Introduccin:

Cultura Organizacional - Abravanel y otros...

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Captulo 1: Teoras sobre la Cultura Organizacional

Introduccin:

El pensamiento sobre las organizaciones es abundante en analogas y metforas. Mecnica, biolgica, antropolgica, psicolgica-social; tienden a comparar y explicar el funcionamiento de la organizacin con mquinas, organismos vivos, personas y sociedades en pequeo.

Segn una analoga biomrfica, las organizaciones se convierten en entidades cuya principal preocupacin es la supervivencia, tienen ciclos de vida, luchan con problemas de salud y estn sujetas a los procesos implacables de seleccin.

La metfora antropomrfica confiere a la organizacin una personalidad, unas necesidades, un carcter propio y funciones cognoscitivas tpicamente humanas.

La analoga predominante consiste en comparar las organizaciones con sociedades en miniatura.

La metfora dice que las organizaciones son pequeas sociedades; sistemas sociales dotados de procesos de socializacin as como de normas y estructuras sociales. Si las organizaciones son sociedades en miniatura, deben poseer caractersticas culturales.

La teora organizacional presenta a la cultura como una caracterstica indefinida e inmanente de toda sociedad, como uno de los numerosos factores de contingencia que ejercen una influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento organizacional. Los investigadores quisieron captar la influencia de la cultura en una sociedad, en las estructuras y en los procesos de las organizaciones que operan en su seno, as como en las actitudes, necesidades y motivaciones de sus gerentes. Esta preocupacin dio lugar a debates entre universalistas y particularistas.

Estos estudios hacen hincapi en la cultura de la sociedad y en la manera de influir en las organizaciones; pero hoy en da es muy comn atribuir a las organizaciones caractersticas culturales, ya que generan valores, creencias, significados, que son creadoras de sagas, mitos y leyendas; y que ellas se adornan de ritos, costumbres y creencias.

Por qu estudiar las escuelas de la cultura?

La metfora cultura asume que las organizaciones son sociedades en pequea escala; es decir, sistemas sociales dotados de procesos de socializacin, normas y estructuras sociales; y cmo las organizaciones son sociedades en miniatura, deben necesariamente poseer caractersticas culturales.

Las distintas teoras organizacionales han tendido a presentar muchas veces la cultura como una caracterstica indefinida, inmanente a toda sociedad, la cual ejerce influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento de la organizacin.

Hay una compleja interrelacin de variables que se entrelazan dialcticamente a travs del tiempo y van conformando la trama cultural, que sirve para crear, dar significado y afianzar los diferentes sucesos que van conformando la organizacin. La superficie de la cultura organizacional no es posible interpretar si no se comprende la profundidad histrica.

Conceptos de Cultura:

Los antroplogos culturales han presentado diversas teoras complejas, las cuales se caracterizan por sus presunciones, hiptesis, axiomas y acentos particulares.

Es importante realizar una distincin entre los tericos que consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural y aquellos que la ven como un sistema independiente de formacin de ideas. En la primera (sistema sociocultural) la cultura integra junto con lo social un nico sistema sociocultural y entre ambos dominios existe armona, coherencia e isomorfismo. Lo cultural est contenido en lo social y viceversa; el comportamiento es la expresin concreta resultante de ese sistema sociocultural. Mientras que en el sistema independiente de formacin de ideas se parten de una diferenciacin conceptual y analtica de los 2 sistemas. Lo social tratara las relaciones e interacciones de las personas constituidas en comunidades concretas; en tanto el sistema cultural se ocupara principalmente de los esquemas de importancia tales como valores, normas, creencias, formas de expresin; es decir, cdigos de ideas que conectan y permiten explicar los acontecimientos.

Sistemas Socioculturales:

Los clsicos de la teora organizacional suponen que los aspectos sociales y estructurales estn integrados, sincronizados y cohesionados con las dimensiones ideacionales y simblicas de la organizacin.

Las organizaciones se consideran como sistemas socioculturales ya que sus componentes ideacionales se funden y no se pueden separar de sus componentes estructurales, formando as un todo integrado, segn una concepcin holstica de la organizacin.

Pueden ser sincrnicos o diacrnicos. Los primeros se focalizan en el estudio de la cultura en momentos histricos precisos y en lugares bien definidos; mientras que los segundos se preocupan especialmente por la dimensin temporal y los procesos esenciales para el desarrollo de culturas particulares.

1. Sincrnicos: tenemos 2 escuelas:

a. Escuela Funcionalista de Malinowski: consideran al hombre como un hombre social, es decir que busca la satisfaccin de sus necesidades mediante el trabajo y la participacin en la vida organizacional. En consecuencia, la cultura aparece como un mecanismo utilitario que le sirve al hombre para resolver los problemas especficos que se le presentan durante la bsqueda de su satisfaccin personal. Si no contribuye a satisfacer las necesidades de los individuos tiende a desaparecer. Todo lo que representa la cultura se interpreta en funcin de su utilidad para la satisfaccin de necesidades fundamentales.

En este esquema, la organizacin se constituye en un sistema sociocultural que refleja las necesidades de sus integrantes en su forma, estructura y procedimientos gerenciales. La organizacin llega a ser la expresin social de las necesidades de sus miembros.

sta escuela sostiene que si las instituciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los intereses de los individuos y no satisfacen las necesidades de sus miembros tiende a desaparecer.

El eco de sta teora lo encontramos orientado hacia las necesidades de satisfacer en el voluminoso cuerpo de escritos que tratan sobre necesidades humanas y su influencia sobre la vida organizacional. Las organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus formas, estructuras, polticas y procesos, el hecho de que el hombre tiende hacia la satisfaccin de sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional. Las organizaciones sirven como teatros para la escenificacin de las necesidades humanas. Por lo tanto, si las organizaciones desean prosperar, deben tener en cuenta los deseos de sus miembros a la hora de elegir sus estructuras y procedimientos.

En conclusin, las organizaciones son sistemas socioculturales que reflejan o deberan reflejar las necesidades de sus miembros en sus formas, estructuras y procedimientos gerenciales, ya que la organizacin llega a ser la expresin social de las necesidades de sus miembros.

b. Escuela Funcionalista - Estructuralista de Radcliffe - Brown: toma a la cultura como un mecanismo de adaptacin que permite a las personas constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. Las organizaciones como sistemas socioculturales deberan estar necesariamente en armona con el macrosistema al que pertenecen, dado que las mismas se definen como subsistemas de un sistema social ms amplio y por lo tanto subordinado a ste.

En ste sentido, la cultura es la adquisicin de caractersticas mentales y hbitos que capacitan para participar en una vida social, para mantener un orden social estable, y mantener el equilibrio entre la comunidad y su ambiente fsico.

sta escuela sostiene que las organizaciones son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades, y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como interacciones funcionales. Tambin sostiene que las organizaciones como sistemas socioculturales funcionales estn en armona con el microsistema en el plano cultural.

Parsons dice que el sistema de valores de una organizacin debe ser un sistema subordinado a otro sistema de orden superior, puesto que la organizacin se define como subsistema de un sistema social ms amplio.

Segn Meyer y Rowan, las organizaciones podran llegar a ser manifestaciones dramticas de los mitos racionalizados difundidos en las sociedades modernas.

Se concluye que las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y que este vinculo es muy estrecho y necesario para la organizacin a fin de legitimar sus metas y sus actividades.

2. Diacrnicos: tenemos 2 escuelas:

a. Escuela Ecolgica - Adaptacionista: considera a la cultura como un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social, los cuales sirven para integrar las comunidades humanas a sus medios ecolgicos. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes hay una interaccin dialctica, o sea un proceso de causalidad recproca. No se dan el medio ni la cultura porque a cada uno de ellos lo define el otro. El medio desempea un papel activo de seleccin en la orientacin de la evolucin cultural que influye en las caractersticas del ambiente.La cultura es un sistema de esquemas de comportamientos transmitidos socialmente y que sirven para unir las comunidades humanas con sus medios y las diversas teoras de contingencia o de ecologa demogrfica que tratan el problema de la supervivencia y la atribucin en las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas socioculturales que toman formas variadas a medida que se adaptan al ambiente, influyen en los ambientes, y nacen y mueren a merced de las circunstancias ecolgicas.

Como productos de la interaccin dialctica con su ambiente, las organizaciones reflejan en diversos grados los valores y la cultura de la sociedad. Si la influencia de los valores de contingencia distintos a los valores y la cultura de la sociedad es poderosa, posiblemente los valores, creencias y sistemas importantes de la organizacin sean un poco diferentes a los de la sociedad de la cual es producto.

Para sta escuela, la cultura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores de contingencia que pueden influir en los procesos organizacionales.

Concluimos que las organizaciones como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsistemas culturales que difieren considerablemente de los de la sociedad ambiente, hasta el punto de constituir subculturas dentro de esa sociedad. Se presupone que el sistema cultural de la organizacin y su estructura social son sincronizados y concordantes.

b. Escuela Histrico - Difusionista: considera la cultura como configuraciones o formas temporales interactivas, superorgnicas y autnomas nacidas de circunstancias y de procesos histricos. Se interesas especialmente por las migraciones de rasgos culturales de un sistema a otro y de un sitio a otro, as como los cambios que se producen en un sistema que sigue procesos de aculturacin y de asimilacin.Explica las transformaciones culturales en funcin de los factores histricos. Se trata de estudiar configuraciones culturales dinmicas y de comprender los procesos de aculturacin y difusin.

Para sta escuela, las formas estructuras y los procesos propios de estos sistemas reflejan el origen particular y las circunstancias histricas del desarrollo de cada organizacin.

Desde el punto de vista terico, quedan sin responder un gran nmero de preguntas relacionadas con el surgimiento, el cambio y la difusin de las formas organizacionales a travs del tiempo y del espacio.

Rumelt dice que la estructura sigue la moda, une la posibilidad de la aplicacin de los procesos de difusin con el estudio de la propagacin de las formas organizacionales.

Se debe comprender que la gnesis e historia de las organizaciones constituyen tambin una contingencia que orienta y restringe el funcionamiento y la evolucin de las organizaciones toman formas diversas, segn el reflejo y reflujo de las circunstancias histricas.

Las organizaciones se pueden concebir como actualizaciones de sus orgenes y de sus transformaciones histricas.Cultura como sistema de ideas:

La cultura se construye con concepciones del mundo y con productos simblicos. Llega a ser un contexto dinmico cargado de smbolos, un conjunto de cogniciones funcionales o una estructura mental profunda y subconsciente.

Para comprender mejor la cultura hay que dejar de considerarla en el plano de esquemas de comportamientos concretos y comenzar a percibirla como sistemas de mecanismos de control que sirvan para regir el comportamiento.

El meollo de la investigacin referente a las organizaciones como sistemas socioculturales es la importancia de la separacin que pueda existir entre la cultura propia de un sistema sociocultural y la de la sociedad que la rodea.

La desincronizacin entre los componentes culturales y estructurales de un sistema social, se considera como un presagio de decadencia o tambin como un potencial revolucionario. Puede ser:

1. Espritu portador de la cultura: tenemos 3 escuelas:

a. Escuela Cognoscitiva: quiere que la cultura sea un sistema de conocimiento, de estndares aprendidos para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar. La cultura de una sociedad consiste en todo lo que el individuo debe creer o saber a fin de comportarse de manera aceptable en el seno de esa sociedad. Producto del aprendizaje humano, la cultura es la manera que tiene la gente de organizar sus experiencias. La cultura no es un fenmeno concreto, sino que es un esquema cognoscitivos que sirven para organizar los fenmenos concretos.

Goodenough dice que la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad. La cultura es un producto del aprendizaje humano.

Posee su equivalente en 2 sectores del dominio de la GO:

Clima organizacional: es el mapa cognoscitivo del individuo, elaborado con experiencias personales dentro de la organizacin y que suministra al miembro seales esenciales para poder adaptar su comportamiento a las exigencias y a los objetivos de la organizacin.

El clima es una forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las exigencias de la organizacin y comprender sus propias interacciones cotidianas con la organizacin y sus miembros. El clima est de acuerdo con la teora cognoscitiva que quiere que el hombre sea una criatura capaz de pensar, que organice su universo de tal modo que lo haga inteligible y que acte en funcin del orden que l percibe y crea.

Est muy ligada con la escuela cognoscitiva ya que los autores que tratan el clima organizacional emplean con frecuencia la terminologa propia de la escuela cognoscitiva en antropologa. Se puede afirmar que las obras que tratan sobre el clima han sido las primeras y durante mucho tiempo las nicas que intentan dar una base emprica a la nocin de cultura organizacional.

Aprendizaje organizacional: la organizacin es un artefacto de representaciones de los individuos de la organizacin. Estas representaciones estaran inscriptas en los organigramas.

Las organizaciones estn provistas de facultades intelectuales de sistema cognitivo y de memoria, ellos elaboran mapas mentales y conceptos del mundo, adems de mitos definidos como interpretaciones de la realidad que sostienen los actos organizacionales y que son construcciones del espritu almacenadas en los cerebros humanos.

Se deduce que las organizaciones una vez establecidas tienen identidades distintas, puesto que ellas no pueden cambiar el cdigo sin correr el riesgo de una decadencia prematura. Las organizaciones se convierten as en artefactos sociales que resultan de mapas cognoscitivos compartidos por los miembros. Son la expresin de un espritu colectivo, el cual es ms que la suma de los espritus individuales que lo componen.

b. Escuela Estructuralista de Levi Strauss: la cultura se compone de sistemas simblicos colectivos que son productos acumulativos del espritu, los fenmenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes. Todas las culturas son construcciones de la mente humana y tienen caractersticas comunes aun cuando se manifiestan bajo formas muy diversas. Levi Strauss cree que existen elementos universales que slo se pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente y en ningn caso al nivel de los casos manifiestos.

Con Levi Strauss, la antropologa cultural tiene el aspecto de una bsqueda de estructuras universales inmanentes y subconscientes. Se inspir en la fascinacin lingstica rusoniana, la lingstica estructural y la sociologa durkheimiana. Estos factores se encontraran en la estructura y los procesos mentales. Los productos culturales se deben considerar como claves que pueden servir para descifrar el cdigo universal encerrado en el cerebro humano.

Una adaptacin de los conceptos de Levi Strauss al estudio de las organizaciones podra ser que las formas, las estructuras y los procesos organizacionales, a pesar de las manifestaciones aparentes muy variadas, son en realidad slo permutaciones y transformaciones de los mismos procesos universales y subconscientes asociados al funcionamiento mental de los gerentes, o para ser ms universal, del cerebro humano.

March y Simon dicen que las caractersticas fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la organizacin reciben la influencia de las caractersticas y lmites cognoscitivos del proceso humano de resolucin de problemas.

c. Escuela de Equivalencia Mutua: define a la cultura como un conjunto de procesos cognoscitivos estandarizados que crean un marco general para la prediccin del comportamiento entre los individuos interactuantes en un medio social dado. Consiste en polticas elaboradas de manera tcita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses, as como en contratos establecidos por el uso entre individuos que buscan transformar sus esfuerzos de cooperacin en estructuras de equivalencia mutua.

Wallace dice que la cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados predecir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Rechaza el concepto de mito de las metas comunes, de las percepciones, de las creencias y de los significados colectivos compartidos.

Weick dice que las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se comprometen en la elaboracin de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino porque eso corresponde a sus intereses personales.

Las organizaciones constituyen el punto de interseccin y de sincronizacin de las funciones de utilidad individuales, y constituyen herramientas con las cuales los participantes tratan de alcanzar sus metas personales.

Selznick divide las organizaciones en dos grupos: las que son herramientas racionales que exigen poca inversin personal y que son siempre fciles de dejar; y aquellas con las cuales los miembros llegan a institucionalizarse porque la organizacin exige de ellos una gran consagracin y una gran identificacin.

2. Producto de la mente (significados y smbolos compartidos): tenemos 1 escuela:

d. Escuela Simblica: sostiene que la cultura es un sistema de significados y smbolos colectivos. Adems, exige que las culturas sean productos del espritu, sistemas colectivos importantes.

Geertz dice que el hombre es un animal suspendido en lienzos de significados que l mismo ha tejido, a los lienzos los llam cultura. Seria intil buscar la cultura en el espritu humano, es mejor examinar los significados y las ideaciones colectivas. Tambin considera que el anlisis de la cultura no es una ciencia experimental en busca de la ley, sino una ciencia interpretativa en busca de significados.

Los enfoques simblicos de la cultura organizacional difieren en cuanto a la importancia relativa que conceden en la elaboracin de sistemas simblicos, en la historia y en los lderes anteriores de la organizacin en relacin con el papel de los actuales lderes contemporneos.

La escuela accionalista y la escuela institucionalista consideran que una organizacin puede crear y mantener su propio sistema de smbolos y significados en gran parte compartido por los miembros de la organizacin. Sin embargo, stas escuelas no opinan lo mismo en cuanto al grado de influencia ejercido por la historia y los lderes anteriores de la organizacin sobre el desarrollo de su cultura.

Pettigrew considera que el fundador de la organizacin y las circunstancias que rodean su fundacin desempean un papel primordial en la elaboracin de la cultura organizacional.

Las organizaciones se caracterizan por niveles diferentes de compartir valores, las normas y las expectativas, lo que Silverman denomina estructuras de importancia. Estas estructuras forman un tejido cuya trama est constituida por el pasado de la organizacin, las definiciones de la situacin impuestas por los actores dominantes, y por las interpretaciones de los miembros.

Esquema Conceptual

De las escuelas mencionadas, podemos extractar un esquema conceptual segn el cual una organizacin tiene tres componentes ntimamente ligados:

1. Un sistema socio-estructural conformado por las interacciones de las estructuras formales, estrategias, polticas y procesos gerenciales, as como de los dems elementos de control, sistemas de motivacin y recompensas, procesos de seleccin, reclutamiento y formacin, etc.

2. Un sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin en un sistema colectivo de significados simblicos: mitos, ideologas y valores. Integrado tambin por los dems elementos culturales: ritos, costumbres, leyendas, metforas, etc. Este sistema est directamente influenciado por el medio social que lo rodea, la historia de la organizacin y dems factores contingentes y evoluciona bajo la accin de los funcionarios predominantes actuales.

3. Los empleados particulares que tienen personalidad, experiencia y talento propio; quienes de acuerdo a su status y jerarqua contribuyen a la elaboracin y modificacin de significados. Todos los integrantes de la organizacin independientemente de su funcin especfica tienden a elaborar una imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el conjunto organizacional.

Entre el sistema socio-estructural y el sistema cultural existe una relacin de apoyo y sustentacin mutua, generalmente compleja, que entra en crisis y genera tensiones y presiones cuando la organizacin debe ajustarse rpidamente a situaciones nuevas.

Durante los procesos de cambio, tratamos de adaptarnos al nuevo entorno modificando el sistema socio-cultural formal; no obstante, stos cambios suelen no encontrar sentido en el sistema cultural. Las consecuencias de la desincronizacin entre los 2 sistemas pueden ser ms o menos graves, y van desde una prdida de eficacia hasta la decadencia o el cambio cultural.

Captulo 2: Cultura Organizacional y Autoridad Simblica

Los smbolos son portadores de sentido, ya que ellos definen las cosas, establecen el contexto y la forma, y sirven para crear la identidad individual y de grupo.

La cultura es la que determina la actitud y la reaccin de los gerentes en el trabajo. La tarea fundamental del gerente es doble: primero estimular y mantener la cohesin en el medio de trabajo a fin de asegurar la eficacia de los individuos y de los grupos; y segundo difundir la actitud que adoptar la organizacin para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con individuos y grupos influyentes.

Comunicacin oral: Por la vida til de la palabra es como los gerentes pueden explicar y analizar las causas y los efectos de los acontecimientos y as influir, convencer y manejar. Ellos pueden legitimar y justificar sus actividades, haciendo nfasis en el pragmatismo, la necesidad o los objetivos a largo plazo, segn el caso. As es como se establece el sentido colectivo muy eficazmente mediante el empleo de la comunicacin oral.

Saber Organizacional: La palabra contiene y transmite la cultura de una empresa, le presta una forma tangible. La cultura corporativa es el resultado de un proceso de experimentacin y de descubrimiento, y permite la transmisin de una generacin de gerentes a otra con la ayuda de prcticas diferentes.

Ideologa organizacional: Las organizaciones no se pueden expandir sin una identidad organizacional bien definida, ni confiar en un sistema equvoco de creencias. Ellas deben tomar medidas precisas y hacer declaraciones que puedan justificarse frente a los diversos grupos y en diferentes contextos. Cuando est integrada a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma en ideologa, y es sta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas.

La ideologa es un sistema de valores que implica ciertas ideas y sus aplicaciones derivadas. Llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales est ligada a un conjunto de consecuencias operacionales (prcticas) y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organizacin.

Pero la ideologa trata de mantener una lealtad doble: una a la pureza de los principios morales y otra a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten.

Actos y contextos simblicos: La atribucin de sentido a los actos no es puramente objetiva y no tiene lugar en un contexto social fijo y bien definido, sino en contextos de representaciones simblicas. Las acciones se comprenden, se interpretan y dotan en el interior de mundos subjetivos (= es imposible separar una interpretacin del contexto simblico en el cual ha sido formulado). Todo acto o proceso puede asumir varios sentidos. Una misma accin en una organizacin puede interpretarse tilmente de diferentes maneras en momentos o en sitios distintos.

Gerencia simblica: retrica de la autoridad gerencial:

Los gerentes son una fuente importante de informacin para los subordinados que desean conocer las reglas del juego que llevan al xito. Los gerentes esfuerzan y estimulan el comportamiento. Los gerentes tienen un inters personal en difundir los conocimientos bsicos sobre la jerarqua, el cumplimiento, la responsabilidad y la adhesin.

La retrica es un lenguaje simblico empleado de manera inventiva por los gerentes, con el fin de satisfacer al mismo tiempo las necesidades operacionales y representacionales. El xito de la retrica no solamente garantiza la autoridad; sino que tambin refuerza el poder colectivo.

Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales:

Las historias, los relatos, las leyendas y los mitos se hacen de smbolos y de cdigos. Los agruparemos bajo el nombre de historias. Las historias sirven para presentar los hechos bajo una forma concreta y viviente, que las haga ms fciles de retener. Ellas ejercen autoridad en las organizaciones definiendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. Las historias incitan a los individuos a adherir a valores y acciones.

Las historias delimitan lo pertinente, aquello que se debe tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones; tambin disean el estilo apropiado de razonamiento; y representan una perspectiva comn en cuanto a las soluciones que seran aceptables y, finalmente, contienen las presuposiciones y los valores implcitos que servirn de gua a quienes deben tomar las decisiones.

Funciones simblicas no verbales:

El apoyo de los valores, de las ideologas y de los xitos individuales y organizacionales es muy importante. Los mtodos formales de afirmaciones no verbales se rene bajo el nombre de operaciones simblicas. stas operaciones comprenden la participacin colectiva y la comunicacin no verbal. Consiste en todo lo que pasa, ms que en todo lo que se dice, cuando se rene la colectividad.

Ritos organizacionales: es toda actividad emprendida con el fin ms o menos consciente de comprender mejor el carcter mismo de la organizacin y el contexto en el cual ella se sita. Los ritos estn ligados a la vitalidad y al desarrollo de la organizacin. Las actividades rituales casi siempre tienen lugar con la participacin de algunos individuos solamente, pero se dirigen a la colectividad.

Hbitos organizacionales: los comportamientos rituales (hbitos o costumbres) se basan en la forma. El hbito conduce a un resultado preciso, mientras que el efecto del rito es variable. Los hbitos se basan en los smbolos del estatuto y del poder que confirman los mtodos y relaciones en el lugar. Un modelo ritual es una frmula que une y conduce actos diversos a un resultado preciso. La frmula frecuentemente va de la mano con un elemento simblico sagrado.

Los hbitos refuerzan el sentimiento de estabilidad poniendo al da los cuentos y los mitos organizacionales. Los hbitos influyen porque son el producto de las lecciones del pasado; reflejan los conocimientos sacados de las experiencias y de los errores, conocimientos que llegan a ser parte integrante de la organizacin.

Ceremonias organizacionales: las ceremonias son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y convenciones, facilitan la expresin emotiva. Son actitudes primitivas que concentran la emocin en el instante presente.

Las ceremonias establecen y mantienen la lealtad para con el grupo o la organizacin, fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia.

Las ceremonias con frecuencia tienen un carcter ritual. Son medios de vivir la experiencia emotiva de la colectividad, de participar en la mstica del grupo.

Totemismos corporativos: es el smbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un sistema de valores y de significados que establece una relacin entre naturaleza y cultura. El ttem puede simbolizar la negacin (rechazo ritual) o el reconocimiento respetuoso, la adoracin de la cultura o de algunos de sus aspectos.

Keneddy:Captulo 1: Las Culturas Vigorosas

La cultura segn Websters es el patrn integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el hablar y los artefactos, y dependen de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimiento a las generaciones siguientes.

Cada organizacin tiene 1 cultura, que en ocasiones se encuentra fragmentada y es difcil percibirla desde afuera, mientras que a veces es muy fuerte y vigorosa. Sea vigorosa o dbil ejerce una poderosa influencia en toda la organizacin, afecta a todo. Produce un efecto importante en el xito de los negocios, las personas son las que hacen funcionar un negocio.

Los elementos de la cultura son:

Medio ambiente del negocio: en el mercado cada empresa se enfrenta con realidades distintas, determina lo que se debe hacer para tener xito. Es el factor que ejerce la mayor influencia en la formacin de una cultura corporativa.

Valores: conceptos, creencias bsicas de una empresa, forman la mdula de la cultura corporativa. Definen el xito en trminos concretos y establecen normas de realizacin. Las empresas con culturas vigorosas tienen 1 rico y complejo sistema de valores compartidos.

Hroes: individuos que personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempear los empleados. Algunos hroes nacen, son los visionarios, mientras que otros los hacen los momentos que ocurren en una empresa.

Ritos y rituales: son rutinas programadas sistemticamente de la vida cotidiana de la empresa, muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos.

Red cultural: es transportadora de los valores y de la mitologa heroica ya que es el medio de comunicacin bsico informal. Narradores, espas, sacerdotes, cbalas, murmuradores forman una jerarqua oculta de poder dentro de la empresa. La manera de comprender las cosas y de comprender lo que realmente est pasando es manejar eficazmente esta red.

La importancia de comprender la cultura radica en que una cultura firme es una poderosa gua de comportamiento, ya que la cultura vigorosa es un sistema de reglas informales que explica con detalle como el personal debe comportarse, produce un alto impacto en la productividad, y permite que el personal se sienta mejor respecto a lo que hace y trabajando ms, ya que se elimina gran parte de la incertidumbre.

Captulo 2: Los Valores: mdula de la cultura

Los valores son los cimientos de cualquier cultura vigorosa, ya que proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices (normas, reglas) para su comportamiento diario. Determinan los mitos, rituales y ceremonias, las empresas tienen xito porque los empleados pueden identificarse con los valores y adoptarlos.

Los valores no son rgidos, ni siquiera estn expresados por escrito.

Si los empleados saben lo que su empresa representa y si saben cules son las normas que deben sostener, es ms probable que tomen decisiones que apoyen a esas normas, y se sienten ms importantes. Las empresas que tienen xito ponen mucho nfasis en los valores y comparten tres caractersticas: representan algo, la gerencia presta atencin a la formacin y afinamiento de los valores, y son conocidos y compartidos por todo el personal.

Carcter corporativo:

Los valores compartidos definen el carcter fundamental de la organizacin, la actitud que la distingue de todas las dems. Crean 1 sentido de identidad en el personal y hacen que se sientan mejor. Los valores medulares son la filosofa de la empresa. Estn ligados a conceptos bsicos de la empresa, y proporcionan directrices a seguir.

Influencia de valores corporativos:

Los valores afectan a la empresa en todos sus aspectos, ya que indican que asuntos se atienden ms asiduamente. Desempean un papel importante para determinar hasta donde uno puede ascender, tambin en la comunicacin al mundo de lo que puede esperarse de una empresa. Los actos de la gerencia deben ser congruentes con los valores.

Afectan al desarrollo de una organizacin actuando como un sistema informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos. Afectan al desempeo de 3 maneras: primero que los gerentes y otras personas prestan extraordinaria atencin a cualquier asunto enfatizando en el sistema de valores de la empresa; segundo que los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio porque se dejan guiar por su percepcin de valores compartidos; y tercero que los empleados trabajan ms porque estn dedicados a una causa.

Riesgos y escollos de valores fuertes son:

El riesgo de caer en desuso: es uno de los riesgos ms serios, es que las circunstancias econmicas pueden cambiar, mientras que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son tiles para el xito de la empresa.

El riesgo de la resistencia al cambio.

El riesgo de la falta de congruencia: la alta gerencia debe estar convencida de que puede adherirse fielmente y de manera ostensible a los valores que promueve.

Captulo 3: Los Hroes: el mejor material corporativo

Los hroes personifican los valores y sintetizan la fuerza de la empresa. Son factores primordiales dentro de un organizacin ya que es la persona con la que todos pueden contar, tienen carcter y estilo inquebrantables, realizan cosas que los dems quisieran hacer pero temen intentar, son figuras simblicas. Los gerentes manejan las instituciones, los hroes las crean. Los hroes no son terminantes, son intuitivos y tienen una visin, no toman ms que una decisin, tienen todo el tiempo del mundo porque lo crean. Los gerentes convierten todo en una rutina y los hroes son experimentadores. Los gerentes son disciplinados, a los hroes les gusta jugar.

Algunos hroes nacen, y como tan son hroes natos y son escasos; pero la mayora de los hroes surge de la vida de los negocios, son los que llamamos situacionales y son consagrados por sus colegas.

Impacto que producen los hroes: los hroes refuerzan los valores de la cultura de la siguiente manera:

Logran que el xito sea alcanzable y humano

Suministran modelos de los papeles a desempear

Fingen como smbolo de la empresa

Conservan lo que hace que la empresa sea especial

Establecen una norma de desempeo y motivan a los empleados.

Ejercen una influencia duradera dentro de la empresa, inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad, hay ms tolerancia para asumir riesgos, por lo tanto, ms innovacin, ms aceptacin del valor a largo plazo, ms persistencia y ms responsabilidad.

Hroes Natos: algunos hroes nacen como tales, los llamamos visionarios, y cuya influencia dura generaciones ya que sus visiones modifican la forma en que operamos nuestros negocios y su influencia an persiste en todas partes, tiene un gran valor simblico y mtico para las culturas. Caractersticas:

Tenan razn: acerca de un nuevo producto, de una nueva forma de manejar un negocio, etc.

Son persistentes: muchas ideas van en contra de la cordura convencional.

Tienen un sentido de responsabilidad personal respecto del xito duradero del negocio.

Hroes Creados: son los hroes situacionales ya que surgen de situaciones especficas dentro del negocio, son hroes del momento o del da, aunque pueden durar varios aos. Los visionarios iluminan el camino de los empleados, mientras que los situacionales inspiran a los empleados con el ejemplo.

Las empresas con cultura vigorosas son muy aptas para reconocer y crear a hroes situacionales, y tambin fomentan el desarrollo de diversas tipos de personas como hroes. ste tipo de hroes es necesario cuando la empresa requiere cierto grado de creatividad para desafiar los valores.

Hroes Proscriptos: pueden ser el smbolo ms oscuro de la empresa, y su comportamiento excntrico alivia la tensin contenida que todo el mundo siente, son extravagantes pero muy competentes, violan las normas culturales pero satisfacen los requisitos de la cultura que le asegura su supervivencia. Son la causa de la evolucin de la empresa.

En empresas con cultura vigorosa los proscriptos pueden llegar a identificarse con los valores, y si la cultura es dbil, no puede identificarse y se vuelven alarmistas. Los alarmistas se ven forzados a salirse de la corriente principal de la cultura bsica y caen dentro de una subcultura.

Hroe Brjula: la buena prctica gerencial indica que hay que buscarlos, situarlos en la empresa y convertirlos en hroes.

Hroes Obstinado: es el opuesto al brjula, ya que la persistencia es una caracterstica que la mayor parte de las empresas tienen en muy alta estimacin.

Herosmo, no carisma: Los hroes tienden a ser carismticos, son duros, insensibles y a menudo desagradables, se interesan en una serie de creencias y valores que tienen y de asegurarse que sean inculcados. No se les permite fallar, son los principales actores de una cultura vigorosa.

Captulo 4: Los Ritos y Los Rituales: la cultura en accin

Una cultura corporativa, y los valores que representa, tienen que ritualizarse y celebrarse si deseamos que prosperen. Las empresas de cultura vigorosa crean ritos y rituales de comportamiento, que son los que mayor influencia ejercen en la forma en que se hacen las cosas. En stas empresas nada es demasiado intrascendente.

El impacto de los actos simblicos:

El juego: aspecto creativo que alivia la tensin y fomenta la innovacin, no tiene ni un propsito real ni reglas, vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores culturales, y pueden ayudar a regenerar la cultura.

El ritual: son reglas que guan el comportamiento, son la dramatizacin de los valores culturales bsicos de la organizacin. Detrs del ritual est el mito que es una creencia de la cultura. Sin esta conexin, el rito son solo hbitos, y lo nico que hacen es darle al personal un falso sentido de seguridad y certidumbre.

Las ceremonias: ayudan a las empresas a festejar los hroes, los mitos y los smbolos sagrados. Son extraordinarios, ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los empleados recuerdan. Mantienen muy presentes a los valores, los hroes y las creencias en el corazn y en la mente.

Necesidad de los rituales: Sin acontecimiento que la exprese, la cultura muere. Toda buena empresa debe conocer el alcance completo de las oportunidades disponibles para crear una gama de ceremonias y rituales que ejemplifiquen la cultura.

Las comunicaciones y los rituales sociales: Si a las reglas tcitas de la comunicacin personal se las elimina, nadie sabra como comportarse. Permiten que los empleados sepan donde estn y refuerzan la identidad del individuo en la empresa.

Los rituales de intercambio social rigen las relaciones entre jefes y trabajadores. Especifican cuan formal o informal es el trato entre las personas.

Las culturas vigorosas tienen rituales que dirimen dificultades antes de que surja el conflicto.

Rituales de trabajo: No producen resultados directos, pero son valiosos porque proporcionan un sentido de seguridad y de identidad comn, su importancia se comprueba si se eliminan. Indican al mundo externo lo afectiva que es la cultura, especialmente si su producto es tangible.

Rituales administrativos: El ritual gerencial ms importante sigue siendo la junta, y todas las empresas lo realizan pero de formas variadas segn el ambiente del lugar donde se realiza, la forma de la mesa, el nmero y composicin de asistentes, el comportamiento, etc. No hay una sola forma de realizar la junta y es solo un reflejo de la cultura. No siempre producen decisiones, no las producen ni siquiera con frecuencia, pero proporcionan la ocasin para la expresin, el desarrollo y celebracin de una cultura.

Rituales de reconocimiento: Las empresas con culturas vigorosas hacen alharaca cuando alguien se desempea bien y ejemplifica los valores que la empresa quiere preservar.

Las ocasiones ms importantes merecen un tratamiento especial, y las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transicin. Si no se ritualiza los sucesos importantes en una ceremonia pblica, el resultado es casi siempre la incertidumbre y la confusin.

Espectculo cultural: Las culturas vigorosas exaltan las ceremonias hasta un punto exagerado: grandes festivales en los cuales no se escatiman en gastos ni en tiempo.

Rituales gerenciales: Los buenos gerentes dedican mucho tiempo a establecer rituales bajo la apariencia de disear y armonizar los procesos gerenciales.

El verdadero problema es que no son lo suficientemente osados cuando intentan influir en el comportamiento que los rodea.

Establecimiento de normas:

Normas de lenguajes: comunicacin entre personas, al establecer las normas que determinen como deben hacerlo, se ejerce una vigorosa influencia en la cultura.

Decoro pblico: los gerentes deben decidir lo que quieren y luego apegarse a ello.

Comportamiento interpersonal: los rituales de conducta determinan quin se siente estimado y quin se siente atropellado.

Captulo 5: Los Comunicaciones: operacin de la red cultural

Los espas, narradores, sacerdotes, murmuradores, las cbalas forman una jerarqua oculta, y constituyen lo que se denomina red cultural. sta red es el principal medio de comunicacin dentro de la organizacin ya que une a todos sin tomar en cuenta puestos o ttulos.

En una cultura vigorosa la red es poderosa porque puede reforzar las creencias bsicas de la organizacin y realizar el valor simblico de los hroes.

Los personajes de la red cultural son:

Narradores: cuentan historias para obtener influencia y poder, estn en una posicin poderosa porque pueden cambiar la realidad, mantienen la adhesin y proporcionan directrices para que todo el mundo los siga. Preservan las instituciones y sus valores transmitiendo las leyendas de la empresa a los nuevos empleados. Si bien los narradores se encuentran en puestos que le dan gran acceso a la informacin, no poseen el papel de lder.

Sacerdotes: son los designados para que se preocupen por la empresa, y son los guardianes de los valores de la cultura, requiere la mayor cantidad de responsabilidad en la red y tambin madurez. Ayudan a sus compaeros en caso de derrota, frustracin y desaliento.

Murmuradores: son poderes detrs del trono, se encuentran enterrados en un oscuro puesto, en el anonimato. La fuente de poder reside en el hecho de que el jefe lo escucha, cuando alguien quiere que se haga algo se dirigen a ellos. Deben poseer 2 habilidades: ser capaces de adivinar el pensamiento de los jefes con rapidez y precisin; y deben tener que estructurar un vasto sistema de apoyo de contactos con toda la organizacin. Los murmuradores son figuran atemorizantes con los que nadie quisiera tener problemas.

Chismosos: saben todo lo que sucede dentro de una empresa, los sucesos intrascendentes y cotidianos son transmitidos por stos, de ellos se espera diversin. Su papel en el reforzamiento de la cultura es vital, ya que ayudan a que se desarrolle el proceso de creacin de hroes, pueden disimular las noticias con mayor rapidez, tienen capacidad para penetrar en todos los niveles de la empresa y no estn cerca del poder.

Fuentes Secretariales: son empleados de oficina y a menudo muy observadores. Para obtener informacin sobre la red, debes necesariamente conectarte con ellos porque son los nicos que nos dicen como es realmente la empresa y lo que est pasando en ella, adems son imparciales.

Espas: es una persona bien pagada y escondida entre los dems, alguien leal para mantener al gerente informado, los mejores son los individuos agradables que tienen acceso a muchas personas. Los espas saben que aunque no van a progresar ms en la empresa, estarn protegidos mientras mantengan abiertos los canales de informacin. Los recin llegados son espas efectivos aunque involuntarios, ya que tienen una perspectiva fresca y objetiva, y no saben lo suficiente para filtrar informacin.

Cbalas: es una palanca til para elevar nuestra posicin, y adems es importante como mecanismo de proteccin. En las culturas vigorosas, las personas crean y nutren inconscientemente las cbalas que refuerzan sus ideas y posiciones.

Administracin de la red cultural:

La red es un poderoso medio de comunicacin en la empresa. La red cultural es informal, y sus reglas son inflexibles porque no estn escritas, hay que aprenderlas a todas o no se puede vivir en la cultura. Si se olvida una, se destaca esa persona por no saber manejarse dentro de la empresa.

La conexin con la red:

Manejar la red cultural es un proceso sencillo y directo, y para obtener mayores ventajas se debe reconocer la existencia de la red y su importancia, y se debe asegurar de que todas las personas dentro de una compaa formen parte de ella.

Captulo 6: Tribus Corporativas: identificacin de las culturas

La mayor influencia que recibe la cultura de una empresa proviene del ambiente social y de negocios. Las culturas se clasifican en 4 tipos, y estn determinadas por dos factores del mercado: el nmero de riesgos asociados con las actividades de la empresa, y con la velocidad con la que la empresa y sus empleados obtienen retroalimentacin:

Cultura del hombre duro y macho: (altos ejecutivos, departamentos de polica)

Un mundo de individualistas que asumen riesgos altos y obtienen rpidamente retroalimentacin. Tienden a ser jvenes, enfocar en la velocidad y no a la permanencia. La necesidad de tomar decisiones con rapidez y de aceptar el riesgo requiere una actitud dura y requiere la competencia interna. Los que sobreviven son los que necesitan arriesgarse, los que pueden tolerar los riesgos en donde se juega el todo por el todo. La meta es convertirse en estrella, y es muy posible de conseguirlo de la noche a la maana, y son temperamentales. Los hroes proscriptos son la norma de esta cultura.

La oportunidad juega un papel primordial, los empleados disean rituales que tienden a protegerlos de los caprichos del ambiente.

El nfasis en la rpida retroalimentacin desva los recursos de inversiones a largo plazo, por lo tanto, no se conoce valor a la persistencia. La competencia es tan intensa de que se olvidan las virtudes de la cooperacin.

Cultura trabaje mucho, juegue mucho: (departamentos de venta)

Las reglas son la accin y la diversin, y los empleados asumen pocos riesgos, todos con una rpida retroalimentacin.

La actividad es todo, ya que el xito es producto de la persistencia. Los riesgos son pocos ya que el sistema est lleno de puntos de verificacin y equilibrio, los valores primordiales se centran en el cliente y en sus necesidades.

Los hroes son los supervendedores, y miden el valor de sus actividades por el volumen. El equipo es el que vence al mundo, ya que produce mayor volumen. La cultura goza de juegos y el lenguaje es una parte importante de los rituales del negocio.

ste ambiente es ideal para personas activas que operan con una retroalimentacin rpida y tangible.

Muchas veces, sta cultura se deja engaar por el xito, cuando estn en problemas buscan soluciones rpidas, y tienden a tener una perspectiva a corto plazo.

Cultura apueste la compaa: (departamento de investigacin y desarrollo)

Las decisiones ponen mucho en fuego, y tienen que pasar muchos aos antes de que los empleados sepan si las determinaciones fueron buenas. Es un ambiente de alto riesgo y retroalimentacin lenta. La lentitud no significa menos presin, al contrario, significa invertir mucho en un proyecto que necesita aos para desarrollarse. Se arriesga el futuro de la empresa.

Las figuras heroicas tienden a ser hroes refrenados, personas a quienes se ha despedido, pero que siguieron trabajando en un proyecto hasta que se convierte en realidad.

sta cultura no tolera la inmadurez, y posee una perspectiva a largo plazo que la hace vulnerables a las fluctuaciones a corto plazo de la economa.

Cultura del proceso: (seguros, bancos)

Es una cultura donde hay poca o ninguna retroalimentacin, y en el que los empleados encuentran difcil evaluar lo que hacen, por lo tanto se concentran en cmo se hace.

El riesgo tambin es menor, sucesos insignificantes asumen importancia, las personas desarrollan una mentalidad de protegerse la espalda. El deseo de protegerse y la precaucin son reacciones naturales cuando no hay retroalimentacin.

Como stas empresas son con frecuencia vulnerables a caprichos polticos, la habilidad para sobrevivir a una o ms tormentas se convierten en una caracterstica heroica.

Shein:Captulo 1: Cultura Empresarial: una definicin

Las culturas empresariales son creadas por lderes y una de las funciones ms decisivas del liderazgo puede ser la creacin, conduccin y la destruccin de la cultura

Una definicin formal de cultura empresarial:

El trmino cultura debera reverse para el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias, las cuales operan inconscientemente y definen la visin que la empresa tiene de si misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integracin interna. ste nivel ms profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores.

La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

Cultura es un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna.

Niveles de cultura:

1. Nivel 1: Producciones: el nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social. Resulta fcil la observacin de artefactos, pero difcil es captar el significado de los mismos.

2. Nivel 2: Valores: todo aprendizaje cultural refleja los valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situacin o problema, la primera solucin que se proponga tendr la jerarqua de un valor.

Si la solucin prospera, el valor pasa por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y posteriormente presuncin, o sea pasan a ser inconscientes y automticos.

Pero no todos los valores experimentan esta transformacin. En primer lugar, las soluciones pueden no dar resultados, o sea, nicamente los valores susceptibles de validez fsica o social llegarn a convertirse en presunciones. En segundo lugar, porque determinadas clases de valores presentan menos controladores del entorno.

Los valores que se integran en la ideologa o filosofa de una empresa pueden servir de gua o recurso que permita actuar ante la incertidumbre. Tales valores predecirn buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos.

3. Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas: cuando la solucin a un problema sirve repetidamente, queda asentada. Las presunciones bsicas son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de valor dominante, ya que reflejan la solucin preferida entre varias alternativas bsicas.

Si una presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.

Lo que se denomina como presunciones bsicas coinciden con las teoras en uso, esto es, las presunciones implcitas que realmente orientan la cultura y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones bsicas, al igual que las teora en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles.

Captulo 2: La Cultura debe entenderse mejor

Hay tres razones por las que el concepto de cultura empresarial debe ser entendido mejor:

a. Las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles.

b. El rendimiento individual y empresarial, y las opiniones que los miembros de una empresa tienen sobre ella, se comprendern tan slo si se considera la cultura de la empresa.

c. La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada y confundida con otros conceptos como clima, filosofa, ideologa, estilo, entre otros.

Visibilidad y tangibilidad de la cultura:

Los efectos de la cultura son profundos y estn esquematizados, suponen una demanda de calidad.

Profundidad: cualquiera que haya viajado alguna vez sabe cun profundos pueden ser los efectos de las distintas culturas. Con lo que nos topamos son los artefactos de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que son causas de profundos impactos.

Esquematizacin: nos parece que lo que la gente hace tiene algn sentido, si lo entienden otros que viven en la misma situacin, y si bien uno mismo no logra descifrarlo.

Demanda de calidad: cuando vivimos una situacin cultural nueva, sentimos la necesidad de encajar en la situacin, por lo tanto necesitamos averiguar qu es lo que se espera de nosotros para luego realizarlo.

Proyeccin: en una situacin cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propsito a todos los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresadas de otros actores.

Efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfaccin del individuo:

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y de hundimientos de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin.

Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas compaas han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas vlidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que no pueden implementarlas porque las presunciones, valores y mtodos de trabajo que requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones de la empresa.

Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin: cuando la direccin de una empresa decide fusionarse con otra compaa o comprarla, son pocas las veces que se revisan los aspectos que puedan ser considerados culturales. Ahora bien, si la cultura determina y delimitan las estrategias, en toda adquisicin o fusin, la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situacin financiera, de produccin o de mercado.

Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas: la introduccin de cualquier tecnologa nueva puede ser apreciada como un problema de cambio cultural, ya que la nueva tecnologa arrastra consigo su propia cultura profesional.

Conflictos intergrupales en el seno de la empresa: los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn. Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura. La comparacin, la rivalidad y/o los conflictos intergrupales sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal.

Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: la incomprensin entre las personas debera ser siempre tratada inicialmente como una cuestin cultural, ms que como un asunto de personalidad individual.

Fracasos en la socializacin: si el nuevo empleado no puede aprender las presunciones fundamentales o centrales de la empresa, lo normal es que se sienta segregado, incmodo e improductivo. Esos sentimientos pueden incluso dar lugar a que empleados competentes abandonen la empresa. Por otro lado, puede ocurrir que el empleado aprenda elementos de una subcultura contrarios a las presunciones fundamentales, que puede originar un sabotaje activo o la disminucin del ritmo de trabajo de la empresa.

Interpretaciones y anlisis errneos de la cultura:

Consecuencias dinmicas: la ms importante consecuencia dinmica de la cultura consiste en que estabiliza las cosas para los miembros del grupo.

Mayor nfasis en el proceso que en el contenido: generalmente, carecemos de informacin sobre el contenido de la cultura de diversas clases de empresas, al igual que carecemos de categoras tericas para el anlisis de dicho contenido.

Confusin de las partes con el todo: implica el peligro de que se atienda a algo trivial y se le conceda excesiva importancia.

Confusin de los sntomas con las esencias: los datos superficiales pueden ser, obviamente, del todo precisos.

Captulo 3: Funciones de la cultura en las empresas

Lo que la cultura hace es resolver los problemas del grupo con respecto a: su supervivencia y adaptacin en el medio que lo rodea; y a la integracin de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin.

Desde que la cultura est formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. No debemos olvidarnos de que el entorno determina las posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando as al mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o funcin primordial. El entorno determina en un principio la formacin de la cultura, si bien sta (cultura) est presente en la forma de presunciones compartidas pasan a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno.

Cuestiones de Adaptacin Externa:

a. Debe haber consenso en la misin central, en el objetivo primordial y en las funciones manifiestas y latentes: todo grupo o empresa nueva debe desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser. Si la organizacin no define la misin, no sobrevivir.

Desde que los miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre su propia misin, y desde que ste concepto permite al grupo sobrevivir en su propio entorno, el mismo pasa a ser un elemento central de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente sobre el cual pueden especificarse los medios para alcanzarlas.

b. Consenso y metas operacionales derivadas de la misin: la existencia de consenso respecto a la misin central no garantiza automticamente la existencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Al objeto de alcanzar el consenso de las metas, el grupo necesita un lenguaje comn y presunciones compartidas.

c. Consenso en los medios: el grupo no podr cumplir su objetivo principal a menos que haya consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas

d. Consenso en los criterios para medir los resultados: debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento con el fin de saber qu tipo de medidas correctoras debe adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba.

e. Consenso sobre las estrategias correctoras y de reforma: el consenso es crucial para la adaptacin externa atae a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y cmo conseguirlo. Es de particular importancia la reaccin de la empresa ante las malas noticias.

En una compaa de reciente creacin, las crisis revelarn algunas de las presunciones ms arraigadas del fundador, siendo factible que al manifestarse stas, la cultura del grupo se vaya elaborando a su alrededor.

Las reacciones a las crisis ofrecen as oportunidades para la formacin de una cultura, al tiempo que revelan aspectos de las culturas ya constituidas.

Cuestiones de Integracin Interna:

La formacin de un grupo supone el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos; y la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Lo que hace que un grupo se mantenga unido, o lo que se denomina su funcin de adaptacin externa.

Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse son:

a. Formacin de un lenguaje comn y de categoras conceptuales: los individuos asociados deben establecer un sistema de comunicacin y un lenguaje que les permita interpretar lo que ocurre.

Casi todos los problemas de comunicacin entre la gente son el resultado de su inconsciencia del hecho de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categoras significativas.

Los creadores del grupo son quienes, por lo general, elaboran el sistema comn de categoras.

Los grupos deben desarrollar un lenguaje propio no slo para establecer su consenso y sobrevivir, sino adems como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga tcnica.

b. Consenso sobre los lmites del grupo: es indispensable que exista un consenso pleno en el entendimiento de quin est dentro del grupo y quin est fuera, as tambin sobre cules son los criterios para determinarlo. Los que estn dentro obtienen beneficios especiales, mientras que los que estn fuera no slo no obtienen beneficios y premios, adems pierden identidad especfica.

El consenso sobre los criterios para integracin es un medio vlido para determinar la existencia de una unidad cultural dentro del grupo.

c. Estratificacin (consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder): el problema crucial en todo grupo nuevo es la manera de repartir la influencia, el poder y la autoridad. Son los fundadores del grupo los que determinarn este proceso aplicando sus propios criterios y procurando otorgar poder a los miembros de su eleccin.

d. Relacin entre iguales (consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor): los problemas de intimidad y relacin entre iguales se derivan en ltima instancias de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Uno de los mtodos con que nos presentamos en cualquier nueva situacin de grupo es nuestro propio modelo familiar.

e. Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos: para poder cuestionar, todo grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia o desobediencia de las reglas. Los premios y castigos especficos deben figurar entre las caractersticas culturales ms importantes de las nuevas empresas.

El sistema de recompensas debe ser entendido como un sistema dinmico, que comprende horizontes temporales de corto como de largo alcance. El horizonte temporal de corto alcance se desarrolla para extremar el rendimiento de cada miembro del grupo. Mientras que el horizonte de largo alcance guardan relacin con la trayectoria, la capacidad y otros aspectos ventajosos que se consideran fruto de un rendimiento alto.

Es de suma importancia estudiar el sistema de recompensas ya que revela algunas reglas y presunciones de esa cultura.

f. Religin e ideologa (consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo inexplicable): la religin explica lo inexplicable y da orientaciones sobre la manera de actuar en situaciones ambiguas, inciertas y amenazantes. Esas orientaciones por lo general definen y refuerzan lo que se considera heroico y deseable, al igual que lo que se juzga pecaminosos e indeseable, con lo cual crea una ideologa que abarca en un todo coherente las distintas presunciones.

La ideologa puede entenderse como una serie de valores comprendidos capaces de percibir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno, especialmente en mbitos de difcil explicacin y gobierno. En una sociedad dominada por la religin, la ideologa se fusiona con la religin.

La funcin de reducir la ansiedad:

La cultura no sirve nicamente para resolver los problemas de supervivencia externa e integracin interna, sino que, una vez adquirida, reduce adems la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.

Captulo 4: Contenido y niveles de la cultura

Los niveles ms profundos de presunciones son los ms generales y tratan de cuestiones definitivas, a partir de las cuales pueden ser deducidas las ms superficiales. La cultura no puede ser realmente entendida si no se logra captar los niveles ms profundos.

La humanidad en su relacin con la naturaleza:

Es la visin que el grupo tiene sobre su relacin con su entorno definido y enmarcado dentro de la cultura receptora.

La presuncin de la que parte la empresa pertenece a los niveles ms profundos de su orientacin estratgica. En este nivel hablamos de las presunciones que subyacen en la tarea primordial, la misin central o las funciones. Si lo que presumen la empresa de si misma en este nivel no concuerda con las realidades del entorno, antes o despus tendr que hacer frente a un problema de supervivencia.

La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisin sus presunciones iniciales sobre su relacin con el entorno, de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si ste evoluciona.

La naturaleza de la realidad y la verdad:

Pieza clave de toda cultura es la serie de presunciones relativas a lo que es real y a la manera en que se determina y descubre lo real.

Niveles de la realidad: siguientes mbitos:

a. La realidad fsica externa: lo que se considera determinable empricamente por medio de exmenes objetivos o cientficos.

b. Realidad social: es todo aquello que los miembros de un grupo aceptan como materia de consenso sin que pueda ser examinado desde el exterior.

c. Realidad individual: es aquello que una persona dada ha aprendido de la experiencia y que por lo tanto constituye una verdad absoluta para esa persona

Todo grupo debe instaurar un cierto consenso en relacin de la manera de alcanzar la verdad, partiendo de su concepto bsico sobre lo que sea esa verdad.

Presunciones sobre el tiempo: el tiempo considerado como algo monocrnico significa una lnea infinitamente divisible que puede ser separada en compromisos, pero en la cual no se puede hacer ms de una cosa a la vez. El tiempo es un bien que puede ser gastado, desaprovechado o bien empleado, pero una vez que una unidad de tiempo concluye, ya ha desaparecido para siempre. Por el contrario, en algunas culturas de Oriente Medio, el tiempo es considerado como algo policrnico, una especie de espacio definido ms por lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado y en el que cabe realizar cosas simultneamente.

Las presunciones relativas al tiempo monocrnico tienen implicaciones en la organizacin del espacio. Como el tiempo monocrnico se vincula a la eficacia, uno est obligado a aprovecharlo. Adems, facilita la coordinacin ya que se adapta a la conduccin de amplios sistemas.

Las presunciones relativas al tiempo policrnico requieren espacios abiertos, un fcil acceso y comodidad, ya que se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones.

Presunciones sobre el espacio: el espacio tiene tanto un sentido fsico como social. La posicin de uno frente a los dems simboliza la distancia social y la condicin de miembro:

Distancia ntima: hay un contacto y un acercamiento muy prximos

Distancia personal: es el plano en que la gente conversa. Permite el empleo de un tono mesurado o normal de voz.

Distancia social: se da al hablar con varias personas a la vez. Supone un tono de voz elevado y una atencin menor a los sujetos individuales.

Distancia pblica: la audiencia aparece como algo indefinido, se eleva el tono de voz o se emplea micrfono.

En la mayor parte de las empresas los mejores panoramas y ubicaciones estn reservados a los individuos de mayor jerarqua.

La naturaleza del gnero humano:

En toda cultura existen presunciones bsicas sobre lo que significa ser humano, sobre cules son nuestros instintos primordiales y sobre las conductas que deben ser consideradas inhumanas y, por extensin, causa de expulsin del grupo.

En toda cultura existen adems presunciones bsicas sobre la relacin de los individuos con el grupo, estas presunciones reflejan en ltima instancia el concepto del yo.

En nuestra cultura, la naturaleza humana es considerada por lo general voluntariosa, los humanos son vistos como algo que no es ni bueno ni malo, se presumen que los humanos son perfectibles siempre que acten correctamente. El individuo es una ltima instancia responsable y como tal constituye la unidad bsica de la sociedad.

La naturaleza de la actividad humana:

Las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar. En un extremo aparece una orientacin activa, estrechamente emparentada con: la presuncin de que la naturaleza humana puede ser controlada y manipulada; una orientacin prctica frente a la naturaleza de la realidad; y la creencia de la perfectibilidad del humando. La orientacin activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento.

En el extremo opuesto, aparece la orientacin vital, que guarda relacin con la presuncin segn la cual la humanidad est sometida al podero homognico de la naturaleza. Esta orientacin lleva consigo cierto fatalismo dado que de ningn modo cabe influir sobre la naturaleza, es necesario resignarse y disfruta lo que se tenga.

Una tercera orientacin intermedia es la del ser en transformacin, que alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armona con la naturaleza. Esta orientacin incide obre el autodesarrollo, la autorrealizacin y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. El punto focal est en el lo que la persona es y no en lo que la persona puede realizar.

La naturaleza de las relaciones humanas:

En el ncleo de toda cultura existen presunciones sobre la forma en que deben relacionarse los individuos entre ellos para que el grupo sea seguro y acogedor.

Las presunciones sobre las relaciones no son las nicas que delimitan la capacidad del grupo para funcionar. Estas presunciones deber resolver problemas de poder, influencia y jerarqua; intimidad, amor y relaciones entre iguales. Dichas presunciones reflejarn las presunciones ms bsicas sobre la naturaleza del gnero humano.

Paradigmas culturales Series interrelacionadas de presunciones:

El ltimo y quiz ms difcil aspecto del anlisis de las presunciones atae a la escala en que llegan a constituirse como paradigmas o esquemas coherentes. No todas las presunciones son mutuamente compatibles o coherentes. Si el cerebro humano tiene tendencia hacia el orden y la congruencia, podemos presumir que los grupos humanos aprenden gradualmente series de presunciones compatibles y concurrentes. Y si observamos incongruencias y falta de orden, podemos presumir que nos hallamos frente a una cultura no formada o que somos testigos de un conflicto entre varias culturas.

Captulo 5: Cmo descubrir presunciones culturales en una empresa

La fijacin definitiva de la esencia cultural debe ser fruto de un esfuerzo conjunto por dos razones fundamentales:

1. Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recin llegado aprende de entrada pertenece a los estratos superficiales de la cultura, slo despus de atravesar los lmites interno, el miembro consigue hacerse con la realidad y entenderla.

2. Para evitar la incertidumbre interna: el sujeto no puede decirle al tercero cules son las presunciones bsicas ni cmo se hallan esquematizadas las mismas.

Manifestaciones del paradigma cultural: Exploracin conjunta a travs de la entrevista reiterada:

1) Las sorpresas como punto de partida: stas son las cosas que no responde a lo que el tercero esperaba.

2) Observacin y comprobacin sistemtica: el tercero (persona) se aplica a la observacin sistemtica para calibrar las experiencias sorprendentes lo mejor que pueda, y para verificar si los eventos sorprendentes son efectivamente experiencias que se repiten, en cuyo caso sera reflejo de la cultura.

3) Bsqueda de un sujeto integrado motivado: el tercero debe encontrar a alguien perteneciente a la cultura que sea capaz de descifrar lo que ocurre.4) Manifestaciones de las sorpresas, perplejidades y presentimientos: una vez que se ha establecido una relacin con el sujeto integrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sorpresas, reacciones e incluso sus propias proyecciones, teoras y presentimientos sobre lo que est ocurriendo en la cultura.5) Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones: el sujeto integrado intenta explicar al tercero el significado del elemento sorprendente o en el caso de que el tercero tenga un presentimiento, aquel detallar o corregir la interpretacin de ste.6) Formalizacin de la hiptesis: de la quinta fase se obtienen explicaciones con sentido, manifestadas en la forma de presunciones culturales, stas, sin embargo, slo pueden ser consideradas como presentimientos sobre la cultura, siendo obligadas a formalizarlas en hiptesis.7) Comprobacin y afirmacin sistemtica: por medio de nuevas entrevistas u observaciones, el sujeto integrado interesado y el tercero rastrean ahora nuevas evidencias.8) Profundizacin en el nivel de presunciones: consiste en seguir la hiptesis confirmada e intentar establecer con claridad cul es la presuncin que est actuando y de qu manera la presuncin incide sobre el comportamiento.9) Revalorizacin constante: segn vayan surgiendo nuevos datos y segn vaya el tercero familiarizndose ms con la cultura, podr ste refinar y modificar el modelo de la cultura que ha comenzado a construir.10) Descripcin por escrito: es necesario poner por escrito las presunciones demostrando cmo se relacionan entre si dentro de un esquema significativo.Otras fuentes de datos culturales:

Estructura empresarial: la deduccin de la cultura a partir de una estructura existente tiene el inconveniente de no permitir descifrar las presunciones subyacentes que en principio dieron lugar a esa estructura. Necesitan de una estructura empresarial como vehculo fundamental para el establecimiento de las relaciones tanto de jerarquas como entre los colegas, todas las empresas desarrollan algn sistema de papeles y status para posibilitar una distribucin clara de las tareas y permitir que sus miembros puedan formarse una idea firme de los dems.

La informacin informal y el sistema de control de una empresa: si los directivos claves atienden debidamente a lo que es puesto de manifiesto por los sistemas de informacin y control, el sistema reflejar la cultura.

Mitos, leyendas, ancdotas y estatutos: las ancdotas sobre los fundadores, los estatutos y los credos de las compaas refuerzan sus presunciones.

El origen y la funcin de las ancdotas empresariales no son nada claros. Las ancdotas suelen comunicar los valores y creencias de los fundadores o de otros personajes centrales de la empresa. Las ancdotas suelen ser prescriptitas, por lo que pueden transformarse en vehculos directos de adoctrinamiento.

Por otra parte, en una empresa que tenga muchas subculturas o agrupaciones en conflicto, las ancdotas pueden constituir un medio para divulgar una cultura opuesta o para revelar las inconsistencias de la cultura principal.

Captulo 6: Problemas ticos de lo estudios culturales y las intervenciones

Hay que considerar tres tipos de riesgos:

1. El anlisis de la cultura puede ser incorrecto: si las decisiones se toman en base a presunciones incorrectas sobre la cultura, la empresa puede verse seriamente perjudicada.

2. Puede ser que la empresa no est preparada para conocer datos sobre la cultura: el personal, a menos que reconozca una necesidad real de cambiar, no estar en condiciones de atender a las verdades culturales que la indagacin ponga en evidencia. Un riesgo mayor es el de que un grupo alcance una visin y produzca cambios en la cultura.

3. La empresa puede volverse ms vulnerable si se transmite su cultura a terceros: la empresa puede volverse vulnerable dado que los datos que normalmente se mantienen dentro de su esfera pueden ser ahora pblicos.

Obligaciones del anlisis cultural:

El anlisis de una cultura sume la obligacin profesional de entender por completo las consecuencias potenciales de una investigacin. Tales consecuencias pueden explicarse antes de que la relacin alcance ese plano en el que existe el compromiso psicolgico implcito que obliga al tercero a suministrar a los sujetos integrados los datos obtenidos sobre la cultura.

Conclusin:

La cultura de una empresa no es fcil de definir, ya que el vigor de una cultura vara en funcin de distintas circunstancias. Cuando debemos definir la cultura, es necesario que identifiquemos que no existan presunciones constituidas como paradigmas profundos de funcionamiento, o que los subgrupos de la empresa posean paradigmas distintos los cuales pueden o no estar en conflicto entre s.

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