Recruiting und Retaining von Digital Natives · Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 1 Recruiting und Retaining von Digital Natives: Was empfiehlt die Wirtschaftspsychologie?

Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 1

Recruiting und Retaining von Digital Natives:Was empfiehlt die Wirtschaftspsychologie?

Mannheimer Arbeitsrechtstag, 02.03.16

Prof. Dr. Peter FischerLehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations- undWirtschaftspsychologie, Universität Regensburg

Wissenschaftlicher Leiter der Gesellschaft für empirischeOrganisationsforschung mbH (GfeO)


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Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH

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3 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH

42% 32% 24%2%

Aktuell arbeiten mehrere Generationen in Unternehmen

Traditionalisten(*vor 1945)

Babyboomer(*1946 1964)

Generation X(*1965 1980)

Generation Y(*1981 2000)

Generation Z(*ab 2000)

1945 1965 1980 2000

Anteil an Arbeitnehmern amaktuellen Arbeitsmarkt in %

Wirtschaftswunder(*1946 1955)


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Die Arbeitswelt in 5 bis 10 Jahren

5 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 6

Der demografische Wandel hat längst begonnen

Quelle: StatistischesBundesamt, 2009

Quelle: Berechnung derUni Mannheim, 2007


Aus diesen Entwicklungen ergeben sichHerausforderungen für Unternehmen (I/IV)

im for bestehenWertschöpfungsverlust durch Mangel an gutqualifizierten Arbeitskräften: 18,5 Milliarden(DIW, 2006)

Nach Bruch, Kunze & Böhm (2010)


Warum wird zwischenGenerationen unterschieden?

Generationen teilen Geburtsperiode undprägende Ereignisse in ihrer Entwicklung

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Wertesysteme beeinflussen unser VerhaltenWertesystem: Einstellungen, Vorlieben, Abneigungenvon Menschen gegenüber z.B. Personen, Institutionen,Lebensstilen

Umwelt Einstellungen chronifiziert WerteWerte Einstellungen Verhalten

Wie entsteht ein Wert?

Soziale NormenQuelle: Rokeach (1973)


Ein Psychogramm hilft uns, Generationen besserzu verstehen

Quelle: Bruch, Kunze & Böhm (2010)


KriegsendeGründung der BRD

1945

PrägendeEreignisse

SozialisationTraumaErnstEntbehrungTraditionelle Erziehung

Werte &Attribute

Generationen Sozialisationen Wertesysteme (I/VI)

Materielle WerteHarte ArbeitLoyalität & EhreRespekt vor AutoritätPragmatismus

Traditionalisten

Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteIm Ruhestand

Höhere Freizeit-orientierung

Kinder sind aus demHaus

Kritische Phase fürLeistungsfähigkeit imBerufsleben

ImmenserErfahrungsschatz


VollbeschäftigungGenerationenkonflikte

1946

PrägendeEreignisse

Sozialisation

Persönliche undökonomische SicherheitVeränderung gesell-schaftlicher Zustände

Werte &Attribute

Generationen Sozialisationen Wertesysteme (II/VI)

Postmaterielle WerteIdealismusSelbstbestimmung &Partizipation

Babyboomer

Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteHöhepunkt desBerufslebens /Übergang in Rente

ZunehmendeSelbstverwirklichung imPrivaten

Evtl. ersteEinschränkungen

Dennoch hohesLeistungsvermögen

GroßerErfahrungsschatz

1965Babyboomer19561965Wirtschaftswunder-Generation

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Ölkrise mit autofreienSonntagenRAF

1946

PrägendeEreignisse

Sozialisation

WirtschaftlicheStagnationUnsicherheitKonkurrenzsituation

Werte &Attribute

Generationen Sozialisationen Wertesysteme (III/VI)

Fokus auf SicherheitSozialkompetenz

Babyboomer

Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteÜber Lebensmittehinaus

Viele heutige Eltern miterwachsenen Kindern

-

KaumBeeinträchtigungen

1965Babyboomer19561965Wirtschaftswunder-Generation


GlobalisierungKrise desWohlfahrtsstaates1.Email

1966

PrägendeEreignisse

Sozialisation

Zunehmende beruflicheUnsicherheitMedienrevolutionFrühe Selbständigkeit

Werte &Attribute

Generationen Sozialisationen Wertesysteme (IV/VI)

Materielle WerteWohlstand, Karriere &Sicherheit

konsumorientiert, busy

Generation X

Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteMittleres Erwerbsalter

Steile Karrieren, häufigjetzt Stagnation

HoheLeistungsfähigkeite

1979

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Dt. Wieder-vereinigungEuroGlobalisierung

1980

PrägendeEreignisse

SozialisationGrenzen-losigkeit

Werte &Attribute

Generationen Sozialisationen Wertesysteme (V/VI)

FreiheitVernetzungKulturelleOffenheit

Generation Y

Beschreibung der Generation

2000

MaterielleSicherheitUmfassendeFörderung

EntfaltungSelbst- &Mitbe-stimmungWahlfreiheit

Scheidungen,Burnouts

Work-Life-BalanceFamilieFreundeSinn

InternetSoziale MedienNSA-Skandale

SozialeVernetzung

KooperationTransparenz

9/11KlimakriseWirtschaftskriseFinanzkrise

möglich, aber

Berufliche undpersönlicheUnsicherheit


Das Wertesystem der GenY Befunde aus derGlücksforschung

Die Werte der Generation YFreiheitSinn in Arbeit und LebenEntfaltung und Mitbestimmung statt Fremdbestimmung

Glücksforschung (Daniel Kahneman)Erleben erzeugt mehr Zufriedenheit als Haben

http://cms.questico.com/opencms/export/sites/default/questico/Images/Magazin/Artikel-Bilder/glueck-1_220x250.jpg

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Generationenspezifische WertesystemeKennste einen, kennste alle?

Generation, aber nicht unbedingt jedem einzelnen VertreterNormalverteilung von Merkmalen in der Grundgesamtheit

Beispiel:


Reflexion: Persönliche Sozialisation

Welche gesellschaftliche oder privateUmwelt hat Sie geprägt?

Welche Werte sind durch dieseUmwelteinflüsse für Sie zentral geworden

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Reflexion: Vorurteile über die GenY

Welche Vorurteile über die Vertreter derGeneration Y bestehen in IhremUnternehmen / Ihrer Abteilung / IhremTeam / bei Ihren Kollegen?


Negative Stereotypen über die GenY (I/III)

Generation Weichei

Kuschelkohorte

LuxusgeschöpfeIs GenY

underemployed orjust lazy

NonkonformistischMaterialistischIndividualistisch

http://cdn29.elitedaily.com/wp-content/uploads/2013/06/social_media.jpghttp://files.edelight.de/img/posts/228x228_artebene-servietten-pippi-langstrumpf-von-mel-o-mel.jpg

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Negative Stereotypen über die GenY (III/III)

http://www.michaelmaxwolf.de/bilder/antike/griechenland/sokrates.jpg


Was ist dran an den Stereotypen über die GenY?

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Positive Charakteristika der GenY -Studienergebnisse

Optimistische GrundhaltungLeistungsbereit und engagiert

GenYÜberwindung tradierter RollenbilderWunsch zur Gestaltung von VeränderungKreativ, innovativ, weltoffen

Quellen: PwC-Studie NextGen -Jugendstudie (2010); Studie des Zukunftsinstituts (2013)


Die Vertreter der GenY sind sehr heterogenDie Lebensentwürfe junger Menschen sind vielfältigergeworden. Ein Label GenY

Quelle: embrace- Quelle: BCG-StudieMillenial

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Das SINUS-Lebensweltenmodell U18

Quelle: Sinus Markt-und Sozialforschung(2011)


Die Lebenswelten der GenY

Quelle: Sinus Markt- undSozialforschung (2011)

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Forderungen in der Arbeitswelt (I/III)

Sinn

Möglichkeit, die Welt zu verbessernPersönliche Entwicklungsmöglichkeiten

FlexibilitätWork-Life-BlendingSelbstbestimmtes, flexibles Arbeiten

Quellen: PwC- NextGen Ernst&Young-Umfrage (2013); Audi-Studie (2012)


Forderungen in der Arbeitswelt (II/III)

Karriere & Geld

Familie trotz Karriere

Arbeit & UmfeldSpaß bei der ArbeitHerausfordernde Aufgaben,Kollegiales ArbeitsklimaArbeit am Ergebnis, nicht in Stunden messen


Forderungen in der Arbeitswelt (III/III)

FührungWer Ahnung hat ist ChefFührungskräfte, die wie Eltern sindFlache Hierarchien, viele FreiräumeDemokratie in FührungsentscheidungenOffenes, kritisches Hinterfragen

InformationenPermanenter und freier Zugang zu Informationen

Recruiting, Retaining & Managing Generations


Recruiting, Retaining & Managing Generations

Recruiting Retaining Managing

Konkurrenz um Yer!Attraktivität für Yer?Offene oder schlechtbesetzte Stellen?

Das Problem: Loyalität undFluktuationFührung der GenerationenWeiterbildungAZ- & RuhestandsregelungenArbeitszufriedenheit,Motivation

Zusammenarbeit undKommunikation in trans-generationalen Teams?

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Welche Altersstruktur herrscht inIhrem Unternehmen?

In welchem Bereich (Recruiting,Retaining, Managing) besteht

Handlungsbedarf?

Welche Maßnahmen könnenergriffen werden?

Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht


Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (I/IV)

Quelle: Institut für angewandteArbeitswissenschaften (2005)

Balancierte Altersstruktur

Ausreichende Zahl anjungen ArbeitnehmernErfahrungen im Umgangmit allen Altersgruppen

Übergeordnetes Ziel:Struktur aufrecht erhalten!


Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (II/IV)


Jugendzentrierte Altersstruktur

Großteil der Belegschaftist Mitte 30 oder jünger

Junge Mitarbeiter haltenEntwicklung zu mittelalterStruktur begleitenRekrutierung ältererMitarbeiter (?)


Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (III/IV)


Komprimierte Altersstruktur

Zentrierung auf Mitarbeiterzwischen 35-55 JahrenGefahr: Alterszentrierung

Junge Mitarbeiter rekrutierenWandel der Unternehmens-kultur begleiten


Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (IV/IV)


Alterszentrierte Altersstruktur

Gefährlichste Struktur!Viele Mitarbeiter nahe amRuhestand

Rekrutierung neuer MitarbeiterWissensweitergabeRekrutierung & Bindung jungerMitarbeiter


So überzeugen Sie die GenY von sich:(Digital) Employer Branding

Vermittlung einer unverwechselbaren, glaubwürdigen undattraktiven Arbeitgebermarke nach innen und außenKanäle: Web 2.0 und Social Media

Employer Branding wird in Deutschland noch zu wenig eingesetzt!


Quelle: Index Personalmarketing-Report 2013

17% 17% 14% 13% 9% 8% 5%


GenY Employer Branding - Ähnlichkeit schafftAttraktivität

Ausschreibungen so gestalten, dass die Bedürfnisse und Werteder GenY angesprochen werden

Eine attraktive Arbeitgebermarke aufbauen, z.B. durch dieKommunikation von auf die GenY zugeschnittenen Angeboten

Psychologisches Phänomen:Similarity: Ähnlichkeit in Ansichten, Meinungen und Wertensteigert Attraktivität (Byrne, 1997)



Quelle: Allensbacher Archiv, lfD-Umfrage 9688

Nützliches fürdie Allgemeinheit

SpaßErfüllende Arbeit

Herausforderung

VergütungBeruflicheWeiterentwicklung

Moderne Arbeitsweisen

Internationales Arbeiten


Best Practice Karrierewebsite

http://www.siemens.de/jobs/arbeiten_bei_siemens_de/Seiten/home.aspx


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Reflexion Employer Branding: Was zeichnet Sieals Arbeitgeber aus?


Was sind Ihre individuellen Stärken und Schwächen alsArbeitgeber?Was ist Ihre Bewerberzielgruppe?Welche Erwartungen und Werte hat IhreBewerberzielgruppe?Wie decken sich Ihre Stärken/Schwächen mit denErwartungen Ihrer Bewerberzielgruppe?Was macht Sie für Ihre Bewerberzielgruppe alsArbeitgeber attraktiv?Wettbewerberanalyse: Was ist IhrAlleinstellungsmerkmal?


Wie benutzerfreundlich ist Ihre Karrierewebsite fürSmartphone-Nutzer?


Best Practice: Thyssen Krupp

http://personalmarketing2null.de/2012/08/22/generation-y-surft-mobil-personalmarketing/

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Social Recruiting Die wichtigsten Kanäle

Die GenY kommuniziertmehr in sozialenNetzwerken als andereGenerationen.



Bewerber sind mit Fülle von entscheidungsrelevanten InformationenkonfrontiertGenY hat gelernt, Entscheidungen auf Basis von Social Proof zutreffen (Cialdini, 2007)

Verhalten bzw. Meinunganderer Personen stelltwichtige Orientierungshilfefür eigene Entscheidungendar!

Die GenY verlässt sich auf die Weisheit der Vielen


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Welchen Ruf haben Sie online als Arbeitgeber?Social Proof in densozialen Medien (z.B.Arbeitgeberbewertungs-portale) steigert dieAttraktivität IhresUnternehmens

Social MediaMonitoring

ZunehmendeBedeutung vonOnline ReputationManagement

Shitstorms



GenY Authentische Arbeitgeber gewünscht!

RecruitingvideosEinblick in denArbeitsalltagÄhnlichkeit mit Mitarbeiternerhöht AttraktivitätGlaubwürdige Vermittlungweicher Faktoren (z.B.Arbeitsklima)Ideal geeignet für mobileEndgeräteSprache der ZielgruppeHohe Qualität derBewerber


http://www.jobambition.de/internet-social-media-nutzung-gen-z/


Persönlichen Kontakt zur GenY nichtvernachlässigen!

Cialdini (2007): LikingEntscheidungenBefunde aus der Marktforschung:Wertschätzung gegenüber dem Verkäufer führt zu doppelt so hoherKaufabsicht wie Präferenz für das Produkt selbstBedeutung des persönlichen Kontakts zur GenY beim Recruiting

Job- und KarrieremessenPraktika, Werkstudententätigkeiten, AbschlussarbeitenStipendien



Generationen haben unterschiedliche

FührungsverhaltenWerte & Führungs-

präferenzen desMitarbeiters

Individualisierte Führung

Nach Bruch, Kunze & Böhm (2010)

EinflussnahmeZielfokussierung

Führung



Führung älterer MitarbeiterStreben nach selbst gesetzten Zielen in unterstützenderUmwelt wichtig für Motivation und Bindung

Keine Ziele/keine Mgk, diese zu erreichenUnzufriedenheit bis zur inneren Kündigung

Gesamtmotivation nicht geringer, aber unterschiedlicheMotive & Ziele

Gesundheit, sozialem Engagement / Partizipation,Autonomie

Mind. Jährliche (lebensphasenorientierte)Beurteilungsgespräche, bes. zugeschnitten aufzukünftige Perspektive und weitere Aufgaben imUnternehmen, mit Wertschätzung und Anerkennung



Traditionalisten Erfahrungsorientierte Führung

Klares, zielorientiertes FührungsverhaltenBedürfnis nach Hierarchien nachkommenLebens- & Arbeitserfahrung durch Einbindung würdigenPersönliche Kommunikation statt virtuellerIndividuelle LeistungsbeurteilungFlexiblen Übergang in den Ruhestand ermöglichen

1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080

Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand



Wirtschaftswunder-GenerationSinnorientiert-partizipative Führung

Partizipatives Führungsverhalten, wenig Konfrontationmit Hierarchien, kritisches Hinterfragen zulassenSinnvermittlung in der FührungSchwerpunkt auf persönlicher KommunikationIndividuelle Leistungsbeurteilung

1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080




BabyboomerEntwicklungsorientiert-kooperative Führung

Konsensorientierte FührungKontinuierlich Entwicklungschancen aufzeigenKompetitive LeistungsbeurteilungPhasen des Übergangs/der Bilanzziehung begleiten,Bewusstsein für längere Lebensarbeitszeit wecken

1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080




Generation X Pragmatisch-zielorientierte Führung

Klarheit in Zielen und FührungMehr Delegation, weniger PartizipationExtrinsische und individualistische Motive

materielle Anreize, LeistungssymboleKompetitive LeistungsbeurteilungKommunikation über neue Medien

1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080





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Generation Y Visionsorientierte Führung (I/II)

Direktklare, herausfordernde und visionäre Ziele und Perspektiven

Flexibelin Arbeitsweise und Tempo

Persönlich und kommunikativBeziehungsaufbau und EinbindungGruppen- und Teamarbeit

1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080


Androgyn?!Humanistisch?


Generation Y Visionsorientierte Führung (II/II)

Sinn-vermittelndDemokratisch und transparent

Zugang zu Entscheidungsgremien ermöglichenKommunikation über neue Medien, Ziele & Visionen impersönlichen Kontakt

Moderne Technologie am Arbeitsplatz bietenKompetitive LeistungsbewertungPersönliche rush-hour

1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080




Management der ArbeitszeitSchaffung flexibler Arbeitszeitmodelle


Jahresarbeitszeit und ArbeitszeitkontenAnpassung von Arbeitszeitregelungen

Nacht-/Schichtarbeit, Arbeit am Wochenende

Nach Bruch, Kunze & Böhm (2010) und Fischer (2014)

Flexible ArbeitszeitElternzeitArbeitszeitkontenSabbaticalsAuszeiten beifamiliärenKrankheiten oderNotfällenStressmanagement-TrainingsKarriereentwicklungs-programme

TeilzeitarbeitGesundheitschecksSportmöglichkeitenKinderbetreuungDual-Career-Programme

JobsharingKinderbetreuung vorOrtSpezifische Work-Life-Balance-AktivitätenIndividuelleArbeitszeiten


Familienfreundliche Arbeitsgestaltung und Work-Life-Balancezahlen sich aus!


In familienbewussten Unternehmensinken die Fehlzeiten, die Eigenkündigungen und dieStellennachbesetzungsdauer!steigen die Mitarbeitermotivation, die Produktivität und dieQualität der Bewerber!

Quelle: Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik (2013)

Auch Autonomie und Selbstbestimmung zahlen sich aus!

Mitarbeiter, die wählen können, wo und wann sie arbeiten, sindproduktiver, kreativer und effizienter als stark kontrollierteBeschäftigte!


Checkliste: RetainingWie hoch ist die Fluktuationsrate junger Leute?Was sind die Ursachen der Fluktuation? ( Interviews, Fragebögen)Wie beugen Sie der Fluktuation vor?Was müssen Sie speziell Ihren jungen Mitarbeitern bieten, damit sie sichwohl fühlen?Welches Commitment-Profil haben Ihre Mitarbeiter?

(Eher Führung)Wo finden Sie Ihren Stil wieder?Wie schaffen Sie eine Kongruenz zwischen persönlichen Zielen des MAund Unternehmenszielen?Wie vermitteln Sie den Sinn der Arbeit?HIER NOCH VIEL MEHR!

Wie sieht Ihre Weiterbildung aus?Ermöglichen Sie flexible Arbeitszeit- und Ruhestandsregelungen?



Heterogene Teams treffen bessere EntscheidungenEntscheidungsqualität wird durch Entscheidungsfehler gemindert

Heuristiken (Kahneman & Tversky, 1973)Selective Exposure (Frey, 1986)Groupthink (Janis, 1972)

Kognitive Diversitäts-Hypothese (van Knippenberg & Schippers, 2007)Breiterer Pool an relevanten Informationen, Erfahrungen, Perspektiven,Fähigkeiten in altersdiversen TeamsVerbesserte Entscheidungsfindungs- und Problemlösefähigkeit v.a. beinicht-Routine-Aufgaben



Heterogene Teams sind innovativer

Heterogene Teams > Homogene Teams

innovativere Lösungen(Richard, McMillan, Chadwick, & Dwyer, 2003)höheres Kundenverständnis(Bruch, Kunze & Böhm, 2010)höhere Innovationsfähigkeit (d.h.können Innovationen erfolgreicher inProdukte und Dienstleistungen umsetzen)(Bruch, Kunze & Böhm, 2010)



Erfahrungs- &ProzesswissenImplizitesWissen

Wissen überUmgang mitmoderner Technik& EDV

ÄltereMitarbeiter

JüngereMitarbeiter

Austausch von Fähigkeiten in einem Klimader Wertschätzung und des Vertrauens


Heterogene Teams lernen und wissen mehr

Quelle: Bruch, Kunze & Böhm, 2010


Was die Generationen aneinander schätzen


Quelle: Jacobs Krönung-Studie 2013,Institut für Demoskopie Allensbach

Die Generation Y schätztan Gesprächen mit

65% 53% 49%

Erfahrungen &Wissen der Älteren

Ältere verstehenlernen

Neue Sichtweisenkennenlernen

Ältere Generationenschätzenan Gesprächen mit der

58% 52% 50%

Kontakt mit neuenThemen

Jüngere verstehenlernen

Neue Sichtweisenkennenlernen


Heterogene Teams begünstigen informellesLernen

Informelles Lernen (Kuhlmann & Sauter, 2008)Lernen in Lebenszusammenhängen bzw. Lernen außerhalb vonBildungssystemenDominierende Lernform in Unternehmen (70-80%)v.a. jüngere Mitarbeiter lernen viel von ihren Kollegen

Neben gezielter Weiterbildungsmaßnahmen: Bedeutung des kollegialenUmfeldes für Lernprozesse

TandemmodelleMentoring


Weiterbildung muss in größeremZusammenhang betrachtet werden

Maßnahmen & Umfeld


Reflexionsfragen zum Generationenlernen


Wer sind meine zentralen Wissensträger?

Wann scheiden diese aus dem Unternehmen aus?

Welches Wissen haben die Tandempartner, wie wird es bis wannweitergegeben?


3. FührungsverhaltenGenerational Leadership , Kunze & Böhm, 2010)

Interaktiver Einsatz von transaktionaler und transformationaler Führung


Wir-Gefühlerzeugen

Werte und Zieleverändern

Ziel- und Ergebnisorientierungvermitteln

TransformationaleFührung

TransaktionaleFührung


Stärkung des Gruppengefühls und Veränderung von Wertenund Zielen durch transformationale Führung

Bass & Avolio (1994)



Altersunterschiede wertschätzen

Jede Generation hat unterschiedliche Stärken


Traditionalisten(*vor 1945)

ErfahrungZuverlässigkeitLoyalitätGelassenheit


ErfahrungSoziale

KompetenzHohe

ArbeitsmoralGute

Teamarbeiter

Generation X(*1965 1980)

Leistungs-bereitschaftFlexibitätStress-

resistenz

Generation Y(*1981 2000)

Innovations-fähigkeitFlexibitätMultitasking-

fähigkeit

1945 1965 1980 2000


Ausblick

Auftraggebern und Kunden aus der GenY: Um mitdiesen konstruktiv zu kooperieren müssen die

kennen

Führungskräften: Da die Gleichstellung derGeschlechter für die GenY normaler als für die GenX ist,schaffen es die besten Frauen UND Männer eher an dieSpitze


Viele Herausforderungen kommen auf dieUnternehmen von morgen zu

Das Aufeinandertreffen von 5 Generationen mit

konstruktiv gestaltenEine moderne Führungs- und UnternehmenskulturentwickelnSpielregeln und Werte einführen, die eine Balancezwischen Selbstverwirklichung, Pflichtausübung undVerantwortung ermöglichenBestehende Strukturen, Hierarchien undArbeitszeitmodelle verändern

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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

Kontakt:[email protected]

Phone: 0049-176-32462994


1993 Bankkaufmann (IHK); Kreis- und Stadtsparkasse DachauAbitur 1997 Berufsoberschule ScheyernStudium der Psychologie an der LMU München (Diplompsychologe)Promotion 2001 über Entscheidungsprozesse und Informationsverarbeitung in OrganisationenHabilitation 2006 über Informationsverarbeitung bei ökonomischen Entscheidungen, prosoziales Verhalten inOrganisationen (venia legendi für das Fach Psychologie in seiner vollen Breite)Von 2007-2009 Senior Lecturer an der University of Exeter (Social, Economic and Organizational Psychology)Von 2008-2009 Visiting Professor an der Universität zu KölnRuf auf eine Professur für Wirtschaftspsychologie an der Universität TrierVon 2009-2011 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Universität GrazSeit 2011 Lehrstuhlinhaber (W3) fü Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der UniversitätRegensburgSeit 2013: Dekan der Fakultät für Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft an der Universität RegensburgJuror und Dozent an der Bayerischen EliteakademieWissenschaftlicher Beirat an der University of Applied Sciences in Göttingen2009-2011 Associate Editor der wissenschaftlichen Zeitschrift Social PsychologyGutachter verschiedener nationaler und internationaler wissenschaftlicher ZeitschriftenAutor von zahlreichen wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, SammelwerkenWissenschaftlicher Leiter der Consensus GmbHDozent an der European School of Management & Technology, BerlinSeminarleiter für den ÄLRD des Universitätsklinikums MünchenDozent am LMU Center for Leadership and People ManagementDozent an der TUM School of Management

Kurzvita von Prof. Dr. Peter Fischer

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