SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FURKAN ZENDELI

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA U

HRVATSKOJ

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA U

HRVATSKOJ

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Financijski menadžment

Mentor: prof. dr. sc. Mira Dimitrić

Student: Furkan Zendeli

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0081127979

Rijeka, rujan 2014.

I

PREDGOVOR

Financijska kriza prolazno je teško financijsko stanje poduzeća. Bez obzira na njene

učinke, ona može biti i točka preokreta u razvoju poduzeća. Za prevladavanje

financijske krize postoje samo dva načina i to: ozdravljenje (restrukturiranje i sanacija)

ili likvidacija (smrt) poduzeća. Restrukturiranje i sanacija poduzeća bitni su postupci za

vraćanje poduzeća u normalno stanje i njegov opstanak na tržištu. Oni trebaju obuhvatiti

sve aspekte poslovanja, identificirati uzroke lošeg poslovanja i dati moguća rješenja za

izlazak iz krizne situacije. Financijski bolesna poduzeća treba restrukturirati i sanirati ili

prekinuti njihovo poslovanje likvidacijom. U Republici Hrvatskoj restrukturiranje i

sanacija poduzeća započela je procesima pretvorbe i privatizacije te traje i danas.

Kako me tijekom školovanja na Ekonomskom fakultetu u Rijeci zainteresirao kolegij

Financijski menadžment sa zadovoljstvom sam krenuo u izradu svog diplomskog rada.

Prilikom pisanja većih poteškoća nije bilo jer je literatura vezanu uz temu vrlo dostupna

počevši od knjiga vezanih za temu, preko članaka pa sve do internetskih izvora.

Posebnu zahvalnost dugujem svojoj obitelji, osobito svojim roditeljima koji su mi

omogućili studiranje i bili mi potpora te mentorici prof. dr. sc. Miri Dimitrić na

razumijevanju, pomoći i konstruktivnim sugestijama da uspješno napišem diplomski

rad.

U Rijeci, rujan 2014.

Furkan Zendeli

II

SADRŽAJ

PREDGOVOR ............................................................................................. I

SADRŽAJ................................................................................................... II

SAŽETAK ................................................................................................. IV

SUMMARY ................................................................................................. V

1. UVOD ......................................................................................................1

1.1. PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA ....................................................... 1

1.2. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ................................................................ 2

1.3. ISTRAŽIVAČKE METODE I STRUKTURA RADA ....................................... 2

2. DEFINIRANJE POJMOVA FINANCIJSKA KRIZA,

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA ....................................................4

2.1. POJAM I ODREDNICE FINANCIJSKE KRIZE .............................................. 4

2.2. POJAM RESTRUKTURIRANJA I RESTRUKTURIRANJA U STEČAJU ..... 5

2.2.1. Pojam restrukturiranja i sanacije i restrukturiranja u stečaju ................... 5

2.2.2. Vrste restrukturiranja ................................................................................ 9

3. METODOLOGIJA IZRADE I SADRŽAJ PROGRAMA FINANCIJSKOG RESTRUKTURIRANJA I SANACIJE

PODUZEĆA ............................................................................................. 12

3.1. OSNOVNI PODACI O PODUZEĆU ............................................................... 12

3.2. ANALIZA I OCJENA FINANCIJSKOG STANJA I NEUSPJEHA

PODUZEĆA ....................................................................................................... 13

3.2.1. Analiza bilance ....................................................................................... 13

3.2.2. Analiza računa dobiti i gubitka ............................................................... 14

3.2.3. Analiza računa novčanih tijekova........................................................... 16

3.2.4. Analiza temeljnih financijskih pokazatelja............................................. 16

3.3. MJERE ZA RESTRUKTURIRANJE I SANACIJU PODUZEĆA .................. 17

3.3.1. Mjere za restrukturiranje i sanaciju bilance ............................................ 18

3.3.2. Mjere za restrukturiranje i sanaciju računa dobiti i gubitka ................... 19

3.3.3. Mjere za restrukturiranje i sanaciju novčanih tijekova ........................... 20

3.3.4. Ostale mjere za restrukturiranje i sanaciju ............................................. 20

3.4. OČEKIVANI UČINCI MJERA I PLAN PROVEDBE RESTRUKTURIRANJA I SANACIJE ....................................................................................................... 21

4. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA U REPUBLICI

HRVATSKOJ ........................................................................................... 23

4.1. TRŽIŠNO RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA U HRVATSKOJ .............. 23

4.2. PROCES PRETVORBE I PRIVATIZACIJE ................................................... 24

III

4.2.1. Pretvorbena etapa ................................................................................... 26

4.2.2. Privatizacijska etapa ............................................................................... 28

4.3. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA BRODOGRADILIŠTA ..................... 33

4.4. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA BANAKA .......................................... 39

5. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA TOZ PENKALA, TVORNICA OLOVAKA ZAGREB D.D. ........................ 43

5.1. PODACI O POSLOVANJU PODUZEĆA ....................................................... 43

5.2. IZRAČUN MANJKA LIKVIDNIH SREDSTAVA NA DAN 30.11. 2012. .... 45

5.3. MJERE FINANCIJSKOG RESTRUKTURIRANJA ....................................... 46

5.4. MJERE OPERATIVNOG RESTRUKTURIRANJA ........................................ 49

5.5. RAČUN DOBITI I GUBITKA I BILANCA ZA BUDUĆE RAZDOBLJE .... 51

6. ZAKLJUČAK ...................................................................................... 58

LITERATURA ......................................................................................... 61

POPIS TABLICA ..................................................................................... 64

IZJAVA ..................................................................................................... 65

IV

SAŽETAK

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA U HRVATSKOJ

Restrukturiranje podrazumijeva sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvođenju

novih tehnologija, kao i novih investicijskih ciklusa te obuhvaća promjene u

strukturnim elementima sustava upravljanja i širok sklop programa i aktivnosti kojima

je osnovni cilj povećanje efikasnosti organizacije kao cjeline. Proces restrukturiranja

mora biti strateški vođen kao projekt i biti sastavni dio šire vizije sveukupnih promjena.

Restrukturiranje i sanacija poduzeća bitni su postupci za vraćanje poduzeća u normalno

stanje i njegov opstanak na tržištu. Sanacija je postupak kojim se poduzeće u poslovnim

i financijskim poteškoćama, a koje mogu dovesti do stečaja, restrukturira pravno,

financijski i organizacijski radi otklanjanja navedenih poteškoća i financijskog

ozdravljenja. Ona se provodi kada je poduzeće zapalo u velike financijske teškoće i

kada treba izvršiti potrebne promjene i otkloniti glavne uzroke tih teškoća.

Restrukturiranje i sanacija trebaju obuhvatiti sve aspekte poslovanja, identificirati

uzroke lošeg poslovanja i pritom dati moguća rješenja za izlazak iz krizne situacije.

Financijski bolesna poduzeća treba restrukturirati i sanirati ili prekinuti njihovo

poslovanje likvidacijom. Posebna pozornost u diplomskom radu posvećena je

restrukturiranju i sanaciji poduzeća u Hrvatskoj. Kako bi se pobliže objasnio postupak

restrukturiranja i sanacije u radu se opisuje postupak na poduzeću TOZ Penkala,

Tvornica olovaka Zagreb d.d.

Ključne riječi: financijska kriza, financijsko restrukturiranje, operativno

restrukturiranje

V

SUMMARY

RESTRUCTURING AND REHABILITATION OF COMPANIES IN CROATIA

The restructuring involves comprehensive interventions to change the structure and the

introduction of new technologies, as well as new investment cycle. It also includes

changes in the structural elements of the management system and a wide set of

programs and activities which basic aim is to increase the efficiency of the organization

as a whole. The restructuring process has to be managed as a strategic project and be

part of a broader vision of global changes. Restructuring and rehabilitation of

companies are important procedures to restore the company to its normal state and its

survival in the market. Rehabilitation is the process in which a company in the business

and financial difficulties, that can lead to bankruptcy, restructs legally, financially and

organizationally in order to eliminate the above difficulties and financial healing. It is

carried out when the company fell into great financial difficulties and when there is a

need to make the necessary changes and eliminate the main causes of these problems.

Restructuring and rehabilitation should include all aspects of the business, identify the

causes of poor performance and thereby provide possible solutions to get out of a crisis

situation. Financial sick company needs to restructure and rehabilitate or terminate their

business liquidation. Special attention is devoted to graduate work restructuring and

rehabilitation of companies in Croatia. In order to explain in detail the process of

restructuring and rehabilitation in this paper is described the process implemnted in the

company TOZ Penkala, pencil factory in Zagreb d.d.

Keywords: financial crisis, financial restructuring, operational restructuring

1

1. UVOD

Objašnjenje mnogobrojnih aspekata teme vezane uz restrukturiranje i sanaciju u

Hrvatskoj zahtjeva da se u prvom dijelu, Uvodu, posebna pozornost posveti slijedećim

tematskim jedinicama: 1) problem i predmet istraživanja, 2) svrha i ciljevi

istraživanja, 3) istraživačke metode i struktura rada.

1.1. PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA

U uvjetima neizvjesnog poslovanja, koji se javljaju u vremenima kada poduzeća pod

utjecajem nepovoljnih tržišnih uvjeta zapadnu u probleme, povećanje nesigurnosti i

rizika poslovanja dovodi do velike ranjivosti poduzeća. Upravljanje poduzećem iziskuje

sposobnost menadžmenta da se prilagodi novonastalim tržišnim uvjetima, a kako bi se

ublažili efekti pojave nepovoljnih tržišnih uvjeta na poslovanje poduzeća potrebno je

poduzeti određene radnje koje će zadržati poduzeće konkurentnim na tržištu. Poduzeće

se suočava sa nizom nepovoljnih utjecaja kao što su primjerice smanjenje obujma

poslovanja, smanjenje likvidnosti, višak radne snage, poskupljenje troškova poslovanja,

i brojnim drugima. Iz tog razloga, važno je da poduzeće na vrijeme poduzme određene

radnje odnosno da detektira signale s tržišta, odnosno pokrene prevenciju i utvrdi

ograničenja djelovanja pri čemu vrlo važnu ulogu ima početna procjena stanja koju

menadžment poduzeća donosi na osnovu tržišnih pokazatelja i u skladu s kojom planira

aktivnosti na tržištu. Restrukturiranje i sanacija poduzeća javlja se kao logična strateška

odluka menadžmenta koja ima za posljedicu postizanje optimalne strukture odnosno

zaokret u strateškom upravljanju i operativnoj politici poduzeća.

Problem istraživanja ovog diplomskog rada jest potreba teorijskog i praktičnog

istraživanja, analiziranja i razumijevanja restrukturiranja i sanacije poduzeća, posebno u

poslovnoj praksi hrvatskih poduzeća.

Predmet istraživanja su osnovni teorijski koncepti, podaci o pravnim i ekonomskim

aspektima restrukturiranja i proces restrukturiranja i sanacije u konkretnom poduzeću.

2

1.2. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Svrha i cilj istraživanja proizlaze iz prethodno navedenih predmeta i problema

istraživanja. Svrha istraživanja je dokazati važnost procesa restrukturiranja i sanacije

za poduzeća, dok je cilj istraživanja analizirati teorijske i praktične aspekte

restrukturiranja i sanacije u Hrvatskoj.

Kako bi se ostvarili svrha i ciljevi istraživanja, u radu se daju odgovori na sljedeća

pitanja:

1) Što je financijska kriza?

2) Što je restrukturiranje, a što restrukturiranje u stečaju?

3) Što je sanacija?

4) Što je sadržaj plana provedbe financijskog restrukturiranja poduzeća?

5) Koja su obilježja postupaka restrukturiranja i sanacije poduzeća u Hrvatskoj?

6) Na koji način se provodi plan financijskog i operativnog restrukturiranja u poduzeću

TOZ Penkala, Tvornica olovaka Zagreb d.d.?

1.3. ISTRAŽIVAČKE METODE I STRUKTURA RADA

Prilikom izrade diplomskog rada korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda

analize i sinteze, povijesna metoda, metoda deskripcije i metoda kompilacije.

Rezultati istraživanja u ovom diplomskom radu prikazani su u šest međusobno

povezanih dijelova.

U prvom dijelu, Uvodu, nakon što su navedeni problem, predmet i objekti istraživanja,

te svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode korištene prilikom pisanja i

obrazložena je struktura rada.

3

Drugim dijelom diplomskog rada, koji ima naslov Definiranje pojmova financijska

kriza, restrukturiranje i sanacija objašnjeni su pojmovi i važnije teorijske značajke

istih.

Metodologija izrade i sadržaj programa financijskog restrukturiranja i sanacije

poduzeća naslov je trećeg dijela u kojem se detaljno objašnjavaju svi dijelovi programa

financijskog restrukturiranja i sanacije poduzeća.

Četvrtim dijelom s naslovom Restrukturiranje i sanacija u Republici Hrvatskoj,

obrađuju se pitanja vezana uz način i tijek restrukturiranja poduzeća u Hrvatskoj.

Posebna pozornost dana je petom dijelu, Restrukturiranje i sanacija poduzeća TOZ

Penkala, Tvornica olovaka Zagreb d.d. gdje se prikazuje postupak restrukturiranja i

sanacije na konkretnom primjeru.

Posljednji dio diplomskog rada, Zaključak, zaokružuje rad u cjelinu sintetizirajući

rezultate istraživanja dokazujući radnu hipotezu i pomoćne hipoteze.

4

2. DEFINIRANJE POJMOVA FINANCIJSKA KRIZA,

RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA

Kako bi se razumjela bit restrukturiranja i sanacije potrebno je objasniti njihovo

značenje, kao i uzroke zbog kojih je potrebno provesti iste. U nastavku se obrađuju

sljedeće tematske jedinice: 1) pojam i odrednice financijske krize, 2) pojam i

odrednice restrukturiranja i restrukturiranja u stečaju.

2.1. POJAM I ODREDNICE FINANCIJSKE KRIZE

Riječ kriza dolazi od grčke riječi krisis što u prijevodu znači prijelom. Financijska kriza

prolazno je teško financijsko stanje poduzeća, no ona može biti i točka preokreta u

razvoju poduzeća. Kod financijske krize tekuće poslovanje i razvoj poduzeća nalaze se

u „bolesnom“ stanju. To je faza depresije u životu poduzeća zbog različitih unutarnjih

ili vanjskih uzročnika. Može se javiti kao posljedica niza nedostataka (propusta,

promašaja ili pogrešnih poslovnih odluka) u poslovanju i razvoju poduzeća. Ako se

veća kriza ne sanira na vrijeme, financijska kriza može završiti bankrotom, odnosno

likvidacijom (smrću poduzeća) (Marković, 2010., p. 1).

Za prevladavanje financijske krize, koja se često manifestira kroz gubitke u poslovanju,

insolventnosti, prevelikoj zaduženosti itd., postoje samo dva načina i to: ozdravljenje

(restrukturiranje i sanacija) ili likvidacija (smrt) poduzeća. Menadžment ima zadatak

spriječiti nastanak krize, no ukoliko je ona već nastupila, mora poduzeti mjere za što

brži izlazak iz krize.

Gledano iz kuta menadžera i rukovođenja poduzećem, važno je znati upravljati krizom,

a ne biti upravljan njome (ekonomisti ističu da je upravljanje krizom „proces koji

obuhvaća tri faze: preventivno upravljanje, identifikaciju, te reaktivno upravljanje

poslovnom krizom”.

5

Što je kriza sveobuhvatnija i dublja, pred vlasnike i menadžere poduzeća nužno se

postavljaju dva važna pitanja (www.inicijativa.com.hr/files/poduzeca-kriza-i-strategije-

opstanka.pdf, 5.8.2014).

· jesu li uobičajeni alati kriznoga menadžmenta i financijskoga restrukturiranja

dovoljni za njeno savladavanje i

· čemu vodi identifikacija prethodne i redefiniranje sadašnje poslovne strategije.

Po svome sadržaju, duboka ekonomska kriza tiče se gospodarstva kao posebnog sustava

organizacije za proizvodnju, raspodjelu, razmjenu i potrošnju, a koji kao takav

obuhvaća i djelatnosti, pravila i institucije kojima se te aktivnosti provode. Sadašnja

svjetska ekonomska kriza započela je kao financijska kriza, koja se potom prelila u tzv.

realni sektor gospodarstva (www.inicijativa.com.hr/files/poduzeca-kriza-i-strategije-

opstanka.pdf, 5.8.2014).

2.2. POJAM RESTRUKTURIRANJA I RESTRUKTURIRANJA U STEČAJU

Radi boljeg shvaćanja važnosti procesa restrukturiranja u nastavku će se obraditi

sljedeće tematske jedinice: 1) pojam restrukturiranja i sanacije i restrukturiranja u

stečaju i 2) vrste restrukturiranja.

2.2.1. Pojam restrukturiranja i sanacije i restrukturiranja u stečaju

Restrukturiranje podrazumijeva sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvođenju

novih tehnologija, kao i novih investicijskih ciklusa. Isto tako, podrazumijeva promjene

u strukturnim elementima sustava upravljanja i širok sklop programa i aktivnosti kojima

je osnovni cilj povećanje efikasnosti organizacije kao cjeline. Pod restrukturiranjem se

ponajprije razumijevao proces raznih promjena vlasničke strukture (spajanje, pripajanje,

otkupi, prodaje, integracije), a u kasnijoj fazi ovaj pojam osim vlasničkog,

podrazumijeva i organizacijsko, tehnološko i tržišno sređivanje organizacije, njezinih

poslovnih aktivnosti i portfelja.

6

Restrukturiranje predstavlja proces provedbe velikih promjena u organizacijskoj

strukturi koje često uključuju smanjivanje broja menadžerskih razina i promjenu

komponenti organizacije premještanjem i eksternalizacijom nekih aktivnosti ili funkcija

i vrlo često smanjivanjem broja zaposlenih. Sastavni i bitan dio tog procesa je

smanjivanje dubine i širine organizacije poznato kao „downsizing“. To podrazumijeva

znatno reduciranje slojeva i veličine srednjeg menadžmenta, širenja raspona kontrole i

općenito smanjenje broja radnika. Dobro provedenim procesom restrukturiranja,

organizacije postaju „uže“ i „pliće“ i oslobađaju se svega suvišnog što usporava

reagiranje na brze promjene u okruženju te se koncentriraju na ono u čemu su najbolje.

Proces restrukturiranja mora biti strateški vođen kao projekt i biti sastavni dio šire vizije

sveukupnih promjena (Drljača i Vrbanc, 2008., p. 181).

Većina aktivnosti koje se provode u okviru ozdravljenja poduzeća primjenjuje se u

suvremeno vođenom poduzeću. Glavna razlika u odnosu na uobičajene poslovne

tijekove sadržana je u brzini jer djelovanje pod vremenskim pritiskom iziskuje psihičku

izdržljivost, sposobnost razlikovanja važnog od nevažnog, koncentraciju na maksimalnu

djelotvornost i brzinu. Svrha restrukturiranja poduzeća je (Jozić, 2003., p. 107):

· izobrazba osoblja,

· osiguranje radnih mjesta,

· uvođenje novih poduzetničkih struktura,

· tržišno orijentirano planiranje,

· smanjenje troškova,

· otvaranje novih tržišta i

· multiplikacija znanja.

Planiranje predstavlja racionalno provođenje odluka vodstva, a realizacija ciljeva koji

slijede restrukturiranje utvrđuje se putem planiranja mjera u okviru restrukturiranja

poduzeća.

Sanacija je postupak kojim se poduzeće u poslovnim i financijskim poteškoćama, a koje

mogu dovesti do stečaja, restrukturira pravno, financijski i organizacijski radi

otklanjanja navedenih poteškoća i financijskog ozdravljenja. Provodi se kada je

7

poduzeće zapalo u velike financijske teškoće i kada treba izvršiti potrebne promijene i

otkloniti glavne uzroke tih teškoća. Sanacija se najčešće provodi izravnim financijskim

mjerama i to: pokrivanjem gubitaka, otpisom dugova, sanacijskim kreditom,

dokapitalizacijom od strane vlasnika odnosno restrukturiranjem kapitala itd. Isto tako,

ona se provodi i neizravnim financijskim mjerama. Neizravne financijske mjere čine:

promjena menadžmenta, reorganizacija upravljačke i izvršne funkcije (nabavne,

proizvodne, prodajne i financijske), spajanje, pripajanje i podjela poduzeća te prodaja

imovine i dijelova poduzeća, modernizacija i restrukturiranje proizvodnih kapaciteta,

promjena asortimana proizvodnje i povećanje stupnja iskorištenosti kapaciteta itd.

(Marković, 2010., p. 2).

Restrukturiranje i sanacija poduzeća bitan je postupak za vraćanje poduzeća u normalno

stanje i njegov opstanak na tržištu. Oni trebaju obuhvatiti sve aspekte poslovanja,

identificirati uzroke lošeg poslovanja i pritom dati moguća rješenja za izlazak iz krizne

situacije. Financijski bolesna poduzeća po mogućnosti treba restrukturirati i sanirati ili

prekinuti njihovo poslovanje likvidacijom.

Najvažnije aktivnosti svake sanacije su (Jozić, 2003., p. 106-107):

· brzo djelovati,

· donijeti odluku o restrukturiranju,

· imenovati odgovornog voditelja restrukturiranja koji sebi bira članove tima,

· pratiti likvidnost,

· odmah započeti s izradom kratkoročnih i srednjoročnih mjera,

· odmah početi s hitnim mjerama,

· organizirati razgovore s najvažnijim vanjskim partnerima po redoslijedu koji

odgovara prioritetu u provedbi sanacije,

· razgovarati sa zaposlenima o promijeni razmišljanja,

· uvesti sustave za rano upozoravanje,

· jednostavna, fleksibilna i plitka organizacija,

· samostalnost i poduzetništvo,

· zadržati bistru glavu, hrabro i odlučno pripremiti obranu od neopravdanih

zahtjeva izvana i iznutra.

8

Sanaciji nužno prethodi proces restrukturiranja poduzeća, odnosno postupak kojim se

provode promjene u postojećem poslovanju poduzeća radi poboljšanja njegovih

performansi.

Restrukturiranje u stečaju prvotno je uvedeno 1978. godine u SAD-u te su se nakon

nekoliko desetljeća uvidjele prednosti ove procedure i drugdje (Sajter, 2010., p. 731).

Tijekom 1990-ih velik dio država u svijetu zaokrenule su svoje stečajne zakone u

smjeru veće zaštite dužnika i uvele su neku vrstu modela restrukturiranja u stečaju.

Restrukturiranja u stečaju relativno je nova pojava u hrvatskom stečajnom sustavu, no

ni hrvatski stečajni sustav nema osobito dugu tradiciju jer u socijalističko

samoupravljačkom sustavu nije postojao u suvremenoj formi. Dakle, instaliran je u

tranzicijskom razdoblju nakon osamostaljenja Republike Hrvatske, kada je uvođenjem

tržišnog kapitalizma postalo razumljivo da trgovačko društvo mora snositi posljedice

kako za svoje uspjehe, tako i za neuspjehe. Restrukturiranje u stečaju proces je

sveobuhvatne revizije i sanacije poslovanja stečajnog dužnika, a rezultira opstankom

trgovačkog društva u manje ili više izmijenjenom obliku. Obuhvaćen je Stečajnim

zakonom (NN 44/96, 29/99, 129/00, 123/03, 82/06, 116/10, 25/12 i 133/12) i u širem

smislu stečajnim pravom, jer je dio stečaja i u tom obliku ne postoji izvan stečajnog

postupka. Kao takav čini alternativu „običnom“, klasičnom, ili likvidacijskom

stečajnom postupku, koji nakon rasprodaje imovine dužnika rezultira zatvaranjem i

prestankom postojanja (smrću) trgovačkog društva. Restrukturiranje je iznimno

kompleksan ekonomsko-pravni proces, od donošenja odluke o tome može li se i kako će

se uopće provesti, do ponovnog osmišljavanja novog koncepta poslovanja s kojim bi

dužnik trebao postati uspješan. U ovom alternativnom stečajnom postupku valja voditi

računa o brojnim aspektima koje uređuju i propisuju razni zakoni te se ističe kako je

restrukturiranje u stečaju vjerojatno najsloženiji pravni zahvat uopće (Sajter, 2010., p.

731-732). Ekonomski gledano, restrukturiranje ima daleko učinkovitiji ishod od

likvidacije u stečaju, jer trgovačko društvo opstaje nakon restrukturiranja, nastavlja se s

djelatnošću bez tereta insolventnosti i/ili prezaduženosti, zadržavaju se radna mjesta,

sačuvana je vrijednost imovine (jer se u stečaju imovina dužnika redovito rasprodaje

ispod realne cijene), poslovanjem se stvara prihod za radnike i njihove obitelji, a

9

plaćanjem poreza i drugih davanja omogućuje se funkcioniranje lokalne zajednice i

države u cjelini.

2.2.2. Vrste restrukturiranja

Restrukturiranje se odnosi na značajne promjene na razini upravljanja kompanijom,

financijama, organizacijskoj strukturi, poslovnim procesima, internim kapacitetima ali i

motivaciji zaposlenika.

U tablici 1 prikazane su tri osnovne vrste restrukturiranja.

Tablica 1: Vrste restrukturiranja

Financijsko Operativno Strateško

· Primjenjivo za

kompanije koje

imaju problema s

likvidnošću i servisiranjem

dospjelih obveza.

· Sastoji se od izrade

financijskog plana

poslovanja uz

reprogramiranje

dugova, dinamiku

podmirivanja

obveza te promjenu

kapitalne strukture

koja dovodi do

povećanja likvidnosti

kompanije.

Najčešće uključuje i pronalazak novih

izvora financiranja.

· Primjenjivo za

kompanije koje

imaju problema s

efikasnošću poslovanja.

· Sastoji se od

redizajna

operativnih modela,

izrade nove

organizacije i

optimizacije

poslovnih procesa.

Najčešće uključuje i razvoj internih

kapaciteta te

motivaciju

zaposlenika.

· Primjenjivo za

kompanije koje

imaju problema s

rastom.

· Obuhvaća promjenu vizije, strategije i

dugoročnog usmjerenja

kompanije. Može uključivati i spajanja ili

preuzimanja

poduzeća, internacionalizaciju

ili razvoj poslovanja

u tržišnim nišama.

Izvor: www.pwc.hr/.../201307_restrukturiranje, p. 2, 12.5.2014.

10

Za kompanije koje se nalaze u financijskim problemima, rješenje se najčešće nalazi u

financijskom restrukturiranju, no međutim, rješavanje strukturnih problema kompanije

koji će njeno poslovanje prilagoditi novim tržišnim uvjetima te ga učiniti profitabilnim,

iziskuje operativno i strateško restrukturiranje.

U novim tržišnim uvjetima, „čišćenje“ financijskog stanja kompanije neće biti dovoljno

za rast na visoko konkurentnom tržištu Europe na koje je Hrvatska ušla. Fokus se

ubrzanim tempom prebacuje na operativno restrukturiranje s ciljem dugoročnog

opstanka i konkurentnosti u izazovnim gospodarskim uvjetima. Ako se ne posveti

dovoljno pažnje operativnom restrukturiranju, kompanije se nakon nekog vremena

ponovno nalaze u potrebi za financijskim restrukturiranjem. Ukoliko kompanija nije u

mogućnosti vratiti povjerenje ključnih vjerovnika u svoje operativne poslovne planove,

likvidnost postignuta financijskim restrukturiranjem pada u drugi plan

(www.pwc.hr/.../201307_restrukturiranje, p. 2., 12.5.2014).

Uspješno provedeno operativno restrukturiranje stvara platformu za povećanje

konkurentnosti, što često ne uključuje samo smanjenje troškova, već i mjere povećanja

prihoda. Stvaranje jasne vizije poslovanja te nove strategije isto tako temeljni je korak

bez kojeg značajna transformacija kompanije ne može uspjeti. Operativno

restrukturiranje zajedno sa strateškim pokazat će najbolje rezultate. Restrukturiranje se

najčešće provodi kroz četiri ključne faze (www.pwc.hr/.../201307_restrukturiranje, p. 3,

12.5.2014):

· Analiza trenutnog stanja - omogućuje uvid u ključne probleme i rizike;

· Definiranje načina restrukturiranja - izrada modela koji najbolje odgovara

kompaniji;

· Izrada plana restrukturiranja - izrada detaljnih koraka za provođenje

restrukturiranja;

· Implementacija i praćenje financijskih efekata restrukturiranja.

Iako ovise od industrije, područja u kojima kompanije mogu postići kratkoročne brze

efekte povećanja profita, najčešće se nalaze u smanjenju troškova i to

(www.pwc.hr/.../201307_restrukturiranje, p. 3, 12.5.2014):

11

· trošak rada (povećanje produktivnosti rada optimizacijom poslovnih procesa ili

uvođenjem novih tehnologija, eksternalizacija, korekcije sustava nagrađivanja),

· trošak nabave (redefiniranje komercijalnih uvjeta, napredne nabavne strategije),

· trošak financiranja (smanjenje obrtnog kapitala, povećanje iskoristivosti

neoperativne imovine, novi izvori financiranja).

U reguliranim industrijskim sektorima poput telekomunikacija, farmaceutske industrije i

energetike zakonom su regulirani određeni aspekti poslovanja. S aspekta

restrukturiranja, ovo predstavlja dodatni izazov zbog povećanja kompleksnosti, te je

restrukturiranje potrebno prilagoditi zakonskim odredbama. U velikom broju slučajeva

otežava proces restrukturiranja, produžuje njegovu implementaciju te povećava rizik od

izostanka ciljanih rezultata. Iz tog razloga, za provođenje restrukturiranja ključno je

postavljanje iskusnog projektnog tima te podrška rukovodstva.

Dodatna dimenzija restrukturiranja koju je potrebno spomenuti je i upravljanje

promjenama. Promjene najčešće izazivaju otpor zaposlenika, no ako je uvođenje

promjena planirano i komunicirano na pravi način, intenzitet i duljina otpora se

smanjujete organizaciji treba manje vremena da se vrati u normalan model rada.

Otvorena i transparentna komunikacija donosi najveće koristi jer se smanjuje interni

otpor promjenama. Odluka o pokretanju postupka i provođenje programa

restrukturiranja nije jednostavna te zahtjeva konsenzuse na mnogim razinama unutar

organizacije (www.pwc.hr/.../201307_restrukturiranje, p. 3, 12.5.2014).

Bitno je da u program restrukturiranja budu uključeni svi ključni sudionici (od

zaposlenika i Uprave, do sindikata, banaka i ostalih ključnih interesnih skupina poput

dobavljača). Za postizanje uspješnih rezultata potrebno je održavati transparentne

međusobne odnose te na jasan način komunicirati zajedničke ciljeve i postignute

rezultate.

12

3. METODOLOGIJA IZRADE I SADRŽAJ PROGRAMA FINANCIJSKOG RESTRUKTURIRANJA I SANACIJE

PODUZEĆA

Kako bi se proveo postupak financijskog restrukturiranja i sanacije poduzeća potrebno

je izraditi sadržaj programa. Sadržaj se sastoji od nekoliko dijelova koji će se

prezentirati i opisati u nastavku: 1) osnovni podaci o poduzeću, 2) analiza i ocjena

financijskog stanja i financijskog neuspjeha poduzeća, 3) mjere za

restrukturiranje i sanaciju poduzeća, 4) očekivani financijski učinci mjera i plan

provedbe restrukturiranja i sanacije.

3.1. OSNOVNI PODACI O PODUZEĆU

U ovom dijelu navode se osnovni podatci o poduzeću s kratkim opisom, kao što su

(Marković, 2010., p. 175-176):

· osnutak, lokacija, i sjedište poduzeća,

· pravni oblik poduzeća (inokosno poduzeće, partnersko ili dioničko društvo),

vlasnička struktura poduzeća (inokosni vlasnik, partneri, dioničari)

· osnovne i sporedne djelatnosti poduzeća (gospodarska grana),

· organizacijska struktura (shema) dijelova, sastavnica poduzeća (tvornice,

pogoni, hoteli, restorani) i organizacijska struktura (shema) funkcija poduzeća

(nabavne, proizvodne, prodajne, financijske itd.),

· broj i kvalifikacijska struktura zaposlenika,

· proizvodni program pojedinih sastavnica poduzeća i njihovi kapaciteti, kupci

proizvoda (domaće i strano tržište), te financijske institucije (banke) koje

financiraju poduzeće,

· gospodarski značenje poduzeća za granu, grad, županiju, državu, posebice ako je

riječ o velikim sustavima (npr. razvojna uloga, porezi i doprinosi, udio u

zaposlenosti itd.),

13

· upozoravajući simptomi financijske krize: a)nerentabilnost (gubitci), b)

nesposobnost plaćanja (insolventnost), c) prezaduženost, d) nepovoljni bitni

financijski pokazatelji itd.

3.2. ANALIZA I OCJENA FINANCIJSKOG STANJA I NEUSPJEHA

PODUZEĆA

U svrhu analize i ocjene financijskog stanja i financijskog neuspjeha poduzeća obavljaju

se: 1) analiza bilance, 2) analiza računa dobiti i gubitka, 3) analiza računa

novčanih tijekova i 4) analiza temeljnih financijskih pokazatelja.

3.2.1. Analiza bilance

Bilanca je sustavni pregled imovine, kapitala i obveza na određeni datum (Gulin i

suradnici, 2010., p. 52). Ona se sastoji od aktive koju čini imovina poslovnog subjekta i

pasive koja predstavlja glavnicu i obveze poslovnog subjekta.

Glavni ciljevi ove analize jesu utvrditi i ocijeniti: a) kvalitetu bilance (je li bilanca

„zdrava“ ili „bolesna“), b) uzroke financijske krize koji se nalaze u bilanci i c) pojavne

oblike krize (kriza solventnosti, rentabilnosti, zaduženosti i sl.).

Glede navedenog potrebno je analizirati (Marković, 2010., p. 176):

1) Stanje i strukturu imovine i izvora financiranja te njihovu dinamiku i promjena

za posljednjih nekoliko godina (najmanje 5 godina). Cilj je utvrditi omogućuju li

veličina i struktura imovine i izvora izvršenje poslovnog zadatka poduzeća te

jesu li tendencije tih promjena pozitivne ili negativne.

2) Kratkoročnu financijsku (ne)ravnotežu između kratkotrajne imovine i

kratkoročnih izvora i dugoročnu financijsku (ne)ravnotežu između dugotrajne

imovine i dugoročnih izvora. Ako se utvrdi poremećaj u ovoj domeni i

postojanje negativne financijske (ne)ravnoteže u bilanci (veći kratkoročni izvori

od kratkotrajne imovine), to znači da ne postoji osnovni uvjet za održavanje

14

solventnosti (platežne sposobnosti) poduzeća i da je već nastupila ili će nastupiti

kriza insolventnosti.

3) Realnost bilance odnosno postojanje skrivenih gubitaka na pojedinim

segmentima imovine i izvora te postojanje latentnih pričuva. Skriveni gubitci u

bilanci smanjuju javni gubitak u sadašnjosti i odgađaju njegove formalno

iskazivanje za budućnost. Stoga ih treba eliminirati.

4) Stupanj zaduženosti odnosno stupanj korištenja financijske poluge. Ovom

analizom treba utvrditi strukturu kapital (omjer vlastitog i tuđeg kapitala) te je li

poduzeće prezaduženo i sposobno otplaćivati dospjele obveze.Prezaduženo

poduzeće može uredno otplaćivati sve obveze (dugove) zapravo je kreditno

nesposobno i u dužničkoj je krizi koja može uzrokovati krizu rentabilnosti

(gubitke) zbog velikih troškova financiranja iz tuđih izvora (kredita).

5) Brzinu obrtanja ukupne kratkotrajne imovine i njenih pojavnih oblika, posebice

zaliha i potraživanja od kupaca. Cilj je utvrditi s kojom se brzinom kratkotrajna

imovina i njezini pojavni oblici pretvaraju u novac. To je posebice bitno za

novčane primitke i održanje solventnosti poduzeća itd.

3.2.2. Analiza računa dobiti i gubitka

Račun dobiti i gubitka financijski je izvještaj koji pruža informacije o uspjehu

trgovačkog društva za određeno razdoblje te predstavlja iskaz prihoda, rashoda i

poslovnog rezultata ostvarenog u razdoblju. Temeljna razlika između bilance i računa

dobitka/gubitka je u tome što bilanca prikazuje stanje imovine i njenih izvora na

određeni dan, dok račun dobitka i gubitka prikazuje financijski rezultata u određenom

vremenskom razdoblju (Belak, 2006., p. 58).

Glavni ciljevi ove analize su utvrditi i ocijeniti: a) financijski rezultat (bruto i neto) i

tendencije njegova poboljšanja ili pogoršanja, b) uzroke gubitaka i c) pojavne oblike

financijske krize koju uzrokuju gubitci (npr. krizu rentabilnosti i/ili krizu solventnosti).

Glede toga treba analizirati (Marković, 2010., p. 177):

1) Strukturu prihoda, rashoda i financijskog rezultata, te dinamiku njihovih

promjena za posljednjih nekoliko godina. Cilj je utvrditi posluje li poduzeće u

zoni dobitka ili gubitka te povećava li se taj gubitak ili smanjuje. Treba locirati

15

glavne uzroke gubitaka koji nastaju zbog: a) smanjenja prihoda, b) povećanja

rentabilnosti i/ili c) smanjenja stupnja korištenja što može dovesti do krize

rentabilnosti, a preko nje i do krize solventnosti.

2) Utroške sirovina, materijala i energije (u fizičkim jedinicama i vrijednosno) po

jedinici proizvoda za posljednjih nekoliko godina za najbitnije proizvode.

Pritom treba utvrditi realno moguće standarde (norme) utrošaka po jedinici

proizvoda i njih usporediti s ostvarenim utrošcima radi utvrđivanja razlike

utrošaka kvantificirati uštede na materijalnim troškovima koje trebaju ući u

Program restrukturiranja i sanacije, kao obveza menadžmenta i nadležnih

djelatnika.

3) Kvalifikacijsku strukturu svih djelatnika, posebice menadžera, za sve dijelove

poduzeća da bi se utvrdila njihova kompetentnost i možebitni tehnološki višak.

U mnogim su poduzećima rashodi za plaće djelatnika veliki zbog velikog broja

zaposlenika, posebice u administraciji, a proizvodnost rada mala. Stoga u

poduzećima i njihovim dijelovima koji iskazuju svoje proizvodne učinke u

fizičkim jedinicama (tonama, m3, komadima i sl) treba analizirati i proizvodnost

rada i usporediti ju sa sličnim proizvođačima u zemlji ili svijetu.

4) Prag rentabilnosti i grafikon rentabilnosti odnosno potreban obujam proizvodnje

i prodaje za ostvarenje neutralnog (nultog) financijskog rezultata. Ova

kvantifikacija i grafikon rentabilnosti bitni su posebice za poduzeća u krizi koja

imaju gubitke radi sagledavanja mogućnosti prekoračenja toga praga i ulaska u

zonu poslovanja s dobitkom. U ovom dijelu treba izvršiti i analizu korištenja

proizvodnih ili drugih kapaciteta (npr. hotelskih) za prethodnih nekoliko godina.

Cilj je utvrditi uzroke nedostatnog korištenja kapaciteta, što ima velik utjecaj na

financijski rezultat poduzeća i (ne)uspješnost poslovanja. Ako se utvrdi da je u

nekim dijelovima poduzeća (tvornicama, pogonima i sl.) potrebno povećati

obujam proizvodnje radi povećanja proizvodnje u drugim dijelovima, tada je

nužno predvidjeti dodatna investicijska ulaganja.

5) Financijsku (ne)uspješnost poslovanja poduzeća i usporediti ju s poduzećima

iste gospodarske djelatnosti radi ocjene uspješnosti poslovanja posebice u

odnosnu na konkurenciju.

16

3.2.3. Analiza računa novčanih tijekova

Izvještaj o novčanom toku pruža informacije o novčanim primicima i izdacima tijekom

obračunskog razdoblja te stanju novca i novčanih ekvivalenata na kraju i početku

obračunskog razdoblja. U izvještaju o novčanom tijeku poduzeće treba izvijestiti o

novčanim tijekovima tijekom obračunskog razdoblja razvrstanim na poslovne

aktivnosti, investicijske aktivnosti, financijske aktivnosti i novac i novčane ekvivalente

(Gulin i suradnici, 2010:83).

Glavni su ciljevi ove analize utvrditi i ocijeniti a) financijski rezultat izražen neto

tijekom novca i tendenciju njegova poboljšanja i pogoršanja, b) uzroke negativnog neto

novčanog tijeka i c) vrste financijske krize koje uzrokuje negativan neto novčani tijek.

Negativni neto novčani tijek uzrokuje, prije svega, krizu solventnosti poduzeća, koja

opet može uzrokovati krizu rentabilnosti (gubitke). Glede toga, treba analizirati

(Marković, 2010., p. 177-178):

1) Strukturu i dinamiku kretanja novčanih primitaka, novčanih izdataka i neto

novčanih tijekova za posljednjih nekoliko godina. Cilj je utvrditi da li su novčani

primitci veći ili manji od novčanih izdataka u promatranim godinama, trend tih

promjena, odnosno da li poduzeće posluje u zoni insolventnosti ili zoni

solventnosti.

2) Glavne uzroke insolventnosti na strani novčanih primitaka i novčanih izdataka

kod redovitih, financijskih i izvanrednih aktivnosti.

Prag solventnosti i grafikon solventnosti odnosno potreban obujam novčanih primitaka

za ostvarenje neutralnog (nultog) neto novčanog tijeka. Ova je analiza posebice bitna za

insolventna poduzeća radi pronalaženja mogućnosti prekoračenja tog praga i ulaska u

zonu solventnog poslovanja.

3.2.4. Analiza temeljnih financijskih pokazatelja

Ovom se analizom još preciznije lociraju uzroci financijske krize poduzeća. Pokazatelj

je racionalan ili odnosan broj, što podrazumijeva da se je jedna ekonomska veličina

17

stavlja u odnos s drugom ekonomskom veličinom. Pokazatelje analize financijskih

izvještaja čine: pokazatelji likvidnosti, zaduženosti, ekonomičnosti, aktivnosti,

rentabilnosti i investiranja (Žager i suradnici, 2008., p. 247).

U tu se svrhu mogu koristiti sljedeće grupe pokazatelja i modela za prognoziranje

bankrota (Marković, 2010., p. 178):

1) Pokazatelji financiranja - prikazuju kvalitetu kratkoročnog i dugoročnog

financiranja i c) zaduženosti. Pokazatelji zaduženosti pokazuju stupanj

zaduženosti poduzeća i je li poduzeće i dužničkoj krizi.

2) Pokazatelji likvidnosti - pokazuju brzinu s kojom se obrće (teče) kratkotrajna

imovina i ukupna imovina i transformira u novac. Sporo obrtanje posebice

kratkotrajne imovine često uzrokuje manjak novca za plaćanje i krizu

solventnosti poduzeća. ono uzrokuje i veće zaduživanje i veće kamatne troškove

koji smanjuju financijski rezultat i rentabilnost poduzeća.

3) Pokazatelji solventnosti – oni zorno pokazuju je li poduzeće u zoni

insolventnosti i ima li krizu solventnosti. Sporo obrtanje kratkotrajne imovine

često uzrokuje insolventnost poduzeća zbog sporih novčanih primitaka.

4) Pokazatelji ekonomičnosti – veći rashodi od prihoda uzrokuju gubitak u

poslovanju. Poduzeće tada ima negativne stope rentabilnosti i krizu

rentabilnosti.

5) Pokazatelji rentabilnosti – negativne stope rentabilnosti kapitala ili imovine

upućuju na to da poduzeće ostvaruje negativan financijski rezultat (gubitak), da

je u zoni poslovanja s gubitkom i da ima krizu rentabilnosti.

6) Modeli i testovi za ocjenu financijskog stanja i predviđanje financijske krize i

bankrota poduzeća. Koriste se za ocjenu financijskog stanja i financijskog

(ne)uspjeha te prognoziranje mogućeg bankrota poduzeća u budućnosti.

3.3. MJERE ZA RESTRUKTURIRANJE I SANACIJU PODUZEĆA

Nakon izvršene analize dosadašnjeg poslovanja i sadašnjeg financijskog stanja treba

objektivno utvrditi je li moguće ili ne izvršiti restrukturiranje i sanaciju poduzeća i

njegovih dijelova. Mjere za ozdravljenje poduzeća mogu se provesti kao: 1) mjere za

18

restrukturiranje i sanaciju bilance, 2) mjere za restrukturiranje i sanaciju računa

dobiti i gubitka, 3) mjere za restrukturiranje i sanaciju računa novčanih tijekova i

4) ostale mjere za restrukturiranje i sanaciju.

3.3.1. Mjere za restrukturiranje i sanaciju bilance

U cilju restrukturiranja i sanacije bilance potrebno je (Marković, 2010., p. 179-180):

1) Uspostaviti pozitivnu kratkoročnu i dugoročnu financijsku neravnotežu te

dugoročnu financijsku ravnotežu između stalne kratkotrajne imovine i

dugoročnih izvora iz kojih se ta imovina financira.

2) Restrukturirati imovinu:

· ubrzati obrtanje pojavnih oblika kratkotrajne imovine, a time i ukupne

kratkotrajne imovine,

· prodati dio kratkotrajne imovine, posebice zalihe gotovih proizvoda,

· prodati dio ili ukupan portofolio kratkoročnih vrijednosnih papira,

· restrukturirati dugotrajnu materijalnu imovinu prodajom nepotrebne i

zastarjele imovine.

3) Restrukturirati izvore:

· po mogućnosti povećati broj dana raspoloživosti besplatnih kratkoročnih

spontanih izvora,

· prolongirati rokove plaćanja postojećih kratkoročnih i dugoročnih obveza

u sporazumu s vjerovnicima,

· zamijeniti kratkoročne izvore u dugoročne u sporazumu s kreditorima,

· povećati udio vlastitog kapitala,

· rekonstruirati tuđe dugoročne izvore zamjenom dugoročnih obveza u

vlasničke uloge,

· rekonstruirati obveze, posebice prezaduženost, povećanjem udjela

vlastitog kapitala i smanjenjem udjela tuđeg kapitala u ukupnom

kapitalu.

4) Eliminirati skrivene gubitke u bilanci

19

5) Eliminirati postojeće gubitke u bilanci dokapitalizacijom poduzeća od strane

vlasnika

Restrukturiranjem i sanacijom bilance restrukturira se i sanira zapravo i račun dobiti i

gubitka, kao i račun novčanih tijekova. Smanjenjem imovine koja se amortizira,

smanjuju se troškovi amortizacije i povećava se financijski rezultat. Smanjenjem

kreditne zaduženosti smanjuju se kamatni troškovi, a povećava se financijski rezultat. U

isto vrijeme smanjuju se novčani izdaci za isplatu anuiteta što povećava neto novčani

tijek i sposobnost plaćanja.

3.3.2. Mjere za restrukturiranje i sanaciju računa dobiti i gubitka

Glavni cilj restrukturiranja i sanacije računa dobiti i gubitka je što prije uspostaviti

pozitivnu financijsku neravnotežu, odnosno izići iz zone poslovanja s gubitkom te ući u

zonu poslovanja s dobitkom. Ovaj cilj postiže se poduzimanjem sljedećih mjera

(Marković, 2010., p. 180-181):

1) Mjere za smanjenje rashoda

· mjere za smanjenje stalnih (fiksnih) rashoda,

· mjere za smanjenje promjenjivih (varijabilnih) rashoda.

2) Mjere za povećanje prihoda

· povećati prihode od prodaje i ostale prihode,

· povećati posebice prihode iz redovite (osnovne djelatnosti),

· povećati prihode boljim korištenjem proizvodnih i drugih kapaciteta.

Najbrži i najveći financijski učinci za izlazak iz zone poslovanja s gubitkom postižu se

istodobnim poduzimanjem mjera za povećanje prihoda, povećanje stupnja iskorištenosti

kapaciteta i smanjenje stalnih i promjenjivih rashoda. Restrukturiranjem računa dobiti i

gubitka i izlaskom iz zone negativnog financijskog rezultata mijenjaju se bilanca i račun

novčanih tijekova.

20

3.3.3. Mjere za restrukturiranje i sanaciju novčanih tijekova

Glavni cilj restrukturiranja i sanacije računa novčanih tijekova je izaći iz zone

poslovanja s negativnim neto tijekom novca ili zone insolventnosti. Ovaj cilj može se

postići poduzimanjem sljedećih mjera (Marković, 2010., p. 181-182):

1) Mjere za smanjenje novčanih izdataka

· smanjiti ili odgoditi novčane izdatke za ulaganja u dugotrajnu

materijalnu imovinu i ulaganja u dugotrajnu financijsku imovinu,

· smanjiti novčane izdatke za ulaganja u kratkotrajnu imovinu,

· smanjiti ili odgoditi novčane izdatke za otplatu kratkoročnih i

dugoročnih kreditnih obveza njihovim prolongiranjem,

· smanjiti novčane izdatke iz financijskog rezultata.

2) Mjere za povećanje novčanih primitaka

· povećati proizvodnju i stupanj iskorištenosti kapaciteta,

· ubrzati naplatu pretraživanja,

· prodati nepotrebnu materijalnu imovinu,

· osigurati dodatne kratkoročne izvore.

Najbrži i najveći financijski učinci na izlazak iz zone insolventnosti postižu se

istodobnom primjenom mjera za: smanjenje novčanih izdataka i povećanje novčanih

primitaka. Korisno je kvantificirati i stalno održavati minimalnu sigurnosnu novčanu

pričuvu solventnosti.

3.3.4. Ostale mjere za restrukturiranje i sanaciju

Ostale mjere su mjere koje imaju izravne, ali i neizravne financijske učinke bez kojih

restrukturiranje i sanacija poduzeća ne bi uspjela. U tu svrhu često je potrebno

(Marković, 2010., p. 182-184):

1) Globalno restrukturirati poduzeće

2) Restrukturirati osnovne funkcije poduzeća

3) Restrukturirati kadrove poduzeća

21

· utvrditi odgovornost za financijski neuspjeh,

· u okviru globalnog restrukturiranja poduzeća po organizacijskim

dijelovima i po osnovnim funkcijama izvršiti i kadrovsko

restrukturiranje,

· zbrinuti djelatnike u djelatnostima koje se restrukturiraju.

4) Modernizirati i uredno održavati proizvodne linije (mnoga poduzeća u

financijskoj krizi zbog tehnološkog zaostajanja, osobito u domeni proizvodnje)

· modernizirati proizvodne linije,

· nabaviti novu, suvremenu informatičku opremu,

· uredno provoditi mjere tekućeg i preventivnog održavanja,

· ulaganje na području sigurnosti na radu.

3.4. OČEKIVANI UČINCI MJERA I PLAN PROVEDBE RESTRUKTURIRANJA I SANACIJE

Provedba odabranih mjera treba restrukturirati bilancu, račun dobiti i gubitka, račun

novčanih tijekova i stvoriti uvjete za ozdravljenje poduzeća. Za sagledavanje

financijskih učinaka svih tih mjera koriste se (Marković, 2010., p. 184):

· sanacijska bilanca (na temelju posljednje bilance projicira se očekivana

bilanca poslije sanacije odnosno nakon provedenih mjera

restrukturiranja,

· sanacijski račun dobiti i gubitka (na temelju posljednjeg računa dobiti i

gubitka projicira se očekivani račun dobiti i gubitka poslije sanacije i

provedenih mjera restrukturiranja),

· sanacijski račun novčanih tijekova (na temelju posljednjeg računa

novčanih tijekova nakon provedenih mjera restrukturiranja bilance,

računa dobiti i gubitka i računa novčanih tijekova),

· financijski pokazatelji (na temelju novih podataka iskazanih u sanacijskoj

bilanci, sanacijskom računu dobiti i gubitka te sanacijskom računu

novčanih tijekova treba utvrditi kako se restrukturiranje i sanacija odnosi

na poboljšanje financijskih pokazatelja.

22

Prihvaćeni program restrukturiranja i sanacije mora se provesti u život jer u protivnom

bi mogao ostati samo puka deklaracija da će se nešto poduzeti. Nužno je razraditi plan

provedbe Programa financijskog restrukturiranja i sanacije poduzeća u koje treba

ugraditi sve predviđene mjere koje trebaju dovesti do ozdravljenja poduzeća. Isto tako,

u planu treba imenovati odgovorne menadžere i djelatnike koji će predvoditi konkretne

mjere restrukturiranja i sanacije poduzeća. Za provedbu predviđenih mjera Programa

financijskog restrukturiranja i sanacije treba razraditi rokove provedbe. Također,

potrebno je osigurati stalan nadzor nad provedbom utvrđenih mjera restrukturiranja i

sanacije poduzeća. Cilj izrade Programa financijskog restrukturiranja i sanacije jest

spriječiti slom poduzeća te odgovarajućim promjenama neutralizirati uzroke krize i

stvoriti potrebne uvjete za opstanak i daljnji razvoj poduzeća.

23

4. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA U REPUBLICI

HRVATSKOJ

Restrukturiranje i sanacija u Republici Hrvatskoj sagledat će se kroz sljedeće tematske

cjeline: 1) tržišno restrukturiranje i sanacija u Hrvatskoj, 2) proces pretvorbe i

privatizacije, 3) restrukturiranje i sanacija malih, srednjih i velikih poduzeća, 4)

restrukturiranje i sanacija brodogradilišta i 5) restrukturiranje i sanacija banaka.

4.1. TRŽIŠNO RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA U HRVATSKOJ

Ranije poduzete ekonomske reforme tijekom 1960-ih, 1970-ih i 1980-ih pretrpjele su

neuspjeh iz razloga što im je nedostajao glavni sastojak tržišnog restrukturiranja,

razvidan u transparentnim vlasničkim donosima kojima dominira privatno vlasništvo.

Sličan neuspjeh doživio je projekt prodaje društvenog vlasništva započet 1990. godine

koji je predviđao tzv. „samootkup“ po kojem su zaposleni mogli otkupiti udjel u

poduzeću do visine trogodišnjeg prosječnog osobnog dohotka uz 2% popusta na svaku

godinu radnog staža (Crkvenac, 1991., p. ).

U svijetu je sve više prisutno mišljenje da je restrukturiranje permanentni proces,

odnosno način življenja suvremene kompanije. Poduzeće u tržišnom gospodarstvu

funkcionira kako bi generiralo zaradu svojim vlasnicima - dioničarima, osiguralo

prihvatljivu egzistenciju i socijalnu stabilnost svojim radnicima i financiralo javne

potrebe odnosno državnu potrošnju. To znači da se uspjeh poduzeća u tržišnom

gospodarstvu mjeri ostvarenom zaradom po dionici i novčanom stabilnošću.

Dva procesa koja su nužno komplementarna u transformaciji poduzeća jesu

restrukturiranje i razvitak. Kod restrukturiranja riječ je o analizi proizvodnog programa,

stanja i mogućnosti prodaje, rentabilnosti pojedinih proizvoda, napuštanja svega što nije

profitabilno, analizi proizvodnih kapaciteta, stanju opreme, tehnologiji rada,

zaposlenosti, upravljanja troškovima, tehnikama upravljanja poslovnim procesima,

organizaciji poslovanja, upravljanju financijama i mnogim drugim stvarima. kao

24

rezultat tih analiza i utvrđivanja pozicije poduzeća, obično dolazi do promjena

poslovnih strategija, marketinške, organizacijske i financijske strategije te drugih

upravljačkih mehanizama (Bujas, 1996., p. 74).

Privatizacija državnih (društvenih) poduzeća predstavlja jedan od instrumenata

restrukturiranja gospodarstva, a najčešće je praćena pitanjem zašto vršiti transformaciju

društvenog u privatno vlasništvo? Odgovor leži u uvjerenju da zdrava ekonomija mora

počivati na temeljima slobodnog privatnog poduzetništva.

Izbor metoda privatizacije razlikuje se u zavisnosti od gospodarskog stupnja

razvijenosti neke države, općeg stanja u državi, te naročito o financijskoj sposobnosti

gospodarstva i stanovništva. Razvijena tržišna gospodarstva s organiziranim

financijskim tržištima i institucijama (burze, investicijske i komercijalne banke,

osiguravajuća društva, razni fondovi itd.) te znatnim financijskim potencijalom

stanovništva proces privatizacije realiziraju s priličnom efikasnošću (Filipović, 1991., p.

1).

U manje razvijenim gospodarskim uvjetima, proces privatizacije zbog nedostatka

financijskih tržišta i institucija i financijskog potencijala stanovništva, traje znatno duže,

a metode privatizacije se kreću u rasponu od privatne prodaje dionica fizičkim ili

pravnim osobama do prodaje poduzeća putem javnog nadmetanja, ili što predstavlja

krajnost, poklon dionica svim građanima.

4.2. PROCES PRETVORBE I PRIVATIZACIJE

Tranzicija i restrukturiranje permanentan su procesi i potreban uvjet rasta i razvitka

ekonomije. U tim procesima nastoji se promjenama u ekonomskoj i socijalnoj sferi

izgraditi organizacijska i materijalna podloga za nov vrijednosni sustav koji počiva na

tržištu i konkurenciji. Promatrano dinamički, interakcijom se razvija i unapređuje i

samo tržišno okruženje. Kompleksnost ekonomskih i socijalnih sadržaja upućuje da u

tijeku promjena nastaju lomovi i tenzije između starog, novog i raznih ograničenja, no

25

proces je nezaobilazan ako se želi permanentan rast blagostanja naroda (Bogunović,

2002., p. 865).

Restrukturiranje hrvatskih poduzeća provodilo se u sklopu procesa tranzicije. Na

početku tranzicijskog procesa smatralo se da je formula uspjeha vrlo jednostavna.

Privatizacija plus deregulacija i liberalizacija plus višestranačje i demokratski izbori

trebali su pridonijeti efikasnom tržišnom gospodarstvu.

Pretvorba je bila vezana uz promjenu pravnog statusa društvenih poduzeća u trgovačka

društva. Pretvorba se zasnivala ili na prodaji poduzeća, koju je pod različitim uvjetima i

različitim kupcima odobravala državna institucija - Agencija za restrukturiranje, ili na

izravnom prijenosu dionica ili udjela na fondove koji su u vlasništvu države. I u jednom

i u drugom slučaju radilo se o tome da je država prethodno preuzimala društveno

vlasništvo, postala vlasnikom državnih poduzeća i njihovim jedinim prodavaocem te o

preuzimanju društvenog vlasništva od strane države. (Kalogjera, 1993., p. 72).

Privatizacija je transfer ukupnog vlasništva, ili većeg dijela vlasništva, javnog ili

društvenog sektora privatnim osobama. Privatne osobe mogu biti fizičke ili pravne

osobe čiji su krajnji vlasnici većinom fizičke osobe. Vlasništvo uključuje kontrolu nad

poduzećem koja je proporcionalna ili investiranom kapitalu ili broju fizičkih osoba –

članova takvog poduzeća. (Njavro, 1993., p. 93). Privatizacija podrazumijeva i ubrzano

osnivanje novih privatnih poduzeća, što utječe na jačanje gospodarskog razvoja i

prevladavanje tranzicijske krize. Ona je poticaj menadžerima za bolje upravljanje zbog

toga što su postali vlasnici društva te u uvjetima dobrog poslovanja ostvareni neto

dobitak dijeli se na manji broj dioničara. Isto tako, privatizacijom dioničkog društva

smanjuju se brojni troškovi (registriranja dionica, skupštine dioničara, troškova

organizacije, isplate dividendi itd) (Marković, 2010., p. 154).

Specifičnost hrvatskog tranzicijskog procesa je ponajprije društveno vlasništvo umjesto

uobičajenog državnog vlasništva u ostalim planskim gospodarstvima. Velika poduzeća

koja su dominirala ekonomskom strukturom gospodarstva bila su pod snažnim

utjecajem državnih i političkih faktora i praktički su funkcionirala kao državno

26

vlasništvo s minimalnim utjecajem samih poduzeća i zaposlenih na razvojnu i poslovnu

politiku te nije postojala snažnija identifikacija zaposlenih s poduzećem u kojem su

radili. Srednja i mala poduzeća uživala su veći stupanj tržišne slobode (zaposleni su

relativno slobodno kreirali poslovnu politiku i raspoređivali ostvareni dohodak (Družić i

suradnici, 2003., p. 143).

Vlasnička transformacija hrvatskog gospodarstva morala je uvažavati brojne

ekonomske, socijalne i organizacijske probleme koje takve promjene uzrokuju. Iz tog

razloga hrvatski privatizacijski model razvijao se etapno, a dvije prepoznatljive etape

činili su proces pretvorbe i privatizacije.

Projekt vlasničke transformacije obuhvaćao je početkom 1991. godine oko 3 600

tadašnjih društvenih poduzeća čija je procijenjena vrijednost bila oko 20 milijardi

američkih dolara (USD). U početnoj etapi transformacije nije bila obuhvaćena većina

velikih proizvodnih sustava. Hrvatska je u proces pretvorbe ušla 1991. godine

proglašenjem neovisnosti i početkom procesa tranzicije. Privatizacija se u Hrvatskoj

odvijala u četiri faze - prva od godine 1991. do 1994. započela je ključni problem

odnosa bankarstva i gospodarstva. Drugom fazom, od godine 1994. do 1998.,

onemogućen je i usporen oporavak gospodarstva, a treća je faza, od 1998. do 2000.

obilježena PIF-ovima i privatizacijom banaka. U četvrtoj fazi godine 2000., dominirali

su stečajevi, uz tendenciju rasprodaje preostalog portfelja i potencijalna revizija

pretvorbe i privatizacije (Gregurek, 2001, str. 156).

4.2.1. Pretvorbena etapa

Pretvorbom se omogućila vlasnička transformacija iz neodređenog društvenog

vlasništva u kojem nema jasnog vlasničkog titulara, u određeni oblik vlasništva. Projekt

pretvorbe obuhvatio je 2 876 od ukupno 3 600 poduzeća koje je pojedinačno

odobravala, nadzirala i kontrolirala državna Agencija za restrukturiranje i razvoj

(Družić i suradnici, 2003., p. 146).

27

Pretvorbeni model imao je četiri varijante koje su se mogle koristiti pojedinačno ili u

kombinaciji dviju ili više varijanti pretvorbe. Prvu varijantu činio je otkup poduzeća u

kojoj je kupac sklapao ugovor s Agencijom, plaćao procijenjenu vrijednost te postao

vlasnikom koji poduzeće pretvara u dioničko društvo ili društvo s ograničenom

odgovornošću, neograničeno je upravljao svojim vlasništvom, prodavao ga ili uzimao

korist od njegova poslovanja. preferirani kupci su bili zaposleni i bivši zaposlenici u

poduzeću koji su uživali osnovni popust od 20% na protuvrijednost dionica u visini 20

000 njemačkih maraka (DEM). Osiguran je i dodatni popust od 1% na svaku godinu

radnog staža u danom poduzeću. Djelatnicima je omogućena i obročna otplata dionica u

roku od 5 godina koji je kasnije produžen na 20. Na tako odobreni popust tadašnji i

bivši zaposlenici mogli su kupiti do 50% vrijednosti poduzeća. Pravo kupnje imale su i

druge osobe koje su mogle kupiti cijelo poduzeće ili idealan dio istog, ali bez prava

popusta.

Drugu varijantu pretvorbenog modela činila je dokapitalizacija ili ulaganje kapitala u

poduzeće. U dokapitalizaciji, investitor ulaže novi kapital u poduzeće, povećava

glavnicu i postaje suvlasnikom.

Treća varijanta pretvorbenog modela bila je pretvaranje duga u ulog. Temelj ove

varijante činilo je postojanje ugovornog, dakle poslovnog odnosa između poduzeća i

dobavljača ili ulagača. Primjerice, poslovna banka je svoje ulaganje (kredit odobren

poduzeću) mogla zamijeniti dionicama tog poduzeća u visini glavnice i kamata na

odobreni kredit. Također, dobavljač je mogao svoje potraživanje pretvoriti u

suvlasništvo nad poduzećem.

Četvrta varijanta bila je prijenos dionica i udjela državnim fondovima. Ostatak

vrijednosti poduzeća, nakon što su preferirani kupci iz prve varijante ostvarili svoje

pravo, i nakon što su ulagači i vjerovnici iz treće varijante namirili svoja potraživanja,

pripalo je fondovima. nakon što su bivši i sadašnji zaposleni iskoristili pravo popusta

na kupnju do 50% vrijednosti poduzeća i nakon što su dobavljači, banke i drugi ulagači

povrati svoja ulaganja, preostala vrijednost postala je vlasništvo Hrvatskog fonda za

razvoj (70%), Republičkog fonda mirovinskog i invalidskog osiguranja radnika (20%)

28

te Fonda mirovinskog i invalidskog osiguranja poljoprivrednika (10%) (Barić i

suradnici, 1998., p. 123).

4.2.2. Privatizacijska etapa

Privatizacijskom etapom trebao je biti okončan proces vlasničke transformacije i

uspostave pune tržišne ekonomije. Proces privatizacije započeo je donošenjem Uredbe

Vlade Republike Hrvatske iz 1993. godine kojom se ukinulo pravo zaposlenih da bez

popusta, ali s pravom prvenstva kupe preostalih 50% vrijednosti poduzeća (Družić i

suradnici, 2003., p. 158).

Privatizacija u Hrvatskoj odvijala se u četiri faze. Prva faza, od godine 1991. do 1994.

započela je ključni problem odnosa bankarstva i gospodarstva. Drugom fazom, od 1994.

do 1998. godine onemogućen je i usporen oporavak gospodarstva. Treća je faza, od

1998. do 2000. godine, obilježena Privatizacijskim investicijskim fondovima (PIF-

ovima) i privatizacijom banaka. U četvrtoj fazi, 2000. godine dominiraju stečajevi, uz

tendenciju rasprodaje preostalog portfelja i potencijalna revizija pretvorbe i privatizacije

(Gregurek, 2001., p. 156.).

Prva faza privatizacije započela je uvođenjem Zakona o pretvorbi društvenih poduzeća

(NN 19/91, 83/92, 94/93, 2/94, 9/95), koja se provodila pod nadzorom Agencije

Republike Hrvatske za restrukturiranje i razvitak. Do 1995. godine privatizirano je

ukupno 2553, ili 69,15% poduzeća sa 61,58% ili 12,44 milijardi eura državnog kapitala.

Na kraju 1995. godine preostalo je za privatizaciju još 1556 poduzeća, odnosno 30,85%

kapitala.

Drugom fazom obuhvaćena su ona poduzeća koja nisu samostalno obavila pretvorbu do

roka koji im je bio postavljen Zakonom o pretvorbi društvenih poduzeća (NN

019/1991). Zakonom o privatizaciji (NN 021/1996) utvrđuju se glavni ciljevi

privatizacije: postizanje što bržeg ekonomskog rasta, stvaranje novih radnih mjesta,

uključivanje gospodarstva u svjetske gospodarske tokove, poticanje rasta hrvatskog

poduzetništva, restrukturiranje ponude hrvatske privrede, smanjenje javnog duga, itd.

Neki od proklamiranih ciljeva, kao što je, priljev stranog kapitala, u velikoj su mjeri

29

izostali, a neki od opće prihvaćenih kriterija (zaštita zaposlenih) doveli su do problema

konkurentnosti tih poduzeća na tržištu koje je postalo sve otvorenije. Restrukturiranje

nije bilo primarni cilj pa je u tome Hrvatska bila na razini ostalih srednjoeuropskih

zemalja (Gregurek, 2001., p. 160.).

Zakon o privatizacijskim investicijskim fondovima (NN 109/97 i 114/01) pokreće

masovnu privatizaciju zasnovanu na besplatnoj dodjeli dionica bez naplate

stradalnicima Domovinskog rata. Ta populacija obuhvaća oko 350 000 ljudi, a u

kuponskoj je privatizaciji sudjelovalo samo 240 000 stradalnika rata kojima je besplatno

dodijeljeno dionica u vrijednosti od 2,65 milijardi DEM, tj. oko 50% dionica portfelja

Fonda. Realna je vrijednost ponuđenih dionica iznosila je oko 800 milijuna DEM što

znači da je nedostajalo 1,7 milijardi DEM, koliko je morala iznositi ukupna realna

vrijednost dionica. Zbog toga su provedena čak četiri neformalna kruga kuponske

privatizacije, kako je nazvan proces zamjene dionica nakon završetka tri dražbovna

kruga.

Poslovi privatizacije, restrukturiranja i sanacije pravnih osoba i nadzor zakonitosti rada

Hrvatskoga fonda za privatizaciju prelaze na Ministarstvo gospodarstva, a rizik

privatizacije preuzima nova vlast. Državna se imovina konsolidira u Hrvatskome fondu

za privatizaciju (HFP). Jedinstveni državni portfelj čine dionice koje su do tada bile u

vlasništvu HFP, Agencije za sanaciju banaka, mirovinskog zavoda i zdravstvenog

zavoda, uključujući i javna poduzeća i ustanove i trgovačka društva kojima je država

vlasnik. Portfelj s vlasničkim kapitalom države do 25% pokušava se prodati javnom

dražbom na Burzi, a ostalo potpada pod financijsku konsolidaciju, odnosno na

pokretanje stečajnih postupaka (od društava u državnom portfelju iznad 25% osnovnog

kapitala, na svršetku godine 2000. spremno je za privatizaciju 40%, stečaj je u tijeku u

38%, a analiziraju se programi stabilizacije u 22% poduzeća) (Gregurek, 2001., p. 163.).

Očekivale su se izmjene Zakona o privatizaciji, koji bi malim dioničarima omogućio

otkup upisanih dionica uz popust od 80% (ukoliko bi upisane dionice htjeli platiti

jednokratno, dobili bi dodatni popust od 50%). Namjeravalo se uvesti radničko

dioničarstvo, gdje bi država morati intervenirati u dijelu vlasništva koje ima u dioničkim

društvima. Stabiliziranje se namjeravalo provoditi raznim vrstama pomoći,

30

reprogramiranjem obveza, otpisom potraživanja i zbrinjavanjem viška zaposlenih, da bi

te tvrtke što čišće ušle u privatizaciju, a presudnu ulogu u velikim privatizacijskim

projektima imali su Vlada i Ministarstvo financija.

Od 2 598 poduzeća koja su se nalazila u procesu pretvorbe i privatizacije u 1995. godini

u potpuno privatnom vlasništvu nalazilo se njih 1 146. Kako je tih 44% poduzeća u

ukupnoj glavnici sudjelovalo sa 8.5%, većim se djelom radi o malim i srednjim

poduzećima. Prosječna vrijednost potpuno privatiziranog poduzeća iznosila je 1.77

milijuna DEM, a vlasnici tih poduzeća dominantno su bili mali dioničari (86%), dok su

veliki dioničari, uključivo i bankarski sektor, sudjelovali sa 7%. Kategorija uglavnom

privatiziranih poduzeća bila je najveća brojem i vrijednošću imovine. Tih 45%

poduzeća u ukupnoj glavnici sudjelovalo je sa 56%. Prosječna vrijednost poduzeća u toj

kategoriji iznosila je 11.6 milijuna DEM i ta su poduzeća 6.6 puta veća, mjereno

procijenjenom vrijednošću, u odnosu na prosječno potpuno privatizirano poduzeće

(Kovačević, 2001. p. 98).

U većinskom vlasništvu države nalazilo se 293 poduzeća, odnosno 11.3% poduzeća.

Prosječno poduzeće u toj kategoriji bilo je procijenjene vrijednosti od 28.8 milijuna

DEM.

U Republici Hrvatskoj se u 2013. godini očekivala privatizacija Croatia osiguranja i

Hrvatske poštanske banke. Od prodaje udjela u te dvije tvrtke država je očekivala dvije

milijarde kuna. Vladi RH cilj je bio prodaja do 51,46 % dionica HPB-a, te

dokapitalizacija banke putem nove emisije dionica (www.jutarnji.hr/...tajni-plan-

privatizacije.../1096152/, 3.7.2014). Slične planove Vlada je imala i za Croatia

osiguranje, gdje se kao cilj istaknula prodaja do 50% udjela u kapitalu i naknadnu

dokapitalizaciju, s ciljem da se državni udio spusti na 25% plus jednu dionicu. Vlada je

prodala 39,05 % redovnih dionica Croatia osiguranja Adris grupi za 905 milijuna kuna,

odnosno 970,45 eura po dionici (http://liderpress.hr/tvrtke-i-trzista/trziste-

kapitala/privatizacija-croatia-osiguranja-razbudila-trziste/, 4.7.2014).

31

Na dan 01. prosinca 2013. godine u portfelju Republike Hrvatske kojim upravlja

Državni ured za upravljanje državom imovinom nalazilo se ukupno 573 trgovačko

društvo i to kako slijedi (www.duudi.hr, 5.7.2014):

· 522 trgovačkih društava u manjinskom portfelju do 49,99% vlasništva,

· 37 trgovačko društvo u većinskom portfelju iznad 50% vlasništva,

· 14 trgovačkih društava koja ne obavljaju poslovnu aktivnost.

Analizom portfelja može se zaključiti da na dan 1. prosinca 2013. godine portfelj

Republike Hrvatske prelazi 50% vlasništva u samo 37 društava, što čini oko 6,46%

aktivnog portfelja. U preostala 522 trgovačka društva portfelj Republike Hrvatske je u

manjinskom vlasništvu, ispod 50% vlasništva, što čini oko 94% aktivnog portfelja.

U 270 trgovačkih društava nalaze se dionice/poslovni udjeli koji su u cijelosti

raspoloživi za prodaju, dok u 105 trgovačkih društava nema niti jedne

dionice/poslovnog udjela raspoloživog za prodaju (rezervacije), 147 trgovačkih društava

je djelomično slobodno za prodaju (www.duudi.hr, 5.7.2014).

Proces vlasničke demokratizacije u Hrvatskoj u najvećoj mjeri su potpomogla nova,

većinom privatna mala poduzeća.Velika brojnost i poslovna fleksibilnost malih

poduzeća u značajnoj je mjeri promijenila izgled i poslovne karakteristike prosječnog

hrvatskog poduzeća. (Kovačević, 2001., p. 101). Poslovanje novih poduzeća ugrozilo je

tržišne pozicije bivših društvenih, a tada velikim dijelom od strane države kontroliranih

većih poduzeća. Ta nova konkurencija utjecala je na značajnu promjenu poslovnih

karakteristika i ponašanja velikih poduzeća u Hrvatskoj.

Jedno od glavnih pitanja koje se postavlja je zašto je u Hrvatskoj teško restrukturirati

odnosno transformirati javno poduzeće, a isto se već trebalo dogoditi u ranijim

godinama ili točnije u godinama prije krize? Jedan od odgovora nudi se u izjavi bivšeg

ministra financija Slavka Linića koji je rekao da će se zbog restrukturiranja državnih

poduzeća javni dug povećati za pet postotnih bodova, što znači negativno kretanje

kreditnog rejtinga. U takvim uvjetima teško se može računati na niže kamatne stope i

ulaganja iz svijeta (www.banka.hr, 20.5.2014). Ova izjava znači da država nema

32

sredstava da pokrene i potpomogne restrukturiranje javnih poduzeća. Da je tome tako

idu u prilog i ostale značajke javnih poduzeća u nacionalnoj ekonomiji. Tekući rashodi

poslovanja (izdaci za zaposlene i socijalni izdaci čine oko 70% ukupnih rashoda)

uvelike opterećuju proračun ne dozvoljavajući protuciklično djelovanje fiskalne politike

koja bi usmjeravanjem kapitalnih investicija u produktivne projekte mogla potaknuti

rast. To je još jedan od dokaza da je trenutno nemoguće izravno financiranje javnog

sektora od strane države pa se restrukturiranje nameće kao nužnost kako bi se postigla

efikasnost, racionalizacija poslovanja i potakle se kapitalne investicije (www.banka.hr,

20.5.2014).

Visoki izdaci za zaposlene u velikom broju javnih poduzeća predstavljaju značajan

teret, pa neminovno mora doći do inicijalnog smanjenja zaposlenosti i/ili plaća što će

dodatno smanjiti javnu potrošnju, ali u konačnici će utjecati na povećanje efikasnosti i

stvaranje temelja za kapitalne investicije i razvoj. Rigidnost javnog sektora u RH

ogleda se i u činjenici da je tijekom krize (od 2008. do 2012.) u privatnom sektoru u

Hrvatskoj izgubljeno 150 tisuća radnih mjesta, a istovremeno se zaposlenost u javnom

sektoru povećavala (www.banka.hr, 20.5.2014).

Obruč se steže i jačom regulacijom od strane Europske Unije koja ne dozvoljava državi

kao vlasniku javnih poduzeća da nekontrolirano ulijeće u restrukturiranje javnih

poduzeća. Prema riječima Olgice Spevec, predsjednice Vijeća Agencije za zaštitu

tržišnog natjecanja, važeći zakon o državnim potporama i EU propisi (članak 107.

Ugovora o funkcioniranju EU) odnosno pravila o potporama, na isti se način

primjenjuju na privatne poduzetnike i poduzetnike u javnom (državnom) vlasništvu. Pa

tako u slučajevima restrukturiranja poduzetnika u teškoćama, čije poslovanje

obilježavaju nelikvidnost i dugovi, neadekvatan tijek novca i nemogućnost zaduživanja

na tržištu kapitala, državna intervencija kroz dokapitalizaciju, jamstvo, i slično

predstavlja državnu potporu koju je moguće dodijeliti samo ako je prethodno odobri

Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, a od 1. srpnja 2013. godine Europska komisija.

U suprotnom radi se o nedozvoljenoj državnoj potpori koju poduzetnik mora vratiti uz

kamate(www.banka.hr, 20.5.2014).

33

Premda restrukturiranje i privatizacija javnih poduzeća kasni, još uvijek postoji prilika

za to koju treba iskoristiti. Država bi trebala napokon početi živjeti od zarade javnih

poduzeća, te se odreći većinskih paketa i uspješnim privatizacijama puniti proračun.

Javnim poduzećima imperativ bi trebao biti dizanje profitabilnosti i pokretanje

gospodarskog rasta putem novih i vrijednih investicijskih projekata kao i

restrukturiranje koje pod hitno moraju provesti oslanjajući se na vlastite snage i resurse.

Vlada bi pak trebala jačati regulatornu funkciju države kroz reforme i jačanje

zakonodavnog okruženja za ulaganje i razvoj, te isto tako, prestati tretirati javna

poduzeća kao jedinice za kupovanje socijalnog mira. Privatizacije trebaju biti pametne i

bogate te njima omogućiti ulazak strateških investitora koji će donijeti nova znanja,

modernizaciju poslovanja i održati rast naših javnih poduzeća u narednih pet do deset

godina.

4.3. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA BRODOGRADILIŠTA

Dosadašnji procesi restrukturiranja brodograđevne industrije u Republici Hrvatskoj od

početka 90-tih godina prošlog stoljeća do danas, nažalost, nisu postigli željene rezultate.

Iz tog razloga pitanje restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta, u skladu s pravilima o

državnim potporama za sanaciju i restrukturiranje, bio je jedan od uvjeta Republike

Hrvatske u procesu pregovora za pristupanje Europskoj uniji. Hrvatska brodogradilišta

u većinskom državnom vlasništvu moraju naći održivo rješenje za restrukturiranje s

ciljem da im se omogući da posluju na međunarodnom tržištu učinkovito i po tržišnim

načelima, a sve u skladu s postojećim pravilima i propisima Europske unije. Tijekom

procesa restrukturiranja trebale bi se riješiti njihove slabosti kao što su tehnološko

zaostajanje, manja produktivnost, nepovoljna kvalificirana struktura radnika, prevelik

broj radnika te nizak financijski potencijal. Potreba za restrukturiranjem velikih

brodogradilišta prepoznata je još 1992. godine (Hadžić Perić i Karačić, 2013., p. 123).

Vlada Republike Hrvatske 1994. godine angažirala je inozemne konzultante da ocijene

stanje hrvatskih brodogradilišta i predlože opseg i način njihova restrukturiranja.

Rezultati analize ukazali su na zaostajanje u proizvodnoj i poslovnoj djelotvornosti

34

brodogradilišta, uvjetovanoj veoma niskom proizvodnošću rada i predugim trajanjem

izgradnje brodova u odnosu na brodogradilišta u svijetu. Na osnovi nalaza

konzultantske tvrtke Ministarstvo gospodarstva zatražilo 1995. godine izradu novog

operativnog programa restrukturiranja koji je sadržavao zajednička kao i pojedinačna

djelovanja u brodogradilištima te provedbu nužnih mjera restrukturiranja. Realizacija

programa trebala je započeti 1996. godine, međutim, nije.

U lipnju 1999. godine, Vlada je donijela odluku o financiranju prve faze tehnološke

obnove brodogradilišta u iznosu od oko 100 milijuna DEM čime je poboljšana

tehnološka opremljenost velikih hrvatskih brodogradilišta pa su se po tom kriteriju

približila europskim, ali je financijski oporavak brodogradilišta izostao

Godine 2000. Vlada je donijela odluku o financijskoj potpori najvećim hrvatskim

brodogradilištima kojom se pokrivaju financijske obveze iz prijašnjeg razdoblja čime su

se otpisali dugovi prema Državnom proračunu na ime neplaćenih doprinosa i

financijskih transfera za 1999. godinu. Brodogradilišta su se oslobodila obveza plaćanja

doprinosa za plaće u 2000. godini, potraživanja banaka prema brodogradilištima

prenijela su se na Državnu agenciju za sanaciju banaka, otpisale su se obveze prema

Ministarstvu financija za dospjele kreditne rate, reprogramirali su se krediti s državnim

jamstvima, otpisala su se potraživanja Ministarstva gospodarstva, dala su se državna

jamstva za premoštenje nelikvidnosti brodogradilišta i kompenzacije na niže tržišne

cijene brodova kojima su se trebale pokriti obveze brodogradilišta prema stranom

brodovlasniku. Dovršetkom sanacije velika su se brodogradilišta oslobodila gubitaka i

obveza iz prijašnjeg razdoblja i raspolagala su obnovljenim kapitalom.

Prva poduzeta sanacija hrvatskih brodogradilišta u većinskom vlasništvu države

započela je 1999. godine sanacijom brodogradilišta Kraljevica. Nakon Kraljevice 2000.

godine na red su došli Uljanik, 3. Maj i Brodosplit, a 2001. godine i Brodotrogir.

Sanacija je provedena na način da su vjerovnici otpisali svoja potraživanja, a dijelom

zamijenili svoja potraživanja za ulog u novoj vlasničkoj strukturi brodogradilišta.

Država je sudjelovala u ovoj sanaciji s okvirno 3,3 milijarde kuna.

35

Prema planu Vlade sanacija u brodogradnji trebala je u 2002. godini stajati državni

proračun 452,9 milijuna kuna, u 2003. oko 1,189 milijardi kuna, u 2004. 725,5 milijuna,

u 2005, 2006. i 2007 godini po oko 57,5 milijuna, te u 2008. 25,2 milijuna kuna.

Sveukupno, uz već plaćenih 258,94 milijuna, predviđene financijske mjere od 2002-

2008. godine iznosile su 2.8 milijarde kuna (www.mingo.hr, p. 2, 21.5.2014.).

Druga sanacija brodogradilišta pokrenula se već 2002. godine kada je država osigurala

nova sredstva u iznosu od okvirno 2,8 milijardi, budući da navedenim sredstvima prvom

sanacijom brodogradilišta nisu sanirana u cijelosti. Od tog iznosa za sanaciju 3. Maja

bilo je namijenjeno 803,7 milijuna kuna, za Brodosplit 1,75 milijardi kuna, Uljanik

120,8 milijuna kuna, Kraljevicu 25,1 milijuna kuna, Brodotrogir 72,5 milijuna kuna i

HB Brodotrogira 46,48 milijuna kuna (www.mingo.hr, p. 1, 21.5.2014.).

U razdoblju od 2002. do 2005. godine ostvarena je druga faza tehnološke obnove za tri

najveća brodogradilišta u iznosu od oko 60 milijuna eura. Osnovano je Povjerenstvo za

restrukturiranje hrvatske brodogradnje, a brodogradilišta su izradila vlastite programe,

no međutim, nije došlo do većih promjena u njihovoj poslovnoj politici i rezultatima

poslovanja. Restrukturiranje hrvatskih brodogradilišta započelo je i u drugoj polovici

2006. godine kada je Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja (AZTN), na prijedlog

davatelja potpora Ministarstva gospodarstva, rada i poduzetništva, odobrila državne

potpore za sanaciju brodogradilišta u ukupnom iznosu od 4,2 milijarde kuna. Navedeni

iznos odnosio se na brodogradilište Brodosplit d.o.o. u iznosu od 1,7 milijarde kuna,

Brodotrogir d.d. u iznosu od 625 milijuna kuna, brodogradilište 3. Maj d.d. u iznosu

od 1,7 milijardi kuna i brodogradilište Kraljevica u iznosu od 221 milijun kuna (Hadžić

Perić i Karačić, 2013., p. 124).

Nakon provedene sanacije iz 2002., država više nije pokretala sanacijske programe

sektora brodogradnje, ali je nastavljeno s praksom pokrića gubitaka brodogradilišta.

Ministarstvo financija u razdoblju od 29.12.2008. do 31.08. 2010. godine otplatilo je

5,069 milijarde kuna umjesto brodogradilišta s osnova glavnica i kamata za kredite s

državnim jamstvima.

36

Idući pokušaj bila je najava privatizacije brodogradilišta do kraja 2004. godine. Njome

je trebalo biti privatizirano najmanje jedno brodogradilište, a zatim ostala. Najava

privatizacije najavljena je u Predpristupnom ekonomskom programu u 2004. godini, no

nije provedena.

Pitanje restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta u poteškoćama, postalo je jedna od

primarnih zadaća RH u Procesu pregovora za pristupanje EU, sukladno odredbama

članka 70. Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju. Kao mjerilo za otvaranje, EU je

tražila od RH usvajanje individualnih planova restrukturiranja za svako pojedino

brodogradilište. Slijedom toga sva brodogradilišta sama su izradila svoje planove

restrukturiranja 2007. godine. Planovi restrukturiranja koje su izradile uprave samih

brodogradilišta ocijenjeni su kao neodrživi i kao takvi neprovedivi.

Od 2007. godine nadalje, počeli su procesi restrukturiranja brodogradilišta u

poteškoćama u skladu s pravilima o državnim potporama za sanaciju i restrukturiranje u

kontekstu pregovora RH s državama članicama EU.

Vlada RH donijela je 21. svibnja 2008. godine odluku o restrukturiranju brodogradilišta

u teškoćama putem privatizacije, slijedom čega su održana sveukupno tri kruga

natječaja. Natječaj za prvi krug objavljen je 1. kolovoza 2009. godine za svih šest

brodogradilišta, međutim nije uspio. Drugi krug objavljen je 15.02.2010. također za

svih šest brodogradilišta u kojem su zaprimljene valjane ponude za Brodotrogir i

Brodosplit te 3. Maj. Treći krug objavljen je za brodogradilište Kraljevica 3.11.2010.

jer nije zaprimljena ni jedna ponuda u drugom krugu i za 3. Maj, 24.01.2011. jer je

investitor koji se javio u drugom krugu odbijen, budući je i sam u međuvremenu postao

poduzetnik u poteškoćama (www.mingo.hr p. 3, 21.5.2014).

Dana 14. prosinca 2010. godine, Europska komisija ocijenila je kako se može smatrati

da je brodogradilište Uljanik vratio primljene državne potpore, čime je izašao iz statusa

brodogradilišta u teškoćama, te se na njega više nisu primjenjivala pravila o državnim

potporama za sanaciju i restrukturiranje.

37

Za Brodosplit BSO, Europska komisija (EK) je u veljači 2011. godine prihvatila

Program restrukturiranja investitora DIV d.o.o. Samobor. Njegovim prihvaćanjem od

strane EK i Agencije za zaštitu tržišnog natjecanja, stvoreni su preduvjeti za ulazak u

fazu dogovaranja privatizacijskog ugovora između ugovornih strana.

U konačnici, 30. lipnja 2011. (na dan zatvaranja pregovora RH s EU), Europska

komisija, a prethodno i Agencija za zaštitu tržišno natjecanja, prihvatila je planove

restrukturiranja za brodogradilišta 3. Maj d.o.o., Rijeka, Kraljevicu d.d, Kraljevica i

Brodotrogir d.d., Trogir, investitora Jadranska ulaganja d.o.o., nakon čega je trebalo

početi s fazom dogovaranja privatizacijskog ugovora (www.mingo.hr, p. 4., 21.5.2014).

Od kraja lipnja 2011. pa do siječnja 2012. nije napravljen važniji pomak u nastavku

procesa restrukturiranja što je rezultiralo povećanjem troškova restrukturiranja

brodogradilišta za okvirno 1 milijardu kuna u odnosu na predviđeno u odobrenim

planovima restrukturiranja za sva brodogradilišta. Iz tog razloga bilo je potrebno brzo i

konkretno početi provoditi predložene modele privatizacije u cilju restrukturiranja

brodogradnje i stvaranja pretpostavki za njegovu održivost, najkasnije do kraja lipnja

2013.godine kako bi se izbjegle posljedice kršenja Ugovora o pristupanju RH EU.

Od siječnja 2012. intenzivirali su se pregovori u vezi izrade privatizacijskih ugovora s

potencijalnim investitorima te je provedeno niz predradnji u cilju ostvarenja

pretpostavki za realizaciju ugovora i programa restrukturiranja. Vlada RH je 22. ožujka

2012. godine donijela niz odluka i zaključaka te su postavljeni interni rokovi za njihovo

ostvarenje. Odlučeno je da se ponuda DIV-a d.o.o. Samobor prihvaća i nastavlja rad na

privatizacijskom ugovoru. Odbijene su ponude društva Jadranska ulaganja za

privatizaciju brodogradilišta Brodotrogir i Kraljevica, a ovaj investitor je odustao od

svoje ponude za 3. Maj. Isto tako, odlučeno je o pokretanju stečajnog postupka nad

brodogradilištem Kraljevica (stečajni postupak je otvoren u srpnju). Vlada RH primila

je na znanje Informaciju o namjeri društva Uljanik d.d. Pula da se privatizira po modelu

organiziranog radničkog dioničarstva te dokapitalizacijom.

38

Slijedom navedenih odluka i zaključaka kojim je dan novi smjer restrukturiranja, Vlada

RH je 20. lipnja 2012. donijela Zaključak kojim se prima na znanje informacija o

prijedlogu modela za privatizaciju brodogradilišta 3. Maj, a predloženi model

pretpostavljao je privatizaciju brodogradilišta Uljanik koja se trebao odviti u dvije faze.

Prva faza: radničko dioničarstvo; kada bi se radnicima po povoljnim uvjetima, ponudile

dionice Uljanika iz portfelja države i to najmanje 39% temeljnog kapitala. Druga faza:

dokapitalizacija; kada bi se putem javnog poziva za dokapitalizaciju Uljanika d.d.

pozvali zainteresirani ulagači da dokapitaliziraju društvo.

Nakon toga, u cilju privatizacije 3. Maj-a; temeljem čl. 36. Zakona o upravljanju

državnom imovinom (NN 145/10), Uljanik bi predao ponudu slijedom koje bi Vlada

RH sklopila s Uljanikom ugovor o kupoprodaji i prijenosu 1.051.038 dionica društva 3.

MAJ (www.mingo.hr, p. 5, 21.5.2014).

Tijekom lipnja, dva investitora, More Trogir d.o.o i Kermas energija d.o.o., Zagreb

iskazala su interes za privatizaciju brodogradilišta Brodotrogir dostavivši službeno

svoje ponude, o čijem odabiru je na današnjoj sjednici odlučila Vlada RH.

Za očekivati je da će kroz programe restrukturiranja u budućem petogodišnjem

razdoblju državni proračun u brodogradnju morati uložiti dodatnih 2,5 milijarde kuna ili

oko 500 milijuna kuna godišnje, što je neusporedivo manje u odnosu na prosječne

iznose u ranijim godinama kada je to prosječno iznosilo 1,4 mrd kuna godišnje. Po

završetku procesa restrukturiranja sav rizik poslovanja ostaje na privatnom vlasniku.

Država će, nakon izvršenog restrukturiranja, i dalje, pratiti brodogradilišta kroz

dozvoljene potpore za primjenu inovacija, primjenu novih tehnologija i slično, za što će

brodogradilišta vršiti pojedinačnu prijavu.

Prvu godinu restrukturiranja pod novim, privatnim vlasnicima u velikim hrvatskim

brodogradilištima u Splitu, Trogiru i Rijeci obilježilo je zbrinjavanje viška radnika, te

postavljanje novih uprava kao i druge organizacijske promjene. Popunjenost knjiga

narudžbi nije na razini koja bi u brodogradilišta unijela radnu atmosferu i optimizam, a

mirna zbog toga ne može biti niti država, koja se obvezala na petogodišnje pomaganje

39

ozdravljenja brodogradnje (http://www.poslovni.hr/hrvatska/iduci-mjeseci-presudni-za-

opstanak-brodogradnje-261957#, 6.7.2014).

Riječkom 3. Maju olakšavajućim se pokazalo to što je novi vlasnik preuzeo samo

dijelove tvrtke koji se bave brodogradnjom, a četiri tvrtke-kćeri ostale su na brizi

države. Najmanje promjene u organizacijskom dijelu zamijećene su u Brodotrogiru.

Ukupno je u tri brodogradilišta u trenutku zaključenja kupoprodajnih ugovora i ulaska

novih vlasnika bilo 6.300 zaposlenih, dok je u međuvremenu njihov broj kroz program

zbrinjavanja viška zaposlenih smanjen za 1864. Što se tiče potpora, država je u 2013.

godini škverovima isplatila ukupno 623 milijuna kuna u mjesečnim ratama, s time da je

zbog praznog proračuna potkraj godine ostala dužna uplate za posljednja dva mjeseca.

Otplata duga biti će raspoređena na 2015. i 2016. godinu

(http://www.poslovni.hr/hrvatska/iduci-mjeseci-presudni-za-opstanak-brodogradnje-

261957#, 6.7.2014).

U 2014. godini država bi trebala tri brodogradilišta pripomoći s ukupno 725 milijuna

kuna. Kad je o novim narudžbama riječ ukupno svi škverovi imaju ugovorenih 33

broda, ukupne vrijednosti 443 milijuna američkih dolara.

4.4. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA BANAKA

Mjere linearne sanacije banaka polučile su pozitivan učinak. Priznavanjem stare devizne

štednje kao državnog duga obnovilo se povjerenje u banke. Tijekom 1990. i 1991.

godine veliki je dio devizne štednje podignut i prenesen u strane banke. Bez obzira na

blokiranje preostale devizne štednje krajem 1991. godine, podignuta devizna štednja

postupno se tijekom slijedeće dvije godine vratila u domaće banke.

Radi rješavanja problema insolventnosti banaka koji je zabilježen u revizorskim

izvješćima, država je u 1991. i 1992. godini izdavala tzv. velike obveznice. Obveznice

su uglavnom dobili krajnji korisnici selektivnih kredita iz primarne emisije, tj.

poljoprivredni kombinati, brodogradilišta i poduzeća orijentirana na nekadašnje

klirinško tržište, koji su time otplatili svoje dospjele obveze prema bankama. Radilo se

40

o velikim državnim poduzećima, odnosno o klijentima velikih banaka. Operacija je,

polučila „potpuno“ rješavanje problema loše aktive banaka

(www.hnb.hr/publikac/pregledi/p-002.pdf, 22.5.2014).

Velike obveznice temeljito su izmijenile financijske pokazatelje o poslovanju banaka.

Njihovim izdavanjem riješen je, s jedne strane, problem insolventnosti, a, s druge

strane, nisu provedene uobičajene sanacijske mjere, kao što su promjena uprave i

vlasnika banke, sprječavanje daljega kreditiranja loših dužnika, smanjenje troškova

poslovanja, formiranje posebnih jedinica za naplatu loših kredita i slično. Kako nisu

provedene takve mjere, nije došlo ni do značajnih promjena u poslovanju banaka. Banke

koje su prije bile loše nastavile su raditi loše. Iz tog se razloga davanje „velikih

obveznica“ zajedno s izdavanjem obveznica na osnovi stare devizne štednje najčešće

naziva linearna sanacija banaka (www.hnb.hr/publikac/pregledi/p-002.pdf, 22.5.2014).

Neposredno nakon početka razdoblja stabilizacije, u listopadu 1993. godine postalo je

jasno da su četiri najveće banke insolventne, a tri od njih bile su i jako nelikvidne.

Vlada nije krenula u rješavanje tih problema do trenutka kad je u najmanjoj od njih

pokrenula postupak sanacije u studenome 1995., da bi zatim sljedeće dvije najmanje

banke bile preuzete u ožujku 1996. U razdoblju od početka 1994. do ljeta 1996. godine,

kamatne su stope na međubankovnom tržištu naglo rasle, tako da su realne stope narasle

iznad 25%. Obzirom na očekivanja da se tim bankama neće dopustiti da propadnu,

kreditiranje na međubankovnom tržištu postalo je vrlo jednostavna i profitabilna

djelatnost. Nakon što su te tri banke (i, naposljetku, posljednja i najveća u grupi) dobile

injekcije likvidnosti i „očistile“ svoju bilancu od loše imovine, kamatne stope na

međubankovnom tržištu pale su ispod kamatnih stopa na kredite stanovništvu i

poduzećima. Tada su se banke (otprilike u jesen 1996.), da bi ostvarile dobit, morale

preorijentirati na davanje kredita. Ukupan rast kredita 1997. godine iznosio je otprilike

48 %, dok je rast kredita stanovništvu iznosio 93% (www.hnb.hr/publikac/istrazivanja/i-

014.pdf, 23.5.2014).

Sanacija banaka posljedica je ponajprije njihova lošeg poslovanja u razdoblju od 1991.

do 1996. godine. Banke su zabilježile gubitke višestruko veće od kapitala, a koji su

41

posljedica nenaplativih plasmana velikim državnim poduzećima. Prilikom sanacije

procijenjeno je da u tri najveće banke postojao vrlo veliki obujam loših plasmana,

odnosno da su banke insolventne. Splitska je banka imala 2,3 puta veće loše plasmane

od kapitala, Riječka banka 1,4 puta veće, a Privredna banka Zagreb oko 2,7 puta veće

loše plasmane od kapitala. Udio loših plasmana u ukupnim plasmanima banke iznosio je

16,3 posto u Splitskoj, 29,9 posto u Riječkoj, dok za Privrednu taj udio nije objavljen,

ali je vjerojatno bio najveći (www.hnb.hr/publikac/pregledi/p-002.pdf, 22.5.2014).

Sanacija Privredne banke Zagreb bila je mnogo značajnija od sanacije Splitske i Riječke

banke. Neposredno pred sanaciju te banke, udio njezinih loših plasmana u ukupnim

plasmanima svih banaka domaćim poduzećima iznosio je 25,1 posto. U sve tri banke

postojala je iznimno velika koncentracija loših plasmana. Više od 90 posto loših

plasmana odnosilo se na nekoliko velikih poduzeća u državnom vlasništvu. Država je

kasnije pokrenula posebni proces sanacije nekih poduzeća. Sve tri sanacije obilježavaju

(www.hnb.hr/publikac/pregledi/p-002.pdf, 22.5.2014):

· prijenos loših plasmana na posebnu agenciju – kod sve tri sanacije jedan dio

loših plasmana prenosi se na posebnu agenciju, a drugi se otpisuje na teret

kapitala banaka.

· dokapitalizacija – nakon otpisa loših plasmana država je dokapitalizirala svaku

banku do razine minimalne adekvatnosti kapitala.

· promjena dioničara banke – stare dionice, čiji vlasnici su bila poduzeća u

državnom vlasništvu, poništene su, a novi dioničar banaka postala je agencija.

· promjena uprave banke – stara poslovodstva banke smijenjena su, a načelo

banaka postavljeni su posebni povjerenici koji su za svoji rad bili odgovorni

agenciji. Nove uprave počele su uvoditi promjene u poslovanju i organizaciji

saniranih banaka u suradnji s revizorima i stranim stručnjacima.

Najvidljivija posljedica sanacije triju velikih banaka bio je pad aktivnih kamatnih stopa.

Aktivne kamatne stope na kratkoročne kredite naglo su pale, dok je pad kamatnih stopa

na dugoročne kredite bio znatno manji i sporiji.

42

Početkom 1998. godine propala je Dubrovačka banka te je u svega nekoliko mjeseci

donesena odluka o njenoj sanaciji. Kriza i sanacija te banke bili su praćeni velikom

političkom aferom, što je vrlo vjerojatno pridonijelo brzini rješavanja problema.

Na kraju 2012. godine šesnaest banaka bilo je većinskom vlasništvu stranih dioničara, a

petnaest banaka u većinskom vlasništvu domaćih dioničara. Najveći broj banaka (6)

pripadao je dioničarima iz Austrije, a imovina tih banaka činila je 60.7% ukupne

imovine svih banaka. Nakon toga slijedilo je pet banaka u vlasništvu dioničara iz Italije

s ukupnim tržišnim udjelom od 19%. Preostali dio imovine banka u stranom vlasništvu

odnosio se na po jednu banku u većinskom vlasništvu dioničara iz Francuske,

Madžarske,San Marina, Turske, Švicarske i Srbije (www.hnb.hr/publikac/bilten-o-

bankama/hbilten-o-bankama-26.pdf, 24.5.2014).

Više od trećine banaka u 2012. godini poslovalo je s gubitcima te stoga u bankovnom

sustavu i dalje bio prisutan visok stupanj diferencijacije, s vodećom ulogom malog broja

zadovoljavajuće profitabilnih i dobro kapitaliziranih velikih banaka.

U 2013. i 2014. godini u Republici Hrvatskoj posluje 29 banaka. Njihova ukupna aktiva

(imovina), kao i pasiva (obveze i kapital) za prvo tromjesečje 2014. iznosile su

406.751.528,00 kn (http://www.hnb.hr/statistika/hstatistika.htm, 4.7.2014).

43

5. RESTRUKTURIRANJE I SANACIJA PODUZEĆA TOZ PENKALA, TVORNICA OLOVAKA ZAGREB D.D.

Restrukturiranje i sanacija poduzeća TOZ Penkala sagledat će se putem sljedećih

tematskih jedinica: 1) podaci o poslovanju poduzeća, 2) izračun manjka likvidnih

sredstava na dan 31.12.2013. godine, 3) mjere financijskog restrukturiranja, 4)

mjere operativnog restrukturiranja te 5) račun dobiti i gubitka i bilanca za buduće

razdoblje.

5.1. PODACI O POSLOVANJU PODUZEĆA

Društvo ima uspješnu 75-godišnju tradiciju u proizvodnji ekskluzivnih penkala te raznih

olovaka, cjelokupnog školskog i dijela uredskog pribora, grafitnih mina i kozmetike.

Zbog nepovoljnih gospodarskih uvjeta i visoke nelikvidnosti u Hrvatskoj, iscrpljeno

smanjenjem obveza prema bankama u zadnje tri godine te nepovoljnom ročnom

strukturom tih obveza, Društvo je sve teže poslovalo pa se krajem 2012. godine

očekivala kulminacija krize jer su zbog navedenog dodatno selekcionirani kupce s

ciljem smanjivanja rizika naplate, što je rezultiralo smanjivanjem broja domaćih i

inozemnih kupaca i smanjenjem prihoda.

Trgovačko društvo TOZ Penkala, Tvornica olovaka, uredskog i školskog pribora d.d.,

posluje duži niz godina u uvjetima gospodarske krize, što pojačava negativne

naslijeđene višegodišnje probleme koji se ogledaju u svim područjima poslovanja i

aktivnosti i to (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf,

18.5.2014):

· u području prodaje (pad tržišnog udjela, pad narudžbi, gubitak domaćeg i

inozemnog tržišta i njihovo preusmjeravanje jeftinijoj, ne i kvalitetnijoj

konkurenciji sa Dalekog istoka, kašnjenje u isporukama zbog nedovoljnog

obrtnog kapitala koji bio omogućio pravovremenu nabavku sirovina i

repromaterijala za potrebe procesa proizvodnje, čime bi se izbjegla uska grla

proizvodnje, prekovremeni sati, čekanja i prazan hod i slično),

44

· u području ljudskih potencijala (visoka razina fluktuacije radne snage, s

naglaskom na obrazovaniji kadar što je uzrokovalo kadrovsku devastaciju

društva, a mogućnosti zapošljavanja mlađih i obrazovanih ljudi u potrebnim

segmentima bila su ograničena financijskim mogućnostima),

· u području nabave (sve dulje vezivanja zaliha, porast učestalosti i pogrešaka),

· u području proizvodnosti (pad proizvodnosti, pad stupnja iskorištenja kapaciteta,

porast škarta i otpada, porast fiksnih troškova),

· u tehnološkom području (smanjenje investiranja, smanjenje istraživanja i

razvoja, porast neefikasnih radnih procesa).

Sinergijsko višegodišnje djelovanje navedenih okolnosti dovelo je društvo u situaciju

strategijske krize, krize uspjeha koja se ogleda kroz pad prihoda iz redovne djelatnosti,

kao i krizu likvidnosti, koju identificiraju pad vrijednosti pokazatelja likvidnosti,

smanjenje radnog kapitala, pad koeficijenta obrtaja, produženje dana vezivanja zaliha i

naplate potraživanja, smanjenje novčanog toka i ostale srodne pokazatelje.

U navedenim okolnostima Uprava društva kontinuirano je bila vođena principima

socijalne osjetljivosti i nije posezala za mjerama smanjenja broja zaposlenih dok god je

bilo razumno predviđanje i očekivanje oživljavanja gospodarske aktivnosti prije svega

kroz rast inozemne potražnje. Međutim trenutno stanje inozemnih upita i narudžbi, u

zadnjem kvartalu tekuće godine, sugerira neodrživost daljnjeg održavanja tog poslovnog

modela iz sljedećeg razloga; na velikim proizvodnim serijama za inozemstvo

konkurencija sa Dalekog istoka osjetno je jeftinija i konkurentnija, tako da taj argument

nije moguće anulirati kroz bolju kvalitetu proizvoda, a sadašnju razinu zaposlenosti i

angažmana radne snage nemoguće je održavati na postojećoj razini, temeljem

proizvodnje sezonskog karaktera u ljetnim mjesecima, kada se proizvodi i prodaje

školski pribor za sezonu (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-

restruktuiranja.pdf, 18.5.2014).

Poslovanje u navedenim negativnim okolnostima nije pomogla krajnje konzervativna

politika banaka koje se skeptično upuštaju u poslovanje kreditiranja proizvodnih firmi s

velikim brojem zaposlenih. Tijekom prethodnih godina vođeni su pregovori o

refinanciranju postojećih kreditnih obaveza i dugoročnom financiranju, za koje društvo

45

ima dostatno pokriće u vrijednim nekretninama koje bi po trenutnoj tržišnoj vrijednosti

bile nekoliko puta veće od kreditnog angažmana za financiranje.

Sagledavanjem okolnosti na duži rok poslovanja poduzeća Uprava društva identificirala

je trenutni stupanj krize kao takav koji dovodi u pitanje daljnji opstanak poduzeća te

dovodi u pitanje i ugrožava njegovu egzistenciju, odnosno ugrožava primarne ciljeve

društva čije neispunjenje vodi gašenju društva. Te ciljeve čine očuvanje platežne

sposobnosti u svakom trenutku, na čelo likvidnosti kao preduvjet stvaranja i očuvanja

dovoljnih potencijala uspjeha http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-

restruktuiranja.pdf, 18.5.2014).

5.2. IZRAČUN MANJKA LIKVIDNIH SREDSTAVA NA DAN 30.11. 2012.

Manjak likvidnih sredstava na dan 30.11.2012. godine odnosi se na neplaćene dospjele

obveze koje imaju slijedeću strukturu: obveze prema dobavljačima, obveze prema

državi i obveze prema bankama i financijskim institucijama.

Tablica 2: Ukupne dospjele obveze (HRK) na dan 30.11.1012.

Redni broj Vjerovnici Nepodmirene obveze

1. Dobavljači 7.392.016,00

2. Banke i financijske institucije 474.421,00

3. Državni proračun, javna poduzeća i jedinice

lokalne i regionalne samouprave

547.006,00

Ukupno 8.413.443,00

Izvor: obradio student prema podacima http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-

financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014.

Ukupne obveze prema dobavljačima na dan 30.11.2012. godine iznosile su 7.392-

016,00 HRK, prema bankama i financijskim institucijama 474.421,00 HRK, dok su

prema državnom proračunu, javnim poduzećima i jedinicama lokalne i regionalne

46

samouprave dospjele obveze iznosile 547.006,00 HRK. Ukupne dospjele obveze

iznosile su 8.413.443,00 HRK

Tablica 3: Ukupne nepodmirene dospjele obveze (HRK) na dan 30.11.2012.

Redni broj Vjerovnici Nepodmirene obveze

1. Dobavljači 6.529.278,00

2. Banke i financijske institucije 474.421,00

3. Državni proračun, javna poduzeća i jedinice

lokalne i regionalne samouprave

514.131,00

Ukupno 7.517.830,00

Izvor: http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014.

Dana 30.11.2012. godine TOZ Penkala imalo je manjak likvidnih sredstava za

podmirenje dospjelih obveza u iznosu od 7.517.830,00 HRK, prema sljedećim

kategorijama vjerovnika: dobavljači 6.529.278,00 HRK, banke i financijske institucije

474.421,00 HRK, Državni proračun, javna poduzeća i jedinice lokalne i regionalne

samouprave 514.131,00 HRK. Kao posljedica stanja nelikvidnosti i insolventnosti,

Društvo se nalazi od 27.11. 2012. godine u kontinuiranoj blokadi žiro računa, koju

prema Očevidniku o redoslijedu plaćanja na dan 17.01.2013. godine izdanom od FINE

tvore ukupno nepodmirene obveze u iznosu od 2.151.393,74 HRK.

5.3. MJERE FINANCIJSKOG RESTRUKTURIRANJA

Izbor mjera financijskog restrukturiranja određen je nakon analize poslovanja i tržišne

pozicije društva naspram okruženja, a sukladno članku 44. Zakona o financijskom

poslovanju i predstečajnoj nagodbi (NN 108/12, 144/12, 81/13 i 112/13) koji govori o

primjeni odredbi o financijskom poslovanju. Na izbor mjera u najvećoj mjeri utjecala je

činjenica da Društvo ima stabilnu tržišnu poziciju, ali je dovedeno u situaciju

nelikvidnosti i insolventnosti ponajviše nepovoljnom ročnom strukturom obveza,

nefleksibilnošću banaka za refinanciranjem kao i nemogućnošću pronalaska strateškog

partnera za dokapitalizaciju ili povezivanje poduzetničkim ugovorom za realizaciju

47

konkretnih projekata, uslijed negativne makroekonomske klime. Za navedene probleme

nema naznaka da bi bili riješeni u slijedećem kratkoročnom i srednjoročnom periodu, a

poslovanje u tim uvjetima Društvo vodi u stagnaciju i stečaj. U tim uvjetima, kao

vodeća mjera restrukturiranja, a za koju su provedeni inicijalni razgovori s najvećim

vjerovnicima, predlaže se slijedeće;

· otpis svih kamata,

· odgoda dospjelosti dužnikovih obveza do 31.12.2014. godine te

· otplata dužnikovih obveza u šest jednakih jednogodišnjih rata počevši od

01.01.2015. godine do 31.12.2020. godine.

Pri tome se napominje da ukupne obveze na koje se odnose predložene mjere iznose

otprilike 30,1 mil HRK prema stanju na dan 30.11.2012. godine te se u međuvremenu u

bitnijoj mjeri nisu povećale.

Tablica 4: Plan kretanja novčanih tijekova prema predstečajnoj nagodbi u (000

kn)

Izvještaj o novčanom toku

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Novac na

početku razdoblja

4.901 10.484 11.022 12.254 14.228 16.217 18.220

Neto dobit 3.611 4.279 4.927 5.607 6.334 6.334 6.334 6.334

+

Amortizacija

1.440 1.454 1.469 1.484 1.498 1.513 1.528 1.543

- Ulaganja u

dugotrajnu

imovinu

150 150 150 150 150 150 150 150

- Podmirenje

obveza iz

predstečajne nagodbe

- - 5.708 5.708 5.708 5.708 5.708 5.708

Novčani tok 4.901 10.484 11.022 12254 14 228 16 217 18 220 20 239

Izvor: http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014.

Kroz prikaz kretanja novčanog tijeka na bazi petogodišnjeg plana poslovanja, može se

uočiti da novčani tok koji generira poslovanje poduzeća na temelju pretpostavljene

48

profitabilnosti omogućava podmirenje obveza vjerovnicima u skladu sa planom

financijskog restrukturiranja.

Uvažavajući načelo opreznosti, kod izrade projekcija za višegodišnja razdoblja, neto

dobit je zadržana na razini iz 2017. godine kao zadnje godine za koju je izražen

poslovni plan. Pretpostavljen je rast troška amortizacije od 1% godišnje zbog

neophodnih ulaganja u strojeve i opremu na bazi dosadašnjeg iskustva, i uz navedene

pretpostavke kvantitativno je dokazana realnost predložene mjere financijskog

restrukturiranja (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf,

18.5.2014).

Slijedeća mjera financijskog restrukturiranja odnosi se na naplatu potraživanja društva.

Društvo u svojoj bilanci ima nenaplaćenih potraživanja starih nekoliko mjeseci i godina.

Za dio dospjelih potraživanja pokrenuti su ovršni postupci i dobivena su pravomoćna

rješenja o ovrsi, no međutim dužnici u najvećem broju slučajeva nisu solventni te ih je

teško naplatiti u redovnom ovršnom postupku iz tekuće likvidnosti. Kod većine

nenaplaćenih dospjelih potraživanja radi se o dužnicima koji su uslijed gospodarske

krize zapali u nelikvidnost te je moguće očekivati da će se naplata tih potraživanja

ostvariti kroz predstečajne nagodbe ili stečajne postupke (Uprava društva ne može

procijeniti izvjesnost naplativosti tih potraživanja, stoga je iste nemoguće kvantificirati)

(http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014).

Alternativni model restrukturiranja u odnosu na predložene opcije, bio bi u slučaju da

banke kao nosioci razlučnih prava temeljem zaloga na nekretninama ne prihvate model

restrukturiranja koje predlaže Društvo, nego odluče prodati nekretnine i namiriti se iz

razlučne mase. U tom slučaju, budući da je procijenjena tržišna vrijednost kompleksa

TOZ na lokaciji Poljačka 56, koji se sastoji od zemljišta površine cca 61 000 m2 i

pripadajućih građevinskih objekata temeljem procjene ovlaštenog procjenitelja iz 2010.

godine nekoliko puta veća u odnosu na visinu obveza Društva, Društvo bi bilo u

mogućnosti podmiriti sve obveze i uložiti ostatak sredstava u investiciju preseljenja na

novu lokaciju poslovanja i modernizaciju proizvodnje.

49

5.4. MJERE OPERATIVNOG RESTRUKTURIRANJA

Suština plana operativnog restrukturiranja društva bazira se na supstituciji proizvodnje

pojedinih segmenata uvozom, u situacijama koje su ekonomski opravdane, odnosno

gdje je cijena nabave pojedinog artikla niža od cijene koštanja u proizvodnji. Provedba

te mjere restrukturiranja kroz reorganizaciju proizvodnje imala bi multiplikativni učinak

na niz ostalih mjera koje bi se pozitivno odrazile na snagu zarađivanja i profitabilnost

Društva (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf,

18.5.2014):

· grupiranjem strojeva i opreme u manji broj hala stvorio bi se višak skladišnog

prostora koji bi bilo moguće iznajmiti, prema načinjenim poslovnim planovima

za naredni period. Tim modelom Društvo bi bilo u mogućnosti ostvarivati

dodatnih prihod od najma u iznosu od cca 300 000 HRK godišnje (izračun na

bazi 800 m2 dodatnog skladišnog prostora, s prosječnom cijenom najma od 4

EUR/m2), što bi znatno utjecalo na profitabilnost tvrtke samo u tom segmentu,

budući da se radi o prihodu u čijem nastanku ne participiraju nikakvi troškovi

koje društvo već nema.

· reorganizacijom proizvodnje stvorili bi se uvjeti za provedbu slijedećih mjera u

proizvodnji;

o pročišćavanje i standardizaciju tipova proizvodnje i proizvoda,

o osiguranje kontinuirane proizvodnje uz maksimalno korištenje

kapaciteta, te otklanjanje uskih grla u proizvodnji, smanjivanje vremena

mirovanja strojeva, opreme, zastoja i čekanja u proizvodnji,

o organizacija serijske proizvodnje i optimalnih veličina serije,

o održavanje obaviti prije „vršnih“ razdoblja, uvažavati filozofiju

preventivnog održavanja te održavanje provoditi kroz redoviti, a ne

prekovremeni rad,

o bolje održavati i nadzirati strojeve koji „gase“ proizvodnju,

o standardizirati upute o održavanju i standardizirati dijelove,

o režijsko osoblje u održavanju i proizvodnji svesti na potrebnu razinu,

Kako je nemoguće izračunati pun opseg učinka ovih mjera na buduću proizvodnju,

realno je za pretpostaviti da bi trošak tekućeg održavanja bilo moguće smanjiti za pola,

50

sa sadašnjih 400 000 HRK godišnje na 200 000 HRK, što uključuje i očekivano manje

održavanje zbog manjeg broja angažiranih strojeva kao posljedica supstitucije uvozom

dijela proizvodnje.

· Mjere operativnog restrukturiranja u prodaji obuhvatile bi slijedeća područja

(http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf,

18.5.2014):

o koncentraciju prodaje na sigurna i stabilna tržišta,

o pročišćavanje asortimana proizvoda, forsiranje traženih proizvoda,

o unaprjeđivanje marketinga, propagande, te korištenje suvremenijih

metoda prodaje, npr. putem interneta, web shopa, e-baya i sl,

o racionalno upravljanje isporukama proizvoda, poštivanje rokove

isporuka kupcima, i osiguranje kvalitetne i jeftine proceduru pakiranja,

kontroliranje troškove telefoniranja, uz veću uporabu elektroničke

prodaje,

o racionaliziranje potrošnje papira, standardiziranje faktura, etiketa,

otpremnica,

o racionalno upravljanje kratkoročnim i dugoročnim potraživanjima radi

brže naplate,

o prodaja nepotrebne opreme i objekata,

o kroz maloprodaju nastojati plasirati robu koja je vraćena iz trgovačkih

lanaca nakon sezonske prodaje u ljeti i jeseni, kao i nekurentnu robu uz

veće popuste

· Mjere operativnog restrukturiranja koje se planiraju provesti u nabavi

obuhvaćaju slijedeće (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-

restruktuiranja.pdf, 18.5.2014):

o racionalno upravljanje narudžbama i sprječavanje nastajanja

prekovremenih zaliha,

o pravodobno osiguranje kvalitetnog materijala i rezervnih dijelova,

o maksimalno korištenje popusta kod plaćanja radi sniženja nabavnih

cijena,

o aktivno djelovanje na supstituiranju dobavljača jeftinijima, bez obaranja

kvalitete sirovina i robe.

51

Aktivnijim djelovanje na komparaciji cijena i supstituiranjem dobavljača planira se

ostvariti uštede od minimalno 3 %, što bi na godišnjoj razini značilo smanjenje troška za

otprilike 300 000,00 HRK.

· U području kadrovskih mjera provesti ce se slijedeći zahvati (http://www.toz-

penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014):

o racionalizacija broja direktora, voditelja pogona i ostalog režijskog

osoblja na potrebnu razinu,

o odustajanje od novog zapošljavanja,

o provoditi permanentno obrazovanje i edukaciju djelatnika, posebice

rukovoditelja, radi stjecanja novih spoznaja, metoda i tehnika

suvremenog upravljanja.

Izložene mjere operativnog restrukturiranja, samo u dijelu u kojem je moguće na

razumnoj osnovi kvantificirati njihove efekte na profitabilnost Društva daju slijedeći

utjecaj na rezultat poslovanja i to: porast prihoda od najmova u iznosu od 300 000,00

HRK, smanjene troškova održavanja u iznosu 200 000,00 HRK te uštede na nabavi u

iznosu 300 000,00 HRK, što na godišnjoj razini znači pretpostavljeni rast dobiti od 800

000,00 HRK (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf,

18.5.2014).

5.5. RAČUN DOBITI I GUBITKA I BILANCA ZA BUDUĆE RAZDOBLJE

Račun dobiti i gubitka kao i bilanca za buduće razdoblje ukazuju na poslovanje koje bi

poduzeću pomoglo da prevlada poteškoće i počne uspješno poslovati.

U nastavku se kroz tablicu 5 prikazuje predviđanje računa dobiti i gubitka za razdoblje

od 2013. do 2017. godine (000 kn).

Tablica 5: Račun dobiti i gubitka za razdoblje od 2013. do 2017. godine (000 HRK)

2013 2014 2015 2016 2017

Ukupni

prihodi

30.423 31.968 33.294 35.011 36.831

52

Poslovni

prihodi

30.338 31.883 33.209 34.926 36.746

- prodaja u

zemlji

14.843 15.288 15.747 16.534 17.361

- prodaja u

inozemstvu

11.590 12.401 13.269 14.198 15.192

- prihodi od

najmova

3.905 4.193 4.193 4.193 4.193

Financijski

prihodi - - - - -

Ostali

prihodi

85 85 85 85 85

Ukupni

rashodi

26.812 27.689 28.367 29.403 30.497

Poslovni

rashodi

25.542 26.479 27.422 28.638 29.927

- materijalni

troškovi 14.538 15.229 15.959 16.903 17.904

- ostali

troškovi 4.563 4.795 4.994 5.252 5.525

- troškovi osoblja

5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

-

amortizacija

1.440 1.454 1.469 1.484 1.498

Financijski

rashodi

1.120 1.060 795 615 420

Ostali

rashodi

150 150 150 150 150

Bruto dobit 3.611 4.279 4.927 5.607 6.334

Porez na

dobit

- - - - -

Neto dobit 3.611 4.279 4.927 5.607 6.334

Izvor: http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014.

U izradi plana prodaje, zbog nestabilnih tržišnih prilika, vodilo se konzervativnim

procjenama, tako da je plan prihoda od prodaje u zemlji za 2013. godinu rađen na bazi

ostvarenih rezultata u prvih 10 mjeseci 2012. godine korigirano za ostvarene rezultate u

2011. godini, u zadnja dva mjeseca, i potom uvećano za ugovoreni posao za slijedeću

godinu sa kupcem Konzum d.d., što predstavlja rast prometa u 2013. godini za svotu od

3-000.000,00 HRK. Uvažavajući trenutne makroekonomske okolnosti i trendove u

trgovini, prihodi od prodaje u zemlji planski su uvećani za 3 % u periodu 2014. i 2015.

godine, odnosno 5 % godišnje u periodu 2016. i 2017. godine, vodeći se načelom

53

opreznosti prilikom planiranja, iako se od 10 ključnih kupaca iz Hrvatske očekuju

narudžbe u 2013. godini uz prosječne godišnje stope rasta u sljedećem petogodišnjem

razdoblju od oko 10 % (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-

restruktuiranja.pdf, 18.5.2014).

Navedene projekcije vezane uz prodaju u inozemstvu proizašle su kao rezultat

pregovora s inozemnim kupcima koji drže održivim rast plana prihoda od prodaje iz

inozemstva minimalno po stopama od 7 % godišnje u narednih 5 godina.

U sljedećem petogodišnjem razdoblju očekuju se i dodatne narudžbe, novi kupci i novi

poslovi koji bi uz širenje asortimana doprinijeli ostvarenju planiranih stopa rasta.

Plan rasta prihoda od najmova bazira se na činjenici da Društvo trenutno raspolaže sa

slobodnog 100 m2 uredskog i 700 m

2 skladišnog prostora koji ce biti iznajmljeni

tijekom 2013. godine, dok će se 2014. godine otvoriti mogućnost iznajmljivanja

dodatnih 800 m2 skladišnog prostora nakon provedene reorganizacije proizvodnje i

prijenosa strojeva u manji broj hala. Planirana cijena budućih najmova je 6 EUR/m2 za

uredski prostor i 4 EUR/m2 za skladišni prostor.

U pogledu troškova poslovanja, očekuje se njihovo smanjenje zbog poduzetih mjera u

cilju njihove racionalizacije. Zbog tehnoloških inovacija u proizvodnji mina za olovke

te racionalizacije skladišne i transportne službe, smanjen je broj zaposlenih sa 108 na

dan 31.12.2011. godine na 71 na dan 30.11.2012. godine. U petogodišnjem razdoblju

planira se zapošljavati mlade, visokoobrazovane kadrove uz istovremeno smanjenje

broja zaposlenih s nižom stručnom spremom što ce u narednom periodu održati

troškove zaposlenih na istoj razini, uz porast produktivnosti po zaposlenom.

Daščice za olovke koje su do sada nabavljane s Dalekog Istoka, djelomično su

supstituirane daščicama iz domaće proizvodnje, i to u posebnom tehnološkom procesu

čime će se materijalni troškove smanjiti za približno 300.000, 00 HRK godišnje.

Uvođenjem u proizvodnju novih peći za prženje mina, osim troškova radne snage

smanjit će se i troškovi energenata za 400.000,00 HRK godišnje. Boljom organizacijom

nabave sirovina smanjiti će se dosadašnji troškovi za oko 500.000,00 HRK.

54

Za trošak amortizacije predviđa se rast od 1 % godišnje, u apsolutnom iznosu od

otprilike 15.000,00 HRK godišnje, što uz prosječne stope amortizacije od 10 %

pretpostavlja nova godišnja ulaganja od 150.000,00 HRK, većinom u uredsku opremu i

dijelove strojeva koji se mogu tretirati kao zasebno sredstvo (http://www.toz-

penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014) .

Financijski rashodi odnose se na kamate po dugoročnim i kratkoročnim kreditima na

dan 30.11.2012. godine, a sukladno otplatnim planovima i ugovornim uvjetima; za

kredite za koje postoje definirani otplatni planovi po periodima, kamate su ukalkulirane

na godišnjoj razini sukladno otplatnom planu, za kratkoročne kredite kod koji je rok

otplate sukcesivan prema mogućnostima zajmoprimca, a najkasnije na određeni datum,

kamata je za 2013. i 2014. godinu uračunata na način da je obračunata po ugovornoj

godišnjoj kamatnoj stopi na bazi stanja glavnice na dan 30.11.2012. godine, odnosno na

dan izrade financijskih izvještaja, dok je za period narednog razdoblja 2015-2017, a

sukladno iznesenom prijedlogu predstečajne nagodbe koji se bazira na dvogodišnjom

moratoriju plaćanja obveza i potom šestogodišnjoj otplati, kamata obračunavana na

godišnjoj razini prema ostatku duga nakon što je u svakoj tekućoj godini vraćen

pripadajući dio glavnice, odnosno 1/6 duga (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-

financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014).

Plan poslovanja izrađen je pod pretpostavkom da će banke, kao imatelji razlučnih

založnih prava na nekretninama Društva biti kao vjerovnici suglasne s predloženim

modalitetima podmirenja obveza Društva predloženih predstečajnom nagodbom.

U tablici 6 daje se prikaz planske bilance na dan 31.12.2017. godine (000 HRK).

55

Tablica 6: Planska bilanca na dan 31.12.2017. godine (000 HRK)

AKTIVA PASIVA

Dugotrajna imovina 145.619,00 Kapital 139.123,00

Nematerijalna imovina 1.132,00 Upisani kapital 60.000,00

Zemljište 98.500,00 Rezerve 87.228,00

Građevinski objekti 38.406,00 Preneseni gubitak 32.864,00

Postrojenja i oprema 4.638,00 Zadržana dobit u

razdoblju 2013-

2017.

24.759,00

Udjeli kod povezanih

poduzetnika

223 Dugoročne obveze 17.124,00

Ulaganje u nekretninski

projekt

2.720,00 Kratkoročne

obveze

4.500,00

Depoziti u bankama 12.000,00

Kratkotrajna imovina 15.128,00

Zalihe sirovina i

materijala

2.000,00

Proizvodnja u tijeku 750

Gotovi proizvodi 2.500,00

Trgovačka roba 1.500,00

Potraživanja od kupaca 6.150,00

Novčana sredstva 2.228,00

Ukupno aktiva 160.747,00 Ukupno pasiva 160.747,00

Izvor: http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf, 18.5.2014.

Iznos nematerijalne imovine u bilanci utvrđen je na način da je bruto iznos

nematerijalne imovine na dan 30.11.2012. godine umanjen za iznos petogodišnjeg

ispravka vrijednosti nematerijalne imovine prema obračunu amortizacije na dan

30.11.2012. godine, budući u narednom petogodišnjem periodu Društvo ne namjerava

nabavljati novu nematerijalnu imovinu. Na identičan način utvrđena je vrijednost

građevinskih objekata, kao umanjenje trenutne neto knjigovodstvene vrijednost na dan

56

30.11.2012. godine za buduće iznose ispravka vrijednosti do datuma planske bilance.

Vrijednost zemljišta ostala je na iznosu iz početne bilance, a temeljem procjene

ovlaštenog vještaka iz 2008. godine.Udjeli u povezanim društvima prikazani su u istoj

vrijednosti kao na dan 30.11.2012. godine jer Društvo u narednom periodu ne kani

prodavati udjele, niti stjecati nove. Ulaganja u nekretninski projekt odnose se na

zatečeno stanje na dan 30.11.2012. godine, a depoziti u bankama predstavljaju novčani

tok generiran poslovanjem, iz Izvještaja o novčanom toku prezentiranom u Planu

financijskog restrukturiranja, na način da je višak likvidnih sredstava plasiran kroz

depozite, a manji dio zadržan na žiro računu Društva za potrebe tekućeg poslovanja.

Zalihe sirovina, proizvodnje u tijeku te trgovačke robe i gotovih proizvoda prikazane u

iznosima nakon provedenih otpisa i vrijednosnih usklađenja, a temeljem iskustvenih

spoznaja za koeficijente obrtaja i dane vezivanja za branšu u kojoj Društvo posluje.

Potraživanja od kupaca obuhvaćaju odnose se na alikvotni dio dvomjesečnog prometa

za 2017. godinu, na bazi pretpostavke da će se naplata obavljati u roku od 60 dana

sukladno odredbama Zakona o financijskom poslovanju i predstečajnoj nagodbi.

Novčana sredstva su determinirana prikazom u Izvještaju o novčanom tijeku umanjeno

za depozite (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-restruktuiranja.pdf,

18.5.2014).

Iznos upisanog temeljnog kapitala biti će zadržan na razini tekuće bilance jer Društvo

ne planira dokapitalizaciju niti povlačenje temeljnog kapitala. Preneseni gubitak odnosi

se na prebijeni iznos rezultata ostvarenog na dan 31.12.2011. godine uz očekivanje da

će tekuća poslovna godina završiti sa izjednačenim prihodima i rashodima. Dobit

ostvarena u periodu predstečajne nagodbe rezultat je plana poslovanja za razdoblje

2013. do 2017. godine. Iz rezervi društva pokrit će se otpisi i vrijednosna usklađenja

zaliha i potraživanja, ukoliko bude potrebno kako učinci restrukturiranja i sanacije ne bi

teretili tekući ostvareni rezultat (http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-

restruktuiranja.pdf, 18.5.2014).

Dugoročne obveze odnose se na neplaćeni dio obveza na dan 31.12.2017. godine prema

planu financijskog restrukturiranja predstečajne nagodbe, dok se kratkoročne obveze

57

odnose se na alikvotni dio materijalnog troška i troška usluga za 2017. godinu na razini

dva mjeseca prema poslovnom planu, uz očekivanja da ce obveze prema dobavljačima

biti podmirivane u okviru 60 dana sukladno važećim zakonskim rješenjima, te 1/12

troška zaposlenih, odnosno obračunatu plaću za mjesec prosinac 2017. godine, koja ce

biti isplaćena u siječnju 2018. godine.

58

6. ZAKLJUČAK

Financijska kriza predstavlja teško, ali potencijalno prolazno financijsko stanje

poduzeća, te može biti i točka preokreta u razvoju poduzeća. Javlja se kao posljedica

niza nedostataka u poslovanju i razvoju poduzeća. Ukoliko se kriza ne sanira na

vrijeme, ona može završiti bankrotom, odnosno likvidacijom poduzeća. Restrukturiranje

podrazumijeva sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvođenju novih

tehnologija, kao i novih investicijskih ciklusa te velikih promjena u organizacijskoj

strukturi koje često uključuju smanjivanje broja menadžerskih razina i promjenu

komponenti organizacije premještanjem i eksternalizacijom nekih aktivnosti ili funkcija

i vrlo često smanjivanjem broja zaposlenih. Restrukturiranje podrazumijeva pravne,

organizacijske, upravljačke, financijske i brojne druge promjene, kao i promjene

organizacijske strukture i osnovnih funkcija poduzeća. Za kompanije koje se nalaze u

financijskim problemima rješenje se najčešće nalazi u financijskom restrukturiranju.

Međutim, rješavanje strukturnih problema kompanije koji će njeno poslovanje

prilagoditi novim tržišnim uvjetima te ga učiniti profitabilnim, iziskuje operativno i

strateško restrukturiranje. Pravno, financijsko i organizacijsko restrukturiranje vodi

sanaciji poduzeća. Restrukturiranje i sanacija poduzeća bitan su postupak za vraćanje

poduzeća u normalno stanje i njegov opstanak na tržištu.

Postupak financijskog restrukturiranja i sanacije poduzeća zahtjeva izradu sadržaja

programa restrukturiranja. Sadržaj se sastoji od nekoliko dijelova i to: osnovni podaci o

poduzeću, analiza i ocjena financijskog stanja i financijskog neuspjeha poduzeća, mjere

za restrukturiranje i sanaciju poduzeća, očekivani financijski učinci mjera

restrukturiranja i sanacije te plan provedbe programa financijskog restrukturiranja i

sanacije poduzeća.

Restrukturiranje hrvatskih poduzeća provodilo se u sklopu procesa tranzicije, a na

početku tranzicijskog procesa smatralo se da je formula uspjeha vrlo jednostavna.

Privatizacija plus deregulacija i liberalizacija te višestranačje i demokratski izbori

trebali su pridonijeti efikasnom tržišnom gospodarstvu. Premda restrukturiranje i

59

privatizacija javnih poduzeća kasni, još uvijek postoji prilika. Država bi trebala početi

živjeti od zarade javnih poduzeća te se odreći većinskih paketa i uspješnim

privatizacijama puniti proračun. Vlada bi trebala jačati regulatornu funkciju države kroz

reforme i jačanje zakonodavnog okruženja za ulaganje i razvoj, te isto tako, prestati

tretirati javna poduzeća kao jedinice za kupovanje socijalnog mira.

U radu su prezentirani procesi restrukturiranja brodograđevne industrije i banaka u

Hrvatskoj. Dosadašnji procesi restrukturiranja brodograđevne industrije u Republici

Hrvatskoj od početka 90-tih godina prošlog stoljeća do danas nisu postigli željene

rezultate. Restrukturiranje je dovelo do smanjenje radnih mjesta te brodogradilišta i

dalje uživaju velik broj financijskih potpora države zbog malog broja narudžbi. Pitanje

restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta u poteškoćama, postalo je jedna od primarnih

zadaća RH u Procesu pregovora za pristupanje EU. Za očekivati je da će kroz programe

restrukturiranja u budućem petogodišnjem razdoblju državni proračun u brodogradnju

morati uložiti dodatnih 2,5 milijarde kuna, što je neusporedivo manje u odnosu na

prosječne iznose u ranijim godinama kada je to prosječno iznosilo 1,4 milijardi kuna

godišnje. Po završetku procesa restrukturiranja sav rizik poslovanja ostaje na privatnom

vlasniku, dok će država će nakon izvršenog restrukturiranja, i dalje, pratiti

brodogradilišta kroz dozvoljene potpore za primjenu inovacija, primjenu novih

tehnologija i slično.

Radi rješavanja problema insolventnosti banaka koji je zabilježen u revizorskim

izvješćima, država je u 1991. i 1992. godini izdavala tzv. velike obveznice. Velike

obveznice temeljito su izmijenile financijske pokazatelje o poslovanju banaka te je

njihovim izdavanjem riješen s jedne strane problem insolventnosti, a, s druge strane,

nisu provedene uobičajene sanacijske mjere. Neposredno nakon početka razdoblja

stabilizacije, u listopadu 1993. godine postalo je jasno da su četiri najveće banke

insolventne, a tri od njih bile su i jako nelikvidne. Vlada nije krenula u rješavanje tih

problema do trenutka kad je u najmanjoj od njih pokrenula postupak sanacije u

studenome 1995. godine. Sanacija banaka posljedica je ponajprije njihova lošeg

poslovanja u razdoblju od 1991. do 1996. godine. Restrukturiranje banaka krenulo je

prodajom banaka stranim vlasnicima čime se udio stranog vlasništva u bankama znatno

60

povećao. Tijekom godina udio stranog vlasništva se smanjio, ali je porastao broj

privatnih domaćih vlasnika.

U radu je prezentirano i analizirano restrukturiranje jednog hrvatskog trgovačkog

poduzeća - TOZ Penkala, Tvornica olovaka Zagreb d.d. Osnovne poteškoće u

poslovanju tog društva su bile: pad tržišnog udjela, pad narudžbi, gubitak domaćeg i

inozemnog tržišta i njihovo preusmjeravanje jeftinijoj, ne i kvalitetnijoj konkurenciji sa

Dalekog istoka, visoka razina fluktuacije radne snage, smanjenje investiranja, smanjenje

istraživanja i razvoja, porast neefikasnih radnih procesa te sve dulje vezivanja zaliha,

porast učestalosti i pogrešaka. Mjere i aktivnosti restrukturiranja predviđene su Planom

financijskog i operativnog restrukturiranja s mjerama iz plana financijskog

restrukturiranja i ponudom vjerovnicima. Kao vodeće mjere restrukturiranja predložene

su sljedeće: otpis svih kamata, odgoda dospjelosti dužnikovih obveza do 31.12.2014.

godine te otplata dužnikovih obveza u šest jednakih jednogodišnjih rata počevši od

01.01.2015. godine do 31.12.2020. godine. Suština plana operativnog restrukturiranja

društva bazira se na supstituciji proizvodnje pojedinih segmenata uvozom. Provedba te

mjere restrukturiranja kroz reorganizaciju proizvodnje imala bi multiplikativni učinak

na niz ostalih mjera koje bi se pozitivno odrazile na snagu zarađivanja i profitabilnost

Društva.

61

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Barić, V. et al, 1998., Hrvatsko gospodarstvo, Ekonomski fakultet Sveučilišta u

Zagrebu i Politička kultura, Zagreb

2. Belak, V., 2006, Profesionalno računovodstvo prema MSFI i hrvatskim

poreznim propisima, Zgombić i partneri, Zagreb

3. Bujas, G., 1996., Stabilizacijom do gospodarskog rasta, Mikrorad, Zagreb

4. Družić, I. et al, 2003., Hrvatski gospodarski razvoj, Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Zagrebu i Politička kultura, Zagreb

5. Filipović, V. et al, 1991., Progres – Poduzeće za istraživačko-razvojne usluge i

poslovni konzalting, Zagreb

6. Gulin, D., i suradnici, 2010., Računovodstvo, Ekonomski fakultet Sveučilišta u

Zagrebu, Zagreb

7. Kovačević, Z., 2001., Restrukturiranje hrvatskih poduzeća, Politička kulura,

Zagreb

8. Lokin, B., 2000., Hrvatska 2015., Golden marketing, Zagreb

9. Marković, I., 2010., Financijsko restrukturiranje i sanacija poduzeća, RRiF.,

Zagreb

10. Žager K. i suradnici, 2008, Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb

2) ČLANCI

1. Bedeković, M., 2013., Restrukturiranje poduzeća u Republici Hrvatskoj,

Zbornik radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, vol. 4, no. 1, p.7-10.

2. Bogunović, A., 2002., Infrastruktura i restrukturiranje gospodarstva, Ekonomski

pregled, vol. 53, no. 9-10, p. 864-882.

3. Crkvenac, M., 1991., Prilog razmatranju transformacije vlasništva u Jugoslaviji,

Ekonmski pregled, no. 1-2., p. 3-16.

4. Drljača, M. i Vrbanc, M., 2008., Restrukturiranje sustava upravljanja na zračnim

lukama, Scientific International Symposium, Suvremeni promet, vol. 28, no. 3-4

p. 181-188.

62

5. Gregurek, M., 2001., Stupanj i učinci privatizacije u Hrvatskoj, Ekonomski

pregled, vol. 52, no. 1-2, p. 155-188.

6. Hadžić Perić, A. i Karačić, T., 2013., Restrukturiranje hrvatske brodogradnje u

kontekstu pristupanja Europskoj uniji, Pomorski zbornik, vol. 47-48, no. 1, p.

121-132.

7. Jozić, F., 2009., Ozdravljenje i restrukturiranje hrvatskih poduzeća, Ekonomija,

vol. 1, no. 9, p. 97-110.

8. Kalogjera, D., 1993., Privatizacija u stabilizaciji i razvoju hrvatskog

gospodarstva, Društvena istraživanja, vol. 2, no. 1, p. 51-86.

9. Kesner-Škreb, M., Pleše, I. i Mikić, M., 2003., Državne potpore poduzećima u

Hrvatskoj 2001. godine, Financijska teorija i praksa, vol. 27, no. 3, p. 287-330.

10. Njavro, Đ., 1993., Privatizacija, Društvena istraživanja, vol. 2, no. 1, p. 87-105.

11. Sajter, D., 2010., Procedura i praksa restrukturiranja u stečaju u Republici

Hrvatskoj, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, vol. 47, no. 3, p. 729-744.

3) OSTALI IZVORI

1. Stečajni zakon (NN 44/96, 29/99, 129/00, 123/03, 82/06, 116/10, 25/12 i

133/12)

2. Zakon o financijskom poslovanju i predstečajnoj nagodbi (NN 108/12, 144/12,

81/13 i 112/13)

3. Brnić, M., 2014., Ovo je pravo stanje hrvatskih brodogradilišta, online izvor:

http://www.poslovni.hr/hrvatska/iduci-mjeseci-presudni-za-opstanak-

brodogradnje-261957#, pogledano: 6.7.2014.

4. Čengić, D., 2011., Poduzeća, kriza i strategije opstanka, online izvor:

www.inicijativa.com.hr/files/poduzeca-kriza-i-strategije-opstanka.pdf,

pogledano: 5.8.2014.

5. Jankov, Lj., 2000., Problemi banaka: uzroci, načini rješavanja i posljedice,

online izvor: www.hnb.hr/publikac/pregledi/p-002.pdf, pogledano: 22.5.2014.

6. Košćak, S., Tko se boji privatizacije, online izvor: www.banka.hr, pogledano:

20.5.2014.

7. Kraft, E., Hofler, R.i Payne, J., 2004., Privatizacija, ulazak stranih banaka i

efikasnost banaka u Hrvatskoj: analiza stohastičke granice fleksibilne

63

Fourierove funkcije troška, online izvor: www.hnb.hr/publikac/istrazivanja/i-

014.pdf, pogledano: 23.5.2014.

8. Milovan, A., 2013., Tajni plan privatizacije, online izvor

www.jutarnji.hr/...tajni-plan-privatizacije.../1096152/, pogledano: 3.7.2015.

9. Državni ured za upravljanje državnom imovinom, Plan upravljanja imovinom u

vlasništvu Republike Hrvatske, online izvor: www.duudi.hr, pogledano:

5.7.2014.

10. Hrvatska narodna banka, 2013., Bilten o bankama br. 26, online izvor:

www.hnb.hr/publikac/bilten-o-bankama/hbilten-o-bankama-26.pdf, pogledano:

25.5.2014.

11. Hrvatska narodna banka, Statistika, online izvor:

http://www.hnb.hr/statistika/hstatistika.htm, pogledano: 4.7.2014.

12. TOZ Penkala, Tvornica olovaka Zagreb d.o.o., Plan financijskog i operativnog

restrukturiranja s mjerama iz plana financijskog restrukturiranja i ponudom

vjerovnicima, online izvor: http://www.toz-penkala.hr/pdf/Plan-financijskog-

restruktuiranja.pdf, pogledano: 18.5.2014.

13. Pwc Hrvatska, Restrukturiranje – imperativ konkurentnosti, konzalting analiza,

online izvor: www.pwc.hr/.../201307_restrukturiranje, pogledano: 12.5.2014.

14. Ministarstvo gospodarstva, Retrospektiva procesa sanacije i restrukturiranja

brodograđevne industrije u Republici Hrvatskoj, online izvor: www.mingo.hr,

pogledano: 21.5.2014.

15. ZSE, Privatizacija Coatia osiguranja razbudila tržište, online izvor:

http://liderpress.hr/tvrtke-i-trzista/trziste-kapitala/privatizacija-croatia-

osiguranja-razbudila-trziste/, 4.7.2014.

64

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov Stranica

1. Vrste restrukturiranja 9

2. Ukupne dospjele obveze (HRK) na dan 30.11.1012. 45

3. Ukupne nepodmirene dospjele obveze (HRK) na dan

30.11.2012.

46

4. Plan kretanja novčanih tijekova prema predstečajnoj nagodbi u (000 kn)

47

5. Račun dobiti i gubitka za razdoblje od 2013. do 2017. godine

(000 HRK)

52

6. Planska bilanca na dan 31.12.2017. godine 55

65

IZJAVA