Rebranding af Det Nye AGF igennem oplevelsesøkonomiske tiltag

Casestudie: Aarhus Gymnastikforening - AGF

Forfatter:

Glen Sehested Dall-Hansen

Studienr.: 201207786

Vejleder:

Anna B. Holm

Aarhus Universitet

Department of Business Administration

Antal anslag: 99.991

maj 2015

Abstract Over the last few seasons, the Danish football club AGF has faced some major problems. AGF has faced

three relegations in eight years, most recently last season. This combined with decreasing attendance

popularity trend. It indicates that faith in the football club AGF has decreased and therefore the brand has

been weakened. In the light of recent events, AGF have made a turnaround and attempting a fresh start.

The motivation of the thesis is to provide AGF with tolls, to create initiatives, which can provide AGF with a

solid position once more. It can be difficult to value the success in sport business, since you evaluate it

based on dualistic goals. The economic aspect and the results on the football field. If the initiatives are

considered successful, the brand of AGF will be strengthened and the negative attendance trends will be

reversed. And AGF will rise once again.

The thesis will be answering the problem statement:

"How can Aarhus Elite A/S as organization rebrand the football team AGF with the intention to recreate

the interest for the brand as in the past?"

The primary empirical methods of the thesis are qualitative. The methods used are interviews. Two

interviews have been made with respondents from various members of AGFs audience. Based on a student

from the modern-individual-oriented segment, which AGF should consider as their primary audience. The

second interview is with a family dad with two children, which are located in the individual-oriented

segment as the secondary target group AGFs. The Quantitative approach is based on a survey answered by

AGF Fanclub. Furthermore for the analysis purpose relevant internet sources have been chosen, such as –

www.agf.dk, www.borsen.dk, www.Aarhuselite.dk and www.Jp.dk were used among other to create an

comprehensive picture of the club.

As a theoretical framework for the case study, have David A. Aakers Brand Identity Planning Model been

chosen as the main theoretical analysis. Aakers Brand Identity Planning Model will be assisted by various

other theorists such as Louise Byg Kongsholm, Heidi Hansen and Rodoula Tsioutsou due to lack of context

in some parts of the model regarding sports branding. The Experience Economy by James Gilmore & Joseph

Price with addition from Følelsesfabrikken will be the basis of the stages that can restore AGFs brand.

The conclusion of the study was made from the two segments defined by Gallup Kompasset. Both

segments serve a great potential, which AGF previously has been able to utilize. In order to achieve former

strength regarding the brand position, AGF must initiate new activities based on The Experience Economy,

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 2 af 57

to develop an experience which is more than just a product. By joining the social media Snapchat, AGF can

create a unique portal for especially the fans on game days.

Indhold 1. Indledning ................................................................................................................................................ 5

1.1 Afgrænsning ....................................................................................................................................... 6

1.2 Forkortelser ....................................................................................................................................... 6

2. Metode, Empiri og Teori .......................................................................................................................... 7

2.1 Metode .............................................................................................................................................. 7

2.2 Empiri ................................................................................................................................................ 8

2.3 Interviews og spørgeskema ................................................................................................................ 8

2.4 Videnskabsteoriske paradigme ........................................................................................................... 9

2.4.1 Socialkonstruktivisme .................................................................................................................. 9

3. Præsentation af AGF ................................................................................................................................ 9

3.1 Historie .............................................................................................................................................. 9

3.2 Bestyrelse og direktion ......................................................................................................................10

3.3 Aktionærforhold................................................................................................................................11

3.4 Koncernforhold .................................................................................................................................12

3.5 Udvikling i aktiekursen ......................................................................................................................12

3.6 Værdigrundlag og målsætning ...........................................................................................................13

3.6.1 Mission .......................................................................................................................................13

3.6.2 Vision .........................................................................................................................................13

3.6.3 Værdier ......................................................................................................................................13

3.6.4 Det nye AGF – hvad er planen? ...................................................................................................13

3.7 Delkonklusion - Præsensation AGF ....................................................................................................14

4. Strategic Brand Analysis ..........................................................................................................................14

4.1 Selvanalyse af AGF ............................................................................................................................14

4.1.1 Økonomi ....................................................................................................................................14

4.1.2 Kommercielt ...............................................................................................................................15

4.1.3 Brandimage ................................................................................................................................15

4.1.4 Brand arv ....................................................................................................................................16

4.2 SWOT analyse ...................................................................................................................................16

4.3 Delkonklusion selvanalyse .................................................................................................................18

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 3 af 57

4.4 Analyse af kunder ..............................................................................................................................19

4.4.1 Trends ........................................................................................................................................19

4.4.2 Motivation .................................................................................................................................19

4.4.3 Emotionelle fordele ....................................................................................................................19

4.4.4 Selvekspressive fordele ..............................................................................................................20

4.4.5 Uopfyldte behov .........................................................................................................................20

4.5 Segmentering ....................................................................................................................................20

4.5.1 Demografiske variable ................................................................................................................21

4.5.2 Beskæftigelsesmæssige variable .................................................................................................21

4.5.3 Geografiske variable ...................................................................................................................21

4.5.4 Livsstilsvariable og Gallup Kompasset .........................................................................................22

4.5.5 Kritik af Gallupkompasset ...........................................................................................................22

4.5.6 Valg af målgruppe ......................................................................................................................22

4.6 Delkonklusion på kundeanalyse.........................................................................................................24

4.7 Analyse af konkurrenter ....................................................................................................................24

4.7.1 Delkonklusion på konkurrentanalyse ..........................................................................................25

4.8 Konklusion på Strategic Brand Analysis ..............................................................................................25

5. Brand Identity System .............................................................................................................................26

5.1 Fire brandperspektiver ......................................................................................................................26

5.1.1 Brand as product ........................................................................................................................27

5.1.2 Brand as organization .................................................................................................................29

5.1.3 Brand as person..........................................................................................................................30

5.1.4 Brand as symbol .........................................................................................................................32

5.2 Kerne- og udvidet identitet ...............................................................................................................32

5.2.1 Kerne identitet ...........................................................................................................................33

5.2.2 Udvidet identitet ........................................................................................................................33

5.3 Value proposition ..............................................................................................................................33

5.3.1 Funktionelle fordele ...................................................................................................................33

5.3.2 Emotionelle fordele ....................................................................................................................34

5.3.3 Selvekspressive fordele ..............................................................................................................34

5.3.4 Pris .............................................................................................................................................34

5.4 Troværdighed....................................................................................................................................35

5.5 Brand kunde forholdet ......................................................................................................................36

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 4 af 57

5.6 Konklusion på Brand Identity .............................................................................................................36

6 Brand Identity – Implementering .............................................................................................................37

6.1 Brandposition....................................................................................................................................37

7. Oplevelsesøkonomi .................................................................................................................................38

7.1 Oplevelseskompasset ........................................................................................................................39

7.2 Oplevelsesøkonomiske tiltag .............................................................................................................40

7.2.1 Kom tættere på holdet igennem Snapchat..................................................................................40

7.2.2 Nyt debatforum ..........................................................................................................................41

7.2.3 Andre forslag ..............................................................................................................................42

7.3 Delkonklusion - Oplevelsesøkonomi ..................................................................................................42

8. Perspektivering .......................................................................................................................................43

9. Konklusion opgave ..................................................................................................................................44

10. Litteraturliste ........................................................................................................................................46

11. Bilag ......................................................................................................................................................49

Bilag 1 - Hjemmebanestatistik .................................................................................................................49

Bilag 2 – Strategic Brand Analysis ............................................................................................................49

Bilag 3 – Brand Identity System ...............................................................................................................49

Bilag 4 – Gallup Kompas ..........................................................................................................................50

Bilag 5 – Gallups definition af Det Moderne-individorienterede segment ................................................50

Bilag 6 – Gallups definition af det individorienterede segment. ...............................................................51

Bilag 7 – Oplevelseskompasset ................................................................................................................51

Bilag 8 - Interview med Søren Boldsen ....................................................................................................52

Bilag 9 - Interview med Bo Svendsen .......................................................................................................54

Bilag 9 – Fangruppe spørgeskema ...........................................................................................................55

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 5 af 57

1. Indledning

18. maj 2014 Nordjyske Arena Aalborg– 11 nederlag på stribe har været scenariet i foråret for AGF. Med

nederlaget til AaB i sidste runde var nedrykning til 1. division en realitet, for tredje gang på otte år. Den

længst siddende cheftræner i 15 år bliver fyret og erstattet af en uerfaren assistenttræner, som aldrig før

har trænet et professionelt fodboldhold – hans mandskabserfaring stammer fra hans tid som politimand.

En noget overilet beslutning - Man fristes til at sige en AGF-Classic.

”AGF – engang smagte navnet af storhed, nu har bogstaverne en bismag af undergang. Og det her forår har

været historisk dårligt. Den århusianske fodboldklub rammer den tredje nedrykning på kun otte år. Det får

en hård kerne til at rydde op i klubben, med bulldozeren Jacob Nielsen og lave det man i jakkesæt sprog

kalder en ”turnaround”.” Sådan indleder Anders Agger sin dokumentar om AGF i serien ”Inde fra med

Agger”.

Endnu en træner fyret og erstattet med Danmarks måske mest lovende træner, en sportsdirektør som har

sagt op og ni nye spillere til førsteholdet, mens ti har forladt AGF. Det er opskriften for Det Nye AGF, som

skal få AGF tilbage i superligaen og toppen af dansk fodbold, sådan siger bestyrelsesformand Lars Fournais.

Trods de seneste års krise, er AGF med sin oprindelse tilbage 1902, hvor fodbold blev optaget i Aarhus

Gymnastikforening stadig en af de mest vindende klubber i dansk fodboldshistorie. Fem mesterskaber og ni

pokal titler, det fortæller historien om en klub, der engang var indbegrebet af vinderkultur. Men klubben

blev dansk mester sidst i ’86, det er nu 29 år siden. Sidst klubben smagte metal var i ’96, hvor man endte på

andenpladsen i superligaen. Men der tales stadig om de store tider og kampe på stadion. Det er måske den

største modstand for Det Nye AGF – fortiden.

Kultureliten morer sig tit over tilstanden i Aarhus. Det at være en lille storby i Danmark eller bare en stor

lille by, de siger Århus har storhedsvanvid indadtil og mindreværds komplekser udadtil. På den måde er der

måske en fin symbiose mellem AGF og Aarhus. Tre sejre og så dufter det af mesterskaber og et nyt

storhold, indtil virkeligheden rammer – nedrykning!

Resultaterne har siden ’96 været af miserabel karakter – set med AGF standarder. Det har i de seneste år

medført drastisk fald i tilskuerinteressen for AGF. Dette har garanteret en relation til de dårlige resultater

på banen, men det er en generel trend hos superliga klubber og klubber som AGF, der gerne vil være i

toppen af superligaen. Siden sæsonen 09/10, som ovenikøbet endte med nedrykning, har man oplevet et

fald på over 30 % procent i tilskuerantallet anno 2015.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 6 af 57

Et nyt AGF skal genopstå for fodboldasken og hvordan man får folk til at tro på det denne gang? Og bliver

det bare gammel vin på nye flasker?

Taget AGFs aktuelle tilstand i betragtning efter nedrykning maj 2014, samt de fremtidige udfordringer og

opgaver klubben skal overkomme, vil denne afhandling behandle forslag til AGFs muligheder for at skabe et

solidt grundlag igennem oplevelsesøkonomi og vende den negative trend med tilskuerantallet.

Afhandlingen vil dække nedennævnte problemstilling:

”Hvordan kan Aarhus Elite A/S som organisation rebrande AGF i forsøget på at genskabe tidligere tiders

interesse for brandet?”

1.1 Afgrænsning

Begrænsningen af denne opgave har været en nødvendighed at fokusere på AGFs opgaver alene, og ikke

inddrage Aarhus Elite A/S’ andre aktiviteter, for at nå frem til et færdigt produkt. Der er foretaget enkelte

til- og fravalg som vil blive gennemgået nedenfor.

Det er tilvalgt at give en kort analyse over AGF’s økonomiske situation, for at give et økonomisk aspekt til

opgaven, men ikke så meget at der tale om en ren økonomiskanalyse. Jeg har valgt ikke at behandle andre

klubber, da ingen står i samme situation som AGF, hvorfor dette ikke ville have relevans for opgaven. Dog

vil der være et kort afsnit om andre klubber i Danmark i konkurrentanalysen. Fokus i denne opgave er på

branding, hvorfor der vil være fokus på brand identitet og brand image igennem opgaven.

Der vil også være løs tidsomfattende afgrænsning, som er sat ved år 2005, hvor AGFs brand oplevede

svækkelse og tilskuerfald. For opgavens overskuelighed er der ikke medtaget materiale i analysen delen fra

efter 1. april 2015, da dette muligvis kunne have ændret forholdene i opgaven.

AGF har mange forskellige typer fans, og derfor vil der kun komme et forslag på den målgruppe(r) som AGF

skal rette sine oplevelsesøkonomiske tiltag imod. Dette vil blive defineret i afsnittene omkring

segmentering og brand-kunde forhold.

I forhold til brugen af David A. Aakers model Brand Identity Planning Model, vil de sidste to faser Execution

og Tracking udeledes da vi ikke kan implementere strategien og dermed måle dens effekt.

1.2 Forkortelser

Afhandlingen vil forholde sig til Aarhus Gymnastikforening og ikke andre opgaver som Aarhus Elite A/S

bestyrer.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 7 af 57

Aarhus Gymnastikforening vil blive forkortet til AGF

Aarhus Elite vil blive forkortet til AE

Jacob Nielsen (admin. Direktør AGF) vil blive forkortet til JN

Football Club Copenhagen vil blive forkortet til FCK

Brøndby IF vil blive forkortet til BIF

Randers FC vil blive forkortet til RFC.

Yderligere navneforkortelser vil fremgå i respektive afsnit.

2. Metode, Empiri og Teori

2.1 Metode

Da målsætningen med denne analyse er genskabe en interesse omkring AGF’s fodboldhold, vil der tages

oprindelse en Brandidentitetsmodel af David A. Aakers fra bogen Building Strong Brands (2011). Denne

model er velegnet som værktøj til at besvare den valgte problemformulering for projektet, da

brandidentitetsmodellen indeholder informative områder som konkurrent-, kunde og selvanalyse. Aaker

definerer brand-identitet således:

”Brand identity is a unique set of brand associations that the brand strategist aspires to create or maintain.

These associations represent what the brand stands forand imply a promise to customers from the

organisation members” (Aaker A. D., 2010).

Disse områder kan belyse Aarhus Elites organisation. Opgavens data baseres primært på sekundært data

med fuldstændiggøres med teori omkring segmentering af Louise Byg Kongsholm. Til at supplere

Kongsholms arbejde med begrebet tidsånd, anvendes Gallupkompasset. Gallupkompasset segmenterer

bl.a. forbrugerne ud fra: alder, indkomst, interesser og medievaner. Endvidere anvendes udvalgte teorier i

forhold til brandingaspektet som supplering. Hertil bruges en SWOT analyse til opsummering for at skabe

overblik i selvanalysen af AGF. Et udvalg af teorier fra Heidi Hansens bog: Branding: teori, modeller og

analyse (2012) bruges til at udfylde de mangler Aakers model efterlader i det kulturelle område. Brand as

product afsnittet i Aakers model vil blive suppleret af Rodoula Tsiotsou teori, som stiller spørgsmål ved

dette område omkring sportsbranding og har udviklet sin egen model Sport Team Personality Scale –

SPORTEAPE.

Gennem begrebet oplevelsesøkonomi vil der blive udarbejdet en række forslag med anbefalinger til Aarhus

Elite i forhold til AGF, om hvordan man kan genskabe en interesse, man tidligere har haft for holdet

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 8 af 57

tidligere. Opgaven har til sinde at give Aarhus Elite en række forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi, der

giver mulighed for at genoprette interessen. Dette er dog meget afhængigt af spillet på banen – hvis du

ikke vinder, er det næsten umuligt at gøre noget med succes. Jacob M. Lunds Flødefabrikken –

oplevelsesøkonomi på dansk (2005) vil bruges som overordnet belysning af oplevelsesøkonomi og hvordan

denne kan implementeres. Her inddrages oplevelseskompasset for at kunne kortlægge målgruppens

vurdering af værdien af selve oplevelsen.

2.2 Empiri

Opgaven vil primært baseres på sekundært data som stammer fra andre forskers undersøgelser, herunder

bøgen ”Homo Fanaticus” af Lise Joern, som betegnes som ekspert i dansk og international fankultur, hvor

denne må antages som yderst troværdig. David A. Aakers teori er verdenskendte og anses også for yderst

troværdig. Yderligere bruges Lund m. fl. teorier omkring oplevelsesøkonomi, som trods sin tid før

finanskrisen stadig har relevans. Der kan stilles spørgsmålstegn ved validiteten af Tsiotsous model, da den

kun er udbredt i England.

Sekundære data bruges til selve beskrivelsen af Aarhus Elites AGF. Yderligere aktuelle og relevante artikler

vil bruges som data til anbefalingen til AGF gennem oplevelsesøkonomi. Dertil vil der suppleres med artikler

med relevante om teorier til sport branding.

Derudover vil der være interviews med to forskellige brugere af stadionoplevesen. Den unge studerende

aktive fan og en familiefar som er passiv fan. Dette er blot for at skabe en gennemskuelighed i forhold til

kundeanalysen og dermed dybde til opgaven. Yderligere suppleres der med et spørgeskema til fanklubben.

2.3 Interviews og spørgeskema

For skabe et indtryk af hvordan folk fra de segmenter som der opgaven finder frem til, er der lavet to

interviews med personer fra de respektive målgrupper. Der har været tale om et semi-struktureret

interview, men begge respondenter ville kunne svare på de tilsendte spørgsmål og ville ikke uddybe

yderligere.

Begge respondenter anses som værende pålidelige. Søren er aktivt medlem er fangruppen, mens Bo er

sæsonkortholder sammen med hans sønner. På baggrund af dette vurderes pålideligheden at være i top og

dermed kan interviewene bruges til opgaven.

Dertil er der blevet udsendt et spørgeskema til den officielle fanclub – AGF fanclub. Fanclubben ønskede

ikke at interviewes, men ville gerne svare på spørgeskemaet. Svarene anses også som pålidelige, da

formanden for fanclubben selv har besvaret spørgsmålene.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 9 af 57

Begge interviews er vedlagt som bilag.

2.4 Videnskabsteoriske paradigme

2.4.1 Socialkonstruktivisme

I det videnskabsteoretiske paradigme placeres afhandlingen under socialkonstruktivistisk tilgang. Denne

tilgang vil blive redegjort og overført et strategisk niveau.

Socialkonstruktivisme er den mest udbredte form af antirealisme. Socialkonstruktivisme indebærer et

videnskabeligt perspektiv på samfundet, som er konstrueret af samspillet. Kenneth Gergen opstiller

følgende som kernen i socialkonstruktivismen:

”Vores beskrivelse af virkeligheden udspringer af de sociale relationer vi står i.” (Holm 2011: 124)

Det indebærer altså et perspektiv af de sociale relationer vi skaber som helhed igennem samspillet mellem

mennesker. Socialkonstruktivismen hævderat de på trods af de biologiske køn, er mand og kvinde socialt

skabe relationer. I Socialkonstruktivismen er det således ikke muligt at interagere sine data, hvilket skal ses

i modsætning til virkeligheden som er, har en bestemt struktur når vi undersøger den.

Afhængig af hvordan man taler og kategoriserer tingene på i samfundet er det, det der gælder som

virkeligt. I forbindelse med AGF er afhandlingen derfor baseret på dette synspunkt, der stemmer overens

med socialkonstruktivismen. Denne vil netop kategorisere trenden omkring sportsbranding på sociale

medier, som en social konstruktion i samfundet.

3. Præsentation af AGF Dette afsnit har til formål at præsentere virksomheden Aarhus Elite A/S, med primær fokus på

fodboldafdelingen – Aarhus Gymnastikforening og dets historie. Præsentationen skal sørge for, at læser

opnår kendskab til kerneforretningen og udviklingen i selskabets aktiekurs. AE’s bestyrelse vil ligeledes

præsenteres sammen med direktionen.

3.1 Historie

Aarhus fodbold har sine rødder helt tilbage til 1880, hvor de blev stiftet. Siden 1902 har fodbold været en

del af foreningen. Siden 1978 har kontraktfodbold været en del af AGF. Selskabet blev oprettet på NASDAQ

OMX Nordic i 1988 under navnet AGF Kontraktfodbold ApS. AGF betragtes som en førende klub,

størrelsesmæssigt, i dansk fodbold. Dette skyldes især fordomsstyrke gennem 50-, 60- og 70’erne hvor

klubben dominerede både i ligaen samt landspokalen. Der har i det seneste årti været en nogen anden

kvalitet, klubben har bragt til NRGI Park, som har været klubbens hjemmebane, siden det blev indviet i

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 10 af 57

1920 og ombygget i 2005 til det stadion vi kender i dag. Klubben har kæmpet med dårlig økonomi og dårlig

spil på banen. Dette har blandt andet medført tre nedrykninger fra superligaen i 2006, 2010 og 2014, hvor

den første i 2006 var første gang i 29 år. Bestyrelsen i den daværende Århus Elite A/S havde en ide om at

samle flere sportsgrene under samme navn og dermed sikre sig stordriftsfordele og et bedre økonomi. Her

indlemmede man både AGF Håndbold og Bakken Bears som de mest prominente. Desværre udeblev

fordelene ved at samle de forskellige sportsgrene og efter flere års dårlige økonomiske resultater

besluttedes det at lægge strategien om, for kun at fokusere på hovedforretningerne AGF fodbold og driften

af Atletion (Århus Elite Årsrapport, 2008/09).

AGF’s historie er betydelig på den sportslige side, men har også gjort at de har fået opbygget et stærkt

brand. Hvilket kom frem under en analyse af Epinion, som gør, at AGF bliver det foretrukne svar folk fra

hele landet omkring ting der relateres til Aarhus. (http://www.agf.dk/ 2014)

3.2 Bestyrelse og direktion

Århus Elite A/S’ ledelsesstruktur omfatter både en bestyrelse samt direktion. (AE vedtægter 2012)

3.2.1 Bestyrelse:

Selskabet bestyrelsen er pr. 9. april 2015 bestående af følgende medlemmer:

Lars Fournais – Formand

Jesper Ørskov – Næstformand

Jens Harmsen

Erik Meineche Schmidt

Michael Vad

Uffe Jakobsen

Lars Fournais blev indmeldt i bestyrelsen efter generalforsamling oktober 2008, hvorefter han i 2013 pr. 1.

oktober blev udpeget til bestyrelsesformand. Fournais har tidligere siddet i bestyrelsen i fra 2000-2002,

men han valgte at trække sig pga. personlige årsager. AGF har været præget af sportslig uro i perioden,

men også internt, hvorfor man valgte at hente et sikkert kort til stillingen administrerende direktør i Jacob

Nielsen. Bestyrelsen i Aarhus Elite har plads til ni medlemmer, men valgte at forsætte med seks

medlemmer efter Lars Fournais overtog posten.

3.2.2 Direktion:

Jacob Nielsen

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 11 af 57

Direktionen består pr. 1. april 2015 af administrerende direktør Jacob Nielsen, som tiltrådte som

administrerende direktør d. 1. juli 2014, efter at have været i lignende position hos Randers FC. Både den

kommercielle direktør Jørn Klinge og Økonomidirektør Dich Stoffer er aftrådt i løbet af første kvartal.

3.3 Aktionærforhold

AGF Kontraktfodbold ApS som virksomheden oprindeligt hed, blev børsnoteret 8. marts 1988, som senere

pr. 1. januar 2005 skiftede navn til Århus Elite A/S og pr. 25. oktober 2012 Aarhus Elite A/S. Selskabet er

opdelt i to forskelige aktieklasser, som henholdsvis hedder A- Og B-Aktier. Kun B-aktier ligger til handlen på

Nasdaq Nordic OMX. (http://aarhuselite.dk 2015)

Manglende indflydelse gennem stemmer har ført til sammenhold blandt AGF fans i landet, som har gjort at

”Fan Trust Aarhus” er blevet oprettet. Med det ønske om at have større indflydelse på sportslige udvikling.

Størstedelen af medlemmer af Fan Trust Aarhus er alle aktive AGF fans i et vis omfang og må antages at

ønske det bedste for klubben. Når de opnår en vis størrelse kan de indkalde til generalforsamlinger, hvor

de, såfremt de finder det nødvendigt, kan stille den siddende bestyrelse mistillidsvotum. Der har altså

været rig mulighed for den nylige aktieemission at øge sin indflydelse på klubbens og dens handlinger.

Figur: Aktionærsammensætning pr. 21. november 2014 før emission med forecasting (Aarhus Elite 2015)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 12 af 57

Resultat endte med 175.734.735 nye solgte aktier, hvilket betyder at der tilføres 51,1 mio.kr. til

egenkapitalen, hvilket klubben er godt tilfredse med, selvom det ikke var langt fra minimumsudbuddet.

(http://www.agf.dk/ 2015)

3.4 Koncernforhold

Selve koncernen består pt. kun af Atletion og AGF Fodbold. Tidligere har både Århus Elite- Håndbold,

Floorball, -Dans, Badminton og Bakken Bears indgået i koncernen. Ideen var at skabe en førende

underholdningsvirksomhed inden for topsport, samt kommercielle aktiviteter. I en bestyrelsesbeslutning i

september 2009 vedtog bestyrelsen at der skulle fokus på de hovedforretningsområder, som er Atletion

som er de ansvarlige for driften af NRGI Park og Arena og dertilhørende arrangementer samt AGF fodbold,

hvilket har fået konsekvensen at datterselskaberne blev afhændet. (http://aarhuselite.dk 2015)

3.5 Udvikling i aktiekursen

Nedenstående grafik viser udviklingen i Århus Elite A/S’ aktiekurs fra perioden 9. maj 2005 til 9. april 2015.

Hvor i perioden har kursen haft den højeste værdi 11. juni 2007, da udgjorde kursen DKK 20,27.

Aktiekursen udgjorde DKK 0,44 pr. 1. april 2015.

Den negative udvikling af aktiekursen har en korrelation mellem manglende sportslige resultater og

svingende økonomi. Især tre nedrykninger i 2006, 2010 og 2014. Kursen har ikke genfundet fortidens høje

prissætning, som man opnåede efter oprykningen i 2007, som skyldes Kurt Andersen indtog og overtagen

af den samlede aktiepost.

Senest har Aarhus Elite A/S afholdt aktieemission, for at kunne skabe et nyt solidt og bæredygtigt grundlag

for Det Nye AGF med tegningsperiode fra 27. november 2014 til 10. december 2014. Udbuddet omfattede i

alt 279.332.388 nye aktier á nominelt 0,25 DKK. De nye aktier tegnes til 0,30 DKK pr. nye aktie á nominelt

0,25 DKK. 1

1 http://ipaper.ipapercms.dk/AarhusElite/VIP/emission/

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 13 af 57

Figur: udvikling af aktiekurs 9. maj 2005 – 1. april 2015 (http://www.Nasdaqomxnordic.com 2015)

3.6 Værdigrundlag og målsætning

Nedenstående afsnit har til formål at præsentere selskabets konkurrencestrategier og værdier, samt

klubbens nye plan og økonomiske målsætninger for de kommende år. Informationer er taget direkte fra

Aarhus Elites årsrapport 2013/2014.

3.6.1 Mission

- Aarhus Elites mission er: ”Med udgangspunkt i AGF Fodbold og NRGI Park & Arena skaber vi værdi

for vores aktionærer, samarbejdspartnere, fans og tilskuere”.

3.6.2 Vision

- Aarhus Elites vision er på sigt at blive Vest-Danmarks bedste fodboldhold og at drive en forretning,

der er i balance. Det betyder, at:

AGF på sigt skal være den bedst placerede fodboldklub i Vest-Danmark.

NRGi Park & Arena på sigt skal være den førende udbyder af rammerne for sportslige,

kulturelle og kommercielle aktiviteter i Østjylland.

3.6.3 Værdier

- ”Passion, engagement, ansvar og respekt”

Aarhus Elites værdier er ”passion, engagement, ansvar og respekt”. Tilsammen giver de et

billede af, hvorledes vi ønsker at blive opfattet af omverdenen og dermed også en

rettesnor for, hvorledes vores medarbejdere agerer.

3.6.4 Det nye AGF – hvad er planen?

Visionen har ikke ændret sig, da man stadig har samme ambitioner i AGF. Missionen hedder i 2014/2015 at

skulle komme tilbage i superligaen. Efter konsolidering i superligaen skal man etablere sig i toppen. Som

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 14 af 57

noget nyt har man ikke meldt ud at man skal have medaljer og CHL inden fem år, som tidligere har præget

AGFs udmeldinger. Såfremt konsolidering opnås, skal klubben videreudvikles gennem et større fokus på

talentudvikling, som bliver tilpasset efter Den Hvide Tråd, hvor alle ungdomsspillere nu vil blive trænet efter

samme teorier som på førsteholdet, for at minimere springet fra ungdomsspiller til superligaspiller.

Yderligere har nytilkomne direktør, Jacob Nielsen ambitioner om at NRGI Park skal udskiftes, med hvad han

kalder et rigtig fodboldstadion, som igen afhænger af konsolidering i superligaen.

3.7 Delkonklusion - Præsensation AGF

Historisk set er AGF en af de førende sportsklubber i Danmark og uden tvivl et af de stærkeste sportsbrands

i landet. Desværre har dårlige resultater på banen resulteret i intern uro i klubben. Dårlige resultater har

været lig med dårlig økonomi, da en nedrykning er estimeret til 20-25 mio. kr. Fans har følt sig overset i

forbindelse med klubbens fremtid, hvorfor de nu har dannet grupper som samler aktiestemmer for at have

en større indflydelse på klubbens sportslige udvikling. Det Nye AGF er planen som skal føre AGF tættere på

den vision som AE har fremsat. Der er blevet ryddet op i klubben af Jacob Nielsen. Klubben i forbindelse

med Det Nye AGF indført Den Hvide Tråd, som skal sørge for at det bliver lettere for klubben at skabe

førsteholdsspillere.

4. Strategic Brand Analysis

David A. Aakers model ligger op til at selvanalyse laves efter kunde- og konkurrent analyse, men for at

skabe overskuelighed, vælger jeg at starte med selvanalysen af Aarhus Elite. Der tages udgangspunkt i

Strategic Brand Analysis model, som vil blive suppleret med anden teori under segmentering.

4.1 Selvanalyse af AGF

Nu hvor vi har historien og baggrunden på plads, vil der laves en selvanalyse i forbindelse med David A.

Aakers Brand identity model for AGF. Her vil være fokus på brand image og arv, organisations værdier,

styrker og svagheder, hvilket munder ud i udvalg af problemstillinger, som AGF skal gøres opmærksomme

på og hvilke oplevelsesøkonomiske tiltag der skal igangsættes mod forbrugeren

4.1.1 Økonomi

Tre nedrykninger er hårdt for alle fodboldklubber og det har også kunne mærkes i AGF. En nedrykning er

estimeret til at koste 20-25 mio. kr. for en klub som AGF. (http://www.dr.dk/Sporten 2015). Dette skyldes

især manglende tv-indtægter og sponsorater. Det er altså ikke holdbart, hvilket har resulteret i intet mindre

end syv aktieemissioner for AGF siden den første nedrykning i 2006, som var den første i 29 år. Det kræver

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 15 af 57

altså noget ansvarlighed på alle niveauer i en virksomhed at få vendt et underskud på 27-32 mio. kr., som

er det forventede for 2014/2015. Der skal derfor laves en langsigtet ansvarlig og realistisk plan, for hvordan

de røde tal kan vendes. Men du kommer ikke langt uden det hedder superligaen og det er præcis der, hvor

AGF vil hen, hvor det er muligt at tiltrække et større publikum, dermed kunne afsætte mere merchandise

og tiltrække nye sponsorer eller gentegne gamle aftaler med større attraktivitet for sponsoren. Det er let at

sige, at det samlede produkt AGF har leveret, har været under standard både på og udenfor banen, hvor

der er blevet handlet uansvarligt i forhold til nye spillere, med hensigten at kunne overleve i superligaen.

Det er altså vigtigt og essentielt for AGF at nå tilbage i superligaen, før større projekter indgang sættes, da

konsekvensen ellers kan blive fatal.

4.1.2 Kommercielt

Aarhus = AGF. Sådan siger en undersøgelse fra Epinion omkring, hvad folk fra hele landet relaterer med

Aarhus. (http://www.agf.dk 2014). Det viser altså at AGF har alle muligheder for at tiltrække sponsorer og

samarbejdspartnere, hvorfor den solide interessegruppe ud fra et rent markedsføringsmæssigt synspunkt

giver fremragende muligheder for AGF. Ved at drage det oplevelsesøkonomiske aspekt ind, kan AGF

frembringe områder som kan drages til fordel for AGF. Skal selve klubben gøre mere for, at det bliver mere

oplevende at gå på stadion eller overlade det til den frivillige fanklub?

Et evigt dilemma i AGF er det famøse stadion NRGI Park, hvor hjemmebanekampene spilles. Trods

renovering i 2005 har man følelsen af at relationen mellem fans og spillere simpelthen ikke er eksisterende,

hvilket både kan skyldes en løbebane eller dårligt ”lydmæssigt” design, som gør at stemningen på stadion

bliver flad. (http://jyllands-posten.dk/ 2015)

4.1.3 Brandimage

Tre nedrykninger siden 2006 vidner om, at resultaterne i den sportslige sektor ikke har været

tilfredsstillende. Strategien som blev indført i 2012 med visionen om at være Vest-Danmarks største

fodboldklub og dermed bedst placeret, må man anse for at have slået fejl på grønsværen, eftersom man

nyder en tilværelse i den næst bedste række. Værdien som Aarhus Elite fremhæver i deres årsrapport

”Passion, engagement, ansvar og respekt” er måden, de vil opfattes på af omverdenen og dermed også

der medarbejdere. Fodboldspillere er medarbejdere og har haft større problemer internt og udadtil til

pressen (http://politiken.dk/ 2015)

Dog er selve brandimaget stærkt, da Epinions undersøgelse viser, at det er Aarhus’ stærkeste brand, selvom

tre nedrykninger koster både fans opfattelse af klubben og urealistiske høje billetpriser for en kamp i 1.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 16 af 57

division og et dårligt stadion. AGF bliver betegnet som Byens Hold og ambassadør for Aarhus siger Epinions

analyse.

4.1.4 Brand arv

Som nævnt tidligere i afsnit ”Præsentation af AGF”, har AGF en historie som en meget succesfuld

fodboldklub igennem tiderne, også defineret som en traditionsklub. Siden 1920 har folk flokkes ned af

Stadion Allé til hjemmeholdets kampe, om det så var under navnet AGF Kontraktfodbold ApS eller det

nuværende AGF, som siden 1902 har været under samme brand. Trods indlemmelse af andre sportsgrene

som basketball og håndbold og derefter afhændelse, er navnet stadigvæk associeret med fodbold. En flot

tradition er en fin ballast, men med den seneste medalje i 1996, hvor det blev til sølvmedaljer, er det

problematisk, at forbrugeren forbinder brand arven og succesen på banen, med det nuværende brand.

4.2 SWOT analyse

For at skabe overblik over den interne situation i AGF, bruges SWOT analysen. Den eksterne del som

muligheder og trusler kunne udelades, men det tages med for at skabe overblik.

4.2.1 Styrker

Hvis vi kigger intern på AGFs styrker, så vil brandets styrke være at fremhæve brandets eksponering og

kendskab. Brandet er som tidligere nævnt i en Epinion analyse med danskere fra hele landet, anset som det

stærkeste brand fra Aarhus samt mange direkte associere AGF = Aarhus. Dette skyldes ikke mindst den

lange historiesammenhæng der er med Aarhus og AGF, som trækker sig helt tilbage til 1920 hvor

hjemmebanen blev indført på Stadion Allé. Med dette stærke brand som går mange år tilbage, har det givet

stor støtte i baglandet omkring AGF, hvor flere rigmænd af flere omgange har pustet liv i deres økonomi,

for at undgå at brandet AGF skulle gå fallit. Derfor har AGF også flere hundrede sponsorer i mange

forskellige omfang. Her fremgår især Hummel, som er trøjesponsor, NRGI som er navnesponsor til stadion,

samt Ceres som er blevet et synonym med AGF, desuden overtager CERES navnesponsoratet på stadion,

hvorfor det fra sommeren hedder Ceres Park. Aarhus har grundet dens størrelse som Danmarks næst

største by, en stærk fanbase med mange tilskuer også selvom den i perioder har heddet 1. division, dog kan

man forvente en halvering af antallet når klubben er i første division. (Bilag 1)

Med ansættelsen af Jacob Nielsen får man en direktør som har gennemgået alt hvad AGF skal arbejde på i

fremtiden. Hans tid fra Randers FC giver ham alt den erfaring, som AGF har søgt i en direktør. Han har

bevist han ved hvordan man driver en fodboldforretning. Dette suppleret med den nye AGF-træner Morten

Wieghorst samt en mere ansvarlig bestyrelse anført af Lars Fournais, giver det AGF slagkraft og kvalitet på

ledelsesgangene. Jacob Nielsen var især inspireret af potentialet i AGF. (http://www.Borsen.dk/ 2015)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 17 af 57

4.2.2 Svagheder

Fodbold handler om en ting, set fra en helt elementær tilgang – dét at vinde kampe. Hvis du ikke vinder

kampe, så går det udover økonomien. Det sker blandt andet gennem manglende tv-indtægter, billetsalg og

det er kulmineret med tre nedrykninger som koster 20-25 mio. kr. stykket. Det gør det netop svært at drive

en fodboldklub uden succes på banen. En yderligere men væsentlig svaghed hos AGF ligger i deres stadion

NRGI PARK, som ifølge JN ikke er tidsvarende, hvis man vil drive en fodboldklub som skal ligge i toppen. Den

største kritik af stadion er dens løbebane, som ødelægger oplevelsen for fans på stadion. Løbebanen gør

det umuligt at skabe en intens stemning og opbakning til holdet under hjemmekampe. AGF skal gøre op

med sig selv, om der skal bygges nyt eller om man skal ombygge stadionet. Dertil kan man tilføje at

træningsfaciliteterne for AGF, er i så ringe en forstand, at de ofte har, måtte bruge træningsanlæg i

opstartsperioderne. Yderligere må det benævnes, at forventninger i Aarhus til AGF ofte er baseret på

fortidens styrke, hvorfor tre sejre gør at der skabes danmarksmester stemning i Aarhus.

4.2.3 Muligheder

Aarhus er en stor størrelse i Danmark, men åbenbart også i Europa. Aarhus skal være kulturhovedstad i

2017, og det giver jo en fremragende mulighed for at promovere AGF, til folk fra hele verden der

forventelig kommer og besøger Aarhus. Yderligere har der været afholdt landskampe i Aarhus i perioden fra

2006-2010, mens man yderligere har haft en kamp mod USA i marts 2015. Dette giver altså gode

muligheder for Aarhus Elite igen at fylde stadion og få andel i overskuddet fra kampene, samt kunne give

tilskuer en god oplevelse i Aarhus. Det påpeges også at Aarhus oplever befolkningsvækst, som kan give AGF

muligheden for at tiltrække flere forbrugere, eller muligvis tiltrække nye sponsorer, da baglandet bliver

udvidet.

4.2.4 Trusler

Såfremt økonomien og storhedstiden skal genoprettes er det kritisk for AGF man undgår yderligere

nedrykning, såfremt man kommer i superligaen igen, ellers skal hele setuppet ændres. Nedrykning koster i

gennemsnit 20-25 mio. kr. hvilket er omfattet af et fald i tilskuerantal, sponsorater, tv-indtægter og salg af

merchandise. Sponsorer må også have en forventning om at klubben må vise ansvarlighed og de ønsker

noget for deres penge. Det kan derfor anses som en trussel at lave sponsorer annullerer deres kontrakt,

såfremt man ikke kan blive i superligaen. Set på truppens sammensætning, kan det blive et problem at

hente udenlandske spillere for høje summer, da man har indført Financial Fairplay for klubber der deltager i

CHL (Mesterholdenes turnering), men som muligvis udbredes til alle ligaer i UEFA-regi. Det gør, at klubber

skal til ansvarligt og fokusere mere på sin egen talentudvikling i stedet for at købe etablerede spillere.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 18 af 57

Det tydeligt at mange virksomheder stadig kæmper med sidste årtis krise.. Det er derfor vigtigt at AGF ser

oplevelsesøkonomi som en essentiel tilgang, som skal bruges til en bedre relation mellem brand og fans.

Ellers vil man miste fanstøtte i processen.

Styrker Svagheder

- Stærkt Brand

- Historie

- Stor fan/tilskuerbase

- Støtte i baglandet – sponsorer

- Nøglepersoner på nøgleposter

- Bedre kontakt med fans

- Afhængig af sportslige resultater

- Dårlig økonomi

- Stadion

- Træningsfaciliteter

- Historie

- Mistillid til projektet

Muligheder Trusler

- Forskerordning

- Landskampe i Aarhus

- Aarhus som kulturhovedstad i 2017

- Spillelovgivning

- Befolkningsvækst i Aarhus

- Nedrykning igen

- Financial fairplay

- Fald i tilskuer

- Sponsorer mister troen på projektet

- Ny finanskrise

SWOT analyse: egen tilvirkning

4.3 Delkonklusion selvanalyse

Hvis man skal opsummere AGF’s fremtidige opgaver, er det overordnet først at komme i superligaen. Det er

essentielt for at kunne køre en klub som AGF på en økonomisk ansvarlig måde. For at kunne styrke

brandets image er vigtigt at både involvere både fans, lokalområdet og sponsorer for at give et realistisk

billede af det nye AGF som man ønsker at genskabe interessen for. Dette skal ske gennem flere tiltag som

skal booste oplevelsesøkonomien og dermed minimere klubbens svagheder. Det er det er fundamentalt at

kunne tage afstand for noget af historien som klubben har og prøver at genskabe et nyt billede. Her er det

især stadion og træningsfaciliteter som er vigtigt, for at få klubben tilbage på sporet – for du kan ikke føre

en fodboldforretning uden at vinde kampe. Muligheder er der mange af i Aarhus og dem skal Aarhus Elite

blive ved med at udnytte, flere landskampe og opmærksomheden som Aarhus som kulturhovedstad er

blandt andet nogle af de få tiltag som man kan påvirke igennem oplevelsesøkonomi. Alt med hensigt have

en stabil forretning som er klar til svære tider, hvor økonomien igen er presset. Overordnet er der store

muligheder i AGF, men det kræver, at der indføres nye velovervejede tiltag og handler agtsomt.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 19 af 57

4.4 Analyse af kunder

4.4.1 Trends

Gennem en klargørelse af sine kunders købsadfærd, giver det AGF mulighed for at kunne planlægge sin

marketing i forhold til hvad samfundet og målgruppen søger på baggrund af de nuværende trends og

tidsånd. Der David A. Aakers model er noget mangelfuld i denne afdelingen af analysen, vil der blive

suppleret med teori fra Kongholms bog: Fra barnevogn til kørestol. Livsfaser og forbrug. (2007)

Det er altså essentielt, at AGF er opmærksomme på trends, som er nuværende i samfundet hvorfor jeg vil

gennemgå hvordan der skal i fokus i nutiden også omtalt optimalismen, samt en perspektivering af

fremtidens tidsånd og trends. Dette med henblik på at kunne bruge disse tendenser i et

oplevelsesøkonomisk perspektiv som henvender sig til deres målgruppe.

Det er altså vigtig i den aktuelle tidsånd at forhold sig til trends som sociale medier og hvad der ellers sker i

branchen. Det er altså vigtigt at AGF har fokus på så vigtige trends, hvor især at kunne differentiere sig på

sociale medier, kan give en positiv effekt. En anden vigtig trend som er relevant er faldet i tilskuertal som er

en realitet for samtlige superliga klubber.

4.4.2 Motivation

Målet med kundeanalysen er at definere hvilke funktionelle, følelsesmæssige og selvekspressive elementer,

som kunden opnår ved at købe brandets produkt. Kunsten er få defineret så få som muligt, men til gengæld

vil de være meget præcise. Det kan oftest stilles op i dimensioner, som hedder produkt, service og

pris/kvalitets fordel. Det er altså vigtigt for AGF at få defineret hvordan de enkelte påvirkes af disse

faktorer. (Aaker 2011 s 298).

Motivation kan yderligere deles ud på tre emner; emotionelle, selvekspressive og funktionelle fordele. Her

vil funktionelle fordele ikke blive gennemgået, da AGF i et vist omfang har monopol på at vise fodbold i

Aarhus, og dermed ikke nogen konkurrenter til at true dennes position. Der skal altså ikke laves

differentiering på funktionelle fordele.

4.4.3 Emotionelle fordele

Her ser man på de fordele som skabes igennem følelser når produktet bruges af brugeren. Det at gå ned af

Stadion Allé skaber en nostalgisk følelse, især for det ældre segment, så muligvis har oplevet den tidligere

storhedstid. Selve det at opleve stemningen på stadion og høre de forskellige fangrupper skabe et

fællesskab til at støtte holdet på banen. Overordnet kan man sige at AGF tilbyder forbrugeren et produkt

som kan opfylde man emotionel fordel hos deres kunder, om det så er den aktive sangfugl fra fangruppen,

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 20 af 57

en fader som har sin søn med på stadion eller en person i VIP-afdelingen. Det er altså ideen at kunne skabe

en positiv korrelation mellem at se fodbold på NRGI Park og brandet AGF.

4.4.4 Selvekspressive fordele

Når man undersøger den selvekspressive fase, ser man om brandet tilføjer noget positivt til brugeren

adfærd eller personlighed, altså hvordan man kan personalisere sig til et brand. AGF henvender sig til

mange forskellige grupper som: folk fra fangruppen, far og søn, vip-medlem. De vil alle blive påvirket

forskelligt. Fangruppens medlemmer må anses at drage sit forhold over i hverdagen, hvor behovet vil blive

opfyldt gennem nyheder eller fora omkring AGF. Far og søn igennem følelsen af nyt fælles merchandise, så

man ikke er i tvivl om det er far og søn som er afsted sammen. En sponsor fra VIP-afdelingen må få opfyldt

sit ego behov, ved at kunne sidde blandt andre sponsorer og føle sig vigtig, når man er ude og se en AGF

kamp.

4.4.5 Uopfyldte behov

David A. Aakers understreger der er en strategisk mulighed, som kan være en fremragende mulighed for at

skabe nye markedsandele eller erobre fra konkurrenter. Dette kan kun ske ved at opfylde et behov, som

konkurrenten ikke har kunnet opfylde. (Aaker 2011 s 298). Det kan være svært at overtage andre klubbers

fans, hvorfor det kan være svært at overtage markedsandele her. Det er måske mere realistisk at kunne

overtale folk til en fodbold kamp på stadion allé i stedet for en håndboldkamp eller en anden kulturel

begivenhed i Aarhus, hvor man så kan tale om en substistut for de behov, man har en søndag eftermiddag.

Aktiviteter på stadion før eller under kampdage, kan opveje et eventuelt dårligt resultat, hvorfor det

manglende behov som en sejr giver, substitueres med andre positive associationer. Det kan nævnes at en

aktivitet som autograf skrivning i forbindelse med før og efter kampe, kunne indføres for at skabe

merværdi.

4.5 Segmentering

Det er essentielt for en virksomhed at kende den målgruppe, som de skal appellere til, ellers vil der være

mangler i kommunikation. Segmentering må anses som en vigtig del i analysen, hvorfor denne ikke kan

udelades. De segmenter der skal laves for AGF, er de segmenter hvor der størst potentiale kombineret med

loyalitet, som er vigtige faktorer for AGF. Segmentering tager udgangspunkt i Epinions undersøgelse og

bliver kombineret med Henrik Lindbergs segmenteringsteori og Gallupkompasset, for at kunne inddele i

brede, men specifikke grupper.

Aaker definer segmentering som følgende:

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 21 af 57

”The task is to consider which segments are the most attractive target for the brand and most relevant to

the brand identity development.” (Aaker 2011. S 300)

Det er altså vigtigt i arbejdet mod en brand identitet at få målgruppen defineret. Yderligere

segmenteringsteori er baseret på Henrik Lindbergs bog: Markedskommunikation (2009).

Lindberg har i hans teori fire faser med centrale elementer skal bruges til at opstille et muligt segment for

AGF på B2C markedet. Disse fire faser kigger på demografiske, geografiske, beskæftigelse og livsstils

variabler (Lindberg 2009, 159). Det er ikke nødvendigt at analyse samtlige variabler, da virksomheden kan

opnå et større udbytte ved fokus få enkelte faser. Dog vil alle faser blive gennemgået i opgaven, for at

danne overblik.

4.5.1 Demografiske variable

På de demografiske variable er det muligt at definere sin målgruppe. Det er hensigten analysere sig alder,

køn og hustandssammensætning. (Ibid.)

Grundet manglende data fra både fanklubben og AGF, bruges de to respondenter som udgør de

målgrupper som klubben skal ramme. Det kan være svært at sætte målgrupper indenfor en

aldersbegrænsing. At være studerende og familiefar dækker begge over store alders spænd, hvorfor det

ikke er relevant i forhold til analysen. Derimod spiller forhold som husstanden sammensætning ind, da Bo

som familiefar har sæsonkort både til ham og hans to sønner. Bo kan være hæmmet af andre aktiviteter,

som ikke altid gør han kan komme på stadion. Den studerende Søren har ikke sæsonkort, men køber

alligevel billet til størstedelen af kampene, når han har tid. Lindberg understreger kønnets vigtighed i

segmentering. Kønnet har ikke den store rolle, da forbrugeren primært domineres af mænd.

4.5.2 Beskæftigelsesmæssige variable

At se AGF er en oplevelse som ikke har noget at gøre med forbrugerens beskæftigelse. Det kræver en vis

indkomst for at kunne gå ud og opleve ting, men med priser på sæsonkort på 1500 kr., giver det en pris på

under 100 kr. pr. kamp hvilket mange uanset beskæftigelse og indkomst kan klare. Dertil er det endnu

billigere som børn under 15 år og studerende at se kampene. Dermed kan AGF appellere til alle.

4.5.3 Geografiske variable

Når vi ser på det geografiske aspekt, kan man opdele markedet efter land, by mm. Eftersom AGF er

associeret med Aarhus, giver det god mening at have fokus på det århusianske lokalområde. Det endvidere

noget mere sandsynligt at en AGF fan Risskov kommer til en hjemmebanekamp end fans fra København

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 22 af 57

eller Aalborg. Det vil uden sammenligning være billigere for en forbruger i kommunen at komme for at se

en kamp sammenlignet med fans andre steder fra.

4.5.4 Livsstilsvariable og Gallup Kompasset

Segmenteringsværktøjet GallupKompas, er et værktøj, der udelukkende på baggrund af

holdningsspørgsmål giver en nuanceret indsigten i forbrugerens holdninger, værdier og livsstil. Det giver

mulighed for en meget præcis profil af brugere, medier og brands, der ikke kun er begrænset af

demografiske variabler. Selve analysen er etableret på to hoveddimensioner, hvor i respondenten scorer

point: Moderne-Traditionel og Individ-Fællesskab. Yderligere er kompasset inddelt i ni homogene grupper,

som kan give indsigt i forbrugerens livsstil, dog skal man være opmærksom på der altid vil være outliers,

som ikke kan ramme igennem dette værktøj. (Bilag 4) (http://www2.tns-gallup.dk/ 2015)

4.5.5 Kritik af Gallupkompasset

Selvom Gallup Kompasset har store fordele gennem dets præcision, kan det samtidig også være et

problem. Det udelukker muligheden, for at individer kan drage elementær fra andre segmenter, da

forbrugere kan adskille sig på mange punkter fra det specifikke segment og dermed svært ved at placere

kun i et segment. Dog tager Gallup Kompasset i en vis grad højde for dette med det gennemsnitlige

segment.

4.5.6 Valg af målgruppe

Baseret på data fra tidligere i analysen vil målgruppe(rne) som AGF skal fokusere på, være følgende:

- Det Moderne-individorienterede segment

- Det individorienterede segment

Såfremt vi vælger at opstille primær og sekundært segment, vil det moderne-individorienterede segment

anføres som det primære segment, men det individorienterede segment er det sekundære segment.

4.5.6.1 Det Moderne-individorienterede segment - De dynamiske unge. Sin egen lykkedes smed.

Pionerer

I dette segment finder primært moderne unge. Det er dynamiske unge som er villige til at yde en indsats for

at nå langt i karrieren. Dette segment er ikke nødvendigvis præget af lange videregående uddannelser.

Segmentet består primært af unge i alderen 20-39 med en klar overvægt af mænd. De hungrer efter at

blive se i bybilledet, hvorfor de oftest laver aktiviteter udenfor hjemmet. Det betyder altså en travl hverdag,

hvor der alligevel er tid prioriteter som fællesskab til fx store arrangementer med familie og venner. (Bilag

5)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 23 af 57

De passer altså godt i den type forbruger AGF søger. Hvis man kan skabe en interesse for de studerende, vil

man med stor sandsynlighed kunne fastholde den interesse for holdet i mange år.

Til det segment har jeg kontaktet Søren Boldsen, 21 år. Han studerer Ha almen på 4 semester og arbejder

som telefonsælger hos 5R Marketing. Søren er udvalgt, da han matcher de overordnede kriterier som

moderne individ segment besidder. Han er meget karrierebevidst og giver sig altid hundrede procent,

uanset om det er at synge med på sangene i Speakers Corner2 eller om det i studielivet. Søren går meget op

i familie og håber at have stiftet familie inden for tre år, med sin nuværende kæreste Camilla. Søren har

tidligere været promoter for Abar i Aarhus, så er derfor velkendt i bylivet. Udover at bruge massere tid på

studiet og familie, bruger han mindst halvanden time hver dag på crossfit. Søren nævner han er aktiv på

morethanaclub.dk og har derfor sine klare holdninger til AGF og hvad de mangler. Han søger noget unikt og

synes tit det kan være en flad og ensartet oplevelse at se fodbold på stadion, og savner derfor noget som

skaber ”mere for ham” før og under kampene. Desuden har det en stor værdi for ham hvis klubben vinder.

Søren er også fan af Real Madrid. (Bilag 8)

4.5.6.2 Det individorienterede segment – Begrænset samfundsinteresse. Mange yngre, jyder og

mænd.

Her er der tale om det mest østlige af de ni segmenter i kompasset. Individorienterede findes hovedsageligt

vest for Storebælt. Består af en relativ jævn aldersmæssig fordeling under 40 år med en

overrepræsentation af mænd. Disse personer interesserer sig ikke for politik og fokuserer i stedet sine egne

interesser. Segmentet er præget af individer med erhvervsuddannelser og er derfor vant til at arbejde i

fælleskab. (Bilag 6)

Til dette segment har jeg fundet Bo Svendsen, 43 år er enlig far til to drenge. Bo har været AGF siden hans

teenageår år, hvor hans egen far tog ham med på stadion. Bo fortæller at han ikke er interesseret i politik til

hverdag, men at han har klare holdninger når det kommer til valgperioder. Bo ønsker ikke at oplyse hvem

han stemmer på. Bo er uddannet mekaniker og arbejdet til dagligt ved Opel Århus. Bo har selv sæsonkort til

stadion og har haft det i mange år, og det samme har han til sine to sønner. Bo synes der mangler

aktiviteter i bjørneklubben, hvor børnefamilier med sæsonkort sidder. Han synes der mangler værdi for

pengene, selvom der har været en reduktion i prisen. Han har dog svært ved at sætte ord på hvad der

præcist kan skabe mere værdi for ham. (Bilag 9)

2 Fangruppens samlingspunkt på NRGI PARK

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 24 af 57

4.6 Delkonklusion på kundeanalyse

Som gennemgået i analysen er det blevet klar gjort, at det nødvendigt at skabe emotionelle og

selvsekspressive fordele hos forbrugeren. Dette skal gøres ved at skabe en relation mellem brandet og

forbrugerens personlighed. Produkter i nutiden skal give kunden muligheden for at identificerer sig selv

med dette. Vi har fået klargjort at især geografiske variabler spiller ind når, der skal tales om segmentering

af AGF’s målgrupper. Gennem Gallup Kompasset blev det afklaret det var i det moderne-individ segment,

samt det individorienteret segment er hvor AGF skal finde deres målgrupper. Dog skal man understrege der

altid vil være outliers og ikke alle kunder er i disse segmenter. AGF skal derfor tilpasse deres marketing mod

de segmenter som Søren og Bo forholder sig i. Det er to vidt forskellige forbrugere, så der skal laves

specificerede tiltag mod hvert deres segment. Søren søger noget unikt på stadion, mens Bo har sine drenge

i tankerne. Det vil kunne styrke deres identifikation med klubben.

4.7 Analyse af konkurrenter

Der vil kun være en kort gennemgang af konkurrent analyse, da det ikke har relevans for opgaven. Dog vil

der blive kigget på især styrker og svagheder, som AGF kan bruge til deres fordel.

Det er vigtigt, AGF holder øje med trends, som nævnt tidligere, hvor især de sociale medier er essentielt at

være aktivt på. Her kan AGF søge inspiration mod de andre store danske klubber som FC København og

Brøndby IF, som har større fantilslutning end AGF på trods af de deles om København. Her begge klubber

meget aktive på de sociale medier som Facebook, Twitter og YouTube. Det er vigtigt at AGF ikke går direkte

ind og prøver at overtage deres stærke område, men derimod bliver inspireret og tilpasser til deres

segment. Andet som er værd at nævne er FCK og BIF’s samarbejde med deres respektive fanklubber, som

skaber en stærk relationen mellem klubben og aktive fans. Klubber som BIF og FCK har store problemer

med fans, som er ekstremistiske i deres tilgang og opfører sig der uanstændig til kampene.

(http://www.bt.dk/ 2015) Det er ikke noget AGF behøver at opfordre til, da det kan ødelægge oplevelsen

og dermed de tiltag som skal til for oplevelsesøkonomien kan forbedres for AGFs fans. Hvis AGF fremstå

innovative, kan man kigge på hvad større klubber i Europa gør, og bringe trenden til Danmark som de

første. I forhold til tilskuerproblemet kan større klubber komplementære hinanden igennem mange fans på

stadig, hvis fx AGF og FCK mødes.

En anden form for konkurrent må være den øget interesse for international fodbold, hvor især den

Engelske Premier League og Spanske Primera Division tiltrækker meget opmærksomhed. De har som

superligaen og 1. division flere kampe om ugen og tilbyder altså et produkt, som skal anses som en

konkurrent til det produkt, som AGF ønsker at levere. Det er noget som både Søren og Bo bekræfter, at det

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 25 af 57

er en overvejelse om man skal se Liverpool, Manchester Utd., Real Madrid eller AGF på stadion.

(http://www.idan.dk/ 2015)

Adm. Direktør Jacob Nielsen har helt sikkert ideer om hvad AGFs konkurrenter på det sportslige parametre

er gode og dårlige til. Han har stor indsigt organisationen i Randers FC, som han selv har bygget op fra

bunden og det er en lignende fase AGF skal gennemgå. Der skal skæres i de faste omkostninger, samtidigt

med klubben skal være i stadig sportslig udvikling. Brøndby har gennemgået en lignende proces som AGF

skal igennem, hvorfor der også kan hentes inspiration her.

4.7.1 Delkonklusion på konkurrentanalyse

Det vigtigt AGF holder øje med trends og her er der især på de sociale medier, hvor der er fremragende

mulighed for eksponering i nutiden. AGF skal derfor sigte mod de andre store klubber i Danmark og se hvad

de gør godt og dårligt på de sociale medier, men også deres forhold til deres fans. Dertil har man stærk

konkurrence med engelsk og spansk fodbold, der tilbyder et lignende produkt. Men også på de

organisatoriske elementer, hvor der kan hentes stor inspiration i fx Randers FC.

4.8 Konklusion på Strategic Brand Analysis

Som konklusion af de forskellige dele af Strategic Brand Analysis, har AGF et overordnet et mål; komme

tilbage i superligaen. Det vil styrke klubbens brand image at involvere fans og sponsorer i processen. Der

skal laves nogle tiltag for at øge oplevesen ved at se fodbold på NRGI park. Dette sker igennem en ændring i

brandets historie, hvor man skal prøve at løsrive sig fra gamle dæmoner som historie og negativ omtale om

NRGI Park. Potentialet er stort i Århus, det siger den nye Adm. Direktør Jacob Nielsen. (http://borsen.dk/

2015) det skal blot aktiveres så det skaber værdi for AGF og dens supportere. Styrkelse af brandet skal ske i

fællesskab med promovering af Aarhus som kultur by i 2017. De tiltag som klubben mangler at skabe, er

dele, som der skaber emotionelle og selvekspressive fordele hos forbrugeren. Dette skal kombineres med

uopfyldte behov, skal dækkes igennem aktiviteter til kampe, som evt. kan dæmpe den negative følelse, som

et nederlag skaber. Brugeren skal kunne identificere sig selv med brandet og dets værdier. Produkter i

nutiden skal give muligheden for at identificere sig selv med produktet. Forbrugeren skal kunne afspejle sig

i brandet, og her er følgende segmenter fundet som det bedste match for klubben: det individorienterede

segment og det moderne-individorienterede segment. Segmenterne henvender sig begge til overvejende

yngre mænd i alderen mellem 20-40 år. Begge segmenter som giver mulighed for nutidige, men også

fremtidige relationer både som fans eller sponsorer. Det er svært at sætte fodboldfans i båse, hvilket også

er grunden til man segmentering efter andre kriterier end de kun demografiske. Det er både Søren og Bo

eksempler på da de på størstedelen af parametrene passer ind i segment, men det er meget præget af

individuelt perception til klubben. Alt dette skal kombineres med et øget indsats på sociale medier, hvor

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 26 af 57

man kan hente inspiration ved andre store danske klubber som BIF og FCK, og hvis man vil være innovativ

kan må søge inspiration ved nogle af de største klubber i Europa og vinde forbrugeren over til at se en AGF

på stadion i stedet for en engelsk eller spansk kamp i tv.

5. Brand Identity System

I det kommende afsnit skal vi arbejde med David A. Aakers fire brandperspektiver – Brand som produkt,

Brand som Organisation, Brand som Person og Brand som Symbol. (David A. Aakers.2011.s 132).

Vi skal altså finde hvilken retning og mening brandet skal have. Vi skal helst have fire ens dimensioner som

giver samme brand. Vi vil bruge tidligere materiale til at skabe et forhold mellem forbrugeren og brandet.

David A. Aakers definer brandidentiteten således:

“Brand identity is a unique set of brand associations that the brand strategist aspires to create or maintain.

These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers from the

organization members” (Aaker 2011.s 118)

5.1 Fire brandperspektiver

Det giver nødvendigvis ikke et retvisende billede på brandet, hvis alle fire dimensioner med

underkategorier medtages, da det afhænger af brandets type.

“Brand identity consists of twelve dimensions organized around four perspectives—the brand-as-product

(product scope, product attributes, quality/value, uses, users, country of origin), brand-as-organization

(organizational attributes, local versus global), brand-as-person (brand personality, brand customer

relationships), and brand-as-symbol (visual imagery/metaphors and brand heritage). “ (Ibid.)

Figur: A brand is more than a product. (Aaker 2015. S127)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 27 af 57

5.1.1 Brand as product

Aaker nævner at se brandet som produkt kan være farligt fra et strategisk standpunkt, da man ender i et

product-attribute fixation trap, hvor man kun ser produktets funktioner som det eneste der er relevant for

kunden. Hvis man undergår denne fejl, kan det give værdifuld informationer om brand valg og

brugeroplevelsen. Productscope er hvor man bliver associeret med produktkategorien, som kan være svært

at definere, men jeg vælger at definere det som en sportsoplevelse, da AGF er et sportsbrand.

5.1.1.1 Product Attributes

Et af de vigtigste elementer i denne analyse ligger i her under Product Attributes Det er her, vi finder AGFs

værdi, som skal definere brandet og skabe emotionelle fordele for forbrugeren. Som tidligere diskuteret er

det svært for AGF at erobre markedsandele fra andre klubber, hvorimod det er mere sandsynligt at

overtage andel fra andre oplevelser du betaler for at se/prøve. Det vil forekomme naturligt at prøve at

trykke på den emotionelle fordel før og efter kampen, hvor den selvekspressive kan vækkes under og efter

kampe, og skabe en følelse af velvære og merværdi hos kunden. AGF og det danske herrelandshold er to

vidt forskellige størrelser, men alligevel synes jeg godt man kan prøve at se på de følelser landsholdet

skaber. Landsholdet er et samlingspunkt for Danmark, hvorfor man føler familie/sammenholdsfølelse når

kampene spilles, det er noget AGF skal prøve at sørge for i et mindre format, altså vække den emotionelle

fordel hos fans og forbruger.

Hvis det lykkedes at for AGF at skabe denne følelsesmæssige fordel hos forbrugeren, kan det påvirke

individet på det personlige plan med velvære og dermed et ønske om at gentage successen ved at tage på

stadion, på trods af dårlige resultater. Det er vigtigt at Aarhus Elite fastholder deres værdier, så alle

personer omkring klubben fremstår med ”Passion, engagement, ansvar og respekt”

5.1.1.2 Quality/Value

Vi kan vælge to indgangsvinkler her. Værdi er tætrelateret til kvalitet, det udvider dimensionen ved at

tilføje en prisdimension. Hvorimod kvalitet er afhængigt af et minimums niveau af kvalitet for at

overhovedet at have et produkt. Har AGF en ambition om at være lige over minimumskravet på markedet,

eller vil de være de bedste? Årsrapporten indikerer de gerne vil være i toppen:

”AGF på sigt skal være den bedst placerede fodboldklub i Vest-Danmark.”

”NRGi Park & Arena på sigt skal være den førende udbyder af rammerne for sportslige, kulturelle og

kommercielle aktiviteter i Østjylland” (Årsrapport AE: 2014; s.6)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 28 af 57

Det er vigtigt her at skabe en situation mens produktet er i brug, hvor det giver associationer til visionen, at

man opnår den tanke hver gang man går på stadion. Man kan også lave en association til at specifikke

brugere. Det kunne fx være kendte som går til fodbold i Aarhus, at så igennem goodwill ambassadører kan

skabe en merværdi for forbrugeren. Det kan også blot være den helt almindelige AGF, som man kan skabe

som en referenceperson. Igen er det også vigtigt at AGF har fokus på det emotionelle og selvekspressive

fordele, som man skal forsøge at ramme igennem ovenstående, for højst succes. Det er vigtigt i den

moderne verden at der andre aktiviteter inkluderet i oplevelsen ved at gå stadion, for at give produktet

kunden har købt en højere værdi. AGF har været opmærksomme i et omfang på NRGI Parks problemer i

forhold til tilskuerforhold. Der har været problemer med racistiske tilråb af højreradikale tilhængere.

(http://www.bold.dk/ 2014)

Behovet for at komme tættere på banen er også blevet efterspurgt hos forbrugeren, hvorfor man har

prøvet at indføre en mobiltribune, som skulle give fans muligheden for at komme helt tæt på banen som på

et rigtigt fodboldstadion. Morten Lerke som er evenchef ved Aarhus Elite, sagde følgende, inden tribunen

blev opsat:

”Tribunen kommer til at stå helt ned til græsset bag det ene mål, fordi det har fansene ønsket. Vi vil gerne

replikkere udebaneoplevelser fra Horsens og Viborg, hvor vores medrejsende fans har stået sammen - og

helt tæt på banen”

Det viser altså, at AGF viser en vilje til at efterkomme krav fra kunden, selvom det blot var en

enkeltforestilling, men det giver kunden indikation af at, de bliver hørt og styrker dermed forholdet mellem

kunde og brand. (http://stiften.dk/ 2015)

5.1.1.3 Uses

Det kan svært som tidligere nævnt at hente direkte markedsandele hos andre klubber. Vi skal altså finde

frem til en association, som man forbinder direkte med AGF. Der skal arbejdes på aktiviteter på

kampdagen, som kunne være ”meet and greets” med tidligere spillere, eller give kampbilletten en værdi på

fansshoppen. AGF skal også skabe et bedre produkt, end det som de engelske og spanske klubber tilbyder,

ved at skabe en bedre oplevelse ved at gå på stadion.

5.1.1.4 Users

Fodbold er Danmarks officielle sportsgren og mindst ligeså populær på verdensplan. Det er vigtigt man får

brandet til den rigtige brand person for at opnå maksimal effekt. Det er naturligt for AGF, at holde sig

indenfor Danmark. Det kan være svært at udnytte potentialet, medmindre man specificere de segmenter,

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 29 af 57

der skal fokuseres på, som defineres gennem gallupkompasset. De segmenter som AGF retter sig imod, er

det individorienterede og moderne-individorienterede segmenter. Epinions undersøgelse omkring AGF viser

at 1 mio. danskere godt eller meget godt om brandet AGF.

5.1.1.5 Country of origin

Aaker forklarer, at såfremt man kan linke sit brand til en region, giver det forøget potentiale, at brandet

tilføres yderligere værdi. (Aaker, 2011: s. 138) Fx, at tyske biler er associeret med kvalitet og svenske

kvinder er associeret med blondine og skønhed. (Ibid.) AGF har associationen til Aarhus også kendt som

Smilets By, som må anses at skabe positive associationer for AGF. At Aarhus i 2017 skal være europæisk

kulturby, kan også styrke Danmarks og Aarhus’ værdi, hvilket dermed giver værdiskabelse for AGF.

5.1.2 Brand as organization

I denne del af analysen sætter man organisationens egenskaber i fokus og hvad de tilfører brandet af værdi.

Vi skal altså prøve at overføre organisationens værdier til brand identiteten. Aarhus Elite A/S består som

tidligere nævnt af AGF Fodbold samt Atletion. De har tidligere haft flere sportsgrene under samme

virksomhed for at skabe stordriftsfordele. (Afsnit 3.4) Disse egenskaber AE besidder, er altså meget

modstandsdygtige overfor konkurrenter. Det er vigtigt at organisationens værdier følger brand identiteten

om omvendt. Aarhus Elite har følgende værdier:

”Passion, engagement, ansvar og respekt” (jf. afsnit om værdigrundlag og målsætning)

- Aarhus Elites værdier er ”passion, engagement, ansvar og respekt”. Tilsammen giver de et billede

af, hvorledes vi ønsker at blive opfattet af omverdenen og dermed også en rettesnor for, hvorledes

vores medarbejdere agerer.

Aarhus har en tydelig passion for AGF, hvilket bagland og fans viser gang på gang, når økonomien er trang

og der skal bruge likvide midler. Dette er også understøttet af Epinions undersøgelse af AGF og deres

kendskab i landet. Derfor kan man se en klar sammenhæng mellem brand identitet og værdi her.

Engagement er også forholdsvist tydligt at ses både ved bestyrelsen, som endnu en gang gør et nyt forsøg

på at rette tingene. Dette ses igennem ansættesen af topprofessionelle folk til direktionen og som

cheftræner.

De sidste to værdier Ansvar og Respekt. Det er her AE skal skabe en stærkere sammenhæng mellem brand

identitet og værdi. Mange fans mener ikke, at klubben viser respekt i forhold til deres tiltag for at

imødekomme fans. Der har tidligere været mange sager med valget af vagter på NRGI Park, som har skabt

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 30 af 57

stor utilfredshed hos fans. (http://www.agffan.dk/2015) En gruppe på Facebook med 1000 medlemmer har

været frontløber for denne sag i mange år, hvor fans ikke føler de er blevet hørt af klubben.

Når der tales om ansvar i AE er det mest indlysende emne: trænerposten hos AGF fodbold. Intet mindre

end 14 trænere har haft jobbet som cheftræner siden år 2000. Endnu engang skal det noteres at en

fodboldforretning drives bedst, når det går godt på banen, så de mange udskiftninger må anses som for en

nødvendighed for at opnå succes på banen. Det er altså bestyrelsens ansvar i sidste ende at finde den

rigtige mand til jobbet. Flere af trænerne har siddet et år eller mindre på posten. Ansvar skal også rettes

mod den økonomiske situation, som igen er præget af spillet på banen. Men tre nedrykninger på 10 år er

ikke vant kost for AGF, hvorfor der ikke må være taget nok ansvar i forhold til sammensætningen af

setuppet omkring holdet. Det er vigtigt AE at vise fans og sponsorer, at man tager ansvar, så det giver

meningen at få en sammenhæng mellem brand identitet og organisation for hensigt at skabe et solidt

grundlag for Det Nye AGF.

5.1.3 Brand as person

Et brand som person kan skabe et stærkere brand på adskillige måder. Først kan det skabe en

selvekspressiv fordel, som giver forbrugeren mulighed for at udtrykke igennem hans eller hendes

personlighed. For det andet forbrugerens personlighed have indflydelse på et forhold, hvordan forholdet

mellem personer og brandet opfattes. Det giver altså mulighed for at tillægge brandet sit personlige præg

gennem den selvekspressive fordel.

AGF skal altså derfor sørge for at have personer omkring brandet, som tilhængerne kan se sine egne

værdier i. Dette skal sørge for at især det århusianske fodboldpublikum, ser AGF som byens hold og det

samme gælder for folk omkring klubben. Det er derfor ikke holdbart når en spiller som Osama Akharraz,

offentligt går ud og sviner klubben og dens område. (http://politiken.dk/ 2015 ). Selvom situationen ikke

endte med bøde og karantænestraf fra klubben, var han ikke i truppen de næste tre kampe, hvilket må

siges at være et signal fra klubben at sådan en mistillid ikke hører til i AGF. Et halvt år senere blev han løst

fra kontrakten med klubben grundet yderligere uoverensstemmelser. Det er altså vigtigt, at klubben henter

folk som kan skabe en selvekspressiv fordel – præcis som man gjorde da man hentede Andreas Laudrup.

Det er et navn, som mange i fodboldverdenen tillægger stor værdi, især pga. Michael Laudrup og Brian

Laudrup storhedstid på lands- og klubhold. Et snedigt træk at hente et navn som mange kan genkende og

se værdien i, men man forvente han er hentet for præstationer på banen og ikke som et marketingstræk,

selvom efter den første uge i klubben, hvor han havde han solgt 10 gange så mange trøjer, end nr. 2 på

listen. (http://www.bt.dk/ 2015)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 31 af 57

5.1.3.1 SPORTEAPE Rodoula Tsiotsou

Igennem Rodoulas Tsiotsou model SPORTEAPE stiller hun sig kritisk til Aakers Brand Identity System. Hun

mener trænger til en forbedring af essensen af brandpersonligheder i sport (Tsiotsou 2012: 238). Grundet

mangler i Aakers teori, som kan bruges på sports forretninger, har hun udviklet fem dimensioner:

Competitiveness, Authenticity, Morality, Prestige og Credibility. Dog udelades Credibility under brand as

person.

I interviewene med Søren og Bo blev de i deres respektive interviews spurgt omkring emner, der er baseret

på ovenstående fire definerede dimensioner.

Competitiveness

Både Søren og Bo mener, at AGF holdet er superligakvalitet og nok skal komme tilbage i subtoppen. (se

prestige afsnit)

Authenticity

Her kigger man på, om brandet kan bevare dens værdier på trods af valget af fx trøjesponsorer. Her var

både Søren og Bo noget kritiske overfor valget af KRIFA som trøjesponsor. Søren siger debatten om KRIFA

har haft en negativ indflydelse, når man har talt trøjer. Derfor er han også medlem af Facebook gruppen:

AGF-fans der siger nej til KRIFA som sponsor på opfordring af andre medlemmer i Speakers Corner. Han var

derfor meget glad da Royal Unibrew og AGF offentliggjorde et historisk tæt samarbejder, som betyder

Ceres logoet kommer tilbage på trøjen. (www.agf.dk/ 2015). Bo som ikke vil snakke politik er blot glad for,

at Ceres er tilbage på trøjen som i gamle dage.

Begge er enige om, at brandet har tabt noget af dets værdi ved valget af KRIFA, men forstår også, at det kan

have været en økonomisk disposition, AGF har taget.

Morality

Her er der fokus, på hvordan AGFs stab opfører sig, når de ikke er på banen. Bo og Søren nævner begge

situationen med Osama Akharraz, hvor han sviner bestyrelsen på Twitter. Dog synes de ikke holdet, eller

staben har et dårligt billede ud ad til. (Bilag 8 og 9)

Prestige

Søren og Bo udelukker ikke, at de hurtigt bliver revet med af stemningen, når AGF har vundet et par kampe

i streg. Dog understreger de begge to AGF som byens hold i Aarhus, burde have et bedre fodboldhold. Det

er lidt pinligt at sige at byens bedste hold er i 1.division, på trods af at Aarhus er Danmarks næst største by.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 32 af 57

Det understreges, at holdet burde ligge som minimum subtoppen af superliga, alene grundet størrelse.

(Bilag 8 og 9)

5.1.4 Brand as symbol

Et stærkt symbol kan skabe en relation mellem lettere genkendelse hos forbrugeren, denne relation kan

bruges som en vigtig del af udviklingen af brandet. (Aaker 2011, 142) Navnet AGF er velkendt, men de også

kendt i lokalområdet som De Hvi’e. Hvid er oftest associeret med ydmyghed og præcision, kombineret med

den blå farve som er associeret med sammenhold og loyalitet. Det er begge farver og navne som er brugt

og bygget op igennem en længere årrække, hvorfor folk oftest reagerer på De Hvi’e og AGF fremfor deres

logo, som ikke har gennemgået samme eksponering. (http://www.farvernesbetydning.dk/ u.d.). Det er

noget som AGF muligvis skal overveje at ændre for at kunne skabe stærkere relation mellem forbrugeren af

brandet. Spillere kan også fremstå som symbol for klubben, hvor især stærke personligheder som Stig

Tøfting og Martin Jørgensen er hyppigt omtalt. Martin Jørgensen anses primært som værdifuld igennem

hans rolle som sportsmand, men har stadig en betydelig rolle for forretning. Tøfting vil kategoriseres som et

symbol på klubben. Yderligere kan man nævne goodwill ambassadører for klubben, hvor det mest

prominente navn er hans kongelige højhed Kronpris Frederik, som er glødende AGF fan. Dertil kan Thomas

Helmig, som har nogenlunde samme status i Aarhus som AGF. Han er et godt eksempel Goodwill-

Ambassadør. (http://politiken.dk/ 2015 ). Klubben har også mulighed for at udtrykke sig igennem et slogan.

AGF slogan er: Følg viljen, som fremgår af alle AGF relaterede aktiviteter på AGF.dk.

5.2 Kerne- og udvidet identitet Aaker definer identity structure som følger:

“Brand identity structure includes a core and extended identity. The core identity—the central, timeless

essence of the brand—is most likely to remain constant as the brand travels to new markets and products.

The extended identity includes brand identity elements, organized into cohesive and meaningful groupings,

that provide texture and completeness.” (Aaker 2011. s 112)

Figur: The identity structure. (Aaker 2011)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 33 af 57

5.2.1 Kerne identitet

Når vi kigger på kerneidentiteten, som består af de elementer, som har indgået i foregående Strategic

Analysis de fire brandperspektiver. Det er altså de værdier som fremgår af årsrapporten som danner

rammen for AGFs kerneidentitet. Kerneidentiteten i AE er den professionelle organisation, som driver

fodboldklubben AGF, men fokus er på ord som mangfoldighed. Dertil et ansvar som en klub der kan

promovere fodbold på en positiv måde.

Gennem ovenstående kan man sige, at AGFs kerne identitet består af et sæt af værdier. Disse værdier

bygger især på klubbens brand arv, organisations værdier ”Passion, Engagement, Ansvar og Respekt”, og

sloganet Følg Viljen.

5.2.2 Udvidet identitet

Her er der mulighed for at tilføje noget ekstra, som ikke kan være i kerne identiteten, er det mulighed for at

give brandet et mere personligt brand og dermed skabe fordele hos forbrugeren. Der er altså her AGF skal

arbejde på at skabe en relationen med forbrugeren og brandet, samtidigt med at produktets egenskaber og

kvaliteter fremhæves, hvilket alt sammen skal styrke brandet.

Den udvidede identitet er præget af spillere som Martin Jørgensen som symbolik, goodwill via kendte

personer anført af Kroprins Frederik og følelsen af sammenhold på tribunen.

5.3 Value proposition

”An effective value proposition should lead to a brand-customer relationship and drive purchase decisions”

(Aaker 2011.s 157)

Således beskriver Aaker Value propositions. I bund og grund skal brandet uanset dets rolle skabe merværdi

og troværdighed til brand identiteten. Vi på de tidligere analyseret emotionelle, selvekspressive og

funktionelle fordele, som skaber basen for en Brand-Customer Relationship. Der vil de tre fordele blive

gennemgået og se hvad det har af indflydelse på brand identiteten.

”A brands value proposition is a statement of the functional, emotional, and self-expressive benefits

delivered by the brand that provide value to the customer.” (Ibid.)

5.3.1 Funktionelle fordele

Eftersom der tales om produktets fysiske egenskaber, vil der som tidligere fastlagt i opgaven, ikke blive

lavet en gennemgang af de funktionelle fordele for AGF. Det er tidligere foreslået AGF, at skal differentiere

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 34 af 57

sig igennem de to andre fordele, hvor man har mulighed for at erobre kunder fra deres indirekte

konkurrenter. Dette skyldes AGF monopol lignende status i Aarhus.

5.3.2 Emotionelle fordele

Her ser på de fordele, som skal give forbruger en god positiv oplevelse når produktet bruges. Vi har

forklaret, at fodbold er følelser og derfor er det essentielt AGF at skabe fordele hos forbrugeren her. Det

kan give følelsen af fælleskab for de forskellige segmenter at gå ned af Stadion Allé – ren nostalgi. For andre

segmenter vil det være sammenholdet på stadion, som skaber fordele. Alt med hensigten at skabe en

relation med kerneidentiteten af brandet og forbrugeren. Det er derfor vigtigt, at AGF sørger for at skabe

merværdi en til produktet, uden det koster for meget mere. Altså den øge værdi for kunden skal være

højere, end det værdi der betales yderligere. Sådan beskriver Louise Byg Kongsholm, at ånden er i den

nuværende optimalisme, at man forventer mere værdi ved yderligere omkostninger.

Det som man ikke kan bruge under de funktionelle fordele, er den kapacitet, som AE har i NRGI Park, som

er vigtigt at blive inddraget i fremtidens oplevelsesøkonomiske aktiviteter, som skal skabe en ekstra

merværdi til brandet. Det kunne være igennem en kombineret tur af fodboldmuseum og fodbold. Såfremt

der bygges nyt stadion, er det vigtigt dette inddrages af lignende karakter som NRGI Park skal i disse tiltag.

5.3.3 Selvekspressive fordele

Vi kigger her på de fordele, som produktet skaber for forbrugerens personlighed. Forbrugeren skal altså

vælge om, at de ønsker brandet som en del af deres personlighed. Det kan være en følelse som at føle sig

sofistikeret, såfremt du bruger en Ralph Lauren parfume (Aaker 2011.s 162). Brandet skal altså prøve at få

overtalt folk fra målgruppen til at gøre AGF til en del af deres personlighed. Forbrugeren som vi tidligere

har fået klarlagt, viser at man kan være passioneret kombineret med loyalitet og stå klart i bybilledet.

Præcis passion er en af Aarhus Elites kerneværdier, hvorfor det er vigtigt de oplevelsesøkonomiske tiltag,

som skal foretages bruge denne passion til at styrke lysten til at skabe en relation mellem sin personlighed

og AGF. Fokus skal være på passive interessenter i forhold til fodbold og i et vist omfang eksterne.

5.3.4 Pris

Når vi snakker et produkt, er prisen altid noget som at nødvendigt at inddrage. Et brand kan ikke evalueres

uden dets pris. Aaker mener, at når man ser på prisen, så betyder en høj pris på produktet, ensbetydende

med høj kvalitet, det samme er tilfældet såfremt prisen er lav, så vil kvaliteten på produktet også være lav.

Det er selvfølgelig en speciel situation for AGF, som har et superliga setup, men dette er kun gjort muligt af

gode samarbejdspartnere, som har sørget for lavere priser til sæsonkortholdere. (http://www.agffan.dk/

2015)

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 35 af 57

Javist hedder modstanderen Brønshøj eller Vendsyssel, i stedet for FCK og BIF. På det parameter kan man

godt sige, at der er kompenseret ved at give en lavere pris på billetter. Prisen forventes at stige til

normalniveau, såfremt man sikrer oprykning til superligaen. Hvis vi sammenligner med de indirekte

oplevelser/konkurrenter, som AGF skal vinde markedsdele fra. Prisen for en er fodboldkamp 70,50 kr.3

ellers ligger en normal voksenbillet på 100 kr. De to mest åbenlyse indirekte konkurrenter kunne være en

tur i Tivoli Friheden eller en tur i biografen, begge ting forventes at have oplevelses periode på tre timer

eller mere. En engangsbillet til Friheden koster 110 kr. og yderligere 120 kr. med turbånd til en total på 230

kr. En biograf koster 100-120 kr. afhængigt af film og diverse tillæg som aftenforestilling og 3D. AGF har

altså en relativ lav pris med deres konkurrenter, hvilket kan bruges som et fremragende argument for at

vælge en tur på stadion i stedet for en biograftur. Ifølge Aaker er prisen vigtig del af Brand Identity. Hvilket

er noget AGF skal blive ved med at udnytte.

At opleve en fodbold er ikke så håndgribeligt som fx købet af is. Derfor passer Aakers teori ikke altid

hundrede procent. Ved is må man forvente en højere kvalitet ved at handle ved lokale italienske gelatto

butik, hvor man gerne betaler ekstra, med den forventning isen er det bedre end is fra Netto. Hvis vi kigger

på oplevelsen at se fodbold på NRGI Park, er lavere pris ikke ensbetydende med at kvaliteten af oplevelsen

er dårlige end, hvis man fx var gået i Tivoli Friheden. Derfor vil AGF kunne støtte de andre fordele som

skabes, ved en lavere pris.

5.4 Troværdighed

Ifølge Aaker er det naturligt, at der kan tilføjes værdi til brandet gennem credibility. (Aaker 2011. s 210) Det

er igennem valueproposition, at AGF skal skabe positive associationer og ved hjælp af troværdighed til

brandet, kan dennes position styrkes. En virksomhed som Aarhus Elite A/S der er børsnoteret, skal

automatisk have en form troværdighed igennem børsmeddelelser, som skal være oprigtige samt afspejle

sandheden. Disse faktorer kan skabe troværdighed til et brand. Aaker mener at forskellige roller i brandet

også kan styrke positionen. Hvis fx cheftræneren og spillerne fremstår som fornuftige mennesker, skaber

det igennem subbrandet troværdighed.

Tidligere har man haft problemer med spillere, der er gået uprovokeret ud i pressen og kritiseret både

træner og ledelse. Det er vigtigt man undgår situationer som denne, da folk har svært ved at se sig selv i en

spiller der brokker sig over alt. Det er træls for klubben at have brandet som et galehus, som er en

reference til de skøre AGFs fans. Hvis det ender med diskussioner i det offentlige rum, kan det ødelægge

troværdigheden til brandet. Det er vigtigt man finder en mellemvej og undgår den situation som

3 Såfremt man har købt sæsonkort

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 36 af 57

landsholdet endte med, hvor de blev nægtet aktivitet på de sociale medier under EM i Polen og Ukraine,

som gav tilskuere billedet af DBU som en kedelig og meget konservativ organisation med tørre spillere.

Noget som ødelagde troværdigheden omkring DBU og fodboldlandsholdet. Det er især vigtigt at undgå en

lignende situation, da sociale medier er et fremragende redskab for AGF at komme ud til forbrugeren på og

give dem en fælles af at komme tættere på holdet. (http://politiken.dk/ 2015)

Troværdighed er også noget, der skal komme direkte fra bestyrelsen, som har fremsat det igennem

værdierne ansvar og respekt.

5.5 Brand kunde forholdet

Som tidligere mener Aaker, at brand kundeforholdet kan baseres på tre fordele, som kombineret giver

brandet værdi. Relationen mellem forbrugeren og brandet er de associationer, som der skabes når brandet

ses som en organisation og kan dermed skabe et stærkt bånd mellem brand og forbrugeren. Det er

hensigten at få skabt en referenceramme som, forbrugeren bruger når brandet skal genkaldes. Vi har vores

opdeling af målgrupper baseret på Gallup Kompasset, som var det moderne-individorienteret segment og

det individorienteret segmentet. Grundet det unge segments potentiale på langt sigt må det anses som den

primære gruppe, dog skal man ikke undervurdere værdien at have ”faste kunder”, som er den sekundære

målgruppe. Der har tidligere været uenighed mellem målgruppe et og klubben, hvorfor denne

kommunikationsvej skal forbedres. Dette er bl.a. sket med ansættelsen af Chris Rolligaard som

fankoordinator. Dette er det første af mange oplevelsesøkonomiske tilgang, som skal til for at skabe

værdifulde associationer med brandet AGF. Dette giver muligheden for at yngre segment at føle sig

tilknyttet til klubben og dermed igen emotionelle fordele skabe positive associationer til brandet. En

forventning var, at man kunne skabe et så stærkt et brand-kunde forhold at forbrugeren ønsker at se

samtlige hjemmebanekampe og støtte klubben direkte i stedet for igennem tv-penge. Det er vigtigt for AGF

at have fokus gennem Value proposition på de dele, der påvirkes især af emotionelle og til dels

selvekspressive fordele.

5.6 Konklusion på Brand Identity

I dette afsnit vil jeg resumere foregående afsnit, hvor jeg har fået opbygget AGFs brandidentitet. I forrige

afsnit gennemførte vi en teoretisk konstruktion af AGFs Brand Identity, hvor vi igennem analysen har

fundet AGFs Kerne identitet og Udvidet identitet suppleret med deres Value Proposition og Brand-Kunde

forhold. Dette er gjort via David A. Aakers Brand Identity Planning Model. Den strategiske analyse er

baseret på det eksisterende brand image, vi fandt i under selvanalysen i Strategic Brand Analysis. Vi kan

altså konkludere, at AGF har brug for at skabe et revideret brand omkring produktet. Vi kan konkludere, at

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 37 af 57

AGFs kerne identitet bygger på værdier som klubbens brand, organisations værdierne ”Passion,

Engagement, Ansvar og Respekt” og sloganet Følg Viljen. Dette kombineret med den udvidet identitet som

består af elementer anført af Martin Jørgensen som sportsmand, med forretningsværdi. Goodwill gennem

Kronpris Frederik og Thomas Helmig. Det er en nødvendighed, at AGF kan differentiere sig fra

konkurrenterne. Dette sker ikke igennem funktionelle, men er præget af de emotionelle og selvekspressive

fordele. AGF skal skabe en følelse og selvrealisering som gør målgruppen, kan identificere sig med klubben.

Især emotionelle fordele er der, hvor AGF har størst mulighed for at styrke brandet og er specielt her AGF

har muligheden for at differentiere sig. Dette er understøttet af prisen, som Aaker mener spiller en vigtig

rolle og situation som AGF er i, giver det AGF muligheder for at differentiere sig gennem en lavere pris uden

at det går udover oplevelsen, som gerne skulle have en højere merværdi end konkurrenterne. Dette skal

understøttes gennem troværdigheden til brandet og et forbedret brand-kunde forhold.

6 Brand Identity – Implementering

”The primary focus of your brand message must be on how special you are, not how cheap you are… The

goal must be to sell the distinctive quality of the brand” Larry Light Brand strategist (Aaker 2010, 273)

Vi har nu fastlagt brandidentiteten og værdi for produktet, og kan dermed bevæge os videre til

implementeringsfasen. Målet med foregående analyse har været at skabe et deltaljeret billede af brandet

samt, hvilke værdier brandet er baseret på. VI tager først fat i afsnittet om Brand Position, som er første del

i implementeringsfasen. Jf. afsnittet om afgrænsning udgår faserne Execution og Tracking.

6.1 Brandposition

Når vi har en brand identitet og dens value propositions specificeret, kan man starte implementeringsfasen.

Aaker siger følgende om positionering af brandet:

”Brand position is the part of the brand identity and value proposition that is to be actively communicated

to the target audience and that demonstrates an advantage over competing brands.” (Ibid.)

Et brand består derfor udover de kerneværdier, som forretningen bag brandet, aktivt prøver at tilskrive

igennem marketing- & PR-tiltag, samt en række af værdier, der defineres relationelt og komparativt.

Som tidligere forklaret i opgaven besidder AGF en monopolitisk situation på markedet omkring fodbold

oplevelser i Aarhus. Dette betyder altså, der er tale om et udsædvantligt produkt. De har kun indirekte

konkurrenter, da størstedelen, som går til fodboldkampe, gør det for at støtte holdet og ikke bare for at se

en kamp. Det er vigtigt, at man viser innovative tendenser og øger aktiviteten på de sociale medier og

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 38 af 57

skabe en mulighed for målgrupperne for at kunne komme tættere på holdet. Igennem de tre forslag som er

blevet gennemgået, kan målgruppen så få opfyldt deres behov.

7. Oplevelsesøkonomi

To amerikanske samfundsforskere var de første der definerede oplevelsesøkonomi set i

virksomhedskontekst. Det gjorde James GIlmore og Joseph Pine i deres bog The Experience Economy

(1999). De forklarer virksomheders mulighed for at differentiere fra konkurrenter sig igennem netop

oplevelsesøkonomi. De betragter samfundet alene som en oplevelsesøkonomi, idet virksomheder skaber

en økonomisk værdi for forbrugeren. De understreger dermed, at der ikke findes begrænsninger for, hvilke

type produkter og ydelser, hvor man kan tilføje en oplevelsesøkonomisk værdi. De fremhæver ligeledes, at

fremtidig succes er betinget af at skabe andre værdier til produktet end selv oplevelsen i sig selv. Basale

råvarer kan man udskifte, varer kan man røre ved, service kan man ikke røre ved og oplevelser kan man

erindre. Det udviklingsmæssige perspektiv på dette er, at det for virksomheder er bedre at samle på

oplevelser og sælge oplevelser, men også at sælge fysiske produkter, hvis der er knyttet en oplevelse til

produktet

”En oplevelse opstår, når en virksomhed bevidst bruger service som scenen og varer som understøttelse for

at engagere kunder på en måde, der skaber en hændelse, man husker.” (Pine & Gilmore 1999. 30)

Lund m. fl. (2005) påpeger, at der i løbet af de sidste hundrede år er sket en udvikling i forbruget og

hvordan forbruget fordeles i forhold til indkomst. Der er sket et markant fald i den andel, der benyttes til

husholdning, hvorimod den andel af indkomsten, der bruges til fritid, kommunikation og transport,

modsætningsvist er steget markant (Lund et al. 2005.s 10). Det er denne forskydning af forbruget, der er et

udtryk for, at der er tale om en oplevelsesøkonomi.

Her kommer Pine og GIlmore med eksemplet Disney. Disneys film skaber en relation til eventyr og dette

eksekverer de igennem Disney World. De er overbevist om, at Disney var en første virksomhed som direkte

brugte oplevelsesøkonomiske tiltag til deres produkt. Gennem øget fokus på deres produkt, kunne Disneys

oplevelsestiltag skabe en større merværdi.

I dag er man gået mere over til individuelt oplevelsesniveau afhængigt af, hvem modtageren er. Man kan

sige et mere servicebaseret niveau. Et eksempel kunne være fødselsdage og arrangementer, hvor det

efterhånden er sjældent den private arrangør, står bag forberedelser. Her er der virksomheder i nutiden,

som er specialiseret til kun det formål. Det er vigtigt ifølge Pine og Gilmore, at disse typer virksomheder

skaber et produkt som er en oplevelse i sig selv. Det skal altså være med hele pakken. En 50 års fødselsdag,

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 39 af 57

hvor virksomheden arrangererer fælles morgenspisning, dertil transport til næste oplevelse, hvor man skal

ud og sejle på speedbåde, her med to muligheder for at de enkelte personer kan differentiere sig på dagen.

Nu videre til frokost, som igen er arrangeret af virksomheden, hvor man giver forbrugeren oplevelsen af, at

der ikke mangler noget. Vigtigst af alt så slipper forbrugeren for at tage store vigtige beslutninger. Pine og

GIlmore mener, at der er kraftig udvikling af oplevelser, som er større, bedre og mere omfattende hver

gang. Oplevelsesøkonomiske tiltag har derfor et stort økonomisk potentiale og kan være med til at øge

efterspørgslen betragteligt. Som Pine og Gilmore nævner, skal der være en højere mening bag at købe et

produkt, man forventer i nutiden en oplevelse med produktet. Oplevelsen med at se en fodboldkamp anses

som noget positivt, hvorfor oplevelsesøkonomiske tiltag er en fremragende mulighed for at styrke

forbindelses med en fodbold på NRGI Park og AGF. Der tages udgangspunkt i tidligere gennemgået teori

kombineret med Lund m. fl. Oplevelseskompas.

7.1 Oplevelseskompasset

Oplevelseskompasset er en model, der er introduceret i Følelsesfabrikken – oplevelsesøkonomi på dansk

(Lund m. fl. 2007.s 20), som skal bruges som en forståelsesramme. Hvis vi ser op modellens opbygning, er

den del op i to forskellige akser – en lodret og vandret. (Bilag 4) Den vandrette akse angiver det, som er

defineret, som den primære oplevelsessektor, som er produkter er produkter og producenter der har

oplevelse som forretningside i venstre side af modelen. Her vil der typisk være tale om produkter, hvor

kunden ikke har ejerskab, hvorfor de er defineret som serviceprodukter. Den sekundkære oplevelsessektor

som er produkter og producenter, som har oplevelse som et biprodukt er i højre side af modelen. Det er

altså selvoplevelsen man får ved at købe et produkt og de associationer med tillægger.

Den lodrette akse kigger selve værdien af oplevelsen eller produktet. Den højeste værdi i toppen og laveste

værdi i bunden. Oplevelsesværdien kan yderligere fordeles på elementer som nyhedsværdi,

uforudsigelighed og personligt engagement i oplevelsen.

Det er vigtigt, man ikke bruger oplevelseskompasset som målestok for begrebet kvalitet, da alle placering i

kompasset er baseret på subjektive skøn fra forbrugeren.

AGF skal altså kigge på parametrene i venstreside af modelen, hvor der er tale om en forretning, der har

oplevelse for forretningside. AGF er altså placeret i venstre side. Dertil er hensigten at ligge så højt som

muligt på den lodrette akse. Såfremt man er placeret i midten øverst til venstre eller lavere kan

oplevelsesøkonomiske tiltag at være et værktøj til at øge værdien af selve den oplevelse, man får ved at

købe produktet. AGF skal være opmærksomme på at kvalitet fra forbrugeren er et subjektivt skøn, hvorfor

ikke alle har samme opfattelse i målgruppen.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 40 af 57

7.2 Oplevelsesøkonomiske tiltag

Der vil nu kigges på de potentielle oplevelsesøkonomiske tiltag, som kan opfylde de behov, som

målgruppen efterspørger fra AGF. Der vil belyses stærke og svage sider ved hvert forslag.

7.2.1 Kom tættere på holdet igennem Snapchat

Sociale medier spiller en stor rolle i nutiden. Der er store nye sociale medier, som skyder frem hver måned.

AGF er allerede i et omfang aktiv på sociale medier som Facebook, Twitter, Intstagram og YouTube. Disse

har alle deres fordele, hvor Facebook og Twitter er henvendt som newsfeed til forbrugeren og

kommunikation, mens Instagram og YouTube kan tilfredsstille dem, som søger visuelt materiale igennem

billeder og video. Men AGF skal prøve at skabe et unikt billede af deres hverdag både igennem spillere,

men også alle de folk man ser arbejde bag kulissen. Her anbefales det nye store sociale medie Snapchat,

som med over 100 millioner månedlige brugere kan skabe en helt unik indsigt i klubben. Her anbefales det,

at man har forskellige temadage, hvor man fx en dag har historiske elementer. Ellers vil en oplagt mulighed

være at følge en spiller eller træner på kampdagen for at se, hvilke ritualer og udfordringer de skal

gennemgå. Mange går med ambitionen om at blive professionel fodboldspiller, så det er jo en oplagt

mulighed for at skabe denne følelse hos forbrugere. Man kunne også følge den officielle fanklub og se

deres fælles gang til stadion og se det fællesskab og stemning det skaber. En Q&A4 dag er også oplagt, da

mange sikkert har spørgsmål til hverdagen som spiller eller medarbejder i en sportsforretning. Baseret på

de mest hyppige spørgsmål kan man tilpasse indholdet på snapchat til forbrugeren, for at opfylde de

behov. Det er altså især de emotionelle fordele, man skal bringe i spil. Det kan altså skabe et fællesskab

mellem klubben og forbrugeren igennem det øgede interesse, som forbrugeren vil have til klubben. Det

giver også sponsorer mulighed for at skabe unikke konkurrencer via Snapchat, som kan skabe yderligere

merværdi. Det kunne være det bedste fanbillede fra kampen vinder et gavekort. Det kan være et stærkt

tiltag, da et billede for at øge merværdien kan styrke relationen kraftigt.

Fordelene ved Snapchat er, at det er forholdsvist enkelt medie og giver let tilgang til informationer omkring

AGF, det skaber samtidigt en merværdi for produktet uden flere omkostninger for forbrugeren, hvorfor

dette er et stærkt argument for at indføre Snapchat. Især på kampdagen, hvor man kan lave opslag

omkring startopstilling, trup nyt og lign. kan skabe en stærk relation til forbrugeren. Det giver let feedback

for forbrugeren, såfremt de synes der er mangler, eller noget der skal ændres.

4 Questions & Answers

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 41 af 57

Snapchat henvender sig primært til det yngre segment, men er bestemt ikke begrænset af en alder. Det

kræver en indsats at få folk til at følge AGF på snapchat, hvilket skal bruges igennem de nuværende

kommunikationskanaler samt få fanklubben til at promovere AGFs bruger.

7.2.2 Nyt debatforum

Der er mange forskellige fora der omhandler AGF. ”Der er mange meninger om AGF og de skal udtrykkes!”

(http://www.agf.dk/fan/agf-debat/ 2015). Sådan skriver AGF selv om debatforums, der findes mange

meninger om AGF og hvorfor ikke samle størstedelen af dem og udnytte dette? Der findes tre store

deciderede AGF forums som AGFfan.dk, GF-forum.dk og Morethanaclub.dk. Hertil er bold.dk ofte også en

velbesøgt side af bloggere som har sin mening om AGF.

Dette vil give AGF mulighed for at skabe en stærk kommunikationsplatform, såfremt man også vælger at

inddrage sponsorerne kombineret med forbrugeren. Det kan altså være både et nyhedsmedie og forum i

et. Det giver altså mulighed for kunden at lære mere, om det arbejde sponsorerne gør før AGF og omvendt,

men sponsorer og AGF har direkte kilde til de forventninger og forslag forbrugeren som har.

Ideen er overordnet at skabe en lettere navigation for og indsamling af relevante informationer for både

klub, sponsor og fan ved at undgå at hente flere informationer på forskellige sites. Det er vigtigt, at der

igen er fokus på at skabe de emotionelle og selvekspressive fordele. Der kan altså skabes en følelse af

nærhed til klubben, hvis man nu får en direkte kommunikationsvej til klubben, dermed kan man altså bruge

den selvekspressive fordel i dette oplevelsesøkonomiske tiltag.

Der er også mulighed for at skabe fordele for sæsonkortholdere, som giver adgang til helt unikke interviews

og arrangementer. Ligeledes skal der også være mulighed for sponsorerne kan reklamere på siden og i takt

med deres aktivitet kan de få større indsigt af de informationer, som forbrugeren bidrager med. Det kunne

fx være demografiske forhold, som kan have stor interesse når, der skal laves nye reklamer til forbrugeren.

Det vil også være naturligt, at sponsorere har mulighed for at afvikle konkurrencer på siden. Her kan man

have forskellige konkurrencestørrelser, som afhænger af aktivitetsniveauet hos forbrugeren som

adgangskrav. Det kan altså være et uopfyldt behov, som kan skabe en uventet fordel for kunden til brandet.

Det er kun fantasien, som sætter grænser for, hvad sponsorer kan bruge det til, som kan overføres til de

emotionelle fordele for kunden. Det er vigtigt, at forummet har præg af innovation og dermed ikke blot et

ordinært debatforum der skal være følelsen af noget unikt. Det er også en forholdsvis billig løsning at have

et forum kørende.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 42 af 57

7.2.3 Andre forslag

7.2.3.1 Promoveringstur i sommerperiode

Man ser tit store europæiske klubber tage på træningslejre i udlandet, her er især USA, Asien og Qatar

populære destinationer. Det er selvfølgelig kun med en hensigt og det er at promovere klubben og dermed

styrke klubbens brand i området. Dette er ikke realistisk nu for AGF, men at Aarhus skal være kulturby i

2017, kan åbne muligheden og skabe en form for kultstatus for AGF hos alle de besøgende i Aarhus. Det

kan altså åbne muligheden for AGF at give spillere, men også fans og sponsorer får en unik oplevelse ved

enten at få klubber på besøg fra de omtalte verdensdele. Det kan åbne muligheder for sponsorere at styrke

deres profil i de verdensdele – såfremt de er repræsenteret i området. Såfremt AGF skal på tur, vil det være

en unik mulighed at gøre det lettere for fans at kunne støtte holdet på turen. Dog skal meget falde på

plads, for dette tiltag skal blive en realitet.

7.3 Delkonklusion - Oplevelsesøkonomi

Via Pine & Gilmores teori omkring oplevelsesøkonomi har AGF en mulighed for at differentiere sig fra

konkurrenterne. Dette kan ske ved at skabe andre til produktet end selve oplevesen i sig selv. AGF er en

oplevelse og derfor skal ideen med oplevelsesøkonomiske tiltag være at skabe en bedre oplevelse som

helhed uden, at det betyder, at prisen stiger. Det er vigtigt, at man formår at ramme forbrugeren

individuelt og skabe den bedst mulige oplevelse, om du så er barn i bjørneklubben, sangfugl i Speakers

Corner eller blot en helt almindelig tilskuer. Produktet skal i sig selv være en oplevelse. I nutiden stiller

forbrugeren krav til større og mere omfattende oplevelser, hvilket kræver, at AGF skal være

opmærksomme trends og efterspørgsler fra kunden for at opnå denne effekt. Oplevelsesøkonomiske tiltag

har derfor et stort økonomisk potentiale og kan være med til at øge efterspørgslen betragteligt. Oplevelsen

med at se en fodboldkamp anses som noget positivt, hvorfor oplevelsesøkonomiske tiltag er en

fremragende mulighed for at styrke forbindelses med en fodbold på NRGI Park og AGF. De to forslag som er

foreslået til AGF, er baseret på Lund m. fl. Oplevelseskompasset, som kan give AGF indsigt, i hvordan

målgruppen opfatter den oplevelse, som AGF tilbyder som produkt. På baggrund af dette er der foreslået

to mulige tiltag, som kan styrke AGFs oplevelse for forbrugeren.

Det første tiltag er i forlængelsen af socialkonstruktivisme, skal AGF skabe en unik oplevelse igennem

mediet Snapchat. Et medie med over 100 millioner aktive brugere om måned giver en solid base for

potentialet i dette forslag. AGF har muligheden for at give en indsigt i klubben, som er helt unik. Dette skal

udføres igennem temadage, hvor man følger en spillers hverdag og især kampdagen vil kunne give stor

interesse. Kun fantasien sætter grænser for, hvordan AGF kan bruge dette medie på kampdage til

konkurrencer og Q&A. Det skaber også stor værdi for sponsorer, som får et nyt medie at reklamere til for

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 43 af 57

AGF. Eneste synlige ulempe er den marketingsindsats AGF skal gøre for at få folk til at følge dem på

Snapchat – her kan klubben dog gøre brug af sin fanclub.

Det andet tiltag klubben kan prøve, er et fælles forum, hvor alle samarbejdspartnere og fans skal

kombineres til et fælles forum. AGF er et veldiskuteret emne på eksisterende fora og der vil derfor være

mulighed for at få disse forbrugere ind på AGFs netværk. Det giver fordele for både forbrugeren og

samarbejdspartneren som kan udvinde store værdier gennem indsigten i samarbejdspartnerens arbejde

med AGF, mens samarbejdspartneren kan tilpasse sine marketingsaktiviteter baseret på feedback på siden.

Det er altså tiltag, som kan gavne både AGF, men bestemt også fans og samarbejdspartnere. De vil skabe en

større værdi til det produkt, som AGF vil tilbyde. Især på kampdage har Snapchat sine styrker, mens

forummet vil skabe værdi hver dag. Og det er hele ideen, at de oplevelsesøkonomiske skal skabe merværdi

for kunden igennem en bedre og mere innovativ oplevelse.

8. Perspektivering

Det understreges i min anbefaling til AGF at tilretter tiltagene direkte til de respektive målgruppe og

dermed danner et fundament for fremtidige strategier, da denne afhandling ikke omfatter et komplet

forslag, da execution og tracking ikke er muligt, da vi befinder sig i en teoretisk perspektiv. Anbefalingerne

til en ny brandings strategi rettet direkte mod de to målgrupper, som er fundet i segmentering – det

moderne-individorienterede segment og det individorienterede segment. Blot fordi disse målgrupper er

valgt, som primær og sekundært målgruppe, skal man ikke udelukkende de andre kunder, som ikke er

omtalt i afhandlingen. Disse målgrupper efterspørger sandsynligvis noget andet end hvad vi ønsker at

tilbyde de udvalgte målgrupper, hvorfor man skal tænke på andre oplevelsesøkonomiske tiltag, for at skabe

stærkere brand-kunde forhold.

I forhold til situationen med det faldende tilskuerantal, er det første skridt for AGF at komme tilbage i

superligaen, som øger tilstrømning af tilskuer markant (bilag 1). Dog må AGF sande at Tv-selskaber har stor

magt og derfor kan det være umuligt at konkurrere med de europæiske klubber om forbrugeren. Dog giver

enkelte tidspunkter som tidlige søndagskampe, god mulighed for at kunden kan nå begge ting.

Det har været hensigten skabe en så aktuel afhandling, hvorfor der er blevet sorteret ældre teorier fra i

processen.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 44 af 57

9. Konklusion opgave AGF står overfor store udfordringer efter deres seneste nedrykning. Økonomien bløder, administrationen

er blevet skiftet ud, tilskuertallet er i frit fald, og en ny strategi er blevet lanceret. Uanset situationen har

AGF en plan, den hedder Det Nye AGF. Aarhus Elite har en vision, som gør man på banen skal satse på egne

talenter, mens der skal nye tiltag til i marketingsafdelingen. Det kan være svært at drive en sport forretning,

da man vurderes på dualistiske parametre. Både på banen og den økonomiske front. Heldigvis for AGF har

de et fantastisk bagland, som gang på gang træder til når det ser kritisk ud for klubben. Brandet er står

stadig stærkt ifølge en undersøgelse fra Epinion, som viser at en million danskere synes godt eller meget

godt om brandet AGF, men er det stadig sådan i 2015? I Aarhus har man en forventning om et nyt storhold,

som sidst, da man dominerede den daværende superliga. Det er måske det største problem AGF skal

kæmpe med – fortiden.

De fremtidige opgaver AGF skal fokusere på er at genskabe et retmæssigt Brand image, hvorfor det er en

nødvendighed, at tage afstand fra den omfattende historie klubben besidder. Det nye brand skal skabes ud

fra de værdier, som er defineret af organisationen ”Passion, Engagement, Ansvar og Respekt” og sloganet

Følg Viljen. Dette er elementer, som stadig har store værdielementer for AGF at beholde som

kerneidentitet. Dette skal kombineres med den udvidet identitet, hvilket består af symbolikken at være

GF’er i Blodet (Bilag 9). Dette skal understøttes af en lav pris i forhold til kvalitet af oplevelsen. Prisen spiller

stor rolle i prisen på oplevelser og her er AGF allerede godt på vej. Det er vigtigt AGF skaber troværdighed

ved sin ageren og skabe en stærk relation mellem kunden og brandet.

AGF har med et produkt som er oplevelse, mange indirekte konkurrenter som der skal tages højde for. AGF

har ofte fået tildelt dårlige Tv-dage grundet den store interesse for især engelsk og spansk fodbold, som

tilbyder et produkt, som stiller størstedelen af de behov AGFs produkt tilbyder. AGF har dog en fordel

prismæssigt i forhold til det lokale konkurrenter, hvor oplevelsesværdien hos AGF kontra prisen anses for at

være højere.

Med de to målgrupper, som er udvalgt igennem en specifik segmenteringsproces igennem Gallup

Kompasset, som også har lagt navn til de definerede segmenter. De nye målgrupper er delt op i en primær

og sekundært segment. Det moderne-individorienterede segment blev valgt som den primære målgruppe.

Det individorienterede segment er valgt som det sekundære segment. Det er essentielt at skabe

emotionelle og selvekspressive fordele og værdier hos forbrugeren, når man skal vælge de nye tiltag. Det er

to forskellige segmenter, hvorfor man skal være specifik i tiltagene til det respektive segment.

Respondenten til det Det moderne-individorienterede segment søger noget som gør stadion oplevesen

unik, hvorimod respondenten til det Det individorienterede segment søger noget som giver en bedre

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 45 af 57

helhedsoplevelse for hans to drenge. Noget som gør de kan sige dagen har været gode, selvom AGF har

tabt. (Bilag 8 og 9)

Det er vigtigt at de oplevelsesøkonomiske tiltag som der skal lanceres, at man kan skabe et produkt som er

mere end blot et produkt, produktet skal være en oplevelse i sig selv. Der skal skabes et bedre produkt og

dermed oplevelse, uden at har indflydelse på et af de vigtige parametre: Pris. Det er vigtigt, at man formår

at ramme forbrugeren individuelt og skabe de fordele som søger. Nuværende trends som sociale medier

skal AGF udnytte, for at skabe et bedre produkt for kunden. Oplevelsen med at se en fodboldkamp skal ses

som noget positivt, hvorfor oplevelsesøkonomiske tiltag er en fremragende mulighed for at styrke

forbindelses med en fodbold på NRGI Park og AGF

AGF skal igennem to oplevelsesøkonomiske tiltag skabe et unikt produkt for kunden, som tilbyder andet

end en blot fodboldkampen. Det skal ske igennem det sociale medie Snapchat, for AGF kan åbne en hel ny

kommunikationsvej til kunden, som kan bruges af alle dele af organisationen. Især på kampdage kan

indførelsen af Snapchat skabe emotionelle fordele for kunden, som kan styrke brand-kunde forholdet

mellem forbrugeren og AGF. Yderligere skal klubben oprette et fælles forum for samarbejdspartnere og

forbrugere. Dette skaber både fordele for sponsorer som kan få en direkte kanal til AGFs fanbase, mens

fans kan få direkte kommunikationsvej til klubben. Dertil vil fans kunne drage fordel af de sponsortilbud,

som vil være på forummet.

Disse tiltag skal være hovedelementer for den proces AGF skal igennem. De er oplevelsesøkonomiske tiltag

skal skabe fordele, som er så attraktive at AGF bagefter vil stå med et bedre og mere omfattende produkt.

For at rebrande klubben, skal man nøje vælge de nye værdier som brandet skal baseres på, uden at

inddrage for meget historie. Om trenden med faldende tilskuertal forsætte, afhænger meget af produktet

og det er ideen at disse tiltag, kan hjælpe AGF med at vende sin trend til noget positivt.

Om det er nok til at missionen lykkedes for AGF må svæve i uvished, men en ting er altid sikkert for AGF

ifølge deres fans:

(http://www.agffan.dk/sange/ 2015) ” Vi rejser os på nyy…. Til evig tid bestååå”

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 46 af 57

10. Litteraturliste Aaker, David A. (2011). Building strong Brands. The Free Press

Aarhus Elite (u.d.). Aarhus Elite årsrapport 2013-2014. Hentede 10.04 2015: http://aarhueselite.dk/

AGF. (u.d.). AGF er byens stærkeste brand. Hentede 06.04 2015: http://agf.dk/

AGF. (u.d.) AGF henter 52.7 mio. kr. ved aktieemission. Hentede 18.12 2014: http://www.agf.dk/

AGF. (u.d.) Brandundersøgelse. Hentede 04.04 2015: http://agf.dk/media/

AGF. (u.d.) Klubhistorie. Hentede 11.04 2015: http://agf.dk/

AGF. (u.d.) Måling af AGF sponsortilfredshed med godt resultat. Hentede 06.04 2015: http://agf.dk/

AGF. (04.03 2014) Royal Unibrew og AGF i historisk tæt samarbejde. Hentede 22.04 2015 hos

http://www.agf.dk/

AGFFAN. (u.d.) Smilets By. Hentede 02.05 2015 Hos Agffan.dk

http://www.agffan.dk/sange/smilets-by/

Bech, Michael (18.03 2013). AGF matchvinder sviner klubben på Twitter. Hentede 22.04 2015 hos

Politikken. http://politiken.dk/sport/fodbold/superligaen/ECE1924633/agfs-matchvinder-sviner-klubben-

til-paa-twitter/

Boserup, Rasmus. (2011) Storklub på slingrekurs – Bogen om AGF. 1. Udgave. Turbine.

Blond, Mikael. (13.08 2014) AGF undersøger racistiske Osama tilråb. Hentede 16.04 2015 hos Bold.dk

http://www.bold.dk/nyt/agf-undersoeger-racistiske-osama-tilraab

Børsen. Virksomhedsside: Aarhus Elite B. Hentede 11.04 2015

http://borsen.dk/vaerktoejer/virksomhedsside/isin/rWYXaXbalXfWu/aarhus_elite_b.html

Christiansen, Dennis. (10.11 2014) Syngende fans får førsteret til ny tribune. Hentede 22.04 2015 hos Århus

Stiftstidende. http://stiften.dk/agf/syngende-fans-faar-foersteret-til-ny-tribune

DR2. (23.12 2014) ”Indefra med Agger (3:10)” Hentede 23.12 2014 hos Dr.dk

https://www.dr.dk/tv/se/indefra-med-anders-agger/indefra-med-anders-agger-3-10

Engmann, Jesper. (25.11 2014) Nyt Stadion – Vi skal i gang nu. Hentede 04.04 2015 hos Jyllands-Posten.

http://jyllands-

posten.dk/sport/fodbold/superliga/agf/ECE7232130/%C2%BBNy+stadion%3F+Vi+skal+i+gang+nu%C2%AB/

Graahede, Kim. (23.08 2014) En hædret Laudrup. Hentede 22.04 2015 hos BT.

http://www.bt.dk/fodbold/en-haerdet-laudrup

Graahede, Kim. (14.02 2015) En skraldemand lader vel ikke skraldet stå. Hentede 14.02 2015 i Århus

Stiftstidende – Avis artikel

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 47 af 57

Guldborg, Poul. (22.11 2014). 12 gode grunde til at tro på det nye AGF. Hentede 16.02 2015 hos Århus

Stiftstidende. http://stiften.dk/laeserbrev/12-gode-grunde-til-at-tro-paa-det-nye-agf

Hansen, Heidi. (2012) Branding – teori, modeller, analyse. 1. udgave. Samfundslitteratur.

Hemmer, Hansen. (22.09 2013) Et ben i hver by – men hjertet hos AGF. Hentede 11.04 2015 hos Jyllands-

Posten. http://jyllands-

posten.dk/sport/fodbold/superliga/agf/ECE5989628/Et+ben+i+hver+by+%E2%80%93+men+hjertet+hos+A

GF/

Joern, Lise. (2009). Homo Fanaticus – passionerede fodboldsupportere. 2. Udgave. Forlaget Bavnebanke

Johannsen, Charotte. (2010) Forklædt som nazist – En Århus historie. Informations Forlag.

Jørgensen, Christian. (15.08 2009) Kronprinsens hjerte banker for AGF. Hentede 22.04 2015 hos Politikken

http://politiken.dk/sport/ECE768838/kronprinsens-hjerte-banker-for-agf/

Kongsholm, Louise B. (2007). Fra barnevogn til kørestol – livsfaser og forbrug. 1. udgave. Pej gruppens

forlag.

Lane Keller, Kevin. (2009) Building strong brands in a modern marketing communications environment.

Journal of Marketing Communications. Bind 15, side 139-155.

Lindberg, Henrik. (2009). Markedskommunikation – videregående uddannelser. Gyldendal Akademisk

Lund, Jacob M. (2005). Flødefabrikken – Oplevelsesøkonomi på dansk. 1. udgave. 2. oplag. Børsen forlag

A/S.

Nasdaq. Virksomhedsside: Aarhus Elite B. Hentede 11.04 2015

http://www.nasdaqomxnordic.com/aktier/microsite?Instrument=CSE3393

Nørgaard, Malte. (11.10 2014). AGF får ny tribrune på NRGI-PARK. Hentede 22.04 2015 hos Tipsbladet.

http://www.tipsbladet.dk/nyhed/1-division/agf-faar-ny-tribune-paa-nrgi-park

Olesen, Jacob. (u.d.) Lær om farver og farvesymbolik. Hentede 29.04 2015 hos Farvernesbetydning.dk

http://www.farvernesbetydning.dk/

Ottesen, Kaspar. (16.11 2011) AGF’s fans siger nej til KRIFA. Hentede 22.04 2015 hos Århus Stiftstidende

http://stiften.dk/agf/agf-s-fans-siger-nej-til-krifa

Ottosen, Kaspar. (18.12 2013) DK-AROS Vagt færdige på NRGI PARK. Hentede 22.04 2015hos Agffan.dk

http://www.agffan.dk/2013/12/18/dk-aros-vagt-faerdige-pa-nrgi-park/

Ottesen, Kaspar. (18.06 2014) AGF sænker priserne markant. Hentede 23.04 2015 hos Agffan.dk

http://www.agffan.dk/2014/06/18/agf-saenker-priserne-markant/

Pine, J. and Gilmore, J. (1999) The Experience Economy, Harvard Business School Press, Boston.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 48 af 57

Proff. Aarhus Elite A/S. Hentede 11.04 2015 http://www.proff.dk/regnskab/aarhus-elite-as/aarhus-

c/sportsklubber/13342734-1/

Ritzau. (18.05 2008) Vanvittig optakt til Brøndby-FCK. Hentede 28.04 2015 hos BT.

http://www.bt.dk/sport/vanvittig-optakt-til-broendby-fck

Ritzau. (23.04 2012). DBU forbyder EM-spillere at bruge Facebook og Twitter. Hentede 23.04 2015 hos

Politikken.

http://politiken.dk/sport/fodbold/em2012/ECE1604571/dbu-forbyder-em-spillerne-at-bruge-facebook-og-

twitter/

Ritzau. (18.06 2014) Jacob Nielsen: AGF er et projekt med stort potentiale. Hentede 17.04 205 hos Børsen

http://borsen.dk/nyheder/sport/artikel/1/285200/jacob_nielsen_agf_er_et_projekt_med_stort_potentiale

.html/

Ritzau. (25.06 2014) Nedrykning koster AGF op til 25 millioner kr. Hentede 17.04 2015 hos DR Sporten

http://www.dr.dk/Sporten/Fodbold/Superliga/2014/06/25/174349.html/

SuperStats. (u.d.) Tilskuere, Hjemme, Superligaen. Hentede 26.04 2015 hos SuperStats.dk

http://www.superstats.dk/tilskuere/?vis=hjemme&aar=2013%2F2014

Thøgersen, Troels. (02.12 2014). AGF, arrogancen og det nye stadion – hvad bliver det til. Hentede 03.04

2015 hos Tipsbladet

http://www.tipsbladet.dk/nyhed/1-division/agf-arrogancen-og-det-nye-stadion-hvad-bliver-det-til

TNS Gallup. (u.d.) GallupKompas. Hentede 18.04 2015 hos TNS Gallup.

http://www2.tns-gallup.dk/vores-markedsfokus/medier/printmedier/gallupkompas.aspx

Toft, Ditte. (14.08 2014) Ny aftale skal forbedre Superligaens konkurrenceevne. Hentede 18.04 2015 hos

Idrættens Analyseinstitut.

http://www.idan.dk/nyhedsoversigt/nyheder/2014/a536_ny-aftale-skal-forbedre-superligaens-

konkurrenceevne/

Tsiotsou, Rodoula. Developing a scale for measuring the personality of sport teams. Journal of Services

Marketing, 26.4.2012, s. 238-252.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 49 af 57

11. Bilag

Bilag 1 - Hjemmebanestatistik

Bilag 2 – Strategic Brand Analysis

Bilag 3 – Brand Identity System

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 50 af 57

Bilag 4 – Gallup Kompas

Bilag 5 – Gallups definition af Det Moderne-individorienterede segment

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 51 af 57

Bilag 6 – Gallups definition af det individorienterede segment.

Bilag 7 – Oplevelseskompasset

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 52 af 57

Bilag 8 - Interview med Søren Boldsen

Undertegnede er forkortet til GS. Søren Boldsen angives som SB. Overgange af undertegnede til næste

spørgsmål er udeladt, da det ikke har relevans.

GS: Første spørgsmål, som faktisk er fire. Kan jeg få dit Navn, Alder, Beskæftigelse og status?

SB: Selvfølgelig. Mit navn er Søren Boldsen, er netop fyldt 21 år. Jeg læser Ha almen på 4 semester på BSS.

Når jeg ikke læser arbejder jeg som telefonsælger hos 5R Marketing i Århus. Jeg har en kæreste som hedder

Camilla, som jeg er i et længerevarende forhold med.

GS: Hvor lang tid har du været AGF fan? Og følger du andre hold?

SB: Ja jeg var i hvert fald ikke særlig gammel da jeg så den første kamp på stadion med min Far. Jeg blev nok

fan af klubben da jeg selv spillede der i starten af mine teenage år, så jeg vil sige 6-7 år er noget meget godt

bud. Ja jeg følger Real Madrid, eller det vil sige jeg følger Christiano Ronaldo. Jeg bliver nødt til at holde

med et hold der vinder (siger søren mens han griner).

GS: Hvor får du dine AGF nyheder?

SB: Hvis det kun skal være AGF nyheder, så bruger jeg hjemmesiden morethanaclub.dk. Her kan jeg både

diskutere og få nyheder samtidigt, hvilket er fantastisk, for så behøver jeg ikke bruge mere tid på at søge.

Dog skal jeg ikke udelukke at jeg læser en AGF relateret nyhed andetsteds, men det er ikke noget jeg

opsøger, hvis man kan sige det sådan. Hvis jeg opsøger en nyhed er det på morethanaclub som jeg synes

leverer det bedste produkt for mig.

GS: Hvad bruger du din fritid på, som ikke er relateret til AGF?

SB: Jeg træner 1½-2 timers crossfit stortset hver dag. Jeg elsker at presse og udfordre mig selv. Derfor

valgte jeg crossfit som kræver en indsats på hundrede procenter hver ang. Ellers tilbringer jeg meget tid

med min kæreste Camilla. Udover mit arbejde går jeg også en del i byen i Aarhus. Jeg er faktisk lige stoppet

som promotor for a-bar og leder efter noget, hvordan skal jeg sige det? Mere voksent.

GS: Har du sæsonkort til klubben?

SB: Nej det har jeg faktisk ikke. Hvilket nu hvor jeg tænker over det faktisk ikke er særlig klogt. Jeg har jo

læst på morethanaclub i efteråret at sæsonkortpriserne blev nedsat som konsekvens af nedrykningen til

første division. Men oftest køber jeg billet igennem Studenterlaugets Niceprice – tror jeg det hedder. Her

kan jeg få billetter til 50 kr. hvilket jeg synes er meget billigt.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 53 af 57

GS: Er du medlem af fangruppen? Og føler du de kunne gøre noget bedre?

SB: Ja det er jeg sjovt nok. Det giver mig gode muligheder for at komme til udebanekampe til en fair pris.

Derfor står jeg også i Speakers corner som jeg formoder du ved hvad er.

GS: Hvad kunne gøre oplevelsen bedre på stadion?

SB: Jeg synes bare der mangler et eller andet. Det er svært at sige hvad. Altså drømmescenariet var jo et

nyt rigtigt fodbold stadion, for selvom vi står et par tusinde i speakers corner er stemningen lidt flad. For at

være helt ærlig, så kan jeg faktisk ikke give dig et godt bud.

GS: Er der nogen dispositioner som AGF har taget du er uenig i? Her tænker jeg på sponsor valg mm. Og

kan du forstå de valg?

SB: Da jeg er en del af fanclubben, hvor en af mine kammerater er forløber for nej til KRIFA på trøje

kampagnen, er det helt sikkert noget som har påvirket mig. Jeg støtter selvfølgelig sagde og er medlem af

facebook gruppen som jeg mener hedder AGF fans siger nej til KRIFA – i hvert fald noget i den stil. Men nu

kommer CERES jo tilbage, hvilket jeg synes er super fedt!! Især fordi jeg elsker ceres top. Jeg ved jo det er

hårde tider for AGF, så hvis KRIFA var det bedste man kunne få, forstår jeg godt klubben.

GS: Hvordan synes du spillerne agerer i det offentlige rum?

SB: Ehm der må jeg nok melde pas, men synes jeg mindes at Osama tidligere har været ude i nogle

problemer på facebook eller sådan noget. Det ødelagde lidt lidt Osama for mig, som jeg ellers godt kunne

lide fordi han tør kalde en sten for sten og en spade for en spade.

GS: Hvad er din politiske overbevisning? Kunne du sige dig i forbindelse med White Pride

SB: Jeg er meget fascineret af Anders Samuelsen og Liberal Alliances politik. Det er nok der jeg vil placere

min stemme til et kommende folketingsvalg. White pride? Er du sindssyg, dem vil jeg ikke i nærheden af!

ALDRIG NOGENSINDE

GS: Synes du klubben har opført sig ansvarligt? Her tænker på primært på nedrykningen i 2014

SB: Jeg synes egentlig klubben gjorde hvad de kunne. Ja Fredberg var jo ikke drømmetræneren, men kunne

godt lidt hans person. Dog synes jeg det er fantastisk at Brian Steen Nielsen stoppede som sportsdirektør.

Det kan jeg sige dig, det jeg ikke den eneste der synes i speakers corner.

GS: Synes du AGF har kvalitet til superligaen? Måske endda Champions League?.

SB: Ha! Nu tager du pis på mig gør du ikke? CHL kan jeg simpelthen aldrig se AGF komme i. Det vil jeg gerne

vædde en millard om! Men superliga er en historie, selvfølgelig skal GF da være i superligaen, vi burde være

der nu. Jeg håber derfor vi rykker op igen og kan blive mere end 3 år denne gang.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 54 af 57

Bilag 9 - Interview med Bo Svendsen

Undertegnede er forkortet til GS. Bo Svendsen angives som BS. Overgange af undertegnede til næste

spørgsmål er udeladt, da det ikke har relevans.

GS: Første spørgsmål, som faktisk er fire. Kan jeg få dit Navn, Alder, Beskæftigelse og status?

BS: Jamen lad os starte fra toppen. Navnet er Bo Svendsen, 43 flotte somre. Og så har jeg to drenge alene.

De er henholdvis 7 og 11 år. Jeg arbejder hos Opel Århus som mekaniker.

GS: Hvor lang tid har du været AGF fan? Og følger du andre hold?

BS: Uha den var svær. Jeg har nok været fan siden midt 80’erne. Ja det passer nok meget godt. Så jeg kan vil

sige jeg er GF’er i blodet eller sådan noget. Jeg nyder også at se Liverpool.

GS: Hvor får du dine AGF nyheder?

BS: Dem får jeg nok primært på bold.dk som jeg synes har et godt udvalg. Jeg læser generelt alle former for

sportsnyheder. Eb bruger jeg også ofte.

GS: Hvad bruger du din fritid på, som ikke er relateret til AGF?

BS: To drenge som ene far tager rigtig meget af min fritid. De kan jo intet selv endnu de små banditter. Men

hvis jeg får fritid så tror jeg bare tiden går med at surfe på nettet eller serier på Netflix og HBO.

GS: Har du sæsonkort til klubben? Hvad med drengene?

BS: Ja jeg har sæsonkort, tror efterhånden jeg har haft det 10-11 år i streg, men mon ikke AGF kan se det.

Drengene har også fået et sæsonkort i sommergave i år. Det har jo været rimelige priser.

GS: Er du medlem af fangruppen? Og føler du de kunne gøre noget bedre?

BS: Nej det er jeg ikke, har aldrig været det og kommer så nok hellere ikke at blive det. Det appellerer ikke

til at stå og råbe i 90 minutter hver søndag. Jeg kan ikke deres aktiviteter så det kan jeg desværre ikke svare

på

GS: Hvad kunne gøre oplevelsen bedre på stadion?

BS: Vi sidder jo i bjørneklubben som er afdelingen for børnefamilier. Javist er der nogle aktiviteter inden

kampene, som minifodbold baner og sådan. Jeg kan bare mærke på drengene det ikke er så sjovt mere, der

mangler noget variation eller måske noget nyt. For mig er det vigtigst at drengene får en god oplevelse på

stadion, som jeg selv fik i den alder. Og så kan drengene også sige det var fedt med den nye aktivitet og

glemme et nederlag. Det gør de vidst noget hurtigere end mig.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 55 af 57

GS: Er der nogen dispositioner som AGF har taget du er uenig i? Her tænker jeg på sponsor valg mm. Og

kan du forstå de valg?

BS: Der har jo været noget hysteri omkring KRIFA på trøjen, men ville ikke kommentere på valget af

sponsor. Dog er jeg glad for CERES kommer tilbage som da jeg var ung.

GS: Hvordan synes du spillerne agerer i det offentlige rum?

BS: Jeg tror lidt Osama Akharraz ødelagde mit syn på det, da han valgte at svine ledelsen først i et live

interview og så derefter på twitser, hedder det det? Nej twitter der var den. Jeg synes det er træls at en

spiller som har lidt for meget københavner snobberi i sig skal opføre sig sådan. Men det hjalp da at han blev

fyret eller hvad der nu skete.

GS: Hvad er din politiske overbevisning? Kunne du sige dig i forbindelse med White Pride

BS: Det ønsker jeg ikke at svare på.

GS: Synes du klubben har opført sig ansvarligt? Her tænker på primært på nedrykningen i 2014

BS: Vi havde jo set den komme. AGF er bare ringe i foråret, så kommer vel ikke som en overraskelse at vi

rykkede nede.

GS: Synes du AGF har kvalitet til superligaen?

BS: Bestemt, når vi rykker op kommer vi også til at ligge med i toppen. Det tror jeg i hvert fald, nej det ved

jeg, nej det forventer jeg. Vi er jo AGF.

Bilag 9 – Fangruppe spørgeskema

Grundet overdragelse af systemrettigheder har fanklubben ikke mulighed for at give præcise svar på de

første fire spørgsmål. Derfor udgår disse fire spørgsmål. Dog er der et overvejende antal af mænd som i

alderen 20-25 år ifølge Formand Jan Jensen, han oplyser yderligere det ikke er opgjort siden 2002 hvor det

var 85-15 % i mændenes favør. Yderligere er der fald i medlemstal ved nedrykningen, men Jan har ikke

mulighed for at give et præcist tal.

1. Hvor mange medlemmer er i pr. 31.03.2015? (eller nærmeste opgørelse i

har)

2. Hvordan fordeler jeres medlemmer sig på køn?

3. Hvordan fordeler jeres medlemmer sig i alder?

4. Hvordan har jeres medlemstal udviklet sig? Og har nedrykningerne haft

stor indflydelse?

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 56 af 57

5. Hvad er jeres vision?

Se FAQ

6. Hvad er jeres mission?

Se FAQ

7. Hvad er jeres værdier?

Se FAQ

8. Hvad er jeres mål?

Fanklubbens mål er blandt andet at udbrede kendskabet til fodbold fankultur og at bekæmpe enhver form

for tilløb til vold og racisme i forbindelse med fodboldkampe. Endvidere har fanklubben også til mål, at give

AGF den størst mulige opbakning på såvel hjemme- som udebane. Foreningen har som mål at bekæmpe

ethvert tilløb til vold og racisme i forbindelse med fodboldkampe, gennem dialog, samvær og

arrangementer bl.a. med andre klubbers fans.

9. Hvad er jeres udfordringer?

Vores engagement er meget afhængigt af AGFs position. Det betyder at hvis de ligger godt til i superligaen,

giver det os bedre muligheder for at vokse for forening. Ellers er der ingen direkte udfordringer relateret til

fangruppen.

10. Hvorfor tror i, at nogle fravælger medlemskab af fanklubben?

Den eneste grund at folk at vælger det fra, er at de simpelthen ikke tror på klubben, hvilket er grunden til vi

oplever fald i medlemstallet ved nedrykninger. Dog kommer dem som har valgt klubben fra i første division

oftest tilbage til fanclubben. Vi vil ikke udelukke der er et økonomisk aspekt som spiller ind, men vi mener

de fordele du får ved at være medlem af fanclubben opvejer dette.

Desuden er der mange andre forskellige uofficielle fangrupperinger som selv står for deres støtte til

klubben. Hvilket vi selvfølgelig synes er ærgerligt, da vores støtte er direkte til klubben, mens de uofficielle

har andre dagsordner.

11. Har i kontakt til ledelsen? Hvordan er forholdet?

Vores forhold er blevet væsentlig bedre efter at Chris Rolligaard er blevet fankoordinator. VI har dermed en

direkte kontakt til klubben, som har ”lettere” kontakt til ledelsen. Vi som fanclub har årligt to møder med

ledelsen for at diskutere fremtiden.

Glen Sehested Dall-Hansen 201207786

Side 57 af 57

12. Hvilken rolle vil i vise overfor:

- Medlemmerne?

Vi vil gerne skabe den bedste rolle overfor alle medlemmer, hvorfor vi løbende udvikler vores

medlemsfordele og prøver at skabe det bedste produkt, når man er medlem af fanclubben.

- Klubben?

Vi ønsker at kunne forsætte vores samarbejde og håbe AGF vil vise endnu større interesse.

- Medierne?

Se spørgsmål 13

13. Hvilket image vil i gerne have?

AGF Fanclub Aarhus tager på det kraftigste afstand fra racisme. Samme er gældende omkring hooliganisme

som har medført fanclubbens slogan: ”Vi vil se bold – ikke vold”

14. Er der andet i mener, er relevant at vide om fanclubben?

Vi svarer gerne på yderligere spørgsmål, såfremt du ønsker at vide mere.