UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS DIN GALAI

ASPECTELE TEORETICO-TIINIFICE ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANEI N CONDIIILE ECONOMIEI DE PIA

1.1 Stadiul actual al cunoaterii privind managementul performanei n organizaii

n scopul de a controla activitatea subalternilor, conductorii i salariaii dezvolt indicatori de evaluare, dar nu ntotdeauna reuesc s aib ingeniozitate, originalitate i iniiativ. De regul, exist foarte muli indicatori care pot evalua performana. Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea nsoit ntr-o organizaie de absena evident a unui tablou de bord echilibrat i integrat i pe deasupra i totodat lipsa coordonrii obiectivelor de performan. Ultimii ani sunt marcai de apariia a numeroase concepii n ceea ce privete definirea, clasificarea i evidenierea modalitilor de amplificare a performanelor ntr-o organizaie, mai cu seam ntr-o firm.

Performana este creat de o ntreprindere prin raportarea la mediu, urmrind modul de creare a valorii. Performana global se refer la echilibrul i la relaia de cauzalitate existent ntre forele interne i externe, construindu-se prin continua mbuntire a proceselor interne, prin inovare i formarea personalului, prin satisfacia clienilor i a acionarilor, prin protecia mediului.

Conceptul de performan este un concept ambiguu i integrator. Performana nseamn succes, competitivitate, reuit, aciune, efort continuu, este optimizarea prezentului i protecia viitorului. De exemplu, indicatorii-cheie de msurare a performanei au fost: n anii 60 mrimea firmei, n anii 70 rentabilitatea i profitul obinut, iar n anii 80 trezoreria.

n literatura de specialitate exist diverse opinii ce vizeaz noiunea de performan.

n general, performana este dificil de definit; este un cuvnt-burete, care poate avea cel puin trei semnificaii sau conotaii: un succes, rezultatul unei aciuni sau aciunea n sine (engl: to perform).

Astfel, conform Dicionarului explicativ al limbii romne, performana este un rezultat deosebit, obinut ntr-un anumit domeniu de activitate. Din aceast definiie, care nu are deloc conotaii economice sau manageriale, rezult c performana nu poate fi asociat cu orice rezultat obinut, ci doar cu unul deosebit. Ce nseamn deosebit? n primul rnd, net superior a ceea ce s-a obinut ntr-o perioad anterioar; n al doilea rnd, superior rezultatelor obinute de alii (competitori etc.) i, n al treilea rnd, diferite de obiectivele asumate evident, n sens favorabil.

Prin analiza etimologic i de semantic general, conceptul de performan genereaz n cmpul de gestiune multiple semnificaii care se articuleaz cu trei sensuri primare: (1) performana este succes. Performana nu exist n sine, ea este o funcie a reprezentrilor de reuit, variabile potrivit firmelor i actorilor ei; (2) performana este rezultatul aciunii. n mod tradiional msura performanei se extinde ca valoare a rezultatelor obinute; (3) performana este aciune. n acest sens, performana este un proces i nu un rezultat care apare la un moment.

Cuvntul performan reprezint succesul unui cal la o curs sau cel al unui sportiv. Astfel, performana sportiv, ca i performana organizaional, arat capacitatea individului de a progresa, graie eforturilor constante. Cuvntul performan este purttorul unei ideologii de progres, de efort, de a face ntotdeauna mai bine.

Unii specialiti consider c ideea performanei rmne imprecis n ceea ce privete rspunsul la funciile politice, ea are o noiune multidimensional care implic trei tipuri de semnificaii: de succes, de rezultate msurabile i de proces organizaional, care permite s se ajung la rezultatele dorite [24, p.18]. Dup M.Niculescu i G.Lavalette performana este o stare de competitivitate a ntreprinderii, atins printr-un nivel de eficacitate i eficien care i asigur o prezen durabil pe pia [74, p.256]. O alt abordare o ntlnim la O. Messonnet, care subnelege prin termenul performan o multitudine de termeni cu sensuri nvecinate: de exemplu, rentabilitatea, eficacitatea sau competitivitatea [62].

Profesorii C.Brbulescu i C.Bgu arat c performana este un anumit nivel al celor mai bune rezultate obinute de aceasta [19,95]. Aceiai autori citeaz modelul unei firme de nalt performan, bazat pe urmtorii factori, conform teoriei lui A.D.Little:

Resursele de producie ale ntreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare etc.);

Procesele de munc derulate n cadrul su;

Latura organizatoric a ntreprinderii (structura organizatoric i cultura ntreprinderii);

Beneficiarii afacerii (stakeholders, adic deintorii de interese economice, ce se manifest din interiorul i din afara firmei).

n opinia lui Ion Verboncu, reputat specialist n management, performana este un rezultat deosebit obinut n domeniul managementului, economic, comercial etc. Ce imprim caracteristici de competitivitate, eficien i eficacitate a organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale [95, p.64]. Atandu-se la relaiile particulare ntre indivizii i situaiile de gestiune, se pune accentul pe urmtoarele puncte: Le Moigne susine c o ntreprindere este performant nu numai prin raportarea la mediul su ci i prin micrile i complexitatea generate de strategie i uneori chiar de ctre aciunea unor principii intempestive; pe de alt parte, I.G. Marche consider c resursele umane au obiective de natur organizaional, individuale sau de cuplare ntre oameni i organizaii. [81, p.12]. n gestiune, termenul de performan este definit (C.Alazard, S.Separi, 1998;

A.Burlaud, C.Simon, 1997; M.Niculescu, G.Lavalette, 1999), ca o asociere, un echilibru instabil ntre eficacitate i eficien.

Astfel, efectund analiza critic a mai multor definiii de performan, putem conchide c o parte din economiti (C.Brbulescu i C.Bgu, I.Verboncu etc.) consider c performana este un rezultat deosebit, un succes ntr-un anumit domeniu, iar ali economiti (M.Niculescu i G.Lavalette, O. Messonnet etc.) percep performana n termeni de competitivitate, eficien, rentabilitate. n realitate, performana este o noiune complex, care ntrunete sensurile generate de oportunitile generale i specifice. Se are n vedere procesul performanei nsoit de o gam larg de efecte posibile prezentate sub form de competitivitate, adaptare permanent la mediu, echilibre socio-politice interne sau rentabilitate financiar.

Generaliznd definiiile prezentate mai sus, dup prerea noastr, prin performan, ca o dimensiune managerial, se subnelege o stare de competitivitate, atins printr-un nivel de eficacitate i eficien. Vestitul specialist n management P.Drucker afirma c obiectivele de performan ale unei organizaii trebuie fixate n opt domenii: poziionare pe pia, inovare, productivitate, resurse financiare i logistice, profitabilitate, dezvoltare i performana managerilor, atitudinea i performana salariailor, responsabilitatea public [10, p.101]. Determinanii performanei organizaiilor au preocupat de mai mult timp muli specialiti n management.

n Premiul Excelenei, Tom Peters identific apte determinani ai performanei. n 1953, Peter Drucker fcea cunoscut nou determinani pentru a ajunge la succes. n 1985, Universitatea din Virginia, sub conducerea lui Scott Sink, a artat care este legtur dintre performan i productivitate. Trebuie reinut observaia c nici una din cele trei opinii nu exprim o realitate a organizaiilor. Pentru o mai corect nelegere a performanei organizaionale, va trebui s lum n considerare o combinaie a determinanilor: calitate, productivitate i inovaie. Dup prerea noastr, performana unei organizaii este determinat de:

nivelul su de coeren i stabilitate;

capacitatea sa de a procura i utiliza resursele;

reputaia i imaginea sa;

sinergia multiplicrii unor determinai, cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea, misiunea, filosofia i stilul de conducere, recunoaterea, calitatea proceselor organizaionale. Grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni: identitatea social, eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate nelege mai bine interdependena i rolul lor n nivelul de dimensiuni, determinani i criterii de msurare a performanei unei firme Dimensiuni Determinani Criterii de msurare1.Identitatea social

Nivelul de coeren i de stabilitate a organizaiei

relaiile salariailor cu mediul

coeziunea relaiilor interpersonale

deschiderea comunicaiilor

satisfacia muncii

nivelul motivaiei n munc

know-how

climatul organizaiei

comunicarea

PERFORMANA ORGANIZAIONAL

Rezultate ale ndeplinirii (realizrii) misiunii i obiectivelor

IDENTITATEA SOCIAL

Nivelul de coeren i stabilitate al organizaiei

EFICIENA ORGANIZAIEI

Capacitatea de a utiliza resursele eficient i eficace

LEGITIMITATEA I REPUTAIA ORGANIZAIEI

Valori pe care le emite n mediul nconjurtor: clieni, acionari, colectivitate

2.Eficiena organizaiei

Capacitatea de a atrage i utiliza resursele necesare

claritatea misiunii

filosofia de conducere

planificarea i previziunea

valoarea resurselor umane

calitatea informaiei n procesul de decizie

mputernicirile i sistemul de recunoatere

capacitate de adaptare

calitatea bunurilor i serviciilor oferite

calitatea tehnologiei

calitatea proceselor organizaionale

creterea

productivitatea

rentabilitatea

calitatea produsului/serviciului

climatul organizaional

inovaia

cota de pia

3.Legitimitatea i reputaia organizaiei

valoarea perceput de client, acionar i de comunitate

satisfacia clienilor

nivelul de fidelitate

reputaia

4. Performana organizaiei

evaluarea global, combinnd mai multe criterii de performan

tabloul de bord integrat al performanei

indicii globali de ameliorare a calitii i a productivitii

indicele global al performanei

n acelai timp, mbuntirea performanei implic o schimbare de valori de conducere i aceasta este un bun prilej de a elabora un sistem de indicatori ca valene proprii organizaiei, dar care au totui dimensiuni cvasicoerente pentru toi actorii care se circumscriu n prezent i n viitor evoluiei acestei organizaii. Provocarea este de a asigura conductorului ntreprinderii i echipei sale ncrederea n munca n echip pentru rezultatele care urmeaz.

n zilele noastre, complexitatea conducerii organizaiilor oblig conductorii s priveasc performana sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie de productivitate, satisfacia clienilor sau salariailor. A trece de la un sistem de msurare axat pe parametri financiari la un altul nu este dect un aspect al schimbrii; trebuie trecut, de asemenea, la un nou stil de conducere al performanei mai participativ. Prin aceasta subliniem obiectivul schimbrii ce trebuie fcut.

Mai mult, n ultimul timp nu se pot arta ntreprinderile care pot fi rentabile fr a fi productive i la care este un risc de a evalua performana pornind de la criteriile de profit.

Totodat, trebuie extinse perspectivele conducerii performanei de o manier care face o alocare judicioas a tuturor resurselor. ntr-o nou perspectiv, ameliorarea performanei trece prin ameliorarea calitii i a productivitii.

Conductorul ntreprinderii, a crui marj de eroare este din ce n ce mai limitat, trebuie s rspund tot timpul la urmtoarele ntrebri:

Cum percep clienii produsele/serviciile oferite?

Salariaii sunt satisfcui i se simt ei agreai?

Suntem noi inovatori pentru a crea valoare adugat?

Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispoziia noastr?

Cum ne percep acionarii notri?

n demersul de msurare a performanei se pot avea n vedere trei maniere de lucru.

n primul rnd, demersul multifactorial, care const n a determina efectul diferiilor factori asupra productivitii i calitii sau de a msura efectul lor conjugat. Se msoar calitatea i productivitatea pentru a putea ameliora performana, iar aceste msurri devin marginale. n al doilea rnd de a aborda msurarea performanei din punct de vedere normativ, prin msurarea calitii i a productivitii. Acest demers a fost lansat de Universitatea Ohio prin dr.William Morris n anul 1977, mai ales pentru servicii care rspund la urmtoarele nevoi:

Dezvoltarea altor norme de msurare dect cele create de experi i impuse de conducerea superioar;

Favorizarea unei mari participri a tuturor salariailor;

Determinarea specialitilor s joace rolul de facilitatori;

Dezvoltarea sistemului de msurare a calitii i a productivitii care s fie suplu, eficace i mai puin costisitor.

n al treilea rnd, performana nu se poate exprima dect ca un ansamblu echilibrat de parametri complementari, uneori contradictorii, care descriu rezultatele i procesele de atingere a acestor rezultate. Construirea performanei firmei se realizeaz prin echilibrarea i intercondiionarea a minimum patru fore:

Eficiena proceselor de producie;

Satisfacerea acionarilor;

Satisfacerea clienilor;

Capacitatea firmei de cretere i dezvoltare - capacitile personalului (formare, satisfacie), de gradul de inovare, de utilizarea oportunitilor.

Aceasta este dimensiunea structural a firmei format de oameni, sisteme i proceduri.

Analizarea performanei presupune cutarea cauzelor, adic a tuturor acelor factori care o influeneaz (termene, cost, calitate) acetia sunt inductorii de performan.

Norma de performan trebuie s fie dinamic. Dac ar fi stabil, realizarea sa ar nceta mobilizarea intern i progresul. Un obiectiv trebuie s fie un punct de trecere, nu o referin durabil. Acest demers se constituie n cultura mbuntirii, a progresului continuu, numit la japonezi kaizen. Pentru P.Lorino (1997), diagnosticul performanei se desfoar pe baza relaiei cauz-efect, n urmtoarele etape:

Identificarea factorilor-cheie de succes pe baza strategiei;

Factorii-cheie de succes reprezint obiective de performan referitoare la o ieire (output) din ntreprindere (de exemplu, dac output=produs livrat, obiectivul de performan=timpul dup comand);

Acetia se traduc n obiective pentru activiti (de exemplu, se identific activitile dintre comand i livrare);

Se aleg activitile critice (cu rol semnificativ n realizarea factorilor-cheie de succes) pentru care se monitorizeaz performana;

La nivelul activitilor critice se caut cauzele performanei (inductorii de performan) [57];

Reieind din cele expuse mai sus, msurarea i diagnosticarea performanei favorizeaz participarea personalului printr-o mare responsabilitate i l motiveaz pentru a urmri obiectivele realizate i estimabile pentru care ei sunt recunoscui i precizeaz mai bine progresele realizate de la o perioad la alt. Ceea ce caracterizeaz msurarea performanei nu este att numrul i tipul de criterii utilizate, ct mai ales pertinena lor i modul participativ la realizarea obiectivelor, de a obine performan de la o perioad la alta.

Obinerea performanei n cadrul firmei impune ca managementul acesteia s in seama de factorii care condiioneaz acest lucru i de modalitile eficiente de abordare i anume:

Abordarea firmei ntr-o concepie sistemic. Aceasta presupune ca n procesul de management s se analizeze interdependena dintre diferite elemente componente ale firmei i ale procesului de conducere i nu n mod izolat, precum i comensurarea cantitativ i calitativ a fiecrui factor pentru a putea desprinde n final influena acestora asupra activitii firmei luate n ansamblul ei.

Luarea n consideraie a pieelor crora se adreseaz firma. Aceasta presupune cunoaterea pieelor i a necesitilor lor, identificarea preului acceptat de pia pentru o calitate dat a proceselor i luarea n consideraie a constrngerilor mediului nconjurtor pentru a asigura un echilibru dinamic firmei.

mbuntirea relaiilor umane n cadrul firmei constituie un alt factor important care poate influena decisiv performana firmei. Aceast perfecionare a relaiilor umane i, pe un plan mai larg, a managementului resurselor umane presupune o bun structurare i organizare a aciunilor i mobilizarea personalului prin stabilirea unor sarcini de munc mai atractive.

Perfecionarea managementului n raport cu noile evoluii ale acestuia reprezint un factor de prim ordin n realizarea performanei. Aceast perfecionare trebuie s aib ca obiect componente de baz cum sunt structura, strategia, personalul, stilul de management, precum i forele actuale i dorite care pot dinamiza activitatea firmei. Asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul firmei reprezint un alt factor care influeneaz n mod direct la obinerea performanei.

mbuntirea comunicrii trebuie s asigure o bun informare a conducerii superioare i a compartimentelor de producie i funcionale cu privire la evenimentele care au loc n viaa firmei.

Buna organizare i funcionare a reflexiei strategice reprezint un alt factor de realizare a performanei. Aceasta trebuie s se bazeze pe metode i tehnici de analiz adecvate, care s permit analiza cuplurilor produse-pia i s permit o bun poziionare a firmei pe diferite piee, pe baza adoptrii unor strategii adecvate. Folosirea unor tehnologii superioare i asigurarea cunotinelor necesare de a ti s se execute anumite produse, lucrri sau servicii i a le putea executa reprezint, de asemenea, factori de prim ordin pentru realizarea performanei. Valorificarea acestui factor necesit efectuarea n permanen a unei analize critice care s permit evidenierea faptului c se folosete sau nu se folosete tehnologia cea mai potrivit n raport cu strategia adoptat.n final, trebuie s menionm c organizaia modern este o reea de relaii ntre firm i partenerii interesai. Acetia sunt interesai de performana ntreprinderii i pot aciona asupra acesteia. Orice firm trebuie s trateze cu cel puin cinci categorii de parteneri: clienii, angajaii, furnizorii, proprietarii i comunitatea. Un bun sistem de gestionare a performanei are n centrul ateniei acordurile, relaiile, cunotinele partenerilor si. Prin urmare, strategia i structura determin amploarea relaiilor cu fiecare grup, determinnd cmpul gestionrii performanei. Totodat, trebuie de subliniat c dat fiind faptul c termenul de performan este strns legat de eficien economic, conceptul respectiv va fi prezentat n tez anume prin prisma managementului performanelor.

n lumea actual a afacerilor, fora concurenial a unei firme izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate. Prin concepie, constituire i manifestare, managementul performanei presupune un ansamblu esenial i complet teoretic pus direct n serviciul rezolvrii problemelor complexe ntlnite n practica atragerii pentru cucerirea i dezvoltarea clientelei.

Pentru firmele romanesti managementul performanei reprezint un domeniu major nu numai n planul teoretic i practic. Prin referire direct la obinerea de performane economice i sociale, managementul reprezint cel mai important factor. Este evident c pentru a obine performane nalte, unitile economice trebuie s fie dirijate, ceea ce i a contribuit la apariia unei astfel de tiine ca managementul performanei.

Managementul performanei a nceput s se dezvolte la nceputul anilor 80 ai secolului XX ca o reacie la aspectele negative ale evalurii performanelor nregistrate la timpul respectiv. Performana nu trebuie doar urmrit i msurat, ci trebuie gestionat. Astfel, managementul performanei presupune i nglobeaz msurarea performanei. Rezultatul (performana vzut ca rezultat, ca scor) nu poate fi separat ns de aciune (de modul de obinere a scorului); prin urmare, managementul performanei depete n importan msurarea performanei. Managementul performanei trateaz n mod analitic legturile ntre costuri, randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru ndeplinirea scopurilor n materie. Atributul eficient regsit n managementul performanei trebuie privit ntr-o accepiune nuanat, prin luarea n considerare a efectelor indirecte, a factorului-timp i a costurilor sociale. Principiul minimei aciuni scop dorit cu efort minim sugereaz una din ntrebrile fundamentale n definiia managementului performanei. n viziunea sistemic, putem vorbi de grade de obiectivitate n managementul performanei, n funcie de gradul de reflectare de ctre scop a necesitilor funcionale obiective ale sistemului.

ntr-o abordare general, managementul performanei se refer la ambele sfere ale activitii umane productiv i neproductiv la ntreaga via social-economic i vizeaz aciunile de obinere a efectului maxim cu minimum de efort. Managementul performanei vizeaz efectele socialmente utile, fizice, valorice i sociale obinute n activitate. Drept urmare, abordarea sistemic a managementului performanei este o problem de importan nu numai teoretic ci i practic. Practic, n toate activitile i procesele manageriale se consum munc, resurse materiale i bneti i ca urmare n scopul de a se obine rezultatele ateptate trebuie s fie analizate prin prisma performanei. Managementul performanei trebuie abordat ca o conformare cu specificaii sau standarde. Aceast abordare are la baz noiunea de controlul performanei activitii, iar termenul standard descrie caracteristica produselor sau serviciilor oferite. n acest fel, performana produsului sau serviciului oferit este definit n termeni de conformitate cu specificaiile, iar controlul performanei vizeaz testarea produsului sau serviciului pentru a se constata dac acesta satisface standardele stabilite, urmrindu-se ca cele ce nu satisfac cerinele s fie respinse ca neconcordante cu standardele respective.

Dezvoltarea managementului performanei a fost accelerat de urmtorii factori:

Recunoaterea faptului c performana poate fi evaluat i msurat doar n termenii unui model de intrri-proces-ieiri-efecte i ca orice supraconcentrare a ateniei doar asupra unuia dintre aceste aspecte va diminua rezultatele schemei de evaluare;

Atenia sporit acordat conceptelor de perfecionare continu i organizaia care nva;

Contientizarea faptului c managementul performanei este un proces ce trebuie realizat de ctre managerii ierarhic superiori pe parcursul anului i nu un eveniment anual dirijat de departamentul de resurse umane;

Creterea accentului pus pe stabilirea de acorduri ntre angajai i organizaie, prin integrarea intereselor individuale ale acestora n cele ale organizaiei.

Astfel, managementul performanei ncorporeaz filosofia managementului prin obiective, deoarece ambele accentueaz importana stabilirii obiectivelor i a revizuirii periodice a performanei n funcie de obiectivele acceptate. Dup prerea noastr, managementul performanei poate fi definit n felul urmtor:

Managementul performanei reprezint un proces strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiei, prin mbuntirea performanei angajailor i activelor acesteia.

Obiectivul general al managementului performanei const n ntemeierea unei culturi a performanei, n care indivizii sau grupurile de indivizi s-i asume responsabiliti pentru mbuntirea continu att a activitii, ct i a propriilor abiliti i contribuii. n continuare vom prezenta principalele direcii de preocupare ale managementului performanei:

1. mbuntirea performanei ca mod de a asigura eficacitatea organizaional, colectiv i individual;

2. Dezvoltarea angajailor. mbuntirea performanei nu se poate realiza dect dac exist procese eficiente de dezvoltare continu. Acest aspect abordeaz competenele de baz ale organizaiei i capacitile indivizilor i ale echipelor.

3. Satisfacerea necesitilor i ateptrilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei: manageri, angajai, clieni, furnizori etc.

4. Comunicarea i implicarea, crend un climat continuu ntre manageri i membrii echipelor lor, pentru a se putea defini ateptrile reciproce i pentru a folosi n comun informaii despre misiunea, valorile i obiectivele organizaiei.

Este de menionat faptul c managementul performanei utilizeaz 5 tipuri de diagnostic.1. Diagnosticul abaterilor Analiza rezultatelor raportate la obiectivele de progres

2. Diagnosticul aciunilor tactice Aprecierea capacitii de autoreglare a firmei

3. Diagnosticul strategiei Estimarea nivelului de coeren a mixului de mijloace

4. Diagnosticul mijloacelor Verificarea bunei utilizri a resurselor

5. Diagnosticul managementului Cunoaterea capacitii de a exploata rezultatele obinute pentru a dota firma cu noi mijloace de dezvoltare

n acest context trebuie de menionat c managementul performanei se dezvolt pe baza anumitor principii, care se impun a fi respectate pentru a se realiza cu succes ceea ce se dorete i anume:

Traduce obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale, de echip i de departament;

Ajut la clarificarea obiectivelor corporative;

Este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete cu timpul;

Se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie;

ncurajeaz autogestiunea performanei individuale;

Impune un feed-back continuu;

Msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite de comun acord;

Managementul performanei poate fi privit ca un proces ciclic continuu care trebuie abordat cu maxim atenie i luate n consideraie toate aspectele pentru a evita unele situaii incerte n desfurarea acestuia. Implementarea managementului performanei presupune luarea n consideraie a mai multor aspecte.

Unde i cum trebuie introdus managementul performanei? De obicei, managementul performanei se introduce la nivelul ntregii organizaii. Unele organizaii descentralizate aplic o abordare intermediar, n sensul c conducerea managerial de vrf solicit tuturor unitilor de activitate s introduc managementul performanei n conformitate cu anumite principii generale, discutate i convenite cu echipele manageriale locale i cu colectivele de angajai. Metoda de introducere cea mai reuit const n nfiinarea unei echipe de proiect care s se ocupe de aceast problem.

Cine trebuie s intre sub incidena procesului de management al performanei? Iniial, managementul performanei se limita doar la manageri, ulterior a fost extins la un nivel mai general, cuprinznd toate categoriile de personal. Cnd trebuie realizate examinrile? Practica managerial n domeniu a demonstrat c pe parcursul anului trebuie s aib loc o examinare anual oficial i mai multe examinri intermediare.

Ce fel de examinri trebuie organizate? De obicei, organizaiile realizeaz dou examinri separate. Una se refer la stabilirea obiectivelor i a planurilor de dezvoltare personal, n timp ce a doua se refer la luarea deciziilor de recompensare, dac aceasta se realizeaz n funcie de performan.

Ce aranjamente de informare sunt necesare? Se impune emiterea unei descrieri globale a managementului performanei ctre toi angajaii n care s fie explicate obiectivele i metodele de funcionare, precum i beneficiile care vor fi aduse organizaiei, managerilor i angajailor n urma implementrii. Numeroi factori vor impulsiona n secolul al XXI-lea dezvoltarea performanei i a managementului performanei. Vom reda n continuare pe cei mai semnificativi:

Spiritul antreprenorial, relaiile interpersonale intense i pronunata coeziune de grup, supleea, flexibilitatea i dinamismul organizaional;

Congruena dintre caracteristicile firmelor viitorului i economia bazat pe performan, care va cuprinde sectoarele economice de vrf, n care nnoirea permanent i pe toate planurile este condiia supravieuirii i cheia performanei;

Creterea nivelului de pregtire a personalului firmei n domeniul managementului performanei i noua cultur economico-social, ceea ce va avea un impact pozitiv asupra performanei firmelor, ca mplinire profesional i implicit uman;

Procesul de demasificare a produciei face s apar imense oportuniti n favoarea performanei i a satisfacerii cerinelor consumatorilor, prin individualizarea i personalizarea celei mai mari pri a produselor i serviciilor solicitate de consumatori;

Dezvoltarea tehnico-tiinific va determina numeroase i eseniale schimbri de natur tehnic i tehnologic care, la rndul lor, vor favoriza dezvoltarea performanei i a managementului performanelor. Acestea sunt principalele aspecte care trebuie luate n consideraie la implementarea sistemului de management al performanei n vederea obinerii unor rezultate dorite, astfel s-ar putea cauza prejudicii substaniale organizaiei, deoarece, prin complexitatea sa, managementul performanei implic resurse financiare substaniale pentru organizaie. De aceea, este necesar ca n procesul implementrii managementului performanelor s fie analizate, cu mare responsabilitate, toate oportunitile financiare i s se in seama de faptul n ce msur este pregtit personalul organizaiei, ncepnd cu managerii superiori i terminnd cu personalul de execuie, pentru implementarea acestuia.

1.2 Abordarea eficienei economice prin prisma managementului performanei

Performana poate fi definit ca o stare de competitivitate a firmei, atins printr un nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur o prezen durabil pe pia. Performana reclam prezena simultan i complementar a celor dou ingrediente care sunt, luate n parte, condiii necesare, dar nu i suficiente de performan. Acest lucru este important, deoarece o viziune global asupra performanei este posibil doar prin corelarea dinamicilor celor doi indicatori. n acelai timp, eficacitatea i productivitatea sunt cauze care determin performana.

Astfel, n expresie matematic apare sugestiv formula:

Performana=Productivitate*Eficacitate

Se tie c resursele au un caracter limitat, ceea ce presupune c, astzi, cnd volumul bunurilor i serviciilor necesare este n continu cretere, folosirea eficient a acestora s fie pus cu mai mult acuitate. Iat de ce producia necesar trebuie realizat prioritar, pe seama creterii eficienei utilizrii factorilor de producie i nu prin sporirea volumului de resurse atrase i consumate. De altfel, realitatea dovedete c rile care nregistreaz ritmuri nalte de cretere economic sunt tocmai acelea care reuesc s foloseasc ct mai raional resursele, deci, care obin o nalt eficien economic. Spre deosebire de economia centralizat, de comand, caracterizat prin ineficien, economia de pia este un sistem al eficienei, fiecare ntreprinztor fiind interesat nu s produc oricum, ci n condiii de profitabilitate maxim, eficiena sau ineficiena fiind hotrtoare n trierea agenilor economici.

Astfel, studierea eficienei activitii economice n ramurile economiei naionale constituie un obiectiv principal al tiinei economice. Eficiena economic este un element de caracterizare a calitii activitii sistemelor mari sau mici. Ea se afl la baza dezvoltrii progresului economic i a societii n ansamblu.

Eficiena este legat de toate domeniile de activitate, ns, forma sa fundamental o constituie eficiena produciei i aceasta deoarece dat fiind rolul su determinant consecinele ei se regsesc n toate componentele vieii economico-sociale. Avnd n vedere importana cu totul deosebit a eficienei, problematica acesteia ocup n cadrul teoriei i practicii economice un loc central.

n continuare vom efectua o analiz critic a definiiilor eficienei economice, prezentate de diferii savani i economiti, inclusiv cei autohtoni. Este de menionat faptul c definirea conceptual, principiile i modalitile de msurare a eficienei economice pn n zilele noastre nu au gsit un consens deplin i, din aceast cauz, n literatura de specialitate ntlnim diferite abordri ale conceptului.

nc din timpuri strvechi exist noiuni precum efficiens (care produce realmente un efect); efficax (care produce efectul dorit); efficere (a produce efecte sigure) ce converg la definirea eficienei ca potena resurselor consumate (cheltuite) de a produce efecte (rezultate) utile.

n dicionarul DEX eficiena economica este definit drept calitatea de o obine efecte economice utile, iar n dicionarul de economie politica eficiena este definit ca o expresie a raportului dintre efectele sau rezultatele obinute i efortul sau cheltuiala fcut pentru obinerea lui. In domeniul economic, referiri la eficien pot fi ntlnite la mari gnditori ai secolului trecut, cum sunt Adam Smith sau Karl Marx. Cu toate c unele referiri privind eficiena se ntlnesc nc la clasici, la Adam Smith cu precdere, acest concept se impune mai trziu, n sec. XX, un rol important avndu-l n aceast direcie, studiile i concluziile la care ajunge Wasili Leontieff, bazate pe metoda input-output, cercetrile sale remarcndu-se prin compararea permanent a efectelor (rezultatelor) cu eforturile (cheltuielilor).

n condiiile economiei de pia o formulare mai reuit, ce d posibilitate de a invoca o definiie mai ampl a eficientei economice, a fost dat de economistul italian Vilfredo Pareto, care prin formalizare matematic definete eficiena ca raport de echilibru ntre optimul consumului i optimul produciei. Conform acestui "optim paretian", creterea eficienei uneia dintre pri se poate face numai prin nrutirea situaiei celeilalte pri.

Dup prerea noastr, cea mai cuprinztoare definiie a eficienei este dat de economistul Petre Jica [53, p.11]. Acesta atribuie noiunii de eficien patru sensuri, si anume:

1. un sens foarte larg, n care eficiena este definit ca i calitatea unei activiti, aciuni sau a unei resurse de a produce efecte economice pozitive care se exprim prin compararea efectelor cu eforturile;

2. un sens larg, n cadrul cruia se include efectele directe si cele conexe, respectiv efortul direct si conex. Avem de a face, deci, cu eficiena absolut, care nu presupune comparaia cu alte alternative ale aciunii respective;

3. un sens restrns, care presupune ca raportul efect/efort sau efort/efect sa fie acceptabil n comparaie cu alte raporturi ale activitii sau cu alte variante sau cu un regim normat de eficien:

4. un sens forte restrns, care reprezint abordarea cea mai sintetic si mai complet a noiunii de eficien, abordare ce presupune o corelare a eforturilor echivalate ca natura i timp cu efectele obinuite, de asemenea, echivalate ca natura si timp.

Un alt economist romn, tefan Matei, definete eficiena economic a unei activiti ca o nsuire a acesteia exprimata de relaia de cauzalitate dintre efectele totale, echivalate ca natura si timp i resursele totale echivalate ca natura si timp implicate de aceasta activitate, relaie pozitiv n sine, n comparaie cu alte variante ale activitii si cu mrimile normate ce exprima cerinele economiei naionale de economisire a resurselor [59, p.17].

La rndul su, profesorul Ion Romanu apreciaz c termenul de eficien poate fi ntlnit cu doua sensuri:

intr-un prim sens, el definete eficiena ca fiind atributul unei aciuni, al unei persoane sau al unui lucru de a produce efecte ct mai favorabile pentru societate;

al doilea sens este mai restrictiv si compar rezultatele unei aciuni cu resursele pentru realizarea acesteia.

Economistul tefan Gheorghe afirm c eficiena exprim capacitatea de a produce rezultate utile ct mai mari cu cheltuieli ct mai mici [47, p.283].

n definiia lui Ovidiu Nicolescu, specialist recunoscut n domeniul managementului din Romnia, [70, p.357]: Eficiena economico-social este definit prin ansamblul efectelor economico-sociale utile nregistrate la toate nivelurile societii, n raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor.

Dup Albu N. eficiena este atingerea unui nivel de activitate ( a unui rezultat) prin consumul minim de resurse (mijloace), msurat adesea prin productivitatea unui factor de producie. Aceasta este expresia funcionrii interne a ntreprinderii [10, p.100].

Drept cauze ale eficienei activitilor interne sunt:

Efectul economiilor de scar care apar atunci cnd costul activitii crete mai ncet dect volumul produciei sale;

Efectul nvrii care diminueaz volumul de timp consumat pentru efectuarea unei sarcini odat cu rutinizarea acesteia;

Configurarea utilizrilor capacitilor de producie.

Economistul rus V.V.Novojilov ofer urmtoarea definiie: eficiena economic, in general, este corelaia dintre efectele utile i cheltuielile efectuate pentru obinerea acestora. O alt definiie a eficienei este propus de cercettorul Rumeanev A. Sub eficiena produciei trebuie de neles efectul final al activitii colectivelor de munc. Eficiena se caracterizeaz ca raportul ntre consumuri i rezultatele obinute. Majorarea eficienei nseamn reducerea permanent a consumurilor de producie, sporirea calitii i obinerea rezultatelor nalte de la activitatea de producie" [114, p. 79].

Este de menionat c asupra conceptului de eficien economic s-au expus i economitii de vaz autohtoni. De exemplu, n opinia academicianului I.Blaj categoria eficien economic exprim efectul obinut n raport cu cheltuielile de resurse materiale i umane.

Eficiena economic exprim sistemul de raporturi dintre efectele economice i cheltuielile totale pentru obinerea acestora. [32, p. 79].

n viziunea lui Petru Roca definirea eficienei economice e mult mai ampl: eficiena economic include rezultatele activitii economice, coraportul dintre rezultatele social-economice i cheltuielile de munc vie materializat i resurse [86, p.29].

Aadar, reieind din definiiile de mai sus, termenul de eficien are n vedere n primul rnd rezultatul sau efectul unei aciuni. Prin prisma definiiilor de mai sus se poate concluziona ca eficiena economic exprim un ansamblu complex de relaii de cauzalitate ntre efectele economice (pozitive si negative) cu care o aciune se soldeaz, obinute att de ntreprinztorul aciunii, ct si la alte niveluri, efecte aflate ntr-o anumit coresponden cu nevoia social i cheltuielile totale presupuse de desfurarea acestora, efectele si cheltuielile fiind comparabile, relaie ce duce la devansarea cheltuielilor de ctre diferena dintre efectele economice pozitive i cele negative.

Unii economiti formuleaz definiia eficienei economice ntr-o form original: sub form de ntrebare, care reflect principiile unei economii de pia performante orientate spre eficien i satisfacerea consumatorului.

Astfel, S.G.Strumilin, fcnd referiri la eficien economic, meniona c esena acesteia se prezint sub forma urmtoarei ntrebri: Cum se pot obine realizri maxime n economia naional cu minimum cheltuieli i n termenul cel mai scurt?. Iar economitii Mitru C. i D.erban propun urmtoarea definiie: Pentru ca activitatea economic s fie eficient, trebuie s se aib n vedere utilitatea att din punct de vedere al consumatorului, ct i din cel al productorului. Productorul este cel care trebuie s afle rspuns la ntrebrile Ce? Ct s produc i s vnd? Unde s vnd? Cui s vnd? i cum s se vnd?" [64, p.26].

n opinia noastr, neajunsul major al definiiilor prezentate este c acestea trateaz doar anumite aspecte ale eficienei economice, de exemplu, corelaia ntre efecte i eforturi, utilitatea din punct de vedere a consumatorului i productorului, coerena ntre rezultate i obiective. De aceea, autorul a ncercat s sistematizeze aceste aspecte i a propus definiia proprie, innd cont de principiile economiei de pia.

Conceptul de eficien economic realizeaz legtura dintre resursele alocate pentru desfurarea unei aciuni si rezultatele obinute de pe urma acesteia i orienteaz distribuirea resurselor spre acele domenii de activitate unde se asigur folosirea cu eficien maxim a acestora n condiiile unei dezvoltri raionale a economiei de pia.

O expresie la modul general a eficienei economice este dat de relaia dintre efectele utile obinute dintr-o anumit activitate economic i cheltuielile, adic eforturile, realizate n activitatea respectiv. n expresie matematic, eficiena economic se exprim sub forma:

Ee = Ef / Er maxim, adic maximizarea efectelor, sau

Ee = Er / Ef minim, adic minimizarea eforturilor,

unde:

Ef- efectul economic;

Er - efortul economic

Deci, nivelul eficienei este cu att mai ridicat cu ct este mai mare efectul util pe unitate de efort cheltuit sau cu ct este mai mic efortul consumat raportat la o unitate de efect util. Eficiena economic, prin coninutul sau, exprim o relaie de dubla relativitate: pe de o parte presupune obinerea unor efecte economice maxime cu un consum dat de resurse, iar pe de alta parte presupune obinerea unui anumit volum de efecte cu un consum minim de resurse.

Compararea efectelor cu eforturile, pentru determinarea eficientei economice, reprezint, ns, numai o formul de principiu. Conceptul de eficien economica asociaz i alte elemente de judecat, fr de care eficiena ar fi definit incomplet, iar uneori chiar eronat:

- structura resurselor consumate si structura rezultatelor obinute pot da indici de o importanta esenial n adoptarea deciziilor cu caracter economic. O aciune considerat ca fiind excelent prin prisma raportului dintre efecte si eforturi devine inoportun, daca reclam consumul unor resurse neindicate, cum sunt materialele din import, sau daca conduce la rezultate nedorite de societate, cum sunt produsele de care piaa este suprasaturat.

- timpul acioneaz asupra eficienei ca un factor care pune n valoare o variant cercetat. Este normal ca un procedeu tehnologic sa fie preferat altuia, daca procesul de producie se petrece ntr-un interval mai scurt, ceea ce nseamn ca societatea va beneficia mai devreme de efectele sale utile.

- cea mai semnificativ faet a eficienei economice o constituie calitatea efectelor. O activitate eficient se caracterizeaz prin rezultate dintre cele mai bune, produsele obinute trebuind sa fie de performane ridicate, de o deosebit utilitate pentru societate la momentul considerat.

Astfel, se poate spune c eficiena economic este strns legat de procesul de folosire a resurselor n economie, iar trstura sa esenial este raportul de cauzalitate efort/efecte. Totodat, noiunea eficien este strns legat de noiunea efect. Ultima este mrimea absolut a rezultatului procesului de producie exprimat n expresie natural sau valoric, iar prima mrimea relativ a rezultatului obinut al oricrui proces economic n comensurare cu consumurile pentru realizarea lui

Conceptul de eficien nu trebuie confundat cu eficacitatea, care reprezint atingerea obiectivelor fixate sau obinerea de rezultate care s se ncadreze n strategia definit. O ntreprindere devine n mod operaional eficace, atunci cnd tie s identifice, s stpneasc i s controleze interactivitatea ntre sursele interne i externe de dezvoltare, rspunznd ct mai bine ateptrilor partenerilor externi. n literatura de specialitate se delimiteaz dou forme: eficiena activitii i eficiena economic a activitii. Ceea ce deosebete cele doua forme este sfera de cuprindere a efortului, respectiv a efectelor. n cazul eficienei activitii se realizeaz comparaia ntre efectele economice si extraeconomice, respectiv efortul economic si extraeconomic, iar in cel de al doilea caz sfera se restrnge la efectul, respectiv, efortul economic.

Eficiena economic a activitii se mparte n eficiena economic a formelor activitii i eficiena economic a tipurilor de resurse dintr-o activitate. n cadrul primei categorii se pot delimita eficiena economic a produciei, a repartiiei, a circulaiei sau a schimbului, a consumului. n cea de a doua categorie avem de a face cu eficiena economica a utilizrii resurselor naturale, eficiena economic a resurselor avansate, eficiena economic a resurselor ocupate (utilizarea forei de munc, utilizarea mijloacelor fixe) i eficiena economic a resurselor consumate (costurile de producie).

n contextul celor expuse mai sus, eficiena ridicat apare ca determinant al perfecionrilor tehnice, organizatorice, profesionale i de management, componente majore ale progresului de care depinde, n ultim instan, nsi realizarea uneia dintre dimensiunile eseniale i definitorii ale economiei de pia moderne, armonizarea eficienei cu echitatea i dreptatea social.

1.3 Performana economic ntre eficiena managementului i performana n management

1.3.1.Managementul ca proces de asigurare a eficienei firmelor

De cnd exist ca disciplin tiinific distinct, managementului i s-au atribuit o mulime de definiii. n marea lor majoritate, toate aceste formulri nu sunt altceva dect versiuni, care accentueaz anumite laturi particulare, ale definiiei date managementului de Henry Fayol nc n 1916: Managementul nseamn a prognoza i previziona, a organiza, a conduce, a coordona i controla. De la Fayol ncoace, ns, aproape nimic nou. Mai conteaz oare o alt definiie? Conteaz, pentru c modul n care este definit managementul sugereaz un sistem de concepte derivate, cu ajutorul crora managerii i pot clarifica modul de a gndi n legtur cu ceea ce au de ndeplinit.

Definia oferit de Fayol i definiiile mai recente nrudite cu ea permit clarificarea dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logic de faze interconectate - funciile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea crora sunt atinse anumite obiective. Mai exact, aceste definiii rspund la ntrebarea Ce anume face managementul?, furniznd destul de puine repere pentru a nelege de ce i cum anume procedeaz managementul. n ali termeni, cele mai multe definiii evideniaz structura activitii manageriale, fr a explica fenomenologia, natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: i nu este suficient? Nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesual ofer, fr ndoial, posibilitatea algoritmizrii i standardizrii lui: Faci aa, aa i-aa i vei obine cutare lucru! n pofida avantajelor i a comoditii operaionale pe care le asigur, aceast formalizare procedural atrage i un risc enorm evident: ea nu este posibil dect prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg n care se deruleaz i prin neglijarea deliberat a implicaiilor i efectelor ce nu pot fi cuantificate i formalizate riguros. O asemenea abordare ncurajeaz o optic managerial ngust, foarte focalizat: managementul nu numai c vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea s vad, adic numai lucrurile observabile i msurabile direct i cu precizie. Bineneles, acest miopie a managementului nu este apt s gestioneze cu eficacitate dinamismul i complexitatea crescnd a organizaiilor moderne. Miopia n cauz poate fi, ns, vindecat prin abordri fenomenologice i calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere epistemic.

S vedem ce ne pot sugera unele definiii deja existente, care, totui, se difereniaz substanial de accepiunea propus de Fayol.

O definiie apocrif, nu ntru-totul academic a managementului, l caracterizeaz ca pe atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Recunosc c aceast definiie nu este perfect, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru. Definiia sugereaz c managerii i determin pe alii s se angajeze n ndeplinirea unor sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Dei imperfect, definiia rspunde perfect la ntrebarea Cum anume acioneaz managementul? Rspunsul este urmtorul: prin dirijarea altor persoane. n mod esenial, managementul organizaiei este managementul persoanelor care o alctuiesc. Atenie: n primul rnd al oamenilor i abia apoi al utilajelor, stocurilor, mainilor, finanelor, tehnologiilor, pieelor, etc., care sunt foarte importante pentru eficiena organizaiei, dar care, fr vreo excepie, sunt puse n circulaie, exploatate i mbuntite de ctre oameni n cursul realizrii sarcinilor de munc ce le revin (fig.1).

Fig.1 Modul de funcionare a managementului

Astfe, fig. 1 ne permite s lmurim natura activitii manageriale: aceasta const n a-i convinge pe ceilali membri ai organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Modelul ne mai arat c nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i re-organizarea sarcinilor de munc. ns impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei interacioneaz. Aceast aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei.

S examinm acum o alt faet a managementului, pe baza definiiei date de nsui Peter Drucker: managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea creterii eficienei organizaiei. n aceast definiie elementul esenial este dat de adjectivul sistematic. Este foarte limpede c atributul cheie al managementului const n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese punctuale. Ea privete simultan elementele ce alctuiesc organizaia, modul de integrare i interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. Nu numai organizaia este privit ca un sistem, ci, n interiorul ei, aciunea managementului asupra oamenilor i, n continuare, asupra sarcinilor de munc, resurselor i rezultatelor reprezint un sistem. Mai simplu, managementul nsui este un sistem distinct i, n acelai timp, un subsistem nscris ntr-u sistem mai amplu - organizaia, avnd funcia de reglare i control a acesteia (fig. 2).

Observm, n fig. 2, o entitate complex format din sisteme imbricate - mediul ncorporeaz organizaia, determinndu-i structura i funciile, iar organizaia ncorporeaz managementul, fixndu-i problematica i normele. Funcia managementului trebuie raportat la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizaia pe care o slujete, de misiunea i obiectivele acesteia. Organizaia este cmpul de manifestare i exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt condiionate de particularitile contextului organizaional n care este exercitat managementul. Numai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale. Fig. 9 mai sugereaz c relaia mediu - organizaie management nu este una unidirecional, ci una biunivoc: i managementul influeneaz condiiile de funcionare a organizaiei, care, prin comportamentele sale i performanele obinute, i poate influena mediul.

Fig. 2 Subordonarea sistemic a managementului

Al treilea aspect pe care doresc s-l pun n discuie nu are n vedere o definiie anume a managementului, ci se refer la coninutul muncii manageriale, aa cum l-a descris Henry Mintzberg. Mintzberg arat c managementul, n exercitarea atribuiilor sale, ndeplinete o mare varietate de roluri, grupate n trei mari categorii:

1) roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de stabilira a relaiilor i contactelor);

2) roluri informaionale (de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor de cuvnt);

3) roluri decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de alocare a resurselor i de negociator).

Se observ uor c, n interpretarea acestor zece roluri, informaia este crucial. Astfel, mai nti managerii identific prioritile informaionale, ca apoi, prin intermediul rolurilor interpersonale s dobndeasc informaiile necesare, iar prin rolurile decizionale s le utilizeze. Aici trebuie s introducem urmtoarea nuan: managementul lucreaz n realitate nu numai cu informaii i cunoatere de natur explicit, ci i cu informaii sau cunoatere tacit, inclusiv cu o puternic ncrctur simbolic sau emoional. De fapt, toate rolurile manageriale, nu doar cele informaionale, sunt de natur comunicaional. Interpretrile lor reprezint, fr vreo excepie, comunicri - emiteri de mesaje care produc semnificaii ce urmresc influenarea comportamentelor actorilor din interiorul i din jurul organizaiei.

Pn acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului:1) managementul dirijeaz n primul rnd oameni;

2) managementul este sistem i, n acelai timp, subsistem al unui sistem mai complex - organizaia;

3) activitile manageriale sunt, n esen, comunicri.

Putem folosi aceste trei elemente ca baz pentru conturarea unei viziuni alternative asupra managementului, capabil s depeasc blocajele generate de abordrile tradiionale.

Managementul reprezint un proces de influenare a interaciunilor i interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor obiective determinate. Aceast definiie sumar a managementului trimite la urmtoarele noiuni eseniale: context organizat sau sistem, influen sau modelare, obiectiv sau finalitate. Cu alte cuvinte, managementul genereaz interaciunile necesare pentru a obine rezultatele necesare. Aceast aseriune relev coninutul conceptului de influenare. De asemenea, acest precizare realizeaz conexiunea ntre ideea de sistem i ideea de eficien, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor care susin funcionarea sistemelor, n ali termeni natura lor mai mult sau mai puin dinamic, mai mult sau mai puin orientat spre viitor, face legtura cu abordarea prospectiv.

Triada sistemism - praxiologie prospectiv are de asemenea rolul de a indica caracteristicile unui management performant. Tranziia ctre sisteme manageriale cu astfel de caracteristici implic, n principal, urmtoarele reconversii n gndirea managerial:

1) Orientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea interdependenelor, conexiunilor i interfeelor. Aceast reconversie exprim necesitatea afirmrii gndirii sistemice n management n scopul identificrii i valorificrii efectelor generative ale interaciunii, comunicrii i cooperrii.

2) Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate. Este schimbarea ce urmeaz s promoveze atitudinea praxiologic complex care s protejeze mai multe echilibre organizaionale importante ale sistemului.

3) A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent. Este expresia nevoii de a exercita un management care acioneaz i nu doar reacioneaz sau se adapteaz pasiv, un management care creaz viitorul i nu doar l accept ca pe ceva fatal, inevitabil.

La acestea trebuie s adugm i faptul c la baza sistemelor economice, ca sisteme sociale, stau numeroase dinamici i interaciuni umane. Dup Mielu Zlate, aceste interaciuni determin manifestarea unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependen, etc.), fenomene de grup (cooperare, competiie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) i structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci). Succesul abordrii sistemice, a demersului praxiologic i a atitudinii prospective nu este posibil fr o serioas examinare i luare n calcul a tuturor efectelor menionate. Noile paradigme ale managementului necesit o armonizare de profunzime i o integrare fin, organic a acestor elemente ntr-un sistem de cunoatere unitar i coerent i nu doar o agregare mecanic a unei mulimi de teorii i modele structurate pe baza unor ipoteze i variabile extrem de diferite.

Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia. Astfel, influenarea nu nseamn doar constrngere, persuadare sau manipulare, dei acestea reprezint, n unele situaii, elemente esenale ale influenrii manageriale. Modelarea contextelor constructive sau productive este funcie de gradul i tipul de complexitate ce caracterizeaz sistemul condus n diferite perioade ale existenei sale. Rezult c a nelege natura complexitii sistemului este o condiie esenial pentru eficiena managementului. Urmrirea continu a creterii eficienei sistemelor economice reprezint una dintre dimensiunile eseniale ale managementului. 1.3.2.Aspecte praxiologice ale managementului

Perspectiva sistemic asupra eficienei organizaionale evideniaz att situarea optim a individului n cadrul structurilor organizaionale, ct i necesitatea sporirii fiabilitii i funcionalitii acestor structuri.

Misiunea de baz a managementului const n a asigura toate condiiile necesare pentru ca organizaia s-i poat realiza funciile. De aceea, eficacitatea poate fi definit ca fiind gradul n care organizaia (sistemele economice n general) reuesc s satisfac cerina lor funcional constitutiv. n continuare, subsistemele i demonstreaz eficacitatea n msura n care, pe baza restriciilor instituite la nivelul ntregului, i armonizeaz i sincronizeaz reciproc cerinele funcionale ce rezult din obiectivul (finalitatea) sistemului (organizaiei).

Organizaiile reprezint, din perspectiv praxiologic, ansambluri compozite formate din subansambluri (structuri) funcionale de eficacitate diferit. Acest aspect genereaz problema identificrii strilor de echilibru ntre eficacitile particulare ale diferitelor structuri, solicitnd o bun cunoatere a factorilor care condiioneaz cerinele funcionale, precum i a factorilor care pot declana tranziia unei cerine din starea de laten la o stare activ, manifest. Aceti din urm factori pot fi grupai n trei categorii:

1) mijloacele de satisfacere - identificarea posibilitilor operaionale de satisfacere a unor nevoi de funcionare a sistemului poate genera presiuni n vederea creterii eficacitii sistemului;

2) raportul cu celelalte necesiti - n situaiile cnd satisfacerea unei nevoi de funcionare perturb cerinele funcionale prioritare, eficacitatea de ansamblu a sistemului putndu-se reduce considerabil;

3) existena resurselor - resursele materiale, umane, informaionale relaionale i financiare, complementare mijloacelor de satisfacere existente, contureaz posibilul acional al tuturor structurilor organizaionale.

De regul, cnd se pune problema estimrii eficacitii globale a sistemului, aceasta este determinat prin stabilirea gradului de operaionalitate a funciei finale. Acest procedeu reprezint o reducie care implic nu numai criterii de msurare, dar i confuzia ntre eficacitatea real i eficacitatea realizrii obiectivului. De exemplu, obiectivul unei firme, ntr-o anumit perioad, este ctigarea celei mai mari cote (pri) de pia n raport cu principalii concureni. Realizarea acestei aspiraii n timpul dorit arat c firma este eficace din punctul de vedere al obiectivului pe care i l-a propus. Este posibil ns ca aceast cretere rapid a pieei s fi fost obinut printr-o dezechilibrare financiar grav - ndatorare semnificativ, probleme acute de trezorerie, necorelri ntre volunul i structura nevoilor de finanare i volumul i structura resurselor financiare, reducerea accentuat a gradului de autofinanare etc. - rezultnd c respectiva firm este n realitate ineficace. n aceast situaie se impune reformularea obiectivelor astfel nct acestea s corespund nevoilor i condiiilor reale de funcionare a firmei. Sau, n alt exemplu, firma i poate propune o cretere rapid a rentabilitii. n acest scop, ea va proceda la reducerea drastic a unor cheltuieli considerate nerentabile pe termen scurt - cheltuielile de marketing, cercetare-dezvoltare i inovaie, perfecionare a resurselor umane etc. Pe termen scurt, firma poate fi considerat eficace, ns pe termen mediu i lung ea poate nregistra o deteriorare pronunat a potenialului de profitabilitate.

Optimizarea simultan a tuturor elementelor organizaiei, n vederea creterii eficacitii organizaionale globale, nu este posibil, ceea ce nsemn c fiecare organizare este caracterizat printr-o limit principial a eficacitii, limit care nu poate fi depit dect prin trecerea la un alt mod de organizare. ncercrile de a stimula eficacitatea n cadrul aceleiai structuri de organizare sunt limitate de factorii ce acioneaz n sensul conservrii status-quo-ului organizatoric, blocnd creativitatea, dinamismul i viabilitatea sistemului.

Eficacitatea este expresia absolut a performanei sistemului, raportat la obiectivele de funcionare a acestuia. Cu alte cuvinte, eficacitatea arat ct s-a realizat din obiectivul sistemului, fr a lmuri ns cum, cu ce efort s-a realizat. Sistemul economic poate fi vzut ca eficace dintr-un anumit unghi, fr a fi ns performant pe ansamblu. De pild, o firm poate reui creterea vnzrilor sale profitnd de o faz de avnt al pieelor sau de poziia de monopol deinut, chiar dac produsele sale nu corespund ntocmai standardelor de calitate sau sunt realizate la costuri unitare de producie peste nivelul mediu al sectorului, cererea mai mare dect oferta determinnd absorbia oricrei cantiti fabricate. ns deteriorarea conjuncturii pieei sau intensificarea concurenei pot pune, n cel mai scurt timp, problema desfacerii produselor firmei.

Eficiena poate fi definit ca fiind costul real al transformrilor material-energetice i informaionale necesare funcionrii eficace a sistemului. De aceea, eficiena de regul se determin ca raport ntre ieirile (rezultatele sau efectele) funcionrii sistemului i intrrile (eforturile material-energetice i informaionale) acestuia, artnd ce efect este obinut la o unitate de efort consumat. Prin urmare, dac eficacitatea reprezint dimensiunea cantitativ a performanei, eficiena este latura calitativ a funcionalitii sistemului. Eficiena organizaional se formeaz prin aciunea conjugat a urmtorilor factori:

1) volumul i structura resurselor (mijloacelor) organizaionale disponibile;

2) gradul de solicitare (utilizare) a acestor resurse;

3) natura cerinelor de funcionalitate a sistemului, dat de criteriile de acceptare a rezultatelor (ieirilor) sistemului de ctre mediul su.

Abordarea sistemic determin ca proiectarea structurilor de organizare i funcionare a sistemului, n acord cu obiectivul acestuia, s aib ca punct de referin necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale ntr-un cadru unitar, care s permit obinerea unei eficaciti i eficiene maxime la nivelul ntregului ansamblu organizaional (sistemului). Aici trebuie luat n considerare faptul c ntre cerinele funcionale ale oricrui ansamblu organizat se fixeaz ntotdeauna o ierarhie de prioriti, care implic subordonarea inerent a cerinelor laterale n raport cu cele fundamentale. Nerespectarea acestei subordonri produce zone perturbatoare i tendine divergente, purttoare ale unui potenial disfuncional.

Optimul funcional al sistemului presupune neutralizarea acestui potenial prin impunerea necondiionat a unui cadru normativ unitar tuturor elementelor constitutive. n toate situaiile, urmrirea optimului funcional al ntregului presupune o anumit selectare - favorizarea i stimularea unor cerine funcionale i marginalizarea altora. Acest proces de selecie se desfoar n concordan cu prioritile stabilite, fiind vorba nu de prioriti axiologice - ale valorilor i normelor genesice pe care se bazeaz funcionarea sistemului -, ci de prioriti funcionale ce decurg din natura i intensitatea solicitrilor integrative specifice fiecrui element al sistemului.

Ierarhia prioritilor i caracterul unitar al cadrului normativ nu exclud ns autonomia prilor sistemului. Aceast autonomie devine posibil n virtutea cerinelor funcionale particulare specifice diferitelor zone ale organizaiei. Subsistemele au tendina de a se autonomiza n raport cu sistemul (ntregul) din care fac parte. Autonomizarea se refer n principal la dezvoltarea i urmrirea unor obiective specifice ale subsistemelor, puin legate de obiectivele sistemului care le integreaz. Compartimentul de producie din cadrul unei firme, de exemplu, tinde spre asigurarea ritmicitii i maximizarea volumului produciei fabricate, deseori indiferent de vandabilitatea pe pia i costurile acesteia, iar compartimentul de vnzri i propune expansiunea pieei firmei uneori n detrimentul restriciilor de echilibru i pruden financiar etc. La nivel local funcioneaz numeroase condiii i factori ce nu sunt determinai de nivelele superioare de integrare a sistemului. Aceste condiii i factori genereaz constrngeri particulare pentru obiectivele urmrite de subsisteme. De aceea, n numeroase situaii, chiar i atunci cnd obiectivele subsistemelor reprezint subobiective (obiective derivate) pentru sistemul superior, logica funcionrii acestor subsisteme poate s difere semnificativ de matricele comportamentale ale ansamblului din care fac parte. n acest fel apar comportamentele oportuniste: structura ierarhic a obiectivelor sistemului se dezagregheaz, iar cerinele funcionale locale ncep s primeze asupra prioritilor de funcionare a ntregului. Compatibilizarea perfect a diferitelor seturi de cerine funcionale din aceast cauz niciodat nu este posibil.

Rezult c optimul funcional al sistemului are ntotdeauna un caracter incomplet, provizoriu i circumstanial - el fiind posibil doar n anumite condiii concrete mereu schimbtoare. Optimul funcional trebuie privit mai curnd ca o micare, ca un proces, ca o cutare permanent a soluiilor de perfecionare a modului de integrare i cooperare a prilor sistemului, dect ca o stare. Urmrirea acestui optim reprezint, prin urmare, un proces de analiz i revizuire continu a ierarhiei prioritilor funcionale ale sistemului, de ndeprtare a unor cerine funcionale i apropiere a altora, de modificare continu a gradelor de autonomie specifice elementelor componente n funcie de nevoile unei evoluii performante a ntregului. n esen, managementul, cu misiunea sa anti-entropic, este demersul de explorare sistematic a condiiilor de realizare a optimului funcional al organizaiei. n aceast conceptie, managementul este preocupat de urmtoarele probleme:

cum se schimb sistemele conduse pentru a genera o nou ordine (stare sau calitate), respectiv noi regulariti, legiti i corelaii structurale i funcionale;

care sunt metodele i procedeele care permit orientarea schimbrilor n sensul dorit, n condiiile meninerii controlului asupra evoluiilor de ansamblu ale sistemului.

Soluionarea ambelor probleme implic un permanent efort de nvare i dezvoltare a cunoaterii organizaionale n scopul inovrii structurilor i practicilor de management. Cele mai cunoscute modaliti de mbuntire a structurilor manageriale sunt:

adaptarea continu a principiilor i valorilor care stau la baza sistemelor de management la dinamica real a cerinelor funcionale;

repartizarea raional i utilizarea n module flexibile a tuturor resurselor organizaionale n conformitate cu prioritile prezente i viitoare;

sporirea gradului de operaionalitate a structurilor n scopul mbuntirii reactivitii fa de solicitrile integrative ale contextului de aciune;

descoperirea i stimularea resurselor manageriale latente;

pentru c managementul nseamn mai nti de toate modelarea comportamentelor umane i a structurilor de interrelaionare i aciune colectiv, integrarea conceptelor psihosociologice n munca managerial poate contribui la creterea performanelor implicrii i participrii;

depirea empirismului prin identificarea sistematic a alternativelor posibile, analiza acestora pe baza unor criterii explicite de eficien i determinarea efectelor pe termen scurt, mediu i lung a fiecrei opiuni;

construirea de modele necesare analizei de sistem, care s faciliteze studiul metodic al relaiilor dintre certitudine i incertitudine i s ofere soluii de restrngere a efectelor negative induse de subiectivismul decidenilor care se confrunt cu o complexitate tot mai mare a spaiilor de intervenie decizional.

1.3.3.Nivele de abordare i cauze ale eficienei organizaiilor economice

1.3.3.1.O perspectiv procesual asupra eficienei

ntr-un model de larg notorietate, eficiena organizaiei este determinat indirect de intrrile din mediu i direct de configuraia organizaiei i a proceselor organizaionale (fig. 10).

Fig. 3 Eficien i comportament organizaional

Intrrile organizaionale din mediu sunt, pentru o firm, de exemplu, urmtoarele: capitalul, resursele umane, tehnologiile i procedurile, informaiile i cunoaterea, materiile prime, reglementrile publice, condiiile economice generale, conjunctura pieei etc.

Elementele care descriu configuraia organizaiei sunt: indivizii i grupurile de munc, sarcinile de munc i tehnologiile utilizate, structura organizatoric i sistemele de management.Configuraia organizaiei modeleaz comportamentele i procesele organizaionale i anume: stilurile manageriale, comunicarea, luarea deciziilor, dinamica puterii i politicile organizaionale, caracterul conflictelor i negocierilor etc.

Pot fi individualizate trei dimensiuni ale eficienei organizaionale: performanele individuale ale membrilor organizaiei, performanele de grup i eficiena organizaional global. Dei ntre aceste eficiene exist numeroase interdependene pozitive i complementarieti evidente, n anumite situaii - n absena optimului funcional al organizaiei - ele pot deveni concurente, ceea ce nseamn c prin maximizarea unui tip de eficien este posibil afectarea celorlalte tipuri de eficien.Comportamentul organizaional apare aa-dar ca o condiie primar a eficienei organizaiei i poate fi definit n felul urmtor: este ansamblul comportamentelor realizate de ctre indivizi i grupuri, n calitatea lor de membri ai organizaiei, n raport cu poziiile i rolurile lor n cadrul organizaiei i n conformitate cu cerinele (normele) funcionale ale organizaiei. ntr-un alt model este prezentat o viziune mai nuanat privind impactul comportamentului organizaional asupra eficienei (fig. 4).

Comportament organizaional

Fig. 4 Reperele comportamentului organizaional

Procesele individuale (la nivel de membri ai organizaiei) sunt structurate n funcie de diferenele i atitudinile individuale, modul de formare a acestor atitudini, capacitile de nvare i adaptare ale indivizilor, motivaiile i valorile acestora.

Procesele interpersonale se formeaz la confluena aciunii unor factori ca dinamica grupurilor, dinamica relaiilor dintre grupuri, exercitarea lideranei i a influenei, evoluia conflictelor i modelele de comunicare interpersonal practicate n organizaie.

Activizarea individului n cadrul organizaiei are loc prin stabilirea obiectivelor individuale, proiectarea locului de munc, participare, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor, modalitile de luare a deciziilor (centralizare/descentralizare), creativitatea individual etc.

Contextul managerial este compus din mecanismele i procedeele de management al oamenilor i proceselor organizaionale.

Principalele caracteristici organizaionale sunt structura i cultura organizaiei, dimensiunea i profilul organizaiei, mediul ei, tehnologiile folosite.

Integrarea indivizilor, grupurilor i organizaiei este expresia proceselor de schimbare i dezvoltare organizaional, de configurare a relaiilor organizaiei cu mediul su, dinamica carierelor avnd i ea un rol important.

Aceti factori jaloneaz comportamentele organizaionale i, n ultim instan, determin eficiena organizaiei.

Aa cum am vzut, pot fi identificate trei nivele de analiz a eficienei organizaiei: individual, de grup i organizaional. Factorii generatori ai acestor eficiene sunt de natur diferit. Urmrirea optimului funcional solicit corelarea i armonizarea acestor factori (fig. 5).

Fig. 5 Dimensiunile eficienei

n acest model eficiena individual o determin pe cea de grup, care, la rndul su, o condiioneaz pe cea organizaional. ns aceast relaie unidirecionat este posibil numai dac factorii (cauzele) de influen a eficienelor sunt compatibilizai astfel nct sunt eliminate situaiile n care ceterea eficienei individuale sau de grup, n anumite zone ale organizaiei, s aib loc n detrimentul eficienei organizaionale globale. De asemenea, modelul scoate n relief rolul central revenit eficienei de grup ca interfa ntre eficiena individual i cea organizaional. Cerinele de funcionare eficient a grupurilor trebuie s constituie punctul de referin n dimensionarea i structurarea tuturor factorilor de influen a eficienei.1.3.3.2.Comportamentele organizaionale casurs a eficienei

Indiscutabil, eficiena organizaiei este dat de combinaia de resurse organizaionale. ns aceast concepie strict economic privind eficiena trebuie completat cu urmtoarea precizare: combinaia de resurse nsi este rezultatul comportamentelor organizaionale.

Atunci cnd este evaluat managementul sunt de fapt evaluate opiunile pe care acesta le formuleaz. Cu alte cuvinte, sunt judecate mai nti valorile pe care managementul vrea s le promoveze sau s le impun, iar apoi este judecat msura n care deciziile luate i msurile ntreprinse de management contribuie la obinerea acestor valori. Este motivul pentru care, n demersul de estimare a eficienei, trebuie s ne interogm asupra faptului ale cui sunt valorile urmrite de organizaie, adic s stabilim care sunt grupurile sau influenele care au determinat configurarea viziunii i strategiei manageriale.

Rezult c problema eficienei este indisolubil legat de cea a responsabilitii. La rndu-i, dimensiunea responsabilitii trimite direct la alt aspect al eficienei organizaionale i anume cel al evalurii raionalitii deciziilor i aciunilor n funcie de capacitatea lor de a realiza valorile urmrite. Fr precizarea clar a valorilor vizate de organizaie nu este posibil formularea unor afirmaii pertinente privitoare la eficien. Datorit capacitii umane limitate de cunoatere i predicie, n orice situaie nu se poate analiza eficiena organizaiei la modul absolut, ci doar n anumite limite ale efectelor care pot fi anticipate i sunt previzibile. De aceea, estimarea eficienei presupune, n numeroase situaii, omisiunea deliberat a unor efecte imposibil de anticipat.

De asemenea, n analiza eficienei se recurge i la alt gen de simplificare si anume la mprirea efectelor deciziilor i aciunilor n urmtoarele clase:

efecte dorite sau care trebuie limitate;

efecte neutre;

efecte alternative sau ceea ce economitii numesc costuri de oportunitate.

Distinciile ntre aceste efecte nu sunt de natur logico-raional, ci mai curnd psihologic. ncadrarea efectelor n una din aceste clase este subiectiv i va depinde n totalitate de valorile analistului. Prin urmare, unul i acelai efect, n funcie de perspectiva analizei, poate fi nscris n categorii diferite.

Simon consider c eficiena ar putea fi definit ca nsemnnd maximizarea proporiei rezultatului net pozitiv (efecte dorite minus efecte ce trebuie evitate) asupra costurilor de oportunitate. n ali termeni, eficiena este devansarea efectelor nedorite de ctre cele dorite sau, mai exact, o aciune este eficient dac reuete, n condiiile unor costuri de oportunitate determinate, s asigure cele mai bune rezultate posibile sau dac asigur un anumit nivel al rezultatelor cu cele mai mici costuri de oportunitate posibile. Grafic, aceste concluzii pot fi ilustrate n felul urmtor (fig. 6).

Efecte, costuri Efecte dorite

Efecte nedorite

Zon de ineficien Zon de eficien

Costuri de oportunitate

Activitate, timp Fig. 6 Condiiile eficcienei organizaionale

La baza modelului prezentat n figura 6 st ipoteza variaiei lineare a efectelor dorite i nedorite. Costurile de oportunitate ale deciziei sau aciunii au un caracter neschimbat, fix, deoarece, indiferent de faza de desfurare a deciziei sau aciunii considerate sau defectele generate, alternativele la care s-a renunat rmn aceleai. Faptul c n model efectele nedorite i costurile de oportunitate pleac din acelai punct arat c ultimele, prin natura lor, reprezint constrngeri pentru eficien - reducerea costurilor de oportunitate este o condiie important a creterii eficienei i invers. Att timp ct dreapta efectelor nedorite se afl deasupra dreptei efectelor dorite, aciunea sau decizia se desfoar ntr-o zon de ineficien. Atunci cnd efectele dorite devin mai mari dect cele nedorite aciunea sau decizia intr n zona eficienei. Coborrea dreptei costurilor de oportunitate n condiiile unor efecte dorite i nedorite neschimbate duce la restrngerea zonei de ineficien. De asemenea, micorarea pantei dreptei efectelor nedorite duce la aceleai rezultate. Sporirea efectelor dorite, ca urmare a urcrii dreptei lor, este cea de-a treia cale de cretere a eficienei. n cadrul organizaiilor efectele sau costurile de oportunitate pot mbrca diferite forme, cea financiar fiind doar una dintre ele i care are avantajul de a se preta mai bine msurrii i cuantificrii. Putem identifica, de asemenea, efecte i costuri de oportunitate de natur social, psihologic, relaional, moral sau informaional. De aceea, eficiena unei decizii sau aciuni trebuie judecat prin luarea n considerare a tuturor tipurilor de efecte i costuri de oportunitate implicate. Pragul de rentabilitate al firmei este o versiune, strict economic, a corelaiilor ce contureaz modelul.

Mintzberg a demonstrat caracterul complementar al obiectivelor globale (sistemice) ale organizaiei, insistnd asupra faptului c ntre obiectivul supravieuirii i cel al maximizrii eficienei legtura este deosebit de strns. Supravieuirea sau echilibrul organizatoric este posibil doar n anumite condiii. Membrii organizaiei periodic vor compara avantajele cu dezavantajele participrii lor la viaa organizaional. Dac avantajele sunt superioare dezavantajelor implicarea lor va continua, dac nu, ei vor renuna. Aceast judecat este realizat n funcie de valorile, interesele i perspectivele membrilor, care, n cadrul aceleeai organizaii, pot s difere considerabil. Organizaia va supravieui numai dac va fi capabil s ofere membrilor si o sum total de satisfacii (avantaje sau recompense) mai mare dect insatisfaciile (dezavantajele) totale ale participrii. Acest demers presupune numeroase balansri, inclusiv acceptarea pierderii unor membri pn la restabilirea echilibrului sau ncorporarea unor membri noi.

Fondul din care organizaia ofer membrilor si avantaje sau stimulente este format din totalitatea contribuiilor pe care membrii le aduc prin participarea lor sistematic la viaa organizaiei. Fiecare membru sau grup va depune eforturi n vederea sporirii eficienei n funcie de modul n care o percepe conform propriilor criterii de estimare i judecat. Problema este c de multe ori aceste eficiene particulare nu sunt compatibile. Echilibrarea lor reprezint marea provocare pentru asigurarea eficienei organizaionale globale. Dac fiecare membru ar fi suficient stimulat pentru a putea reine integral contribuia sa n cadrul organizaiei, sporirea continu a eficienei urmrite de el - o eficien particular - ar duce inevitabil la scderea eficienei celorlali membri, fapt care ar putea determina retragerea lor, cu posibile efecte nefaste nu numai asupra eficienei, ci chiar asupra anselor de supravieuire ale organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s ofere un surplus net de avantaje pentru cei mai muli membri. Aceste recompense, oferite celor mai muli membri, ar putea fi uor reduse fr a atrage consecine dezastruoase asupra anselor de supravieuire i eficien. Identificarea acestor limite pentru diferite grupuri de interese (de contribuii) din cadrul organizaiei este un aspect de importan primar. Forarea acestor limite va slbi inerent funcionalitatea organizaiei.

Modul n care este mprit surplusul de avantaje n interiorul organizaiei este determinat semnificativ de capacitatea i puterea de negociere a diverselor grupuri care l disput. n afar de aceasta, distribuia surplusului depinde de valorile i normele morale care contureaz cultura respectivei organizaii.

n numeroase situaii organizaionale, cauza apariiei comportamentelor oportuniste este ndeprtarea unor membri sau grupuri de la repartiia avantajelor. n aceste cazuri, echilibrul organizaional nu mai poate funciona. Pentru a menine eficiena organizaiei la un nivel ridicat managementul are responsabilitatea de a pstra un echilibru favorabil prin luarea n considerare a intereselor i valorilor diferitelor grupuri de participani n organizaie.

Comportamentele membrilor organizaiei reprezint mijloace de realizare a obiectivelor i, n consecin, de asigurare a eficienei. Cu ct valorile diferitelor grupuri de interese sunt mai convergente cu valorile managementului, cu att comportamentele organizaionale dobndesc un caracter neutru. Din aceast perspectiv, eficiena poate fi privit ca maximizare a realizrii obiectivelor prin folosirea unor mijloace neutre i limitate.

Deciziile i msurile organizaionale nu au aceeai semnificaie pentru toi membrii organizaiei. Fiecare membru sau grup de interese urmrete un set de valori distincte. n virtutea acestui fapt, att mijloacele neutre, ct i costurile de oportunitate, regsite n cadrul organizaiei, sunt variate, fiecare membru sau grup determinndu-i eficiena ntr-o manier specific. Supravieuirea organizaiei necesit meninerea unui nivel suficient al tuturor acestor eficiene particulare, astfel nct mai muli membri s aib motive pentru o implicare sistematic i constructiv. n situaiile cnd anumite eficiene particulare depesc acest nivel satisfctor, anumite grupuri vor ncerca s mpart surplusul de rezultate n detrimentul celorlalte. Managementul echilibrat al organizaiei va urmri ns alocarea surplusurilor pentru a promova i alte obiective dect supravieuirea i eficiena, cum sunt, de exemplu, creterea organizaiei sau extinderea controlului su asupra mediului.

O anumit aciune este eficace atunci cnd prin nfptuirea ei se reuete atingerea obiectivului urmrit. Dac efectele neurmrite ale aciunii sunt nesatisfctoare i mai importante dect proporia n care a fost realizat obiectivul propus, aciunea n cauz este eficace, dar ineficient. ns atunci cnd efectele neurmrite sunt neimportante, iar obiectivul dorit a fost realizat, aciunea este i eficace i eficient. Rezult c o aciune este eficace dac prin ea este realizat obiectivul dorit i este eficient dac satisface motivele acelui obiectiv, fr a genera insatisfacii compensatorii.

O aciune este ineficient dac motivele obiectivului vizat nu sunt satisfcute sau insatisfaciile compensatorii nu pot fi evitate, indiferent de faptul dac aciunea este eficace sau nu. Eficacitatea eforturilor organizaionale este dat de msura n care au fost realizate obiectivele sistemului i depinde de cerinele funcionale ale acestuia. Eficiena ns este determinat de gradul de satisfacere a unor motivaii individuale sau de grup, fiind consecina eficienei indivizilor sau a grupurilor care particip la viaa organizaional. Dac un membru sau un grup apreciaz c, prin ceea ce face, motivaiile lui sunt compensate, el i va continua efortul de participare, n caz contrar l va ntrerupe.

Prin urmare, eficiena ntregului sistem organizaional rezult din capacitatea lui de a-i menine echilibrul prin avantajele care le acord membrilor sau grupurilor componente. Este vorba de un echilibru ntre contribuiile aduse i stimulentele oferite. Acest echilibru generator de eficien poate fi instaurat prin schimbarea motivaiilor membrilor sau grupurilor sau prin asigurarea unor rezultate pozitive care pot fi distribuite. Restriciile de eficien a sistemului sunt date de faptul c stocul de stimulente materiale, morale i psihologice este ntotdeauna limitat, astfel nct eficiena este condiionat de ce anume se produce sau de ct de mult se produce (eficacitatea), dar i de ce sau ct revine pentru fiecare contribuie individual.

Pentru membrii organizaiei eficiena este o tranzacie care le satisface motivaiile. Din aceast perspectiv, funcionarea organizaiei trebuie privit ca un proces de schimb i distribuie. n ultim instan, eficiena sistemului organizaional este dat, n egal msur, de ceea ce este produs, pe de o parte, i de faptul cum sunt distribuite resursele sale i cum modific aceast distribuie motivaiile membrilor i grupurilor din cadrul organizaiei, pe de alt parte. Funcionarea organizaiei este posibil prin aplicarea unor fore fizice, biologice, psihologico-morale, sociale, informaionale, financiare asupra unor factori particulari - fizici, biologici, psihologico-morali, informaionali, financiari - ntr-un context organizat i ordonat, abordat ca ntreg. Stimulentele sau satisfaciile implicrii n funcionarea organizaiei rezult din modificarea situaiei (strii) de ansamblu a sistemului organizaional, iar distribuirea acestor stimulente este, la rndul su, o aplicare a forelor menionate pentru modificarea situaiei sistemului. Funcionarea organizaiei are, de aceea, un caracter dinamic, constnd n ajustri periodice, mai mult sau mai puin frecvente, a resurselor i condiiilor interne ale sistemului organizaional.

Ineficiena organizaiei i are originea n urmtoarele disfuncii sau probleme:

capacitatea cognitiv-decizional limitat a membrilor organizaiei;

tendina decidenilor de a simplifica analitic contextul acional, urmrind doar anumite obiective i selectnd doar anumii factori sau criterii n detrimentul altora;

funcionarea organizaiei are un caracter integrat i cooperativ, iar procedeele de comunicare i interactiune organizaional trebuie descoperite i puse n aplicare, fapt care necesit timp i costuri;

interaciunea diferitelor pri ale organizaiei modific interesele i motivaiile tuturor celor implicai, modificare care poate determina oscilaii n nivelul eficienei;

dorina i intensitatea implicrii membrilor i grupurilor fluctueaz cvasi-permanent;

existena unor interdependene strnse ntre funcionarea ansamblului organizaional, ca un tot ntreg n raport cu mediul i evoluiile acestuia, pe de o parte, i procesele interne de creare i distribuire a avantajelor ntre membri i grupurile din cadrul organizaiei, pe de alt parte.

1.3.4.Obiectivele strategice ale firmei ca nivele de aspiraie n domeniul eficienei

1.3.4.1.Formarea obiectivelor organizaiilor economice

Oare maximizarea este singurul comportament economic raional? De fapt, raionalitatea incomplet i nivelele satisfctoare ale rezultatelor definesc comportamentele economice reale. Aceasta ntruct obiectivele organizaiilor economice, de la cele mai globale pn la cele mai detaliate, sunt formulate pe baza unor proceduri' doar parial raionale i puternic marcate de interaciunile dintre forele organizaionale, exponente ale unor interese, valori i aspiraii specifice.

Orientarea preferenial spre anumite obiective n detrimentu altora, cu alte cuvinte stabilirea mixului de obiective, precum i modalitile de urmrire a obiectivelor selectate se localizeaz n hiul de relaii, interese, atitudini, comportamente, strategii individuale i de grup, care definesc dinamica puterii din cadrul organizaiilor economice. Nici mcar obiectivul maximizrii valorii acestor organizaii nu constituie o excepie.

Organizaiile economice urmresc de regul o multitudine de obiective. Cele mai multe din aceste obiective sunt considerate n procesele decizionale numai sub form de constrngeri - nivele rezonabile de performan economico-financiar - care, probabil, rmn oarecum stabile n timp. Exist, ns, i o alt categorie de obiective i aceasta din cel puin dou motive. n primul rnd, pentru c, dup ce au fost satisfcute toate constrngerile, n luarea deciziilor apare o anumit marj de libertate. n al doilea rnd, pentru c actorii organizaionali influeni sunt dispui s exploateze aceste marje de libertate sub forma propriilor obiective. n ali termeni, toate posibilitile ce exced nivelul restriciilor decizionale sunt apropriate de grupurile de influen puternice pentru a-i promova interesele i a-i fortifica poziiile de control n cadrul organizaiei. Obiectivele din aceast categorie au, n principiu, un caracter insaiabil. Din momentul n care unul din obiectivele de acest gen ncepe s predomine i toi actorii organizaionali se concentreaz asupra lui, toate celelalte obiective devin, practic, constrngeri. n aceste situaii se poate vorbi de organizaii economice care maximizeaz.

Un comportament maximizator devine posibil atunci cnd

1) un manager sau un grup de interese domin forele organizaionale interne printr-un control personal sau de coaliie;

2) atunci cnd o cultur organizaional puternic garanteaz un efort concertat al tuturor deintorilor de influen n vederea atingerii unui scop comun;

3) atunci cnd un factor de putere din afara organizaiei este capabil s controleze forele organizaionale interne determinnd caracterul preferenial al unui obiectiv n sistemul de obiective ale organizaiei. Obiectivul care se maximizeaz este de natura unei performane al crei standard este ridicat tot mai sus pe msur ce este atins. n situaiile cnd un anumit numr de obiective organizaionale i disput preeminena - cum este n general cazul coaliiilor externe divizate sau al coaliiilor interne profesionale ori politizate - este absolut necesar elaborarea unui mecanism de conciliere a obiectivelor.

Modalitatea cea mai fireasc i logic de echilibrare a obiectivelor const n abordarea lor secvenial - fiecare obiectiv este urmrit ntr-o anumit perioad de timp. Ierarhia prioritilor poate fi aleas i la ntmplare, dar anumite ind