Reinventar la Biotecnología ¿Hacia dónde vamos? | PwC Venezuela

8/7/2019 Reinventar la Biotecnologa Hacia dnde vamos? | PwC Venezuela

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Reinventar laBiotecnologaHacia dnde vamos?

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Ciencias de la Salud

y Farmacuticas Foto provisional


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Reinventar la Biotecnologa - Hacia dnde vamos?2

Reinventar la Biotecnologa

Hacia dnde vamos?

Introduccin ................................................................................................................ 3

Cules han sido los verdaderos logros de la biotecnologa? ........................................ 3

Un modelo del negocio obsoleto? ............................................................................... 5

Sin ronteras ................................................................................................................ 7

Un rente unido ........................................................................................................... 8

El gran premio ........................................................................................................... 12

Eslabones de la cadena .............................................................................................. 12

Saquemos cuentas ..................................................................................................... 13

Reconocimientos ....................................................................................................... 14

Reerencias ................................................................................................................ 16

Contactos .................................................................................................................. 18

Para mayor inormacin ............................................................................................ 20


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Introduccin

La industria de la biotecnologa yatiene aproximadamente 30 aos,suiciente tiempo como para evaluar

su desempeo. Desaortunadamente,a pesar de algunos xitos notables, labiotecnologa no ha cumplido todassus promesas.

El modelo del negocio usadohistricamente por la biotecnologatambin se est desmoronando altiempo que la base de investigacinse traslada hacia el este y larecaudacin de ondos se hace cadada ms dicil. Y las distincionesentre la biotecnologa y la industria

armacutica estn desapareciendocon la convergencia de ambos sectores.Pero la biotecnologa no puede recurrira la industria armacutica para buscarsoluciones porque su modelo denegocio tambin presenta allas, comoexplicamos en nuestro artculo de abrilde 2009, Pharma 2020: Challengingbusiness models.1 Entonces, qu debehacer la biotecnologa?

Creemos que la biotecnologa debecapitalizar las oportunidades que

estn surgiendo en el rea de la saludy debe reinventarse adoptando unenoque ms colaborativo. En lasprximas pginas, examinaremos lasprincipales tendencias que nos estnobligando a redeinir la investigacin

y el desarrollo (I&D) y discutiremosdos conceptos organizacionalesque podran ayudar a las empresasbioarmacuticas a ser mucho mseicientes. Tambin analizaremosbrevemente las implicaciones paraotros componentes de la cadena de

valor.

Cules han sido losverdaderos logros de labiotecnologa?

Si tuviramos que precisar cundonaci la biotecnologa moderna,probablemente diramos en 1980,ao en que la Corte Suprema deEstados Unidos sentenci en el casode Diamond v. Chakrabarty que sepoda patentar un microorganismomodiicado genticamente.2

Amgen se und ese mismo ao yGenentech (ahora parte de Roche)tena cuatro aos.3 Desde entonces,la biotecnologa ha cambiadoradicalmente el tipo de investigacin

que realiza la industria armacuticay los productos que elabora (ver Ques la biotecnologa?). Pero culeshan sido los verdaderos logros de labiotecnologa?

Lo positivo es que ha producidotecnologas de plataorma ytratamientos valiosos. Por ejemplo, lamanipulacin del ARN ha permitidoel anlisis de la actividad genticapara identiicar nuevos ncleos deenermedades. Ms de 100 drogas

recombinantes distintas basadas enprotenas y por lo menos 40 pruebasdiagnsticas han sido desarrolladas, yalgunas de estas terapias han resultadoser muy eectivas para el tratamientode enermedades complejas.4 Cincode las 10 medicinas de mayor ventamundial en 2009 se originaron en loslaboratorios de biotecnologa (ver laTabla 1).

Lo negativo es que la biotecnologano ha contribuido signiicativamentea aumentar la productividad de laindustria armacutica, medida por lacantidad de nuevos tratamientos que

llegan al mercado. Entre 1950 y 2008,la Agencia de Alimentos y Medicinasde los Estados Unidos (FDA) aprob1.222 terapias (1.103 de molculapequea y 119 de molcula grande).Considerando que el desarrollo deuna droga se tarda aproximadamente10 aos, el nmero total deaprobaciones debi haber aumentadodesde 1990 si la biotecnologaestuviera contribuyendo a aumentarla productividad de la industria

armacutica. Sin embargo, comose muestra en la Figura 1, en lneasgenerales el nmero de aprobacionesse ha mantenido constante.5

La razn es muy sencilla: labiotecnologa no ha logrado reducirel riesgo inherente de descubrir ydesarrollar medicinas. El tiempopromedio de desarrollo para el tipode molculas preeridas por lasempresas de biotecnologa, es decir,protenas recombinantes y anticuerpos

monoclonales, es ligeramente mayorque para las molculas pequeas(97,7 meses versus 90,3 meses). Loscostos de desarrollo promedio son muysimilares (US$1,24 millardos versusUS$1,32 millardos). Y la tasa de xitopromedio es solo 9,1% comparada con6,7% para una molcula pequea.6En otras palabras, las compaas debiotecnologa no desarrollan nuevasmedicinas ni ms econmica ni msrpidamente que las compaasarmacuticas.

Qu es la biotecnologa?

La biotecnologa no es un sector deinido sino ms bien un conjunto

de tecnologas agresivas cuyo objetivo es descubrir y desarrollar

nuevas medicinas y diagnosticar y tratar a los pacientes de una

manera ms eectiva. Nos concentraremos aqu en el modelo del

negocio de la biotecnologa, y ms especicamente en su impacto en la

productividad armacutica y su sustentabilidad (o no sustentabilidad)

en el actual ambiente econmico y cientico.


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Tabla 1: Los ms vendidos de 2009

Puesto Producto Subcategora Teraputica Tecnologa Ventas mundiales ($m)

1 Lipitor Anti-hiperlipidmicos Qumica quiral 12.511

2 Plavix Inhibidores de agregacin plaquetara Qumica de molcula pequea 9.492

3 Seretide/Advair Otros broncodilatadores Qumica de molcula pequea 7.791

4 Enbrel Otros antireumticos Producto recombinante 6.295

5 Diovan Antagonistas de angiotensina II Qumica de molcula pequea 6.013

6 Remicade Otros antireumticos Anticuerpo monoclonal 5.924

7 Avastin Antineoplsticos monoclonales Anticuerpo monoclonal 5.744

8 Rituxan Antineoplsticos monoclonales Anticuerpo monoclonal 5.620

9 Humira Otros antireumticos Anticuerpo monoclonal 5.559

10 Seroquel Antipsictico Qumica de molcula pequea 5.121

Fuente: EvaluatePharma

Figura 1: Un pobre desempeo

NmerodeNEMSoNEBS

60

50

40

30

20

10

0

1950

1952

1954

1956

1958

1960

1962

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

Moleculas pequeas (NMEs)Productos biofarmacuticos (NBEs)Total

a

Fuente: Bernard Munos, Lessons from 60 years of pharmaceutical innovation

El impacto de una biotecnologams rpida y productiva debi dehaber comenzado aqu. No se haobservado un incremento en laproductividad

Incremento por elprocesamiento desolicitudesacumuladas comoconsecuencia dela aplicacin de laley PDUFA


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Un modelo del negocioobsoleto?

Peor an, el modelo del negocioque la biotecnologa ha utilizado

durante los ltimos 30 aos se estderrumbando. Este modelo se basaen invertir recursos -tpicamentecapitales de riesgo- en una ideainnovadora proveniente de una uenteempresarial, generalmente un grupode acadmicos (ver la Figura 2). Elmodelo asume que los inversionistaspueden obtener valor por dos vas:colocando productos en los mercadospblicos o vendindolos a compaasarmacuticas establecidas. Y conlleva

un altsimo riesgo de racaso. Segn unestudio reciente de 1.606 inversionesde biotecnologa realizadas entre 1986

y 2008, 704 inversiones generaronprdidas totales o parciales mientrasque solo 16 cubrieron sus costos.7

El mismo estudio demuestra que latasa de rendimiento bruta de estas1.606 inversiones de biotecnologaue de 25,7% comparada con unrendimiento comn promediodel 17% sobre todo el capital de

riesgo invertido durante el mismoperodo. Pero los costos y la cargade las inversiones no realizadasredujo la tasa de rendimiento netaa aproximadamente 15,7%, y hubograndes variaciones en los ndicesde eectivo generados por las 886inversiones que tuvieron ganancia (verla Figura 3).8 El rendimiento a 10 aostambin ha cado dramticamentedesde 2008. El rendimiento promediode una inversin durante un perodode 10 aos inalizado en diciembre de2008 era de 35% gracias a los eectosprolongados de la burbuja tecnolgica.Para marzo de 2010 haba cado a-3,7%.9

Entonces, en qu se dierencian lasempresas exitosas de aquellas queracasan? Nuestro anlisis de lascompaas que comercializan algunosde los productos biolgicos de mayor

venta en el mercado demuestra quetienen ciertas caractersticas en

comn. Muchas de estas empresasse undaron en Estados Unidos ainales de los aos 70 y 80, se hicieronpblicas despus de pocos aos yrecaudaron una gran cantidad de

Figura 2: Modelo del negocio de la biotecnologa

Arranque

Arranque

Capital de Riesgo + Fuente empresarial

Big Biotech

IndustriaFarmacutica

Arranque

Arranque

Mercado

Arranque

xx

xx

Secundario /

Oferta Pblica Inicial

Compra Venta

Fuente: PwC

Compaas deBiotecnologa

Pequeas

Compaas deBiotecnologa

Grandes

Figura 3: Grandes variaciones en los ndices de efectivo

Prdida

total

Prdida

parcial

Costo x

1

Costo x

1-2

Costo x

2-3

Costo x

3-4

Costo x

4-5

Costo x

5 o >

206

88116

207

269

476

228

16

Fuente: Iain Cockburn & Josh Lerner, The Cost of Capital for Early-Stage Biotechnology Ventures (2009)Nota: Las cifras incluyen todos los acuerdos concluidos al 31 de diciembre de 2008.

ondos. Luego ueron adquiridas porgrandes empresas armacuticas, ylos productos que elaboran ahora son

comercializados por una o ms de estasgrandes empresas (ver la Tabla 2).


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Sin embargo, muchas de lascondiciones externas que permitieronel crecimiento de estas compaas debiotecnologa estn desapareciendorpidamente. La base de investigacin

se ha movido geogricamente,las economas emergentes estncompitiendo de manera ms agresiva

y los inversionistas inancieros se hanvuelto ms cautelosos.

Asia a la vista!

La base de investigacin se esttrasladando hacia el este a medidaque las economas emergentes en Asiainvierten ms en la educacin superior

y se acelera la uga de cerebros a la

inversa. Entre 1998 y 2006, el nmerode estudiantes doctorales en lasciencias sicas y biolgicas aumentdramticamente en 43% en India yen 222% en China, lo cual es muysuperior a la tasa de aumento en lospases occidentales (ver la Figura 4).10

La tendencia hacia la repatriacintambin ha sido pronunciada.En las ltimas dos dcadas,aproximadamente 100,000expatriados indios y chinos han dejado

los Estados Unidos para retornar asus pases de origen. Se espera que enlos prximos cinco aos se repatrienotros 100,000 como consecuencia delmejoramiento de las oportunidades encasa.11

Mayor competencia

Algunos de los pases emergentestambin estn desarrollando suspropias industrias de biotecnologa.Singapur lanz su Iniciativa paralas Ciencias Biomdicas en 2000

y ya ha creado un poderoso nexobioarmacutico. Corea del Surestableci un esquema similar a inales

Figura 4: Niveles superiores de cambio

2.0000

Estados

Unidos

China

India

Alemania

Reino

Unido

Francia

2006 1998

4.000 6.000 8.000 10.000 12.000

Fuente: Fundacin Cientfica de los Estados Unidos

Nota: Los datos para Francia son del perodo 1998 a 2006 y de 1998 a 2005 en el caso de India.

de los 90 y ha apartado US$14,3millardos para su programa BioVision2016.12 China ha invertido US$9,2millardos en I&D tecnolgicos,incluyendo biotecnologa, solo en losltimos 18 meses.13 Y actualmente Indiaest estudiando planes para ubicarseentre los primeros cinco productores debiosimilares del mundo para 2020.14

Incluso, muchas de las compaas

ubicadas en las economas emergentesno se estn conormando con imitar aOccidente; estn aprendiendo de suserrores. Se estn librando de la costosainraestructura que agobia a lascompaas en pases desarrollados y lesimpide crear nuevos modelos delnegocio ms eicientes y rentables, altiempo que desarrollan productos yprocesos novedosos. As que EstadosUnidos est perdiendo gradualmente supreeminencia como centro deinvestigacin biomdica. An domina el

mercado y probablemente lo seguirhaciendo por otros cinco aos por lomenos, pero ya no es el nico gran actor.

Restricciones de capital

La recesin tambin ha impedidoque las compaas de biotecnologaen las economas desarrolladasobtengan inanciamiento. En 2008la biotecnologa recaud US$16,3millardos en Estados Unidos, Europa

y Canad -45% menos que en 2007.La situacin mejor en 2009, peroel monto total recaudado ue mucho

menor en comparacin con los niveleshistricos, y casi la mitad del montoue a parar en manos de unas pocascompaas pblicas reconocidas atravs de oertas pblicas secundarias(ver la Tabla 3).15

Existen muchos otros indicios delas diicultades experimentadasen los ltimos dos aos. En 2009,por ejemplo, 10 compaas debiotecnologa (incluyendo la muyprestigiosa deCODE Genetics) se

declararon en quiebra en EstadosUnidos y otras nueve cerraron suspuertas sin declararse oicialmenteen bancarrota.16 Y si bien se observa

Tabla 2: Estrategia exitosa

Producto creadorafundada en

LanzamientoProducto

Originadoen EEUU

PblicaInicial

BienFinanciado

por unaBig Pharma

por unaBig Pharma

Ventas mundialesCompaa Oferta Adquisicin Mercadeado

en 2009 ($m)

Herceptin 1976 1998 a a a a Roche 4,862

Avastin 1976 2004 a a a a Roche 5.744

Remicade 1979 1998 a a a a Centocor/J&J 5.924

Enbrel 1981 1998 a a a a Amgen/Pfizer 6.295

Rituxan 1985 1997 a a a a Roche/ Biogen Idec 5.620

Humira 1989 2002 a a a Abbott 5.559

Fuentes: PwC y EvaluatePharma


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una mejora en las condiciones deinanciamiento, la mayora de losobservadores de la industria opina quela ventana para las oertas pblicasiniciales no se abrir de nuevo en el

uturo cercano.

La consecuencia inevitable de loanterior es que los inversionistasde riesgo, particularmente losinversionistas de riesgo europeos, seabstienen de invertir en el sector. En2009 el capital de riesgo recaudadopor las compaas de biotecnologaubicadas en Europa alcanz apenas800 millones (US$1,1 millardos), sumenor nivel desde 2003.17 Y muchosejecutivos de biotecnologa coinciden

en que el inanciamiento seguirescaso. El 84% de los asistentes a unaconerencia de biotecnologa celebradarecientemente opin que el mayorreto de la industria era la obtencin deinanciamiento.18

Hay motivos de sobra parapreocuparse. Segn un estimado, 207de las 266 empresas de biotecnologaeuropeas, tanto pblicas comoprivadas, que tienen productos otecnologas de plataorma en clnicas o

en el mercado necesitan recaudar ondosurgentemente (aproximadamenteUS$4,8 millardos en total).19Considerando que el monto total decapitales de riesgo invertidos en elsector en Europa ue apenas 501millones (US$666,6 millones) en elprimer semestre de 2010, es pocoprobable que todas logren subsistir.20

Sin fronteras

Sin embargo, se est gestando

un cambio: las ronteras entrela biotecnologa y la industriaarmacutica se estn desdibujando.Un indicio del cambio es el hecho deque muchas de las grandes compaasarmacuticas han establecidodivisiones de inanciamientocorporativo con el in de hacerinversiones estratgicas, ms queinancieras, en biotecnologa. A modode ejemplo, Novartis ha creado unondo mutual de opciones con el

derecho a patentar internamenteproductos o tecnologas innovadorasdesarrollados por las compaas queinancia.21 De igual manera, MerckSerono ha creado un ondo para

Tabla 3: Financiamiento por debajo del estndar de pre-recesin

2009 2008 2007 2006 2005

Ofertas pblicas iniciales 823 116 2.253 1.872 1.785

Ofertas pblicas secundarias 6.579 1.840 3.345 6.303 4.600

Otros 10.044 8.244 16.928 14.930 8.442

Capital de riesgo 5.765 6.131 7.407 5.448 5.425

Total 23.211 16.331 29.932 28.553 20.252

Fuente: Ernst & Young, Beyond Borders: Global Biotechnology Report 2010

Nota: Las cifras pueden parecer inconsistentes por efecto del redondeo.

omentar la excelencia cientica en loscampos de [su] inters y la interaccincon compaas recin creadas.22

Muchas compaas armacuticastambin estn desarrollando terapiasbiolgicas y especializadas para lasenermedades huranas ya queorecen una va ms expedita y directaal mercado. Entre 2006 y 2008, lasgrandes compaas armacuticasprodujeron ms de la mitad de lasmedicinas huranas aprobadas porla FDA -comparado con un tercio enel perodo 2000-2002- y los lderesde la industria han contribuido anms a aianzar esta tendencia enel ltimo ao.23 En noviembre de2009, por ejemplo, Pizer patent losderechos de un nuevo tratamiento

para la enermedad de Gaucher, untrastorno presentado por menos de6.000 estadounidenses.24 En ebrerode 2010, GlaxoSmithKline lanz unaunidad del negocio independiente paramedicamentos huranos, y Pizer hizolo propio unos meses despus.25

Algunas de la compaas debiotecnologa ms antiguas se estnreposicionando simultneamentecomo compaas bioarmacuticas,

y muchas compaas armacuticasestn reestructurando sus uncionesde I&D para emular el enoque

ms empresarial adoptado porlas compaas de biotecnologapara el descubrimiento de nuevosmedicamentos. GlaxoSmithKlinecomenz esta tendencia en 2000cuando dividi a miles de susinvestigadores en grupos de 400 yles asign sus propios presupuestos.Posteriormente cre Unidades deDescubrimiento an ms pequeas,con 20 a 60 personas, cada unaencargada de estudiar dierentes

enermedades o tecnologas.AstraZeneca est siguiendo el mismocamino, mientras que Novartis hatrasladado su centro de investigacina Cambridge, Massachusetts, y hapuesto a un proesor de Harvard a lacabeza.26


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Entonces, la biotecnologa y la industriaarmacutica se estn usionandoen una sola industria -la industriabioarmacutica- pero esta usin tienesus lmites. Primero, las compaas

de biotecnologa tpicamente realizanunas cuantas pruebas clave a dierenciade las compaas armacuticas queson ms cautelosas. Esto se debe enparte a que la mayora de ellas poseenmenos recursos. Otra razn es que lascompaas pequeas, a dierencia delas grandes, no acostumbran solicitarasesora cientica de los reguladores,

y cuando lo hacen es probable queno la pongan en prctica.27 Pero lascompaas de biotecnologa pagan

un precio por tomar la va rpida conndices de racaso ms altos en lasltimas etapas del desarrollo (ver laTabla 4).28

Segundo, las terapias para gruposreducidos de pacientes no puedenproducir rendimientos iguales a los delas medicinas destinadas al mercadomasivo, a menos que se vendan aprecios muy altos. Pero son muchoslos pacientes en el mundo que nopueden pagar dichos precios e inclusive

en los mercados ms pudientes lospagadores de servicios de salud seestn resistiendo a hacerlo. Hace pocola Unin Europea hizo modiicacionesa su ley de medicamentos huranospara permitirles a los reguladores,por ejemplo, recortar el perodo deexclusividad comercial de 10 aos paralos medicamentos huranos cuandoconsideren que los beneicios obtenidosde las indicaciones no huranas sondesproporcionados.29

En resumen, las condicionesexternas que permitieron la creacinde un centro neurlgico para eldescubrimiento de medicamentoscomo Genentech prcticamentehan desaparecido. Las compaasarmacuticas no pueden apegarsedemasiado a la metodologa dedescubrimiento y desarrollo dela biotecnologa, y tampoco labiotecnologa ha revolucionado tantola productividad como para que se

justiique hacerlo. Por lo tanto, todas lascompaas bioarmacuticas (ya tenganorigen biotecnolgico o armacutico)tendrn al inal que adoptar un modelode negocio radicalmente dierente.

Figura 5: Las federaciones de descubrimiento

precompetitivo facilitan y aceleran la innovacin.

Agregadores de Datos

Compaas

Biofarmacuticas

Organizaciones

de Investigacin

Cncer de pulmn

Melanoma

Federaciones de descubrimiento precompetitivo

Fuente: PwC

Mal de Alzheimer

Un frente unido

Entonces, cmo debera ser dichomodelo? Para ser exitoso deber serms eiciente y una manera de lograrloes aumentando la colaboracin. La

retencin de la propiedad intelectualen dierentes organizaciones impidela innovacin, ya que cada una poseesolo una parte del rompecabezas,retrasando as el proceso dedescubrimiento y desarrollo eincrementando los costos, porquelas distintas organizaciones replicanlos mismos estudios en los mismosobjetivos. En cambio, la colaboracinacelera y acilita el proceso, y dosnuevos conceptos se prestan para

este enoque: las ederaciones dedescubrimiento precompetitivo y losconsorcios de desarrollo competitivo.

Federaciones dedescubrimientoprecompetitivo

Las ederaciones de descubrimientoprecompetitivo son sociedades

pblico-privadas en donde lascompaas bioarmacuticasintercambian conocimientos,inormacin y recursos entre ellas

y con agencias gubernamentales,universidades, centros de enseanzamdica, institutos de investigacin

y grupos de pacientes. Su metaes la de superar cuellos de botellacomunes en las etapas tempranas dela investigacin biomdica, al permitira los participantes juntar inormacin

cientica sobre las isiopatologasde determinadas enermedades yde los objetivos potenciales que seencuentran en sus organizacionesindividuales (Ver la Figura 5).

Tabla 4: Las compaas de biotecnologa con frecuencia caen en la recta final

Aprobacin

por FDA

Porcentaje de

Aprobaciones FDA

Fracasos

Fase III

Porcentaje de

fracasos Fase III

Biotecnologa 47 45% 68 74%

Alianzas biotecnologa/industria farmacutica 16 16% 18 21%

Adquisiciones/licencias industria farmacutica 4 4% 0Industria farmacutica 36 35% 5 5%

Total 103 91

Fuente: Elizabeth A. Czerepak & Stefan Ryser, Drug approvals and failures: implications for alliances (2008)

Nota: Todos los productos fueron aprobados por primera vez por la FDA entre enero de 2006 y diciembre de 2007.


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Ya se han establecido variasederaciones de descubrimientoprecompetitivo, la mayora de lascuales son de reciente creacin y seinclinan hacia el extremo ilantrpico

del espectro. Ellas se enocanen reas desatendidas en pasessubdesarrollados o en enermedadespara las cuales es especialmentedicil desarrollar medicinas seguras yeectivas. Alternativamente, su meta esla de hacer ms competitiva una regin(ver Puntos de encuentro).30 Al menosuna de dichas alianzas ya ha probadoser un gran xito: el Consorcio deGenmica Estructural, respaldadopor GlaxoSmithKline, Merck y

Novartis entre otras organizaciones.Este consorcio ha publicado 450estructuras proticas en sus primerostres aos de trabajo y espera publicarotras 660 estructuras para julio de2011.31

Ahora bien, transormar dichoshallazgos en terapias nuevas yprovechosas es otro asunto, ademsde que an es muy pronto para poderevaluar el impacto de las ederacionesde desarrollo precompetitivo en lo que

se reiere a la reduccin del tiempo deaccin y los costos o en el tratamientode enermedades no tratables hastaahora. Sin embargo, la industriaclaramente no es adversa a la idea decolaborar y pensamos que para 2020toda la investigacin precompetitivaser realizada de esta manera.

Los expertos de las distintasorganizaciones unirn uerzas pararesolver problemas especicos sinimportar que trabajen en la industria

o en centros acadmicos o que vivanen las Amricas, en Europa o en

Asia. Gran parte del trabajo lo harde manera virtual en un mundocada vez ms interconectado, y una

vez que los problemas para los queueron creadas se resuelvan, lasederaciones se disolvern y quedarnlos conocimientos generados porlas mismas, del mismo modo quesobreviven las pelculas a los sindicatosque crearon sus cineastas paraproducirlas.

Este enoque tiene muchos beneicios.Permitir a cada participanteindividual ahorrar dinero al invertir

menos que si tuviera que mantenersu propia investigacin interna oprograma de investigacin externoexclusivo, reducir las duplicacionesinnecesarias y ayudar a todos los

participantes a obtener progresosms rpidos y mejores, al combinarsus conocimientos y permitirlestomar decisiones de inversin bienundamentadas. En otras palabras,las ederaciones de descubrimientoprecompetitivo podran terminar conel actual modus operandi en el que losensayos clnicos con ines comercialesse caen como piezas de dmino enlas clnicas, en detrimento de lascompaas y de los pacientes y con

poco intercambio de inormacin.32

Claro est, determinar la ronteraentre la investigacin precompetitiva

y la competitiva es dicil, y habrdierencias de opinin dependiendo delos intereses de las respectivas partes.Sin embargo, podemos imaginarnosalgunos criterios de dierenciacin.Por ejemplo, los datos que precedenel registro de una patente (datossobre genes, rutas, bioactividad, etc.)podran orecer oportunidades para

la colaboracin precompetitiva. Yalgunas compaas podran ir ms all,como en el caso de GlaxoSmithKline,quien recientemente propuso la

creacin de un consorcio de patentesde libre acceso para toda la industria

y oreci licenciar de maneragratuita todos sus conocimientospatentados con la condicin de que

dichos conocimientos ueran usadosexclusivamente para desarrollartratamientos para enermedadesdesatendidas en los 50 pases mspobres del mundo.33

El ahorro potencial tambin podra serincentivo suiciente para un cambiode actitud hacia la gestin de lapropiedad intelectual. Las compaasarmacuticas generalmente patentantoda la inormacin que poseen paraevitar que sus rivales trabajen en la

misma rea. Pero existe evidencia enotras industrias de que la mayorade las patentes no se comercializan.Siemens y Procter & Gamble, porejemplo, recientemente reportaronque solo han utilizado el 10% de susportaolios de patentes.34 En vistade lo anterior, sera mucho mssensato que las compaas dividieransu inormacin en tres categoras:inormacin para compartirabiertamente, inormacin para venta

a terceros, e inormacin para usopropio.35

Puntos de encuentro

A principios de 2010, Eli Lilly, Merck y Pizer crearon el Grupo de

Investigacin de Cncer Asitico (ACRG) para promover el estudio del

cncer de pulmn y cncer gstrico, as como otras ormas de cncer

comnmente encontrados en Asia. En los prximos dos aos, estas

tres compaas piensan crear una de las ms extensas bases de datos

armacogenmicas conocidas hasta ahora. Mientras tanto, la Coalicin

contra las Grandes Enermedades est desarrollando modelos

cuantitativos de progresin para enermedades neurodegenerativas

complejas como el mal de Alzheimer y mal de Parkinson. Por otra

parte, la Iniciativa de Medicinas Innovadoras (IMI) est orquestando

los esuerzos de la Unin Europea por combinar los recursos de

compaas bioarmacuticas, instituciones de investigacin y

grupos de pacientes en toda Europa en pro del descubrimiento denuevos medicamentos. La IMI cuenta con una beca de 1 millardo

otorgada por Bruselas y actualmente le presta apoyo a 15 alianzas de

investigacin.


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Consorcios de desarrollocompetitivo

El proceso de descubrimiento no es lanica rea de I&D que se beneiciara

de una colaboracin ms estrecha.El rea de desarrollo tambin podramejorar con la introduccin deconsorcios de desarrollo competitivo(como los hemos llamado), a travs delos cuales las compaas armacuticasrivales pueden sumar esuerzosconjuntamente con organizacionesde investigacin y proveedores detecnologas de plataorma (ver laFigura 6). Observamos recuentementehoy en da que cuatro o cincocompaas trabajan por separado para

alcanzar una misma meta, y es posibleque cada una desarrolle dos o trescompuestos que sirvan para esa meta.Pero si unieran sus portaolios, podranconcentrarse en las mejores medicinaspotenciales, independientemente de lacompaa que las haya inventado, conlo cual se evitaran grandes prdidas.

Las grandes compaas armacuticastradicionalmente han evitado estetipo de acuerdos, pero los gigantes demuchas otras industrias han unido

esuerzos con gran xito en el pasadopara desarrollar nuevos productos.General Motors, Daimler y BMWse unieron para crear el sistema detransmisin hbrido combustible-

electricidad. Y hay evidencia deque algunas grandes compaasarmacuticas estn dispuestas aasumir una posicin ms abierta (verLos nuevos mejores amigos).36

Agregadores robustos dedatos

El xito de las ederaciones dedescubrimiento precompetitivo y losconsorcios de desarrollo competitivoclaramente depende de la existenciade agregadores de datos capacesde recolectar y sintetizar datos detodos los participantes de un grupoparticular. Actualmente, no existenorganizaciones de este tipo ni las

herramientas necesarias para manejargrandes cantidades de datos biolgicosy qumicos.

Los retos -incluyendo la claraheterogeneidad de los datos, laalta de normas que los regulen, laslimitaciones de la actual tecnologa deextraccin de datos y la inmadurez delas plataormas de TI necesarias parapermitir a los investigadores compartirinormacin de manera cil y segura-han sido extensamente documentados.

Comprender segmentos de inormacindismiles e identiicar correlacionessigniicativas entre enmenos que noguardan relacin aparente es todavauna tarea increblemente ardua.

Sin embargo, lentamente estnemergiendo soluciones a estosproblemas. La Iniciativa de NormasProtemicas de la Organizacin delProteoma Humano public normas

para representar e intercambiardatos protomicos provenientesde espectrometras de masas,interacciones moleculares y tcnicasde separacin de protenas, mientrasque el Consorcio de Normas parael Intercambio de Datos Clnicos(CDISC) est desarrollando normaspara el intercambio de metadatos ydatos provenientes de investigacionesclnicas, y otras normas de este tipo seencuentran bien avanzadas.37

De manera similar, est creciendo eluso de las tecnologas semnticas paraintegrar y analizar los datos. Johnson &Johnson est desarrollando un proyectode semntica piloto para capturarlos metadatos de las uentes de datosbiolgicos y acilitar la recuperacinde la inormacin.38 Pizer, Merck,Novartis y Eli Lilly tambin estnexperimentando con la red semntica 39

y las tecnologas como la computacinen nube estn evolucionando para crear

una inraestructura segura, coniable ylexible para el intercambio de datos yaplicaciones.

Figura 6: Los consorcios de desarrollo competitivo minimizan prdidas y aumentan la productividad

Fuente: PwC

Pagadores de

Servicios de Salud

Proveedores de

Servicios de SaludReguladores

Agregadores de Datos

Consorcios de desarrollo competitivo

Organizaciones de Investigacin

y Proveedores de Tecnologa

Compaas

Biofarmacuticas


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11PwC

Mientras tanto, varios de losprincipales proveedores detecnologa estn incursionando enla bioinormtica, donde IBM esla pionera. Actualmente, IBM est

involucrada en cerca de 20 proyectosque van desde el desarrollo deherramientas analticas soisticadasa investigaciones originales sobregenes basura y la intererenciadel ARN en eucariotas y virus.40Oracle, Hewlett-Packard e Intel estntambin trabajado activamente con labioinormtica.

Si bien quedan algunos obstculosormidables, creemos que en eluturo estas compaas jugarn un

papel clave en el anlisis de los datosgenmicos y clnicos, ayudandoa los consorcios individuales ensus investigaciones sobre nuevasmedicinas y a los reguladores a evaluarcon mayor precisin las solicitudesde registro. Incluso algunas de ellaspodran asumir la responsabilidad dedesarrollar modelos de enermedades

y predecir la interaccin de distintasmolculas con un blanco determinado.En Pharma 2020: Virtual R&D

esbozamos cmo uncionara estoy discutimos cmo los grandesvendedores de tecnologa podranhospedar pacientes virtuales ennombre de toda la industria.41

Cultura de innovacin

Los agregadores de datos coniables norepresentan el nico prerrequisito parael xito; una cultura de innovacines igualmente importante. En vista delos niveles de inversin y de los riesgosasociados con el descubrimiento

y desarrollo de drogas, todos losmiembros de las ederaciones dedescubrimiento precompetitivo y losconsorcios de desarrollo competitivonecesitarn ser giles, estar dispuestosa explorar nuevas ideas y abiertos alos avances producidos uera de suspropias paredes. La alta gerenciatambin necesitar omentar las ideascreativas, la integracin, la toma deriesgos calculada, la experimentacin

y el cuestionamiento del estatus quo.42

Un nuevo espritu de realismo

Y eso no es todo. Para que estenuevo modelo del negocio uncione,se requerir de un mayor grado

de realismo por parte de todoslos involucrados. Por ejemplo,los ejecutivos y acadmicos debiotecnologa a veces se quejan de laarrogancia de las grandes compaasarmacuticas.43 Sin embargo, eltamao no lo es todo y las grandescompaas armacuticas no puedenesperar que todo se haga a su manera,por lo que debern ser ms lexibles.

Los institutos de investigacin y lasirmas de biotecnologa con las que

unan uerzas tambin debern tenerexpectativas ms realistas. Mientrasque los investigadores acadmicos

valoran el conocimiento cienticoen s mismo, los investigadores de laindustria necesitan descubrimientosque tengan potencial comercial y, eneste contexto, es muy cil que una

compaa de biotecnologa con unanica tecnologa de plataorma omolcula sobrevalore su propiedadintelectual. Solo entendiendo lasdierencias en las perspectivas y

negociando limpiamente es comolas ederaciones de descubrimientoprecompetitivo y los consorciosde desarrollo competitivo podrnprosperar.

Si quieren ser grandes actores en eluturo de la biotecnologa, la industriadel capital de riesgo deber ser mspragmtica. Los ondos ms exitososapuntan a rendimientos de dos acuatro veces la inversin inicial, locual equivale a una tasa anual de

crecimiento compuesta de 7 a 15 %en un perodo de inversin tpico de10 aos. A eectos de comparacin,el ndice FTSE Small Cap gener unrendimiento anual total de 1,1%entre mayo de 2000 y mayo de 2010-evidencia de cun alto se han ijadolas metas.44

Los nuevos mejores amigos

Recientemente, AstraZeneca y Merck hicieron historia al aliarse para

desarrollar un tratamiento combinado contra el cncer, donde cada una

aport un compuesto a la mezcla. Los tratamientos combinados contra

el cncer son comunes, pero usualmente se someten a prueba en etapas

tardas del desarrollo clnico o luego de ser registrados. Simplemente se

prueba un nuevo tratamiento potencial en combinacin con la terapia

estndar. Sin embargo, cuando las dos compaas decidieron unir uerzas,

el compuesto de AstraZeneca estaba an en la Fase II y el de Merck haba

sido probado solo en 100 personas.

Estas compaas celebraron un acuerdo por ases, comenzando con

pruebas preclnicas. Como obtuvieron resultados prometedores

decidieron seguir colaborando y concibieron un plan para evaluar el

tratamiento en pruebas de Fase I. Bajo los trminos del acuerdo, las dos

compaas compartirn los derechos de decisin y los costos, as como

cualquier propiedad intelectual que genere la colaboracin. La gran

pregunta es cmo reaccionarn los reguladores si esto resulta un xito,

dado que hasta ahora nadie ha co-registrado dos drogas que nunca han

sido registradas.


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El gran premio

Entonces existen obstculosculturales, conductuales y prcticosconsiderables, algunos de los cuales

pueden resultar diciles de vencer,pero creemos que vale la penasuperarlos dadas las recompensas quela colaboracin puede traer consigo.No es casualidad el hecho de que IBMhaya doblado en ms de US$20 milmillones sus ingresos por sotwaredesde que adopt la computacin decdigo abierto.45

Las ederaciones de descubrimientoprecompetitivo y los consorciosde desarrollo competitivo podran

colectivamente permitir a la industriabioarmacutica usar recursospreciosos con mayor inteligencia,tomar decisiones de inversinms astutas y desarrollar mejoresmedicinas de orma ms econmica(ver la Figura 7). Incluso las mejorasincrementales podran producirahorros signiicativos. Estimamos que,dados los costos y tiempos promediode desarrollo, un incremento del 5%en las tasas de xito en cada ase detransicin y una disminucin del 5%en los tiempos de desarrollo reduciranlos costos de investigacin y desarrolloen unos US$160 millones y los tiemposde lanzamiento al mercado en cerca decinco meses. De hecho, una mejora del5% en los tiempos de transicin entreases reducira los costos en US$111millones.46

No obstante, los participantes tambinse beneiciaran individualmente.Nos imaginamos que las grandescompaas bioarmacuticas sern lasresponsables de coordinar y inanciar

las ederaciones y los consorcios endonde participen. Igualmente, ellasrecurrirn a sus inmensas quimiotecaspara desarrollar nuevas molculas yconducirlas a travs del proceso deevaluacin regulatoria hasta llevarlasal mercado. Mientras tanto, lascompaas bioarmacuticas pequeas,institutos de investigacin y centros deenseanza mdica sern responsablesde generar ideas originales ytecnologas de plataorma con base en

honorarios por servicios.De este modo, las compaas grandesse beneiciarn al tener acceso a mayorinnovacin, reduciendo as sus costos y

volvindose ms productivas -mejorasque las ayudarn a eludir las crticasde los pagadores de servicios de salud

y de los pacientes molestos por losaltos precios de las medicinas nuevas.

Al mismo tiempo, las compaaspequeas obtendrn inanciamientosms estables y a largo plazo, mejores

oportunidades para benchmarkingy mayor acceso a las destrezasregulatorias y de mercadeo crticas.

Eslabones de la cadena

Hasta ahora nos hemos enocado enla investigacin y desarrollo, perotambin se necesitar de mayor

colaboracin en el resto de la cadenade valor. Cualquier compaa quedomine el arte de trabajar de cerca conotras organizaciones de investigacin ydesarrollo tendr una ventaja sobre suscompetidores, ya que podr aplicar laslecciones que ha aprendido a las otraspartes de su negocio. Consideremosla comercializacin. La mayora delos tratamientos uncionan mejor enlos ensayos clnicos que en la vidareal y los pagadores de servicios desalud en muchas partes del mundoestn exigiendo ms por su dinero.Por lo tanto, se estn reduciendo lasoportunidades de generar valor conproductos individuales.

Esto signiica que las compaasbioarmacuticas debern pasar desolo vender medicinas a gestionarresultados. Tendrn que orecerpaquetes con distintos productos

y complementar sus terapias conservicios de gestin de la salud comola supervisin del cumplimiento,asesoramiento nutricional y regmenesde ejercicio. Sin embargo, la mayorade las compaas por s solas noestarn en capacidad de patentar

Figura 7: Una mayor colaboracin ayudar a todos

Circuitos de retroalimentacin

Consorcios de desarrollo competitivo Mercado

Biologa de sistemas

Anlisis y modelaje de enfermedades

Marcadores biolgicos

Protemica funcional

Seleccin predictiva

Invencin y proteccin de molculas

Mayor probabilidad de xito como

resultado del trabajo de las

federaciones de descubrimiento

precompetitivo

Ensayos clnicos en los ambientes

ms adecuados

Tiempos de desarrollo menores

debido a las licencia de por vida

Costos menores como resultado

de mayores probabilidades

de xito tcnico y comercial

Paciente

Regulador

Pagador

Proveedor

Mejores ideasMenos candidatos

y ms seguros Ensayos transparentesTratamientos mejores

y ms econmicos

Fuente: PwC

Seleccin ciega

Federaciones de

descubrimiento precompetitivo


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paquetes de medicinas y genricospara las dierentes condiciones,as que tendrn que colaborar consus abricantes rivales. Del mismo

modo, pocas, por no decir ninguna,tendrn la capacidad de suministrartodos los servicios que necesitan lospacientes, por lo que tendrn quecolaborar con un gran nmero deorganizaciones, incluyendo hospitales,clnicas, vendedores de tecnologa yproveedores de servicios de salud.47

El cambio de proveedor de productosa gerente de resultados tiene anms consecuencias: la inormacinpasar a ser una parte de la propuesta

de venta tan importante como losmismos productos y mucha de lainormacin que se genere vendrde uentes externas. En eecto, cadacompaa bioarmacutica necesitarcrear su propia cadena de suministrode inormacin y deber manejarla conigual cuidado que la produccin y ladistribucin.

Los cambios que se estn produciendoen la cadena de suministro tradicionaltienen repercusiones similares.Los productos biolgicos son ms

diciles de hacer y transportar quelas molculas pequeas porque sonms susceptibles a las impurezasdurante el proceso de produccin yms vulnerables a daos durante elenvo. Y como la mayora de estasterapias no son de administracinoral, se estn desarrollando nuevosdispositivos de administracin (porejemplo, microagujas, nanopartculasmagnticas y cpsulas de polmero),pero los mismos no son ciles deabricar.

Por lo tanto, la industria debercolaborar de manera ms extensatanto con abricantes por contratocapaces de producir estos dispositivoscomplejos como con empresas detransporte especializadas capacesde transportar carga armacuticasensible conservando la cadena de ro.Si la idea es capitalizar la prosperidadcreciente de los mercados emergentes,la industria tendr tambin queconstruir una cadena de suministrogeogricamente ms dispersa y solopodr hacerlo uniendo uerzas con losabricantes y proveedores de serviciolocales.

Saquemos cuentas

El ilsoo ingls Thomas Hobbesdescribi memorablemente la vidaen el siglo XVII como desagradable,brutal y breve.48 La asistencia mdicaha mejorado mucho desde entonces.

Ahora la expectativa de vida al naceres de al menos 75 aos en muchaspartes del mundo, comparada con35 a 40 aos cuando Hobbes escribisu Leviatn.49 Sin embargo, mayorlongevidad trae consigo mayoresdesaos y pocas personas puedenpagar varios miles de dlares porlos tratamientos ms avanzados.Los gobiernos de menores recursos

presionados por el creciente nmerode ciudadanos de la tercera edadtampoco estarn en capacidad depagar la cuenta.

Entonces, si vamos a sacar el mximopartido de los aos que hemosganado sern vitales medicinas mseicientes y econmicas, lo cual pasapor la colaboracin de todos losinvolucrados.


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Nos gustara dar las gracias a las muchas personas de PwC, que nos ayudaron a desarrollar este

inorme. Tambin nos gustara expresar nuestro agradecimiento a todos los expertos externos quetan generosamente donaron su tiempo y esuerzo al proyecto, incluyendo a:

Barrie Ward, miembro de la Junta, Onyvax, Cancer Research Technology, Pharming Group NV

Cheryl Bishop, Gerente de Desarrollo de Negocios, Roche Pharmaceuticals

Clive Birch, anterior lder PwC UK Lie Sciences

Sr. David Dally, director nanciero, Merlion Pharmaceutical PTE Ltd.

Cameron Gordon, director nanciero, Quotient Biosciences

Sra. Nandita Chandavarkar, Directora, Association or Biotechnology Led Enterprises

Peter Keen, Director no ejecutivo, Ark Therapeutics

Ray Spencer, undador y Director Financiero, Saturn BioSciences Ltd; Fundador y Director, MGBBiopharma Ltd

Rob Arnold, Chairman, Clasemont Limited (y ex socio de PwC Lie Sciences)

Sam Smart, Consultor Independiente

Dr. Vijay Chandru, Presidente, Association or Biotechnology Led Enterprises.

Las opiniones aqu expresadas son personales y no reejan las opiniones de las organizacionesrepresentadas por las personas involucradas.

Reconocimientos


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1. PricewaterhouseCoopers, Pharma 2020: Challenging business models (April 2009).

2. Diamond, Commissioner o Patents and Trademarks v. Chakrabarty, United States Supreme Court, June 16, 1980 447 U.S. 303, 206

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7. Iain Cockburn & Josh Lerner, The Cost o Capital or Early-Stage Biotechnology Ventures (2009), http://nationalbbr.org/studiesandstats/nvca_ early-stage.pd

8. Ibid.

9. National Venture Capital Association, Venture Capital Industry Saw Short Term Perormance Improvements at the End o 2009(May 14, 2010), http://images.magnetmail.net/images/clients/NVCA/attach/Perormancereleasenalq42009.pd; and VentureCapital Returns Continued to Reect Fragile Economic Conditions in the First Quarter o 2010 (July 28, 2010), http://www.marketwire.com/press-release/Venture-Capital-Returns-Continued-Reect-Fragile-Economic-Conditions-First-Quarter-1296576.htm

10. US National Science Foundation, Science and Engineering Indicators 2010, http://www.ns.gov/statistics/seind10/appendix.htm

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Referencias


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39. Vivien Marx, Pharmas Nudge Semantic Web Technology Toward Practical Drug Discovery Applications, BioInorm (March 6,2009), http://www.genomeweb.com/inormatics/pharmas-nudge-semantic-web-technology-toward-practical-drug-discovery-applicatio?page=2

40. IBM Computational Biology Center, https://researcher.ibm.com/researcher/view_project.php?id=1080

41. PricewaterhouseCoopers, Pharma 2020: Virtual R&D (June 2008), pp. 4-5.

42. Jefrey H. Dyer, Hal B. Gregersen et al., The Innovators DNA, Harvard Business Review, Vol. 87, No. 12 (December 2009): 61-67.

43. Heather Fraser & Stuart Henderson, A marriage o minds: Making biopharmaceutical collaborations work. IBM Institute orBusiness Value (September 2007).

44. Details o the perormance o the FTSE Small-Cap Index are available at http://www.tse.com/Indices/UK_Indices/Downloads/FTSE_All-Share_Index_Factsheet.pd

45. Genevieve Khongwir, Open Source a successul business model, ciol.com (September 10, 2008), http://www.ciol.com/Open-Source/Interviews/Open-Source-a-successul-business-model/10908110120/0/

46. We have based these estimates on average development costs o $1.24 billion and average development times o 97.7 months, usingthe gurescited earlier in this paper.

47. For a comprehensive discussion o how we believe pharmaceutical commercialisation is likely to evolve over the next decade, pleasesee Pharma 2020: Marketing the uture (February 2009).

48. Thomas Hobbes, Leviathan (1651).

49. Lie expectancy at birth, The CIA World Factbook (2010); and Eileen M. Crimmins & Caleb E. Finch, Inection, inammation,height, and longevity, Proceedings o the National Academy o Sciences, Vol. 103, No. 2 (January 10, 2006): 498-503.


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Contactos por territorio

ArgentinaDiego Niebuhr

[54] 11 4850 4705

AustraliaJohn Cannings[61] 2 826 66410

AustriaDoris Bramo-Hackel[43] 1 501 88 3232

BelgiumThierry Vanwelkenhuyzen

[32] 2 710 7422

BoliviaCesar Lora[591] 721 47235

BrazilEliane Kihara[55] 11 3674 2455

BulgariaIrina Tsvetkova[359] 2 9355 126

CanadaGord Jans[1] 905 897 4527

ChinaMark Gilbraith[86] 21 2323 2898Jia Xu[86] 10 6533 7734

Colombia

Mara Helena Daz[57] 1 634 0320

Czech RepublicRadmila Fortova

[420] 2 5115 2521

DenmarkTorben TOJ Jensen[45] 3 945 9243Erik Todbjerg[45] 3 945 9433

EcuadorCarlos Cruz[593] 2 2562 288 130

EstoniaPeep Kalame[372] 6141 976

FinlandJanne Rajalahti[358] 3 3138 8016

FranceAnne-Christine Marie[33] 1 5657 1342

Germany

Georg Kmper[49] 69 9585 1333

GreeceNick Papadopoulos[30] 210 687 4740

HungaryEva Barsi[36] 1 461 9169

India

Sujay Shetty[91] 22 6669 1305

IndonesiaEddy Rintis

[62] 21 5212901

IrelandJohn M Kelly[353] 1 792 6307Enda McDonagh[353] 1 792 8728

IsraelAssa Shemer[972] 3 795 4681

ItalyNicola Nicoletti[39] 026 6720504

JapanKenichiro Abe[81] 80 3158 5929Eimei Shu[81] 3 5293 1032

KazakhstanRichard Bregonje[77] 27 298 448

KoreaHenry An[82] 2 3781 2594

LatviaVita Sakne[371] 67094425

LithuaniaKristina Krisciunaite[370] 5 239 7365


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LuxembourgLaurent Probst

[352] 0 494 848 2522

MaltaAdrian Spiteri[356] 2564 7038

MexicoJorge Luis Hernndez Baptista[52] 55 5263 6106

NetherlandsArwin van der Linden

[31] 20 5684712

NorwayFredrik Melle[47] 95 26 00 13

PeruFelix Horna[511] 211 6500

PhilippinesChe Javier[63] 2 845 2728

PolandMariusz Ignatowicz[48] 22 523 4795

PortugalAna Lopes[351] 213 599 159

RomaniaMihaela Mitroi[40] 21 225 3717

RussiaAlina Lavrentieva

[7] 495 967 6250

SingaporeAbhijit Ghosh[65] 6236 3888

SlovakiaRastislava Krajcovicova[421] 2 5935 06 16

South AricaDenis von Hoesslin

[27] 117 974 285

SpainRaael Rodrguez Alonso[34] 91 568 4287

SwedenMikael Scheja[46] 8 555 33 038

SwitzerlandClive Bellingham[41] 58 792 2822

TaiwanElliot Liao[886] 3 5780205 26217

ThailandZoya Vassilieva[66] 2 344 1115

TurkeyZeki Gunduz[90] 212 326 64 100

UkraineRon Barden

[380] 44 490 6777

United Arab EmiratesSally Jefery[971] 4 304 3154

United KingdomAndrew Packman[44] 1895 522104

United StatesMichael Swanick

[1] 267 330 6060

UruguayRichard Moreira[598] 2916 0463

VenezuelaLuis Manuel Freites[58] 212 700 6966


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Para mayor informacin, por favor contacte a:

Global

Simon FriendPartner, Global Pharmaceuticaland Lie Sciences Industry LeaderPwC (UK)[email protected][44] 20 7213 4875

Steve ArlingtonPartner, Global Pharmaceuticaland Lie Sciences Advisory Services LeaderPwC (UK)

[email protected][44] 20 7804 3997

Michael SwanickPartner, Global Pharmaceuticaland Lie Sciences Tax LeaderPwC (US)[email protected][1] 267 330 6060

Europa

Jo PisaniPartner, Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory Services, StrategiesPwC (UK)


Sandy JohnstonPartner, European Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory ServicesPwC (UK)


Ingrid MaesDirector, Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory ServicesPwC (Belgium)[email protected][32] 3 259 3305

Nikolaus SchumacherPartner, Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory ServicesPwC (Germany)[email protected][49] 89 5790 5103

Martin SchlohPartner, Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory ServicesPwC (Germany)[email protected][49] 89 5790 5102

Johnathon MarshallDirector, Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory ServicesPwC (UK)



21/22

21PwC

Estados Unidos

Doug StrangPartner, US Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory Services LeaderPwC (US)[email protected][1] 267 330 3045

Wynn BaileyPrincipal, US Pharmaceutical and Lie Sciences

Advisory ServicesPwC (US)


Asia Pacfco

Sujay ShettyDirector, Pharmaceutical and Lie Sciences Advisory ServicesPwC (India)[email protected][91] 22 6669 1305

John CanningsPartner, Australia Pharmaceutical and Lie Sciences LeaderPwC (Australia)


Marketing

Attila KaracsonyDirector, US Pharmaceutical and Lie Sciences MarketingPwC (US)[email protected][1] 973 236 5640

Marina Bello ValcarceGlobal Pharmaceutical and Lie Sciences Marketing& Knowledge ManagementPwC (UK)[email protected]

[44] 20 7212 8642


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