Resumen Cultura Organizacional

Unidad 1. Abravanel – Cap.1

Existe una distinción entre los teóricos que consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural y aque-llos que la ven como un sistema independiente de formación de ideas. La primera de estas ópticas integra el dominio cultural y el dominio social en un solo sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe armonía, co-herencia e isomorfismo. El comportamiento es la expresión concreta de este sistema sociocultural.

Kroeber y Parsons propusieron una distinción entre los sistemas sociales y los sistemas culturales, que dio origen a la conceptualización de la cultura como sistema de ideas.

1) El sistema social trata las interacciones de los individuos reales constituidos en colectividades (condición de miembros)

2) El sistema cultural preocupa por los esquemas de importancia (valores, normas)

Sistemas socioculturales

Los antropólogos para quienes la cultura constituye un sistema sociocultural se pueden dividir en 4 escuelas de pensa-miento. Dos de estas escuelas, la funcionalista y la funcionalista-estructuralista, hacen hincapié en el estudio de la cultu-ra en momentos históricos precisos y en lugares bien definidos, estas escuelas se llaman sincrónicas.

Las escuelas diacrónicas se preocupan específicamente por la dimensión temporal y las culturas particulares (escuela histórico-difusionista y la ecológico-adaptacionista).

El enfoque funcionalista de Malinowski presenta la cultura como un mecanismo utilitario que permite al individuo en-frentar mejor problemas que se presentan durante su búsqueda de satisfacción personal.

Los funcionalistas-estructuralistas como Radcliffe-Brown, consideran la cultura como un mecanismo adaptativo que permite a los individuos constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. Cultura es la adquisición de características mentales y hábitos. Es uno de los elementos de un sistema social integrado.

Para la escuela ecológico-adaptacionista, la cultura es un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes, hay una interacción dialéctica, un proceso de causali-dad recíproca. No se dan el medio ni la cultura porque a cada uno de ellos lo define el otro.

La escuela histórico-difusionista considera la cultura como configuraciones o formas temporales, interactivas, superorgá-nicas y autónomas nacidas de circunstancias y de procesos históricos. Se interesan por las migraciones de rasgos cultura-les de un sistema a otro y de un sitio a otro (difusión), así como por los cambios que se producen en un sistema que si-gue procesos de aculturación y de asimilación.

Culturas como sistemas de ideas: incluye cuatro conceptos. Tres de estas escuelas de pensamiento proponen que la cultura se sitúa en el espíritu de los portadores de la cultura.

La escuela cognoscitiva (etnográfica) quiere que la cultura sea un sistema de conocimiento de estándares aprendido para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar. La cultura es la manera que tiene la gente de organizar sus experiencias concretas en un mundo fenomenal o conceptual.

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Según Levi-Strauss y la escuela estructuralista, la cultura se compone de sistemas simbólicos colectivos que son produc-tos acumulativos del espíritu; los fenómenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes.

Puesto que todas las culturas son construcciones de la mente humana, supuestamente con mecanismos universales, se concluye que todas las culturas tienen ciertas características comunes aun cuando se manifiesten bajo formas muy di-versas. Creen que existen mecanismos universales, que sólo pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente.

La escuela de la equivalencia mutua establece que la cultura consiste en un conjunto de procesos cognitivos estandariza-dos que crean un marco general para la predicción del comportamiento entre los individuos. La cultura hace posible la organización de cogniciones y motivaciones muy diversas. La cultura consiste en políticas elaboradas de manera tácita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses.

La escuela simbiótica o semiótica propone una óptica interpretativa según la cual la cultura sería un sistema de significa-dos y símbolos colectivos. De esta manera, es mejor examinar los significados y las ideaciones colectivas, según las cua-les los actores sociales interpretan sus experiencias e interacciones y orientan su comportamiento.

Organizaciones como sistemas socioculturales: Los aspectos sociales y estructurales deben estar totalmente integrados, sincronizados y cohesionados con las dimensiones ideacionales y simbólicas de la organización. Así lo ideacional está integrado con lo estructural: concepción holística. Los aspectos simbólicos y formales de las org están en armonía y se sostienen mutuamente.

Escuela funcionalista: Malinowski, si las instituciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los intereses de los individuos y no satisfacen las necesidades de los miembros de una sociedad, tienen que desaparecer. El hombre tiende a la satisfacción de sus necesidades por el trabajo. Para progresar y prosperar, las org deben tener en cuenta los deseos de sus miembros. Así, las org terminan por reflejar los valores, necesidades y preferencias del personal jerárqui-co.

Escuela funcional-estructuralista: las org son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como interacciones funcionales. Las org como sistemas socioculturales funcionales están en armonía con el macrosistema en el plano cultural. Parsons: la org se define siempre como un subsistema de un siste-ma social más amplio.

Escuela ecológico-adaptacionista: las org son sistemas socioculturales que:

1) Toman formas variadas a medida que se adaptan a las características influyentes del ambiente2) Influyen en los ambientes y reciben influencia3) Nacen y mueren a merced de circunstancias ecológicas

Como productos de la interacción dialéctica con su ambiente, las org reflejan los valores y cultura de la sociedad. Hay un punto de vista que se opone al de los funcionalistas-estructuralistas, según el cual, los valores de la sociedad ambiente constituyen un valor determinante del sistema de valores de las org que operan en su seno. Para los ecologistas-adapta-cionistas, la cultura de la sociedad no es más que uno de los muchos valores de contingencia que pueden influir en estas estructuras y procesos organizacionales. Las org como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsistemas culturales que difieren de los de la sociedad ambiente hasta constituir subculturas. El sistema cultural de la org y su es-tructura social son sincronizados y concordantes.

Escuela histórico-difusionista: explica las transformaciones culturales en función de los factores históricos más que en función de procesos de adaptación, se trata de estudiar configuraciones culturales dinámicas y de comprender los pro-

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cesos de aculturación y difusión. Las org se pueden concebir como actualizaciones sociales de sus orígenes y de sus transformaciones históricas.

Culturas organizacionales como sistema de ideas: la cultura se construye con concepciones del mundo y con productos simbólicos. Llega a ser un contexto dinámico cargado de símbolos. No se la considera un todo sincronizado con las es-tructuras sociales. Los sistemas ideacionales son discontinuidades en la vida de las org en relación a sus estructuras.

Escuela cognoscitiva: Goodenough, la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad. Cultura como producto del aprendizaje humano. Encuentra su equivalente en el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.

Clima organizacional: forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las exigencias de la org y comprender sus propias interacciones cotidianas con la org y sus miembros.

Aprendizaje organizacional: la org tiene procesos cognitivos. Las org están provistas de facultades intelectuales, de siste-ma cognitivo y de memoria; ellas elaboran mapas mentales y conceptos del mundo, además de mitos. Arrow propone la existencia de un código organizacional definido como “manera de concebir el mundo” y que sirve para “imponer a los participantes una uniformidad de comportamiento”. Las org tienen identidades distintas puesto que ellas no pueden cambiar el código sin correr el riesgo de una decadencia prematura. Se convierten así en artefactos sociales que resultan de mapas cognitivos compartidos por los miembros. Son la expresión de un espíritu colectivo.

Escuela estructuralista: Levi-Strauss, la antropología cultural tiene el aspecto de una búsqueda de estructuras universa-les inmanentes y subconscientes. Se inspiró en la lingüística estructural y la sociología de Durkheim. Las relaciones, for-mas, procesos y factores contextuales son universales. La mente de los gerentes tiene un funcionamiento universal.

La estructura de equivalencia mutua: Wallace, la cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados pre-decir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Rechaza el mito de las metas comunes, de las percepciones, de las creencias y de los significados colectivos compartidos.

Weick: las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se com-prometen en la elaboración de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino porque eso corresponde a sus intereses personales.

Las organizaciones son herramientas para alcanzar las metas personales.El carácter del sistema jerárquico y el esquema de interacciones no sólo indican que existen muy pocos valores en común sino más bien una participación utilitarista de los empleados y de los actos basados en las suposiciones de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los demás.

Selznick divide a las org en dos grupos: las que son “herramientas racionales que exigen poca inversión personal y que son siempre fáciles de dejar” institucionalizarse porque la org exige de ellos una gran consagración e identificación. Etzioni habla de compromiso calculado de los miembros.

Escuela simbólica: exige que las culturas sean producto del espíritu. Geertz integró a la antropología cultural el concepto de Parsons (existencia en la sociedad de un campo cultural distinto) y el interpretativismo de Weber (significados que los actores otorgan a sus propias acciones e interacciones). Geertz ve la cultura como los significados por los cuales los indi-viduos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones.

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La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una org puede crear y mantener su propio siste-ma de símbolos y significados en gran parte compartidos por los miembros. Este sistema serviría para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros. A su vez, no opinan lo mismo en cuanto al grado de influencia ejercido por la historia y los líderes anteriores de la org sobre el desarrollo de su cultura. Selznick establece que el carácter particular de una org es ante todo un producto histórico.

Las org se caracterizan por niveles diferentes de compartir valores, normas y expectativas (Silverman lo denomina es-tructuras de importancia):

1) El pasado de la org 2) Las definiciones de la situación impuestas por los actores dominantes

3) Las interpretaciones de los miembros

La escuela institucionalista tiende a dar énfasis al primero de estos factores. La perspectiva accionalista al segundo. Para el interaccionismo simbólico y la etnometodología, importa el tercer factor. Este último factor transforma las org en productos de la interpretación que hacen los miembros de su experiencia organizacional. Así las org no constituyen reali-dades concretas y objetivas sino invenciones sociales. Las propias acciones del actor constituyen el factor determinante en el establecimiento del sentido dado a una situación (paradigma interpretativo).

Garfinkel definió la etnometodología como el conjunto de estudios que se refieren a diferentes org con el fin de descu-brir la manera como los actores dan un significado a los acontecimientos y a las acciones del mundo organizacional en el que viven. Consideran que las org son constructos de sentido común.

Conclusión: existen diferencias en cuanto a los factores identificados como influencias dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la estructura de un sistema social. Existen tres factores principales:

1) Valores y características de la sociedad (funcionalismo estructuralista, estudios interculturales sobre las org y los procesos de gerencia)

2) Pasado de la org (difusionismo histórico, institucionalismo)3) Factores de contingencia (adaptacionismo ecológico, teorías de contingencia)

Las org pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad. Dentro de la org una cultura propia y que se traduce en diversas manifestaciones culturales. Las escuelas cognitiva, estructuralista y de equivalencia mutua, sitúan la cultura en la mente de los portadores de cultura, la escuela simbólica la sitúa más bien en los productos de la mente, productos que son sociales, públicos y colectivos.

Para Goodenough y la escuela cognoscitiva, la cultura depende de una competencia sobre el plano de las estructuras cognoscitivas. Para la escuela simbólica, el vínculo entre el empleado y el sistema cultural es objeto de investigación empírica.

La integración puede consistir en una reproducción exacta y total en el individuo del sistema de símbolos y significados de la org, el sistema rige las reacciones del individuo. Un modo más común de integración consiste en la reproducción parcial, donde el conjunto de símbolos organizacionales públicos se reproduce de manera imperfecta en las cogniciones individuales. Un tercer modo es el modo metacultural. El individuo comprende el sistema de símbolos públicos y se sirve de ellos para predecir el comportamiento de los demás miembros de la org. La cultura organizacional constituye una estructura de equivalencia que no suscita ninguna implicación o reacción afectiva de su parte. Guarda en el plano psíqui-co cierta distancia frente a la org, comprende bien su funcionamiento y los valores pero no se deja socializar por ella. Estos modos de integración personal al sistema cultural constituyen lo que se llamará competencia cultural.

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Esquema: una org tiene 3 componentes íntimamente ligados:

1) Un sistema sociocultural compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las estrategias, políticas y procesos

2) Un sistema cultural: sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, ideologías y valores. Comprende también los artefactos culturales: ritos, ceremonias y costumbres.Los mitos establecen los vínculos duraderos afectivos entre un pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando así las acciones y los líderes presentes. Cohen definía el mito como un relato que trata de orí-genes y transformaciones, expresado en términos simbólicos y al cual se atribuye un carácter sagrado.La ideología es un sistema coherente de creencias, da explicaciones generales convincentes, a veces míticas, de la realidad social, justifica el orden social actual o propone metas radicalmente diferentes. Exhorta sin equívocos a la acción colectiva.Los valores son interpretaciones simbólicas de la realidad, que prestan un significado a la acción y establecen normas de comportamiento social. Son elementos constitutivos de la ideología.

3) Los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencias y talentos propios.

Abravanel – Cap.2 Cultura organizacional y autoridad simbólica : Los símbolos son portadores de sentido: definen las cosas, establecen el contexto y la forma y sirven para crear la identidad individual y de grupo.

La cultura como metáfora: Bowey ha citado 6 ejemplos del concepto de cultura organizacional:

1) Lenguaje estenográfico que traduce las nociones complejas necesarias para justificar las acciones2) Medios para establecer normas de comportamiento3) Conjunto de cuentos que sirven para apoyar o condenar el comportamiento4) Medio para simplificar realidades complejas5) Mapas racionales (sistemas de creencias) y sistemas ideológicos6) Resultados de la coexistencia de diferentes mapas racionales en una misma org

La palabra cultura es una metáfora que designa el estado de espíritu colectivo o el “así como se hacen las cosas aquí”. La tarea del gerente es doble: 1ro, estimular y mantener la cohesión y 2do, difundir la actitud que adoptará la org. La pri-mera de estas tareas responde a necesidades operacionales y la segunda a necesidades representacionales.

El análisis simbólico y representacional que emplea la metáfora cultural hace énfasis en la identidad y el carácter, el esti-lo y el clima organizacionales, la justificación del comportamiento. Existen autores que emplean la metáfora cultural como teatro. Otra de las metáforas es la de las arenas o palenques políticos, donde la influencia sirve para obtener y mantener el poder.

Allaire y Firsirotu: concepto integrativo de la cultura: “sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido, surgen de la historia y de y de la gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de factores contingentes, formada por el proceso de atribución colectiva. Estos símbolos se expresan con los mitos, ideologías y principios y se traducen en ritos, ceremonias, hábitos”.

Comunicación oral: establece el sentido colectivo. El sentido es una expresión del poder, establece la realidad organiza-cional. Define la eficacia. El sentido colectivo explica las metas organizacionales, los criterios para medir la productivi-dad, la interpretación dada a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definición del comportamiento aceptable, la asignación de las recompensas y justifica el poder y sus mecanismos.

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Cuando el enunciado depende del simbolismo, proporciona a la persona que habla, a sus interlocutores y a la situación, más información de la que se podría sacar del mensaje solamente. Los símbolos pueden revelar u ocultar. Geertz define así un símbolo: “es un objeto, actitud, acontecimientos, cualidad o relación que sirve para transmitir un sistema concep-tual (implica los sentidos simbólicos), presentación tangible de las ideas”. El símbolo es un concepto tangible dotado de sentido.

Saber organizacional: org como cajas negras que reaccionan ante los acontecimientos externos. El estudio de las repre-sentaciones simbólicas es un medio de examinar y de penetrar estas cajas negras. Spender: la tarea gerencial consiste en crear y mantener esta base de conocimientos se divide en 2 partes:

1) La elección apropiada de la industria con la cual se va a identificar y la adopción de ciertas ópticas generales2) La elección de una identidad particular que resolvería el conflicto entre la óptica general y la experiencia particular

Una óptica general propia de una industria es un sistema de creencias, un paradigma reforzado por el lenguaje y la ideo-logía, que reduce la incertidumbre de manera considerable.

Ideología organizacional: cuando está integrado a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma en ideología y es ésta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. La ideología es un sistema de valores que implica ciertas ideas y sus aplicaciones derivadas. Llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales está ligada a un conjunto de consecuencias operacionales y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organización. La ideología trata de mantener una lealtad doble: 1) una a los principios morales (aspecto representacional) y 2) a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten (aspecto operacional). Las diferen-cias entre las preocupaciones operacionales y representacionales engendran contradicciones que se resuelven mediante el empleo de mitos mediadores.

Actos y contextos simbólicos: la atribución de sentido a los actos no es puramente objetiva y no tiene lugar en un con-texto social fijo y bien definido, sino en contextos de representaciones simbólicas. Todo acto o proceso puede asumir varios sentidos según el contexto de quien hace el análisis y sin tener en cuenta la intención original del acto.

Gerencia simbólica: Retórica de la autoridad gerencial: la retórica es un lenguaje simbólico empleado de manera inventi-va por los gerentes, con el fin de satisfacer al mismo tiempo las necesidades operacionales y representacionales. Garan-tiza la autoridad y refuerza el poder colectivo. Gerencia como tema jerárquico: toda org moderna utiliza una forma de autoridad jerárquica.

Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales: se hacen de símbolos y códigos. Las historias sirven para presentar los hechos bajo una forma concreta y viviente, que las haga más fáciles de retener. Ellas ejercen autoridad en las org definiendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. Incitan a los individuos a adherir a valo-res y acciones. Los cuentos como los mitos y relatos sirven para concretar los valores abstractos y las presuposiciones. La función de las historias es delimitar lo pertinente, diseñar el estilo de razonamiento, presentar una perspectiva co-mún en cuanto a las soluciones que serían aceptables y contener las presuposiciones y los valores implícitos que servirán de guía a quienes deben tomar las decisiones. Son fáciles de recordar y se cree en ellas porque se logra cierta satisfac-ción. Sirven de guía. En las historias encontramos la inspiración y el medio para satisfacer necesidades de identificación.

Funciones simbólicas no verbales: el apoyo de los valores, de las ideologías y de los éxitos individuales y organizacionales es muy importante. Los métodos formales de afirmaciones no verbales se reúnen bajo el nombre de operaciones simbó-licas y comprenden la participación colectiva y la comunicación no verbal.

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Ritos organizacionales: Berg: el rito es una forma de adoración organizacional que se distingue por cuatro características:

1) El aspecto litúrgico: compromiso personal y participación2) El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos que sostienen y guían la corporación3) Una doble función: consolidar y animar la identidad del grupo4) Un papel purificador: permiten la expresión de los sentimientos

Las actividades rituales tienen lugar con la participación de algunos individuos pero se dirigen a la colectividad. Los ritos de hostigamiento enseñan el respeto por la antigüedad y la experiencia.

Hábitos organizacionales: contrariamente a los ritos, donde el contenido es esencial, los comportamientos rituales (hábi-tos o costumbres) se basan en la forma. Los hábitos se sustentan en los símbolos del estatuto y del poder. Son el produc-to de las lecciones del pasado. Expresan valores.

Ceremonias organizacionales: son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y conven-ciones, facilitan la expresión emotiva. Son actitudes primitivas que concentran la emoción en el instante presente. Esta-blecen y mantienen la lealtad, fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia. Los miembros desempeñan un papel activo. La participación en este género de escenografía ayuda a disminuir la ansiedad satisfaciendo las necesidades de expresión. Con frecuencia tienen un carácter ritual.

Totemismo corporativo: Levi-Strauss lo define como símbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un siste-ma de valores y de significados que establece una relación entre naturaleza y cultura. El tótem puede simbolizar la nega-ción o el reconocimiento respetuoso. El tótem típico de una org se compondría de retórica y actividades simbólicas que encierran: 1) La jerarquía como expresión del orden social, 2) El éxito como expresión del orden moral y 3) La responsa-bilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto racional (orden natural)

Identidad organizacional (Elementos del tótem corporativo)Elementos no verbales:1) Colectivos: hábitos, ritos, ceremonias2) Fabricados: emblemas, disposición, signos3) Naturales: ecología, clima

Elementos verbales:1) Representacionales: retórica, mitos, cuentos2) Operacionales: procesos de toma de decisiones y de medidas

Abravanel – Cap.5 Estudio de la cultura organizacional y análisis del lenguaje

Herramientas de análisis de la cultura organizacionalIdentidad con el trabajo Criterios de agrupamiento en comunidades culturalesOrientación cultural: visión de la realidad y de lo que sería deseable en la org. 70’s redefinición de los objetos y procedi-mientos de investigación. Surgen los estudios organizacionales sobre la cultura.

Metodología de investigación cuantitativa: objetiva, seria, científica

Metodología de investigación cualitativa: subjetiva, no sería ni científica

Dimensiones de la realidad organizacional: grupos de empleados y orientaciones culturales de estos grupos.

Grupos de empleados y orientaciones culturales: las org son monolíticas, solamente poseen una orientación cultural. Las org son pluralistas o sea que los empleados que allí trabajan se dividen en varios grupos que tienen orientaciones cultu-rales diferentes.

Cultura organizacional: sistemas de categorías de pensamiento, las reglas y los postulados a partir de los cuales se articu-la la visión de la org. En la perspectiva pluralista, la cultura de un grupo define el sitio del grupo en el contexto más am-

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plio de la org. Habría tantas culturas organizacionales como agrupaciones de personas. El concepto de orientación cultu-ral se refiere al aspecto normativo de la cultura.

Necesidad de datos cualitativos: la identificación de los grupos de funcionarios y de sus orientaciones culturales plantea 3 problemas metodológicos: 1) el problema de la naturaleza socialmente construida de la realidad organizacional; 2) de la semiconciencia de los empleados en cuanto a sus orientaciones culturales; 3) de la sumisión aparente a las normas sociales. La interacción entre empleados es el sitio principal de formación de agrupaciones y de orientación cultural. La orientación cultural sirve de base de análisis para interpretar las actitudes y los acontecimientos tanto intrínsecos como extrínsecos del grupo. Se trata de una producción social del sentido, es decir, que el sentido que un empleado le atribu-ya a una actitud o a un acontecimiento, es un subproducto de la cultura que lo rodea. El acceso directo está prohibido. En el contexto de las org existen 3 fuentes de datos: entrevistas semiestructuradas, el análisis de documentos y la obser-vación.

Herramientas que sirven para la identificación de grupos de empleados:

1) Inclusiones y exclusiones : uso de la 1ra y de la 3ra persona. Es un análisis gramatical y lógico. Es el complemento del análisis de alianzas y oposiciones.

2) Alianzas y oposiciones : la expresión de sentimiento es un buen indicador de la existencia de alianzas y de aproxi-maciones o de oposiciones y distanciamientos entre los empleados. La identificación se debe hacer en dos pla-nos y de manera simultánea. Primero, el análisis de sentimientos debe aprovechar indicadores tales como los cambios de entonación y los signos no verbales. Segundo, el análisis de los enunciados puede arrojar luz sobre marcas de adhesión o rechazo. (calificativos)

3) Identificación por la experiencia : los empleados se identifican por experiencias de trabajo anterior.4) Símbolos de identificación y hábitos

Herramientas que sirven para la identificación de orientaciones culturales: por orientación cultural se entiende la identi-ficación de lo que un empleado o grupo considera deseable.

1) Análisis de las historias : una historia presenta 3 componentes: lo que el empleado considera como los hechos salien-tes, una evaluación y una explicación.

2) Performativos : verbo o forma verbal que indica una acción que se debe cumplir. Pueden ser predictivos, prescripti-vos o imperativos. Incluye todos los verbos en futuro y todos los imperativos. Puede indicar lo que es posible (poder) y lo que es necesario (deber). Varios adjetivos remiten a acciones que se deben cumplir (probable, posible, necesa-rio).

3) Oposiciones : las categorías de pensamiento por las cuales los empleados filtran su mundo, con frecuencia se organi-zan por pares de términos opuestos. En el aspecto semántico, existen relaciones de antonimia. Un enunciado puede crear o reforzar contrastes evocando antónimos y asociándolos a otros términos. Los comparativos de superioridad e inferioridad también crean contrastes. Las alternativas no son oposiciones. Varias expresiones permiten crear las oposiciones directamente (la diferencia, lo opuesto). Una disyunción es una forma extrema de oposición, donde la separación entre los términos es absoluta.

4) Marcos temporales : el tiempo de los verbos, el empleo de adjetivos (viejo, moderno)5) Observación de las prácticas

Abravanel – Cap.6 Los mitos en la org . Situaciones donde se manifiestan: 1) Cuando las medidas tomadas no conducen a los resultados deseados, se cuestiona la validez de los mitos porque ya no engendran estrategias eficaces, 2) Cuando los conflictos internos desencadenan confrontaciones, los individuos se ven obligados a revelar sin equívocos sus actitudes.

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Metodología etnográfica: El trabajo etnográfico implica una relación participativa entre el individuo que trata de com-prender y los sujetos del estudio. El paradigma es el diálogo y no la observación. El etnógrafo es alguien cuyo medio social es muy diferente del que hace el tema de su estudio. Se le permite hacer preguntas ingenuas y exigir respuestas que le ayuden a comprender.

Reflexividad: los datos etnográficos se recogen mediante la participación del investigador en la vida en comunidad, el registro de las reuniones, las entrevistas con los miembros. La etnografía preserva la integridad de distintas org (cultu-ras) y permite hacer una crítica (observar) de una org desde un punto de vista externo a su lógica colectiva (límites).

Influencia emotiva recíproca: el problema central del razonamiento etnográfico es metodológico. Trata de saber cómo se establece lo que el empleado conoce y valora. El descubrimiento empírico del trabajo etnográfico está ligado a la expresión. Desde el punto de vista de la metodología, el principio básico de la etnografía reflexiva es la influencia emoti-va recíproca: vivir las similitudes, diferencias y contradicciones de la otra cultura.

Interpretación del testigo: puede seguir dos caminos paralelos: 1) Si su cultura se presta para la confrontación organiza-cional y las reacciones de los miembros, puede provocar desafío, 2) Si su cultura se presta a consideraciones metodológi-cas, se puede preguntar por la naturaleza de los conocimientos a los cuales se propone contribuir la metodología

Estrategias para el control organizacional: Beyer identificó 6 estrategias. Cada una es útil para establecer el dominio o el control en la medida en que ella aumenta la receptividad o disminuye la resistencia a las medidas tomadas por la geren-cia. Las estrategias conceptuales proporcionan contextos ideológicos que sirven para elaborar los métodos, actitudes y tácticas gerenciales.

Estrategia conceptualEstrategia ideológica Método Actitud gerencial Tácticas concep-

tualesEjemplo

Estrategias organizacionales que sirven para facilitar la aceptaciónDistancia entre la ideología y el com-portamiento

Ignorancia No se sabe, no se puede saber

Déjelos en la ignoran-cia

Trabajo en cadena

Creación de ideología uniforme

Similitud Nos parecemos Manténgalos depen-dientes

Atletas

Creación de metasis-temas ideológicos que justifiquen los sistemas actuales

Necesidad-autoridad Debemos aceptar Manténgalos depen-dientes

Gerencia paternalista

Generación de ideo-logías por empleo de síntesis falsas dialécti-cas

Dialéctica Somos diferentes pero hay lugar para el entendimiento

Manténgalos diferen-tes pero en comuni-cación

Negociaciones colec-tivas o de conciliación

Estrategias organizacionales que sirven para disminuir la oposiciónEstímulo del des-acuerdo entre dife-rentes ideologías

Desacuerdo Luchamos Manténgalos en con-flicto

Halcones vs. palomas

Basar la diferencia-ción estructural en las diferencias ideológi-cas

Separación Somos diferentes de ellos

Manténgalos separa-dos

Marketing vs. produc-ción

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Tipos de razonamiento: las estrategias conceptuales ideológicas mantienen la cohesión restringiendo la comunicación. El tipo predominante de razonamiento institucional es el razonamiento práctico, que tiene por objeto el mejoramiento general y el mantenimiento de la calidad de las decisiones particulares.

Tipos de razonamiento institucional en las orgDescripción del tipo Metas legítimas Exigencia Aplicación Principio operativo/Au-

torTipo 1: Org de la acción

Decisiones pruden-tes, mejoramiento

Razonamiento prácti-co

Resolución de pro-blemas tácticos y estratégicos

Acción estratégica/ Dru-cker

Tipo 2: Org del bien-estar

Autenticidad Razonamiento tera-péutico

Prueba de la refle-xión en la realidad subjetiva

Reflexión/Rank

Tipo 3: Org de la conciencia

Verdad Razonamiento cientí-fico

Resistencia al razo-namiento científico

Retrospectiva/Habermas

Tipo 4: Org de la subjetividad

Descubrimiento Razonamiento etno-gráfico

Similitudes y diferen-cias

Particularidad/Geertz

La etnografía reflexiva y la teoría organizacional: la teoría organizacional establece interpretaciones valiéndose de cate-gorías de razonamiento con el fin de estructurar la percepción de la práctica organizacional y de las representaciones de esa práctica. La etnografía reflexiva puede revelar los procesos en la creación de identidad. La etnografía llama la aten-ción sobre realidades culturales distintas. La reflexividad hace surgir las semejanzas y diferencias de las dos culturas, hace sentir al investigador lo que sería ser miembro de la org que está observando. La etnografía reflexiva sirve para un doble fin: revela las realizaciones individuales y colectivas dentro de la org y hace ver cómo un extraño (investigador) reacciona a la identidad colectiva, haciéndola suya o rechazándola.

Unidad 2: La cultura empresarial y el liderazgo. Schein. Prólogo y primera parte. Cap. 2, 3, 5 y 6

Husenman: El análisis de la cultura organizativa resulta importante en cuatro aspectos:

1) Permite comprender y predecir el efecto en la implanta-ción de estrategias y/o políticas

2) Permite valorar y responder mejor a cualquier fenómeno de cambio interno

3) Determina el clima social posible 4) Permite comprender el concepto de eficaciaSchein: las culturas empresariales son creadas por líderes.

Cultura : modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Niveles de cultura: presunciones básicas como la esencia –lo que la cultura realmente es-, y los valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia cultural.

Nivel 1: Producciones. Es el nivel más visible. Viene dado por su entorno físico y social. Se observa: capacidad tecnológica, lenguaje escrito y habla-do, producciones artísticas y la con-ducta expresa de sus miembros

Nivel 2: Valores. Confrontables en el entorno físico. Confrontables sólo por consenso social. Lo que el dirigente propone inicialmente, no puede tener más jerarquías que la de un valor a ser cuestionado, discutido y recusado.Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Son distintas de lo que algu-nos antropólogos llaman “orientacio-nes de valor dominante”. Reflejan la solución preferida entre varias alter-nativas básicas. Coinciden con lo que Argyris ha identificado como “teorías en uso”, esto es, las presunciones

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valor pasa gradualmente por un pro-ceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, posterior-mente, presunción.Argyris: valores añadidos son los que consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir pero que pueden no tener nada que ver con lo que hará.

implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pen-sar y sentir las cosas. Tienden a ser inconfrontables e indiscutibles.Las presunciones inconscientes dan lugar en ocasiones a las situaciones contradictorias.

La perspectiva etnográfica frente a la clínica: el etnógrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la cultura en la que está interesado. En la “perspectiva clínica” los miembros del grupo son clientes para quienes sus propios intereses constituyen la razón primordial para implicar a un “tercero”. En el supuesto etnográfico, el investigador debe conseguir la colaboración de los sujetos; en el supuesto clínico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboración del asisten-te/asesor.

La cultura debe entenderse mejor: razones: 1) Las culturas empresariales son visibles y tangibles, 2) El rendimiento y las opiniones que los miembros de una empresa se comprenderán tan sólo si se considera la cultura de la empresa y 3) Ha sido malinterpretada

A) Visibilidad y tangibilidad de la cultura:

1) Profundidad : nos encontramos con los “artefactos” de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que causan impacto.

2) Esquematización : psicológicamente experimentamos estos fenómenos relacionados con algo más que el efecto que pueden provocar los individuos porque 1) muchas de las personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera; 2) aceptan la conducta como la normal y esperada y, 3) la conducta es algo intencionado y es-quematizado.

3) Demanda de calidad : cuando vivimos una situación cultural nueva necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros.

4) Proyección : en una situación cultural nueva, tendemos a atribuir a un sentido y un propósito a todos los aspec-tos de la escena, incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresas de otros actores.

B) Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del individuo

1) Efectos de la cultura sobre la estrategia : muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que no pueden implantarlas por-que las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren no guardan correspondencia con las presun-ciones fundamentales de las empresas. La cultura fuerza la estrategia, las compañías deben analizar su cultura y aprender a gobernarse dentro de sus límites u optar por transformarse. Tanto la estructura como las actitudes son artefactos de la cultura.

2) Fracasos de fusión, adquisición y diversificación : si la cultura determina y delimita la estrategia, en toda adquisi-ción y fusión la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situación financiera, de pro-ducción o de mercado.

3) Fracasos en la adopción de nuevas tecnologías : una empresa que consigue ser próspera gracias a su dominio de una tecnología determinada, desarrolla su propia imagen en torno a esa tecnología. Si la tecnología sufre una transformación sustancial, la org no sólo deberá aprender nuevos métodos sino redefinirse. La introducción de

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nueva tecnología debe ser considerada como un problema de acoplamiento de varias subculturas profesionales y/o de cambio de la cultura empresarial dominante.

4) Conflictos intergrupales en el seno de la empresa : la comparación, la rivalidad y/o el conflicto intergrupal sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal. Esta formación de subculturas constituye un fenómeno de dife-renciación entre las distintas partes funcionales de una org. Lo ético es un aspecto de la cultura si reconocemos el concurso de varias culturas en el marco de una empresa, podemos admitir la existencia de distintas bases para juzgar lo que es ético.

5) Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales : los problemas de comunicación se derivan de diferencias reales en cuanto a la manera como la gente percibe y entiende las cosas por su pertenencia a distintas unidades culturales.

6) Fracasos en la socialización : si el empleado está “demasiado socializado” el resultado es un conformismo absolu-to (la empresa pierde su capacidad innovadora). La óptima socialización es aquella donde se aprenden sólo aquellas partes de la cultura que son esenciales para que la empresa sobreviva y continúe funcionando. El proce-so de aprendizaje del recién llegado es complicado y permanente.

7) Productividad : los grupos de trabajo forman culturas fuertes, y a menudo esas subculturas desarrollan la presun-ción de que el trabajo debe delimitarse no de acuerdo con lo que uno es capaz de hacer, sino en base a lo que es adecuado hacer.

C) Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura: dan lugar a cuatro tipos de engaños:

1) Que no se consigan entender las consecuencias dinámicas (estabilizar las cosas para los miembros del grupo) de los fenómenos culturales

2) Que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural (socialización) y escaso énfasis en el con-tenido

3) Que se confundan partes de la cultura con la totalidad4) Que se confundan las manifestaciones superficiales con el esquema subyacente (esencia o núcleo de la cultura)

Funciones de la cultura en las empresas: el proceso de formación cultural es idéntico al proceso de formación grupal. Sin un grupo no puede existir cultura. Desde que la cultura está formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. El entorno determina en un principio la formación de la cultura.

Cuestiones de adaptación externa: especifican el ciclo guía que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante. Elementos esenciales de este ciclo:

1) Misión y estrategia: todo grupo o empresas nuevos deben desarrollar un concepto compartido sobre su proble-ma de supervivencia vital. Las org tienen funciones múltiples y algunas de éstas son justificaciones públicas, mientras que otras son “latentes”. Las funciones latentes comprenden la provisión de trabajos en la comunidad, la provisión de recursos económicos.

2) Metas: la existencia de consenso respecto a la misión central no garantiza automáticamente la existencia de metas comunes entre los miembros. Lo corriente es que la misión se comprenda, pero que no se articule correc-tamente. El grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas.

3) Medios: debe haber un consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas. Las habili-dades, estructuras y procesos definen los medios que serán parte importante de la cultura cuando la org posea un largo pasado. Las metas exigen la creación de una estructura interna del grupo que posibilite su cumplimien-to.

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4) Medición: desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qué tipo de medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchen como se esperaba. El consenso debe alcanzarse tanto en lo criterios como en los medios que sirvan para el aco-pio de información

5) Corrección: crucial para la adaptación externa, atañe a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cómo conseguirlo. Las situaciones críticas revelan si las subculturas laborales se han instituido con la tendencia de restringir la producción y frenar las propuestas de mejora de la dirección, o si en cambio esas subculturas apoyan las metas productivas. Las reacciones a las crisis ofrecen oportunidades para la formación de una cultu-ra, al tiempo que revelan aspectos de las culturas constituidas.

Cuestiones de integración interna: la formación de un grupo supone 1) el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos y 2) la realización efectiva de lo que estén haciendo. Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse para funcionar como un sistema social.

Problemas de interacción interna:

1) Lenguaje común y categorías conceptuales: los grupos desarrollan sistemas de lenguaje para establecer el con-senso y sobrevivir y como modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga técnica que sólo pueden entender los sujetos implicados.

2) Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: consenso común sobre quiénes están dentro y quié-nes fuera. Aplicación de reglas de tratamiento discriminatorias. Los que quedan fuera pierden identidad específi-ca.

3) Poder y jerarquía4) Intimidad, amistad y amor. Relaciones entre iguales. Debe decidir cómo resolver los problemas de autoridad y

cómo establecer la relación entre iguales5) Recompensas y castigos6) Ideología y religión: la ideología puede entenderse como una serie de valores comprehensivos capaces de pres-

cribir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno. Se forjan mitos y anécdotas. La ideolo-gía suele contar con postulados relativos a la misión central, las metas, los medios y las relaciones. Por medio de anécdotas, parábolas y otras formas de historia escrita u oral, una empresa puede transmitir su ideología y pre-sunciones básicas. La religión justifica sucesos injustos o sin sentido.

La función de reducir la ansiedad: la cultura reduce la ansiedad que sentimos cuando nos enfrentamos a situaciones que nos ofuscan o desbordan. Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros que nos per-miten identificar y percibir aspectos propios de nuestro entro. La cultura permite distinguir del conjunto de estímulos, aquellos que son importantes. La cultura que llega a desarrollarse en una empresa es producto de las presiones exter-nas, las capacidades internas, las respuestas a los momentos críticos y de factores aleatorios imprevistos.

Cómo descubrir presunciones culturales en una empresa: sólo a través del esfuerzo conjunto de integrantes de la em-presa y terceros, se pueden descifrar las presunciones esenciales y esquemas de interrelaciones. Esto es debido a:

1) Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recién llegado aprende de entrada pertenece a los estratos superfi-ciales de la cultura: sólo después de atravesar los límites internos, el miembro consigue hacerse con la realidad y entenderla. El tercero impone sus propias categorías de significado a los eventos que observa.

2) Para despejar la incertidumbre interna: el sujeto integrado no puede decirle al tercero cuáles son las presuncio-nes básicas ni cómo se hallan esquematizadas.

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Manifestación del paradigma cultural: entrevista reiterada: bases del método (10):

1) Las sorpresas como punto de partida . El tercero al que se vincula comienza a experimentar su cultura, tanto de manera activa por medio de la observación sistemática, como de manera pasiva al tropezarse con “sorpresas”.

2) Observación y comprobación sistemáticas 3) Búsqueda de un sujeto integrado motivado . Encontrar a alguien perteneciente a la cultura que sea analíticamen-

te capaz de descifrar lo que ocurre y que se muestre dispuesto a colaborar. Es la disposición del sujeto integrado para conseguir cierta ayuda y claridad lo que hace que este enfoque sea clínico antes de etnográfico.

4) Manifestación de las sorpresas, perplejidades y presentimientos . Una vez establecida la relación con el sujeto integrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sus “sorpresas” y teorías. El tercero debe discernir la dis-ponibilidad del sujeto integrado para atender a observaciones. La manera que el tercero revela sus observacio-nes es crucial. Se deben evitar las abstracciones y las generalizaciones. De esta forma se reduce el riesgo de que el sujeto integrado adopte una posición defensiva.

5) Exploración conjunta para alcanzar explicaciones . El sujeto integrado intenta explicar al tercero el significado del evento sorprendente.

6) Formalización de la hipótesis . De la fase 5 se obtienen presunciones culturales que sólo pueden considerarse a esta altura como presentimientos sobre la cultura debiéndose formalizarlas en hipótesis.

7) Comprobación y afirmación sistemáticas . Nuevas entrevistas u observaciones. Cuestionarios, análisis de docu-mentos, anécdotas y otros artefactos, entrevistas formales, observaciones sistemáticas.

8) Profundización en el nivel de presunciones . Lo esencial de este paso es seguir la hipótesis confirmada e intentar establecer con claridad cuál es la presunción que está actuando y de qué manera la presunción incide sobre el comportamiento.

9) Revalorización constante . Según vayan surgiendo nuevos datos, y según vaya el tercero familiarizándose más con la cultura, podrá refinar y modificar el modelo de la cultura.

10) Descripción por escrito . Poner por escrito las presunciones.

Metodología de la entrevista: la idea básica es la de obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el gru-po haya resuelto sus principales problemas de adaptación externa y de integración interna, y de la clase de solucio-nes que hayan funcionado repetidamente hasta quedar asumidas.

Otras fuentes de datos culturales:

1) Estructura empresarial : reduce la ansiedad. Hace la vida empresarial predecible y estable.2) Información formal y sistema de control 3) Mitos, leyendas, anécdotas y estatutos : nada permite suponer que en las anécdotas y estatutos haya algo más

de lo expresado. Las anécdotas suelen comunicar los valores y creencias de los fundadores. Suelen ser prescrip-tivas y pueden transformarse en vehículos de adoctrinamiento. Pueden constituir un medio para divulgar una cultura opuesta o para revelar las inconsistencias de la cultura principal. La declaración explícita de credos, filo-sofía y estatutos refleja la pretensión del líder de transmitir algún tipo de mensaje. Guardan relación con las filosofías y credos hechos públicos, folletos de captación de personal, manuales para orientación de los emplea-dos, adoctrinamiento inicial y materiales de capacitación. Resulta apropiado emplear los artefactos empresariales para verificar las hipótesis que uno mismo se forme sobre las presunciones básicas.

Entrevistas de grupo para descubrir posturas en dimensiones específicas: permite que la iniciativa para descubrir lo que normalmente está oculto provenga del propio grupo. El único enfoque seguro para identificar las presunciones cultura-

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les es la triangulación de cada porción de información obtenida con otras hasta lograr que un esquema comience a reve-larse por sí mismo. El diálogo entre el sujeto integrado y el tercero es vital.

Problemas éticos de los estudios culturales y las intervenciones:

1) El análisis de la cultura puede ser incorrecto2) Puede ser que la empresa no esté preparada para conocer datos sobre su cultura3) La empresa puede volverse más vulnerable si se transmite su cultura a terceros

Obligaciones del analista cultural: entender por completo las consecuencias potenciales de una investigación. No se debe aleccionar a los sujetos integrados sobre su propia cultura.

Unidad 3. Schein – Segunda parte Cap. 7, 8, 9 y 10. Deal y Kennedy: Cap. 2, 3, 5, 6 y 8

Schein Cap.7 Cómo se forma la cultura: perspectivas teóricas

1) Teoría sociodinámica : basada en observaciones detalladas de los grupos de capacitación, los grupos de terapia y los de trabajo. El individuo que ingresa en un grupo nuevo define inicialmente a los restantes miembros como parte de su ambiente externo.

Las necesidades del individuo contra los intereses del grupo: a) Inclusión, identidadb) Control, poder, influencia: necesidades de controlar el entornoc) Aceptación e intimidad

Estas necesidades actúan como fuente dinámica de: 1) ansiedad y preocupación frente al fracaso y 2) energía positiva en la vía de su satisfacción.

Formas de reacción del individuo:

a) Formas de reacción emocionales : Wallen: las personas difieren entre sí por su capacidad para expresar sus sentimientos agresivos y sus sentimientos amorosos y afectuosos, lo que da lugar a 3 tipos de reacciones:1) Luchados tenaz: propensión a expresar agresividad y controlar los sentimientos y resistencia y renuncia

al efecto. Se enfrenta a la ansiedad poniendo a prueba el entorno social. Reacio a la subordinación (en el contexto grupal) y contraria a la gente (Horney). Se siente amenazado por el excesivo afecto.

2) Colaborador amigable: propensión a expresar sentimientos de afecto y ternura, y resistencia y renuncia a la agresividad. Se enfrenta a la ansiedad instaurando relaciones estrechas con los demás miembros. Dependiente del contexto grupal y favorable a la gente (Horney). Distingue entre los miembros a os cálidos y los fríos. Se sienten amenazados por la excesiva agresividad.

3) Pensador lógico: propensión a los procedimientos lógicos, reglas y a los métodos grupales que rigen la expresión tanto de sus sentimientos agresivos como amorosos. Se enfrenta relegándose y mostrando pasividad y una aparente indiferencia, promoviendo procedimientos no emocionales. Persigue reglas formales bien definidas. Se aparta de la gente (Horney). Distingue entre miembros a los que piensan con claridad y a los ofuscados. Se sienten amenazados por cualquier grado de emotividad.

La teoría de Wallen presume que los miembros que actúan según una forma determinada, se inclinan abier-tamente por ciertas categorías de información interpersonal, mientras que otras categorías las consideran amenazantes. Cada forma, en el esfuerzo por crear el entorno grupal perfecto, amenazará a cada una de las restantes.

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Klein señalaba que la conducta de los adultos en los grupos recrea ciertos elementos clave de la conducta infantil. Las variaciones en la forma cognoscitiva surgen porque los individuos crecen en diferentes culturas. La mejor teoría para el análisis de estos fenómenos es la de Jung, por cuanto contempla tanto el componen-te cognoscitivo como el emocional. Del lado cognoscitivo, las distinciones clave tienen que ver con: 1) las preferencias que una persona muestra respecto a la manera de obtener información del entorno. Intuición frente a sensatez, 2) la manera como se trata la información una vez ha sido interiorizada. Razón frente a sentimiento y percepción frente a juicio.

La persona intuitiva prefiere confiar en los recursos psíquicos propios. La persona sensata se apoya en las fuentes externas de datos, la persona racional usa métodos lógicos y procedimientos formales mientras que la persona sensible se basa en los impulsos y en las respuestas emotivas. La persona preceptiva prefiere tomar decisiones después de examinar detenidamente todos los aspectos de la situación, mientras que la persona juiciosa prefiere tomar rápidamente una decisión para pasar a ocuparse del problema siguiente.

Mitroff: arquetipos empresariales: 1) burocrático (sensatez/razón), 2) matricial, investigación y desarrollo (intuición/razón), 3) familiar (sensatez/sensibilidad) y 4) orgánico/adaptable (intuición/sensibilidad).

Grupo como unidad global: en las primeras etapas de la vida del grupo, domina la ansiedad, altos grados de ambigüedad e identificación proyectiva lo que generaría actitudes grupales regresivas. Varios de esos esta-dos emocionales y sus correspondientes y deducidas presunciones básicas, han sido identificados por Bion. Una de esas presunciones es la presunción de dependencia que es uno de los primeros y más importantes sentimientos compartidos de cualquier grupo nuevo. Se produce la búsqueda de protección y seguridad que se consuma por el hallazgo de un individuo que defienda al grupo.

La segunda presunción es la presunción de lucha-huida: estado de pánico e ira que provoca fuertes senti-mientos antiintelectuales y la exigencia de una acción inmediata, se funda en la presunción de que el grupo debe preservarse y protegerse a sí mismo, enfrentándose o huyendo. El estado de dependencia se caracteri-za más por la sensación de extravío y parálisis, el estado de lucha-huida, se caracteriza más por la sensación de estar amenazados y obligados a actuar. La acción colectiva es básica y el individuo se verá sacrificado en bien del grupo. La acción es compartida: se basa en sentimientos comunes (acción compartida).

Por último, Bion observa la presunción de apareamiento, la preocupación por las relaciones entre algunos miembros del grupo domina la atención del grupo entero. Atmósfera de esperanza. En la base de esta pre-sunción puede haber otra más profunda, que Turquet identifica como la presunción de fusión donde está implícita la negación de cualquier tipo de diferencias internas entre los miembros, la ilusión de que todo el mundo se quiere y el propósito de cada uno de fusionarse en el grupo.

Si el grupo no se encuentra en ninguno de estos estados emocionales, si actúa con la presunción de que cumple su trabajo y es capaz de trabajar, estará dirigido hacia el exterior y orientado hacia la realidad. Si cae en alguno de los estados emocionales, pasará a estar dirigido hacia el interior y dominado por fantasías re-gresivas. El grupo intenta siempre apartar al líder formal de la tarea primordial y de las funciones de trabajo del grupo por lo cual el líder deberá reconocer 2 trampas: 1) el de dejarse poseer por el estado emocional, o 2) el intentar que el grupo funcione cuando, de hecho, es incapaz de hacerlo.

La vida del grupo se representa mediante un modelo paradójico, en el cual están siempre presentes las opo-siciones y conflictos. Estadios y conflictos centrales que les son propios:

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Estadio 1: Confronta-ción del problema de dependencia/autori-dad

Estadio 2: confrontación de los proble-mas de intimidad, diferenciación de papel y relación entre iguales: si el gru-po estima que está resolviendo con éxito los problemas de autoridad, es probable que desemboque en la pre-sunción de fusión y que se forme pre-sunciones eufóricas e ilusorias sobre su excelencia. Superar esta presunción establece las presunciones que gobier-nan las relaciones entre iguales.

Estadio 3: confrontación de los problemas de creativi-dad/estabilidad. Comienza a encarar el problema de la institucionalización y la buro-cratización. La propia creati-vidad puede pasar a repre-sentar la causa de ruptura y ansiedad.

Estadio 4: con-frontación de los problemas de supervivencia-crecimiento: se cuestiona si el grupo debe so-brevivir o extin-guirse.

Eventos catalíticos indicadores o incidentes críticos: se rememoran como eventos indicadores de la historia del grupo. Se percibe como “crítico” cuando provoca un sentimiento o una visión nueva entre los miembros del grupo. Suele ser re-producido en forma de anécdota. Para estabilizar el ambiente del grupo y volverlo seguro para todos los miembros, sur-gen las normas y modelos que se aceptan e instauran consensualmente. Esos modelos se centrarán por lo general en los problemas subyacentes de inclusión (límites), autoridad, intimidad y funciones. Las normas surgen a raíz de eventos indicadores o incidentes críticos.

Comprensión compartida: significa que los miembros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia o actitudes parti-culares como comunes. Dado un sistema de comunicación común, cualquiera de los siguientes tipos de sucesos pueden dar lugar al sentimiento o la experiencia del compartir:

1) Angustias comunes2) Respuestas emocionales comunes3) Acción abierta común: actividad conjunta para afrontar la situación emocionalmente irritante.4) Liberación emocional común: actividades conjuntas que comportan un significado simbólico o alguna forma de

liberación emocional.5) Regresión emocional común: la liberación o expresión emocional colectiva en actividades como las fiestas, bai-

les, canto, juegos y competencias atléticas.2) Teoría del Liderazgo: el liderazgo puede distinguirse por sus funciones externas y orientadas a las tareas y sus fun-

ciones internas y orientadas hacia el grupo.Estudio de liderazgo de Ohio: dos dimensiones básicas del liderazgo: 1) estructura introductoria (creación y ma-nejo de la actividad en la tarea externa), y 2) vigilancia (atender y ayudar al gobierno de las relaciones internas).Fiedler distingue entre los líderes que aprecian grandes diferencias en cuanto a la eficacia entre sus subordina-dos (orientación hacia la tarea), y los que no (orientación hacia las relaciones).En estudios longitudinales sobre la formación de directivos, los jóvenes señalaban que no se podían sentir aptos para ocupar puestos de alta dirección mientras no desarrollaran 3 capacidades: 1) capacidad analítica, para iden-tificar y formular los problemas de los que había que ocuparse (el equivalente de la preocupación por la tarea externa); 2) capacidad de relacionarse, para instaurar y mantener distintos tipos de relaciones y grupos y 3) ca-pacidad emocional, para controlar las presiones emocionales.La función única del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura.Las presunciones de los líderes, las relaciones de autoridad y la manera en que se conducen a nivel emocional, determinarán tanto las etapas evolutivas como el estilo cultural del grupo.Las posturas defensivas de los líderes pueden producir empresas neuróticas (no pueden deducir con precisión las realidades internas y externas).

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Tipología de Vries y Miller: Estos tipos demuestran como la cultura que emerge de un grupo se ve configurada por la personalidad del fundador de ese grupo.

a) Estilo paranoico : constante sospecha y desconfianza. Provoca preocupación. Da lugar a la centralización y diversificación. Priman el cinismo, el conservadurismo y la prudencia.

b) Estilo compulsivo : basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas. Preocupación compulsiva por el detalle, perfeccionismo. Se acentúan los controles y las políticas formales. Detrimento de la innovación. Impera un clima de dominio y sumisión.

c) Estilo dramático : necesidad de acaparar atención y de impresionar. Preocupación narcisista. Excesiva de-mostración de emotividad, ansias de actividad y emociones, explotación de los demás, decisiones superficia-les y temerarias. Clima de ambigüedad.

d) Estilo depresivo : sentimiento de desesperanza y falta de seguridad. Pasividad fatalista. Extremo conservadu-rismo. Vacío de liderazgo. Sentimiento de culpabilidad.

e) Estilo esquizoide : basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones y que prácti-camente nada de lo que se haga puede surtir algún efecto. Marginación pasiva y vacío de liderazgo. Ni lidera ni delega, se margina.

3) Teoría del aprendizaje: dos tipos de mecanismos de aprendizaje: 1) situaciones de resolución positiva, dan pie a una ratificación positiva si la solución ensayada surte efecto y 2) situaciones de rechazo de la ansiedad, provocan una ratificación positiva si se logra reducir la ansiedad y si se evitan las consecuencias negativas que ésta conlleva.

Resolución positiva: resultados “provechosos”. Si algo llega a surtir efecto durante cierto tiempo, se seguirá in-tentando aplicar después de que deja de ser enteramente efectivo y por más tiempo que el que se invierte en algo que funciona en todo momento.Reducción de la mortificación y la ansiedad: la ansiedad supone sentimientos de temor y dudas. Suele ser deri-vado de un intento únicoTipos de ansiedad: 1) Ansiedad existencial primaria : exceso de datos y/o la imposibilidad de interpretar y clasificar la infinidad de

estímulos que afectan a los sentidos. Se relaciona con la tarea de supervivencia externa (ansiedad cognosci-tiva). Se da también en torno a los problemas internos de supervivencia social (saber si uno está o no inclui-do en el grupo). Dicha ansiedad social se basa en los sentimientos que uno acarrea desde su infancia y grupo familiar.

2) Ansiedad secundaria derivada de las funciones : tareas con riesgo físico.3) Ansiedad terciaria : atañe a la mortificación y consiguiente ansiedad que provocan los mismos mecanismo

que sirven para evitar la ansiedad primaria y secundaria.

Cap. 8 Schein : Eventos originarios en la formación del grupo : Todos los grupos parten de alguna clase de evento origina-rio: 1) un accidente ambiental, 2) la resolución de un “hacedor” o, 3) un evento público o experiencia común. El acto más importante de la formación de la cultura se produce con la respuesta emocional compartida.

Estadios de la evolución del grupo

1) Estadio 1: Formación del grupo :

Presunción dominante: Dependencia: “el líder sabe qué debemos hacer”. Creación de normas de conducta: se establece un lenguaje común. “paf”: decisión que el grupo toma por omisión. La formación de las normas se produce cuando un individuo adopta una posición y el resto del grupo la encara permitiendo su exposición (guardando silencio), o aprobán-dola, o rechazándola. Existen 3 tipos de consecuencias:

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1) Personales para el sugeren-te

2) Sobre las relaciones personales de los miembros directamente implicados

3) Normativas para el grupo como conjunto.

Quien actúa es el individuo pero la reacción compartida convierte el evento en un producto grupal.

A nivel cognoscitivo hay un esfuerzo por definir los métodos de trabajo. A nivel emocional los eventos afectan a los pro-blemas de autoridad e influencia. Aunque los miembros comienzan a sentir que se conocen mejor, el grupo sigue sin-tiéndose frustrado por su incapacidad para actuar de una manera consensual. Aquellos miembros que se muestren más conflictivos con la autoridad, tienen que luchar con sus actitudes dependientes y contrarias a la dependencia. Algunos miembros se percatan que a ellos no les concierne el problema y logran así admitir que “el líder de hecho, no sabe qué hacer”. Nace el sentimiento de responsabilidad. El líder mágico ha sido eliminado y comienza a buscarse a quien esté en condiciones de ser líder. El liderazgo pasa a entenderse como una serie compartida de actividades. Los miembros poco conflictivos pueden intervenir acudiendo a:

1) Una interpretación clara

2) Una recusación clara 3) Una propuesta de cambio

4) Una sugerencia de procedimiento

Foco socioemocional: autoorientación. Preocupación por los problemas de:

a) Inclusión b) Poder e influencia c) Aceptación e intimidad d) Identidad y papel2) Estadio 2: Construcción del grupo

Presunción dominante: fusión: “formamos un gran grupo, todos nos estimamos”. Falta de conflictividad interperso-nal.Schutz: denomina grupo pro-personal, a aquel que resolverá los conflictos relativos a la intimidad, buscando la ar-monía y procurando mantenerla y, grupo antipersonal a aquel que perturba el equilibrio y pone en duda la imagen de armonía.Bion: llama apareamiento a la necesidad de amor e intimidad.La presunción de fusión no será soslayada hasta que algún evento indicador ponga su falsedad en evidencia. Esos eventos pueden ser: 1) desacuerdos y conflictos que se produzcan al intentar realizar una acción conjunta, 2) recha-zo de la confrontación, 3) el desmentido de la posibilidad de que algunos miembros no se estimen mutuamente y 4) sentimientos negativos para con otros miembros. Lo más probable es que el evento indicador sea originado por los menos conflictivos. Los dos mecanismos básicos de aprendizaje son la resolución positiva de problemas, para encarar los problemas de supervivencia externa y el rechazo de la ansiedad, para encarar los problemas de integración interno.Si se supera la presunción de fusión se alcanza la aceptación mutua que libera energía emocional para el trabajo.Foco socioemocional: grupo como objeto idealizado. Preocupación por la armonía, aceptación y búsqueda de intimi-dad. Las diferencias entre los miembros no se valoran.

3) Estadio 3: Trabajo de grupo Presunción dominante: trabajo: “podemos rendir eficazmente porque nos conocemos y aceptamos mutuamente”. El grupo ejerce menos presión para la adecuación, y crea normas por las que estimula cierto grado de individualismo y crecimiento personal. Los grupos siempre tienen algún tipo de tarea (Bion).Foco socioemocional: misión y tareas del grupo. Preocupación por el rendimiento, el trabajo en equipo y por mante-ner al grupo funcionando. Las diferencias entre los miembros se valoran.

4) Estadio 4: Madurez del grupo Presunción dominante: madurez: “sabemos quiénes somos, lo que queremos y cómo conseguirlo. Hemos tenido éxito, debemos andar bien encaminados”.Foco socioemocional: supervivencia y bienestar del grupo. Preocupación por preservar el grupo y su cultura. La creatividad y las diferencias entre los miembros constituyen amenazas.

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Los grupos desarrollan diferentes presunciones respecto a:

1) Misión o tarea primaria 2) Metas 3) Proceso que se sigue para el aprendizaje4) Forma en que se miden los procesos

de aprendizaje5) Mecanismos de co-

rrecciónCap.9 Schein: Cómo los fundadores de empresas configuran la cultura. Papel del fundador: las empresas no se forman accidentalmente. Están orientadas hacia una meta. Se crean porque uno o más individuos comprenden que a través de la acción coordinada y concertada de un grupo de personas se puede realizar lo que no se consigue a través de la acción individual. Los fundadores determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus problemas de adaptación exter-na e integración interna. No hay nada preestablecido en la actuación de los fundadores sobre sus empresas. La exteriori-zación de sus distintas presunciones depende de sus exigencias personales.

La cultura es aprendida por medio de una serie de mecanismos explícitos e implícitos. El proceso de creación e implanta-ción debe ser considerado como un proceso de aprendizaje y enseñanza. En el nivel más básico, el aprendizaje se produ-ce a través de la reducción de la ansiedad presente en cualquier situación grupal. Las prescripciones del fundador sobre la manera de hacer las cosas ayudarán a establecer cognoscitivamente la forma de afrontar el nuevo mundo y a estruc-turar las relaciones.

Cap. 10 Schein : Cómo los líderes implantan y transmiten la cultura. Carisma : habilidad del líder para hacer entender las presunciones y valores más importantes de una manera gráfica y clara. Algunos de los mecanismo que emplean son acciones conscientes y deliberadas y otras inconscientes e involuntarias. Una misma persona puede incurrir en contra-dicciones. Los subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios ya que los fundadores y la cúspide tie-nen el derecho de ser incongruentes. La cultura emergente reflejará las presunciones del líder y las adaptaciones inter-nas de los empleados. Los mecanismos varían acorde a: 1) lo poderoso de sus efectos, 2) lo implícito o explícito de los mensajes transmitidos y 3) las intenciones.

Mecanismos primarios de implantación: comprenden:

1) Aquello que es atendido, medido y controlado por los líderes : reside en aquello a lo que prestan sistemáticamente atención. Lo importante es la constancia y no la intensidad de la atención. Algunas de las señales sobre aquello a lo que los líderes prestan atención se transmiten en las reuniones dedicadas a la planificación. La indagación centraliza-da se produce durante la planificación y control y se ve reforzada por los arranques emocionales de los fundadores/líderes cuando aprecian que alguna presunción está siendo transgredida. Otras señales se ubican en lo que no pro-voca ninguna reacción.

2) Reacciones de los líderes ante las situaciones críticas y las crisis empresariales : cuando una org enfrenta una crisis, la forma en que los líderes actúan crea normas, valores y métodos de trabajo nuevo y revela presunciones subyacen-tes. Las crisis son significativas en la creación y transmisión de la cultura. Las que surgen en torno a problemas de supervivencia externa e integración interna son las más importantes.

3) Planificación intencionada de las funciones, la enseñanza y la preparación : los fundadores y líderes aparentan saber que su propia conducta posee valor para la transmisión de los valores y las presunciones. Los mensajes informales constituyen el mecanismo más poderosos de enseñanza y preparación.

4) Criterios para el reparto de recompensas y jerarquías : los miembros, merced a su propia experiencia en cuanto a promociones, estimaciones de rendimiento y discusiones con el jefe, llegan a descubrir qué es lo que la empresa valora y qué lo que se castiga.

5) Criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la jubilación y la segregación : un medio eficaz de implan-tar y perpetuar la cultura es la selección inicial de los nuevos miembros.

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Mecanismos de articulación secundaria y reforzamiento: Ellos son: 1) la organización y la estructura, 2) los sistemas y procedimientos, 3) el diseño del espacio físico, fachadas y edificios, 4) las anécdotas, leyendas, mitos y parábolas, 5) las declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos. Se los llama secundarios porque para desplegarse tienen que ser congruentes con los primarios. Cuando esta congruencia se da, se crea la ideología y se formaliza lo aprendido.

Cap. 2 Deal y Kennedy: Los valores: proporcionan un sentido de dirección común y establecen directrices para el com-portamiento diario. determinan el tipo de héroes y los mitos, rituales y ceremonias. No son rígidos ni están expresados por escrito. Definen el carácter fundamental de la organización que la distingue de otras. Crean un sentido de identidad. Las compañías exitosas ponen énfasis en los valores, compartiendo las siguientes características:

1) Filosofía clara y explícita 2) Formación de valores y su comunica-ción

3) Valores conocidos y compartidos por todo el personal.

“valores modulares”: frases que se convierten en la esencia de la filosofía de la org. Los valores definen la clase de perso-nas que se respeta más. Desempeñan un papel importante para 1) determinar hasta dónde puede alguien ascender, 2) en la comunicación al mundo externo de lo que puede esperarse de una org. Actúan como un sistema informal de con-trol que indica a los empleados lo que se espera de ellos. Los valores compartidos afectan al desempeño organizacional de 3 maneras:

1) Los gerentes prestan atención a cualquier asunto enfatizado en el sistema de valores de la org.2) Los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio porque se dejan guiar por su percepción

de los valores compartidos.3) Los empleados trabajan un poco más porque está dedicados a la causa.

Riesgos: el poder que tienen los valores residen en que les importan a los empleados. 1) riesgo de caer en desuso, 2) de la resistencia al cambio y 3) de la falta de congruencia.

Cap. 3 Deal y Kennedy: Los héroes: el héroe es el gran motivador, el mago, con el que todos pueden contar cuando la situación es difícil. Tienen carácter y estilo inquebrantable. El gerente tiene la autoridad para tomar decisiones pero los héroes no son terminantes sino intuitivos; tienen una visión. Los gerentes convierten todo en una rutina, los héroes ex-perimentan. Desafían el orden en busca de su visión. Los “héroes situacionales” son personas comunes y corrientes. Los héroes refuerzan los valores básicos de una cultura de las siguientes maneras:

1) Logran que el éxito sea alcanza-ble y humano

2) Suministran modelos: cualquiera puede ser héroe si tiene la confianza y persistencia para intentarlo

3) Son el símbolo de la compañía

4) Conservan lo que hace que la org sea especial

5) Establecen una norma de desempeño 6) Motivan

Los gerentes se guían por una ética de competencia (ganar el juego), los héroes por una ética de creación. Inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad a través de toda la org. Todos se desempeñan con metas tangi-bles a la vista.

Héroes natos: visionarios. Su influencia dura generaciones. Tienen gran valor simbólico y mítico para las culturas de sus empresas. Características: 1) tenían razón, 2) persistencia, 3) sentido de responsabilidad respecto al éxito duradero del negocio. El empeño de fortalecer el negocio tratando bien a los empleados e inculcándoles un sentido duradero de los valores aun después que el héroe ha desaparecido, es lo que distingue a los visionarios de otros gerentes.

Héroes creados o héroes situacionales: tienden a surgir de situaciones específicas dentro del negocio. Inspiran a los em-pleados con el ejemplo. Tipos:

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1) Los proscriptos pueden ser el símbolo del lado más oscuro de la org y su comportamiento excéntrico alivia la tensión. Los proscriptos son extravagantes pero muy competentes y violan deliberadamente las normas cultura-les. Son la causa de la evolución de la org. Se los coloca en puestos creativos.

2) Héroe brújula: si una compañía está en una situación que exige un cambio y no hay modelos que imitar. 3) Héroe obstinado: diametralmente opuesto al héroe brújula.

Héroes “vaca sagrada”: tienen un pequeño nicho propio. Compendian las normas de la cultura. NO son héroes sino per-sonas sacrosantas porque personifican lo que la org cree que es. Tienden a ser o bien jóvenes precoces o mayores con las características del estadista. Rara vez hacen algo.

Cap. 5 Deal y Kennedy: Las comunicaciones. Red cultural: la red cultural es el principal medio de comunicación dentro de la org: une a todas las partes de la compañía sin tomar en cuenta puestos o títulos. La red es importante porque no sólo transmite la información sino que también interpreta para los empleados el significado que ésta tiene. Puede refor-zar las creencias básicas de la org, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una estructura de influencia. La red es informal y sus reglas son inflexibles, no están escritas. Manejar la red es un procedimiento sencillo y directo. Los gerentes efectivos 1) Reconocen la existen-cia de la red y su importancia y, 2) Se aseguran de formar parte de ella.

Personajes de la red cultural:

1) Narradores : las historias que éstos cuentan explican y san un significado al mundo cotidiano del trabajo. Mantie-nen la cohesión y proporcionan directrices. Permiten transmitir la información y moldear la conducta. preservan las instituciones. Se ubican en puestos que les dan acceso a gran cantidad de información. No es un papel de líder.

2) Sacerdotes : se preocupan por la corporación y son los guardianes de los valores de la cultura. Su papel es el de mayor responsabilidad en la red. Suelen tener más antigüedad. Están ligados a las funciones de staff. Tienen responsabilidad gerencial pero no tienen personal.

3) Murmuradores : es el poder detrás del trono. Están en el anonimato. La fuente de su poder reside en que su jefe los escucha. Deben ser capaces de adivinar los pensamientos de sus jefes. Deben estructurar un sistema de con-tactos y mantenerse al corriente de todo lo que suceda. Son figuras atemorizantes.

4) Chismosos : son los trovadores de la cultura. Valor de entretenimiento. Refuerzan la cultura. No están cerca del poder.

5) Secretarias : nos dicen cómo es realmente la org y lo que realmente está pasando. Forman una red estable de actores que están sólo relativamente involucrados y que son, por lo tanto, imparciales.

6) Espías : es un compañero bien pago y escondido. Leal. 7) Cábalas : una cábala es un grupo de dos o más personas que se asocian secretamente para tramar un propósito

común, generalmente el de ascender en la org. La razón del éxito es un truco de la lógica del comportamiento. Lo llaman el teorema de los tontos (Munzer) y establece que en cualquier grupo de personas, dos terceras par-tes de ellas serán tontos. El teorema explica que dentro de un grupo de colegas, los individuos eligen si se han de comportar como tontos o no, basándose en su percepción de sí mismos frente a sus iguales.El paradigma de los almirantes holandeses (Kraljic) postula que, dentro de un grupo formado por personas del mismo nivel, una cábala puede influir en la impresión que tiene el grupo respecto de quién es tonto y quién no.El teorema de los tontos mejora el principio de Peter que establece que una persona asciende hasta su nivel de incompetencia. El teorema sostiene exactamente lo contrario: mientras podamos progresar en la imagen que tenemos de nosotros mismos en comparación con los demás, continuaremos avanzando. las cábalas son una subcultura dentro de la org.

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Cap. 6 Deal y Kennedy. Tribus corporativas: las corporaciones pueden clasificarse en cuatro categorías o tipos generales de culturas. Estas categorías están determinadas por 2 factores del mercado: el grado de riesgo asociado con las activi-dades de la org y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación.

1) La cultura del hombre duro y macho : mundo de individualistas. Asumen riesgos altos. Rápida retroalimentación. Departamentos de policía, cirujanos, cosméticos, consultoría, industria de las diversiones. Tienden a ser culturas jóvenes (emocionalmente), enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. La dureza es la máxima de esta cultura y los héroes proscriptos son la norma. Los rituales se convierten en supersticiones.

2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho : pocos riesgos, retroalimentación rápida. Mundo hiperactivo. Org de ventas. El éxito es producto de la persistencia. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los hé-roes son los supervendedores. El valor de sus actividades se mide por el volumen. No se preocupan ni son su-persticiosos. Importancia del equipo. El lenguaje es una parte importante de los rituales. Perspectiva a corto plazo. Estas culturas son de personas jóvenes (cronológicamente) que buscan un lugar para probar su valor.

3) La cultura apueste la compañía : alto riesgo y retroalimentación lenta. Empresas de bienes de producción, com-pañías mineras, petroleras, bancos, Marina, Ejército. A menudo arriesgan el futuro de toda la compañía. Hay sentido de reflexión. El ritual es la junta de negocios. La toma de decisiones es de arriba hacia abajo. Los valores se concentran en el futuro y en la importancia de invertir en él. Se respeta la autoridad y competencia técnica. No se tolera la inmadurez. Se comparten conocimientos. El trato es muy cortés.

4) La cultura del proceso : riesgo bajo y retroalimentación lenta. Compañías de seguros, servicios financieros, far-macéutica. Mentalidad de “protegerse la espalda”. Los valores se centran en la perfección técnica. Ordenados, puntuales y detallistas, sobreviven gracias a su memoria. Los rituales se concentran en los patrones de trabajo. Atención a los títulos y a las formalidades. Jerarquías estructuradas. Pone orden en un trabajo que debe ser pre-decible.

Cap. 8 Deal y Kennedy: Los gerentes simbólicos: dedican parte de su tiempo a pensar en los valores, héroes y rituales dela cultura y consideran que su labor principal es manejar los conflictos de valores.

1) Son sensibles a la cultura y a su impor-tancia para el éxito a largo plazo

2) Tienen un nivel más alto de confianza en sus empleados

3) Se consideran parte de los asuntos de la org

Un gerente simbólico decidirá salirse de la cultura cuando reconoce que una debilidad de esa cultura puede provocarle problemas. Los gerentes racionales solucionan el problema en todos los casos; los gerentes simbólicos se concentran en el proceso utilizado para solucionar el problema y en transmitir así los mensajes a la cultura.

El trabajo con grupos de personas: las subculturas y las cábalas: todas las compañías tienen subculturas y éstas tienden a chocar entre sí. El gerente simbólico debe resolver y conciliar las diferencias que existen entre los subgrupos de una cultura. Haría lo siguiente:

1) Estimular a cada subcultura para enriquecer su propia vida cultu-ral

2) Esforzarse para que las subculturas y las cábalas comprendan los proble-mas de otras subculturas y cábalas

3) Indicar cómo se enriquece más la cultura general con las sub-culturas.

Unidad 4. Schein. Págs. 96 a 119 : Contenido y niveles de la cultura

Presunciones subyacentes básicas en torno a las cuales se forman los paradigmas culturales

1) Relación de la humanidad con la naturaleza : visión que el grupo tiene sobre su relación con su entorno defini-do.

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“punto de control” (Rotter): tal y como varían los individuos a la hora de considerar el grado de control que ejer-cen sobre su propio destino, varían las empresas.La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisión sus presun-ciones iniciales sobre su relación con el entorno, de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si éste evoluciona. La empresa debe desarrollar la capacidad de: 1) obtener información válida, 2) remitirla a los lugares adecuados, 3) hacer las transformaciones necesarias en la estrategia, las metas y los me-dios y 4) medir los resultados.

2) La naturaleza de la realidad y la verdad : lo que es real y la manera en que se descubre lo real. Inciden sobre la forma en que los miembros de un grupo emprenden una acción. Niveles de realidad: a) La realidad física externa: lo que se considera determinable empíricamente. Científico.b) Realidad social: todo aquello que los miembros aceptan como materia de consenso, sin que pueda ser exa-

minado desde el exterior. El consenso debe recaer sobre los criterios.c) Realidad individual: es aquello que una persona ha aprendido de la experiencia y que constituye para ella

una verdad absoluta.

Lo que se define como realidad física, social e individual es el producto del aprendizaje social, de allí que sea una parte de una cultura dada.

Hall hace una distinción entre culturas de “amplio contexto” y de “reducido contexto”. Esta distinción guarda analogía con el contraste que Maruyama establece entre los paradigmas “unidireccionales” y los de “causalidad mutua”. En la cultura de reducido contexto y unidireccional, los sucesos poseen sentidos universales claros; en la cultura de amplio contexto y causalidad mutua, los sucesos sólo pueden ser entendidos “en el contexto”, los sentidos pueden variar, las categorías cambiar y la causalidad no puede ser establecida sin ambigüedad.

Moralismo-Pragmatismo: la dimensión más útil para la comprensión de las empresas de negocios es una adapta-ción de England y su escala de moralismo-pragmatismo: los directivos de distintos países tienden bien a ser prác-ticos, buscando la validación en su propia experiencia, o bien moralistas, buscando la validación en una filosofía general.

Tipología de autoridad (Weber):

1) El dogma puro, basado en la reli-gión y/o tradición

2) El dogma revelado, basado en la autoridad de hombres sabios

3) Procedimiento racional-legal

4) La verdad como aquello que su-pera el conflicto y el debate

5) La verdad como aquello que funcio-na, según un criterio pragmático

6) La verdad, por el método científico

Esta dimensión pone en evidencia el fundamento de la verdad, permite determinar el “rechazo de la incertidum-bre” o la “tolerancia a la ambigüedad”.

Toda cultura tiene presunciones sobre el tiempo y posee una ordenación en relación con el pasado, presente y futuro. El tiempo puede considerarse como algo “monocrónico” o “policrónico”.

Las presunciones relativas al tiempo monocrónico tiene implicaciones en la organización del espacio. El tiempo monocrónico se relaciona con la eficacia. Puede ser malgastado, ahorrado o bien empleado. Controla el compor-tamiento humano. Facilita la coordinación. Infinitamente divisible.

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Las presunciones relativas al tiempo policrónico requieren espacios abiertos, un fácil acceso y comodidad. El tiempo policrónico se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones. im-porta el tiempo empleado y se pueden realizar varias cosas simultáneamente.

El espacio tiene tanto un sentido físico como social. La posición de uno frente a los demás simboliza la distancia social y la condición de miembro. Hall distingue cuatro clases de “distancia normal”:

1) Distancia íntima: muy próximos 2) Distancia personal: la gente conversa. Tono de voz normal.

3) Distancia social: al hablar con varias personas a la vez. Tono de voz elevado. Atención menor hacia los sujetos individuales.

4) Distancia pública: audiencia como algo indefini-do. Se eleva el tono de voz. Uso de micrófono.

3) La naturaleza del género humano : en toda cultura existen además presunciones básicas sobre la relación de los individuos con el grupo. Estas presunciones reflejan el concepto del “yo”. Los sistemas de incentivos y de control se fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza humana.

4) La naturaleza de la actividad humana : las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar, siendo las mismas reflejo de sus presuposiciones sobre la naturaleza humana, y sobre la relación del grupo con su entorno. Aparece una “orientación activa” emparentada con: 1) presunción de que la naturaleza humana puede ser controlada y manipulada, 2) una orientación práctica frente a la naturaleza de la realidad y 3) la creencia en la perfectibilidad de lo humano.La orientación activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento. Prometeo. Handy describe 2 tipos de empresas de orientación activa. Las del primer tipo se vinculan con Atenea y se centran en el cumpli-miento de las tareas; las del segundo tipo se vinculan con Zeus, y se centran en la búsqueda de relaciones útiles, o sea en el esfuerzo por aumentar su influencia a través de alianzas y del carisma personal.La “orientación vital” guarda relación con la presunción según la cual la Humanidad está sometida al poderío hegemónico de la naturaleza. Fatalismo. Handy califica a este tipo de empresa como dionisíaca. Orientación existencial. Individual.La orientación “ser-en-transformación” alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armonía con la naturaleza. Esta orientación incide sobre el autodesarrollo, la autorrealización y el desenvolvimiento de las pro-pias potencialidades. El foco está en lo que la persona es y no en lo que la persona puede realizar. Handy identi-fica esta orientación con Apolo. Se pone el acento en la jerarquía.

5) La naturaleza de las relaciones humanas : se ocupa más bien de la naturaleza del grupo en cuanto tal y de la clase de ambiente interno que él mismo crea para sí. Las presunciones sobre las relaciones deben resolver pro-blemas de: 1) poder, influencia y jerarquía; 2) intimidad, amor y relación entre iguales. Tipologías empresariales: Etzioni hace una distinción entre 1) sistemas coactivos; 2) sistemas utilitaristas; 3) sistemas basados en el consenso sobre las metas entre líderes y seguidores.En el sistema coactivo los miembros están disconformes y huirían de él si pudieran. En el sistema utilitarista par-ticiparán en función de las normas de “una jornada justa por una paga justa”. En el sistema de consenso norma-tivo, estarán moralmente comprometidos e identificados con la empresa. En el sistema coactivo las relaciones entre iguales se instauran como defensa ante la autoridad; en el utilitarista, se forman alrededor del grupo de trabajo y reflejan la clase de sistema de incentivos empleada por los directi-vos; en el sistema normativo, se forman naturalmente en torno a las tareas y como sostén de la empresa. Las tipologías subrayan el grado de absolutismo de la autoridad: 1) autocrático, 2) paternalista, 3) consultivo o democrático, 4) participativo o de división de poderes, 5) de delegación, 6) de abdicación.Las dimensiones para el análisis de las relaciones humanas pueden ser analizadas a partir de las “variables nor-mativas” de Parsons:

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1) Emocionalmente vinculadas o emocionalmente neutras2) Difusas o específicas3) Universalistas o particularistas4) Dependientes de la filiación o el rendimiento5) Orientadas hacia el yo o la colectividad

Unidad 5. Schein parte 3 (Cap. 11, 12, 13 y 14). Deal y Kennedy Cap. 7, 9 y 11. Etkin: La doble moral de las org.

Cap. 11. Schein: Puede producirse un cambio en las operaciones de la org, sin que cambie el paradigma cultural. El he-cho de que uno pueda o deba cambiar partes de las culturas o culturas enteras, depende de la antigüedad de la empre-sa, de la situación en que se encuentre dentro de su entorno, de su tamaño y complejidad y de la visión que sus directi-vos tengan de la situación.

Cap. 12. Schein : Estadios del crecimiento empresarial y mecanismos de cambio cultural : La función de la cultura en la vida de un grupo cambia acorde madura el grupo. La clase de cambio que puede producirse depende no sólo de la etapa de desarrollo de la empresa, sino, de su grado de apertura y disposición al cambio, bien sea por una crisis provocada desde el exterior o por las fuerzas internas.

Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambioEstadio de crecimiento Función de la cultura/Problema1) Nacimiento y primeros años : dominio del fundador 1) La cultura es una aptitud distintiva y fuente de

identidad2) Es el “aglutinante” que unifica a la empresa3) La empresa se esfuerza por lograr mayor integra-

ción y claridad4) Fuerte énfasis en la socialización como evidencia

del compromisoFase de sucesión 1) La cultura es un campo de batalla entre conserva-

dores y liberales2) Los sucesores potenciales son juzgados en función

de que preserven o cambien los elementos cultu-rales

Mecanismos de cambio:1) Evolución natural2) Evolución autodirigida a través de una terapia empresarial3) Evolución controlada a través de procesos mixtos4) “revolución” controlada a través de terceros

2) adolescencia: 1) expansión de productos/mercados 2) integración vertical 3) expansión geográfica 4) adquisiciones, fusiones

Mecanismos de cambio:1) cambio planificado y desarrollo empresarial2) seducción tecnológica3) cambio a través del escándalo, explosión de mitos4) acrecentamiento

1) la integración cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas2) la pérdida de metas clave, valores y presunciones pro-voca crisis de identidad3) se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección del cambio cultural

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3) Madurez:1) madurez o declinación de los mercados2) aumento de la estabilidad interna o estancamien-

to3) falta de motivación para el cambio

Opción de transformación:

Opción de destrucción:

1) bancarrota y reorganización2) absorción y reorganización3) fusión y asimilación

Mecanismos de cambio:1) persuasión coercitiva2) renovación3) reorganización, destrucción, renacimiento

1) la cultura obliga a la innovación2) la cultura preserva a las glorias del pasado (fuente de

autoestima, defensa)

1) el cambio cultural es necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar

2) los elementos esenciales de la cultura deben identifi-carse, preservarse

3) cambie dirigir el cambio cultural o dejar que éste evo-luciones

1) la cultura cambia en los niveles paradigmáticos fundamentales

2) la cultura cambia a través del reemplazo masivo de las personas clave

Cap. 13. Schein : Análisis del proceso de cambio : Para que los procesos de cambio tengan éxito, aquellos que estén impli-cados en el diseño y la implantación de los cambios culturales, deberán compartir las mismas presunciones sobre el cambio.

Marcos de referencia: lo que definimos como cambio depende de que nuestra perspectiva sea la de: 1) un miembro del grupo que se ve personalmente afectado por una serie de eventos, 2) un agente de cambio que deliberadamente trata de producir respuestas nuevas y distintas entre los miembros, 3) un miembro que no se ve afectado, pero que observa las repercusiones sobre otros o, 4) un observador externo que reconstruye los eventos.

La percepción del cambio puede también depender del tiempo. Si la perspectiva temporal es a corto plazo, la persona directamente afectada o aquella que intente provocar el cambio, tendrán más posibilidades de percibirlo. Si es a largo plazo, será la persona no afectada la que tendrá más probabilidades de percibir tendencias y cambios históricos.

Lewin: en el sistema existen siempre fuerzas que tienden hacia el cambio y fuerzas que tienden hacia el equilibrio y la estabilidad; de ahí que los sistemas humanos vivan en un “equilibrio cuasiestacionario”. Todo cambio está motivado.

Presunciones teóricas y modelos implícitos:

1) el cambio como un proceso evolutivo general : las presunciones implícitas son que las fuerzas de cambio tienen su origen en el grupo y que son naturales e inevitables. Se suele suponer que existen estadios evolutivos de or-den progresivo y secuencial. Procede desde formas inferiores y simples.

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2) El cambio como un proceso de adaptación, aprendizaje o evolución específica : minimizar las manipulaciones externas y buscar mecanismos de cambio que saquen provecho de la dinámica interna. Importancia de lo que ocurre en el entorno.

3) El cambio como un proceso terapéutico : el cambio proviene del interior del grupo como consecuencia de la inte-racción de sujetos integrados y terceros, y el objetivo del cambio es el de mejorar la capacidad de adaptación o el grado de integración del grupo. Acción de un agente de cambio.

4) El cambio como un proceso revolucionario : se sostiene que el poder es una variable clave de las org humanas. El surgimiento de luchas de poder entre individuos y grupos, conducirá a alguna forma de proceso revolucionario. Se tiende a hacer caso omiso de los factores culturales. No se presta excesiva atención a lo que significa el poder de los distintos grupos. El poder se define en términos de control real de los recursos, capacidad de recompen-sar y castigar y del dominio de las fuentes de información. El hecho de que como consecuencia de esos cambio revolucionarios la cultura cambie o no, constituye una cuestión secundaria.

5) El cambio como un proceso dirigido : elaboración de una teoría basada en las fuerzas que pueden en cierta medi-da controlarse. Esta teoría suele ser una extensión de las teorías que se centran en aquello susceptible de ser manipulado y lo que no.

El “cambio mediante la seducción” corresponde al modelo de terapia paradójica. El “acrecentamiento” al basado en la evolución. La “renovación” al cambio revolucionario y el “desarrollo empresarial” al modelo terapéutico.

Cap. 14. Schein : El liderazgo como cambio cultural dirigido : El grupo maduro, a través de su cultura, crea sus propios líderes. Los líderes crean las culturas pero las culturas crean a la siguiente generación de líderes.

Consecuencias para el directivo:

1) No se debe simplificar ni confundir la cultura con otros conceptos como clima, valores o filosofía2) No se debe presumir que la cultura afecta sólo al lado humano del funcionamiento de una empresa3) No se debe presumir que la cultura puede manipularse como otros asuntos4) No se debe presumir que exista una cultura o mejor, ni que las culturas fuertes son mejores que las débiles5) No se debe presumir que todos los aspectos de la cultura guardan relación con la efectividad de la org

Consecuencias para los líderes y el concepto de liderazgo: el liderazgo está relacionado con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura. La función única y esencial del liderazgo es la manipulación de la cultura.

El liderazgo en la creación cultural: el líder necesita tanto poseer una visión como capacidad de articular e imponer la misma. Necesita ser persistente y paciente. En cada uno de los estadios de desarrollo del grupo, los líderes suelen absor-ber y contener la ansiedad. Debe brindar estabilidad temporal y tranquilidad emocional.

El liderazgo en la adolescencia de la empresa: la cultura determina la estrategia, la estructura, los procedimientos y los modos en que los miembros del grupo se relacionan entre sí. Las empresas adolescentes muestran dos esquemas bási-cos distintos. Algunas desarrollan una cultura integrada, otras permiten el aumento y diversificación de las presunciones culturales y pueden ser descritas como culturalmente diversas. El líder precisa poseer una visión de las formas como la cultura puede provocar o impedir el cumplimiento de la misión de la empresa, y dotes interventoras para lograr que los cambios deseados se produzcan.

Ruptura de la tiranía de la cultura: el liderazgo en las empresas maduras: en la empresa madura, la cultura define qué es lo que debe considerarse como “liderazgo”. Se requiere:

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1) Percepción y visión: el líder debe percibir el problema y tener una visión de la cultura y de sus elementos disfun-cionales.

2) Motivación y habilidad: para intervenir sobre el proceso cultural3) Fuerza emocional: seguridad psicológica.4) Capacidad para cambiar las presunciones culturales: deben poseer la capacidad de provoca r una “redefinición

cognoscitiva” mediante la articulación y el ofrecimiento de visiones y conceptos nuevos5) Implantación del compromiso y la participación: el líder no debe ser sólo capaz de liderar, sino además de escu-

char, para conseguir que el grupo se forme una visión propia de sus dilemas culturales y participe6) Agudeza: para poder ocuparse del nivel de las presunciones más profundas sobre la naturaleza de la realidad y

su propia identidad. Implica la capacidad de distanciarse de la cultura propia.

Las empresas como sistemas culturales. Deal y Kennedy: Cap. 7, 9 y 10.

Cap. 7 : Diagnóstico: el aprendizaje de la interpretación de las culturas: Rutas:

1) Estudiar el escenario físico: inversión que la empresa hace. Congruencia entre los locales. Congruencia entre las diversas clases de empleados. La cultura es un fenómeno humano. Las empresas culturalmente vigorosas se interesan en su personal y se esfuerzan por que se les trate bien.

2) Leer lo que la compañía dice sobre su cultura: informes anuales, balances trimestrales, boletines de prensa. Aná-lisis de contenido.

3) Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos: área de recepción4) Entrevistar al personal de la compañía: búsqueda de percepciones conceptuales e incompatibles5) Observar lo que el personal hace con su tiempo

Diagnosticar la cultura desde el interior: una persona ubicada dentro de una empresa puede diagnosticar una cultura con más profundidad y precisión mucho mayor. La objetividad es lo primordial.

1) Comprender cómo se progresa en las carreras de los empleados

2) Tiempo de permanencia en los puestos

3) Contenido de lo que se discute o escribe 4) Historias y anécdotas que circulan por la red culturalLos síntomas de una cultura que está en dificultades: culturas débiles

1) Carecen de creencias y valores claros2) No hay acuerdo respecto a las creencias importantes3) Las diferentes partes de la org tienen creencias diferentes4) Los héroes son destructores o desorganizadores5) Los rituales son o desorganizados o contradictorios

Síntomas:

1) Enfoque hacia el interior 2) Enfoque a corto plazo 3) Problemas de estado de ánimo4) Fragmentación e incongruencia 5) Estallidos emocionales

Las diferencias culturales se convierten en problemas cuando:

1) Una subcultura crece hacia dentro 2) Surgen choques entre subculturas3) Las subculturas se vuelven exclusivas 4) Los valores de la subcultura tienen prioridad sobre los compartidos

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Cap. 9 Deal y Kennedy : El cambio : Cuando hablamos de un cambio en la org o en la cultura, nos referimos a cambio reales en el comportamiento de los empleados de toda la org. Mientras más fuerte es la cultura, más difícil es cam-biarla. La cultura protege la org contra las imposiciones de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo.

Situaciones en que la alta gerencia debe considerar la necesidad de remodelar una cultura:

1) Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rápi-damente

2) Cuando la org es mediocre

3) Cuando está en el umbral de convertirse en un gigante corporativo 4) Cuando crecen más rápidamenteEl cambio consume mucho tiempo y es muy costoso.

1) El argumento a favor del cambio debe ser creíble

2) Muchos esfuerzos de cambio fracasaron porque no se invirtió lo suficiente

3) Casos en que intentar un cam-bio es antieconómico

El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es cómo hacerlo del modo más efectivo posible. Su-gerencias:

1) Consenso2) Comunicar y enfatizar la confianza recíproca3) Considerar el cambio como formador de pericia (capacitación)4) Permitir que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente5) Alentar (flexibilidad)

Ingredientes de un cambio con éxito:

1) Poner a un héroe a cargo del proceso2) Reconocer una amenaza real proveniente del exterior3) Hacer de los rituales de transición los elementos sobre los que gire el cambio4) Proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento5) Traer “hechiceros” de fuera6) Crear símbolos tangibles 7) Insistir en la importancia de la seguridad durante la transición

Cap. 10. Deal y Kennedy : Culturas del futuro: Org atomizada

1) El ambiente se está haciendo más complejo

2) La tasa de cambio se está ace-lerando

3) La competencia se está intensifican-do y volviéndose más global

Los nuevos trabajadores son:

1) Más ricos 2) Mejor educados 3) Trabajadores de oficina y profe-sionales

4) Más flexibles y menos dependientes de sus empleos

5) Familiarizados con le electróni-ca

Los cambios realizados dentro y fuera de las org están más igualados por los recientes avances tecnológicos (revolución de la “Tercera Ola”). Los adelantos más significativos se han realizado en las telecomunicaciones. Los cambios, tanto en el ambiente como en los trabajadores, están empujando las org a convertirse en unidades de menor tamaño y de mayor adaptabilidad.

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Org del futuro: consistirá en:

1) Pequeñas unidades de trabajo concentradas en una tarea (10 ó 20 personas máximo)2) Cada una tendrá el control económico y administrativo de su destino3) Estarán interconectadas con entidades mayores mediante enlaces de computación y comunicación4) Lazos culturales

A esta estructura la llamamos organización atomizada, para enfatizar las pequeñas dimensiones y la flexibilidad de sus unidades básicas en relación con sus contrapartes de la actualidad. Será más eficiente por:

1) Las personas se desempeñan más eficazmente cuando controlan su propio destino2) La presión de los colegas constituye el factor de motivación y el mecanismo de control3) Es más fácil formar culturas vigorosas en unidades de menor tamaño4) La computación y la comunicación serán más baratos que mantener a la actual gerencia media

La gerencia media existe hoy en día para transmitir las comunicaciones de la alta gerencia. Los gerentes del futuro es-tructurarán y negociarán los arreglos económicos, servirán como intermediarios para equilibrar los intereses propios que sean legítimos, tanto de los trabajadores como de la compañía. Trabajarán a nombre de la empresa para que cada unidad de trabajo tome conciencia de que es parte de un todo mayor y se sienta orgullosa de ello. Serán los portadores de la cultura y sus promotores. Pruebas de la revolución organizacional: franquicias, fenómeno del desprendimiento

La doble moral en las organizaciones. Etkin

Cap. 1: Los sistemas perversos representan la práctica de la inmoralidad y son la manifestación de un orden destructivo. Moral de la hipocresía: círculos viciosos que se fomentan en un ambiente de complicidad e impunidad. Los principios éticos se refieren a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad humana, la solidaridad. La ética se refiere al deber ser que contiene en sí mismo la razón de actuar. La perversidad no se exhibe como error, accidente o contingencia. Lo per-verso es provocar aquello que luego se muestra como inevitable.

Vector: signo que muestra las conexiones entre el pensar, el decir y el hacer. Desde el plano de lo ético y lo moral, estu-diamos la perversidad en 3 dominios de la realidad organizacional: lo lingüístico, la intencionalidad y las prácticas socia-les.

Cap. 2: La ética social se refiere a la existencia de metacriterios para la guía y evaluación de los comportamientos del hombre en sociedad. Lo inmoral se refiere al incumplimiento en la org de los principios cohesivos, del “deber ser” social, de los valores que sostienen y articulan la sociedad.

La ética se basa en el concepto de imperativos categóricos o universales. Para Kant un imperativo es un concepto a prio-ri, que expresa un deber, una ley moral. En el caso de la ética se trata de un deber de virtud (no jurídico). Lo ético se refiere a los fines en sí mismos.

Existen 2 desviaciones en el plano de lo ético: relativismo y autoritarismo. El primero encierra un estado de confusión moral en la cual se admite en lo cotidiano que los juicios de valor acerca de la responsabilidad social son asunto de gusto o preferencia arbitraria. La idea dominante es que en este campo no hay afirmaciones que sean objetivamente válidas. Se instalan como valores el éxito, los triunfos materiales, la competencia despiadada, las cualidades mágicas de los líde-res o el utilitarismo.

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En la ética autoritaria, su mandamiento es que “si algo es bueno para la empresa, también lo es para el integrante”. Cul-to a la obediencia debida. Ser virtuoso es ser obediente. Sostiene que las org son instrumentos sociales. Buscan la sumi-sión emocional de sus integrantes. Vínculo entre la ética, el poder y la ideología. Frente a lo autoritario se encuentra la ética humanitaria. Todo organismo es único y su primer deber es estar vivo. El hombre no puede realizarse en estado de desvinculación con su medio social.

Los principios éticos suponen de parte de los actores sociales una propia convicción. La ética se desvirtúa como pauta social cuando tiene que respaldarse en sistemas disciplinarios, temor a penalidades o el saber científico.

Foucault: vinculación de la ética antigua con una estética de la existencia. Reconoce la singularidad de los sujetos éticos y su posibilidad de ser creativos.

En su origen etimológico el concepto de ética indica aquello que es propio de sí, de la naturaleza de la situación. En la práctica es el conducirse siguiendo valores superiores y no propósitos particulares. Lo ético es un imperativo pero no una coacción. Supone una voluntad de los actores de hacer el bien en libertad.

La moral implica una contextualización y se refiere a ciertos valores, usos y costumbres en la comunidad. A través de la moral, en las org se busca la adhesión, pero ahora a ciertos proyectos o valores.

Le Mouel habla de una moral dominante (o inmoralidad) en la empresa, cuando la adhesión se plantea como una condi-ción, no como una opción. Es la moral de considerar que lo eficaz es lo justo.

El ethos de la org: ethos significa modo de ser o carácter. Se va adquiriendo a lo largo de la existencia mediante el hábi-to. Existe un círculo recurrente entre el ethos como rasgo socialmente construido, los hábitos (virtudes y vicios) y los actos o acciones morales. El ethos es el modo en que la org se reconoce como entidad, es el nosotros.

El ethos en una institución no es lo deseable fijado desde la exterioridad sino algo que se construye en lo interno, una representación que a la vez es modelo. No es un propósito sino un marco.

El ethos no es un esquema rígido porque se realimenta con el resultado de la experiencia, con el aprendizaje, los acuer-dos y consensos sobre lo deseable en la vida cotidiana de la org. Refleja los límites que la org fija. Se refiere a la capaci-dad del sistema para seleccionar los valores que guían sus propias acciones, para cohesionar, rechazar perturbaciones externas y mantener rasgos de identidad.

Catástrofe es la falla en el funcionamiento de los controles sociales instituidos tanto en la org como en el contexto. Me-tacontrol es el sistema más alto que sirve de evaluador de la pertinencia y la vigencia de las normas instituidas.

El sistema de valores y creencias compartidas tiene una función articuladora de los grupos y organizaciones, sostiene la cohesividad en las acciones de sus integrantes. El modelo de org viables de Beer establece dicha función en el metacon-trol que es el nivel del sistema donde se formula el ethos organizacional. El ethos es entonces la denominación que se utiliza para referirse a un conjunto congruente de valores y preferencias internas. Los integrantes interpretan y dan un sentido compartido a sus relaciones con los otros, con el después y el exterior de la org. El metacontrol no implica vigi-lancia o imposición sino una actividad constructiva de la identidad organizacional.

El metacontrol es el espacio en el que analizan las adaptaciones que la org puede realizar sin perder viabilidad a partir de sus propias capacidades y no de las imposiciones externas. En este nivel se define lo que la org es, se expresan sus misio-nes como institución social, se delimitan sus fronteras, se marcan las diferencias con otros sistemas, se fijan los límites a lo aceptable como legítimo en el interior de la org.

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Las desviaciones pueden analizarse mediante el par conceptual armonía-disonancia. Cuando el sistema las admite por-que no las juzga ni las condena, hay una redefinición de los valores en el metacontrol. Aparecen valores y lógicas contra-dictorias (doble discurso).

Michels: Ley de hierro de la oligarquía: carece de excepciones e impone la conducción de unos pocos. Se refiere al pro-ceso de distorsión en los fines democráticos de esas instituciones respecto de la sociedad.

Los valores son guías de comportamiento. Un valor es una preferencia que los actores sienten o consideran que se justi-fica ya sea moralmente, a través del razonamiento o por juicios estéticos. La posibilidad de inducir (no imponer) compor-tamientos está relacionada con la congruencia entre los mensajes de los directivos y los sistemas de valores de los acto-res. No son una determinación externa del orden social.

Scheler (doctrina objetivista): ha rechazado que los valores tengan una existencia relativa, que dependan de su relación con el carácter de las personas, el tipo de situaciones. El juicio de valor consiste en elegir entre algo que existe, que no depende de los fines personales. Los valores morales no cambian y son absolutos, no condicionados.

Bajo la ética de los valores, lo ético no es sólo “el querer ser” bueno, la voluntad, sino que se trata de elegir intencional-mente un contenido moralmente valioso. El hablar de valores es dejar el “deber ser” como algo formal.

Los valores son cualidades a priori y se aplican tanto a los bienes como al espíritu. A través de la experiencia intuitiva se captan las preferencias entre valores. Cuando se propone la intuición como base para la apreciación de lo justo o lo bueno, estamos frente a un razonamiento circular. La intuición es un a priori emotivo por el que se postula lo que se trata de demostrar.

El objetivismo respecto de los valores lleva a situaciones perversas porque implica una falta de conexión con la realidad y admite que pueda existir un orden de jerarquías inalterable en el tiempo. Esta posición sobre las cuestiones morales lleva al dogmatismo. Los valores se presentan como una dualidad donde lo bueno no se define por la inversa de lo malo. Cada polo dispone de sus propias reglas y explicaciones, no es solamente el opuesto al otro.

La visión autónoma marca la tendencia de las instituciones sociales a cerrarse alrededor de las representaciones que ellas construyen sobre sí mismas. Piensan las situaciones morales como una cuestión de supervivencia.

La afirmación del observador externo (heterónoma) acerca de la existencia de perversiones establece que él ha buscado y encontrado diferencias de la realidad respecto del deber ser. La calificación de lo perverso debe entenderse en el mar-co de las presunciones y preferencias del observador externo.

La perspectiva ecológica muestra a la ética como una visión de la realidad que se preocupa por la armonía en las relacio-nes de los seres humanos entre sí y respecto de su medio ambiente. Esta relación es afectada por la toxicidad y la conta-minación.

Cap. 3: Lo moral, inmoral y amoral Religión, política y moral: intolerancia: los directivos intolerantes presentan su propia fe religiosa como si tuviera que ser válida para todos, por ser verdadera. En las org atravesadas por las creencias religio-sas, la perversidad se presenta como una desviación entre las leyes naturales provenientes de la voluntad divina y los sistemas racionales. Es posible que la moral religiosa se exprese como una ideología.

Kant plantea que la religión es el reconocimiento en forma de preceptos divinos, de todos los seres humanos. Es creer que el mal puede ser reparado. En el plano de las desviaciones, dice que hay un culto y pseudoculto (mojigatería) donde prevalece lo estatutario sobre la intención religiosa, lo que implica el clericalismo.

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Santo Tomás ha dicho que en la creencia religiosa hay un acto de voluntad personal y que supone el libre albedrío. Ha señalado la supremacía de lo sagrado y justifica la desobediencia.

Los profetas aparecen como destinados a interpretar y denunciar las transgresiones a las leyes naturales.

En Maquiavelo, las reglas morales aparecen en un nivel técnico, son sólo medios para la conservación del poder, la gloria y la reputación de los gobernantes. Las acciones políticas, consideradas como el acto de decidir desde el gobierno acerca del deber ser, resultan de una actitud calculada y se juzgan en función de sus consecuencias. Las acciones justas y co-rrectas tienen que ver con el saber que resulta de la experiencia y de las elecciones que se han demostrado como exito-sas.

Los modelos de tradición maquiavélica sostienen que todos los hombres son corruptos y que ésta es una condición in-mutable e intemporal, menos el gobernante que está por encima de ellos. La conducta de los ciudadanos tiene como modelo la acción egoísta y la lucha de fuerzas por el poder.

No pueden existir valores como algo absoluto porque ellos serán siempre imperfectos o relacionados con el criterio del sujeto. El relativismo extremo y el realismo son el fundamento teórico de los sistemas irracionales o autoritarios. El rela-tivismo propone la muerte de las ideologías (positivas), porque desde el poder le basta con construir las explicaciones después de producido el hecho, buscando las que más convienen. Es un discurso a posteriori. Muestra un doble discur-so. Por un lado se niega la ideología en el sentido de evitar la crítica y además, se propone el ser pragmático, que no es más que otra ideología que propone el resultado como idea legitimadora.

Durkheim: la anomia es un concepto que se refiere a un estado social caracterizado por el cambio arbitrario y por la incongruencia en los principios y reglas que guían la acción de los participantes. Esta falta de normas es una de las des-viaciones que lleva la lógica de la eficacia (pensar sólo en el corto plazo).

La idea de la libertad de elección es el nexo conceptual entre la ética social y la moral.

Moral: conjunto de principios y reglas sociales acerca de los comportamientos de los actores sociales que son coheren-tes en el sentido de no presentar contradicciones en sus definiciones. Dichos principios contestan a la pregunta del de-ber ser. Las reglas morales son categóricas o absolutas en el sentido que no se hacen para describir sino para enjuiciar actos.

En el acto del conocimiento puede distinguirse entre las leyes de la naturaleza y los códigos, las convenciones o sistemas de reglas sociales que establecen ciertas formas de conducta. El llamado orden instituido se manifiesta en forma de prescripciones, leyes y mandamientos morales. No todos los hechos sociales son impuestos por el hombre pero las nor-mas como contenido son mandatos que necesitan la sanción o validación institucional para su cumplimiento o transgre-sión.

En una org lo moral es un factor de cohesión, pero no de uniformidad. El enfoque contextualista o historicista de lo mo-ral establece preceptos que no se derivan de una versión única, absoluta o religiosa. Admite la existencia en una relación antagónica, de múltiples perspectivas que luchan para definir el deber ser de lo moral. Es el caso de la dialéctica del po-der que Hegel utiliza para explicar las relaciones de dominación amo-esclavo.

Nietzsche utiliza el concepto de genealogía de la moral para mostrar que los sistemas morales se ubican en el tiempo y en el marco de ciertas condiciones sociales. Es decir que los preceptos morales no descienden desde lo alto sino que son una construcción cultural.

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En enfoque amoral o voluntarista se basa en la perspectiva autónoma del comportamiento. Trata el egoísmo, la malicia y la compasión como impulsos o motivos básicos del comportamiento humano que no pueden ser seleccionados por la razón, que sólo puede satisfacerlos. El impulso hacia el propio bienestar conduce a la indiferencia sensible frente a los demás. Niega el deber ser, la responsabilidad social, los imperativos categóricos, los mandamientos de los dioses y los dogmas de la religión.

Mesianismo y violencia social: las creencias religiosas se cristalizan en el dominio de los simbólico: misterios, dogmas, ritos, ceremonias, milagros. La intención perversa es agredir a un símbolo y se manifiesta como censura, intolerancia, mesianismo fanático, superstición, sectarismo. Ataca el discurso racional y busca la manipulación.

Voluntad: es la presencia de motivos para pensar y actuar, pero sin profundizar. Schopenhauer: la voluntad es “la cosa en sí”, no condicionada por los fenómenos de la realidad circundante. Es el “porqué” y para su explicación no requiere de una causa posterior a su existencia. Nietzsche: “voluntad de poder”, el cambio es elevado a la condición de suprema voluntad, a la posibilidad de imprimir el carácter personal sobre el devenir o la permanencia de los social. Para él, algo puede ser voluntario, destructivo y socialmente legítimo. Los hombres son desiguales y los rangos son determinados por las cantidades de poder.

Modos utilitarios del pensar: intentos históricos por superar el problema de la circularidad en la explicación de los com-portamientos morales.

1. Utilitarismo (búsqueda de la mayor felicidad): las personas resuelven los problemas morales guiándose por el sentimiento o la satisfacción individual, la búsqueda del placer y la huida del dolor, como valores supremos. Se excluye usar el razonamiento en los problemas morales. Hume.

2. Lo moral como una categoría conceptual : son los móviles e intenciones personales los que originan la bondad. Sólo puede hacerse lo fundado en la razón. El comportamiento moral se deriva de una ética formal que nos dice cómo actuar en forma desinteresada y no por el interés. La voluntad es la “razón práctica”. No se puede mentir. Kant.

3. Moral teónoma (explicaciones religiosas): la palabra del ser supremo establece qué debe hacerse. Santo Tomás.

Lo malo de lo bueno: Watzlawick: sostiene que si algo es malo, lo contrario no necesariamente es bueno, porque es difí-cil separa valores que coexisten. El error consiste en buscar el óptimo.

Cap. 4 : Las desviaciones perversas : pervertir implica una comparación con una norma o deber ser, tiene una connota-ción negativa e incluye el hacer daño.

Morgan: metáfora de la prisión psíquica: lugares donde los miembros menosprecian su trabajo pero no quieren cambiar-lo porque hay algo que los atrae.

Orgogozo: habla del modelo perverso de org como un esquema basado en el uso del poder, el simulacro, la hipocresía. En la org se muestra la ética de la discusión pero se ejerce la tiranía de las ideas.

Criterios de “lo normal”:

1. Existencia de un consenso mayoritario sobre las características que se consideran deseables y se reiteran2. Relación entre los rasgos y las condiciones de supervivencia. Criterios valorativos.3. Tomar como referencia los valores expuestos en la misión, principios y modelos de decisión.

Criterio salud-enfermedad:

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1. Falta de adaptación al medio 2. Presencia de disfuncionalidades internas (burocracia)La estructura perversa puede ser considerada como aquella que se opone a la estructura del Otro, la sustituye y convier-te a los demás en víctimas, cautivos o cómplices. Trata de ser un mundo que no deja posibilidades. Lo Otro es la alterali-dad. Son naturales los comportamientos y procesos que ocurren según lo esperado, por el uso libre de la razón.

Dualismo crítico: opuesta al monismo mágico (o ingenuo) propio de las sociedades cerradas.

Cap. 5 Tipología de las desviaciones perversas :

1. Desviaciones en las misiones 2. Desviaciones provenientes de los excesos en el uso del poder

3. Desviaciones que vienen de la influencia del aparato bu-rocrático

4. Desviaciones que provienen de la hipocresía, el engaño, el enmascaramiento y la mentira

5. Desviaciones por la inhibición y fijación culturalSíndrome de la perversidad: conjunto significante, estable y regular, que remite a un significado que siempre es el mis-mo. Se convierte en signo cuando se lo incorpora en un proceso de significación y de connotación. El signo permite reco-nocer aquello que lo define

Argyris: aprendizaje de círculo simple y de circuito doble: se diferencian en el modo en que el error es tratado por la org. En el aprendizaje de circuito simple frente al error, se intensifican los esfuerzos en el sentido de lo existente, se trabajan horas extra, se reasignan las tareas, se aumenta la supervisión y las normas quedan inalteradas. Las soluciones y el aprendizaje son de carácter individual, no trascienden. En el circuito doble se replantea la validez de las reglas y el modo en que son construidas. El error lleva al aprendizaje organizacional

Cap. 6: la complicidad muestra la impunidad debida al ocultamiento y la falta de denuncia de los componentes del siste-ma. La perversidad es visible en los rumores y mensajes anónimos. En la voluntad perversa no hay violencia unilateral sino un aprovecharse de las relaciones de autoridad. Los problemas de comunicación no se deben a la ignorancia o diso-nancia cognoscitiva.

Existen aspectos subjetivos y autorreforzantes en la racionalidad de las org. Es subjetivo porque lo racional no equivale a lo real, lo objetivo o lo impersonal. Porque los autores cuando deciden, incorporan sus propias presunciones y constru-yen sus representaciones de la situación. Es recurrente porque los sucesos se explican en función de lo ya conocido y se reiteran las soluciones.

Lo irracional no siempre es sinónimo de negativo o indeseable. Puede ser un componente cuestionador de esquemas, un elemento de creatividad. La coexistencia de racional-irracional se debe a la utilización de múltiples esquemas de valores y distintos marcos de referencia.

Existen 2 ámbitos de racionalidad: racionalidad decisoria y racionalidad en las acciones. Existe una irracionalidad “cons-tructiva” en el momento de la acción cuando los actores no comparan entre alternativas, sino en función de del compro-miso que sienten con la org, su formación, motivación. (ej.: situaciones de incertidumbre o urgencias). La irracionalidad “destructiva” se refiere al concepto de la perversidad, ocurre cuando se miden las consecuencias para el sistema, se oculta y engaña de forma intencional. Para solucionar esta coexistencia se debe recurrir a los sistemas de ideas: “cor-pus” del saber organizacional. Éstos operan como ideologías cuando dan una teoría que legitima las prácticas. Es una representación del deber ser desde la óptica interna y es constitutivo del ethos organizacional. En este corpus también están los mitos, utopías.

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Una definición ideológica significa que no todos los valores tienen en una org igual peso relativo. Es reductora de varie-dad en situaciones de riesgo e incertidumbre. Las ideologías funcionan para conservar y legitimar lo existente. Es un sistema de pensamiento cerrado que no puede revisarse a sí mismo.

Brown: en el diálogo, distingue entre propuestas, observaciones y supuestos. El rol de la reflexión ética es mediar entre el lenguaje de los hechos (lo verificable) y el lenguaje descriptivo o político (lo deseable).

La decisión racional supone la existencia de un marco de expectativas compartido y conocido por todos. Significa actuar dentro de un sistema de ideas y valores propios de la org y de acuerdo con las creencias compartidas. El no razonar so-bre las consecuencias es la irracionalidad de las decisiones autoritarias, que destruyen todo con el fin de hacer callar una de sus partes.

Cap.7: La versión interna o autónoma de los actores sobre la relación que llamamos perversa es distinta a la visión insti-tucional. Los actores ven a la relación como una interacción en que cada parte persigue sus fines personales. Se sienten practicantes de las leyes de la supervivencia. Desde la perspectiva autónoma de las víctimas hay un orden destructivo pero no como una desviación sino como un mundo que se da por sentado que funciona. Principio lógico del tercero ex-cluido: no existe una tercera posibilidad (se tiene o no razón sobre algo).

No existe una realidad absoluta. La realidad de 1er orden se refiere al consenso de la percepción, que puede apoyarse en pruebas experimentales, repetibles y verificables. La realidad de 2do orden se construye en el marco de las normas culturales, de las creencias y valores personales. La mentira es el error provocado con la descripción de la experiencia. No se debe mezclar el concepto de perversidad con la idea de la degeneración o la decadencia, que es diacrónica, crono-lógica o involutiva. Método de la arqueología: en el desarrollo de las org hay capas geológicas, hay discontinuidad.

Cap. 8: la función del control interno es inhibir, rechazar, regular y promover.

Ciclo virtuoso: en su transcurso el grupo desencadena sus propios reajustes. Interacción positiva. Desde la perversidad, los propósitos de la org son parte del círculo perverso porque ofrecen una justificación para lo ocurrido (cierre legitima-dor).

Org como esquema circular cerrado: los miembros viven el sistema como el lugar donde se establecen las reglas que comparten. La org construye y conserva su cultura y su identidad. Las historias, tradiciones y creencias le dan sentido a los resultados imaginados. El cierre puede asumir la forma de límites y controles sobre las relaciones internas y los inter-cambios con el medio.

Llamamos clausura organizacional a los procesos intencionales por los cuales se los incomunica respecto del medio so-cial, se los despersonaliza e impone una forma de pensar. La clausura tiene que ver con la búsqueda de certeza y el pen-sar desde lo conocido.

La autonomía de las org sociales se expresa en el concepto de autoorganización. Esto muestra a las org produciendo y manteniendo las condiciones que necesitan para seguir funcionando a través de controles internos. Preocupación por la viabilidad no por lo que produce para el exterior. Las org sociales no están determinadas desde afuera.

Antipoiesis: efectos destructivos de los procesos constitutivos de la propia org.

Cismogénesis (Bateson): las relaciones en la org en que se instala un vínculo simétrico (no complementario) contienen en sí mismas la futura división.

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Tiempo circular y tiempo irreversible: el primero tiene que ver con el cambio conservativo, se refiere a los procesos de mantenimiento y de la estabilidad en los valores del sistema. El segundo se vincula con las fases de una transformación.

Cap. 9: Administración contingente: hacia lo no previsible, la no rutina y el cambio rápido. Los recursos se evalúan por su movilidad y capacidad para reubicarse e distintos proyectos.

Emery y Trist: “textura causal”: distinguen entre los ambientes apacibles y controlables, respecto de los turbulentos y competitivos. Hablar de turbulencia significa que la inestabilidad no la causa el poder aislado sino la interconexión.

Modelos dinámicos de gestión: planeamiento estratégico, acciones proactivas, capacidad competitiva, recursos flexibles.

El concepto de instituciones se refiere a las relaciones y prácticas establecidas y que se corporizan en org y también a las regulaciones que establecen los comportamientos sociales considerados legítimos. Se refiere a reglas, valores y creen-cias.

Componentes de la cultura organizacional: Entre estos niveles no hay relación de dependencia ni orden.

1. Nivel de lo manifiesto: artefactos, arte, lenguaje, tecnología. Vinculado con las demandas del medio exterior.2. Componentes descriptivos: normas, valores y propósitos; regulaciones y controles sociales. Componen el ethos.

Es el dominio de lo declarado y establecido como deseable. Se formaliza a través de estatutos, credo y la figura del fundador.

3. Presunciones subyacentes, creencias y motivaciones implícitas compartidas. No se declaran ni replantean.

De Vries: “empresas neuróticas”: cultura organizacional cerrada como consecuencia de las desviaciones en las relacio-nes entre líder y seguidores.

Estilos Neuróticos: Son destructivos porque se deforma la misión y se construye un lugar insoportable para los miembros que pierden su capacidad para relacionarse. Las conductas se hacen esquemáticas y defensivas.

1. Compulsión : clima de sumisión basado en el miedo a lo imprevisto. Comportamientos rígidos y ritualistas. Fuer-za de voluntad. Obsesión por cumplir tareas. Memoria.

2. Paranoico : clima de tensión. Estado de alerta. Trabajo bajo desconfianza y sospecha. Centralización del poder. Vigilancia. Acciones conservadoras.

3. Dramático : clima de alta emocionalidad. Cambio de programas, políticas riesgosas y poco transparentes. prácti-cas sociales inestables o explosivas. Impresionar.

4. Depresivo : ambiente de pasividad y desesperanza. Actitud fatalista. Importancia a las fuerzas externas. Sin pro-yectos. Reiteración. Conservadores.

Dirección simbólica: busca la adhesión y el compromiso de los participantes mediante el diseño de las imágenes y signifi-caciones. Cultura de la disgregación: prescindir de toda pauta. Intento del “todo vale”.

Contracultura: disposición estratégica de utilizar el saber y manejar la opinión pública para legitimar formas de violencia social. Se refiere a los círculos viciosos, porque se refuerza en lo cotidiano. Se expresa como actos de violencia o terroris-mo social. Bosch: actitud que posee la característica de socavar, negar o ignorar el valor de las obras de la humanidad. Se refiere a las modas sectarias, el esnobismo intelectual. No se refiere a las actitudes individuales.

Cap.10: la violencia no implica la represión física sino los mecanismos más sutiles que inhiben o someten a los partici-pantes.

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Teoría de la represión social: los ciudadanos son sometidos por una estrategia de un enemigo exterior y que actúa desde arriba. Bajo esta idea de la represión externa, los ciudadanos actúan alienados y neuróticos producto del temor y la cul-pa de algo que no pueden superar. La salida es exorcizar lo maligno mediante el discurso crítico y la aparente resistencia a un poder que, sin embargo, se acepta.

Org burocráticas: Etkin

1. Normas y procedimientos que definen y regulan las actividades administrativas en reemplazo de los criterios personales

2. Estructura piramidal3. Centros de poder en la cúpula4. Definición formal de derechos y obligaciones, régimen de recompensas y castigos, planeamiento de carrera

Stafford Beer: ha utilizado el concepto de homeóstasis para referirse a una de las capacidades del sistema de compensar las perturbaciones ambientales.

La corrupción se refiere a una de las formas de abuso en el ejercicio del poder por el manejo arbitrario de las normas y recursos utilizando privilegios. Configuran un delito y están penados por la ley. Los miembros encargados de aplicar la ley son quienes la vulneran en beneficio propio. Lo patológico de la corrupción es la impunidad. No es patrimonio de lo público. En ocasiones, la corrupción permite superar las limitaciones del orden instituido y reportar beneficios sociales. Klitgaard presenta 3 argumentos: económico, político y administrativo.

Crímenes corporativos: agresión intencional como consecuencia de las políticas y estrategias. Existe destrucción de bienes y perjudicados involuntarios. Provoca limitación en los derechos humanos. Ordenes inmorales o injustas produc-to de cumplir órdenes ilegítimas de autoridad superior. Son anónimos.

Cap. 11 : el lenguaje y el habla son utilizados para la transmisión de información. Se orientan a ejercer influencia en el oyente y al logro de los fines personales que el actor disimula y no declara. En las comunicaciones perversas el decir es un acto. Los mensajes contradictorios son una forma de recordarles a los funcionarios la necesidad de consultar, de mostrarles su dependencia respecto a la autoridad.

Antinomias semánticas: se refieren a las confusiones en los lenguajes utilizados, cuando se reúnen varios niveles en la misma proposición. Es formular un juicio de valor utilizando los valores que se critican.

Paradojas pragmáticas: se refiere a las comunicaciones en las cuales la org formula un requerimiento contradictorio. Son instrucciones cuyo contenido contradice códigos de conducta. Cuando los mensajes de la org crean exigencias contradic-torias respecto a la conducta deseable, es la paradoja del doble vínculo o atadura. Es una pauta perversa de comunica-ción. No hay elección.

Hipocresía instituida: falta de sinceridad. Forma de mentira. Si el hablante tergiversa hechos externos confrontables, falta a la verdad. Mentir, es decir lo contrario de lo que se piensa. Hay motivaciones ocultas.

Recurso a la falsa problematización en los grupos y org sociales: la hipocresía en la conducción incluye las estrategias de distracción de la atención. Suele utilizarse para ocultar la incongruencia entre la misión, sus responsabilidades sociales frente a la realidad de sus acciones.

Mentira: se trata de comunicar voluntariamente una versión de la realidad que le propio emisor no tiene por verdadera y sin advertirle al interlocutor la diferencia. Selecciona el mensaje pensando en los efectos que desea producir.

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Moralidad de la hipocresía (Brunsson): permite reconocer la legitimidad de ciertas desviaciones a la verdad, como el doble discurso y el enmascaramiento. El enmascaramiento se refiere al ocultamiento de los motivos personales para poner en su lugar argumentos creíbles. Falta de autenticidad, necesidad y conveniencia de fingir.

Sloterdijk: razón cínica: falsa conciencia ilustrada. Tiene 2 componentes: uno basado en la crítica y oposición a la cultura vigente y otro de carácter utilitario porque el cinismo consiste en aprovecharse de esas desviaciones. Las versiones co-munes de lo cínico son la mentira, el error provocado y la ideología.

La posición cínica muestra que lo razonable no es lo real. Pone de manifiesto la falsa seriedad y los simulacros de comu-nicación social. Para disfrazar la injusticia se recurre a la ironía. Ésta tiene valor argumentativo. Permite al hablante jugar con la interpretación, desdecirse

Cap. 12: las posibles intervenciones se relacionan con la naturaleza de la desviación y el marco de referencia que se tome como valor (imperativo categórico).

Realidades o manifestaciones de la perversidad:

1. Voluntad perversa : relaciones de fuerza. Intervención: Redistribución del poder2. Rasgos culturales represivos : mitos, leyendas y prejuicios impuestos. Intervención: comunicación. Identificación

no de culpables sino de círculo vicioso.3. Desviaciones minimizables : inevitables. Por avance tecnológico. Perversidad ecológica. Intervención: mirada

ecológica.4. Modos perversos de pensar : relativismo en los valores, egoísmo. Justificación de realidades malignas. Interven-

ción: desenmascarar estereotipos y falsas premisas.

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