Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N35 // diciembre 2009

25 ANIVERSARIO DE FORMACIN AGROALIMENTARIASAN TELMO PRESENTA, EN MADRID, SU LIBRO CONMEMORATIVO

Veinticinco aos de Especialidad AgroalimentariaCuando Gerarda de Orlens, por consejo de Harvard, se dirigi al IESE en busca de orientacin para fundar una escuela de negocios en Sevilla, ya contaba con prestar una atencin prioritaria al sector primario de Andaluca. En efecto, era consciente, desde su niez en la finca El Botnico de Sanlcar de Barrameda, de que el sur de Espaa era muy dependiente de la agricultura para su progreso, y de que era necesario formar buenos empresarios de explotaciones agrarias para ir edificando las bases de una mejor economa de desarrollo ulterior a travs de las empresas transformadoras y distribuidoras que forman parte de la cadena agroalimentaria. Era el ao 1981. Por ello, encarg al profesor Pedro Nueno que contemplara tal posibilidad en el proyecto de escuela de negocios que empez a disear. Por razones de urgencia en el lanzamiento del Instituto Internacional San Telmo, se empez en 1982 con un programa general de alta direccin (AD-1), anlogo al que ya imparta el IESE en Barcelona (PADE). Pero, el diseo de un programa especfico para direccin de empresas agroalimentarias sigui desarrollndose por el profesor Pedro Nueno, con casos y notas tcnicas especficos de este tipo de empresas. La conciencia de la importancia de tal especialidad agroalimentaria era tambin compartida por Javier Lpez de la Puerta, precisamente un importante empresario agrcola de Sevilla, formado en el IESE, que se incorpor a la iniciativa de Gerarda de Orlens-Borbn desde sus comienzos para fundar el Instituto Internacional San Telmo. El nuevo programa de Direccin de Empresas Agroalimentarias (DEA) estuvo dispuesto a final de 1984 y empez a impartirse en Enero de 1985. Desde entonces, ha sido una especialidad cultivada, investigada y desarrollada por nuestro Instituto, ininterrumpidamente, con nuevas aportaciones y enriquecida con casos originales de nuestro entorno espaol, sin olvidar las orientaciones de otros pases de gran importancia en el mundo globalizado actual. El programa DEA ha tenido un xito extraordinario, continuamente renovado con nuevos casos de actualidad, hasta el punto de que ha sido impartido, adems de en las sedes de San Telmo en Sevilla y Mlaga, en otras provincias espaolas (Valencia, Almera, etc.). Pero, es que tambin este mismo formato, adaptado en pequeos detalles a las Pymes y cooperativas, gan el concurso del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino para impartir formacin de direccin empresarial a directivos y empresarios de este sector, en Madrid, durante los aos 2007 y 2008. Un paso ms en esta especializacin constituy el lanzamiento en 2003 del programa ADECA (Alta Direccin de Empresas de la Cadena Agroalimentaria). Se ocupa de la direccin de las empresas de la produccin agraria, de la industria de la transformacin y de sus canales de distribucin. Se organiza como un foro de reflexin estratgica para la toma de decisiones en un entorno impredecible. La metodologa docente tambin se basa, como en el DEA, en el mtodo del caso, con ejemplos especficos y actuales de la cadena agroalimentaria, renovados anualmente en un alto porcentaje. El claustro de profesores de San Telmo se completa con profesores de otras escuelas de negocios nacionales y extranjeras (IESE, Harvard, IPADE de Mxico, etc.). A este programa han acudido altos directivos de las principales empresas de la cadena agroalimentaria de Espaa y de otros pases vecinos (Portugal, Marruecos), en gran nmero, de empresas multinacionales extranjeras radicadas en nuestro pas (Carrefour, Central Lechera Asturiana, Heinecken, Mahou, Campofro, Valor, etc.). Gran parte de las actividades desarrolladas por San Telmo en este amplio grupo de empresas de la cadena agroalimentaria, durante los veinticinco aos transcurridos, se expone en un valioso volumen patrocinado por Rabobanck, Aecoc y por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino y presentado recientemente en las dependencias oficiales del mismo en Madrid. Los diversos captulos han sido escritos por varios profesores de los que han impartido sesiones de los programas DEA y ADECA. Tambin se publican una serie de casos originales de la investigacin de San Telmo, desarrollados en empresas punteras del sector, que, incluso, se estn utilizando en escuelas de negocios extranjeras, como el caso Mercadona, traducido al chino e impartido en la escuela de negocios de Shanghai. Los veinticinco aos transcurridos desde el primer programa DEA en Sevilla, con una investigacin y trabajo constantes, confieren al Instituto Internacional San Telmo una especializacin conscientemente cultivada, de carcter original, que trasciende el mbito espaol al de los otros pases de Europa, y sitan a San Telmo como la primera escuela de negocios en este campo.

Carlos Gonzlez Barbern DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO [email protected]

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ENTREVISTA // Entrevista a Antonio Simes, presidente de Sovena. CLAUSTRO // La cadena agroalimentaria espaola: un sector de futuro? Por el prof. Jose Antonio Boccherini Bogert, Director del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo. CLAUSTRO // Podemos aprender de la crisis? Por el prof. Isauro Lpez Polo, Director de Personal Cientfico del Instituto Internacional San Telmo. CLAUSTRO // Espaa como punto de partida. Por el prof. Jos Luis Lucas Toms. CLAUSTRO // El sosiego poltico ante la crisis. Por Agustn Avils Uruuela, Prof. del rea de Poltica de Empresa del Instituto Internacional San Telmo. OPINN // Ciudadanos de primera, contribuyentes de segunda. Por Jos M Prez Gardey, E-MBA, Sevilla, 02. OPINN // La fuerza de la empresa familiar. Por Juan Carlos Daz del Ro, E-MBA, Sevilla, 04 EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Estanislao Martnez Martnez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding). EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Mario Lpez Magdaleno (AD-1 04), presidente de Magtel.

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VIDA ACADMICA // Clausura de la Primera Promocin del Proyecto Lydes. CREARA // CREARA presenta una nueva edicin del programa de lanzamiento de empresas 50k. VIDA ACADMICA // Comienza la XXIII Promocin del Master en Mlaga. VIDA ACADMICA // 25 aos de Formacin Agroalimentariama. VIDA ACADMICA // Tras la huella de Harvard. VIDA ACADMICA // Presentacin en Sevilla y Mlaga del Quin es Quin en Andaluca en un acto al que acudieron ms de 200 directivos y empresarios andaluces . VIDA ACADMICA// Sesin inaugural del Programa de Continuidad. VIDA ACADMICA // La nueva relacin de la pyme con la banca, consecuencias de la crisis. VIDA ACADMICA // XI Encuentro Internacional de Profesores de Poltica de empresa y Entorno. CASOS......................................................................................................... LIBROS......................................................................................................... BREVES.........................................................................................................

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Entrevista a Antonio Simes, presidente de Sovena

La modernizacin de las tcnicas de cultivo es algo imparableRedaccin

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Sovena es una empresa que produce, envasa y distribuye aceite de oliva. En Espaa cuenta con una fbrica ubicada en Brenes, en la que trabajan ms de 170 personas. En 2008, Sovena compr un total de 140.000 toneladas de aceite de oliva a 116 cooperativas de Andaluca, 9 en Extremadura y 5 en Castilla-la Mancha (alrededor del 15% de la produccin de aceite de oliva espaol), de las que, 58.000 toneladas, fueron comercializadas por Mercadona. El resto de la produccin se destin a la exportacin, lo que posicion a Sovena como la mayor empresa exportadora de aceite de oliva de Espaa por tercer ao consecutivo. Sovena, como segundo productor mundial de aceite de oliva, est presente, adems de en Espaa y Portugal, en Estados Unidos, Oriente Medio y el Norte de frica. Sovena contribuye con su actividad al desarrollo econmico y a la generacin de empleo en las diferentes comunidades autnomas en las que tiene presencia. En el mbito de la Responsabilidad Social Corporativa, la empresa centra fundamentalmente sus acciones en temas relacionados con la alimentacin, la infancia y la I+D.

Cmo se espera que evolucione el consumo de aceite de oliva a nivel mundial? Qu mercados muestran crecimiento y potencial? Todo indica que el consumo de aceite de oliva a nivel mundial continuar creciendo. El aceite de oliva contina siendo reconocido como el producto que mejor agrega salud y sabor, caractersticas stas, normalmente opuestas. Estos dos ejes han sido muy eficaces en la captacin de nuevos consumidores en mercados sin tradicin gastronmica de consumo de aceite de oliva, como los EEUU, Brasil, Rusia o el Japn. A pesar de los precios relativamente bajos a los que el aceite de oliva es vendido hoy en da, ste exige una prima en su precio en relacin a sus competidores ms directos, los aceites vegetales. Esta prima ha funcionado como un obstculo para un crecimiento ms rpido del consumo. Es por esto mismo que se espera que los mercados con mayor potencial de crecimiento sean aquellos que, teniendo una poblacin grande, registran hoy un consumo per capita bajo, pero que tienen un potencial de crecimiento econmico tal que posibilitar a ms gente la compra del producto, o sea los BRICs y los pases de Europa del Este. Qu estrategias seguir Sovena para captar dicho potencial? Sovena, a travs de sus varias empresas e infraestructuras industriales en Espaa, Portugal, EEUU y Tnez, continuar maximizando su presencia en los diferentes mercados, ya sea a travs de sus marcas, ya sea va asociacin/colaboracin con las principales cadenas de distribucin (Mercadona, en Espaa, por ejemplo), a travs de las marcas propias de esas mismas cadenas. Entre tanto, para completar el dficit de ventas de productos con nuestra propia marca, estamos, en este momento, en proceso de lanzamiento de dos nuevas marcas para los mercados internacionales: Soleada, marca de raz 100% espaola, ya inici sus ventas en Amrica del Sur,

en Brasil, y que, en breve, se extender a otros pases y continentes; Olivari, a base de aceites de oliva de origen mediterrneo, que est iniciando sus ventas en los EEUU y que, a corto plazo, la llevaremos tambin a otros destinos. Obviamente, que la adquisicin de una marca que nos proporcione acelerar este proceso de crecimiento e internacionalizacin, ser siempre considerada, como ya lo fue en el pasado. Tengo entendido que, recientemente, habis instalado en vuestra planta de produccin de Sevilla un sistema de desodorizacin. En qu consiste? Cules son sus ventajas? La desodorizacin es una de las tres fases de la refinacin (neutralizacin, decoloracin y desodorizacin); no es ms que una destilacin, separacin de los componentes de una mezcla lquida, aceite, por vaporizacin parcial de la misma. En el caso de Sovena, el proceso de innovacin consiste, simplemente, en un aparato de ltima tecnologa capaz de hacer esta operacin aprovechando la entrada de aceite decolorado y caliente, eliminando as un calentamiento ms y, consecuentemente, mejorando la calidad del producto final, adems de utilizar mucho menos vapor de arrastre, lo que, al mismo tiempo, se refleja en un ahorro de energa primaria del orden del 43,5%. Cmo encajan los planes de compra y creacin de marcas en una empresa muy centrada en la fabricacin de marcas de distribuidor? Nuestro enfoque no es el de la fabricacin de marcas de la distribucin. Nuestro enfoque es la aproximacin flexible a cada mercado. Escogemos siempre lo que es viable y econmicamente ms interesante. En unos mercados esa opcin es una marca (como en Brasil con Andorinha o Soleada) y, en otros, son las marcas de la distribucin (como en Espaa con Hacendado de Mercadona).


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En la actualidad, nos encontramos sumergidos en una guerra de precios que ha ocasionado que, incluso, se estn vendiendo partidas de aceite por debajo de los costos de produccin. Qu opinin le merece este aspecto? Si, es verdad que algunas veces es difcil (dira imposible) comprender cmo es posible vender aceite de oliva, pvp, a los precios que se ven. De hecho, algunas cadenas de distribucin utilizan el aceite como producto gancho para atraer clientes, con una poltica de precios que, a veces, hace creer que ni siquiera paga la propia materia prima. No es bueno para el sector, ni para los industriales, psimo para los detentores de marcas y muy malo para los agricultores, a la vez que, a esos precios, a pesar de promover ms ventas en cantidad, devalan la categora para todos. Debera ser algo en que lo que la cadena de valor del aceite de oliva se tendra que poner de acuerdo para intentar erradicar. Por otra parte, muchos empresarios del sector para rebajar estos costos a nivel de produccin, han8entrevista in memoriam

decidido plantar olivares de cultivo intensivo, precoces, de recoleccin mecnica (olivar en seto), que chocan directamente con los productores de aceitunas tradicionales. Considera que es adecuada esta postura? La modernizacin de las tcnicas de cultivo es algo imparable e incluso de aplaudir. El hecho de que varios empresarios oriundos de distintas ramas de negocio entren a invertir en este tipo de agricultura lo veo muy normal. Nosotros mismos, en Sovena, frente al anlisis que hacemos del sector, decidimos invertir en la plantacin de olivares modernos con el objetivo de satisfacer parcialmente -no ms del 15%- nuestras necesidades de aceite de oliva, asegurando la trazabilidad completa y las calidades especificas para determinados mercados y productos. Hicimos esto en Portugal, Espaa y Marruecos, por razones de rentabilidad econmica de los proyectos, pero tambin porque Portugal es deficitario de aceite de oliva para sus necesidades, y la infraestructura de Alqueva tiene condiciones excepcionales para este cultivo; y, en Marruecos,

Algunas cadenas de distribucin utilizan el aceite como producto gancho para atraer clientes, con una poltica de precios que, a veces, hace creer que ni siquiera se paga la propia materia prima.

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por condiciones especiales de acceso a la tierra y por la preferencia aduanera que el aceite de oliva producido en Marruecos tiene en los EEUU. Cmo ve la situacin econmica y cmo la estis afrontando? Complicada en Espaa, complicada en Portugal, y dando seales de mejora a nivel de lo que son los pases de destino de gran parte de nuestras exportaciones, EEUU y Brasil en particular. De cualquier forma, una integracin muy importante en la cadena de valor, ya sea en aceites vegetales, en aceites de oliva, las sinergias y economas de escala entre esas dos categoras, la dispersin geogrfica de nuestras ventas, relaciones muy fuertes y cercanas con algunos de nuestros clientes con xito en sus estrategias, y un trabajo muy profundo sobre nuestra estructura de costes, ha permitido a Sovena aguantar la crisis o, incluso, reforzar sus posiciones de mercado. En trminos ms genricos cules son las prioridades que deben afrontar las empresas del sector del aceite? Las prioridades que, pensamos, debern afrontar las empresas del sector tienen que ver con el futuro que tra-

zamos para Sovena y que, de alguna forma, explicamos en los puntos anteriores. Pensamos, de todas maneras, que hay un aspecto que debera motivar a todas las empresas del sector en Espaa, que es apostar seriamente por los mercados internacionales, y hacer que Espaa se afirme, no solamente como el pas de mayor produccin, sino como el origen del aceite de oliva ms reconocido en todo el mundo. Por otra parte y en referencia a la relacin que mantenis con San Telmo Qu podra decir a cerca de la colaboracin entre Sovena y el Instituto? (Programas In Company, Antiguos Alumnos de ADECA, prxima escritura del Caso). Sovena Group tiene en las personas uno de sus activos ms importantes. El crecimiento y desarrollo de nuestro Grupo nos exige que hagamos cada da ms y mejores cosas. Mejorar nuestras competencias actuales, desarrollar nuevas competencias son desafos que tenemos y aceptamos, y que consideramos como una inversin con un buen retorno. El Instituto Internacional San Telmo ha sido una de las instituciones que hemos utilizado prioritariamente para el desarrollo y crecimiento de nuestros

cuadros directivos, tanto los de nivel alto como intermedio, a travs de la participacin en los programas ADECA; profesores San Telmo han colaborado en Convenciones de Cuadros del Grupo, ayudndonos a reflexionar sobre asociaciones y colaboraciones estratgicas y sobre innovacin. En este sentido, esperamos continuar desarrollando nuestras relaciones futuras con esta escuela de negocios.

Hay que apostar seriamente por los mercados internacionales, y hacer que Espaa se afirme no solamente como el pas de mayor produccin, sino como el origen del aceite de oliva ms reconocido en todo el mundo.entrevista in memoriam

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LA CADENA AGROALIMENTARIA ESPAOLA:

UN SECTOR DE FUTURO?

Profesor Jose Antonio Boccherini Bogert Director del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

La cadena agroalimentaria (sector primario, industria de alimentos y bebidas, canales de distribucin y restauracin) es uno de los principales sectores econmicos espaoles. Tan slo su eslabn central (la industria), con unas ventas netas de 83.294 millones de euros, es el mayor sector industrial en Espaa, generando el 16,4% de las ventas netas de la industria y el 7,6% del PIB. Es, adems, uno de los principales sectores exportadores espaoles, con una tasa de cobertura muy superior a la media. En el Instituto Internacional San Tel-

mo cumplimos durante este curso acadmico 25 aos estudiando la cadena agroalimentaria en su conjunto y ayudando a los directivos de sus empresas a tomar mejores decisiones en un entorno maduro y competitivo. Aunque no es un sector muy glamouroso (algunos observadores y expertos lo denominan el sector invisible), ha demostrado durante la crisis su valor como sector refugio (es uno de los que menos ha bajado en ventas y empleo en el ltimo ao). En San Telmo pensamos que su aportacin a la economa y al empleo es y seguir

siendo vital y que tiene mucho sentido apostar por l como motor de actividad econmica. Por eso, tenemos el firme propsito de consolidar nuestra especializacin agroalimentaria para ayudar a las empresas de la cadena a ser ms competitivas, ampliando a nivel internacional nuestro liderazgo formativo en este sector. La alta madurez e intensidad competitiva de la cadena agroalimentaria es consecuencia, sobre todo, del bajo crecimiento del mercado (porque, en los pases desarrollados, la poblacin crece poco y ha alcanzado un techo

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en su capacidad de consumo), del alto nivel de competencia empresarial, de la reduccin de los mecanismos de proteccin e intervencin estatal en los mercados y de la progresiva liberalizacin del comercio internacional. Estas caractersticas configuran un entorno competitivo complejo, en el que la abundancia de oferta presiona los precios a la baja. Esta presin se acentu a partir de 2008, cuando la crisis econmica intensific la sensibilidad al precio de los consumidores que, aunque no han disminuido su consumo de alimentos, s han modificado su conducta de compra buscando menores precios. Adems, la intensidad competitiva estimula a los participantes a copiar las ventajas competitivas que tienen xito y a ganar cuota de mercado trasladando a los clientes las reducciones de costes obtenidas, con lo que los mrgenes se erosionan. Cuando esto ocurre, es necesario volver a empezar buscando nuevas ventajas competitivas o mejoras de eficiencia. Es viable sostener una posicin competitiva y rentable a futuro en este entorno? La respuesta pasa por tener una correcta comprensin de la evolucin del consumidor y de las estrategias de los clientes (los canales de distribucin) y por disear las estrategias competitivas adecuadas a las nuevas necesidades. Cmo ha cambiado el consumidor en los ltimos 25 aos? En los ltimos 25 aos, el consumidor de alimentacin en Espaa ha experimentado cambios relevantes que afectan a su comportamiento de consumo: La incorporacin de la mujer al trabajo (un 49% de las mujeres trabajaban fuera del hogar en 2006, frente al 22% en 1981) y el crecimiento del nmero de hogares unipersonales. Hace tan slo veinte aos la responsabilidad de alimentar a la familia recaa en la mujer, que dedicaba buena parte de su tiempo a ello, asumiendo la tarea de hacer la compra y preparar la comida, tarea que hoy ha quedado vacante en muchas familias espaolas. Estas tendencias explican, en gran medida,

la importancia creciente de la comodidad y la conveniencia en el consumo alimentario (tanto para hacer la compra como para preparar la comida) y el xito de los platos preparados, las ensaladas de cuarta gama y los supermercados de proximidad. Una mayor preocupacin por la salud y la seguridad alimentaria, como consecuencia de un estilo de vida ms sedentario, del envejecimiento de la poblacin y del mayor conocimiento y concienciacin que se va adquiriendo sobre la relacin entre alimentacin y salud. La preocupacin empez por las caloras, continu por la seguridad alimentaria (aceite de colza, vacas locas, ) y se ha ampliado haca una concepcin ms completa de la nutricin, en la que no slo se buscan alimentos que no engorden y no sean nocivos (cualidades pasivas), sino que aporten beneficios para la salud (cualidades activas). Ello explica el auge de los alimentos funcionales y los percibidos como saludables, y tambin las crecientes exigencias y regulaciones sobre seguridad alimentaria. La aparicin y crecimiento de nuevos segmentos (inmigrantes, extranjeros, tercera edad, ), con necesidades y gustos especficos (preparados segn ritos religiosos especficos, productos para residentes extranjeros, etc.) El gasto en alimentacin ha perdido peso en el presupuesto familiar (en 1959, el gasto en alimentacin supona el 55% del presupuesto familiar, mientras que en 2009 ha descendido al 14%). Es decir, el consumidor tiene mayor poder adquisitivo y, por ello, apuesta por una dieta ms variada y est dispuesto a pagar ms cuando encuentra valor en el producto, pero, al mismo tiempo, dispone de una oferta mucho mayor de productos de gran calidad a precios bajos y se muestra sensible al precio cuando no percibe dicho valor. Finalmente, la crisis ha hecho al consumidor ms racional y calculador en sus decisiones de compra de alimentacin, y es ms sensible al precio que hace unos aos ante productos cuyo valor diferencial le resulta difcil de apreciar o le parece prescindible.

La crisis ha hecho al consumidor ms racional y calculador en sus decisiones de compra de alimentacin, siendo ms sensible al precio que hace unos aos.


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Cmo ha evolucionado la distribucin comercial? En los ltimos 25 aos, la distribucin comercial ha evolucionado de la mano de las necesidades del consumidor. Se ha consolidado el declive de las tiendas tradicionales en favor de las grandes superficies comerciales. En lnea con la necesidad de conveniencia y comodidad, ha crecido ms en la ltima dcada el formato supermercado, que aporta la ventaja de la proximidad, frente al hipermercado que ha retrocedido posiciones. Tambin se ha hecho un hueco el descuento, acelerando su crecimiento por la crisis econmica y consolidando una cuota por encima del 10%. Como consecuencia, el volumen de compras a la industria se ha concentrado en menos manos, cambiando el poder relativo de negociacin. Por otra parte, la distribucin ha puesto en marcha estrategias de surtido con un considerable impacto en toda la cadena: El impulso a las marcas de la distribucin (MDD), que avanza rpidamente posiciones, alcanzando cuotas de mercado alrededor del 35%. El reposicionamiento de las MDD. Estas marcas, que surgieron para competir por precio con formatos como el descuento, han ampliado y sofisticado su oferta ms all de los productos bsicos para abordar categoras premium e incluso gourmet, adoptando estrategias de gestin de marca para diferenciarse y fidelizar a los consumidores. Como resultado, las MDD ya no son simplemente marcas blancas que prometen una ptima relacin calidad-precio, sino autnticas marcas que compiten, de forma creciente, con las marcas de los fabricantes. La racionalizacin de surtidos. Algunos detallistas, no slo en Espaa, han apostado recientemente por reducir el nmero de referencias (que se haban multiplicado en la ltima dcada de bonanza en una especie de exhuberancia irracional) para concentrarse en las referencias de mayor rotacin buscando una mayor eficiencia econmica del surtido. Finalmente, y como consecuencia de la crisis econmica, los grandes detallistas se han embarcado en una guerra de precios cuyo fin es ganar o mantener- cuota de mercado. Esta guerra se est trasladando a todos los eslabones de la cadena agroalimentaria como re-

sultado del poder de negociacin de los detallistas, pero tambin est afectando de forma notable a la rentabilidad de las cadenas de distribucin. Cmo pueden los fabricantes y proveedores afrontarlos los retos? La situacin no es fcil para los fabricantes y proveedores. Por una parte, el crecimiento de las MDD, su reposicionamiento como marca competidora y las estrategias de racionalizacin de surtidos harn ms difcil encontrar un hueco en las estanteras de los supermercados, lo cual van a afectar de forma especial a las segundas, terceras y cuartas marcas de cada producto. Por otra, va a continuar la presin en precios. El consumidor es ms exigente y quiere productos de calidad que proporcionen placer y sabor, comodidad, facilidad de preparacin, seguridad alimentaria y cualidades nutricionales, pero lo quieren todo a precios bajos! Adems, los detallistas identifican claramente el precio como una de sus principales prioridades competitivas. Ante esta situacin, las empresas de la cadena deben abordar una profunda revisin de su forma de competir y alinearla con las necesidades y la dinmica competitiva de los mercados. Esto no es nuevo: siempre ha hecho falta hacerlo para tener xito en los negocios. Lo que es nuevo es la dinmica competitiva y las necesidades de los consumidores y de los clientes, y por eso es crucial entenderlas bien y darles una respuesta adecuada. En la cadena agroalimentaria hay dos formas genricas de competir: con marca propia (generalmente, a precios ms altos que las MDD) o fabricando para otros (asumiendo estrategias de costes bajos, flexibilidad y servicio). Son estrategias muy distintas, con sus ventajas e inconvenientes, que requieren capacidades empresariales muy diferentes. Pero hay varias prioridades que deben abordarse en ambas estrategias: Ser ms eficientes y reducir costes: una prioridad no slo para los que fabrican para otras marcas, sino tambin para los fabricantes con marca propia, que deben cuestionarse si los consumidores seguirn pagando los sobreprecios que tradicionalmente han pagado. Decamos que el consumidor se ha vuelto ms racional, lo cual significa que est menos dispuesto que antes a pagar por cualidades intangibles o

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emocionales de los productos. Ante esto hay varias alternativas, no excluyentes: disminuir precios (para que el sobreprecio coincida con el valor real), aumentar el valor diferencial de los productos para justificar el sobreprecio, hacer ms tangibles y potentes las ventajas emocionales o explicar mejor las ventajas diferenciales que justifican el sobreprecio. Ser capaz de responder con claridad a la pregunta: en que soy lder? Hay muchas formas de liderazgo (en marca, en costes, flexibilidad y servicio, en un segmento, producto o geografa especficos), pero las empresas que no sepan con nitidez en qu son lderes, o lo sean en algo que el mercado no valore, lo van a tener difcil. Ya decamos que no habr sitio para segundos, terceros y cuartos, y, si lo hay, ser un hueco poco rentable. De nuevo, innovar. Aunque parece ya tpico, es necesario, siempre que entendamos qu significa. Tradicionalmente se ha entendido como lanzar nuevos productos, y esta es ciertamente una forma de innovar, pero es muy arriesgada (la mayora de nuevos productos fracasan) y cada vez ms difcil en un entorno de racionalizacin de surtidos. Por eso, es ms adecuado definir innovar como identificar y construir nuevas ventajas competitivas (o formas de ser lder que el mercado valore). Esto puede hacerse lanzando nuevos productos, pero tambin desarrollando nuevos procesos y modelos de negocio para dar mejor respuesta al mercado (insistimos: consumidores y clientes): deslocalizando parte de la produccin para reducir costes, siendo el mejor aliado de la distribucin, siendo el mejor atrayendo capital humano, desarrollando alianzas para crecer y acceder a economas de escala que permitan nuevas ventajas en costes, Colaborar con la distribucin, ayudando a resolver sus problemas de negocio. Esto puede hacerse ofreciendo eficiencia, servicio y flexibilidad. Tambin puede hacerse colaborando para animar el lineal y encontrar conjuntamente nuevas formas de crear valor (no olvidemos que la distribucin, en su guerra de precios, tambin sufre en su rentabilidad y vern con buenos ojos propuestas que contribuyan a diferenciarse y a mejorar sus mrgenes, sobre todo, cuando el consumo de reanime). Se trata de implicarse estratgicamente, colaborando en una estrategia de socios.

Ganar tamao y adquirir una dimensin adecuada. La cadena agroalimentaria espaola es una de las ms atomizadas de Europa occidental. La reducida dimensin de las empresas y cooperativas espaolas lastra notablemente su competitividad, productividad y eficiencia, dificulta el acceso a economas de escala, impide dar el servicio que necesitan los clientes grandes, reduce las posibilidades de xito en los esfuerzos de innovacin y menoscaba su posicin de negociacin ante la distribucin. No sera aventurado afirmar que la elevada atomizacin plantea la necesidad de una reconversin industrial en la cadena agroalimentaria, en aras no slo de su supervivencia a nivel nacional sino tambin de potenciar su competitividad a nivel mundial frente a pases emergentes (como Brasil) que estn experimentando un gran crecimiento y son cada vez ms competitivos en el sector alimentario. Internacionalizarse, no slo para crecer y diversificar las fuentes de ingresos, sino tambin para acceder a ventajas competitivas que residen en otros pases, bajo el paradigma de considerar el mundo como el teatro de operaciones. En el Instituto Internacional San Telmo no tenemos la menor duda de que la cadena agroalimentaria es un sector de futuro. El mercado existe, y va a seguir existiendo, y cuando hay mercado hay oportunidades de negocio. Adems, est creciendo (aunque, eso s, fuera de los pases desarrollados). Pero las empresas que pretendan seguir viviendo de sus ventajas competitivas pasadas no lo van a tener fcil: hay que hacer los deberes y construir empresas que sean competitivas a nivel mundial, no slo a nivel regional o nacional. No es una tarea sencilla, pero nadie dijo nunca que ser empresario fuera fcil.

Algunos detallistas, no slo en Espaa, han apostado recientemente por reducir el nmero de referencias para concentrarse en las referencias de mayor rotacin buscando una mayor eficiencia econmica del surtido.claustro


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Alfred Sisley. La barca durante la inundacin, Port Marly. Museo de Orsay. Paris. Francia.

PODEMOS APRENDER DE LA

CRISIS?Empieza a ser opinin generalizada que la crisis ha tocado fondo, aunque en Espaa vayamos atrasados en esta tarea e, incluso, nademos contra corriente fomentando los problemas de paro y dficit financiero. Atrs han quedado el cataclismo financiero, el tsunami de mercados y los desastres propios y/o ajenos que han puesto a casi todas las empresas en dificultades muy serias y a muchas14claustro

Prof. Isauro Lpez Polo Director de Personal Cientfico del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

en problemas insalvables. Parece llegado el momento de reconstruir despus de terminada la batalla principal. Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo que podemos contar y ponerse a trabajar con esperanza y entusiasmo en la va de salida. Adelante!, a partir de ahora todo ser mejora, mas o menos importante, ms o menos rpida, pero sustancialmente mejora.

Pero no nos perdamos slo en el optimismo de la ocupacin del final de los malos tiempos porque tambin es la hora de hacer balance, de analizar qu nos ha llevado a la situacin de crisis y qu hemos hecho o dejado de hacer, con acierto o sin l, para capear el temporal. Ahora es cuando podemos aprender de nuestra experiencia reciente: qu cosas hicimos bien, cules no hicimos y debamos haber hecho,


Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo que podemos contar y ponerse a trabajar con esperanza y entusiasmo en la va de salida.cules podamos haber hecho mejor y en qu medida todo nos ha cogido de sorpresa o hemos reaccionado a destiempo. Quisiera, lejos de la arrogancia de los sabios a toro pasado, con humildad y sencillez, plantear algunas reflexiones sobre las enseanzas que podemos obtener del pasado inmediato de nuestra empresa, sea cual sea el tamao de nuestra compaa. En primer lugar, deberamos separar nuestro estudio en diversas capas para no mezclar los problemas. A ttulo de ejemplo, propongo cuatro niveles de anlisis: 1.Entorno internacional y nacional: lo que aqu pasa, desde luego, no es un problema que pueda resolver nuestra empresa. Por supuesto, complica o facilita la vida a la compaa pero solo en la medida en la que son condiciones de trabajo cambiantes que hay que asumir cuanto antes. De la misma forma que la mar plantea situaciones distintas a los pescadores que faenan en sus aguas, a veces infectadas de piratas. Puedes o no adaptarte a ese entorno e, incluso, puedes tener la habilidad de saber predecir su evolucin, detectando los sntomas de cambio con los primeros atisbos, pero no puedes tomarlo como un problema de la empresa. Si los bancos estn preocupados y ocupados en resolver sus problemas de liquidez y solvencia, tendremos inexorablemente menos facilidad de acceso el crdito. 2.Los ciclos de la vida econmica: la fbula de la hormiga y la cigarra quizs sea la representacin ms cruda de esta realidad. Los buenos tiempos econmicos no duran para siempre, por lo que hay que prepararse con anticipacin para los malos momentos. Por desgracia, tal como nos ensea la experiencia, los ciclos econmicos no tienen fecha fija como las estaciones del ao y, desde luego, como estas ltimas, sus condiciones de duracin y crudeza cambian de una vez para otra sin saber muy bien por qu. De nuevo estamos ante algo inexorable que no es un problema que pueda resolver cada compaa. Hay empresas que van en la misma onda que el ciclo general de la economa, pero claro que no son todas y que hay empresas de actividad contracclica, cada una tiene sus peculiaridades. Por otra parte, la intensidad con que cada negocio se ve afectada por los buenos y/o malos momentos es diferente en cada caso. Por eso, la responsabilidad de los directivos concretos de una empresa son: Conocer como afecta el ciclo econmico general a su empresa. Saber cmo y cundo debe prepararse para los malos momentos Anticiparse, en la medida de lo posible, en la deteccin del inicio y fin de las etapas buenas y malas de cada ciclo. Si entramos en poca de vacas flacas sin estar pertrechados para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nuestra organizacin por la angustia y la esperanza de sobrevivir, sea como sea. 3. Evolucin del sector: el sector en que opera cada empresa, o cada negocio de una empresa, evoluciona constantemente fuera de su control absoluto, aunque sea el lder en su mercado. Un ejemplo clsico es el nacimiento de los PC y la postura de IBM al respecto. Aqu, un refrn popular puede ser una buena gua: Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar. No podemos ignorar las tendencias de nuestro mercado con la escusa de que hasta ahora nos va bien; caminaramos muy bien al desastre empresarial por permanecer fieles a los planteamientos que nos dieron los xitos primeros y que, casi con toda seguridad, fueron innovaciones en su tiempo. Esto ya nos toca un poco ms de cerca y tiene que ver con nuestro oficio. Para ser profesionales debemos ser sabios en nuestro sector, buenos conocedores del mismo; saber de las claves del xito y sus tendencias, de los clientessantelmo 35 // diciembre 2009 claustro

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y sus necesidades, del producto o servicio y su evolucin, de la competencia y su especializacin, etc. Si queremos permanecer activos en el mercado debemos ser conscientes de nuestra especialidad dentro del mercados y conocer a fondo las razones por las que nos eligen los clientes, ocupndonos activamente en renovar esa ventaja competitiva de forma continuada. 4.La empresa: por fin, nuestros dominios. El mbito donde podemos resolver problemas, y tambin crearlos. Lo que nos toca de lleno por accin u omisin. Todo lo que ocurra aqu s es responsabilidad nuestra: desde establecer la estratgica hasta el uniforme del portero, pasando por la eleccin de clientes, condiciones de venta, ubicacin de la produccin, estructura financiera, equipo humano,. etc. Incluso, es responsabilidad nuestra adaptarnos al entorno, estar preparados para las pocas duras, que nos llegan de vez en cuando, y no quedarnos descolocados en nuestro sector. Todo lo que hagamos o no hagamos, lo que asumamos personalmente o por delegacin, para bien o para mal ser nuestra decisin y la causa ltima

de la marcha de la compaa. Si queremos gobernar de verdad nuestra empresa para que vaya por al camino adecuado, debemos concentrarnos en lo importante: orientacin del negocio, consistencia, equipo humano y dinero. No debemos dejar nada sin decisin reflexiva. Por ejemplo, cunto dinero disponible debe tener nuestra empresa en un momento determinado?... Depender de cada circunstancia pero, al menos, deberamos ser conscientes de que debe cubrir las siguientes cuatro funciones: Caja operativa: lo suficiente para atender los compromisos de pago, incluso en los das ms crticos dentro de cada mes, a partir de los cobros previstos, pero haciendo estimaciones para imprevistos, y desfases corrientes entre cobro y pago. Caja estacional: excedente o dficit financiado, propios de la actividad estacional de la compaa a lo largo del ao. Inversiones previstas: porque lo natural es juntar el dinero antes de invertir, aunque, a veces, sea pidiendo prstamos para ello. Fondo de supervivencia: masa monetaria o disponibilidad de dinero pre-

parada para soportar las pocas duras de baja actividad sin comprometer la existencia de la empresa. En segundo lugar, tener criterio propio. Ciertamente cuesta trabajo tomar postura y asumir el riesgo de equivocarse, pero nadie mejor que uno mismo sabe realmente qu conviene hacer en su empresa. No hay que saber de todo, para eso estn el equipo y los asesores, pero ellos no son los responsables, ni suelen tener olfato de negocio, ni son los que tienen la visin general de la empresa, ni son los especialistas en tomar decisiones prudenciales, no repetitivas, en situaciones de estrs y con informacin incompleta. No actuar o dejar que otro tome la iniciativa por delegacin, tambin es una forma de decidir que tiene sus propios riesgos y que nos sigue cargando con toda la responsabilidad de lo que ocurra, aunque, a veces, pretendamos lo contrario. Por eso mas vale que seamos explcitamente conscientes de qu decisin tomamos, por qu y para qu tomamos esa decisin porque es la nica manera de aprender cuando analicemos los resultados y los contrastemos con nuestra intencin original.

Joaquin Sorolla y Bastida. Nadadores. Javea.

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Por ltimo, hay que reconocer que en la empresa no valen las cabezas de turco ni echarle la culpa a agentes externos, aunque sean falacias muy socorridas a las que se acude con frecuencia para aliviar la propia responsabilidad. Si el descarrilamiento del tren financiero de la crisis nos ha mutilado o nos ha herido de muerte es porque estbamos en ese tren, no nos hemos dado cuenta de que iba a ms velocidad de lo razonable y no hemos tomado las precauciones precisas. Tenemos que tener la humildad suficiente para no engaarnos ni dejarnos engaar, para asumir nuestros errores, aprender de ellos y tratar de tomar mejores decisiones en el futuro. Pero cabe hacer algo para estar sobre aviso? Bueno, no hay nada como estar permanentemente con la mosca tras de la oreja, andar algo desconfiado y buscando continuamente indicios sutiles que den pistas de si las cosas van bien o no. Adems de esta actitud vigilante, se pueden hacer algunas cosas concretas, como por ejemplo: 1. Para orientarse de qu pasa con nuestro entorno, aparte de leer los peridicos y tratar de estar bien informado, un par de charlas anuales con

un especialista de confianza puede ser una buna fuente de informacin para tener criterio. 2. Como parece que Espaa siempre va un paso por detrs de otros pases desarrollados, aunque nos creamos diferentes, merece la pena observar que le ocurre a los que nos preceden. Especialmente en aquellas regiones o pases en los que nuestro sector est muy desarrollado. 3. Los bancos, las compaas de seguros y las ingenieras, que se mueven alrededor de empresas parecidas a nosotros o a nuestros proveedores, suelen ser una fuente de informacin importante para descubrir los primeros sntomas de cambio en la economa y en nuestro sector. 4.Estudiar los datos del sector y la evolucin de nuestra posicin relativa en el mismo tambin es una fuente importante de interrogantes para no andar despistado o enterarse a destiempo. 5. Mirar dentro de la empresa ms all de la informacin oficial y de gestin corriente, trascendiendo a los casos particulares y puntuales tambin es fundamental para descubrir los primeros indicios o sntomas de problemas y tener el tiempo suficiente para re-

accionar. cada cuanto tiempo y con qu profundidad revisamos nuestra orientacin general del negocio y sus elementos crticos? Cmo evoluciona nuestra estructura financiera y quin decide las masas monetarias de nuestro balance? Cul es nuestra rotacin de personal y a qu tipo de puestos afecta? Cumple nuestra gente el horario oficial? De qu depende nuestra ventaja competitiva y su evolucin? Cul es el grado de cumplimiento de nuestros compromisos operativos: plazos de entrega, calidad de productos y servicios, incidencias en las facturas de compra y venta, plazo de cobro, plazos de pago, etc? Quin llama ms, nosotros a los bancos o los bancos a nosotros y por qu? Estamos agotando nuestra capacidad de financiacin en los bancos? Nada especial. Nada generalizable. Nada definitivo. Slo un montn de pequeas cosas que, en conjunto, nos orienten un estado de opinin vigilante para que, con sentido comn, con espritu de prudencia y con realismo, podamos ocuparnos de los problemas con suficiente antelacin para que cuando stos quieran llegar ya no lo sean realmente.

Fernand Lger. Los nadadores polcromos. Musee National Fermand Leger. Biot.

En poca de vacas flacas, sin estar pertrechados para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nuestra organizacin por la angustia y la esperanza de sobrevivir sea como sea.santelmo 35 // diciembre 2009 claustro

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ESPAA

COMO PUNTO DE PARTIDA

Andr Louis Derain. Puerto de Londres.

Prof. Jos Luis Lucas Toms

Una propuesta Los dirigentes empresariales viven inmersos en la realidad del pas donde residen sus empresas y ciertamente, a veces, no es fcil sobrevivir; en el caso concreto de los directivos espaoles, se encuentran ya con una economa que decrece durante seis trimestres seguidos y que parece sumar algunos ms. Excepto para los negocios que se basan en modelos oligopolsticos -y en el Ibex-35 hay bastantes- y para aquellas entidades que han buscado actividades en otros mercados hace ya algunos aos la situacin aparece preocupante. Lo probable es que se

produzcan muchos cambios en la propiedad de las empresas y que en cinco aos los dueos de muchas compaas sean actores hoy desconocidos. Lo cierto es que la relevancia social y poltica de las empresas mercantiles reside en su capacidad de innovacin y de resistencia, que siempre ha roto las predicciones que anunciaban el final del capitalismo, ignorando que la clave de un sistema de libre iniciativa no es el capital sino la propia institucin empresarial, que con libertad se convierte en el verdadero capital de la economa moderna como supo indicar Peter Drucker-; es por eso

que las sociedades antiempresariales suelen acabar cosechando escasos frutos. Tiene sentido ahora salir al exterior? Lo tiene; y no como una huida, porque tambin en otros pases hay problemas y no siempre lo externo es mejor, pero lo cierto es que hay que aprovechar las diferentes coyunturas y as ballestear la situacin. Lo grave en circunstancias como las actuales es estar en un solo lugar, aunque sea el que mejor se conozca y para el que se est mejor equipado. Supone esto una apuesta contra la situacin espaola? Ciertamente la reac-

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cin ante las crisis que han estado larvadas durante tanto tiempo no siempre ha sido acertada, pero bastantes empresas han sabido cuidar sus mercados y, sobre todo, sus balances. Muchos dirigentes han sabido que la deuda no es coja y persigue al deudor al galope. Espaa como pas tiene desventajas y tambin puntos fuertes. Aunque sea simplificando mucho, se podran anotar algunos trazos al respecto. Fundamentalmente, Espaa aparece con profundas debilidades constitutivas, de las que se mencionan las siguientes: Con frecuencia, Espaa quiere parecerse a una acumulacin de reinos y seoros ms que a un pas; y cada medio siglo se asalta la Constitucin y se organiza un drama (porque el odio viejo no cansa). Los gobernantes suelen ser proclives a la arrogancia (ruin arquitecto es la soberbia, los cimientos pone en lo alto y las tejas en los cimientos, que dira Quevedo) o a la indolencia (en Espaa hay poderes arbitrales, pero los rbitros no pitan, que dice Aurelio A. Corts y, con expresiones ms ajustadas, M. Jimnez de Parga). La experiencia con la democracia parlamentaria liberal es muy corta y est por comprobar la labilidad de la democracia espaola en contextos realmente difciles. El pas est ubicado en la falla mediterrnea, en primera lnea de playa con civilizaciones no occidentales, lo que no permite desmayo alguno. Por otra parte, Espaa como pas tiene tambin connotaciones positivas: Es un pas occidental, con capacidad de reaccin propia y sin vicios incurables en buena parte de su poblacin. Pertenece a la Unin Europea, con lo que su mbito natural se ha ampliado, con-

tando con vecinos que han dejado de actuar como enemigos y han sido socios generosos, hasta conseguir auparse a la condicin de potencia econmica media. El tejido empresarial se ha expandido considerablemente, basado en unas clases dirigentes de vala, con un xito destacable en sus apuestas internacionales; y cuenta con una clase profesional muy amplia, que ya tiene grados altos de independencia. En resumidas cuentas, el problema esencial no es el econmico, por muy duro que est cursando en la actualidad; el asunto crtico es si Espaa como pas se respeta a s mismo y no rompe la baraja. En este sentido, si no logran dominar la situacin los grupos de nimo guerracivilista y los que son racistas con los mismos espaoles, el pas saldr renovado de la crisis y el tejido empresarial, aunque distinto, tendr buenas oportunidades. Partiendo del citado diagnstico, se propone una recomendacin de carcter general -que lgicamente habr que ajustar a la realidad de cada empresa en particular-, que se podra detallar en los siguientes puntos: Hay que cuidar el mercado espaol como uno de los ms relevantes de Europa. Hay que invertir en actuaciones en mercados exteriores. Junto a los pases emergentes que pueden facilitar operaciones oportunas en el abastecimiento de productos (y a medio plazo constituir relevantes mercados de consumo), la insistencia debera ponerse en los mercados europeos, al ser Espaa una provincia de la Unin, al trabajar con la misma moneda y por encontrarse en entornos sociales, societarios y polticos con garantas de tipo occidental. Hay que constituir sociedades en los respectivos mercados, para facilitar los intercambios dentro de cada pas, constituir

Tiene sentido ahora salir al exterior? Lo tiene; y no como una huida, porque tambin en otros pases hay problemas y no siempre lo externo es mejor, pero lo cierto es que hay que aprovechar las diferentes coyunturas y as ballestear la situacin.


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organizaciones especializadas y facilitar una financiacin diversificada. Hay que dispersar geogrficamente las instalaciones de produccin para aprovechar las diferencias significativas de costes y lograr mejores adaptaciones de las gamas de productos y servicios a los mercados. Hay que saber trabajar con extranjeros y en ambientes extranjeros, con adaptacin a las culturas respectivas y a los diferentes esquemas de realizacin de los trabajos (sobre todo, condiciones de trabajo y sistemas de incentivos). Hay que reconsiderar peridicamente la ubicacin de la sede social, tomando en consideracin las facilidades para emJoaquin Sorolla y Bastida. Puerto de Valencia.

prender, los incentivos a los proyectos, la competencia fiscal y de costes, y la seguridad geopoltica a largo plazo. Hay que hacer alianzas con socios en los diferentes mercados, incluso, aunque se pudiese hacer solos, sobre todo, con la finalidad de dominar los sistemas de distribucin (y en general, las cadenas de suministros, que suelen ser muy diferentes en cada pas). Algunos comentarios El subdirector del peridico Expansin comentaba recientemente que los inversores en la bolsa espaola preferan las acciones de las empresas espaolas con fuerte actividad exterior, titulando su artculo para la bolsa, lo de menos es Espaa, y conclua Espaa, qu tris-

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te, es lo de menos. Podr ser triste (un sentimiento personal), pero peor sera equivocarse. Ahora, por fin, se puede invertir en empresas espaolas que estn decididamente fuera, donde se espera que obtengan mejores rendimientos; no es esto, acaso, una gran oportunidad? Algunos observadores de la realidad del Ibex-35 espaol afirman que realmente es un Latibex. Por otra parte, hoy existe la realidad de la Unin Europea. Los padres fundadores se propusieron que Europa no fuese un reidero permanente (para Robert Schuman lo relevante no era el mercado, sino la creacin de un mbito de libertades, y para ello haba que crear un amplio conjunto de intereses comunes); y esta es la mayor oportunidad para los individuos y las empresas del continente. Por fin, se

puede viajar de manera franca por todo el territorio, sin que sea como exiliados o evasores. Ahora lo natural es pensar en europeo; en trminos empresariales ello aconseja conocer cmo se hacen los negocios, quines dominan la distribucin, quines son los proveedores, los clientes y los competidores especficos de cada negocio, y los profesionales que pueden hacerse cargo de las actividades en cada pas. En este sentido, es oportuna la tesis del profesor Pankaj Ghemawat acerca de la semiglobalizacin, indicando que las mejores oportunidades estn en los mercados vecinos y cercanos; y puede servir como ejemplo que el comercio entre Espaa y Portugal es superior al que realiza Espaa con toda Latinoamrica. El propio auge de las empresas multinacionales espaolas, glosado por el profesor Mauro Gilln, es un ejemplo de la capacidad de riesgo y de innovacin empresarial que merece destacarse... y que todava es desconocido para la mayora de la sociedad espaola. La salida al exterior parece el mejor antdoto para no ser comprado por los extranjeros o para no consumirse dentro del propio mercado (excepto que ste tenga una dimensin continental como ocurre con EEUU, Brasil, la India, China y algunos otros). Las compras en el exterior se convierten en una necesidad imperiosa para obtener precio y calidad. Las mercancas viajan bien y las autopistas del mar estn preparadas para abastecer a los grandes mercados consumidores del mundo; y la logstica es uno de los sectores que mueve a la economa, porque ha sabido poner en valor muchas de las tecnologas de los ltimos veinte aos (sin entender y dominar la cadena de suministros ser difcil actuar en el exterior provechosamente). La deslocalizacin de plantas, por otra parte, es algo que entrar a formar parte de la rutina empresarial. Tambin la reubicacin de la sede social ser un asunto de calado (en trminos econmicos y polticos), pero habr que desdramatizarla, convirtindose en un tema de desarrollo normal de las compaas. El ejemplo de Nestl es solo un caso dramtico cuando cre una segunda sede en Nueva York nada ms acceder al poder el partido nazi; no esper a ver la evolucin, aunque Suiza no pareca objetivo prioritario del poderoso vecino del norte. En pocas de paz, y con la amplia variedad de situaciones dentro de la Unin Europea, no debe ignorarse esta cuestin -sin obviar los pases anglosajones, que se suelen castigar

menos a s mismos y que han demostrado que saben defender sus libertades-. De hecho, Iberdrola Renovables no tiene su sede en el Pas Vasco; y tambin Telefnica ha llevado a Alemania todo su departamento de suministros, por solo citar casos prximos que ya estn ocurriendo. La preparacin de los productos y servicios para diferentes mercados es un reto que tiene que entusiasmar, dado que para ello hay que conocer a los clientes en detalle. Las caractersticas regionales del propio pas y de otros pases obligan a ser especficos, y ah estn las oportunidades. Contar con personas de los mercados a los que se sirve parece requisito conveniente, aunque la alta direccin pueda ser corporativa; las operaciones van mejor cuando se conocen las personas que hacen los negocios. En este sentido, la afinidad cultural es un requisito facilitador de los negocios; la lengua es esencial, pero, a veces, el mismo idioma esconde diferencias de valores insalvables y llega a influir ms el nivel de desarrollo, las tradiciones culturales y el entramado jurdico y social. Ciertamente, tras analizar cmo se trabaja en los nuevos mercados, hay que aportar los propios conocimientos y maneras; y las empresas espaolas han desarrollado pericia y sistemas por encima, bastante veces, de los que poseen sus rivales de pases pretendidamente ms sofisticados.

Las empresas espaolas han desarrollado pericia y sistemas por encima, bastante veces, de los que poseen sus rivales de pases pretendidamente ms sofisticados.claustro


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CRISIS1Agustn Avils Uruuela Prof. del rea de Poltica de Empresa del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

EL SOSIEGO POLTICO ANTE LA

Diego Rivera. La llegada de Hernn Corts a Veracruz. Mural. Palacio Nacional.

1. Agustn Avils Uruuela, profesor de Poltica de Empresa y Negociacin. Este artculo es un extracto de la ponencia del autor en el XI Encuentro de profesores de Poltica de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Octubre de 2009. 2. Hernn Corts, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Mjico, 1955

En abril de 1521, cuando Hernn Corts preparaba el sitio y conquista de Mjico, que iba a durar casi dos meses de sangrientos combates, tuvo conocimiento de la conspiracin de uno de sus capitanes, un tal Antonio de Villafaa. El plan era asesinar a Corts y entregar el mando a otro capitn que no estaba al tanto de la intriga. Corts, con un grupo de capitanes y soldados de su confianza, se fu derecho a donde se alojaba Villafaa, le apres y le encontr un papel donde tena la lista de sus cmplices. Eran tantos y, entre ellos, tantos de calidad, que Corts hizo correr el rumor de que Villafaa se haba tragado el papel haciendo que la tropa creyese que no conoca a los conspiradores. Organiz una guardia especial al mando de un capitn de su confianza, ahorc solamente a Villafaa y a los dems conspiradores les trat con deferencia externa y con la debida distancia interior. Necesitaba a todas sus reducidas tropas para superar el asalto a Tenochtitln2. La lectura de este pasaje de una de las biografas ms apasionante de la historia de Espaa hace reflexionar sobre la actuacin en tiempos difciles y de crisis como el que se vive en los momentos actuales. Se puede sacar alguna conclusin til para la actuacin en la empresa? Es preciso tener precauciones especiales en tiempos de crisis? Qu aspectos se convierten en esenciales cuando el entorno es particularmente difcil? Qu cautelas y recomendaciones son aconsejables? Qu actuaciones son prudentes y cules no?

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Sosiego En una situacin en la que la estrategia era su preocupacin fundamental, Corts tiene el sosiego de hacer frente al asunto directamente, sin estridencias ni angustias aparentes, lo cual era de vital importancia para la fuerza expedicionaria espaola. Con esa actitud, contempla las distintas facetas de la situacin: lo que hay que hacer tanto a medio plazo como a corto, define el equipo con el que va a contar y los procedimientos para la gestin y sabe dar estabilidad a la empresa en la que est embarcado con sus hombres. Por etimologa, sosiego significa reposo, serenidad, lo opuesto a movimiento, a intranquilidad. Quiere esto decir que ser sosegado significa inaccin o inmovilismo? Nada ms lejos de esto. La vida de hoy invita permanentemente al movimiento: en la empresa hay que estar permanentemente mirando a los clientes, a los competidores, a los proveedores y a los propios empleados para adaptar los productos y servicios de la forma ms adecuada. Si no se controla adecuadamente ese movimiento, se puede caer en el activismo. Activismo que tambin est presente en el ocio: poco leer y pensar, en contra de mucho hablar y opinar de todo, poco importa que se sepa o no de aquello que se trate. Casi no hay tiempo ni para pensar si se sabe o no de aquello. Adems, la reduccin de frecuencia del ciclo de vida afecta no slo a los productos, tambin a las personas. Da la sensacin de que todo cambia permanentemente y esto hace que se pierdan los principios, que no cambian, y que las personas vivan en un continuo ir y venir parecido al nomadismo. Importa la cantidad, no la calidad, importa lo externo, no lo interno y as se llega a perder la propia esencia humana: el dominio de uno mismo, el equilibrio. Se ha llegado a tal lmite que, muy recientemente, la mercadotecnia ha empezado a hablar de slow food, slow travel, slow cities, como dice el escritor Jess Lainz3: ahora resulta que comer bien, evitar la masificacin, tomarse la vida con calma y aprovecharla en ocupaciones dignas es una moda revolucionaria con nombre ingls.

Lo mismo ocurre en los negocios. La accin por la accin. Ya casi nadie disfruta de su trabajo porque no tiene tiempo no ya para disfrutarlo, casi ni para hacerlo. As se observa la cada de la calidad, la desidia, la falta de inters por las cosas bien hechas, ya no existe prcticamente el orgullo por la obra terminada y se echa la culpa a la sociedad. Y, s, la sociedad tiene su parte de culpa, pero en la empresa muchas veces se fomentan estas actitudes con repartos inadecuados de trabajo, con sistemas de retribucin, con palmaditas desafortunadas, con desprecios o faltas de consideracin con falta de pequeos detalles en los que no se puede estar porque no se tiene el suficiente sosiego. Siempre se ha mantenido desde las pginas y aulas de Poltica de Empresa el valor de la libertad individual, la capacidad para no diluirse en el conjunto, la afirmacin para escoger personalmente o para elegir. La persona es persona antes que empresario, directivo o profesor y tanto ella como la organizacin en la que aporta su trabajo deben ser conscientes de la libertad personal y del equilibrio entre lo relacional y lo individual Esta disposicin a que cada persona sea ella misma y a mirar hacia el interior, requiere una dedicacin, no se improvisa ni se puede llevar a cabo cuando se necesita si previamente no se ha cultivado y las prisas de hoy no favorecen ese cultivo. Es preciso tener en cuenta que ese mirar hacia el interior, ese ser personas con visin interior, forma parte de la misma naturaleza del hombre y cuando la naturaleza de algo se desvirta, ese algo est condenado a muerte, pierde su sentido de ser. El sosiego que se defiende en estas lneas no aboga por la inaccin, no conduce al nihilismo, al contrario, es esa capacidad que permite a las personas (y por tanto a la organizacin) ser dueas de s mismas y obtener y aportar lo mejor de s. Sosiego en el Negocio La necesidad de ser flexibles y reaccionar rpidamente frente a la competencia y a requerimientos del mercado ha influido para que muchas empresas

se olviden de su posicionamiento (su eleccin de negocio) por parecer demasiado esttico y orientarse a competir haciendo las mismas cosas. En lugar de distinguirse en qu cosas se hacen, parece que se entra en una carrera en que todos hacemos casi lo mismo y el reto es ahora intentar ser el que las hace mejor. De ah nace la hipercompetencia actual de muchos sectores4. Dicho de otra forma, se puede confundir el negocio o estrategia, como conjunto de actividades distintivas de la empresa gracias a las que sta sobrevive con eficacia operativa, entendida como conjunto de herramientas que ha permitido pulir las operaciones de la empresa. El foco de atencin de muchos directivos y no pocos empresarios se ha centrado en la manera de ejecutar las operaciones, no en qu operaciones se deben realizar y cuales no. Si esto ha ocurrido en poca de crecimiento y alegra de los mercados, cuando llegan las estrecheces, los propios hbitos, la incertidumbre que genera ser distintos, la facilidad que supone poder medir la mejora continua pueden llegar a desembocar en un olvido casi sistemtico del negocio, de la esencia de la empresa.

El sosiego que se defiende en estas lneas no aboga por la inaccin, no conduce al nihilismo, al contrario, es esa capacidad que permite a las personas (y por tanto a la organizacin) ser dueas de s mismas y obtener y aportar lo mejor de s.

3. Artculo de J.Lanz del 5/11/09: http://www.elmanifiesto.com:80/articulos.asp?idarticulo=32822. Hernn Corts, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Mjico, 1955. 4. What is strategy? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. Michael E. Porter.


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Las dificultades ambientales no favorecen dedicar tiempo a pensar, no es fcil tener sosiego para elegir ser diferentes. Parece que si somos iguales pero mejores, no nos puede ir tan mal y podremos capear la crisis y es justamente lo contrario. Si se tiene sosiego se puede elegir/mantener las operaciones clave e incluso aprovechar oportunidades para nuevas operaciones derivadas de stas y surgidas gracias a la crisis. La singularidad y las prioridades, bases para la eleccin del negocio, son siempre incmodas pero ms en entornos econmicos deprimidos en los que se hace por tanto ms necesaria una retrospeccin hacia la esencia, hacia el interior de la empresa, para lo cual es imprescindible el sosiego. Recordando el pasaje de la biografa comentado, Corts no perdi de vista que su objetivo real era la conquista de Tenochtitln. En medio de las dificultades, presionado por los acontecimientos, por su competencia (sus enemigos), por sus clientes (las tribus indias aliadas que a su vez eran enemigas de los aztecas) y, probablemente, por su propia estructura directiva, prioriza, decide y acta conforme a la eleccin de futuro establecida. Se trata de saber a donde se va porque se sabe quien se es: pensar mejor para actuar. Implica muchas veces hacer lo contrario de lo que hacen los dems. Lo polticamente correcto e incorrecto, parece que si no vamos a Brasil o a Asia, nos quedamos out. Sobriedad para evitar la ansiedad por lo nuevo. Equilibrio y sencillez, no complicar ms las cosas. A veces, se emprenden aventuras que ms que ayudar a salir de la crisis hunden ms en ella, eso s, con la conciencia tranquila de que se ha hecho lo polticamente correcto: huir hacia delante. No es fcil aguantar el tirn y, en ocasiones, capear el temporal pues cuando llega la tormenta es difcil luchar contra ella si no se ha previsto de antemano. Se tienen suficientemente claras las ideas claras de a dnde se va, del futuro elegido? Est ste correctamente delimitado y no es objeto de cambios o modificaciones sustanciales continuas? Hay sosiego para saber lo que hay que hacer o se tiene la sensacin

de que lo que se hace hoy ha cambiado siete veces en una semana sin aparente razn? Se tiene la sensacin de correr sin saber muy bien hacia dnde se va? Hay sosiego para tomar decisiones y actuar con sensatez? La actuacin serena con visin clara de futuro sirve para cultivar sosiego que tambin es necesario a la hora de pensar y actuar en estructura directiva, en procedimientos de avance o en configuracin institucional? Sosiego en la Estructura La configuracin institucional de la empresa es importante, tambin lo es el negocio y los procedimientos pero, como seres humanos y como empresa de humanos, lo ms importante de lo que rodea a cada directivo son las personas. El problema suele ser que la vida en general y la vida de la empresa ms, obliga a cambiar de un asunto a otro con ms rapidez cada vez. Al final, no se dispone de tiempo nada ms que para el ordenador, para el mvil o para los viajes, se dedica a estos elementos la mayor parte del tiempo y no se atiende siquiera a las personas con las que se comparte la tarea diaria durante aos. Para qu hablar si planea, adems, una crisis! Habra que olvidarse un poco de las cosas y acordarse ms de las personas5. El ser humano necesita de un entorno adecuado para ser l mismo y dar lo mejor de s. Se necesita ese espacio fsico y emocional que permita, ms que nunca en las crisis, interiorizar los problemas y buscar soluciones, cada uno en su particular mbito de competencias. Conocer a las personas cobra especial importancia en pocas de crisis, entender las reacciones, asimilar que no todo el mundo acta de la misma manera en situaciones adversas, ayudar a superar baches o malas pocas... Sin sosiego es imposible encontrar el momento y el tiempo adecuado que dedicar a estos asuntos. El desorden, los agobios, las interrupciones, los cambios de prioridad sistemticos, las actuaciones precipitadas sin contraste de los hechos (como parece que hay que hacer ms cosas, no parece posible profundizar en los asuntos), no proporcionan el adecuado

Sobriedad para evitar la ansiedad por lo nuevo. Equilibrio y sencillez, no complicar ms las cosas. A veces, se emprenden aventuras que ms que ayudar a salir de la crisis hunden ms en ella, eso s, con la conciencia tranquila de que se ha hecho lo polticamente correcto: huir hacia delante.

5. El sosiego. Una filosofa de vida. Miguel ngel Mart Garca, Ed. Internacionales Universitarias, Madrid, Espaa, 2007.

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pecadores? Se mantiene el sentido prctico y estratgico (como Hernn Corts) o se acta dejndose llevar por los primeros impulsos? Hay capacidad para amortiguar los problemas o los directivos se convierten en amplificadores y transmisores de los mismos? Hay competencia para reorientar y matizar el reparto adecuado de tareas o se tiende a involucrar a todos en todo? Se nota el nerviosismo en la organizacin (los primeros en darse cuenta suelen ser los agentes externos: clientes, proveedores? Qu papel juegan los directivos en ese nerviosismo? Se encuentra el espacio, en tiempo y lugar adecuados, para hablar los problemas y para contrastar hechos y opiniones? Sosiego en los Procedimientos Los nervios suelen ser malos consejeros en tiempos de agitacin. Si nunca los procedimientos de convivencia pueden ser instrumentos que pretendan cambiar a las personas de la organizacin, con mayor razn se debe pensar en ellos y actuar con prudencia en situaciones de crisis. Si se considera que los procedimientos de avance son herramientas que ayudan a las personas a desempear sus tareas, no parece recomendable modificar esas herramientas, esos sistemas, aunque nada ms sea por razones de dispersin. Si cambian los sistemas, incluso aunque fuera a mejor, los individuos tienden a conocer, aprender y a estudiar las repercusiones de los cambios abandonando as el negocio (lo que tienen que hacer) encima de la mesa. Se genera un seuelo inintencionado y extraordinario que reclama la atencin que se debera prestar a los asuntos del negocio, siempre claves y ms en tiempos de crisis. A lo anterior se aade la tentacin de que los cambios en los procedimientos permitan exigir ms de las personas ya sea por demandarles ms tiempo de dedicacin, dedicacin a otras tareas complementarias derivadas de nuevas aventuras o de reduccin de plantillas o por aletargar y reducir el reconocimiento del trabajo realizadoCon el cuidado que hay que prestar a las retribuciones variables como afirmaba Drucker! En tiempos difciles, cuando ms a tono tienen que estar los directivos, es habitual encontrar sistemas de retribucin que desalientan en lugar de apoyar, y lo que es peor, modifica-

Courbet. Mar en calma. Museo de Arte de Nueva York.

entorno en el que el equipo directivo pueda tomar sus mejores decisiones y pueda llevarlas a cabo eficazmente. Como se quiere hacer ms cosas y ms rpidamente, se tiende a abusar de la motorizacin y del telfono. La motorizacin es agresiva, difumina el pensamiento y hace que las personas se evadan de s mismos. Una reunin en un taxi no slo dispersa por esta razn, tambin porque no es posible desconectar del entorno, porque se tiene la preocupacin de llegar a destino sin acabar los asuntos, porque se siente una sensacin de indiscrecin que no permite hablar con claridad o porque parece que no es un asunto que merece ms atencin Por qu se abusa entonces de esta prctica? Quin no ha organizado una reunin en un taxi?

Puede parecer que se aprovecha el tiempo cuando en realidad se malogran asuntos y relaciones. El telfono es un medio extraordinario pero que no suple a una entrevista cara a cara, tampoco una videoconferencia y mucho menos el correo electrnico, que se ha convertido en la excusa y el cajn de sastre de las comunicaciones habituales. Las personas requieren un trato ms individual, ms personal. El sosiego respecto a la estructura directiva exige plantearse regularmente las actuaciones que se mantienen con los colegas de trabajo y los subordinados: Se cuida un discreto sentido de la justicia o se arrasa tirando por la calle de en medio? Se sigue siendo razonablemente justo o los nervios empujan a que paguen justos por


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Desconocido. Vista de Tenochtitlan durante la conquista de Hernn Corts.

ciones de sistemas que castigan a la estructura directiva como si sta fuese la culpable de la crisis. La presin ambiental hace que en la empresa se busquen y desarrollen procedimientos que premien y desarrollen cualidades como la eficacia, la operatividad, la rapidez, la pluralidad todas ellas orientadas a la accin y no a la persona, enfocadas ms a lo que las personas hacen que a ellas mismas. Cualidades como la discrecin o la prudencia, que parece que limitan la accin, son consideradas siempre en segundo o tercer lugar, cuando, en realidad, ambas son fuente de sosiego al evitar muchos errores que causan problemas aadidos a los que ya trae la crisis Se intenta suplir los efectos de la crisis a costa del equipo? Se prefieren soluciones de corto plazo aunque sea perjudicando el medio y largo? En lugar de construir compromiso paulatinamente y as prepararse para futuras situaciones de crisis, se tiende a pedir adhesiones inquebrantables y tachar de la lista los espritus ms libres? Se propende a enfrentar lealtad con libertad?6 Hay consciencia de que las cri-

sis afectan a todos y de que dejar de pagar o reducir los salarios puede ser ms un procedimiento de retroceso que de avance? Se suelen a buscar sistemas que en lugar de ayudar a las personas garanticen que se va a encontrar siempre un culpable de lo que pase? Se buscan los procedimientos adecuados para transmitir sosiego y para establecer prioridades o se abandona esta tarea?7 Se encuentran los momentos oportunos o, por el contrario, da la sensacin de que no hay tiempo para nada? Sosiego en la Configuracin Institucional En tiempos de crisis aumenta el riesgo de dejarse llevar por la ltima noticia, que normalmente no suele ser buena, y la tendencia a actuar inmediatamente. Si la continuidad y supervivencia de la empresa dependen de la respuesta a esa ltima noticia, algo no se ha hecho bien con anterioridad. Las aguas turbulentas de las recesiones econmicas exigen a todos, y con mayor nfasis a la Titularidad de la institucin, a tomar distancia, a ver los asuntos con frialdad y en su conjunto. Ese distan-

ciamiento fsico, emocional y de tiempo es siempre importante, pero mucho ms cuando se trata de asuntos del gobierno de la empresa. Dominar el poder y el dinero, como propone el Prof. Lucas, se hace ms crtico cuando aparecen las malas rachas. Cuando las cosas no van bien para la empresa, y no importa que tampoco soplen buenos vientos para otras empresas, el sector o la propia nacin, enseguida aparecen los redentores, los que encuentran culpabilidad miope en los dems, los que son capaces de aliarse con quien sea para deshacer la alianza anterior y pelear contra sus ltimos aliados en unas batallas de poder, y de dinero, en las que priva el objetivo a corto plazo, la batalla y no la guerra. La historia de Espaa nos trae muchos ejemplos de este planteamiento, adems del pasaje citado de Hernn Corts. Recurdese cmo los mahometanos entran en Espaa llamados por algunos seores feudales cristianos para luchar contra otros seores cristianos. El poder dividido y sin una visin de largo plazo y de continuidad favoreci una reconquista en la que alianzas como la descrita se suceden

6. Normalmente las personas ms libres suelen ser las ms leales. La libertad individual se orienta a dirigir la propia vida y ello exige firmes principios, convencimiento y voluntad. Las personas con principios son las que suelen ser leales. Por el contrario, las que no los tienen se venden al mejor postor segn convenga la ocasin. 7. Aristteles imparta sus clases paseando, por esta razn se llamaba peripatticos a sus alumnos. El profesor Riverola, cuya imaginacin y capacidad de inventiva es de sobre onocida, genera sus mejores ideas paseando alrededor de la mesa.

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a lo largo de casi ocho siglos8. Slo cuando se establece un poder estable con los Reyes Catlicos, se puede finalizar la reconstruccin de Espaa y acometer otras aventuras mayores. La supervivencia es posible en tanto haya un poder estable. En el momento que ste se disgregue y que cada cuota de poder quiera prevalecer sobre cada una de las dems y sobre el conjunto de todas ellas, el riesgo de sucumbir como empresa es enorme. Algo as sucede en muchas empresas familiares y tambin en algunas queridas naciones de la antigua Europa La misma idea es aplicable al dinero y aunque, como afirman los Prof. Valero y Lucas9, los pactos de dinero son ms fcilmente cumplibles, en cuanto las rentabilidades no salen o los nmeros no encajan, se acaba cambiando de propiedad. En esas situaciones slo con sosiego se puede tomar distancia de los asuntos y ver ms all de la escaramuza diaria, comprender los socios actuales y sus intereses, buscar posibles socios y alternativas, adelantarse a los problemas La crisis invita al cambio y el nerviosismo de los resultados a corto plazo o de la necesidad de ver consecuencias positivas de todas las decisiones tomadas empujan a dudar de stas sistemticamente y modificar la lnea de accin. Esta es una reaccin que se contagia con la vista. Un gesto, una mirada, un ligero movimiento en un momento clave son el origen de la duda y la invitacin al cambio. Ni excesiva autoconfianza ni permanente duda e improvisacin que son causa de muchas de las equivocaciones que se cometen. La precipitacin, la falta de sosiego y de profundidad en el pensamiento y la accin conducen a errores que obligan a reformulacines o a cambios de rumbo constantes. Se destruye as, rpidamente, el sentido de confianza interna de la organizacin. La empresa no es una aventura de corto plazo y as, como responsable de su supervivencia, la Titularidad debe tener la constancia lcida para mantener una estabilidad sin relajamientos controlando adecuadamente el poder, dinero e iniciativa10. Se necesita mucho sosiego

para, en caso de ser necesario, tomar decisiones de cierre de lneas de productos, departamentos o incluso la empresa. Se suele carecer de iniciativa porque la creatividad cuesta, y cuesta porque no se fomentan las condiciones adecuadas para su desarrollo. Las prisas, la falta de la claridad de ideas, la falta de rigor y de profundidad, la falta de tiempo son tremendamente perjudiciales para la iniciativa. Si nadie en la empresa siembra y establece las condiciones ambientales para que sta tenga xito, la existencia de iniciativa se convierte en una mera casualidad. Se atiende debidamente los asuntos de poder y de dinero? Se controla en estos una estabilidad relativa que permita ser constantes, congruentes y templados? Se trasmite estabilidad y sosiego a la organizacin o se mandan seales que alteran y preocupan a los responsables de llevar a cabo el negocio? Hay suficiente sosiego en la organizacin para ver el largo plazo y las crisis que estn por venir? Se piensa y acta realmente en trminos de supervivencia a largo plazo? Se mantiene vigilada la iniciativa para mantenerla viva tras la crisis? Hay una posicin clara de dnde estn el poder y del dinero? Hasta qu punto la crisis debilita estas posiciones o puede ser la excusa para su reafirmacin? Conclusiones El sosiego permite pensar y actuar conforme a la eleccin de lo que se quiere hacer y cmo se quiere hacer. Este enfoque es aplicable tanto personalmente como en el mbito de la empresa: si todo est claro las acciones son sosegadas y si hay sosiego en las personas de vrtice, el resto de la organizacin lo percibe, se sosiega y dedica sus mejores cualidades a hacer lo que se tiene que hacer, no a elucubrar lo que habra o no que hacer. La crisis finalizar y la mayora de las empresas sobrevivir, pero la cuestin es quedarn mejor o peor posicionadas para el futuro? Se tiene en cuenta que muchas de las decisiones y acciones que se estn tomando durante la crisis para su superacin pueden ser

de ayuda o un estorbo para afrontar la siguiente? Se preparan las empresas para afrontar con serenidad y sosiego las pocas de gran crecimiento y de esplendor que embaucan y emborrachan sin lmite? Y para las recesiones que deprimen hasta lo ms profundo? O se est preparado para afrontar estas convulsiones o, cuando llegan, la riada del optimismo desbordante o de activismo ilusorio hace imposible cualquier reaccin sensata. Por tanto, es quiz el momento de repasar los modelos de pensamiento de los directivos y empresarios. Confiar demasiado en los modelos tcnicos puede equivocar a los dirigentes de las empresas, entre otras razones, porque no se puede parametrizar todo ni se pueden introducir todas las variables de muchos asuntos tan globales. Es preciso preparase, con sosiego pero con constancia, para ver lo global sin perder de vista el detalle que diferencia a la empresa. El modelo que se utilice deber de ser de ayuda para tener en cuenta las crisis que van a llegar, quizs con ciclos ms cortos, y trabajar con la mirada puesta en ellas. Van a cambiar los lderes mundiales, se van a modificar las culturas dominantes, va a ser diferente el peso y la importancia relativa de cada moneda, pueden aparecer otras nuevas, van a surgir nuevas reglas de juego y es preciso tener el suficiente sosiego para intuir y prever las posibles repercusiones de todo esto a largo plazo. Aplicando estas ideas a las cuatro reas de gobierno que se utilizan en el modelo de Poltica de Empresa de los Prof. Valero y Lucas, surgen preguntas como las expuestas en este artculo y pueden constituir una pequea reflexin que ayude a profesionales, directivos y empresarios en su apasionante labor de direccin de grupos de personas: por qu el sosiego es fundamental a la hora de elegir el futuro y puede ayudar en todo lo concerniente a la estructura directiva y a los procedimientos o sistemas de direccin y por ltimo, cmo puede contribuir el sosiego a la continuidad de la empresa en sus tres facetas institucionales: la iniciativa, el poder y el dinero.

8. El drama de la formacin de Espaa y los espaoles, Claudio Snchez Albornoz, Editorial Barbarroja, Madrid, Espaa, 2008. 9. El gobierno de la empresa de negocios, Antonio Valero Vicente y Jos Luis Lucas Toms, EUNSA, 7 edicin, Pamplona, Espaa, 2007. 10. DGI-114 Las Polticas de inversin de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. Caso de la Divisin de IIST. Francisco Moreno Lagr y Jos Luis Lucas Toms, Sevilla, 2002. Warren Buffet controla desde la central el dinero y el poder, se proporciona as estabilidad para hacer el negocio que se supone que es lo que saben hacer los directivos de sus empresas. La iniciativa en este caso est, en gran parte, en el equipo directivo. Para Bufett es precisamente la vala de ese equipo la razn por la que se compr la empresa.


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CIUDADANOS DE PRIMERA,CONTRIBUYENTES DE SEGUNDA

Jos M Prez Gardey E-MBA, Sevilla, 02

La Constitucin Espaola de 1978 declaraba a los espaoles iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminacin alguna por razn de nacimiento, raza, sexo, religin, opinin o cualquier otra condicin o circunstancia personal o social. Treinta aos despus, dicha declaracin de principios no ha logrado superar la atomizacin territorial de lo que conocemos como el Estado de las Autonomas, y que, poco a poco, ha derivado en un compendio de diferencias legislativas por razn de territorio, probablemente injustificadas. El debate desde el punto de vista fiscal sobre estas diferencias entre territorios limtrofes se ha centrado, fundamentalmente, en los impuestos patrimoniales, es decir, en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y en el Impuesto extraordinario sobre el Patrimonio (hoy ya, a efectos prcticos, extinto). Estos tributos, de escasa importancia econmica en proporcin a los ingresos totales del Estado y de las Comunidades Autnomas (en conjunto, del orden del 1,5% de los ingresos totales),

pero cargados de un alto componente ideolgico y social, se han convertido en un arma arrojadiza entre los partidos polticos. Los diferentes gobiernos autonmicos, de hecho, y al amparo de las potestades legislativas atribuidas en materia de cesin de tributos por la Ley 21/2.001, de 27 de Diciembre, por la que se regulan las medidas fiscales y administrativas del nuevo sistema de financiacin de las Comunidades Autnomas de rgimen comn y Ciudades con Estatuto de Autonoma, los utilizan para atraer a sus filas el voto de los contribuyentes afectados por el problema o las diferencias territoriales generadas y, asimismo, para atraer a sus comunidades a la poblacin con ms poder adquisitivo o a los grandes patrimonios. Actualmente, el debate est polarizado entre las Autonomas que han decidido no gravar las transmisiones de patrimonio de padres a hijos y las que s lo hacen. En medio de esta lucha poltica de ideales, se encuentran los contribu-

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Fernardo Ferrandiz Badenes. La lectura del testamento.

yentes, esos espaoles iguales a los ojos de la Constitucin Espaola pero muy diferentes a los ojos de los gobiernos de las Comunidades Autnomas en las que, para bien en unos casos y mal en otros, residen. El Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y el Impuesto sobre el Patrimonio Hoy por hoy, y debido al efecto combinado de la dispersin normativa, la introduccin de beneficios fiscales para determinados bienes y su bajo poder recaudatorio, el Impuesto sobre Sucesiones puede definirse como un tributo: 1. Descentralizado. Las Comunidades Autnomas tienen cedidas, con ciertos lmites, las competencias normativas y la recaudacin. 2.Complejo y difcil de liquidar. En la liquidacin del Impuesto deben tenerse en cuenta tanto aspectos fiscales (normativa autonmica aplicable, presunciones, reducciones y bonificaciones

de distinta ndole, patrimonio preexistente) como aspectos civiles (determinacin de herederos, determinacin de la masa hereditaria, etc) y econmicos (valoracin de los bienes). Siendo necesario acudir, en la mayora de los casos, a un experto en la materia para obtener la ayuda necesaria para elaborar y cumplimentar las obligaciones formales que exige la normativa que lo regula. 3. Intil. Tiene poco impacto recaudatorio. 4. Injusto. Solo grava a los patrimonios medios. Los patrimonios pequeos no lo pagan y las grandes fortunas cuentan con mecanismos legales (interposicin de sociedades, localizacin de patrimonio y residencia en territorios forales o comunidades que ofrecen condiciones ms favorables) para no pagarlo. En Alemania se conoce a esta figura impositiva como el impuesto de los tontos. Por ello, puede considerarse como un criterio ampliamente aceptado que

El futuro del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones pasa, si no por su desaparicin, al menos, por la equiparacin territorial y la simplificacin normativa y administrativa.


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el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones es un tributo necesitado de una amplia reforma tcnica y social que cubra las actuales deficiencias y lo acerque a la realidad. La cuestin a dilucidar es hacia dnde debe ir dicha reforma. En este debate, dos son las posturas que se perfilan. Por un lado, estn los que se postulan por la supresin total del impuesto, o, al menos, la supresin para el grupo familiar ms prximo (padres-hijos, hermanos, cnyuges). Promesa electoral realizada por el Partido Popular en su ltima campaa autonmica y ya puesta en prctica, de una peculiar forma legislativa, en alguna de las comunidades autnomas por l gobernadas, como Madrid, Cantabria, Murcia o Valencia. Esta propuesta cuenta con las siguientes lneas argumentales. La primera, basada en el escaso poder recaudatorio que imposibilita que cumpla la funcin redistributiva prevista. En segundo lugar, porque, en ocasiones, los contribuyentes no disponen de los recursos necesarios para hacer frente al tributo, vindose obligados a enajenar el patrimonio adquirido para hacer frente al pago. En tercer lugar, porque el patrimonio heredado ya ha tributado antes de su transmisin, en la generacin (Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas) y titularidad (Impuesto extraordinario sobre el Patrimonio). Y, en cuarto lugar, porque se acaba de una vez por todas con las injustificadas diferencias territoriales que hacen que los espaoles no sean iguales por razn de domicilio. Por otra parte, estn aquellos que, inspirados en los principios de redistribucin de la renta y la capacidad econmica, defienden mantener el tributo solo para los grandes patrimonios. Propuesta lanzada por el Partido Socialista y puesta en prctica en alguna de las Comunidades por l gobernadas, como la andaluza. Los argumentos esgrimidos en defensa de esta tesis son el apoyo al ahorro y la inversin de las rentas medias, y acabar con el tratamiento discriminatorio que hasta ahora gozaban determinados tipos de patrimonios (por ejemplo vivienda habitual, empresa familiar o patrimonio histrico), homogeneizndolos en funcin de su valor y no de su naturaleza. Respecto a esta propuesta, la cuestin se cent

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Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009