REPUBLIKA E SHQIPËRISË UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I ...doktoratura.unitir.edu.al/wp-content/uploads/2017/... · Ky punim i adresohet eksplorimit të fushës së Kulturës

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

Kultura e Cilësisë në shërbimin gjyqësor

Gjykatat e Rrethit në Shqipëri.

Në kërkim të Gradës Shkencore

"DOKTOR I SHKENCAVE EKONOMIKE"

Punoi:

Alma SELMANI

Udhëheqës shkencor:

Prof.Dr. Mimoza KASIMATI

Tiranë, 2016

KULTURA E CILËSISË NË SHËRBIMIN GJYQËSOR

i

ABSTRAKT

Ky punim i adresohet eksplorimit të fushës së Kulturës së Cilësisë në Gjykatat e

Rrethit të juridiksioni të zakonshëm në Shqipëri. Nga hulumtimet në literaturë rreth

konceptit të kulturës së organizatës dhe nevojave të diagnostifikimit përmes matjes së

tij rezulton se studiuesit e kësaj fushe bien dakort se Kultura ka natyrë komplekse dhe

shfaqet e shtresëzuar në atë që do të quhet shtresa “e dukshme” dhe ajo “e

padukshme”. Duke u nisur nga vështirësia për t‟a vrojtuar dhe matur kulturën e

organizatën punimi i adresohet pjesës së “dukshme”, e cila përfshin praktikat

gjyqësore të cilat, lidhen drejpërdrejtë me cilësinë dhe pjesës së “padukshme”, e cila

në vetvete është edhe shtresa më e vështirë për t‟u matur dhe analizuar nga pikëpamja

sasiore pasi vlerësimet në këtë shtresë janë të natyrës psikometrike. Vlerësimi i

ekzistencës së këtyre vlerave përbën objektivin e parë të këtij punimi si vlera të

pranuara gjerësisht si të qënësishme për cilësinë e shërbimit gjyqësor në radhët e

punonjësve të gjykatave. Teoria “6 Vlerave të Cilësisë” e autorit Woods, (1996;1998)

shfaqet me interes për këtë punim pasi na paraqet një tablo shumë të qartë rreth

koncepteve të vlerave që mbështesin cilësinë por nuk ofrohet instrumentaliteti për

kërkime të natyrës empirike. Për rrjedhojë, ky punim propozon për herë të parë një

instrument të natyrës sasiore (pyetësor) për kërkimin primar në shërbimin gjyqësor,

gjë që përbën edhe një kontribut të rëndësishëm praktik për kërkime empirike të kësaj

natyre.

Si objektiv të dytë punimi ka eksplorimin e pjesës së dukshme të Kulturës së Cilësisë,

nëpërmjet një analize të përmbajtjes së të dhënave sekondare, duke u mbështetur në

Modelin Nërkombëtar të Ekselencës së Gjykatave (IFCE). Kështu natyrshëm

metodologjia e këtij punimi është mikse (QUAN-QUAL) me dizenjimin sekuencial

transformues ku të dhënat e kërkimit primar (analizë sasiore) do të bashkohen me ato

të kërkimit sekondar (analizë cilësore) përmes interpretimit duke plotësuar përgjigjen

rreth ekzistencës së KC në shërbimin gjyqësor. Rezultatet lidhur me objektivin e parë

dëshmuan se punonjësit e gjykatave mendojnë se ekzistojnë dy nga gjashtë vlerat të

grupit të vlerave të cilësisë si “Fokusi tek proceset” dhe “Bashkëpunimi i brendshëm

dhe i jashtëm”. Ndërkohë që katër vlerat respektivisht, “Të mësuarit dhe Zhvillimi”,

“Aksesi në Informacion”, “Komunikimi i hapur dhe transparent” dhe “Fuqizimin” në

perceptimin e punonjësve të gjykatave të marra në studim nuk janë ekzistente. Në

argumentimet cilësore në favor apo disfavor të KC në shërbimin gjyqësor, rezultoi se

praktikat e Burimeve materiale janë në favor të cilësisë së shërbimit gjyqësor, të

ndjekura me praktikat e Proceseve dhe të Proçedurave, dhe ato të Burimeve financiare

kryesisht të lidhura me investimet në fushën e informatizimit të shërbimit. Gjithashtu

të dhënat sekondare tregojnë se Aksesi dhe përballimi i kostove të shërbimit rezulton

jo i favorshëm, së bashku me Besimin e publikut. Në përfundim të këtyre

konkluzioneve situata nuk është e favorshme në fokusin e kulturës së cilësisë së

institucionit përsa kohë që, ofruesit e shërbimit gjyqësor nuk janë të fokusuar në

përdoruesit finalë të shërbimit dhe praktikat e cilësisë së shërbimit gjyqësor janë ende

larg standardeve ndërkombëtare. Në këtë mënyrë, nevojiten ndryshime në nivelin e

vlerave kolektive dhe këto ndryshime kërkojnë vullnetin e mirë të vetë anëtarëve

pjesë e shërbimit gjyqësor për progres drejt performancave më cilësore. Duke ditur se

sjellja e punonjësve jo gjithmonë reflekton vlerat e Institucionit duhet theksuar kështu

edhe roli i drejtuesve të institucioneve, të cilët janë sipërmarrësit dhe arkitektët

kryesore të kulturës (Schein,1992).


ii

Lista e Shkurtimeve

BT

CAF Modeli i Përbashkët Vlerësues

CEPEJ Komisioni Europian për Efikasitetin e Drejtësisë

CPJ G

CR N

DT N

EFQM Modeli i Ekselencës për Menaxhimin e Cilësisë

GjEDNj Gjykata Europiane për të Drejtat e Njeriut

ICMIS Sistemi Informacioni i Integruar i Menaxhimit të Rasteve

ICT Teknologji të Informacionit dhe Komunikimit

IFCE Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës

KC Kultura e Cilësisë

MBNQA Malcom Bridge-Çmimi Kombëtar për Cilësinë

MM Metodologji Mikse

PZhGjD Programi për Zhvillimin e një Gjykimi të Drejtë

SEJ Program Mbështetës për Efikasitetin e Drejtësisë

MD Ministria e Drejtësisë


iii

Lista e Tabelave

Tabela 1.1 Tre konceptet e kluturës 2

Tabela 1.1.1 Përkufizime të Kulturës Organizative 4

Tabela 1.2.1 Kultura si formë kontrolli 10

Tabela 1.2.2 Karaktersitikat Kulturore- Lidhja strukturore 11

Tabela 1.2.3 Sistemet Mekanistike dhe Organike në raport me Vaiablat e

brendshëm dhe të jashtëm

12

Tabela 1.3.1 Gjashtë Vlerat e Cilësisë 18

Tabela 4.1.1 Elementët e një Proçesi Kërkimor 54

Tebela 4.1.2 Tipet e Kërkimit sipas Klasifikimit 54

Tabela 4.1.3 Veçoritë e dy paradigmave kryesore kërkimore 56

Tabela 4.2.1 Teknikat e zgjedhjes së kampionit 58

Tabela 4.2.2 Teknikat Propabilitare vs Jo-propabilitare 61

Tabela 4.3.1 Dizajni i Kërkimit empirik 65

Tabela 5.1.1 Shpërndarja e Gjyqtarëve sipas Gjykatave të Rrethit 67

Tabela 5.1.2 Shpërndarja e punonjësve të administratës gjyqësore 68

Tabela 5.1.3 Zgjedhja e Kampionit 69

Tabela 5.2.1 Konceptualizimi i variablave 70

Tabela 5.3.1 Shpërndarja e pyetësorit 73

Tabela 5.4.1 Korrelacioni i KC 78

Tabela 5.4.2 ANOVA-Gjinia 79

Tabela 5.4.3 ANOVA- Vitet e punës 80

Tabela 5.4.4 ANOVA- Mosha 80

Tabela 5.4.5 ANOVA- Arsimi 81

Tabela 6.1.2 Problematika e Gjykatave të Rrethit në Shqipëri 84


iv

Lista e Figurave

Lista e Grafikëve

Figura 1.1.2 Nivelet e Kulturës 6

Figura 1.1.3. Shtresëzimi i Kulturës 7

Figura.1.2 Kultura e organizatës, Lidershipi dhe Struktura 10

Figura 1.3.1 Kultura e Cilësisë 18

F 1.3.2 “B k ” 20

F 1.3.3 “6 V C ” ë sistemit 24

Figura 1.4.1 Disa Modele të matjes së Kulturës Organizative & Modeli

Schein

29

Figura 2.1.1 “M N k Ek c G k ” 38

Figura 3.1.1 Gjykata si sistem transformues 50

Figura. 3.1.2 Konceptualizimi i Pyetjes së parë të kërkimit 51

Figura 3.1.3 Konceptualizimi i Pyetjeve kërkimore (PK.2-PK.7) 52

Figura 3.1.4 Modeli Konceptual 53

Figura 4.3.1 Dizajni i Kërkimit empirik 65

Grafiku 5.4.1 Shpërndarja e kampionit në % 73

Grafiku 5.4.2 Të dhëna demografike- Gjinia 74

Grafiku 5.4.3 Të dhëna demografike- Mosha 74

Grafiku 5.4.4 Të dhëna demografike- Vjetërsia në Punë 74

Grafiku 5.4.5 Të dhëna demografike- Arsimimi 75

Grafiku 5.4.6 Të dhëna demografike- Pozicioni i Punës 75

Grafiku 5.4.7 Ekz c “6 V C ” c e

të gjykatave

76

Grafiku 5.4.8 Rëndësia e nën-vlerave të Cilësisë në perceptimin e punonjësve

të gjykatave

76


v

Pasqyra e Lëndës

ABSTRAKT i

Lista e Shkurtimeve ii

Lista e Tabelave iii

Lista e Figurave iv

Lista e Grafikëve

iv

KAPITULLI I: KULTURA ORGANIZATIVE

1.1 Koncepti i “Kulturës së Organizatës” 1

1.1.1 Përkufizimi i “Kulturës Organizative” 3

1.1.2 Nivelet/shtresezimi i Kulturës së Organizatës 6

1.2 Kultura e Organizatës dhe komponentë të tjerë organizativ. 8

1.3 Kultura e Cilësisë 12

1.3.1 Kultura e Cilësisë. Teoria e “6 Vlerave” 17

1.4 Instrumentet e matjes së Kulturës Organizative 25

KAPITULLI II: CILËSIA NË SHËRBIMIN GJYQËSOR

2.1 Modelet e Cilësisë së shërbimit gjyqësor 30

2.1.1 “Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës” 37

2.2 Sistemi Gjyqësor në Shqipëri

43

KAPITULLI III: MODELI KONCEPTUAL

3.1 Qëllimi, Objektivat dhe Pyetjet e kërkimit

48

KAPITULLI IV: METODOLOGJIA E KËRKIMIT

4.1 Tipet e kërkimit 56

4.2 Metodologjia Kërkimore Mikse

4.2.1 Strategjitë e zgjedhjes së kampionit në Metodologjinë Mikse

58

4.3 Dizenjimi i kërkimit 63

KAPITULLI V: ANALIZA SASIORE

5.1 Zgjedhja e Kampionit 65

5.2 Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave 69

5.2.1 Konceptualizimi i variablave 69

5.2.2 Operacionalizimi i variablave.Vlefshmëria dhe Besueshmëria e

Instrumentit Matës

71

5.3 Shpërndarja e pyetësorit dhe Grumbullimi i të dhënave 72

5.4 Rezultatet e të dhënave sasiore 73

KAPITULLI VI: ANALIZA CILËSORE

6.1 Strategjia e Analizës së Përmbajtjes 82

6.1.1 Cilësia e Gjyqësorit - Komisioni Europian 83

6.1.2 Cilësia e Gjyqësorit - Prezenca e OSBE në Shqipëri 84

6.2 Analiza e të dhënave sekondare

86

KAPITULLI VII: INTERPRETIMI I REZULTATEVE 109

Referencat 115

Shtojca Nr.1 “PYETËSORI I SISTEMIT TË VLERAVE” 121

Shtojca Nr.2 “ANALIZA FAKTORIALE” 132


vi

Motivimi i Problemit, Kontributi dhe Limitet e punimit

Shqipëria ka hyrë në pro esin e integrimit të saj në ashkimin Europian, një pro es

ky i rëndësishëm, që kërkon konsolidimin e shtetit të së drejtës dhe të demokracisë.

Pushteti gjyqësor ka pësuar zhvillime të rëndësishme pozitive dhe u është nënshtruar

ndryshimeve të mëdha ligjore, organizative dhe funksionale. Në kuadrin e reformave

të vazhdueshme të Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, referuar edhe reformës aktuale

të iniciuar në nëntor të vitit 2 14 (me Vendimin nr. 96 2 14) vëmendjen kryesore e zë

ështja e korrupsionit sistematik në drejtësi, duke përfshirë edhe gjyqësorin. Ka një

perceptim të gjerë të publikut shqiptar se sistemi i drejtësisë është i prekur nga

fenomeni i korrupsionit dhe ndikimit të jashtëm në dhënien e drejtësisë. Korrupsioni,

mungesa e praktikave transparente, tejzgjatja e proceseve dhe moszbatimi i

vendimeve gjyqësore kanë ndikuar në perceptimin negativ të publikut ndaj

transparencës së gjyqësorit. Nga kjo duket se e gjithë vemendja e aktorëve të reformës

është përqëndruar tek korrupsioni, i cili lidhet ngushtësisht me ofrimin/mosofrimin e

vlerave themelore të ekzistencës së gjykatave si dhënia e drejtësisë së paanshme,

barazia përpara ligjit, transparenca, etj. Rrjedhimisht kuptohet se, në një sistem ku ka

korruspion s‟mund të flitet për cilësi të lartë të drejtësisë, e kështu duket sikur elësi

për cilësi qëndron në eliminimin e fenomenit të korrupsionit. Por, kjo nuk do të

mjaftonte ndonëse përbën një pikënisje për të hapur rrugën drejt veprimeve të

mëtejshme dedikuar posaçërisht cilësisë së performancës së shërbimit gjyqësor.

Deri më tani interesi institucional për rritjen e efikasitetit të gjyqësorit duket se nuk

fokusohet në aspekte të perceptimit apo besimeve të vetë stafit të shërbimit gjyqësor

rreth praktikave që janë të volitshme për ofrimin e një shërbimi me cilësi të lartë dhe

kjo përbën edhe motivimin për realizimin e këtij punimi, i cili kërkon të eksplorojë në

një kontekst kaq dinamik zhvillimesh të gjyqësorit, ekzistencën e Kulturës së Cilësisë

së gjykatave. Kjo fushë ende larg vëmendjes së aktorëve të reformës në drejtësi

përbën një sfidë të punimit për vetë natyrën komplekse dhe konjuktive që mbart

Kultura si koncept.

Përpara një nevojë më të madhe të gjyqësorit për t'iu përshtatur këtyre ndryshimeve të

jashtme dhe të brendshme, kultura organizative është bërë më e rëndësishme, sepse,

kapitali human në krahasim me atë material përbën burimin kryesor të vlerës në një

institucion të shërbimit. Maksimizimi i vlerës së punonjësve si aset intelektual kërkon

një kulturë që promovon pjesëmarrjen e tyre intelektuale dhe lehtëson të mësuarit në

rrafshin individual dhe atë organizativ, krijimin dhe aplikimin e njohurive të reja si

dhe gatishmërinë për të ndarë njohuritë me të tjerët.

Në këtë mënyrë, ky punim sjell disa kontribute në aspektin teorik dhe praktik.

Së pari, shërbimi gjyqësor në Shqipëri për herë të parë, studiohet në një këndvështrim

menaxherial.

Së dyti, punimi ofron një sintezë të dobishme teorike rreth konceptit të Kulturës së

Cilësisë.

Së treti, ofrohet një qasje e veçantë ndaj Teorisë së Vlerave (Woods,1996), duke e

mishëruar në sektorin e shërbimit gjyqësor, i cili është unik për nga natyra e shërbimit

që ofrohet.

Së katërti, Teorisë së Vlerave (Woods,1996) i shtohet edhe një instrument matës për

përdorime brenda kontekstit të gjykatave.

Së pesti, rezultatet e këtij punimi mund të hedhin dritë në praktikat e menaxhimit të

gjykatave për të orientuar sistemin e tyre të brendshëm të vlerave drejt cilësisë së


vii

ofruar.

Së gjashti, punimi shërben si një pikënisje për investigime të natyrës klinike dhe

diagnostifikuese të sistemeve të menaxhimit brenda gjykatave në përpjekjet e tyre për

përmirësime të performancës.

Kërkimi empirik i këtij punimi përdor metodologjinë mikse të kërkimit (QUAN-

QUAL) për të maksimizuar vlerën e gjetjeve kryesore dhe natyrshëm limitohet në dy

momente:

Natyra komplekse e studimit dhe matjes së Kulturës së Organizatës,

limiton përdorimin e analizave thellësisht sasiore sepse matja në nivelin e

vlerave realizohet me vlerësime psikometrike duke prodhuar variabla cilësorë

dhe latente. Si rezultat, reduktohet niveli i deduktimit të gjetjeve nga kërkimi

primar.

Gjykatat e shkallës së parë të juridiksionit të zakonshëm si target grup i

këtij punimi janë specifikisht të lidhura me aspektet juridiko-ligjore të

performancës dhe ky punim nuk konsideron analiza të kësaj natyre.

Matja e Kulturës implikon më së shumti përdorimin e vrojtimeve afatgjata

për të studiuar evoluimin e vlerave dhe sjelljeve të anëtarëve brenda

organizatës, dhe ky punim ofron një “fotografi” të situatës aktuale duke mos

analizuar se pse dhe si kanë evoluar këto vlera dhe sjellje në raport me

ndryshimet e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm.


1

KAPITULLI I

KULTURA ORGANIZATIVE

1.1 Koncepti i “Kulturës së Organizatës”

Koncepti i kulturës është përshkruar herët rreth 200 vjet më parë nga studiues të

shkencës së antropologjisë, të cilët synonin të studionin e të kuptonin më mirë

fenomenet e shoqërisë duke e parë atë si një e tërë. Fillimisht, antropologu Edward B.

Tylor (1871),(i cituar nga Brown (1998:4) e përshkroi kulturën si një tërësi komplekse

që përfshin njohuritë, besimet, artin, moralin, ligjin, kërkesat dhe çdo aftësi e zakon

tjetër i realizuar nga individi si anëtar i shoqërisë. Vetëm në vitet ‟7 , rezultoi se

këndvështrimet që deri më herët përdoreshin për studimin e kulturës së një shoqërie të

madhe (shmb:Kultura Kombëtare) mund të përdoreshin edhe për të studiuar grupe

sociale të vogla, përfshirë organizatat, të cilat mund të konsideroheshin si shoqëri

punonjësish (Frost, Louis, Lundberg dhe Martin, 1985) e për rrjedhojë kemi

zhvendosjen nga kultura kombëtare drejt asaj organizative. Kultura organizative si

koncept i mirëstudiuar ka një origjinë të hershme. Megjithëse, koncepte të tjera si

“normat e grupit” dhe “klima organizative” janë përdorur në një kohë më të hershme,

kryesisht nga psikologët, (si për shembull, Lewin, Lippitt dhe White, 1993), koncepti

“kulturë” është përdorur në mënyrë të dukshme dhe më intensivisht vetëm në dekadat

e fundit. Në publikimin e dytë të ”Psikologjia Sociale e Organizatave”, Katz dhe

Kahn (1978), iu referuan normave, roleve dhe vlerave por jo kulturës dhe as klimës

brenda organizatave si koncepte të dallueshme. Ndryshe nga ky evoluim kompleks

konceptesh mbi kulturën në përgjithësi dhe atë organizative në ve anti, “klima

organizative” ka një traditë më të gjatë kërkimore, për nga vetë natyra e të qenurit një

fenomen kulturor më tepër i prekshëm e sipërfaqësor, duke mundësuar për rrjedhojë

realizimin e vrojtimeve dhe të matjeve më të drejtpërdrejta (A.P Jones & James, 1979;

Schneider & Reichers, 1983). Megjithatë, klima organizative mbetet vetëm një

manifestim sipërfaqësor i kulturës dhe kërkimet që janë realizuar mbi të nuk mund të

shpjegojnë zhytjen në aspektet e thella shkakësore mbi mënyrën sesi organizata

funksionon. Për studimin e fenomeneve të tilla si ndryshimi i normave dhe i klimës,

lind nevoja e studimeve më të thella mbi kulturën. Interesi aktual mbi këtë fushë

duket se është i bazuar fuqimisht në studime dhe zhvillime të mëparshme. Gjatë

viteve 1950 dhe 1960, vihet re një zhvendosje e fokusit të studimeve nga studimet me

fokus individin në ato që fokusohen në grupet e punës dhe në organizatën e parë në

tërësi. Kjo përkon, pikërisht me zhvillimin e koncepteve të tilla si, “sistemi”, me

qëllim që të mund të shpjegohej më mirë korniza e normave dhe e qëndrimeve brenda

një organizate. Si shembuj, mund të përmendim, Jacques (1951), Rice (1963), të cilët

zhvilluan konceptin e “sistemeve socio-teknike”. Një tjetër shembull kërkimor që

përkon me këtë përiudhë zhvillimesh është edhe Likert (1967), i cili zhvilloi “sistemin

e vlerësimit nga 1 tek 4” për të përshkruar grupin e normave dhe sjelljeve të

integruara në organizatë.


2

Ky stad evoluimi i mendimit teorik nënkupton edhe ndarjen e disiplinës së

psikologjisë organizative nga ajo industriale. Fusha e psikologjisë organizative u

zgjerua si pasojë e rritjes së bizneseve dhe të shkollave të biznesit, të cilat ngrenin

shqetësime të tjera lidhur me njohjen më mirë të marrëdhënieve brenda organizatës

dhe atyre ndërmjet organizatave të tjera. Një shtysë të madhe për këto ndryshime nën

fokusin e studimeve mbi kulturën dhanë përpjekjet për të shpjeguar arsyet se pse

kompanitë amerikane nuk performonin po aq mirë sa ato japoneze. Në vrojtimet e

realizuara nga Ouchi (1981), Pascale dhe Athos (1981), mbi diferencat kulturore që

ekzistonin brenda këtyre kompanive u zbulua se kultura kombëtare nuk jepte një

shpjegim të mjaftueshëm. Për rrjedhojë, u kuptua se nevojiten koncepte të reja, të cilat

mundësonin realizimin e krahasimeve midis organizatave që operojnë në të njejtën

shoqëri, veçanërisht në lidhje me efektivitetin dhe këtë e mundësonte studimi i

kulturës organizative. Nga këto zhvillime mund të arrijmë në konkluzionin se kultura

u shndërrua në një fenomen të lidhur ngushtë me bizneset në fillimet e viteve „80.

Lidhur me këtë interes për kulturën e organizatës gjatë viteve ‟8 , Smircich dhe Calas

(1987), sugjeruan në mënyë përmbledhëse tri arsye që kanë të bëjnë me stadin e

zhvillimit të organizatave gjatë kësaj periudhe:

Zhvendosja e fokusit të menaxherëve të biznesit, pasi kuptuan se kultura

kombëtare dhe ajo e korporatave mund të jenë më të rëndësishme se sa vetë

strategjia për përcaktimin e efiçensës së organizatës.

Zhvillimet teorike mbi organizatën dhe komunikimin, mundësuan që të kalohej

nga një qasje e “butë” drejt asaj më radikale, e cila i koncepton organizatat si

një organizëm social.

Zhvendosja e qasjes së shkencave humane nga eksplorimi pozitivist drejt atij

konstruktivist, për të vendosur theksin pikërisht tek rëndësia e perceptimeve

subjektive të punonjësve.

Nje dekadë më vonë Brown (1998), arriti në konkluzionin se studimi i kulturës

organizative ka derivuar parimisht nga dy tradita intelektuale, antropologjia dhe

sociologjia organizative. Koncepti “kulturë organizative” nisi si një kornizë për

mendimin dhe analizën dhe jo si një kornizë për veprimin apo kontrollin dhe pak më

vonë ky term do të përshkruante “zhvillimin organizativ” si koncept që udhëheq

veprimin (Bate, 1994).

Bate (1994) mundi të paraqesë mënyrën sesi shihej koncepti i kulturës lidhur me

evoluimin historik të tre fushave të studimit. Këtë evoluim ai e përshkroi sipas vetë

përcaktimit të kulturës, objektivave të studimit dhe objektit të matjes së saj.

Tabela 1.1. Tre konceptet e kluturës

Burimi: Bate, 1994:55

Antropologjistët Praktikuesit e

“Zhvillimit

Organizativ”

Menaxherët

Kultura si Një kornizë e të

menduarit

Një kornizë për

përmirësim

Një kornizë për

kontroll

Objektiva

e

nënvizuara

Zbulimi Përmirësimi Kontrolli

Matja Aspekte të ndryshme

tek individët

Hapësira e

përmirësimit

Gjërësia e kontrollit


3

Në vazhdim, rritja e interesit mbi studimin e kulturës organizative çoi në zhvillimin e

teorive dhe modeleve të reja të cilët synonin ta shpjegonin atë si një faktor

influencues gjatë analizës së organizatave nëpër kontekste të ndryshme organizative.

Cameron dhe Quinn (2005), studiuan për vite të tëra rëndësinë e kulturës në

zhvillimin e avantazheve konkuruese. Ata theksuan se suksesi i organizatave nuk

buron vetëm nga disa rrethanave apo kushteve favorizuese që gjenden jashtë tyre, siç

janë barrierat hyrëse të tregut, rivaliteti i industrisë dhe fuqia e furnitorëve dhe e

blerësve. Ata konkluduan se suksesi i disa kompanive amerikave (shmb: Southwest

Airlines, Wal Mart, etj) lidhej më shumë me vlerat e brendshme të kompanisë sesa me

forcat e tregut (Cameron & quin, 2005, p.4).

Fokusi i studimit të kulturës së organizatës ka pësuar zhvendosje sipas zhvillimeve

më të rëndësishme të organizatave duke u fokusuar gradualisht deri tek Menaxhimi i

Burimeve Njerëzore (MBNj). Literatura mbi MBNJ së bashku me evidencat që kemi

për zhvillimin e kulturës së organizatave dëshmojnë qartë se pavarësisht qëllimit final

të studimeve dhe punës kërkimore mbi kulturën, në fokus mbeten individët brenda

organizatës me perceptimet e tyre mbi suksesin.

1.1.1 Përkufizimi i “Kulturës Organizative”

Që me krijimin e sistemeve sociale të njeriut, kultura ka ekzistuar për të ndihmuar

njerëzit të trajtojnë pasiguritë dhe paqartësitë e ekzistencës së tyre. Disa mund të

argumentojnë se kultura nuk mund të përcaktohet saktësisht, sepse është diçka që

perceptohet ose ndihet (Handy, 1985), por shumë të tjerë përfshirë këtu antropologë

dhe sociologë e kanë parë konceptin si abstrakt dhe kompleks. Në kuadrin e

përkufizimit të konceptit “kulturë organizative” janë bërë përpjekje të ndryshme, duke

u nisur nga perspektiva të ndryshme studimore (Tabela:1.1.1). Në formën e saj më të

kuptueshme, kultura përkufizohet si "mënyra se si bëhen gjërat përreth” ( ower,cituar

nga Deal & Kennedy 1982:4). Në aspektin e origjinës, kultura organizative është

perceptuar si "një krijim i individëve në pozita pushteti dhe autoriteti" (Kunda, 1992),

ose si "rregullat e përbashkëta që rregullojnë aspektet njohëse dhe emocionale të

anëtarësimit në një organizatë, dhe mjetet me të cilat janë formuar dhe shprehur

kuptimet e përbashkëta, supozimet, normat dhe vlerat që rregullojnë sjelljen në punë

të lidhura me simbolikën, strukturat, dhe tregimet në të cilat ato janë të koduara, dhe

në shkaqet e traditës funksionaliste strukturore dhe pasojat e formave kulturore dhe

marrëdhëniet e tyre me masa të ndryshme të efektivitetit organizativ” (Kunda,1992).

Si udhëzues i sjelljes dhe i zgjidhjes së problemeve Kultura Organizative përbën një

model supozimesh të zbuluara ose të zhvilluara nga një grup i caktuar individësh, të

cilat i mësojnë këto supozime për të përballuar problemet e adaptimit me mjedisin e

jashtëm dhe të integrimit me mjedisin e brendshëm(Schein, 1992). Schein (1990:

111), e përkufizoi më herët kulturën e organizatës si: “korniza e supozimeve bazë, që

një grup i caktuar ka krijuar apo ka zhvilluar gjatë proçesit të të mësuarit se si të

trajtojë problemet e tij, që vijnë si rezultat i përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe i

integrimit me atë të brendshëm dhe kur këto supozime kanë funksionuar mjaftueshëm

mirë për t‟u transmetuar edhe tek anëtarët e rinj si mënyra të drejta për të perceptuar,

menduar dhe për të ndjerë në lidhje me ato probleme”. Sipas këtij autori, kultura është

ajo që grupi mëson gjatë kohës që është duke zgjidhur problemet e tij të mbijetesës në

mjedisin e jashtëm dhe problemet e tij të integrimit në mjedisin e brendshëm. Proçesi

i të mësuarit duhet të vijë nga sjellje spontane, konjuktive dhe emotive. Gjithashtu, në

përcaktimin e kulturës Schein, ju referua edhe ekzistencës së subkulturave brenda një


4

organizate. Subkultura është një segment i kulturës i cili paraqet norma, vlera dhe

sjellje të ndryshme të njerëzve në sajë të diferencave që ekzistojnë në objektivat e

departamenteve dhe në kërkesat e ndryshme të punëve, brenda organizatës. Nga kjo

kuptohet se grupet brenda së njejtës organizatë mund të shfaqin kultura të ndryshme

organizative (subkultura) të cilat bashkë-ekzistojnë me kulturën e përgjithshme të

organizatës. Forca e konsistencës së brendshme të grupit do të varet nga

qëndrueshmëria e grupit, koha e ekzistencës së tij, intensiteti i të mësuarit nga

eksperiencat, nga mekanizmi sesi ndodh proçesi i të mësuarit, dhe nga qartësia e

supozimeve që kanë përdorur udhëheqësit brenda grupit.

Për të arritur në përfundime më të agreguara lidhur me kuptimin e kulturës së

organizatave duke u nisur nga larmishmëria e përkufizimeve që autorët kanë dhënë

mund të thuhet se në veçanti spikasin tre tipare të kulturës. Ato janë: të menduarit dhe

të vepruarit së bashku brenda një grupi individësh që shfaqin interesa dhe qëllime të

përbashkëta. Së dyti, kutpohet se kultura e organizatës krijohet nga konteksti social

dhe zhvillohet duke ju përshtatur ndryshimeve të mjedisit të bredshëm dhe të jashtëm.

Së treti, vihet re se të gjitha përkufizimet çojnë në natyrën komplekse të kulturës duke

arritur në përfundimin se ajo përbëhet nga disa nivele konjuktive dhe simbolike. është

pikërisht ky tipar që e bën studimin dhe matjen e kulturës së organizatave

njëkohësisht tërheqëse dhe të vështirë. Nga përkufizimi i Schein (1990:111), mund ta

kemi më të lehtë të kuptojmë shtresëzimin tre-nivelesh të kulturës: artifaktet e

dukshme, vlerat e ekspozuara dhe supozimet e nënkuptuara.

Artifaktet e dukshme paraqesin qëndrimet, sjelljet në organizatë, dhe mënyrat se si

shihen gjërat nga brenda, se çfarë është e rëndësishme dhe kuptimplotë për individët

aty. Zakonisht këto përfshijnë arkitekturën dhe sistemimin fizik të ambjenteve brenda

orgnizatës; Produktet e saj; Teknologjinë; Stilin e saj (treguar përmes veshjeve, artit,

publikimeve, etj); Deklaratën e misionit dhe vlerat e publikuara aty; Gjuha,

thashethemet, zhargoni, humori, mitet dhe historitë; Praktikat, ritualet, ceremonitë dhe

tabutë.

Vlerat e ekspozuara janë ato që përkrahen nga udhëheqja dhe menaxhimi i

kompanisë. Duhet thënë se jo gjithmonë sjellja e punonjësve reflekton vlerat e

kompanisë por nëse udhëheqja dhe menaxhimi arrijnë të transmetojnë në mënyrë

bindëse dhe pandërprerje vlerat që kompania dëshiron, atëhere këto vlera bëhen pjesë

e individit (punonjësit).

Ndërkohë, supozimet bazë qëndrojnë në qendër të kulturës, shpesh në mënyrë të

pavetëdijshme, ato përcaktojnë qëndrimet e organizatës ndaj rrethanave të

ndryshme.Vlerat fitojnë pranimin në terma afatgjatë dhe shpesh bëhen aq të

rrënjosura dhe të marra për të mirëqena sa që mund t‟i ofrojnë individëve një ndjenjë

të heshtur sigurie për perceptimet dhe sjelljet e njohura më parë prej tyre.

Tabela 1.1.1 Përkufizime të Kulturës Organizative

Autorët Përkufizimi

Kroeber &

Kluckhohn

(1952)

Tërësi vlerash, idesh dhe simbolesh të tjera që përcaktojnë sjelljen

në organizatë.

Bower, 1966 "mënyra se si bëhen gjërat këtu përreth”

Hofstede

(1980)

Një programim kolektiv i mendjes që arrin të dallojë anëtarët e

organizatave të ndryshme. Kjo përfshin besimet, vlerat dhe

praktikat e përbashkëta që dallojnë organizatat nga njëra-tjetra.

Swartz &

Jordon (1980)

Tërësia e besimeve dhe e pritshmërive që ekzistojnë midis

anëtarëve të organizatës dhe që shpien në prodhimin e normave të


5

sjelljes.

Ouchi (1981) Një set simbolesh, ceremonish dhe mitesh të cilat përçojnë vlerat e

brendshme dhe besimet e organizatës ndaj punonjësve të saj.

Martin & Siehl

(1983)

Ngjitësi që mban të bashkuar një organizatë përmes modeleve të

përbashkëta të të kuptuarit. Sisteme me tre komponentë: konteksti

ose vlerat kryesore, format (proçesi i komunikimit, sh.m.b.,

zhargoni) dhe strategjitë që përforcojnë vlerat kryesore (sh.m.b.,

shpërblimet, programet e trajnimit).

Uttal (1983) Vlerat e përbashkëta (çfarë është e rëndësishme) dhe besimet (si

bëhen gjërat), të cilat ndërveprojnë me strukturën dhe sistemet e

kontrolit të organizatës për të prodhuar normat e sjelljes (mënyra se

si reëlizohen punët aty brenda).

Adler (1986) Diçka që ndahet nga të gjithë ose pothuajse të gjithë anëtarët e

grupeve sociale; Diçka që anëtarët më të vjketër të grupit ua

pasojnë atyre më të rinjve; Diçka që përcakton sjelljen dhe

strukturën e organizatës.

Denison (1990) Vlerat, besimet dhe parimet kryesore që shërbejnë si një bazë për

sistemin e menaxhimit sikurse edhe si set praktikash dhe sjelljesh të

cilat së bashku përfaqësojnë dhe përforcojnë ato parime bazë.

Trompenaars

(1993)

Mënyra me anë të së cilës njerëzit zgjidhin problemet. Një sistem i

përbashkët kuptimesh. Ajo dikton se kujt i kushtohet vëmendje, si

ne veprojmë dhe çfarë ne vlerësojmë.

Goffee (1996) Është një rezultat i mënyrës sesi njerëzit janë të lidhur me njëri-

tjetrin.

Schneider

(1997)

Një kornizë e përbashkët e sjelljes dhe kuptimi që i japim kësaj

sjelljeje.

Cameron&

Quinn (1999)

Ajo që vlerësohet, stili dominant i udhëheqjes dhe gjuha e suksesit

që e bëjnë organizatën të veçantë.

Sullivan (2001) Stili i përgjithshëm i të jetuarit, duke përfshirë të gjitha vlerat, idetë,

njohuritë, sjelljet dhe të mirat materiale që ata ndajnë sëbashku.

Wood (2001) Sistemi i vlerave dhe i besimeve të përbashkëta që drejtojnë sjelljen

e anëtarëve dhe të cilat zhvillohen brenda organizatës ose brenda

nën-grupeve të saj.

Wiesner (2002) Një mënyrë e të parit të organizatës nga vlerat dhe sjelljet që ajo

shfaq.

Thomas &

Tung (2003)

Një tërësi besimesh, vlerash të përbashkëta, qëndrimesh dhe

proçesesh logjike, të cilat na sigurojnë hartat konjuktive për

individët brenda një grupi social të caktuar, lidhur me perceptimet,

mendimet, arsyetimet, veprimet, reagimet dhe ndërveprimet e tyre.

Anthon (2004) Seti i vlerave, i besimeve dhe kuptimeve të përbashkëta midis

punonjësve së një organizate dhe njëkohësisht një ndër

komponentët më të rëndësishëm të saj.

Wagner (2005) Një mënyrë e përbashkët infomale sesi e perceptojnë bashkëjetesën

anëtarët e një organizate, e cila i mban të bashkuar ata dhe ndikon

në mendimet që kanë për veten dhe punën e tyre.

Robbins &

Sanghi ( 2007)

Një sistem i përbashkët vlerash brenda një organizate, i cili

përshkruan kulturën e ngjashme organizative edhe për backgrounde

të ndryshme apo nivele të ndryshme të saj.

Burimi: Përshtatur nga: House et.al. 2004


6

1.1.2. Nivelet/shtresëzimi i Kulturës së Organizatës

Edhe pse ekziston një literaturë e larmishme lidhur me kulturën organizative, shumë

autorë pranojnë se në thelb kultura konsiston në aspektet e saj të dukshme dhe të

padukshme.

Kuadri organizativ kulturor i përdorur më gjerësisht nga studiuesit është ai i Edgar

Schein (1992, 2004), i cili adopton mendimin funksionalist duke e përshkruar

kulturën si një model të supozimeve themelore, të shpikur, të zbuluar ose të zhvilluar

nga një grup i caktuar, si mënyra që ky grup mëson për të përballuar problemet e tij të

përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe të integrimit me mjedisin e brendshëm, dhe që

ka funksionuar mjaftueshëm mirë për t‟i konsideruar këto modele supozimesh si të

vlefshme dhe për këtë arsye duhet të mësohen edhe nga anëtarët e rinj si mënyra

korrekte për të perceptuar, menduar dhe ndjerë edhe ata në lidhje me këto probleme.

Sipas Schein (1992) kur analizojmë kulturën e një grupi apo organizate të caktuar lind

e nevojshme të dallojmë tri nivele themelore me të cilat kultura manifestohet. Ato

janë: artifaktet e vëzhgueshme, vlerat dhe supozimet kryesore (Fig. 1.1.2).

Figura 1.1.2 Nivelet e Kulturës (Schein, 1992:17)

Burimi: Schein, 1992:17

a) “Kur dikush hyn për herë të parë në një organizatë, ai vëren dhe percepton

artifaktet e saj” (cituar nga Schein, 1992, p.111). Artifaktet përfshijnë çdo gjë të

dukshme brenda organizatës duke filluar nga sistemimi i ambjenteve të punës, kodin e

të veshurit, mënyrën se si njerëzit i drejtohen njëri-tjetrit dhe të tjera fenomeneve të

ngjashme që tregojnë diçka për kulturën organizative. Megjithatë, ato paraqesin

fenomenet më sipërfaqësore kulturore, pra, vetëm reflektimet e kulturës së vërtetë të

organizatave. Një ndër problemet që mund të haset kur studiojmë artifaktet (simbolet,

mitet, historitë, etj) është vështirësia për t‟i lidhur ato sa më drejt me supozimet e

nënkuptuara.

b) Përmes intervistave, pyetësorëve apo vrojtimeve ne mund të studiojmë vlerat,

normat, ideologjitë dhe filozofitë e dukshme dhe të dokumentuara të kulturës së një

organizate. Në këtë nivel studimi duhet patur kujdes me përdorimin e pyetësorët dhe

NIVELI 1

NIVELI 2

NIVELI 3

ARTIFAKTET

VLERAT E PËRBASHKËTA

SUPOZIMET E NËNKUPTUARA

Simbolet, strukturat, proçeset dhe çdo gjë

e dukshme dukshme organizative.

Strategjitë, qëllimet, Filozofitë,

Normat, etj.

Ndjenja, perceptime, mendime, të

pavetëdijshme të marra për të

mirëqëna.

PJESA E DUKSHME

PJESA E PADUKSHME


7

instrumenteve të tjerë të kërkimit në përgjithësi sepse ato mund paragjykojnë

dimensionet që duhen studiuar. Gjithashtu, nuk ka asnjë mënyrë për të ditur nëse

dimensionet që po studiojmë në këtë nivel janë të rëndësishme ose spikasin në atë

kulturë derisa të shqyrtojmë nivelet më të thella të kulturës.

c) Supozimet kanë të bëjnë me zgjidhjet që grupi ka mësuar për problemet që lidhen

me përshtatjen e jashtme dhe integrimin e brendshëm. Këto zgjidhje bëhen

gradualisht supozime të marra për të mirëqëna aq sa nuk mund të vihen në pikëpyetje

më vonë. Problemet që lidhen me përshtatjen me mjedisin e jashtëm janë shqetësimet

e organizatës lidhur me zgjedhjet që ajo duhet të bëjë në mënyrë që organizata të

funksionojë dhe të ketë sukses në mjedisin e saj. Këto supozime ndonjëherë merren si

të mirëqëna dhe në mënyrë të pavetëdijshme përcaktojnë perceptimet, mendimet,

proçeset, ndjenjat dhe sjelljen e individëve në organizatë. Sipas autorit, nëse kemi

arritur t‟i dëshifrojmë këto supozime bëhet më i lehtë dëshifrimi i sjelljeve në

organizatë. Megjithatë, duke qenë se veprimet e njerëzve janë të ndikuara gjithmonë

edhe nga faktorë të gjendjes specifike dhe individuale ato (artifaktet) mund të jenë në

kundërshtim me supozimet themelore, të cilat drejtojnë këto veprime. Kështu,

organizatat jo domosdoshmërisht mund të perceptojnë këtë konflikt brenda tyre ose

ato mundet edhe në mënyrë aktive ta mohojnë ekzistencën e konfliktit.

Sipas autorit, përmes një vëzhgimi më të kujdesshëm, intensiv dhe zhvillimit të një

analize për vet-motivimin e individit dhe të grupit, mund të evidentohen supozimet e

brendshme të individëve.

Në vazhdim të studimit të modelit të Schein, studiuesi Hatch (1993) shtoi një domain

të katërt, të quajtur "simbolet", i cili gjithashtu përcakton proçeset që lidhin çdo

element të ndërtimin të kulturës organizative, duke ofruar një kuptim disi më të mirë

të ndërvarësisë në këtë model (Fig.1.1.3) (Dauber, 2012). Hatch (1993) supozon se

ekzistojnë dy mënyra të mundshme se si sjellja të dalë dukshëm nëpërmjet

supozimeve themelore: Së pari, përmes "manifestimit" në vlera dhe "realizimit" në

objekte ose/dhe (b) Së dyti, përmes "interpretimit" në simbole dhe përmes

"simbolizimit" në artifakte (Figura 1.1.3).

Figura 1.1.3. Shtresëzimi i Kulturës

Burimi: Dauber, 2012

Artifaktet

(sjellja e dukshme)

Vlerat e ekspozuara

(rregullat, standardet )

Supozimet bazë të nënkuptuara

(të padukshme, të pandërgjegjshme)

Schein (1985)

Vlerat

Artifaktet

Simbolet

Supozimet

realizimi

simbolizimi interpretimi

manifestimi

Hatch (1993)


8

Modelet e dy autorëve, shërbejnë për të shpjeguar dinamikën kulturore. Ndërsa

Schein fokusohet fuqishëm në fushat e kulturës organizative, Hatch përcakton katër

proçeset që lidhin këto fusha. Për shkak të nivelit të lartë të abstraksionit, të dyja

modelet e kufizojnë pushtetin shpjegues lidhur me ndërvarësitë ndërmjet kulturës

organizative dhe fushave të tjera të një organizate si p.sh., strategjia, struktura,

operacione, etj.(Dauber.,et.al, 2012).

1.2 Kultura e Organizatës dhe komponentë të tjerë organizativ

Literatura organizative mbi kulturën e organizatave ofron një pasqyrë të qartë mbi

vetë natyrën e kulturës, mënyrën se si ajo formohet dhe se si mund të menaxhohet dhe

të ndryshohet. Po aq e rëndësishme, është të thuhet se kultura duhet të jetë në harmoni

me qëllimet dhe aspiratat e organizatës. Kultura është një faktor kyç jo vetëm në

arritjen e qëllimeve organizative, por në tërheqjen dhe mbajtjen e punonjësve të

dëshirueshëm, duke krijuar një imazh pozitiv publik, dhe ndërtimin e marrëdhënieve

të respektueshme me grupet e interesit. Kultura organizative mund të jetë një

abstraksion, por ajo ka efekte të fuqishme në rrugën që organizatat mendojnë dhe

sillen (Schein). Ky përfundim përkon me idenë e të paturit llojin e duhur të kulturës,

që është pikërisht kultura që i përshtatet llojit të organizatës,(p:sh,

fitimprurëse/jofitimprurëse) dhe që ndihmon organizatën të jetë efektive dhe e

suksesshme në dinamikat zhvillimore të mjedisit të saj të jashtëm.

Nisur dhe nga përkufizimi i Schein, kultura ndikon në mënyrën se si anëtarët pjesë e

saj mendojnë dhe veprojnë brenda grupit, në kapacitetin e organizatës për të arritur

objektivat finale dhe kur këto objektiva sjellin risi, kultura përcakton se sa me lehtësi

ndryshon mendimi dhe veprimi i anëtarëve për arritjen e objektivave të reja. Në

arsyetimet e këtyre implikimeve kulturore del se kultura ndikohet nga komponentët

organizativë dhe ndikon tek këta komponentë, përsa kohë kultura formohet, shfaqet

dhe ndryshohet.

Williams, Dobson, dhe Walters (1993) sugjeruan vëzhgimin, ndërveprimin dhe

komunikimin si proçeset themelore në formimin e kulturës dhe listuan pesë

përcaktuesit kryesorë të kulturës organizative si më poshtë:

Ndikimi i mjedisit të jashtëm.

Ndikimi i strukturave organizative, sistemeve dhe teknologjisë.

Ndikimi i themeluesit.

Ndikimi i menaxherëve.

Ndikimi i grupit të punës.

Çdo organizatë në përpjekjet e saj për t‟u pozicionuar diku në industrinë e saj dhe në

treg, ndërvepron me mjedisin e saj të jashtëm. Keto përpjekje ajo i ushtron

vazhdimisht gjatë gjithë jetës së saj për të përmbushur qëllimin e ekzistencës duke

gjetur ato vlera dhe praktika që përmbushin sa më mirë qëllimin e saj. Për shembull,

një kompani në sektorin privat i përshatet vazhdimisht mjedisit të saj të jashtëm duke

adaptuar brenda kulturës së saj vlerat e saj unike dhe dominuese (për shembull:

përkushtimi i të gjithë organizatës për cilësi të lartë). Në sektorin publik, një

insitucion mund t‟i përshtatet ndryshimeve ligjore, teknologjike, sociale, etj duke

adaptuar mënyra të reja të ofrimit të shërbimeve tek qytetarët dhe në këtë rast ky

institucion pasqyron vlerat e përbashkëta të përgjigjshmërisë ndaj publikut. Në këtë

dhe mënyra të tjera të panumërta, formohet kultura e një organizate nga ndërveprimi i

saj me mjedisin e jashtëm.

Sipas Schein (1990), organizatat i përshtaten mjedisit të jashtëm duke zhvilluar


9

konsensusin rreth çështjeve të tilla si:

1. Përcaktimi i misionit, i funksioneve dhe i detyrave më të rëndësishme.

2. Objektivat specifike që do të arrihen.

3. Kriteret që do të përdoren për matjen e rezultateve.

4. Strategjitë e ndreqjes nëse objektivat nuk arrihen.

Gjithashtu, kultura e organizatës ndikon në perfomancën e saj. Pikërisht, ekzitenca e

"kulturës së fortë" ndikon në rritjen e performancës organizative (Denison, 1990;

Gordon & DiTomaso, 1992; Siehi & Martin, 1990). Një kulturë e fortë mund të

shërbejë si një forcë pozitive kur përdoret për të mbështetur strategjinë e një

kompanie dhe kjo është një arsye pse drejtuesit e lartë shpesh përpiqen për të ndikuar

në kulturë që kjo e fundit të jetë në përputhje me objektivat e korporatës. Kultura “e

fortë” është një kravatë e lidhur mirë që mund të mbajë sistemin organizativ së

bashku dhe mund të ndihmojë organizatat të kanalizojnë energjinë nëpër sjellje

produktive, sepse shmang politikën dhe paqartësinë. Një kulturë e fortë është e lidhur

zakonisht me përdorimin e shpeshtë të ceremonive, simboleve, historive, heronjve dhe

këto elemente formojnë tek punonjësit ndjenjën e përkatësië dhe rrisin angazhimin në

arritjen e objektivave organizative. Për shembull, Kotter dhe Heskett (1992) hodhën

fillimisht hipotezën se firmat me kultura të forta do të operojnë më mirë në terma

afatgjatë. Ata argumentuan se prania e një kulture të fortë, që sipas tyre qëndron në

aspektin e vlerave dhe normave të përbashkëta në mesin e anëtarëve të organizatës,

shërben për të nxitur një nivel të pazakontë të motivimit në mesin e të punësuarve,

dhe siguron një sasi të nevojshme kontrolli pa efektet mbytëse të burokracisë. Duke

përdorur një mostër prej mbi 200 kompani të mëdha publike amerikane, ata anketuan

menaxherët për të vlerësuar fuqinë e kulturës në organizatat e tyre. Gjatë një periudhe

10 –vjeçare u studiua forca e kulturës në ecurinë ekonomike. Ata gjetën lidhje të forta

ndërmjet kulturës të fortë dhe performancës, por vetëm kur “kultura e fortë” ishte

njëkohësisht strategjikisht e përshtatshme dhe e karakterizuar nga norma që e lejonin

kulturën të ndryshojë. Ata arritën në përfundimin se "edhe në kontekstin e kulturës së

duhur që mbështet strategjinë, gjatë periudhave të gjata nuk mund të promovohet

performancë e shkelqyer nëse kultura nuk përmban norma dhe vlera që ndihmojnë

firmat të përshtaten me një mjedis të ndryshueshëm" (Kotter & heskett, 1992,fq.142).

Elemente të tjera, pjesë e variablave kontekstuale, që lidhen me kulturën e organizatës

janë edhe strategjia, sistemi i udhëheqjes dhe struktura e saj. Midis këtyre variablave

sipas autorit Kunda (1992) ekziston një lidhje shkakësore që vërteton idenë se kultura

e organizatës ndikon në mënyrën se si organizata do të formulojë strategjitë dhe se cili

sistem drejtimi do të përzgjidhet për të përmbushur strategjitë, gjithmonë duke u

mbështetur në një strukturë me tipare të caktuara (Figura 1.2).


10

Figura.1.2 Kultura e organizatës, Lidershipi dhe Struktura

Burimi: Kunda (1992)

Kunda (1992) shkon më tej me studimin e kulturës së fortë dhe lidhjes me strukturën

formale dhe kontrollin. Ai argumenton se nëse organizata ka kulturë të fortë, atëherë

mund të zëvëndësojë nevojën për udhëzime, pra strukturën formale. Duke pasur

parasysh se kultura e fortë rrit qëndrueshmërinë e sjelljes, është logjike që të arrijmë

në përfundimin se ajo mund të jetë një mjet i fuqishëm kontrolli të nënkuptuar dhe

mund të veprojë si një zëvendësim për formalizmin (Tabela 1.2.1). Edhe nga një

këndvështrim tjetër, besohet që produktiviteti i punës vjen si rezultat i kombinimit të

vetë-drejtimit, iniciativës individuale, lidhjes emocionale duke kombinuar në fund të

fundit, interesin e organizatës ( produktivitetin) me interesin personal të punonjësit

për rritje. Për këto arsye, mund të thuhet se sa më e fortë të jetë kultura aq më pak i

shqetësuar duhet të jetë menaxhimi në lidhje me zhvillimin e rregulloreve formale për

të drejtuar sjelljen e punonjësve. Por kjo nuk zëvëndëson nevojën për udhëheqje pasi

lidershipi dhe kultura janë të ndërthurura në thelb: Së pari, udhëheqësit janë

sipërmarrësit dhe arkitektët kryesore të kulturës. Së dyti, “pasi kultura është formuar

ajo ndikon tek fakti se çfarë lloji i lidershipit është i mundur të adoptohet dhe së

fundmi në qoftë se elementë të kulturës bëhen jofunksionalë, është përgjegjësi e

liderit për të bërë diçka për të shpejtuar ndryshimin e kulturës (Schein, 2010).

Tabela 1.2.1 Kultura si formë kontrolli

Formalizimi si formë e Kontrollit Kultura org. si formë e kontrollit

Rregulloret veprojnë për të rregulluar

sjelljen e punonjësve

Vlerat e përbashkëta rregullojnë sjelljen

e punonjësve

Formalizmi i lartë, me nevojën për

dokumenta të shkruara, krijon

parashikueshmëri, rregull dhe konsistencë

Kulturat e forta pa nevojën e

dokumentave të shkruara krijojnë

parashikueshmëri, rregull dhe konsistencë

Kultura Organizative

(Besimet, Vlerat, Normat, Filozofia)

Formulimi i Strategjisë

Sjelljet dhe Besimet organizative më të

rëndësishme

Sistemet e Udhëheqjes

Struktura


11

Punonjësit ndërmarrin detyra specifike

sepse u kërkohet. Puna realizohet për

shpërblime financiare dhe frika nga

penalizimi.

Kulturat e forta mund të jenë më të

fuqishme se sa strukturat formale të

kontrollit sepse kultura kontrollon

mendjen, shpirtin dhe trupin.

Burimi: Kunda, 1992; Jaffe, 2001

Në vazhdim për të evidentuar marrëdhëniet e karakteristikave kryesore të kulturës së

një organizate me disa prej karakteristikave kulturore dhe variablave strukturorë sipas

disa autorëve (Gordon.,et.al, 1979-1985), mund të evidentohen 10 karakteristika

kulturore si variabla të lidhur me dimensionet strukturore të organizatës ( Tabela

1.2.2).

Tabela 1.2.2 Karaktersitikat Kulturore - Lidhja strukturore

Karakteristikat kryesore të Kulturës Lidhja Strukturore

1. Iniciativa individuale: shkalla e Përgjegjësisë, Lirisë

dhe pavarësisë që kanë individët.

Centralizimi/

formalizmi

2. Toleranca ndaj Riskut: Shkalla me të cilën individët

inkurajohen për të qenë “agresiv”, inovatorë dhe kërkues

risku.

Formalizmi

3. Drejtimi: Masa me të cilën organizata krijon objektiva

të qarta dhe pritshmëri për performancën.

Formalizmi

4. Integrimi: Masa me të cilën njësitë brenda organizatës

janë të inkurajuara për të vepruar në mënyrë të

koordinuar.

Standartizimi

/ formalizmi

5. Suporti i Menaxhimit: Masa me të cilën menaxherët

sigurojnë komunikimin e qartë, asistencën dhe suportin e

vartësve të tyre.

Shtrirja e Kontrollit

6. Kontrolli. Numri i rregullave dhe sasia e mbikqyrjes

së drejtpërdrejtë që përdoret për të kontrolluar sjelljen e

punonjësve.

Formalizmin/ shtrirja e

kontrollit

7. Identiteti: Masa me të cilën anëtarët e identifikojnë

organizatën si një e tërë dhe jo me grupin e tyre të punës

ose fushës së tyre të ekspertizës.

Kompleksiteti /

Diferencimi/

specializimi

8. Sistemet e shpërblimit: masa me të cilën shpërndarja e

shpërblimeve (rritja e pagës, promovimet) bazohet në

performancën e punonjësit në kontrast me favorizimet,

etj.

Hierarkia e autoritetit

9. Toleranca ndaj konfliktit: masa me të cilën punonjësit

janë të inkurajuar të përballojnë konfliktin dhe kritikën

në mënyrë të hapur.

Centralizimi

10. sistemet e Komunikimit: masa me të cilën

komunikimi brenda organizatës është i kufizuar në

autoritetin formal hierarkik.

Hierarkia e autoritetit

Burimi: Daft, 1992 (referuar_Gordon dhe Cummins, 1979)


12

Përgjatë hulumtimit në literaturën mbi teoritë organizative, konkretisht mbi

strukturimin mekanistik dhe organik evidentohen disa dallime kontekstuale midis të

cilave edhe kulturore të lidhura me këto sisteme ku në sistemet organike punonjësit

janë në qendër të vëmendjes lidhur me inovacionin dhe fleksibilitetin (Tabela 1.2.3).

Tabela 1.2.3 Sistemet Mekanistike dhe Organike në raport me Variablat e brendshëm

& të jashtëm.

Outputi organizativ Sisteme Mekanisitike Sisteme Organike

Variabla Kontekstual

Mjedisi

Teknologjia

Madhësia

Qëllimet dhe

Strategjia

Kultura

I sigurtë

Rutinë

E Madhe

Efiçensa

Punonjësit merren për të

mirëqenë, burokraci,

sistematike

Pasigurtë, Kaotik

Jo-rutinë

E vogël

Efektiviteti

Skuadra me qendër

punonjësin,

fleksibile,

inovacion, efiçensë

Outputi i Brendshëm

Struktura

Mekanizmat e

Kontrollit

Komunikimi

Inovacioni

Marrëdhëniet

ndërdepartamental

e

Vendim-Marrja

Funksionale, centralizuar

Burokratike

Sisteme formale informacioni

Jo frekuent

Kooperimi

Analiza racionale

Skuadra,

decentralizuara

Klan

Ballë për ballë

Frekuent

Konflikt

Provë- Gabim

Burimi: Daft, 1992

Në vazhdim të dallimeve kulturore, Tushman dhe O'Reilly ( 1996) pohojnë se njësi të

ndryshme funksionale mund të kërkojnë lloje të ndryshme të kulturave. Për shembull,

ato njësi që mbështeten shumë në risi, të tilla si njësitë e kërkim-zhvillimit,

performojnë më mirë kur kulturat e tyre theksojnë normat dhe vlerat që promovojnë

kreativitetin dhe zbatimin, ndërsa njësitë e tjera, si njësitë e prodhimit, mund të

performojnë më mirë me normat kulturore që theksojnë efikasitetin dhe shpejtësinë.

1.3 Kultura e cilësisë

Nga sa u diskutua në çështjen më sipër, kultura e organizatës ka potencialin për të

rritur performancën organizative, kënaqësinë e punonjësit, si dhe ndjenjën e sigurisë

në lidhje me zgjidhjen e problemeve (Kotter, 2012). Nëse një kulturë organizative

bëhet inkoherente me ndryshimin e pritshmërive së aktorëve të brendshëm dhe / ose të

jashtëm, atëherë efektiviteti i organizatës mund të bjerë (Ernst, 2001). Kultura

organizative dhe performanca janë qartazi të lidhura me njëra-tjetrën (Kopelman dhe

Guzzo, 1990), megjithatë evidencat në lidhje me natyrën e saktë të kësaj

marrëdhënieje janë të përziera sepse studimet tregojnë se marrëdhëniet në mes disa

atributeve kulturore dhe performancës së lartë nuk kanë qenë shumë konsistente me

kalimin e kohës (Denison, 1990, Sorenson, 2002). Bazuar në atë që ne dimë për


13

marrëdhëniet kulturë - performancë, për liderët duket se është më mirë të adoptojnë

qasjen e kontigjencës. Hetime të mëtejshme për këtë çështje nuk na shpien drejt

zbulimit të një kulturë "më të mirë" organizative, qoftë në aspektin e forcës apo të

llojit (Hellriegel & Slocum, 2011). Megjithatë, deri më tani dihet se punonjësit e një

organizate me një kulturë të fortë do të ndjekin vlerat e veta me më pak pyetje. Në të

kundërt, një kulturë “e dobët” ofron vetëm udhëzime të gjëra për anëtarët e saj

(DuBrin, 2012). Duke ju referuar studimeve të deritanishme, efektet e kulturës

organizative në sjelljen e punonjësve dhe në performancë mund të përmblidhen në

katër ide kryesore (Bülach, Lunnenburg, dhe Potter, 2012; Hellriegel & Slocum,

2011). Së pari, duke ditur se kultura e një organizate i lejon punonjësit të kuptojnë

historinë e organizatës dhe metodat aktuale të operimit, ajo jep udhëzime për sjelljet e

pritshme në të ardhmen. Së dyti, kultura organizative mund të nxisë përkushtimin

ndaj filozofisë dhe vlerave të organizatës. Ky angazhim gjeneron ndjenjat e

përbashkëta që individët të punojnë drejt qëllimeve të përbashkëta. Kjo dëshmon se

organizatat mund të arrijnë efektivitetin vetëm kur punonjësit ndajnë mes tyre të

njejtat vlera. Së treti, kultura organizative, përmes normave të saj të sjelljes shërben si

një mekanizëm kontrolli për të kanalizuar sjelljet afër sjelljeve të dëshiruara dhe larg

atyre të padëshiruara. Praktikisht, kjo mund të realizohet duke rekrutuar, përzgjedhur,

dhe mbajtur punonjësit me vlerat më të mira, vlera të cilat u përshtaten vlerave të

organizatës. Së fundmi, lloje të caktuara të kulturave organizative mund të jenë të

lidhura direkt me efektivitet dhe produktivitet më të madh se sa lloje të tjera

kulturash.

Ndërkohë që, cilësia është bërë një ikonë për klientët, ndërsa zgjedhin një shërbim

apo produkt dhe në të njëjtën kohë për organizatat, të cilat fokusojnë përpjekjet për të

siguruar nivele të cilësisë së produkteve apo shërbimeve që plotësojnë nevojat dhe

dëshirat e këtyre konsumatorëve, kuptohet se konkurrenca midis kompanive bëhet

mbi bazat e Cilësisë, e cila mund të konsiderohet si një avantazh konkurues strategjik

për organizatat drejt arritjes së suksesit në botën e biznesit. Sipas kërkimeve në

literature ekzistuese, lëvizja për cilësinë i ka fillesat në Europën medievale, pikërisht

në shekullin e 13-të, kur artizanët filluan të organizoheshin në grupe shoqatash. Këto

grupe ishin përgjegjëse për zhvillimin e rregullave lidhur me cilësinë e shërbimeve

dhe produkteve.

Në sektorin e prodhimit në shumë shtete të botës zbatimi i parimeve të menaxhimit të

cilësisë u ofron kompanive suksesin si në tregun vendas dhe në atë global. Por, lind e

rëndësishme të kuptohet se dallimet midis produktit dhe shërbimit shpien në dallime

të Menaxhimit të cilësisë së tyre. Produktet janë të prekshme në natyrë dhe cilësia e

tyre mund të matet lehtë duke u nisur nga funksioni dhe karakteristikat teknike ndërsa

shërbimet janë të paprekshme në natyrë e si rrjedhojë, vështirësojnë matjen e cilësisë

dhe standartizimin në krahasim me produktet. Shërbimet në thelb janë bashkëveprimi

i dy palëve që ndodh mes ofruesit të shërbimit dhe konsumatorit. Vështirësia për të

matur cilësinë e çdo shërbimi qëndron në faktin se cilësia është shumë e varur nga

perceptimet dhe pritjet e konsumatorit (Samson & Parker, 1994).

Pikërisht, gjatë dy dekadave të fundit cilësia e shërbimit mori vëmendje të

konsiderueshme në radhët e praktikantëve dhe studiuesve në literaturën e cilësisë së

shërbimit (Riadh, 2009, Wisniewski, 2001, Nimit dhe Monika, 2007). Cilësia e

shërbimit është konceptuar si perceptimi i konsumatorit në lidhje me nivelin e

shërbimeve si i kualitetit të lartë apo me cilësi të ulët (Zeithaml et al., 1990). Në

përgjithësi, cilësia e shërbimit është supozuar të jetë dallimi midis pritjeve dhe

perceptimeve të konsumatorëve (Grönroos, 2001). Edhe pse gjatë këtyre dy dekadave

të fundit cilësia e shërbimit ka qenë një temë diskutimi në rradhët e akademikëve dhe


14

të studiuesve të tjerë, ende nuk mund të thuhet me siguri se gjendet një përkufizim

gjithëpërfshirës mbi këtë koncept (Wisniewski, 2001). Megjithatë, cilësia e shërbimit

mund të shihet si:

o Dallimi midis pritjeve dhe perceptimeve të konsumatorëve; pritje do të thotë

performancë të ofruesit të shërbimit gjatë ofrimit të shërbimeve ndërsa

perceptimi është matja e dorëzimit nga ana e ofruesit të shërbimit

(Wisniewski, 2001, referuar, Parasuraman et al., 1985, 1988). o Sipas Asubonteng et al. (1996, p-24): Cilësia e shërbimit mund të përkufizohet

si "dallimi midis pritjeve të konsumatorëve për performancën e shërbimeve

para se ta marrin shërbimin dhe perceptimet e tyre pasi ta marrin shërbimin"

(Wisniewski, 2001).

o Sipas Gefan (2002), ajo është një krahasim i bërë nga konsumatorët ndërmjet

cilësisë së shërbimeve që ata duan të marrin dhe çfarë ata në fakt marrin nga

ofruesi i shërbimit.

Nga këto përkufizime rezulton se ka një shoqërizim të konsiderueshëm midis cilësisë

së shërbimit dhe kënaqësisë së konsumatorëve. Për këtë arsye, cilësia e shërbimit

është gjykimi dhe pritjet e konsumatorëve dhe duke bërë krahasimin e pritjes me

perceptimin e shërbimeve aktuale të ofruara nga organizatat e shërbimit (Wisniewski,

2001) ku çdo diferencë midis tyre përfaqësohet si një hendek.

Në sektorin privat menaxhimi i cilësisë së shërbimit ka njohur zhvillime të vrullshme

konceptuale dhe praktike (kalimi nga “Kontrolli i Cilësisë Totale” drejt “Menaxhimit

të Cilësisë Totale”) si pasojë e ekzistencës së konkurrencës midis kompanive të

ndryshme. Ndryshe nga sektori privat duket se sektori publik nuk e ndjen presionin e

konkurrencës në ofrimin e shërbimeve e për pasojë zhvillimet për cilësinë e

shërbimeve janë më të ngadalta. Në Europën Perëndimore lëvizja e parë për cilësinë

në sektorin publik daton në fillimet e viteve 9 ‟ me modelet e para të menaxhimit të

cilësisë të njohura si “Kartat e Qytetarit” (Loffler & Vintar, 2004). Interesi i sektorit

publik mbi cilësinë e shërbimeve publike njohu rritje nga fundi i viteve 9 ‟ me rritjen

e popullaritetit të përdorimit të Modelit të Ekselencës të Fondacionit Europian për

Menaxhimin e Cilësisë (EFQM), të sistemeve të cilësisë ISO 9000 dhe Common

Assessment Framework (CAF) modele të zhvilluara nga Bashkimi Europian.

Kështu mund të thuhet se në Europë, qasjet institucionale ndaj cilësisë kanë pësuar

një zhvendosje nga thjesht “përshtatshmëri me kërkesën” në “kërkimin për

ekselencën” që ilustron më së miri, vullnetin e vazhdueshëm që institucionet duhet të

kenë për t‟u përmirësuar dhe për të aplikuar dhe ndarë me të tjerët praktikat më të

mira në cilësinë që ofrojnë. Projektet e Bashkimit Europian rreth cilësisë që

organizatat publike u ofrojnë qytetarëve (EUA Quality Cultures Project1; EU Public

Administration Quality Conferences; Innovative Public Services Group) kanë të

përbashkëta disa apekte të kulturës së cilësisë të tilla si: vlerat, besimet dhe

pritshmëritë kolektive si dhe elementin menaxherial lidhur me organizimin e

proçeseve, koordinimin e përpjekjeve të secilit dhe vendosjen e objektivave dhe

qëllimeve për efekt të cilësisë së performancës. Natyrshëm lind pyetja a gjenden të

përgatitura të gjitha vendet për realizimin e projekteve të cilësisë së shërbimit?

Përgjigja qëndron tek eksplorimi i konceptit “kultura e cilësisë”, i cili përkufizohet

sipas Rapp (2011, p. 6) si: vlera, besime, pritshmëri dhe përkushtim i përbashkët që

mbështeten nga elementët strukturorë dhe menaxherial dhe nga proçeset përforcuese

të cilësisë. Vlãsceanu et al. (2004): Kultura e cilësisë, i referohet setit të parimeve të

përbashkëta, të pranuara dhe të integruara të cilësisë që gjenden brenda kulturës së

organizatës dhe sistemeve të saj të menaxhimit.


15

Iniciativa e vendeve anëtare të BE-së, për promovimin e CAF ( Common Assessment

Framework) dhe EFQM ( Excellence Framework Quality Management) edhe në

vendet e Europës Qëndrore dhe Lindore, ku këto dy modele mbështesin filozofinë e

Menaxhimit Total të Cilësisë përmes proçeseve vetë-vlerësuese has në disa vështirësi

sa financiare edhe kulturore rreth aplikimit dhe adoptimit të tyre, pasi vendet me

kultura organizative burokratike hasin vështirësi të mëdha në vetë-vlerësimin me sy

kritik të performancës dhe të cilësisë. Nuk ka dyshime që probleme të tilla ekzistojnë

edhe në sektorin publik të vendeve Europiane Perëndimore, ku në mjaft raste krizat

buxhetore kanë penguar investimet në trajnimet e stafit dhe në sistemet e teknologjisë

së informacionit (ICT). Krahasimisht me këto vende, presioni fiskal është shumë herë

më i fortë në Europën Lindore, ku edhe niveli i kualifikimit profesional të stafit dhe

eksperienca është shpeshherë e pamjaftueshme për të aplikuar modele të mirëfillta të

cilësisë (Van Dooren, de Walle, 2004). Gjithashtu, për të vlerësuar rezultatet e

iniciativave të cilësisë në organizatat publike nevojiten minimalisht pesë vjet që

programi ( psh: EFQM) të japë reuzultate të prekshme në përmirësimin e cilësisë së

shërbimit publik (Löffler & Vintar,p.8, 2004). Këto fakte dëshmojnë se elementët

kulturorë kanë një kontribut të rëndësishëm në rezultatet e cilësisë së performancës së

organizatës. Sipas autorëve (Dean& Evans ,1994), kultura e organizatës luan një rol të

rëndësishëm në mbështetjen e përpjekjeve të organizatës për cilësinë. Gjithashtu,

elementë të tillë si: përkushtimi dhe përfshirja e grupeve të interesit drejt cilësisë,

zhvillimi i kompetencave të burimeve njerëzore të orientuara drejt cilësisë dhe krijimi

i një kulture organizative që i përshtatet këtyre zhvillimeve (cilësuar si “kultura e

cilësisë), supozohet që përforcojnë ose thjesht mbështesin proçeset dhe sistemet e

cilësisë. Gjithashtu, në një studim të drejtuar nga Adebanjo dhe Kehoe (1999)

dëshmohet se kompanitë të cilat e kanë të zhvilluar kulturën e cilësisë për rrjedhojë

kanë edhe nivele më të larta progresi në programin e tyre të cilësisë ndërsa kompanitë

që kanë përjetuar vështirësi me ndryshimin e kulturës ekzistuese drejt asaj të cilësisë

nuk janë në gjendje të gjenerojnë ide që sjellin përmirësime të vazhdueshme dhe

zhvillim afatgjatë të performancës organizative. Më parë këta autorës (Adebanjo,

1997), kanë evidentuar elementin e motivimit të burimeve njerëzore dhe të ndryshimit

të kulturës së organizatës si dy nga sfidat më të rëndësishme të menaxhimit në rrugën

drejt cilësisë.

Studiues të tjerë (Angel & Sebastian, 1993, Cartwright, 1999, Woods, 1998) e

studiuan “kulturën e cilësisë” në nivelin e sistemit të vlerave organizative që

promovojnë zhvillimin e programeve për përmirësimin e cilësisë, madje studimet

theksojnë rëndësinë e ndërtimit të një kulture të cilësisë si një parakusht për nevojat e

mëdha të përmirësimit të cilësisë.

Rrjedhimisht, organizatat të cilat kërkojnë që të zhvillojnë cilësinë totale duhet të

krijojnë një kulturë të fortë që të mbështesë dhe të arrijë çdo qëllim të rëndësishëm si:

përhapjen e filozofisë së cilësisë, motivimin e individëve dhe lidhjen e grupeve. Ndër

vlerat kulturore që shoqërojnë menaxhimin e cilësisë mund të renditen:

Fokusi tek konsumatori, duke identifikuar nevojat e tij.

Fokusi tek burimet njerëzore, në plotësimin e nevojave të tyre.

Theksi tek cilësia e nënkuptuar në çdo aktivitet apo proçes në organizatë.

Përmirësimi i vazhdueshem paraqet bazën e cilësisë së përgjithshme.

Bashkëpunim reciprok duke u bazuar në teamwork si mënyra më e mirë për të

bërë progres.

Gatishmëria për të marrë informacione në lidhje me përvojat dhe inovacionet e

organizatave të tjera që nënkupton kërkimin e përhershëm për përmirësime

praktike.


16

Në sintezë me argumentet e diskutuara më lart, kultura e organizatës e orientuar drejt

cilësisë së performancës së saj, duhet studiuar dhe kuptuar në brendësi të sistemit të

vlerave tek punonjësit, ku këta të fundit orientojnë veprimet e tyre drejt praktikave të

cilësisë.

Një organizatë e sektorit publik supozohet se operon në një mënyrë të ndryshme nga

një organizatë e sektorit privat në këndvështimin organizativ dhe atë individual.

Studiuesit e administrimit publik sjellin evidenca ku supozojnë se punonjësit në të

gjitha organizatat e sektorit publik shfaqin sjellje të ndryshme krahasimisht me

punonjësit e sektorit privat. Një konstrukt i rëndësishëm që flet për sjelljen dhe

praktikat e organizatave në përmbushje të qëllimit të tyre të ekiztencës është edhe

kultura e tyre e realizimit të punëve, e cila rezulton se ka një impakt të drejtpërdrejtë

në performancën e organizatës. Në vazhdim, duket me interes të evidentohen nëse

ekzistojnë diferenca kulturore në organizatat publike me ato private dhe për këtë

qëllim janë realizuar disa studime nga autorë të ndryshëm (Rocheleau & Wu 2002;

Budwar & Boyne 2004; Poór et al. 2009) të cilët konvergjojnë në mendimin se

diferencat janë të natyrës strukturore, menaxheriale dhe individuale (vlerat dhe

sjelljet). Përkushtimi ndaj vlerave të shërbimit publik nga punonjësit publikë shpie në

një marrëdhënie të rëndësishme pozitive mes motivimit të punonjësve publikë dhe

qëndrimeve të punonjësve dhe nivelit të performances (Sangmook, 2005).

Duke pasur parasysh larmishmërinë historike, sociale dhe kulturore në pjesë të

ndryshme të botës lind e vështirë të unifikohet një set vlerash universale për

organizatat publike. Megjithatë, brenda BE-së, ka shumë vlera të përbashkëta midis

organizatave të shërbimeve publike. Në shumicën e shteteve evropiane, administrata

publike ekziston për të siguruar shërbimin publik politikisht neutral dhe besnik ndaj

interesit publik. Për qëllime të sigurimit të neutralitetit dhe

besnikërisë, janë formalizuar rregullat në lidhje me çështje të tilla si paanshmëria dhe

respektimi i ligjit (Demmke 2000). Këto përfshijnë ruajtjen e konfidencialitetit, duke

vepruar në interes të publikut, përmes shmangies së konfliktit të interesave, duke

siguruar përgjegjshmëri për një sërë aktorësh dhe trajtimin e të gjitha palëve në

mënyrë jo-preferenciale. Ndonëse sistemi i vlerave ndryshon sipas llojit të sektorit

apo njësisë së organizimit, ekziston një studim (Sherman,1998) i cili ka përmbledhur

një set vlerash të përgjithshëm për organizatat publike. Këto përfshijnë: Ndershmëria

dhe integriteti; Paanshmëria; Respektimi i Ligjit; Respektimi i personave; Efiçensa

dhe Efektiviteti; Përgjigjshmëria dhe Llogaridhënia. Më vonë u gjet se për sektorin

tradicional publik shfaqen vlera organizative të tilla si “paanshmëria”, “ligjshmëria”,

“efi ensa” dhe “neutraliteti” (Eikenberry dhe Kluver 2 4). Gjithashtu, ka përpjekje

edhe për t‟i grupuar në bashkësi vlerash ku përmendet Toonen (2 3) i cili identifikon

tre rreth grupe vlerash në administratën publike si:

Kursimi dhe ekonomia: Vlerat në këtë familje lidhen përdorimin optimal dhe efikas të

burimeve, dhe qëndronë në thelb të menaxhimit publik nga pikëpamja financiare.

Drejtësia, barazia dhe ndershmëria: Këto vlera kanë të bëjë me ndershmërinë dhe

zhvillimin e besimit publik tek qeveria.

Fuqia, fleksibiliteti dhe qëndrueshmëria: Këto vlera janë të shqetësuar me sigurimin

që e administrata publike dhe Qeveria të jenë të qëndrueshme përballë presioneve të

ndryshme, por njëkohësisht mjaftueshëm fleksibile për të mësuar dhe për t‟u

përshtatur me ndryshimet duke ruajtuar besimin e publikut.

Përtej dallimeve të këtyre grupe vlerash organizative mund të ketë edhe ngjashmëri të

cilat i bashkojnë këto dy sektorë në nivelet e sjelljes individuale të punonjësve. Nga

një studim i Van Der Wal et.al, (2008) u identifikuan një grup vlerash kryesore të cilat

lidhen me punonjësin në organizatat publike dhe private dhe rezultatet e këtij studimi


17

treguan se vlerat më të rëndësishme për sektorin publik sipas rendit zbritës janë:

Llogaridhënia, e cila lidhej me vendimarrjen publike e ndjekur nga “Respektimi i

Ligjit”, “Mos-korruptimi”; ”Ekspertiza”; “ esueshmëria”, “Efektiviteti” dhe

“Paanshmëria”. Ndërkohë që vlerat më pak të rëndësishme janë “Vetë-përmbushja”

dhe “Përfitimi”. Në sektorin privat vlerat më të rëndësishme renditen si : ”Përfitimi”;

“Llogaridhënia”; “ esueshmëria”; “Efektiviteti” dhe “Inovacioni”. Ndërkohë që më

pak të rëndëdishmet për sektorin privat u gjetën vlerat e “Vetë-përmbushjes” dhe

”Drejtësisë sociale”. Nga këto rezultate diferencat janë të qarta por dalin në pah edhe

disa ngjashmëri në vlerat e dëshirueshme në radhët e punonjësve të të dy sektorëve në

katër të tilla (Llogaridhënia; “Ekspertiza”, “ esueshmëria” dhe “Efektiviteti”). Në

përfundim studimi tregoi se preferencat e punonjësve lidhen me sektorin e punësimit

sesa me variblat të tjerë demografikë si mosha, gjinia apo eksperienca e punës.

Nga një këndvështrim më teorik, në këtë punim veçohet model i Woods (1996) i cili,

ofron një tablo më të plotë identifikuese të grupit të vlerave të cilësisë të cilat nëse

ekzistojnë në organizata dëshmojnë për orientimin drejt cilësisë së performancës së

tyre.

1.3.1 Kultura e Cilësisë. Teoria e “6 Vlerave” (J.Woods, 1996)

Në larminë e përkufizimeve mbi kulturën e organizatës dallohet një e përbashkët

unifikuese: “seti i vlerave të përbashkëta”, që shërben edhe si pikënisje për

eksplorimin e kulturës së cilësisë. Sipas Woods (1998), kultura e cilësisë drejtohet

nga menaxherë të cilët e shohin organizatën si një sistem dhe të cilët kuptojnë se

qëllimi i ekzistencës së saj është krijimi i një marrëdhënieje beneficiare dypalëshe me

klientët. Autori në studimin e tij mbi kulturën e cilësisë, parashtroi idenë se të gjitha

bizneset janë sisteme dhe si të tilla ato marrin inpute nga mjedisi i jashtëm për t‟i

transformuar ato në outpute me vlerë të shtuar për klientët. Duke e parë organizatën si

një sistem, vëmendja bie jo vetëm në marrëdhënien furnitorë-organizatë por edhe tek

proçeset transformuese të inputeve në outpute (Fig.1.3.1). Figura 1.3.1 paraqet

proçesin e transformimit nën fokusin e kulturës së cilësisë.


18

Figura 1.3.1 Kultura e Cilësisë

Burimi: J.Woods (1998)

Në studimet e tij të mëtejshme Woods arriti në konkluzionin e rëndësishëm se kultura

e cilësisë përkon me ekzistencën e një seti të dallueshëm vlerash organizative (Tabela

1.3.1 “6 Vlerat e Cilësisë), të cilat mbështesin praktikat menaxheriale të cilësisë tek

organizatat.

Tabela 1.3.1 Gjashtë Vlerat e Cilësisë, (Woods, 1996)

Vlerat e Cilësisë

1. Bashkëpunimi i Brendshëm & i Jashtëm

o Identifikimi personal me organizatën

o Besnikëria

o Puna në Grup

2. Fuqizimi i punonjësve

o Marrëdhenie “koleg-koleg”

o Më pak kontroll hierarkik

o Sensi i vlerësimit nga eprori

3. Komunikimi i Hapur & i Ndershëm

o Empatia

o Të dëgjuarit

4. Akses për këdo në informacione të dobishme

o Strukturë e fokusuar në skuadra, proçese dhe projekte

5. Fokusi tek Proçeset

o Njohja e proçeseve (efektive & efiçente)

Menaxhimi

Kultura e orientuar nga

Klienti

Organizata si Sistem

Kënaqësia e Klientit

Fokusi tek Proçeset

Shtimi i vlerës për të krijuar

klientë të kënaqur.

Klientë të kënaqur,

Punonjës të motivuar,

Përfitime për Organizatën.

F

E

E

D

B

A

C

K


19

o Evidentimi i Gabimeve

o Përmirësimi i proçeseve

o Inovacioni

6. Të Mësuarit nga eksperienca/ Zhvillimi

o Marrëdhëniet “Organizatë-Grupe Interesi”

o Feedback i vazhdueshëm

Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Woods, 1998

Vlera “1”. “ ashkëpunimi” ndihmon secilin punonjës të organizatës ta konsiderojë

organizatën jo vetëm si një bashkësi por si një sistem të hapur që bashkëpunon

intensivisht edhe me furnizuesit dhe klientët e saj. Kjo vlerë evidenton faktin që

mirëqënia e kompanisë është drejtpërdrejtë e lidhur me atë të furnitorëve, punonjësve

dhe klientëve. Qëllimi këtu, është realizimi i marrëdhënies terciare “win-win-win” për

të tre grupet e interesit të përfshira. Në këtë mënyrë secili prej tyre duhet të besojë se

suksesi individual do të varet nga suksesi i përbashkët. Që kjo vlerë të ekzistojë,

organizata duhet të jetë vendi ku njerëzit të ndjejnë përkatësinë me të. Ata duhet të

identifikojnë suksesin e tyre personal në punë me suksesin e organizatës. Kjo vlerë

manifestohet në individë të cilët e kanë të qartë që nëse punojnë shumë për

organizatën, po punojnë njëkohvsisht për suksesin e tyre personal. Kjo kërkon

gjithashtu përkushtim ndaj organizatës. Koncepti i përkushtimit ndaj organizatës ka

tërhequr një interes të madh në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe në fushën e

psikologjisë. Për shembull, përkushtimi i punonjësit dhe besnikëria janë karakteristika

qendrore për një performancë të lartë në vendin e punës. Këta dy faktorë lidhen edhe

me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duke veçuar praktikat e punësimit

dhe motivimit për përmirësimin e performancës. Ideja se besnikëria gjeneron

besnikëri, dëshmon nevojën për përkujdesje të dyanshme në marrëdhëniet kompani-

punonjës. Besnikëria e punonjësve është e lidhur në mënyrë të konsiderueshme me

cilësinë e shërbimit, e cila nga ana tjetër ndikon në kënaqësinë e konsumatorit dhe

besnikërinë e konsumatorit (Cheng, et.al.2010). Van Dyne, Graham, dhe Dienesch

(1994) zbuluan se komponenti i besnikërisë në sjelljen e punonjësve paraqet gjendjen

e angazhimit të tyre me organizatën. Kështu, besnikëria organizative është

identifikimi i punonjësve me organizatën si një trup i vetëm dhe shfaqet nga sjelljet që

mbrojnë dhe kontribuojnë në funksionimin e përgjithshëm dhe suksesin afatgjatë të

organizatës duke promovuar interesat e saj brenda dhe jashtë organizatës.

Vlera e “bashkëpunimit”, gjithashtu inkurajon edhe krijimin e aftësive për të punuar

në grup, në ato raste kur bashkëpunimi për punën e lejon një gjë të tillë. Kjo vlerë jep

idenë e nënsistemeve brenda sitemit të madh (organizata), ku secili duhet të ndihet e

të veprojë herë si furnizues, e herë si klient për punonjësit e tjerë. Kjo mënyrë e të

menduarit, i ndihmon anëtarët e grupit në zgjidhjen e problemeve që mund të lindin

përgjatë proçeseve të punës. Pasi duke qartësuar bashkarisht proçeset e tyre të punës,

është më e lehtë që grupi të zbulojë bashkarisht se si t‟i japin zgjidhje këtyre

problemeve. Përkushtimi dhe puna në grup si elementë të kulturës së organizatës, që

lidhen me nivelin e bashkëpunimit të brendshëm duhen shtrirë edhe jashtë saj në

marrëdhëniet me furnitorët dhe klientët. Marrëdhënia bashkëpunuese me furnitorët

garanton përkushtimin e tyre ndaj cilësisë së inputeve. E njejta gjë vlen edhe për

klientët duke na kujtuar se mirëqënia e klientëve lidhet direkt me atë të kompanisë.

Duke i trajtuar ata si anëtarë të së njejtës skuadër lihet të nënkuptohet suksesi i

përbashkët. Gjithashtu, vlera e bashkëpunimit e ndihmon organizatën në gjenerimin e


20

besnikërisë së lartë në rradhët e punonjësve të saj, gjë e cila shpie në reduktimin e

kostove të përfshira për rekrutim, punësim dhe trajnimin fillestar.

Figura 1.3.2 “ ashkëpunimi i brendshëm dhe i jashtëm”

Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Woods (1996)., et.al.Cheng (2010)

Vlera “2”. “Fuqizimi”, sipas autorit konsideron ndryshimet në marrëdhëniet epror-

vartës. Këto marrëdhënie sipas menaxhimit tradicional, mbështeten në hierarkinë e

drejtimit dhe ushtrimit të autoriteti dhe aspak mbi baza suportuese ku vartësit të

ndihen kolegë me drejtuesit. Një tjetër kusht që të ekzistojë kultura e cilësisë, është

ndryshimi i mentalitetit të këtyre marrëdhënieve, nga ai “epror-vartës”, në atë “koleg-

koleg”. Nga kjo, autori lë të kuptohet se drejtuesit duhet të shfaqin më së shumti rolin

e suportuesit në këto marrëdhënie duke rritur në këtë mënyrë edhe ndjenjën lirisë së

mendimit dhe veprimit brenda organizatës. Liria për të menduar dhe vepruar në

rradhët e punonjësve ecën paralelisht me vlerën e bashkëpunimit, meqënëse

kontributet e secilit anëtarë të grupit, shtrihen në marrëdhëniet bashkëpunuese.

Gjithashtu, vlen për të përmendur se ekzistenca e “fuqizimit” sipas autorit nuk

nënkupton se duhet të ndryshojnë marrëdheniet hierarkike të përgjegjësisë që ka secili

në organizatë për punën e tij, por këtyre marrëdhënieve i shtohet edhe ndjenja e

vlerësimit të kontributeve.

Jo rrallë herë “Fuqizimi” është lidhur me marrëdhëniet e punonjësit me liderin dhe

pavarësinë e punonjësit lidhur me punën dhe është krahasuar si qasje e kundërt me

metodën tradicionale të delegimit të autoritetit.

Looy et al (2003: 231) shpjegon, se ka në thelb dy qasje që një kompani mund të

zgjedhë: Metodën tradicionale të delegimit të autoritetit ose metodën e fuqizimit.

a) Qasja tradicionale përkon me thjeshtimin e detyrave, ndarje të qartë të punës

dhe pak hapësirë vendimmarrëse për punonjësit.

b) Qasja e Fuqizimit u jep më shumë liri dhe autonomi punonjësve. Sipas Looy

et al (2 3: 143), "Fuqizimi nënkupton t‟u sigurosh punonjësve të shërbimit

autonomi të mjaftueshme për t‟i lejuar ata që të merren me situata të

paparashikuara problematike të tilla si “ankesat”. Në këtë mënyrë punonjësit

kanë mundësi të jenë më proaktivë dhe të vetë-mjaftueshëm duke e ndihmuar

organizatën të përmbushë objektivat e saj (Herrenkohl et al, (1999: 373) cituar

nga Peters & Mazdarani, 2008: 31).

Vlera “3”. “Komunikimi i Hapur dhe i Ndershëm”, është një vlerë që duhet të

ekzistojë brenda dhe jashtë organizatës. Sipas autorit, organizatat me kulturën e

cilësisë, shfaqin vlerën e komunikimit të hapur dhe të ndershëm me të gjithë

ndërvepruesit e saj. Empatia si një aspekt i rëndësishëm i komunikimit, lidhet me të

FURNITORËT

Puna në grup

Identifikimi me

organizatën

Puna në grup

Besnikëria

KLIENTËT

Puna në grup


21

parit të botës në mënyrë proaktive nga këndvështrimi i të tjerëve. Eshtë pikërisht sensi

i vlerësimit që organizata ka ndaj problemeve, aftësive dhe sjelljeve të të tjerëve që e

ndihmon atë në realizimin e një proçesi komunikimi të hapur dhe të ndershëm. Së

bashku me vlerën e bashkëpunimit, empatia në komunikim shfaqet në formën e

qëndrimeve të ndjeshme dhe realiste në trajtimin e individëve. Në të njejtën linjë me

empatinë vazhdon edhe aftësia për të dëgjuar aktorë të tjerë në një proçes komunikimi

të ndershëm dhe të hapur.

Sipas disa autorëve (Van Iwaarden et al. , 2003) ndër pesë dimensionet që klientët

përdorin kur vlerësojnë cilësinë e shërbimit janë edhe (a) Reagimi: Gatishmëria për të

ndihmuar klientët dhe për të ofruar shërbim të shpejtë dhe (b) Empatia: (duke

përfshirë të dëgjuarit, komunikimin, të kuptuarit e konsumatorit). Vëmendje e

kujdesshme dhe e individualizuar që organizata siguron për klientët e saj (Rajdeep

Singh et. al. ,2010, p:3300). Komunikimi i brendshëm mund të motivojë dhe fuqizojë

punonjësit. Nëqoftë se punonjësi nuk di se cilat janë objektivat e kompanisë dhe cili

është roli i tij në arritjen e këtyre objektivave dhe nëse nuk merr feedback për punën e

tij atëherë ai mund të humbasë interesin dhe motivimin. Literatura dëshmon se

komunikimi efektiv krijon ambjentin për përkushtim më të lartë (Kirchmajer, 201,

referuar Meyer& Allen,1997; Postmes et al,2001; Elving, 2005). Komunikimi efektiv

është katalizatori kryesor i ndryshimeve në sjellje të lidhura me besimin, perceptimin

e cilësisë së shërbimit dhe angazhimin në marrëdhëniet ndërpersonale (Kirchmajer,

2011).

Vlera e “4”, “ Aksesi për të gjithë të interesuarit në informacionet e nevojshme”.

Gjithnjë e më shumë kompanitë po shkojnë drejt strukturave organizative që

fokusohen tek skuadrat e punës, proçeset dhe projektet duke ju larguar kështu

organizimeve tipike hierarkike. Përpara se punonjësit të kishin akses në informacion

zakonisht nëpërmjet rrjeteve kompjuterike, hierarkia shërbente më së miri për të

realizuar menaxhimin e informacionit duke e koordinuar dhe shpërndarë atë aty ku

nevojitej. Por, sot, teknologjia mund t‟i japë secilit aksesin direkt tek informacioni the

kjo rrit edhe efiçensën e punës së tyre.

Faktori teknologjik nuk ka eliminuar plotësisht format hierarkike të organizimit të

informacionit ndonëse kjo mënyrë duket se kushton më shumë. Informacioni

konsiderohet një burim shumë i rëndësishëm për cilësinë e realizimit të punëve

brenda dhe jashtë organizatës dhe si i tillë, duhet t‟u ofrohet punonjësve në sasinë dhe

kohën e duhur si në rastet e ndikimit direkt dhe të atij indirekt në cilësisnë e punës.

Secili në organizatë operon në një mjedis ku cilësia e vendimarrjes varet kryesisht nga

cilësia e informacionit. Informacioni konsiderohet cilësor kur ai është i dobishëm për

punën dhe është lehtësisht i aksesueshëm. Për të patur vlerën e “aksesit jo të limituar

në informacion”, duhet të ekzistojë njëkohësisht edhe vlera e “komunikimit të hapur

dhe të ndershëm”. Punonjësit duan t‟i besojnë kompanisë të tyre dhe kërkojnë qe

informacionin ta marrin në mënyrë të drejtpërdrejtë.

Nga një studim i autorëve Bharati et al. (2003) mbi ndikimin e sistemeve të

informacionit në cilësinë e shërbimit rezultoi se cilësia e sistemit, cilësia e

informacionit, karakteristikat e përdoruesve të sistemit të informacionit, performanca

e punonjësve dhe suporti teknik ndikojnë direkt në cilësinë e shërbimit final.

Rezultatet sugjerojnë gjithashtu se performanca e punonjësve në menaxhimin e

informacionit kontribuon më shumë për cilësinë e shërbimeve në krahasim me

mbështetjen teknike.


22

Një rrjedhë e duhur e informacionit për cilësinë e drejton një organizatë në

përmirësimin e performancës së saj (Flynn et al., 1994, siç citohet nga Kanapathy,

2008).

Cilësia e informacionit që i përket punonjësve, furnizuesve dhe konsumatorëve duhet

të jetë e arritshme si për menaxhimin e lartë, ashtu edhe për punonjësit për të lejuar

vendime të frytshme mbi çështjet e cilësisë. Por sipas Rommel (1996) cituar nga

Kanapathy (2008) edhe pse informacioni është në dispozicion të të interesuarve,

vetëm përdorimi efektiv i tij çon në përmirësimin e cilësisë. Kjo tregon se aftësia për

të dhënë informacion për punonjësit aty ku është e nevojshme dhe atëherë kur është e

nevojshme për reagim në kohë, është themeli i menaxhimit të shkëlqyer të

informacionit.

Vlera “5”.“ Fokusi tek Pro eset”. Rëndësia e kësaj vlere sipas autorit qëndron në

kontributin që punonjësit japin në proçeset e transformimit. Duke qenë të fokusuar tek

proçeset secili në organizatë kupton më mirë punën në grup (bashkëpunimin) dhe

ndërvarësinë me secilin nga elementët e sistemit. Në këtë mënyrë të realizimit të

proçeseve bëhet e mundur nga ana e menaxhimit përmirësimi i proçeseve drejt

efektivitetit dhe efiçensës së tyre. Pra, theksi vihet mbi përmirësimin e vazhdueshëm

nëpërmjet instrumentave të cilësisë për matjen e performancës së proçesit dhe punës

në grup. Dëshira për përmirësimin e vazhdueshëm të proçeseve çon në qasjen që

organizata ka ndaj zgjidhjes së problemeve përmes bashkëpunimit. Një kulturë e tillë,

orientohet gjithashtu në njohjen e arritjeve dhe gabimeve individuale të punonjësve.

Megjithatë, orientimi nga proçeset nuk duhet të krijojë idenë e gabuar që problemet

lidhen gjithnjë me individët pasi sipas Juran dhe Deming rreth 80-90% e problemeve

shkaktohen nga variacionet e proçeseve. Kjo vlerë afirmon ralizimin e përmirësimeve

të vazhdueshme në organizatë nëpërmjet njerëzve që kuptojnë, masin dhe reduktojnë

variacionet e proçeseve që ato të jenë më shumë efektive dhe efiçente dhe të shtojnë

vlerë tek konsumatorët.

Qasjen ndaj proçeseve dhe përmirësimin e vazhdueshëm i shohim shumë qartë si

parime themelore të Menaxhimit të Cilësisë (ISO; MCT,etj). Në një punim autori

Leavengood (2010) pas shqyrtimit të literaturës citon Evans & Lindsay (2002) mbi tri

parimet themelore mbi të cilat bazohet Cilësia Totale:

1. Një fokus mbi klientët dhe palët e interesuara;

2. Pjesëmarrja dhe puna në grup nga të gjithë në organizatë; dhe

3. Një fokus mbi proçesin i mbështetur nga përmirësimi i vazhdueshëm dhe të

mësuarit.

Vlera “6”, “Të mësuarit nga eksperienca dhe Zhvillimi”.

Sipas Woods, dështimet dhe sukseset e organizatës janë gjendje/fakte afatshkurtra të

historisë së saj. Zakonisht, suksesi i një kompanie lidhet me marrëdhëniet dypalëshe

fitimprurëse midis kompanisë dhe klientëve të saj. Në të kundërt, dështimet kanë të

bëjnë me marrëdhëniet jo-fitmprurëse dhe në të dyja rastet këto eksperienca e

ndihmojnë kompaninë të mësojë diçka rreth këtyre marrëdhënieve, rreth situatës

aktuale dhe asaj të dëshiruar. Gjithashtu këto eksperienca shtrihen edhe më gjerë në

marrëdhëniet e organizatave me të gjithë grupet e saj të interesit. Nga kjo kuptohet se

“të mësuarit” tek organizata lidhet me njohjen e fuqive (sukseset) dhe dobësive

(dështimet) të brendshme të saj si dhe menaxhimin më të mirë të burimeve drejt

përmirësimit të performancës së saj. Kjo nënkupton, përpjekjet e organizatës për të

marrë feedback të vazhdueshëm që ta përdorë atë për përmirësime në ato pjesë të

sistemit ku ato nevojiten më shumë. Një arsyetim të tillë rreth rëndësisë që ka marrja


23

e feedback-ut me qëllim përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së rezultateve finale

e gjejmë në shumë prej parimeve dhe perspektivave të modeleve të menaxhimit të

cilësisë1, ku sipas Rondeau et.al, (2002) kultura e organizatës është një faktor kryesor

në implementimin e suksesshëm të Menaxhimit të Cilësisë Totale. Sipas autorëve

shumë përpjekje të zbatimit të praktikave të cilësisë kanë dështuar pikërisht nga

dështimi i kulturës e cila nuk kishte kapacitetin për “të mësuarit organizativ” dhe

përfundimisht çdo organizatë teksa kërkon të përmirësojë performancën e saj kërkon

mbështetjen e një kulture të të mësuarit organizativ.

Në përfundim të arsyetimeve e diskutuara më lart, mund të thuhet me siguri se gjashtë

vlerat e dedikuara të cilësisë të mbështetura në modelin e autorit (Woods, 1996) dhe

autorëve të tjerë janë ngushtësisht të lidhura me njëra-tjetrën duke krijuar një sistem

vlerash të cilat ilustrohen në mënyrë të përmbledhur në Figurën 1.3.3.

1 TQM ; Baldrige Criteria Framework ; ISO: 9000; etj.


24

Figura 1.3.3 “6 Vlerat e Cilësisë” sipas modelit të sistemit

Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Woods (1996,1998), et.al,.

FURNITORË

INPUTET

KLIENTËT

OUTPUT Identifikimi Personal

me Org./Perkatesia

Puna në Grup

Besnikëria

V1.Bashkëpunimi i

Brendshëm

Empatia & Të Dëgjuarit

Konsiderata

V2. Fuqizimi

Marrëdhënie ashkëpunuese “Koleg-

Koleg”

Ndjenja e vlerësimit të kontributeve

Autonomia

V3. Komunikim i Hapur & I

ndershëm

V4. Aksesi në Informacion

Struktura jo-hierarkike

Teknologjia e

Informacionit

V5. Fokusi tek Proçeset

Evidentimi i Problemeve

Inovacion & Përmirësimi i

Proçeseve

V6. Të Mësuarit

FEEDBACK-u

V1.Bashkëpunimi i

Jashtëm

V1.Bashkëpunimi i

Jashtëm


25

1.4. Instrumentet e matjes së Kulturës Organizative

Kultura organizative është një koncept kompleks dhe i kontestuar në radhët e

studiuesve, menaxherëve dhe politikë-bërësve të shumtë ku përdorimi i saj i gjerë,

konceptohet në mënyra të ndryshme. Debati se si duhet të eksplorohet koncepti

“kulturë” reflektohet në natyrën diverse të vetë instrumentave matës, të cilët ofrojnë

qasje cilësore apo sasiore, dimensionale apo tipologjike dhe kombinime të këtyre. Në

një situatë të tillë lind e nevojshme të reflektohet mbi modelet dhe instrumentet e

matjes empirike të kulturës. Instrumentet e ndryshme të eksplorimit të kulturës

ofrojnë sasi informacioni dhe njohurish të ndryshme në një apo disa aspekte të

kulturës së një organizate, por njëkohësisht lënë të paeksploruara disa aspekte të tjera.

Për rrjedhojë, duhet të nënvizohet se në çdo rast të kërkimit përmes matjes së kulturës

së organizatave një studiuesi i duhet të qartësojë qasjen metodologjike

(sasiore/cilësore apo miks), qëllimin kërkimor të studimit

(informues/sumatik/diagnostifikues), qasjen e matjes (dimensionale/tipologjike) dhe

së fundmi në cilin nivel do të realizohet matja e kulturës (vlerat/ praktikat). Më poshtë

përshkruhen shkurtimisht secili nga këto aspekte dhe arsyetimet për qëllimin e këtij

punimi do të vijojnë në kapitullin e Metodologjisë.

Qasja metodologjike

Studimet kulturore organizative mbështeten tradicionalisht në paradigmën cilësore

kërkimore, në kontrast me atë sasiore që favorizon "faktet", për shkak të lidhjes së

qasjes cilësore me aspekte të "buta" dhe ndikimet etnografike. Avantazhi i supozuar i

një paradigmë cilësore të hulumtimit të kulturës organizative është aftësia për të

identifikuar fenomenin në kohën e duhur ( Morey &Morey, 1994). Qasje të tilla

lejojnë analizën e hollësishme dhe kuptimplotë të vlerave, dhe supozimeve të cilat

përbëjnë pjesën më të vështirë për matje objektive. Megjithatë mund të identifikohet

një prirje (fundi i viteve 1980 e tutje) drejt qasjeve më shumë sasiore (psh: Peters dhe

Waterman (1982), Denison 1990, referuar Morey,1994). Një qasje sasiore për

eksplorimin kulturor mund të jetë e preferuar kur ka pengesa për realizimin e kërkimit

të natyrës cilësore, si kufizimet kohore, aksesi brenda organizatave për vrojtime të

hollësishme, etj. Një kujdes të veçantë për kërkimin sasior në këtë fushë i duhet

kushtuar interpretimit të rezultateve duke konsideruar natyrën psikometrike të

pyetjeve që përdoren për të studiuar në brendësi të kulturës së organizatës, (rasti i

vlerësimit të pjesës së padukshme të kulturës). Ndërsa mbetet një metodë shumë e

mirë për vlerësimin e pjesës më sipërfaqësore të kulturës (praktikat organizative).

Nëse qasjet cilësore dhe sasiore të ofrojnë pikat e forta dhe dobësitë e ndryshme, duke

zgjedhur midis dy paradigmave varet në një trade-off midis thellësisë dhe gjerësisë së

të dhënave: qasjet cilësore ofrojnë njohuri të hollësishme , ndërsa qasjet sasiore

lejojnë shqyrtimin e madhësive të mëdha të mostrës . Një mënyrë për të shfrytëzuar

anët e forta të të dy modeleve është kombinimi i tyre (QUAN-QUAL).

Natyra e Qëllimit

Ekzistojnë disa natyra të qëllimit të kërkimit empirik mbi kulturën ku dallohet natyra

eksploruese (formuese, përmbledhëse, diagnostifikuese). Një eksplorim formues

mund të përdoret për të informuar organizatën rreth zhvillimeve. Ndërsa përmes

eksplorimit përmbledhës mund të ekzaminohen në mënyrë gjatësore marrëdhënia e

kulturës me variablat e tjera organizative. Së fundmi , një eksplorim diagnostifikues

mund të ofrojë njohuri mbi tipare ekzistuese kulturore dhe proçeset brenda një

organizate dhe funksionalitetin e tyre në lidhje me promovimin e proçeseve dhe

rezultateve të dëshirueshme organizative. Qëllimi është identifikimi i fuqive dhe

dobësive brenda një organizate, si dhe mund të përdoret për të shqyrtuar kapacitetin


26

organizativ dhe gatishmërinë për ndryshim kulturor në nivel organizate, njësie/ekipi,

ose nivel individual. Ndërsa qasjet përmbledhëse janë me interes më të madh për ata

që merren me të kuptuarit e kulturës organizative nga një perspektivë të përgjithshme

të hulumtimit, qasjet formuese dhe diagnostifikuese janë me interes për ata që

kërkojnë të menaxhojnë dhe të zhvillojnë kulturën organizative.

Duke u nisur nga stadet e evoluimit të konceptit “kulturë" vihet re rritja e frekuencës

së përdorimit të kërkimeve me natyrë përshkruese dhe klinike. Duke ju referuar Edgar

H.Schein (1990), në mënyrë të përmbledhur dallohen rreth katër perspektiva

kërkimore mbi kulturën:

Kërkimi Vrojtues

Nga kjo perspektivë kërkimore, kultura shihet si një pronësi e grupeve që mund të

matet nëpërmjet pyetësorëve që shpien drejt profileve të tipit Likert (Hofstede, 1980;

Hofstede dhe Bond, 1988; Kilmann, 1984; Likert, 1967). Problemi me këtë qasje

sipas Schein (1990) qëndron në faktin se ajo i nxjerr njohuritë apo rezultatet duke u

nisur nga studimi i dimensioneve më të rëndësishme. Ndonëse këto rezultate mund të

derivojnë nga kampione të gjëra të zgjedhjes mbetet e paqartë nëse seti i

dimensioneve të përzgjedhura për studim është mjaftueshëm i gjerë apo i rëndësishëm

për të kuptuar se cila është realisht korniza tipike dhe kryesore kulturore brenda një

organizate. Për më tepër, mbetet gjithashtu e paqartë nëse kultura si një koncept

abstrakt mund të matet nëpërmjet instrumentave të vrojtimit.

Kërkimi Analitik Deskriptiv Në këtë tip kërkimi, kultura shihet si një koncept ku mund të zhvillohen matje

empirike, ndonëse kjo do të nënkuptonte një fragmentarizim të saj në copëza më të

vogla për t‟u analizuar dhe matur. Në këtë mënyrë, si surrogate të vlefshme për

kulturën në organizatë mund të jetë pjesa më e lehtë për t‟u vrojtuar e dukshme si

historitë, ritualet dhe ritet, manifestimet simbolike, etj. Problemi sipas këtij

këndvështrimi mund të jëtë fragmentarizimi që i bën një koncepti të tillë si kultura,

vlera teorike primare e së cilës qëndron në vëmendjen që i duhet kushtuar aspekteve

holistike të grupit dhe fenomenit organizativ.

Kërkimi Etnografik Sipas kërkimit etnografik konceptet dhe metodat e zhvilluara në sociologji dhe

antropologji aplikohen edhe në studimin e organizatës, me qëllim që të ofrohen

njohuri më të pasura në disa fenomene organizative të cilat nuk janë plotësisht të

dokumentuara (Schein 1990 referuar VanMaanen dhe Barley, 1984). Kontributi i

kësaj metode është në pasurimin e teorive megjithëse kërkon një konsum të

konsiderueshëm kohor dhe monetar për t‟u realizuar. Gjithashtu, nevojiten shumë

raste kërkimore përpara se të arrihet në përgjithësime për tipet e ndryshme të

organizatave.

Kërkimi Historik Faktori historik në krijimin dhe zhvillimin e kulturave mbetet një aspekt tjetër i

rëndësishëm për t‟u studiuar sëbashku me faktorë të tjerë (Schein 1990 referuar

Chandler, 1977; Dyer, 1986; ëestney, 1987). Sikurse në kërkimin etnografik edhe në

atë historik analizat janë të thella dhe mund ta drejtojnë kërkimin në shumë rezultate

të vështira për t‟u përgjithësuar.


27

Kërkimi Klinik Deskriptiv

Me rritjen e kërkesës së organizatave për konsultime, u rritën mundësitë reale të

konsultuesve për të vrojtuar nga afër në ato fusha që tradicionalisht kishin barriera, si

për shembull, menaxhimi i niveleve të larta, nga ku burojnë poltikat dhe formulohen

sistemet e kontrollit. Sipas Schein (1987), kërkimi klinik ndodh atëherë kur

këshilluesit vrojtojnë fenomenin organizativ si një produkt shërbimi për klientin e

tyre, edhe pse është vetë klienti, i cili zgjedh fushën për t‟u vrojtuar. Një punë e tillë

kërkimore është shumë e përdorur nga grupet e organizatave duke i lejuar kështu

këshilluesve të vrojtojnë disa nga efektet sistematike të ndërhyrjes përgjatë kohës. Kjo

metodë, mund të përshkruhet si “zhvillimi organizativ” dhe është mjaft e përdorur në

disa lloje organizatash (Schein 1990 referuar Schein, 1969; Beckhard, 1969).

Karakteristika esenciale e kësaj metode është mbledhja e të dhënave ndërkohë që

këshilluesi po ndihmon në zgjidhjen e probleme në sistemin e punës së klientit, me

iniciativën e këtij të fundit. Një dallim nga metodat e tjera kërkimorë të

sipëerpërmendura, në kërkimin klinik përshkrues, aksesi mbi të dhënat ofrohet nga vetë

organizata. Gjithashtu, një tjëtër dallim qëndron tek njohuritë empirike që ky model

ofron. Rezultatet e kësaj metode ofrojnë një balancim më të mirë të të dhënave meqënëse

origjina e kulturës dhe dinamika e saj shpeshherë mund të vrojtohen vetëm tek qendrat e

pushtetit, pikërisht aty ku kultura krijohet dhe ndryshohet nga liderët dhe menaxherët

(Schein 1990 referuar Hirschhorn, 1987; Jaques, 1951; Kets de Vries & Miller, 1984,

1986; Schein, 1983). Si çdo metodë tjetër kërkimore edhe kërkimi klinik ka limitet e tij.

Sipas Schein (1990), kjo metodë nuk siguron gjërësinë përshkruese të një etnografie dhe

as forcën metodologjike për testimin e hipotezave.

Qasja e matjes

Literatura mbi matjen e kulturës i ndan metodat e matjes në dy grupe: Matja e

dimensioneve dhe matja tipologjike. Qasjet dimensionale ofrojnë avantazh duke u

fokusuar në variablat specifike kulturore me interes brenda një mjedisi të caktuar

organizativ, të tilla si struktura organizative, stili i menaxhimit, etj. Të cilat janë

praktika dhe shembuj (përkushtimi drejt inovacionit, besnikëria, etj.) që përbëjnë

dimensionin e vlerave. Hofstede (2001, p. 394) argumenton se kultura kombëtare dhe

organizative ndryshojnë sipas dy dimensioneve të rëndësishme: vlerave dhe

praktikave ku vlerat janë fituar në rininë e hershme, ndërsa praktika janë fituar përmes

socializimit në vendin e punës. Kështu, qasjet dimensionale përqëndruar në vlera dhe

jo në praktika mund të jenë me përfitim të vogël në studimin e kulturës organizative.

Megjithatë, një mënyrë për të maksimizuar përfitimet nga studimet mbi kulturën

mund të jetë një qasje e kombinuar.

Qasjet tipologjike të studimit mbi kulturën pavarësisht të saktësisë dhe natyrës

përshkruese kanë potencial për stereotipizimin e kulturës në lloje të ndryshme.

Përcaktimi i llojit të kulturës sot mund të jetë i vështirë për shkak se mund të

injorohen aspekte të rëndësishme të saj në të ardhmen. Një kulturë "e mirë" këtë vit

nuk mund të jetë më optimalja me ndryshimin e rrethanave. Gjithashtu, kjo qasje

shërben pak ose aspak për të gjykuar mbi përshtatshmërinë e kulturave të

organizatave të ndryshme ( Hawkins, 1997).

Ekziston një konsensus në përkufizimin e kulturës organizative ku shumica e

instrumentave apo modeleve të cilat masin kulturën organizative e përcaktojnë

kulturën si : " një sistem i vlerave dhe i besimeve të përbashkëta që prodhon normat e

sjelljes dhe krijon një mënyrë jetëse organizative " (Jung & Scott, 2009, referuar

Koberg & Chusmir , 1987 , p.397 ). "Vlerat " dhe " normat e sjelljes" janë vetëm

nivelet e ndërmjetme të modelit multi-shtresor të kulturës që Schein (1985) (dhe Ott,


28

1989) propozon. Ndërkohë, përveç manifestimeve më sipërfaqësore të kulturës siç

janë " objektet/artifaktet ", "supozimet themelore" mbeten shtresa më e thellë në

studimin e kulturës. Përgjithësisht, “objekte artifaktet” dhe “supozimet themelore”

janë studiuar në mënyrë tipike duke përdorur metoda cilësore kurse “Vlerat” dhe

“Modelet e sjelljes” ,tipikisht janë matur duke përdorur instrumente sasiore. Referuar

artikullit të autorëve Jung & Scott et.al (2009), janë gjetur rreth 70 instrumente rreth

eksplorimit dhe vlerësimit të kulturës së organizatave, ndërkohë që interesi mbi këtë

fushë daton nga fillimet e viteve 8 ‟ dhe pjesa më e madhe e instrumenteve u

gjeneruan një dekadë më pas dhe u zhvilluan për më tepër se pesë dekada.

Instrumentet më të hershëm si “Teknika e Incidentit Kritik” dhe “Indeksi Wallach”

mund të gjurmohen në mesin e shekullit XX, dhe ndër ata më të vonshëm autorët

ve ojnë “Indikatorin e Kulturës së Skuadrës dhe Organizatës” dhe “Pyetësorin e

Vlerësimit Kulturor”. Referuar edhe autorëve të tjerë lidhur me explorimin në fushën

e kulturës ndër instrumentat që fokusohen në matjen e vlerave të brendshme

përfshihen: “Profili i Kulturës Organizative” (O'Reilly, Chatman, Caldwell, et.al,

1991. Van den Berg et al. (2004);); “Indeksi i Kulturës Organizative” (Litwin & 24

Stringer, 1968; Wallach, 1983); “Pyetësori i esimeve Organizative” (Sashkin,

1984); “ Modeli i Vlerave Konkurruese” (pjesa vlerësuese, Cameron & Quin, 1999),

etj. Ndër instrumentet që fokusohen të masin Normat e sjelljes përmendim disa si:

Inventari i Kulturës Organizative” (Cooke & Lafferty, 1989, Cooke & Szumal,

2000);); “Hofstede et al.(199 ) – Practices; Culture Gap Survey “(Kilman-Saxton,

1983) ; Survey of Management Climate (Gordon & DiTomaso, 1992) ; The

Organisational Culture Assessment Instrument (Cameron and Quinn (1999); etj.

Ndonëse vlerat si manifestim i kulturës janë të rëndësishme për analiza kërkimore,

kërkime të tjera kanë demostruar se organizatat shfaqin më shumë diferenca në

praktikat e tyre sesa në vlera (Hofstede, 2001, p.394). Rezultatet dhe mendimet

kontradiktore lidhur me këtë çështje, derivojnë nga vetë natyra komplekse e kulturës

dhe lidhja që ekziston midis vlerave kolektive dhe praktikave sikurse midis pjesës së

padukshme (vlerat/supozimet) dhe asaj të dukshme (sjelljet/simbolet). Vlerat e

organizatës jo gjithmonë janë drejtpërdrejtë të dukshme për punonjësit e saj, por

shpesh herë duhet të supozojmë se vlerat e organizatës shfaqen apo mishërohen tek

praktikat e përditshme të këtyre të fundit. Gjithësesi, duhet theksuar fakti se vlerat

organizative i referohen parimeve që qëndrojnë në themel të modeleve dhe normave

të sjelljeve të individëve. Rrjedhimisht modelet që masin harmoninë që ekziston midis

vlerave individuale që punonjësit mbartin dhe vlerave të përbashkëta që manifeston

organizata i shërbejnë edhe parashikimit të qëndrimeve dhe sjelljeve në vendin e

punës nëse ato do të jenë në favor të performancës që organizata kërkon prej

punonjësve të saj. Por, nëse drejtuesve do t‟i duhej të ndryshonin kulturën e punës në

rradhët e punonjësve atëhere normat e sjelljes do të ishin më të lehta për t‟u

manipuluar dhe ndryshuar duke qënë lehtësisht të perceptueshme dhe konkrete derisa

të brendësohen në trajtën e vlerave. Rrjedhimisht, kjo shtresë e manifestimit të

kulturës (normat e sjelljes praktikat) krahasuar me “vlerat” është më e

manipulueshme dhe e ndjeshme ndaj ndryshimit dhe proçeseve të të mësuarit.

Modelet e sipërpërmëndura dhe të tjera si ato, përdoren për qëllime kërkimore të

ndryshme duke përdorur analiza sasiore dhe/ose cilësore në nivele të ndryshme të

kulturës së organizatës. Në mënyrë të përmbledhur Figura 1.4.1, ilustron një

kategorizim të përdorimit të disa prej modeleve lidhur me adresimin tek shtresëzimet

e kulturës duke ju referuar Modelit Schein (1992:17).


29

Figura 1.4.1 Disa Modele të matjes së Kulturës Organizative & Modeli Schein

(1992:17)

Burimi: Përshtatur nga Autori, referuar Schein (1992) .et.al.

Artefaktet

Vlerat

Supozime

t

Vrojtimi më i lehtë Modeli Van Der Berg

& Wilderom (2004)

Modeli OCI, Cooke &

Szumal (2000)

Modeli OCP,

Ashkanasy et.al (2000)

Modeli Cameron &

Quin (1999), etj

Modeli Fisher (2000)

Cartwright (1999)

Modeli OCS, Denison (1990), etj


30

KAPITULLI II

CILËSIA NË SHËRBIMIN GJYQËSOR

2.1 Modelet e Cilësisë së Shërbimit Gjyqësor

Gjykatat janë organizata komplekse të cilat ofrojnë një set unik shërbimesh tek

publiku, teksa sfidohen për të garantuar kërkesën për drejtësi, afate kohore të

arsyeshme, aksesueshmëri nga grupet e interesit dhe përgjegjësi. Pikërisht balancimi i

këtyre vlerave konkuruese përbën sfidën e vazhdueshme në terma financiarë dhe

menaxheriale. Përmirësimi dhe rruga drejt ekselencës së shërbimit gjyqësor është një

detyrë e vështirë për administrimin sepse duke u nisur nga specifikat e veçanta ligjore

dhe administrative që ka ky sektor edhe korniza e përmirësimit të performancës ështe

për rrjedhojë e veçantë dhe unike.

Në shumë studime ligjore cilësia e gjyqësorit lidhet me cilësinë e vendimeve që japin

gjyqtarët dhe mundësinë për të apeluar këto vendime deri në Gjykatën e Lartë dhe atë

Kushtetuese. Këto gjykata të nivelit të lartë premtojnë një garanci për një proçes

gjyqësor me cilësi të lartë të vendim-marrjes, ku ekziston mundësia për të korrigjuar

gabimet ligjore të bëra nga gjykatësit dhe për të mbrojtur unitetin e ligjit dmth faktin

se për raste të ngjashme janë marrë vendime gjyqësore në mënyrë të ngjashme.

Megjithatë, cilësia e gjyqësorit nuk kufizohet vetëm në cilësinë e vendimeve por

shtrihet edhe më tej me nocionin e pavarësisë së gjyqësorit. Garancitë për pavarësinë

janë të lidhura me rekrutimin dhe emërimin e gjyqtarëve, mandatin e tyre, sistemin e

shpërblimit të punonjësve dhe lirinë për të vendosur në sallën e gjyqit pa ndikim të

drejtpërdrejtë nga pushteti legjislativ apo ekzekutiv.Gjithashtu, cilësia e gjyqësorit

duhet parë më thellë, në cilësinë e administrimit të drejtësisë. Për analogji, vlen rasti i

kompanive të cilat në të kaluarën zhvillonin modele të cilësisë duke u kufizuar në

cilësinë finale të produktit apo shërbimeve, ose në terma gjyqësore: cilësinë e

vendimit të dhënë nga gjyqtari.

Në vendet e huaja interesi për problemin e efektivitetit dhe vlerësimit të performancës

së institucionit publik u ngrit që në vitin 1950 të shekullit XX, kur kompanitë

japoneze miratuan parimin e parë të kontrollit të cilësisë. Më pas vendet e SHBA-ve

mbështetën këtë nismë, duke krijuar “Malcom Baldrige”-Çmimin Kombëtar të

Cilësisë (MBNQA) (1987), më të cilin ata filluan të vlerësonin kompanitë dhe

organizatat e sektorit publik për arritjet e larta në fushën e cilësisë. Më vonë ideja e

vlerësimit të cilësisë së gjykatave ngjalli interes edhe në vendet evropiane. Një seri

pyetjesh duke filluar nga definicioni i konceptit të cilësisë së drejtësisë çoi në

zhvillimin e mjeteve, metodave dhe kritereve të vlerësimit të cilësisë. Aktualisht, në

shumicën e vendeve evropiane ka projekte të ndryshme që synojnë zhvillimin e

programeve kombëtare për të vlerësuar cilësinë e gjykatave. Performanca e gjykatës

është sot target për vlerësimin e cilësisë së gjykatave, megjithatë metodologjia e


31

përdorur dhe sistemi i normave të cilat përdoren si mjete për vlerësim dallojnë shumë

midis shteteve të ndryshme.

Për shembull, një nga faktorët kryesorë të vlerësimit të performancës të gjykatave në

Bosnje- Hercegovinë, Qipro, Danimarkë, Finlandë, Francë, Greqi, Letoni, Lituani,

Mali i Zi, Slloveni dhe Turqi është “numri i rasteve të përfunduara” nga gjykatat.

“Cilësia e vendimit” dhe “pro edura ligjore” janë subjekt i vlerësimit të performancës

në Shqipëri, Qipro, Francë, Gjeorgji, Greqi, Letoni, Mali i Zi, Hollandë, Suedi dhe

Maqedoni. “Kënaqësinë nga cilësia e shërbimeve gjyqësore” është subjekt i vlerësimit

në Danimarkë, Spanjë, Zvicër, Irlandë dhe Skoci. “Madhësia e taksës gjyqësore”

është subjekt i vlerësimit në Estoni dhe Zvicër; “Kënaqësia nga menaxhimi” në

sistemin gjyqësor është subjekt i vlerësimit në Skoci etj. Megjithëse modelet e

vlerësimit të cilësisë së gjykatave ndryshojnë nga njëri vend tek tjetri, ekzistojnë disa

komponentë kryesorë, të cilat janë universale për çdo model (Moskvich, 2013):

Vlerësimi bëhet me anë të krahasimit të një fushe me disa standarde të

caktuara të Gjykatës.

Vlerësohen ato fusha të performancës të sistemit gjyqësor që ndikojnë

kryesisht shkallën e arritjes së qëllimit nga gjykata.

Paracaktohen sistemi i kritereve, treguesit, normat, metodat dhe mjetet për

matjen e nivelit të efikasitetit të sistemit gjyqësor.

Paracaktohen palët, të cilat janë të përshtatshme që të përfshihen në vlerësimin

e një sektori të caktuar.

Ndër modelet më të suksesshme, nga pikëpamja e komunitetit botëror, janë projektet

e vlerësimit të efektivitetit të performancës gjykatës të zhvilluara në SHBA, Finlandë,

Suedi, Hollandë dhe Singapor.

Modeli amerikan i vlerësimit të cilësisë së gjykatës.

Në gusht të vitit 1987, për shkak të rritjes së afateve të proçedurave ligjore në gjykatat

e SHBA Qendra Kombëtare për Gjykatat Shtetërore (NCSC) dhe Byroja e Asistencës

së Drejtësisë (BJA) inicioi projektin për vlerësimin cilësinë e performancës në

gjykatat e juridiksionit primar, qëllimi i së cilës ishte zhvillimi i tyre. Standardet për

performancën dhe sistemi i monitorimit të performancës së gjykatave u prezantuan

për herë të parë në vitin 1995. Që atëherë, ka filluar futja e tyre si një komponent i

detyrueshëm i sistemit të monitorimit dhe vlerësimit. Në fokus të standardeve nuk

është një gjykatë e veçantë që shteti e vlerëson si një organizatë, por qëllimi kryesor

është për të plotësuar nevojat e atyre klientëve të cilët i drejtohen mbrojtjes gjyqësore.

Ekspertët zhvilluan 68 indikatorë në 22 standarde lidhur me 5 fusha të matjes: (а)

Qasja e publikut tek drejtësia; (b) efikasiteti dhe afatet kohore; (c) barazia,

objektiviteti dhe ndershmëria; (d) pavarësia dhe llogaridhënia; dhe (e) besimi publik

(NCSC: Standardet për performancën e gjykatave dhe Sistemi i Matjes).

Zhvilluesit e sistemit të standardeve nuk e konsiderojnë përdorimin e tyre me regulla

të rrepta; standardet duhet më tepër të jenë me karakter rekomandues për të

promovuar përsosmërinë e performancës së gjykatës. Vlerësimi i efektivitetit të

gjykatës u planifikua për t‟u zbatuar mbi bazat e analizës së informacionit të fituar me

anë të mbikëqyrjes, simulimit, studimit të vlerësimit, analizës së dokumenteve dhe

gjykimit të ekspertit. Sistemi i propozuar i standardeve u testua në 12 gjykata, por

pastaj për shkak të kompleksitetit të tij, prej shumë faktorëve për vlerësim,

praktikuesit duhej ta refuzonin atë. Pas kësaj, u analizuan praktikat rreth problemeve

të zbatimit të modelit të propozuar dhe Qendra Kombëtare për Gjykatat Shtetërore

(NCSC) në SHBA në fillim të vitit 2000 inicioi zhvillimin e një modeli të ri, të


32

përmirësuar dhe kompleks të vlerësimit të cilësisë së gjykatës, të cilit i është dhënë

titulli -CourTools.

Ky sistem zotëronte 10 faktorë në matjen e cilësisë së performancës të gjykatës:

(а) qasja dhe objektiviteti;

(b) korrelacioni (në shumicën e rasteve ligjor) i rasteve të dorëzuara në gjykatë;

(c) kohëzgjatja e një proçedure ligjore;

(d) kohëzgjatja e pritjes së një proçedure ligjore;

(e) besueshmërinë e datës së shpallur të dëgjimit;

(f) besueshmëria dhe integriteti i të dhënave të materialeve ne çështjet ligjore;

(g) përfshirja efektive e anëtarëve të jurisë;

(h) kënaqësia nga stafi ligjor;

(i) koston e një proçedure ligjore;

Megjithatë, modeli gjithashtu zbuloi një seri të mangësive të tij, ndërlidhjen e dobët

dhe ambiguiteti i vlerës së secilit prej tyre tek rritja e cilësisë dhe përmirësimit të

performancës. Prandaj në vitin 2007, Qendra Kombëtare për Gjykatat Shtetërore

(NCSC) në SHBA përsëri filloi zhvillimin e modelit në vijim të matjes se cilësisë së

gjykatës që u paraqit në magjistratura gjyqësore në pranverë të vitit 2008 dhe për

momentin është në përdorim pikërisht ky version i vlerësimit të gjykatës të cilësisë në

SHBA.

Modeli i Singaporit për vlerësimin e cilësisë së gjykatës. Ashtu si edhe rasti i

gjykatave në SHBA, kohëzgjatja e madhe veçanërisht gjatë procedurave ligjore me

tejkalime afatesh dhe grumbullimi i një sasie të madhe të rasteve të mbartura pa

vendime gjyqësore u bë arsyeja kryesore për fillimin e reformave gjyqësore në

Singapor në vitin 1990. Futja e një të ashtuquajture Karta e Drejtësisë është një nga

elementët e parë të kësaj reforme. Ajo kishte për qëllim ngritjen e nivelit të

dashamirësisë të gjykatave ndaj subjekteve që respektojnë ligjin, në mënyrë të

veçantë, me anë të hapave të drejtuara për të zvogëluar kohëzgjatjen e proçedurave

ligjore dhe për të ruajtur të saktë qëndrimin ndaj palëve. Përveç këtij dokumenti u

formuluan një sër pikash kyçe që preknin cilësinë e shërbimit gjyqësor:

а) udhëheqje efektive, e cila është e bazuar në aftësinë për të parashikuar,

b) zbatimi i metodologjive të planifikimit strategjik,

c) përdorimi i saktë i informacionit,

ç) zhvillimi i politikave në sferën e burimeve njerëzore,

d) duke siguruar proçedime ligjore me anë të teknologjisë së informacionit dhe

komunikimit,

f) hulumtimi i rregullt në mënyrë që të gjendet niveli i kënaqësisë së shërbimit

gjyqësor për përdoruesit e shërbimit të gjykatës.

Në fund të viteve 1990 nga Gjykatat e Singaporit u fut sistemi i normave të drejtësisë

si një mjet matjeje për cilësinë e gjykatës, ku u integruan qëllimet ligjore, menaxhimi

dhe përdorimi i normave strategjike për matjen e cilësisë. Në shtator të vitit 2000 ky

sistem i normave të drejtësisë u zëvendësua nga versioni i tij elektronik - "e-Justice

Scorecard System", aty ku informacioni në lidhje me performancën e gjykatës dhe

cilësinë është i regjistruar dhe i grupuar sipas 4 indekseve:

(a) marrëdhëniet me publikun,

(b) proçeset e brendshme,

(c) trajnimi,dhe

(d) financimi.

Duke marrë parasysh rolin aktiv të gjyqësorit në përmirësimin e cilësisë së punës,

gjykatat janë shpërblyer me "Çmimin e Cilësisë Singaporiane (SQA)" që nga viti


33

2006. Ky çmim është paraqitur në nder të përputhjes me standardet e cilësisë së lartë

të përcaktuara nga Çmimi Kombëtar të Cilësisë Malcom Baldrige (MBNQA) të

SHBA-ve dhe Fondacioni Evropian për Menaxhimin e Cilësisë (Moskvich, 2013).

Modeli Suedez i vleresimit te cilesise se gjyqesorit. Diskutimi i gjerë i çështjes së

nevojës për të kryer vlerësimin e gjykatës në Suedi filloi në vitin 1997. Gjykata

Administrative Kombëtare Suedeze organizoi 2 seminare përkushtuar problemeve me

gjyqtarët - përfaqësuesit e lartë të Gjykatës se Suedisë, Gjykatën e Lartë

Administrative, Gjykatën Administrative të Apelit, Gjykatat e qarkut dhe përfaqësues

të tjerë ligjore. Profesionistë si; Prokurorë, Avokatë, Auditorë dhe përfaqësues të

parlamentit (Riksdag) moren pjesë në këto seminare. Si rezultat i punës së tyre të

frytshme u zhvilluar një dokument kompleks, ku aspektet kryesore të cilësisë të

gjykatës u ndanë në 4 kategori: (а) gjykimi, (b) afatet ligjore të pro edurave, (c)

marrëdhëniet me përdoruesit e gjykatës (d) aftesi profesionale të larta.

Vëmendja u përqendrua në efektivitetin e sistemit të monitorimit dhe niveli i

kompetencave të kryetarëve të gjykatave që ishin përgjegjës për administrimin e

institucioneve. Për vlerësimin e cilësisë së gjykatës janë përdorur:

(1) Metodat (2) Metodat e vetëvlerësimit (3) Opinioni; sondazh nga pjesëmarrësit në

një padi në lidhje me kënaqësinë e tyre nga shërbimet gjyqësore, etj.

Në vitin 2004 u iniciua projekti për fillimin e punës sistematike për përmirësimin e

cilësisë gjyqësore. (Moskvich, 2013). Në Shtator të 2005, grupi i punës prezantoi

Rezolutën "Cilësia e drejtësisë në Gjykata” ku u paraqitën, arsyet që shkaktojnë

domosdoshmërinë e marrjes së masave për përmirësimin e këtij faktori dhe

propozimet e caktuara për cilësinë dhe përmirësimin e sistemit gjyqësor në tërësi.

Nisur nga ky dokument drejtuesit kryesorë të programit për përmirësimin sistematik

të cilësisë ishin të vendosur në atë që duhet të japë vetë gjykata për mbështetjen dhe

kontrollin nga ana e Administratës Qendrore të sistemit gjyqësor. Në këtë mënyrë,

gjykata merr një rol aktiv në përpjekjet për përmirësim ku çdo gjykatë duhet të

organizojë një grup pune dhe të përcaktojë udhëzimet e saj prioritare që përmirësojnë

performancën. Sipas mendimit të autorëve të Rezolutës, rezultati i rëndësishëm i

punës duhet të jetë sistemi i kritereve të cilësisë për kryerjen e gjykatës dhe shkalla e

vlerësimit të tyre që në të ardhmen do të bëhet një bazë për zhvillimin e një

metodologjie të vlerësimit të sistemit gjyqësor në përgjithësi.

Modeli holandez i vlerësimit të cilësisë së gjykatës. Në Holandë çështja e cilësisë së

performancës u shfaq si një diskutim i gjallë në arenën politike si një pjesë e një

programi kompleks të sistemit gjyqësor të reformimit e njohur si " Gjyqësori në

shekullin XXI "(1998 - 2002). Në kuadrin e kësaj reforme u ndërmorën disa projekte

pilot në nivel gjykatash ku njëri nga prej tyre(1999) kishte të bënte në veçanti me

cilësinë e sistemit gjyqësor. Objektivi kryesor i këtij projekti ishte që të punohej

jashtë një sistemi të kontrollit gjyqësor të matjes së cilësisë dhe mbi bazën e

vlerësimit të rezultateve që janë fituar .

Një grup me gjyqtarë, staf të gjykatës, këshilltarë dhe Ministria e Sigurisë dhe

Drejtësisë bashkë me ekspertë të një agjencie të cilësisë për Gjyqësorin u regjistruan

në këtë projekt dhe për një periudhë 3 vjeçare zhvilluan një sistem i cili përbëhej nga

5 aspekte të matjes (а): Pavarësia dhe ndershmëria, (b) afatet kohore të pro edurave

ligjore, (c) njëtrajtshmëri në administrim dhe legjislacion, (d) aftësi, (e) trajtimi i

duhur i palëve. Në secilën nga këto aspekte të matjes , u zhvilluan instrumentet e

veçanta (statistikat gjyqësore, sondazhet e stafit të gjykatës, rishikimet) për mbledhjen

dhe prezantimin e të dhënave përkatëse. Sistemi specifikuar i matjes u testua në vitin


34

2000 - 2001 në 3 Gjykata pilot. Kuadri rregullator i cili përbëhet nga standardet e

cilësisë, prezantohet si një listë kontrolli të cilësisë që mund të përdoret nga stafi i

gjykatave për të përmirësuar cilësinë e gjykatës së tyre. Ato mbulojnë shumë aspekte,

të cilat gjykatat dhe Këshilli Gjyqësor konsiderojnë të jetë i rëndësishëm për

vlerësimin e performancës së sistemit gjyqësor dhe të nevojshme për kënaqësinë dhe

nevojat e palëve. Gjithashtu përfshihet një sistem i matjes së cilësisë.

Mjetet e matjes sigurojnë mënyrat e gjetjes së informacionit të nevojshëm ku në

mënyrë të veçantë ky informacion buron nga: (1) Hulumtimet e performancës së

gjykatës (në një cikël 2 vjeçar çdo gjykatë kryen vlerësim të pavarur të cilësisë së

gjykatës në bazë të proçedurës së standardizuar të analizës); (2) Aplikimi i sondazhit

tek përdoruesit e gjykatës dhe personeli i gjykatave, në mënyrë që të përcaktohet

niveli i tyre i kënaqësisë me shërbimin e ofruar nga gjykata (në një cikël 4 vjeçar çdo

gjykatë kryen një studim të tillë); (3) Providenca të pavarura nga komitetet (në një

cikël 4 vjeçar çdo gjykatë është inspektuar nga një komitet i pavarur, vizita e cila

përbëhet nga njerëz të cilëve detyrat profesionale i shkojnë përtej gjykatave (për

shembull, një profesor universiteti, një avokat dhe një prokuror publik) që të përgatisë

një raport të përgjithshëm në lidhje me cilësinë e performancës së sistemit gjyqësor në

Holandë); (4) Proçedurat e auditimit (gjatë së cilës gjykata dhe autoritetet vlerësojnë

shërbimet gjyqësore në përputhje me kriteret e parashikuara nga sistemi statutor për

matjen e cilësisë për punën e gjykatës). Në vazhdim burime të informacionit lidhur

me cilësinë i shtohen edhe nga elementë të tjerë të sistemit të analizës së stafit të

gjykatave nga kolegët dhe proçedurat e ankimit. Analiza e performancës së stafit

gjyqësor të bërë nga kolegët e tyre zhvillohet në formën e konsultimeve profesionale

në mesin e gjyqtarëve kryesisht për të përmirësuar cilësinë. Gjatë kësaj proçedure të

rëndësishme, vëmendje i është kushtuar ndërveprimit të gjyqtarit me palët gjatë

seancave, si edhe cilësisë së performancës personale të gjyqtarit.

Modeli i plotë i vlerësimit të cilësisë gjyqësore në Finlandë. Në Finlandë fillimi i

zbatimit të projektit për vlerësimin e cilësisë së gjykatës u ndërmor nga krijimi i një

grupi pune për menaxhimin efikas, ku u shtruan si të rëndësishme për cilësinë në

gjykatë katër komponentë të ndarë si: (а) pro edimet gjyqësore, (b) ligjore, (c)

shërbimi i gjykatës dhe (d) menaxhimi i gjykatës. Si rezultat nisi puna e pavarur e

gjykatave për të zhvilluar kriteret e cilësisë dhe teknikat për vlerësimin e efektivitetit

të tyre. U vendosën kriteret statistikore dhe normat e formuluara nga gjykatat për: (a)

rastet e dërguara në gjykatë; (b) raste në proçedurat ligjore, dhe të afateve të

proçedurave ligjore.

Projekti i përmirësimit të proçedurës ligjore (Projekti i cilësisë) i zhvilluar te gjykatat

e juridiksionit të zakonshëm doli i suksesshëm dhe në vitin 2003 u prezantua në

kuadrin e listës së standardeve të cilësisë për procedim ligjor. Pas kësaj, në vitin 2006

u propozua Projekti “Për Cilësinë” për matjen e ndryshme në sferat e performancës të

gjykatës i cili përbëhej nga 6 grupe kriteresh: (1) Procedura (9 kritere), (2) gjykimi (7

Kritere), (3) trajtimi i palëve dhe pjesëmarrësve të tjerë në proçedurat (6 kritere), (4)

shpejtësia e procedimit (4 Kritere), (5)aftësi profesionale dhe kompetenca e gjyqtarit

(6 Kritere), (6) Organizimi dhe menaxhimi i gjykimit (8 kritere). Të gjitha kriteret

vlerësohen sipas shkallës prej gjashtë pikash, dhe rezultati i përgjithshëm i jep një

mundësi për të vlerësuar në çfarë mase gjykata korrespondon rezultatin maksimal të

mundshëm të 210 pikëve. Metodat e ndryshme të analizave nga vetë-vlerësimi,

anketat dhe vlerësimet e ekspertëve janë aplikuar për analiza statistikore për të

mbledhur të gjithë informacionin, i cili është i nevojshëm për vlerësimin. Ekzaminimi

për të rivlerësuar kriteret rishikohet në intervalin e 3 - 5 vitesh. Në prill të vitit 2004


35

projekti i sistemit të kritereve të cilësisë së gjykatës nga performanca u rishikua dhe

që nga atëherë ka fituar njohjen në të gjithë Finlandën dhe komunitetin ligjor botëror.

Në veçanti, ky projekt u bë fituesi i garës në Këshillin te Evropës dhe Komisioni

Evropian për Efikasitetin e Drejtësisë, në të cilën morën pjesë 22 projekte nga 15

vende duke fituar Çmimin Evropian "Crystal Scales” si Çmimi për praktikat e mira në

drejtësinë civile për organizimin dhe pro edurën”.

Aktualisht performanca dhe cilësia e gjykatave finlandeze është vlerësuar në

kontekstin e sistemit të menaxhimit efektiv. Çdo vit Ministria e Drejtësisë së

Finlandës ofron konsultime për secilën gjykatë në lidhje me ecurinë e cilësisë. Në

rrjedhën e këtyre ndërveprimeve numri i përgjithshëm i rasteve të dërguara në gjykatë

dhe numri i rasteve të shqyrtuara gjatë proçedurave ligjore vlerësohen nga madhësia e

aseteve të prekshme dhe numri i profesionistëve.

Përveç kësaj, inspektimet e përkohshme në lidhje me performancën e gjykatave të

vogla janë konsideruar të jenë kredencialet e Gjykatës. Më tepër një vëmendje të

madhe gjatë vlerësimit të përgjithshëm për efektivitetin e performancës së gjykatës

është dhënë për hulumtimin e publikut mbi besimin tek gjykata. Hulumtimi ka për

qëllim të vërtetë përcaktimin e qëndrimit të përgjithshëm publik për gjykatat, ne

kontrast me përcaktimin e normave analitike të cilësisë për sistemin gjyqësor.

Në referim të këtyre modeleve të sukseshme nëpër shtete të ndryshme, duket se lindi

nevoja për të unifikuar modelet brenda Bashkimit Europian duke qenë se promovimi

për cilësi në sistemin gjyqësor është pranuar dhe është parë i domosdosshëm nga të

gjitha vendet anëtare. Pikërisht në këtë periudhë iniciativa e parë e BE (Bashkimit

Europian) u shfaq në vitin 2004, kur Komiteti i Parlamentit Europian vuri në dukje

nevojën për të krijuar një Kartë për drejtësinë penale, në nivel Europian. Komisioni

për Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ, i krijuar në vitin 2002), filloi të vlerësonte

funksionimin, dhe një grup pune për Menaxhimin e Cilësisë u krijua në kuadër të

Rrjetit Europian të Këshillave Gjyqësore(ENCJ). Këto 3 iniciativa Europiane

komentohen më në detaje në vazhdim.

Në vitin 2004, Komisioni për Liritë Civile, Drejtësinë dhe Çështjet e Brendshme të

Parlamentit Europian publikoi një dokument duke u fokusuar tek cilësia e drejtësisë

penale dhe harmonizimi i saj. Legjislacioni në Shtetet Anëtare (Dokumenti për

cilësinë e Drejtësisë Penale dhe Harmonizimin e Legjislacionit Penal në Shtetet

Anëtare - Parlamenti Europian, Bruksel, 2004). Ideja kryesore është se fusha e lirisë,

sigurisë dhe drejtësisë në Evropë është e bazuar në kulturën e ndryshme të sistemeve

ligjore dhe siguron futjen e sistemit të përgjithshëm të udhëzimeve dhe një

mekanizëm për vlerësimin e ndërsjellë. Sipas mendimit të iniciatorëve të projektit,

“karta e cilësisë për drejtësinë penale” duhet të përmbajë një sërë kriteresh për

vlerësimin e performancës së sistemeve gjyqësore. Veçanërisht, fusha të tilla të

vlerësimit si: a) niveli i respektimit të parimit të pavarësisë së gjyqësorit, b)

korrespondencës për standardet e proçedimit të drejtë të ligjit, dhe c) proçedura për

zbatimin e ndjekjes penale, duke përfshirë vuajtjen e një dënimi. Përveç kësaj,

Komiteti propozoi për të përfshirë në Kartë një mekanizëm të vlerësimit të ndërsjellë,

i cili duhet të përbëhet nga; (a) një bazë krahasuese statistikore, (b) një bazë

informacioni, (c) mekanizmat e shpërndarjes së praktikave dhe (d) një raport

vlerësues mbi përputhshmërinë me cilësinë e kartës.

Pas prezantimit të këtij dokumentit, Parlamenti Evropian, mbajti një qëndrim unanim

lidhur me mënyrën e realizimit. Prandaj, Komisioni Evropian krijoi një forum në

internet për stimulimin e një diskutimi shkencor dhe praktik për rastin e


36

përshtatshmërinë ne krijimin e një karte për vlerësimin e dokumenteve ligjore, i

pranuar nga Parlamenti Europian (Dialogu me aktorët e Komisionit Europian).

Komisioni Europian për Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ) gjatë një periudhe 5-

vjeçare ishte kryesisht i preokupuar lidhur me problemet e cilësisë së drejtësisë në

vendet anëtare të Këshillit të Evropës, pas analizës mbi vonesat e proçedurave ligjore

të rasteve të dërguara gjykatave dhe mbi mënyrat për rritjen e efektivitetit të

proçedurave ligjore. Grupi i punës (Saturni) i formuar posaçërisht për këtë qëllim

përgatiti raporte të mjaftueshme dhe dokumente në lidhje me programin duke u

bazuar në rezultatet e hulumtimit të tyre ku kryesor ishte menaxhimi i kohës për mos

zvarritjen e procedurës në sistemin e drejtësisë, (2005) dhe në periudhën 2002 - 2010

CEPEJ mbi bazën e mbledhjeve statistikore të informacionit dhe treguesve të cilësisë

botoi 4 raporte krahasuese në sistemet gjyqësore në shtetet anëtare të Këshillit të

Europës, të cilat mbulonin ështjet vijuese: а) mjetet e drejtësisë, b) qasja në drejtësi,

c) efektiviteti i proçedurave ligjore dhe cilësia e gjykatës, d) statusi dhe roli i grupeve

të ndryshme profesionale të përfshira në sistemin gjyqësor e) ekzekutimi i

aktgjykimeve, etj. Në raportin e Komisionit që u publikua në vitin 2010, një

vëmendje e veçantë ju kushtua pikërisht problemeve të gjyqësorit dhe performancës

së sistemeve të cilësisë.

Në vitin 2007 CEPEJ filloi një projekt të ri me një grup pune të posaçëm (CEPEJ-GT)

që synonte vlerësimin e cilësisë të sistemit gjyqësor me qëllim që së pari, të mblidhej

informacion në lidhje me iniciativat e marra nga shtetet anëtare për të promovuar dhe

rritur cilësinë dhe së dyti, të zhvilloheshin mjete konkrete të cilësisë së gjykatës për

shtetet anëtare (CEPEJ: Termat e Referencës së Grupi Punues për Cilësi dhe Drejtësi,

2007). Puna e frytshme e grupit të punës rezultoi në një "listë për cilësinë e gjyqësorit

dhe gjykatat ", i cila, në të vërtetë, ishte një propozim i një praktike për Shtetet

Anëtare të BE-së në mënyrë që të mblidhej informacioni i nevojshëm për aspektet

përkatëse në lidhje me cilësinë e gjyqësorit. Karakteri dallues në "listë" është se

cilësia është konsideruar nga 3 aspekte të ndryshme - kombëtare (e gjyqësorit, në

tërësi), e gjykatave të veçanta dhe e gjyqtarëve.

Me fjalë të tjera, performanca e gjyqësorit si një çështje organizative, konsideron të

gjitha aspektet përkatëse, që kanë të bëjnë me cilësinë e shërbimeve, të ofruara nga

gjykatat. Përveç kësaj, CEPEJ-GT- gjithashtu merret me zhvillimin e një praktike për

anketat e përdoruesve për të gjetur nivelin e kënaqësisë së tyre nga ana e shërbimeve

gjyqësore që prodhoi Pyetësorin “Court user satisfaction survey”. Në të njejtën kohë

në qershor 2007 u krijua një grup pune për menaxhimin e cilësisë (Rrjeti Europian për

Këshillat për Gjyqësorin (ENCJ) ku qëllimi kryesor i të cilit ishte shkëmbimi i

përvojave praktike midis Shteteve Anëtare të BE-së në lidhje me vlerësimin e cilësisë

së sistemeve gjyqësore, pasqyrë e rolit të këshillave gjyqësore në projekte të listës së

iniciativave të specifikuara. ENCJ nxorri një raport analitik me titull "Cilësia e

menaxhimit” i cili përmban rishikimin e përgjithshëm të praktikave ekzistuese në

fushën e cilësisë duke përfshirë një fushë të gjerë të qasjeve në vlerësimin e cilësisë së

gjykatës dhe të performancës në harmoni me pritjet dhe dëshirat e përdoruesit të

gjykatës. Në veçanti, nisma ndërshtetërore e një konsorciumi ndërkombëtar për

krijimin e një kornize globale për përsosmëri të Gjykatës është projekti i iniciuar nga

gjykata e lartë e qarkut Magnus të Singaporit në bashkëpunim me ekspertët e

Gjykatave nga SHBA, të Këshillit të Europës (CEPEJ), Banka Botërore dhe Australia

nga ku u prodhua Modeli Origjinal Ndërkombëtar për Ekselencë të Gjykatës (Raporti

final i Komisionit të Hetimeve, 2008). Në mendimin e ekspertëve, korniza e

propozuar duhet të ndihmojë gjykatat në kontinente të ndryshme për të realizuar

masat që synojnë përmirësimin e performancës së cilësisë së gjyqësorit. Është e qartë


37

se disa vende të huaja kanë tashmë një përvojë interesante për vlerësimin e

performancës së cilësisë së gjykatës. Qëllimi i përpjekjeve të konsorciumit ka qenë

zhvillimi dhe mirëmbajtja e një kornize të vlerave, koncepteve, dhe mjetet me të cilat

gjykatat në të gjithë botën mund të vlerësojnë dhe të përmirësojnë cilësinë e tyre

vullnetarisht. Modeli sot është thjeshtuar dhe modifikuar me versionin e 2013-s

(Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës”) i projektuar për të qenë i

aplikueshëm për të gjitha llojet e gjykatave si për gjykatat e sofistikuara të mëdha

urbane, deri tek ato më të vogla.

2.1.1 “Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës”

“Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës” (IFCE) sikurse u diskutua në

çështjen pararendëse vjen si një nismë ndërshtetërore e një konsorciumi ndërkombëtar

për krijimin e një kornize globale për përsosmëri e cila daton në vitin 2008 (Modeli i

modifikuar me versionin e vitit 2013) me qëllim që modeli të ndihmojë gjykatat në

kontinente të ndryshme për të realizuar masat që synojnë përmirësimin e

performancës së cilësisë së gjyqësorit. Është e qartë se disa vende të huaja kanë

tashmë një përvojë interesante për vlerësimin e performancës së cilësisë së gjykatës

por qëllimi i përpjekjeve të konsorciumit ka qenë zhvillimi dhe mirëmbajtja e një

kornize të vlerave, koncepteve, dhe mjetet me të cilat gjykatat në të gjithë botën mund

të vlerësojnë dhe të përmirësojnë cilësinë e tyre vullnetarisht.

Modeli “IFCE” është një sistem universal i menaxhimit të cilësisë i dizenjuar për të

ndihmuar të gjitha gjykatat që të përmirësojnë performancën e tyre. Ky sistem

përbëhet nga një kornizë e vlerave universale thelbësore, shtatë fushat e ekselencës së

gjyqësorit në linjë me ato vlera , si dhe konceptet dhe mjetet me të cilat gjykatat në

mbarë botën mund të vlerësojnë dhe përmirësojnë vullnetarisht cilësinë e drejtësisë

dhe atë të administratës gjyqësore (Figura.2.1.1).


38

Figura 2.1.1 “Modeli Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatës”

Burimi: The International Framework For Court Excellence, 2nd

Edition, March 2013

Në themel të këtij modeli është deklarata e qartë e vlerave themelore që gjykatat

duhet t‟i përmbahen në qoftë se janë të interesuara për të arritur përsosmërinë.

Korniza gjithashtu paraqet një burim për vlerësimin e performancës së një gjykatës

kundër shtatë fushave të detajuara të përsosmërisë gjyqësore dhe jep udhëzime të

qarta për gjykatat që synojnë të përmirësojnë performancën e tyre. Ajo siguron një

metodologji për vlerësimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm që është projektuar

posaçërisht për përdorim nga gjykatat. "Cilësia e performancës" e gjykatës, e përdorur

në këtë model, është mjaft e përgjithshme sepse përfshin cilësinë e menaxhimit të

gjykatave, si dhe nivelin e efektivitetit të menaxhimit (struktura e shërbimeve të

gjykatës dhe politikat e gjykatave), shkalla e plotësimit të nevojave në publik dhe

drejtësia (mjedisi i jashtëm dhe përdoruesit e gjykatës). Vlerësimi i cilësisë së

gjykatës, së pari, do të lejojë për të bërë konkluzione objektive si dhe për të matur

efektivitetin ose jo-efikasitetin duke u krahasuar me një tjetër institucion gjyqësor. Së

dyti, do të lejojë për të formuluar një qëllim të orientuar. Masat e drejtuara

kontribuojnë në rritjen e efektivitetit të një sistemit gjyqësor të veçantë. Dhe pse,

kryesisht, objekt i hulumtimit në shumicën e projekteve të mësipërme është një

gjykatë e veçantë (jo një sistem gjyqësor) mund të merret parasysh në zhvillimin e një

sistemi kombëtar të vlerësimit të efektivitetit të një sistemi gjyqësor, në tërësi.

Ky model është ndërtuar mbi një varg metodash të njohura të përmirësimit

organizativ duke reflektuar nevojat e veçanta dhe çështjet me të cilat ballafaqohen

gjykatat. Korniza ofron një rrugë për përmirësimin e cilësisë së shërbimeve gjyqësore

dhe sugjeron përdorimin e një pyetësori vetë-vlerësues, i cili reflekton aktivitetet kyçe

në 7 fusha të peformancës. Gjykatave u kërkohet të rendisin qasjen e tyre aktuale në

secilën nga fushat me një shkallëzim nga 1 tek 6 (Asnjë, Reaktive, E përcaktuar, E

integruar, E ripërcaktuar, Inovative). Së fundmi atyre u kërkohet të përshkruajnë

Cilësia e

performancës

gjyqësore

VLERAT

Barazia para

ligjit

Drejtësia

Paanshmëria

Pavarësia

Kompetenca

Integriteti Transparenca

Aksesueshmëria

Kohëzgjatja

Siguria

“ 7 Fushat e Cilësisë”

Udhëheqja dhe Menaxhimi

i Gjykatës

Planifikimi dhe Politikat

Burimet Gjyqësore

Proçeset dhe Proçedurat

Gjyqësore

Nevojat dhe Kënaqësia e

Klientit

Shërbime të përballueshme

dhe të aksesueshme

Besimi i Publikut


39

rezultatet e gjykatës me pikëzim prej 6 shkallësh (Asnjë, E limituar, E drejtë, E mirë,

Shumë e mirë, Ekselente)2

Vlerat kryesore për funksionimi e suksesshëm të gjykatave janë: Barazia para ligjit,

Drejtësia, Paanshmëria, Pavarësia e vendimmarrjes, Kompetenca, Integriteti,

Transparenca, Aksesueshmëria, Kohëzgjatja dhe Siguria.

Këto vlera themelore shërbejnë për të garantuar një proçes të rregullt dhe të mbrojtjes

së barabartë nga ligji për të gjithë ata që i drejtohen gjykatave.

Ka një lidhje thelbësore dhe të qartë në mes të vlerave të gjykatës dhe performancës

së një gjykate . Korniza ofron një metodë të qartë për gjykatat për të vlerësuar nëse

këto vlera që janë identifikuar si të rëndësishme udhëzojnë rolin dhe funksionet e

gjykatës.

Modeli vecon këto fusha të aktivitetit dhe rolet në shtatë kategori të veçanta të

quajtura si shtatë fushat për Ekselencë.

a. Udhëheqja dhe Menaxhimi i Gjykatës

Lidershipi frymëzues dhe menaxhimi proaktiv në një organizatë janë vendimtare për

suksesin dhe ekselencën. Kjo kërkon drejtues që lëvizin përtej status-quo-s duke

vlerësuar dhe promovuar lëvizjet drejt përmirësimit të cilësisë dhe të efektivitetit të

shërbimit. Për rastin e udhëheqjes së gjykatave kërkohet që nga ana e drejtuesve të saj

të ekzistojë sensi i bashkëpunimit me aktorë të tjerë të interesit si gjykatat e tjera,

organin e prokurorisë, agjencitë qeveritare, etj. Aftësi të larta profesionale të

menaxhimit brenda gjykatave gjithashtu janë të domosdoshme sikurse dhe aftësia për

t‟u përshtatur me ndryshimet e mjedisit rrethues (psh: fleksibiliteti për t‟ju përshtatur

ndryshimeve në kërkesa për shërbimet gjyqësore, ndryshimeve ligjore, ekonomike,

normës së krimit, etj). Menaxherët gjyqësorë të shkëlqyer parashikojnë dhe pranojnë

ndryshimin. Ata në mënyrë aktive përfshijnë të gjithë stafin dhe gjyqtarët në

identifikimin e sfidave dhe zgjidhjeve.

Inovacioni gjithashtu si pjesë esenciale e ekselencës duhet të shtrihet në ndryshimet e

proçeseve të punës dhe strukturave organizative dhe zgjidhje të reja që çojnë në në

rezultate të përmirësuara të performancës dhe një nivel të lartë të cilësisë.

Transparenca dhe llogaridhënia (përgjegjësia e qartë) përbën një tjetër tipar të

lidershipit në gjykata. Kjo do të thotë se gjykatat rregullisht publikojnë rezulatet e tyre

të performancës dhe japin informacion mbi shërbimet e tyre, proçeset dhe

përmirësimet. Udhëheqja e fortë e gjykatave nënkupton promovimin e orientimit të

jashtëm të gjykatave, një kulturë proaktive dhe të menaxhimit profesional,

llogaridhënies dhe transparencës, një fokus për risi dhe një përgjigje proaktive ndaj

ndryshimeve në shoqëri.

Në shumë vende përfshirë edhe Shqipërinë, gjykatat drejtohen nga gjyqtarë me nivel

të lartë të ekspertizës gjyqësore, por kjo nuk garanton automatikisht edhe aftësi të

larta në menaxhim. Si rrjedhojë drejtuesit duhen stimuluar të marrin pjesë në kurse

menaxhimi pasuniversitare për të përmirësuar aftësitë e tyre menaxhuese.

2Për më shumë inf:

http://www.courtexcellence.com/~/media/Microsites/Files/ICCE/The%20International%20Framework%202E%20

2014%20V3.ashx


40

b. Planifikimi dhe Politikat

Gjykatat ekselente përdorin një sistem politikash dhe planesh për të realizuar

objektivat që janë të formuluara në aspektin e cilësisë së performancës gjyqësore.

Planifikimi paraprak është thelbësor për krijimin e qëllimeve të qarta, objektivave dhe

planeve për përmirësim. Gjykatat ekselente angazhojnë gjykatësit dhe stafin dhe

konsultohen gjerësisht me përdoruesit e gjykatës dhe palët e interesuara për të

zhvilluar politika dhe qasjet të reja drejt përmirësimit të gjykatës. Planifikimi duhet të

bazohet në përkushtimin për një përdorim të saktë dhe të besueshëm të të dhënave dhe

informacionit për t‟u siguruar se strategjitë, planet dhe politikat janë të mbështetura në

baza të forta objektive.

Gjithashtu, proçesi i planifikimit duhet të pasqyrojë Vlerat e gjykatave. Për shembull,

një politikë mund të synojnë forcimin e unitetit të ligjit duke futur udhëzime për lloje

të caktuara të rasteve. Në proçedurat civile, një politikë mund të inkurajojë gjykatësit

për të marrë një rol aktiv në aplikimin dhe zbatimin e standardeve për dorëzimin e

dokumenteve apo provave të reja. Në procedurën penale, një listë ose shtyrja politikë

mund të përdoret për të ndihmuar të zvogëluar numri i shtyrjeve të seancave

gjyqësore. Një politikë e qartë për heqjen e tarifave mund të përmirësojë aksesin në

gjykatë. Gjykatat ekselente formulojnë , zbatojnë dhe vlerësojnë politika dhe strategji

të qarta për arritjen e objektivave të performancës për efikasitetin dhe cilësinë që kanë

vendosur në një fazë më të hershme .

c. Burimet Gjyqësore (Njerëzore, Materiale dhe Financiare)

Menaxhimi i të gjitha burimeve në dispozicion duhet të proritarizohet duke marrë

parasysh zhvillimet në shoqëri dhe dëshirat dhe nevojat në ndryshim të përdoruesve të

gjykatës dhe partnerëve të jashtëm. Burimet Njerëzore të gjykatave janë më të

rëndësishmet. Gjykatat ekselente duhet të aplikojnë dhe të përmirësojnë vazhdimisht

modele objektive të shpërndarjes së ngarkesës së punës, të cilat përshkruajnë

marrëdhëniet midis kategorive të rasteve gjyqësore dhe kohës mesatare të nevojshme

nga një staf gjyqësor dhe të gjykatës për të përgatitur dhe finalizuar një rast. Në

kombinim me numrin e parashikuar të çështjeve të ardhura dhe të atyre të

pazgjidhura, ky informacion duhet përdorur për të parashikuar burimet gjyqësore dhe

stafin e nevojshëm. Një aspekt tjetër i menaxhimit të burimeve shihet në respektimin

e vlerave profesionale që janë të lidhura me funksionin e gjyqtarit dhe stimulimin për

shkëmbimin dhe përmirësimin e njohurive përkatëse. Ekzistenca e një klimë të mirë të

punës, niveli i lartë i kënaqësisë së gjyqtarëve dhe stafit dhe një sistem për arsimim të

vazhdueshëm profesional shërben si kusht për rrugën drejt ekselencës.

Lidhur me burimet materiale, me rëndësi është fakti që infrastruktura materiale të

mjaftojë dhe të menaxhohet me kujdes për përmbushjen e objektivave. Cilësia e dobët

e sallave të gjyqit, ndërtesat joadekuate, mungesa e hapësirës së zyrës për gjyqtarët,

stafin e gjykatës, dhe ruajtjes së database-it të gjykatës, ose materiale dhe pajisjeve të

zyrës të papërshtatshme, duke përfshirë kompjuterët, do të ketë një efekt negativ në

performancën e gjykatës dhe cilësinë e shërbimeve të ofruara. Menaxhimi i

shëndoshë dhe aktiv i burimeve financiare kërkon buxhetim efektiv, menaxhim fiskal

dhe auditimin e pavarur të llogarive.


41

d. Proçeset dhe Proçedurat Gjyqësore

Proçedura gjyqësore të drejta, efektive dhe efikase, janë tregues të përsosmërisë së

gjykatës. Kryerja e proçedurave gjyqësore varet nga cilësia e rregullave gjyqësore dhe

procedurave, mbikëqyrja gjyqësore, zbatimi i rregullave dhe i mbështetjes gjyqësore

(duke përfshirë teknologjinë). Shqyrtimi i zbatimit të procedurave bëhet duke u

bazuar në një analizë dhe përshkrim të proçeseve të punës, duke identifikuar aspektet

e procedurave gjyqësore për përmirësim. Ndërkohë, afatet kohore janë shumë të

rëndësishme. Kohëzgjatja e proçesit gjyqësor duhet të monitorohet vazhdimisht, si

dhe rastet që kanë qenë në proçes për një periudhë pritje të tepruar. Në situata ku

kohëzgjatja tejkalon normat duhet të merren masat e duhura. Proçedurat standarde të

një proçesi gjyqësor duhet të përmbajnë elemente të rëndësishme të tilla si standardet

kohore, vendosja e orareve të rasteve në raste të veçanta, roli aktiv i gjyqtarit në lidhje

me menaxhimin e kohës, kufizimet në shtyrjen e seancave gjyqësore, caktimin e

metodave efektive për seanca gjyqësore, si dhe përdorimi i menaxhimit të diferencuar

të rastit dhe, nëse është e aplikueshme, teknikat alternative për zgjidhjen e

mosmarrëveshjeve. Proçedura efikase dhe efektive të gjykatave gjithashtu kërkojnë

një ndarje efikase të punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të gjykatës . Gjyqtarët

duhet të fokusohen në gjykimin e çështjes ndërsa Stafi i gjykatës duhet të merret me

detyra të vogla gjyqësore dhe aspektet administrative. Në gjykatat ekselente

funksionet jo gjyqësore të gjyqtarëve janë të kufizuara dhe gjykatësi përpiqet për të

minimizuar detyrat klerikale kryera nga gjyqtari , duke lejuar për pjesëmarrjen e

gjyqtarëve në udhëheqjen e duhur , menaxheriale, dhe punën e politikave . Në mënyrë

të ngjashme, vendimet thelbësore ligjore dhe proçedurale nuk janë lënë të stafit të

gjykatës.

Gjykatat ekselente kanë proçedurat gjyqësore të drejta dhe në kohën e duhur. Shumë

vëmendje i kushtohet sigurimit të afateve kohore dhe eliminimin apo minimizimin e

rasteve të prapambetura. Një ndarje efikase të punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të

gjykatës duhet përdorur për të mbështetur fokusin tek gjykimi i rasteve .

e. Nevojat dhe Kënaqësia e Klientit

Hulumtimet kanë treguar vazhdimisht se perceptimet e atyre që përdorin gjykatat janë

të ndikuara shumë nga mënyra se si ata trajtohen dhe proçesi duket i drejtë, edhe nëse

ata marin një rezultat të favorshëm ose të pafavorshëm. Kështu, një nga aspektet e

rëndësishme të qasjes së cilësisë dhe “kërkimin e përsosmërisë” është se ajo merr në

konsideratë nevojat dhe perceptimet e përdoruesve të gjykatës. Përdoruesit e gjykatës

përfshijnë anëtarët e publikut dhe bizneseve që përdorimin e shërbimeve të gjykatave

(p.sh, palët, dëshmitarët, viktimat e krimit, ata që kërkojnë informacion apo ndihmë

nga stafi i gjykatës) dhe partnerët profesionale (avokatë, prokurorë publikë,

përmbaruesve, agjencive qeveritare, ekspertë gjyqësore dhe përkthyesit gjyqësor).

Prandaj, masat duhet të merren jo vetëm mbi nivelin e kënaqshmërisë me rezultatin e

proçesit gjyqësor, por edhe mbi nivelin e kënaqësisë lidhur me trajtimin e palëve,

dëshmitarëve dhe avokatëve nga gjyqtarët dhe personeli i gjykatës. Ekspertiza e

gjyqtarëve dhe e stafit në dhënien e drejtësisë si dhe aftësia për të kuptuar proçedurat

dhe vendimet e gjykatës (perceptuar) duhet të matet. Ky informacion duhet të

përdoret për të përmirësuar cilësinë dhe proçeset e gjykatës.

Sondazhet mbi nivelin e kënaqshmërisë së përdoruesve janë një element ky i

politikave që synojnë të fusin kulturën e cilësisë. Duke marrë si pikënisje

pritshmëritë, qasja që mbështetet në nivelin e kënaqësisë së publikut pasqyron një


42

koncept të drejtësisë të fokusuar më shumë te përdoruesit e një shërbimi se sa te

performanca brenda vetë sistemit gjyqësor. Metodat e Sondazheve për të parë se sa të

kënaqur janë përdoruesit ndryshojnë shumë nga njëra tjetra: sondazhe për të

regjistruar tendencat dhe sondazhe të zakonshme për të marrë opinionet e publikut (të

tilla si "Eurobarometri" i Bashkimit Europian), sondazhe sasiore të një grupi-kampion

përdoruesish, dhe sondazhet për të vlerësuar se sa të kënaqur janë përdoruesit

konkretë3. Komisioni Evropian për Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ) në kuadër të

Projektit të Përbashkët të ashkimit Evropian dhe Këshillit të Evropës “Mbështetje

për Efikasitetin e Drejtësisë – SEJ” nëpërmjet grupit të punës të CEPEJ për cilësinë e

drejtësisë (CEPEJ-GT-QUAL) propozoi hartimin e një manuali metodologjik për

autoritetet e gjykatave qendrore dhe për gjykatat e ve anta që dëshirojnë të bëjnë

sondazhe për të parë sa të kënaqur janë përdoruesit prej tyre. Lista e kontrollit për

Promovimin e Cilësisë së Drejtësisë dhe të Gjykatave, e miratuar nga CEPEJ në

korrik të vitit 2 8 (CEPEJ(2 8)2).

f. Shërbime të përballueshme dhe të aksesueshme

Për palët që i drejtohen gjykatës shërbimet duhet të jenë të përballueshme dhe

lehtësisht të aksesueshme. Nga kjo rrjedh e nevojshme ekzistenca e informacionit të

kuptueshëm për përdoruesit e shërbimit gjyqësor idhur me orientimin brenda gjykatës,

proçedurave gjyqësore, infrastrukturës fizike të lehtë dhe komode, sigurisë fizike, etj.

Përdorimi i teknologjisë së informacionit është një tjetër aspekt i rëndësishëm që flet

për cilësinë e shërbimit gjyqësor. Gjykatat duhet të kenë faqe zyrtare elektronike ku

publiku të ketë akses ndaj informacionit të kërkuar duke respektuar parimin e

transparencës dhe ruajtjes së privacisë. Pjesë e përdorimit të teknologjisë së

informacionit është edhe mundësia e gjykatave për të përdorur teknologjinë e

dorëzimit elektronik të dokumenteve, përdorimin e videokonferencave (rasti i

zhvillimit të proçesit gjyqësor në distancë), etj. Kriteret si: respektimi i standarteve

universale mbi qasjen fizike; garantimi i përkthyesit gjyqësor në të gjitha gjuhët që

fliten nga komuniteti; tarifat gjyqësore të përballueshme; garantimi i ndihmës juridike

në dispozicion të personave që e kanë të pamundur të paguajnë një avokat; dhe

informacion elektronik brenda në gjykatë dhe nëpërmjet internetit, çojnë drejt

ekselencës së gjykatave.

g. Besimi i Publikut

Në përgjithësi një nivel i lartë i besimit të publikut tek gjyqësori është një tregues që

flet për funksionimin e suksseshëm të gjykatave. Mungesa e korrupsionit, vendimet

me cilësi të lartë, respekti dhe integriteti i stafit, koha proçedurave gjyqësore dhe

proçeset transparente do ta rrisnin besimin e publikut tek sistemi gjyqësor. Në këtë

mënyrë vetë gjykatat duhet të konsiderojnë matjen sistematike të nivelit të besimit të

publikut.

Në këtë punim Modeli IFCE është përzgjedhur për referim lidhur me praktikat

3 “Manuali për zhvillimin e sondazheve mbi nivelin e kënaqësisë së përdoruesve të gjykatave

në shtetet anëtare të Këshillit të Europës” (1 , shator, 2 1 ); “Listë kontrolli për promovimin

e cilësisë së drejtësisë dhe gjykatave (2-3 korrik 2008); Grupi Drejtues i Qendrës SATURN

për menaxhimin e kohës gjyqësore (CEPEJ-SATURN).Udhëzinmet e rishikuara të SATURN-

it për menaxhimin e kohës gjyqësore; January 2014 to December 2015: EU/COE Support to

Efficiency of Justice (SEJ)

http://www.coe.int/t/dghl/cooperation/cepej/cooperation/albania/default_EN.asp?

http://www.coe.int/t/dghl/cooperation/cepej/cooperation/albania/default_EN.asp?


43

cilësore të gjykatave duke i konsideruar këto fusha si standarde përgjatë analizës

cilësore. Ky model mbetet nga më të rëndësishmit dhe të suksesshmit në fushën e

performancës së gjykatave sepse në krahasim me mjetet apo modelet e tjera të

diskutuara në fillim të këtij kapitulli ka disa avantazhe të dukshme që e bëjnë atë një

Model Universal. Shkurtimisht, parashtrohen disa arsyetimet për zgjedhjen e këtij

modeli si:

Modeli është ndërtuar mbi një varg metodash të njohura të përmirësimit

organizativ duke reflektuar nevojat e veçanta dhe çështjet me të cilat

ballafaqohen gjykatat.

Unifikon modelet e tjera, duke ofruar një qasje më të plotë të vlerësimit të

performancës së gjykatave.

I përshtatshëm për t‟u përdorur nga të gjitha gjykatat pavarësisht nivelit (rrethit,

apelit, e larte), specifikave të tyre (juridiksionit të zakonshëm/ të posaçëm) apo

kontekstit zhvillimor.

Ofron instrumentin e vetë-vlerësimit me pyetësor dhe njëkohësisht edhe

standardet për krahasime me në rrugën drejt përmirësimit.

Për herë të parë ofrohet një qasje kulturore organizative e cila pasqyron sistemin

e brendshëm të vlerave në fushat e praktikave që shfaqin gjykatat.

2.2. Sistemi Gjyqësor në Shqipëri Sistemi i drejtësisë në Shqipëri ka qenë objekt transformimesh të vazhdueshme që nga

koha e ndryshimit të sistemit të qeverisjes së vendit në vitin 1991. Me miratimin e

dispozitave kryesore kushtetuese në vitin 1991, në zbatim të parimeve të shtetit të së

drejtës dhe të ndarjes e balancimit të pushteteve, sistemi i drejtësisë pati një

riorganizim tërësor në të gjitha hallkat e tij. Republika e Shqipërisë bazohet në

sistemin e qeverisjes së pushteteve të ndara dhe të balancuara, ku një pozitë të

rëndësishme zë pushteti gjyqësor. Në një shtet modern pushteti gjyqësor është garant

për funksionimin e demokracisë, shtetit ligjor dhe mbrojtjes së lirive dhe të drejtave

themelore të individit. Ndërkohë që Shqipëria ka hyrë në proçesin e integrimit të saj

në ashkimin Europian, një pro es ky i rëndësishëm, që kërkon konsolidimin e shtetit

të së drejtës dhe të demokracisë, pushteti gjyqësor ka pësuar zhvillime të rëndësishme

pozitive dhe u është nënshtruar ndryshimeve të mëdha ligjore, organizative dhe

funksionale. Ky proçes ka filluar me shfuqizimin e Kushtetutës së mëparshme të

sistemit komunist dhe hyrja në fuqi e dispozitave kryesore kushtetuese u shoqërua më

pas me një paketë ligjesh të karakterit organik, proçedurial dhe rregullator të fushave

përkatëse. Kushtetuta e vitit 1998 ishte një zhvillim i rëndësishëm për kohën dhe i

gjithë proçesi ligjor dhe organizativ ka synuar rritjen e efektivitetit dhe

përgjegjshmërisë së sistemit gjyqësor. Pavarësisht zhvillimeve pozitive, pushteti

gjyqësor përballet me probleme të shumta dhe serioze për sa i përket pavarësisë,

paanësisë, përgjegjshmërisë, profesionalizmit, efi encës, transparencës dhe

administrimit të tij (“Analizë e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri”, 2 15). Në kuadrin

e reformave të vazhdueshme të Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, referuar edhe

reformës aktuale të iniciuar në nëntor të vitit 2014 (me Vendimin nr. 96/2014)

vëmendjen kryesore e zë çështja e korrupsionit sistematik në drejtësi, duke përfshirë

edhe gjyqësorin. Korrupsioni sistematik brenda sistemit të drejtësisë zakonisht

përkufizohet si përdorimi i autoritetit publik për përfitime personale që rezulton në një

ofrimin jo të duhur të shërbimeve gjyqësore dhe mbrojtjen ligjore për qytetarët .


44

Sistemi i drejtësisë gjerësisht përfshin gjyqtarë, prokurorë, policë, mbrojtësit

publike/privat , personelin e gjykatës , si dhe agjencitë e zbatimit të vendimeve të

gjykatës, të tilla si Zyrat e Përmbarimit . Si vendim-marrës përfundimtar dhe zyrtari

më i lartë në kuadër të sistemit të drejtësisë, gjykatësi është pika kryesore për

zvogëlimin e korrupsionit brenda sistemit të drejtësisë. Nëse gjyqtari është i

angazhuar në vendimmarrjen penale, civile, tregtare ose administrative në thelb

shkaqet dhe format e korrupsionit janë të parëndësishme. Korrupsioni në sistemin e

drejtësisë mbulon gjithashtu të gjitha aspektet e mbikëqyrjes gjyqësore ku Policia,

prokurorët dhe stafi i gjykatave luajnë një rol në ofrimin e shërbimeve gjyqësore dhe

përfshirja e tyre në korrupsion mund të ketë një efekt kërcënues në të gjithë proçesin

gjyqësor. Në një demokraci të bazuar në sovranitetin e ligjit, roli i gjyqësorit , si një

degë e pavarur dhe e barabartë e qeverisë, është për të mbrojtur të drejtat e njeriut dhe

liritë civile duke siguruar të drejtën për një gjykim të drejtë nga një gjykatë

kompetente dhe të paanshme. Të gjithë qytetarët presin trajtim të barabartë në gjykata

dhe trajtim të barabartë nga ana e organeve të hetimit dhe autoriteteve të prokurorisë,

pavarësisht nga pozita e tyre në shoqëri . Policia dhe magjistratët në vendet në

zhvillim marrin paga të ulëta, ndërkohë që kryejnë detyrat e tyre në kushte jo optimale

të punës , hapësirat për zyre të mbipopulluar dhe sallave të gjykimit të shkatërruara ,

me pak ose aspak staf mbështetës apo pajisje, dhe një sasi e vogël e qasjes në ligjet

aktuale apo të përditësuara. Një sistem i drejtësisë i mbushur me individë të cilët janë

të keq-informuar, keqpaguar dhe të mbingarkuar me punë është burim për

korrupsionin. Edhe vetë perceptimi mbi korrupsionin është po aq i rëndësishëm për

t‟u kapërcyer sikurse vetë korrupsioni përsa kohë të dy prodhojnë rezultate të njëjta.

Qytetarët kanë më pak të ngjarë që të veprojnë në përputhje me ligjin, nëse ata

besojnë se të tjerët, në veçanti udhëheqësit qeveritare nuk po i binden ligjit duke

shmangur zbulimin dhe dënimin. Korrupsioni që ekziston në sistemin e drejtësisë

mund të bëhet në çdo kohë duke filluar nga fillimi i një hetimi penal apo ngritja e

padisë civile, përmes proçesit gjyqësor deri në zbatimin e vendimit të gjykatës

(Corruption and the Justice Sector, USAID, 2003). Ka një perceptim të gjerë të

publikut shqiptar se sistemi i drejtësisë është i prekur nga fenomeni i korrupsionit dhe

ndikimit të jashtëm në dhënien e drejtësisë. Korrupsioni, mungesa e praktikave

transparente, tejzgjatja e proçeseve dhe moszbatimi i vendimeve gjyqësore kanë

ndikuar në perceptimin negativ të publikut ndaj transparencës së gjyqësorit. Në një

anketim të vitit 2 9 të titulluar “Korrupsioni në Shqipëri: perceptime dhe përvoja”,

Instituti për Kërkime mbi Alternativat e Zhvillimit konstatoi se shqiptarët besonin se

gjyqet ndikohen më së shumti nga interesa monetare, lidhjet e biznesit, lidhjet

personale të gjyqtarëve dhe konsiderata politike. Këto anketime kanë treguar se

shqiptarët besojnë se gjyqësori është një ndër 3 (tri) institucionet që kanë kontributin

më të vogël në luftën kundër korrupsionit. Në tetor të vitit 2 12 Qendra për

Transparencë dhe të Drejtën e Informimit zhvilloi një anketim me 58 të numrit të

përgjithshëm të gjyqtarëve. 25 e tyre ishin të mendimit se sistemi i drejtësisë është i

korruptuar, ndërsa 58 besonin se sistemi perceptohej si i korruptuar. 5 e

gjyqtarëve ishin të mendimit se sistemi gjyqësor nuk ishte i liruar nga ndikimi

politik. Vonesat në gjykime, perceptimi mbi ekzistencën e korrupsionit në sistemin

gjyqësor, kanë krijuar idenë e një drejtësie të vonuar dhe në shumë raste të munguar.

Duke ju referuar Transparency International, për vitin 2 13, niveli i perceptimit të

korrupsionit në sistemin gjyqësor, si brenda trupës gjyqësore ashtu dhe strukturave të

tjera të sistemit është në rritje (f:6 ) pasi „‟Shqipëria regjistrohet me perceptimin më

negativ të korrupsionit në Europë dhe është e fundit në rajon‟‟.


45

Në vazhdim të zhvillimeve lidhur me cilësinë e performancës së gjykatave duket se e

gjithë vemendja e aktorëve të reformës është përqëndruar tek korrupsioni, i cili lidhet

ngushtësisht me ofrimin e vlerave themelore të ekzistencës së gjykatave si dhënia e

drejtësisë së paanshme, barazia përpara ligjit, transparenca, etj. Rrjedhimisht kuptohet

se, në një sistem ku ka korruspion s‟mund të flitet për cilësi të lartë të drejtësisë, e

kështu duket sikur çelësi për cilësi qëndron në ekiminimin e fenomenit të

korrupsionit. Por, kjo nuk do të mjaftonte ndonëse përbën një pikënisje për të hapur

rrugën drejt veprimeve të mëtejshme dedikuar posaçërisht cilësisë së performancës së

shërbimit gjyqësor.

Gjatë 15 viteve të fundit, BE-ja ka investuar rreth € 15 milionë për konsolidimin e

shtetit të së drejtës në Shqipëri, që kanë shkuar për ndërtimin dhe rikonstruksionin e

gjykatave, burgjeve dhe ndërtesave të tjera të nevojshme për sistemin e drejtësisë, në

kapacitete dhe këshillim ligjor.

Projekti i njohur si EURALIUS III4 (2010-2013) solli në Shqipëri ekspertizë të nivelit

të lartë nga Spanja dhe Italia për të ofruar këshillim ligjor dhe ngritje kapacitetesh për

Ministrinë e Drejtësisë dhe institucionet gjyqësore për të zhvilluar një sistem të

pavarur, të paanshëm, efikas, profesional, transparent dhe modern të drejtësisë në

Shqipëri. EURALIUS III ishte një nxitës i fuqishëm i reformës së regjimit të

imuniteteve, si dhe përmirësimeve në kuadrin ligjor për Gjykatën e Lartë,

Konferencën Gjyqësore, Avokatët, Ndihmën Juridike, Administrimin e Gjykatave,

Procedurën Civile, dhe Gjykatat Administrative. Gjithsej, 39 trajnime janë kryer me

sukses për gjyqtarë, prokurorë, avokatë, përmbarues, inspektorë, këshilltarë, dhe

aktorë të tjerë në sistemin e drejtësisë, nga të cilët kanë përfituar rreth 900 zyrtarë e

punonjës publikë. EURALIUS III vijoi pas ndihmës së mëparshme të BE-së dhe u

zbatua nga qeveria spanjolle dhe Këshillit i Lartë i Drejtësisë i Italisë.

Për vite me rradhë, në progres raportet e hartuara për Shqipërinë, Komisioni Evropian

vlerëson se për Shqipërine janë shqetësuese ështje të tilla si, organizimi i gjykatave,

transparenca, akumulimi i ështjeve dhe norma e ekzekutimit të vendimeve gjyqësore,

ashtu si është edhe buxheti i akorduar. Komisioni Evropian për Efikasitetin e

Drejtësisë (CEPEJ) është bërë një referencë kyçe për përmirësimin e efikasitetit dhe

cilësisë së drejtësisë në Evropë, përmes zhvillimit, në të gjitha shtetet anëtare të

Këshillit të Evropës (47 shtete, përfshirë Shqipërinë më 13 korrik 1995), të

mekanizmave të veçanta për vlerësimin e funksionimit të drejtësisë, të mjeteve të

veçanta për politikëbërësit dhe praktikuesit gjyqësore dhe programet që stërvisin

gjykatat për të siguruar zbatimin konkret të këtyre mjeteve brenda gjykatat

individuale. Sipas CEPEJ menaxhimi i gjykatave mbetet i dobët për shkak të

mungesës së burimeve njerëzore dhe financiare. Akumulimi i ështjeve të

prapambetura, zvarritja e procedimeve dhe numri i seancave minojnë efikasitetin e

sistemit gjyqësor. Në kuadër të Projektit të Përbashkët të Bashkimit Europian dhe

Këshillit të Europës “Mbështetje për Efikasitetin e Drejtësisë – SEJ” programi për

“Rritjen e Efikasitetit të Sistemit të Drejtësisë Shqiptare në përputhje me Standartet

Evropiane” ka si objektiv specifik të ndihmojë autoritetet gjyqësore në zhvillimin e

një sistemi efikas gjyqësor, në pajtim me Strategjinë e Reformës së Drejtësisë së

Shqipërisë dhe standardeve evropiane. Kjo do të realizohet përmes aplikimit të

mjeteve specifike dhe metodologjisë së zhvilluar nga Komisioni Evropian për

Efikasitetin e Drejtësisë (CEPEJ) dhe ndërtimin e kapaciteteve të aktorëve kryesorë

4 Euralius III - Sugjerime për reformën e administrtaës gjyqësore në Shqipëri, Qershor 2 12, Tiranë

fq.7


46

në fushën e personelit gjyqësor dhe gjykatave. Nëpërmjet grupit të punës për cilësinë

e drejtësisë (CEPEJ-GT-QUAL), CEPEJ ka vënë në dispozicion të vendeve me të

cilat bashkëvepron instrumente të shumta vlerësuese të cilësisë si: “Lista e kontrollit

për Promovimin e Cilësisë së Drejtësisë dhe të Gjykatave, e miratuar nga CEPEJ në

korrik të vitit 2008 (CEPEJ,2008) për autoritetet e gjykatave qendrore dhe për

gjykatat e veçanta që dëshirojnë të bëjnë sondazhe për të parë sa të kënaqur janë

përdoruesit prej tyre; Manual për zhvillimin e sondazheve mbi nivelin e

kënaqshmërisë së përdoruesve të gjykatave në shtetet anëtare të Këshillit të Evropës;

dhe Listë Kontrolli për Menaxhimin e Kohës.

Që nga viti 2 3 nëpërmjet Programit për Zhvillimin e një Gjykimi të drejtë (PZhGjd)

Prezenca e OS E-së në Shqipëri ka asistuar reformën në drejtësi nëpërmjet

monitorimeve, vlerësimeve dhe rekomandimeve duke u bazuar në monitorimin e

seancave gjyqësore, konsultimin e dosjeve gjyqësore dhe intervistat. Prezenca e

OS E-së në Shqipëri jep ndihmë dhe ekspertizë për autoritetet shqiptare dhe

përfaqësuesit e grupeve të shoqërisë civile, duke u përqendruar ve anërisht, ndër të

tjera, në reformën gjyqësore dhe legjislative. Prezenca ka identifikuar problemet

procedurale e praktike dhe ka dhënë rekomandime për zgjidhjen e tyre. (Raporti

“Drejt Drejtësise” ) përqëndrohet te gjykimet civile në gjykatat e shkallës së parë.

Në kuadër të programit për “Trajnimin e Gjykatave” në Shqipëri gjatë vitit 2 15, janë

duke u ndjekur aktivitete të shumta, duke u fokusuar në analizën e punës së

përditshme të gjykatave dhe vlerësimin e shkallës së zbatimit të “15 Udhëzimeve

SATURN5”, në menaxhimin e kohës gjyqësore në të gjitha gjykatat shqiptare. Sipas

Udhëzimit nr 6, menaxherët e gjykatave duhet të mbledhin informacion mbi hapat më

të rëndësishëm në proçesin gjyqësor. Ata duhet të mbajnë shënime në lidhje me

kohëzgjatjen në mes të këtyre hapave. Shqipëria duket se ka progres në plotësimin e

këtij Udhëzimi meqënëse tashmë të dhënat në lidhje me kohëzgjatjen e procedurave

apo anulimit të seancave janë në dispozicion në faqen e internetit të Gjykatës së

Rrethit Tiranë (CEPEJ, 2006).

Më 6 qershor 2015, ekspertët SEJ morën pjesë në takimin e parë të Grupit Punues për

Statistikat gjyqësore, i themeluar nga Ministria e Drejtësisë për të marrë një analizë të

informuar të performancës gjykatës dhe proçeset vendim-marrëse. Një takim follow-

up u zhvillua në Gjykatën e Rrethit Tiranë, për të diskutuar më shumë në çështjet e

detaje dhe shqetësimet në lidhje me sistemin e menaxhimit të rastit ICMIS dhe

nevojave në lidhje me përmirësimin e sistemit që i përshtaten situatës së Gjykatës së

Rrethit Tiranë si gjykata më e madhe në vend.

Në përmbushje të objektivit për rritjen e transparencës dhe mbikqyrjes për qytetarët

në sektorin e drejtësisë USAID vlerëson se rritja më e dukshme dhe e rëndësishme

është instalimi i sistemeve dixhitale të regjistrimit audio në gjykatat shqiptare.

Projekti i USAID për Forcimin e Sektorit të Drejtësisë në Shqipëri i emërtuar JuST

është një projekt pesëvjeçar, i cili synon rritjen e transparencës, paanshmërisë dhe

efektshmërisë në gjykata, konsolidimin e rolit mbikëqyrës dhe antikorrupsion të

organizatave të shoqërisë civile dhe medias, si dhe forcimin e arsimimit juridik dhe

avokatisë në Shqipëri6.

5 Qendër për menaxhimin e kohës gjyqësore ngritur nga CEPEJ në vitin 2007.

6 USAID, “Audit of USAID‟s Albanian Justice Sector Strengthening Project”, Shtator 2 13,

f:2


47

Sot mund të thuhet se Sistemi i Regjistrimit të Seancave Gjyqësore është instaluar me

sukses në 38 Gjykata në të gjithë vendin, në 160 salla gjykimi, si dhe janë trajnuar

rreth 700 persona nga trupa dhe administrata gjyqësore për përdorimin e këtij sistemi.

Projekti Just mundëson që në kohë reale palët në proçes, por jo vetëm ato të mund të

kenë në dorën e tyre me kosto të papërfillshme një informacion mbi mënyrën se si

janë zhvilluar seancat gjyqësore, çfarë është thënë brenda dyerve të këtyre gjykatave,

si dhe të verifikojnë zbatimin e dispozitave proceduriale nga gjykata. Një risi e vitit

20157 e Projektit Just është dhe “Krijimi i Arkivit Qëndror të Regjistrimeve Dixhitale

audio të gjykatave” i cili synon përmirësimin e proçesit monitorues të proçeseve

gjyqësore nga gjykatat e nivelit më të lartë, Inspektoriatet e Këshillit të Lartë të

Drejtësisë dhe të Ministrisë së Drejtësisë, pa qenë nevoja që kjo gjë të bëhet

nëpërmjet disqeve (CD-ve),duke ndikuar ne mënyrë të drejtëpërdrejtë në

përmirësimin e transparencës, efikasitetit të punës së gjykatave, pakësimit të kostove

financiare të palëve në proçes, përmirësimit dhe korrektimit të zbatimit të rregullave

të etikës në proçes nga palët dhe mbi të gjitha ky lloj aksesi kursen kohë, dhe burime,

si financiare, ashtu edhe njerëzore.

Përmes arkitekturës së ngritur tashmë realizohet kalimi automatik i të dhënave audio

nga serverat e gjykatave në serverin qendror, duke krijuar një nivel sigurie edhe më të

lartë. me krijimin e Arkivës Qëndrore të Regjistrimit Dixhital Audio,shumë ankesa

mund të verifikohen në mënyrë të menjëhershme dhe më të shpejtë, pa qenë nevoja

për të udhëtuar drejt gjykatave. Kjo lidhje me arkivin qendror është realizuar deri më

tani për gjykatat e rretheve gjyqësore Pogradec, Korçë dhe për Gjykatën e Apelit

Korçë, si dhe për dy Inspektoratet gjyqësore. Instalim tërësor i këtij sistemi, do të

ndikojë në rritjen e transparencës dhe ekzistencës së mjeteve më të mira për t‟u

siguruar se gjyqtarët i zhvillojnë Proçeset gjyqësore sipas standardeve të larta të

integritetit dhe efiçencës.

Statusi aktual dhe mungesa e aftësive të duhura menaxhuese brenda stafit të gjykatave

është një nga shkaqet e mungesës së efikasitetit të sistemit gjyqësor shqiptar. Një

reformë gjithëpërfshirëse të organizimit të gjykatave duhet të përfshijë reformën e

disa proçedurave administrative, miratimin e një manuali për administrimin e

gjykatave dhe ripërcaktimin e përshkrimit të punës për stafin e gjykatave. Për më

tepër, për t'u garantuar zbatimi i qëndrueshëm i këtyre reformave nevojitet trajnim i

vazhdueshëm i stafit të gjykatës (Komisioni Evropian, Projekti Fische1-IPA, 2012,

f:5).

Nisur nga sa u diskutua më lart mund të arrihet në përfundimin se aktualisht gjyqësori

shqiptar nuk ka një model të njehsuar të vlerësimit të performancës së gjykatave dhe

aq më pak mjetet apo një listë të kritereve të cilësisë që do të shërbente si set

standardesh për vlerësimet e performancës dhe fokusi primar i drejtuesve të proçesit

të reformimit mbetet eliminimi i nivelit të korrupsionit.

7 Ministria e Drejtësisë, “Dokument Analitik”. Janar 2 15, f:48


48

KAPITULLI III

MODELI KONCEPTUAL

3.1 Qëllimi, Objektivat dhe Pyetjet e Kërkimit.

Ky punim ka për qëllim të eksplorojë mbi ekzistencën e Kulturës së Cilësisë në

shërbimin gjyqësor dhe ngre një pyetje kryesore: A ekziston Kultura e Cilësisë në

shërbimin gjyqësor?

Për këtë qëllim ngrihen 2 objektiva kërkimore:

Objektivi i parë: Të eksplorohet ekzistenca e Kulturës së cilësisë në shërbimin

gjyqësor në nivelin e sistemit të vlerave të cilësisë të perceptuara në rradhët e

punonjësve.

Objektivi i dytë: Të analizohet me argumentime cilësore në favor apo disfavor të

ekzistencës së kulturës së cilësisë duke u nisur nga praktikat e shërbimit gjyqësor.

Në realizimin e objektivit të parë, duhet të mbështetemi në ekzistencën e vlerave “të

padukshme” (vlerat e cilësisë) në rradhët e punonjësve që mbështesin cilësinë e

shërbimit që ofrohet. Për këtë qëllim është zgjedhur Teoria e “6 Vlerave të Cilësisë”

(J.Woods,1998), e cila pasqyron kulturën e cilësisë në nivele të brendshme të saj.

Parakusht për vërtetimin e kësaj teorie është këndvështrimi që autori i bën

organizatës. Ai e sheh organizatën sipas modelit të sistemit duke shpjeguar se vlerat e

cilësisë bashkërendohen me pjesët e sistemit (Inputet-Proçeset-Outputin) për qëllimin

e ofrimit të cilësisë jo vetëm në outputin final por tek të gjitha nënsistemet duke

shtruar si një kërkesë të rëndësishme në këtë punim të shpjeguarit të gjykatës në

kushtet e një modeli të sistemit. Kjo është një kërkesë e rëndësishme edhe sipas

ekspertëve të fushës për 2 arsye kryesore. Së pari, të kuptuarit e gjykatës si një sistem

burimesh është e nevojshme, për të tërhequr vëmendjen për faktin se performanca e

individit mund të ndikohet nga faktorë të jashtëm (P.Albers,” Performance indicators

and evaluation for judges and courts”, f:2). Shembull për këtë janë ndryshimet në:

shoqëri, buxheti i shtetit, legjislacioni, etj, të cilat mund të çojnë në një luhatje të

numrit të rasteve të pranuara nga gjykata dhe në këtë mënyrë mund të çojnë në një

luhatje në ngarkesën e rasteve që mund të trajtohen nga gjyqtarët. Më konkretisht, për

ilustrim mund të supozojmë se, një hyrje e një kodi të ri civil, mund të ketë një ndikim

të lartë në produktivitetin e gjyqtarëve nëse ky kod ligjor zvogëlon numrin e hapave

ligjorë në një proçedurë gjyqësore.

Së dyti, një arsye tjetër qëndron në menaxhimin e cilësisë së shërbimit gjyqësor. Nëse

do të duhet të vlerësohet cilësia totale atëhere po flitet për ekselencë në shërbim dhe

kjo kërkon matje të gjithëanshme që sipas modelit të sistemit nënkupton matje në të

tre pjesët e tij kryesore duke filluar nga cilësia e inputeve hyrëse dhe jo thjesht duke u

përqëndruar tek cilësia e outputit final.

Gjykata sikurse çdo organizatë mund të përshkruhet duke përdorur modelin e sistemit

i cili bën dallimet midis: inputit, proçesit dhe outputit. Për ta sqaruar gjykatën si

sistem, mjafton t‟i referohemi Ligjit për Organizmin e Pushtetit Gjyqësor, Kodeve të


49

Proçedurave gjyqësore si edhe Organigramës së institucionit nga ku rezulton se: si

pjesë hyrëse (input) e këtij sistemi në rastin e gjykatës mund të dallohen: burimet dhe

rastet (çështjet që vënë në lëvizje gjykatën). Burimet e gjykatës janë: personeli

(gjyqtarët dhe stafi i gjykatës), materialet (ndërtesa e gjykatës, pajisje zyre, etj), dhe

burimet financiare (buxheti i një gjykate). Në varësi të nivelit të këtyre tre llojeve të

burimeve mund të ketë ndikohet edhe produktiviteti i një gjykate (Albers,Special

advisor of the CEPEJ8

Council of Europe, Performance indicators and evaluation for

judges and courts, p:2). Kjo do të thotë se mungesa e burimeve (në drejtim të

gjyqtarëve, personelit, pajisjet, dhe buxhetin) mund të çojë në një rritje të kohëzgjatjes

së proçedurave dhe një ngarkesë në rritje të rasteve. Gjithashtu, një fluks i madh i

rasteve (për shembull si rezultat i një niveli në rritje të krimeve në një vend, një

progres në rritje ekonomike apo një rënie e klimës ekonomike) - me një nivel të njëjtë

të burimeve të gjykatës mund të çojë në një rritje të kohëzgjatjes së proçedurave dhe

të dosjeve gjyqësore të papërfunduara. Sipas autorit, “pro esi” i një gjykate është

proçesi ku rastet trajtohen nga gjyqtarët dhe personeli i gjykatave, duke rezultuar në

një vendim të gjyqtarit (output).

Outputi në këtë sistem i drejtohet “Përdoruesve” të cilët do të kategorizohen në dy

grupe si më poshtë(CEPEJ,2010):

(1) Qytetarët të cilët kanë pasur lidhje me gjykatat për arsye të ndryshme: në çështjet

penale si viktima ose kryerës, dëshmitarëve ose anëtarët e jurisë; në rastet civile si

paditës ose të pandehurit.

(2) Profesionistët ligjorë, duke bërë dallimin mes:

Profesionistëve, të cilët i përkasin shërbimit publik të drejtësisë, të tillë si gjyqtarë,

prokurorë publikë, dhe personel tjetër që i përket gjykatave dhe shërbimit publik

të prokurorisë,

Profesionistëve të cilët janë partnerë kryesorë të gjykatave, në veçanti avokatët.

Figura 3.1.1 ilustron sistemin e gjykatës si një sistem transformues i shërbimit

gjyqësor.

8 European Commission for the Efficiency of Justice (CEPEJ): www.coe.int/cepej


50

Figura 3.1.1 Gjykata si sistem transformues

Burimi: Autori,2016

Në vazhdim të objektivit të parë të kërkimit, cilësia e shërbimit gjyqësor fillimisht do

të studiohet në brendësi të kulturës së organizatës për të hedhur dritë mbi vlerat që

personeli i gjykatës percepton si më të rëndesishme lidhur me cilësinë e shërbimit që

do të ofrohet. Si rezultat pyetja e parë kërkimore formulohet rreth masës së

ekzistencës së një grupi treguesish që flasin për ekzistencën e Kulturës së cilësisë në

gjykata dhe këta tregues mund të gjenden tek 6 vlerat e cilësisë.

P.K1-A ekziston një bashkësi vlerash organizative e brendshme në funksion të cilësisë

dhe a konvergjojnë këto tek një tregues i përbashkët?

INPUTET

Kërkesat

Proçesi

TRANSFORMUES

Shqyrtimi i çështjeve

OUTPUTI

-Vendime

-Shërbime

dytësore

(Kopje aktesh,

CD-ve,

Vërtetime,etj.)

a. Çështje

Civile

-Persona

Fizikë/Juridikë

-Publik/Privat

b. Çështje

Penale

-Prokuroria

-Të pandehurit

-Të dënuarit

-Të dëmtuarit

PËRDORUESIT

-Profesionistët

Ligjorë

-Qytetarët

Zyra e Financës

-Taksa e shërbimeve

Kryesekretaria

-Rregjistrimi i

kërkesave

(Hedhja në sistem)

Kancelari

-Menaxhimi i rasteve

(Hedhja e shortit)

Gjyqtarët

-Planifikimi i gjyqeve

-Përcaktimi i thirrjes së

palëve

Sekretari gjyqësor

-Përgatitja e

njoftimeve

Ftuesi i Gjykatës

-Shpërndarja e njoftimeve

Nëpunësit & Forcat e

Rendit

-Verifikimi i paraqitjes

së

Palëve; Shoqërimi në

sallat

e gjyqit; Kontrolli i

sigurisë

Zyra e

Marr.Publi

kun &

Median

-Orientimi

&

Informacio

ni

Zyra Arkivës

Zyra IT


51

Figura. 3.1.2 Konceptualizimi i Pyetjes së parë të kërkimit

Burimi: Autori,2016

Nga ana tjetër për të plotësuar më mirë tablonë rreth Kulturës së Cilësisë, do të duhet

të eksplorojmë edhe në nivele të dukshme të saj, që përkon me objektivin e dytë të

kërkimit. Për këtë objektiv është zgjedhur të përdoret në trema referimi “Modeli

Ndërkombëtar për Ekselencën e Gjykatave”, i cili paraqet një burim shumë të

rëndësishëm për vlerësime cilësore përkundrejt shtatë fushave të përsosmërisë

gjyqësore. Rrjedhimisht, punimi ngre edhe gjashtë pyetje të tjera kërkimore

respektivisht sipas shtatë fushave të praktikave të cilësisë së gjykatave: Udhëheqja

dhe Menaxhimi i Gjykatës; Planifikimi dhe Politikat; Burimet Gjyqësore; Proçeset

dhe Proçedurat Gjyqësore; Nevojat dhe Kënaqësia e Klientit; Shërbime të

përballueshme dhe të aksesueshme; Besimi i Publikut siç ilustrohet në Figurën 3.1.3.

P.K2-Cilat janë argumentet në favor apo në disfavor të ekzistencës së Kulturës së

cilësisë të shprehur në praktika, që dalin nga të dhënat sekondare në fushën e

“L & M x ”?



“ f k it & Politikave”,

T1.a Identifikimi me punën

T1.b Puna në grup

T1.c Besnikëria

T3.a Empatia & Të

dëgjuarit

T3.b Konsiderata

2. M k ”k -

koleg

T2.b Ndjenja e vlerësimit të kontributeve

T2.c Autonomia

T4.a Struktura jo-hierarkike

T4.b Teknologjia e Informacionit

T5.a Evidentimi i problemeve

T5.b Inovacion & Përmirësimi i

proçeseve

T6.a Feedback i vazhdueshëm

T6.b Përmirësim i vazhdueshëm

V1. Bashkëpunim i brendshëm

dhe i

jashtëm

V2. Fuqizimi

V3. Komunikim i hapur dhe

transparent


V5. Fokusi tek proçeset

V6. Të mësuarit &

Zhvillimi

KC e perceptuar

në vlera


52



“B ve gjyqësore”?



“Proçeseve & Proçedurave”?



“N & Kënaqësisë së ” “Aksesi dhe mundësia për të

k ”?



“B t të k ”?

Figura. 3.1.3 Konceptualizimi i Pyetjeve kërkimore (PK.2-PK.7)

Në mënyrë të përmbledhur Figura 3.1.4 ilustron Modelin Konceptual për qëllimin e

këtij punimi.

F1. Lidershipi & Menaxhimi

F2. Planifikimi dhe Politikat

F3. Burimet Gjyqësore

F4. Proçeset dhe Proçedurat

Gjyqësore

F5. Nevojat dhe Kënaqësia e

Klientit

F6. Shërbime të përballueshme & të

aksesueshme

F7. Besimi i Publikut

KC e shprehur në praktika

P.K2

P.K3

P.K4

P.K5

P.K6

P.K7


53

F1. Lidershipi & Menaxhimi

F2. Planifikimi dhe Politikat

F3. Burimet Gjyqësore

F4. Proçeset dhe Proçedurat

Gjyqësore

F5. Nevojat dhe Kënaqësia e

Klientit

F6. Shërbime të përballueshme & të

aksesueshme

F7. Besimi i Publikut

KC e shprehur në praktika

P.K2

P.K3

P.K4

P.K5

P.K6

P.K7

T1.a Identifikimi me punën

T1.b Puna në grup

T1.c Besnikëria

T3.a Empatia & Të dëgjuarit

T3.b Konsiderata

2. M k ”k -koleg

T2.b Ndjenja e vlerësimit të kontributeve

T2.c Autonomia

T4.a Struktura jo-hierarkike

T4.b Teknologjia e Informacionit

T5.a Evidentimi i problemeve

T5.b Inovacion & Përmirësimi i proçeseve

T6.a Feedback i vazhdueshëm

T6.b Përmirësim i vazhdueshëm

V1. Bashkëpunim i brendshëm dhe i

jashtëm

V2. Fuqizimi

V3. Komunikim i hapur dhe transparent


V5. Fokusi tek proçeset

V6. Të mësuarit &

Zhvillimi

KC e perceptuar në

vlera

P.K1

TË DHËNA SEKONDARE

PERCEPTIMI I PUNONJËSVE Figura 3.1.4 MODELI KONCEPTUAL


54

KAPITULLI IV

METODOLOGJIA

4.1 Tipet e Kërkimit

Nëpërmjet rritjes së njohurive, kërkimi shkencor tipikisht konsiston në zbulimin e

gjërave sipas një rruge sistematike. Kërkimi si i tillë, ndodh në dy nivele, nivelin

abstrakt të koncepteve e propozimeve dhe në atë empirik të variablave dhe hipotezave

(Zikmund, 2003). Elementët e një proçesi kërkimor mund të renditen si më poshtë

(tabela 4.1.1)

Tabela 4.1.1 Elementët e një Proçesi Kërkimor (Brannick, 1997:3)

Perspektiva Teorike

Pyetja Kërkimore

Kategoria Kërkimore

Strategjia Metodologjike

Metoda e Grumbullimit të të Dhënave

Analiza e të Dhënave

Shkrimi i një Raporti/Teze Kërkimi

Tipet e Kërkimit

Ekzistojnë tipe të ndryshme kërkimi të cilat mund të klasifikohen në varësi të qëllimit,

proçesit, logjikës dhe rezultatit të kërkimit. Tabela 4.1.2 nënvizon llojet kryesore të

kërkimit që lidhen me klasifikimet e mëposhtme.

Tabela 4.1.2 Tipet e Kërkimit sipas Klasifikimit

Tipet e Kërkimit Bazat e Klasifikimit

Kërkim eksplorues, përshkrues, analitik

ose parashikues

Qëllimi i kërkimit

Kërkim sasior ose cilësor Proçesi i kërkimit

Kërkim deduktiv ose induktiv Logjika e kërkimit

Kërkim i aplikuar ose bazik Rezultati i kërkimit

Burimi: Hussey, 1997: 2

Në vazhdim përshkruhen shkurtimisht secili tip i përmendur sa më lart:


55

Kërkimi eksplorues, përshkrues, analitik ose parashikues

Kërkimi eksplorues: ndërmerret kur gjendet shumë pak informacion i disponueshëm

rreth një çështjeje apo problemi. Qëllimi i tij është të gjejë ide, korniza ose hipoteza

më tepër sesa të testojë apo konfirmojë këto të fundit. Kërkimi përshkrues: përshkruan

fenomene që ndodhin dhe përdoret për të identifikuar dhe marrë informacion mbi një

çështje apo problem të veçantë. Kërkimi analitik apo sqarues: është një zgjerim i

kërkimit përshkrues duke vazhduar më tej të shpjegojë pse dhe si dicka ndodh.

Kërkimi parashikues: ky është një zgjerim i mëtejshëm i kërkimit përshkrues që ka si

qëllim të parashikojë fenomene të caktuara mbi bazën e marrëdhënieve të

përgjithshme hipotetike.

Kërkim sasior dhe cilësor

Përdorimi i fjalëve metoda sasiore dhe cilësore ka një kuptim shumë më të gjerë se sa

vetëm teknikat specifike e mbledhjes së të dhënave dhe janë më tepër të konceptuara

në mënyrë të përshatur si paradigma.

Përqasja sasiore ose pozitiviste ka natyrë më objektive dhe përqëndrohet në matjen e

fenomenit. Kjo përkon me mbledhjen dhe analizën e të dhënave numerike dhe

aplikimin e testeve statistikore. Ndërsa, përqasja cilësore, apo interpretiviste ose

fenomenologjike ka natyrë më shumë subjektive dhe përfshin realizimin e

ekzaminimeve dhe reflektimeve mbi perceptimet me synim për të fituar të kuptuarit e

aktiviteteve sociale dhe njerëzore.

Me termin metoda sasiore, studiuesit shpesh do të kuptojnë teknikat e ekperimenteve,

quasi-ekperimenteve, analizave statistikore multivariablash, vëzhgimet e zgjedhjes

dhe të tjera si këto. Metodat sasiore kërkimore kërkojnë të maksimizojnë

objektivitetin dhe përgjithësimin e gjetjeve, dhe janë në mënyrë tipike të interesuara

për parashikime. Karakteristikat kryesore të shumë studimeve sasiore janë përdorimi i

instrumenteve të tilla si testet apo anketat për të mbledhur të dhëna duke u mbështetur

në teorinë e probabilitetit për të testuar hipotezat statistikore që korrespondojnë me

çështjet e interesit të kërkimit. Metodat sasiore janë përshkruar shpesh si deduktive në

natyrë, në kuptimin që konkluzionet nga testet e hipotezave statistikore të çojnë në

konkluzione të përgjithshme në lidhje me karakteristikat e popullsisë. Kërkimet

sasiore përcaktojnë sasinë apo shtrirjen e një rezultati në shifra dhe prej këtu sigurojnë

një qëndrim ekzakt ndaj matjes.

Në dizenjimin e kërkimit sasior zakonisht skema është e njëjtë dhe përcakton ndjekjen

nga studiuesi të disa hapave sipas një rrjedhe të qartë logjike si psh:

Formulimi i Pyetjes Kërkimore

Rishikimi i literaturës

Formulimi i Hipotezave

Përcaktimi i variablave që do të studiohen

Identifikimi i variablave të varur, të pavarur, të kontrollit, etj.

Përcaktimi se si do të operacionalizohen këto variabla

Përcaktimi i nivelit të matjes

Përcaktimi i strategjise/metodës së grumbullimit të të dhënave (kampionit)

Përcaktimi i popullatës

Përcaktimi se cilat instrumenta do të përdoren për të mbledhur të dhënat

Testimi i instrumenteve matës

Përcaktimi i testeve statistikore që do të përdoren për analizën e të dhënave


56

Ndërkohë që në fazën e grumbullimit të të dhënave sipas metodologjisë sasiore,

teknikat e zakonshme përfshijnë atë Eksperimentale ( Post-Test i thjeshtë; Pre-test

klasik; Pre-test, post-test, grup kontrolli); Analizë sekondare e të dhënave sasiore;

Vrojtimi me anë të pyetësorëve, etj. Gjithashtu pas kësaj faze, për analizën e të

dhënave të grumbulluara zakonisht përdoren teknika statistikore ku mund të veçohen

statitistikat Deskriptive (shpërndarje e thjeshtë –një variabël; marrëdhëniet me dy

variabla-psh: shpërndarja e frekuencës; më shumë se dy variabla-psh: regresioni i

shumëfishtë; etj.) dhe statistika Parashikuese e cila mbështetet në Teorinë e

propabilitetit për të testuar hipotezat, për të nxjerrë konkluzione përgjithësuese për një

popullsi të caktuar studimi dhe për të provuar nëse rezultatet përshkruese ka të ngjarë

të jenë për shkak të faktorëve të rastit apo në një marrëdhënie të vërtetë duke i

ndihmuar studiuesit të vendosin nëse vërtetë ekziston një marrëdhënie mes grupe të

ndryshme të rezultateve statistikore.

Ndërsa kërkimi cilësor ka natyrë subjektive dhe e lë pjesën më të madhe të proçesit të

matjes tek diskreticioni i kërkuesit. Hulumtimi kualitativ zakonisht lejon një

eksplorim të detajuar të një teme të interesit ku informacioni mblidhet nga studiuesi

përmes rasteve studimore, puna etnografike, intervista, dhe kështu me radhë. Metodat

kualitative kërkimore janë përshkruar edhe si induktive, në kuptimin që një studiues

mund të ndërtojë teori apo hipoteza, shpjegime, dhe konceptualizime nga detajet e

ofruara nga një studim. E natyrshme në këtë qasje është përshkrimi i bashkëveprimit

në mes të pjesëmarrësve në stuidim dhe hulumtuesit në këndvështrimin natyralist,

duke rezultuar në një proçes fleksibël dhe të hapur kërkimore. Kjo qasje nuk përdor

analiza rigoroze matematikore (Zikmund, 2003) por analizat mund të jenë të tipi të

diskutimeve, përshkrimit të fenomenit, të përmbajtjes apo tematike, etnografike dhe

raste studimore. Si përfundim të krahasimit më lart mund t‟i referohemi në mënyrë të

përmbledhur krahasimit të autorit Hussey (1997).

Tabela 4.1.3 Veçoritë e dy paradigmave kryesore kërkimore

Paradigma Pozitiviste/Sasiore Paradigma cilësore/interpretiviste

Tenton të prodhojë të dhëna sasiore Tenton të prodhojë të dhëna cilësore

Përdor bazë të gjërë të dhënash Përdor zgjedhje të vogël

Fokusohet në testimin e hipotezave Fokusohet në gjenerimin e teorive

Të dhënat janë tepër specifike dhe

precise

Të dhënat janë të pasura dhe subjective

Vendodhja është artificial Vendodhja është natyrore

Besueshmëria është e lartë Besueshmëria është e ulët

Vlefshmëria e ulët Vlefshmëria e lartë

Gjeneralizon nga shembulli drejt

populates

Gjeneralizon nga një zgjedhje tek tjetra

Burimi: Hussey dhe Hussey,1997)

4.2 Metodologjia kërkimore Mikse

Kërkimi cilësor kundrejt atij sasior ka përkuar me zhvillimin e shpejtë të metodave të

përziera, të cilat kombinojnë metodat cilësore edhe sasiore në mënyra që ngushtojnë

dallimet e tyre në shërbim të adresimit të një pyetje kërkimore. Johnson dhe Turner

(2003) kanë argumentuar se parimi themelor i metodave të përziera/ mikse të kërkimit


57

është se lloje të ndryshme të dhënash duhet të mblidhen me strategji dhe metoda të

ndryshme (sasiore dhe/ose cilësore) në mënyrë që të pasqyrojnë avantazhin e

komplementaritetit dhe jo disavantazhin e mbivendosjes. Zakonisht zgjedhja e

metodës së kërkimit varet nga natyra e pyetjeve kërkimore apo e problemit të

kërkimit. Metoda mikse përdoret sa herë që nga studiuesi kërkohet një vlefshmëri më

e madhe e mbledhjes së të dhënave përmes variacionit, apo kur pyetjeve kërkimore i

pëgjigjesh në mënyrë më të plotë duke e parë në disa perspektiva ose kur dihet se

përdorimi i vetëm njërës prej metodologjive (sasiore, cilësore) nuk garanton analizën

e duhur të të dhënave. Nga kjo kuptohet se kjo metodologji është zhvilluar si e

përshtatshme për kërkime të natyrës analitike apo Vlerësuese. Me përkufizim (Stange,

Creswell et al, 2006), metoda mikse kërkimore është një metodologji për kërkime që

përfshijnë mbledhjen, analizën dhe integrimin e të dhënave nga kërkimi sasior

dhe/ose cilësor në një studim të vetëm ose në një program studimi kërkimor të gjatë.

Sipas Creswell (2003), mund të identifikohen rreth gjashtë strategji të kërkimit duke

përdorur metodologjinë mikse, që do të varen nga momenti se si bashkohen të dhënat

sasiore me ato cilësore. Konkretisht, autori dallon dizajnin sekuencial eksplorues ku të

dhënat cilësore përdoren për të plotësuar, përforcuar dhe në disa raste ndjekur gjetjet/

rezultatet sasiore. Nga kjo kuptohet se fokusi i kësaj strategjie është interpretimi dhe

sqarimi i marrëdhënieve midis variablave, dhe jo domosdoshmërisht kjo realizohet

duke ndjekur një perspektivë teorie të caktuar. Rrjedhimisht, hapi i parë në këtë

strategji është mbledhja dhe analiza sasiore e të dhënave për të pasuar në hapin e dytë

me mbledhjen dhe analizën cilësore të të dhënave ku të dhënat sasiore dhe cilësore

nuk kombinohen me njëra-tjetrën gjatë fazës së analizës, por ato integrohen gjatë

fazës së interpretimit të rezultateve. Kjo strategji mbetet nga më të përdorurat në

kërkimet mikse sepse ka avantazhin e thjeshtësisë së përdorimit ndonëse kërkon kohë

dhe burime të mjaftueshme për të realizuar dy tipe kërkimi dhe një nivel optimal

ekspertize në interpretimin e gjetjeve. Në vazhdim të idesë së miksimit të të dhënave

sasiore dhe cilësore gjatë fazës së interpretimit autori propozon strategjinë e dytë të

dizajnit sekuencial sqarues ku dallimi i vetëm me atë eksplorues është rmbështetja në

interpretim ku kësaj here të dhënat sasiore shërbejnë për të sqaruar më mirë ato

cilësore, e kundërt me strategjinë sekuenciale eksploruese. Në grupin e katërt të

stragjive mikse identifikohet triangulimi konkurrues i cili, përdoret kur fokusi është

konfirmimi, apo kërkohet vlefshmëri e kryqëzuar ose konfirmimi i të gjetjeve nga një

studim i vetëm. Sipas kësaj metode, të dhënat sasiore dhe cilësore mblidhen në

mënyrë konkurruese ku dobësitë e njërit instrument eliminohen nga fuqitë e

instrumentit tjetër dhe përzierja e të dhënave ndodh gjatë fazës së interpretimit. Kjo

metodë maksimizon informacionin që del nga një studim i vetëm dhe kërkon më pak

kohë të realizohet sesa strategjitë sekuenciale. Në grupin e metodave konkurruese

Creswell, propozon strategjinë e mbivendosjes konkurruese sipas së cilës, të dhënat

sasiore dhe cilësore grumbullohen në mënyrë konkurruese njëkohësisht dhe

analizohen bashkë gjatë fazës së analizës. Në këtë rast i jepet më shumë rëndësi një

tipi të dhënash (mbivendosje) në kuptimin e vendosjes së një lloji të dhënash (psh: të

dhënat sasiore më të rëndësishme se ato cilësore) mbi tjetrën. Një aplikim i njohur i

kësaj metode është struktura multi-nivel (Tashakkori & Teddlie, 2003) ku studiohen

nivele apo njësi të ndryshme brenda organizatës. Për përzierjen e të dhënave sasiore

me ato cilësore gjatë fazës së analizës propozohen disa strategji ekstra të tilla si:

Transformimi i të dhënave, ku të dhënat cilësore transformohen në të dhëna sasiore (

psh: pyetjet e interivstës mund të shkallëzohen sipas fushave kryesore) apo ku të

dhënat sasiore transformohen në narrative dhe të dhënat qe dalin pas këtij


58

transformimi analizohen; Zhvillimi tipologjik në të cilin, analiza e një lloji të dhënash

prodhon një tip ose set kategorish që përdoret si kornizë për analizën e llojit tjetër të

të dhënave; Rastet ekstreme, ku identifikohen raste ekstreme brenda një lloji të

dhënash dhe ekzaminohen me llojin tjetër të të dhënave me qëllim që të shpjegohet

pse konsiderohen ekstreme; Shkrirja e të dhënave, sipas të cilës, një rishikim i

kujdesshëm i të dy llojeve të të dhënave shpie në krijimin e variablave të reja apo në

krijimin e grupesh të dhënash të shprehura gjuhë sasiore ose cilësore (Creswell, 2003,

referuar Caracelli & Green, 1993).

Së fundmi, përzierja e të dhënave sasiore dhe cilësore mund të realizohet edhe

metodën konkurruese transformuese, që autori (Creswell, 2003) propozon si

strategjinë e gjashtë, ku në analogji me metodën sekuenciale transformuese edhe në

këtë rast duhet të ndiqet një perspektivë teorike e cila udhëheq metodologjinë.

4.2.1 Strategjitë e zgjedhjes së kampionit në Metodologjinë Kërkimore Mikse

Zgjedhja e kampionit, që është proçesi i zgjedhjes së "Një pjese, ose segmentin që

është përfaqësues i një tërësie" (Creswell, 2 3, referuar “The American Heritage

College Fjalor”, 1993, fq. 1206), është një hap i rëndësishëm në proçesin e

hulumtimit, sepse ai ndihmon për cilësinë e konkluzioneve që rrjedhin nga gjetjet

themelore. Në të dyja tipet e studimeve cilësore dhe sasiore, studiuesit duhet të

vendosin numrin e pjesëmarrësve të zgjedhur (madhësinë e kampionit) si dhe të

përcaktojnë mënyrën se si i zgjedhin këta anëtarët e kampionit (strategjine e zgjedhjes

se kampionit). Ndërsa marrja e këtij vendimi mund të jetë i vështirë për të dy

studiuesit sasiorë dhe cilësorë, përcaktimi i strategjisë së mostrave është edhe më

kompleks për studime që përdorin metodologji mikse në të cilat, qasjet sasiore dhe

cilësore kërkimore janë të kombinuara ose njëkohësisht ose në mënyrë të

njëpasnjëshme. Vendimet për marrjen e mostrave zakonisht janë më të komplikuara

në metodat kërkimore mikse sepse skemat e marrjes së mostrave duhet të jenë të

dizejnuara për të dy komponentët edhe cilësorë dhe sasiorë të këtyre studimeve.

Strategjitë e thjeshta të zgjedhjes së kampionit (figura 4.2.1) zakonisht ndahen në dy

grupe të gjera (propabilitare, jo-propabilitare/të qëllimshme) ku zgjedhja e kampionit

nëpërmjet metodave propabilitare ka si avantazh kryesor “përfaqësimin”, e cila është

shkalla e saktësisë në të cilën mostra përfaqëson të gjithë popullsinë ndërsa metodat

jo-propabilitare e qëllimshme kampionimit janë përdorur kryesisht në studime

cilësore dhe mund të përkufizohen si zgjedhje e kampionit (p.sh., individët, grupet e

individëve, institucioneve) bazuar në qëllime specifike që lidhen me pyetjet studimit

hulumtues (Creswell, 2003).

Tabela 4.2.1 Teknikat e zgjedhjes së kampionit

I. Zgjedhja Propabilitare

II. Zgjedhja Jo-propabilitare Teknikat Mikse

A. Rastësor i thjeshtë

B. Zgjedhja me strata

C. Zgjedhja me

grumbuj/clusters

A. Rasti ekstrem/devijant

B. Zgjedhja konveniente

C. Focus-Grupe

D. Zgjedhja Homogjene

A. Bazike

B. Sekuenciale

C. Konkuruese

D. Disa nivelesh


59

D. Zgjedhja sistematike

E. Teknika shumëfishe

E. Zgjedhja e variacionit

maksimal

F. Zgjedhja zinxhir/snowball

G. Zgjedhja Intensive

F. Kombinime

Burimi: Creswell, 2003

Teknikat Propabilitare të zgjedhjes së kampionit MM

Në zgjedhjen propabilitare të kampionit është e mundur që të përcaktohet probabiliteti

se cilat njësi do t‟i përkasin secilës mostër dhe probabiliteti i përzgjedhjes së çdo

mostre. Probabiliteti mostrave është i bazuar në shpërndarjen normale të mostrave, e

njohur si kurbë normale. Në këtë grup metodash kampionimi dallohen pesë skema më

të rëndësishme si: Kampionimi rastësor i thjeshtë / Simple Random Sampling (SRS);

Kampionimi me strata; Kampionimi Cluster; Marrja e mostrave sistematike; dhe ai

Shumëfazor (në të cilin disa nga metodat e mësipërme janë të kombinuara në faza).

Nga pesë metodat e listuara më sipër, zakonisht vështirësia qëndron në dallimin midis

kampionimit të shtresëzuar dhe atij me grupe/clustera.

Në Kampionimin rastësor të thjeshtë ekziston një shans i barabartë i çdo individi që të

përzgjidhet për krijimin e kampionit. Madhësia e kampionit zgjidhet në mënyrë të

pavarur nga vetë studiuesi. Ndër avantazhet e mostrave rastësor të thjeshtë mund të

përmendet qëllimi i kësaj teknike për të zvogëluar potencialin për paragjykim njerëzor

në përzgjedhjen e rasteve për t'u përfshirë në mostër. Si rezultat, ofrohet një mostër që

është shumë përfaqësues i popullsisë që do studiohet, duke supozuar se të dhënat që

mungojnë janë të limituara. Ky është një avantazh i madh për shkak se përgjithësime

të tilla konsiderohet të kenë vlefshmëri të jashtme. Por nga ana tjetër kjo metodë ka

disavantazhin se kërkon që popullsia të jetë plotësisht e njohur dhe e listuar.

Kampionimi me strata është i mundur kur ka kuptim për ndarjen e popullsisë në grupe

në bazë të një faktori që mund të ndikojë variablin që është duke u matur. Këto grupe

janë quajtur më pas strata. Një grup individësh quhet një stratë. Me marrjen e

mostrave sipas shtresëzimit duhet ndarja e popullatës në grupe (strata), të merret një

mostër i rastit i thjeshtë nga çdo grup (shtrese) dhe të mblidhen të dhëna për secilën

njësi të mostrës që u mor rastësisht nga çdo grup (shtrese).

Marrjen e mostrave me shtresa funksionon më mirë kur një popullsi heterogjene është

e ndarë në grupe mjaft homogjene. Në këto kushte, stratifikimi përgjithësisht prodhon

vlerësime më të sakta të popullsisë sesa vlerësimet që do të gjenden nga një mostër e

thjeshtë të rastit.

Kampionimi me grupe/ clustera ndryshon nga ai i shtresëzuar në pikën ku nga të

gjithë grupet e mundshme zgjedhim me zgjedhje të të tjeshtë të rastit disa grupe dhe

përdorim si kampion secilin individ brenda grupeve që përzgjodhëm rastësisht (

përdoret i gjithë grupi si kampion). Është e rëndësishme të theksohet se, ndryshe nga

kampionet me shtresa në marrjen e kampionit me grupe secili grup duhet të jetë

heterogjen. Përveç kësaj, analiza statistikore e përdorur me mostrat cluster është jo

vetëm e ndryshme, por edhe më e komplikuar se ajo e përdorur me marrjen e

mostrave të shtresëzuar.

Kampionimi sistematik i rastit përdor të njëjtat parime statistikore si kampionimi

propabilitar i thjeshtë, ku vlerat dhe intervalet e besimit llogariten në të njëjtën


60

mënyrë. Megjithatë, metoda sistematike e rastit nuk ka të bëjë me përzgjedhjen e

veçantë të rastit të çdo familje. Për këtë arsye, marrja e mostrave sistematike e rastit

është përdorur shpesh për të zgjedhur mostra të mëdha nga një listë të gjatë të

familjeve. Për të marrë një mostër sistematike, ju listën e të gjitha anëtarët e

popullsisë, dhe pastaj vendosi mbi një mostër ju do të donte. Duke pjesëtuar numrin e

njerëzve në popullsinë me numrin e njerëzve që studiuesi dëshiron në mostër ,

rezulatati është një numër i cili ne do të quhet n. Nëse zgjedhim çdo herë emrin e n-të

tek lista e popullsisë, arrihet një mostër sistematike në madhësinë e saktë. Hapat në

zgjedhjen e një mostër sistematike të rastit: Llogaritet intervali i marrjes së mostrave

dhe më pas zgjidhet një fillim i rastit në mes të 1 dhe intervalit të marrjes së mostrave.

Kështu me rradhë, në mënyrë të përsëritur shtohet intervali në marrjen e mostrave për

të zgjedhur familjet e mëvonshme.

Të katërta Metodat e diskutuara më lart – e rastit e thjeshtë, me strata, sistematike dhe

e grupeve/clusters - janë strategji të thjeshta të zgjedhjes propabilitare. Në hulumtimet

e aplikuara sociale, më shpesh përdoren metoda të mostrave që janë dukshëm më

komplekse se këto variacione të thjeshta. Parimi më i rëndësishëm këtu është se mund

të kombinohen metodat e thjeshta të përshkruara më sipër në mënyra të ndryshme të

dobishme që na ndihmojnë të adresojmë nevojat tona të mostrimit në mënyrën më

efikase dhe efektive të mundshme. Kur metodat e marrjes së mostrave kombinohen,

kemi të bëjmë me atë që quhet si marrje e mostrave multi-fazore ose metodat mikse.

Për shembull, multiple cluster është një metodë që përfshin (a) një fazë të parë ku

grupet janë të përzgjedhur rastësisht dhe (b) në një fazë të dytë ku përzgjidhen njesite

e interesit brenda grupimeve. Një shembull i zakonshëm i kësaj mund të ilustrohet me

kerkimet në arsim ku shkollat (clustera) janë zgjedhur rastësisht dhe pastaj zgjidhen

mësuesit (njësitë e interesit) në këto shkolla.

Teknikat Jo-propabilitare të zgjedhjes së kampionit MM

Ekzistojnë gjashtë lloje të teknikave jo-propabilitare të marrjes së mostrave që janë të

bazuara në arritjen e përfaqësueshmërisë së brendshme ose krahasueshmërinë:

Zgjedhja e Rastit tipik, Zgjedhja e Rastit ekstrem ose devijant, Zgjedhja e

thelluar/intensive, Zgjedhja me variacion maksimal, Zgjedhja homogjene, dhe

Zgjedhja zinxhir/snowball.

Një shembull i kësaj kategorie të gjerë të mostrave qëllimshëm është marrja e

mostrave ekstreme apo devijant rast, i cili është i njohur edhe si '' mostrave veçuar '',

sepse ajo përfshin zgjedhjen e rasteve pranë ekstremit të shpërndarjes së grupit të

interesit. Ajo përfshin përzgjedhjen e atyre raste që janë sukseset apo dështimet më të

spikatura në lidhje me temën e interesit. Sukseset apo dështimet e tilla ekstreme pritet

të japin informacione veçanërisht të vlefshme në lidhje me temën e interesit dhe

garantojnë krahasime me rastet e tjera.

Teknika e zgjedhjes së rastit unik/special përfshin marrjen e mostrave të posaçme ose

unike, të cilat kanë qenë prej kohësh në fokus të hulumtimit, veçanërisht në

antropologji dhe sociologji. Ekzistojnë katër lloje të teknikave të qëllimshëm të

marrjes së mostrave si zgjedhje të rasteve të veçanta apo unike: Rasti i mostrës

zbuluese, marrjen e mostrave kritike , marrja e mostrave politikisht të rëndësishme, si

dhe mbledhja e plotë (Yin, 2003, fq. 42).


61

Teknika intensive zgjedh rastet të cilat ofrojnë një informacion të pasur duke e

manifestuar fenomenin intensivisht. Kjo strategji është shumë e ngjashme me

zgjedhjen ekstreme sepse përdor të njëjtën logjikë. Dallimi është se rastet e

përzgjedhura nuk janë aq ekstreme. Ky lloj i marrjes së mostrave kërkon që studuiesi

të ketë informacion paraprak mbi ndryshimin e fenomeneve nën studim në mënyrë që

të mund të zgjedhë fenomenet e forta, edhe pse jo ekstreme, shembuj. Ndërkohë në

zgjedhjen e një gamë të gjerë të variacionit në përmasat e interesit qëllimi është të

zbulohet tema qendrore, elementet thelbësore, dhe / ose dimensione të përbashkëta që

prekin një mostër të ndryshme dhe në të njëjtën kohë të ekzistojë mundësia për të

dokumentuar variacione unike apo të ndryshme.

Në vazhdim të teknikave të qëllimshme ajo e zgjedhjes homogjene bashkon në një

kampion individët me prejardhje dhe përvoja të ngjashme duke reduktuar në këtë

mënyrë variacionin, thjeshtuar analizën, dhe duke lehtësuar intervistimin e grupit të

zgjedhur. Kjo strategji përdoret më shpesh me fokus grupe. Së fundmi, zgjedhja

zinxhir i shërben identifikimit të rasteve të interesit nga vetë individë të cilët, njohin

njerëz të tjerë që kanë informacion të pasur rreth faktit se cili do të jetë pjesëmarrës “i

mirë” në target grup. Pra, kjo është një qasje e përdorur për gjetjen e rasteve të

informacionit të pasur. Përfundimisht, nga kjo teknikë rezultojnë disa emra kryesore

që janë përmendur në mënyrë të përsëritur zinxhir.

Tabela 4.2.2 : Teknikat Propabilitare vs Jo-propabilitare

Dimensionet e kontrastit Propabilitare Jo-propabilitare

Emërtimet

Qëllimi i përgjithshëm i

zgjedhjes

Përgjithesimi i të

dhënave

Arsyeja për selektimin e

rasteve

Madhësia e kampionit

Thellësia dhe gjerësia e

informacionit

Mënyra e seleksionimit

Zgjedhje shkencore/e

rastit/ sasiore

Të gjenerojë një kampion

që i adresohet pyetjes

kërkimore

Kërkon gjeneralizimin

(vlefshmërinë e jashtme)

Përfaqësimi. Raste që në

mënyrë kolektive

përfaqësojnë popullsinë

Mjaftueshëm i gjerë për të

vendosur përfaqësimin

(zakonisht të paktën 50)

Fokus tek gjerësia e

informacionit

Shpesh bazohet tek

aplikimi i formulave

matematikore

Fokus tek të dhënat

Zgjedhje e qëllimshme/jo-

propabilitare/cilësore

Të gjenerojë një kampion

që i adresohet pyetjes

kërkimore

Kërkon transferueshmërinë

T‟i adresohet qëllimit

specifik të lidhur me

pyetjen kërkimore. Zgjedh

raste që japin informacion

Tipikisht e vogël

(zakonisht më pak se 30)

Fokus tek thellësia e

informacionit

Përdor gjykimin ekspert

Fokus tek të dhënat


62

Forma e të dhenave të

gjeneruara

numerike por edhe të

dhëna narrative mund të

gjenerohen

narrative por edhe

numerike mund të

gjenerohen

Burimi: Yin, 2003

Në qoftë se qëllimi nuk është që të përgjithësojmë në një popullsi, por për të marrë

njohuri rreth një fenomeni, individë, apo ngjarje (sic është edhe rasti i komponentit

cilësor tek Metodat Mikse), atëherë studiuesi qëllimisht zgjedh individë, grupe, dhe

cilësimet për këtë fazë në mënyrë që të maksimizojë të kuptuarit e fenomenit. Kështu,

shumë metoda mikse shfrytëzojnë një formë të mostrave të qëllimshme/ jo-

propabilitare.

Kërkimi në literaturë në lidhje me përzgjedhjen e mostrës në metodat mikse të

aplikuara në shkencat sociale dhe psikologjike është shumë divers për shkak të

mungesës së detajeve të paraqitura nga shumë autorë në lidhje me përzgjedhjen e

mostrës. Autorë si (Collins et al , 2006; Kemper et al , 2003) preferojnë të përdorin

kombinime të teknikave propabilitare dhe jo-propabilitare dhe të tjerë (Onwuegbuzie

& Collins, 2007), përdorin kombinime teknikash jo-propabilitare (Yin, 2003). Nga

kjo kuptohet se nuk ka një tipologji të pranuar gjerësisht lidhur me strategjinë e

zgjedhjes së kampionit në metodologjinë mikse (MM). Pavarësisht këtij fakti, autorë

si Teddlie dhe Yu (2007), propozojnë grupimin e këtyre strategjive në pesë kategori,

sa më poshtë:

Strategjitë bazike të zgjedhjes së kampionit në MM

Strategjitë sekuenciale të zgjedhjes së kampionit në MM

Strategjitë konkurruese

Strategjitë disa-nivelesh

Zgjedhja e kampionit nëpërmjet përdorimit të disa prej strategjive të MM

(a) Strategjitë bazike të zgjedhjes së kampionit në MM

Një strategji tipike e këtij grupi është ajo e zgjedhjes së kampionit jo propabilitar me

strata (quota sampling). Natyra e zgjedhjes me strata në fakt është karakteristikë e

zgjedhjes propabilitare por gjithashtu kjo metodë gjeneron grupe të vogla rastesh

prandaj dhe kjo është karakteristikë e zgjedhjes jo-propabilitare. Sipas kësaj teknike,

në fillim grupi i interesit ndahet në strata (psh: mbi mesatare, mesatare, nën mesatare)

dhe më pas përzgjidhen një numër i vogël stratash në mënyrë të qëllimshme të cilat do

të analizohen në thellësi. Sipas disa autorëve (Kemper & Teddlie et.al., 2003),

zgjedhja e qëllimshme rastësore e kampionit përfshin marrjen e një kampioni të

qëllimshëm nga një numër i vogël grupesh nga një popullsi më të gjerë.

(b) Strategjitë sekuenciale të zgjedhjes së kampionit në MM

Ndjekja e kësaj strategjie përkon me përdorimin e njëpasnjëshëm të teknikave sasiore

dhe cilësore sipas renditjes sasiore pastaj cilësore dhe e kundërta. Nga literatura

(Teddlie & Yu (2007) referuar Hancock, Calnan, Manley, 1999) rezulton se ka më

tepër studime që fillimisht përdorin zgjedhje të kampionit propabilitar dhe më pas

teknika jo-propabilitare. Për shembull në fillim të përdoret zgjedhja me klasa

propabilitare dhe pastaj zgjedhja e thellë brenda klasave. Një shembull invers do të

ishte që në fillim të përdoren fokus grupet dhe rezultatet që dalin nga fokus grupet të

përdoren për dizenjimin sasior.


63

(c) Strategjitë konkurruese të zgjedhjes së kampionit në MM

Strategjitë konkurruese të dizenjimit të kërkimit MM lejojnë triangulimin e

rezultateve nga komponentët e veçuar sasior dhe cilësor duke lejuar konfirmimin,

vlefshmërinë e dyanshme apo edhe përzierjen e gjetjeve brenda një studimi të vetëm

(Creswell et al.,2003).

(d) Strategjitë disa-nivelesh

Ky grup strategjish është shumë i zakonshëm në metodologjinë miks, ku analiza e

njësive të ndryshme organizative bëhet në disa nivele (psh: Në nivel drejtorish dhe në

nivel specialistësh) dhe në secilin nivel mund të përdorësh sipas qëllimit teknika

propabilitare, jo-propabilitare ose kombinime të tyre.

Madhësia e Kampionit

Zgjedhja e madhësisë së mostrës është aq e rëndësishme sa është zgjedhja e skemës së

mostrave, sepse ajo gjithashtu përcakton shkallën në të cilën studiues mund të bëjë

përgjithësime statistikore dhe / ose analitike. Vlerësimi i madhësisë së mostrës nga një

perspektivë e fuqisë analitike kryhet shpesh nga studiuesit për të marrë vlerësime që

janë statistikisht të rëndësishme. Madhësia e mostrës duhet të përcaktohet kryesisht

nga objektivi kërkimor, pyetja kërkimore dhe më pas dizajni kërkimor.

Sipas Onwuegbuzie et al. (2004), shumë prej udhëzimeve rreth madhësisë së mostrës

të parashikuara në pothuajse çdo tekst të kërkimit statistikor, të tilla si rekomandimi

për një madhësi mostre prej 30 për të dy dizajnet korrelative dhe shkakësor-krahasues

(p.sh., Charles & Mertler, 2002, Creswell, 2002 , Gall, Borg, dhe Gall, 1996; Gay &

Airasian, 2003; McMillan dhe Schumacher, 2001), do të çojnë në teste statistikore me

fuqi statistikore të papërshtatshme për shkak se nuk janë të bazuara në analiza

konkrete. Megjithatë, disa metodologë kanë dhënë udhëzime për zgjedhjen mostrave

në studimet cilësore bazuar në dizajnin e hulumtimit (p.sh., rasti studimor, etnografi,

Fenomenologjia, teoria e bazuar), dizajnin e marrjes së mostrave (dmth, dizajn

nëngrup marrjen e mostrave, dizajni i mbivendosur marrjen e mostrave), ose

proçedurën e grumbullimit të të dhënave (p.sh., intervistë, fokus grup). Në përgjithësi,

madhësitë e mostrës në kërkimin kualitativ nuk duhet të jenë aq të vogla sa ta bëjnë të

vështirë përgjithësimin e të dhënave, saturimin teorik, ose sasinë informuese. Në të

njëjtën kohë, mostra nuk duhet të jetë aq e madhe sa të vështirësojë për të ndërmarrë

një analizë të thelluar, rasti studimor (Sandelowski, 1995).

4.3 Dizenjimi i kërkimit

Zgjedhja e metodës së kërkimit për qëllimin e këtij punimi do të varet nga natyra e

pyetjeve kërkimore dhe natyra e problemit të kërkimit (Johnson &Turner et al.,2003)

dhe qëllimi i këtij punimi është të eksplorojë mbi ekzistencën e Kulturës së Cilësisë

në shërbimin gjyqësor. Për rrjedhojë, ky studim kërkimor është i natyrës eksploruese


64

deskriptive ku kultura shihet si një koncept ku mund të zhvillohen matje empirike dhe

kjo do të nënkuptonte një fragmentarizim të saj në copëza më të vogla për t‟u

analizuar dhe matur (Schein, 1993). Natyra eksploruese e këtij kërkimi është zgjedhur

sepse po studiohet rreth një fushe ku gjendet shumë pak informacion i disponueshëm

rreth një çështjeje apo problemi (Hussey, 1997) siç është kultura e cilësisë.

Duke arsyetuar më tej rreth natyrës së problemit të kërkimit, eksplorimi i kulturës

mund të ndodhë në nivelet e saj më të thella (supozimet themelore/vlerat) dhe në

nivele më sipërfaqësore siç janë simbolet, artifaktet, historitë apo sjelljet e dukshme të

anëtarëve të organizatës. Për të arritur në konkluzione rreth ekzistencës së kulturës së

cilësisë në organizatë eksplorimi i vetëm njërit nivel nuk do të ishte i plotë për t‟i

dhënë një përgjigje të saktë pyetjes kryesore të kërkimit. Nisur nga kjo natyrë

komplekse e fenomenit të marrë në këtë studim duhet të mbështetemi fillimisht në

analizën e ekzistencës së një seti vlerash që flasin për kulturën e cilësisë dhe kjo do të

rezultojë me disa gjetje që mbeten në nivelin e perceptimeve që punonjësit e

gjykatave kanë për ekzistencën e këtij seti vlerash dhe këto perceptime të zbuluara

flasin vetëm rreth nivelit të padukshëm të kulturës së cilësisë ndaj dhe eksplorimi

duhet të vazhdojë më tej me pjesën e dukshme e cila përkon me performancën e

cilësisë së shërbimit që këto gjykata ofrojnë. Si rrjedhojë për të rritur vlefshmërinë e

mbledhjes së të dhënave per t‟ju përgjigjur pyetjes kryesore kërkimore në mënyrë më

të plotë është zgjedhur të përdoret Metodologjia mikse (sasiore dhe cilësore) e cila

gjithashtu këshillohet si e përshtatshme për kërkime të natyrës ekploruese (Stange,

Creswell et al, 2006).

Për qëllimin e këtij punimi është zgjedhur që kërkimi të jetë disa-nivelesh sekuencial

(QUAN-QUAL) transformues ku edhe të dhënat sasiore dhe ato cilësore mblidhen

fillimisht dhe më pas analizohen veçmas dhe përzihen gjatë fazës së interpretimit por

interpretimi duhet të ndjekë një perspektivë të caktuar teorike pra metoda që do

zgjidhet për interpretim miks duhet të mbështesë një teori të caktuar. (Creswell,2006).

Rrjedhimisht, hapi i parë në këtë strategji është mbledhja dhe analiza sasiore e të

dhënave që lidhen me pyetjen e parë kërkimore (A ekziston një bashkësi vlerash

organizative e brendshme në funksion të cilësisë dhe a konvergjojnë këto tek një

tregues i përbashkët?), për të vazhduar me fazën e dytë, me mbledhjen dhe analizën

cilësore të të dhënave dhe ku të dhënat sasiore dhe cilësore nuk kombinohen me

njëra-tjetrën gjatë fazës së analizës, por ato integrohen gjatë fazës së interpretimit të

rezultateve.

Kjo strategji mbetet nga më të përdorurat në kërkimet mikse sepse ka avantazhin e

thjeshtësisë së përdorimit ndonëse kërkon kohë dhe burime të mjaftueshme për të

realizuar dy tipe kërkimi dhe një nivel optimal ekspertize në interpretimin e gjetjeve.

Në grumbullimin e të dhënave do të përdoret një strategji sekuenciale eksploruese e

zgjedhjes së kampionit ku për rastin e analizës sasiore do të përdoret metoda e

zgjedhjes me strata dy-fazore, e cila shihet si më e përshtatshme për nga vetë natyra

popullsisë që do të studiohet (gjykatat e rretheve të juridiksionit të zakonshëm)

meqënëse është e qartë dhe homogjene ndarja e popullsisë në fazën e parë sipas

Rretheve gjyqësore dhe në fazën e dytë në dy strata kryesore respektivisht , numri i

gjyqtarëve dhe i punonjësve të administratës gjyqësore. Analiza cilësore do të

mbështetet në analizën e përmbajtjes së të dhënave sekondare, e cila mund të përdoret

për të analizuar lloje të ndryshme të të dhënave, por në përgjithësi nëse të dhënat vijnë

nga tekstet ekzistuese, zgjedhja e përmbajtjes duhet të justifikohet me atë që studiuesi


65

kërkon të dijë ( Patton , 2002). Analiza e literaturës zakonisht merr një nga dy forma:

analizë literature brenda-studimit ose një analizë literaturë midis-studimeve të

ndryshme, (që është edhe rasti që i përshtatet këtij punimi) (Onwuegbuzie et al, 2010.

Cituar nga Leech & Collins, 2012, p:).

Në mënyrë më të përmbledhur në figurën 4.3.1 paraqitet dizajni i këtij punimi i cili do

të thellohet në kapitujt vijues.

Figura 4.3.1 Dizajni i Kërkimit empirik

Burimi: Autori, 2016

Metodologji Sasiore: P.K1 Variab.kryesorë: V1-V6 Variab. i pav: KC e perceptuar

Target Grupi : 22-Gjykatat e Rretheve të juridiksionit zakonsh.

Kampioni : Strategji propabilitare me strata dy-fazore

Pyetësor i strukturuar : SPSS- Analiza Statistikore Deskriptive

Metodologji Cilësore: P.K2- P.K 7 Analiza e përmbajtjes: Dokumentacione, Raporte, Analiza, Ligje, etj

Interpretimi i Rezultateve- Argumentime pro-cons KC

Faza 2

Faza 3

Faza 1

Metodologji Mikse

Strategji sekuenciale QUAN-QUAL transformuese


66

KAPITULLI V

ANALIZA SASIORE

5.1 Zgjedhja e Kampionit

Gjykatat e rretheve gjyqësore janë hallka bazë e sistemit gjyqësor. Ato organizohen

dhe funksionojnë nepër rrethe gjyqësore në të gjithë territorin e Republikës së

Shqipërisë. Target grupi kryesor të cilit i drejtohet ky punim janë gjykatat e shkallës

së parë të juridiksionit të zakonshëm, me qëllim që të eksplorohet rreth ekzistencës së

kulturës së cilësisë në shërbimin që këto gjykata ofrojnë.

Gjykatat e shkallës së parë gjykojnë ështjet që hyjnë në kompetencën territoriale të

rrethit ku ushtrojnë funksionet e tyre gjyqësore, të cilat, sipas objektit të gjykimit,

ndahen në ështje civile dhe penale, administrative (Në mbështetje të dekretit nr.

8349, datë 14.1 .2 13 të Presidentit të Republikës “Për fillimin e funksionimit të

gjykatave administrative”, më datën 4 nëntor 2 13 filloi funksionimi i gjykatave

administrative). Në territorin e Republikës se Shqipërisë ushtrojnë veprimtarinë 37

gjykata prej të cilave:

29 gjykata të shkallës së parë dhe

8 gjykata të apelit. Nga këto:

22 gjykata të shkallës së parë i përkasin juridiksionit të zakonshëm;

6 gjykata administrative të shkallës së parë;

1 gjykatë e shkallës së parë për krime të rënda.

6 gjykata apeli të juridiksionit të zakonshëm;

1 gjykatë administrative e apelit;

1 gjykatë e apelit për krime të rënda9.

9 Burimi: Ministria e Drejtësisë, “Informacion i detajuar sipas sektorëve të sistemit të

drejtësisë”, Janar 2 15, f:48


67

Tabela 5.1.1 Shpërndarja e Gjyqtarëve sipas Gjykatave të Rrethit

Gjykatat e Rretheve Gjyqësore 2015 Nr i Gjyqtareve

1. Gjykata e Rrethit Berat

2. Gjykata e Rrethit Dibër

3. Gjykata e Rrethit Durrës

4. Gjykata e Rrethit Elbasan

5. Gjykata e Rrethit Fier

6. Gjykata e Rrethit Gjirokastër

7. Gjykata e Rrethit Kavajë

8. Gjykata e Rrethit Korçë

9. Gjykata e Rrethit Krujë

10. Gjykata e Rrethit Kukës

11. Gjykata e Rrethit Kurbin

12. Gjykata e Rrethit Lezhë

13. Gjykata e Rrethit Lushnjë

14. Gjykata e Rrethit Mat

15. Gjykata e Rrethit Përmet

16. Gjykata e Rrethit Pogradec

17. Gjykata e Rrethit Pukë

18. Gjykata e Rrethit Sarandë

19. Gjykata e Rrethit Shkodër

20. Gjykata e Rrethit Tiranë

21. Gjykata e Rrethit Tropojë

22. Gjykata e Rrethit Vlorë

TOTAL

10

4

17

14

14

6

4

14

4

4

4

5

5

4

4

4

4

6

14

76

4

14

235

Burimi: Analiza e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, (2015: 124)


68

Tabela 5.1.2 Shpërndarja e punonjësve të administratës gjyqësore

Burimi: Analiza e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, (2015: 125)

Për përgjigjen ndaj pyetjes së parë së kërkimit sikurse u diskutua edhe në dizenjimin e

modelit të kërkimit, target grupi kryesor për këtë punim janë gjykatat e rrethit të

juridiksionit të zakonshëm dhe për nxjerrjen e kampionit është përdorur një strategji

sekuenciale dy-fazore me metodën e zgjedhjes me strata, e cila shihet si më e

përshtatshme për nga vetë natyra popullsisë që do të studiohet ku ajo shfaqet e qartë

dhe homogjene.

Në fazën e parë gjykatat e rrethit të juridiksionit të zakonshëm ndahen në strata sipas

rretheve dhe me zgjedhje të barabarta propabilitare ku nga 22 rrethe të listuara u

përzgjodhën tre prej tyre, respektivisht, Tirana, Durrësi dhe Korça. Në vijim, në fazën

e dytë të nxjerrjes së kampionit brenda tre stratave të përzgjedhura u bë një ndarje

tjetër në dy strata kryesore respektivisht, numri i gjyqtarëve dhe i punonjësve të

administratës gjyqësore (Tabela 5.1.3).

Përpara ndryshimeve të bëra me ligjin nr. 9877, datë 18. 2.2 8 “Për organizimin e

pushtetit gjyqësor në Republikën e Shqipërisë”, i ndryshuar, Gjykata e Rrethit

Gjyqësor Tiranë kishte një status të ve antë për shkak të numrit të madh të

gjyqtarëve, numrit të madh të ështjeve dhe larmisë së ështjeve që gjykonte. Për këtë

arsye ajo drejtohej nga një kryetar, i cili ndihmohej nga dy zëvendëskryetarë. Kjo

Gjykata e shkallës së parë e Rrethit Numri i punonjësve të administratës

Tiranë 124

Durrës 30

Kor ë 27

Krujë 12

Dibër 12

Kurbin 13

Mat 12

Pogradec 12

Shkodër 27

Lezhë 14

Kukës 12

Tropojë 12

Pukë 12

Gjirokastër 14

Sarandë 14

Përmet 12

Vlorë 27

Berat 19

Fier 27

Lushnjë 13

Kavajë 12

Elbasan 27

TOTAL 472


69

gjykatë aktualisht ka një organikë prej 76 gjyqtarësh (7 janë efektivë), të cilët janë të

ndarë në dy dhoma: Dhoma Penale me 18 gjyqtarë dhe Dhoma Civile me 58 (52

faktikë) gjyqtarë dhe 132 personel administrativ. De facto secila prej tyre vepron si

gjykatë më vete, pasi secila prej tyre ka një staf mbështetës të ve antë por

njëkohësisht të dyja drejtohen nga një kryetar dhe nga një kancelar. Rrjedhimisht

Kampioni mbulon rreth 40 % të popullsisë por me nivel të lartë përfaqësimi pasi

shpërndarja është e përqëndruar në Rrethin e Tiranës (28 % e gjithë popullsisë).

Gjithashtu aktualisht gjykata e Tiranës gjykon më shumë se gjysmën e totalit të

ështjeve në rang republike, duke e bërë këtë gjykatë si një nga më të rëndësishmet

ndër gjykatat e rrethit të juridiksionit të zakonshëm.

Tabela 5.1.3 Zgjedhja e Kampionit


5.2 Konceptualizimi dhe operacionalizimi i variablave.

5.2.1 Konceptualizimi i variablave.

Duke u nisur nga modeli i gjashtë vlerave të cilësisë (Woods,1996) dhe autorë të tjerë

që mbështesin këto vlera identifikohen gjashtë variabla kryesorë të cilët do të

operacionalizohen brenda një pyetësori si instrumenti matës për pyetjen e parë

kërkimore. Vështirësia në ndërtimin e këtij pyetësori qëndron në operacionlizimin e

këtyre 6 variablave pasi nuk gjendet një instrument matës origjinal në modelin e

zgjedhur për qëllimin e këtij punimi. Për pasojë duke ju referuar me kujdes

koncepteve të autorëve mbi secilin variabël dhe nënvariabël përbërës dytësor u

ndërtua një pyetësor me 6 seksione sipas 6 variablave kryesore me një total prej 40

pyetjesh kryesore prej të cilave 7 pyetjet e para për vlerësime të backgroundit, 13

pyetje kryesore (me 104 nënpyetje në total) të vlerësuara me shkallën Likert nga 1-5

(1=asnjëherë, 2= shumë rrallë, 3=neutral, 4= shpesh, 5= gjithmonë), 19 pyetje me

alternativa dhe opsionin “tjetër, specifiko___” dhe 1 pyetje e hapur rreth aspekteve të

proçesit gjyqësor që kanë nevojë për përmirësim.

KAMPIONI GJYQTARE ADMINISTRATA

GJYKATES

TOTALI

TIRANE 76 124 200

DURRES 17 30 47

KORCE 14 27 41

TOTALI 107 181 288

% Mbulimit 58,3 % (107/235) 38,4 % (181/472) 40 % (288/719)


70

Tabela 5.2.1 Konceptualizimi i variablave

P.K Indekset e

vlerës

Pyetjet e pyetësorit Variabla Literatura mbështetëse P

.K1.

A e

kzis

ton n

jë b

ash

kësi

vle

rash

org

aniz

ati

ve e

bre

ndsh

me

në

funks

ion t

ë ci

lësi

së d

he

a k

on

verg

jojn

ë k

ëto t

ek n

jë

treg

ues

i p

ërbash

kët?

a. Identifikimi

me punën

P8(1,5,6,7,10);P14

Bashkëp

unim i

brendsh

ëm dhe i

jashtëm

Van Dyne,

Graham,Dienesch

(1994); Woods (1998);

Cheng, 2010 b. Puna në

grup

P8(17,18,19,20)

P10

c. Besnikëria P8(9,11,13)

.M .“

pror- ”

P8(22);P11;P12;

P13

Fuqizimi Woods (1998); Looy et

al (2003); Peters &

Mazdarani, (2008)

b. Ndjenja e

vlerësimit të

kontributeve

P8(23);P8(12);

P39(7)

c. Autonomia

P17;P18;P19;P20

;P21;P22

;P23

a. Empatia &

Të dëgjuarit

P29;P30;P31

Komuni

kimi

Hapur&

Transpa

rent

Meyer& Allen,(1997);

Woods(1998); Postmes

et al, (2001); Van

Iwaarden et al., (2003);

Elving, (2005);

Rajdeep Singh et. al.

,(2010); Kirchmajer,

(2011)

b.

Konsiderata

P24;P25;P26

a. Struktura

jo-hierarkike

P32(1,2,3,4,5,6,8,9

,10,11)

Aksesi

në

Informa

cion

Flynn et al., (1994);

Woods, (1998); Bharati

et al. (2003); Rommel

(1996); Kanapathy,

(2008)

b. Teknologjia

Informacionit

P27;P28;P32(7);P3

3;P34

a. Evidentimi i

problemeve

P35(1-24);P39(1-

3)

Fokusi

tek

proçeset

Woods, (1998); Evans

& Lindsay (2002);

Leavengood (2010);

TQM ; Baldrige

Criteria Framework ;

ISO: 9000

b. Inovacion

&Përmirësimi

i proçeseve

P36;P37;P38;P39(

5,6)

a. Feedback i

vazhdueshëm

P39(10,11) Të

mësuarit

&

Zhvillim

i

Woods, (1998);

Rondeau &

T.H.Wagan, (2002);

TQM ; Baldrige

Criteria Framework ;

ISO: 9000

b. Përmirësim

vazhdueshëm

P39(4,8,9); P40



71

5.2.2 Operacionalizimi i variablave. Vlefshmëria dhe Besueshmëria e

Instrumentit Matës

Zhvillimi i një pyetësori të vlefshëm dhe të besueshëm është një domosdoshmëri për

të reduktuar gabimet në matje. Vlefshmëria është shuma e gabimit sistematik në matje

(Norland, 1990). Vlefshmëria mund të krijohet duke përdorur një panel ekspertësh si

dhe një testimi pilot në terren në varësi të llojit të vlefshmërisë që do të përdoret (e

përmbajtjes, e konstruktit ,e kriterit dhe e paraqitjes) e cila gjithashtu varet nga

objektivat e studimit. Për të rritur vlefshmërinë e këtij pyetësori u zgjodh konsulta me

një grup individësh prej 5 punonjësish të gjykatës së Tiranës të cilët ju nësnhtruan

edhe një testi pilot dhe si rezultat u rifomuluan rreth 7 % e pyetjeve ( P8-8 Ishte : “

Sa varet puna që bëni nga ju?” u ndryshua në “ Sa ndikim keni ju tek puna që bëni?”,

P8-13 ishte: “A ndiheni mirë të tregoni se ku punoni?” u ndryshua në “A ndiheni

krenar t‟u tregoni njerëzve se ku punoni?”, gjithashtu pyetja 9 (“Sa shpesh ndodh që

të ndiheni “Të shqetësuar” ose “Nën presion”? ) u hoq si pyetje kryesore dhe u grupua

si nënpyetje P8-23. Nga pikëpamja e paraqitjes pyetësori fillestar ishte 14 faqesh dhe

rezultoi i lodhshëm dhe demoralizues për t‟u përfunduar me sukses ndaj u reduktua në

10 faqesh pa prekur përmbajtjen. Në vazhdim besueshmëria e pyetësorit e cila i

referohet gabimit të rastit në matje . tregon saktësinë e instrumentit matës (Norland,

1990) ku një test pilot përpiqet t‟i përgjigjet pyetjes , a mat pyetësori në mënyrë

konsistente variablat? Për këtë qëllim është zgjedhur të përdoret analiza faktoriale e

cila i lejon studiuesit të reduktojë numrin e variablave në studim nëse studimi

përmban shumë variabla (Field,2005). Kjo analizë bashkon në një variabël ato

variabla të cilat kanë karakteristika të ngjashme. Analiza faktoriale është një metodë

statistikore e cila lejon të shpjegojë variancën e observuar të shumë variablave të

korreluara në një.

Outputi i parë i analizës faktoriale është tabela e të dhënave deskriptive në lidhje me

të gjithë variablat në studimin tonë. Zakonisht statistikat deskriptive janë:

a. Mean(Mesatarja) - Mesatarja e variablave të përdorur në analizën faktoriale.

b. Std. Deviation(Devijimi Standard) - Devijimi Standard i variablave të përdorur në

analizën faktoriale.

c. Analysis N(Numri i rasteve në studim) - Numri i rasteve apo rekordeve në

analizën faktoriale.

Tabela e dytë është tabela e KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) dhe artett‟s test. Statistika

KMO mat qëndrueshmërinë e kampionit (e cila përcakton nëse përgjigjet në studimin

tonë janë të qëndrueshme ose jo) dhe kjo statistike e cila varion midis 0 dhe 1 duhet të

jetë më e madhe se 0.5 në mënyrë që të mund të proçedohet në analizat e mëtejshme.

Kraiser rekomandon se vlera minumim e KMO duhet të jetë 0.5, vlerat nga 0.7 deri në

0.8 janë të pranueshme dhe mbi 0.9 janë shumë të pranueshme.

Bartlett’s test ëshë një indikator i fortësisë së lidhjeve të variblave në studim. Testi

Bartlett i sfericitetit teston matricën e korrelacioni duke lënë të kuptohet se të gjitha

variablat janë të lidhura. Hipoteza Nul H0 : Nuk ka ndërlidhje statistikisht të

rëndësishme midis variablave që ndikojnë në variablin kryesor (Kultura e cilësisë e

perceptuar) ndërsa Hipoteza alternative H1: Ka lidhje statistikisht të rëndësishme

midis variablave që ndikojnë në variablin që do të matet. Me një nivel rëndësie 95%,


72

α = . 5 nëse vlera p-(Sig) për këtë test është më pak se niveli alfa (0.05), athëherë

hipoteza zero bie poshtë duke arritur në përfundimin se ka korrelacion në grupin e

variablave të cilat janë të përshtatshme për analizën faktoriale.

Tabela tjetër e outputit të SPSS është tabela që përmban communalities të cilat

tregojnë se sa shumë shpjegohet varianca e variablit të krijuar nga variblat e marra në

studim. Communalities duhet të jenë mbi 0.5 që të jenë të pranueshme, nëse nuk janë

më të mëdha se 0.5 ato duhet të fshihen nga analizat e mëtejshme faktoriale të

studimit tonë. Të dhënat e tabelave të mëposhtme tregojnë se pyetja 10 ishte

statistikisht jo e rëndësishme për të matur variablin e “Punës në grup” ndaj hiqet nga

studimi. Pas heqjes së pyetjes P10, ”Puna në grup” përbëhet nga 4 variabla

njëkohësisht edhe pyetja 23 është gjetur e parëndësishme për të matur variablin

”Autonomia” i cili matet me 6 variablat e mbetura (P17;P18;P19;P20;P21;P22) dhe

në fund të gjitha dimesionet e tjera të variablave (1. Identifikimi me punën, 2. Puna në

grup, 3. Besnikëria, 4. Marrëdhënia epror Vartës, 5. Ndjenja e vlerësimit të

konrtibuteve, 6. Autonomia, 7. Empatia & Të dëgjuarit , 8. Konsiderata, 9. Struktura

jo-hierarkike, 10. Teknologjia e informacionit, 11. Evidentimi i problemeve, 12.

Inovacion dhe Përmiresimi i proçeseve, 13. Feedback i vazhdueshëm) kanë statistika

brenda parametrave të pranuar (KMO> 0,5) prandaj janë gjetur të jenë të besueshme

dhe të vlefshme për matjen e kulturës të shprehur në vlera10

.

5.3 Shpërndarja e Pyetësorit dhe Grumbullimi i Të dhënave

Pyetësori u strukturua me 6 seksione me një total prej 40 pyetjesh kryesore prej të

cilave 7 pyetjet e para për vlerësime të backgroundit, 13 pyetje kryesore (me 104

nënpyetje në total) të vlerësuara me shkallën Likert nga 1-5 (1=asnjëherë, 2= shumë

rrallë, 3=neutral, 4= shpesh, 5= gjithmonë), 19 pyetje me alternativa dhe opsionin

“tjetër, specifiko___” dhe 1 pyetje e hapur rreth aspekteve të proçesit gjyqësor që

kanë nevojë për përmirësim Pyetësori ushpërnda fizikisht në tri gjykatat e vendit të

zgjedhura si kampion (Tiranë, Durrës dhe Korçë) duke filluar me gjykatën e Korçës

ku shpërndarja filloi gjatë muajit nëntor 2014 dhe grumbullimi i pyetësorëve

përfundoi në dhjetor 2014 për të vazhduar më tej me gjykatën e Durrësit për një

periudhë 6 mujore Shkurt-Korrik 2015 dhe në fund me Gjykatën e Tiranës ku gjatë

muajit shtator të vitit 2015 filloi shpërndarja paralelisht në të dyja Dhomat, fillimisht

në Dhomën Penale ku u shpërndanë 50 pyetësorë dhe më pas në Dhomën Civile ku u

shpërndanë 150 pyetësorë dhe proçesi i grumbullimit përfundoi në nëntor të vitit

2015. Nga grumbullimi rezultoi se në Gjykatën e Korçës u mblodhën 18 pyetësorë

nga 41 të shpërndarë fillimisht, ndërsa në Gjykatën e Durrësit u mblodhën 25

pyetësorë nga 47 të shpërndarë dhe në Gjykatën e Tiranës u mblodhën 139 pyetësorë

nga 200 (Tabela 5.3.1).

10

Shih Shtojcën Nr 2 –ANALIZA FAKTORIALE


73

Tabela 5.3.1 Shpërndarja e pyetësorit

KAMPIONI PERIUDHA SHPËRNDARJE MBLEDHJE

Gjykata e

Korçës

Nëntor-Dhjetor 2014 41 18 9,9 %

Gjykata e

Durrësit

Shkurt-Korrik 2015 47 25 13,7 %

Gjykata e

Tiranës

Shtator- Nëntor 2015 200 139 76,4 %

= 182 pyetësorë

Burimi:Autori, 2016

5.4 Rezultatet e të dhënave sasiore

Të dhënat e grumbullura nga pyetësori u përpunuan me programin SPSS (vers.20)

duke u mbështetur në Statistikat Deskriptive. Nga analiza e frekuencave rezulton se

më shumë se gjysma 74,7 % e të intervistuarve janë të gjinisë femërore dhe 52.7 %

kanë mbi 10 vjet eksperiencë pune në gjykatë (Grafiku 5.4.1).

Grafiku 5.4.1 Shpërndarja e kampionit në %.

9.9

13.7

76.4

Gjykata e Korçës

Gjykata e Durrësit

Gjykata e Tiranës


74

Grafiku 5.4.2 Të dhëna demografike- Gjinia

Gjinia %

74.7

25.3

FemraMeshkuj

Grafiku 5.4.3 Të dhëna demografike- Mosha

Mosha %

7.7

24.2

68.1

0 20 40 60 80

Mbi 50 vjeç

41-50 vjeç

23-40 vjeç

Grafiku 5.4.4 Të dhëna demografike- Vjetërsia në Punë

Vjetërsia në Punë %

3.3

12.6

31.3

52.7

0 10 20 30 40 50 60

< 1 vit

1-5 vite

5-10 vite

Mbi 10 vite


75

Grafiku 5.4.5 Të dhëna demografike- Arsimimi

Arsimimi %

72.5

26.4

1.1

I lartë

Master

Tjetër

Grafiku 5.4.6 Të dhëna demografike- Pozicioni i Punës

Pozicioni i Punës %

0.5

0.5

0.5

1.1

1.1

1.1

1.6

1.6

51.1

40.7

0 10 20 30 40 50 60

Zyra Ad.Ndihmëse

Kancelar

Ftuesi i Gjykatës

Zyra e Arkivës

Zyra Marr.Publikun

Tjetër

Nëpunës Gjyq

Kryesekretar

Sekretar Gjyqësor

Gjykatës

Për t‟ju përgjigjur pyetjes së parë kërkimore rreth ekzistencës së një grupi vlerash të

cilësisë sipas perceptimit të anëtarëve të gjykatës u gjet më e përshtatshme përdorimi i

analizës përmes statistikës deskriptive e cila na lejon të kuptojmë rreth rëndësisë së

secilës prej variablave nga vlerësimi 1 (aspak) deri tek vlerësimi 5 (shumë) përmes

mesatarizimit të përgjigjeve.

Në grupin e vlerave të cilësisë rezulton se vlera “Fokusi tek pro eset” ekziston më shumë

e ndjekur nga vlera “ ashkëpunimi i brendshëm & i jashtëm” ndërsa 4 vlerat e mbetura

janë dukshëm të perceptuara në nivele më të ulëta ekzistuese. Konkretisht, për të gjithë

kampionin e anketuar u gjet se ndër vlerat organizative më ekzistuese sipas perceptimit të

vetë punonjësve të Gjykatave ishte “Evidentimi i Problemeve” dhe më vlera më pak

ekzistente u gjet “Autonomia”. Në mënyrë më të detajuar rezultatet paraqiten në

Grafikun 5.4.7 dhe Grafikun 5.4.8.


76

Grafiku 5.4.7 Ekzistenca e “6 Vlerave të Cilësisë” në perceptimin e punonjësve të

gjykatave.

4.06

3.87

3.83

3.47

2.89

2.83

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Fokusi tek Proçeset

Bashkëp. Brendsh.Jashtëm

Të Mësuarit&Zhvillimi

Aksesi Informacion

Komunikimi i hapur&transparent

Fuqizimi

Grafiku 5.4.8 Rëndësia e nën-vlerave të Cilësisë në perceptimin e punonjësve të

Gjykatave.

Në arsyetimet e mëtejshme rreth këtyre rezultateve i referohemi përgjigjeve të të

anketuarve rreth pyetjeve që lidhen me vlerën e “Fuqizimit” dhe “Komunikimi i

hapur & Transparent”.

“Fuqizimi” lidhet me tre indekset sikurse u sqarua gjatë konceptualizimit të

variablave, konkretisht me “Marrëdhëniet epror-vartës”, “Ndjenjën e vlerësimit të

kontributeve” dhe “Autonominë”. Nga grafiku 5.4.8 duket se të anketuarit nuk

perceptojnë si të shkëlqyer marrëdhënien epror-vartës (kryesisht administrata dhe

punonjësit më grup-moshës mbi 50 vjeç) me vlerësime 3,14 (1-aspak deri 5-Shumë).

Stilin e eprorit të tyre e përkufizojnë si “Zbatues dhe Përforcues të rregullave”

(41.8%). Megjithatë, kjo vlerë afër neutrales lidhet me Pyetjet P8-22 ( A mendoni se

se drejtuesit i trajtojnë punonjësit në mënyrë të barabartë?), P11 (Si do ta përshkruanit

përgjithësisht marrëdhënien tuaj “drejtues – punonjës”?), P 12. Si mund ta përkufizoni

sjelljen e drejtuesit tuaj? Nga përgjigjet e pyetjes “A mendoni se drejtuesit i trajtojnë


77

punonjësit në mënyrë të barabartë?” rezulton se 39,6 % kanë zgjedhur të përgjigjen

“neutral” dhe 12,6 janë përgjigjur “pjesërisht”. Pyetjes se si do ta rendisnin

marrëdhënien e tyre me drejtuesin, 51,6% e konsiderojnë si marrëdhënie të “mirë”.

Pyetjes se si do ta përkufizonin sjelljen e drejtuesit të tyre, 41,8 % e përkufizojnë si

“Zbatues dhe përforcues i rregullave” e ndjekur me 31,3 % të cilët e përkufizojnë si

“Inkurajuese për cilësinë e stafit” dhe 26,9 si “ ashkëpunuese dhe përkujdesëse”.

Megjithatë, nëse u kërkohet se çfarë dëshirojnë të ndryshojnë në këtë marrëdhënie,

më shumë se gjysma janë përgjigjur “Asgjë”.

Lidhur me indeksin “Ndjenja e vlerësimit të kontributeve” duket se është në nivele

mbi mesatare pasi 32,4 % e të anketuarve ndihen krenarë për pozicionin e punës dhe

46, 2 marrin “gjithmonë” sadisfaksion nga puna që kryejnë ndonëse rreth 43 % e

tyre janë pjesërisht të kënaqur me pagën që marrin dhe aspak të kënaqur me faktin se

puna e tyre përtej orarit të rregullt nuk ndikon në promovimin e tyre (46,7% pohojnë

se mbingarkesa në punë mbi 40 orë/ javë nuk njihet për promovimin e tyre; rreth 23

% e punonjësve shprehen se punojnë përtej orarit zyrtar të punës përafërsisht 50

orë/javë). Këtu shtohet edhe fakti se 22,5 % të stafit janë aspak të kënaqur me

trajnimet që u ofrohen dhe do të donin të rritej cilësia e programeve të

trajnimit/zhvillimit profesional (39,6%), të kishte më shumë trajnime (13,2 ) dhe t‟u

njihen meritat pas trajnimit (2,2%). Ndër to 80 % e administratës gjyqësore shprehet

se nuk u ofrohet trajnim dhe nuk ekziston mundësia reale për promovimin e tyre

(69,7%). Sipas të anketuarve pengesa më e madhe për promovimin e tyre është mos

funksionimi i sistemit të meritokracisë (28,6%) e ndjekur nga mungesa e shanseve për

karrierë (24,7%). Ndërkohë, gati e gjysma e administratës gjyqësore pranon se cilësia

e punës së tyre varet edhe nga trajnimet që atyre u ofrohen.

Në indeksin “Autonomia” i cili doli dukshëm jo i qënësishëm në kulturën e cilësisë të

perceptuar nga anëtarët e gjykatave, rezulton se punonjësit nuk ndihen autonom lidhur

me punën (46.2%) dhe këtu duhet theksuar fakti se kjo nuk lidhet në mënyrë direkte

me pavarësinë e gjyqtarëve në marrjen e vendimeve por me faktin se punonjësit

ndihen “nën presion” shpesh herë (46,2 % e të anketuarve) dhe puna u jep pak ose

aspak mundësi për të përdorur iniciativa personale (23,1%) dhe ndonjëherë drejtuesit

marrin vendime që i prekin pa kërkuar mendimin e tyre (22%). Në vazhdim,

punonjësit (76,6%) shprehen se mbi ta ushtrohet kontroll i vazhdueshëm nga

drejtuesit dhe ndihen vazhdimisht si të kontrolluar (67,1%) dhe sipas tyre kjo ndikon

në performancën e tyre duke penguar cilësinë (84%).

“Komunikimi i hapur & Transparent” rezulton në vlera nën-mesataren duke na

treguar se ndoshta në perceptimin e punonjësve brenda gjykatës nuk ndihet se

ekziston një sistem i komunikimit formal apo jo-formal i cili është i hapur dhe

transparent. Më në thellësi, këtë rezultat e shohim tek indekset e “Konsideratës” dhe

“Empatia& Të dëgjuarit”.

Sipas rëndësisë rezulton se punonjësit e vlerësojnë si shumë të rëndësishëm

komunikimin shkresor (71,4%), më pas atë verbal (59,9%) dhe në fund komunikimin

elektronik (44,5%). Më shumë se gjysma e stafit (54,4%) përdor komunikimin

shkresor me drejtuesin, pastaj atë verbal (33,5%). Me kolegët dominon komunikimi

verbal (81,9%) pastaj ai shkresor (13,2%). Kanali më i përdorur i komunikimit me

publikun është ai shkresor (58,8%) pasuar nga ai verbal (28%) dhe me aktorë të tjerë

të drejtësisë përdoret kryesisht komunikimi shkresor (66,5 %). Lidhur me shkallën e


78

kënaqësisë që marrin nga komunikimi me drejtuesit, punonjësit e perceptojnë si aspak

të kënaqshme (43,4 % e tyre) ose pak të kënaqshme (33,5%). Situata duket se

perceptohet e njejtë edhe në komunikimin me kolegët (39,6 % e perceptojnë si pak të

kënaqshëm). Rezulton se 38,5 % e punonjësve të anketuar mendojnë se komunikimi i

ngadaltë përbën problemin kryesor të komunikimeve me drejtuesit. Ndërkohë që me

kolegët faktorë si “mungesa e internetit në zyrë” (39,6 ) apo “vonesat e përgjigjes”

(27,5%) duken si problemet kryesore në komunikimet mes kolegësh.

Ndër problematikat që ata hasin lidhur me komunikim me qytetarët renditet kryesore

problemi i qartësisë në komunikim (32,4%), duke vazhduar me problemin e gjuhës së

përdorur (29,7%) dhe mungesës së respektit nga pala tjetër (20,3%). Së fundmi,

40,7% mendojnë se trajnimi në komunikimin verbal dhe të shkruar do të ishte

ndonjëherë i dobishëm dhe 38,5 % mendojnë se gjithashtu edhe trajnimi në

teknologjinë e informacionit mund të jetë i dobishëm.

Pasi u disktua rreth gjetjeve sasiore në lidhje me pjesën e parë të pyetjes së parë

kërkimore në vazhdim do të përdoret analiza e korrelacionit nëpërmjet koefiçentit

Pearson, i cili mat fuqinë e marrëdhënies lineare që ekziston midis dy variablave.

Nëse marrëdhënia mes variablave nuk është lineare, atëherë koeficienti i korrelacionit

nuk paraqet në mënyrë të mjaftueshme forcën e marrëdhënies midis variablave.

Koefiçenti Pearson (r) mund të shkojë nga -1 deri në +1 ku -1 tregon një marrëdhënie

të përsosur lineare negative dhe e kundërta për vlerën +1 dhe vlera r=0 tregon se nuk

ka asnjë lidhje lineare mes variablave. Për qëllimin e punimit, do të krijohet variabli

“kultura e perceptuar në vlera” e cila rezulton nga rëndësia e agregimit dhe

mesatarizimit të përgjigjeve të diskutuara në pjesën e parë të pyetjes së kërkimit

(KCperc) dhe një Variabli kontrolli i cili reflekton direkt mendimin e punonjësve

rreth cilësisë dhe për këtë u zgjodh pyetja 40 në pyetësor (P40- “Në cilin nivel do ta

rendisnit progresin e gjykatës në rrugën drejt cilësisë?).

Hipoteza Nul: KC e shprehur në vlera nuk konvergjon me Variablin e kontrollit

Hipoteza 1: KC e shprehur në vlera konvergjon me variablin e kontrollit

Tabela 5.4.1 Korrelacioni i KC

KC e shprehur

në vlera

P40- “Në cilin nivel

do ta rendisnit

progresin e gjykatës

në rrugën drejt

cilësisë?

KC e shprehur në

vlera

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

1

182

.199(**)

.008

178

P40- “Në cilin

nivel do ta

rendisnit

progresin e

gjykatës në rrugën

drejt cilësisë?

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

.199(**)

.008

178

1

178


79

** Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.01 (2-tailed)

Del se ekziston korrelacioni pozitiv dhe statistikisht i rëndësishëm me R = 0.199

Si përfundim lidhur me pyetjen e parë kërkimore nga kërkimi primar dëshmohet një

situate jo-pozitive lidhur me ekzistencën e Kulturë së Cilësisë të shprehur në sistem

vlerash sepse sipas perceptimit të punonjësve të gjykatave statistikisht të rëndësishme

rezultojnë dy grup vlerash në kulturën organizative të gjykatave të marra në studim si

“Fokusi tek pro eset”, “ ashkëpunimi i brendshëm dhe i jashtëm”, krahasuar me

vlerat e “”Të mësuarit dhe Zhvillimi” dhe “Aksesi në informacion” “ Komunikimi i

hapur dhe transparent” dhe “Fuqizimi”.

Në vazhdim, nëpërmjet një analize ANOVA do të analizohet rreth ndikimit që mund

të kenë variablat demografikë (të pavarura) në perceptimin e të anketuarve për

kulturën e cilësisë të shprehur në vlera.

Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Gjinor”

H0 : Nuk ka ndonjë dallim të rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas

Gjinisë së të anketuarve.

H1 : Ekziston një dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas Gjinisë

së të anketuarve.

Për të testuar hipotezën e mesiperme do të përdoret testi statistikor i Fisherit

(ANOVA) dhe të dhënat e përpunuara me programin SPSS tregohen sa më poshtë në

tabelën 5.4.2:

Tabela 5.4.2 ANOVA- Gjinia

Kultura në Vlera

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

Midis Grupeve .118 1 .118 2.629 .107

Brenda Grupeve 8.082 180 .045

Total 8.200 181

Siç pasqyrohet në tabelën e mësipërme, vlera e Sig. është 0.107 e cila tregon se nuk

ekzistojnë dallime të konsiderueshme statistikore sipas Gjinisë së të anketuarve në

variablin Kultura e cilësisë (H0- qëndron).

Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Viteve të punës”


Viteve të Punës së të anketuarve.

H1 : Ekziston nje dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas Viteve

të Punës së të anketuarve.


80

Siç pasqyrohet në tabelën e mëposhtme, vlera e Sig është 0.146 pra më e madhes se

0.05 e cila tregon se nuk ekzistojnë dallime të konsiderueshme në variablin e Kulturës

së Cilësisë sipas Viteve të Punës të të anketuarve (H0 qëndron).

Tabela 5.4.3 ANOVA- Vitet e punës

Kultura në Vlera

Sum of


Midis Grupeve .243 3 .081 1.815 .146


Total 8.200 181

Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Moshës”


Moshës së të anketuarve.

H1 : Ekziston një dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas Moshës

së të anketuarve.

Tabela 5.4.4 ANOVA- Mosha

Kultura në Vlera

Sum of


Midis Grupeve 2.348 37 .063 1.562 .034


Total 8.200 181

Siç pasqyrohet në tabelën e mësipërme, vlera e Sig. është 0.034 pra, më e vogël se

0.05 e cila tregon se ekzistojnë dallime të konsiderueshme statistikore në perceptimin

e Kulturës së cilësisë sipas moshës së të anketuarve (H1 qëndron). Rreth 68.1 % e të

anketuarve janë të grup-moshës 23-40 vjeç, të cilët janë përgjigjur më optimist lidhur

me ekzistencën e cilësisë në shërbimin gjyqësor.

Analiza ANOVA- Kultura e cilësisë & Ndikimi “Gjinor”


Arsimimit të të anketuarve.

H1 : Ekziston një dallim i rëndësishëm statistikor në Kulturën e cilësisë sipas

Arsimimit të të anketuarve.


81

Tabela 5.4.5 ANOVA- Arsimimi

Kultura në Vlera Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Midis Grupeve .054 2 .027 .591 .555


Total 8.200 181

Vlera e Sig.= 0.555 është më e madhe se 0.05 e cila tregon se nuk ekzistojnë dallime

të konsiderueshme statistikorenë në Kulturën e cilësisë sipas arsimimit të të

anketuarve (H0 qëndron).


82

KAPITULLI VI

ANALIZA CILËSORE

6.1 Strategjia e Analizës së Përmbajtjes

Analiza cilësore e përmbajtjes së të dhënave mund të përdoret për të analizuar lloje të

ndryshme të të dhënave, por në përgjithësi nëse të dhënat vijnë nga tekstet ekzistuese,

zgjedhja e përmbajtjes duhet të justifikohet me atë që studiuesi kërkon të dijë

(Patton,2002). Analiza e literaturës zakonisht merr një nga dy format: analizë

literature brenda-studimit ose një analizë literaturë midis-studimeve të ndryshme, (që

është edhe rasti që i përshtatet këtij punimi) (Onwuegbuzie et al, 2010. Cituar nga

Leech & Collins, 2012). Të dyja llojet e analizave janë të domosdoshme dhe duhet të

kryhen në të gjitha shqyrtimet e literaturës, përveç një rasti shumë të rrallë kur

rishikimi literaturës përfshin një përzgjedhje të qëllimshme të një punë (p.sh., artikull

i vetëm, ose kapitull libër).

Një analizë brenda-studimit përfshin analizën e përmbajtjes së një vepre të caktuar.

Në formën e tij më rigoroze dhe të plotë, një analizë literature brenda-studimit nuk

përfshin thjesht analizën e gjetjeve të një studimi apo premisat kryesore të përdorura

në një punë jo-empirike por, përkundrazi, ajo përfshin analizën e detajuar të çdo

komponenti të punës së marrë në studim. Në të kundërt, një analizë midis-studimeve

përfshin krahasimin informacioneve që vijnë nga dy ose më shumë burime të

literaturës. Megjithëse informacioni më i zakonshëm për t‟u krahasuar janë gjetjet apo

rezultatet në mënyrë optimale duhet të krahasohet çdo komponent nga vepra të tjera.

Në veçanti, në mënyrë tipike, sa më i madh numri i veprave të përzgjedhur për

rishikimin e literaturës, aq më shumë lind e nevojshme sinteza e duhur midis

literaturave të ndryshme. Sipas disa autorëve (Onwuegbuzie et al. (2010)) në

përpjekjet e tyre për të përkufizuar “Literaturën” rezulton se literatura mund të

përfaqësojë ndonjë nga burimet e mëposhtme: "artikuj kërkimore, artikuj të opinionit,

ese, shqyrtime artikujsh, monografi, disertacione, libra, faqet e internetit, video,

transkriptet e intervistave, enciklopedi, raporte kompanish, katalogë tregtar,

dokumentet e qeverisë, revista të njohura, dhe reklama "(f. 173).

Të dhënat sekondare që do të përdoren për analizën cilësore të këtij punimi përfshijnë:

Raporte të Bashkimit Europian lidhur me cilësinë e gjyqësorit, Projekte të Këshillit të

Evropës, Raporte të USAID, Prezencës së OSBE-s, Analiza vjetore të Ministrisë së

Drejtësisë dhe të Gjykatës së Rrethit të Tiranës, Sondazhe të USAID (2009) dhe

UNDP (2013), etj.

Si një fazë të dytë të proçesit të analizës cilësore autorë të ndryshëm (Miles &

Huberman, 1994) sugjerojnë përcaktimin e njësive apo fushave që do të studiohen dhe

që janë të rëndësishme për pyetjen kërkimore të studimit. Punimi ynë mbështetet në

një model gjerësisht të pranueshëm ndërkombëtar Modelin e Ekselencës së Gjykatës


83

(IFCE), i cili sqaron shtatë fushat e cilësisë që duhet të konsiderohen përgjatë kësaj

analize.

Për realizimin e sintezës së informacionit që merret nga burime të ndryshme të

dhënash sekondare (dokumentesh) autorët (Leech & Onwuegbuzie, 2007) sugjerojnë

disa teknika të analizës cilësore (analiza e e krahasimit konstant; analiza e domainit;

analiza e tematikës, etj), ku ndër to mund të ve ojmë “Analizën e të dhënave

dytësore” që do të përdoret edhe në këtë punim meqënëse të dhënat sekondare do të

shërbejnë për të mbështetur apo interpretuar gjetjet sasiore që rezultuan nga analiza

sasiore e diskutuar në kapitullin e pestë. Zakonisht për të kryer një analizë për

sintezën e informacionit të bollshëm që del nga burime të ndryshme

dokumentacionesh të rëndësishme lidhur me çështjen e cilësisë së gjyqësorit, do të

ndiqet hap pas hapi sipas një rrjedhe logjike grumbullimi dhe nënvizimi i

informacioneve në pjesë më të vogla që i adresohen problemit të kërkimit (Leech &

Collins, 2012).

6.1.1 Cilësia e Gjyqësorit - Komisioni Europian

Në progres-raportin e fundit (Tetor 2014)11 për vendin tonë, Komisioni Evropian

tërheq vëmendjen ndër të tjera se:

o Funksionimi i sistemit gjyqësor vazhdon të ndikohet nga politizimi,

përgjegjshmëria e kufizuar, bashkëpunimi i varfër ndërinstitucional, burimet e

pamjaftueshme dhe mbingarkesa ( ështjet e mbartura).

o Sa i takon vlerësimit të gjyqtarëve, ka përfunduar në Janar proçesi vlerësues

për periudhën 2 5 – 2006 dhe ka filluar proçesi i vlerësimit për periudhën

2 7 – 2 9. Kriteret vlerësuese duhet të marrin më mirë në konsideratë

ngarkesën e gjyqtarëve të të gjitha niveleve. Vlerësimi i gjyqtarëve – që nuk

ka përfunduar akoma – është kriter vendimtar për të pasur proçes emërimesh,

transferimesh dhe ngritjesh në detyrë të bazuar në merita dhe transparencë.

o Masa të tjera nevojiten për të siguruar se emërimi, promovimi dhe transferimi

i gjyqtarëve bazohen qartësisht mbi meritën dhe kritere objektive. Shihet një

prirje e përgjithshme për t‟i dhënë më shumë peshë meritave të aplikantit dhe

kritereve të tjera objektive. Nevojitet trajnim adekuat i stafit të gjykatave.

o Çështjet e mbartura janë rritur me 7 (32972 ështje para gjykatave të rrethit

dhe apelit në Janar 2 13, krahasuar me 3 972 ështje në Janar 2 12) dhe

mbeten një ështje shqetësuese.

o Vendimet e gjykatave nuk publikohen në mënyrë sistematike dhe në rastet kur

publikohen nuk janë gjithmonë të arsyetuara mjaftueshëm dhe nuk

respektohen afatet dhe në disa raste nuk garantohet mbrojtje e mjaftueshme e

të dhënave personale.

11 Komisioni Europian, Progres Raporti 2 14 për Shqipërinë, ruksel, 8.1 .2 14, f. 48,

http:/ec.europa.eu/


84

o Mungesa e një regjistri adresash të sakta që të garantojë informimin e

përshtatshëm të palëve dhe dëshmitarëve për procedime gjyqësore, edhe pse

po shtohen rastet e njoftimi elektronik.

o Përditësimi teknik i databazës elektronike të Qendrës së Dokumentacionit

Gjyqësor mbetet problematik për shkak të mungesës së stafit.

o Aksesi i plotë i publikut në vendimet e gjykatave duhet të sigurohet pa vonesa.

o Duhet të sigurohen procedura gjyqësore të shpejta dhe transparente.

o Në ve anti proçesi i sistemimit të numrit të gjyqtarëve të caktuar në secilën

gjykatë mbetet për t‟u përfunduar. urimet në dispozicion duhet të rishikohen

dhe të shtohen, që të përballohet rritja e ngarkesës së punës në prokurori dhe

gjykata, si dhe të mos ketë anomali në punë nga mungesa e gjyqtarëve në disa

gjykata.

o Me legjislacionin aktual kryesekretarët kanë vetëm përgjegjësi menaxhuese të

kufizuar, ndërsa kryetarët e gjykatave kryejnë një numër të konsiderueshëm

detyrash administrative. KE-ja vlerëson se kjo dëmton efi encën e sistemit të

gjykatave.

o Gjyqtarët ende nuk kanë kushtet të përshtatshme pune dhe të sigurisë. Po ashtu

mbrojtja e gjyqtarëve nga kërcënimet dhe presionet mbetet joadekuate.

o Ka tarifa tepër të larta të gjykatave për Proçeset civile.

6.1.2 Cilësia e Gjyqësorit - Prezenca e OSBE në Shqipëri

Në raportin e saj12

(2013), ka listuar disa arsye për problemin e tejzgjatjes së proçesit

gjyqësor. Raporti tregon se ka difekte serioze procedurale në thirrjen e palëve;

përgatitje e papërshtatshme e seancave paraprake, pamjaftueshmëri e seancave,

sidomos sa i përket mbledhjes së provave; dhe asnjë mekanizëm efektiv për

sanksionimin e palëve për mungesë të paarsyeshme. Në tabelën 6.1.2 janë

përmbledhur disa nga problemet në funksionimin e Gjykatave të Rrethit dhe arsyet

respektive sipas raporteve të OSBE-së ndër vite.

Tabela 6.1.2. Problematika e Gjykatave të Rrethit në Shqipëri

Problematika Shkaqet Nënshkaqet

1. Vonesat në

gjykimin e

ështjeve Nr

shumë i lartë i

seancave

gjyqësore

1.1 Gjykatat hasin

probleme për njoftimin e

rregullt të palëve të

thirrura në seancë

1.2 Proçedurat joefikase

përgatitore

1.1.a Fakti që shumica e

gjykatave mbetën joaktive pas

dështimit të përpjekjes së parë për

të thirrur palët në proçes, oi në

një numër të lartë seancash dhe

numër të lartë seancash

joproduktive.

12

OSCE- Presence in Albania, ''Towards Justice - analysis of the civil proceedings in the district

courts'', 2013.


85

2. Transparenca e

procedimeve

gjyqësore

3. Aksesi ne

drejtesi

1.3 Mungesa e

pjesëmarrësve në gjykim

2.1 mundësi të

pamjaftueshme për të

kontaktuar gjykatën,

2.2 vështirësi për t‟u

informuar mbi kalendarin

e gjykimeve

2.3 mungesa e

informacionit në lidhje

me vendin ku do të

mbahet seanca.

3.1 Seancat gjyqësore u

mbajtën kryesisht në zyrat

e gjyqtarëve dhe jo në

salla gjyqi.

3.2 Kishte nevojë

gjithashtu që të lehtësohej

hyrja në gjykatë për

personat me aftësi të

kufizuara.

3.3 Kriteret ligjore dhe

praktika e lejimit të

palëve për të shqyrtuar

dosjen gjyqësore jo

gjithmonë ishte në

përputhje me standardet

ndërkombëtare.

1.1.b Adresa jo të sakta dhe

mungesës së aksesit në databazat e

adresave në nivel qendror dhe

vendor.

1.1.c Gjykatat jo gjithmonë kanë

përdorur mënyrat më të shpejta të

njoftimit, të lejuara me ligj.

1.2.a 24.8 e seancave u shtynë

për shkaqe të lidhura me provat

1.2.b provat nuk u paraqitën në

momentin më të parë të

mundshëm, por u lanë për më

vonë.

1.2.c planifikimi dhe administrimi

i gjykimeve nga gjyqtarët, për

shembull ata jo gjithmonë

kontrolluan që para caktimit të

seancës nëse pjesëmarrësit ishin të

disponueshëm dhe nuk përcaktuan

qëllimin dhe kalendarin e

gjykimeve në konsultim me palët.

1.3.a kriteret për sanksionimin e

pjesëmarrësve që mungojnë në

gjykim janë shumë të paqarta.

1.3.b Sistemi disiplinor për

avokatët nuk duket të ishte

plotësisht funksional

2.1.a Mungesa e numrave te

telefonit dhe adresa e-maili zyrtare

në dispozicion të publikut

2.2.a proçesverbalet nuk ishin të

sakta dhe dosjet gjyqësore ishin jo

të organizuara mirë, duke e bërë

shqyrtimin e tyre të vështirë.

2.2.b perditesimi on-line i

kalendarit te ceshtjeve

2.3.a U vu re që seancat

mbaheshin shpesh në zyrat e

gjyqtarëve dhe jo në sallat e

gjyqit.

Burimi: OSCE- Presence in Albania, 2013, pershtatur nga autori.


86

6.2 Analiza e të dhënave sekondare

Fusha 1. Udhëheqja dhe Menaxhimi i Gjykatës

Sipas Modelit IFCE, lidershipi frymëzues dhe menaxhimi proaktiv në një organizatë

janë vendimtare për suksesin dhe ekselencën. Kjo kërkon drejtues insitucionesh që

lëvizin përtej status-quos duke vlerësuar dhe promovuar lëvizjet drejt përmirësimit të

cilësisë dhe të efektivitetit të shërbimit. Për rastin e udhëheqjes së gjykatave kërkohet

që nga ana e drejtuesve të saj të ekzistojë:

a. Sensi i bashkëpunimit me aktorë të tjerë të interesit si gjykatat e tjera, organin e

prokurorisë, agjencitë qeveritare, etj.

b. Aftësi të larta profesionale të menaxhimit brenda gjykatave gjithashtu janë të

domosdoshme sikurse dhe

c. Af ’ (psh: fleksibiliteti për

t‟ju përshtatur ndryshimeve në kërkesa për shërbimet gjyqësore, ndryshimeve ligjore,

ekonomike, normës së krimit, etj).

d. Menaxherët gjyqësorë të shkëlqyer parashikojnë dhe pranojnë ndryshimin. Ata në

mënyrë aktive përfshijnë të gjithë stafin dhe gjyqtarët në identifikimin e sfidave dhe

zgjidhjeve.

e. Inovacioni gjithashtu si pjesë esenciale e ekselencës duhet të shtrihet në ndryshimet

e proçeseve të punës dhe strukturave organizative dhe zgjidhje të reja që çojnë në në

rezultate të përmirësuara të performancës dhe një nivel të lartë të cilësisë.

f. Transparenca dhe llogaridhënia (përgjegjësia e qartë) përbën një tjetër tipar të

lidershipit në gjykata. Kjo do të thotë se gjykatat rregullisht publikojnë rezulatet e tyre

të performancës dhe japin informacion mbi shërbimet e tyre, proçeset dhe

përmirësimet. Udhëheqja e fortë e gjykatave nënkupton promovimin e orientimit të

jashtëm të gjykatave, një kulturë proaktive dhe të menaxhimit profesional,

llogaridhënies dhe transparencës, një fokus për risi dhe një përgjigje proaktive ndaj

ndryshimeve në shoqëri.

Në shumë vende përfshirë edhe Shqipërinë, gjykatat drejtohen nga gjyqtarë me nivel

të lartë të ekspertizës gjyqësore, ku kryetarët zgjidhen nga rradhët e gjykatësve me

emërim nga KLD pas fazës së aplikimit për vendet vakane, por kjo nuk garanton

automatikisht edhe aftësi të larta në menaxhim. Si rrjedhojë, drejtuesit duhen

stimuluar të marrin pjesë në kurse menaxhimi pasuniversitare për të përmirësuar

aftësitë e tyre menaxhuese. Kjo nevojë për zhvillimin e aftësive menaxhuese duket se

është lënë në dorë të iniciativave personale të vetë drejtuesve pasi organi kompetent

mbi çështjet e trajnimit dhe zhvillimit profesional të gjyqësor (Shkolla e

Magjistraturës) nuk përfshin deri më tani tematika mbi aftësitë menaxhuese të

drejtuesve të gjykatave por mbizotërojnë dendur tematika trajnimi dhe seminaresh të

natyrës juridiko-ligjore rreth teknikave të reja të gjykimit, rasteve analoge me vendet

e tjera si baza këshillimi për teknikat ligjore të gjykimit sipas standarteve evropiane

dhe tematika të karakterit proçedurial.

Për të gjykuar më tej rreth aftësive drejtuese të kryetarëve të gjykatave do të

nevojiteshin studime të posaçme rreth kësaj çështjeje dhe aktualisht nuk gjenden


87

studime të tilla ndaj do të kufizohemi duke ju referuar si formë vlerësimi më të

përshtatshme Ligjit Nr.9877, datë 18.2.2 8 “P R ORGANIZIMIN E PUSHTETIT

GJYQ SOR N REPU LIK N E SHQIP RIS ” Ndryshuar me ligjin nr.114 2 13,

datë 11.4.2 13, sipas të cilit parashikohet veprimtaria e tij drejtuese dhe menaxhuese

e zbërthyer në disa kompetenca funksionale. Sipas këtij ligji, kryetari i gjykatës

drejton dhe kontrollon organizimin, funksionimin dhe veprimtarinë e administratës

gjyqësore dhe në rast mungese ose pengese ligjore, si dhe me autorizim të tij,

kompetencat e kryetarit ushtrohen nga zëvendëskryetari i gjykatës (neni 18, pika 4).

Ndër të tjera kryetari i gjykatës ka kompetenca sa vijon:

Bashkërendon punën me strukturat përkatëse të Shkollës së Magjistraturës, të

Këshillit të Lartë të Drejtësisë dhe të Ministrisë së Drejtësisë, lidhur me çështje të

ngritjes profesionale të gjyqtarëve.

Bën të njohur publikisht problemet e parashtruara nga zyra e marrëdhënieve me

publikun dhe median.

Planifikon dhe realizon analiza pune periodike ose tematike me gjyqtarët, si dhe

me strukturat e administratës gjyqësore.

Kancelari organizon dhe kontrollon veprimtarinë e përditshme të sekretarisë

gjyqësore si dhe të sektorëve ose zyrave të tjera, që bëjnë pjesë në strukturën e

gjykatës. Në gjykatat me organikë të vogël, kancelari ushtron dhe përmbush edhe

detyra të sekretarit gjyqësor dhe të marrëdhënieve me publikun dhe median. Kancelari

emërohet dhe shkarkohet nga Ministri i Drejtësisë (neni 37 2). Kancelari, në fushën

administrative, ndër tëtjera ushtron kompetenca si:

- Kujdeset dhe kontrollon plotësimin e statistikës gjyqësore

- Kujdeset për informatizimin e veprimtarisë së administratës gjyqësore.

- Realizon marrjen apo dëgjimin e ankesave për shkelje të së drejtës së publikut për

t'u informuar apo për shërbime të pakryera nga administrata e gjykatës.

Pranë çdo Gjykate funksionon edhe Sektori ose Zyra për Marrëdhëniet me Publikun

dhe Median. Kjo zyrë e ushtron veprimtarinë e saj nën kujdesin e Kancelarit të

Gjykatës dhe ka për objekt të veprimtarisë sa vijon:

- Informimi i Publikut dhe Medias për veprimtarinë e Gjykatës

- Promovimi i imazhit të Gjykatës dhe punonjësve të saj kundrejt publikut

- Administrimi i marrëdhënieve të Gjykatës me Publikun

- Mbrojtja e Gjykatës dhe punonjësve të saj nga çdo akuzë publike

- Organizimi i informimit të brendshëm në Gjykatë

- Marrja e ankesave nga Publiku dhe Media për mosrespektimin e kërkesave të tyre

nga personeli i Gjykatës.

- Krijimi i kushteve lehtësuese për marrjen e informacionit nga Publiku në mënyrë të

saktë, të plotë, të përshtatshme e të shpejtë të informacionit të kërkuar.

- Përgatit dhe vendos shënja për orientimin e Publikut gjatë lëvizjeve të tyre në

Gjykatë si dhe kujdeset për bërjen publikë të informacioneve që vihen në

dispozicion të Publikut pa kërkesë.

Gjithashtu, Sektori ose Zyra për Marrëdhëniet me Publikun dhe Median kujdeset dhe

merr masa për përgatitjen dhe bërjen publike të informacioneve lidhur me:

- vendet dhe emrat e punonjësve nga të cilët Publiku mund të marrë informacion, të

paraqesë kërkesa apo të marrë përgjigje;

- proçedurat e punës së Gjykatës dhe gjyqtarëve;

- shpjegimet e punës së atyre punonjësve të Gjykatës puna e të cilëve ka lidhje me


88

Publikun dhe Mediat;

- afatet e ndryshme që kanë lidhje me punën në Gjykatë; listat e gjyqeve.

Nisur nga perspektiva ligjore e kompetencave funksionale për Drejtuesit e gjykatës

duket se nuk parashikohet fusha e inovacionit ku kryetari apo kancelari në cilësinë e

drejtuesit të ushtrojnë një rol promovues të cilësisë përmes inovacionit. Kjo reflekton

edhe mungesën e një strukture organizative brenda gjykatës e cila do t‟i dedikohej

inovacionit duke e zëvëndësuar këtë strukturë thjesht me ekzistencën e një punonjësi

të IT dhe e një zyre për marrëdhëniet me publikun dhe median e cila sipas ligjit ofron

transparencë, orientim dhe informacion adeguat për të interesuarit.

Lidhur me kërkesën për cilësi ndaj gjykatës duke qënë e hapur ndaj zhvillimit dhe

ndryshimit, nga sa rezulton nga referimi në ligj është përsëri zyra e marrëdhënieve me

publikun dhe median ajo që menaxhon ankesat por nuk ekziston më tej një sqarim i

procedurës sesi menaxhohen këto ankesa apo si përdoret për feedback informacioni

që mblidhet nga ankesat e publikut. Dihet se zakonisht, ankesat e përdoruesve të

shërbimit gjyqësor që i adresohen gjyqtarëve apo stafit të administratës gjyqësore

menaxhohen nga kryetari i gjykatës i cili i vlerëson ato rast pas rasti për të vendosur

më tej nëse ka shkelje disiplinore apo proçeduriale nga ana e stafit. Nëse konstatohen

shkelje të kësaj natyre për gjyqtarët atëhere kryetari duhet të vërë në dijeni me shkresë

zyrtare Këshillin e Lartë të Drejtësisë si organ i vetëm kompetent mbi vlerësimin

disiplinor ndaj gjyqtarëve dhe për rastin e ankesave ndaj administratës gjyqësore, janë

kryetarët të cilët ndjekin vetë proçedurën për shkelje të disiplinës ku sipas Ligjit Nr.

1 9 2 13 “P R ADMINISTRAT N GJYQ SORE N REPU LIK N E

SHQIP RIS ”, neni 18 pika 6, “Kryetari i gjykatës vendos marrjen e masave

disiplinore ndaj administratës gjyqësore bazuar në propozimin e kancelarit” . Neni

19 pika 2 “Kancelari i gjykatës është eprori i drejtpërdrejtë i nëpunësit civil gjyqësor,

përve rasteve kur ky ligj përcakton ndryshe. Ai zhvillon pro edurën disiplinore ndaj

administratës gjyqësore dhe i paraqet propozimin për masë kryetarit të gjykatës”.

Gjithashtu sipas ligjit Nr..9877/2008, duhet që gjykata të tregojë transparencë duke e

bërë informacionin lehtësisht të aksesueshëm nga publiku dhe duke bërë publike

analiza vjetore të punës së saj. Nga vrojtimet brenda ambjenteve të gjykatave duket se

informacioni është lehtësisht i aksesueshëm dhe i shpejtë (psh: i afishuar rreth

orareve, shtyrjeve të seancave; etj) por situata paraqitet ndryshe në informacionin që

ofron faqja zyrtare e gjykatave ku, përveç Gjykatës së Tiranës, Gjykatat e tjera të

rrethit nuk ofrojnë akses on-line tek analizat e tyre vjetore të punës në kuadër të

transparencës për publikun. Gjithashtu edhe afishimet e datave të seancave gjyqësore

nuk përditësohen në kohë reale.

Fusha2. Planifikimi dhe Politikat

Gjykatat ekselente përdorin një sistem politikash dhe planesh për të realizuar

objektiva që janë të formuluara në aspektin e cilësisë së performancës gjyqësore.

Planifikimi paraprak është thelbësor për krijimin e qëllimeve të qarta, objektivave

dhe planeve për përmirësim. Gjykatat ekselente angazhojnë gjykatësit dhe stafin dhe

konsultohen gjerësisht me përdoruesit e gjykatës dhe palët e interesuara për të

zhvilluar politika dhe qasjet të reja drejt përmirësimit të gjykatës. Planifikimi duhet të

bazohet në përkushtimin për një përdorim të saktë dhe të besueshëm të të dhënave dhe

informacionit për t‟u siguruar se strategjitë, planet dhe politikat janë të mbështetura në

baza të forta objektive.


89

Gjithashtu, proçesi i planifikimit duhet të pasqyrojë Vlerat e gjykatave. Për shembull,

një politikë mund të synojnë forcimin e unitetit të ligjit duke futur udhëzime për lloje

të caktuara të rasteve. Në proçedurat civile, një politikë mund të inkurajojë gjykatësit

për të marrë një rol aktiv në aplikimin dhe zbatimin e standardeve për dorëzimin e

dokumenteve apo provave të reja. Në procedurën penale, një listë ose shtyrja politikë

mund të përdoret për të ndihmuar të zvogëluar numri i shtyrjeve të seancave

gjyqësore. Një politikë e qartë për heqjen e tarifave mund të përmirësojë aksesin në

gjykatë. Gjykatat ekselente formulojnë , zbatojnë dhe vlerësojnë politika dhe strategji

të qarta për arritjen e objektivave të performancës për efikasitetin dhe cilësinë që kanë

vendosur në një fazë më të hershme .

N ë Shqipëri nuk kanë munguar përpjekjet për përmirësimin e sistemit të drejtësisë,

por në thelb ato kanë qenë përpjekje të pjesshme për përmirësimin e sistemit përmes

masave me natyrë operacionale, si p.sh.: modernizimi i infrastrukturës fizike, futja e

pjesshme e teknologjisë së informacionit, përmirësimi i komunikimit me publikun etj.

Dhe nuk kanë munguar edhe ndërhyrjet legjislative për të korrigjuar ose përmirësuar

aspekte të caktuara të organizimit të sistemit dhe të qeverisjes së tij (p.sh., miratimi i

ligjeve për Gjykatën e Krimeve të Rënda dhe atë Administrative, ndryshimet e viteve

të fundit në ligjet për Gjykatën e Lartë dhe Këshillin e Lartë të Drejtësisë etj). Në

reformat e ndërmarra deri tani në sistemin e drejtësisë mospërfshirja e publikut është

një nd ër faktor që ka minimizuar thellësinë dhe impaktin e tyre kjo sepse interesat e

aktorëve kryesorë të reformës (klasa politike dhe funksionarët e sistemit të drejtësisë)

nuk kanë përkuar gjithmonë me interesin publik për një sistem të pavarur, profesional

dhe me integritet. Në këto kushte, i vetmi presion konstant dhe i interesuar për

reformën në drejtësi ka ardhur nga partnerët ndërkombëtarë të Shqipërisë dhe organizatat

e specializuara të shoqërisë civile (Analizë e Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, 2015,

f:78). Planifikimi dhe politikat gjyqësore mjaftohen deri në parashikimet ligjore duke

mos u zbërthyer në plane apo politika zyrtare të brendshme të gjykatave. Mjafton t‟i

referohemi faktit se Misioni apo Vlerat e orientuara drejt cilësisë së shërbimit nuk

pasqyrohen të shkruara në asnjë dokument. Vetë proçesi i planifikimit është i

centralizuar sipas hierarkisë së autoriteteve ligjore duke filluar me Ministrinë e

Drejtësisë e cila harton planet dhe politikat për administratën gjyqësore dhe Këshilli i

Lartë i Drejtësisë harton politikat dhe planet për gjyqtarët. Duhet theksuar se në këto

praktika dominon planifikimi i natyrës financiare ku buxhetet në të shumtën e rasteve

shërbejnë si baza referimi për planifikimet e burimit njerëzor. Planet buxhetore

ndjekin hierarkinë e autoritetit duke filluar me buxhetet e miratuara nga Ministria e

Financave për Ministrinë e Drejtësisë dhe në bashkëpunim me Zyrën për

Administrimin e Buxhetit Gjyqësor, hartohen të detajuara buxhetet respektive sipas

zërave të paarshikuara me ligjin për administrimin e buxhetit gjyqësor. Nga ky

arsyetim rezulton se nuk gjenden plane të mirëfillta që lidhen me Cilësinë e shërbimit

gjyqësor por ato janë të reduktuara në parashikimet buxhetore për investimet në

teknologjinë e informacionit. Gjithashtu, nga ana e gjykatave vihet re një angazhim në

realizimin e Analizave Vjetore të performancës ku ndonëse këto raporte vetë-

vlerësuese nuk janë të standartizuara sipas një plani konkret, ato plotësojnë edhe një

kërkesë të Komisionit Europian-CEPEJ lidhur me cilësinë e shërbimit duke përfshirë

në Analizën Vjetore edhe tregues si Volumi i çështjeve të përfunduara, Cilësia e

Vendimeve, Shpejtësia e gjykimit dhe Aksesi i publikut në gjykatë. Shembull për këtë

është Gjykata e Rrethit Tiranë e cila për efekt të transparencës ndaj publikut, ofron

akses tek Analiza Vjetore e saj (Analiza Vjetore, Gjykata e Tiranës,2015). Sipas këtij


90

raporti, treguesi i parë: “Volumi i ështjeve të përfunduara” rezulton 1 9,7 për vitin

2014. Sipas këtyre llogaritjeve kemi të bëjmë me progres prej 6% krahasuar me një

vit më parë. Treguesi i dytë: “Cilësia e vendimeve” statistikat për vitin 2 14 tregojnë

se nga 18,5% e vendimeve civile të ankimuara 70 % e tyre janë lënë në fuqi dhe nga

32,9% të vendimeve penale të ankimuara janë lënë në fuqi 86 % e tyre. Treguesi i

tretë: “Shpejtësia e gjykimit” është përmirësuar krahasuar me vitin e kaluar me 23

për afatin 2 mujor, me 3 % për afatet deri 6 muaj dhe për përfundime të çështjeve mbi

6 muaj konstatohen rreth 26 % rënie të këtyre rasteve. Së fundmi, kjo gjykatë në

vlerësimin e saj vjetor shkurtimisht përmend edhe një tregues tjetër të lidhur me

performancën siç është “Aksesi i publikut në Gjykatë”. Këtë tregues në fakt shumë të

rëndësishëm për vlerësimet e cilësisë gjykata e limiton në kufijtë e Numrit të

klikimeve tek faqja elektronike e Gjykatës duke anashkaluar sondazhet, vrojtimet e

vazhdueshme rreth aksesit dhe nevojave të përdoruesve të shërbimit gjyqësor.

Ndërkohë Gjykatat e tjera të Rretheve nuk ofrojnë akses në këto Analiza Vjetore.

Fusha 3. Burimet Gjyqësore (Njerëzore, Materiale dhe Financiare)

Menaxhimi i të gjitha burimeve në dispozicion duhet të prioritarizohet duke marrë

parasysh zhvillimet në shoqëri sikurse dëshirat dhe nevojat në ndryshim të

përdoruesve të gjykatës dhe partnerëve të jashtëm.

a. Burimet Njerëzore të gjykatave janë ndër më të rëndësishmet. Gjykatat ekselente

duhet të aplikojnë dhe të përmirësojnë vazhdimisht modele objektive të

shpërndarjes së ngarkesës së punës, të cilat përshkruajnë marrëdhëniet midis

kategorive të rasteve gjyqësore dhe kohës mesatare të nevojshme nga një staf

gjyqësor dhe të gjykatës për të përgatitur dhe finalizuar një rast. Në kombinim

me numrin e parashikuar të çështjeve të ardhura dhe të atyre të pazgjidhura , ky

informacion duhet përdorur për të parashikuar burimet gjyqësore dhe stafin e

nevojshëm. Një aspekt tjetër i menaxhimit të burimeve shihet në respektimin e

vlerave profesionale që janë të lidhura me funksionin e gjyqtarit dhe stimulimin

për shkëmbimin dhe përmirësimin e njohurive përkatëse. Ekzistenca e një klimë

të mirë të punës, niveli i lartë i kënaqësisë së gjyqtarëve dhe stafit dhe një sistem

për arsimim të vazhdueshëm profesional shërben si kusht për rrugën drejt

ekselencës.

b. Lidhur me burimet materiale, me rëndësi është fakti që infrastruktura materiale

të mjaftojë dhe të menaxhohet me kujdes për përmbushjen e objektivave. Cilësia

e dobët e sallave të gjyqit, ndërtesat joadekuate, mungesa e hapësirës së zyrës për

gjyqtarët, stafin e gjykatës, dhe ruajtjes së database-it të gjykatës, ose materiale

dhe pajisjeve të zyrës të papërshtatshme, duke përfshirë kompjuterët, do të ketë

një efekt negativ në performancën e gjykatës dhe cilësinë e shërbimeve të

ofruara.

c. Menaxhimi i shëndoshë dhe aktiv i burimeve financiare kërkon buxhetim efektiv,

menaxhim fiskal dhe auditimin e pavarur të llogarive.

Në funksion të analizës rreth burimeve të gjyqësorit në vazhdim ky punim do t‟i

referohet raporteve të Ndërkombëtarëve (“Raporti i Vlerësimit në Thellësi të Sistemit

të Drejtësisë në Shqipëri”, (2 15), pjesë e programit “SEJ” të ashkimit Evropian në

mbështetjen për efikasitetin e drejtësisë na jep një bazë informacini të gjerë duke

nënvizuar faktin se në këtë raport të dhënat i referohen vitit 2012 dhe kuadrit ligjor të

Republikës së Shqipërisë.


91

Fusha 3.a. Burimet Njerëzore.

Nga të dhënat sekondare konstatohet se Gjykatat e Rretheve Gjyqësore funksionojne

në bazë të ligjit nr. 9877, datë 18. 2.2 8 “Për organizimin e pushtetit gjyqësor në

Republikën e Shqipërisë”, i ndryshuar.

Punonjësit administrativë të gjykatës, veprojnë dhe realizojnë detyrat e tyre në

mbështetje të Rregullores “Për Organizimin dhe Funksionimin e Administratës

Gjyqësore”, e miratuar me Urdhrin nr. 183 , datë 3. 4.2 1, të Ministrit të

Drejtësisë.

Më datën 17. 7.2 13, ka hyrë në fuqi Ligji “Për administratën gjyqësore në

Republikën e Shqipërisë”, nr. 1 9 2 13, datë 1. 4.2 13 i cili është shfuqizuar nga

vendimi nr. 1 , datë 6. 3.2 14 i Gjykatës Kushtetuese, për arsye të cënimit të

parimit të ndarjes së pushteteve. Rrjedhimisht, numri i punonjësve për Pushtetin

Gjyqësor miratohet me Ligjin e uxhetit vjetor, mbi bazën e projekt- buxhetit të

propozuar nga Zyra e Administrimit të uxhetit Gjyqësor.

Organika e propozuar është finalizim i konsultimeve dhe vendimeve të institucioneve

si Gjykatat, ordi Drejtues i ZA GJ-së, Këshilli i Lartë i Drejtësisë, Ministria e

Drejtësisë. Numri i Gjyqtarëve të dy niveleve (shkallës së parë dhe të dytë)

rregullohet me Dekretin e Presidentit nr.7818, datë 16.11.2 12 “Për caktimin e numrit

të gjyqtarëve për do gjykatë të shkallës së parë, të apelit dhe të gjykatave

administrative si dhe caktimin e kompetencave tokësore dhe selisë qendrore të

gjykatave administrative”.

Mbi këtë bazë ligjore konstatohet se struktura dhe organika e Gjykatës për punonjësit

gjyqësor miratohet direkt nga Ministri i Drejtësisë, pa marrë një mendim ose

propozim nga Kryetari i Gjykatës apo Zyra e Administrimit të uxhetit Gjyqësor, si

institucioni përgjegjës për mirë funksionimin e këtij sistemi të drejtësisë. Kjo situatë

gjykohet se shkakton dhe ngarkesën e lartë të ështjeve për do gjyqtar dhe

pamundësi të përballimit me staf administrativ të problematikave të përditshme të

administrimit gjyqësor. Për këte Kontrolli i Lartë i Shtetit në një nga raportet drejtuar

Gjykatës së Tiranës rekomandon që: Nga ana e gjykatës të hartohet dhe të dërgohet

pranë Zyrës së Administrimit të uxhetit Gjyqësor dhe Ministrisë së Drejtësisë, në

fund të do tremujori një raport mbi nevojat për personel administrativ dhe financiar

te argumentuar ne baze te ngarkeses individuale sipas gjyqtarëve dhe llojeve të

ështjeve të gjykuara prej tyre, dhe bazuar në detajim të plotë të detyrave të

gjithsecilit duke evidentuar mangësitë dhe problemet që hasen gjatë administrimit të

punës në institucion. Duke gjykuar se masa të tilla do të shërbejnë si një nxitje

pozitive për të adresuar problematikat e evidentuara të mungesës së kapaciteteve

njerëzore në përballimin e funksioneve kryesore të gjykatës (Raporti Përfundimtar i

Auditimit të ushtruar në Gjykatën e Rrethit Tiranë me objekt “Mbi zbatimin e

ligjshmërisë dhe rregullshmërisë ekonomiko-financiare”, për periudhën 1. 1.2 13

deri më 3 . 6.2 14, KLSH).

Në vazhdim, për të analizuar rreth ngarkesës së punës së gjykatave, duhet të

konsiderohet konteksti gjyqësor dhe legjislativ në të cilin duhet të punojnë gjykatat

dhe gjyqtarët. Një sistem drejtësie që funksionon mirë ka nevojë edhe për nëpunës jo-

gjyqtarë të gjykatave, të cilët duhet të jenë të trajnuar mirë dhe në numër të

mjaftueshëm. Sipas raportit të SEJ (Projekti për Efikasitetin e Drejtësisë) në vitin

2 12 Shqipëria kishte 8 7 punonjës të gjykatave dhe 38 gjyqtarë kjo sjell një raport

prej 13,5 gjyqtarësh për 1 . banorë. Ky raport është shumë i ngjashëm me

Moldavinë (12,4) dhe Norvegjinë (11), është më lart se Armenia, Azerbajxhani dhe


92

Gjeorgjia, por më poshtë se osnja dhe Serbia. Numri i gjyqtarëve në raport me

popullsinë është më i vogël se Mesatarja evropiane e cila është 21 gjyqtarë për

1 . banorë dhe vlera mediane evropiane e cila është afër 18. Për vitin 2012 ka të

dhëna rreth shpërndarjes së gjyqtarëve sipas shkallëve së gjyqësorit ku Shqipëria ka

raportin më të lartë të gjyqtarëve të shkallës së parë (79 ) dhe një nga raportet më të

ulëta të gjyqtarëve të Gjykatës së Lartë (4,2 ) krahasuar me Mesataren evropiane e

gjyqtarëve të shkallës së parë e cila është afër 74 dhe e gjyqtarëve të Gjykatës

Supreme afër 7 (SEJ- referimi në Raportin e CEPEJ, Studimi Nr. 2 , Seria 2 14 (të

dhënat nga 2 12), f. 162.). Këto mesatare për vitin 2014 janë përmirësuar duke rënë

në shifrën 62% gjyqtarë në Shkallën e parë dhe 4,7% në Gjykatën e Lartë pasi, për

vitin 2 14 Pushtetit Gjyqësor, me Ligjin e uxhetit nr.185 2 13 “Për buxhetin e vitit

2 14”, ju akorduan 13 9 punonjës respektivisht, 4 2 gjyqtarë dhe 907 puonjës

administrate (Raporti i Vlerësimit në thellësi të sistemit të drejtësisë në Shqipëri, SEJ,2015

(të dhënat për vitin 2012)).

Gjithashtu, analiza e numrit të punonjësve të gjykatës për një gjykatës tregon se

brenda grupit të zgjedhur të shteteve, Shqipëria ka numrin më të vogël të punonjësve

(2,12 për 1 gjyqtar), ndërsa shtetet e tjera të grupit kanë vlera më të afërta me

mesataren evropiane (3 punonjës për 1 gjyqtar). Norvegjia ka një përqindje prej 1,47

punonjës për një gjyqtar por ka një dallim në ndarjen e personelit të gjykatave

shqiptare dhe të vendeve të tjera, dhe ky është numri shumë i vogël i asistentëve

gjyqësore të diplomuar të ligjit në Shqipëri. Në gjykatat të cilat kanë asistentë të tillë,

gjyqtarët kanë mundësi t ua delegojnë asistentëve disa detyra, si arsyetimin e

vendimeve për shembull. Delegimi i detyrave nga gjyqtarët tek punonjësit e gjykatave

dhe posa ërisht tek asistentët e diplomuar në ligj ose tek sekretarët gjyqësorë është i

rekomanduar nga Këshilli i Evropës dhe lejon performancë më të mirë të gjykatave.

Referuar dokumentit analitik të Ministrisë së Drejtësisë (2 15) lidhur me aspektet e

ndyshme të administrimit gjyqësor në gjykata paraqitet problematike situata e

përcaktimit të qartë të statusit të administratës gjyqësore: kriteret dhe proçedurat e

emërimit, promovimit dhe shkarkimit të punonjësve.

Me ligjin nr. 1 2 14, i cili ndryshoi ligjin nr. 49 2 12, për herë të parë u rregulluan

më mënyrë të detajuar, të qartë dhe transparente statusi i ndihmësve ligjorë në

gjykatat administrative. Sipas Ministrisë ky model mund të vlerësohet për t‟u

konsideruar edhe në përfshirjen e ndihmësve ligjorë edhe në gjykatat e juridiksionit të

zakonshëm. Në zbatim të vendimit të Gjykatës Kushtetuese, në mars, që shpalli

antikushtetues Ligjin për Administratën Gjyqësore (2 13), nevojiten dispozita që

rregullojnë punën e gjykatave dhe stafin e tyre. Me legjislacionin aktual,

kryesekretarët kanë vetëm përgjegjësi menaxheriale të kufizuar, ndërsa kryetarët e

gjykatave kryejnë një numër të konsiderueshëm detyrash administrative; kjo minon

efi encën e sistemit të gjykatave.

Një faktor tjetër që lidhet me burimet njerëzore të gjykatave ështe edhe sistemi i

shpërblimit të tyre që ngrihet si një ështje shqetësuese nga pikëpamja e integritetit,

por edhe e statusit të gjyqtarit në Shqipëri. Pagat e gjyqtarëve shqiptarë janë ndër më

të ulëtat në Evropë. Të dhënat e raportit vlerësues të CEPEJ për 2 1 -ën tregojnë se

pagat vjetore bruto të gjyqtarëve shqiptarë, në fillim të karrierës së tyre janë 735 €

dhe 14 7 € në fund të karrierës, ndërkohë që mesatarja e Këshillit të Evropës është

përkatësisht 32 7 4 € dhe 57 9 9 €”.


93

Sipas një studimi (Ibrahimi dhe Reed, 2015) rezuton se:

o Paga e gjyqtarit të gjykatës së shkallës së parë në Shqipëri është 627 Euro

(ekuivalent); pas pesë vitesh paga rritet nga 2 në vit deri në një maksimum

prej një 25 mbi pagën e fillimit.

o Paga fillestare e gjyqtarit të gjykatës apelit është 875 Euro, e cila është e ngrirë

për 15 vjet para se të rritet në mënyrë të ngjashme.

o Kryetarët e gjykatave dhe gjyqtarët e Gjykatës së Krimeve të Rënda janë të

paguar me një pagë 1 më të lartë se kolegët e tyre.

o Paga e gjyqtarit të Gjykatës së Lartë është 1255 Euro.

Ndërsa raporti i pagave bruto nga paga mesatare zyrtare nuk ndryshon shumë nga

mesatarja evropiane (1,9 në krahasim me 2,1 në shtetet e Këshillit të Evropës për

shembull), një numër i vendeve në tranzicion kanë zgjedhur rritjen e pagës së

gjyqtarëve në mënyrë të konsiderueshme mbi këtë raport (për shembull Kroacia), me

rezultate pozitive.

Sipas Komisionerit të Këshillit të Evropës për Të Drejtat e Njeriut (Ministria e

Drejtësisë, 2015 referuar, Raportit, 2 13) pagat e gjyqtarëve duhet të jenë në

proporcion me rëndësinë e shërbimit që kryejnë dhe me përgjegjësitë e tyre. Nga kjo

mohet se paga fillestare e gjyqtarit të zakonshëm duhet të ngritet në ekuivalentin e të

paktën 1. Euro, me rritje proporcionale të ngjashme për gjyqtarë të tjerë.

Fusha 3. b. Burimet financiare

uxheti i pushtetit gjyqësor administrohet nga Zyra e Administrimit të uxhetit

Gjyqësor (Z AGj), në mbështetje të ligjit nr.8363, datë 1.7.1998, “Për krijimin e

zyrës së administrimit të buxhetit gjyqësor”. ordi i kësaj zyre bën shpërndarjen e

fondeve buxhetore nga programi i buxhetit gjyqësor sipas tri niveleve të këtij pushteti

(Ligji nr 16 2 14 PER UXHETIN E VITIT 2 15”, neni 14). Ne Shqipëri, buxheti i

gjykatave është rritur midis viteve 2 6 dhe 2 12. Ai përbën rreth ,4 të totalit të

shpenzimeve vjetore publike shtetërore. Në kuadër të këtij buxheti, pjesa e pagave

është rreth 74 në vitin 2 12, ka është shumë afër mesatares evropiane prej 7

dhe korrespondon me vlerën mediane evropiane prej 73,3 . uxheti i ndarë për

sistemin gjyqësor është shuma e buxhetit të gjykatave, të ndihmës juridike dhe të

sistemit të prokurorisë së shtetit. Në krahasim me shtetet e tjera brenda grupit të

përzgjedhur (Armeninë, Azerbajxhanin, osnje dhe Hercegovinën, Gjeorgjinë,

Republikën e Moldavisë dhe Serbinë.), duket se Shqipëria shpenzon pjesën më të

madhe të buxhetit gjyqësor për prokurorinë e shtetit (5 ,8 ). Kjo vlerë është edhe

maksimalja evropiane, ndërsa mesatarja evropiane është 24 dhe vlera mediane

evropiane 22,4 . Nga viti 2 8 deri në 2 12, evolucioni i tre pjesëve të buxhetit

gjyqësor (duke përfshirë evolucionin prej rreth -12 të kursit të këmbimit mes euros

dhe lekut) ishte: Gjykatat: + 5%, Ndihma Juridike: + 34% dhe Prokuroria: + 47 % (

Albanian Report judicial system, CEPEJ, 2015).

Për vitin 2 12, pjesa e buxhetit të gjykatave për TIK (në një grup të shteteve të

ngjashme anëtare) është paraqitur në tabelën 6.3.2. Ajo na ofron një tregues të


94

përpjekjeve të shteteve për futjen në përdorim të mjeteve IT në gjykata. Shqipëria ka

një vlerë të ngjashme (1,8 ) me osnje dhe Hercegovinën, Gjeorgjinë dhe

Moldavinë (ndërmjet 1,5 dhe 1,7 ), por kjo vlerë është më pak se vlerat mesatare dhe

mediane evropiane (3,1 dhe 3,8 ). Azerbajxhani bën një përpjekje të ve antë në

lidhje me kompjuterizimin (12%).

Në një nivel më të përgjithshëm krahasimi i buxhetit të alokuar për gjykatat nga ana e

Shqipërisë (me grupin e shteteve të ngjashme) tregon se buxheti i vitit 2 12 i

gjykatave për 1 . banorë është rreth 45 . euro. Shifrat janë të ngjashme (mes

27 . dhe 39 . euro) në Armeni, Azerbajxhan, Gjeorgji dhe Moldavi, ndërsa

osnja e Hercegovina shpenzon më shumë se 2,8 milion euro për 1 . banorë. As

ky evolucion, as krahasimet e pjesëve të buxhetit të drejtësisë brenda grupit të

shteteve të ngjashme nuk lejojnë përfundimin se buxheti i sistemit të drejtësisë

shqiptare nuk është i mjaftueshëm. Për të garantuar një akses të barabartë në drejtësi,

me siguri do të jetë e dobishme të stabilizohet buxheti i ndihmës juridike në një nivel

të përshtatshëm, i cili mund të bazohet në shpenzimet reale gjatë viteve të fundit. Më

pas, raporti i CEPEJ (2014) konkludon se buxheti i gjykatave ka qenë përafërsisht i

qëndrueshëm (+ 5 ) gjatë periudhës 2 12-2 14 , ndërsa buxheti i prokurorisë së

shtetit ka qenë në rritje (+ 47 ). Por ky fakt nuk është një arsye për të sugjeruar një

rritje të ngjashme të buxhetit të gjykatave.

Si fillim, duhet të analizohet në detaje funksionimi i gjykatave dhe si e administrojnë

ato ngarkesën e punës, për të kuptuar se farë janë nevojat buxhetore të gjykatave

shqiptare. Ndihma juridike është ndihma e dhënë nga shteti për njerëzit që nuk kanë

mjete të mjaftueshme financiare për t‟u mbrojtur përpara një gjykate apo për të filluar

Proçeset gjyqësore (qasja në gjykatë). Shqipëria ofron ndihmë ligjore në proçedurat

penale dhe civile për përfaqësimin në gjykatë dhe këshillim juridik. Në Proçeset

penale përfshihet edhe mundësia e mbrojtjes falas nga një avokat (CEPEJ, 2015).

Për Gjykatën e Rrethit Tiranë, mbetet një problematikë e vazhdueshme kërkesa për

buxhet më të lartë. Gjykata ( Analiza vjetore,2014) shprehet se fondi i akorduar kësaj

gjykatë për shpenzimet e avokatëve kryesisht dhe të psikologëve është shumë i vogël.

Këto shpenzime janë rritur shumë në vitin 2 14 për shkak të rritjes së numrit të

ështjeve penale dhe kërkesave për masë sigurimi pothuajse dyfish në krahasim me

një vit më parë. Çdo vit Gjykata i paraqet Kërkesën ZABGj-së (Zyra për

Administrimin e Buxhetit Gjyqësor) për akordimin e një fondi të përshtatshëm për të

mbuluar shpenzimet për këto shërbime të domosdoshme. Siç rezulton edhe nga

dokumenti i buxhetit të detajuar për vitet 2014 dhe 2015 (ZBAGj, 2014-2015), zëri

“shpenzime operative” për këtë gjykatë ka pësuar një rritje të lehtë prej 7,5 (4 ,

mijë lekë shkon në 43,000 mijë lekë). Kryesekretaria e Gjykatës së Tiranës sipas

analizës vjetore së vetë gjykatës është sektori me ngarkesën më të madhe të punës

administrative dhe që ka përgjegjësinë kryesore për shërbimet ndaj publikut. Gjykata

vetë konstaton se numri i punonjësve që shërbejnë në Kryesekretaritë e dy Dhomave

Civile dhe Penale është i pamjaftueshëm. Gjithashtu e gjithë Organika e

Administratës duhet të shtohet për shkak të rritjes së numrit të gjyqtarëve.

Fusha 3.c Burimet Materiale

Përsëri duke ju referuar raporteve vlerësuese të CEPEJ, 2014, disa prej ndërtesave të

gjykatave të vizituara nga ekspertët e CEPEJ ishin kryesisht të vjetra dhe pak ishin ato

të reja dhe shpesh nuk ka salla gjyqi të mjaftueshme dhe shumë seanca zhvillohen


95

në zyrat e gjyqtarëve. Kjo nuk është në përputhje me parimet e transparencës dhe

paanshmërisë së drejtësisë. Gjykatës së Rrethit të Tiranës në vitin 2014 ju shtuan edhe

13 salla gjyqi, një ambjent për bibliotekë dhe konsultimi për avokatët, dy zyra për

gjyqtarë dhe një holl pritje për qytetarët duke e çuar në 28 numrin total të sallave të

gjyqit (20 civile dhe 8 penale) kur dihet se në volumin total të çështjeve që mbulon

kjo gjykatë rreth 80% e zënë ato civile dhe 15 % ato penale dhe gjatë vitit 2014

rezulton të ketë një rritje të çështjeve penale në raport me ato civile me rreth 4 %. Si

një problem shqetësues në këtë Gjykatë paraqitet mungesa e hapësirave të

mjaftueshme për të sistemuar arkivën e dosjeve penale dhe civile në një ambient të

vetëm pasi në mungesë të hapësirave të përshtatshme, arkiva penale dhe civile është e

shpërndarë në disa ambiente të ndryshme, përkatësisht në të dy godinat e Gjykatës

dhe në ambientet e Ministrisë së Drejtësisë.

Sa i përket infrastrukturës së sallave të gjyqit ekzistuese të dedikuara për ështjet

penale, shpesh ato kanë kafaze metalike. Dhoma e Madhe e Gjykatës Evropiane të të

Drejtave të Njeriut u shpreh njëzëri në një gjykim të kohëve të fundit se praktika e

mbajtjes së të paraburgosurve në një kafaz metalik gjatë seancave gjyqësore përbën

një trajtim degradues (shkelje e nenit 3 të Konventës Evropiane për të Drejtat e

Njeriut- CEPEJ,2014).

Fusha 4. Proçeset dhe Proçedurat Gjyqësore

Proçedura gjyqësore të drejta, efektive dhe efikase, janë tregues të përsosmërisë së

gjykatës. Kryerja e proçedurave gjyqësore varet nga cilësia e rregullave gjyqësore dhe

procedurave, mbikëqyrja gjyqësore, zbatimi i rregullave dhe i mbështetjes gjyqësore

(duke përfshirë teknologjinë). Shqyrtimi i zbatimit të procedurave bëhet duke u

bazuar në një analizë dhe përshkrim të proçeseve të punës, duke identifikuar aspektet

e procedurave gjyqësore për përmirësim. Ndërkohë, afatet kohore janë shumë të

rëndësishme.

Kohëzgjatja e proçesit gjyqësor duhet të monitorohet vazhdimisht, si dhe rastet që

kanë qenë në proçes për një periudhë pritje të tepruar. Në situata ku kohëzgjatja

tejkalon normat duhet të merren masat e duhura. Proçedurat standarde të një proçesi

gjyqësor duhet të përmbajnë elemente të rëndësishme të tilla si standardet kohore,

vendosja e orareve të rasteve në raste të veçanta, roli aktiv i gjyqtarit në lidhje me

menaxhimin e kohës, kufizimet në shtyrjen e seancave gjyqësore, caktimin e

metodave efektive për seanca gjyqësore, si dhe përdorimi i menaxhimit të diferencuar

të rastit dhe, nëse është e aplikueshme, teknikat alternative për zgjidhjen e

mosmarrëveshjeve.

Procedura efikase dhe efektive të gjykatave gjithashtu kërkojnë një ndarje efikase të

punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të gjykatës . Gjyqtarët duhet të fokusohen në

gjykimin e çështjes ndërsa Stafi i gjykatës duhet të merret me detyra të vogla

gjyqësore dhe aspektet administrative . Në gjykatat ekselente funksionet jo gjyqësore

të gjyqtarëve janë të kufizuara dhe gjykatësi përpiqet për të minimizuar detyrat

klerikale kryera nga gjyqtari , duke lejuar për pjesëmarrjen e gjyqtarëve në

udhëheqjen e duhur , menaxheriale, dhe punën e politikave . Në mënyrë të ngjashme ,

vendimet thelbësore ligjore dhe procedurale nuk janë lënë të stafit të gjykatës.

Gjykatat Ekselente kanë proçedurat gjyqësore të drejta dhe në kohën e duhur . Shumë

vëmendje i kushtohet sigurimit të afateve kohore dhe eliminimin apo minimizimin e

rasteve të prapambetura. Një ndarje efikase të punës në mes të gjyqtarëve dhe stafit të

gjykatës duhet përdorur për të mbështetur fokusin tek gjykimi i rasteve .


96

Teknologjia e Informacionit dhe Komunikimit

Zhvillimi i vrullshëm i teknologjive të informacionit dhe komunikimit (ICT) ka hapur

shanse të reja për përmirësimin e administrimit të drejtësisë. Ekzistenca e shërbimeve

web, përdorimi i dosjeve elektronike, shkëmbimi i elektronik i dokumenteve dhe

mundësia e ligjit dhe juridisprudencës on-line janë vetëm disa nga shembujt të

rikonceptimit të administrimit të gjyqësorit nëpër vende të ndryshme të botës për të

rikonceptuar funksionet dhe aktivitetet e tyre aktuale.

Teknologjitë ICT mund të përdoren për të rritur efiçensën, aksesin, zvogëluar

kohëzgjatjen, rritur transparencën dhe llogaridhënien duke ndihmuar gjykatat në

ofrimin e shërbimeve më cilësore. Megjithatë, futja e teknologjive të larta në

organizata burokratike (ligjore) siç është rasti i gjykatave mund të shpjerë në rezultate

edhe negative. Ndryshe nga shërbimet e tjera publike shërbimet gjyqësore duhet të

kalojnë në proçese te paanshme dhe të pavaruara prandaj duhet konsideruar

promovimi i këtyre vlerave dhe ai i konfidencialitetit të infromacioit gjatë

implementimit teknologjive të informacionit kur kërkohen ndryshimet proceduriale

dhe strukturore përkatëse. Dështimi në implementimin e ICT nëpër gjykata mund të

jetë rezultat i faktit se metodologjitë e dizenjimit të sistemeve të përshtatshme të

informacionit nuk i adresohen saktësisht zgjidhjeve që ofron ICT.

Në Evropë ICT filluan të luajnë një rol të rëndësishëm në gjithnjë e në rritje në vitet

8 ‟ ku iniciativat e para ishin në përorimin e kompjuterave personalë. Zakonisht duke

u nisur nga eksperienca e vendeve evropiane, ekzistojnë dy arsye kryesore përse

implementimi i teknologjive të reja të informacionit dhe komunikimit në rastin e

gjykatave has në pengesa serioze. Së pari, mungesa e institucionalizimit të artikaftit

teknologjik. Teknologjia nuk bëhet pjesë integrale e organizatës por mbetet thjesht një

mjet i përdorur nga një grup njerëzish. Së dyti, gjykatat janë mjedise thellësisht të

strukturuara ku proçedurat janë të detajuara thellësisht nga ligji dhe rregulloret dhe

këto të fundit ndryshojnë me vështirësi. Edhe softawaret e aplikuara zakonisht nuk

kanë shumë fleksibilitet duke mos lejuar përditësimin nga ana e tyre. Nga kjo lind e

nevojshme që implementimi i teknologjice ICT rë realizohet duke u bazuar në

ndërtimin e një strategjie gjithëpërfshirëse të qartë. Sot shumë vende të botës janë të

qartë se zhvillimi i ICT në gjyqëosr flet për modernizimin e shërbimeve në një epokë

moderne dhe roli i aktorëve dërkombëtarë si institucionet e BE-së dhe Këshilli i

Evropës ka qenë i rëndësishëm në promovimin e përdorimit të teknologjisë së

informacionit si një instrument për rritjen e efektivitetit të sistemit të drejtësisë. Në

përgjithësi, Evropa Lindore-Qendrore Proçeset e inovacionit teknologjik i ka filluar

më vonë se vendet perëndimore dhe kjo për dy arsye kryesore: Konteksti politik dhe

institucional në këto 20 vitet e fundit dhe mungesa e eksperiencës kërkonte

mbështetjen (avantazhin) në eksperiencat e të parëve në fushën e IT. Sipas të dhënave

nga CEPEJ disa vende të Evropës Lindore-Qendrore kanë njohur zhvillime të

vrullshme në këtë fushë madje në disa raste me rezultate më të larta se disa vende

perëndimore. Estonia, Latvia, Turqia, Sllovenia dhe shtete të tjera kanë dëshmuar

rezultate impresionuese rreth faciliteteve kompjuterike, përdorimit dhe aksesit në

burime elektronike, përdorimin e rregjistrave elektronikë dhe sistemet e menaxhimit

të rasteve. Ndihmesa e jashtme e që vendet perëndimore mund t‟i japin atyre të

Evropës Lindore-Qendrore shtrihet në tre drejtime si Sigurimi i fondeve, ofrimi i

kompetencave dhe asistenca në monitorime dhe vlerësime. Shqipëria është një

shembull tipik që ilustron se si mbështetja e jashtme ndërkombëtare dhe jo vetëm


97

investimet e brendshme kombëtare ka ndihmuar në kompjuterizimin e pothuajse të

gjitha gjykatave dhe aksesin në Internet.

Teknologjia e informacionit që përdoret brenda gjykatave ndahet në tre grupe në

teknologji bazike (pajisjet e kompjuterizuara, Aksesi në Internet brenda ambjenteve të

gjykatës), Teknologjitë për stafin e administratës gjyqësore dhe Teknologjitë për

suportin ndaj gjyqtarëve.

Teknologjitë për stafin e administratës gjyqësore.

Teknologjitë për administratën gjyqësore janë zhvilluar për të mbështetur punën

administrative dhe automatizimin e detyrave brenda gjykatës. Hapi i parë drejt

automatizimit të detyrave që përsëriten dhe detyrave ekzekutive qëndron në

automatizimin e rregjistrave të cilat ofrojnë garanci se proçedurat formale

respektohen dhe lejpjnë rishikim të statusit të rastit specifik pa nevojën në aksesin

fizik tek dosja duke dhënë mundësinë për sinkronizimin e shumëfishtë të futjes së të

dhënave teksa dosja evoluon dhe në fund tërheqjen e të dhënave nga dosja kur ato

nevojiten. Shmb: Regjistrimi Audio i seancave lejon vulosjen elektronike të orës së

fillimit dhe mbarimit të seancave gjyqësore). Për menaxhimin e rasteve që vijnë në

gjykatë rregjistrimi i automatizuar ka evoluar në sistemet e menaxhimit të rasteve

(CMS) i cili realizon edhe shpërndarjen e rasteve të reja në rradhët e gjyqtarëve duke

respektuar një formë barazie të ngarkesave tek secili prej tyre dhe njëkohësisht duke

ofruar transparencë në shpërndarjen e rasteve të reja duke zëvëndësuar meaxhimin e

rasteve të reja me short nga ana e drejtuesve të gjykatës (Shqipëria) . Në Shqipëri

autoriteti ligjor për krijimin e një programi të menaxhimit të të dhënave është

Ministria e Drejtësisë. Paragrafi 4, Neni 20, i Ligjit 9154, datë 6 nëntor 2003, Për

Arkivat, parashikon se "arkivat shtetërore të sistemit të drejtësisë (gjykatat dhe

prokuroritë), krijohen dhe funksionojnë në afërsi të Ministrisë së Drejtësisë. Më 14

Korrik 2015, nga Ministria e Drejtësisë u promovua Arkiva Qendrore e e Regjistrimit

Dixhital Audio, e cila realizon kalimin automatik të të dhënave audio nga serverat e

gjykatave në serverin qendror, duke krijuar një nivel sigurie edhe më të lartë duke

plotësuar kështu hallkën që mungonte në këtë proçes, jo vetëm për të mbrojtur

sigurinë e të dhënave, por edhe për të ofruar garancinë që çdo fjalë e thënë në një

proçes gjyqësor, nuk do të humbasë( Ministria e Drejtësisë, portali “Lajme”,2 15).

Aplikimi i njëkohshëm i rregjistrimit automatik dhe i ICMS lejon përdoruesit të

gjenerojë automatikisht dokumente standarte duke nxjerrë direkt nga baza e të

dhënave, të dhëna si emrat e palëve, numrin e rregjistrit, datat, etj. Një tjetër

konsideratë lidhur me benefitet nga automatizimi i punes së gjykatave është edhe

mundësia për të nxjerrë të dhëna statistikore për qëllime raportimi apo analizash të

ngarkesës së punës.

Shqipëria në këtë stad të automatizimit të veprimtarive brenda gjykatave duket se

është mbështetur në sistemin ICMS i cili mundëson gjenerimin automatik të raporteve

statistikore dhe menaxheriale. Shqipëria ka investuar në Sistemin e Teknologjisë së

Informacionit (kompjuterizimin) në gjykata të njëjtën shumë si dhe vendet e tjera

anëtare të KiE të të njëjtit grup, por duket se autoritetet gjyqësore nuk e shfrytëzojnë

këtë sistem në maksimumin e tij. Gjatë vizitave për programin e punës me gjykatat

(coaching), u vu re se në disa prej tyre mjeti i menaxhimit të ështjeve i quajtur

ICMIS (Integrated Case Management Information System) nuk është futur në

përdorim përdorur (p.sh. në Gjykatën e Rrethit Tiranë- ARK-It). Gjatë vitit 2014 në


98

Gjykatën e Rrethit të Tiranës u konsolidua dhe rezultoi me sukses bashkepunimi me

projektin JuST të USAID për instalimin e paisjeve Audio- Recording në sallat e

gjyqit. Sipas Analizës vjetore për vitin 2014 të gjitha këto salla shfrytëzohen në 100%

të kohës në aplikim të kalendarit të shfrytëzimit të sallave, i cili zbatohet sipas urdhrit

të brendshëm të Kryetarit të kësaj Gjykate.

Por, në ato gjykata ku është futur në përdorim ICMIS, paralelisht ekziston regjistrim

manual i ështjeve. Gjykatat duket se nuk janë të gatshme të mbështeten plotësisht në

mjete dixhitale. Për ta arritur këtë objektiv, me siguri do të jetë e nevojshme të

vendosen funksionalitete të reja apo të përmirësohen ato aktuale(CEPEJ,2 14).

CEPEJ sugjeron që një menaxher projekti i ngarkuar me futjen në përdorim dhe

përmirësimin e ICMIS të aplikojë metodologji scrum të menaxhimit të projektit

"Scrum-i thekson idenë e" kontrollit empirik të proçesit." Pra, Scrum-i përdor

progresin real të një projekti - jo hamendësime apo parashikime të painformuara - për

të planifikuar dhe programuar publikimet. Në Scrum, projektet ndahen në kadenca të

ngjeshura të punës, të njohura si sprinte, të cilat zakonisht zgjasin një javë, dy javë,

apo tre javë. Në fund të do sprinti, grupet e interesit dhe anëtarët e ekipit mblidhen

për të vlerësuar progresin e një projekti dhe për të planifikuar hapat e ardhshëm. Kjo

lejon ndreqjen ose riorientimin e drejtimit të një projekti në bazë të punës së kryer, jo

spekulimeve apo parashikimeve.

Teknologjitë për suportin ndaj gjyqtarëve.

Teknologjitë të dizenjuara për të mbështetur dhe automatizuar detyrat e gjyqtarëve

mbështesin praktikat e menaxhimit të informacionit që i nevojitet gjatë punës një

gjyqtari duke automatizuar tërheqjen e informacionit për çështje të re që ka në

gjykim, duke automatizuar prodhimin e vendimeve dhe dokumentacionit. Sisteme të

tilla informatike përfshijnë databaset lokale të intranetit (ndërveprim i brendshëm psh:

Sekretari gjyqësor kalon dosje tek gjyqtari) deri tek shërbimi i Internetit i cili ofron

akses tek materialet Ligjore, Vendimet e apelit, etj (jurisprudenca). Si shembull Italia

ka krijuar Qendrën e Dokumentacionit të Gjykatës Supreme e cila i ofron akses free

on-line gjykatësve në bazën e të dhënave të jurisprudencës së Gjykatës Supreme,

Këshillit të gjyqësorit, Gjykatës Kushtetuese dhe Gjykatës Evropiane.

Në Shqipëri nuk ekziston ende një Qendër e tillë e centralizuar ku të kenë akses

gjyqtarët por përdoret e-maili në shkëmbimin elektronik të dokumentacioneve i cili

është shumë i përhapur si përdorim edhe në shumë gjykata të BE-së ndonëse në

shumë raste ky lloj shkëmbimi konsiderohet informal sepse jo të gjitha shtetet kanë e

kanë të ligjeruar dhe çertifikuar postën elektronike dhe firmën dixhitale për

komunikime formale (psh: Italia, Greqia, Franca, Belgjika-Ekziston një praktikë e

tillë), (CEPEj,Raport, 2006, ICT). Më tej, teknologji të cilat automatizojnë vendimet e

gjyqtarëve janë më sensitive ndaj cështjes së pavarësisë dhe autonomisë

vendimmarrëse. Për shkak të pavarësisë funksionale zakonisht gjykatësit zhvillojnë

praktika pune të individualizuara. Ky tipar e vështirëson standartizimin në rang

organizate që shpie në një rezistencë më të lartë për të përdorur teknologji të tilla por

ekzistojnë aplikime për draftet e vendimeve të cilat i lejojnë gjykatësit të tërheqin

kurdoherë nga “Sistemi Dixhital i Menaxhimit të Dosjeve” të dhënat e dosjes që po

shqyrtojnë dhe sipas një formati standart (editim i fjalive) të prodhojnë vendime. Në

Shqipëri sistemi ICMS nuk ofron ende këtë mbështetje për gjyqtarët, të cilët kanë


99

personalizuar secili formatin e vendimeve nga pikëpamja e draftit të shkruar (jo në

këndvështrimin proçedurial.

Teknologjia e informacionit që përdoret nga gjykata në shkëmbime informacioni me

aktorët e jashtëm.

Shkëmbimi elektronik i infomacionit kryesisht mbështetet në përdorimin e Internetit

duke aksesuar faqet zyrtare të institucioneve me të cilat gjykata ka lidhje funksionale.

Destinacioni i këtij informacioni elektronik janë përdoruesit e brendshëm (siç u

sqaruara më lart) dhe përdoruesit e jashtëm ku përfshihen Përdoruesit jo-ligjorë

(qytetarët dhe media) dhe ata ligjorë (Avokatët, Prokuroria, Institucione të tjera të

drejtësisë).

Lidhur me përdoruesit jo-ligjorë, aksesi në informacionet elektronike të ofruara nëpër

faqet zyrtare të gjykatave lehtëson marrjen e informacionit (psh: Kalendari i

çështjeve, Vendimet e zbardhura, Kërkesat dhe Ankesat, por duket se aksesi tek

Regjistrimet Dixhitale Audio të cilat prekin çështjen e privatësisë së të dhënave të

palëve është i papërshtatshëm dhe këto faqenuk ofrojnë publikimin e regjistrimeve

audio për përdoruesit jo-ligjorë dhe që nuk janë direkt të përfshirë në çështje.

Në gjykatat shqiptare vlen i njejti rregull. Sikurse Shqipëria edhe vende të tjera si

Italia përdorin zyrën e informacionit ende për publikun e interesuar për dosjen e një

çështjeje. Në proçedurat gjyqësore komunikimi formal midis gjykatës dhe aktorëve të

tjerë është zakonisht e bazuar në praktika të dokumentimit fizik (paper-based) dhe jo

elektronik megjithatë, disa vende të BE-së në dekadën e fundit kanë informatizuar

shërbimin gjyqësor në disa fusha të shkëmbimit zyrtar të informacionit mes gjykatës

dhe palëve siç janë Pagesat elektronike të taksave/gjobave, Plotësimi elektronik i

dosjes, Njoftimi dhe komunikimi elektronik me avokatët si dhe Seanca gjyqësore on-

line. Austria është vendi që i është adresur më së miri zhvillimit të seancave gjyqësore

on-line (CEPEJ, raport,2006) duke ofruar përfshirjen e koordinuar të palëve në proçes

nëpëtmjet një sistemi të dedikuar për komunime zyrtare të dokumenteve midis

gjykatës dhe palëve zyrtarisht të përfshira.

Nga kjo analizë duket se Shqipëria është në rrugën e përpjekjeve pozitive drejt

përdorimit të Teknologjisë së infromacionit në shërbimin gjyqësor duke konsideruar

disa momente kritike si koordinimi institucional i përpjekjeve i cili duhet pasqyruar

në ndryshime proçeduriale civile, administrative dhe penale për të mbështetur

implementimin e teknologjisë së informacionit gjyqësor. Gjithashtu këto iniciativa

kërkojnë edhe mbështetje financiare për infrastrukturën teknologjike dhe trajnimin e

stafit të gjykatave. Konsulentë të CEPEj, shprehen se ekziston edhe një paradoks

lidhur me kërkesat e publikut për një cilësi shërbimi më të mirë sepse zhvillimi i

programeve kompjuterike dhe i infrastrukturës për këtë qëllim nuk është i

mjaftueshëm për të kënaqur përdoruesit dhe publikun pasi në mënyrë progresive

gjyqësorit i kërkohet të jetë më efiçent dhe cilësor në ofrimin e shërbimit por

njëkohësisht të jetë më transparent dhe llogaridhënës.

Informatizimi i proçeseve gjyqësore përbën një shtyllë të rëndësishme drejt

përmirësimit të cilësisë së praktikave të shërbimit gjyqësor i cili kontribuon në disa

tregues të cilësisë si kohëzgjatja e proçeseve dhe ngarkesa e punës së gjykatave. Në

vazhdim të paraqitjes së një tabloje rreth këtyre treguesve të dhënat i referohen

Raportit të SEJ (Vlerësimi në thellësi i Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, 2 15 -


100

bazuar në të dhënat e ofruara nga gjykatat e vizituara nga ekspertët e CEPEJ deri në

fund të vitit 2 14 ).

Ngarkesa dhe kohëzgjatja

Për analizën e ngarkesës së punës së gjykatave, CEPEJ përgjithësisht përdor treguesit

përkatës si “Norma e Zgjidhjes së Çështjeve (CR), “Koha e Nevojshme për Zgjidhjen

e Çështjes “(DT), “Raporti i Qarkullimit të Çështjeve”, “Totali i Çështjeve të

Prapambetura“( T) dhe “Çështje për një Gjyqtar” (CPJ).

a) Norma e Zgjidhjes së ështjeve (Treguesi CR): Lidhja mes ështjeve të reja

dhe ështjeve të përfunduara brenda një periudhe, në përqindje.

[Numri i ështjeve të reja * 1 [numri i ështjeve të zgjidhura

Një tregues CR më i lartë se 1 do të thotë se zvogëlohet numri i ështjeve në

pritje.

b) Koha e Nevojshme për Zgjidhjen e ështjeve (Treguesi DT) Krahason numrin

e ështjeve të zgjidhura gjatë periudhës së vrojtuar me numrin e ështjeve të

pazgjidhura në fund të periudhës së vrojtuar. 365 pjesëtohet me numrin e ështjeve të

zgjidhura pjesëtuar me numrin e ështjeve të pazgjidhura në fund, në mënyrë që të

mund të shprehet në numër ditësh. Raporti mat shpejtësinë e sistemi gjyqësor (të

gjykatës) në mbylljen e ështjeve të ardhura - pra, sa kohë duhet që të zgjidhet një lloj

ështjeje. Ky tregues jep njohuri të mëtejshme se si një sistemi gjyqësor menaxhon

rrjedhën e ështjeve.

365 * [numri i ështjeve në gjykim më 31.12 [numri i ështjeve të zgjidhura

[Raporti i Qarkullimit të Çështjeve = DT < 73 ditë < 2 vite = DT < 1 95 ditë < 3

vite = DT > 1 95 ditë > 3 vite

c) Raporti i Qarkullimit të ështjeve (Treguesi CTR) Marrëdhënia mes të numrit

të ështjeve të zgjidhura dhe numrit të ështjeve të pazgjidhura në fund. Kjo kërkon

një përllogaritje të numrit të herëve gjatë vitit (apo periudhës tjetër të vrojtuar) në të

cilën llojet standardizuara të ështjeve janë mbyllur ose zgjidhur.

[numri i ështjeve të zgjidhura [numri i ështjeve nën gjykim më 31 te vitit

d) Totali i ështjeve të Prapambetura (të mbartura) (treguesi TB) Çështjet e

mbetura të pazgjidhura në fund të periudhës, të përcaktuara si diferencë midis numrit

të përgjithshëm të ështjeve ende në gjykim në fillim të periudhës dhe ështjeve të

zgjidhura brenda të njëjtës periudhë.

Shembull: Nëse do të kishte 1 ështje në gjykim në fillim të vitit kalendarik, dhe

gjykata përfundon 75 ështje gjatë vitit kalendarik, në fund të periudhës kalendarike

do të kishte 25 ështje që llogariten si totali i ështjeve të prapambetura të mbartura.

e) ështje për një gjyqtar (tregues CPJ) dhe ështje për nëpunës (tregues CPS)

Numri i ështjeve të një lloji të ve antë për gjyqtar në periudhën e dhënë. Një lloj i

ngjashëm treguesi të mund të përdoret edhe për të llogaritur numrin e ështjeve për

person të personelit të gjykatës (Çështje për nëpunës personeli të gjykatës: treguesi

CPS).

Do të jetë e dobishme të përdoren dy lloje të treguesve CPS:


101

- CPS për të gjithë personelin e gjykatës (CPS-E) dhe

- CPS për pjesën e personelit drejtpërdrejt të përfshirë në aktivitetin e jurisprudencës

(CPS-J).

Lidhur me kohëzgjatjen e proçeseve mund te thuhet se Kodi i Procedures Penale nuk

ka afat kohor te perfundimit te ceshtjeve penale te themelti por vetem afate te hetimit

paraprak nga organi i prokurorise dhe afat brenda 48 oreve per efekt te shuarjes se

mases se sigurimit “arrest me burg”. Ndersa Kodi i Procedures Civile ka afat

shqyrtimin e urdhrit te menjehershem te mbrojtjes, per leshim urdher ekzekutimi dhe

kerkesat per sigurim padie.

Standardet evropiane për mena himin e kohës

Duke parë standardet evropiane për përdorim e kohës të mishëruar në KEDNJ

(Konventa Evropiane për Të Drejtat e Njeriut) mund të vërejmë se ankesat për shkelje

të kriterit të "kohës së arsyeshme" janë kategoria më e rëndësishme në ngarkesën e

punës së GjEDNj (Gjykatës Evropiane për Të Drejtat e Njeriut). Çdo vit, rreth

tridhjetë deri në dyzet përqind e gjykimeve mbi shkeljet kanë të bëjnë me këtë ështje.

Kjo do të thotë se jurisprudenca është e pasur dhe parimet janë të vendosura mirë.

Gjykata vlerëson individualisht përdorimin e kohës në do ankesë. Ajo nuk thekson

udhëzime të përgjithshme për përdorimin e kohës, por ka thënë në mënyrë të

përsëritur se "...jurisprudenca e saj është e bazuar në parimin themelor që

arsyeshmëria e kohëzgjatjes së proçesit duhet të përcaktohet duke iu referuar

rrethanave të ve anta të ështjes".

Një studim i CEPEJ i një numri të konsiderueshëm të ështjeve me shkelje të

supozuara të standardit të "kohës së arsyeshme", tregon se parimi i gjykatës për

ekzaminim individual ka rezultuar në norma shumë të ndërlikuara dhe me nuanca, pa

kufij të rreptë për përdorimin e kohës. Studimi nxori edhe disa tendenca të

përgjithshme mbi atë që konsiderohet si përdorim arsyeshëm i kohës, dhe kur kthehet

në shkelje të nenit 6.

Sipas studimit të tyre, pikënisja e vlerësimit është se dy vjet për shkallë gjyqësore

është kufiri përtej të cilit mund të lindin dyshimet për shkelje. Më pas, GjEDNj i jep

vëmendje të ve antë rrethanave të ështjes.

Disa rrethana mund të justifikojnë një përdorim më të gjerë kohor, si kompleksiteti i

ështjes, sjellja e ankuesve dhe mënyra si e kanë trajtuar ështjen gjykatat.

Megjithatë, vonesa për shkak të një sistemi gjyqësor joefikas nuk e justifikon

përdorimin e zgjatur të kohës; për shembull ështjet e prapambetura për shkak të

mungesës së përgjithshme dhe të zakonshme të kapaciteteve në gjykata, struktura e

apelit tejet e komplikuar dhe me konsum të lartë të kohës, pezullimet e

konsiderueshme kohore, Proçeset akuzuese që ua lënë palëve iniciativën për progresin

e ështjes, masat e pamjaftueshme kundër taktikave vonuese dhe dëshira e ligjshme e

një gjykate apeli për t i bashkuar ështje të ngjashme në një seancë të përbashkët.

Mund të identifikohen edhe rrethanat që mund të ojnë në shkelje kur hapësirakohore

është k se pika e fillimit prej dy vitesh për shkallë gjyqësore. Kryesisht,

këto kanë të bëjnë me rëndësinë e ështjes për mirëqenien e kërkuesit dhe me efektet

e dëmshme që mund të sjellë përdorimi kohor sipas afateve të zakonshme.

Shpejtësia mund të ndryshojë gjatë përpunimit të ështjeve. Sistemi gjyqësor mund të

jetë i ngadalshëm në një rast dhe më i shpejtë në një tjetër. Në fund, vlerësimet e


102

GjEDNj bëhen për përdorimin e kohor në të gjitha fazat e proçesit që ka

kaluar një ështje. Parimi themelor është që garancitë e nenit 6 (1) të KEDNJ, si edhe

të neneve të tjera të Konventës, duhet të jenë praktike dhe efektive.

Si përfundim: Sipas praktikës gjyqësore të GjEDNj, kriteret për përdorimin e kohës

janë diskrecionalë, fleksibël dhe të komplikuar. Në këtë analizë, ne përqendrohemi

vetëm në parimin se kohëzgjatjet prej më shumë se dy vitesh për shkallë gjyqësore do

të thotë se do të lindin dyshimet për shkelje të nenit 6. Ne do të japim vetëm disa

vlerësime të përafërta për respektimin e këtij standardi në shtetet që krahasojmë. Të

dhënat në dispozicion nuk lejojnë analiza më të sofistikuara (CEPEJ, 2015).

Gjatësia procedurale në sistemin e drejtësisë të Shqipërisë në krahasim me

shtetet e përzgjedhura evropiane dhe standardin e kohës së arsyeshme në

nenin 6 (1) të KEDNJ Statistikat tregojnë për variacionet mes sistemeve dhe brenda një sistemi. Edhe

performanca sipas standardeve normative mund të jetë me vlerë, sepse këto tregojnë

për arritjet sipas llojeve të ndryshme të pritshmërive. Përve krahasimeve statistikore,

ky seksion bën edhe krahasime të përafërta të kërkesave për shpejtësinë e trajtimit të

ështjeve në sistemet e drejtësisë, të cilat gjenden në Konventën Evropiane të të

Drejtave të Njeriut (KEDNJ). Sipas nenit 6(1) gjithkush ka të drejtën e një gjykimi të

drejtë dhe publik " k ", kur para gjykatave është ngritur një

kërkesë që ka të bëjë me të drejtat dhe detyrimet e tyre civile apo një akuzë penale

kundër tyre. Ne synojmë vetëm një analizë mjaft të përafërt. Edhe përdorimi i

paarsyeshëm i kohës ngre pyetje rreth shkaqeve për vonesë dhe mënyrave si mund të

rregullohet, por ky raport nuk i trajton këto aspekte. Koha e Zgjidhje (DT) është një

shifër teorike. shtë thjesht vlerësim dhe nuk bazohet në llogaritjen e përdorimit të

kohës reale të do ështjeje në nivelet e ndryshme. DT është edhe një tregues i

përafërt, pasi thjesht tregon përdorimin e parashikuar kohor në të ardhmen. Mund të

themi se koha mesatare e zgjidhjes është një parashikim i besueshëm i përdorimit

mesatar të kohës reale, nëse ruhet shpejtësia aktuale e trajtimit të ështjeve. DT bëhet

më pak i saktë kur ndryshon ngarkesa e ështjeve ose koha e trajtimin të ështjeve -

për shembull për shkak të reformave gjyqësore ose ndryshimeve në kapacitetin e

gjyqtarëve.

Ngarkesa e punës së gjykatave shqiptare

Gjykatat e shkallës së parë

Proçedurat civile në vitin 2 12, gjykatat e shkallës së parë kishin një normë

zgjidhjeje të ështjeve prej 99 dhe një kohë të zgjidhjes prej 62 ditësh. Kjo do të

thotë se përgjithësisht gjatë vitit gjykatat morën vendime, brenda një kohe të

arsyeshme, mbi përafërsisht të njëjtin numër të ështjeve sa edhe janë në ardhje. Ky

vëzhgim është konfirmuar në vitin 2 13 në dy gjykatat pilot të rretheve gjyqësore të

vizituara (Gjykata e Rrethit Tiranë dhe Gjykata e Rrethit Elbasan). Sa i përket

treguesit të totalit të ështjeve të prapambetura, nuk ka ështje të prapambetura. Por,

në dy gjykatat pilot ekzistojnë disa ështje (266), të cilat janë më të vjetra se dy vjet

dhe me një rrezik të gjatësisë së tepruar të procedurës, ku kohëzgjatja e madhe nuk

është shkaktuar nga sjellja e palëve ose nga kompleksiteti i ështjeve, por për shkak të

mosveprimit të gjykatave ose nga mungesa e burimeve të gjykatave.

Në proçedurat administrative në vitin 2 12 (para krijimit të gjykatave administrative

të shkallës së parë, gjykatat e shkallës së parë kishin një normë zgjidhjeje të ështjeve


103

prej 91 dhe një kohë të zgjidhjes (DT) prej 287 ditësh. Kjo do të thotë se në nivel

global, gjatë vitit, gjykatat morën vendime për një numër më të vogël ështjesh sesa

ishin në ardhje; por DT prej më pak se një vit tregon se në përgjithësi ështjet mund të

zgjidhen brenda një kohe të arsyeshme. Lidhur me faktin se gjykatat e reja

administrative të shkallës së parë janë krijuar në fund të vitit 2 13, është e nevojshme

të ndiqen aktivitetet e këtyre gjykatave gjatë viteve të ardhshme dhe të vlerësohet nëse

performancat e tyre janë në përputhje me kërkesat e një proçesi të rregullt gjyqësor.

Këshilli Evropian i Gjyqtarëve (CCJE) studioi ndikimin e krijimit të gjykatave të

specializuara.

Në proçedurat penale në vitin 2 12, gjykatat e shkallës së parë kishin një normë

zgjidhjeve prej 1 5 dhe një kohë të zgjidhjeje prej 81 ditësh. Kjo do të thotë se

përgjithësisht gjatë vitit gjykatat morën vendime, brenda një kohe të arsyeshme, mbi

përafërsisht të njëjtin numër të ështjeve sa edhe janë në ardhje. Ky vëzhgim u

konfirmua pjesërisht në vitin 2 13 në tre gjykatat pilot të vizituara (Gjykata e Rrethit

Tiranë, Gjykata e Rrethit Elbasan dhe Gjykata e Krimeve të Rënda). Sa i përket

treguesit të totalit të ështjeve të prapambetura, nuk ka ështje të prapambetura. Por,

në tre gjykatat pilot ekzistojnë disa ështje (366), të cilat janë më të vjetra se dy vjet

dhe me një rrezik të gjatësisë së tepruar të procedurës, ku kohëzgjatja e madhe nuk

është shkaktuar nga sjellja e palëve ose nga kompleksiteti i ështjeve, por për shkak të

mosveprimit të gjykatave ose nga mungesa e burimeve të gjykatave.

Përgjithësisht k ka pasur në vitin 2 12 një normë zgjidhjeje prej

99 dhe një kohë zgjidhjeje prej 75 ditësh. Treguesi CPJ për të njëjtën periudhë jep

32 ështje për një gjyqtar. Kjo do të thotë se në përgjithësi, gjatë vitit, gjykatat

morën vendime, brenda një kohe të arsyeshme, mbi përafërsisht të njëjtin numër të

ështjeve sa edhe janë në ardhje. Në lidhje me treguesin e totalit të ështjeve të

prapambetura, nuk kishte ështje të prapambetura, por disa ështje ishin të regjistruara

prej më shumë se dy vitesh.

Evolucioni i numrit të ështjeve të ardhura Ngarkesa e punës së gjykatave varet direkt nga numri i ështjeve të ardhura. Nga viti

2 8 deri në 2 12 numri i ështjeve të ardhura u rrit, sidomos në gjykatat e shkallës

së parë. Numri i ështjeve të ardhura në gjykatat e shkallës së parë u rrit me 55 , në

kuadër të gjykatave të shkallës së dytë me 47 dhe në shkallën e tretë (niveli i

Gjykatës së Lartë) me 4 (shih fig 6.3.5). Në kuadër të shkallës së parë, numri i

ështjeve civile dhe administrative u rrit gjatë kësaj periudhe: + 61

Evolucioni i numrit të ështjeve të zgjidhura dhe treguesi i normës së zgjidhjes së

ështjeve Gjatë të njëjtës kohë, u rrit edhe numri i ështjeve të zgjidhura, por nuk mundi të rritet

në proporcion të njëjtë me numrin e ështjeve të ardhura, dhe në të tre shkallët ishte

përherë më pak sesa numri i ështjeve të ardhura. Si rezultat, norma e zgjidhjes së

ështjeve ishte gjithmonë nën 1 . Kjo do të thotë se në nivel global, sistemi i

drejtësisë shqiptare nuk ka kapacitetin për të zgjidhur një numër të mjaftueshëm të

ështjeve që shmang rritjen e numrit të ështjeve në gjykim. Teksa në shkallën e parë

norma e zgjidhjes së ështjeve ishte mes 94 dhe 99 , në shkallën e dytë ishte

ndërmjet 79 dhe 94 . Gjendja është ve anërisht shqetësuese në shkallën e tretë,

sepse norma e zgjidhjes së ështjeve fillonte me një vlerë prej 48 në 2 8 dhe nuk

mundi ta kalojë vlerën më të mirë prej 87 në 2012 (SEJ,2015).


104

Konkluzioni i CEPEJ-SATURN lidhur me ngarkesën e punës së gjykatave

Llogaritja e kohëzgjatjes së procedurave mes niveleve të ndryshme të gjykatave

mbetet një detyrë e vështirë, sepse do herë që ështja rikthehet ajo merr një numër të

ndryshëm, e në këtë mënyrë, sa i përket gjyqësorit, ajo mund të konsiderohet si

ështje e re dhe normalisht pa asnjë presion prioritar. a) të krijohet një grup pune me

detyrat e mbikëqyrjes së rishikimit dhe përmirësimit të proçeseve të grumbullimit të

të dhënave, të përcaktohen matricat e statistikave gjyqësore për gjykatat e Shqipërisë

dhe të përgatiten ndryshimet përkatëse në rregulloren ekzistuese dhe procedurën

lidhur me mbledhjen e të dhënave, b) të përdoret identifikuesi unik (numri i dosjes në

sistemin ICMIS) për do proçes, nga pika e fillimit të procedurës deri në vendimin

përfundimtar dhe detyrues, në mënyrë që të matet dhe kontrollohet kohëzgjatja totale

e një ështjeje dhe të zbulohen në fazën e hershme të proçeseve të gjitha rreziqet e

zgjatjeve të tepërta të procedurës, c) të vendosen në ligjin procedural kufizime shtesë

për kthimin e një ështjeje në një gjykate më të ulët, për shembull duke vendosur një

detyrim për Gjykatën e Apelit ose Gjykatën e Lartë që ato të vendosin sa herë

përcaktohen faktet e nevojshme. Sa u përket gjykatave të shkallës së parë dhe të

dytë të Shqipërisë, d) Të analizohet ngarkesea e punës dhe burimet e nevojshme nga

gjykatat shqiptare të shkallës së parë dhe të dytë të paktën me anë të treguesve NK,

KV, TÇP, e) Të optimizohet ndarja e burimeve brenda gjyqësorit dhe përfundimisht,

nëse është me të vërtetë e nevojshme, të përmirësohen burimet e gjykatave.

Fusha 5. Nevojat dhe Kënaqësia e Përdoruesve dhe Fusha 6. Aksesueshmëria dhe

Përballueshmëria e Shërbimit

Perceptimet e atyre që përdorin gjykatat janë të ndikuara shumë nga mënyra se si ata

trajtohen dhe proçesi duket i drejtë, edhe nëse ata marin një rezultat të favorshëm ose

të pafavorshëm. Kështu, një nga aspektet e rëndësishme të qasjes së cilësisë dhe

“kërkimin e përsosmërisë” është se ajo merr në konsideratë nevojat dhe perceptimet e

përdoruesve të gjykatës. Prandaj, fokusi i gjykatave lidhur me këtë çështje duhet të

jetë jo vetëm tek niveli i kënaqësisë me rezultatin e proçesit gjyqësor, por edhe mbi

nivelin e kënaqësisë lidhur me trajtimin e palëve, dëshmitarëve dhe avokatëve nga

gjyqtarët dhe personeli i gjykatës. Modeli IFCE sugjeron se për këtë tregues duhet të

matet ekspertiza e gjyqtarëve dhe e stafit në dhënien e drejtësisë si dhe aftësia për të

kuptuar proçedurat dhe vendimet e gjykatës. Një mjet kryesor janë përdorimi i

sondazheve mbi nivelin e kënaqësisë së përdoruesve në nivel lokal dhe kombëtar. Ky

sondazh mat tregues si: Lehtësia e aksesit në gjykatë; Facilitetet; Marrja e

informacionit shpejt dhe qartë; Trajtimi nga Stafi; Mënyra e zhvillimit të seancave

dhe përshtypjet e përgjithshme rreth përgatitjes profsionale të stafit. Gjithashtu,

shërbimet gjyqësore për palët që i drejtohen gjykatës duhet të jenë të përballueshme

dhe lehtësisht të aksesueshme. Nga kjo rrjedh e nevojshme ekzistenca e informacionit

të kuptueshëm për përdoruesit e shërbimit gjyqësor idhur me orientimin brenda

gjykatës, proçedurave gjyqësore, infrastrukturës fizike të lehtë dhe komode, sigurisë

fizike, etj. Përdorimi i teknologjisë së informacionit është një tjetër aspekt i

rëndësishëm që flet për cilësinë e shërbimit gjyqësor. Gjykatat duhet të kenë faqe

zyrtare elektronike ku publiku të ketë akses ndaj informacionit të kërkuar duke

respektuar parimin e transparencës dhe ruajtjes së privacisë. Pjesë e përdorimit të

teknologjisë së informacionit është edhe mundësia e gjykatave për të përdorur

teknologjinë e dorëzimit elektronik të dokumenteve, përdorimin e videokonferencave


105

(rasti i zhvillimit të proçesit gjyqësor në distancë), etj. Kriteret si: respektimi i

standarteve universale mbi qasjen fizike; garantimi i përkthyesit gjyqësor në të gjitha

gjuhët që fliten nga komuniteti; tarifat gjyqësore të përballueshme; garantimi i

ndihmës juridike në dispozicion të personave që e kanë të pamundur të paguajnë një

avokat; dhe informacion elektronik brenda në gjykatë dhe nëpërmjet internetit, çojnë

drejt ekselencës së gjykatave.

Për këtë qëllim në Gjykatën e Tiranës u zhvillua së fundmi (2015) një sondazh, mbi

Kënaqësinë e përdoruesve të Gjykatës së Tiranës, pjesë e projektit të KE. Në vazhdim

të dhënat do t‟i referohen këtij sondazhi.

Mundësia e aksesit dhe ambjentet e gjykatës.

Përdoruesit e gjykatës deklarojnë se janë të kënaqur me kushtet e pritjes dhe

funksionalitetin e pajisjeve te gjykates duke i vlerësuar këto elementë me

respektivisht 6.0 dhe 6.2 pikë (në një shkallë nga 1-7).

Një çështje problematike në këtë dimension është aksesi për personat me aftësi

të kufizuara. Vetëm 58 të anketuar kanë dhënë një përgjigje, mesatarja e të

cilave është 1.8 pikë.

Një çështje tjetër deri diku problematike në këtë seksion, që shkakton rënien e

indeksit është vështirësia e vajtjes në gjykatë (e vlerësuar me 4.3 pike).

Funksionimi i Gjykatës

Të anketuarit deklarojnë se janë të kënaqur me funksionimin e gjykatës. Ata e

vleresojnë këtë dimension me pikë të larta (5.8 pikë).

Performanca e gjyqtarëve

Sjellja e gjykatësve konsiderohet pozitive. Ata janë të sjellshëm dhe japin

kohën e mjaftueshme për të paraqitur pretendimet gjatë një seance. Të

anketuarit deklarojnë se janë të kënaqur me solemntitetin e seancave. Indeksi i

gjykatësve është mbi piken mesatare të shkallës së vlerësimit, por përsëri ka

vend për përmirësim.

Të anketuarit, nuk janë të kënaqur me qartësine e gjuhës së përdorur nga

gjykatësit (të vlerësuar me 1.9 pikë).

Një cështje tjetër problematike në këtë seksion është vendimi gjyqësor. Të

anketuarit nuk janë të kënaqur me qartësinë e vendimit, shpejtesine e dhënies

dhe zbardhjen e tij.

Paanshmëria gjatë drejtimit të seancave gjyqësore

Eshtë për t‟u përmendur se paanshmëria gjatë drejtimit të seancës gjyqësore,

ndryshon sipas cilësisë së ardhjes në gjykatë.

Të anketuarit të cilët janë në pozicionin e njërës prej palëve të përfshira e

vlerësojnë me pikë më të ulëta (5.1 pikë) nivelin e paanshmërisë sesa personat

të cilët janë në pozicione të tjera (6.1 pikë).

Prokurorët si palë në proçes

Përdoruesit e gjykatës deklarojnë më së shumti se nuk janë të kënaqur me

prokurorët si palë në proçes. Indeksi i prokurorëve shënohet me pikë të ulëta

(3.4 pikë).

Shkaku që ndikon me teper në këtë indeks të ulët është gjuha, e cila

perceptohet si e paqartë.

Qëndrimi dhe sjellja janë vlerësuar me pikë më të larta, duke qëndruar pak më

sipër se pika mesatare e shkallës së vlerësimit (4.8 pikë).


106

Aksesi në Informacion

Vlerësimi i indeksit të informacionit qendron në mesin e shkallës së

vlerësimit, duke qënë kështu me teper negativ se pozitiv.

Ndikim në indeksin e ulët ka vlerësimi i informacionit të dhënë. Informacioni i

marrë konsiderohet me së shumti i paqartë.

Përdorimi i shërbimit te Zyres se Sekretarisë gjyqësore dhe lloji i informacioneve të

nevojshme

Përafërsisht 1 në 3 përdorues të gjykatës, përdor sekretarinë gjyqësore.

Më së shumti e përdorin për të aksesuar dokumenta ose për të marrë

informacion në lidhje me vendimet e gjyqit.

Mjetet e komunikimit dhe cilësia e informacionit nga Zyra e Sekretarisë gjyqësore

Personat zakonisht komunikojnë në person me sekretarinë gjyqësorë. Ata e

vlerësojnë informacionin e marrë nga sekretaria në mënyrë pozitive (5.7 pikë)

Perceptimi i përgjithshëm i funksionimit të drejtësisë

Indeksi i perceptimit te përgjithshëm te gjyqësorit është pozicionohet pak më

sipër se pika e mesit të shkallës së vlerësimit.

Sistemi gjyqësor në përgjithësi perceptohet si i ngadaltë dhe i pabesueshëm.

Aspektet për të përmirësuar funksionimin e Gjykatës se Rrethit Tiranë

Aspektet më të përmendura të cilat duhet të përmirësohen janë shpejtësia e

marrjes së vendimeve dhe paanesia e tyre.

Vetëm 1 në 7 të anketuar shprehen se nuk ka asgjë që duhet të përmirësohet.

Fusha 7. Besimi i Publikut

Ka një perceptim të gjerë të publikut se sistemi i drejtësisë është i prekur nga


mungesa e praktikave transparente, tejzgjatja e pro eseve dhe moszbatimi i


transparencës së gjyqësorit.

Në nivele gjithmonë e më të larta, matet niveli i perceptimit të korrupsionit në

sistemin gjyqësor, si brenda trupës gjyqësore ashtu dhe strukturave të tjera të sistemit.

Sipas Transparency International, për vitin 2 13 „‟Shqipëria regjistrohet me

perceptimin më negativ të korrupsionit në Europë dhe është e fundit në rajon‟‟.

Gjithashtu, sipas një sondazhi të realizuar nga USAID gjatë vitit 2010, evidentohet

fakti se besimi ndaj sistemit gjyqësor ka rënë nga viti 2009.

Në sondazhin e fundit (2010), përqindja e të anketuarve të cilët i besojnë gjyqësorit "

pak " ose " Aspak" mbetet i lartë në 64.1 % .(CORRUPTION IN ALBANIA: 2010

SURVEY, USAID).

Referuar Dokumentit Analitik të Ministrisë së Drejtësisë ka një perceptim të gjerë të

publikut se sistemi i drejtësisë është i prekur nga fenomeni i korrupsionit dhe ndikimit

të jashtëm në dhënien e drejtësisë. Korrupsioni, mungesa e praktikave transparente,

tejzgjatja e proçeseve dhe moszbatimi i vendimeve gjyqësore kanë ndikuar në

perceptimin negativ të publikut ndaj transparencës së gjyqësorit. Ky dokument

bazohet në të dhënat e periudhës shkurt-mars të vitit 2 12, ku Qendra për

Transparencën dhe Informimin e Lirë zhvilloi një sondazh ku u përfshinë 6 e

gjykatave të shkallës së parë në të gjithë vendin ose ndryshe nga 14 gjykata prej 23 që

janë gjithsej. Në anketim morën pjesë 58 e gjyqtarëve ose 177 të tillë prej 3 5 që

janë gjithsej në gjykata e shkallës së parë ose 47 nga 38 gjyqtarë që janë gjithsej


107

në të dy shkallët e gjyqësorit. Rreth 64 e gjykatësve të anketuar janë të diplomuar

vetëm në Fakultetin e Drejtësisë ndërsa pjesa tjetër e kanë filluar karrierën pas

studimeve të kryera për magjistrat në Shkollën e Magjistraturës. Nga anketimi

rezultoi se:

Gjyqtarët e njohin pjesërisht procedurën e sistemit të pikëzimit por njohin mirë

kuadrin ligjor që lidhet me nevojën e zbatimit të tij.

Gjyqtarët rekomandojnë se është i nevojshëm rishikimi i formulës së pikëzimit pas

një konsultimi të gjerë me një numër sa më të madh gjykatësish ose përfaqësues të

tyre si shoqatat e gjyqtarëve.

Gjyqtarët janë shprehur në shumicën e tyre për mbajtjen e sistemit të gjykatave të

karrierës.

Të anketuarit thonë në një numër të konsiderueshëm rastesh se kriteri i vjetërsisë në

punë do të penalizonte nga promovimi gjyqtarët që kanë mbaruar magjistraturën,

duke patur parasysh se ky kriter merr 1 pikë dhe magjistratët që punojnë në gjykatë

janë në mazhorancë mes moshës 3 -40 vjec.

Gjyqtarët janë kritikë ndaj sistemit të drejtësisë. Ata mendojnë në shifra të

konsiderueshme se drejtësia është e korruptuar dhe ka mungesë integriteti.

Gjyqtarët janë joshur në mënyrë të konsiderueshme për të favorizuar një palë në

proçesin gjyqësor.

25 e gjyqtarëve kanë thënë se gjyqësori në Shqipëri është i korruptuar. Rreth 58

mendojnë se korrupsioni është vetëm perceptim, ndërkohë që 18 e shikojnë sistemin

e drejtësisë jo të korruptuar.

Ndërhyrjet më të mëdha me qëllim ndikimin e vendimit të gjykatës vijnë nga

avokatët dhe zyrtarë apo drejtues të pushtetit lokal. Në Tiranë kjo ndërhyrje është më

e madhe nga deputetë dhe zyrtarë të lartë.

Gjyqtarët rendisin si shkaktar kryesorë të dështimit të proçeseve apo zgjatjes së tyre

mungesën e dëshmitarëve në gjyq dhe mungesën e avokatëve. Po ashtu një vend të

konsiderueshëm zënë edhe arsyet që lidhen me boshllëqe ligjore.

Gjyqtarët mendojnë se niveli i gjykimit është më i mirë në shkallën e parë dhe më

pas përkeqësohet në shkallën e dytë për të pësuar një ngritje të lehtë në gjykatën e

Lartë.

Ndër institucionet e drejtësisë gjyqtarët kanë zgjedhur si më efektivin ministrinë e

drejtësisë për të vazhduar më pas me KLD dhe në fund me Konferencën Gjyqësore.

Shqipëria është anëtare e Iniciativës OGP (Open Government Partnership) që nga

gushti i vitit 2011 dhe deri më tani ka miratuar dy here, Planin Kombëtar të Aksionit

që ka për qëllim promovimin e parimeve të transparences, mbështetje e qytetarisë

aktive dhe rritjen e përgjegjshmërisë institucionale. Instituti Shqiptar i për Demokraci

dhe Ndërmjetësim i mbështetur nga UNDP-ja dhe BE-ja kreu sondazhin e dytë të

opinionit që synon për të shqyrtuar nivelin e besimit të publikut ndaj institucioneve

qeveritare, si dhe të shqyrtojë qëndrimet e qytetarëve ndaj performancës së

institucioneve publike dhe ofrimin e shërbimeve.


108

Sipas këtij sondazhi, institucionet më pak të besuara per vitin 2014 janë Gjyqësori (

18 % nga 19% ne vitin 2013) dhe partitë politike (19%). Në lidhje me nivelin e

ndikimit politik në punën e përditshme të instituitioneve publike perceptimi publik

është se ndikimi politik ka një ndikim të madh në punën e përditshme të Gjyqësorit

(66 % e të anketuarve).


109

KAPITULLI VIII

INTERPRETIMI I REZULTATEVE

Me qëllimin për të eksploruar rreth ekzistencës së Kulturës së Cilësisë (KC) në

shërbimin gjyqësor, ky punim shtroi 7 pyetje kërkimore.

P.K1- Në farë mase ekzistojnë “6 vlerat e cilësisë” dhe a konvergjojnë ato në një

tregues të perceptimit kolektiv rreth Kulturës së Cilësisë dhe për këtë objektiv u

arritën disa rezultate nga kërkimi primar.

Vlera “Fokusi tek pro eset” ekziston si e rëndësishme e ndjekur nga vlera

“ ashkëpunimi i brendshëm dhe i jashtëm”, ndërkohë që vlerat organizative të

lidhura me cilësinë respektivisht si:“Të mësuarit & Zhvillimi”; “Aksesi në

informacion”, “Komunikimi i hapur dhe transparent” dhe “Fuqizimi” rezultuan si më

pak të rëndësishme në perceptimin e punonjësve. Këto vlera konvergjojnë në një

tregues që lidhet me perceptimin që vetë punonjësit kanë për cilësinë e shërbimit

gjyqësor (Pearson Correlation=0.199).

Punonjësit perceptojnë se janë të fokusuar në përmirësimin e proçeseve brenda

gjykatës me qëllim rritjen e cilësisë duke qenë të orientuar drejt inovacionit

teknologjik dhe evidentimit të problemeve. Ky perceptim mbështet edhe nga kërkime

në të dhënat sekondare nga ku rezulton se gjykatat ndihen vazhdimisht nën presionin

e ndërkombëtarëve (KE-CEPEJ, Just-USAID,etj) për përmirësimin e cilësisë së

shërbimit gjyqësor duke u ndërgjegjësuar se ndjekja e standarteve evropiane lidhur

me proçeset gjyqësore efikase dhe transparente tashmë është një domosdoshmëri. Ky

preokupim ka rreth një dekadë që shoqërohet me mbështetjen finaciare dhe teknike të

ndërkombëtarëve përmes projekteve të ndryshme si Menaxhimi i kohës gjyqësore,

Implementimi i Sistemit Dixhital Audio, dhe i atij të integruar për menaxhimin e

dosjeve (ICMIS), Dobishmëria e faqeve zyrtare të gjykatave, edhe analizave vjetore

që çdo gjykatë duhet të bëjë për të qenë koherente me progresin drejt standarteve

evropiane. Faktet flasin pozitivisht drejt disa treguesve të proçesit gjyqësor si:

Gjykatat e Rrethit të shkallës së parë kanë një kohëzgjatje mesatare të

zgjidhjes së çështjeve 0,2 vjet ndërkohë që standarti evropian është më pak se

2 vjet.

Përgjithësisht k ka një normë zgjidhjeje të çështjeje

pozitive prej 99%.

Megjithatë, ndonëse Gjykatat janë në rrugën e duhur drejt përmirësimit të cilësisë së

shërbimit, duke investuar më së shumti drejt Teknologjisë së informacionit të njëjtën

shumë si dhe vendet e tjera anëtare të KiE të të njëjtit grup, duket se autoritetet

gjyqësore nuk e shfrytëzojnë këtë sistem në maksimumin e tij përsa kohë që ekziston


110

vështirësia në kalimin elektronik të menaxhimit të rasteve dhe rregjistrimit të dosjeve

të cilat paralelisht rregjistrohen edhe manualisht dhe nuk përdoret identifikuesi unik

(numri i dosjes në sistemin ICMIS) për do proçes, nga pika e fillimit të procedurës

deri në vendimin përfundimtar dhe detyrues, në mënyrë që të matet dhe kontrollohet

kohëzgjatja totale e një ështjeje dhe të zbulohen në fazën e hershme të proçeseve të

gjitha rreziqet e zgjatjeve të tepërta të procedurës (Rekomandim i KE).

Nga ana tjetër, në Shqipëri nuk ekziston ende një Qendër e Dokumentacionit ku të

kenë akses të gjithë gjyqtarët por përdoret e-maili në shkëmbimin elektronik të

dokumentacioneve (CEPEj,Raport, 2006, ICT). Si edhe nuk ekzistojnë teknologji të

cilat mbështesin standartizimin e vendimeve të gjyqtarëve. Në Shqipëri sistemi ICMS

nuk ofron ende këtë mbështetje për gjyqtarët, të cilët personalizojnë gjithësecili

formatin e tyre të arsyetimit të vendimeve. Fokusi tek proçeset vazhdon edhe me

proçeset që lidhen me njoftimin e palëve apo shkëmbimin e dokumentacioneve dhe në

këtë pikë, nuk kemi përmirësime teknologjike pasi vazjdon të jetë ekzistent problemi i

adresave për njoftimin e palëve dhe mungesa e sistemeve elektronike të formalizuara

për shkëmbimin e informacionit.

Edhe “Bashkëpunim i brendshëm dhe i jashtëm”, sipas perceptimit të punonjësve të

gjykatave është i rëndësishëm sepse punonjësit ndjejnë se mund të mbështeten tek

kolegët (43,4%) dhe drejtuesit (26%) sa herë të kenë nevojë dhe ndihen krenarë dhe

besnikë ndaj gjykatës ku punojnë. Lidhur me bashkëpunimin e jashtëm punonjësit

mendojnë se gjykata ka marrëdhënie shumë të mira bashkëpunimi (39%) me aktorë të

tjerë të drejtësisë dhe publikun.

“Komunikimi i hapur & Transparent” rezulton në vlera nën-mesataren duke na

treguar se ndoshta në perceptimin e punonjësve brenda gjykatës nuk ndihet se

ekziston një sistem i komunikimit formal apo jo-formal i cili është i hapur dhe

transparent. Më në thellësi, këtë rezultat e shohim tek indekset e “Konsideratës” dhe

“Empatia& Të dëgjuarit”. Sipas rëndësisë rezulton se punonjësit e vlerësojnë si

shumë të rëndësishëm komunikimin shkresor (71,4%), më pas atë verbal (59,9%) dhe

në fund komunikimin elektronik (44,5%). Më shumë se gjysma e stafit (54,4%)

përdor komunikimin shkresor me drejtuesin, pastaj atë verbal (33,5%). Me kolegët

dominon komunikimi verbal (81,9%) pastaj ai shkresor (13,2%). Kanali më i përdorur

i komunikimit me publikun është ai shkresor (58,8%) pasuar nga ai verbal (28%) dhe

me aktorë të tjerë të drejtësisë përdoret kryesisht komunikimi shkresor (66,5 %).

Lidhur me shkallën e kënaqësisë që marrin nga komunikimi me drejtuesit, punonjësit

e perceptojnë si aspak të kënaqshme (43,4 % e tyre) ose pak të kënaqshme (33,5%).

Situata duket se perceptohet e njejtë edhe në komunikimin me kolegët (39,6 % e

perceptojnë si pak të kënaqshëm). Rezulton se 38,5 % e punonjësve të anketuar

mendojnë se komunikimi i ngadaltë përbën problemin kryesor të komunikimeve me

drejtuesit. Ndërkohë që me kolegët faktorë si “mungesa e internetit në zyrë” (39,6 )

apo “vonesat e përgjigjes” (27,5 ) duken si problemet kryesore në komunikimet mes

kolegësh. Ndër problematikat që ata hasin lidhur me komunikim me qytetarët renditet

kryesore problemi i qartësisë në komunikim (32,4%), duke vazhduar me problemin e

gjuhës së përdorur (29,7%) dhe mungesës së respektit nga pala tjetër (20,3%). Së

fundmi, 40,7% mendojnë se trajnimi në komunikimin verbal dhe të shkruar do të ishte

ndonjëherë i dobishëm dhe 38,5 % mendojnë se gjithashtu edhe trajnimi në

teknologjinë e informacionit mund të jetë i dobishëm.


111

Fuqizimi” lidhet me tre indekset sikurse u sqarua gjatë konceptualizimit të variablave,

konkretisht me “Marrëdhëniet epror-vartës”, “Ndjenjën e vlerësimit të kontributeve”

dhe “ Autonominë”. Stafi i gjykatës (51,6 ) e konsideron të rëndësishme

Marrëdhënien epror-vartës me vlerësime mbi mesatare (3,14) (1-aspak deri 5-Shumë).

Megjithatë, Marrëdhënia epror-vartës perceptohet nga punonjësit si një marrëdhënie

formale me një stil drejtimi të orientuar nga Zbatimi dhe përforcimi i

rregullave(41,8%) ku stafi mendon se punonjësit nuk trajtohen në mënyrë të barabartë

ndërkohë që sipas Woods, (1996) kjo marrëdhënie duhet të ishte mbështetëse ndaj

preokupimeve të punonjësve.

Lidhur me treguesin “Ndjenja e vlerësimit të kontributeve” duket se është në nivele

mbi mesatare pasi 32,4 % e të anketuarve ndihen krenarë për pozicionin e punës dhe

46, 2 marrin “gjithmonë” sadisfaksion nga puna që kryejnë ndonëse rreth 43 % e

tyre janë pjesërisht të kënaqur me pagën që marrin dhe aspak të kënaqur me faktin se

puna e tyre përtej orarit të rregullt nuk ndikon në promovimin e tyre (46,7% pohojnë

se mbingarkesa në punë mbi 40 orë/ javë nuk njihet për promovimin e tyre; rreth 23

% e punonjësve shprehen se punojnë përtej orarit zyrtar të punës përafërsisht 50

orë/javë). Këtu shtohet edhe fakti se 22,5 % të stafit janë aspak të kënaqur me

trajnimet që u ofrohen dhe do të donin të rritej cilësia e programeve të

trajnimit/zhvillimit profesional (39,6%), të kishte më shumë trajnime (13,2 ) dhe t‟u

njihen meritat pas trajnimit (2,2%). Ndër to 80 % e administratës gjyqësore shprehet

se nuk u ofrohet trajnim dhe nuk ekziston mundësia reale për promovimin e tyre

(69,7%). Sipas të anketuarve pengesa më e madhe për promovimin e tyre është mos

funksionimi i sistemit të meritokracisë (28,6%) e ndjekur nga mungesa e shanseve për

karrierë (24,7%). Ndërkohë, gati e gjysma e administratës gjyqësore pranon se cilësia

e punës së tyre varet edhe nga trajnimet që atyre u ofrohen.

Në treguesin “Autonomia” i cili doli dukshëm jo i qënësishëm në kulturën e cilësisë

të perceptuar nga anëtarët e gjykatave, rezulton se punonjësit nuk ndihen autonom

lidhur me punën dhe këtu duhet theksuar fakti se kjo nuk lidhet në mënyrë direkte me

pavarësinë e gjyqtarëve në marrjen e vendimeve por me faktin se punonjësit ndihen

“nën presion” shpesh herë (46,2 % e të anketuarve) dhe puna u jep pak ose aspak

mundësi për të përdorur iniciativa personale (23,1%) dhe ndonjëherë drejtuesit marrin

vendime që i prekin pa kërkuar mendimin e tyre (22%). Në vazhdim, punonjësit

(76,6%) shprehen se mbi ta ushtrohet kontroll i vazhdueshëm nga drejtuesit dhe

ndihen vazhdimisht si të kontrolluar (67,1%) dhe sipas tyre kjo ndikon në

performancën e tyre duke penguar cilësinë (84%).

Lidhur me Objektivin e dytë të Kërkimit, se Cilat janë argumentet në favor apo në

disfavor të ekzistencës së Kulturës së cilësisë të shprehur në praktika, që dalin nga të

k “L & M x ” , “ f k &

k ”, “B ”,“ ç & ç ”, “N & ënaqësia e

”, Ak k ”, “B

k ”?


112

Fusha 1. Udhëheqja dhe Menaxhimi i Gjykatës ( I pafavorshëm)

Lidershipi dhe menaxhimi gjykatave nuk ëshë i favorshëm për ekzistencën e KC pasi

së pari, menaxhimi kufizohet në atë tradicional burokratik duke u mbështetur në

kompetencat funksionale ligjore, ku duket se nuk parashikohet fusha e inovacionit ku

kryetari apo kancelari në cilësinë e drejtuesit të ushtrojnë një rol promovues të cilësisë

përmes inovacionit. Së dyti, drejtuesit e gjykatave nuk kanë trajnime menaxheriale

pasi zakonisht janë të aftësuar në fushën juridike.

Fusha 2. Planifikimi dhe Politikat

Argumentet në favor të KC.

N ë Shqipëri nuk kanë munguar përpjekjet për përmirësimin e sistemit të drejtësisë, por në thelb ato kanë qenë përpjekje të pjesshme për përmirësimin e

sistemit përmes masave me natyrë operacionale, si p.sh.: modernizimi i

infrastrukturës fizike, futja e pjesshme e teknologjisë së informacionit,

përmirësimi i komunikimit me publikun etj. Dhe nuk kanë munguar edhe

ndërhyrjet legjislative për të korrigjuar ose përmirësuar aspekte të caktuara të

organizimit të sistemit dhe të qeverisjes së tij, i vetmi presion konstant dhe i

interesuar për reformën në drejtësi ka ardhur nga partnerët ndërkombëtarë të

Shqipërisë dhe organizatat e specializuara të shoqërisë civile (Analizë e

Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri, 2015, p:7-8).

Gjithashtu, nga ana e gjykatave vihet re një angazhim në realizimin e

Analizave Vjetore të performancës ku ndonëse këto raporte vetë-vlerësuese

nuk janë të standartizuara sipas një plani konkret, ato plotësojnë edhe një

kërkesë të Komisionit Europian-CEPEJ lidhur me cilësinë e shërbimit duke

përfshirë në Analizën Vjetore edhe tregues si Volumi i çështjeve të

përfunduara, Cilësia e Vendimeve, Shpejtësia e gjykimit dhe Aksesi i publikut

në gjykatë.

Argumentet jo në favor të KC.

Në disfavor është mungesa e politikës apo strategjive të qarta për arritjen e

objektivave të performancës për efikasitetin dhe cilësinë e shërbimit që

gjykatat ofrojnë. Planifikimi dhe politikat gjyqësore mjaftohen deri në

parashikimet ligjore duke mos u zbërthyer në plane apo politika zyrtare të

brendshme të gjykatave. Mjafton t‟i referohemi faktit se Misioni apo Vlerat e

orientuara drejt cilësisë së shërbimit nuk pasqyrohen të shkruara në asnjë

dokument.

Fusha 3. Burimet Gjyqësore (Njerëzore, Materiale dhe Financiare)

F3.a. Burimet Njerëzore. ( I pafavorshëm për KC)

Ka ngarkesë të lartë pune. Shqipëria ka numrin më të vogël të punonjësve

(2,12 për 1 gjyqtar), ndërsa shtetet e tjera të grupit kanë vlera më të afërta me

mesataren evropiane (3 punonjës për 1 gjyqtar). Një arsye për këtë ëhstë edhe

numri shumë i vogël i asistentëve gjyqësorë të ligjit të diplomuar në Shqipëri.

Së dyti, mungojnë dispozita që rregullojnë punën e gjykatave dhe stafin e tyre


113

sepse me legjislacionin aktual, kryesekretarët kanë vetëm përgjegjësi

menaxheriale të kufizuar, ndërsa kryetarët e gjykatave kryejnë një numër të

konsiderueshëm detyrash administrative dhe kjo minon efi encën e sistemit të

gjykatave.

Sistemi i shpërblimit që ngrihet si një ështje shqetësuese nga pikëpamja e

integritetit, por edhe e statusit të gjyqtarit në Shqipëri. Pagat e gjyqtarëve

shqiptarë janë ndër më të ulëtat në Evropë. Pagat vjetore bruto të gjyqtarëve

shqiptarë, në fillim të karrierës së tyre janë 735 € vit dhe 14 7 € vit në fund

të karrierës, ndërkohë që mesatarja e Këshillit të Evropës është përkatësisht 32

7 4 € vit dhe 57 9 9 € vit.

F3. b. Burimet financiare ( I favorshëm )

Ka investime nga BE në fushën e teknologjisë dhe rritje të lehta në buxhet.

F3.c Burimet Materiale ( I pafavorshëm)

Nuk ka salla gjy i të mjaftueshme dhe shumë seanca të zhvillohen në zyrat e

gjyqtarëve. (kryesisht civilet).

Sa i përket infrastrukturës së sallave të gjyqit ekzistuese të dedikuara për ështjet penale, shpesh ato kanë kafaze metalike.

Fusha 4. Proçeset dhe Proçedurat Gjyqësore

Shqipëria është në rrugën e përpjekjeve pozitive drejt përdorimit të Teknologjisë së

infromacionit në shërbimin gjyqësor duke konsideruar disa momente kritike si

koordinimi institucional i përpjekjeve i cili duhet pasqyruar në ndryshime

proçeduriale civile, administrative dhe penale për të mbështetur implementimin e

teknologjisë së informacionit gjyqësor. Gjithashtu këto iniciativa kërkojnë edhe

mbështetje financiare për infrastrukturën teknologjike dhe trajnimin e stafit të

gjykatave.


Kemi inovacion në proçese me instalimin e paisjeve Audio- Recording në

sallat e gjyqit dhe Implementimin e Sistemit Integruar të menaxhimit të

Menaxhimit të dosjeve ICMS por duket se autoritetet gjyqësore nuk e

shfrytëzojnë këtë sistem në maksimumin e tij.

Shqipëria është më e shpejta në kohën e zgjidhjes së cështjeve në shkëllën e parë me një DT mesatare prej ,2 vjet.Përshtypja e përgjithshme është se

drejtësia penale është dukshëm më e shpejtë se drejtësia civile.

Argumentet jo në favor të KC.

Nuk kemi Teknologjitë për suportin ndaj gjyqtarëve.

Nuk kemi praktika të gjyqeve on-line

Në proçedurat gjyqësore komunikimi formal midis gjykatës dhe aktorëve të

tjerë është zakonisht e bazuar në praktika të dokumentimit fizik (paper-based)

dhe jo elektronik.

Nuk ka një sistem të centralizuar dhe të besueshëm të adresave që mundëson dërgimin e njoftimeve të gjykatës.


114

Fusha 5.Nevojat dhe Kënaqësia e Përdoruesve dhe Fusha 6. Aksesueshmëria dhe

Përballueshmëria e Shërbimit (I favorshëm)


Mundësia e aksesit dhe ambjentet e gjykatës

Përdoruesit e gjykatës deklarojnë se janë të kënaqur me kushtet e pritjes dhe

funksionalitetin e pajisjeve te gjykates, por mungon aksesi për personat me

aftësi të kufizuara dhe ka vështirësi për të vajtur në gjykatë.

Funksionimi i Gjykatës & Performanca e gjyqtarëve

Përdoruesit janë të kënaqur me funksionimin e gjykatës dhe sjellja e

gjykatësve konsiderohet pozitive. Ata janë të sjellshëm dhe japin kohën e

mjaftueshme për të paraqitur pretendimet gjatë një seance. Të anketuarit

deklarojnë se janë të kënaqur me solemntitetin e seancave.

Përdoruesit, nuk janë të kënaqur me qartësine e gjuhës së përdorur nga

gjykatësit dhe nuk janë të kënaqur me qartësinë e vendimit, shpejtesine e

dhënies dhe zbardhjen e tij.

Mjetet e komunikimit dhe cilësia e informacionit nga Zyra e Sekretarisë

gjyqësore

Ata e vlerësojnë informacionin e marrë nga sekretaria në mënyrë pozitive.

Fusha 7. Besimi i Publikut ( I disfavorshëm për KC)

Ka një perceptim të gjerë të publikut se sistemi i drejtësisë është i prekur nga


mungesa e praktikave transparente, tejzgjatja e proçeseve dhe moszbatimi i


transparencës së gjyqësorit. . Institucionet më pak të besuara per vitin 2014 (Instituti

Shqiptar i për Demokraci dhe Ndërmjetësim i mbështetur nga UNDP-ja dhe BE-ja,

2014) janë Gjyqësori ( 18 % nga 19% ne vitin 2013) dhe partitë politike (19%).

Perceptimi publik është se ndikimi politik ka një ndikim të madh në punën e

përditshme të Gjyqësorit ( 66 %).

Në përfundim të këtyre konkluzioneve pyetja kryesore e ngritur në fillim të këtij

punimi merr një përgjigje jo-pozitive përsa kohë që praktikat e cilësisë së shërbimit

gjyqësor janë ende larg standardeve ndërkombëtare megjithëse ka premisa të mira në

brendësi të sistemit të vlerave kolektive të institucionit të gjykatës me vullnetin e

anëtarëve pjesë e shërbimit gjyqësor për të bërë progres drejt performancave më

cilësore. Megjithatë, mungesa e fokusit tek përdoruesit finalë të shërbimit gjyqësor

shtron një pengesë tjetër shumë të rëndësishme për zhvillime pozitive drejt cilësisë.

Gjithashtu, pengesë eventuale mbetet edhe fakti se sjellja e punonjësve jo gjithmonë

reflekton vlerat e Institucionit duke theksuar kështu rolin e drejtuesve në krye të

institucionit të cilët janë sipërmarrësit dhe arkitektët kryesore të kulturës (Schein,

1992).


115

Referencat

Adebanjo, D., and Kehoe D.,(1999), A n investigation of quality culture

development in UK industry , International Journal of Quali ty and Reliability

Management, vol. 19, no. 7, pp. 633-649

Albers Pim, “Performance Indicators and Evaluation for Judges and

Courts:p2, CEPEJ

Albers Pim, “The Assessment of Court Quality: a breach of the independence

of the judiciary or a promising development?”, Council of Europe,

http:/www.coe.int

Andrew Brown. (1995, 1998). Organisational Culture. (2nd ed). Pitman

Publishing. pp. 9, 33, 176.

Angel.L , Sebastian.M., et.al., (1993), “Dynamic and modern control”, optimal

design of robots, Springer book.

Bharati Pratyush, Daniel Berg, (2003) "Managing information systems for

service quality: a study from the other side", Information Technology &

People, Vol. 16 Iss: 2, pp.183 – 202

Brannick, Teresa and Roche, William K. (1997), Business Research Methods,

p:3

Budhwar, P.S. And Boyne, G.A. (2004). Human Resource Management in the

Indian Public and Private Sectors: An Empirical Comparison. International

Journal of Human Resource Management, 15:2, pp. 346–370.

Bulach, C., Lunenburg, F. C., & Potter, L. (2012). Creating a culture for high-

performing schools: A comprehensive approach to school reform (2nd ed.).

Lanham, MD: Rowman & Littlefield.

Cartwright Jeff, (1999), “Cultural Transformation: Nine factors for continuous

business improvement”, Financial Time, Prentice Hall

CEPEJ (2006), Përmbledhja e "praktikave më të mira" për menaxhimin e

kohës së procedurës gjyqësore, , 13, fq 12

CEPEJ, 2006, Albanian Report Judicial System.

CEPEJ, 2007, Termat e Referencës së Grupit të Punës për Cilësi dhe Drejtësi.



CEPEJ-SATURN, 2014-2015, Udhëzimet e Rishikuara, EU/COE-SEJ.

Cheng, J. T., Tracy, J. L., & Henrich, J. (2010). Pride, personality, and the

evolutionary foundations of human social status. Evolution and Human

Behavior

Creswell, J. W. (2003). Qualitative inquiry & research design: Choosing

among five approaches (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Daft, R.L. (1992), “Organizational Theory and Design”, West Publishing

Company.

Dauber.D, Fink.G, Yolles.M, (2 12), “A Configuration Model of

Organizational Culture”, Sage Open.

Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and

Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading, MA

Dean, J.W. and Evans, J.R. (1994), Total Quality – Management,

Organization and Strategy, West Publishing, St Paul, MN


116

Dekreti i Presidentit të Republikës së Shqipërisë, Nr.8349, date

14.1 .2 13,”Për fillimin e Gjykatave Administrative”

Demmke, C. European Civil Services between Tradition and Reform:

European Institute of Public Administration, 2000

Denison, D. R.,1990 Corporate Culture and Organizational Effectiveness.

New York: John Wiley & Sons

Dokument Analitik -Informacion i detajuar sipas sektorëve të sistemit të

drejtësisë, Ministria e Drejtesise, Janar 2 15

DuBrin, A. J. (2012). Leadership: Research findings, practice, and skills.

Belmont, CA: Cengage South-Western

Eikenberry, A.M. and J.D. Kluver . 2 4 . „ The Marketization of the

Nonprofi t Sector: Civil Society at Risk? ‟ , Public Administration Review , 64

2 , 132 – 40

Ernst, H. (2001). Corporate culture and innovative performance of a firm.

Management of Engineering & Technology, 2, 532-535

EURALIUS III,(2 12), “Sugjerime për Reformën Gjyqësore në Shqipëri”

Field.A, (2 5), “Discovering StatisticS Using SPSS”(2-nd edition),

London:Sage

Frost, P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C.C., & Martin J. (1985). An

allegorical view of organizational culture. In P.J. Frost, L.E Moore, M.R

Gent Ibrahimi dhe Quentin Reed “Parandalimi i korrupsionit në gjyqësorin në

Shqipëri: vlerësimi dhe rekomandime”, janar 2 15, Tiranë F.7

Gjykata e Rrethit të Tiranës, “Analiza Vjetore e Punës për vitin 2014; 2015

Gordon, G. G., and N. DiTomaso 1992 “Predicting corporate performance

from organizational culture.” Journal of Management Studies 29: 783-799

Gronroos, C. (2 1), “The perceived service quality concept – a mistake?”,

Managing Service Quality, Vol. 11 No. 3, pp. 150-2

Hatch, M.J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of

Management Review, 18(4), 657-693.

Hawkins, Peter. 1997. Organizational Culture: Sailing between Evangelism

and Complexity. Human Relations 50(4): 417–40.

Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (2011). Organizational behavior (13th ed.).

Belmont, CA: Cengage South-Western

Hofstede, Geert. 2 1. Culture‟s Consequences: Comparing Values,

Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations. Th ousand Oaks,

CA: Sage Publications

House.et.al.,(2004). Culture, Leadership, and Organizations. The Globe Study

of 62 Societies. United Kingdom: Sage Publications

Hussey, J. and Hussey, R. (1997) Business research: a practical guide for

undergraduate and postgraduate students.

Instituti për Kërkime mbi Alternativat e Zhvillimit, “Korrupsioni në

Shqipëri”:Anketë, 2 9

Instituti Shqiptar për Demokraci dhe Ndërmjetësim, Sondazh:2014

International Framework for Court Excellence, 2-nd Edition, March, 2013,

http://www.courtexcellence.com/

J.R. Evans and W.M. Lindsay (2002), Management and control of quality (5th

ed.), Thomson Commitment, Singapore

Jaffe.D, (2 1), “Theory: Tension and Change”.McGraw Hill


117

Jaques, E.(1951). The Changing Culture Of a Factory, The International

Behavioural and Social Sciences Library. 2001-reissued.

Jean-Paul. Jean, Helen Jorry, 2010, European Commision For The Efficiency

Of Justice (CEPEJ), “Conducting satisfaction surveys of court users in Counsil

of Europe member states”, Working group on quality of justice.

Johnson, R. B., & Turner, L. A. (2003). Data collection strategies in mixed

methods research. In A.Tashakkori, and C. Teddlie (Eds.), Handbook of

mixed methods in social and behavioral research (pp. 297-319).

Jones, A.P. and James, L.R. (1979), Psychological climate: dimensions and

relationships of individual and aggregated work environment perceptions'',

Organizational Behaviour and Human Performance, Vol. 23, pp. 201-50

Jung, T., Scott, T., Davies, H., et.al (2009). Instruments for Exploring

Organizational Culture: A Review of the Literature. Public Administration

Review.

Juran.Joseph.M and Gryna Frank.M, (1988), “Juran”s Handbook of Quality”,

4-rth edition, McGrowHill

Kanagi Kanapathy, (2 8), “Critical factors of quality management used in

research questionnaires: A review of literature”, Sunway Academic Journal,

Vol.5.

Katz D & Kahn R L. The social psychology of organizations. New York:

Wiley, 1966. 489

Kemper, E., Stringfield. S., & Teddlie, C. (2003). Mixed methods sampling

strategies in social science research. In A. Tashakkori & C. Teddlie (Eds.),

Handbook of mixed methods in social & behavioral research (pp. 273-296).

Thousand Oaks, CA: Sage

KLSh, (2015)-Raporti Pëfundimtar i Auditimit të ushtruar në Gjykatën e

Rrethit Tiranë me object:”Mbi zbatimin e ligjshmërisë dhe rregullshmërisë

ekonomike-financiare” për periudhën 2 13-2014.

Komisioni Europian, 2012, Projekti Fische1-IPA, f:5

Komisioni Europian, Progres Raporti 2 13 për Shqipërinë, ruksel,

16.10.2013, f.47-48

Komisioni Evropian, Progres Raporti 2012)pr Shqiprin Bruksel, 10.10.2012,

f.13

Kopelman, R. E., Brief, A. P., & Guzzo, R. A. (1990). The role of climate and

culture in productivity. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and

culture (pp. 282- 318). San Francisco, CA: Jossey-Bass

Laszlo Kirchmajer, (2 11), “Modelling interpersonal communications

effectiveness, trust and service quality as antecedents of relationship

commitment in SME professional services‟, UNIVERSITY OF

WOLLONGONG THESIS COLLECTION

Leavengood, Scott A., "Identifying Best Quality Management Practices for

Achieving Quality and Innovation Performance in the Forest Products

Industry" (2010). Dissertations and Theses. Paper 136.

http://pdxscholar.library.pdx.edu/open_access_etds

Ligji Nr.1 9 2 13, “P R ADMINISTRAT N GJYQ SORE N

REPU LIK N E SHQIP RIS ”, neni 18 6, neni 19 2

Ligji Nr.16 2 14, “P R UXHETIN N VITIN 2 15”, neni 14.

http://pdxscholar.library.pdx.edu/open_access_etds


118

Ligji Nr.9877, datë: 18.2.2 8, “P R ORGANIZIMIN E PUSHTETIT

GJYQËSOR N REPU LIK N E SHQIP RIS ”, ndryshuar me Ligjin

Nr.114/2013, neni 8/4

Loffler,E., Vintar,M. (2 4), “The Current Quality Agenda of East and West

European Public Services”, Improving the Quality of East and West European

Public Services”. Aldershot. Ashgate Publishing, p:2-19

Looy Bart Van, Gemmel Paul, Van Dierdonck Roland, (2003). Services

management; an integrated approach. Great Britain: Pearson education

limited. 2nd edition.

Louis, C.C. Lundberg & J. Martin (Eds.), Organizational Culture (pp. 13-25).

Beverly Hills, CA: Sage

Manuali për Zhvillimin e Sondazheve mbi Nivelin e Kënaqësisë së

Përdoruesve të Gjykatave në Shtetet Anëtare të Këshillit të Europës, 2010,

Miles.Matthew. , Huberman.A.Michael, (1994), “Qualitative Data Analysis”,

Sage Publishing.

Ministria e Drejtësisë, Dokument Analitik, “Analiza e Sistemit të Drejtësisë në

Shqipëri”,(2 15), f:3 -124

Moskvich Lydia, (2 13), “The World Practices and the Perspectives of

Introduction of the System of Effectiveness Assessment of the Court

Performance in Ukraine”, Studies of Changing Societies, Journal Comparative

and Interdisciplinary Focus, Vol.3 (7).

Nils Muiznieks, Komisioneri I Këshillit të Evropës për të drejtat e Njeriut,

Raporti mbi vizitën në Shqipëri, 23-27 Shtator 2013, Strasburg, 16 Janar 2014,

faqe 2.

Nimit Chowdhary, Monika Prakash, (2007). Prioritizing service quality

dimensions. Managing Service Quality, Vol. 17, No. 5, pp. 493-509.

Norland-Tilburg, E. V. (199 ). “Controlling error in evaluation instruments”.

Journal of Extension, 28(2), 23-41.

Onwuegbuzie, A. J., Leech, N. L., & Collins, K. M. T. (2012). Qualitative

analysis techniques for the review of the literature. The Qualitative Report,

17(Art. 56), 1- 28. http://www.nova.edu/ssss/QR/QR17/onwuegbuzie.pdf

Patton, M. Q. (2002). Qualitative research & evaluation methods (3rd ed.).


Peters. Silvia C. & Mazdarani Elham, (2 8), “The impact of employee

empowerment on service quality and customer satisfaction in service

organizations “,A Case Study Of Länsförsäkringar Bank AB [Online]

Available: http://www.essays.se/essay/a6a2e82b5c

Poór, J., Karoliny, Zs., Musztyné Bártfai, B.V., Pótó, Zs. And Farkas, F.

(2009). Similarities and Differences of Human Resource Management in

Public and Private Sector Organizations in the Light of New Public

Management in International Comparison. Acta Oeconomica, 59:2

Prezenca e OSBE-së në Shqipëri, 2 12, “Toward Justice Report”

Qendra për Transparencë dhe të Drejtën e Informimit: Anketë, 2012

Rajdeep Singh et. al. ,2 1 , “SERVQUAL and Model of Service Quality

Gaps: A framework for determining and prioritizing critical factors from

faculty perspective in higher education” International Journal of Engineering

Science and Technology Vol. 2 (7), 2010, 3297-3304

http://www.nova.edu/ssss/QR/QR17/onwuegbuzie.pdf

http://www.essays.se/essay/a6a2e82b5c


119

Rapp, J-M., 2011, 'Foreëord' in Sursock, A. (ed.), 2011, Examining Quality

Culture Part 2: Proçesses and Tools-Participation, Oënership and Bureaucracy:

Brussels, EUA Publications

Riadh Ladhari, (2009) "Service quality, emotional satisfaction, and

behavioural intentions: A study in the hotel industry", Managing Service

Quality: An International Journal, Vol. 19 Iss: 3, pp.308 – 331

Rocheleau, B. And Wu, L. (2002). Public Versus Private Information

Systems: Do They Differ in Important Ways? A Review and Empirical Test.

American Review of Public Administration, 32:4, pp. 379-397.

Rondeau.K.V & Wagon.T.H, (2 2), “Organizational Learning and

Continuous Quality Improvement: Examining the Impact of Nursing Home

Performance”, Sage Journal, Vol.15.

Samson Danny , Parker Rod , (1994) "Service Quality: The Gap in the

Australian Consulting Engineering Industry", International Journal of Quality

& Reliability Management, Vol. 11 Iss: 7, pp.60 – 76

Sandelowski,Margarete (1995), “Research in Nursing and Health”,-Qualitative

analysis, what it is and how to begin-, Wiley Online Library, Vol.18, Issue.4

Sangmook, K. (2005). Individual-level factors and organizational performance

in government organizations. Journal of Public Administration Research and

Theory, 15, 245-261

SEJ, 2015, Vlerësim i thelluar i Sistemit të Drejtësisë në Shqipëri.

Sherman, T. „Public Sector Ethics: Prospect and Challenges‟ in Sampford, C.,

Preston, N. and Bois, C-A. Public Sector Ethics: Finding and Implementing

Values (London: Federation Press/Routledge, 1998), pp.13-25

Sorensen, J. B. (2002). The strength of corporate culture and the reliability of

firm performance. Administrative Science Quarterly, 47, 70-91

Stange, K. Crabtree, . & Miller, W. (2 6) “Multimethod Research”, Annals

of Family Medicine, Vol. 4, pp 292- 294

Tashakkori, A. and Teddlie, C. (2 1 ) “Epilogue: current developments and

emerging trends in integrated research methodology”, in in Sage Handbook of

Mixed Methods in Social & Behavioral Research, Tashakkori, A. and Teddlie,

C. (Eds) 2010, Sage, California, pp 803-826.

Toonen, T.A.J. „Administrative Reform: Analytics‟ in Peters, . G and Pierre,

J. Handbook of Public Administration (London: Sage, 2003), pp.467-77

Transparency International Albania, 2013, Corruption Perception

Index:201,f:60

USAID, 2013, Audit of Albania Justice Sector Strengthening Project”, f:2

USAID, Corruption in Albania: 2010 Survey

USAID,Corruption and the Justice Sector, 2013

Van de Walle, S., Sterck, M., Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Pommer, E.

(2004). Public administration. Social and Cultural Planning Office Public

performance: An international comparison of education, health care, law and

order and public administration (pp. 234-270). The Hague: Social and Cultural

Planning Office

Van Der Wal.Z., et.al, (2008). Public Administration Vol. 86, No. 2, 465–

482

Van Dyne, Linn, Jill W Graham, and Richard M Dienesch (1994),

"Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement,

and Validation," Academy of Management Journal, 37 765-802

http://www.emeraldinsight.com/author/Samson%2C+Danny

http://www.emeraldinsight.com/author/Parker%2C+Rod


120

Van Iwaarden, J., van der Wiele, T., Ball, L., and Millen, R. (2003),

"Applying SERVQUAL to web sites: An exploratory study", International

Journal of Quality & Reliability Management , Vol.20, No.8, pp. 919-935.

Vlãsceanu, L., Grünberg, L., and Pârlea, D., (2004), Quality Assurance and

Accreditation: A Glossary of Basic Terms and Definitions (Bucharest,

UNESCO-CEPES) Papers on Higher Education, ISBN 92-9069-178-

http://www.aic.lv/bolona/Bologna/contrib/UNESCO/QA&A%20Glossary.pdf,

Wisniewski, Mik (2 1) “Using SERVQUAL to assess customer

satisfaction with public sector services,” Managing Service Quality, vol.

11(6), p. 380-388

Woods John.A, (1996), “The Six Values of A Quality Culture-Building a

culture to develop committed employees, delighted customers, and continuous

improvement.”,http://www.indiana.edu/~t581qual/Assignments/Woods_Quali

tyCulture.pdf

Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods (4th ed.).


ZBAGj, Buxheti idetajuar për vitin 2014, 2015

Zeithaml, Valerie A., Parasuraman, A. & Berry, Leonard L. (1990)

Delivering Quality Service, The Free Press, New York, N.Y

Zikmund W G. (2003) Business Research Methods, 7th edition,

Thomson/South-Western.

http://www.indiana.edu/~t581qual/Assignments/Woods_QualityCulture.pdf

http://www.indiana.edu/~t581qual/Assignments/Woods_QualityCulture.pdf


121

SHTOJCA Nr.1 PYETËSORI I SISTEMIT TË VLERAVE

PYETËSOR

Ky pyetësor kërkon opinionin tuaj rreth vlerave që përfaqëson shërbimi gjyqësor. Për

plotësimin e këtij pyetësori do t‟ju duhen vetëm 1 minuta kohë. Përgjigjet do të jenë

plotësisht konfidenciale dhe do të përdoren për të siguruar një analizë mbi

doktoraturën me fokus “Kulturën e shërbimit në gjykata”. Ju falenderojmë për kohën

tuaj!

Të dhëna demografike

P.1 Gjinia (1=Mashkull, 2=Femër) (1) (2)

P.2 Vitet e Punës në këtë gjykatë,

(1) Më pak se 1 vit, (2) 1 -5 vjet (3) 5- 10 vjet, (4) mbi 10 vjet

P.3 Mosha ________ vjeç

P.4 Arsimi (1=I mesëm , 2=I lartë, 3=Master, 4=Tjeter/ specifiko (1) (2) (3) (4)____

P.5 Gjykata e Rrethit___________________________

P.6 Cili është pozicioni juaj i punës në gjykatë?

Kryetar gjykate o

Gjykatës o

Kancelar o

Kryesekretar gjyqësor o

Sekretar gjyqësor o

Zyra për Marrëdhëniet me Publikun & Mediat o

Nëpunës gjyqësor o

Ftues i gjykatës o

Zyra e Buxhetit o

Zyra e Arkivit o

Zyra e Administratës Ndihmëse o

Tjetër ( specifiko).......... o

P7. Sa orë pune shpenzoni mesatarisht në javë? _______________


122

SEKSIONI A: BASHKËPUNIMI

P. 8 Ju lutemi, jepni mendimi tuaj lidhur me pyetjet e mëposhtme.

(1= aspak, 2= pjesërisht , 3=neutral, 4=ndonjëherë, 5=shumë

/gjithmonë)

Sa e rëndësishme është puna juaj brenda në gjykatë? (1) (2) (3)

(4) (5)

A ndiheni i vlerësuar sa duhet?

(1) (2) (3)

(4) (5)

A është i mjaftueshëm orari i punës për realizimin e detyrave? (1) (2) (3)

(4) (5)

A ndikon puna me orare të zgjatura në promovimin tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa varet nga ju ritmi me të cilin duhet të punoni?

(1) (2) (3)

(4) (5) Sa varet nga ju koha e fillimit dhe e mbarimit të punës? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa varet nga ju përfundimi i punëve/rasteve? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa ndikimi keni ju tek puna që bëni?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa besnik/e ndiheni ndaj gjykatës? (1) (2) (3)

(4) (5)

A përfaqësoni ju të njejtat vlera me gjykatën? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa i sigurt ndiheni në punën tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5) Sa sodisfaksion merrni nga puna që bëni? Sa kënaqësi ju jep vetë

puna?

(1) (2) (3)

(4) (5)

A ndiheni krenar e t‟u tregoni njerëzve se ku punoni? (1) (2) (3)

(4) (5) Sa mundësi ju jep pozicioni i punës për të përdorur iniciativen

personale?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa të kënaqur jeni me shanset që ju ofron kjo punë për zhvillimin e

aftësive dhe eksperiencës?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa të kënaqur jeni me pagën? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa i interesuar jeni për rritjen e cilësisë së punës tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa varet performanca e gjykatës nga cilësia e punës tuaj ? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh gjeni mbështetje tek kolegët tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh gjeni mbështetje tek drejtuesit tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

A ndodh që drejtuesit të kërkojnë mendimin tuaj përpara se të marrin

vendime që ju prekin edhe juve?

(1) (2) (3)

(4) (5)


123

A mendoni se drejtuesit i trajtojnë punonjësit në mënyrë të barabartë? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh ndodh që të ndiheni “Të shqetësuar” ose “Nën presion”? (1) (2) (3)

(4) (5)

A mendoni se gjykata ka nivele të larta bashkëpunimi me aktorët e

tjerë të drejtësisë? (Prokurorinë, Dhomën e Avokatëve, Shkollën e

Magjistraturës, KLD, etj.)

(1) (2) (3)

(4) (5)

P10. Ju lutemi, jepni një vlerësim rreth shkallës së bashkëpunimit tuaj me kolegët dhe

drejtuesit brenda gjykatës.

1= aspak e kënaqshme, 2= pak e kënaqshme , 3=neutrale, 4=shumë e kënaqshme, 5=

e shkëlqyer)

Shkalla e bashkëpunimit tuaj me:

Kryetarin e Gjykatës (1) (2) (3) (4) (5)

Kancelarin (1) (2) (3) (4) (5)

Kryesekretarinë (1) (2) (3) (4) (5)

Gjyqtarët (1) (2) (3) (4) (5)

Sekretarët gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)

Nëpunësi gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)

Ftuesin (1) (2) (3) (4) (5)

Zyrën e Buxhetit/Financës (1) (2) (3) (4) (5)

Personeli IT (1) (2) (3) (4) (5)

Zyra e Arkivës (1) (2) (3) (4) (5)

Zyra e Marrëdhënieve me Publikun & Mediat (1) (2) (3) (4) (5)

Tjetër (Specifiko_____________) (1) (2) (3) (4) (5)

P11. Si do ta përshkruanit përgjithësisht marrëdhënien tuaj “drejtues – punonjës”?

(1) Aspak të mirë (2) Të dobët (3) Neutral (4) Të mirë (5) Të shkëlqyer

P 12. Si mund ta përkufizoni sjelljen e drejtuesit tuaj?

(1) Bashkëpunuese dhe Përkujdesëse

(2) Inkurajuese për Cilësinë e stafit

(3) Zbatues dhe Përforcues i Rregullave

P 13. Çfarë do të donit të ndryshonit në marrëdhënien tuaj me drejtuesit?

(1) Sasinë e mbikëqyrjes ( kontrollit) të ushtruar nga ana e tij.

(2) Stilin e Komunikimit.

(3) Sensin e bashkëpunimit.

(4) Asgjë.

(5) Tjetër. Specifiko_________________________


124

P 14. Si do ta karakterizonit Gjykatën ku ju punoni?

(1) Një “familje” e dytë.

(2) Një vend shumë formal dhe i strukturuar.

(3) E orientuar nga cilësia e shërbimeve gjyqësore.

P15. Sipas mendimit tuaj, çfarë e mban të bashkuar gjykatën tuaj?

(1) Besnikëria dhe Tradita.

(2) Përkushtimi për Inovacione dhe Zhvillim Cilësor.

(3) Respektimi i Rregullave formale dhe i Politikave të brendshme.

(4) Suksesi në arritjen e objektivave dhe të standarteve.

P 16. Ju lutemi, jepni mendimin tuaj mbi shkallën e bashkëpunimit të gjykatës me

aktorët e tjerë:

(1= apask e kënaqshme, 2= pak e kënaqshme , 3=neutrale, 4=shumë e kënaqshme,

5= e shkëlqyer)

Shkalla e bashkëpunimit të Gjykatës me:

Qytetarët / Publiku (1) (2) (3) (4) (5)

Mediat (1) (2) (3) (4) (5)

Dhomën Kombëtare të Avokatëve (1) (2) (3) (4) (5)

Gjykatat e Apelit & Gjykatën e Lartë (1) (2) (3) (4) (5)

Ministrinë e Drejtësisë (1) (2) (3) (4) (5)

Këshillin e Lartë të Drejtësisë (1) (2) (3) (4) (5)

Shkollën e Magjistraturës (1) (2) (3) (4) (5)

Zyrën e Administrimit të Buxhetit Gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)

Zyrën e Përmbarimit Gjyqësor (1) (2) (3) (4) (5)

Aktorë të Tjerë (Specifiko__________________) (1) (2) (3) (4) (5)

SEKSIONI B: PËRMIRËSIMI & KONTROLLI

P17. Në çfarë shkalle do ta vlerësonit interesin që gjykata shfaq për përmirësimin

profesional tuajin përmes trajnimeve dhe formave të tjera të zhvillimit tuaj

profesional?

(1) Aspak (2) Pak (3) Neutral (4) Shumë (5) Vazhdimisht

P18. Në sa trajnime keni marrë pjesë këto 12 muajt e fundit? _______

P19. Sa trajnime ju ka ofruar gjykata këto 12 muajt e fundit?________

P20. Sa të kënaqur jeni me trajnimet që ju ofrohen?

(1) Aspak të kënaqur (2) Pak të kënaqur (3) Neutral (4) Të kënaqur (5) Shumë të

Kënaqur

P21. Cfarë do të donit të ndryshonit në programet aktuale të trajnimit apo zhvillimit

tuaj profesional?


125

(1) Cilësinë e programeve të trajnimit/zhvillimit profesional.

(2) Frekuencën e Trajnimeve. Më shpesh / Më Rrallë

(3) Njohjen e meritave pas trajnimit.__________

(4) Zgjedhjen e lirë nga ana juaj të programit të trajnimit. Nuk përputhen nevojat e

mia për trajnim me përmbajtjen e trajnimit.

(5) Tjetër. Specifiko________________________

P22. Cfarë pengesash mendoni se keni për t‟u promovuar?

(1) Nuk ka mjaftueshëm shanse.

(2) Mosha.

(3) Politikat e brendshme të karrierës në gjykatë.

(4) Ligji.

(5) Kostot e larta financiare.

(6) Nuk ka motivim.

(7) Frika e Testimeve.

(8) Mungesa e besimit tek funksionimi i sistemit të meritokracisë.

(9) Tjetër, Specifiko_________________________

P23. Jepni mendimin tuaj në lidhje me:

1=Po,

2=Jo

Në qoftë se jeni personel i administratës a ju ofrohet trajnim i

vazhdueshëm?

(1) (2)

A janë të mjaftueshme dhe efikase trajnimet që ju ofrohen? (1) (2)

A keni mundësi reale të promovoheni? (1) (2)

A varet cilësia e punës tuaj nga trajnimet që ju ofrohen? (1) (2)

A ka ndikim pozitiv në performancën tuaj fakti që kryetari i gjykatës ka

statusin e gjyqtarit?

(1) (2)

Në qoftë se jeni personel i administratës, a ndikon në performancën tuaj,

mbikqyrja e lartë nga ana e drejtuesve?

?

(1) (2)

A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i madh i punës. (1) (2)

A ushtrohet nga drejtuesit kontroll i vazhdueshëm? (1) (2)

A ndiheni vazhdimisht i kontrolluar? (1) (2)

SEKSIONI C: KOMUNIKIMI

P.24 Sa dakort jeni me pohimet e mëposhtme:

(1= aspak, 2= pak , 3=neutral, 4=ndonjëherë, 5=shumë /gjithmonë),

Sa i rëndësishëm është komunikimi verbal në punën tuaj? (1) (2) (3) (4) (5)

Sa i rëndësishëm është komunikimi me shkrim në punën tuaj? (1) (2) (3) (4) (5)

Sa i rëndësishëm është komunikimi elektronik në punën tuaj? (1) (2) (3) (4) (5)

Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga drejtuesit? (1) (2) (3) (4) (5)

Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga kolegët? (1) (2) (3) (4) (5)


126

Sa rëndësi i kushton gjykata komunikimit me palët e

interesuara? (1) (2) (3) (4) (5)

P 25. Cilin mjet komunikimi përdorni më shpesh gjatë punës tuaj me:

P 26. Duke u nisur nga pozicioni juaj i punës, renditni sipas rëndësisë (1,2,3,...)

komunikimin me aktorët e mëposhtëm:

_______Kolegët

_______Drejtuesit

_______Qytetarët dhe Publiku

_______Aktorë të tjerë të Drejtësisë.

P 27. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në komunikimin verbal & të shkruar?


P 28. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në IT ( Teknologjinë e Informacionit)


P29. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në komunikimin me Qytetarët?

(1) Qartësia

(2) Respekti

(3) Transparenca

(4) Gjuha

P30. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në komunikimin me Kolegët?

(1) Komunikim i paqartë

(2) Komunikim i ngadaltë/ me vonesë ( jo në kohën që nevojitet më shumë)

(3) Probleme me Internetin në zyrë

(4) Komunikim diskriminues

(5) Tjetër, _______________

P31. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në komunikimin me Drejtuesit?

(1) Komunikim i paqartë

(2) Komunikim i ngadaltë/ me vonesë ( jo në kohën që nevojitet më shumë)

(3) Probleme me Internetin në zyrë

(4) Mungesa e transparencës

(4) Komunikim diskriminues

(5) Tjetër, _______________

Drejtuesin (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik

Kolegët

(1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik

Qytetarët / Publiku (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik

Mediat (1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik

Aktorë të tjerë të

Drejtësisë

(1) Verbal (2) Shkresor (3) Elektronik


127

SEKSIONI D: INFORMACIONI P32. Sa dakort jeni me pohimet në lidhje me aksesin në informacion:

(1=asnjëherë, 2= shumë rrallë, 3=neutral, 4= ndonjëherë, 5=

gjithmonë )

Sa shpesh ju ofrohet në kohën e duhur Informacioni rreth ndryshimeve

ligjore, proçeduriale, etj, që lidhen me punën tuaj?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh ju vënë në dijeni të ndryshimeve që lidhen me punën tuaj? (1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh keni akses në të gjithë informacionin ( shkruar, elektronik) që

ju nevojitet?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh ndodh që puna të vonohet/pengohet për shkak të mungesës

apo paqartësisë së informacionit që ju nevojitet?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh ndiheni i mirëinformuar (i sqaruar) pas mbledhjeve? (1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh ndodh që informacioni që ju përcillni të shkojë në

destinacionin e gabuar?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm elektronik për informim dhe

shkëmbim informacioni?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa shpesh ka vonesa në përcjelljen e informacionit gjatë punës tuaj të

përditshme?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

A përbën pengesë burokracia(procedurat, rregullat) për cilësinë e

informacionit që ju nevojitet?

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa i rëndësishëm është për ju informimi i saktë i përdoruesve të jashtëm

të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët, Avokatët, Media, etj)

(1) (2)

(3) (4)

(5)

Sa transparente është gjykata në informimin e përdoruesve të jashtëm të

shërbimit gjyqësor? (Qytetarët, Avokatët, Media, etj)

(1) (2)

(3) (4)

(5)


128

P 33. Ju lutem rendisni sipas rëndësisë (1,2,3,..) problemet më tipike që ndeshni në

qarkullimin e informacionit.

Probleme me Sistemin e Rregjistrimit të Kërkesave

Probleme në Përgatitjen dhe/ose Shpërndarjen e Njoftimeve

Vonesat e përcjelljes së informacionit për shkak të stafit administrative

Gabimet drejtshkrimore

Proçedurat e gjata ose/ të paqarta

Problemi i adresimit të palëve

Të tjera, (specifiko)

P 34. Ju lutem, renditni sipas rëndësisë (1, 2, 3,.) që ka në cilësinë e punës.

Saktësia e Informacionit

Shpejtësia e Informacionit

Diskreticioni i Informacionit

Transparenca e Informimit ( i hapur për të gjithë)

Aksesi i gjërë në Informacion

Informacion financiarisht i përballueshëm për palët e treta ( jashtë

gjykatës)

Tjetër, (specifiko)____________________

SEKSIONI E: PROÇESET GJYQËSORE

P.35 Cili është mendimi juaj për proçeset gjyqësore lidhur me çështjet në vijim:

(1=aspak , 2= shumë pak, 3=neutral, 4=ndonjëherë , 5= shumë/ shpesh)

Sa të qarta i keni detyrat dhe përgjegjësitë e punës tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

A punoni me standarde për performancën tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

A varet cilësia e punës tuaj me pjesë të tjera të proçesit brenda

gjykatës?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa rëndësi i kushtoni cilësisë së punës tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)


129

Sa e rëndësishme është për ju cilësia e performancës së të tjerëve? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa cilësore mendoni se janë proçeset gjyqësore ?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa të ngarkuar me pune ndiheni zakonisht? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa ndikon ngarkesa e punës tek cilësia e performacës tuaj? (1) (2) (3)

(4) (5)

A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i madh i dosjeve?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa efikase është ndarja e ngarkesës së punës mes gjyqtarëve dhe stafit

administrativ?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i afateve proçeduriale? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa efektive mendoni se është caktimi i orareve të proçeseve

gjyqësore?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh funksionon siç duhet proçesi i njoftimit të palëve?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh rishikohen proçedurat dhe rregullat e gjykatës? (1) (2) (3)

(4) (5)

A ndiheni ju të pavarur në vendimmarrje? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa e rëndësishme është pavarësia e vendimarrjes gjyqësore? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh monitorohen proçeset gjyqësore? (1) (2) (3)

(4) (5) Sa i rëndësishëm është publikimi i rezultateve të monitorimit? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i standardeve

ndërkombëtare?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa i rëndësishme është respektimi i etikës profesionale? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa i rëndësishëm është besimi i publikut tek gjykata? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa e rëndësishme është për ju minimizimi i shqetësimeve të palëve që

i drejtohen gjykatës?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa efektiv mendoni se është menaxhimi i rasteve në gjykatë? (1) (2) (3)

(4) (5)

A ju inkurajojnë drejtuesit të jeni inovatorë? (1) (2) (3)

(4) (5)

P36. Cilat mund të jenë disa aspekte të proçesit gjyqësor që kanë nevojë për

përmirësim?

_______________________________________________________________


130

P37. Cila është teknologjia që përdorni kryesisht në punën tuaj?

(1) Informatizuar, specifiko_______ (2) Manuale, specifiko ______________

P38. Ju lutemi, rendisni sipas rëndësisë që kanë në cilësinë e proçeseve brenda

gjykatës:

Shpërndarja efektive e ngarkesës së punës

Përputhja e kompetencave me pozicionin e punës.

Teknologjia e përdorur

Kushtet e punës. ( Nr.sallave, Mjetet materiale,etj)

Respektimi i Ligjit, Rregulloreve, etj.

Respektimi i hierarkisë së drejtimit.

Pavarësia në vendimarrje

Bashkëpunimi i brendshëm

Bashkëpunimi i jashtëm

Tjetër, (specifiko)

SEKSIONI F: ZHVILLIMI

P.39 Sa shpesh ndodh që:

1=asnjëherë, 2=ndonjëherë, 3=neutral, 4=shpesh,

5=gjithmonë

Sa shpesh ndodh që gabimet të korrigjohen në kohën e duhur? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh ndodh që gabimet të raportohen tek drejtuesit? (1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh ndodh që të diskutohet mbi cilësinë e performancës së

gjykatës?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa shpesh ndodh që t‟ju angazhojnë në aktivitete që lidhen me metoda

të reja të përmirësuara të punës?

(1) (2) (3)

(4) (5)

Sa e rëndësishëm është për cilësinë e punës tuaj përdorimi i

teknologjive të reja?

(1) (2) (3)

(4) (5) A ndodh që drejtuesit t‟ju inkurajojnë për përdorimin e teknogjive të

reja?

(1) (2) (3)

(4) (5)

A ndodh që drejtuesit t‟ju njohin meritat për kontributin tuaj në

përmirësimin e metodës së realizimit të punës?

(1) (2) (3)

(4) (5)

A mbështetet gjykata në teknologjinë e informacionit (IT) dhe në

inovacion për shërbime më cilësore?

(1) (2) (3)

(4) (5)


131

A mund ta konsideroni gjykatën ku ju punoni të suksesshme? (1) (2) (3)

(4) (5) A ka vend për përmirësime në gjykatën ku ju punoni? (1) (2) (3)

(4) (5) A ekziston tek drejtuesit vullneti për të përmirësuar gjërat? (1) (2) (3)

(4) (5)

P40. Në cilin nivel do ta rendisnit progresin e gjykatës në rrugën drejt cilësisë?

(1)Aspak progres (2)Pak progres (3)Neutral (4)Shumë progres (5)Vazhdimisht

P.41 Rendisni sipas mendimit tuaj, 5 nga vlerat që perfaqëson puna juaj në gjykatë.

o Bashkepunimi

o Transparenca

o Stafi i kualifikuar

o Akses në informacion

o Inovacioni

o Integriteti

o Respektimi i Afateve proçeduriale

o Pavarësia në Marrjen e Vendimeve

o Barazia para Ligjit

Tjetër, specifiko ____________


132

SHTOJCA NR.2 ANALIZA FAKTORIALE

1. Identifikimi me punën

Faktori që etikohet si variabli i Identifikimi me punën përbëhet nga 6 variabla. Si më

poshtë përshkruhen të dhënat deskriptive në lidhje me mesataren dhe devijimin

standard të variablave në studim.

Operacionalizimi i variablave - Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation Analysis N

A është i mjaftueshëm orari i

punës për realizimin e detyrave? 2.77 1.542 182

A ndikon puna me orare të

zgjatura në promovimin tuaj? 2.03 1.257 182

Sa varet nga ju ritmi me të cilin

duhet të punoni? 3.44 1.408 182

Sa varet nga ju koha e fillimit

dhe e mbarimit të punës? 3.21 1.594 182

Sa varet nga ju përfundimi i

punëve/rasteve? 3.77 1.464 182

Sa ndikimi keni ju tek puna që

bëni? 4.31 1.028 182

Sa besnik/e ndiheni ndaj

gjykatës? 4.57 .716 182

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .595

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 57.892

Df 21

Sig. .000

Referuar tabelës së mësipërme shohim se per variablin “Identifikimi me punën”

KMO është 0.595 më e madhe se 0.5 dhe është një vlerë e pranueshme.

Identifikimi i punës Communalities

A është i mjaftueshëm orari i punës për realizimin e

detyrave? 0.5

A ndikon puna me orare të zgjatura në promovimin tuaj? 0.6

Sa varet nga ju ritmi me të cilin duhet të punoni? 0.5

Sa varet nga ju koha e fillimit dhe e mbarimit të punës? 0.5

Sa varet nga ju përfundimi i punëve/rasteve? 0.6

Sa ndikimi keni ju tek puna që bëni? 0.7


133

Sa besnik/e ndiheni ndaj gjykatës? 0.6

2. Puna në grup

Faktori që etikohet si variabli i ”Punës në grup” përbëhet nga 5 variabla.

(P8(17,18,19,2 ) P1 ). Variabli ”P1 ” u gjet që kishte vlerë të Communalities më të

vogël se prandaj hiqet nga variabli i ”Punës në Grup”.

Pas heqjes së variablit P1 , ”Puna në grup përbëhet nga 4 variabla.

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

Sa i interesuar jeni për rritjen e

cilësisë së punës tuaj? 4.50 1.045 182

Sa varet performanca e gjykatës

nga cilësia e punës tuaj ? 4.20 1.012 182

Sa shpesh gjeni mbështetje tek

kolegët tuaj? 3.70 1.025 182

Sa shpesh gjeni mbështetje tek

drejtuesit tuaj? 3.23 1.465 182



Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 52.966

Df 6

Sig. .000

Duke parë tabelën e mësipërme shohim se për variablin Punën në grup KMO është

0.577 më e madhe se 0.5 që është norma dhe është e pranueshme.

Communalities

Sa i interesuar jeni për rritjen e cilësisë së punës tuaj? .594

Sa varet performanca e gjykatës nga cilësia e punës tuaj ? .704

Sa shpesh gjeni mbështetje tek kolegët tuaj? .616

Sa shpesh gjeni mbështetje tek drejtuesit tuaj? .539

3.Besnikëria

Faktori që etikohet si variabli Besnikëria përbëhet nga 3 variabla. P8(9,11,13). Si më

poshtë jepen të dhënat deskriptive në lidhje me mesataren dhe devijimin standard të

variablave në studim.

Descriptive Statistics


Sa besnik/e ndiheni ndaj

gjykatës? 4.57 .716 182

Sa i sigurt ndiheni në punën

tuaj? 3.80 1.337 182


134

A ndiheni krenar e t‟u tregoni

njerëzve se ku punoni? 4.00 .963 182

Duke pare tabelen e mesiperme shohim se per variablin Besnikeria KMO eshte

0.527 me emadhe se 0.5 qe eshte norma dhe eshte nje vlere e cila eshte e

pranueshme.

4.Marrëdhënia Epror-Vartës

Faktori që etikohet si variabli Marrëdhënia Epror-Vartës përbëhet nga 4 variabla.

P8(22), P11,P12, P13.



A mendoni se drejtuesit i

trajtojnë punonjësit në mënyrë të

barabartë?

3.43 1.258 182

P11. Si do ta përshkruanit

përgjithësisht marrëdhënien tuaj

“drejtues – punonjës”?

3.79 .936 182

P 12. Si mund ta përkufizoni

sjelljen e drejtuesit tuaj? 2.15 .818 182

P 13. Çfarë do të donit të

ndryshonit në marrëdhënien tuaj

me drejtuesit?

3.21 1.098 182





Df 6

Sig. .047





df 3

Sig. .000

Communalities

Sa besnik/e ndiheni ndaj gjykatës? .564

Sa i sigurt ndiheni në punën tuaj? .796

A ndiheni krenar e t‟u tregoni njerëzve se ku punoni? .737


135

KMO është 0.539 e pranueshme.

Communalities

A mendoni se drejtuesit i trajtojnë punonjësit në mënyrë

të barabartë? .581

P11. Si do ta përshkruanit përgjithësisht marrëdhënien

tuaj “drejtues – punonjës”? .583

P 12. Si mund ta përkufizoni sjelljen e drejtuesit tuaj? .874

P 13. Çfarë do të donit të ndryshonit në marrëdhënien tuaj

me drejtuesit? .576

Të dhënat e tabelave së mësipërme tregojnë së të gjitha dimensionet e variablit

Marrëdhënia epror-vartës kane statistika brenda parametrave të pranuar prandaj

pyetjet janë gjetur të jenë të besueshme dhe vlefshme për matjen e kulturës të

shprehur në vlera.

5.Ndjenja e vlerësimit të kontributeve

Ndjenja e vlerësimit të kontributeve përbëhet nga 3 variabla. P8(12, 23),P39(7



Sa shpesh ndodh që të ndiheni

“Të shqetësuar” ose “Nën

presion”?

3.25 1.124 176

Sa sodisfaksion merrni nga puna

që bëni? Sa kënaqësi ju jep vetë

puna?

4.11 1.052 176

A ndodh që drejtuesit t‟ju njohin

meritat për kontributin tuaj në

përmirësimin e metodës së

realizimit të punës?

2.89 1.367 176





df 3

Sig. .003

KMO = 0.578 e pranueshme.

Communalities

Sa shpesh ndodh që të ndiheni “Të shqetësuar” ose “Nën

presion”? .683

Sa sodisfaksion merrni nga puna që bëni? Sa kënaqësi ju jep

vetë puna? .681

A ndodh që drejtuesit t‟ju njohin meritat për kontributin tuaj në

përmirësimin e metodës së realizimit të punës? .722


136

6.Autonomia

Autonomia përbëhet nga 7 variabla. P17;P18;P19;P20;P21;P22;P23. Pyetja 23 ka

cummulaties më të vogla se 0.5 pradaj hiqet nga modeli.



P17. Në çfarë shkalle do ta

vlerësonit interesin që gjykata

shfaq për përmirësimin

profesional tuajin përmes

trajnimeve dhe formave të tjera

të zhvillimit tuaj profesional?

3.31 1.304 94

P20. Sa të kënaqur jeni me

trajnimet që ju ofrohen? 3.12 1.294 94

P22. Cfarë pengesash mendoni

se keni për t‟u promovuar? 4.90 2.866 94

P18. Në sa trajnime keni marrë

pjesë këto 12 muajt e fundit? 3.63 2.672 94

P19. Sa trajnime ju ka ofruar

gjykata këto 12 muajt e

fundit?________

3.53 3.198 94

P21. Cfarë do të donit të

ndryshonit në programet aktuale

të trajnimit apo zhvillimit tuaj

profesional?

2.13 .975 94





Df 15

Sig. .000


Communalities

P17. Në çfarë shkalle do ta vlerësonit interesin që gjykata

shfaq për përmirësimin profesional tuajin përmes

trajnimeve dhe formave të tjera të zhvillimit tuaj

profesional?

.503

P20. Sa të kënaqur jeni me trajnimet që ju ofrohen? .735

P22. Cfarë pengesash mendoni se keni për t‟u

promovuar? .557

P18. Në sa trajnime keni marrë pjesë këto 12 muajt e

fundit? .834


137

P19. Sa trajnime ju ka ofruar gjykata këto 12 muajt e

fundit?________ .759

P21. Cfarë do të donit të ndryshonit në programet aktuale

të trajnimit apo zhvillimit tuaj profesional? .504

7. Empatia & Të dëgjuarit

Faktori Empatia & Të dëgjuarit përbëhet nga 3 variabla. P29,P30 dhe P31



P 28. Sa i dobishëm do të ishte

për ju trajnimi në IT (

Teknologjinë e Informacionit)

3.74 1.272 182

P29. Cilat janë problematikat që

hasni më shpesh në

komunikimin me Qytetarët?

2.45 1.224 182

P30. Cilat janë problematikat që

hasni më shpesh në

komunikimin me Kolegët?

2.55 1.125 182


Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy. .519

Bartlett's Test of

Sphericity


df 3

Sig. .036

Communalities

P 28. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në IT (

Teknologjinë e Informacionit) .517

P29. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në

komunikimin me Qytetarët? .560

P30. Cilat janë problematikat që hasni më shpesh në

komunikimin me Kolegët? .592

8. Konsiderata

Faktori Konsiderata përbëhet nga 3 variabla. P24,P25 dhe P26.


Mean Std.

Deviation

Analysis N

Sa i rëndësishëm është komunikimi verbal në

punën tuaj? 4.21 1.094 182

Sa i rëndësishëm është komunikimi me

shkrim në punën tuaj? 4.62 .717 182


138

Sa i rëndësishëm është komunikimi

elektronik në punën tuaj? 4.13 .977 182

Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga

drejtuesit? 4.49 .839 182

Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga

kolegët? 4.20 .966 182

Sa rëndësi i kushton gjykata komunikimit me

palët e interesuara? 4.09 1.183 182

Mjeti I komunikimit : Drejtuesin 1.79 .642 182

Mjeti I komunikimit : Kolegët 1.23 .527 182

Mjeti I komunikimit : Qytetarët / Publiku 1.85 .626 182

Mjeti I komunikimit : Mediat 2.25 .802 182

Mjeti I komunikimit : Aktorë të tjerë të

Drejtësisë 2.26 .520 182

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Drejtuesin 2.03 1.239 182

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Kolegët 2.25 1.198 182

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Qytetarët /

Publiku 2.79 1.057 182

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Aktorë të tjerë

të Drejtësisë 3.47 .950 182





Df 105

Sig. .000


Communalities

Sa i rëndësishëm është komunikimi verbal në punën tuaj? .575

Sa i rëndësishëm është komunikimi me shkrim në punën tuaj? .558

Sa i rëndësishëm është komunikimi elektronik në punën tuaj? .519

Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga drejtuesit? .661

Sa i qartë është komunikimi që ju vjen nga kolegët? .608

Sa rëndësi i kushton gjykata komunikimit me palët e

interesuara? .630

Mjeti I komunikimit : Drejtuesin .561

Mjeti I komunikimit : Kolegët .531

Mjeti I komunikimit : Qytetarët / Publiku .630

Mjeti I komunikimit : Mediat .592

Mjeti I komunikimit : Aktorë të tjerë të Drejtësisë .511

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Drejtuesin .775

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Kolegët .708

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Qytetarët / Publiku .745

P 26. Renditni sipas rëndësisë:Aktorë të tjerë të Drejtësisë .747


139

9. Struktura jo-hierarkike

Faktori Struktura jo-hierarkike përbëhet nga 10 variabla të pyetjes 32(

1,2,3,4,5,6,8,9,10,11.



Sa shpesh ju ofrohet në kohën e duhur

Informacioni rreth ndryshimeve

ligjore, proçeduriale, etj, që lidhen me

punën tuaj?

3.73 1.323 181

Sa shpesh ju vënë në dijeni të

ndryshimeve që lidhen me punën

tuaj?

3.94 1.338 181

Sa shpesh keni akses në të gjithë

informacionin ( shkruar, elektronik)

që ju nevojitet?

4.23 .875 181

Sa shpesh ndodh që puna të

vonohet/pengohet për shkak të

mungesës apo paqartësisë së

informacionit që ju nevojitet?

2.63 1.407 181

Sa shpesh ndiheni i mirëinformuar (i

sqaruar) pas mbledhjeve? 4.24 .958 181

Sa shpesh ndodh që informacioni që

ju përcillni të shkojë në destinacionin

e gabuar?

2.16 1.198 181

Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm

elektronik për informim dhe

shkëmbim informacioni?

3.68 1.241 181

A përbën pengesë

burokracia(proçedurat, rregullat) për

cilësinë e informacionit që ju

nevojitet?

2.88 1.235 181

Sa i rëndësishëm është për ju

informimi i saktë i përdoruesve të

jashtëm të shërbimit gjyqësor?

(Qytetarët, Avokatët, Media, etj)

4.03 1.254 181

Sa transparente është gjykata në

informimin e përdoruesve të jashtëm

të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët,

Avokatët, Media, etj)

4.38 .846 181





df 45

Sig. .000



140

Communalities

Sa shpesh ju ofrohet në kohën e duhur Informacioni rreth

ndryshimeve ligjore, proçeduriale, etj, që lidhen me punën

tuaj?

.586

Sa shpesh ju vënë në dijeni të ndryshimeve që lidhen me

punën tuaj? .543

Sa shpesh keni akses në të gjithë informacionin ( shkruar,

elektronik) që ju nevojitet? .589

Sa shpesh ndodh që puna të vonohet/pengohet për shkak

të mungesës apo paqartësisë së informacionit që ju

nevojitet?

.590

Sa shpesh ndiheni i mirëinformuar (i sqaruar) pas

mbledhjeve? .507

Sa shpesh ndodh që informacioni që ju përcillni të shkojë

në destinacionin e gabuar? .617

Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm elektronik për

informim dhe shkëmbim informacioni? .513

A përbën pengesë burokracia(proçedurat, rregullat) për

cilësinë e informacionit që ju nevojitet? .564

Sa i rëndësishëm është për ju informimi i saktë i

përdoruesve të jashtëm të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët,


.660

Sa transparente është gjykata në informimin e

përdoruesve të jashtëm të shërbimit gjyqësor? (Qytetarët,


.566

10.Teknolgjia e Informacionit

Faktori Teknologjia e Informacionit përbëhet nga 5 variabla: P27 P28 P32((7) P33

dhe P34.




për ju trajnimi në komunikimin

verbal & të shkruar?

3.84 .885 69


për ju trajnimi në IT (

Teknologjinë e Informacionit)

3.88 1.105 69

Sa shpesh keni akses të

vazhdueshëm elektronik për

informim dhe shkëmbim

informacioni?

3.96 1.181 69

Probleme me Sistemin e

Rregjistrimit të Kërkesave 3.84 1.530 69

Probleme në Përgatitjen dhe/ose

Shpërndarjen e Njoftimeve 3.12 1.051 69


141

Vonesat e përcjelljes së

informacionit për shkak të stafit

administrativ

3.17 1.445 69

Gabimet drejtshkrimore 3.78 1.653 69

Proçedurat e gjata ose/ të paqarta 3.97 1.680 69

Problemi i adresimit të palëve 2.43 2.069 69

Saktësia e Informacionit 2.35 1.705 69

Shpejtësia e Informacionit 3.13 1.248 69

Diskreticioni i Informacionit 3.67 1.268 69

Transparenca e Informimit ( i

hapur për të gjithë) 2.84 1.472 69

Aksesi i gjërë në Informacion 4.04 1.548 69

Informacion financiarisht i

përballueshëm për palët e treta (

jashtë gjykatës)

4.93 1.603 69





df 105

Sig. .000


Communalities

P 27. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në

komunikimin verbal & të shkruar? .772

P 28. Sa i dobishëm do të ishte për ju trajnimi në IT (

Teknologjinë e Informacionit) .550

Sa shpesh keni akses të vazhdueshëm elektronik për

informim dhe shkëmbim informacioni? .701

Probleme me Sistemin e Rregjistrimit të Kërkesave .821

Probleme në Përgatitjen dhe/ose Shpërndarjen e

Njoftimeve .592

Vonesat e përcjelljes së informacionit për shkak të stafit

administrative .787

Gabimet drejtshkrimore .845

Proçedurat e gjata ose/ të paqarta .862

Problemi i adresimit të palëve .875

Saktësia e Informacionit .790

Shpejtësia e Informacionit .775

Diskreticioni i Informacionit .656

Transparenca e Informimit ( i hapur për të gjithë) .682

Aksesi i gjërë në Informacion .677

Informacion financiarisht i përballueshëm për palët e treta

( jashtë gjykatës) .686


142

11.Evidentimi i Problemeve

Evidentimi i Problemeve përbëhet nga 27 variabla: P35(1-24) dhe P39(1-3) .


Mean Std.

Deviation

Analysis N

Sa të qarta i keni detyrat dhe përgjegjësitë e

punës tuaj? 4.90 .305 136

A punoni me standarde për performancën

tuaj? 4.88 .423 136

A varet cilësia e punës tuaj me pjesë të tjera

të proçesit brenda gjykatës? 4.64 .652 136

Sa rëndësi i kushtoni cilësisë së punës tuaj? 4.90 .390 136

Sa e rëndësishme është për ju cilësia e

performancës së të tjerëve? 3.98 1.105 136

Sa cilësore mendoni se janë proçeset

gjyqësore ? 4.21 .890 136

Sa të ngarkuar me pune ndiheni zakonisht? 4.38 1.040 136

Sa ndikon ngarkesa e punës tek cilësia e

performacës tuaj? 4.18 1.351 136

A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i

madh i dosjeve? 3.80 1.408 136

Sa efikase është ndarja e ngarkesës së punës

mes gjyqtarëve dhe stafit administrativ? 3.60 1.111 136

Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i

afateve proçeduriale? 4.88 .366 136

Sa efektive mendoni se është caktimi i

orareve të proçeseve gjyqësore? 4.66 .800 136

Sa shpesh funksionon siç duhet proçesi i

njoftimit të palëve? 3.71 1.005 136

Sa shpesh rishikohen proçedurat dhe rregullat

e gjykatës? 3.92 .852 136

A ndiheni ju të pavarur në vendimmarrje? 3.35 1.589 136

Sa e rëndësishme është pavarësia e

vendimarrjes gjyqësore? 4.66 .733 136

Sa shpesh monitorohen proçeset gjyqësore? 4.40 .783 136

Sa i rëndësishëm është publikimi i

rezultateve të monitorimit? 4.35 .792 136

Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i

standardeve ndërkombëtare? 4.61 .836 136

Sa i rëndësishme është respektimi i etikës

profesionale? 4.69 .627 136

Sa i rëndësishëm është besimi i publikut tek

gjykata? 4.76 .551 136

Sa e rëndësishme është për ju minimizimi i

shqetësimeve të palëve që i drejtohen

gjykatës?

4.57 .785 136

Sa efektiv mendoni se është menaxhimi i

rasteve në gjykatë? 3.68 .980 136

A ju inkurajojnë drejtuesit të jeni inovatorë? 3.65 1.029 136


143

Sa shpesh ndodh që gabimet të korrigjohen

në kohën e duhur? 3.41 1.177 136

Sa shpesh ndodh që gabimet të raportohen

tek drejtuesit? 3.03 1.299 136

Sa shpesh ndodh që të diskutohet mbi

cilësinë e performancës së gjykatës? 3.46 1.108 136





df 351

Sig. .000

Communalities

Sa të qarta i keni detyrat dhe përgjegjësitë e punës tuaj? .631

A punoni me standarde për performancën tuaj? .660

A varet cilësia e punës tuaj me pjesë të tjera të proçesit

brenda gjykatës? .625

Sa rëndësi i kushtoni cilësisë së punës tuaj? .863

Sa e rëndësishme është për ju cilësia e performancës së të

tjerëve? .701

Sa cilësore mendoni se janë proçeset gjyqësore ? .782

Sa të ngarkuar me pune ndiheni zakonisht? .714

Sa ndikon ngarkesa e punës tek cilësia e performacës

tuaj? .560

A e pengon cilësinë e punës tuaj volumi i madh i dosjeve? .720

Sa efikase është ndarja e ngarkesës së punës mes

gjyqtarëve dhe stafit administrativ? .715

Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i afateve

proçeduriale? .824

Sa efektive mendoni se është caktimi i orareve të

proçeseve gjyqësore? .661

Sa shpesh funksionon siç duhet proçesi i njoftimit të

palëve? .761

Sa shpesh rishikohen proçedurat dhe rregullat e gjykatës? .664

A ndiheni ju të pavarur në vendimmarrje? .711

Sa e rëndësishme është pavarësia e vendimarrjes

gjyqësore? .656

Sa shpesh monitorohen proçeset gjyqësore? .590

Sa i rëndësishëm është publikimi i rezultateve të

monitorimit? .712

Sa i rëndësishëm është për ju respektimi i standardeve

ndërkombëtare? .733

Sa i rëndësishme është respektimi i etikës profesionale? .649

Sa i rëndësishëm është besimi i publikut tek gjykata? .565

Sa e rëndësishme është për ju minimizimi i shqetësimeve

të palëve që i drejtohen gjykatës? .684


144

Sa efektiv mendoni se është menaxhimi i rasteve në

gjykatë? .734

A ju inkurajojnë drejtuesit të jeni inovatorë? .703

Sa shpesh ndodh që gabimet të korrigjohen në kohën e

duhur? .661

Sa shpesh ndodh që gabimet të raportohen tek drejtuesit? .630

Sa shpesh ndodh që të diskutohet mbi cilësinë e

performancës së gjykatës? .636

12. Inovacioni dhe Përmirësim i proçeseve

Inovacion dhe Permiresimi i proçeseve P36, P37 P38 P39 (5) dhe P39(6).



Shpërndarja efektive e ngarkesës

së punës 4.05 2.628 66

Përputhja e kompetencave me

pozicionin e punës. 4.52 2.432 66

Teknologjia e përdorur 5.05 2.297 66

Kushtet e punës. ( Nr.sallave,

Mjetet materiale,etj) 4.12 2.116 66

Respektimi i Ligjit,

Rregulloreve, etj. 3.35 1.784 66

Respektimi i hierarkisë së

drejtimit. 4.77 2.217 66

Pavarësia në vendimarrje 3.91 2.467 66

Bashkëpunimi i brendshëm 5.50 1.986 66

Bashkëpunimi i jashtëm 7.17 1.981 66

Sa e rëndësishëm është për

cilësinë e punës tuaj përdorimi i

teknologjive të reja?

3.91 1.333 66

A ndodh që drejtuesit t‟ju

inkurajojnë për përdorimin e

teknogjive të reja?

3.95 1.294 66

P37. Cila është teknologjia që

përdorni kryesisht në punën tuaj? 1.09 .290 66





df 66

Sig. .000

Communalities

Shpërndarja efektive e ngarkesës së punës .693

Përputhja e kompetencave me pozicionin e punës. .670

Teknologjia e përdorur .760

Kushtet e punës. ( Nr.sallave, Mjetet materiale,etj) .736

Respektimi i Ligjit, Rregulloreve, etj. .681


145

Respektimi i hierarkisë së drejtimit. .710

Pavarësia në vendimarrje .646

Bashkëpunimi i brendshëm .668

Bashkëpunimi i jashtëm .843

Sa e rëndësishëm është për cilësinë e punës tuaj përdorimi

i teknologjive të reja? .671

A ndodh që drejtuesit t‟ju inkurajojnë për përdorimin e

teknogjive të reja? .726

P37. Cila është teknologjia që përdorni kryesisht në punën

tuaj? .808

13.Feedback i vazhdueshem

Feedback i vazhdueshem: P39 (10) dhe P39(11).



A mund ta konsideroni gjykatën

ku ju punoni të suksesshme? 4.30 .843 177

A ka vend për përmirësime në

gjykatën ku ju punoni? 3.75 1.191 177





Df 1

Sig. .007

Communalities

A mund ta konsideroni gjykatën ku ju punoni të

suksesshme? .541

A ka vend për përmirësime në gjykatën ku ju punoni? .541

14.Përmirësim i vazhdueshëm

P39 (4,8,9) dhe P40.



Sa shpesh ndodh që t‟ju

angazhojnë në aktivitete që

lidhen me metoda të reja të

përmirësuara të punës?

2.81 1.123 175

A mbështetet gjykata në

teknologjinë e informacionit (IT)

dhe në inovacion për shërbime

më cilësore?

4.19 .778 175


146

A mund ta konsideroni gjykatën

ku ju punoni të suksesshme? 4.30 .846 175

P40. Në cilin nivel do ta

rendisnit progresin e gjykatës në

rrugën drejt cilësisë?

3.94 .696 175





Df 6

Sig. .001

.

Communalities

Sa shpesh ndodh që t‟ju angazhojnë në aktivitete që

lidhen me metoda të reja të përmirësuara të punës? .563

A mbështetet gjykata në teknologjinë e informacionit (IT)

dhe në inovacion për shërbime më cilësore? .635

A mund ta konsideroni gjykatën ku ju punoni të

suksesshme? .564

P40. Në cilin nivel do ta rendisnit progresin e gjykatës në

rrugën drejt cilësisë? .911

Documents

REPUBLIKA E SHQIPËRISË UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I ...doktoratura.unitir.edu.al/wp-content/uploads/2017/... · Ky punim i adresohet eksplorimit të fushës së Kulturës