, obavlja prema određenoj

skupini kupaca ili određenoj kategoriji potrošača. [1] Ovakvu organizacijsku strukturu

imaju organizacije koje posluju s mnogo različitih proizvoda, namijenjenim različitim

kategorijama potrošača, npr. velike izdavačke kuće, banke, bolnice itd. [8]

3.1.3 Hibridna organizacijska struktura

Hibridna organizacijska struktura je oblik organizacije gdje se kombiniraju funkcijske

i multidivizijske komponente. [1] U hibridnoj organizaciji primarno mjesto u strukturi

imaju divizijske jedinice, kojima se pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. [7] Dvije

su vrste hibridnih organizacijskih struktura. U prvoj se osim divizije javlja i funkcijska

jedinica. Slika 6. je prikaz te vrste hibridne organizacijske strukture.

Slika 6. Hibridna organizacijska struktura s divizijskim i funkcijskim organizacijskim

jedinicama [1]

U hibridnoj se organizacijskoj strukturi na istoj razini kombiniraju dva načela

raščlanjivanja i grupiranja zadataka te formiranje nižih organizacijskih jedinica, osim




divizijskih pojavljuju se i funkcijske jedinice. [1] Kod ovog oblika bitno je naglasiti da

sve proizvodne funkcije koje su povezane s proizvodnim procesom, trebaju biti smještene

u divizijske organizacijske jedinice. U tome modelu postiže se ravnoteža između

centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija u organizaciji. [1]

Slika 7. Hibridna organizacijska struktura s funkcijskim i geografskim organizacijskim

jedinicama [1]

U drugoj hibridnoj organizacijskoj strukturi se javlja i geografska, odnosno

teritorijalna organizacijska jedinica. To je oblik hibridne organizacijske strukture gdje su

dva različita načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka te formiranja organizacijskih

jedinica. [1] Ovakav način prisutan je u praksi u specifičnim uvjetima kada treba istaknuti

organizaciju koja je od koristi za pojedinačne organizacijske jedinice. Važnost ovog

modela organizacije otkriva ekonomičnost obavljanja određenih aktivnosti na razini

cjelokupnog poduzeća. [1] Slika 7 prikaz je te vrste hibridne organizacijske strukture.

3.1.4 Mješovita organizacijska struktura

Mješovita organizacijska struktura (engl. Mixed organization structure) pojavljuje se

u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se kombiniraju dvije ili više vrsta

divizijskih organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini. [1] Karakteristika

mješovitih organizacijskih struktura je ta da je na pojedinim organizacijskim razinama

dominantna jedna vrsta organizacijske strukture, dok je na nekoj drugoj razini

dominantna neka druga vrsta organizacijske strukture. [4] Navedeni oblik mješovite

organizacijske strukture prikazan je slikom 8.




Slika 8. Mješovita organizacijska struktura [1]

Iz slike 8. uočava se da se u mještovitoj organizacijskoj strukturi na višoj razini zadaci

dijele na četiri proizvodne divizije i jednu geografsku diviziju, odnosno teritorijalnu. Ovu

vrstu organizacijske strukture od hibridne organizacijske strukture upravo razlikuje

uspostavljanje divizijskih organizacijskih jedinica, ali različitih funkcijskih i divizijskih

vrsta. Dakle, jednu vrstu organizacijske strukture na pojedinim organizacijskim razinama

poduzeća dominira jedan vrsta organizacijske strukture, dok na drugim organizacijskim

razinama dominira druga vrsta organizacijske strukture. [1] Zbog toga su u velikim

organizacijama prisutni svi tipovi organizacijskih struktura.

3.2 Organske organizacijske strukture

Organske organizacijske strukture imaju laku prilagodljivost brzim promjenama i

visokoj tehnologiji, zbog toga te su strukture nazvane adaptivnim ili organskim

strukturama. [1] Adaptivne, odnosno organske strukture povoljne su za organizacije u

kojima se promjene događaju brže i češće.

Organska je struktura plitka organizacija, s blagom podjelom rada i širokim

djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac, pa je u tom obliku organizacije potrebna

kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo. [1]

U sklopu organske organizacijske strukture postoji više različitih vrsta organizacije

koje kombiniraju različite elemente klasične organizacije, a to su: projektna, matrična i

procesna organizacijska struktura. U nastavku rada objašnjena je svaka organizacijska

struktura.




3.2.1 Projektna organizacijska struktura

Tradicionalne, tj. klasične organizacijske strukture koje su temelj svakoj organizaciji

nisu mogle dati odgovor na nadolazeće probleme u novim uvjetima poslovanja i tako

nastaje projekta organizacijska struktura, ona je kao novi oblik organizacije usmjerena na

zadatke koje treba obaviti u zadanom vremenu.

Projektna organizacija privremena je organizacija oblikovana da postigne specifične

rezultate, koristeći se timovima specijalista iz različitih funkcijskih područja unutar

organizacije. [1] Kada dođe do raspuštanja projektnog tima znači da je jedan projekt

završio, tada se osoblje koje je radilo na tom projektu vraća svojim standardnim

položajima u organizaciji i usredotočuju se na druge projekte. S obzirom na vrstu

zadataka na projektu i vrstu posla radi li osoblje na projektu svoje puno radno vrijeme ili

samo usput uz svoj redoviti posao, razlikujemo dva oblika projekte dokumentacije, a to

su individualna i čista.

Individualna projekta organizacija takav je oblik projektne organizacije koja ima

izabranog voditelja projekta (eng. Project manager), izravno odgovornog predsjedniku

uprave ili direktora kompanije, ali koji je bez radnog tima ili skupine koja bi ostavila

projekt. [1]

Na slici 9 može se vidjeti da model individualne projektne organizacije nema

veliki utjecaj na postojeću organizacijsku strukturu, osim što zahtijeva izdvajanje

menadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture. [1] Menadžer je odgovoran za

projekt i on postaje odgovoran direktoru organizacije. Zadužen je za veliki dio vodećih

poslova, za upravljanje i vođenje poslova i aktivnosti koje su vezane za projekt i njegovo

uspješno izvršavanje. Ovaj se model projektne organizacijske strukture koristi za manje

projekte koji nisu previše složeni ni komplicirani u organizacijama koje nemaju stalnu

projektnu organizaciju.




Slika 9. Model individualne projektne organizacije [1]

Čista projektna organizacija upotrebljava se samo za izvršenje izuzetno velikih i

složenih projekata. [6] U takvoj projektnoj organizaciji projekti su posve samostalni i

neovisni o funkcijskoj organizacijskoj strukturi. [1] U čistoj organizacijskoj strukturi

članovi projektnog tima napuštaju svoja stalna radna mjesta te formiraju jednu skupinu

ili tim. Menadžer je izravno vezan za projekt i odgovoran za sve poslove direktoru

organizacije.

Slika 10. Model čiste projektne organizacije [1]

Sve dok traje posao na projektu, članovi projektnog tima odgovorni su menadžeru

projekta. Po završetku projekta, projektni tim se raspušta i šalje se na svoja stalna radna

mjesta. Model čiste projektne organizacije ima svoje prednosti i nedostatke. Osnovne

prednosti projektne organizacije su veće ovlasti i kontrola projektnog menadžmenta, brže

donošenje odluka, bolji kontakt s kupcima, jasnija i precizna podjela odgovornosti, itd.,

dok su glavni nedostaci teško nametanje tvrtkama, visoki troškovi administracije, teško

pokretanje projekta, veliki rizici sukoba, itd. [1]




3.2.2 Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura je najbolja za organizacije koje istodobno izvršavaju

više projekata. U matričnoj organizacijskoj strukturi zaposlenici se formiraju za

obavljanje svoje osnovne djelatnosti, ali istodobno rade i za potrebe projekata.

U matričnoj organizaciji, na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a

na drugoj funkcijska. [6] Njihovim križanjem dobivamo matricu pa otud i naziv matrična

organizacija za taj oblik organizacije.

Najveća slabost matrične organizacije je dvostruka odgovornost članova tima, članovi

projektnog tima podređeni su menadžeru projekta, dok je disciplinski menadžer podređen

pogonu ili odjelu službe. Slikom 11 prikazan je tipičan model organizacijske strukture.

Slika 11. Tipičan model matrične organizacijske strukture [1]

Zbog dvostruke odgovornosti članova projektnog tima, važna je stalna komunikacija,

poštovanje pravila igre i suradnja projektnog i matričnog menadžmenta. Matrična

organizacijska struktura najprimjerenija je za velike organizacije jer odgovara

organizacijama koje rade proizvode ili pružaju usluge po narudžbi klijenata, odnosno

kupaca. Također je prikladna i za organizacije koje se bave pojedinačnom proizvodnjom

koje istodobno vrše radove projekta, to je najčešće u slučaju projektantskih i

konzultantskih organizacija, građevinskim organizacijama i organizacijama za montažu

industrijskih pogona.




3.2.3 Procesna organizacijska struktura

Procesna organizacijska struktura najviše se orijentira na horizontalnu organizaciju.

Tim načinom dobiva se novi pogled na organizaciju. Horizontalna organizacija ruši

zidove vertikalne organizacije čime unosi nove dimenzije organskih elemenata u

organizaciji. [1]

Procesna organizacijska struktura temelji se na tijeku radnog ili poslovnog procesa

umjesto na poslovnim funkcijama, ona ne uklanja funkcijsku organizacijsku strukturu,

već unutar nje formira procesne timove koji se javljaju kao struktura u strukturi. [1]

Procesna organizacijska struktura stvara procesne timove unutar funkcijske

organizacijske strukture, koja postaje preteška pa je procesna organizacija omekšava,

odnosno daje joj organsku dimenziju.

Slika 12. Model procesne organizacije [1]

Iz slike 12 mogu se lako očitati inputi koji ulaze u proces te se stvaraju outputi,

odnosno gotovi proizvodi koji se plasiraju na tržište. Inputi su svi oni materijali koji su

potrebni za proizvodnju određenog proizvoda da bi se na kraju dobio gotov proizvod,

odnosno output. Od inputa do outputa nalaze se strojevi, uređaji i sva potrebna

tehnologija da bi se dobio gotov proizvod spreman za tržište. Procesna organizacijska

struktura bazirana je na radne ili poslovne procese. Time se organizacijske strukture služe

rješavanjem slabih točaka funkcijske organizacijske strukture, također se može zaključiti

da je procesna organizacijska struktura zapravo međufunkcijska organizacijska struktura.




4. Empirijski dio

Poduzeće »Hidroregulacija« d. d. ima najveći utjecaj u sjevernom dijelu Hrvatske.

Bave se projektiranjem, građenjem i stručnim nadzorom kod izgradnje. U sljedećim

potpoglavljima bit će opisani svi podaci o poduzeću »Hidroregulacija« d. d. i u prilogu

se nalazi katalog procesa s popisom procesa i načinom djelovanja u navedenom poduzeću.

Slika 13. »Hidroregulacija« d. d., Izvor: fotografirala autorica

4.1 Opći podaci o poduzeću »Hidroregulacija« d. d., Bjelovar

Tablica 1. Opći podaci

Povijest

- osnovana 1954. godine kao Vodna zajednica »Česma -

Glogovnica'« Bjelovar (tvrtka specijalizirana za izvođenje

vodoprivrednih radova),

- do 30. lipnja 1996. godine posluje pod nazivom JVP

»Hidroregulacija« - te kao društvo s ograničenom

odgovornošću (d. o. o), sve do 1999. godine,

- od 18. ožujka 1999. godine, a nakon završetka procesa

privatizacije, tvrtka postaje dioničko društvo (d. d.)

Lokacija

- Uprava - Vatroslava Lisinskog 4 b, 43000 Bjelovar

- operativa, mehanizacija i vozni park, ispitni laboratorij - Ulica

Blajburških žrtava 24, 43 000 Bjelovar




Uprava i

poslodavstvo

- sastoji se od: predsjednika (Z. Barila), zamjenika predsjednika

(M. Preskočil), članova (J. Živoder, D. Marković, M. Petrić),

poslodavstva (A. Crnković, S. Trkulja, A. Petrić, I. Kolesarić,

M. Boščić),

- direktor: Vlado Njegovac, dipl. oecc.

Politika

upravljanja

kvalitetom i

okolišem

- želi se postići i održati što veća kvaliteta proizvoda i usluga, a

time učvrstiti položaj, konkurentnost i ugled na tržištu te

način razmišljanja i djelovanja

- pozornost se posvećuje zaštiti okoliša, odnosno svih njegovih

sastavnica (ističe se voda, zrak i tlo)

- u središtu pažnje su zahtjevi i očekivanja kupaca koje se

nastoje u potpunosti ispuniti, pa čak i nadmašiti

- stalno poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom i okolišem

je trajna obveza

Vizija

»Hidroregulaciju« d. d. vidimo:

- među vodećim vodoprivrednim tvrtkama u Hrvatskoj

- kao vodeću tvrtku u izgradnji objekata komunalne

infrastrukture i niskogradnje u regiji (županije Bjelovarsko-

bilogorska, Koprivničko-križevačka, Virovitička te dio

Zagrebačke)

- kao tvrtku koja će u cijeloj Hrvatskoj biti prepoznatljiva po

aktivnostima usmjerenim na očuvanje i zaštitu čistog i

zdravog okoliša.

Misija

- aktivnosti projektiranja, izgradnje i održavanja

- briga za očuvanje čistog i zdravog okoliša

- aktivnosti izgradnje objekata komunalne infrastrukture:

kanalizacijskih kolektora, vodoopskrbnih sustava, odlagališta

otpada

- aktivnosti izgradnje objekata niskogradnje: prometnica i

mostova.

Izvor: izrada autora, https://www.hidroregulacija.hr/index.php/naslovna (30. srpnja

2020.)




Od 1. kolovoza vrijede sljedeći podaci:

Tablica 2. Novi opći podaci

Vlasnici

»Hidroregulacija«

- Radnik d. d. (43,77%)

- Bjelovarsko-bilogorska županija (40,13%)

- »Hidroregulacija« d. d. (12,79%)

- Miljenko Dabić, dioničar top 10, (0,27%)

- Željko Čavić, dioničar top 10 (0,23%)

- Ivan Jambor, dioničar top 10 (0,22%)

- Josip Horak, dioničar top 10 (0,2%)

- Ivana Horvat-Matijević, dioničar top 10 (0,18%)

- Milan Prelac, dioničar top 10 (0,16%)

- Saša Koruš, dioničar top 10 (0,16%).

Nadzorni odbor

- Mirko Habijanec, predsjednik nadzornog odbora

- Mario Biljan, zamjenik predsjednika nadzornog odbora

- Darko Jambreković, član nadzornog odbora

- Jadranka Živoder, član nadzornog odbora

- Zlatko Barila, član nadzornog odbora

Osobe ovlaštene

za zastupanje

- Vlado Njegovac, direktor

- Krešimir Habijanec, prokurist

Registrirane

djelatnosti

- opći mehanički radovi i zemljani radovi

- tehničko i gospodarsko održavanje vodnog dobra,

regulacijskih i vodnih građevina i uređaja

- tehničko i gospodarsko održavanje melioracijskih sustava

za odvodnjavanje i navodnjavanje

- upravljanje detaljnim građevinama na melioracijsku

odvodnju i vodnim građevinama za navodnjavanje

- gradnja vodnih građevina i stručni poslovi zaštite okoliša.

Broj zaposlenika - 70

Izvor: izrada autora prema informacijama dobivenima od voditelja arhive

»Hidroregulacija« d. d.




4.2 Povijest razvoja »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar

Tablica 3. »Hidroregulacija« kroz razdoblja

1954. – 1970. Vodna zajednica »Česma - Glogovnica'« Bjelovar

1970. – 1984. VPB – Vodoprivredno poduzeće Bjelovar

1984. – 1990. VRO – Vodoprivredna radna organizacija

1990. – 1995. VRI – Vodoprivredna gospodarska ispostava

1995. – 1999. »Hidroregulacija« d.o.o.

1999- - 2020. »Hidroregulacija« d. d.

Izvor: izrada autora prema informacijama dobivenima od voditelja arhive

»Hidroregulacije« d. d.

Tablica 4. Djelatnosti »Hidroregulacije« kroz razdoblja

1990. - 1999.

- 280 zaposlenih

Djelatnosti:

- projektiranje i nadzor

- uređenje ribnjaka (nasipa, latentnih kanala, upusnih i

ispusnih kanala)

- melioracija,

- regulacija vodotoka rijeke Česme, potoka Glogovnica

1999. - 2010.

Djelatnosti:

- geodetski elaborati

- projektiranje

- usluge mehaničke radionice (servisi i popravci),

- košnja nasipa za Hrvatske vode - vodotoci prvog i drugog

reda (400 km nasipa uz vodotok u BBŽ)

- sliv Z – L – G - Č (Zelina – Lonja – Glogovnica - Česma)

- rekonstrukcija nasipa

- gradnja mostova do 16 m raspona

2010. - 2020.

- 80 - 120 zaposlenika,

- Betonara - usluga prodaje betona (u vlasništvu

»Hidroregulacije«), otprilike 3000 - 5000 m3 betona

mjesečno




- košnja i održavanje nasipa za Hrvatske vode

- projektiranje vodovoda, kanalizacije, cesta, nogostupa,

mostova

- ispitivanje zbijenosti materijal

- usluge dizalice

- građevinski laboratorij

- izrada katastra vodova (plin, struja i dr.), voda i kanalizacija

- legalizacije, snimka izvedenog stanja za legalizaciju

- geodetski projekti, elaborati etažiranja

- geodetska snimka izvedenog stanja

- ispitivanje vodonepropusnosti kanalizacije i vodovoda

Izvor: izvor: izrada autora prema informacijama dobivenima od voditelja arhive


Slika 14. Vodna zajednica »'Česma - Glogovnica'« Bjelovar, Izvor: arhiva


Na slici 14 prikazani su zaposlenici poduzeća Vodna zajednica »Česma – Glogovnica«

Bjelovar iz 1954. godine. Tadašnji direktor bio je Dionizije Srebrenović. Od 1954. do

2020. godine promijenilo se 9 direktora.




4.3 Osnovne djelatnosti poduzeća

Tablica 5. Osnovne djelatnosti poduzeća

Projektiranje

- hidrograđevinski objekti

- vodoopskrbni sustavi

- kanalizacijski sustavi

- mostovi

- prometnice

- objekti visokogradnje

- ostali objekti

Građenje

- hidrograđevinski objekti

- vodoopskrbni sustavi

- kanalizacijski sustavi

- sanitarne deponije

- odlagališta

- mostovi

- prometnice

- poslovne zone

- stambeno-poslovni objekti

- staje za muzne krave

- peradarnic

- bioplinska postrojenja

- svinjogojske farme

- ostali objekti

Nadzor - stručni nadzor kod izgradnje

Ispitni

laboratorij

- ispitivanje tlačne čvrstoće betonskih kocaka

- ispitivanje modula stišljivosti

- ispitivanje cijevnih sustava na vodonepropusnost

Ostale

usluge

- prijevoz specijalnih tereta 50-tonskom labudicom

- izrada čelične konstrukcije

- izrada crne bravarije

- popravak i servisiranje strojeva i vozila




- košnja trave, krčenje raslinja

- prijevoz i ugradnja svih vrsta građevinskih materijala

- usluga 12-tonske autodizalice

- kamionsko parkiranje


2020.)

4.4 Projektiranje

Tablica 6. Projektiranje

Hidrograđevinski

objekti

- nasipi

- brane

- akumulacije

- retencije

- ribnjaci

- regulacije vodotoka

- melioracijski sustavi

- crpne stanice

- sustavi za navodnjavanje

- detaljne odvodnje

Vodoopskrbni

sustavi

- magistralni vodoopskrbni sustavi

- distributivni vodoopskrbni sustavi

Prometnice

- gradske ulice

- raskrižja

- kružni tokovi

- parkirališta

- pješačko-biciklističke staze

- manipulativne prometne površine

Ostali objekti - stepenice

- regulacije


2020.)




4.5 Građenje

Tablica 7. Građenje

Hidrograđevinski

objekti

- nasipi

- brane

- akumulacije

- retencije

- ribnjaci

- regulacije vodotoka

- melioracijski sustavi

- crpne stanice

- sustavi za navodnjavanje

Vodoopskrbni

sustavi

- magistralni vodoopskrbni sustavi

- distributivni vodoopskrbni sustavi

Mostovi

- armirano-betonski mostovi

- kombinirani mostovi

- drveni mostovi

Prometnice

- gradske ulice

- raskrižja

- kružni tokovi

- parkirališta

- pješačko-biciklističke staze

- manipulativne prometne površine

- poslovne zone

Objekti

visokogradnje

- stambeno-poslovni objekti

- benzinske postaje

Industrijski

objekti

- staje za muzne krave

- peradarnici, bioplinska postrojenja

- svinjogojske farme

Ostali objekti - teniski tereni


2020.)




4.6 Nadzor

Tablica 8. Nadzor

Stručni i

obračunski

nadzor nad

izgradnjom

građevine

Nadzorni inženjer je fizička osoba koja prema posebnom zakonu ima

pravo uporabe strukovnog naziva ovlašteni arhitekt ili ovlašteni

inženjer i provodi u ime investitora stručni nadzor građenja ako za to

ispunjava uvjete građenja prema posebnom zakonu i propisima

donesenima na temelju tog zakona.

Dužnost

nadzornog

inženjera

- nadzirati građenje tako da bude u skladu s rješenjem o

uvjetima građenja, potvrđenim glavnim projektom, odnosno

građevinskom dozvolom, ovim zakonom i posebnim propisima

- utvrditi je li glavni projekt u pogledu horizontalnih i

vertikalnih gabarita i namjene građevine izrađen u skladu s

rješenjem o uvjetima građenja, odnosno lokacijskom dozvolom

- utvrditi je li iskolčenje građevine obavila osoba ovlaštena za

obavljanje poslova državne izmjere i katastra nekretnina prema

posebnom zakonu

- utvrditi ispunjava li izvođač uvjete za obavljanje djelatnosti

građenja propisane posebnim zakonom

- odrediti provedbu kontrolnih postupaka u pogledu ocjenjivanja

sukladnosti, odnosno dokazivanja kvalitete određenih dijelova

građevine putem ovlaštene osobe

- bez odlaganja upoznati investitora sa svim nedostacima

odnosno nepravilnostima koje uoči tijekom građenja, a

investitora i građevinsku inspekciju i druge inspekcije o

poduzetim mjerama

- sastaviti završno izvješće o izvedbi građevine.

Za otklon nedostataka, nadzorni inženjer dužan je:

- izvođač ne osigura projektnu dokumentaciju na propisani način

- projektnom dokumentacijom nije dokazana sukladnost,

odnosno kvaliteta sukladno zahtjevima Zakona o gradnji,




propisa donesenih na temelju toga Zakona, posebnih propisa ili

glavnog projekta

- izvođač, odnosno odgovorna osoba koja vodi građenje ili

pojedine radove ovoga Zakona ne ispunjavaju uvjete propisane

posebnim zakonom

- iskolčenje građevine nije obavila osoba ovlaštena za obavljanje

poslova državne izmjere i katastra nekretnina prema posebnom

zakonu.

Stručni

nadzor

zgrada

Stručni nadzor građenja zgrade čija građevinska (bruto) površina nije

veća od 400 m i zgrade za obavljanje isključivo poljoprivredne

djelatnosti čija građevinska (bruto) površina nije veća od 600 m

provodi se samo u odnosu na ispunjavanje bitnih zahtjeva mehaničke

otpornosti i stabilnosti te uštede energije i toplinske zaštite.

Imenovanje

glavnog

nadzornog

inženjera

Na građevinama na kojima se izvodi više vrsta radova ili radovi većeg

opsega, stručni nadzor mora provoditi više nadzornih inženjera

odgovarajuće struke. U tom slučaju investitor ili osoba koju on odredi

dužna je imenovati glavnog nadzornog inženjera.

Odgovornost

glavnog

nadzornog

inženjera

Glavni nadzorni inženjer odgovoran je za cjelovitost i međusobnu

usklađenost stručnog nadzora građenja i dužan je o tome sastaviti

završno izvješće. Glavni nadzorni inženjer može biti istodobno i

nadzorni inženjer za određenu vrstu radova.


2020.)

4.7 Razvoj organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar

Na slici 15. prikazana je shema procesa rada unutar poduzeća »Hidroregulacija« d. d.,

organizacijska struktura poduzeća i povezivanje djelatnosti. Ovakav načinom rada i dobra

organizacija rezultiraju uspješnim poslovanjem poduzeća uz što manje naporna. [9]




Slika 15. Shema procesa unutar organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacija«,

izrada autorice prema [9]

Postoji 12 ključnih procesa u poduzeću, a to su: prodaja, ugovaranje, priprema

građenja, građenje, primopredaja objekta, nabava, skladište, planiranje i distribucija

radnika, strojeva, vozila i opreme, kadrovi, održavanje strojeva, vozila i opreme, izrada

projekta, ispitni laboratorij. [9]

U prodaji cilj procesa je prodaja proizvoda, robe i usluga poduzeća »Hidroregulacija«

d.d. na tržište s ciljem ostvarenja dodatne vrijednosti i ispunjena zahtjeva kupaca koji su

ključni čimbenici u poduzeću. Proces prodaje pokreće se upitom kupca koji iznosi sve

potrebne informacije i dokumente za izradu. Tada poduzeće prikuplja podatke za izradu

ponude, zatim se izrađuje ponuda po zahtjevima kupca s prilozima koji uključuju statički

plan materijala, iskaz normi sati radnika i strojeva na gradilištu potrebnih za građenje i

rok izgradnje. [9] Takva ponuda se dostavlja kupcu koji ju analizira i odlučuje hoće li

pristati na ponudu, odnosno odgovara li mu ili je potrebno nešto promijeniti. Ukoliko

kupcu ponuda ne odgovara i ne pristane odmah na nju, potrebno je usavršiti ponudu

daljnjim usuglašavanjem i poboljšanjem. Dobije se nova verzija ponude i kada kupac

pristane na tu ponudu dobiva se konačna varijanta i zaključuje ugovaranjem. Je li proces




dobar zaključuje se stupnjem kapaciteta zaposlenosti (radnici, strojevi) i uspješnosti na

natječajima. [9]

Nakon što kupac prihvati ponudu i zaključi je ugovaranjem, radi se opća verzija

ugovora, nakon toga prijedlog ugovora o građenju. Ako ugovor nije prihvatljiv za obje

ugovorene strane ponovo se vrši pregovaranje i usuglašavanje svih elemenata ugovora,

zatim kada ugovor postane prihvatljiv, spreman je za potpis. Postavlja se pitanje kupcu

treba li pribaviti instrumente osiguranja plaćanja ili ne, ako ne ugovor se potpisuje odmah,

a u slučaju ako da onda se pribavljaju instrumenti osiguranja plaćanja. Nadzor procesa

ugovaranja vrši se vođenjem liste ugovora s podacima o datumu početka i završetka

procesa, a mjerenje procesa je li uspješan pokazuje usklađen i potpisan ugovor u roku od

10 dana. [9]

Priprema građenja počinje od potpisanog ugovora. Imenuje se odgovorna osoba na

gradilištu, otvara se radni nalog, pribavlja dodatna dokumentacija potrebna za daljnju

izradu plana izgradnje. [9] Tako se dobiva dokumentacija gradilišta.

Građenje je složeni proces koji se sastoji od proučavanja građevinsko-tehničke

dokumentacije. Ako ta dokumentacija nije prihvatljiva na početku, prolazi kroz

konzultaciju s nadzornim inženjerom, ako se prihvati odmah počinje organizacija

gradilišta, nabava materijala, uvodi se izvoditelja u posao, vrši se izvođenje i privremeni

obračun radova. Ukoliko kupac ne ispuni ugovorene obveze, slijedi pismena obavijest,

obustava gradnje i raskid ugovora, ukoliko ispuni ugovorene obveze, gradnja se nastavlja

i izgrađuje objekt. [9] Za vrijeme građenja piše se građevinski dnevnik, glavnu ulogu na

gradilištu ima voditelj gradilišta, mjerenje procesa vrši se pregledom prekoračenja

rokova.

Primopredaja objekta znači da je objekt izgrađen, završava se sva dokumentacija

gradilišta. Investitor traži tehnički pregled objekta, ako ne pregleda objekt onda slijedi

privremena primopredaja objekta, a ako ga pregleda i ima primjedbi i nedostataka, oni se

otklanjaju, ako primjedbi nema radi se konačan obračun primopredaje objekta i zatvara

se gradilište. [9] Nakon svih tih procesa objekt je predan investitoru na korištenje.

Završno objekt je izgrađen prema zahtjevima kupca, a proces se mjeri otklanjanjem

eventualnih nedostataka u zadanom roku, ali ne dužem od 60 dana.




Proces nabave obuhvaća nabavu materijala, osnovnih sredstava, opreme i usluge

sukladno uvjetima koji će se koristiti u realizaciji proizvoda. Dokumentacija potrebna za

nabavu zove se zahtjevnica za nabavu i po njoj izlazi nabavni materijal, osnovna sredstva,

oprema i usluga. Važno je pratiti rokove nabave. Nabava počinje od dobavnih uvjeta iz

kojih slijedi istraživanje tržišta, rješavanje popusta i skraćenje roka isporuke, vrši se izbor

dobavljača, odobrava se nabava i dobavljač, piše se prijedlog za narudžbenicu, slijedi

ugovor o nabavi, dobavljač isporučuje robu, roba se preuzima i stavlja na skladište. [9]

U skladištu se nalazi roba koju treba evidentirati. U slučaju potrebe nekog proizvoda

sa skladišta, izdaje se zahtjev za izdavanje robe, pregledava se ima li dovoljne količine

na skladištu, u slučaju da nema piše se zahtjev nabavnoj službi za nabavu, a ako ima robe

onda se ona izdaje sa skladišta, predaje se otpremnica knjigovodstvenoj službi radi

knjiženja troškova i popunjavaju se minimalne zalihe na skladištu. [9] Bitno je da na

skladištu ima dovoljne količine robe te da je ona dostupna za nesmetano odvijanje procesa

gradnje.

Planiranje i distribucija radnika, strojeva, vozila i opreme počinje od prihvaćenja

ponude, grubo se planira kapacitet resursa, završava se proces ugovaranja, zatim se

precizno planira kapacitet resursa, ako ga nema dovoljno onda se pribavlja još resursa, a

ako ima dovoljno slijedi preusmjeravanje potrebnih kapaciteta s objekta koji su u završnoj

fazi ili su gotovi. [9] Potreban je raspored radnika, strojeva, vozila i opreme. Treba

izbjegavati viškove.

Kadrovi služe za nesmetano odvijanje procesa građenja i projektiranja te njihovom

kontinuiranom izobrazbom. Nakon što se analiziraju potrebe strukture poduzeća, šalje se

zahtjev kadrovskoj službi za popunjavanje potrebnih kadrova. Objavljuje se potreba za

zapošljavanjem kadrova, prikupljaju se ponude, analiziraju te nakon toga se vrši intervju

kadrova. [9] Kadrovi se testiraju, izaberu se najbolje ocijenjeni kandidati i potpisuju

ugovor o radu.

Održavanje strojeva, vozila i opreme rezultira njihovim ispravnim stanjem. U slučaju

kvara, strojevi, vozila i oprema moraju ići na servisiranje. Ukoliko je manji kvar, na

skladištu postoje rezervni dijelovi. Kada se kvar popravi, strojevi, vozila ili oprema

ispravni su za ponovno korištenje. [9]




Za izradu projekta potrebno je potpisati ugovor o projektiranju, pribaviti kopije

katastarskih planova i gruntovnih izvadaka, nakon toga izrađuje se idejno rješenje za

lokacijsku dozvolu. [9] Zatim se pribavljaju posebni tehnički uvjeti distributera,

ishođenje lokacijske dozvole, projektira se, te slijedi ishođenje suglasnosti na projektnu

dokumentaciju. [9] Podnosi se zahtjev za građevinsku dozvolu i izrađuje glavni projekt s

građevinskom dozvolom. Za projekt potrebni su kadrovi, oprema i prostor.

4.7.1 Funkcijske organizacije u bivšoj državi

U bivšoj državi - Jugoslaviji bile su rasprostranjene funkcijske organizacije.

Najpoznatija organizacija toga vremena bila je Osnovna organizacija udruženog rada, čija

je skraćenica bila OOUR. Ta organizacija je bila pravni naziv za poduzeće. Postojala je

od 1974. do 1990.-ih godina kada se raspala. [10] Organizacije udruženog rada bile su

osnovne i složene, male i velike. U velikim organizacijama postojale su male grupe

radnika. Funkcionirala su na tržištu, natjecala se i najveći cilj im je povećati prihod

poduzeću.

4.7.2 Prijelaz funkcijske organizacije u matričnu

U RH funkcijska organizacija prelazi u matričnu organizaciju po projektima. Kada se

otvaraju nova poduzeća, ona su u početku mala, a funkcijska organizacijska struktura je

karakteristična za mala poduzeća, također za srednja i velika poduzeća. Funkcijske su

organizacijske jedinice temelj svih birokratskih struktura, kao što su i podrška organskim

strukturama, koje ne postoje izvan tradicionalnih struktura, a među njima je najvažnija

upravo funkcijska organizacijska struktura, na koju se nadograđuju sve ostale strukture.

[1]

4.7.3 Prijelaz matrične organizacijske strukture u procesnu

U današnje vrijeme matrična organizacijska struktura prijelazi u procesnu

organizacijsku strukturu po procesima. Poznato je da je matrična organizacija

dvodimenzionalna, dok su sve druge organizacije jednodimenzionalne.

Dvodimenzionalna organizacijska struktura znači da može u isto vrijeme pratiti dvije

dimenzije procesa. Također, može biti i višedimenzionalna. Može se sastojati od

proizvoda, kupca, specijalnih potrošača, industrijskih potrošača, a može imati i tri




dimenzije, a to su funkcija, proizvod i zemlja, neki dodaju i četvrtu dimenziju koju čine

kupci. [1]

Procesna organizacijska struktura je unutar funkcijske i sačinjena je od inputa i outputa

koji su dio procesa. [1] Inputi su resursi potrebni za proizvodnju i nalaze se u ulazu

procesa, a output je gotov proizvod i nalazi se na izlazu procesa. [1] U ovome slučaju u

poduzeću »Hidroregulacija« d. d. input je projekt, a output je gotova građevina. Po

završetku građevine, naplaćuje se rad i potražuje novac te daje svojim dioničarima.




5. Zaključak

U ovom završnom radu »Razvoj organizacijske strukture u poduzeću

»Hidroregulacija« d. d., Bjelovar« u prvome smo dijelu upoznat s općenitim podacima o

organizaciji i organizacijskoj strukturi, a u drugome dijelu rada upoznati smo s

poduzećem u osnovi. Provedena je analiza cjelokupnog poduzeća »Hidroregulacija« d.

d., organizacijska struktura te poslovanje i djelatnosti. Pod organizacijskom strukturom

ovoga poduzeća podrazumijevaju se zaposlenici, timovi i niz čimbenika koji poduzeće

dovode do zadanog cilja izvršavajući zadatke uz što manje napora i troškova te tako

oblikuju uspješnu organizacijsku strukturu.

Čimbenici mogu biti unutarnji i vanjski te oni imaju utjecaj na uspjeh poduzeća.

Poduzeće može upravljati unutarnjim čimbenicima, dok vanjske čimbenike ne može

kontrolirati te se njima mora prilagođavati. Poduzeće »Hidroregulacija« ima dobro

postavljene čimbenike unutar organizacije iz kojih proizlazi dobra organizacija poduzeća

i njeno vođenje.

U poduzeću »Hidororegulacija« d. d. može se vidjeti da organizacijsku strukturu čini

broj radnika, raznovrsnost djelatnosti i veličina poduzeća. Vrsta organizacijske strukture

kojoj pripada ovo poduzeće je funkcijska organizacijska struktura. Poduzeće se sastoji od

12 različitih procesa, a to su: prodaja, ugovaranje, priprema građenja, građenje,

primopredaja objekata, nabava, skladište, planiranje i distribucija radnika i strojeva,

kadrovi, održavanje strojeva i vozila, izrada projekata i ispitni laboratorij. Među

najvažnijim čimbenicima ovog poduzeća mogu se izdvojiti kupci.

Na kraju analize može se zaključiti da poduzeće ima učinkovitu organizacijsku

strukturu. Za uspješnost poslovanja zaslužni su ciljevi, korist resursa te mali troškovi.

Poduzeće »Hidroregulacija« d. d. djeluje na velikim područjima sjeverne Hrvatske,

također na poznatim projektima te tako stalnim napretkom i usklađivanjem s okolinom

osigurava uspješnost poslovanja i u daljnjoj budućnosti.




6. Literatura

[1] Sikavica, P. (2011.) Organizacija. Zagreb, Školska knjiga.

[2] Žugaj, M.; Šehanović, J.; Cingula, M. (2004.) Organizacija. Varaždin, TIVA Tiskara

Varaždin.

[3] Mencer, I. (2003.) Strateški menadžment i poslovna politika. Rijeka, Nakladnik

Vitagraf d. o. o. Rijeka.

[4] Sikavica, P.; Novak, M. (1993.) Poslovna organizacija, Drugo izmijenjeno i

dopunjeno izdanje. Zagreb, Informator Zagreb.

[5] Galetić, L. (2011.) Organizacija velikih poduzeća. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.

o. o. Zagreb.

[6] Sikavica, P. (1991.) Modeliranje organizacijske strukture poduzeća. Zagreb,

Informator Zagreb.

[7] Sikavica, P.; Hernaus, T. (2011.) Dizajniranje organizacije: strukture, procesi, poslovi.

Zagreb, Novi informator Zagreb.

[8] Žugalj, M.; Schatten, M. (2005.) Arhitektura suvremenih organizacija. Varaždin,

Tonimir, Varaždinske toplice.

[9] »Hidroregulacija« d. d. (2017) Katalog procesa. Bjelovar.

[10] Leksikon YU mitologije, http://www.leksikon-yu-mitologije.net/oour/ (pristupljeno

2. rujna 2020.).




Popis slika

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu [1] ............................ 9

Slika 2. Podelementi elemenata organizacijske strukture [1]........................................ 10

Slika 3. Početni oblik funkcijske organizacijske strukture [1] ...................................... 18

Slika 4. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture [1] ................................. 18

Slika 5. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture [1] ................................... 19

Slika 6. Hibridna organizacijska struktura s divizijskim i funkcijskim organizacijskim

jedinicama [1] ............................................................................................................. 20

Slika 7. Hibridna organizacijska struktura s funkcijskim i geografskim organizacijskim

jedinicama [1] ............................................................................................................. 21

Slika 8. Mješovita organizacijska struktura [1] ............................................................ 22

Slika 9. Model individualne projektne organizacije [1] ................................................ 24

Slika 10. Model čiste projektne organizacije [1] .......................................................... 24

Slika 11. Tipičan model matrične organizacijske strukture [1] ..................................... 25

Slika 12. Model procesne organizacije [1] ................................................................... 26

Slika 13. »Hidroregulacija« d. d., Izvor: fotografirala autorica .................................... 27

Slika 14. Vodna zajednica »'Česma - Glogovnica'« Bjelovar, Izvor: arhiva

»Hidroregulacije« d. d. ................................................................................................ 31

Slika 15. Shema procesa unutar organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacija«,

izrada autorice prema [9]............................................................................................. 37




Popis tablica

Tablica 1. Opći podaci ................................................................................................ 27

Tablica 2. Novi opći podaci ........................................................................................ 29

Tablica 3. »Hidroregulacija« kroz razdoblja ................................................................ 30

Tablica 4. Djelatnosti »Hidroregulacije« kroz razdoblja .............................................. 30

Tablica 5. Osnovne djelatnosti poduzeća ..................................................................... 32

Tablica 6. Projektiranje ............................................................................................... 33

Tablica 7. Građenje ..................................................................................................... 34

Tablica 8. Nadzor ........................................................................................................ 35




Prilozi

Prilog 1. Katalog procesa




KATALOG PROCESA

(HRN EN ISO 9001:2015)

POPIS PROCESA

R.B. NAZIV „LOKACIJA“

PROCESA

I. PRODAJA tehnički sektor

II. UGOVARANJE uprava

III. PRIPREMA GRAĐENJA tehnički sektor

IV. GRAĐENJE tehnički sektor

V. PRIMOPREDAJA OBJEKATA tehnički sektor

VI. NABAVA ekonomski sektor

VII. SKLADIŠTE ekonomski sektor

VIII. PLANIRANJE I DISTRIBUCIJA RADNIKA I STROJEVA tehnički sektor

IX. KADROVI ekonomski sektor

X. ODRŽAVANJE STROJEVA I VOZILA ekonomski sektor

XI. IZRADA PROJEKATA tehnički sektor

XII. PROIZVODNJA BETONA (ne primjenjuje se) betonara je iznajmljena

XIII. ISPITNI LABORATORIJ tehnički sektor




SHEMA POVEZIVANJA PROCESA KVALITETE DI-OD 010

Radnje koje dodaju vrijednost Vanjski proces

Informacija

Unutrašnji proces

PRODAJA

KUPAC

PROJEKT

DOBAVLJAČ

PLA

NIR

AN

JE I D

ISTR

IBU

CIJ

A R

AD

NIK

A,

STR

OJEV

A,

VO

ZIL

A I O

PR

EM

E

PRIPREMA

GRAĐENJA

GRAĐENJE

PRIMOPREDAJA

OBJEKTA

KUPAC

ODRŽAVANJE

STROJEVA, VOZILA I

OPREME

FINANCIJE I

KNJIGOVODSTVO

SKLADIŠTE

KADROVI

PRAVNA

SLUŽBA

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

J

A

UGOVARANJE (uključivo podugovaranje)

NABAVA

ISPITNI LABORATORIJ




DOKUMENTI PROCES I.

POTREBNI NADLEŽNOSTI

NAČINJENI

D S I

PRODAJA

Odluka o javljanju

na natječaj UPIT KUPCA

Izrada ponude

Analiza ponude od strane

kupca

Ponuda

prihvaćena

DA

NE

Upit kupca

Odobren tekst

javnog nadmetanja

Upit dobavljačima i

kooperantima

Ponude dobavljača

i kooperanata

Ponuda (ZP 048)

Obrazac struktura

ponude (ZP 024)

Potvrda o urednoj

dostavi

Ponuda verzija 2

Obavijest (izjava)

naručitelja o

prihvaćanju ponude

RTS DI

RPR

RPR RTS DI

RPR

RPR

RPR RTS

DI

RPR RTS DI

RPR RTS

RPR

Prikupljanje ulaznih

podataka za izradu ponude

Dostava ponude kupcu

Nova verzija

ponude

Konačna varijanta

ponude

Ponuda sa obaveznim

prilozima

Daljnje usaglašavanje i

pojašnjenje ponude

DA

Arhiviranje

ponude

NE

- Statički plan materijala

- Iskaz norma sati radnika

i strojeva

- Rok izgradnje

Ugovaranje

U1

(planiranje)

(priprema)




I. PROCES: PRODAJA

Vlasnik procesa: VODITELJ TEHNIČKO KOMERCIJALNE SLUŽBE (TKS-a)

Cilj procesa: Prodaja proizvoda, robe i usluga »Hidroregulacije« d. d. na tržištu i s ciljem

ostvarenja dodane vrijednosti i ispunjenja zahtjeva kupca

Pokretač procesa:

- upit kupca - odobren tekst javnog nadmetanja

Nadređeni proces: - planiranje i distribucija

Ulaz: - upit za ponudu - tekst natječaja

Dobavljač: - kupac - rukovoditelj tehničkog sektora - direktor

Izlaz: - Konačna varijanta ponude s

obrascem struktura ponude

Kupac: - Ugovaranje

Resurs: - dokumenti i informacije - kompetentno osoblje - infrastruktura

Regulativa: - Zakon o javnoj nabavi - Zakon o obveznim odnosima - Uzance o građenju - Građevinski normativi

Nadzor procesa: - kontinuirano praćenje tijeka

izrade ponude - lista primjedbi u prodaji (DI- ZP

017)

Mjerenje procesa: - stupanj zaposlenosti kapaciteta

(radnici, strojevi)

- uspješnost na natječajima (postotne i apsolutne vrijednosti)

NAPOMENE:




DOKUMENTI PROCES II.


NAČINJENI

D S I

II. PROCES: UGOVARANJE

Opća verzija ugovora

Opća verzija

ugovora o

građenju (UG001)

Ugovor o

građenju (UG001)

Instrument

osiguranja

plaćanja

Ugovor o

građenju (UG001)

RTS

PS DI

RfiK

RTS

PS

PS

DI RfiK

RTS

PS

RfiK

DI FiK

PR

GR

PRIHVAĆENA PONUDA

(Konačna varijanta ponude)

Ugovor pripremljen za potpis

Prijedlog ugovora

Interno usaglašavanje

ugovora

Ugovor prihvatljiv

za obje ugovorne strane

DA

U1

Pregovaranje i

usaglašavanje

svih elemenata

ugovora

NE

Treba li

pribaviti instrumente

osiguranja plaćanje

NE

POTPISAN UGOVOR

Pribaviti

instrumente

osiguranja

plaćanja

DA

Priprema

građenja

UGOVARANJE




Vlasnik procesa: UPRAVA

Cilj procesa: Precizirati prava i obveze ugovornih strana u procesu građenja

Pokretač procesa: - Obavijest (izjava) naručitelja o

prihvaćanju ponude

Nadređeni proces: - Prodaja

Ulaz: - prihvaćena ponuda

Dobavljač: - Prodaja (priprema rada)

Izlaz: - potpisan ugovor

Kupac: - Priprema građenja - Financije i knjigovodstvo - Građenje

Resursi: - dokumenti i informacije

Regulativa: - Zakon o obveznim odnosima - Zakon o gradnji - Opći uvjeti ugovora o gradnji - Posebni uvjeti ugovora o gradnji

Nadzor procesa: - vođenje liste ugovora s podacima

o datumu početka i završetka procesa ugovaranja

Mjerenje procesa: - usklađen i potpisan ugovor u roku

od 10 dana od izrade »opće verzije ugovora«

NAPOMENE:




DOKUMENTI PROCES III.


NAČINJENI

D S I

PRIPREMA GRAĐENJA

Imenovanje odgovorne

osobe

Potpisan ugovor

Rješenje o

imenovanju

odgovorne osobe

(ZP 026)

Obavijest o

otvaranju radnog

naloga (ZP 027)

Glavni projekt,

dozvole,

suglasnosti

Struktura ponude

(ZP 024)

Terminski plan

gradilišta (ZP 030)

Dokumentacija

gradilišta (ZP005)

DI RTS

RTS

RV

RPR

RPR RG

RPR RTS DI

RPR

Dokumentacija

kompletirana

DA

POTPISAN UGOVOR Priprema građenja

Otvaranje radnog naloga

Pribavljanje i umnožavanje

potrebne dokumentacije

Izrada terminskog plana

izgradnje (upravljački centar)

Građenje (G-1)

Nastavak kompletiranja

dokumentacije

NE

Dokumentacija gradilišta

Građenje-izvođenja

(G-2)




III. PROCES: PRIPREMA GRAĐENJA

Vlasnik procesa: VODITELJ TKS-a

Cilj procesa: Blagovremeno pribavljanje sve potrebne dokumentacije, planiranje materijala i opreme bitnih za nesmetano odvijanje procesa ''Građenje''

Pokretač procesa: - Rješenje o imenovanju

odgovornih osoba

Nadređeni proces: - Ugovaranje

Ulaz: - Ugovor o građenju

Dobavljač: - Ugovaranje

Izlaz: - Dokumentacija gradilišta (koju je

potrebno prikupiti prije početka građenja) prema zapisu (DI- ZP 005)

Kupac: - Građenje

Resursi: - Tehnička dokumentacija - Zakonska dokumentacija

Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o zaštiti na radu - Zakon o obveznim odnosima

Nadzor procesa: - Praćenje obrasca (DI- ZP 005)

»Dokumentacija gradilišta«, zaokruživanje pribavljene dokumentacije

Mjerenje procesa: - Svu dokumentaciju koju je

potrebno pribaviti prije građenja, kompletirati u roku od 15 dana od pokretanja procesa

NAPOMENE:




Kupac

ispunjava ugovorne

obveze

Dokumentacija

prihvatljiva

DOKUMENTI PROCES IV.

POTREBNI

NAČINJENI

D S I

GRAĐENJE

Imenovana odgovorna

osoba

Organizacija gradilišta

Nabava materijala

Izvođenje

N1

DA Pisana obavijest

obustava gradnje,

raskid ugovora

NE

Nastavak gradnje

Izgrađen objekt

Privremeni obračun

radova

DI RTS

RG

RG IN

RG PR

RN

RG

RG

RG

RG DI

RTS

RG

Riješ. o imenovanju

odg. osobe (ZP 026)

Pismena obavijest

investitoru o

primjedbama na

projekt

Zahtjevnica (ZP 035)

Upis u građevinski

dnevnik (ZP 034)

Privremena situacija

(ZP 036)

Pisana obavijest

Obavijest naručitelju

o završetku radova

NADLEŽNOSTI

Građenje – organizacija

gradilišta (G-1)

Primopredaja

objekta

Uvođenje izvoditelja u

posao

Građenje – izvođenje

(G-2)

Proučavanje građevinsko

– tehničke dokumentacije

DA Konzultacija sa

nadzornim inženjerom

NE




IV. PROCES: GRAĐENJE

Vlasnik procesa: VODITELJ GRAĐENJA (INŽENJER GRADILIŠTA)

Cilj procesa: Proizvesti proizvod (objekt) prema zahtjevima kupca koji će zadovoljiti njegove potrebe.

Pokretač procesa: - Rješenje o imenovanu odgovorne

osobe (DI- ZP 026)

Nadređeni proces: - Priprema građenja

Ulaz: - Pribavljena »Dokumentacija

gradilišta«, dio koji se kompletira prije građenja (DI- ZP 005)

Dobavljač: - priprema građenja

Izlaz: - gotov objekt izgrađen prema

zahtjevima kupca

Kupac: - primopredaja objekta

Resursi: - sukladno zapisu (DI- ZP 005 i DI- ZP 024)

- resursi - ljudi, oprema ,materijali

Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o obveznim odnosima - Pravilnik o vođenju građ. dnevnika - Zakon o zaštiti na radu - Ugovor o građenju

Nadzor procesa: - građevinski dnevnik

Mjerenje procesa: - pregled prekoračenja rokova

izgradnje (DI- ZP 020) - praćenje primjedbi tijekom

izgradnje i kod primopredaje objekta (DI- ZP 023)

NAPOMENE:




DOKUMENTI PROCES V.


NAČINJENI

D S I

PRIMOPREDAJA OBJEKATA

Dokumentacija

gradilišta (ZP 005)

Zapisnik privremenoj

primopredaji

objekta

Zapisnik komisije za

tehnički pregled

Zapisnik komisije za

konačni obračun i

primopredaju

radova (ZP 028)

RG

RG

RG

IN

RG RTS

RG

RPR

RTS

RTS

IZGRAĐEN OBJEKT

Tehnički pregled objekta

Dokumentacija kompletirana

Kompletiranje

dokumentacije gradilišta

Investitor traži tehnički

pregled objekta

DA

Primopredaja

objekta

Privremena

primopredaja

objekta

NE

Ima primjedbi

NE

Objekt predan investitoru

na korištenje

Otklanjanje

primjedbi i

nedostataka

DA

Konačni obračun i

primopredaja objekta

Zatvaranje gradilišta




V. PROCES: PRIMOPREDAJA OBJEKATA

Vlasnik procesa: VODITELJ GRAĐENJA (INŽENJER GRADILIŠTA)

Cilj procesa: Izgrađeni objekt zajedno sa pripadajućom dokumentacijom predati kupcu na

korištenje

Pokretač procesa: - Izgrađen objekt prema zahtjevima

kupca

Nadređeni proces: - građenje

Ulaz: - Obavijest o završetku radova

Dobavljač: - građenje

Izlaz: - Zapisnik komisije za konačni

obračun i primopredaju radova

Kupac: - naručitelj

Resursi: - kompletirana dokumentacija

prema zapisu (DI- ZP 005)

Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o obveznim odnosima

Nadzor procesa: - Kompletirana dokumentacija

prema (DI- ZP 005) nakon završetka građenja

Mjerenje procesa: - Izvršiti otklanjanje eventualnih

nedostataka u zadanom roku, ali ne dužem od 60 dana

NAPOMENE:




DOKUMENTI


NAČINJENI

NABAVA

ZAHTJEV ZA

NABAVOM 2

(OPREMA)

N2

ZAHTJEV ZA

NABAVOM 1

(GRADILIŠTE 1)

N1

Ispitivanje tržišta

Popravljanje dobavnih uvjeta -

popusti, skraćenje roka

isporuke

Izbor dobavljača

Prijedlog ugovora o nabavi

(narudžbenica)

Ugovor o nabavi

(narudžbenica)

Zahtjevnica

(ZP 035)

Upit dobavljaču

Ponude

dobavljača

Dopuna ponude

Prijedlog

Prijedlog ugovora

o nabavi

Ugovor o nabavi

(UG 007)

RG

RN RS

RO

RN

RN

RS

DI

RN PS

FI

PS

DI

RN

PROCES VI.

Dobavni

uvjeti

Odobrenja nabave i

dobavljača

(za iznose preko 20.000 kn, te

nabavu OS )

D S I




DOKUMENTI


NAČINJENI

NASTAVAK D S I

Dobavljač

isporučio

robu

DA

NE

Požurnica

Preuzimanje robe

(količina i kvaliteta)

Roba isporučena

u skladu sa dobavnim

uvjetima

DA

NE

Prigovor,

reklamacija

Roba na skladištu

NABAVA

Požurnica

Atesti za

isporučenu

robu

(ZP 019)

Pisani prigovor

(reklamacija)

na bazi

zapisnika

skladištara

Skladišna

primka

RN RG

RO

SK

RN

SK

DOBAVLJAČ




VI. PROCES: NABAVA

Vlasnik procesa: SAMOSTALNI REFERENT NABAVE

Cilj procesa: Nabaviti materijal, osnovna sredstva, opremu i uslugu sukladno dobavnim uvjetima koji će se koristiti u realizaciji proizvoda (objekta)

Pokretač procesa: - zahtjevnica

Nadređeni proces: - građenje

Ulaz: - zahtjevnica za nabavu - plan investicija

Dobavljač: - Rukovoditelj gradilišta (građenje) - Direktor

Izlaz: - nabavljeni materijal, osnovno

sredstvo, oprema i usluga

Kupac: - gradilište - skladište

Resursi: - dokumenti - novčana sredstva

Regulativa: - Zakon o obveznim odnosima - Zakon o javnoj nabavi

Nadzor procesa: - odobrenje zahtjevnica - praćenje rokova

Mjerenje procesa: - praćenje sukladnosti dobavnim

uvjetima - praćenje rokova

NAPOMENE: ● Pojedinačna nabava robe i usluga vrijednosti do 20.000,00 kn (osim nabave osnovnih sredstava – potrebna odluka direktora) smatra se da je odobrena kada referent nabave uvidom u troškovnik provjeri opravdanost nabave, te dobavne uvjete, što potvrđuje parafom.




DOKUMENTI PROCES VII.


NAČINJENI

D S I

SKLADIŠTE

Zahtjev za izdavanje robe

Skladišna kartica

Zahtjevnica

(ZP 035)

Zahtjevnica

nabavnoj službi

(ZP 035)

Otpremnica

Zahtjevnica

nabavnoj službi

(ZP 035)

Izvještaj o stanju

skladišta

SK

SK

RG

SK

SK

SK RN

SK RN

Roba na skladištu

Izdavanje robe sa skladišta

Popunjavanje minimalnih

zaliha na skladištu

Predavanje otpremnice ,

izdatnice, knjigovodstvenoj

službi radi knjiženja troška

Dovoljna količina

robe na skladištu

DA

NE

Zahtjev nabavnoj

službi za nabavu

Količina robe na skladištu

Evidentiranje robe na skladištu

N




VII. PROCES: SKLADIŠTE

Vlasnik procesa: SKLADIŠTAR

Cilj procesa: Osigurati dovoljne količine, te dostupnost robe za nesmetano odvijanje procesa gradnje

Pokretač procesa: - Izvještaj o stanju skladišta

Nadređeni proces: - nabava

Ulaz: - Izvještaj o stanju skladišta - Plan investicija

Dobavljač: - nabava

Izlaz: - izdana roba

Kupac: - građenje - održavanje

Resursi: - skladišni prostor - roba - manipulativna oprema

Regulativa: -

Nadzor procesa: - praćenje skladišta kroz

povremene izvještaje skladištara

Mjerenje procesa: - stanje roba ne manje od

specificiranih u zapisu

NAPOMENE:




DOKUMENTI VIII. PROCES


NAČINJENI

D S I

PLANIRANJE I RASPORED RADNIKA,

STROJEVA, VOZILA I OPREME

Precizno planiranje

kapaciteta

Prihvaćena

ponuda

Sveobuhvatni

terminski plan

(ZP029)

Ugovor o

građenju (ZP001)

Godišnji plan

strojnih

kapaciteta

(ZP033)

Ugovor sa

kooperantom

(UG010)

Raspored

mehanizacije i

radnika (ZP031,

ZP032)

RTS

ROP

RN RTS DI

ROP

ROP DI

Završen proces ugovaranja

Raspored radnika,

strojeva, vozila i opreme

Preusmjeravanje potrebnih

kapaciteta s objekta koji su u

završnoj fazi ili su gotovi

Dovoljno kapaciteta

u organizaciji

DA

NE Pribavljanje

dodatnih

kapaciteta

PRIHVAĆENA PONUDA

Grubo planiranje

kapaciteta




VIII. PROCES: PLANIRANJE I RASPORED RADNIKA I STROJEVA (kapaciteta)

Vlasnik procesa: Rukovoditelj operative

Cilj procesa: Osigurati planiranjem optimalan raspored kapaciteta tvrtke koji je u skladu sa terminskim planovima gradilišta, te tako izbjeći »uska grla« odnosno viškove kapaciteta.

Utvrditi sposobnost organizacije za preuzimanje izvršenja određenog posla.

Pokretač procesa: - Prihvaćena ponuda

Nadređeni proces: - Prodaja

Ulaz: - Ugovor o građenju - terminski plan gradilišta sa

iskazom potrebnih kapaciteta - zapis sa koordinacijskog sastanka

operative - plan investicija

Dobavljač: informacije od: - građenje - priprema građenja - uprava - kadrovi - poslovanje

Izlaz: - raspored radnika, opreme i

strojeva

Kupac: - građenje (gradilište)

Resursi: - informacije od dobavljača - informatička oprema

Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o zaštiti na radu

Nadzor procesa: - ažuriranje godišnjeg plana

kapaciteta (DI- ZP 033)

Mjerenje procesa: - nema »uskih grla« - broj odbijenih poslova tijekom

godine zbog nedostatnih kapaciteta je max. 3

NAPOMENE:




DOKUMENTI


NAČINJENI

D S I

KADROVI

Evidentirana

potreba za novim

kadrovima

DA

NE

Zadržavanje

postojeće

kadrovske

strukture Zahtjev kadrovskoj službi za

popunjavanje potrebnih

kadrova

Odobrenje

zapošljavanja

potrebnih kadrova

DA

NE

Arhiviranje

zahtjeva

Objavljivanje potreba za

zapošljavanjem kadrova

Prikupljanje ponuda

Kadrovska

struktura (OD 012)

Zahtjev za

zapošljavanjem

od planiranja

Odobrenje

Natječaj za

zapošljavanje

Test

Obavijest o

ishodu natječaja

svim kandidatima

Ugovor o radu

(UG 004)

RTS

RS DI

RO

DI

PS

PS

PS RS DI

KS RFiK

RTS

DI RS

DI PS

PROCES IX.

Testiranje kandidata

Analiziranje ponuda i

interview kadrova

Distribucija radnika

D1

Postojeća kadrovska

struktura

Potpisivanje ugovora

o radu

Izbor kandidata




IX. PROCES: KADROVI

Vlasnik procesa: Rukovoditelj Sektora zajedničkih poslova

Cilj procesa: Osigurati kadrove za nesmetano odvijanje procesa građenja i projektiranja, te njihovom kontinuiranom izobrazbom

Pokretač procesa: - analiza potrebne strukture

Nadređeni proces: - planiranje

Ulaz: - Zahtjev kadrovskoj službi za

popunjavanje potrebnih kadrova

Dobavljač: - Planiranje i distribucija radnika

Izlaz: - kompetentni i obučeni radnici

Kupac: - građenje - projektiranje

Resursi: - Informacije

Regulativa: - Zakon o radu - Zakon o zaštiti na radu - Zakon o građenju

Nadzor procesa: - Analiza ponude, testiranje →

izbor kandidata

Mjerenje procesa: - rješenje zahtjeva za dodatnim

zapošljavanjem: za jednostavnija radna mjesta u roku 10 dana, a za stručna radna mjesta 30 dana

NAPOMENE: ● težiti da se testiranje kandidata obavlja kod svakog zapošljavanja, a ne samo izuzetno.




DOKUMENTI PROCES X.


NAČINJENI

D S I

ODRŽAVANJE STROJEVA I

VOZILA

Podizanje rezervnih

dijelova iz skladišta

Prijava kvara

(ZP 037)

Zahtjev skladišnoj

službi (ZP 035)

Knjiga održavanja

osnovnog

sredstva (ZP038)

ST

VO

RG

RM

ME RM

ME

RM

Prijava kvara (nedostatka)

na stroju ili vozilu

Ispravan stroj ili vozilo

Popravak strojeva ili vozila

Postoje

potrebni rezervni dijelovi

na skladištu

DA

NE

Zahtjev za nabavom

rezervnih dijelova

Građenje Tehnički

sektor




X. PROCES: ODRŽAVANJE STROJEVA I VOZILA

Vlasnik procesa: Rukovoditelj mehanizacije i voznog parka

Cilj procesa: Održavati strojeve, vozila i opremu u ispravnom stanju radi nesmetanog

odvijanja procesa građenja

Pokretač procesa: - plan servisiranja - pojava kvara na stroju, vozilu ili

opremi

Nadređeni proces: - građenje - planiranje

Ulaz: - zahtjev planiranja - zahtjev građenja

Dobavljač: - rukovoditelj gradilišta - rukovoditelj mehanizacije - rukovoditelj tehničkog sektora

Izlaz: - ispravan i servisiran stroj, vozilo i

oprema

Kupac: - građenje - vozni park - planiranje i distribucija strojeva i

vozila

Resursi: - rezervni dijelovi - alati - mazivo - kadrovi

Regulativa: - Zakon o zaštiti na radu - Zakon o sigurnosti cestovnog

prometa

Nadzor procesa: - Knjiga održavanja osnovnog

sredstva (DI- ZP 038)

Mjerenje procesa: - smanjenje kvarova - jednostavne nedostatke otkloniti

za 24 sata - srednje složene popravke

otkloniti u roku 3 dana - složene popravke izvršiti

najkasnije u roku 21 dan, od nabave potrebnog materijala, rezervnih dijelova

NAPOMENE:




DOKUMENTI PROCES XI.


NAČINJENI

D S I

IZRADA PROJEKTA

Ugovor

Izrada idejnog rješenja za

lokacijsku dozvolu

Ishođenje lokacijske dozvole

Ugovor o

projektiranju

(UG 002)

Kat. i grunt. Izv.

Idejno rješenje

Uvjeti distributera

Lokacijska

dozvola

Projekt (ZP 046)

Suglasnosti

Zahtjev za građ.

dozvolu

Glavni projekt sa

građevinskom

dozvolom

DI

OP

OP

OP

OP

OP

OP IN

IN OP

OP

Ugovor o projektiranju

Pribavljanje posebnih

tehničkih uvjeta distributera

GLAVNI PROJEKT

s građevinskom dozvolom

Projektiranje

Podnošenje zahtjeva za

građevinsku dozvolu

Ishođenje suglasnosti na

projektnu dokumentaciju

Zahtjev

Pribavljanje kopija

katastarskih planova i

gruntovnih izvadaka




XI. PROCES: IZRADA PROJEKATA

Vlasnik procesa: Voditelj projektnog odjela

Cilj procesa: Izraditi projekt prema kojem će se izgraditi objekt

Pokretač procesa: - Ugovor - Zahtjevnica (interno)

Nadređeni proces: - prodaja - građenje

Ulaz: - Ugovor, narudžbenica - projektni zadatak - zahtjevnica

Dobavljač: - Naručitelj - Rukovoditelj gradilišta - Rukovoditelj tehničkog sektora - Direktor

Izlaz: - Projekt

Kupac: - Naručitelj - Gradilište

Resursi: - Kadrovi - oprema - prostor

Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o zaštiti od požara - Zakon o zaštiti na radu - Pravilnici i tehnički propisi

Nadzor procesa: - Terminski plan

Mjerenje procesa: - Pregled prekoračenja rokova

izrade projekata i elaborata (DI-ZP 020)

- Geodetski elaborat izvedenog stanja dovršen najkasnije 40 dana od završetka objekta

NAPOMENE: ● prilog ugovora o projektiranju je prihvaćena ponuda, te ovjereni projektni zadatak.




PROCES XII.

XII. PROCES: PROIZVODNJA BETONA

PROIZVODNJA

BETONA




PROCES XIII.

DOKUMENTI

XIII -1


NAČINJENI

D S I

Kupac

prihvaća

prodajne

Kupac je

pravna

osoba

Postoji

ugovor

NALOG ZA ISPITIVANJE

PotpisanUg/narudžb.

Kupac uplatio potreban

iznos predračunom

(ponuda)

Prekid pregovora

NE

DA

DA

DA

NE

NE

PRODAJA USLUGE

Usmena ili pismena

ponuda

Ponuda kupcu

Cjenik ispitnog

laboratorija

Ponuda kupcu

(predračun)

Uplatnica

Ugovor/narudžb

enica

Ugovor

Nalog za

ispitivanje

VIL

VIL

BL

SRN

VIL

UPIT KUPCA

ISPITNI LABORATORIJ




DOKUMENTI

XIII -2


NAČINJENI

D S I

ZAVRŠEN POSTUPAK

Ispitivanje

Postupak

ispitivanja

DA

Ponoviti ispitivanje

NE

ISPITIVANJE

Pripremne radnje

Nalog za

ispitivanje

Zahtjev s

gradilišta HR

Radne upute

Zapis o

ispitivanju

VIL

I

I

I VIL

I VIL

NALOG ZA ISPITIVANJE




DOKUMENTI

XIII -3


NAČINJENI

D S I

IZVJEŠĆE DOSTAVLJENO KUPCU

Obrada i kontrola

podataka

Ispis i ovjera ispitnog izvješća

IZRADA IZVJEŠĆA

Zapis o

ispitivanju

Ispitno izvješće

Dostavni list

I

I VIL

I VIL

VIL

ZAVRŠEN POSTUPAK

ISPITIVANJA




XIII. PROCES: ISPITNI LABORATORIJ

Vlasnik procesa: Voditelj ispitnog laboratorija

Cilj procesa: Ispitati svojstva građevine ili njenog dijela (vodonepropusnost, tlačna čvrstoća, modul stišljivosti)

Pokretač procesa: - Ugovor - Zahtjevnica (interno)

Nadređeni proces: - prodaja - građenje

Ulaz: - Ugovor, narudžbenica - zahtjevnica

Dobavljač: - Naručitelj - Rukovoditelj gradilišta

Izlaz: - Ispitni izvještaj

Kupac: - Naručitelj - Gradilište

Resursi: - Kadrovi - oprema - prostor

Regulativa: - Norme - Zakon o prostornom uređenju i

gradnji - Zakon o zaštiti na radu - Pravilnici i tehnički propisi

Nadzor procesa: - Nadzor od ovlaštene organizacije

Mjerenje procesa: - Lista primjedbi u ispitnom laboratoriju

NAPOMENE:




DIJAGRAM TIJEKA

ne

Korak u

procesu

Točka

odlučivanja Izlaz

Korak u

procesu

Točka

odlučivanja

Ulaz

da

da

ne




POPIS KRATICA:

DOKUMENTI:

OD opći dokumenti

DT dijagram tijeka PO postupak

RU radna uputa

ZP zapis

UG ugovor

NADLEŽNOSTI:

D direktna

S savjetovati se

I informirati

OSTALE KRATICE

DI Direktor

FI Financije

GK Glavni knjigovođa IG Inženjer gradilišta

ME Mehaničar

OP Odgovorni projektant

PR Priprema rada

PS Pravna služba

PU Predstavnik uprave za kvalitetu

RF Referent financija

RFiK Rukovoditelj financijskog i knjigovodstvenog sektora

RG Rukovoditelj gradilišta

RM Rukovoditelj mehanizacije

RN Referent nabave RO Rukovoditelj odjela

ROP Rukovoditelj operative

ROS Rukovoditelj općeg sektora

RPO Rukovoditelj projektnog odjela

RS Rukovoditelj sektora

RTS Rukovoditelj tehničkog sektora

RZNR Referent zaštite na radu i zaštite od požara SK Skladištar

SP Suradnik projektanta

ST Strojar

TE Tehničar

VB Voditelj betonare VIL Voditelj ispitnog laboratorija

I Ispitivač (laborant)

VP Voditelj projekta

VO Vozač

VPR Voditelj pripreme rada

IN Investitor

Documents

Razvoj organizacijske strukture u poduzeću