Referenzmodell für Business Networking20methode... · Web viewDer Input wird von der Unternehmensvision oder von aktuellen Problemstellungen sowie von den artikulierten allgemeinen

Entwicklung einer Methode für das inter-Business Networking

Rainer Alt, Karl Maria Grünauer, Roland Klüber, Florian Leser, Thomas Puschmann, Christian ReichmayrBericht Nr.: 05Lehrstuhl: Prof. Dr. H. ÖsterleVersion: 1.0Datum: 27. April 2000

Universität St. Gallen -Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

Institut für WirtschaftsinformatikMüller-Friedberg-Strasse 8CH-9000 St. GallenTel.: ++41 / 71 / 224 2420Fax: ++41 / 71 / 224 2777

Prof. Dr. A. BackProf. Dr. H. Österle (geschäftsführend)Prof. Dr. R. Winter

Inhaltsübersicht I

Inhaltsübersicht

1 Einleitung......................................................................................................................11.1 Business Networking im ‚Internet Age‘..................................................................11.2 Geschäftsmodell des Informationszeitalters............................................................11.3 Kooperationen als Fokus.........................................................................................3

2 Eigenschaften der iBN-Methode.................................................................................52.1 Bisherige Ansätze und Anforderungen...................................................................52.2 Vorteile eines Engineering-Ansatzes......................................................................72.3 Besonderheiten der Methode...................................................................................82.4 Fallbeispiel............................................................................................................17

3 Methodenvorschlag....................................................................................................193.1 Gestaltung der iBN-Methode................................................................................193.2 Techniken..............................................................................................................30

4 Zusammenfassung und Ausblick............................................................................1235 Literatur....................................................................................................................124Anhang A: Metriken..................................................................................................134Anhang B: Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)............139

© HSG / IWI / CC iBN

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung......................................................................................................................11.1 Business Networking im ‚Internet Age‘..................................................................11.2 Geschäftsmodell des Informationszeitalters............................................................11.3 Kooperationen als Fokus.........................................................................................3

2 Eigenschaften der iBN-Methode.................................................................................52.1 Bisherige Ansätze und Anforderungen...................................................................52.2 Vorteile eines Engineering-Ansatzes......................................................................72.3 Besonderheiten der Methode...................................................................................8

2.3.1 Positionierung im PROMET-Methodenset.......................................................82.3.2 Kooperationsmanagement.................................................................................92.3.3 Netzwerkfähigkeit und Transaktionsfähigkeit................................................112.3.4 Orientierung an den Business Networking Gestaltungsbereichen..................15

2.4 Fallbeispiel............................................................................................................172.4.1 Praxishintergrund............................................................................................172.4.2 Beispiel Woodbridge.......................................................................................18

3 Methodenvorschlag....................................................................................................193.1 Gestaltung der iBN-Methode................................................................................19

3.1.1 Metaobjektmodell...........................................................................................193.1.1.1 Ebene Strategie.........................................................................................193.1.1.2 Ebene Prozess...........................................................................................213.1.1.3 Ebene Informationssystem........................................................................22

3.1.2 Gestaltungsmodell...........................................................................................243.1.2.1 Ebene Strategie: Geschäftsnetzwerk.........................................................243.1.2.2 Ebene Prozess: Prozessnetzwerk..............................................................253.1.2.3 Ebene Informationssystem: Applikationsnetzwerk..................................25

3.1.3 Vorgehensmodell............................................................................................263.1.4 Rollenmodell...................................................................................................28

3.2 Techniken..............................................................................................................303.2.1 Auswahl von Kooperationsbereich und Projektumfang (Technik 1.1)...........31

Kurzbeschreibung der Technik...........................................................................31Voraussetzungen (Input).....................................................................................31Ergebnis (Output)...............................................................................................31Rollen..................................................................................................................32


II Inhaltsverzeichnis

Vorgehen.............................................................................................................321. Schritt: Kooperationsziele auswählen und priorisieren..............................322. Schritt: Kooperations-Landkarte erstellen..................................................333. Schritt: Leistungsanalyse und Austauschmechanismus.............................344. Schritt: Networking Portfolio erstellen......................................................365. Schritt: IST-Netzwerk- und Transaktionsfähigkeitsanalyse durchführen. .376. Schritt: Projektkennzahlen bestimmen und erheben..................................377. Schritt: Priorisierung der Kriterien und Bewertung...................................388. Schritt: Prozessanalyse Team bilden..........................................................43

3.2.2 Bestehende Prozess- und Applikationsarchitektur (Technik 1.2)...................44Kurzbeschreibung der Technik...........................................................................44Voraussetzungen (Input).....................................................................................44Ergebnis (Output)...............................................................................................44Rollen..................................................................................................................44Vorgehen.............................................................................................................45

1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren.........................452. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren.............................463. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern................................484. Schritt: Applikationsnetzwerk erarbeiten...................................................505. Schritt: Bestehende Applikationen/Schnittstellen beschreiben..................516. Schritt: Business Bus und eServices erheben.............................................53

3.2.3 Ziele, Potentiale und Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik 1.3)..............................................................................................................54Kurzbeschreibung...............................................................................................54Voraussetzungen.................................................................................................54Ergebnis..............................................................................................................54Rollen..................................................................................................................55Vorgehen.............................................................................................................55

1. Schritt: Kooperationsziele verfeinern.........................................................552. Schritt: Wirkungsnetzwerk erstellen..........................................................553. Schritt: Aktuelle Leistungsfähigkeit erheben.............................................574. Schritt: Kooperationsszenarien entwerfen..................................................585. Schritt: Zukünftige Leistungsfähigkeit bestimmen....................................616. Schritt: Architekturkriterien definieren......................................................627. Schritt: Netzwerkfähigkeits-Lücke bestimmen..........................................65


Inhaltsverzeichnis III

8. Schritt: Nutzenbewertung durchführen......................................................669. Schritt: Kooperationsszenarien bewerten und auswählen..........................68

3.2.4 Kooperationskonzept (Technik 1.4)................................................................69Kurzbeschreibung...............................................................................................69Voraussetzungen.................................................................................................69Ergebnis..............................................................................................................69Rollen..................................................................................................................69Vorgehen.............................................................................................................70

1. Schritt: Anforderungen an Partner erheben................................................702. Schritt: Partnertypen bestimmen................................................................713. Schritt: Wechselseitigen Nutzen abschätzen..............................................734. Schritt: Mögliche Partnertypen auswählen.................................................755. Schritt: Business Case kommunizieren......................................................766. Schritt: Kooperationskonzept erstellen und verabschieden........................76

3.2.5 Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1)..........................................................79Kurzbeschreibung...............................................................................................79Voraussetzungen.................................................................................................79Ergebnis..............................................................................................................79Rollen..................................................................................................................79Vorgehen.............................................................................................................80

1. Schritt: Partnerprofile erstellen...................................................................802. Schritt: Pilotpartner auswählen...................................................................813. Schritt: Externen Entscheidungsträger gewinnen (Workshops).................834. Schritt: Kernteam(s) erweitern und Kooperationsgrundsätze erarbeiten. . .835. Schritt: Kooperationsabsichtserklärung verabschieden..............................85

3.2.6 Prozessanalyse (Technik 2.2)..........................................................................86Kurzbeschreibung...............................................................................................86Voraussetzungen.................................................................................................86Ergebnis..............................................................................................................86Rollen..................................................................................................................86Vorgehen.............................................................................................................87

1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren.........................872. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren.............................883. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern................................904. Schritt: Modellieren der Aufgabenkette.....................................................91


IV Inhaltsverzeichnis

3.2.7 Entwurf der Applikationsarchitektur (Technik 2.3)........................................94Kurzbeschreibung...............................................................................................94Voraussetzungen.................................................................................................94Ergebnis..............................................................................................................94Rollen..................................................................................................................94Vorgehen.............................................................................................................95

1. Schritt: Architekturanforderungen dokumentieren.....................................952. Schritt: Alternative Applikationsarchitekturen evaluieren.........................983. Schritt: Integrationskonzept festlegen......................................................1004. Schritt: Business Bus definieren...............................................................103

3.2.8 Kooperationsinitiative (Technik 2.4)............................................................104Kurzbeschreibung.............................................................................................104Voraussetzung...................................................................................................104Ergebnis............................................................................................................104Rollen................................................................................................................104Vorgehen...........................................................................................................105

1. Schritt: Bestehende Ergebnisse aufbereiten und verifizieren...................1052. Schritt: Win-Win-Analyse aktualisieren..................................................1063. Schritt: Erstellung und Unterzeichnung des Kooperationsvertrags..........1064. Schritt: Verantwortlichen GE für Folgephase bestimmen........................106

3.2.9 Management des Projektportfolios (Technik 3.1).........................................107Kurzbeschreibung.............................................................................................107Voraussetzung (Input).......................................................................................107Ergebnis (Output).............................................................................................107Rollen................................................................................................................108Vorgehen...........................................................................................................109

1. Schritt: Projekte aufgrund des zukünftigen Geschäftsnetzwerks erfassen......................................................................................................................1092. Schritt: Infrastruktur für das Management des Projektportfolios aufbauen......................................................................................................................1113. Schritt: Realisierung der Einzelprojekte definieren.................................1114. Schritt: Projektportfoliomanagement und -controlling............................113

3.2.10 Operatives Kooperationsmanagement etablieren (Technik 4.1).................115Kurzbeschreibung.............................................................................................115Voraussetzung (Input).......................................................................................115Ergebnis (Output).............................................................................................116Rollen................................................................................................................116


Inhaltsverzeichnis V

Vorgehen...........................................................................................................1161. Schritt: Festlegung der Verantwortlichkeiten für den laufenden Betrieb des Piloten...........................................................................................................1162. Schritt: Konkretisierung der Regeln für Konflikt- und Eskalationsmanage-ment..............................................................................................................1163. Schritt: Kooperationscontrolling institutionalisieren...............................1174. Schritt: Plattform für das Management der Kooperation aufbauen..........1185. Schritt: Nutzenverteilung Pilotprojekt durchführen.................................118

3.2.11 Fortführung (Technik 4.2)...........................................................................119Kurzbeschreibung.............................................................................................119Voraussetzung (Input).......................................................................................119Ergebnis (Output).............................................................................................119Rollen................................................................................................................119Vorgehen...........................................................................................................120

1. Schritt: Bewertung für das abgeschlossene Pilotprojekt erstellen............1202. Schritt: Ist-Netzwerkfähigkeitsanalyse durchführen................................1213. Schritt: Marketing des Kooperationserfolges durchführen......................1214. Schritt: Entscheidung bzgl. Fortführung treffen.......................................1215. Schritt: Dokumentation der Kooperationserfahrung................................122

4 Zusammenfassung und Ausblick............................................................................1235 Literatur....................................................................................................................124Anhang A: Metriken..................................................................................................134Anhang B: Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)............139


VI Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

APS Advanced Planning System

BE Business Engineering

BPR Business Process Redesign

CRM Customer Relationship Management

EAI Enterprise Application Integration

EC Electronic Commerce

ERP Enterprise Resource Planning

GE Geschäftseinheit

IS Informationssystem(e)

IT Informationstechnik

IWI Institut für Wirtschaftsinformatik

JMI Jointly Managed Inventory

NWF Netzwerkfähigkeit

SCM Supply Chain Management

SCOR Supply Chain Operations Reference Model

TXF Transaktionsfähigkeit

VMI Vendor Managed Inventory


Positionierung im PROMET-Methodenset

1 Einleitung

1.1 Business Networking im ‚Internet Age‘

Beispiele wie virtuelle Unternehmen, der Aufbau konzernweiter ERP- und Intranet-Systeme und die elektronische Anbindung von Kunden oder Lieferanten dokumentieren einen zunehmenden Vernetzungstrend in der Wirtschaft. Ein weiteres Zeichen sind IS, die sich auf organisationsübergreifende Prozesse konzentrieren. Dazu zählen beispielsweise Supply Chain Management (SCM) Systeme von SAP (APO), Manugistics oder i2, Systeme für die elektronische Beschaffung (eProcurement) von SAP (B2B Procurement), Ariba oder Commerce One, sowie Systeme für den Aufbau elektronischer Kataloge, z.B. SAP, Intershop oder Broadvision [Österle et al. 2000, 36ff]. Mit der Verbreitung dieser stark Internet-basierten Systeme haben sich in den vergangenen drei Jahren die Spielregeln und Möglichkeiten im Business Networking vollständig verändert. In diesem Sinne stellt [Forrester 1998] fest: „Inter-net commerce stands on the threshold of broad global acceptance […] and as Internet Commerce takes hold, industry dynamics will undergo fundamental changes“. Ein wesentliches Merkmal dieser Entwicklung ist die Verbindung von Effizienzverbesserungen mit den neuen strategischen Perspektiven. [Forrester 1998] unterscheidet drei Konsequenzen:

“Market-clearing prices will become the norm in many commodity markets.

Internet Commerce will reward partners that make process improvements and winnow out inefficiencies.

Dramatic impacts of Internet Commerce will be felt […] as companies seek differentiation by offering innovative services.”

1.2 Geschäftsmodell des Informationszeitalters

Kennzeichen von Unternehmen des Internet-Zeitalters sind eine hohe Kunden- und Serviceorientierung, die in hohem Masse auf virtueller Wertschöpfung und effizienten Prozessen aufbauen [Österle et al. 2000, 18ff]. Durch die Realisierung neuer Kundenprozesse werden bestehende Märkte und Geschäftsmodelle verändert und das Geschäft neu definiert. Dies unterstreichen Unternehmen wie Cisco, Dell oder Amazon. Im Mittelpunkt des Internet-Zeitalters steht eine Geschäftsinfrastruktur, die aus drei Elementen besteht (vgl. Bild 1-1):


1

Einleitung

Service Integrator

Business Bus

Lieferanten Kunden

eServicez.B. Personal

eServicez.B. indirekteBeschaffung

eServicez.B. Logistik-dienstleister

eServicez.B. Stammdaten-managementdienst

Bild 1-1: Elemente der neuen Geschäftsinfrastruktur [Österle et al. 2000, 316]

Integrator. Ausgehend vom Kundenprozess, z.B. dem Kundenproblem, werden Dienstleister benötigt, die aus verschiedenen Leistungen eine integrierte, kundenspezifische Leistung erstellen. Beispiele sind die Angebote von Dell oder Amazon, deren Ziel die möglichst umfangreiche Abdeckung von Kundenproblemen ist und dabei weitgehend auf virtuellen Kundenbeziehungen aufbauen. Die Herausforderung ist es, nicht nur den Kundenprozess zu identifizieren, sondern auch kundenspezifische Leistungen in schneller Zeit zusammenzustellen. Unterstützung leisten künftig dynamische Dienste, die in Abhängigkeit gespeicherter oder erschlossener Profile diese Kombination elektronisch ‚on the spot‘ erledigen.

Business Bus. Das Internet ist die Basis für das effiziente Networking zwischen Kunden, Lieferanten und externen Partnern. Beispielsweise hat der Systemanbieter Cisco in den vergangenen drei Jahren über 1,5, Mrd. USD durch elektronische Auftragsabwicklung und Kundenbetreuung eingespart. Heute werden 78% der Aufträge und 80% des After-Sales elektronisch abgewickelt . Im Internet-Zeitalter wird die Integration der Beteiligten über einen Business Bus erfolgen, der die Gesamtheit technischer, applikatorischer und geschäftlicher Standards bezeichnet. Mit der Nutzung von Datenstandards (z.B. EDIFACT, cXML) und Prozessstandards (z.B. BizTalk von Microsoft oder RosettaNet) können Unternehmen effizient elektronische Geschäftstransaktionen abwickeln ohne hohe Erstinvestitionen in die Abstimmung der konkreten Prozesse und Daten.

eServices. Networking im Internet-Zeitalter bedeutet m:n-Netzwerkfähigkeit der zugrundeliegenden Prozesse und Systeme. Über den Business Bus werden neben Lieferanten und Kunden auch verschiedene eServices einbezogen, die spezifische Geschäftsfunktionen erbringen, wie sie von vielen Unternehmen benötigt werden. eServices sind weitgehend standardisiert, elektronisch und werden nutzungsabhängig verrechnet, d.h. über den Business Bus besteht ständig die Zugriffsmöglichkeit auf eine Vielzahl an eServices, die jedoch erst bei Inanspruchnahme zu Kosten führen. Beispiele für eServices sind Infrastrukturdienste (z.B. Internet Service Provider, Hosting Dienste), oder (Business) Support-Dienste (z.B. Trust-, Community-, Stammdaten-, Beschaffungs- und Human Resources Dienste).


2


Die Wettbewerbsfähigkeit im Informationszeitalter wird wesentlich von der Zeit und der Effizienz im Aufbau und im Beenden von Geschäftsbeziehungen bestimmt. Diese Netzwerkfähigkeit ist ein strategischer Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Agieren im Informationszeitalter. Dies ist der Ansatzpunkt für eine Methode zum Business Networking, die versucht, unter weitgehender Wiederverwendung von vorhandenem internen und externen Know-how, eine angemessene Netzwerkfähigkeit (vgl. Kap. 2.3.3) herzustellen.

1.3 Kooperationen als Fokus

Business Networking beschreibt die Koordination von Prozessen zwischen Geschäftseinheiten (GE). Enger gefasst, wird Business Networking als das Management von IT-gestützten Beziehungen zwischen internen und externen Geschäftspartnern definiert [Österle et al. 2000, 2]. Business Networking ist ein Bereich, der unterschiedliche Gestaltungsdimensionen umfasst, die bei der Entwicklung von Business Networking Systemen (BNS) [vgl. Alt/Fleisch 1999, 223], wie EC- oder SCM-Systemen, einzubeziehen sind. Dazu zählt auf Ebene der Strategie die Bestimmung der relevanten Partner und die Gestaltung der Kooperation.

Eine Kooperation oder ein Netzwerk bezeichnet dabei einen Verbund von GE, die Aktivitäten koordiniert durchführen und dabei ein gemeinsames Ziel verfolgen [vgl. Grochla 1972, 3]. Sie setzt relativ autonome Partner und Interdependenz voraus. Dies bedeutet, dass der eigene Zielerreichungsgrad – bewusst freiwillig herbeigeführt – auch von den Massnahmen anderer abhängt. Diese Interdependenz kann entweder über Tauschbeziehungen, über Ressourcenzusammenlegung für ein oder mehrere gemeinsame Projekte sowie über beide Arten gleichzeitig hervorgerufen werden [Tröndle 1987, 23]. Wir sprechen bei mittlerer Interdependenz und mittlerer Autonomie von Kooperationen.

Die Literatur unterscheidet eine Vielzahl an Kooperationsformen [vgl. Fleisch 2000, 90ff; Klein 1996, 123ff], wobei i.d.R. Kooperation als Kontinuum zwischen den Extremen marktlicher und hierarchischer Koordination verortet werden (vgl. Bild 1-2).


3

Einleitung

Attribut Hierarchie Kooperation Markt

Zweck Unterstützung zentraler Planung und Steuerung

Verfolgung gemeinsamer Ziele

Markttransparenz und Preisbildung

Vertikale Integration

Hoch – Produktionsfaktoren gehören einem Unternehmen

Variabel – Gegenseitige Beteiligung der Geschäftspartner

Keine – Eigentum an Produktionsfaktoren ist völlig dezentral

Spezifität der Ressourcen (z.B. IS)

Hoch – Investitionen in Ressourcen sind unternehmensspezifisch und lassen sich kaum auf andere Partner übertragen

Mittel – Investitionen sind partnerspezifisch, lassen sich aber mit mittlerem Aufwand an weitere Partner anpassen

Gering – Ressourcen sind nicht partnerspezifisch und können für beliebige Partner verwendet werden

Notwendiges Vertrauen Gering Mittel bis hoch Gering

TransaktionenGrosser Zeitrahmen mit hoher Wiederholungs-wahrscheinlichkeit

Mittlerer bis grosser Zeitrahmen mit mittlerer Wiederholungs-wahrscheinlichkeit

Geringer Zeitrahmen mit geringer Wiederholungs-wahrscheinlichkeit

Rechtlicher Rahmen

Hierarchische Regelungs-mechanismen und langfristige Arbeitsverträge

Gegenseitige Beteiligungen auf Basis lang- bis mittelfri-stiger Kooperationsverträge

Rein transaktions-gebundene Verträge

Bild 1-2: Kooperationen im Vergleich [vgl. Alstyne 1997; Fleisch 2000, 92f]

[Ciborra 1994, 94] sieht in der Kooperation eine Möglichkeit, die Umweltkomplexität besser zu kontrollieren und gleichzeitig die Unternehmenskompetenzen zu erweitern. Dies führt dazu, dass die „kooperative (...) und dauerhafte Zusammenarbeit unter gleichzeitiger gezielter Stärkung der Vertrauensbasis ein hohes Potential der Wirtschaftlichkeitssteigerung darstellt“ [Pampel 1993, 71].

Ein Beispiel für den Anwendungsbereich des vorliegenden Methodenvorschlags ist das Einrichten einer Supply Chain Management (SCM) Strategie, bei der ein Unternehmen seinem Kunden mittels eines Konsignationslagers die Lagerhaltung abnimmt. Diese sog. Vendor Managed Inventory (VMI) Strategie basiert auf einer Abstimmung der Prozesse zwischen den Geschäftspartnern, die Planungsdatenaustausch, Lieferabrufe, Statusmeldungen etc. betreffen. Diese Vereinbarungen auf Ebene Prozess und die Gestaltung auf Ebene der IS führen zu partnerspezifischen Anpassungen, die eine einfache Übertragung der Lösung auf andere Geschäftspartner nicht erlauben. Der Anwendungsbereich der iBN-Methode bezieht sich daher auf Projekte, die

Den Aufbau einer längerfristigen Geschäftsbeziehung zu einer anderen GE umfassen, Tendenziell Beziehungen zu Schlüsselkunden bzw. –lieferanten darstellen und Transaktionen mit mittlerer bis hoher Häufigkeit und Informationsbreite1 betreffen.

1 Informationsbreite bezeichnet die Vielzahl ausgetauschter Informationen, z.B. neben Transaktionsdaten wie Preis, Menge und Artikel, auch Planungsdaten etc.


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2 Eigenschaften der iBN-Methode

2.1 Bisherige Ansätze und Anforderungen

Zunächst sind bei einer Methode für das Business Networking die Besonderheiten der unternehmensübergreifenden Beziehungen zu berücksichtigen. Die Schwerpunkte liegen dabei auf allen Aspekten, die mit Kooperation, der Extended Supply Chain und der Anbindung neuer Services zusammenhängen. Die bisherigen Methoden zu Kooperationen gingen hauptsächlich auf die drei in Bild 2-3 dargestellten Bereiche zurück: Kooperationsmanagement, Prozessoptimierung und Implementierung von Systemen. In Abhängigkeit des betrachteten Ansatzes lassen sich folgende Mängel aufführen:

Sie fokussieren lediglich auf eine bestimmte Ebene des Business Engineering [Österle 1995]. Sie bieten keine Hilfestellung, um aus einer Geschäftsstrategie lückenlos und systematisch die relevanten Prozesse abzuleiten und diese in IS umzusetzen. Beispielsweise liefern die Methoden zum Kooperationsmanagement wertvolle Erkenntnisse über den Aufbau und das Management von Kooperationen, sie befassen sich jedoch nicht mit der Wahl, Konfiguration und Implementierung der IS, die diese Beziehungen unterstützen.

Häufig weisen sie nur eine geringe Formalisierung auf. Systematische Methoden benötigen ein Metamodell, ein Vorgehensmodell, Techniken, ein Rollenmodell sowie Ergebnisdokumente [vgl. Gutzwiller 1994]. Viele Methoden, insbesondere im Bereich der Strategieentwicklung und des Kooperationsmanagements, beinhalten nur ein Vorgehensmodell und einige wenige Techniken. Oft fehlt eine strukturierte Dokumentation des Ergebnisses, obwohl diese Dokumente einen wichtigen Input für die Sys-temimplementierung bilden.

Sie bieten keine Unterstützung für die Bereiche des Business Networking, d.h. Inhalte zum SCM und EC. Die bisherigen Methoden sind entweder allgemeingültig (z.B. BPR-Methoden) oder auf die Gestaltung ganz bestimmter Bereiche (z.B. Supply Chain-Methoden) ausgerichtet.


5

Einleitung

Stärken Schwächen Beispiele

Methoden für Kooperationsmanagement

Angabe von Beispielen für Modelle zum Aufbau und Management von KooperationenHäufig sind politische und soziale Aspekte mit enthalten

Mangelnde Anleitung zu bestimmten Arten der Kooperation und der Rolle des ITUnzureichende Spezifität bei Geschäftsprozessen

[Doz/Hamel 1998], [Gomez-Casseres 1996], [Håkansson/Snehota 1995][Chisholm 1998], [Sydow 1992]

Methoden für Business Process (Re-)Design

Allgemein gültig und anwendbar auf verschiedene Branchen

Methoden für Supply Chain Management (SCM) beinhalten spezifisches Supply Chain-Wissen

Unzureichender Extended Supply Chain-Focus und mangelndes Wissen über Kooperationen SCM-Methoden vernachlässigen andere Prozesse, z.B. Kundenbeziehungsprozesse

[Hess/Brecht 1996], [IMG 1997]

[Bowersox/Closs 1996, 523], [Christopher 1998, 48]

Methoden für IS Implementierung

Enthalten spezifische Anhaltspunkte für die Implementierung von Business Networking Tools (z.B. SCM- oder EC-Tools)

Methoden sind lieferanten- und/oder toolspezifisch und häufig schwach auf den Ebenen Strategie und Prozess

[Manugistics 1998], [SAP 1998a]; [Syncra 1998]; [i2 1999b; i2 1999a], [IMG 1998b]

Bild 2-3: Übersicht bisheriger Methoden beim Business Networking

Aus den Schwächen der bisherigen Methoden lassen sich folgende Anforderungen an eine Methode für das inter-Business Networking definieren. Sie sollte:

Auf kooperationsintensive Projekte ausgerichtet sein und zur Gestaltung, Messung und Umsetzung von Kooperationsprozessen beitragen.

Unterstützung in der Konzeption und Umsetzung von SCM- und EC-Projekten geben.

Unterstützung in allen Dimensionen des Business Engineering (Strategie, Prozess, IS) bieten.

Die Geschäftsarchitektur des Informationszeitalters (Kap. 1.2) und neue Koopera-tionsstrategien [vgl. Gomez-Casseres 1996] berücksichtigen.

Nach den Grundsätzen des Methoden Engineering [vgl. Gutzwiller 1994] aufgebaut sein.

Die bestehenden Methoden zum Kooperationsmanagement, BPR und zur IS-Implementierung einbeziehen und nicht einen gänzlich neuen Ansatz darstellen.


6


2.2 Vorteile eines Engineering-Ansatzes

Das Methoden Engineering ist ein Ansatz zur systematischen Entwicklung von Methoden und hat sich bereits zur Erarbeitung mehrerer Methoden bewährt [vgl. Legner 1999; Pohland 1999]. Methoden umfassen danach fünf Bausteine [vgl. Gutzwiller 1994] (vgl. Bild 2-4):

Ein Vorgehensmodell beinhaltet die empfohlene Reihenfolge aller Aktivitäten auf oberster Ebene. Eine BPR-Methode führt z.B. von einer vorläufigen Analyse über das Makro-Design zum Mikro-Design [vgl. IMG 1997].

Techniken beschreiben, wie die Ergebnisse erzielt werden können. Sie umfassen die erforderlichen Schritte, Metriken und zentrale Ergebnisdokumente. Werkzeuge, wie z.B. das ARIS Toolset [IDS 1998], können den Einsatz der Techniken unterstützen.

Ergebnisdokumente halten die Ergebnisse anhand bewährter Darstellungen, Tabellen etc. fest. Ein Ergebnisdokument zur Analyse von Ist-Prozessen ist beispielsweise ein Prozessnetzwerk (vgl. Kap. 3.1.3).

Rollen beschreiben, wer in einer bestimmten Phase an einem Projekt beteiligt sein sollte. Sie sind determiniert durch die Entscheidungen, die zur Erstellung der Ergebnisdokumente getroffen werden müssen, und dem dafür erforderlichen Wissen.

Das Metamodell beinhaltet die wesentlichen Gestaltungsobjekte und die Beziehungen zwischen diesen Objekten. Eine BPR-Methode würde z.B. angeben, dass Prozesse bestimmte Outputs erzeugen und aus Aktivitäten bestehen.

Meta Modell

Ergebnisdokument

Technik Rolle

Aktivität

Techniken liefernAnweiseungen für dieErstellung vonErgebnisdokumenten

Hilfsmittel

Hilfsmittelunterstützen dieAnwendung von

Techniken

Mitglieder vonOrganisationen mitspezifischen Rollenführen Aktivitäten ausund entewrfen sie

Meta Modell ist einkonzeptuelles (Daten)Modell für Ergebnisse

Aktivitäten generierenund benutzen Ergebnisse

Aktivitäten sindhierarchischstrukturiert

Ergebnisdokumentesind hierarchisch

strukturiert

Aktivitäten durchlaufeneine bestimmte Ablauffolge

(Vorgehensmodell)

Bild 2-4: Elemente des Methoden Engineering [vgl. Gutzwiller 1994, 13]


7

Einleitung

Ausser als Hilfestellung beim Strukturieren eines Projektes werden Methoden eingesetzt, um die Schulung und die (eigenständige) Einarbeitung in ein bestimmtes Gebiet zu vereinfachen. Durch das Schaffen einer gemeinsamen Sprache verbessern Methoden die Kommunikation zwischen Menschen mit heterogenen Vorkenntnissen. Zudem ermöglicht die Formalisierung einen Wissenstransfer, d.h. bei einem Projekt erarbeitete Ergebnisdokumente können auch in einem anderen, ähnlichen Projekt verwendet werden. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Methoden Verbesserungen in Form von harten (Zeit, Kosten, Qualität) und weichen (Flexibilität und Wissen) Faktoren erbringen können.

2.3 Besonderheiten der Methode

Ziel der iBN-Methode ist es, einen Beitrag für die Umsetzung von Business Networking Projekten in Unternehmen zu leisten. Basierend auf Erfahrungen aus durchgeführten Projekten in den Bereichen SCM und EC wird eine Methode erarbeitet, die sich mit anderen Methoden der PROMET-Familie ergänzt (Kap. 2.3.1) und sich durch drei spezifische Eckpunkte auszeichnet:

Den konsequenten Einbezug des Kooperationsmanagements (Kap. 2.3.2).

Die durchgängige Verwendung von Metriken für Kooperations- und Transaktions-prozesse (Kap. 2.3.3).

Den durchgehenden Einbezug der Architektur des Business Networking (Kap. 2.3.4).

Diese Eckpunkte werden als durchgängige Konstrukte in allen Techniken der iBN-Methode verwendet. Beispielsweise wird im Rahmen des Kooperationsmanagements ein Kooperationskonzept zu einem ‚Letter of Intent‘ und schliesslich zu einem Kooperationsvertrag weiter verfeinert. Ebenso werden anfängliche Abschätzungen zur Effizienz der Kooperationsprozesse (Netzwerkfähigkeit) sukzessive zu konkreten und quantitativen Grössen verfeinert.

2.3.1 Positionierung im PROMET-Methodenset

Die auf Basis des Methoden Engineering entwickelten Methoden decken verschiedene Ebenen des Business Engineering Modells (vgl. Bild 2-9). Wie aus Bild 2-5 hervorgeht, lässt sich die iBN-Methode als integrierende ‚Klammer‘ um mehrere Methoden interpretieren.

Bei der Entwicklung der iBN-Methode wird einerseits auf bestehende Methoden aufgebaut, so dass eine abgestimmte Verwendung von Begrifflichkeiten und Ergebnisdokumenten gewährleistet ist. Wichtige Beziehungen bestehen vor allem zu Techniken und Ergebnisdokumenten aus folgenden Methoden:

BPR: Sektornetzwerk, Marktübersicht-Absatz und –Beschaffung, Prozesslandkarte, Aufgabenkettendiagramm


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SSW: Schnittstellenbeschreibung, Untersuchungsbereich

eBN: Treiberkonzept und Nutzwertanalyse

BSD: Kritische Erfolgsfaktoren, Führungsgrössen, Bewertungskriterien

I-Net: Softwareauswahl

STP: Applikationsübersicht und –beschreibung

Strategie

Prozess

IS/ITI-NetInternet-Systeme

BPRBusiness Process Redesign

SSWStandard Software

BSDBusiness Strategy Development

eBNelectronic Business

Networking

STPSystem- & Technologie-planung

iBNinter-Business Networking

ErweiterungbestehenderMethoden um:

• Kooperations-management

• Netzwerk-fähigkeit

• Vernetzung

Bild 2-5: Positionierung der iBN-Methode im PROMET-Methodenset

Andererseits werden neue Bereiche mit der iBN-Methode geschaffen. Die Schwerpunkte liegen im Kooperationsmanagement, dem Konzept der Netzwerkfähigkeit sowie der Business Networking Architektur. Diese Punkte werden nachfolgend beschrieben.

2.3.2 Kooperationsmanagement

Kooperationsprojekte sind in erster Linie keine Informatikprojekte. Vielmehr ermöglichen IS neue und effizientere Kooperationsstrategien. Beispiele aus eCommerce Projekten haben gezeigt, dass der Erfolg derartiger Projekte in hohem Masse von nicht-technischen Faktoren abhängt [vgl. Schoder et al. 1998; Kurbel/Teuteberg 1999; Schoder 1999]. Ausgangspunkt sind dabei die Eigenschaften von Kooperationen wie sie in Bild 1-2 aufgeführt wurden. Dazu zählt die Erarbeitung eines Kooperationsszenarios, die Auswahl und Gewinnung der Kooperationspartner, die Erarbeitung von Win-Win-Situationen [vgl. Alt/Fleisch 1999, 232f], die Definition des Kooperationsvertrags, das Konfliktmanagement, die Initiierung eines Pilotprojekts, das


9

Einleitung

Aufsetzen eines interorganisatorischen Projektteams, sowie Verfahren zur Aufteilung gemeinsamer Nutzeffekte (sog. ‚reward distribution procedures‘).

Sogenannte ‚weiche‘ Faktoren, wie etwa gegenseitiges Vertrauen und die Fähigkeit Kulturunterschiede überwinden zu können, spielen in Geschäftsnetzwerken eine grössere Rolle als in Märkten oder Hierarchien. Insbesondere das Mass gegenseitigen an Vertrauen bestimmt die Effizienz von Kooperationen [vgl. Krystek et al. 1997; Stahl 1996; Sydow 1996]. Für die Schaffung von Vertrauen existieren verschiedene Mechanismen, z.B. [Müller-Stewens/Osterloh 1996, 22]:

Definition von Koordinationsnormen zur Schaffung von Transparenz über die Interessen der Partner. Dadurch sollen Koordinations- und Informationsprobleme leichter lösbar und Win-Win-Situationen erreichbar werden.

Definition von Reziprozitätsnormen, die bestimmen, wann ein Verzicht auf ein opportunistisches Verhalten zugunsten langfristiger gemeinsamer Vorteile notwendig wird. Neben wechselseitigen Beteiligungen, sind eine hohe Informationstransparenz, gemeinsame Entscheidungsgremien und die Beauftragung von Dritten als Substitute denkbar. So sind beispielsweise Beratungsunternehmen oder öffentliche Institutionen als unabhängige Konfliktmanager und Auditoren einsetzbar.

Solidaritätsnormen betonen die Fairness, die auch eine kurzfristige Akzeptanz von Nachteilen ermöglichen.

Die Methode unterstützt den Vertrauensaufbau indem sie Informations- und Verhaltenstransparenz und frühzeitige Einbeziehung von Partnern in allen Phasen fördert. Neben gezielten Massnahmen zur Erhöhung von Vertrauen, spielen die Kommunikation des gegenseitigen Nutzens (Win-Win) und die definierte Offenlegung von Informationen sowie die Etablierung von Kontrollmechanismen eine entscheidende Rolle.

In der Methode werden kooperationsrelevante Inhalte sukzessive verfeinert. Vom initialen Kooperationskonzept über die Kooperationsinitiative wird bis zum Kooperationsvertrag die Kooperationsvereinbarung konkretisiert, die eine Grundlage für das Kooperationscontrolling darstellt.


10


2.3.3 Netzwerkfähigkeit und Transaktionsfähigkeit

Der Prozess zum Anbinden eines Geschäftspartners bzw. zum Aufsetzen (und Beenden) einer Kooperation erfordert verschiedene Ressourcen. Zur Messung der Effektivität der Kooperationsprozesse verwendet die iBN-Methode das Konstrukt der Netzwerkfähigkeit [Fleisch 1999; Klüber et al. 1999b; Alt/Fleisch 2000]. Netzwerkfähigkeit (NWF) bezeichnet die Fähigkeit schnell, effizient und effektiv Kooperationen mit Geschäftspartnern aufbauen, erhalten, weiterentwickeln und auflösen zu können und dabei die Potentiale von Informationstechnologie zu nutzen. Die NWF ist ein Mass, um die Flexibilität einer Geschäftseinheit beim Aufbau und Durchführen von Kooperationen zu bewerten und zu messen. Sie spezifiziert die Fähigkeiten einer GE mit anderen zu kooperieren und entwickelt Metriken zur Messung des Kooperationsprozesses.

Insgesamt werden sieben Dimensionen der NWF unterschieden. Je nach Problemstellung haben die Dimensionen eine unterschiedliche Gewichtung. Wenn man auf der strategischen Ebene beginnt und Kooperationspotentiale erheben will, reichen zunächst sechs Dimensionen aus, die wie im Workshop zur Analyse der Netzwerkfähigkeit gezeigt [Klüber 2000], noch in Dimensionselemente aufgegliedert werden. Die Strategiedimension wird bei zunehmender Konkretisierung des Kooperationsvorhabens durch die Dimension der Leistungsfähigkeit ersetzt [Fleisch 2000]. Dies geht konform mit der Entwicklung von Kooperationen, die eine Aufbau- eine Durchführungs- und eine Abbauphase haben. Die einzelnen Dimensionen sind:

1. Strategie. Eine klar definierte Koordinationsstrategie ist die Voraussetzung für das gemeinsame Verfolgen von Zielen mit Partnern und prägt wesentlich die Kooperationsatmosphäre [Håkansson/Snehota 1995]. Mit der NWF wird u.a. das Vorhandensein einer Kooperationsstrategie, deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie deren Ausformulierung beurteilt. Dazu ist zusätzlich die Klarheit und Ausrichtung der Unternehmensstrategie aufzunehmen, um den ‚Fit‘ beurteilen zu können.

2. Kooperationskultur. Netzwerkfähige Unternehmen fördern die Zusammenarbeit. Die Dimensionselemente der Unternehmenskultur charakterisieren die Bereitschaft, mit Geschäftspartnern Informationen zu teilen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, gemeinsam Risiken einzugehen und so eine ‚Schicksalsgemeinschaft‘ zu formen. Netzwerkfähige Unternehmen neigen dazu ‚gute‘ Kooperationspartner [Moss-Kanter 1994] zu sein.

3. Kooperationsprozess. Zum Management von Kooperationen definieren Kooperationsprozesse die Rahmenbedingungen für den Austausch von Gütern, Dienstleistungen, Geld und Information. Netzwerkfähige Prozesse können schnell und kostengünstig eine angemessene Koordination mit korrespondierenden Prozessen aufbauen und betreiben. Beispiele sind die automatische Abfrage


11

Einleitung

verschiedener elektronischer Kataloge oder automatische Bestellungen bei Unterschreiten eines vereinbarten Sicherheitsbestandes.

4. Kooperationssysteme (IS). In der informationstechnischen Dimension analysiert die NWF die Beschaffenheit der existierenden Informationssysteme und der eingesetzten Standards. Im Vordergrund stehen die Durchgängigkeit des Informationsflusses und die leichte Vernetzung der IS. Netzwerkfähige IS lassen sich zeit- und kosteneffizient mit anderen IS koppeln und unterstützen die Kommunikation auf Systemebene. Ein Beispiel ist das Einrichten einer EDI-Verbindung mit einem Geschäftspartner.

5. Kooperationsstruktur. Die Dimensionselemente der Kooperationsstruktur charakterisieren organisatorische und formale Elemente, die die Möglichkeiten für effiziente und effektive Kooperationsprozesse beschreiben. Organisationen sind netzwerkfähig, wenn sie ihre Struktur schnell und kostengünstig neuen Marktanforderungen anpassen können. Dazu zählen beispielsweise das schnelle Bilden unternehmensübergreifender Projektteams oder die Auslagerung einzelner Geschäftsprozesse.

6. Humanressourcen. Netzwerkfähige Mitarbeiter sind kundenorientiert, verstehen die Relevanz von Reziprozität und werden u.a. nach der Pflege der Partnerbeziehungen beurteilt. Die Humanressourcen definieren die derzeitigen Fähigkeiten von Beschäftigten und Management mit dynamischen Veränderungen in Kooperationen umzugehen.

7. Kooperationsleistung. Netzwerkfähige Produkte und Dienstleistungen lassen sich schnell und kostengünstig partnerspezifisch verändern oder in weitere Produkte integrieren. Beispiele sind die Personalisierung von Diensten wie mySAP.com und die Konfigurierbarkeit bezüglich der benötigten Informationen. Ein Ansatz zur Steigerung der NWF bei Leistungen ist beispielsweise die Modularisierung [Fine 1999].

In Bild 2-6 sind alle Dimensionen der Netzwerkfähigkeit mit zugehörigen Dimensionselementen aufgeführt. Es handelt sich um eine Vorschlagsliste und die Erklärung der Dimensionselemente findet sich im zugehörigen Arbeitsbericht [Klüber 2000] und dem Exceltool zur Erfassung und Dokumentation der Netzwerkfähigkeit.


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1. StrategieGenerelle Ausrichtung

Klarheit der Strategie

Kernkompetenzfokus

Entwicklungstendenz zu kooperativen Strategien

Wahrgenommene Lücke zwischen Strategie und Realität

Anpassungsflexibilität

2. Kooperationsprozess

Bestehende Art der GE-übergreifenden Zusammenarbeit

Vorgehen bei der Auswahl der Partner

Bestehende Kooperationsprozesse

Bestehende Möglichkeiten zum Monitoring von Kooperationsprozessen

Intensität des formalen und informalen Informationsaustauschs

Vorhandene Formen von Konfliktmanagement

Bestehendes Teilen von Kooperationsgewinnen und Win-Win-Orientierung [vgl. Fuchs 1999]

3. Kooperationskultur

Subjektive Offenheit

Subjektiv bestehendes Vertrauen (Austausch von Wissen und Problemen)

Fairness im Umgang mit Geschäftspartnern

Bestehende wechselseitige Abhängigkeiten

Reaktion auf Bedürfnisse der Geschäftspartner

Aufteilung der Nutzenvorteile (Win-Win)

4. Kooperationsstruktur

Anzahl der Partner pro Kooperation

Anzahl von Kooperationen

Machtverteilung

Homogenität/Heterogenität in der Struktur der Partner und der eigenen Kooperationsstruktur

Einbindung von Third Parties

Flexibilität bei der Veränderung der eigenen Kooperationsstruktur

5. Humanressourcen

Fähigkeit zur Selbstorganisation (freie Informationsbeschaffung und Bewertung, Unternehmertum und Entrepreneur-Einstellung, Eigenmotivation, - disziplin und –kontrolle, Interaktionsfähigkeit)

Konfliktfähigkeit (Erkennen bzw. Lösen von Widersprüchen, Synthesefähigkeit, Behebung von Kommunikationsproblemen)

Gegenseitiges Verständnis (Identifikationspotential mit Unternehmenszielen und Werten, Visionsharmonie)

Beobachtungsfähigkeit (aktive Wahrnehmung der Umweltentwicklung)

6. Kooperationssystem (IS)

Verwendung von Standards (Applikations-/ Daten-, Kommunikations-, Sicherheitsstandards)

Integration mit Partnern und Datenaustausch

Gemeinsam genutzte Applikationen und Datenbanken

Heterogenitätsgrad [Österle et al. 1996; Riehm 1997]

Gewähren von Zugriffsrechten,

Abstimmung bei Verwendung von Sicherheitstechnologien

Architekturen und Tools zur Überwindung von Heterogenität, z.B. EAI

7. Leistung

Partnerspezifische Anpassung von Produkt / Dienstleistung

Grad der Spezifität der Anpassungen

Grad der Modularisierung der Leistungen

Standardisierung der Leistungen

Grad der Mehrfachverwendung von Leistungen

Bild 2-6: Sieben Dimensionen der Netzwerkfähigkeit mit Dimensionselementen


13

Einleitung

Ziel ist die Realisierung einer angemessenen NWF, die von den Anforderungen der beteiligten Partner und deren zukünftiger Strategien bestimmt wird. Anzustreben sind nicht maximale, sondern angemessene Ausprägungen der Dimensionselemente. Nicht angemessen ist z.B. eine Vernetzung durch EDI, wenn die koordinierten Prozesse nur eine geringe Transaktionshäufigkeit aufweisen [Fleisch 2000, 228f].

Aufbau derKooperation

Eintrittsbarrieren

Abbau derKooperation

Austrittsbarrieren

Durchführen derKooperation

Abwickeln derTransaktionen

Netzwerkfähigkeit

Transaktionsfähigkeit

Bild 2-7: Netzwerk- und Transaktionsfähigkeit

Die NWF einer Geschäftseinheit wird durch die Transaktionsfähigkeit (TXF) ergänzt. Während sich die NWF auf die Effizienz der Kooperationsprozesse, wie sie beim Auf- und Abbau von Kooperationsbeziehungen anzutreffen sind, konzentriert, fokussiert die Transaktionsfähigkeit auf das effiziente Durchführen von Transaktionen in einer bestimmten Kooperation (vgl. Bild 2-7). Primäre Kriterien sind Kosten, Qualität, Zeit und operative Flexibilität. Sie hilft die operative und ertragsorientierte Perspektive des Geschäfts zu messen und zu beurteilen. Durch die beiden Kennzahlen NWF und Transaktionsfähigkeit werden somit die eher strategisch-potentialorientierte und operativ-ertragsorientierte Führungsgrössen im Sinne eines integrativen Managements von Kooperationen verwendet [Gälweiler 1987]. Der Zusammenhang wird in Bild2-8 dargestellt, wo aus den Transaktions- und Netzwerkfähigkeitszielen. Beide Zielerreichungsgrade werden mittels kritischer Erfolgsfaktoren [Österle 1995, 108ff] über Führungsgrössen messbar gemacht. Die Ziele der Transaktions- und Netzwerkfähigkeit lassen sich aus den Zielen einer Kooperation (Business Networking Ziele) ableiten und dienen umgekehrt zur Messung der Zielerreichung.

Eine gleichzeitige Betrachtung beider Perspektiven ist für die fundierte Entscheidung bezüglich einer Kooperationsstrategie erforderlich.


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Bild 2-8: Zusammenhang zwischen Zieldimensionen in der iBN-Methode

2.3.4 Orientierung an den Business Networking Gestaltungsbereichen

Das Geschäftsmodell des Informationszeitalters (vgl. Bild 1-1) dient als Ausgangspunkt zur Identifikation der wesentlichen Elemente bei Kooperationsprojekten. Gemäss dem Business Engineering werden Kooperationsfragestellungen auf drei Ebenen diskutiert: Strategie, Prozess und IS. Bild 2-9 zeigt die Gestaltungsbereiche des Business Networking auf den Ebenen des Business Engineering.

Geschäftsnetzwerk Ebene Strategie

Prozessnetzwerk Ebene Prozess

Koordination

ApplikationsnetzwerkEbene Informationssystem

Kommunikation

GE

Prozess

Applikationen

Daten

Kooperation

Bild 2-9: Gestaltungsbereiche des Business Networking auf den Ebenen des Business Engineering


15

Einleitung

Die Strategieebene umfasst die Geschäftseinheiten und Kooperationsbeziehungen zwischen den Geschäftseinheiten. Kooperationen stützen sich auf formelle und informelle Kooperationsbeziehungen [Hedberg et al. 1997, 19]. Rahmenverträge und gegenseitige Beteiligungen sind Beispiele für ‚harte‘, formelle Kooperationsbeziehungen. Vertrauen zwischen Partnerunternehmen und gemeinsam getragene Normen und Werte sind Beispiele für „weiche“ informelle Kooperationsbeziehungen [Klein 1996a, 100; Jarillo 1993, 135 ff.]. Geschäftseinheiten und Kooperationsbeziehungen bilden gemeinsam das Geschäftsnetzwerk [Klein 1996, 87 ff.].

Die Prozessebene umfasst die Geschäftsprozesse und Koordinationsbeziehungen zwischen Geschäftsprozessen. Ein Prozessnetzwerk ist ein Verbund von Geschäftsprozessen welcher Kooperationsstrategien auf operativer Ebene realisiert und den Kundenprozessen Leistungen zur Verfügung stellt. Die Koordinationsbeziehungen zwischen den Prozessen werden durch Abstimmung bei der Leistungserstellung und dem Leistungsaustausch erreicht.

Die IS-Ebene umfasst die Applikationen und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Informationssystemen. Das Applikationsnetzwerk ist der Verbund aus Applikationen mit deren Funktionen und darunterliegenden Datenbanken, es unterstützt Planungs- und Ausführungsprozesse des Prozessnetzwerks einer Versorgungskette. Die Knoten des Applikationsnetzwerks entsprechen integrierten Informationssystemen, welche aus Menschen und Maschinen bestehen können [vgl. Fleisch 2000], die Kanten beschreiben Verbindungen zum Zweck der Systemintegration.

Die iBN-Methode sieht eine durchgängige Anwendung der Business Networking Fragestellungen vor. Fragen der involvierten Geschäftseinheiten, der relevanten Prozesse und Applikationen werden auf allen Ebenen thematisiert, wobei auf Strategieebene die Beziehungen zwischen Geschäftseinheiten, auf Prozessebene das Prozessnetzwerk und auf IS-Ebene das Applikationsnetzwerk festgeschrieben werden. Die iBN-Methode behandelt die Zielgrössen NWF/TXF, das durchgängige Kooperationsmanagement und die Vernetzung zwischen Organisationseinheiten auf Strategie-, Prozess- und Informationssystemsicht (vgl. Bild 2-10).


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Strategie

Prozess

Informations-system

NWF/TXF Kooperations-management

Vernetzung

Ist-Situationund Szenarien

Soll-Prozesse

Kooperations-konzept

Kooperationsinitia-tive und -vertrag

Kooperation

Koordination

Kommunikation& Business Bus

Architektur-kriterien

Kooperations-controlling

Bild 2-10: Besonderheiten der iBN-Methode auf den Ebenen des Business Engineering

2.4 Fallbeispiel

Um ein einfacheres Verständnis der Methode zu gewährleisten, wurde ein Fallbeispiel entworfen, das sich durch sämtliche Techniken der Methode zieht. Es ist in den Techniken kursiv gekennzeichnet.

2.4.1 Praxishintergrund

Das Fallbeispiel spiegelt dabei die Erfahrungen aus den spezifischen Partnerprojekten des Kompetenzzentrums iBN (CC iBN) wider. Die Partnerunternehmen und die bilateralen Projekt zeigt Bild 2-11.

Partnerunternehmen Bilaterales Projekt

Deutsche Telekom AG Anforderungsanalyse und Einführungsvorbereitung eines Buy-Side EC Systems

ETA SA Fabrique d´Ebauches Einführung eines Sell-Side EC Systems

Robert Bosch GmbH Entwurf eines Template Handbuches

Bayer AG Entwurf eines Supply Chain Kooperationsszenarios

HiServ GmbH Entwicklung eines zukünftigen eBusiness Geschäftsmodells

Riverwood International Corp. Entwicklung einer Supply Chain-Lösung

SAP AG Mit- und Weiterentwicklung der ASAP Methoden, insb. ASAP APO

Hoffmann-La Roche Entwurf einer künftigen Applikationsarchitektur mit Schwerpunkt CRM

Bild 2-11: Partnerunternehmen und bilaterale Projekte im CC iBN


17

Einleitung

2.4.2 Beispiel Woodbridge

Die Unternehmung Woodbridge in Seattle, Washington, ist ein traditionsreicher, internationaler Produzent von Verpackungsmaterialien. Es werden drei Produktgruppen erzeugt: Glas, Karton und Plastikverpackungen. In den USA gibt es einen Hauptkunden, Walters Best in Richmond, Kentucky. Walters Best stellt unter anderem Teigwaren her, die mit Plastikmaterialien von Woodbridge verpackt werden und verkauft die Endprodukte an Grosshändler wie Supermarktketten, etc. weiter. Woodbridge transportiert bisher die Materialien mit dem eigenen Fuhrpark zu Walters Best.

In den vergangenen beiden Geschäftsjahren hat Woodbridge erstmals in der Firmengeschichte Verluste verzeichnet. Die Analysen ergaben eine verschärfte Wettbewerbssituation am amerikanischen Markt und einen gestiegenen Qualitäts- und Kostendruck seitens der Kunden. Das Management hat sich deshalb dazu entschlossen, die Kernkompetenzen langfristig neu auszurichten, um den Entwicklungen entgegenzuwirken. Die zukünftigen Kernkompetenzen liegen in zwei Bereichen: Produktion und Lagerhaltung und nicht mehr, wie bisher auch im Transport.

Als zweiten wichtigen Schritt plant das Management langfristig neue Märkte, vor allem den südamerikanischen, zu erschliessen. Um eine Strategie zu entwickeln, wie auf die verschärften Umweltbedingungen reagiert werden soll, veranstaltet das Management einen Workshop zum Thema ‚Netzwerkfähigkeit und Business Networking‘. Ziel ist es, ein neues Verständnis für effiziente und zeitgemässe Kooperationen mit Geschäftspartnern zu erlangen. Das Ergebnis ist eine Erhebung der Netzwerkfähigkeit von Woodbridge sowie eine Übersicht über die wesentlichen Kooperationspotentiale. Diese stellen den Ausgangspunkt für Technik 1.1 dar, die verschiedene Kooperationsbereiche konkretisiert.

Die Woodbridge verwendet die Methode iBN, um die Potentiale in ihrer Supply Chain für Plastikverpackung in Nord- und Südamerika auszunutzen. Dies betrifft die Aufnahme der IST-Prozesse und den Entwurf verschiedener Kooperationsszenarien. Nach Auswahl von Partnern wird ein VMI-Szenario mit einem Supply Chain Tool und einem eService für die Logistik umgesetzt.


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3 Methodenvorschlag

Ziel dieses Kapitels ist die Entwicklung eines Methodenvorschlages für Kooperationsprojekte im SCM und EC. Gemäss den Anforderungen des Methoden Engineerings aus Kap. 2.1, entwickelt Kap. 3.1 mit Metaobjekt-, Gestaltungs-, Vorgehens- und Rollenmodell, die wesentlichen Eckpunkte der iBN-Methode. Kap. 3.2 enthält die Techniken mit den Ergebnisdokumenten (Dokumentationsmodell).

3.1 Gestaltung der iBN-Methode

3.1.1 Metaobjektmodell

Ein Metaobjektmodell ist nach [Brenner 1995, 11] das konzeptionelle Datenmodell der Ergebnisse einer Methode und stellt die Bestandteile der wesentlichen Entwurfsergebnisse einer Methode dar. Es dient der Konsistenzsicherung, verschafft einen schnellen Überblick der Beschreibungs- und Gestaltungsbereiche und bildet die Basis für einen Vergleich von Methoden [vgl. Legner 1999]. Das vorliegende Metaobjektmodell baut auf den von [Hess/Brecht 1996; Riehm 1997; Pohland 1999; Fleisch 2000] vorgestellten Ergebnissen auf und folgt den Definitionen von [Österle et al. 1992; Österle 1995, Riehm 1997]. Die kooperationsspezifischen Gestaltungsbereiche des Methodenvorschlags (Kooperation, Koordination, Kommunikation) lassen sich dem Ebenenmodell des Business Engineering zuordnen (vgl. Bild 2-9).

3.1.1.1 Ebene Strategie

Das Metaobjektmodell mit den Entitätstypen und Beziehungen für die Sicht Kooperation ist in Bild 3-12 dargestellt. Die grau dargestellte Entitätstypen zeigen Verbindungen zu der darunterliegenden Ebene des Business Engineering. Eine begriffliche Definition der im Metaobjektmodell ‚Kooperation‘ enthaltenen Entitätstypen findet sich in Bild 3-13.

3. Partnertyp

ist vom Typ

2. Geschäftsnetzwerk1. Geschäftseinheit

bestimmt

ist Teil des4. Kernkompetenz

5. Kooperation 6. Kooperationsstrategie

besitzt

ist Mass für Fähigkeit zur

8. Kooperationsszenario

7. Kooperationsbereich

besitzt

9. Netzwerkfähigkeit bestimmt

Prozess

Prozessnetzwerk

Bild 3-12: Übersicht des Metaobjektmodells, Sicht Kooperation


19

Einleitung

Entitätstyp Erklärung

1. Geschäfts-einheit (GE)

Ergebnisverantwortliche, marktwirtschaftlich agierende Wirtschaftseinheiten, z.B. Konzerne, Divisionen, Landesgesellschaften, Profit Centers oder kleine und mittelgrosse Unternehmen. Eine GE verfügt über eine Geschäftsstrategie, Geschäftsprozesse zur Umsetzung diese Strategie, Ressourcen (wie z.B. Mitarbeiter, Information, Kapital) und Beziehungen zu anderen GE.

2. Geschäfts-netzwerk

Abbildung wirtschaftlicher Austauschbeziehungen zwischen selbständigen, aber interdependenten Geschäftseinheiten. Geschäftsnetzwerke verbinden kooperative mit kompetitiven Motiven. Ihre Beziehungen sind flexibel, verbinden i.d.R. eine grössere Zahl von Geschäftseinheiten, weisen eine relativ hohe Organisiertheit auf und umfassen u.a. soziale Dimensionen [Klein 1996, 88].

3. Partnertyp Lieferant, Produzent, Distributor, Logistikdienstleister etc.

4. Kernkompetenz Fähigkeit einer GE zur erfolgreichen Lösung einer bestimmten Aufgabe [vgl. Rogulic 1999, 24]. Sie kann nach [Prahalad/Hamel 1990] als eine Aggregation aus Fähigkeiten und Technologien aufgefasst werden, die für Kunden einen Nutzen erzeugt und nur mit hohem Aufwand zu imitieren bzw. zu substituieren ist .

5. Kooperation Verbunde von Geschäftseinheiten, die Aktivitäten koordiniert durchführen und dabei ein gemeinsames Ziel verfolgen [vgl. Grochla 1972, 3].

6. Kooperations-strategie

Teil der Strategie einer GE zum Management zwischenbetrieblicher Abhängigkeiten. Sie ist auf die Konfiguration der zwischenbetrieblichen Beziehungen ausgerichtet und umfasst die Abstimmung der Einzelstrategie mit der Strategie der Versorgungskette, die Gestaltung von zwischenbetrieblichen IS als Instrument der Koordination und der Kontrolle sowie die Abstimmung von strategischer, organisatorischer und informationstechnischer Gestaltung (strategic alignment) [Klein 1996, S.179 f.]. Beispiele für Kooperationsstrategien im Supply Chain Management sind CPFR, VMI oder JMI.

7. Kooperations-bereich

In Anlehnung an die von [Österle et al. 1992] eingeführten Integrationsbereiche. Von unterschiedlichen GE’s ausgeführte Prozesse, die sich durch hohe Abhängigkeit auszeichnen und daher ein hohes Mass an Koordination erfordern. Ein Koordinationsbereich besteht dabei aus mindestens zwei koordinierten Prozessen. Zu den Kooperationsbereichen zählen beispielsweise die elektronische Beschaffung (eProcurement) oder eine Kooperation mit einem wichtigen Kunden zur Verbesserung der Lagerhaltung (Supply Chain Management).

8. Kooperations-szenario

Darstellung verschiedener Möglichkeiten (Szenarien) zur Kooperation für einen bestimmten Beschreibungsbereich. Ein Kooperationsszenario für das Supply Chain Management ist beispielsweise die Etablierung eines Vendor-managed Inventory.

9. Netzwerkfähig-keit (NWF)

Fähigkeit einer GE zur Kooperation nach innen und aussen, insb. der Fähigkeit zur schnellen und effizienten Bildung, Betreibung und Weiterentwicklung IT-gestützter Geschäftsbeziehungen. Die NWF einer GE umfasst die Dimensionen Strategie, Kooperationsstruktur, Kooperationsprozesse, Kooperationskultur, Human Ressourcen, Informationssystem und Informationstechnik (IS/IT) sowie die Art der Leistungsmerkmale (z.B. Modularisierungsgrad der Leistung).

Bild 3-13: Erklärung der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Kooperation


20


3.1.1.2 Ebene Prozess

In der Sicht Koordination stehen prozessbezogene Aspekte im Vordergrund. Das Metaobjektmodell mit den Entitätstypen und Beziehungen ist für die Sicht Koordination in Bild3-14 dargestellt. Die grau dargestellten Entitätstypen befinden sich auf der darunterliegenden Ebene. Bild 3-15 enthält eine Definition der neun Entitätstypen auf Ebene Koordination.

Bild 3-14: Übersicht der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Koordination


1. Kooperations-szenario

Darstellung verschiedener Möglichkeiten (Szenarien) zur Kooperation für einen bestimmten Beschreibungsbereich. Ein Koordinationsszenario ist beispielsweise die Etablierung eines Vendor-managed Inventory.

2. Prozessnetz-werk (PN)

Gesamtheit voneinander abhängiger bzw. koordinierter Prozesse. PN bilden überbetriebliche Prozesse ab und werden durch Applikationsnetzwerke unterstützt.

3. Prozess Ein Prozess ist eine Anordnung von Aufgaben in Raum und Zeit mit definiertem Anfang und Ende und klar bestimmten In- bzw. Outputs [Davenport 1993, 5]. Kern des Prozesses ist nach [Österle 1995, 49] die Aufgabenkette. Überbetriebliche Prozesse sind mehrere koordinierte Prozesse, deren Aufgaben bestimmten GE‘s zugeordnet sind. Sie entstehen i.d.R. durch Koordination „lokaler“ Prozesse, die innerhalb von einer GE starten und enden. Die Aneinanderreihung bzw. die koordinierte parallele Ausführung lokaler Prozesse ergibt den überbetrieblichen Prozess. Zahlreiche Gremien, Unternehmen oder Autoren haben unterschiedliche betriebswirtschaftliche Prozessreferenzmodelle entwickelt. Für das SCM ist das SCOR Prozessreferenzmodell wesentlich. Es baut auf vier Kernprozesse (Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern), den zugehörigen Metriken zur Leistungsmessung und den drei Prozesstypen (Planungs-, Ausführungs- und Infrastrukturprozesse) auf.

4. Transaktions-fähigkeit

Masszahl für die effiziente Ausführung von operativen Austauschprozessen zwischen kooperierenden Geschäftseinheiten. Sie wird in den Dimensionen Zeit, Qualität, Kosten und operative Flexibilität gemessen.

5. Aufgabe Betriebliche Funktion mit einem bestimmbaren Ergebnis. Sie wird von Menschen und/oder Maschinen ausgeführt.


21

Einleitung

6. Funktion Teil des Leistungsumfangs einer Applikation zur Abbildung eines Prozesses. Sie ermöglicht automatisch oder mit zusätzlicher manueller Intervention die Ausführung von Aufgaben.

7. Leistung Leistungen sind das Ergebnis von Prozessen. Sie erzeugen den Kundennutzen, ihr Wert bestimmt den Preis der Gegenleistung. Prozesse produzieren Leistungen für externe oder interne Kunden. Empfänger der Leistungen sind die Prozesse der Kunden [Österle 1995, 52].

8. Koordination Management von Abhängigkeiten zwischen Aufgaben [vgl. Malone/Crowston 1994]. Aufgaben sind dann voneinander abhängig, wenn sie auf gemeinsame Ressourcen zugreifen. Nach [Österle 1995] produzieren Prozesse ausschliesslich Leistungen, daher muss die Koordination als verbindendes Element von Prozessen eine Leistung bzw. ein Leistungsbestandteil sein.

9. Ressourcen/ Information

Die Aufgaben unterschiedlicher Prozesse sind über gemeinsam verwendete Ressourcen abhängig [Crowston 1994]. Eigenschaften physischer Ressourcen (z.B. Lagerplätze oder Maschinenkapazitäten) können in Informationen abgebildet werden.

Bild 3-15: Erklärung der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Kooperation

3.1.1.3 Ebene Informationssystem

Das Metaobjektmodell mit den Entitätstypen und Beziehungen ist für die Sicht Kommunikation in Bild 3-16 dargestellt. Die grau dargestellte Entitätstypen befinden sich auf darüberliegenden Ebenen. Eine Beschreibung der acht wesentlichen Entitätstypen zeigt Bild 3-17.

1. Applikation Daten/RessourceInformation

3. Applikationsschnittstelle

5. Interoperabilität

4. Integrationsbeziehung6. Kommunikation

stellt bereit

verwendet

besteht aus

greift zuauf

2. Applikationsnetzwerk

besteht aus

ist Teilist Teil von

7. eServicessind Teil von

8. Business Busbestimmt

Koordination

organisiert denZugriff auf

Geschäftseinheitbesitzt

bestimmt

Bild 3-16: Ubersicht des Metaobjektmodells, Sicht Kommunikation


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1. Applikation Zusammenfassung computerisierter Arbeitsgänge, die als Gesamtheit auf einem Rechner implementiert ist [vgl. Österle et al. 1992, 373; IMG 1997]. Wesentliche Applikationen oder Tools sind elektronische Kataloge, SCM-Tools oder ERP-Systeme. Applikationen greifen auf Datensammlungen zu, die in Datenbanken hinterlegt sind.

2. Applikations-netzwerk

Unternehmensübergreifende Prozesse basieren i.d.R. auf der koordinierten Zusam-menarbeit mehrerer Applikationen. Das Applikationsnetzwerk bezeichnet die Gesamt-heit kooperierender IS.

3. Applikations-schnittstelle

Softwaretechnische Realisierung einer Integrationsbeziehung [vgl. Huber/Vogler 1997, 128].

4. Integrations-beziehung

Entstehen durch den Austausch von Daten und/oder Aufruf von Methoden anderer Applikationen. Sie dienen der Integration [Riehm 1997, 25] von IS zur Umsetzung der Koordination in PN. Integration bezieht sich im Methodenvorschlag auf Informationssysteme und wird als Koordinationsmechanismus verstanden [vgl. Krcmar 1991; Linß 1995; Österle 1996, 3].

5. Interoperabilität Semantische Integration von Applikationen für ein einheitliches Verständnis der ausgetauschten Informationen beim Aufruf anderer Applikationen.

6. Kommunikation Syntaktische und somit die technische Ebene des Informationsaustauschs zwischen Applikationen [Brodie/Stonebraker 1995, 128].

7. eServices Spezifische Geschäftsfunktionen, wie sie von vielen Unternehmen benötigt werden. EServices sind weitgehend standardisiert, elektronisch und werden nutzungsabhängig verrechnet, d.h. über den Business Bus besteht ständig die Zugriffsmöglichkeit auf eine Vielzahl an eServices, die jedoch erst bei Inanspruchnahme zu Kosten führen.

8. Business Bus Das Internet ist die Basis für das effiziente Networking zwischen Kunden, Lieferanten und externen Partnern. Im Internet-Zeitalter wird die Integration der Beteiligten über einen Business Bus erfolgen, der die Gesamtheit technischer, applikatorischer, prozessualer und geschäftlicher Standards bezeichnet.

Bild 3-17: Erklärung der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Kommunikation


23

Einleitung

3.1.2 Gestaltungsmodell

Das Gestaltungsmodell fasst die wichtigsten Ansatzpunkte für die von der dargestellten Methode unterstützten Veränderungsmassnahmen zusammen und bildet die Grundlage für grafische Darstellung auf den Ebenen des Business Engineering. Es greift die zentralen Entitätstypen zur Darstellung und Kommunikation von projektbezogenen Handlungsalternativen auf.

3.1.2.1 Ebene Strategie: Geschäftsnetzwerk

Das Gestaltungsmodell in der Sicht Kooperation stellt ‚verdichtet‘ die wesentlichen Elemente bei der Zusammenarbeit von Geschäftseinheiten auf der Ebenen Strategie dar. Das Geschäftsnetzwerk fokussiert dabei auf die gesamte Versorgungskette, also vom Kunden bis zum Lieferanten. Die Knoten des Netzwerks oder anders ausgedrückt die Glieder dieser Kette sind die beteiligten internen und externen GE’s, sowie die Waren-, Informations- und Finanzflüsse im Überblick. Das Bild 3-18 ist eine vereinfachte Darstellung aus dem EC-Projekt der ETA mit dem für dieses Projekt relevanten Ausschnitt der Versorgungskette. Zum besseren Verständnis der Zusammenhänge wurde eine grafische Darstellung mit Landkarte und Symbolen für GE-Typen verwendet. Im Zentrum steht der Projektinitiator ETA SA mit den internen GE’s, Produktion und Lager. Die Absatzseite besteht aus den GE´s der Kunden, Swatch Group Marken, nicht Swatch Group Marken, Swatch Group Landesgesellschaften, Agenten, sowie den Gross- und Einzelhändlern von Uhrenersatzteilen.

PilotkundenETA SAContinuation PartnerWerk und LagerKunde

Pilotprojekt

ca. 1500 Ersatzteil-Kunden

Bild 3-18: Gestaltungsmodell des Methodenvorschlags, Sicht Kooperation


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3.1.2.2 Ebene Prozess: Prozessnetzwerk

Das Gestaltungsmodell in der Sicht Koordination stellt die Planungs- und Ausführungsprozesse der beteiligten internen und externen GE’s in den Mittelpunkt und konkretisiert die relevanten Material- Finanz- und Informationsflüsse. Bild 3-19 ist ein Bespiel aus dem Supply Chain-Projekt von Riverwood (RWI). Im Zentrum ist abermals der Projektinitiator RWI, links davon oder flussaufwärts (upstream) finden sich die Beschaffungsseite, rechts oder flussabwärts (downstream) die Absatzseite mit den jeweilig ausgetauschten Leistungen.

Lieferant

Execute

Riverwood Kunde

Plan

Source

Execute

PlanGE

-Prozess

Leistung

Plan

Projektinitiator

Execute

Source

Make

Deliver

Source

Make

DeliverDeliver

Make ...

......

...

Bild 3-19: Gestaltungsmodell des Methodenvorschlags, Sicht Koordination2

3.1.2.3 Ebene Informationssystem: Applikationsnetzwerk

Das Gestaltungsmodell in der Sicht Kommunikation fasst die Informationssysteme zur Umsetzung des Geschäftsprozessnetzwerks in einem Bild zusammen. Es zeigt einerseits das Applikationsnetzwerk mit verschiedenen, für das Projekt relevanten Systemtypen und andererseits die Kopplung dieser Werkzeuge über den Business Bus (vgl. Kap. 1.2). Bild 3-20 zeigt für ein Supply Chain Projekt die Planungsprozesse mit den wesentlichen Applikationstypen (APS, MRP II), Integrationstools (Enterprise Application Integration bzw. Middleware) und eServices.

2 [vgl. Österle et al. 2000, 267; Österle et al. 2000, 317]


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Einleitung

VMI Planning Service

Lieferant

Business Bus

eServices

Riverwood Kunde

EC Distribution Service

EAI EAI EAI

Applikation

Projektinitiator

MRPII

Plan

ERP

Execute

Plan

APS

Plan

MRP II MRPII

Plan

Execute

ERP

Execute

ERP

Execute

ERP

Execute

ERP

Plan

APS

Execute

EC

Prozess

Bild 3-20: Gestaltungsmodell des Methodenvorschlags, Sicht Kommunikation

3.1.3 Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell umfasst die zeitlich, logische Folge von Schritten in einem Problemlösungsprozess [vgl. Heinen 1991, 311]. Phasen fassen inhaltlich-logisch zusammenhängende Tätigkeiten zusammen und besitzen folgende Merkmale [Pohland 1999]:

Sie besitzen einen Start- bzw. Endtermin.

Das zu erreichende Abschlussergebnis ist bekannt.

Am Ende einer Phase wird eine ‚Stop-or-Go‘ Entscheidung getroffen.

Das Vorgehensmodell des iBN-Methodenvorschlags unterscheidet vier Phasen:

Phase 1 (Analyse der Kooperationspotentiale): Die erste Phase umfasst die Identifikation der Kooperationsbereiche mit den höchsten Nutzenpotentialen. Dazu wird eine zeitlich auf 2-3 Wochen begrenzte Studie durchgeführt. Ausgangspunkt ist das Geschäfts- und Prozessnetzwerk des Initiators. Phase 1 definiert Ziele, bestimmt Potentiale und skizziert eine grobe künftige Architektur eines Prozessnetzwerks. Am Ende der Phase erstellt der Initiator ein Kooperationskonzept, welches die Ergebnisse der ersten Phase bündelt.Phasenabschluss: Das Top-Management des Projektinitiators entscheidet auf Basis des Kooperationskonzepts, ob die nachgelagerten Projektphasen weiterverfolgt werden.


26


Phase 2 (Entwurf und Auswahl der Umsetzungsalternativen): Der Projektinitiator wählt geeignete Pilotpartner aus und detailliert mit diesen gemeinsam die Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks. Gemeinsam mit den Pilotpartnern wird ein Projektteam gebildet, die Prozessvorschläge auf beiden Seiten abgeglichen, unterschiedliche Service- und Applikations-architekturalternativen zur Umsetzung des Prozessnetzwerkes entwickelt und eine Lösung ausgewählt. Das Projektteam legt die Details der weiteren Zusammenarbeit im Kooperationsvertrag fest.Phasenabschluss: Der vom Management des Projektinitiator und der Pilotpartner unterzeichnete Kooperationsvertrag.

Phase 3 (Planung und Implementierung der Pilotprojekte): In der dritten Phase plant der Initiator gemeinsam mit dem Pilotpartner das unternehmensübergreifende Projektmanagement. Initiator und Pilotpartner bearbeiten interne (z.B. Reengineering-Projekte oder ERP-Implementierungsprojekte) oder übergreifende Einzelprojekte (z.B. APS- oder EAI Einführungsprojekte) ab. Grundlage für die Planung der verschiedenen Implemen-tierungsprojekte sind die Architektur des Prozess- und Applikationsnetzwerks. Der Roll-out der Informationssysteme bildet den Abschluss dieser Phase.Phasenabschluss: Die Projektdokumentation des gemeinsam mit den Pilotpartnern erfolgreich abgeschlossenen Pilotprojekts.

Phase 4 (Fortführung bestehendes/Gewinnung neues Projekt): Ein System zum Kooperationsmanagement wird aufgesetzt, um die produktive Nutzung der bestehenden Pilotlösung innerhalb des Geschäftsnetzwerk sicherzustellen. Die Bewertung des abgeschlossenen Pilotprojekts auf Basis der Ist-Situation am Projektende ist die Grundlage für den weiteren Roll-out im Geschäftsnetzwerk des Initiators. Zum einen kann das bestehende Pilotprojekt auf weitere Geschäftseinheiten übertragen werden oder um andere Architekturelemente erweitert werden. Gänzlich neue Potentiale werden durch einen Rücksprung zu Phase 1 des Methodenvorschlags und einer Auswahl eines neuen Koordinationsbereichs erschlossen.Phasenabschluss: Bewertung des Pilotprojekts und die Entscheidung des Management von Projektinitiator und Pilotpartner bezüglich der nächsten Schritte.

Die auf das Business Networking abgestimmten Ebenen des Business Engineering aus Kap. 3.1 (Kooperation, Koordination und Kommunikation) sind in allen Phasen des Vorgehensmodell relevant. Das detaillierte Vorgehensmodell in Bild 3-21 zeigt, wie diese Bereiche durch die Techniken ausgefüllt werden und dadurch eine sukzessive Konkretisierung und Umsetzung eines Business Networking Projektes erzielt wird.


27

Einleitung

Projektphasen Techniken

Phase 1: Analyse Kooperations-

potentiale

Auswahl von Kooperationsbereich und Projektumfang (Technik 1.1)

Bestehende Prozess- und Applikationsarchitektur (Technik 1.2)

Ziele, Potentiale und Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik1.3)

Kooperationskonzept (Technik 1.4)

Phase 2: Entwurf & Auswahl Umsetzungs-

alternativen

Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1)

Prozessanalyse (Technik 2.2)

Entwurf der Applikationsarchitektur (Technik 2.3)

Kooperationsinitiative (Technik 2.4)

Phase 3: Planung & Implementierung

Pilotprojekt

Management des Projektportfolios (Technik 3.1)

(Durchführung der internen Projekte)

Phase 4: FortführungOperatives Kooperationsmanagement etablieren (Technik 4.1)

Fortführung (Technik 4.2)

Bild 3-21: Vorgehensmodell und Techniken des Methodenvorschlags

3.1.4 Rollenmodell

Die Zuordnung von Aktivitäten zu Aufgabenträgern werden als Rollenmodell bezeichnet. Eine Rolle wird von einer Geschäftseinheit oder einem einzelnen Mitarbeiter wahrgenommen, Rollen sind mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung verbunden. Das Rollenmodell baut auf PROMET®eBN auf [vgl. Pohland 1999] und folgt [Reuter 1994, 59 f.]. Es unterscheidet zunächst die bekannten Rollen der involvierten Mitarbeiter: Moderator, Entscheider, Verantwortlicher und Unterstützer.

Zusätzlich zu BPR-Methoden mit eher innerbetrieblichen Gestaltungsbereichen [z.B. IMG 1997] erfordern ein Kooperationsprojekte Rollenmodell, das die Rollen der Kooperationspartner miteinbezieht. Die grundlegende, aus den Projekterfahrungen abgeleitete (vgl. Bild 3-21), Annahme der iBN-Methode ist es, dass ein Initiator eine Kooperationsidee besitzt und diese sukzessive konkretisiert. Die erste Konkretisierung erfolgt im eigenen Unternehmen, indem Kooperationsidee (bzw. –vision), Kooperationsbereich sowie Nutzen und Folgen für den Initiator abgeschätzt werden. Auf dieser Basis erfolgt die Entscheidung für ein konkretes Kooperationsprojekt, das gemeinsam mit einem oder mehreren Pilotpartnern durchgeführt wird. Die systematisch aufbereiteten Erfahrungen aus dem Pilotpartnerprojekt bilden die Voraussetzung für die Gewinnung mehrerer Partner bzw. für einen Roll-out in der Fläche.


28


Rollen auf Ebenen der Geschäftseinheit

Rollen auf EbeneMitarbeiter

Projektinitiator (PI): Partner der

massgeblich die Kooperationsidee geprägt und die

Kooperation initiiert hat

Pilotpartner (PP): Partner, die für das

erste Projekt ausgewählt wurden

Partner (P): Mögliche oder bereits existierende

Geschäftspartner, für den Roll-out des

Kooperationsprojekts

Moderator (M): Übernimmt die Koordination aller Beteiligten, insbesondere bei mehreren Entscheidern

Entscheider (E): Personen oder Stellen, die Entscheidungen treffen können bzw. müssen

Verantwortlicher (V): Verantwortliche für das termingerechte Erreichen und das Weiterleiten von Ergebnissen

Unterstützer (U): Personen, die inhaltliche Aussagen treffen können und im Sinne von Informationslieferanten im Projekt einbezogen werden

Bild 3-22: Rollenmodell auf Ebene von Geschäftseinheiten und Mitarbeiter

Die Rollendifferenzierung nach Geschäftseinheiten lässt sich auf das Gesamtvorgehen der Methode anwenden (vgl. Bild 3-23), während das Rollenmodell auf Mitarbeiterebene spezifisch für die Abarbeitung der einzelnen Techniken ist und daher dort aufgeführt wird.

ProjektphaseBeteiligte Partner

Projektinitiator Pilotpartner Partner

Phase 1: Analyse Kooperationspotentiale

Abschluss: Kooperationskonzept

Phase 2: Entwurf & Auswahl Umsetzungsalternativen

Abschluss: Kooperationsvertrag

Phase 3: Planung & Implementierung Pilotprojekt

Abschluss: Dokumentation Pilotprojekt

Phase 4: Fortführung

Abschluss: Bewertung Pilot, Entscheidung

Bild 3-23: Phasenmodell mit Phasenabschluss und Beteiligung der Partner


29

Einleitung

3.2 Techniken

Der Methodenvorschlag folgt einem ergebnisorientierten Projektvorgehen und spezifiziert Ergebnisdokumente, die gemäss einem erprobten Vorgehen (vgl. Kap. 2.4.1) in den verschiedenen Phasen eines Kooperationsprojektes erstellt werden (vgl. Anhang B: ). Im Mittelpunkt stehen verschiedene Techniken, die das Vorgehensmodell mit Blick auf eine sukzessive Umsetzung ‘füllen’. Die Techniken bauen dazu systematisch aufeinander auf und werden wie folgt einheitlich beschrieben:

Kurzbeschreibung der Technik enthält eine Zusammenfassung über Zweck und Inhalte der Technik,

Voraussetzung (Input) spezifiziert, welche Informationen zur Anwendung der Technik (insb. aus anderen Techniken) erforderlich sind,

Ergebnis (Output) nennt jene Ergebnisse, die nach Anwendung der Technik vorliegen,

Rollen geben einen Anhaltspunkt, welche Personen bei der Anwendung der Technik zu welchem Zweck benötigt werden,

Vorgehen repräsentiert den Kern der Technik und spezifiziert ein Vorgehen mit den relevanten Ergebnisdokumenten.

Obwohl sich die Techniken dadurch auch einzeln anwenden lassen, sieht die Methode zwei prinzipielle Einstiegspunkte vor:

(1) Die Analyse der Kooperationspotentiale, wenn der konkrete Kooperationsbereich (z.B. Beschaffung, Distribution) noch nicht vorliegt und systematisch erhoben werden soll. Dazu muss der Technik 1.1 einen Workshop zur Netzwerkfähigkeit vorangestellt werden (vgl. CC iBN Arbeitsbericht 20 [Klüber 2000]).

(2) Die Ausgestaltung einer konkreten Kooperationsbeziehung, wenn der Kooperationsbereich (z.B. durch eine strategische Vorgabe der Unternehmensführung zur Verbesserung des Logistikbereichs durch Kooperation mit Partnern) bereits feststeht. Der Initiator nutzt die Durchführung der Technik 1.1 nicht zur Analyse, sondern primär zur systematischen Sammlung der notwendigen Informationen für die nachfolgenden Techniken.


30


3.2.1 Auswahl von Kooperationsbereich und Projektumfang (Technik 1.1)

Kurzbeschreibung der Technik

Die Technik dient der Spezifikation jener Bereiche, in denen eine Kooperation angestrebt werden soll. Ausgangspunkt sind die Kooperationsziele und die Erstellung der Kooperationslandkarte, die verschiedene mögliche Kooperationsbereiche aufzeigt. Zur Beurteilung wird eine Leistungsanalyse mit den Messgrössen Netzwerk- und Transaktionsfähigkeit durchgeführt. Es erfolgt eine Definition von Kooperationsalternativen und die Identifikation des ersten Kooperationsbereichs sowie daraus abgeleiteter Grobziele. Der Projektinitiator bestimmt schliesslich die relevanten Projektdimensionen und die Zusammensetzung des Teams, das die nachfolgenden Schritte umsetzen soll.

Zielsetzung ist es in Abhängigkeit von der Entscheidungs- und Ausgangssituation des Projektinitiators auf grober Ebene den Kooperationsbereich zu bestimmten. Dies geschieht in Abstimmung mit den unternehmerischen Rahmenbedingungen in nachvollziehbarer und strukturierter Vorgehensweise.

Voraussetzungen (Input)

Klarheit über die strategische Marktausrichtung und die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen sowie welche Kernkompetenzen und Fähigkeiten in Zukunft welche Marktleistungen [Österle 1995, 52ff] erbringen sollen (strategische Architektur). Die Bestimmung der Netzwerkfähigkeit (vgl. Workshop zur Netzwerkfähigkeitsanalyse in Arbeitsbericht CC iBN / 20) und Transaktionsfähigkeit erfolgen für einen bestimmten Kooperationsbereich.

Ergebnis (Output)

Das Ergebnis ist eine klare Vorstellung über Kooperationsbereiche, Projektziele, Lösungsansatz und erste Aussagen über geeignete Partnertypen.

Rollen

Es kommen die folgenden Rollen auf Ebene Mitarbeiter zur Anwendung (vgl. Bild 3-24).

Rollen auf Ebene Mitarbeiter

Projektinitiator (PI)

Moderator (M) Interner oder externer Berater

Entscheider (E) CEO, CFO, CIO oder gleichwertige Entscheidungsträger der betreffenden Geschäftseinheit(en)

Verantwortlicher(V) Mögliche spätere Projektleiter für das Kooperationsprojekt

Unterstützer (U) Funktionale Fachbereiche, Prozessmanager, ausgewählte Personen (IS, Kooperationsmanager etc.)


31

Einleitung

Bild 3-24: Rollen von Technik 1.1

Vorgehen

1. Schritt: Kooperationsziele auswählen und priorisieren

Dieser Schritt dient der Identifikation und Klarstellung der relevanten Kooperationsziele. Der Input wird von der Unternehmensvision oder von aktuellen Problemstellungen sowie von den artikulierten allgemeinen markt- und ressourcenstrategischen Ausrichtungen abgeleitet.

Falls der Projektinitiator vorgängig einen NWF-Workshop durchgeführt hat, liegen diese Ergebnisse bereits vor. Für den Fall einer klaren Kooperationsfragestellung müssen dann lediglich die Ergebnisdokumente ausgefüllt werden.

Die Priorisierung der Ziele hilft bei der Begründung, warum die Kooperation (z.B. gegenüber einer Fusion) den bestgeeignetsten Ansatz bilden. Diese Ziele unterstützen die Identifikation und die Wahl eines Kooperationsprojektes mit hohem Erfolgs- und Nutzenpotential. Bild 3-25 zeigt eine Auswahl der möglichen Ziele, die der Projektinitiator verfolgen kann. Diese werden aus den allgemeinen strategischen Zielen abgeleitet (z.B. Kosten- oder Dienstleistungsführerschaft) und spezifizieren strategische Ziele der Kooperation und deren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele.

Unternehmens-strategisches Ziel Kooperationsziel (BN-Ziel) Erläuterung

Kostenführerschaft Einbindung eines Kostenführers für einen Prozessschritt/Modul

Verbesserte Ressourcennutzung

Umsatzerhöhung Kooperation mit einem Vertriebspartner

Nutzung von bestehender Infrastruktur und Kundenbeziehungen

Bild 3-25: Beispiel für Kooperationsziele

Für den Beispielfall können die Kooperationsziele wie folgt aussehen (vgl. Ergebnisdokument3.2.1-1):

Strategische Ziele Kooperationsziele

Kundenzufriedenheit durch niedrigere Kosten und höhere Qualität

Durch kooperative Lagerhaltungsstrategie die Steigerung der Qualität und Kundenzufriedenheit erreichen

Verbesserung der Produktionsplanung, Lagerhaltungs- und Transportkosten, durch frühzeitige Informations-bereitstellung durch die Kunden

Neue Märkte in Südamerika erschliessen Globalisierung des Angebots durch Kooperation mit Logistikdienstleistern

Risikoreduktion durch geringes finanzielles Investment in eigene Ressourcen in Südamerika


32


Ergebnisdokument 3.2.1-1: Strategische Ziele und Kooperationsziele

2. Schritt: Kooperations-Landkarte erstellen

Ausgehend von den Kooperationszielen wird eine grobe Problemanalyse der unternehmensexternen Bereiche durchgeführt. Anhand eines erweiterten Betrachtungsbereichs (vgl. Bild 1-1) werden Schnittstellen zu Lieferanten, Kunden sowie internen und externen Geschäftspartnern betrachtet. Projektinitiator und Moderator legen daraufhin aus den zuvor definierten Kooperationszielen einen Betrachtungsbereich fest (z.B. die Optimierung von Distribution oder Beschaffung oder einen bestimmten Bereich innerhalb eines Konzerns).

Für diesen Bereich werden im Anschluss in einem moderierten Brainstorming verschiedene Kooperationsbereiche identifiziert und grob beschrieben. Zur Visualisierung dient die Kooperationslandkarte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-2). Input für das Brainstorming sind die Business Networking Kerngestaltungsbereiche (EC, SCM, CRM) aber auch Best Practices, Erfolgsstories (auch aus anderen Industrien) oder innovative eigene Lösungsideen.

Kundensupport(CRM)

Produktion VerkaufEinkauf

Lieferanten-support (RM)

Supply Chain Management

Financial Chain

Admini-stration

LieferantenLieferanten KundenKunden

BankenBanken

Konkurrenten (Coopetition)

Konkurrenten (Coopetition)

StakeholderStakeholder

StaatStaatKooperations-partner

Kooperations-partner

Management

CRM

SCM (Plan)

PRMEinkaufs-kooper-

ation

Vertriebs-kooper-ation

Business Bus

Trust Service

Catalogservice

eServices PaymentService

Port

Lagerhaltungskoop.

eProcurement

Logistik-kooperation

Ergebnisdokument 3.2.1-2: Kooperationslandkarte

3. Schritt: Leistungsanalyse und Austauschmechanismus

Wir bestimmen in den Koordinationsbereichen des Projektinitiators das Potential der zuvor identifizierten Kooperationsstrategien durch eine Analyse der ausgetauschten Leistungen und den zur Anwendung kommenden Austauschmechanismen (vgl. Bild 3-26).

Ausgetauschte Leistungen: [Österle 1995, 52] definiert Leistungen als Ergebnisse eines Geschäftsprozesses. Leistungen an die internen oder externe Kunden eines Prozesses können materieller oder immaterieller Art sein, sie bestimmen in hohem Masse, ob und wie der Leistungsaustausch zwischen GE einer Versorgungskette elektronisch unterstützt werden


33

Einleitung

kann. Wir charakterisieren Leistungen nach Informationsintensität, Komplexität der Leistungsbeschreibung, Standardisierungs- und Modularisierungsgrad.

Mechanismen des Leistungsaustauschs: Neben den Charakteristika der Leistungen untersuchen wir den Leistungsaustausch anhand der Faktoren Häufigkeit der Abstimmung, Standardisierungs- und Formalisierungsgrad.

Art der ausgetauschten Leistungen Verwendeter Austauschmechanismus

Informationsintensität der Leistung: Nach [Rayport/Sivolka] ist in einer virtuell gewordenen Welt eine Entwicklung hin zu Leistungen mit höherer Informationsintensität zu beobachten. Dies begünstigt tendenziell die Unterstützung der Versorgungskette durch Informationssysteme.

Komplexität der Leistungsbeschreibung. Für die elektronische Unterstützung des Leistungs-austauschs zwischen GE ist nicht die Komplexität der Leistung, sondern die Komplexität der Leistungsbeschreibung aus-schlaggebend. So stellen PCs komplexe Produkte dar, die mittels weniger Parameter leicht zu beschreiben sind und daher für Kooperationsprojekte z.B. im Beschaffungs-bereich gut geeignete sind.

Standardisierungsgrad der Leistung: SCM beruht in hohem Masse auf der Verfügbarkeit von Standards. Mit zunehmenden Standar-disierungsgrad einer Leistung steigt deren Eignung für eine Verwendung durch mehrere Geschäftspartner.

Modularisierungsgrad der Leistung: Eng mit der Standardisierung zusammenhängend ist der Grad der Modularisierung. Diese beschreibt die Flexibilität bei der Kombination verschiedener (modularisierter) Leistungen. Eine hohe Modularisierung ist die Voraussetzung für kundenspezifische Problemlösungen und eine weitere Voraussetzung für SCM-Projekte.

Digitalisierungsgrad des Austausches: Ein weiteres Gestaltungskriterium ist die Art der Koordination des Leistungsaustausches. Derzeitig noch über traditionelle Medien abgewickelte Austauschprozesse können in digitaler Form erhebliche Informations- und Automationsvorteile erbringen.

Häufigkeit der Abstimmung: Erfolgt bei der untersuchten Kooperationsstrategie die Abstimmung zwischen den Partnern bei jeder Transaktion oder finden die Transaktionen beispielsweise innerhalb von Rahmenabkommen statt?

Standardisierungsgrad des Leistungs-austausches: Erfolgt die Abstimmung nach spezifizierten Regeln oder unterscheiden sich die Abstimmungsvorgänge zwischen den Partnern bei der untersuchten Kooperations-strategie von Transaktion zu Transaktion?

Formalisierungsgrad des Leistungsaus-tausches: Sind Schritte und Regeln für den Leistungsaustausch in Regeln formalisiert oder ist das Wissen über den Austausch nur implizit bei den Geschäftspartnern vorhan-den?

Bild 3-26: Grobanalyse der KooperationsstrategienDas Ergebnisdokument dieses Analyseschrittes (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-3) fasst in Form einer 4-Felder Matrix die Ausprägung der obigen Dimensionen pro Kooperationsstrategie zusammen. Damit sind erste Aussagen über das Potenzial der untersuchten Kooperationsstrategien möglich. Ferner können Aussagen bezüglich Produktgruppen oder Produktionslinien getroffen werden.


34


MittleresPotential

HohesPotential

GeringesPotential

MittleresPotential

Eignung der Leistung

Eign

ung

des

Leis

tung

saus

taus

ches

Häufigkeit der Abstimmung

Einkaufs-kooperation


Lagerhaltungs-kooperation

CRMStandardisierungsgrad

Formalisierungsgrad

Informationsintensität

Komplexität Standardisierungsgrad

Modularisierungsgrad

gering hoch

gerin

gho

ch

SCMKoordinationsbereich:

Projektinitiator: Woodbridge Inc.

Kooperationsstrategie: Siehe Darstellung

Digitalisierungsgrad

Ergebnisdokument 3.2.1-3: Grobanalyse der Kooperationsstrategien

4. Schritt: Networking Portfolio erstellen

Nach Bestimmung eines groben Kooperationsbereiches und der Leistungsanalyse erfolgt eine Einordnung bezüglich der relevanten Business Networking-Strategien. Dieser Schritt dient der Bestimmung des ‚Wie‘. [Österle et al. 2000, 97] unterscheiden hier zwei Strategietypen:

Organisationsstrategien: Insourcing, Outsourcing, Virtual Organizing

Vernetzungsstrategien: EC (Buy-side, Sell-side), SCM und CRM

Die Ergebnisse dieser Analyse werden in einer Matrix positioniert (vgl. Ergebnisdokument3.2.1-4). Ferner kann bereits jetzt eine Entscheidung bezüglich Produktgruppe, Prozess oder organisatorischer Einheit erfolgen. Das Portfolio dokumentiert die unterschiedliche organisatorische Ausrichtung der möglichen Projekte (organisatorische Ressourcenentscheidung) und den dominierenden Lösungsansatz (Vernetzungsentscheidung). Das Ergebnis fliesst in zwei zentrale Ergebnisdokumente ein:

Applikationsarchitektur. Die gewählte Networking-Strategie bestimmt über die einzusetzenden Business Networking Tools. Fällt beispielsweise die Entscheidung auf eine Logistikkooperation oder eine Lagerkooperation, so muss die Applikationsarchitektur eine SCM-Applikation (z.B. von i2, Manugistics, SAP) vorsehen.

Kooperationsvertrag. Die gewählte Organisations-Strategie bestimmt u.a. Fristigkeit und Tiefe der Kooperation. Outsourcing beschreibt eine eher geringe Kooperationsintensität, Virtual Organizing einen hohen Kooperationsgrad und Insourcing eine stärkere Integration von Leistungen. Diese Faktoren beeinflussen direkt die Gestaltung des Kooperationsvertrags.


35

Einleitung

Virtual OrganizingOutsourcing Insourcing

RelationshipManagement

Supply ChainManagement

ElectronicCommerce

Vern

etzu

ngss

trat

egie

Organisationsstrategie

CRMPRM

Einkaufs-kooper-

ation Vertriebs-kooper-ation

Lagerhal-tungs-koop.

eProcure-ment for C goods


Ergebnisdokument 3.2.1-4: Business Networking Portfolio

Für die Woodbridge ergeben sich mehrere Optionen. Die Vertriebskooperation und die Lagerhaltungskooperation liegen intuitiv stärker im Fokus der Unternehmensstrategie. Dennoch ist eine Bewertung aller Optionen anzustreben (vgl. 5. Schritt und folgende), damit die Transparenz über den Entscheidungsprozess und dessen Fundierung gesteigert werden.

5. Schritt: IST-Netzwerk- und Transaktionsfähigkeitsanalyse durchführen

Für die identifizierten potentiellen Kooperationsbereiche führt der Initiator nun eine Analyse von NWF und TXF auf grober Ebene durch.

Netzwerkfähigkeitsanalyse: Im Unterschied zur allgemeinen Netzwerkfähigkeitsanalyse (vgl. Networkability Workshop) können nun leistungsbezogene Elemente einfliessen. Es werden diejenigen Leistungen einbezogen, die aufgrund der Leistungsanalyse ein hohes Potential versprechen.

Transaktionsfähigkeitsanalyse: Es werden die Transaktionsmerkmale wie Kosten, Qualität, Zeit sowie operative Flexibilität auf aggregierter Ebene d.h. ohne detaillierte Prozessbetrachtung für den Kooperationsbereich quantifiziert.

6. Schritt: Projektkennzahlen bestimmen und erheben

Dieser Schritt hilft bei der Sammlung der relevanten Projektkennzahlen wie ROI, zu erwartender Marktanteil etc. Der Initiator bewertet die Kooperationsbereiche bezüglich ihres zu erwartenden Projektkennzahlen. Eine Übersicht möglicher Projektkennzahlen gibt Bild 3-27. Da nicht bei jeder Art von Business Networking Projekt dieselben Zielsetzungen verfolgt werden, sind auch die Projektkennzahlen problemspezifisch anzupassen.


36


Machbarkeitskriterien Zeitkriterien Finanzkriterien Ressourcenkriterien

Erfolgswahrscheinlich-keit

Zeitbedarf für Projektstart

Geplanter Ertrag Existierende Partner

Durchführbarkeit Projektdauer Ungeplanter Ertrag (indirekt)

Eigene Ressourcenverfügbarkeit

Verfügbarkeit von IS-Tools

Ungeplanter Ertrag (direkt)

Wissensziele

Kritische Masse Projektkosten

Integrations-anforderungen

ROI

Marktanteil

Bild 3-27: Liste von Projektkennzahlen für Kooperationsprojekte

7. Schritt: Priorisierung der Kriterien und Bewertung

Zur Auswahl verschiedener Kooperationsbereiche sind geeignete Bewertungskriterien vorzusehen. Die Eignung der Kriterien ergibt sich aus einem Scoringmodell, das die Netzwerkfähigkeit, Transaktionsfähigkeit und die Projektkennzahlen berücksichtigt. Dies stellt sicher, dass eine umfassende Bewertung nach mehreren Dimensionen (Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität, Wissen und strategischem Fit) erfolgt. Ziel ist es, den erfolgversprechendsten Kooperationsbereich auszuwählen.

Danach gewichtet der Projektinitiator die Kriterien bezüglich ihres Zielerreichungsbeitrages zu den definierten Kooperationszielen. Die Kriterien sind in den Kategorien Projekt, TXF und NWF eingeordnet (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-5 bis Ergebnisdokument 3.2.1-7).

Im Beispiel Woodbridge ergeben sich folgende Kooperationsziele:

Kooperationsziel 1: Erhöhung Qualität und Kundenzufriedenheit durch eine Lagerhal-tungskooperation

Kooperationsziel 2: Senkung der Logistikkosten um 15% durch Outsourcing von Teilbereichen

Kooperationsziel 3: Globalisierung, durch Kooperation mit Logistikdienstleistern


37

Einleitung

Projektkennzahlen

Kriterien Zielerfüllungsbeitrag Gewichtung

Kooperationsziel 1 Kooperationsziel 2 Kooperationsziel 3

Gering Hoch Gering Hoch Gering Hoch Summe

ROI 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 3, 66

Marktanteil 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 3,33

Geplanter Ertrag 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Ungeplanter Ertrag (indirekt)

1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Ungeplanter Ertrag (direkt) 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Erfolgswahrscheinlichkeit 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Durchführbarkeit 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

... 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Ergebnisdokument 3.2.1-5: Kriteriengewichtungsmatrix – Projektkennzahlen

Auswirkung auf Transaktionsfähigkeit (TXF)




Zeit 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 – 4 – 5

Durchlaufzeit 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 – 4 – 5

Kosten 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 – 4 – 5

Lagerbestände 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 – 4 – 5

... 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 – 4 – 5

Ergebnisdokument 3.2.1-6: Kriteriengewichtungsmatrix - Auswirkung auf Transaktionsfähigkeit


38


Auswirkung auf Netzwerkfähigkeit (NWF)




Kooperations-strategie

1 - 2 – 3 – 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Image 1 - 2 – 3 – 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Know-how Aufbau 1 - 2 – 3 – 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Kooperations-prozesse

1 - 2 – 3 – 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Resource Leverage 1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Kooperationskultur 1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Beitrag zu Vertrauensaufbau

1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Kooperationsstruktur 1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Human Resources 1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Kooperations-systeme

1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Kooperationsleistung 1 - 2 – 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Austausch-mechanismus

1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Leistungsanalyse

Informationsintensität 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Standardisierung 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

Modularität 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5

... 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 - 4 – 5 1 - 2 - 3 – 4 – 5

Ergebnisdokument 3.2.1-7: Kriteriengewichtungsmatrix - Auswirkung auf Netzwerkfähigkeit

Der Initiator bewertet die Projektalternativen anhand der priorisierten Kriterien (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-8). Das Projekt, welches den höchsten Punktwert erreicht wird ausgewählt und die Synergieeffekte bei einer gleichzeitigen Durchführung weiterer Projekte geprüft.

Bei Woodbridge werden folgende Projekte analysiert:

1: eProcurement,

2: Lagerhaltungskooperation,

3: Logistikkooperation


39

Einleitung

Kriterien Ge-wich-tung

Ist Bewertung nach Kooperationsbereich

1 Begründung 2 Begründung 3 Begründung

Projektkennzahlen

ROI 4 4 Ablösung der 3 Erhaltung der Kun-denbindung steht im Vordergrund, nicht Projektkosten

5 Erschliessung des Marktes nur mit geringen Logistik-kosten möglich

Marktanteil 3 0 Nicht relevant! 5 Erhaltung und Ausbar oberstes Ziel

5 Erfolgreiches Projekt als Voraussetzung

Zeitbedarf für Projektstart

2 2 1

Geplanter Ertrag 3 4 3

Ungeplanter Ertrag (indirekt)

2 ... ...

Ungeplanter Ertrag (direkt)

2

Projektkosten 3

...

Summe 2,2 3,7 4,0

Transaktionsfähigkeitskennzahlen

Zeit 5 2

Kosten 4 3

Qualität 2 1

Operative Flexibilität 3

....

Summe 1,7 3,5 4,1

Netzwerkfähigkeitskennzahlen

Strategie 2

Kooperations-prozesse

2

Kooperationskultur 3

Beitrag zu Vertrauensaufbau

Kooperationsstruktur 3

Human Resources 4

Kooperationssysteme 5

Kooperationsleistung 5

...

Summe 2,3 3,2 3,7

Gesamtsumme 2,3 3,5 3,9

Ergebnisdokument 3.2.1-8: Matrix zur Bewertung der Kooperationsbereiche


40


Das Scoringmodell fungiert als Checkliste (Minimalanforderung), ob die Managemententscheidungen vorliegen, die Ressourcenfragen beantwortet sind, die IS-Potentiale beachtet sind und die Abstimmung mit der strategischen Gesamtausrichtung erfolgt ist. Ausserdem fällt der Projektinitiator anhand der vorher erarbeiteten Dokumente und Ergebnisse der Bewertung die Entscheidung für den Kooperationsbereich.

Die BN-Bereichsbeschreibung fasst die Eckpunkte des gewählten Kooperationsprojektes zusammen und enthält neben der Bereichsbeschreibung Ziele, Annahmen, Prämissen und Rahmenbedingungen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-9).

Kriterium Subkriterien Inhalt

Kooperations-bereich

Projekt 1 Verfolgung einer kooperativen Lagerhaltungsstrategie (B2B) Projekt 2 Gleichzeitige Logistikkooperation in Südamerika

Annahmen Partner Logistikpartner auffindbarKunden Gegenwärtige Kunden würden eine innovative

Lagerhaltungsstrategie durch höhere Kundenbindung und Umsatz schätzen.

Projekt Einsparung von Gesamtkosten durch bessere Informationstransparenz.

Markt Der Markt entwickelt sich mit einer Wachstumsrate von 5%. Die Konkurrentenanzahl bleibt konstant.

Kooperationsziele Netzwerk-fähigkeit

Kooperative Lagerhaltungsstrategie.Globalisierung des Angebots durch Kooperation mit Logis-tikdienstleistern.Risikoreduktion durch geringes finanzielles Investment in eigene Ressourcen in Südamerika.

Transaktions-fähigkeit

Verbesserung der Produktionsplanung, Lagerhaltungs- und Transportkosten, durch frühzeitige Informationsbereitstellung durch die Kunden.

Rahmenbe-dingungen

Projektlaufzeit < 18 MonateBreak-Even 2 JahreKosten < 3 Mio. $

Entscheidungs-bedarfe

Welche Produktarten

Offene Punkte Verfeinerung der Marktanalysen für Südamerika.Verfeinerungen Prüfung der regionalen Ausprägungen.

Ergebnisdokument 3.2.1-9: Beschreibung des Kooperationsbereiches

Das Ziel des Projektinitiators ist es, die Ausprägung von sechs Projektdimensionen (vgl. Bild 3-28) zu bestimmen, diese zu gewichten und eine relevante Kombination der Dimensionen auszuwählen. Diese Kombination charakterisiert den zukünftigen Projektumfang. Es sind sechs Dimensionen für ein Kooperationsprojekt zu bestimmen. Bei geringer Komplexität des Projektes kann das Projektteam diese Dimensionen schon zu Beginn dieses Schrittes klären.


41

Einleitung

Produkt Produkte/Dienstleistungen, die erzeugt und verkauft werden sollen.

Absatzgebiet Jene Regionen, Länder oder Ländergruppen, in denen die Unternehmung ihre Produkte/Dienstleistungen absetzen soll.

Prozesse Jene Prozesse, auf die sich eine Unternehmung im Projekt konzentrieren möchte (source-, make-, deliver- or planning Prozesse).

Networking-Strategie

Die dominierende Netzwerkstrategie (Supply Chain Management, Electronic Commerce oder Relationship Management).

Kunden Jene Kunden oder Kundengruppen, die die Produkte/Dienstleistungen kaufen (sollen).

Organisation Jenes Ausmass, in dem Aktivitäten in-house ausgeführt werden, anstatt von anderen Unternehmungen oder einer Virtuellen Organisation (Outsourcing, Virtual Organizing, Insourcing).

Projekt Ausprägung der Projektkomplexität, taktische Projekte fokussieren auf den Austausch von Informationen/Daten (z.B. forecasts, demands, etc.), strategische Projekte haben die Intention eine komplett neue Supply Chain zu etablieren bzw. auszugestalten oder ein neues Produkt/Dienstleistung mit neuen Partnern zu entwerfen. Diese Dimension hat nicht denselben Einfluss auf das Projekt, sondern dient der Klassifizierung, die grosse Auswirkungen auf die Reihenfolge der restlichen Techniken und Aktivitäten der Methode haben kann.

Bild 3-28: Projektdimensionen

Handlungsanweisungen für die Auswahl der oben erwähnten Dimensionen sind wesentliche Ergebnisse der ersten Projektphase. Das Projektteam muss die Ausprägungen der Dimensionen bestimmen, d.h. sämtliche relevante Produkte/Dienstleistungen, die erzeugenden Geschäftseinheiten etc. erheben.

Anhand des zuvor aufgestellten Scoring-Modells werden die einzelnen Dimensionen vom Projektinitiator priorisiert. Ergebnis ist eine Vorauswahl der Produkte/Dienstleistungen, die anschliessend weiter analysiert werden sollen (vgl Ergebnisdokument 3.2.1-10).

Produkt / Dienstleistung

Absatzgebiet Prozess Kunden Organisation Projekt Auswahl

Plastikver-packung

Nord Amerika Planung und Produktion

B2B 100% Inhouse Taktisch X

Plastik-verpackung

Süd Amerika Planung und Produktion

B2B 100% Inhouse Strategisch

X

Glas Nord Amerika Planung und Produktion

B2B 100% Inhouse Taktisch

...

Ergebnisdokument 3.2.1-10: Auswahl der Kooperationsdimensionen bei Woodbridge

8. Schritt: Prozessanalyse Team bilden

Um den die Ist-Analyse und die Definition der Soll-Prozesse zu erleichtern bestimmt der Initiator vor dem Abschluss dieser Technik noch die Teammitglieder für die Aufnahme der Ist-Prozesse.


42


3.2.2 Bestehende Prozess- und Applikationsarchitektur (Technik 1.2)

Kurzbeschreibung der Technik

Diese Technik hilft dem Initiator unter Berücksichtigung des definierten Projektumfanges das aktuelle Geschäfts-, Prozess-, und Applikationsnetzwerk zu modellieren. Die Ist-Analyse bildet die Voraussetzung für das Design und die Implementierung optimierter Strukturen und Prozesse.

Zielsetzungen: Die Analyse des Ist-Zustandes ist eine notwendige Basis für die Gestaltung und Einführung optimierter Strukturen und Arbeitsabläufe. Zielsetzung dieser Aktivitäten ist:

das Erlernen, Strukturieren und Dokumentieren aller derzeitigen, geschäftlich relevanten Arbeitsabläufe durch das Projektteam, sowie

die Darstellung der bereits vorhandenen IT-Lösungen, um ein Verständnis für die Schnittstellen- und Datenübernahmeproblematik zu erlangen.

Diese Beschreibungen bilden die Grundlage für das Detailkonzept, die Planung der neuen Aufbau- und Ablauforganisation sowie des neuen Applikationsnetzwerks, wie sie die Folgetechniken vorsehen.

Voraussetzungen (Input)

Der definierte Projektumfang aus Technik 1.1 (Auswahl Kooperationsbereich und Projektumfang) bildet die Voraussetzung für die Erhebung der bestehenden Prozess- und Applikationsarchitektur im spezifischen Untersuchungsbereich.

Ergebnis (Output)

Die Hauptergebnisse dieser Technik sind das Geschäftsnetzwerk, das Prozessnetzwerk sowie das Applikationsnetzwerk.

Rollen

Die Technik wird vom Projektinitiator angewendet. Die folgenden Rollen auf Mitarbeiterebene kommen zur Anwendung (vgl. Bild 3-29).




Verantwortlicher (V) Betroffene Fachbereiche

Unterstützer (U) IS/IT-Abteilung



43

Einleitung

Vorgehen

1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren

Das Geschäftsnetzwerk basiert auf einem groben Überblick der betroffenen Geschäftseinheiten, der in Technik 1.1 bestimmten Kooperationsbereiche. Der Moderator modelliert hierfür gemeinsam mit dem Verantwortlichen, wie in Ergebnisdokument 3.2.2-11 dargestellt, eine geographische Landkarte der Beschaffungsseite, wie z.B. Lagerstätten (source), Produktionsstätten (make), Verteilungszentren, Zwischenhändler, Grosshändler, Einzelhändler und Endkunden auf der Verkaufsseite (deliver).

a b

24

1

WoodbridgeWalters BestLagerLieferantWerkDistributionszentrumKunde

Supply Chain für Plastikverpackungen

3

Ergebnisdokument 3.2.2-11: Geschäftsnetzwerk - Ist

Eine solche Darstellung erleichtert im Anschluss die Modellierung der Soll-Szenarien z.B. die Reduktion von Lager, die Konzentration von Produktionsstätten o.ä., um damit neue Kooperationspotentiale zu erschliessen (vgl. auch Technik 1.1).

Zum besseren Verständnis physischer und rechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten und –re-striktionen sowie aktueller Probleme, wie z.B. zu hoher Lagerbestände, werden weiterhin die einzelnen Geschäftseinheiten mit ihren Hauptaktivitäten dargestellt. Ergebnisdokument 3.2.2-12 gibt einen Überblick über die Hauptleistungen, die zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten ausgetauscht werden. Diese Tabelle muss je nach Ausprägung der Kooperationsziele (vgl. Technik 1.1) um weitere relevante Kriterien ergänzt werden. Besteht beispielsweise das Ziel darin, mit dem Projekt eine Reduktion der Lieferzeiten anzustreben, so ist es notwendig eine weitere Spalte mit den konkreten Ist-Zeiten einzufügen. Wenn das Primärziel, wie in diesem Beispiel angeführt, darin besteht, eine Reduktion der Lagerbestände zu erreichen, so müssen diese in einer separaten Spalte abgetragen werden, um später die konkreten Verbesserungen anhand der in Technik 1.3 definierten Führungsgrössen messen zu können.


44


Nr. Geschäfts-einheit

Typ Eigentümer Hauptaktivität wird beliefert

von

beliefert Lager-bestände

1 Walters Best Produktions-stätte

Walters Best Erzeugung von Pasta

- 3 -

2 Woodbridge Lieferant Woodbridge Versorgung mit Plastikverpackungen

- 3 1500 Tonnen

3 Lager Walters Best

Lager Walters Best Lagerung von Pasta

4 Distributionszentrum Walters Best

Distributions-zentrum

Walters Best Verpackung und Transport

1, 2 - 100 Tonnen

Ergebnisdokument 3.2.2-12: Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Ist

2. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren

Sämtliche Leistungsflüsse (Material-, Informations- und Finanzflüsse) des Geschäftsnetzwerks (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-11) werden nun in einem Prozessnetzwerk dargestellt. Der Initiator modelliert hierfür die einzelnen Hauptprozesse, wie Kundendienst, Produktion oder Verpackung/Transport und zeichnet die einzelnen Waren-, Informations- und Finanzflüsse (=Hauptleistungen) zwischen den Prozessen ein (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-13). Die Zuordnung der einzelnen Flüsse zu Nummern erlaubt es, diese in einem nächsten Schritt detaillierter zu beschreiben.

Walters BestWoodbridge

8

103

15

912

14

211

1

134

56

7

Kundendienst

Lager B

Produktion

Verpackung/Transport

Transport

Produktion

Kundendienst

Lager V

Warenfluss Informationsfluss Finanzfluss

Ergebnisdokument 3.2.2-13: Prozessnetzwerk Makro - Ist

Die erhobenen Prozesse und Flüsse (=Leistungen) werden tabellarisch aufgelistet und beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-14).


45

Einleitung

Prozess Kernaufgabe Unterstützte Produkte/ Dienstleistungen

Betroffene GE

Kundendienst Unterstützung der Bestellannahme und Bezahlung, sowie Informationen

Einkauf, Marketing

... ... ... ...Nr. Art des SC Flusses Leistung Beschreibung

1 Information ATP-Anfrage Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage über Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.

2 Information Verfügbarkeits-meldung

Lager B sendet eine Antwort (verfügbar, nicht verfügbar) an den Kundendienst zurück.

3 Information Bestellung Verpackungsbestellung


5 Information Verfügbarkeits-meldung

Verfügbarkeitsrückmeldung

6 Information Produktionsauftrag Generierung eines Produktionsauftrages

7 Material Lieferung Weiterleitung des produzierten Verpackungsmaterials zur Versandstelle

8 Material Lieferung Weiterleitung lagerhaltigen Verpackungsmaterials zur Versandstelle

9 Material Transport Transport des Verpackungsmaterials

10 Information Lieferrückmeldung Lieferrückmeldung der Walters Best über das Eintreffen der Ware bei Woodbridge

11 Information Produktionsauftrag Babynahrung Produktionsauftrag

12 Material Verpackung und Transport

Verpackung und Transport lagerhaltiger Pasta


Verpackung und Transport produzierter Pasta

14 Information Lieferrückmeldung Lieferrückmeldung

15 Geld Bezahlung Bezahlung des Verpackungsmaterials an Woodbridge

Ergebnisdokument 3.2.2-14: Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Ist

3. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern

Das identifizierte Prozessnetzwerk wird in jenen Bereichen verfeinert, die in Zukunft von Relevanz sind, oder deren Prozessstruktur nicht klar ist (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-15). Um später die Transparenz des Applikationsnetzwerks zu erhöhen, werden die EC- und SC-Prozesse separat modelliert. Falls sich der Initiator entschliesst, das SCOR-Modell zu verwenden, um das Prozessnetzwerk zu modellieren, befindet sich im Anhang eine Liste sämtlicher Ausführungs- und Planungsprozesse auf SCOR-Ebene 2 (z.B. make-to-stock, make-to-order, deliver-stocked-products, deliver made-to-order products, etc.).


46


Woodbridge Walters Best

Reklamationsquote Durchlaufzeit

Lager V TransportKundendienst Produktion Lager B Verpackung/Transport

Kunden-dienst Produktion

Durchlaufzeit

Planmake

Make-to-Stock

DeliverStockedProducts

SourceStockedProducts

PlanMake

Make-to-Order


DeliverMTO

Products

L5

L4 L6 L7 L8

L9L10

L11

1

3 4 5 6

7

8 9

L1

PlanDeliver

2L2Plan

Deliver

10

L12

L3

Elec

tron

icC

omm

erce

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

ElectronicC

omm

erceSupply C

hainM

anagement

Ergebnisdokument 3.2.2-15: Prozessnetzwerk Mikro - Ist (SCOR Level 2)

Die erhobenen Teilprozesse und Leistungen werden im Ergebnisdokument 3.2.2-16: beschrieben. Neben der Beschreibung der Prozesse und der Spezifizierung der ausgetauschten Leistungen werden die Prozessabhängigkeiten dokumentiert. Die Abhängigkeit wird durch die beiden Prozesskategorien ‚global' und ‚lokal‘ charakterisiert. Prozesse sind dann abhängig, wenn sie als global charakterisiert wurden. Lokale Prozesse hingegen haben keine direkten Abhängigkeiten. Die vorgenommene Charakterisierung hat somit einen wesentlichen Einfluss auf die spätere Architektur des Applikationsnetzwerks. Die globalen Prozesse der Versorgungskette können dabei in ‚globale, organisationsübergreifende Prozesse‘ und ‚globale, zentrale Prozesse‘ bzw. bei lokalen Prozessen der Versorgungskette zwischen ‚analoge, lokale Prozesse‘ und ‚unabhängige, lokale Prozesse‘ [vgl. Pohland 1999, 337] untergliedert werden (vgl. Bild 3-30).

ProzessGlobal Lokal

GE-übergreifend Zentral Analog UnabhängigDer Prozess läuft bei mehreren GE’s ab (ver-teilter Prozess)

Aufgaben sind stark voneinander abhängig und erfordern enge Kopplung

Beispiel: ATP-Abfrage

Der Prozess wird von einer GE an einer Stelle für andere GE’s durchgeführt

Aufgaben werden zentral organisiert

Beispiel: zentrale Beschaffung

Der Prozess läuft in mehreren GE’s auf ähnliche Art und Weise ab

Lokale Prozesse sind ähnlich den zentralen Prozessen konzipiert, um Mehrfachverwen-dung und Flexibilität sicherzustellen

Beispiel: dezentrale Teilprozesse des globalen Einkaufs

Der Prozess läuft ohne Abstimmung mit anderen GE’s ab

Aufgaben werden isoliert innerhalb der GE durchgeführt und erfordern keine direkte Koordination mit Prozessen anderer GE‘s

Beispiel: lokales Marketing einer Landesgesellschaft

Bild 3-30: Prozesskategorien [vgl. Pohland 1999, 118]


47

Einleitung

Prozesse

Nr. Kernaufgabe Beschreibung Prozesskategorie Input Output Betroffene GE

1 Kurzfristige Produktions-planung

Identifizierung der nach-gefragten und verfügbaren Produktions-kapazitäten

Global organisations-übergreifend

Lagerbe-stände, Produktions-kapazitäten

Kurzfristiger Produktionsplan

Kundendienst

2 Kurzfristige Absatzplanung

Planung der auszuliefern-den Produkte

Lokal unabhängig Auftrags-volumen

Kurzfristiger Absatzplan

Transport

...

Leistungen

Nr. Beschreibung

L1 Kurzfristige Produktionspläne

L2 Kurzfristige Absatzplanung

Ergebnisdokument 3.2.2-16: Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Ist

4. Schritt: Applikationsnetzwerk erarbeiten

Applikationen sind die Softwaremodule, die von den Fachabteilungen zur Erfüllung ihrer Aufgaben eingesetzt werden. In diesem Schritt ermitteln und analysieren Moderator und Unterstützer sämtliche in den oben ermittelten Prozessen und Aufgaben involvierte Applikationen. Als Untersuchungsbereich gilt dabei nicht nur der unmittelbar von der geplanten Einführung der Software betroffene Bereich, sondern auch alle indirekt betroffenen Bereiche, auf die sich die Neueinführung auswirkt.

Direkt betroffene Applikationen sind Bestandteil des Untersuchungsbereichs. Indirekt betroffene Applikationen sind aus der Sicht des Untersuchungsbereichs externe Systeme. Das Einbeziehen der externen Systeme erleichtert die Definition der Projektgrenzen und das Erkennen und die Definition von benötigten Schnittstellen.

Alle vom Projekt direkt oder indirekt betroffenen Applikationen und deren Beziehungen untereinander sind im Sinne der Erarbeitung der Ist-Applikationsarchitektur aufzubereiten. Das Dokument Applikationsnetzwerk Makro-Ist (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-17) dient zur Darstellung dieser Applikationsarchitektur und enthält folgende Elemente:


48


Applikationen. Jede direkt oder indirekt betroffene Applikation wird durch eine sechseckige Box dargestellt. Direkt betroffene Applikationen sind solche, die durch die neue Software voraussichtlich ersetzt werden. Indirekt betroffene Applikationen besitzen voraussichtlich eine Schnittstelle zum neuen System. In der Box werden die Applikationsbezeichnung und die Hauptfunktionen der Applikation genannt.

Untersuchungsbereich aus applikatorischer Sicht. Dieser Bereich wird durch eine gestrichelte Linie abgegrenzt innerhalb derer alle direkt betroffenen Applikationen, ausserhalb derer alle indirekt betroffenen Applikationen dargestellt sind. Der Untersuchungsbereich bzw. die Linie, die den Untersuchungsbereich abgrenzt, kann auch durch eine Applikation hindurchgehen, sofern einzelne Funktionen der Anwendung klar dem Untersuchungsbereich zugeordnet sind.

Schnittstellen. Existieren zwischen zwei Applikationen eine oder mehrere Schnittstellen, wird dies mit einer Nummer symbolisiert. Schnittstellen, welche im Untersuchungsbereich liegen oder Applikationen ausserhalb und innerhalb der Systemgrenzen verbinden, werden mit dieser fortlaufenden Nummer bezeichnet. Die Nummer dient im Formular Schnittstellenbeschreibung zur Identifikation und Beschreibung der Schnittstelle.

Woodbridge Walters BestSAP R/3

1

Legacy ERPSystem

Plan Make

Make-to-Stock


Source StockedProducts


DeliverMTO

Products

2SDMM

PPProduction planning

Plan Make

Make-to-Order

Material mgmt. Delivery

Ergebnisdokument 3.2.2-17: Applikationsnetzwerk Makro - Ist

Die Ausführungsprozesse S1, M1, M2, D1 und D2 sind für die vorliegende Supply Chain, sowohl beim Lieferanten als auch beim Kunden auf betrieblichen Transaktionssystemen (ERP Systeme) abgebildet. Im Fall von Woodbridge soll von Standardsoftware auf Lieferantenseite und einem selbstentwickelten Host-System auf Kundenseite ausgegangen werden. Die entscheidende Schnittstelle (Nummer 1) verbindet den Planungsprozess P1, welcher im SAP R/3 System im Modul PP von Woodbridge abgewickelt wird, mit dem Planungsprozess P3, welcher im Legacy ERP System im Modul Produktionsplanung abgewickelt wird.


49

Einleitung

5. Schritt: Bestehende Applikationen/Schnittstellen beschreiben

Beschrieben werden alle Applikationen und deren Datenbestände, die gemäss des Applikationsnetzwerks innerhalb der Grenzen des Untersuchungsbereichs liegen, und diejenigen Applikationen, die über Schnittstellen mit diesen verbunden sind. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Beschreibung der Schnittstellen zu richten.

Applikationsbeschreibung. Das Dokument Applikationsbeschreibung dient zur Dokumentation der direkt und indirekt betroffenen Applikationen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-18). Nebst der Kurzbeschreibung des Systems werden Informationen über die Plattform, die Daten und die Schnittstellen zu anderen Applikationen festgehalten.

Applikations-Bezeichnung - Bezeichnung der Applikation.

Anzahl User - Gesamtanzahl der Benutzer der Applikation.

Abteilung - Liste der Abteilungen/Geschäftseinheiten, die die Applikation einsetzen.

Technologie Server / Technologie Client - Beschreibung der Hardware- und Betriebssystem-Voraussetzungen für den Einsatz der Applikation.

Beschreibung - Die Beschreibung ist eine Textbeschreibung, die in kurzer Form Auskunft über Funktionalität, Alter, Herkunft etc. eines Systems geben soll. Wesentlicher Bestandteil der Applikationsbeschreibung ist der Überblick über die Hauptfunktionen des Systems.

Auswirkungen - Beschreibung der Auswirkungen, welche durch die Einführung des neuen Systems auf die Applikation entstehen. Mögliche Auswirkungen sind z.B. Ersatz der Applikation, Erweiterung der Applikation, Schnittstellen zum neuen System.


50


Applikations-bezeichnung

SAP R/3 PP

Anzahl User (Gesamt) 5

Abteilungen Produktion

Technologie Server Windows NT Server 4.0

Technologie Client Windows NT Workstation 4.0

Beschreibung Aufgabe des Moduls Produktionsplanung und –steuerung ist es, aufgrund erwarteter und/oder vorliegender Kundenaufträge den mengenmässigen und zeitlichen Produktionsablauf unter Beachtung der verfügbaren Ressourcen (z.B. Personal, Maschinen, Werkzeuge etc) durch Planvor-gaben festzulegen, diese zu veranlassen, sowie zu überwachen und bei Abweichungen Massnahmen zu ergreifen, so dass die betriebliche Ziel-erreichung gewährleistet ist. Aufgrund seiner Komplexität wird dieser Prozess in SAP R/3 PP in die Teilprozesse:

- Absatz- und Produktionsgrobplanung zur Ermittlung des Primärbedarfes, - Produktionsprogrammplanung, - Leitteileplanung, - Materialbedarfsplanung, - Kapazitätsplanung, sowie - Fertigungssteuerung

untergliedert.

Auswirkungen Erweiterung der Applikation um ein integriertes Verfahren der Pro-duktionsplanung und –steuerung. Die bislang sukzessiv durchgeführte Produktionsplanung könnte z.B. durch ein integriertes Verfahren mittels eines APS-Systems abgelöst werden. Dabei würden insbesondere die wesentlichen Vorteile eines APS-Systems, namentlich die Hauptspeicher-residenz, die constraint-basierte Planung sowie eine standortübergreifende Online- und Realtime-Vernetzung nutzbar gemacht.

Ergebnisdokument 3.2.2-18: Applikationsbeschreibung

Schnittstellenbeschreibung. Die Schnittstellenbeschreibung dient zur Dokumentation der heute vorhandenen Schnittstellen zwischen den Applikationen. Beschrieben werden lediglich diejenigen Schnittstellen, welche gemäss dem Dokument Applikationsnetzwerk innerhalb der Systemgrenzen liegen bzw. die Grenzen des Untersuchungsbereichs überschreiten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-19).

Schnittstellen-Nummer - Nummer und Bezeichnung der Schnittstelle gemäss Applikationsnetzwerk.

Beschreibung - Die Schnittstellenbeschreibung ist eine rein textliche Beschreibung und fasst kurz die wesentlichen Merkmale und den Ablauf des Datenaustausches zusammen.

Art der Schnittstelle - Beschreibung, ob die Schnittstelle eine Batch- oder Online-Schnittstelle ist und ob für den Datentransfer evtl. Speichermedien zur Zwischenspeicherung verwendet werden.


51

Einleitung

Periodizität - Beschreibung der Häufigkeit (z.B. täglich, wöchentlich, laufend) und des Zeitpunktes (z.B. nach der Datensicherung, um 23.00 Uhr, nach Freigabe der Faktura) des Datenaustausches.

Betroffene Applikationen - Liste der von der Schnittstelle betroffenen Applikationen. Diese sind mit Nummer und Bezeichnung gemäss Formular Applikationsnetzwerk (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-17) aufzuführen.

Übernahmedaten - Liste sämtlicher Datenelemente, welche von einer Applikation an die andere übergeben werden. Die Datenfelder sind strukturiert aufzuführen, wobei die Angabe von Datenart und Feldlänge nicht notwendig ist.

Schnittstellenbeschreibung

Schnittstellen Nr. 1

Beschreibung Übernahme von telefonisch übermittelten Planungsdaten in SAP R/3 PP

Art der Schnittstelle Asynchron

Periodizität ca. 1 mal pro Halbjahr

Betroffene Applikation und Datenbanken

Modul PP mit der darunterliegenden Datenbank

Übernahmedaten Produktionsplanungsdaten

Ergebnisdokument 3.2.2-19: Schnittstellenbeschreibung

6. Schritt: Business Bus und eServices erheben

Zur Erhebung von Standards für die Integration zukünftiger Systeme und eServices ist es erforderlich einen Überblick über die bereits verwendeten Standards und eServices zu gewinnen. Der Moderator trägt gemeinsam mit dem Unterstützer alle für den Analysebereich relevanten Standards und eServices ab (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-20).


52


Betroffenes System Verwendeter Standard

Betroffene Schnittstelle

Nr.

Syntax, Semantik, Pragmatik

Bus

ines

s

Bus

SAP R/3 PP ALE 1 Semantik

SAP R/3 SD ALE 2 Semantik

eSer

vice

s Keine eServices vorhanden

Ergebnisdokument 3.2.2-20: Business Bus und eServices

3.2.3 Ziele, Potentiale und Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik 1.3)

Kurzbeschreibung

Diese Technik hilft dem Initiator einzelne Kooperationsszenarien bestehend aus Geschäftsnetzwerk, Prozessnetzwerk und Applikationsnetzwerk zu entwickeln und anhand der Erfüllung von Vorgaben für Transaktions- und Netzwerkfähigkeitsziele sowie einer Kosten- und Nutzenbetrachtung zu bewerten.

Zielsetzung: Die Technik Ziele, Potentiale und zukünftiges Prozessnetzwerk beinhaltet die Erstellung von Kooperationsszenarien als Umsetzungen strategischer Vorgaben. Weiterhin werden erste Kriterien an die Architektur der Informationssysteme und Applikationen erfasst. Wesentlich ist die Erstellung der Kooperationsszenarien aus der Analyse heraus, sowie die Bewertung der Kooperationsszenarien anhand von Transaktions-, Netzwerkfähigkeits-, IT-, strategischen, sowie Kosten/Nutzen-Faktoren.

Voraussetzungen

Voraussetzung für diese Technik bilden die Business Networking Ziele der Unternehmung aus Technik 1.1, sowie das bestehende Geschäfts- und Prozessnetzwerk aus Technik 1.2. Ebenso wird auf den Erkenntnissen der NWF-Bewertung aus dem NWF-Workshop aufgebaut.

Ergebnis

Die Hauptergebnisse dieser Technik sind Kooperationsszenarien mit Bewertungsmatrix, Geschäftsnetzwerk, Prozessnetzwerk sowie eine Liste von Architekturkriterien.


53

Einleitung

Rollen

Die vorliegende Technik wird vom Projektinitiator angewendet. Das Rollenmodell auf Mitarbeiterebene sieht folgende Kompetenzen vor (vgl. Bild 3-31).




Verantwortlicher (V) Betroffene Fachbereiche



Vorgehen

1. Schritt: Kooperationsziele verfeinern

Den eher strategischen Kooperationszielen bestehend aus TXF- und NWF-Zielen ordnet der Initiator nun operationale Prozessführungsgrössen zu (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-21). Diese gewinnt er aus der Betrachtung des bestehenden Prozessnetzwerks. Für Prozesse eines Referenzmodells bestehen eine Vielzahl von Führungsgrössen, die in Katalogen oder Bäumen bereitgestellt werden [SCOR 1998]. Eine Auswahl an Führungsgrössen befindet sich in AnhangA: .

Woodbridge Musterkunde

Reklamationsquote Durchlaufzeit

Lager V TransportKundendienst Produktion Lager B Verpackung/Transport

Kunden-dienst Produktion

Durchlaufzeit

Planmake

Make-to-Stock



PlanMake

Make-to-Order


DeliverMTO

Products

L5

L4 L6 L7 L8

L9L10

L11

1

3 4 5 6

7

8 9

L1

PlanDeliver

2L2Plan

Deliver

10

L12

L3

Elec

tron

icC

omm

erce

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

ElectronicC

omm

erceSupply C

hainM

anagement

Transportkosten

Durchlaufzeit

Lagerbestand

Ergebnisdokument 3.2.3-21: Prozessnetzwerk Mikro - Ist Führungsgrössen

2. Schritt: Wirkungsnetzwerk erstellen

In einem Wirkungsnetz werden Beziehungen zwischen einzelnen Elementen (Variablen) dargestellt (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-22). Wir unterscheiden nach [Gomez/Probst 1995]:


54


Reaktive Elemente werden beeinflusst, beeinflussen jedoch andere Elemente nicht.

Träge Elemente werden nicht von anderen Elementen beeinflusst und beeinflussen andere Elemente nicht.

Aktive Elemente werden von keinem Element beeinflusst, beeinflussen andere Elemente jedoch.

Kritische Elemente werden von anderen Elementen beeinflusst und beeinflussen andere Elemente.

Häufig treten Zyklen auf. In diesem Falle ist es oft zweckmässig, schwache und verzögerte Wirkungsbeziehungen auszublenden und auf gestaltbare Teilbereiche des Wirkungsnetzes zu fokussieren.

Aus der Vielzahl von Führungsgrössen für die bestehenden Prozesse wählt der Initiator die, zur Erreichung der Ziele relevanten, Führungsgrössen aus. Dabei modelliert er ausgehend von den Zielen, als reaktive Elemente, Wirkungszusammenhänge in einem Wirkungsnetzwerk.

Duchlaufzeiten

Prognosegenauigkeit

Lagerbestandim Verteilsystem

Sicherheitbestand

Gesamtbestand

+ +

-Kapitalbindung

Lieferservice

-

+Umsatzerlöse

+

+

Kosten

+

+- Return on Investment

Gewinn+

- +

-

Verfügbares Kapital

Investitionen

++

-+

Ergebnisdokument 3.2.3-22: Wirkungsnetzwerk

Die aktiven und früh beeinflusste kritische Grössen eignen sich als Führungsgrössen. Die für relevant befundenen Grössen überträgt er in die Bewertungsmatrix Ist, die im nächsten Schritt zur Erhebung der aktuellen Leistungsfähigkeit verwendet wird.

Zusätzlich zu den Führungsgrössen der Transaktionsprozesse, kann der Initiator auch Führungsgrössen zu den Erfolgsfaktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität der Kooperationsprozesse, z.B. den Zeitbedarf zur Anbindung eines Partners, mit aufnehmen.

3. Schritt: Aktuelle Leistungsfähigkeit erheben

Zur Beurteilung der Ist-Leistungsfähigkeit wird eine spezifische Betrachtung der übergreifenden Prozesse durchgeführt. Mittels der Bewertungsmatrix erhebt der Initiator die aktuelle


55

Einleitung

Leistungsfähigkeit (im Vergleich zu Benchmarkingpartnern) (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-23). Er misst die Werte der Führungsgrössen an den einzelnen Prozessen der Unternehmung und aggregiert sie auf Ebene der Versorgungskette.

Ziele Transaktionsfähigkeit (TXF)

Kritischer Erfolgsfaktor

Führungsgrösse Prozesse Ge-samtwert

Gesamtwert der Besten

1-Plan Make

5-Deliver Stocked Products

6-Source Stocked Products

11-De-liver MTO

Products

50% 25% 5%

Zeit

Liegezeit der Verpackung Durchlaufzeit in h 12 120 12 144 90 50 24

...

Qualität

Kundenzufriedenheit Reklamationsquote an Aufträgen in %

5.5 5.5 5.7 4.3 1.1

Flexibilität

Kosten

Lagerbestandsreduktion Lagerbestand in % des Bestellvolumens

4.4 4.4 4.1 3.2 2.1

Transportkosten Transportkosten in % der Aufwendungen

32 32 36 15 9

Ziele Netzwerkfähigkeit (NWF)

Zeit

Anbindungszeit für einen neuen Logistikpartner

Zeit von Partnerauswahl bis erster Transaktion in Tagen

64 64 60 38 4

...

Ergebnisdokument 3.2.3-23: Leistungsfähigkeit - Ist

Die Werte der Führungsgrössen geben Aufschluss über die gegenwärtige Positionierung im Markt: Aktuelle Werte vergleicht der Initiator beispielsweise mit Werten der Besten 50%, der Besten 25% und der Besten 5% der Benchmarkingpartner (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-24). So lässt sich bei überdurchschnittlichen Leistungen in der Effektivität (Zeit, Qualität, Flexibilität) auf eine Service-Führerschaftsstrategie schliessen. Bei überdurchschnittlichen Leistungen in der Effizienz (Kosten) kann auf eine Kostenführerschaftsstrategie geschlossen werden. Auch das Ergebnis des Vergleichs der NWF-Führungsgrössen kann in einer ähnlichen Matrix dargestellt werden.


56


Transaktionszielmatrix-Ist

Effizienz

Effe

ktiv

ität

Kosten- und Serviceführerschaft

Service-führerschaft

Kosten-führerschaft

Commodity-Markt ?

Beste 5%

Beste 25%

Beste 50%

Vepackung Ist

Effizienz

Effe

ktiv

ität

VerpackungIst

Beste

50%

Beste

25 %

Beste

5%

Netzwerkfähigkeitszielmatrix - Ist

Ergebnisdokument 3.2.3-24: Positionierung Leistungsfähigkeit - Ist

4. Schritt: Kooperationsszenarien entwerfen

Im Anschluss an die Analyse werden nun Kooperationsszenarien entworfen. Den prinzipiellen Ablauf zeigt Bild 3-32. Aufbauend auf Kooperationszielen und einer ersten Analyse der bestehenden Prozesse werden die Ziele in operationalen Transaktionsfähigkeits- und Netzwerkfähigkeitsziele konkretisiert.

Bild 3-32: Vorgehen bei der Entwicklung der Kooperationsszenarien

Kooperationsszenarien werden aus Best Practices - wie beispielsweise Vendor Managed Inventory (VMI), Jointly Managed Inventory (JMI) und Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) -, innovativen Ideen oder Referenzlösungen, z.B. von IT-Anbietern abgeleitet. Die Kooperationsszenarien werden zunächst verbal beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-25).


57

Einleitung

Kooperationsszenario 1

Woodbridge übernimmt die Lagerbewirtschaftung des Lagers für Plastikverpackung an einem Distributionszentrum seiner nordamerikanischen Kunden. Einem externen Logistikanbieter wird die Distribution übertragen um in Zukunft den südamerikanischen Markt erschliessen zu können. Dort wird ebenfalls eine Lagerbewirtschaftung von 4 Läger an Distributionszentren möglicher Kooperationspartnern angestrebt.

Eingegliederte Prozesse

Der Beschaffungsprozess 7 für Verpackungsmaterialien wird von Woodbridge übernommen.

Ausgegliederte Prozesse

Der Distributionsprozess 6 wird gemeinsam mit der Planung der Distribution ausgelagert an den Logistikservice.

Ergebnisdokument 3.2.3-25: Kooperationsszenario

Kooperationsszenarien setzen die Vorgaben durch Unternehmensziele um. Auf strategischer Ebene sieht das Geschäftsnetzwerk - Soll wie folgt aus (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-26).

a b

24

1

WoodbridgeMusterkunde 1Lager_neuMusterkunde 2Musterkunde 3Musterkunde 4LieferantWerkDistributionszentrumKunde


5

*6

7

*

3

Ergebnisdokument 3.2.3-26: Geschäftsnetzwerk - Soll

Der Initiator überführt die Kooperationsszenarien in das Prozessnetzwerk – Soll (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-27). Die Beschreibungen von Geschäfts-, Prozess- und Applikationsnetzwerk in Ergebnisdokumenten der Techniken 1.1 und 1.2 können hier wieder eingesetzt und entsprechend aktualisiert werden.


58


MusterkundeWoodbridge

Warenfluss Informationsfluss Geldfluss

4

315

5

12

14

211

1

13

Logistikservice

7

6

8

9

10Kundendienst

Produktion


Lager B

Kundendienst

Produktion

Lager V

Transport

Ergebnisdokument 3.2.3-27 Prozessnetzwerk Makro - Soll

Zur Beschreibung der Prozesse und Leistungen erstellt der Initiator ein Verzeichnis (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-28).

Prozess Kernaufgabe Unterstützte Produkte / Dienstleistungen Betroffene GE

Kundendienst Unterstützung der Bestellannahme und Bezahlung, sowie Informationen

Einkauf, Marketing

Transport Transport der Verpackungsmaterialien an die Läger der Kunden

... Produktion, externer Logistikservice

....Nr. Art des SC Flusses Leistung Beschreibung

1 Information ATP-Anfrage Der Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage über Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.

2 Information Verfügbarkeitsmeldung Das Lager B sendet eine Antwort (verfügbar, nicht verfügbar) and den Kundendienst retour.

3 Information Bestellung Verpackungsbestellung

4 Information ATP-Anfrage Der Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage über Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.

5 Information Verfügbarkeitsmeldung Verfügbarkeitsrückmeldung

6 Information Produktionsauftrag Generierung eines Produktionsauftrages

7 Material Lieferung Weiterleitung des produzierten Verpackungsmaterials zur Versandstelle

8 Material Lieferung Abholung des Verpackungsmaterials durch den Logistikservice

9 Material Transport Transport des Verpackungsmaterials durch den

10 Information Lieferrückmeldung Lieferrückmeldung des Kunden über das Eintreffen der Ware

11 Information Produktionsauftrag Produktionsauftrag


Verpackung und Transport


Verpackung und Transport

14 Information Lieferrückmeldung Lieferrückmeldung

15 Geld Bezahlung Bezahlung des Verpackungsmaterials an Woodbridge

Veränderungen zum Ist-Zustand sind grau hervorgehoben

Ergebnisdokument 3.2.3-28 Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll


59

Einleitung

Neben der Makrosicht fertigt der Initiator eine detailliertere Darstellung der Prozesse auf Mikrosicht an (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-29).

WoodbridgeWarehouse

VCustomerService Production

MusterkundeWarehouse

VMIPacking/Transport

CustomerService Production

Reklamationsquote

Durchlaufzeit

Durchlaufzeit

Logistikservice

Transport

1

2

5 4

6

7

8

9

10

11

L1L2

L4

L3

L5

L6

L7

L8

L9

L10

L11 L12

L13

PlanSC

PlanMake



Make-to-stock


PlanDeliver

3

PlanMake

Make-to-order

PlanDeliver

Deliver MTO

Products

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

Transportkosten

Durchlaufzeit

Lagersbestand

Ergebnisdokument 3.2.3-29: Prozessnetzwerk Mikro - Soll

5. Schritt: Zukünftige Leistungsfähigkeit bestimmen

Auf Basis des Prozessnetzwerks - Soll ermittelt der Initiator die Leistungsfähigkeit der einzelnen Kooperationsszenarien (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-30).

Ziele Transaktionsfähigkeit (TXF)

Kritischer Erfolgsfaktor

Führungsgrösse IstGesamtwer

t

Kooperationsszenario 1 Ko.Sz. 2GesamtProzesse Gesamt

2-Plan Make

6-Deliver Stocked Products

7-Source Stocked Products

11-De-liver MTO

Products

Zeit

Liegezeit der Verpackung Durchlaufzeit in h 144 10 38 12 60 80

...

Qualität

Kundenzufriedenheit Reklamationsquote an Aufträgen in %

5.5 4.5 4.5 5.0

Flexibilität

Kosten

Lagerbestandsreduktion Lagerbestand in % des Bestellvolumens

4.4 2.1 2.1 2.6

Transportkosten Transportkosten in % der Aufwendungen

32 13 13 28


60


Ziele Netzwerkfähigkeit (NWF)

Zeit - ...

Anbindungszeit für einen neuen Logistikpartner

Zeit von Partnerauswahl bis erster Transaktion in Tagen

64 15 15 20

...

Ergebnisdokument 3.2.3-30: Leistungsfähigkeit - Soll

Die Kooperationsszenarien stellt der Initiator in der Transaktionszielmatrix und der Netzwerkfähigkeitszielmatrix Soll dar (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-31).

Transaktionsfähigkeitszielmatrix - Soll

Effe

ktiv

ität

Effizienz

VerpackungIst

Kooperations-szenario 1Kooperations-

szenario 2

Serviceführer-schaft

KostenführerschaftCommoditymarkt ?

Service- undKostenführerschaft

Effizienz

Effe

ktiv

ität

VerpackungIst

Kooperationszenario 2

Kooperationsszenario 1

Netzwerkfähigkeitszielmatrix - Soll

Ergebnisdokument 3.2.3-31: Positionierung Leistungsfähigkeit - Soll

Zusätzlich erstellt der Initiator eine Soll-Netzwerkfähigkeitsanalyse mit den gleichen Kriterien, die auch in Technik 1.3 verwendet wurden, um daraus die Netzwerkfähigkeitslücke ableiten zu können.

6. Schritt: Architekturkriterien definieren

Aus dem bestehenden Prozessnetzwerk und der Soll-Leistungsfähigkeit ergeben sich Anforderungen an das Applikationsnetzwerk zur Unterstützung der Prozesse (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-32). Die Dimensionen der Netzwerkfähigkeit (NWF) mit Kooperationsstrategie, Kooperationsprozess, IS/IT, Human Resources, Kooperationsstruktur und Kultur bilden Kategorien zur Auswahl der Architektur. Sie dienen der Abgrenzung von Rahmenkriterien zur Auswahl von Systemen. Der Initiator individualisiert diese allgemeinen Kriterien und stellt diese in einer Liste von Anforderungen an die IS dar. Gegebenenfalls kann der Initiator schon bei der Aufnahme des bestehenden Applikationsnetzwerks in Technik 1.2 Architekturkriterien erfassen und in diesem Schritt die Liste komplettieren. Neben den Dimensionen der NWF gehen auch die Erfolgsfaktoren der Transaktionsfähigkeit (TXF) als Anforderungen an das Applikationsnetzwerk mit ein. Zusätzlich bestehen aus den allgemeinen Projektanforderungen Restriktionen an die Auswahl der Software. Diese werden mit den Projektkriterien erfasst.


61

Einleitung

Definition der Architekturkriterien

Dimensionen Netzwerkfähigkeit (NWF)

Nr. Kooperationsleistung Kann/Muss

1 Sicherheit Der Schutz oder die Sicherheit der Endsysteme oder einzelner Server vor der Bedrohung durch Unfälle. Mögliche Arten der Bedrohung sind Vortäuschung der Identität eines berechtigten Kommunikationspartners, Abhören von Übertragungsleitungen, Manipulation oder Vernichtung übertragener Daten, Abstreiten von Kommunikationsvorgängen, höhere Gewalt, menschliches Versagen oder Sabotage. So sind Geschäftsbereiche meist nicht bereit, sensitive Daten mit anderen Unternehmensbereichen zu teilen.

Muss

...

Prozess

4 Transparenz über globale Bestellvorgänge

Systeme des Distributionszentrums müssen in die Architektur des Konzerns integriert werden.

Muss

5 Mehrstufige integrierte Planung

Bei der Planung Kapazitätsabgleich mehrstufig möglich. Muss

6 Network Planning Dynamische Bestellweiterleitung und Abstimmung von Vertrieb, Fertigung und Transport.

Muss

7 Advanced Production Planning

Kurze Planungsläufe zur Einplanung kurzfristiger Aufträge ermöglichen. Muss

...

IS/IT

Schnittstellen Aufgrund einer Verteilung ergibt sich ein Integrationsbedarf zwischen den Systemen. Abhängig von der Architektur ergibt sich eine verschieden hohe Anzahl an Schnittstellen. Die Schnittstellen können sich wiederum nach der Komplexität der Schnittstellen unterscheiden und werden durch die Mög-lichkeiten der Integration Enabler, hier insbes. der Ein- und Ausgangsver-arbeitung entkräftet.

Standardkonfiguration Möglichst nahe an Standardkonfiguration zur Erleichterung von zukünftige Releasewechseln der ausgewählten Software.

Integration Anbindung an R/3.

...

Human Resources

Sprachen Insbesondere bei Sprachen, die nicht auf dem lateinischen Buchstabensystem beruhen (Double-Byte-Sprachen) spielt die Anzahl der Sprachen eine grosse Rolle. Zwar werden im Zusammenhang mit Unicode grosse Fortschritte gemacht, aber insbesondere im asiatischen und osteuropäischen Raum können diese Argumente zu einer Verteilung führen. Bei Sprachen, die nicht im Standard der Software liegen, kann es zu einer zeitlich verzögerten Auslieferung neuer Releases kommen.

Intuitive Bedienbarkeit

Kooperationsstruktur

Support gewährleistet im Einsatzgebiet

Aufwendige Software und Hardware durch IT-Spezialisten im Einsatzgebiet wartbar.

Kooperationskultur

... ...


62


Dimensionen Transaktionsfähigkeit (TXF)

Zeit

Reduktion der Durchlaufzeit

Flexibilität

Flexible Applikationsarchitektur

Eine flexible IS-Architektur ist die Voraussetzung, um auch in der Umsetzung schnell auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Das Risiko einmal verteilt – immer verteilt muss minimiert werden, und es muss eine skalierbare Infrastruktur vorliegen. Des weiteren ist Flexibilität zur Reaktion auf Kundenwünsche oder Innovationen der Konkurrenz (IS architecture flexibility regarding external changes) sowie zur Unterstützung interner Restrukturierungen (IS architecture flexibility regarding restructuring) anzustreben.

Performance Ziel einer Architektur muss es sein, dem Anwender eine akzeptable Per-formance zu bieten. Dabei können Engpässe sowohl das Netzwerk (Network Performance), der Applikationsserver (Application Server Performance), der Datenbankserver (Database Server Performance) als auch die Ein- bzw. Ausgangsverarbeitung sein. So ist z.B. die Grösse eines Systems beschränkt durch eine maximale Anzahl an Concurrent Usern, Daten und Transaktionen. Insbesondere bei unbekanntem Wachstum dieser Grössen sollte ein ausreichender Spielraum eingerechnet werden.

Kosten

Reduktion der Lagerhaltungskosten

Mit Unterstützung durch die Softwarelösung wird die Reduktion der Lagerhaltungskosten angestrebt.

Qualität

Verringerung der Reklamationsquote

Die Lieferqualität soll weiter verbessert werden, um dadurch den Anteil der Reklamationen an allen Auslieferungen zu verringern.

Projektkriterien

Kosten

Budgetlimitierung von 650 K$

Für Kooperationen steht ein Budget von 650 K$ zur Verfügung. Muss

Zeit

Einführung in weniger als 40 Tagen möglich

Da Wettbewerber ähnliche Kooperationen planen und schnell umsetzen können ist es erforderlich, um einen First-Mover Vorteil zu erreichen, innerhalb von ungefähr 40 Tagen das Projekt umzusetzen.

Kann

Verfügbarkeit

Zusicherung des Liefertermins seitens des Lieferanten

Die Software muss zum geplanten Einsatz nicht nur angekündigt, sondern tatsächlich verfügbar sein.

Muss

Ergebnisdokument 3.2.3-32: Architekturkriterien

Die Architekturkriterien grenzen die möglichen Systeme ein und erlauben eine erste Abschätzung des notwendigen IS/IT-Aufwandes.


63

Einleitung

7. Schritt: Netzwerkfähigkeits-Lücke bestimmen

Die Umsetzung der Kooperationsszenarien erfordert ein Mindestniveau an Netzwerkfähigkeit. Die Umsetzung eines Kooperationsszenarios hat Auswirkungen auf die gesamte Netzwerkfähigkeit der Unternehmung (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-33). So können in den Dimensionen Strategie, Prozess, Kultur, Struktur, Human Resources und IS/IT Steigerungen der Netzwerkfähigkeit erbracht werden.

Eine gesteigerte Netzwerkfähigkeit führt zu geringeren Aufwendungen in Zeit und Kosten für die Anbindung von Kooperationspartnern. Allerdings ist die Erhöhung der Netzwerkfähigkeit zunächst mit Mittel- und Zeitaufwand verbunden.

Auswirkungen einer Realisierung der Kooperationsszenarien auf die NWF

Dimension Ist-Wert Kooperationsszenario 1 Kooperationsszenario 2

Soll-Wert Lücke Soll-Wert Lücke

Leistung 3 4 1 5 2

Prozess 3 4 1 5 2

Kultur 2 3 1 2 0

Einfluss auf Vertrauen 2 4 2 3 1

...

Struktur 3 4 1 3 0

Human Resources 2 3 1 2 0

IS/IT 3 5 2 3 0

Ergebnisdokument 3.2.3-33: Bewertungsmatrix Soll (Ausschnitt Netzwerkfähigkeit)

Die Dimensionen der NWF eignen sich zu einer ersten Abschätzung der Projektaufwendungen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-34).


64


Masterplan – Kooperationsszenario 1 Entwurf

1.Partner Weitere Partner

Lücke Beschreibung Unter-projekt

Zeit Investition Kosten Zeit Kosten

Leistung 1 14 T 20.000$ - -

Prozesse 1 ...

Auflösen bestehender Lkw-Leasingverträge

Durch externen Logistikpartner wird Fuhrparkleasingvertrag für Lkw nicht mehr benötigt

Verhandlungen mit Leasingpartner

- 750.000$

Kultur 1

Einfluss auf Vertrauen

2

Die Zusammenarbeit mit neuen Partnern erfordert die Schaffung von Vertrauen

Übergreifendes Change Management

3 Monate

300.000$

Struktur 1

Human Resources 1

IS/IT

2

Zur Lagerbewirtschaftung und Distributionsplanung ist APS-Tool erforderlich

APS-Implemen-tierung

5 Monate

500.000$ 12 Tage

40.000$

Summe 8 Monate

6.500.000$ 5.000.000$ 12 Tage

70.000$

Gesamt 8 Monate

11.500.000$ 12 Tage

70.000$

Ergebnisdokument 3.2.3-34: Masterplan - Entwurf

Der Masterplan beinhaltet eine Abschätzung des Gesamtzeit- und Kostenaufwandes zur Anbindung eines Pilotpartners und weiterer Partner aus der Sicht des Initiators. Ein Teil des Aufwands kann als Investition betrachtet werden, da sie zur Erhöhung der NWF beitragen und so beispielsweise die zukünftige Anbindung von Partnern günstiger erfolgen kann. Ein Teil der Aufwendungen sind jedoch Kosten. Diese Kosten entstehen beispielsweise durch vorzeitige Kündigung eines Leasingvertrages für den Fuhrpark, im Falle, dass für die Logistik in Zukunft auf externe Dienstleister zurückgegriffen wird. In Technik 1.4 und 2.1 konkretisieren sich die Kosten und der Kostenanteil des Initiators an den Gesamtkosten.

8. Schritt: Nutzenbewertung durchführen

Der Nutzen durch die Umsetzung einer Kooperationsarchitektur besteht aus mehreren Komponenten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-35). Einerseits entstehen durch Verbesserung in der Transaktionsfähigkeit laufende Kosteneinsparungen, sowie laufende Erlössteigerungen durch den höheren Kundennutzen.


65

Einleitung

Andererseits entstehen durch die steigende Netzwerkfähigkeit mittel- bis langfristige Zeit- und Kostenvorteile bei der Anbindung neuer Kooperationspartner, sowie Umsatzsteigerungen durch neue Partner.

Zur Überführung von Verbesserungen der Leistungsfähigkeit in den einzelnen kritischen Erfolgsfaktoren auf übergeordnete Ziele und Nutzenbeiträge eignet sich der Einsatz von Kennzahlensystemen, Matchingtabellen und Zahlungsreihen (vgl. Anhang A: ), sowie bedingt das Wirkungsnetzwerk. Relevant für die Nutzenbeurteilung sind entsprechende Annahmen, z.B. über die Anzahl potentieller Partner und die Höhe der Kostendegression bei jedem zusätzlichem Partner.

Kriterium Werte

Kooperationsszenario 1 Kooperationsszenario 2

Transaktionsfähigkeit (TXF)

Zielerreichung Monetäre Auswirkung Zielerreichung Monetäre Auswirkung

Zeit

Durchlaufzeit 84 h Durchlaufzeit-verringerung

Umsatz + 2%

Vorrat s.u.

64 h Durchlaufzeit-verringerung

Umsatz + 1,2%

Vorrat s.u.

Kosten

Lagerbestandsreduktion 2,4 % des Umsatzes weniger Lagerhaltung

Vorrat -40% 1,8 % des Umsatzes weniger Lagerhaltung

Vorrat -30%

Qualität

Kundenzufriedenheit 1 % aller Aufträge weniger Reklamationen

Umsatz + 1% 0,5 % aller Aufträge weniger Reklamationen

Umsatz + 0,3%

Flexibilität

Netzwerkfähigkeit (NWF) - qualitativ

Sollwert Beschreibung Sollwert Beschreibung

Leistung 4 Modulare Produktelemente 5

Prozesse 4 Modulare Prozessarchitektur in Transport, Vertrieb

5

Kultur 3 Enge Kooperation mit Kunden in der Organisationskultur verankert

2

Einfluss auf Vertrauen 4 3

Struktur 4 3

Human Resources 3 Fähigkeiten zur unternehmensübergreifenden Planung

geschaffen

2

IS/IT 5 Langfristige Potentiale zur Schaffung weiterer Kooperationen geschaffen

3

Netzwerkfähigkeit – Auswirkungen auf die Anbindung weiterer Partner- quantitativ

Zeit 12 Tage 3 Monate

Kosten 70.000 $ 3.500.000 $

Ergebnisdokument 3.2.3-35: Gesamtbewertungsmatrix (Ausschnitt Transaktionsfähigkeit und Netzwerkfähigkeit)


66


9. Schritt: Kooperationsszenarien bewerten und auswählen

Für die einzelnen Nutzenkomponenten erstellt der Initiator eine Gesamtübersicht und stellt sie den Kosten gegenüber (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-36).

Kriterium Werte

Kooperationsszenario 1 Kooperationsszenario 2

Projekt Bewertung

Return on Investment 192 % 59 %

Amortisationszeit 3,2 Jahre -

Umsatz/Marktanteil + 3 % + 1,5 %

Umsetzungszeit 8 Monate 4 Monate

Kosten-/Nutzenbetrachtung

Transaktionsnutzen 14.110.000 $ 8.000.000 $

Netzwerkfähigkeits-Nutzen 8.896.000 $ 2.659.000 $

Gesamtnutzen 23.006.000 $ 10.659.000 $

Kosten 1.Partner 11.500.000 $ 6.600.000 $

Summe der Kosten für alle weiteren Partner

227.000 $ 11.364.000 $

Gesamtkosten 11.727.000 $ 17.964.000 $Zugrundeliegende Annahmen:Betrachtungszeitraum (als Basis des ROI): 5 JahreZins: 8,9%Lagerkooperation mit insgesamt 5 PartnerunternehmenAnschluss von je einem Partnerunternehmen p.a. Umsatzrendite von 4% in Südamerika

Ergebnisdokument 3.2.3-36: Gesamtbewertungsmatrix (Ausschnitt Projektkriterien)

Zur Ermittlung der finanziellen Grössen sei auf den Anhang A: verwiesen, in dem eine mögliche Aufstellung der Kosten- und Nutzeneffekte in Zahlungsreihen dargestellt wird. Bei Bedarf kann der Initiator die Zahlungsreihe hier mitanführen und weiter verfeinern. Die Kooperationsszenarien werden in Textform zusammenfassend bewertet (vgl. Ergebnisdokument3.2.3-37).

Gesamtbewertung Kooperationsarchitektur 1Kooperationsszenario 1 ermöglicht die langfristig angestrebte Expansion nach Südamerika mit kleinem Zusatzaufwand. Kunden in Nordamerika werden durch einen noch zu definierenden Logistikpartner angebunden, der mindestens die gegenwärtige Qualität erhält, es ist jedoch von einer massiven Verbesserung der Leistungsfähigkeit auszugehen.

Stärken ChancenErweiterung des Leistungsumfangs um Lagerbewirtschaftung, Geringe Aufwendungen zur Anbindung weiterer Kooperationspartner, günstigerer Vertrieb.

First-Mover Vorteile gegenüber Konkurrenz, Gewinnung neuer, globaler Kunden.

Schwächen GefahrenHoher Initialaufwand von 11,5 Mio. $, Implementierungszeit von 8 Monaten.

Unterschiedliche Lagerbewirtschaftungssysteme müssen integriert werden, Kundenbeschwerden durch schlechte Servicequalität in der Anfangszeit.

Ergebnisdokument 3.2.3-37: Beurteilung der Kooperationsszenarien


67

Einleitung

3.2.4 Kooperationskonzept (Technik 1.4)

Kurzbeschreibung

Die nachfolgenden Schritte unterstützen den Projektinitiator bei der Erstellung der Abschlussdokumente für die Phase Potentialanalyse. Zentrales Ergebnisdokument ist das Kooperationskonzept, das im Sinne einer Absichtserklärung zu Beginn der zweiten Phase (Technik 2.1) den möglichen Pilotpartnern vorgelegt wird. Zur Erreichung dieses Ergebnisses, definiert der Projektinitiator Partnerprofile, trifft eine grobe Abschätzung der Nutzenkategorien (Win-Win-Situation) und trifft eine Auswahl des präferierten Partnertyps. Im Anschluss kommuniziert er den Business Case intern. Er informiert die betroffenen Personen und Geschäftseinheiten über das Kooperationsvorhaben, um mögliche Widerstände und Bedenken zu vermeiden. Die Ergebnisse fliessen im Kooperationskonzept und dem Anhang als umfassende Dokumentation zusammen.

Zielsetzung ist es, den kooperativen Teil des Kooperationsszenarios weiter zu konkretisieren und die notwendigen Vorgaben für die Ausgestaltung der Kooperation zu liefern. Das Kooperationskonzept bildet sowohl für interne Diskussionen und Marketingaktivitäten als auch für die externen Gespräche mit den Pilotpartnern die Grundlage. Je nach Bedarf werden die Schritte und Ergebnisdokumente aus den vorhergehenden Techniken mit dem Fokus auf den Partnertyp ergänzt.

Voraussetzungen

Voraussetzung für diese Technik bilden die Ergebnisse der Technik 1.3 (Ziele, Potentiale und zukünftiges Prozessnetzwerk).

Ergebnis

Das Hauptergebnis dieser Technik ist das Kooperationskonzept als interner Projektauftrag. Gleichzeitig dient es als Grundlage für die externe Kommunikation bei der Vorstellung des Kooperationsvorhabens mit möglichen Pilotpartnern.

Rollen

Die Technik kommt innerhalb des Projektinitiators zur Anwendung. Durch ihren Inhalt von strategisch orientierten Fragestellungen und der Position als Phasenabschluss sind mehrheitlich Entscheider (z.B. Mitglieder der Geschäftsleitung) und Verantwortliche aus den betroffenen Geschäftseinheiten des Projektinitiators involviert (vgl. Bild 3-33).


68





Entscheider (E) Führungsebene (Mitglieder der Geschäftsleitung)

Verantwortlicher (V) Projektleiter und betroffene Fachbereiche



Vorgehen

1. Schritt: Anforderungen an Partner erheben

Die erste Aktivität beinhaltet eine Zusammenstellung der zu diesem Zeitpunkt bekannten Anforderungen an die möglichen Partnertypen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-38). Mitarbeiter aus den betroffenen Fachbereichen analysieren das gewählte Szenario und leiten daraus die Anforderungen ab. Die Auflistung orientiert sich an der Netzwerkfähigkeit, Transaktionsfähigkeit zur Beschreibung der strategischen wie operativen Austauschprozesse. Ferner ergänzen leistungsergebnisbezogene Merkmale die Anforderungen, um operative Prozesse und Produktmerkmale. Den Abschluss bilden die Projektanforderungen, die aus den Projektkennzahlen abgeleitet werden.

Anforderungen an die Netzwerkfähigkeit (NWF) der Partner Bedeutung

Leistung

Modularität der Produkte Mittel-hoch Muss

Partnerspezifische Anpassungen Gering

Spezialisierung

... ...

Kooperationsprozess

Anpassungsfähigkeit Mittel

Transparenz über globale Bestellvorgänge Gering, nach Aufklärungsarbeit aber

erreichbar

Muss

IS/ITAkzeptanz der elektronischen Kommunikation Etwas Aufklärungsarbeit zu

erwartenMuss

Einfacher Informationsaustausch via Excel Möglich

HR Motivierte Kooperationsansprechpartner Gegeben

Kooperations-struktur

Fixe Ansprechpartner mit Fach- und Entscheidungskompetenz

Wenig ausgeprägt Muss

Kooperations-strategie

Bereitschaft längerfristige Partnerschaften einzugehen Gut ausgeprägt

Kultur Offenheit Gut


69

Einleitung

Anforderungen an die Transaktionsfähigkeit (TXF) des Partners (Kennzahlen für den operativen Leistungsaustausch)

Zeit Bereitstellung der Lagerabgangsinformationen Real-time Muss

Flexibilität Anpassungsfähigkeit Neue Materialien

Kosten Unterstützende Funktionen zur Reduktion der

Qualität Elektronische Übergabe der Designdaten Gleiches CAD Programm Muss

Leistungsergebnisbezogene Elemente (operative Prozesse und Leistungsmerkmale)

Prozesse Gemeinsame Projektabwicklung

Produktbedarf Produktmerkmale Kartonverpackung bis 2kg, 2,5 dm3

Muss

Menge > 10.000 pro Monat Muss

IT Backendsoftware SAP R/3 Release 4.0+ Muss

XML-Fähigkeit EDI/XML-Fähigkeit

HR Bereitschaft der Mitarbeiter Hoch

Projektanforderungen

Erfolgswahrscheinlichkeit 90%

Amortisationszeit 1 Jahr

Reputation Innovativer Produzent

Machtverhältnisse Mittelständisches Unternehmen

Ergebnisdokument 3.2.4-38: Anforderungen an die Partnerunternehmen

2. Schritt: Partnertypen bestimmen

Wenn es für ein Kooperationsszenario sehr viele mögliche Partner gibt, sollten zunächst Partnertypen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-39) und gegebenenfalls Profile für diese erstellt werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-40). Grundlage für die Bildung von Partnertypen können unterschiedliche Branchen, Unternehmensgrösse, Macht oder Reputation sein.

Die Informationsgrundlage stammt aus einer Betrachtung der Partner von aussen, d.h. es werden noch keine Ansprechpartner möglicher Partnerunternehmen über ein Kooperationsvorhaben informiert. Bei der Partnersuche und dem Ausfüllen der Profile können neben unternehmensinternem Wissen auch Datenbanken und Broker herangezogen werden. Es handelt sich nur um eine Informationsbeschaffung, die die Anzahl der möglichen Partner reduzieren hilft, die später aktiv involviert werden müssen.

Kooperationsszenario (VMI)

Partnertyp 1 Partnertyp 2Mineralquellen Nordamerika Nahrungsmittelhersteller in Nordamerika

Ergebnisdokument 3.2.4-39: Partnertypen


70


Partnertyp 2 – Nahrungsmittelhersteller in Nordamerika

Mögliche Partner Wheat Ind., Corn Ind. etc.

Partnermerkmal Mittelgrosse Unternehmen der Nahrungsmittelbranche (1-5 Billion $) in Nordamerika

Anforderungen Netzwerkfähigkeit (NWF)

Leistung

Modularität Mittel

Spezialisierung Begrenztes Produktspektrum

Partnerspezifische Anpassungen Mittel

Kernkompetenzfokus Nahrungsmittel

... ...

KooperationsprozessAnpassungsfähigkeit Mittel

Transparenz über globale Bestellvorgänge Gering, nach Aufklärungsarbeit aber erreichbar

IS/ITAkzeptanz der elektronischen Kommunikation Etwas Aufklärungsarbeit zu erwarten


Human Resources Motivierte Kooperationsansprechpartner Gegeben

Kooperationsstruktur Fixe Ansprechpartner mit Fach- und Entscheidungskompetenz

Wenig ausgeprägt

Kooperationsstrategie Bereitschaft längerfristige Partnerschaften einzugehen

Gut ausgeprägt

Kultur Offenheit Gut

Anforderungen Transaktionsfähigkeit (TXF)

Zeit Reduktion der Durchlaufzeit 2 Tage

Flexibilität Anpassungsfähigkeit Neue Materialien

Kosten < 500.000

Qualität Elektronische Übergabe der Designdaten Gleiches CAD Programm

Leistungsergebnisbezogene Anforderungen

Prozesse Single Sourcing k.A.

Produktbedarf Produktmerkmale Kartonverpackung bis 2kg, 2,5 dm3

Menge > 10.000 pro Monat

IT Backendsoftware SAP R/3 Release 4.0+

XML-Fähigkeit Wahrscheinlich nur EDI-Fähigkeit vorhanden


Erfolgswahrscheinlichkeit (existierende Partner)

Gegeben

Amortisationszeit 7 Monate

Ergebnisdokument 3.2.4-40: Erstelltes Partnertypenprofil (Ausschnitt)

Zunächst gehen in die Bewertung wenig spezifische Kriterien ein. Der Initiator erstellt eine Tabelle, in der sich wichtige Elemente (Muss-Kriterien) finden. Gegebenenfalls erweitert er die Kategorien um angemessene weitere.

Für jeden Partnertyp werden die potentiellen Kosten der Kooperation bestimmt. Die Erhebung der Kosten erfolgt als Abschätzung aus den identifizierten Lücken der NWF (vgl.


71

Einleitung

Ergebnisdokument 3.2.4-41). Die einzelnen Dimensionen dienen der Bestimmung der Aufwendungen beim Partnertyp. Das Vorgehen entspricht dem Verfahren aus Technik 1.1 und Technik 1.3. Bei Bedarf kann der Initiator zur Konkretisierung einen Masterplan für die Partnertypen erstellen.

Partnertypen Kooperationsszenario 1

Dimension Partnertyp 1 -Mineralquellen

Partnertyp 2 - Nahrungsmittelhersteller

Ist-Wert Soll-Wert Lücke Ist-Wert Soll-Wert Lücke

Netzwerkfähigkeit (NWF)

Leistung 1 2 1 1 2 1

Prozess 2 2 0 1 2 1

Kultur 2 2 0 2 2 0

Einfluss auf Vertrauen 2 3 1 1 3 2

Struktur 2 2 0 1 2 1

Human Resources 1 3 2 1 3 2

IS/IT 1 3 2 2 3 1

Transaktionsfähigkeit (TXF)

...


...

Summe 39 60 21 45 60 15

Ergebnisdokument 3.2.4-41: Bewertung der Kooperationsanforderungen (Ausschnitt Netzwerkfähigkeit)

3. Schritt: Wechselseitigen Nutzen abschätzen

iBN-Projekte generieren Nutzen und Kosten bei allen GE’s in der Versorgungskette. Der rasche Projektfortschritt wird nur dann sichergestellt, wenn die Verteilung des Nutzens und der Kosten von allen Partnern als gerecht empfunden wird. Nach [Semlinger 1993; Klein 1996, 105] ist Reziprozität der Ausgleich von Interessen über einen längeren Zeitraum. Das Sicherstellen und die Darstellung der Reziprozität nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist daher vorrangiges Ziel bei der Erstellung des Kooperationskonzepts. Das Kooperationspotential soll vom Initiator und dem Partner ausgeschöpft werden. Der Initiator bestimmt:


72


Nutzenkomponenten für den Initiator (bekannt aus Technik 1.3).

Nutzenkomponenten für den Partner(typ) (Abschätzung für Nutzen aus TXF- und NWF-Verbesserungen, vgl. Technik 1.3).

Gemeinsame Nutzenkomponenten, die sich aus Überschneidungen der vorherigen Nutzenkomponenten ergeben.

Die Nutzenkomponente für den Partner(typ) ist wesentlicher Vorbereitungspunkt für Gespräche mit möglichen Partnern. Der Initiator muss auf Ausgewogenheit achten, da sonst die Kooperation instabil ist. Einflussfaktoren sind neben den finanziellen Vorteilen pro Partner(typ) auch die Machtverhältnisse und die Bedeutung der Kooperation im Rahmen der Gesamtstrategie des Partners(typs). Zur Unterstützung der Auswahl erstellt der Projektinitiator für die möglichen Partnertypen eine erste Abschätzung des Nutzens (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-42).

Werte

Kriterium Kooperationsszenario 1 Kooperations-szenario 2

Projektbewertung

Projekt-ROI 192 % 59 %

Amortisationszeit 7 Monate 6 Monate

Umsatz/Marktanteil + 1 % + 1,5 %

Umsetzungszeit 8 Monate 4 Monate

Transaktionsnutzen 1.110.000 $ 2.000.000 $

NWF-Nutzen 896.000 $ 659.000 $

Gesamtnutzen 2.006.000 $ 2.659.000 $

Kosten 1.Partner 1.700.000 $ 1.500.000 $

Summe der Kosten für alle weiteren Partner 227.000 $ 364.000 $

Gesamtkosten 1.927.000 $ 2.464.000 $

Annahmen: Partner vorhanden und bereit ...

Nichterfüllte Musskriterien: Wahrscheinlich kein SAP Know-how Keine

Ergebnisdokument 3.2.4-42: Bewertungsmatrix der Partnertypen (Ausschnitt Projektkriterien)

Nach einer Abschätzung der relativen Position zum Partner kann eine Gewichtung der Win-Win-Situation vorgenommen werden.


73

Einleitung

4. Schritt: Mögliche Partnertypen auswählen

Der Initiator stellt die Ergebnisse in einer Tabelle und einer Grafik zusammen und entscheidet sich für die Variante mit den besten Nutzen für die Beteiligten (vgl. Bild 3-34).

Die Woodbridge schätzt sich als einen der wesentlichen Anbieter auf dem Verpackungsmarkt ein, der immer noch eine gute Verhandlungsposition mit den Partnern hat.

Gewich- tung

Eigene Einschätz-

ung

(Technik 1.3)

Gewichtung

Woodbridge/Partner

Partnertyp 1 Partnertyp 2

TXF-Nutzen 0.6 4 0.6 2 3NWF-Nutzen 0.4 3 0.4 3 3NWF-Kosten 0.6 2 0.6 2 1TXF-Kosten 0.4 1 0.4 2 1

Win-Win 2 0.2 2

Bild 3-34: Win-Win Gegenüberstellung

Anhand der erforderlichen Aufwendungen und des Nutzens für den Partner, sowie weiterer Kriterien des Partnerprofils, werden die möglichen Pilotpartnertypen ausgewählt. Unter Umständen ist auch der eigene Nutzen zu prüfen, da er von den Annahmen des Partnertyps nicht unbeeinflusst ist. Zur Darstellung dient die Partnertypenmatrix (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-43). Der geeignetste Partnertyp befindet sich im Feld rechts oben.

PartnerKooperationspotential

InitatorKooperations-potential

kooperieren

nichtkooperieren

Nahrungsmittel-

hersteller

Mineralquellen

Netzwerkfähigkeit


LeistungsbezogeneAnforderungen


Transaktionsf.

Netzwerkf.

hoch

hoch

Ergebnisdokument 3.2.4-43: Partnertypenmatrix


74


5. Schritt: Business Case kommunizieren

Anhand des ausgewählten Partnertyps werden die erforderlichen Anpassungsmassnahmen überprüft. So sind Anforderungen hinsichtlich unterstützter Standards, branchenspezifischer Bestimmungen, etc. bekannt, die Auswirkungen auf das ursprüngliche Szenario haben. Der Initiator aktualisiert und konkretisiert den Masterplan aus Technik 1.3 und ordnet die erforderlichen Änderungsmassnahmen den einzelnen Dimensionen der NWF und TXF zu.

Das nun um den präferierten Partnertypen ergänzte Kooperationsszenario stellt einen potentiellen Business Case dar, der innerhalb des Initiators kommuniziert wird. So werden durch die mögliche Realisierung des Kooperationsszenarios Veränderungsmassnahmen in vielen Bereichen der Unternehmung notwendig. Die frühzeitige Information gewährleistet, dass kritische Punkte erkannt werden, bevor man an externe Kooperationspartner herantritt und interne Barrieren frühzeitig adressiert werden. Sich aus den Rückmeldungen ergebende Massnahmen und Anpassungen, fliessen in die Erarbeitung des Kooperationskonzepts und Anhang ein.

6. Schritt: Kooperationskonzept erstellen und verabschieden

Das Kooperationskonzept umfasst eine Übersicht der wesentlichen Elemente des angestrebten Kooperationsszenarios. Es besteht aus den Ergebnisdokumenten vorhergehender Techniken ergänzt um partnerspezifische Ergebnisdokumente aus dieser Technik. Das Kooperationskonzept ist die Vorstufe eines Vertrages, den der Initiator mit seinen Partnern abschliesst. Die erforderlichen Bereiche zur Vorlage für die Entscheidung zeigen Bild 3-35 und Bild 3-36.

Eckpunkte Erforderlich / optional

Vereinbarung und Erklärung Erforderlich

Ziele und Kooperationsstrategie Erforderlich

Aufteilung der Ressourcen, Kompetenzen und Systeme Erforderlich

Bestimmung der Kooperationselemente und Verantwortlichen Erforderlich

Bedarf an Informationsaustausch Optional

Bestell- und Liefervereinbarungen Optional

Ressourcenbedarf und –zugeständnisse Optional

Auflösung von Konflikten Erforderlich

Wiedervorlage der Vereinbarung Optional

Bild 3-35: Eckpunkte des Kooperationskonzepts [vgl. VICS 1998]


75

Einleitung

Anhang Erforderlich / optional

Ist-Prozess- und IS-Landkarte Erforderlich

Soll-Prozess- und IS-Landkarte Erforderlich

Detaillierte Kosten-Nutzen und Win-Win-Betrachtung Erforderlich

Auswirkung auf NWF und TXF Erforderlich

Liste von möglichen Partnern Optional

... Optional

Bild 3-36: Elemente des Anhangs

Die Darstellung der einzelnen Bestandteile des Kooperationskonzepts folgt [VICS 1998] (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-44).

1. Vereinbarung und Erklärung

Die Woodbridge Inc. und die Musterkunde Ind. kooperieren in der Bewirtschaftung des Verpackungslagers am Distributionszentrum der Musterkunde Ind. (Vendor Managed Inventory, VMI) Vertragsinhalte sind gegenüber Dritten vertraulich zu behandeln.

Zweck der Kooperation

Vertraulichkeit

2. Ziele

Durch die Kooperation wird die Lagerhaltung reduziert und die Lieferqualität weiter verbessert. Ebenso werden Kosteneinsparungen in der Verwaltung und im Transport erzielt. Zur Gewährleistung der Zielerreichung werden Transportkosten und Lagerhaltungskosten, Durchlaufzeit sowie die Servicequalität kontinuierlich gemessen.

Potentiale

Erfolgsmessung

Die Woodbridge Inc. übernimmt die Lagerhaltung am Distributionszentrum der Musterkunde AG. Zur Kompensation wird ein Preisaufschlag von einem Prozent auf bestehende Preise vereinbart. Eine weitere Verrechnung der Nutzenkomponenten findet nicht statt.

Aufteilung des Nutzens

3. Aufteilung der Ressourcen, Kompetenzen und Systeme

Die Musterkunde AG hat die Verantwortung für die Forecastzahlen, die Woodbridge Inc. ist für die Logistik und Verfügbarkeit der Verpackungen verantwortlich. Während Musterkunde AG die Lagermitarbeiter stellt, liefert Woodbridge die Systeme und die Verpackungsmaterialen.

4. Bestimmung der Kooperationselemente, Ausnahmekriterien und Verantwortlichen

Punkte der Zusammenarbeit sind ein gemeinsamer Geschäftsplan, Forecastzahlen und das Management des Lagers durch Woodbridge.

Kooperationselemente

Ausnahmezustände mit vereinbarten Folgeaktionen werden bei folgenden Werten erreicht: Durchlaufzeit grösser als 70 h, sowie Reklamationsquote grösser als 5 %, Verfügbarkeitsstörungen.

Ausnahmezustände

Die Verantwortung für die Forecastzahlen liegt beim Vertrieb der Musterkunde AG, für die Lieferung und Lagerhaltung ist die Logistikplanung der Woodbridge Inc. Verantwortlich.

Verantwortliche

5. Bedarf an Informationsaustausch

Der Informationsfluss ist offen zu gestalten um einen erfolgreichen VMI-Prozess zu gewährleisten. Hierzu ist es erforderlich, das Metriken für den Erfolg und zur Erkennung von Ausnahmen wie Lagerbestand, Durchlaufzeiten gemessen und ausgetauscht werden. Weiterhin sind Informationen zur Entscheidungsunterstützung wie Forecastzahlen und

Felder des Informationsaus-tausches

Häufigkeit


76


Verfügbarkeitsinformationen und Informationen über Entwicklungen des Absatzmarktes Gegenstand des Austausches. Ebenso werden Produktdaten über die Verpackungen ausgetauscht.

Forecastzahlen werden wöchentlich übermittelt, Ausnahmedaten, unterstützende Informationen und Produktdaten werden täglich übermittelt, Erfolgsmetriken werden monatlich ausgetauscht.

Die Daten werden über eine Weboberfläche auf XML-Basis ausgetauscht. Hierzu werden die relevanten Standards verwendet. Wo die Standardisierung noch nicht ausreicht, werden bestehende EDI-Verbindungen in XML überführt.

Art des Datenaustausches

Beide Partner verpflichten sich bei Störfällen innerhalb von 2 Stunden mit Lösungsvorschlägen und voraussichtlicher Beseitigung des Störfalls zu reagieren.

Reaktions- und Wiederherstellzeiten

6. Bestell- und Liefervereinbarungen

Beide Firmen erhalten den Nutzen durch die Verpflichtung zu Standards in der Zusammenarbeit im Austausch der Bedarfsdaten und bei der Bewirtschaftung des Lagers. Die Verpflichtung sieht die Übermittlung der Forecastdaten mit einem Fixhorizont von 14 Tagen vor, sowie die Erfüllung der Lieferung durch die Verpackungs AG. Es besteht je eine Toleranz von 3% auf Genauigkeit der Forecastzahlen, sowie der Liefermenge. Im Falle einer Abweichung über die Toleranzgrenzen hinaus wird die verursachende Partei einen Plan zur Lösung bestimmen. Die Musterkunde und die Woodbridge Inc. Verpflichten sich die zur Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit die erforderlichen Ressourcen frei zu halten.

7. Ressourcenbedarf und Zugeständnisse

Zur erfolgreichen Zusammenarbeit werden folgende Ressourcen benötigt und freigestellt.

Prozess Schlüsselpersonen der Aufgaben

Woodbridge Inc. Musterkunde AG

Geschäftsplan Logistikplanung, Vertrieb

Absatzplanung, Einkauf

Die Schlüsselpersonen vereinbaren den gemeinsamen Geschäftsplan und definieren die Profile der ausgetauschten Informationen.

Forecast Logistikplanung, Logistikplanung, Absatzplanung

Der Logistikplaner der Musterkunde AG ermittelt wöchentlich gemeinsam mit dem Absatzplaner den Bedarf an Verpackungen und übermittelt ihn an den Logistikplaner der Woodbridge Inc.

8. Auflösung von Konflikten

Im Falle von Unstimmigkeiten entscheiden die Prozessverantwortlichen. Wird dort keine Klärung erreicht, so entscheiden die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten in einem Meeting.

9. Wiedervorlage der Vereinbarung

Diese Vereinbarung wird einmal jährlich im Januar von den Unterzeichnenden geprüft und die Effektivität der Zusammenarbeit bestätigt.

Ergebnisdokument 3.2.4-44: Kooperationskonzept - Beispiel

Das Kooperationskonzept wird der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt. In einem Meeting entscheiden sich die Führungskräfte der beteiligten Geschäftseinheiten, ob das Kooperationsszenario weiter konkretisiert werden soll, Partner angesprochen werden oder das Projekt abgebrochen wird. Kommt es zu einer positiven Entscheidung, dient das Kooperationskonzept als Projektauftrag und steht dem Projektteam zur Kommunikation nach aussen zur Verfügung.


77

Einleitung

3.2.5 Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1)

Kurzbeschreibung

Der Projektinitiator wählt den Partner für das definierte Pilotprojekt aus. Ziel des Initiator ist es, den bzw. die Partner auszuwählen, die ein grosses Interesse an einer frühzeitigen Realisierung haben (Win-Win) und die Umsetzung gewährleisten. Neben der Auswahl und ersten Gesprächen ist auch eine Teambildung auf Basis der Kooperationsgrundsätze für die ersten gemeinsamen Aktivitäten in der Technik Prozessanalyse und Architekturdefinition erforderlich.

Zielsetzung ist es, externe Kooperationspartner anzusprechen und anhand des Kooperationskonzepts zu überzeugen. Hierzu wird das Kooperationskonzept auf Ebene des Partners weiter konkretisiert. Als Entscheidungsdimensionen für die Auswahl des Pilotpartners, der dann auch angesprochen wird, dienen die Dimensionen aus der Technik Kooperationskonzept. Nach der Auswahl wird der Kooperationspartner angesprochen, das Kooperationskonzept gemeinsam konkretisiert und als Kooperationsabsichtserklärung (‚Letter of Intent‘) unterzeichnet.

Voraussetzungen

Ergebnisse der Phase 1 (Analyse Kooperationspotentiale), die sich in Form eines Kooperationskonzepts mit Anhang manifestieren.

Ergebnis

Hauptergebnis der Technik ist ein generelles Einverständnis zum Kooperationskonzept und die Unterzeichnung einer Kooperationsabsichtserklärung Die Technik liefert direkten Input für die Detaillierung der Entwurfsergebnisse in Technik 2.2 für zukünftige Prozesse, Architekturalternativen und die endgültige Auswahl der Software-Pakete und Services.

Rollen

Erstmals ist neben dem Projektinitiator der Pilotpartner beteiligt. Nachfolgend sind die Rollenverteilungen dargestellt (vgl. Bild 3-37).


78


Rollen auf EbeneMitarbeiter Projektinitiator (PI) Pilotpartner

Moderator (M) Interner oder externer Berater Interner oder externer Berater

Entscheider (E) Führungsebene Führungsebene

Verantwortlicher (V) Betroffene Fachbereiche Betroffene Fachbereiche

Unterstützer (U) IS/IT-Abteilung IS/IT-Abteilung


Vorgehen

1. Schritt: Partnerprofile erstellen

Die Partnerprofile werden aus dem bestehenden Partnertypenprofil erstellt (vgl. Ergebnisdokument 3.2.5-45). Zur Gewinnung von Informationen wurden bisher noch keine Vertreter des möglichen Pilotpartners angesprochen. Informationen zu IS/IT, Prozessen und Strategie werden weiter verfeinert. Auch Kooperationspotential und vorhandene NWF lassen sich in Gesprächen mit möglichen Partnern konkretisieren.

Partnertyp 2 – Nahrungsmittelhersteller in Nordamerika

Partner Wheat Ind.

Partnermerkmal Mittelgrosses Unternehmen der Nahrungsmittelbranche (3 Billion $) in Nordamerika

Anforderungen Netzwerkfähigkeit (NWF) Bedeu-tung

LeistungModularität Mittel

Spezialisierung Getreideprodukte

IS/ITAkzeptanz der elektronischen Kommunikation Kein elektronischer Austausch bisher

möglichMuss


Anforderungen Transaktionsfähigkeit (TXF)

Zeit Reduktion der Durchlaufzeit 2 Tage

Qualität Elektronische Übergabe der Designdaten Anderes CAD Programm


IT Backendsoftware SAP R/3 Release 4.0+

XML-Fähigkeit EDI/XML-Fähigkeit


Erfolgswahrscheinlichkeit Möglich

Amortisationszeit Offen

Ergebnisdokument 3.2.5-45: Partnerprofil (Auszug)


79

Einleitung

Gegebenenfalls kann die Erstellung der Pilotpartnerprofile gemeinsam mit einem kooperierenden Unternehmen durchgeführt werden. Es ist denkbar, dass innerhalb eines Konzerns, die einzelnen Werke als Pilotpartner in Frage kommen können und mit einer übergeordneten Geschäftseinheit die Profile der Werke erstellt werden.

2. Schritt: Pilotpartner auswählen

Anhand der erforderlichen Aufwendungen und des Nutzens für den Partner, sowie weiterer Kriterien des Partnerprofils wählt der Initiator möglichen Pilotpartner aus (vgl. Bild 3-38). Als Arbeitshilfsmittel dient eine Tabelle, die die Ausprägungen einzelnen Partner gegenüberstellt.

Klasse Gewichtung Anforderung Wheat Ind. Walters Best

NWF 0.2 Nutzen 3 5

0.2 Kosten 5 3

TXF 0.3 Nutzen 7 8

0.3 Kosten 4 5

Leistungsbezogene Kriterien 0.3 Nutzen 4 6

0.3 Kosten 2 3

Projektbezogene Kriterien 0.2 Nutzen 3 5

0.2 Kosten 1 3

Summe 1.3 2.6

Bild 3-38: Auswahl der Partner

Zur Darstellung des Ergebnisses der Auswertung dient die Partnermatrix. Der geeignetste Pilotpartner befindet sich im Feld rechts oben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.5-46).


80


PartnerKooperationspotential

InitatorKooperations-potential

kooperieren

nichtkooperieren

Nahrungsmittel-

herstellerNetzwerkfähigkeit




Transaktionsf.

Netzwerkf.

hoch

hoch

Walters Best

Wheat Ind.

Delta Chocolate

Ergebnisdokument 3.2.5-46: Partnermatrix

Um in die Verhandlungen mit Vertretern des Pilotpartners einzusteigen, muss der Initiator die Vorstellungen über den Nutzen für den Partner weiter konkretisieren. Falls diese Analyse nicht ausreichend ist, kann das Machtverhältnis zwischen den Partnern und deren Win-Win-Situation zudem mit folgender Funktion analysiert werden (vgl. Bild 3-39):

Bild 3-39: Analyse der Win-Win-Situation [Doyle/Parker 1999]

Diese Betrachtung hilft die Transparenz der möglichen Partner über ihre eigene Position zu steigern und vermeidet eine Partnerschaft mit nicht abgestimmten Motiven.


81

Einleitung

3. Schritt: Externen Entscheidungsträger gewinnen (Workshops)

Vorgelagert erfolgt eine Identifikation der externen Entscheidungsträger und Ansprechpartner der möglichen Kooperationspartnern. Dazu eignen sich die Verantwortlichen der direkt von der Kooperation betroffenen Geschäftseinheiten, sowie übergeordnete Kooperationsgremien.

Mit den Entscheidungsträgern des Partnerunternehmens führt der Initiator einen Workshop zur Vorstellung des Kooperationsszenarios durch. Während des weiteren Verlaufs des Workshops findet eine erste Validierung des, im Partnerprofil antizipierten, wechselseitigen Nutzens statt.

Zusammen mit dem Partner werden die Kooperationspotentiale und Annahmen über vorhandene NWF weiter verfeinert. Gelingt es die Vertreter des Partnerunternehmens zu überzeugen, so werden die folgenden Schritte durchgeführt. Andernfalls erfolgt eine Durchführung des Workshops mit einem weiteren möglichen Kooperationspartner. Erfahrungen aus dem ersten Workshop fliessen in die Vorbereitung des möglichen Folge-Workshops mit ein. Externe Berater können diesen Part übernehmen.

4. Schritt: Kernteam(s) erweitern und Kooperationsgrundsätze erarbeiten

Das Projektkernteam wird um Mitarbeiter aus dem Pilotpartner erweitert. Die folgenden Techniken erfordern umfassenden Einblick und Befugnisse in den Unternehmen. Ebenso ist ein koordiniertes Vorgehen anzustreben. Idealerweise setzt sich das Kernteam aus Vertretern der beteiligten Geschäftseinheiten sowie kooperationserfahrenen Mitgliedern aus Stabsstellen zusammen.

Die bisher vom Initiator erstellten Kooperationsgrundlagen, wie Kooperationskonzept und Partnerprofil (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-44 und Ergebnisdokument 3.2.5-45), werden in einem Workshop überarbeitet. So kann das Projektteam Anforderungen, wie unterstützte Standards und branchenspezifische Bestimmungen, austauschen. Die kritischen Erfolgsfaktoren einer Kooperation werden in diesem Workshop verabschiedet. Zu den Erfolgsfaktoren zählen:

Aufbau eines homogenen, partnerschaftlichen Zielsystems,

Sicherstellung eines effektives Informationsmanagements,

Klare Kommunikation des Committments (Spielregeln, Sanktionen, Ein- und Austrittsbarrieren etc.) [vgl. Handy 1995; Sydow 1996],

Wechselseitige Adaptionsbereitschaft (Rücksprünge, Neuverhandlung, vorzeitige Auflösung der Kooperationsbeziehung) und die

Bestimmung der Stakeholder und spezieller Akteure.In einem oder in mehreren Workshops überarbeiten die Mitglieder des Kernteams das Kooperationskonzept zu einer Kooperationsabsichtserklärung (‘Letter of Intent’) (vgl.


82


Ergebnisdokument 3.2.5-47).

1. Vereinbarung und Erklärung

Die Woodbridge Inc., Tennessee und die Walters Best, Houston kooperieren in der Bewirtschaftung des Verpackungslagers am Distributionszentrum der Walters Best in Houston. (Vendor Managed Inventory, VMI) Vertragsinhalte sind gegenüber Dritten vertraulich zu behandeln.

Zweck der Kooperation

Vertraulichkeit

2. Ziele

Durch die Kooperation wird die Lagerhaltung reduziert und die Lieferqualität weiter verbessert. Ebenso werden Kosteneinsparungen in der Verwaltung und im Transport erzielt. Zur Gewährleistung der Zielerreichung werden Transportkosten und Lagerhaltungskosten, Durchlaufzeit sowie die Servicequalität kontinuierlich gemessen.

Potentiale

Erfolgsmessung

Die Woodbridge Inc. übernimmt die Lagerhaltung am Distributionszentrum der Walters Best. Zur Kompensation wird ein Preisaufschlag von einem Prozent auf bestehende Preise vereinbart. Eine weitere Verrechnung der Nutzenkomponenten findet nicht statt.

Aufteilung des Nutzens

3. Aufteilung der Ressourcen, Kompetenzen und Systeme

Die Walters Best hat die Verantwortung für die Forecastzahlen, die Woodbridge Inc. ist für die Logistik und Verfügbarkeit der Verpackungen verantwortlich.

4. Bestimmung der Kooperationselemente und Verantwortlichen

Punkte der Zusammenarbeit sind ein gemeinsamer Geschäftsplan, Forecastzahlen. Ausnahmezustände werden erreicht bei folgenden Werten: Durchlaufzeit grösser als 70 h, sowie Reklamationsquote grösser als 5 %, Verfügbarkeitsstörungen.

Kooperations-elemente

Die Verantwortung für die Forecastzahlen liegt beim Vertrieb der Walters Best, für die Lieferung und Lagerhaltung ist die Logistikplanung der Woodbridge Inc. Verantwortlich.

Verantwortliche

5. Bedarf an Informationsaustausch

Der Informationsfluss ist offen zu gestalten um einen erfolgreichen VMI-Prozess zu gewährleisten. Hierzu ist es erforderlich, das Metriken für den Erfolg und zur Erkennung von Ausnahmen wie Lagerbestand, Durchlaufzeiten gemessen und ausgetauscht werden. Weiterhin sind Informationen zur Entscheidungsunterstützung wie Forecastzahlen und Verfügbarkeitsinformationen und Informationen über Entwicklungen des Absatzmarktes Gegenstand des Austausches. Ebenso werden Produktdaten über die Verpackungen ausgetauscht.

Forecastzahlen werden wöchentlich übermittelt, Ausnahmedaten, unterstützende Informationen und Produktdaten werden täglich übermittelt, Erfolgsmetriken werden monatlich ausgetauscht.

Felder des Informationsaus-tausches

Häufigkeit

Die Daten werden über eine Weboberfläche ausgetauscht Art des Datenaustausches


83

Einleitung

6. Bestell- und Liefervereinbarungen-

Beide Firmen erhalten den Nutzen durch die Verpflichtung zu Standards in der Zusammenarbeit im Austausch der Bedarfsdaten und bei der Bewirtschaftung des Lagers. Die Verpflichtung sieht die Übermittlung der Forecastdaten mit einem Fixhorizont von 14 Tagen vor, sowie die Erfüllung der Lieferung durch die Woodbridge Inc. Es besteht je eine Toleranz von 3% auf Genauigkeit der Forecastzahlen, sowie der Liefermenge. Im Falle einer Abweichung über die Toleranzgrenzen hinaus wird die verursachende Partei einen Plan zur Lösung bestimmen. Die Pasta und die Woodbridge Inc. Verpflichten sich die zur Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit die erforderlichen Ressourcen frei zu halten.

7. Ressourcenbedarf und –zugeständnisse

Zur erfolgreichen Zusammenarbeit werden folgende Ressourcen benötigt und freigestellt.

Prozess Schlüsselpersonen der AufgabenWoodbridge Inc. Walters Best

Geschäftsplan

Logistikplanung, Vertrieb

Absatzplanung, Einkauf

Die Schlüsselpersonen vereinbaren den gemeinsamen Geschäftsplan und definieren die Profile der ausgetauschten Informationen.

Forecast Logistikplanung, Logistikplanung, Absatzplanung

Der Logistikplaner der Walters Best ermittelt wöchentlich gemeinsam mit dem Absatzplaner den Bedarf an Verpackungen und übermittelt ihn an den Logistikplaner der Woodbridge Inc.

8. Auflösung von Konflikten

Im Falle von Unstimmigkeiten entscheiden die Prozessverantwortlichen. Wird dort keine Klärung erreicht, so entscheiden die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten in einem Meeting.

9. Wiedervorlage der Vereinbarung

Diese Vereinbarung wird einmal jährlich im Januar von den Unterzeichnenden geprüft und die Effektivität der Zusammenarbeit bestätigt.

Anhang: Ergebnisdokumente

Ergebnisdokument 3.2.5-47 Kooperationsabsichtserklärung - Beispiel [vgl. VICS 1998]

5. Schritt: Kooperationsabsichtserklärung verabschieden

Mit den Ergänzungen und Änderungen aus den gemeinsamen Workshops wird die Kooperationsabsichtserklärung von den Kooperationspartnern unterzeichnet. Dieses Dokument ist die Grundlage für eine gegenseitige Verpflichtung Zeit und Ressourcen in die angestrebte Kooperation zu investieren.

3.2.6 Prozessanalyse (Technik 2.2)

Kurzbeschreibung

Zielsetzung: Im Mittelpunkt der Technik 2.2 steht die Festlegung des zukünftigen Prozessnetzwerks. Es gilt dabei die strategische Ausrichtung und die zugrundeliegenden Prozesse auszuwählen. Dies hat weitreichende und langfristige Konsequenzen für die beteiligten Unternehmen. Dabei werden neue Möglichkeiten für die künftige Geschäftsabwicklung gemeinsam mit den Partnern entworfen, bzw. die in den vorherigen Techniken vom Moderator


84


und den Verantwortlichen entwickelten Ideen konkretisiert. Diese Innovationen müssen mit den vorgegebenen Geschäftsstrategien kompatibel sein (Kooperationskonzept). Wichtig sind dabei die, zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten und ihren verschiedenen Prozessen, ausgetauschten Leistungen, die anschliessend mit Hilfe von Applikationen unterstützt werden sollen. Das Ziel dieser Technik ist das geeignetste Prozess-Szenario zu entwickeln, für welches auch eine Standardsoftwareapplikation existiert; d.h. es soll nicht ein von allen Zwängen losgelöstes „Best-Case-Szenario“, sondern das am besten in Applikationen abbildbare Szenario entwickelt werden.

Voraussetzungen

Voraussetzung ist die Analyse des bestehenden Prozess- und Applikationsnetzwerkes (Technik 1.2), die erfolgreiche Definition von Zielen und Potentialen des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik 1.3), sowie die abgeschlossene Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1).

Ergebnis

Hauptergebnisse sind das endgültige, zukünftige Geschäftsnetzwerk und das zukünftige Prozessnetzwerk mit den auszutauschenden Leistungen.

Rollen

Bei der Prozessanalyse und Architekturdefinition sind sowohl Mitarbeiter des Projektinitiators als auch der Pilotpartner beteiligt.

Rollen auf EbeneMitarbeiter Projektinitiator (PI) Pilotpartner (PP)


Entscheider (E) Fachbereich Führungsebene Fachbereich und Führungsebene

Verantwortlicher (V) Fachbereiche und IS/IT-Abteilung Fachbereich und IS/IT-Abteilung



Vorgehen

1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren

Ausgangspunkt für diese Technik bilden die Ergebnisse der vorangegangenen Techniken. Diese werden gemeinsam mit den Pilotpartnern analysiert und gegebenenfalls angepasst. Das zukünftige Geschäftsnetzwerk basiert auf dem aktuellen Geschäftsnetzwerk der Partner. Die


85

Einleitung

zukünftige Verteilung der Geschäftseinheiten kann aus der allgemeinen Projektbeschreibung, dem Geschäftsnetzwerk Soll (Technik 1.3) und dem Letter of Intent (Technik 2.1) entnommen werden. Das tatsächliche Geschäftsnetzwerk Soll wird gemeinsam mit dem Partner analysiert und abgestimmt. Der Moderator und die Verantwortlichen tragen dazu die zukünftigen Produktions- und Verteilungszentren, etc. auf der Einkaufsseite (source), sowie Zwischenhändler, Verteilungszentren, Grosshändler, Einzelhändler und Endkunden, etc. auf der Verkaufsseite (deliver) in das Geschäftsnetzwerk ein (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-48).

a b

24

1

WoodbridgeWalters BestLager_neuWheat Ind.Brewers FinestDelta ChocLieferantWerkDistributionszentrumKunde


5

*6

Fortführung

7

Pilotprojekt *

3

Ergebnisdokument 3.2.6-48: Geschäftsnetzwerk - Soll

Woodbridge und die Projektpartner haben sich darauf geeinigt, dass ein Pilot mit Walters Best aufgesetzt wird. Dabei wird das Warenlager von Walters Best für Plastikverpackungen physisch an Woodbridge ausgelagert. Woodbridge ist somit, wie im Kooperationsvertrag beschrieben, für die vereinbarte Verfügbarkeit der Ware, die Optimierung der Lagerbestände und somit für die Kapitalbindung verantwortlich. In einem zweiten Schritt wird der (erfolgreiche) Pilot an die Fortführungs-Partner in Süd Amerika ausgerollt.

Zum besseren Verständnis physischer und rechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten und –restriktionen werden in einem weiteren Schritt die einzelnen Geschäftseinheiten mit ihren Hauptaktivitäten dargestellt. Ergebnisdokument 3.2.6-49 gibt die Leistungen der einzelnen Geschäftseinheiten wider und ist um die relevanten Business Networking Kriterien ergänzt.


86


No. Geschäfts-einheit

Typ Eigentümer Hauptaktivität wird beliefert von GE

belief-ert GE

Lager-bestände

1 Walters Best Fabrik Walters Best Erzeugung von Nudeln - 4 -

2 Woodbridge Lieferant Woodbridge Versorgung mit Plastikverpackungen

- 3,10 800t

3 Lager Woodbridge

Lager Woodbridge VMI_Lager 2 4

4 Distributionszentrum Walters Best

Distributionszentrum

Walters Best Verpackung und Transport

3 a, b 20t

5 Wheat Ind. Fabrik Wheat Ind. Erzeugung von Power Riegel

- 8

6 Brewers Finest

Fabrik Brewers Finest Erzeugung von Getränken

- 9

7 Delta Choc Fabrik Delta Choc Erzeugung von Schokolade

- 11

8 *Lager_neu Lager Woodbridge Verpackung und Transport

2 8, 9, 11 550t

Ergebnisdokument 3.2.6-49: Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Soll

2. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren

Die ausgetauschten Leistungen zwischen den Geschäftseinheiten, die Leistungsflüsse (Material-, Informations- und Finanzflüsse), werden im Prozessnetzwerk analog Technik 1.3. dargestellt. Der Moderator und die Verantwortlichen zerlegen hierfür die einzelnen Geschäftseinheiten in die zukünftig relevanten Prozesse und bestimmen die Hauptleistungen, die zwischen den Hauptprozessen ausgetauscht werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-50).


87

Einleitung

Delta ChocBrewers Finest

Wheat Ind.Walters BestWoodbridge

Warenfluss Informationsfluss Geldfluss

4

315

5

12

14

211

1

13

eLogistics

7

6

8

9

10Kundendienst

Produktion


Lager B

Kundendienst

Produktion

Lager V

Transport

Ergebnisdokument 3.2.6-50: Prozessnetzwerk Makro - Soll

Das Prozessnetzwerk zeigt deutlich die veränderte Transportstruktur und die Zuständigkeit für das Warenlager B. Erst in Kombination mit dem Leistungsverzeichnis wird ersichtlich, wo die genauen Unterschiede zum Ist-Zustand für Woodbridge und die Partner liegen, z.B. ATP-Abfragen, etc.

Die Hauptprozesse und –leistungen werden beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-51).

Prozess Kernaufgabe Unterstützte Produkte/ Dienstleistungen

Betroffene GE

Kundendienst

Unterstützung der Bestellannahme und Bezahlung, sowie Informationen

Einkauf, Marketing

... ... ... ...

Nr. Art des Leistungs-

flusses

Leistung Beschreibung


2 Information ATP-Antwort Lager B sendet eine Antwort (verfügbar, nicht verfügbar) an den Kundendienst retour.

... .... ...

7 Material Austausch Verpackungs-material

Die in der Produktion hergestellte Plastikverpackung wird ins Lager V transportiert.

Ergebnisdokument 3.2.6-51: Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll


88


3. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern

Die Architektur des Prozessnetzwerks aus Technik 1.4 wird mit den Partnern auf ihre Richtigkeit überprüft. Entsprechend der identifizierten Hauptprozesse verfeinern der Moderator und die Verantwortlichen das Prozessnetzwerk und die ausgetauschten Leistungen. Es müssen dabei mehrere Ebenen (sowohl SCOR, als auch ab Level 4 ausserhalb von SCOR) betrachtet und gemeinsam modelliert werden (vgl. ).

Delta ChocBrewers Finest

Wheat Ind.Woodbridge

WarehouseV

CustomerService Production

Walters BestWarehouse

VMIPacking/

TransportCustomerService Production

Complaint Rate Cycle Time Cycle Time

eLogistics

Transport

1

2

5 4

6

7

8

9

10

11

L1L2

L4

L3

L5

L6

L7

L8

L9

L10

L11 L12

L13

PlanSC

PlanMake



Make-to-stock


PlanDeliver

3

PlanMake

Make-to-order

PlanDeliver

Deliver MTO

Products

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

Supp

ly C

hain

Man

agem

ent

Ergebnisdokument STYLEREF 3 \s 3.2.6- SEQ Ergebnisdokument \* ARABIC \s 3 5: Prozessnetzwerk Mikro - Soll (SCOR Level 2)

Für die Problemstellung von Woodbridge sind im Prozessnetzwerk Mikro-Soll keine EC-Prozesse relevant, weshalb auf die Spalte der EC-Prozesse (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-15.) verzichtet werden kann.

Die so ermittelten Prozesse beschreiben der Moderator und die Verantwortlichen nun, wie in Ergebnisdokument 3.2.6-52 dargestellt, in einem verfeinerten Prozess- und Leistungsverzeichnis. Neben der Beschreibung der Prozesse und der Spezifizierung der ausgetauschten Leistungen werden die Prozessabhängigkeiten dokumentiert. Die Abhängigkeit wird durch die beiden Prozesskategorien ‚global' und ‚lokal‘ charakterisiert.


89

Einleitung

Prozess

Nr. Kernaufgabe Beschreibung Prozess-kategorie

Input Output betroffene GEs

1 Langfristige, übergeordnete Einkaufs-, Produktions- und Absatzplanung

Identifizierung der Nachfrage und der vorhandenen Ressourcen und das Ableiten der langfristigen Einkaufs-, Produktions- und Absatzpläne.

global, organisat-ionsüber-greifend

Forecast, vorhandene Ressourcen

langfristige Einkaufs-, Produktions- und Absatzpläne

Kundendienst

2 kurzfristige Produktionsplanung

Identifizierung der nachgefragten und verfügbaren Produktionskapazitäten

global, zentral

Einkaufs-, Absatzpläne Lagerbe-stände, Produktions-kapazitäten

kurzfristiger Produktions-plan

Kundendienst

Leistung

Nr. Beschreibung

L1 langfristige Produktionspläne

...

Ergebnisdokument 3.2.6-52: Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Soll

4. Schritt: Modellieren der Aufgabenkette

Der Level 2 reicht für die klare Darstellung der zugrundeliegenden Prozesse, deren Aufgaben und die ausgetauschten Leistungen oft nicht aus. Deshalb müssen jene Bereiche, die im Ist-Zustand nicht existierten bzw. von diesem abweichen, gegebenenfalls über SCOR Level 3 (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-53) hinaus, über Level 4 bis auf Workflowebene genau analysiert und modelliert werden.


90


Ergebnisdokument 3.2.6-53: Aufgabenkettendiagramm Makro - Soll (SCOR Level 3)

Um auf Level 4 individuelle Prozesseigenschaften der untersuchten Geschäftseinheiten zu analysieren, verfeinern der Moderator und die Verantwortlichen das Prozessnetzwerk um ein Aufgabenkettendiagramm (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-54). Das Diagramm zeigt die Aufgaben (Knoten) mit Hinweis auf die IT-Unterstützung und die Reihenfolge der Ausführung. Ein Pfeil (durchgezogene, gerichtete Kante) bedeutet, dass die nachfolgende Aufgabe ohne Zeitverzögerung nach Abschluss der vorhergehenden starten kann. Gestrichelte Linien (nicht gerichtete Kanten) besagen, dass zwei Aufgaben gemeinsam laufen sollen.


91

Einleitung

Woodbridge Walters Best

Ship productsto Customer

Master Block Schedules

Inventories, Receipts,

Prod.

Deduct relevantquantity

from stock

Invoice issuedgoods

ATP, Schedule Order

Confirm OrderTrim Optimiz.

Produce product

Transfer Order

Create OrderInvoice

Supply Sales

ForecastingData

Supply Prod.Plans

Goods issued

Ship products to customer

Release DemandPlan to PP

Do Forecasting

Review Planin PP Plan-ning Book

Run PP Planning

Transfer Order

Produktion Lager V Kundendienst Lager B Kunden-dienst Produktion Verpackung/

Transport

eLogists

Business Bus

Ship products to Lager B

Receive products

Transport

DeliveryPlans

Ergebnisdokument 3.2.6-54: Aufgabenkettendiagramm Mikro - Soll (Level 4)

Zum besseren Verständnis der Zusammenhänge werden die einzelnen Aufgaben in einem Aufgabenverzeichnis detailliert beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-55).

Aufgabe GE Ausge-tauschte Leistung

Häufigkeit Zeit-bedarf

Kosten/Jahr

á 100 GE/h

Do Forecasting Kundendienst Woodbridge

Forecast wöchentlich 0,5h 2600 GE

Invoice issued goods

Produktion Wood-bridge

Invoice wöchentlich 0,3h 1560 GE

... ... ... ... ... ...

Ergebnisdokument 3.2.6-55: Aufgabenverzeichnis Soll


92


3.2.7 Entwurf der Applikationsarchitektur (Technik 2.3)

Kurzbeschreibung

Zielsetzung: Im Mittelpunkt der Technik 2.3 steht die Festlegung des zukünftigen Applikationsnetzwerks. Es gilt dabei die zu verwendenden IS auszuwählen. Dies hat weitreichende und langfristige Konsequenzen für die beteiligten Unternehmen. Das in der vorherigen Technik definierte Prozessnetzwerk muss mit Hilfe von Applikationen und eServices unterstützt werden. Das Ziel dieser Technik ist das geeignetste Applikationsnetzwerk zu entwerfen, das mit Standardsoftwareapplikationen abgebildet werden kann.

Dazu führen Initiator und Partner gemeinsam die definitive Auswahl von Applikationen und eServices durch. Hierzu ist eine gemeinsame Evaluation der entsprechenden SW-Hersteller/eService Provider und die Einigung auf gemeinsame Schnittstellen notwendig. Jedes Applikations-/eServiceszenario wird dahingehend analysiert, welche Mängel es in bezug auf die modellierten Prozesse aufweist. Anschliessend erfolgt eine Analyse, wie diese Lücken IS-technisch geschlossen werden können.

Voraussetzungen

Voraussetzung ist ein abgestimmtes Geschäfts- und Prozessnetzwerk (Technik 2.2).

Ergebnis

Hauptergebnisse sind das zukünftige Applikationsnetzwerk, Auswahlkriterien für die Standardsoftware und verfügbare eServices, die Definition der Schnittstellen zu den internen und externen Prozessen/Applikationen/eServices und schliesslich die tatsächlich ausgewählten Bestandteile des Informationssystems.

Rollen

Bei der Architekturdefinition sind sowohl Mitarbeiter des Projektinitiators als auch der Pilotpartner beteiligt (vgl. Bild 3-41).

Rollen auf EbeneMitarbeiter Projektinitiator (PI) Pilotpartner (PP)


Entscheider (E) Fachbereich Führungsebene Fachbereich und Führungsebene

Verantwortlicher (V) Fachbereiche und IS/IT-Abteilung Fachbereich und IS/IT-Abteilung




93

Einleitung

Vorgehen

1. Schritt: Architekturanforderungen dokumentieren

Ein Hauptaugenmerk bei Business Networking–Aufgabenstellungen muss auf die GE-übergreifenden Prozesse gerichtet werden, also auf jene, die Leistungen mit anderen Geschäftseinheiten austauschen. Für diese Berührungspunkte gilt es gemeinsam mit dem Partner Lösungen zu definieren und deren Anforderungen zu beschreiben. Diese Anforderungen determinieren wiederum die zukünftig relevanten Applikationen und eServices. Der zweite Hauptaugenmerk wird auf die geschäftsinternen Prozesse und deren Leistungen gerichtet, die ihrerseits die internen Applikationen und eServices determinieren.

Architekturanforderungen werden von verschiedensten Kriterien beeinflusst und determiniert (zum Konzept der Architekturkriterien vgl. [Pohland 1999]). Diese können dabei von aussen oder auch von innen auf das Projekt einwirken. Die Anforderungen an das zukünftige Applikationsnetzwerk hat sich natürlich vor allem an der Netzwerk- und der Transaktionsfähigkeit zu orientieren. Es müssen die Kriterien, die in Technik 1.3 lediglich sehr grob erhoben wurden, gemeinsam mit dem Partner noch einmal analysiert und eventuell ergänzt werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-56).Wünschenswerte Eigenschaften der Architekturkriterien sind dabei Vollständigkeit, Operationalität, Zerlegbarkeit, Redundanzfreiheit und Minimierung der Zielanzahl.

Vom Moderator und den Verantwortlichen werden operationalisierbare Kriterien entwickelt, anhand derer die am Markt verfügbaren IS evaluiert werden können. Dabei empfiehlt sich eine hierarchische Vorgehensweise nach dem Top-Down-Ansatz. Bei der Zerlegung steigt, bedingt durch die Anzahl der Kriterien, der Aufwand für die Ermittlung der Zielerträge. Da die einzelnen Kriterien für die Entscheidungsträger unterschiedliche Bedeutung haben, werden sie mit Kriteriengewichten belegt, d.h. es wird eine Präferenzordnung erstellt (vgl. Ergebnisdokument3.2.7-57). Dies bewirkt, dass die Kriterien mit unterschiedlichem Gewicht in den Gesamtnutzen eingehen. Zum Erstellen der Gewichtungsrangfolge ist Voraussetzung, dass das wichtigste Kriterium den höchsten Gewichtungsfaktor und die anderen Kriterien abnehmende Faktoren erhalten. Es ist dabei zu empfehlen, nicht zu mächtige Kriterien-Mengen zu gewichten, sondern wiederum Teilmenge zu bilden, die sich einfacher handhaben lassen.


94


Definition der Architekturkriterien

Dimensionen Netzwerkfähigkeit (NWF)

Nr. Leistung Kann/Muss

1 Sicherheit Der Schutz oder die Sicherheit der Endsysteme oder einzelner Server vor der Bedrohung durch Unfälle. Mögliche Arten der Bedrohung sind Vortäuschung der Identität eines berechtigten Kommunikationspartners, Abhören von Übertragungsleitungen, Manipulation oder Vernichtung übertragener Daten, Abstreiten von Kommunikationsvorgängen, höhere Gewalt, menschliches Versagen oder Sabotage. So sind Geschäftsbereiche meist nicht bereit, sensitive Daten mit anderen Unternehmensbereichen zu teilen.

Muss

2 Rechtliche Vorgaben Rechtliche Aspekte können zu starken Restriktionen in der Systemverteilung führen. Nennenswerte Aspekte sind beispielsweise der Ort der Rech-nungswesendaten (Accounting Data Storage). So müssen Schweizer Accounting Daten physisch im Land sein, also der Datenbankserver in der Schweiz stehen. Auch spielen in einigen Ländern auch produktbezogene Reglementierungen eine Rolle (Special Product Legislation): Insbesondere Gefahrgutverordnungen in der chemischen Industrie sind dabei zu nennen.

Muss

3 Unterstützung von Berichtsanforderungen

Die Applikationsarchitektur muss die Verantwortungsstruktur und damit den Aufbau des Berichtswesens unterstützen. Unter dem Aspekt der Decen-tralization of Power muss klar getrennt werden, welche Informationen auf welcher Ebene im Unternehmen benötigt werden. Aspekte wie Data Ware-housing spielen hier ebenso eine Rolle wie die Nutzung der MIS/EIS-Funk-tionalität innerhalb eines SAP-Systems, das sich in einer verteilten Architektur eingebettet wiederfindet.

Muss

Prozess

4 Transparenz über globale Bestellvorgänge unbedingt erforderlich

Muss

5 Mehrstufige integrierte Planung erforderlich

IS/IT

6 Schnittstellen Aufgrund einer Verteilung ergibt sich ein Integrationsbedarf zwischen den Systemen. Abhängig von der Architektur ergibt sich eine verschieden hohe Anzahl an Schnittstellen. Die Schnittstellen können sich wiederum nach der Komplexität der Schnittstellen unterscheiden und werden durch die Mög-lichkeiten der Integration Enabler, hier insbes. der Ein- und Ausgangsver-arbeitung entkräftet.

7 Systemverfügbarkeit Systemverfügbarkeit bezeichnet die Zeit, in der das System für den User zur Verfügung steht. Die Systemverfügbarkeit lässt sich durch geplante (Planned Downtime) und ungeplante Ausfälle (Unplanned Downtime). Ungeplante Ausfälle ordnen wir dem Begriff Safety zu.

8 Netzwerkverfügbarkeit Neben der Systemverfügbarkeit spielt auch die Verfügbarkeit des Netzwerkes eine grosse Rolle. Insbesondere in Entwicklungsländern kann dieser Aspekt aufgrund unzureichender oder instabiler Verbindungen kritisch sein.

9 Sicherheit Durch den Einsatz einer verteilten Architektur lässt sich ein Ausfallrisiko verringern (Risk Minimization). Des weiteren müssen in verteilten Architekturen verstärkt Back-Up Mechanism eine Rolle spielen. Ein ungewollter Ausfall kann sich sowohl auf die Applikation (IS-Safety), als auch auf die technische Infrastruktur beziehen (IT-Safety).

10 Integration von manuellen Prozessen

Es muss möglich sein, auch Vorgänge ohne IS-Unterstützung möglichst gut zu integrieren. Exemplarisch sei hier das Anlegen von Aufträgen ohne EDI genannt. Vorstellbar wäre z.B. der Eingang eines Auftrages über Internet-Komponenten, so dass ein Anlegen von Aufträgen direkt im System erfolgt.

11 Ermöglichte Funktionalität

Neue Potentiale und technologische Optionen müssen optimal genutzt werden. Dieser Use of new technologies drückt sich z.B. im Einsatz von Internet-Funktionalität aus.

12 Modifikationsbedarf Grundsätzlich ist eine möglichst grosse Nähe zu gegebenen Standardlösungen anzustreben. Der Schwerpunkt sollte also beispielsweise auf einer Anpassung bestehender Lösungen (Customizing Effort) liegen und der sollte Anzahl und Ausmass von Modifikationen gering sein. So sind beispielsweise Standard-ALE-Verteilszenarios im Zweifel einer selbsterstellten Lösung vorzuziehen. Ein besonderer Fall sind der Einsatz von Branchenlösungen (Industry Solutions) wie


95

Einleitung

beispielsweise eine Branchenlösung für den Stahlhandel.

13 Zeitbedarf zum Aufsetzen einer EDI-Verbindung

14 Möglichst nahe an Standardkonfiguration zur Erleichterung von zukünftige Releasewechseln der ausgewählten Software

Human Resources

22 Sprachen Insbesondere bei Sprachen, die nicht auf dem lateinischen Buchstabensystem beruhen (Double-Byte-Sprachen) spielt die Anzahl der Sprachen eine grosse Rolle. Zwar werden im Zusammenhang mit Unicode grosse Fortschritte gemacht, aber insbesondere im asiatischen und osteuropäischen Raum können diese Argumente zu einer Verteilung führen. Bei Sprachen, die nicht im Standard der Software liegen, kann es zu einer zeitlich verzögerten Auslieferung neuer Releases kommen.

23 Security Security-Aspekte lassen sich unterscheiden in Confidentiality (Vertraulichkeit der Daten), Peer Entity Authentification (Authentifizierung auf Partnerebene), Integrity (Integrität der Daten), Access Control (Zugriffskontrolle), Non-repudiation (Anerkennung von Daten), Data Origin Authentification (Senderauthentifizierung) und Auditing (Laufende Aufzeichnungen von Daten). Die Security bezieht sich sowohl auf die Security auf Stufe der Applikation (IS-Security) als auch auf Stufe der IT (IT-Security).

24 Intuitive Bedienbarkeit

Struktur

33 Support gewährleistet im Einsatzgebiet

Kultur

38

Dimensionen Transaktionsfähigkeit (TXF)

Zeit

45 Reduktion der Durchlaufzeit

Flexibilität

46 Flexible Applikationsarchitektur

Eine flexible IS-Architektur ist die Voraussetzung, um auch in der Umsetzung schnell auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Das Risiko einmal verteilt – immer verteilt muss minimiert werden, und es muss eine skalierbare Infrastruktur vorliegen. Des weiteren ist Flexibilität zur Reaktion auf Kundenwünsche oder Innovationen der Konkurrenz (IS architecture flexibility regarding external changes) sowie zur Unterstützung interner Restrukturierungen (IS architecture flexibility regarding restructuring) anzustreben.

47 Performance Ziel einer Architektur muss es sein, dem Anwender eine akzeptable Per-formance zu bieten. Dabei können Engpässe sowohl das Netzwerk (Network Performance), der Applikationsserver (Application Server Performance), der Datenbankserver (Database Server Performance) als auch die Ein- bzw. Ausgangsverarbeitung sein. So ist z.B. die Grösse eines Systems beschränkt durch eine maximale Anzahl an Concurrent Usern, Daten und Transaktionen. Insbesondere bei unbekanntem Wachstum dieser Grössen sollte ein ausreichender Spielraum eingerechnet werden.

Kosten

52 Reduktion der Lagerhaltungskosten

Qualität

55 Verringerung der Reklamationsquote


96


Ergebnisdokument 3.2.7-56: Architekturkriterien

Kriterien-Typ Nr. Kriteriumsausprägung Gewichtung

Bemerkung

Kosten 1 Unterstützende Funktionen zur Reduktion der Lagerhaltungskosten

5 Ist DAS kritische Element

IS/IT 2 Möglichst nahe an Standardkonfiguration 7

Prozess 3 Mehrstufige integrierte Planung erforderlich 10

...

Ergebnisdokument 3.2.7-57: Präferenzordnung

2. Schritt: Alternative Applikationsarchitekturen evaluieren

Der Moderator und die Verantwortlichen sammeln die am Markt vorhandenen Lösungsansätze für Applikationen, Datenbanken, eServices, etc. entsprechend den Anforderungen bzw. Kriterien des Projektes und bewerten diese (zur allgemeinen Vorgehensweise vgl. [Heinrich 1996, 162 ff]) (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-58). Die Bewertung erfolgt durch Herstellen einer Rangreihe n-ter Ordnung bei n Alternativen. Die Rangreihe wird durch das sog. Rangordnungsverfahren (sämtliche Alternativen werden gleichzeitig zur Bewertung vorgegeben) ermittelt. Die Rangordnung gibt lediglich an, ob der Zielwert einer Alternative kleiner, gleich oder grösser ist als der Zielwert einer anderen Alternative. Dabei bleibt die absolute Differenz unberücksichtigt und die Bewertung erfordert geringere Anforderungen an das Urteilsvermögen.

Applikationen-Bewertung pro Kriteriumsausprägung

Kriterien SAP APO i2 Rhythm Manugistics6 Bemerkung

Unterstützende Funktionen zur Reduktion der Lagerhaltungskosten 1 2 3

Möglichst nahe an Standardkonfiguration 1 3 2

Mehrstufige integrierte Planung erforderlich 2 1 3

...

eServices-Bewertung pro Kriteriumsausprägung

Kriterien eLogistics Gebr. Weiss mySAP.com Bemerkung




...

Ergebnisdokument 3.2.7-58: Bewertung der Alternativen entsprechend der Kriterien


97

Einleitung

Die so ermittelten Zielwerte werden anschliessend mittels der Präferenzordnung in Nutzenbeiträge überführt. Dabei liefert ein Zielwert einen numerischen Wert als Beitrag zum Gesamtnutzen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-59). Dazu eignet sich in einfachen Fällen die Rangordnungssummenregel: „Eine Alternative ist dann optimal, wenn die Summe der ihr in den Wertdimensionen zugeordneten Rangplätze kleiner ist als die Summe aller anderen Alternativen.“3

Applikationen-Ermittlung des Gesamtnutzens nach der Rangordnungssummenregel

Kriterien/Alternative SAP APO I2 Rhythm Manugistics6

Teilnutzen=Zielwert*Dimensions-Gewicht




...

Gesamtnutzwert 32 41 59

Rangordnung 1 2 3

eServices-Ermittlung des Gesamtnutzens nach der Rangordnungssummenregel

Kriterien/Alternative eLogistics Gebr. Weiss mySAP.com

Teilnutzen=Zielwert*Dimensions-Gewicht




Gesamtnutzwert 29 61 52

Rangordnung 1 3 2

Bemerkung

Ergebnisdokument 3.2.7-59: Ermittlung des Gesamtnutzens

Woodbridge und die Projektpartner haben als zu verwendendes Planungssystem SAP APO und als Logistik-Service die eLogistics am besten bewertet und ausgewählt.

3 Andere Entscheidungsregeln sind beispielsweise: Majoritätsregel: „Eine Alternative ist dann optimal, wenn sie allen anderen Alternativen in mehr Wertdimensionen überlegen als unterlegen ist.“ oder Vorzugs-/Häufigkeitsregel: „Eine Alternative ist dann optimal, wenn sie allen anderen Alternativen in ihren Wertdimensionen häufiger vorgezogen wird.“


98


3. Schritt: Integrationskonzept festlegen

Die ausgewählten Applikationen und eServices müssen im folgenden Applikationsnetzwerk auf die Geschäftseinheiten verteilt dargestellt werden. Die Darstellung unterscheidet sich je nach eingesetzten Applikationstypen, doch grundsätzlich findet eine Zuordnung von Funktionalität und Daten zu Prozessen und Geschäftseinheiten statt [vgl. Riedl 1991, 26]. Aus dem Prozessnetzwerk und den obigen Architekturkriterien ist die Verteilung der Funktionen bereits vorgegeben und die auszutauschenden Daten/Leistungen bekannt. Es gibt in der Literatur verschiedene Stellen, die eine entsprechende Infrastruktur als Vorbedingung zum Agile Manufacturing [Kasarda/Rondinelli 1998], zum SCM [Kuhn et al. 1998] oder für Virtuelle Organisationen [Klüber et al. 1999a] fordern. Der Moderator und die Verantwortlichen entwickeln das Applikationsnetzwerk mittels der ausgewählten Applikationen und eServices (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-60).

Wheat Ind.

Woodbridge

Walters Best

ERP System

Advanced Planning Sys.

Business Bus

Legacy ERP System

eLogistics

Logistics Execution Sys.

SNP

PP/DS

MM PP SD

Productonplanning

Delivery

PlanSC

PlanMake


Make-to-stock


PlanMake

Make-to-stock

PlanDeliver

Deliver MTO

Products


PlanDeliver

1 2 3

7 6

4

5

Ergebnisdokument 3.2.7-60: Applikationsnetzwerk Makro - Soll

Mit Hilfe des Applikationsnetzwerkes Mikro - Soll werden die spezifischen Aufgaben genau den Applikationen zugeordnet (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-61).


99

Einleitung

Woodbridge Walters BestERP

Business Bus

eLogistics

SNP

LES

PP/DSERP DP

Release DemandPlan to SNP

Do Forecasting

Review Planin SNP Plan-ning Book

Run SNP Planning

Transfer Order

Ship VMI productsto Customer

Master Block Schedules

Inventories, Receipts, Prod.

Deduct relevant quantity from stock

Invoice issuedgoods

ATP, Schedule Order

Confirm OrderTrim Optimiz.

Produce product

Transfer Order

Create OrderInvoice

Supply Sales Forecasting Data

Supply Prod. Plans

Goods issued

Ship products to customer

Ship Productsto Pasta AG

Receive Products

DeliveryPlans

Ergebnisdokument 3.2.7-61: Applikationsnetzwerk Mikro - Soll

Zu beschreiben sind vom Moderator und den Verantwortlichen alle Applikationen und deren Datenbestände, die gemäss des Applikationsnetzwerkes Makro - Soll innerhalb der Grenzen des Untersuchungsbereichs liegen, und diejenigen Applikationen, die über Schnittstellen mit diesen verbunden sind. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Beschreibung der Schnittstellen zu richten.

Das Dokument ‚Beschreibung des Applikationsnetzwerkes‘ dient zur Dokumentation der direkt und indirekt betroffenen Applikationen. Nebst der Kurzbeschreibung des Systems sind Informationen über die Plattform, die Daten und die Schnittstellen zu anderen Applikationen festzuhalten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-62).


100


Applikations-bezeichnung

SAP APO / SNP

Anzahl User 4

Abteilungen Kundendienst Woodbridge

Technologie Server Windows NT Server 4.0

Technologie Client Windows NT Workstation 4.0

Beschreibung Aufgabe des Moduls Supply Network Planning & Deployment ist richtige Entscheidung über Bezugsquellen zu treffen, Produktionsläufe und Lagerkosten gegeneinander abzuwägen sowie die eventuell saisonal erforderliche Bestandsaufstockung zu ermitteln. Das Module Supply Network Planning ist nahtlos mit dem Modul Demand Planning integriert.

Auswirkungen Nach vordefinierten Prioritäten werden die Bestände den Kunden und Vertriebskanälen zugeordnet. So können die entsprechenden Standorte innerhalb des Netzes dargestellt, Daten mit Geschäftspartnern über EDI oder Internet/Intranet ausgetauscht und Bestandsaufstockungen automatisch durchgeführt werden. Über dynamische Sourcing-, Fair-Share- und Nachfrageprioritäten-Techniken wird sichergestellt, dass die Distribution zum Zeitpunkt der Ausführung optimiert erfolgt.

Ergebnisdokument 3.2.7-62: Beschreibung des Applikationsnetzwerkes

Die Schnittstellenbeschreibung dient zur Dokumentation der Schnittstellen zwischen den Applikationen. Beschrieben werden lediglich diejenigen Schnittstellen, welche gemäss des Applikationsnetzwerkes innerhalb der Systemgrenzen liegen bzw. die Grenzen des Untersuchungsbereichs überschreiten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-63).

Schnittstellenbeschreibung

Schnittstellen Nr. 6

Beschreibung Übernahme von automatisch übermittelten Planungsdaten von der Produktionsplanung des Legacy ERP-Systems in das SAP APO / SNP

Art der Schnittstelle synchron

Periodizität 1 mal pro Woche

Betroffene Applikation und Datenbanken

Modul SNP mit der darunterliegenden Datenbank

Übernahmedaten Produktionsplanungsdaten

Ergebnisdokument 3.2.7-63: Schnittstellenbeschreibung

4. Schritt: Business Bus definieren

Zur Vereinfachung des Datenaustausches zwischen externen GE´s und Partnern werden die zukünftig gültigen Standards und Schnittstellen vom Moderator und den Verantwortlichen definiert (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-64).


101

Einleitung

Betroffenes System Verwendeter Standard

Betroffene Schnittstelle

Nr.

Syntax, Semantik, Pragmatik

Bus

ines

s

Bus

SAP R/3 PP ALE 1 Semantik

SAP R/3 SD ALE 2 Semantik

eSer

vice

s eLogistics UN EDIFACT 7, 8 Syntax

...

Ergebnisdokument 3.2.7-64: Business Bus und eServices

3.2.8 Kooperationsinitiative (Technik 2.4)

Kurzbeschreibung

Diese Technik vervollständigt das Committment der Teilnehmer zu den gemeinsamen Zielen, Verpflichtungen und zum Ressourceneinsatz. Ziel aus Sicht des Initiator ist es, gemeinsam mit den in der Auswahl der Pilotpartner festgelegten Kooperationspartnern die erarbeiteten Hypothesen und Entscheidungen, die in den Ergebnissen des Geschäfts/Prozessnetzwerks sowie in der Applikations- und Servicearchitektur bzw. Standardsoftware/Serviceauswahl getroffen wurden, in Form des Kooperationsvertrags zu unterzeichnen. Das Phasenabschlussdokument ist der von den Beteiligten unterzeichnete Kooperationsvertrag und ergänzende Dokumente sowie eine Bestimmung des Teams für die Projektplanung der Umsetzungsprojekte.

Zielsetzung ist es, vor der Umsetzung die erstellten Ergebnisse zusammenzuführen und insbesondere hinsichtlich Kosten und Nutzen zu überprüfen. Dabei dienen vorherige Techniken und Ergebnisdokumente als Entscheidungsgrössen. Nach erfolgter Überprüfung unterzeichnen Vertreter beider Unternehmen den Kooperationsvertrag. Die Vorbereitung der tatsächlichen Projektdurchführung ist letztes Element dieser Technik.

Voraussetzung

Die mit den Pilotpartnern erarbeiteten Ergebnisse der Techniken 2.1, 2.2 und 2.3.

Ergebnis

Hauptergebnis der Technik ist der unterzeichnete Kooperationsvertrag (vgl. Beispiel „Front-End Agreement“). Die Technik liefert den direkten Input für die Detaillierung der Entwurfsergebnisse in den Realisierungsprojekten.


102


Rollen

Das Rollenmodell sieht nachfolgende Kompetenzen vor (vgl.Bild 3-42):

Rollen auf EbeneMitarbeiter Projektinitiator (PI) Pilotpartner


Entscheider (E) Führungsebene Führungsebene

Verantwortlicher (V) Betroffene Fachbereiche Betroffene Fachbereiche

Unterstützer (U) IS/IT-Abteilung, Fachbereiche IS/IT-Abteilung, Fachbereiche


Vorgehen

1. Schritt: Bestehende Ergebnisse aufbereiten und verifizieren

Die Partner stellen die Arbeitsergebnisse, die in Phase 2 erarbeitet wurden zusammen. Hierzu gehören:

Kooperationsgrundsätze

(interorganisatorische) Festlegungen auf Prozessebene

angestrebte Konfiguration der IS Komponenten und Services

Liste der Änderungsnachweise

Generierung einer Liste der offenen Punkte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.8-65), die nicht vorher geklärt werden müssen/können oder die in der Phase 3 zu finalisieren sind, aber schon in dieser Phase diskutiert wurden.

Projektinitiator Pilotpartner 1

Kooperationsprojekt Definition von Palettentypen XML-fähige Schnittstelle

Partnerintern Abstimmung des internen Berichtswesens

Einführung von GPS Trackingsystemen für Paletten

Ergebnisdokument 3.2.8-65: Liste der offenen Punkte

Zusammenstellung der zeitlichen und ressourcentechnischen (IT, Personal, IS, Know-how etc.) Anforderungen und Übereinkünfte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.8-66), um die Basis für ein detailliertes Projektmanagement und –controlling in Phase 3 zu legen.


103

Einleitung

Kategorie Projektinitiator Pilotpartner 1

Kooperationsprojekt Personal 1 Kooperationsprojektleiter 2 Teammitarbeiter

IS/IT

Know-how

Partnerintern Personal 2 Teilprojektleiter, 7 Teammitarbeiter

1 Teilprojektleiter, 3 Teammitarbeiter

IS/IT

Know-how

Ergebnisdokument 3.2.8-66: Ressourcenanforderungen

2. Schritt: Win-Win-Analyse aktualisieren

Die Analyse des beidseitigen, möglichen Nutzens und der zu erwartenden Investitionen ist vor dem Hintergrund der nun vorliegenden detaillierten Rahmenbedingungen und gefällten Entscheidungen von der Arbeitsgruppe nochmals zu validieren und für die Managemententscheidung aufzubereiten.

3. Schritt: Erstellung und Unterzeichnung des Kooperationsvertrags

Den Entscheidungsträgern wird der nun vollständige Kooperationsvertrag inklusive der quantitativen und ergänzenden Informationen zur Unterzeichnung vorgelegt. Bedingung für einen reibungslosen Ablauf ist eine hohe Transparenz und strukturierte Aufbereitung der Ergebnisse und Elemente des Vertrags. Insbesondere sind Austrittsbedingungen und weitere Spezifika des Kooperationsvertrags zu berücksichtigen, welche die Basis für ein gezieltes und effizientes Kooperationsmanagement in Phase 4 ermöglichen.

4. Schritt: Verantwortlichen GE für Folgephase bestimmen

Bei positiver Kooperationsentscheidung legen Initiator und Pilotpartner bereits in dieser Phase fest:

Wer für das partnerübergreifende Projektmanagement zuständig ist und

wie die organisatorischen Rahmenbedingungen für die konkreten Umsetzungsprojekte aussehen werden.

Nach Abschluss dieser Festlegung kann in die Phase 3 übergegangen werden.


104


3.2.9 Management des Projektportfolios (Technik 3.1)

Kurzbeschreibung

Diese Technik schafft jene GE-übergreifende Koordination, die zur Einhaltung der Vorgaben bzgl. der Termine, Kosten und Zielerreichungsgrade notwendig ist. Sie ist die Schnittstelle des Methodenvorschlags zur koordinierten Durchführung der Einzelprojekte bei Projektinitiator und Pilotpartner. Die methodische Begleitung der Realisierung ist nicht Bestandteil der iBN-Methode, hier kann auf die spezifische Ansätze des Projektinitiators, der Pilotpartner und Softwarehersteller (z.B. ASAP für APO, etc.) zurückgegriffen werden.

Voraussetzung (Input)

Die Architektur von Geschäfts-, Prozess und Applikationsnetzwerk ergibt Anforderungen zur Realisierung des Projekts. Diese Objekte aus Geschäfts- und Applikationsarchitektur werden mit dem bestehenden Projektportfolio abgeglichen. Die Standardisierungsaktivitäten und der Einsatz von Konzerntemplates werden festgelegt. Das sich ergebende Projektportfolio umfasst auch eine Kosten-/Nutzenbetrachtung (‚Business Case‘), welche die Rentabilität der projekt- bzw. be-reichsübergreifenden Vorgehensweise aufzeigen. Der Abschluss wird durch klare Vorgaben für zukünftige Projekte skizziert.

Von einer übergeordneten Instanz werden die Teilprojekte der Partner organisiert und die Resultate überwacht. Es werden dabei nach festgelegten Regeln die Termine und Schnittstellen der Projekte abgestimmt und der Masterplan angefertigt. Des weiteren ist diese Instanz für die Beseitigung von auftretenden Konflikten und des Gesamt-Controllings verantwortlich.

Ziel des Masterplans ist es, die globalen und lokal abhängigen Prozesse im BN-Projekt zu realisieren, Flexibilität zu erhalten sowie den Aufwand zur Umsetzung zu minimieren. Daher müssen sich zentrale Vorgaben am Prinzip „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“ orientie-ren.

Ergebnis (Output)

Hauptergebnisse der Technik sind klare Vorgaben für die lokalen Einzelprojekte bzgl. Zeit, Kosten und Zielerreichungsgrad. Die Erstellung eines Masterplans dient der Darstellung von laufenden und geplanten Projekten mit der Definition der Realisierungsstrategien, der Meilensteine und der geplanten Kosten sowie der Abhängigkeit der Einzelprojekte zueinander. Das Projektportfolio ist eine Portfolio-Betrachtung aller für das Kooperationsprojekt relevanten Teilprojekte (bestehende, geplante).


105

Einleitung

Rollen

Nur durch eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten können bei einem Portfolio von Einzelprojekten die Entscheidungswege beschleunigt, Ansprechpartner definiert und Kompetenzen klar zugeteilt werden [vgl. Patzak/Rattay 1998, 408] (vgl.). Folgende Rollen lassen sich beim Management des Projektportfolios und der Einzelprojekte unterscheiden (vgl. Bild 3-43 und Bild 3-44).

Rollen auf Ebenen der Geschäftseinheit


Projektinitiator (PI) Pilotpartner (PP) Partner (P):

Projekt-portfolio

Führungskreis-BN

Projektportfolio-Controller

Kooperations-Projektleiter

Einzel-projekt

Projektlenkungsausschuss

Projektleiter

Projektcontroller

Projektteam

Bild 3-43: Rollenmodell von Technik 3.1

P r o j e k t l e i t e r 3

P r o j e k t t e a m 3

P r o j e k t -c o n t r o l l e r 3

P r o j e k t 3

F ü h r u n g s k r e i sB N P r o j e k t

P r o j e k t l e n k u n g s -a u s s c h u s s B

P r o j e k t p o r t f o l i o -c o n t r o l l e r

P r o j e k t l e n k u n g s -a u s s c h u s s A



P r o j e k t -c o n t r o l l e r 1

P r o j e k t 1



P r o j e k t 2

K o o p e r a t i o n s -P r o j e k t l e i t e r

Pro

jektp

ortf

olio

Pro

jektp

ortf

olio

i n t e r o r g a n i s a t o r i s c h

i n t r a o r g a n i s a t o r i s c h

Bild 3-44: Rollen für das Management des Projektportfolios 4

4 [vgl. Patzak/Rattay 1998, S. 408]


106


Begriff DefinitionProjektportfolio-Controller

Patzak/Rattay 1998.

Projektlenkungs-ausschuss

Patzak/Rattay 1998.

Projektleiter Patzak/Rattay 1998.

Projektcontroller Patzak/Rattay 1998.

Projektteam Patzak/Rattay 1998.

Führungskreis Oberstes Entscheidungsgremium in allen Koordinations- und Schnittstellenfragen, Überwachung des Gesamtprojekts, Kommunikation und Konfliktlösung zwischen den Partnern. Typische Vertreter: Koordinationsprojektleiter, GPL, Geschäftsleitung (Ressortleitung).

Kooperationsprojekt-leiter

Stellt die Koordination der Einzelprojekte sicher, ist Kommunikationsschnittstelle bei Fachfragen zwischen den Partnerunternehmungen, Berichtet über Projektstand an Koordinations-Steuerungsausschuss.

Projektlenkungs-ausschuss

Oberstes firmeninternes Entscheidungsgremium, Zuteilung und Kontrolle der Ressourcen, Überwachung und Phasenfreigabe, Kommunikation nach aussen, Konfliktlösung. Typische Vertreter: Ressortleitung (Geschäftsleitung), Gesamtprojektleiter, Planungsstabsleiter, Kooperationsvertreter (Projektleiter oder GPL des Partners).

Projektcontroller Bei grossen Projekten als Teil des Fachausschusses zur Effizienzsteigerung. Q Modell definieren, Q Reviews, Abnahmeempfehlung.

Projektleiter Repräsentation des Projekts gegenüber Vorgesetzten, Planung, Steuerung und Überwachung, Mitarbeitereinbezug, Dokumentierung, Sicherstellen der Kosten und Termineinhaltung, Koordinierung und Führung Projektteam, Konfliktmanagement, Koordination Teilprojekte mit Gesamtprojekt, Kommunikationsknotenpunkt zu Partner bei Fachfragen (Ansprechpartnerverzeichnis).

Projektteam Projektrealisierung mittels Fachkenntnis, Innovation und Teamarbeit. Projektmitarbeiter ca. 5-7 MA je Team.

Projektauftraggeber Erstellt mit Gesamtprojektleiter Projektauftrag in Koordination mit übergeordnetem Gesamtprojekt, trägt Verantwortung für Kosteneinhaltung und Nutzengarantie.

Bild 3-45: Beschreibung der Rollen Technik 3.1

Vorgehen

1. Schritt: Projekte aufgrund des zukünftigen Geschäftsnetzwerks erfassen

Unter einem Projektportfolio wird eine Menge gemeinsam koordinierter Einzelprojekte verstanden, deren integrierte Betrachtung für den Projektinitiator einen grösseren Nutzen stiften als eine isolierte Sichtweise [vgl. Patzak/Rattay 1998, 404]. Die Aufgaben des Projektportfoliomanagements umfassen nach [Patzak/Rattay 1998, 404] alle Tätigkeiten, die dazu dienen, (a) Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu erkennen und zu kommunizieren, (b) die knappen Ressourcen effizient zu verteilen und (c) die gemachten Erfahrungen aus einzelnen Projekten systematisch zu nutzen.


107

Einleitung

Der Führungskreis BN initialisiert die Erstellung eines Überblicks über die relevanten, bestehenden Einzelprojekte bei Pilotpartnern (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-67). Ziel ist es, inhaltliche Fragestellungen, die organisatorischen Abhängigkeiten, sowie Status und verwendete Methodik zu erfassen. Im Kooperationsvertrag ist bereits ein grober Masterplan definiert, welcher die Schnittstellen zwischen den Einzelprojekten aufzeigt. Dieser muss gemeinsam vom Arbeitskreis analysiert werden. Dazu ordnet ein Arbeitskreis der Projektauswahl fünf Attribute zu:

Projekttyp. Typ des bestehenden Einzelprojekts, z.B. BPR, ERP- oder APS-Einführung, Change Management Projekt, Releasewechsel- und Migrationsprojekt.

Relevanz. Bestimmung der Relevanz des Einzelprojekts für die lokalen GE.

Projektstatus. Hier wird der aktuelle Projektstatus des Einzelprojekts festgelegt.

Risiko. Risiko im Bezug auf das Scheitern des Einzelprojekts.

Methodik. Charakterisierung der im Projekt zur Anwendung kommenden Methodik.

GE Projekt Beschreibung Projekt-typ

Relevanz Projekt-status

Risiko Methodik Prozess-kategorie

Walters Best

SAP APO Einführung SAP APO

Wood-bridge

SAP in-tegra

Einbindung in das bestehende SAP R/3 System

Walters Best EDI1

Programmierung einer Schnittstelle für EDI-Messages vom ERP System der Partner zum SAP R/3 des Initiators.

Wood-bridge EDI gate Generieren von EDI

Messages

... ...

Abhängigkeiten der Teilprojekte

Zur termingerechten Verwirklichung des Gesamtprojekts ist die fristgerechte Beendigung der Teilprojekte zwingend notwendig. Dabei liegt der Schwerpunkt der Realisierung des Gesamtprojektes vor allem auf der Entwicklung der EDI Schnittstelle und der termingerechten Integration des SAP APO-Systems in die bestehende SAP Landschaft.

Ergebnisdokument 3.2.9-67: Projektverzeichnis


108


2. Schritt: Infrastruktur für das Management des Projektportfolios aufbauen

Ein effizientes Projektmanagement benötigt eine allgemein abgestimmte und anerkannte Infrastruktur. Zusätzlich zur Infrastruktur müssen die benötigten Rollen Personen zugeordnet werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-68). Erst wenn Telefonnummern, etc. für alle Teilnehmer verfügbar sind, ist ein effizientes Projektmanagement vorstellbar.

PM-Tool: Text Tool, MS Project...Kooperationsplattform: Intranet, Lotus Notes, ...Verteiltes Dokumentenmanagement: LiveLink......Rollen-Namen Woodbridge Walters Best Notwendige Informationen

Projekt-portfolio

Führungskreis-BN

Projektportfolio-Controller

Kooperations-Projektleiter

Einzel-projekt

Projektlenkungsausschuss

Projektleiter

Projektcontroller

Projektteam

Ergebnisdokument 3.2.9-68: Projektmanagementinfrastruktur

3. Schritt: Realisierung der Einzelprojekte definieren

Auf Grundlage der Zielarchitektur der Kooperation (siehe Schritte zur Erarbeitung des Geschäfts-, Prozess- und Applikationsnetzwerks) definiert der Führungskreis des Projekt-portfolios die Chronologie der Realisierung der Einzelprojekte. Grundlagen bei der Auswahl der Realisierungsstrategie ist die Komplexität der lokalen Projekte sowie Restriktionen auf organisatorischer und technischer Ebene. Bei der Umsetzung von Kooperationsvereinbarungen können bzgl. der zeitlichen Staffelung der Durchführung der Einzelprojekte folgende Strategien unterschieden werden:

GE-getriebene Einführung. Die Reihenfolgeplanung der Projekte wird aus der Sicht der betroffenen GE und des von dieser GE geplanten Abschluss getrieben.

Applikationsgetriebene Umsetzungsstrategie. Die Reihenfolgeplanung der lokalen Projekte wird von den zur Anwendung kommenden Informationssystemen bestimmt. Das Projektvorgehen orientiert sich an den von einzelnen Softwareherstellern bereitgestellten Implementierungsmethoden.

Gleichzeitige Einführung. Die Einzelprojekte werden parallel in allen GE durchgeführt („Big Bang“). Dies hat eine sehr hohen Komplexität des Projektportfolios zur Folge. Aufgrund knapper Ressourcen spielt diese Einführungsstrategie in den meisten Praxisprojekten keine grosse Rolle.


109

Einleitung

Aus den globalen und lokal abhängigen Prozessen werden der Standardisierungsbedarf und Muss-Vorgaben an die Einzelprojekte abgeleitet (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-69).

Zeitlich kritische Einzelprojekte, wie bspw. Definition der Prozess- und Stammdatenstandards werden mit einer hohen Priorisierung versehen, da auf diesen Festlegungen andere Teilprojekte in der Folge referenzieren. Die zeitlichen Vorgaben werden im Ergebnisdokument Masterplan (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-69) dokumentiert.

GE Projekt Realisierungs-strategie

Chronologie Standards / Muss-

Vorgaben

Zeitvor-gaben

Ressourcen / PT

Walters Best SAP APO gleichzeitig V-1450 PT

Walters Best SAP integra Applikation V-2500 PT

Woodbridge EDI1 gleichzeitig P-1400 PT

Woodbridge EDI gate Applikation P-2470 PT

Ergebnisdokument 3.2.9-69: Masterplan

Die einzelnen Projektleiter erstellen einen individuellen Projektmasterplan, der Auskunft gibt über die Projekt-Unterschritte, die Meilensteine, benötigte Ressourcen, etc. Diese helfen sowohl dem Kooperationsprojektleiter, als auch dem Projekt-Portfolio-Controller frühzeitig Probleme und Auswirkungen der einzelnen Massnahmen auf das Gesamtprojekt zu erkennen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-70).

Woodbridge, Walters Best Business Networking Projekt 23.01.2000SAP APOErsteller: M. Sherill/Huber Projektplan Version vom:

23.10.2000

Nr. Aktivität Q4 99 Q1 00 Q2 00 Q3 00 Q4 00 Q1 001 Kick Off

Meeting2 Schulung

3 Infrastruktur

4 Phasenabschlussbericht

5 Dokumente sammeln

6 Ergänzung

Ergebnisdokument 3.2.9-70: Projektplan


110


4. Schritt: Projektportfoliomanagement und -controlling

Bevor ein gesamtes Projektportfolio erstellt werden kann, müssen zu jedem Einzelprojekt in periodischen Abständen Zusammenfassungen der Ergebnisse erstellt werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-71).

Woodbridge, Walters Best Business Networking Projekt 30.12.1999Ersteller: M. Sherill Projektportfolio Version vom:

29.10.1999

DeckblattProjekt Projektstatus Partner Ersteller Verteiler DatumSAP APO Woodbridge Dom Kosake 20.12.1999SAP R/3 integra

Woodbridge

EDI 1 Walters Best Anna Kiiskinnen

20.12.1999

Management SummaryInfrastruktur und Ansprechpartnerverzeichnis sind erstellt und können bei Fr. Millonik, Tel. 230945 oder über die Web-Adresse http://www.iwi.unisg.ch/ bezogen werden.Projektstatus

SAP APO SAP Integration EDI 1 EDI GateZielerreichung in bezug auf Masterplan

Probleme keine Keine keine KeineMassnahmen keine Keine keine KeineKapazitäten und Kosten (in Personentagen)

15 PT 3 PT 12 PT 0 PT

Kapazitätsbedarf für nächste Phase

15 PT 10 PT 15 PT 10 PT

angefallene KostenTerminsituationStart Plan 20.10.1999 20.10.1999 20.10.1999 20.10.1999Start Ist 20.10.1999 20.10.1999 20.10.1999 20.10.1999Ende Plan 31.12.1999 31.12.1999 31.12.1999 31.12.1999Ende Ist 28.12.1999 27.12.1999 29.12.1999 29.12.1999Bemerkungen

Änderungen gegenüber ProjektauftragSAP APO KeineSAP Integration KeineEDI 1 KeineEDI Gate Keine

Probleme /LösungsmöglichkeitenBisher sind keine Probleme aufgetreten....

Ergebnisdokument 3.2.9-71: Zusammenfassung Einzelprojekt

Das Projektportfolio fasst alle Einzelprojekte pro GE zusammen und gibt einen graphischen Überblick über die (bestehenden, geplanten) Ergebnisse (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-72).


111

Einleitung

Ziel zu 100% erreicht

Ziel halb erreicht

Zielerreichung unter 25%

ZEIT

In der Zeit Zeitrahmenüberschritten

Zeitrahmenunterschritten

KOSTENInnerhalbKostenrahmen

Über Kostenrahmen

UnterKostenrahmen

Zielerreichungsgrad

ProjektA

B C

ProjektD E

Ergebnisdokument 3.2.9-72: Projektportfolio [vgl. Eppler 1999]

Neben der Kontrolle von Zeit, Kosten, Ressourcen und Inhalten hat der Kooperationsmanager die Aufgabe, bei Überschreitungen steuernd auf die jeweiligen Projektleiter einzuwirken. Wenn dies nicht ausreicht ist im Sinne eines Eskalationsmanagements die Geschäftsführungsebene der Kooperationspartner zu involvieren.


112


3.2.10 Operatives Kooperationsmanagement etablieren (Technik 4.1)

Kurzbeschreibung

Diese Technik verlässt die Projektsichtweise der vorangegangenen Schritte und stellt die laufende Verwendung der Kooperationsarchitektur durch die operativen Abteilungen und Prozesse in den beteiligten Geschäftseinheiten sicher.

Das operative Kooperationsmanagement meint den Einsatz der nach Abschluss der internen Projekte verfügbaren Architektur. Der Fokus liegt auf den organisatorischen Fragestellungen (z.B. Welche GE ist für welche Prozesse und Applikationen verantwortlich, welche Schnittstellen werden von wem verwaltet, wie werden die im Kooperationsvertrag hinterlegten Vereinbarungen operativ umgesetzt?). Die folgende Liste zeigt die Schritte eines Kooperationsmanagement nach [Friese 1998, 119] auf:

Operationalisierung, Verantwortlichkeiten für laufenden Betrieb des Pilots (Rollen: Kooperationsmanager, einzubeziehende MA der Fachabteilungen).

Regelungen für Konflikt- und Eskalationsmanagement, Erfassung und Dokumentation des im Piloten realisierten wechselseitigen Nutzens.

Durchführung der Verteilung des Nutzens im Piloten.

Überprüfung der ursprünglichen Prämissen, Rahmenbedingungen und geschlossenen Kooperationsvereinbarungen oder den Schritten bei einer vorzeitigen Beendigung.


Die für diese Technik relevanten Ergebnisse der vorangegangenen Techniken sind:

Dokumentation des erfolgreichen Abschlusses der im Projektportfolio definierten Einzelprojekte (Dokumentation des Projektportfolios)

Mögliche Mitarbeiter der lokalen GE’s, die im Rahmen der laufenden Kooperation Prozesse und Aktivitäten ausführen

Kooperationsvertrag (Teilbereiche: Gewinnverteilung, Austritts- und Rahmenbedingungen)

Kooperationsziele

Ergebnis (Output)

Zugeordnete Verantwortlichkeiten auf Mitarbeiterebene (Umfasst die Mitarbeiter von Initiator und Pilotpartner) und etablierte Prozesse zum Monitoring und zur Nutzenverteilung des Pilotprojektes.


113

Einleitung

Rollen

Folgende Rollen lassen bei der Technik 4.1 unterscheiden (vgl. Bild 3-46).


Projektinitiator (PI) Pilotpartner (PP) Partner (PP)


Entscheider (E) Fachbereich Führungsebene

Fachbereich und Führungsebene


Verantwortlicher (V) Fachbereiche und IS/IT-Abteilung

Fachbereich und IS/IT-Abteilung


Unterstützer (U) IS/IT-Abteilung IS/IT-Abteilung IS/IT-Abteilung


Vorgehen

1. Schritt: Festlegung der Verantwortlichkeiten für den laufenden Betrieb des Piloten

Diese Aktivität erfordert eventuell andere Personen als die mit der Kooperation beauftragten. Klare Verantwortlichkeiten sorgen für die professionelle Weiterführung der Kooperation nach Abschluss der Implementierungsprojekte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.10-73).

Rolle Kompetenzen Aufgaben Name

Kooperationsmanager Vertriebsmitarbeiter mit IT-Background und Verhandlungsgeschick sowie gute empathische Fähigkeiten

Controlling, Konfliktmanagement

Hans Krupka

Ergebnisdokument 3.2.10-73: Verantwortlichkeiten

2. Schritt: Konkretisierung der Regeln für Konflikt- und Eskalationsmanagement

Da auch bei hoher Automation die soziale Dimension eine grosse Rolle spielt, ist ein Konflikt- und Eskalationsmanagement zu etablieren. Die im Kooperationsvertrag niedergeschriebenen Vereinbarungen werden auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft, konkretisiert und etabliert.

Dazu werden nach [Friese 1998, 102] die typischen Konfliktmuster analysiert und versucht, entstehende Konflikte bereits auf einer niedrigen Eskalationsstufe zu identifizieren und zu lösen. Um dieses Aufgabe zu erfüllen, bestehen verschiedene Konflikthandhabungsmechanismen [Friese 1998]. Mögliche Konfliktfelder einer Kooperation sind nach [Pampel 1993, 212]:

Fragen der Verteilung von Kosten und Nutzen,

Zieldivergenzen im Laufe der Kooperation, z.B. aufgrund Gestaltungsfreiheitsgraden und nicht exakter Zielspezifikation,


114


Rollenkonflikte, wenn Partner sich nicht wie vereinbart verhalten (z.B. Partnerschaftlichkeit postulieren, in praxi aber reine Kostensenkung verfolgen),

Machtkonflikte, wenn sich die Positionen im Zeitablauf wesentlich verändern, und

Informationskonflikte, wenn Art oder Qualität der Informationen nicht den Absprachen entsprechen.

3. Schritt: Kooperationscontrolling institutionalisieren

Institutionalisierung des operativen Kooperationsmanagements erfordert zusätzlich die Nutzung der im Kooperationsvertrag vereinbarten Steuerungsinstrumente (vgl. Ergebnisdokument 3.2.10-74). Hierzu zählen neben den unternehmensinternen Ertrags-, Finanz-, Kunden- und Logistikinformationen auch die Ebene der Kooperation betreffenden Steuerungsinformationen und Abstimmungsprozesse, die wir unter dem Begriff Kooperationscontrolling zusammenfassen. Wichtige Instrumente sind:

Früherkennungssysteme (pro Partner oder gemeinsam betrieben)

Interne Partneranalysen (Partnerprofilcontrolling unter Potential, Ertrags-, Finanz, Kunden- und Logistikperspektive)

Aufbau einer geeigneten Kooperationskostenrechnung [vgl. Pampel 1993, 267ff]

Prämissenkontrolle

Weiterführungsprüfung

Kooperationsinstrument Ausprägung Rollenzuordnung

Früherkennungssystem Nur für Woodbridge mit fallspezifischer Informationsweitergabe über die Vereinbarungen hinaus

Kooperationsmanager

Partneranalysen Partnerprofilcontrolling Kooperationsmanager

Kooperationskostenrechnung Prozesskostenrechnung für das Kooperationsmanagement und die operativen Prozesse

Controlling

Kooperationsprämissenkontrolle Prüfung der quantifizierten Service-Levels

Kooperationsmanager

Ergebnisdokument 3.2.10-74: Kooperationscontrollinginstrumente

Eine wichtige Aufgabe der Prämissenkontrolle bzgl. Rahmenbedingungen, Kooperationsvereinbarungen und Austrittsbedingungen durchzuführen.

Rahmenbedingungen. Prüfung der Annahmen unter denen die Kooperation geschlossen wurde auf ihre Gültigkeit. Hierzu gehören Annahmen über alle betroffenen Stakeholder und Aussagen über die Entwicklung der Kooperation.


115

Einleitung

Kooperationsvereinbarungen. Monitoring der von den Partnern geäusserten Leistungsziele und Service-Levels.

Austrittsbedingungen. Die im Kooperationsvertrag definierten Austrittsbedingungen müssen permanent auf ihre Nichterfüllung geprüft werden. Ein geeignetes Frühwarnsystem kann erste Anzeichen für den Austritt eines Partners rechtzeitig melden.

Schliesslich ist eine weitere Aufgabe der Kooperationsmanager die permanente professionelle Weiterführung der Kooperation während der Nutzungsphase und permanente Prüfung von Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Diese basieren auf den durch die Kooperationsinstrumente bereitgestellten Informationen. Sie können aber auch durch externe Einflüsse geprägt werden, die nicht direkt im Gestaltungsbereich der Kooperation liegen (z.B. Änderung der Unternehmensstrategie).

4. Schritt: Plattform für das Management der Kooperation aufbauen

Organisatorische Aspekte. Informationsversorgung, Kommunikationsverhalten, Berechtigungskonzept.

Technische Aspekte. Wiederverwendung der technischen Infrastruktur aus Technik/Schritte „Management Projektportfolio“ prüfen.

Bedeutend ist, dass für die vereinbarten auszutauschenden Informationsobjekte eine Informationstransparenz herrscht, die eine Kontrolle der Konformität zu den Kooperationsvereinbarungen ermöglicht.

5. Schritt: Nutzenverteilung Pilotprojekt durchführen

Die im Kooperationsvertrag definierte Art der Verteilung des Kooperationsgewinns muss nun in die Praxis umgesetzt werden. Hierzu sind auf Basis der entsprechenden Berichtsregeln und Informationsbereitstellungsregularien zu definieren (vgl. Ergebnisdokument 3.2.10-75).

Projektinitiator Partner

10% Kostenaufschlag bei 100% Service-Level-Erfüllung

Weitergabe des Kostenvorteils an die Kunden von 5% und Umsatzsteigerung um 10%

Ergebnisdokument 3.2.10-75: Nutzenverteilung durchführen

3.2.11 Fortführung (Technik 4.2)

Kurzbeschreibung

Die gezielte Ausschöpfung der Potentiale der eingeschlagenen Lösung ist die Zielsetzung dieser Phase. Dies bedeutet, dass neben der Prüfung und Bewertung der Fortführung auch eine Messung der Auswirkungen auf die NWF und eine Dokumentation der Lessons Learned erfolgen, mit folgenden Zielsetzungen:


116


Abschliessende Beurteilung des Pilotprojekts und Kommunikation des Projekterfolgs an Entscheider,

Erstellen eines Business Case zur Gewinnung der (Roll-out) Partner,

Durchführen eines unternehmensübergreifenden Marketings des Kooperationserfolges,

Entscheidung über weitere Vorgehensweise (Roll-out oder neues Kooperationsprojekt)


Voraussetzung für die Fortführung ist ein ausreichend stabiles Pilotprojekt, ein realisierter Nutzen aus dem Pilotprojekt sowie ein weiterhin gültiger Kooperationsvertrag.

Ergebnis (Output)

Es wird eine Entscheidung gefällt, ob die Kooperation ausgeweitet werden soll. Falls diese Entscheidung positive ist, ist die Art der Fortführung in dieser Phase zu bestimmen, die den Einstiegspunkt in eine bestimmte Technik der Methode bestimmt.

Rollen

Der Kooperationsmanager der laufenden Kooperation beim Initiator oder der Gesamtprojekt-leiter übernehmen die Aufgabe das Kooperationsprojekt zu bewerten (vgl. Bild 3-47).


Projektinitiator (PI) Pilotpartner (PP) Partner (P)


Entscheider (E) Fachbereich Führungsebene



Verantwortlicher (V) Fachbereiche und IS/IT-Abteilung



Unterstützer (U) IS/IT-Abteilung IS/IT-Abteilung IS/IT-Abteilung


Vorgehen

1. Schritt: Bewertung für das abgeschlossene Pilotprojekt erstellen

Der Moderator und die Verantwortlichen erheben quantitativ die Kosten [vgl. Pampel 1999, 571 ff.] und den Nutzen des Projektes sowohl auf Initiator-, wie auch auf Partnerseite (vgl. Ergebnisdokument 3.2.11-76).


117

Einleitung

Ergebnisdokument 3.2.11-76: Kosten-/Nutzen Analyse des Projektes

Gerade bei Kooperationsprojekten gibt es aber auch eine Vielzahl von qualitativen Faktoren, die im Anschluss erhoben werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.11-77) und zur abschliessenden Gesamtbewertung herangezogen werden.


118


Projektnutzen

Zeit Initiator Partner

BestelladministrationKundenanfragenQualitätBeschwerdenAnzahl InformationsanfragenKunden/ ServicepflegeFalschlieferungenPreispolitikProdukttransparenz…KostenPotentiale

Ergebnisdokument 3.2.11-77: Erhebung der qualitativen Nutzenkomponenten

Für die abschliessende Bewertung des Projektes wird das Ergebnis mit anderen Unternehmen verglichen (Benchmarking). Dies dient dem Vergleich der Leistungsfähigkeit der Kooperationsarchitektur mit den in Technik 1.1 gesteckten Kooperationszielen.

2. Schritt: Ist-Netzwerkfähigkeitsanalyse durchführen

Dies dokumentiert das erreichte Ergebnis und ist gleichzeitig Ausgangspunkt für Folgeprojekte.

3. Schritt: Marketing des Kooperationserfolges durchführen

Damit die Sinnhaftigkeit der Projektfortführung abgeschätzt werden kann, müssen potentielle neue Partner gefunden und überzeugt werden. Hierzu erstellt der Moderator einen ausführlichen Business Case, der für Marketingzwecke verwendet wird.

4. Schritt: Entscheidung bzgl. Fortführung treffen

Zur Fortführung ist es nötig ein Profil für neue, potentielle Partner zu erstellen. Ergebnisdokument 3.2.11-78 gibt einen Überblick über mögliche Entscheidungsvarianten.

Partner

Kooperations-/Projektumfang

Gleich Erweitert

Gleich Fortführung des bestehenden Piloten als einzige Produktivlösung

Erweiterung der bestehenden Kooperationsarchitektur: Rücksprung auf

Technik 2.2 und folgende

Neu Roll-out des Piloten an neue Kooperationspartner

Neue Kooperationsarchitektur: Rücksprung auf Technik 1.1 und folgende

Ergebnisdokument 3.2.11-78: Festlegung der Art der Fortführung

Bei einer Fortführung des bestehenden Piloten folgen Regelungen für die Weiterentwicklung der Kooperation. Dies bedeutet, dass aus dem Kooperationscontrolling abgeleitete


119

Einleitung

Veränderungsmassnahmen, die die gesamte Kooperation betreffen, den Entscheidungsträgern aller Beteiligten vorgelegt werden.

5. Schritt: Dokumentation der Kooperationserfahrung

Damit die Lessons Learned auch für weitere Kooperationsprojekte zur Verfügung stehen, sind kritische Erfolgsfaktoren bezüglich des Verfahrens, der Kooperationsstrukturen und -prozesse sowie Erfahrungen mit technischen Lösungen zusammenfassend zu dokumentieren. Als Vorschlag zur Dokumentenstrukturierung können die Techniken und Begriffe der Methode dienen.


120


4 Zusammenfassung und Ausblick

Die vorliegende Methode stellt ein systematisches Vorgehen zur Implementierung von Kooperationsprojekten dar, wie sie im Supply Chain Management oder auch Electronic Commerce stattfinden. Zu den Besonderheiten der Methode zählen die Berücksichtigung von Vernetzungsfragen (Kooperation, Koordination, Kommunikation), die Erarbeitung von Metriken für Kooperations- und Transaktionsprozesse (Netzwerk- und Transaktionsfähigkeit) sowie das Kooperationsmanagement (Kooperationskonzept, -initiative, -vertrag, -controlling). Diese Konstrukte werden in der gesamten Methode sukzessive verfeinert. Während diese drei Aspekte spezifisch für die iBN-Methode sind, wurde für andere Bereiche, wie etwa die Prozessmodellierung, konsequent auf andere Methoden zurückgegriffen. Damit weist die iBN-Methode eine hohe Kompatibilität zu Notation und Vorgehen in anderen Methoden auf.

Für die weiteren Schritte ist vorgesehen die Methode bei den Partnerunternehmen zu etablieren. Zur vereinfachten Anwendbarkeit wird nachdem die inhaltliche Stabilität der Methode gewährleistet ist, die Methode in eine bereits vorbereitete Access-Lösung in Verbindung mit einem HTML-Frontend überführt.


121

Einleitung

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131

Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)

Anhang A: Metriken

a) Metriken zur Messung der Leistungsfähigkeit:

OrderManagementCycle Time

Make CycleTime

Order FulfillmentLead Times Quarantine Time Replan Cycle

TimeSource Cycle

Time

Cycle Time

Item/Product/Grade change-

over Time

MaterialRequisitionCycle Time

Cash-to-CashCycle Time

Machine WaitTime

Customer Sign./Authoriz. to Order

Receipt Time

Build CycleTime

Actual-to-theoreticalCycle Time

Build to shipCycle Time

Intramanu-facturing Replan

Cycle

Cumulative Source/Make Cycle Time

ForecastAccuracy

Finished GoodsShrinkage

# of Call Backs as% of Total Inquiries

% of FaultlessInstallations Supplier Fill Rate Plan Stability

# of Orders NotDeliveredComplete

InventoryAccuracy

Receiving andPutaway

Cycle Time

SupplierCycle Time

PublishedDelivery Lead

TimeForecast Cycle Source

FlexibilityMake

FlexibilityTotal SourceLead Time

Number of EndProducts/SKU‘s

Bild 5-48: Messgrössen zur Cycle Time [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]

Plant level ordermanagement Cost

Raw MaterialInventory Carrying

Costs

Supply ChainFinance Costs

TransportationCosts Unit Cost Warranty Cost

Cost Metrics

Total LogisticsCostsScrap Expenses

Material OHcost per USD ofMaterial Expend

Material Acquistion

CostOverhead Cost

OrderManagement

Cost

Plant costper hour

InstallationCosts

Order Entranceand Main-

tenance Cost

Order FulfillmentCosts

Total OrderManagement

Costs

D/S PlanningCosts

Value-AddedProductivity

Create CustomerOrder Costs ECO Costs

Value-AddedEmployee

Productivity

ObsoleteInventory

InventoryCarrying Costs

Finished GoodsInventory Carrying

Costs

Work-in-ProcessInventory

Carrying Costs

Number ofSupply Sources

Demand/SupplyPlanning Costs

Raw materialshrinkage

DistributionCosts

Totalmanufacturingemployment

Responsivenesslead time

Bild 5-49: Messgrössen zu Kosten [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]


132


Assets

Return on Assets CapacityUtilization

Total InventoryDays of Supply

Inventory cycle-counting accuracy

Plant FinishedGoods InventoryDays of Supply

Yield variability

Field FinishedGoods Inventory

Finished GoodsInventory Days

of Supply

Indirect to directlabor headcount

ratioAsset turns

Raw Material &WIP InventoryDays of Supply

Training /Education

Averageplant-wide

salary

Total WIPInventory DOS

Inventoryaging

Raw MaterialDays of Supply

Touch laborjob classifications

InventoryDays of Supply

Bild 5-50: Messgrössen zur Kapitalbindung [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]

Days SalesOutstanding

CrossTraining

Customer Receiptof Order to Installation

Complete

Delivery Perfor-mance to Customer

Request DateFaultless Invoices

Delivery Perfor-mance to Scheduled

Commit Date

Fill Rates End-of-LifeInventory

IncomingMaterial Quality

Service /Quality

Order Ready forShipment to Customer

Receipt of OrderTime

Percent of PartsDelivered to Point

of Use

Inventory Obsoles-cence as a % ofTotal Inventory

Order EntryComplete to StartManufacture Time

Perfect OrderFulfillment

Order EntryComplete to Order

Ready for ShipmentTime

Order Receipt toOrder Entry

Complete Time

PercentDefective

Percentage ofOrders Scheduled toCustomer Request

Production PlanAdherence

Product & ProcessData Accuracy

Quality Levels ScheduleAchievement

WIPShrinkage

Supplieron-time Delivery

Performance

ShrinkageWarranty

andReturns

Routing DataAccuracy

Bild 5-51: Messgrössen zur Qualität [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]


133


b)Kennzahlensystem zur Darstellung von InterdependenzenUmsatzerlöse Werte in Tausend Dollar

72.250 Deckungsbeitrag

20.850 Herstellungskosten Operatives Ergebnis

51.400 - 4.513 Aufwendungen Gewinn nach Steuern

16.338 - 2.708 Steuern Nettoumsatzrendite

1.805 / 3,7%Umsatz

72.250 RETURN ON ASSETS (ROA)Vorräte * 8,9%

13.625 +Ford. aus Liefer. u. Leistungen

7.000 + Umsatzsonstige Vermögensgegenstände 72.250 Vermögens RETURN ON

1.750 + Umlaufvermögen -umschlag EQUITY (ROE)22.375 / 2,38 * 31,6%

Gesamtvermögen+ 30.375

Anlagevermögen8.000

Gesamtvermögen30.375

LeverageGesamtvermögen / 3,55

30.375 Eigenkapital

- 8.563 Gesamtfremdkapital

21.813 Kurzfristige Verbindlichkeiten

11.875 +Langfristige Verbindlichkeiten

9.938 +

Bild 5-52: Kennzahlensystem zur Darstellung von Interdependenzen – Ist

Kritischer Erfolgsfaktor Auswirkung auf Kennzahlensystemgrösse

Liegezeit der Verpackung Umsatzsteigerung, Vorratsreduktion

Kundenzufriedenheit Umsatzsteigerung

Lagerbestandsreduktion Vorratsreduktion

Transportkosten Reduktion der Aufwendungen

Bild 5-53: Matchingtabelle- Auswirkungen von Kritischen Erfolgsfaktoren auf einzelne Grössen des Kennzahlensystems


134


Umsatzerlöse Werte in Tausend Dollar+ 3%: 74.418

Deckungsbeitrag21.476

Herstellungskosten Operatives Ergebnis+ 3%: 52.942 - 5.138

Aufwendungen Gewinn nach Steuern16.338 - 3.083

Steuern Nettoumsatzrendite2.055 / 4,1%

Umsatz74.418 RETURN ON ASSETS (ROA)

Vorräte -60% : * 12,4%13.625 8.175 + 5.450

Ford. aus Liefer. u. Leistungen7.000 + Umsatz

sonstige Vermögensgegenstände 74.418 Vermögens RETURN ON1.750 + Umlaufvermögen -umschlag EQUITY (ROE)

16.925 / 2,99 * 36,0%Gesamtvermögen

+ 24.925 Anlagevermögen

8.000 Gesamtvermögen

24.925

LeverageGesamtvermögen / 2,91

24.925 Eigenkapital

- 8.563 Gesamtfremdkapital

16.363 Kurzfristige Verbindlichkeiten

-46% durch weniger Vorräte: # 6.425 +Langfristige Verbindlichkeiten

9.938 +

Bild 5-54: Kennzahlensystem zur Darstellung von Interdependenzen - Soll


135


c)Zahlungsreihe zur Bestimmung der Nutzen und Kosten eines Business Networking Projekts

Periode Beträge in 1000 $1 2 3 4 5

TransaktionenUmsatzerlöse 72.250 74.418 76.650 78.950 81.318Umsatzsteigerung 3% p.a. 2.168 2.233 2.300 2.368 2.440

Kosten 51.400 52.942 54.530 56.166 57.851Kostensteigerung durch Umsatzsteigerung 3% p.a. 1542 1.588 1.636 1.685 1.736 Aufwendungen (davon Transport 12 %) 12.638 12.638 12.638 12.638 12.638 * Aufwendungen bisher (davon Transport 32 %) 16.338 16.338 16.338 16.338 16.338 * delta (3.700) (3.700) (3.700) (3.700) (3.700) Operatives Ergebnis 8.838 9.482 10.145 10.829 11.533 Steuern (40% des operativen Ergebnisses) 3.535 3.793 4.058 4.332 4.613

Gewinn nach Steuern 5.303 5.689 6.087 6.497 6.920 Fortschreibung bisheriger Gewinne 2.708 2.708 2.708 2.708 2.708 Gewinnveränderung 2.595 2.981 3.379 3.789 4.212 Barwert bei 8,9% Zins 2.595 2.737 2.849 2.934 2.995 Summe 14.110 Transaktionsnutzen 14.110 * zur Information

NetzwerkfähigkeitInvestitionen zum Anschluss je eines Partners p.a. 11.500 70 70 70 70 Alternative 6.600 3.500 3.500 3.500 3.500 Kostenveränderungen 4.900 (3.430) (3.430) (3.430) (3.430) Barwert bei 8,9% Zins 4.900 (3.150) (2.892) (2.656) (2.439) Kosteneinsparungen 6.237

zusätzliche Umsätze durch Kunden in Südamerika 10.000 18.000 25.000 32.000Gewinn bei Nettoumsatzrendite von 4% 400 720 1000 1280Barwert bei 8,9% Zins - 367 607 774 910 zusätzliche Gewinne 2.659 Netzwerkfähigkeitsnutzen 8.896

Gesamtnutzen 23.006 Kosten 11.500 70 70 70 70 Barwert bei 8,9% Zins 11.500 64 59 54 50 Gesamtkosten 11.727

Return on-Investment 196,17%(13.806) 6.184 6.279 6.294 6.274

(7.621) (1.342) 4.952 11.226 Amortisationsdauer 2,2 Jahre 0,213

Annahmen:Es wird jedes Jahr ein Partner in Südamerika angeschlossen. Der Umsatz in Südamerika geht von 5% des Einkaufsvolumens an Verpackungsmaterials der angeschlossenen Partner aus. Der Zins von 8,9 % entspricht der heutigen Gesamtkapitalrendite. Die Umsatzrendite in Südamerikat von 4 % entspricht der heutigen Umsatzrendite in den USA.

Bemerkungen:Die Kosteneinsparungen von 6.237.000 $ sind als Investitionen in die Netzwerkfähigkeit zu betrachten. Die geschaffene Netzwerkfähigkeit erlaubt es in Zukunft Partner günstig anzubinden.

Bild 5-55: Zahlungsreihe zur Bestimmung des Nutzens des Investitionsprojekts


136


Anhang B: Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)

Technik Ergebnisdokumente

1.1 Auswahl Kooperations-bereich und

Projektumfang

Strategische Ziele und Kooperationsziele: Eine Gegenüberstellung von Geschäftszielen und daraus abgeleiteter Kooperationsziele

Kooperationslandkarte: Überblick der möglichen Kooperationsbereiche (B2B, B2C oder Wissensaustausch zwischen GE’s)

Grobanalyse der Kooperationsstrategien: Die identifizierten Kooperationsbereiche werden bezüglich der Art der Leistung und der Art des inter-Business Leistungsaustauschs analysiert.

Business Networking Portfolio: Entwerfen des BN Lösungsportfolios, welches den Kooperationsbereich in den Dimensionen die Koordinationsform (Outsourcing, Virtuelles Organisieren, Insourcing) und dem Lösungskonzept (EC, SCM, CRM) einordnet.

Matrix zur Bewertung der Kooperationsbereiche: Bewertung der Portfolios.

Beschreibung des Kooperationsbereiches: Identifizierter BN Bereich mit geschäftlichen Ziele und groben Projektvorgaben.

Auswahl der Kooperationsdimensionen bei Woodbridge: Spezifiziert die als wesentlich erachteten Kooperationsdimensionen, die detailliert zu analysiert sind.

1.2 Bestehende Prozesse und IS-

Architektur

Geschäftsnetzwerk - Ist: Modellieren des Geschäftsnetzwerkes hinsichtlich geographischer Verteilung [vgl. IMG 1998a, R-08).

Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Ist: Präzisieren der Elemente des Geschäftsnetzwerkes hinsichtlich organisatorischer Anordnung [vgl. IMG 1997, B-01 und B-02].

Prozessnetzwerk Makro - Ist: Modellieren der Prozesselemente der einzelnen Geschäftseinheiten [vgl. IMG 1997, B-07].

Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Ist: Beschreibung der ausgetauschten Leistungen innerhalb des Prozessnetzwerks [vgl. IMG 1997, C-08].

Prozessnetzwerk Mikro - Ist (SCOR Level 2): Präzisieren der spezifischen Prozesselemente des Geschäftsausschnittes.

Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Ist: Beschreibung der Prozesse und ausgetauschten Leistungen [vgl. IMG 1997, B-08]

Applikationsnetzwerk Makro - Ist: Analyse aller vom Projekt direkt und indirekt betroffenen Applikationen durch Zuordnung der einzelnen Prozesse zu den Applikationen [vgl. IMG 1998b, APUB].

Applikationsbeschreibung: Beschreibung der direkt und indirekt betroffenen Applikationen bezüglich Plattform, Daten und Schnittstellen [vgl. IMG 1998b, APBE].

Schnittstellenbeschreibung: Dokumentation der im Projekt relevanten Schnittstellen [vgl. IMG 1998b, APSC].

Business Bus und eServices: Erhebung der für den Analysebereich relevanten Standards und eServices.


137



1.3 Ziele, Potentiale und

zukünftiges Prozessnetzwerk

Prozessnetzwerk Mikro - Ist Führungsgrössen: Ergänzen des Prozessnetzwerks ist um Messpunkte für Führungsgrössen.

Wirkungsnetzwerk: Aufzeigen von Zusammenhängen einzelner Führungsgrössen.

Leistungsfähigkeit - Ist: Messen der aktuellen Leistungen auf Basis der Führungsgrössen (und Vergleich mit Benchmarkingpartnern).

Positionierung Leistungsfähigkeit - Ist: Visualisierung der aktuellen Leistungsfähigkeit auf Basis der Führungsgrössen (im Vergleich zu Benchmarkingpartnern).

Kooperationsszenario: Beschreibung eines Kooperationsszenarios.

Geschäftsnetzwerk - Soll: Erstellen der zukünftigen Gestaltung des Geschäftsnetzwerks.

Prozessnetzwerk Makro - Soll: Neugestaltung der Prozessarchitektur auf Makroebene.

Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll: Beschreibung der Soll Leistungen und Prozesse.

Prozessnetzwerk Mikro - Soll: Neugestaltung der Prozessarchitektur.

Leistungsfähigkeit - Soll: Abschätzen der zukünftigen Leistungsfähigkeit auf Basis der Führungsgrössen .

Positionierung Leistungsfähigkeit - Soll: Visualisierung der zukünftigen Leistungsfähigkeit auf Basis der Führungsgrössen (im Vergleich zu Benchmarkingpartnern).

Architekturkriterien: Definieren von Architekturkriterien zur Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl von IS-Architekturen.

Bewertungsmatrix Soll (Ausschnitt Netzwerkfähigkeit): Dient der Analyse unterschiedlicher Kooperationszenarien auf deren Auswirkungen auf die Ausprägung der Netzwerkfähigkeit in Punktwerten.

Masterplan: Abschätzen der Projektkosten und erstellen eines ersten Umsetzungsplans.

Gesamtbewertungsmatrix (Ausschnitt Transaktionsfähigkeit und Netzwerkfähigkeit): Gegenüberstellung der Kooperationsszenarien.

Beurteilung der Kooperationsszenarien: Beurteilung der Kooperationsszenarien.

1.4 Kooperations-konzept

Anforderungen an die Partnerunternehmen: Zusammenfassung der Anforderungen an mögliche Partnertypen.

Partnertypen: Identifizierung möglicher Pilotpartnertypen.

Erstelltes Partnertypenprofil (Ausschnitt): Ausfüllen der Kriterienliste für die identifizierten Partnertypen.

Partnertypenmatrix: Matrix zur Unterstützung der Partnertypenauswahl nach Kooperationspotential und vorhandener Netzwerkfähigkeit.

Kooperationskonzept - Beispiel: Erstellen einer umfassenden Projektbeschreibung und gleichzeitig ersten Vertragsentwurfs für den ausgewählten Partnertyp.


138


Bild 5-56: Dokumentationsmodell der Phase 1 mit Techniken und Ergebnisdokumenten


2.1 Auswahl der Pilotpartner

Partnerprofil (Auszug): Die Partnerprofile werden aus den Partnertypenprofilen erstellt.

Partnermatrix: Matrix zur Unterstützung der Partnertypenauswahl nach Kooperationspotential und vorhandener Netzwerkfähigkeit.

Kooperationsabsichtserklärung - Beispiel [vgl. VICS 1998]: Detailliert das Kooperationskonzept und ergänzt es um Pilotpartnerinformationen, Zielvorgaben und abgestimmter Kooperationsgrundsätze (z.B. Nutzenteilung). Die Ergebnisse dienen als Input für die Erstellung von Makroszenarien.

2.2 Prozess-analyse

Die folgenden Ergebnisdokumente sind nicht zwingend neu zu erstellen, sondern bereits erstellte werden angepasst (Technik 1.3 & 1.4).

Geschäftsnetzwerk - Soll: Überblick über die geographische Verteilung der Elemente des zukünftigen Geschäftsnetzwerkes.

Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Soll: Beschreibung der Elemente des zukünftigen Geschäftsnetzwerkes.

Prozessnetzwerk Makro - Soll: Verfeinerte Darstellung der Elemente des zukünftigen Geschäftsnetzwerkes und der ausgetauschten „Supply Chain Flüsse“.

Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll: Beschreibung der ausgetauschten Leistungen.

: Prozessnetzwerk Mikro - Soll (SCOR Level 2): Überblick über die wettbewerbsentscheidenden Prozesse des eigenen Unternehmens, die wichtigsten Prozesse der Geschäftspartner sowie den Leistungsaustausch zwischen den Prozessen.

Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Soll: Beschreibung der Kernaufgaben, die ausgetauschten Leistungen und die betroffenen Geschäftseinheiten.

Aufgabenkettendiagramm Makro - Soll (SCOR Level 3): Dokumentation des Prozessablaufs auf SCOR Ebene 3.

Aufgabenkettendiagramm Mikro - Soll (Level 4): Dokumentation des Prozessablaufs auf Level 4.

Aufgabenverzeichnis Soll: Ergänzung zum Aufgabenkettendiagramm; enthält pro Aufgabe eine eindeutige Aufgabennummer, die Bezeichnung der Aufgabe und die ausführende Geschäftseinheit.


139



2.3 Entwurf der Applikations-

architektur

Die folgenden Ergebnisdokumente sind nicht zwingend neu zu erstellen, sondern bereits erstellte werden angepasst (Technik 1.3 & 1.4).

Architekturkriterien: Auflistung aller Einflussfaktoren (Kriterien) für die Auswahl der benötigten Systemarchitektur.

Präferenzordnung: Verfeinerung der Kriterien.

Bewertung der Alternativen entsprechend der Kriterien: Die einzelnen Alternativen werden bewertet bzw. gereiht, entsprechend ihrer Einschätzung pro Kriterium.

Ermittlung des Gesamtnutzens: Der Gesamtnutzen wird anhand der Rangordnungssummenregel addiert.

Applikationsnetzwerk Makro - Soll: Die ausgewählte Architektur wird auf die Prozesslandkarte übertragen.

Applikationsnetzwerk Mikro - Soll: Die einzelnen Bestandteile/Module der Architekturen werden auf die Aufgabenkette(n) übertragen.

Beschreibung des Applikationsnetzwerkes: Dokumentation der direkt und indirekt betroffenen Applikationen.

Schnittstellenbeschreibung: Dokumentation der Schnittstellen zwischen den betroffenen Applikationen.

2.4 Kooperations-initiative

Liste der offenen Punkte: Dient der Dokumentation der zum Zeitpunkt der Kooperation nicht finalisierbaren Entscheidungen.

Ressourcenanforderungen: Liste der für das Kooperationsprojekt erforderlichen Ressourcen auf der Ebene des Gesamten Kooperationsprojektes und der Einzelprojekte pro Partner.

Win-Win: Zusammenfassung des wechselseitigen Nutzens für die Kooperation mit den Pilotpartnern (Überarbeitung des in Technik 1.2 erzeugten Dokuments).

Änderungsnachweis: Übersicht über die vom {erweiterte Projektteam} pro Partner definierten Änderungsbedarfe und die Dokumentation deren Umsetzung als Grundlage für die Definition von Realisierungsprojekten.

Kooperationsvertrag: Dokumentiert die definitive Entscheidung der Kooperationspartner für Zielvorgaben und deren Umsetzung auf Ebene des abgestimmten Kooperationsszenarios. Ferner werden die gesamten gemeinsamen Ergebnisse als Anhang gegenseitig ausgehändigt und deren Status als Input für die weitere Phase übernommen (Überarbeitung des in Technik 1.5 erzeugten Dokuments).

Projektteamauswahl: Bestimmung des Projektteams zur Umsetzung des Piloten.

Bild 5-57: Dokumentationsmodell der Phase 2 mit Techniken und Ergebnisdokumenten


140



3.1 Management des

Projektportfolios

Projektverzeichnis: Dieser enthält spezifische Ergänzungen zum Kooperationsvertrag, welche die Einzelprojekte betreffen.

Projektmanagementinfrastruktur: Die Beschreibung der nötigen Projektmanagementinfrastruktur und die Zuordnung von Personen zu den definierten Rollen.

Masterplan: Definition der Charakteristika der Einzelprojekt, wie z.B. Zeit, Kosten, Realisierungsstrategie, etc.

Projektplan: Die einzelnen Projektleiter erstellen einen individuellen Projektplan, der Auskunft gibt über die Projekt-Unterschritte, die Meilensteine, benötigte Ressourcen, etc.

Zusammenfassung Einzelprojekt: In periodischen Abständen wird ein Ergebnisprotokoll der Fortschritte der Einzelprojekte erstellt.

Projektportfolio [vgl. Eppler 1999]: Die Summe der Fortschritte der Einzelprojekte wird in einer grafischen Übersicht dargestellt.

(Durchführung der Projekte)

4.1 Kooperations-management

Verantwortlichkeiten: Zuordnung von Rollenverantwortung für die jeweiligen Partnerunternehmen

Kooperationscontrollinginstrumente: Festlegung der zum Einsatz kommenden Informationsinstrumente und Verfahren.

Nutzenverteilung durchführen: Verteilung der Kooperationsergebnisse gemäss der Vereinbarung durchsetzen.

4.2 Fortführung Kosten-/Nutzen Analyse des Projektes: Die quantitativ messbaren Kosten und Nutzenkomponenten des Projektes werden erfasst und ein Ergebnis berechnet.

Erhebung der qualitativen Nutzenkomponenten: Die qualitativen Komponenten werden definiert und aufgelistet.

Festlegung der Art der Fortführung: Die Auswahl für die Art der Fortführung und den damit verbundenen Wiedereinstiegspunkt in die Methode wird festgelegt.

Bild 5-58: Dokumentationsmodell der Phase 3 & 4 mit Techniken und Ergebnisdokumenten


141

Documents

Referenzmodell für Business Networking20methode... · Web viewDer Input wird von der Unternehmensvision oder von aktuellen Problemstellungen sowie von den artikulierten allgemeinen