Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 39 // diciembre 2010

LA ESPECIALIDAD AGROALIMENTARIA EN MADRID, GALICIA Y SEVILLAEste curso se impartirn cuatro programas de larga duracin y distintos seminarios.

Una gran asamblea para una Institucin destacadaLos antiguos alumnos de San Telmo de cierta antigedad conocen que cada cinco aos la Fundacin, a travs de la Agrupacin de Miembros, organiza una magna asamblea que representa un foco de pensamiento importantsimo para orientar la accin empresarial de los prximos aos. Al mismo tiempo, constituye una ocasin de conocimiento y convivencia de gran parte de los graduados de San Telmo que, procedentes de diversos programas, sedes y promociones, no han tenido ocasin de tratarse y cambiar impresiones. Con frecuencia, estos antiguos de San Telmo acuden con sus cnyuges o algn familiar cercano, lo que contribuye aun ms a este espritu de convivencia entraable. Con anterioridad, San Telmo ha celebrado asambleas en el ao 1991, en el Teatro del Casino de la Exposicin de Sevilla, coincidiendo con la inauguracin de la sede propia en la antigua Casa Cuna de Sevilla, por parte del Rey Don Juan Carlos I, como Presidente de Honor del Patronato de la Fundacin. La siguiente fue en 1996, en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Torremolinos (Mlaga). A continuacin, en 2001, se celebr en el Palacio de Congresos de Granada. Por ltimo, en el 2006, tuvo lugar nuevamente, en Sevilla, en el Palacio de Ferias y Exposiciones (FIBES), en esta ocasin, tambin con presencia real de Don Juan Carlos I y de su esposa Doa Sofa, pues se cumplan 25 aos de la Fundacin San Telmo por parte de Gerarda de Orlens y Javier Lpez de la Puerta. Pero la prxima gran asamblea del 2011 se celebrar con una nueva conquista del prestigio de nuestra escuela de negocios; en efecto, en el nmero especial de la acreditada publicacin econmica EXPANSIN (Diciembre 2010) San Telmo, personificado por su director general Antonio Garca de Castro, figura como una de las 20 instituciones ms importantes y de mayor influencia econmica de Andaluca. Como se ha adelantado al principio, constituye un acto importante, que pretende adelantar pensamiento de inters para la sociedad, en particular, para el mundo empresarial. Para lo cual, diversos lderes de opinin (filsofos, catedrticos y otros profesores, financieros, juristas, hombres de empresa destacados, etc.) espaoles y extranjeros, adelantan sus impresiones sobre el devenir de la sociedad en los prximos aos, en un intento de orientacin de la clase empresarial en su ms amplio sentido. Tenemos que recordar, entre otros, a Antonio Valero, Pedro Nueno, Julin Marias, Juergen Donges, Antonio Garrigues, Alfredo Sanz, Antonio Vazquez, Carlos Llano, Muhammad Yunus, etc. Son, todos ellos, primeras figuras mundiales de sus campos respectivos. Hay que tener en cuenta, a este respecto, que por la aulas de San Telmo han pasado ms de 6.000 empresarios y directivos que constituyen una lite de empresariado del sur de Espaa, responsable, en buena medida, de la vertebracin de la clase empresarial de la zona meridional de nuestro pas. La prxima asamblea se celebrar los das 18 y 19 de Noviembre de 2011, en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Mlaga. Normalmente, estas grandes asambleas se celebran alternativamente en diversas ciudades del sur de Espaa, procurando que la presencia activa de San Telmo sea patente en varias capitales distintas de las sedes oficiales de la institucin en Sevilla o Mlaga. Para lo cual, dichas ciudades han de disponer de una dotacin de servicios adecuada a un foro presencial que se acerca a los 2.000 asistentes, es decir, locales de congresos o similares de suficiente capacidad e imagen de calidad. Los antiguos alumnos de San Telmo deben reservar en sus agendas estos dos das de 2011 en Mlaga, porque, como en aos anteriores, los conferenciantes y ponentes invitados sern figuras de la mxima importancia, cuyas reflexiones abrirn rutas de gran inters para todos los empresarios que asistan, depuradas por los comentarios de los coloquios y el cambio de impresiones de colegas y compaeros. Este es un primer adelanto que ser concretado y ampliado en los siguientes nmeros de nuestra revista y por otros medios de difusin de San Telmo.

Carlos Gonzlez Barbern

DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO [email protected]

N 39Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez y Carmen Camacho. Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Abdesslam Bouhlal BenAboud, Jos Luis Lucas Tomas, Brita Hektoen, Jos Antonio Boccherini, Fernando Faces, Damin Frontera, Jos Manuel Martn Alonso, Carlos Gonzlez Barbern y ngel Aguado Navarro. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redaccin: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Robles y Fernando Faces. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

Entrevista // Entrevista a Jos Miguel Zaldo. Por Abdesslam Bouhlal BenAboud. Claustro // El aprecio de las escuelas de negocio. Por el Prof. Jos Luis Lucas Toms. Claustro // Lo polticamente incorrecto. Por la Prof. Brita Hektoen. Claustro // Distinguiendo lo coyuntural de lo estructural. Por Jos Antonio Boccherini. Claustro // Cmo salvar Europa? Por el Prof. Fernando Faces. Opinin // Situacin y medidas a tomar para una buena gestin de la industria agroalimentaria. Por Damin Frontera. Opinin // Enfoque de la teora de las restricciones. Por Jos Manuel Martn Alonso. Opinin // La investigacin en el mundo de la empresa. Por Carlos Gonzlez Barbern.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Jos Joaqun Pecci, Director General de la Carlotea de Asados S.L. Vida acadmica // San Telmo concluye el ao 2010 con la Clausura del Programa PIDE. Vida acadmica // Inaugural del Programa de Continuidad. Vida acadmica // Seminario de Negocio Aeronutico. Vida acadmica // XII Encuentro Internacional de Profesores de Poltica de Empresa y Entorno. Vida acadmica // V Aniversario del Quin es Quin en Andaluca 2010. Vida acadmica // Programa de Continuidad. La importancia de tener un mtodo en la direccin de empresas, equipos y personas. Vida acadmica // V Asamblea General de la Agrupacin de Miembros del Instituto. Vida acadmica // Madrid acoge el Seminario de Coyuntura del Sector Agroalimentario. Vida acadmica // Heineken Espaa: anlisis de la Cadena Agroalimentaria en el Seminario In Company. Vida acadmica // Seminario In Company para la empresa lusa SOVENA. Vida acadmica // Programa de Alta Gestin para directivos de empresas agroalimentarias (PAG). Vida acadmica // Desarrollo Acadmico. Casos. Libros Breves

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Marruecos es una extraordinaria oportunidad para las empresas espaolas, que proporciona una ocasin para que se hagan ms competitivas6 entrevista santelmo 39 // diciembre 2010

LA OPORTUNIDAD DE MARRUECOSEl pas norteafricano, por la cercana, su constante crecimiento y la creciente seguridad jurdica que ofrece, proporciona una interesante oportunidad de negocio a los empresarios e inversores espaoles.

Jos Miguel Zaldo, ingeniero industrial por la Universidad de Bilbao y Master en Economa y en Gestin Avanzada por la Universidad de Deusto, es presidente del Comit Empresarial HispanoMarroqu de la CEOE (Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales). Tambin es miembro del ex Comit Averroes, de la Junta Directiva de APD Norte y APD Marruecos y del Crculo de Empresarios Vascos. Asimismo, ha sido director general, presidente ejecutivo y del Consejo de Tavex-Algodonera San Antonio. En 1994, recibi el premio al mejor empresario vasco.Abdesslam Bouhlal BenAboud [email protected]

Hbleme de su trayectoria acadmica y profesional, de su experiencia como empresario de xito y de su cargo como mximo responsable de las relaciones bilaterales con Marruecos, a nivel empresarial, de la CEOE. Yo estudi ingeniero superior industrial, ciencias econmicas y ciencias sociales. Me gustaba aprender de todo. Los estudios los compatibilic con el trabajo en la empresa. Mi vida profesional ha estado siempre ligada a Tavex, hasta hace pocos aos. Entr primero como ingeniero director de produccin, segu luego como director general y, finalmente, como presidente ejecutivo, cuando me desligu de la empresa. Adems de mi trayectoria en Tavex, estoy en muchos consejos de administracin de empresas nacionales y multinacionales, adems de ayudar a empresas espaolas a hacer sus inversiones en Marruecos. En la C.E.O.E. soy presidente del Comit

Bilateral Hispano-Marroqu, cargo que ocupo desde el ao 1994. La suya es una larga trayectoria profesional de ms de 20 aos en Marruecos, como presidente de Tavex y asesor de innumerables empresas espaolas en Marruecos, qu tiene de especial Marruecos que le ocupa una gran parte de su tiempo como profesional del mundo de la empresa? Marruecos es una extraordinaria oportunidad para las empresas espaolas, que proporciona una ocasin para que se hagan ms competitivas. Y como no hay nadie que dedique tanto tiempo a este tema, lo hago yo, pues me parece un asunto vital para el fututo de Espaa y de Marruecos. Insisto, es una labor fundamental para la competitividad de ambos pases. Para m se ha convertido en una especie de misin que realizo con gran satisfaccin.

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Vayamos al grano: muchos empresarios, an sabiendo las ventajas competitivas que ofrece el pas (proximidad, coste de mano de obra, etc. ), y queriendo internacionalizar su empresa o externalizar los servicios de la misma, no se atreven a desembarcar en Marruecos. Prefieren otros destinos para estos objetivos, pues piensan que, a pesar de dichas ventajas, la cultura y la mentalidad del marroqu suponen una barrera difcil de salvar. Qu le dira al empresario espaol a este respecto? El que diga que hay una diferencia cultural entre Espaa y Marruecos es un ignorante. Existe mucha ms diferencia cultural entre Espaa y Francia, Espaa y Polonia o Espaa y Alemania, que entre Espaa y Marruecos. La cultura es comportamiento, la cultura rene un conjunto de valores, y en eso somos muy parecidos ambos pases. En el mundo de los negocios no hay una mentalidad marroqu diferente a la espaola. Bien es verdad que, siendo Marruecos un pas en vas de desarrollo, es ms complicado encontrar empresarios con una gestin ms moderna, como la que encontramos en Espaa, pero esto va cambiando a mejor. No hay una mentalidad diferente: el buen empresario marroqu es excelente, tan bueno como el de Espaa, y el mal empresario marroqu es tan malo como el de Espaa. Yo achaco esta manera de pensar a la ignorancia. Por el importante cargo que desempea en la CEOE, me gustara que hiciese una breve referencia al momento actual de las relaciones bilaterales entre Espaa y Marruecos, tanto a nivel comercial y empresarial, como a nivel poltico. A nivel empresarial y comercial, las relaciones son excelentes. A nivel poltico, me gustara que fueran un poco mejores, y deseara que las dos partes no dieran tanta importancia a asuntos que son menores y que provocan tensiones entre ambos pases. Hablemos un poco de economa. La crisis econmica mundial ya est tocando algunos sectores del Reino de Marruecos. cree que la convulsin actual dejar secuelas en el despegue de la economa marroqu, ahora que tan buenos

son los indicadores macroeconmicos y las expectativas que est generando este pas? En Marruecos, si se siguen haciendo las cosas bien, como en los ltimos siete aos, no tiene que porqu acusar la crisis tanto como se est sufriendo en Europa y, especialmente, en Espaa. Si te soy sincero, me empieza a preocupar la actitud de los bancos marroques, cada vez ms reticentes a financiar proyectos empresariales, aunque sean rentables. Es un tema en el que, de alguna manera, debera comenzar a intervenir el gobierno de Marruecos, porque este tema si que sera un freno al desarrollo de la economa marroqu y de las inversiones en Marruecos, especialmente, las inversiones de las pymes. Cules son los pilares sobre los que se va a sustentar el presente y el futuro de la economa de Marruecos?, Qu planes tiene el Gobierno al respecto? Los pilares de la economa marroqu son muy parecidos a los que fueron pilares de la economa espaola en los ltimos 30 aos, es decir, la industria, el turismo y la promocin inmobiliaria. Marruecos est en la misma fase en la que estaba Espaa en los aos 80. La ventaja que tiene al venir detrs es que puede evitar los errores, que no han sido tantos, que cometio Espaa en las ltimas dcadas. Cree que mientras haya crisis en Espaa, Marruecos se presenta como una buena oportunidad para el empresario espaol? Esto es independiente de que haya o no haya crisis. No creo que el hecho de que haya crisis en Espaa vaya a beneficiar a Marruecos. Yo veo que la economa espaola, igual que la mayora de las economas que han llegado a un determinado grado de desarrollo, tiene un problema de competitividad. Claro est que Espaa debe de apoyarse en pases con costes ms bajos para mejorar su competitividad. Espaa tiene la fortuna de tener muy cerca, de vecino, a un pas totalmente complementario, en cuanto a economas y en cuanto y costes. Espaa debe apoyarse en Marruecos para ser ms competitivo, para vender ms en Europa, ms en Marruecos y ms en EEUU. A veces, se nos llena la boca hablando

Me empieza a preocupar la actitud de los bancos marroques, cada vez ms reticentes a financiar proyectos empresariales, aunque sean rentables.8 entrevista


de Brasil, de China, de Polonia, pero se nos olvida que vendemos ms a Marruecos que a esos pases. Qu opinin le merece la firma del Acuerdo de Libre Comercio entre EEUU y Marruecos? Cul puede ser el provecho del mismo para la empresa espaola? Y el estatuto avanzado firmado entre la UE y Marruecos? Tenemos que hacer nuestros deberes con Marruecos, independientemente de estos acuerdos. No obstante, estamos satisfechos por estos convenios, ya que suponen un soporte legal e institucional que siempre lo agradecemos. Respecto del acuerdo de libre comercio con EEUU, supone grandes ventajas, tanto para las empresas espaolas, como marroques. No hay ms que ver los aranceles que se pagan cuando se exporta desde Europa hacia los EEUU para darse cuenta de que la empresa espaola debe producir y exportar desde Marruecos hacia EEUU, porque se vende ms y se es ms competitivo. Todava, los frutos estn siendo pequeos, pero confo en que llegarn en breve. Cree que el momento actual de las relaciones bilaterales es propicio para la inversin espaola en Marruecos?Por qu? Afortunadamente, las relaciones polticas no influyen demasiado en las relaciones comerciales. Nos agrada mucho que vayan de la mano, pero, si en un momento determinado no puede ser, no pasa nada. Yo, que he intervenido en numerosas reuniones comerciales y empresariales al ms alto nivel entre ambos pases, te aseguro que los temas polticos nunca se sacan y tampoco influyen en el devenir de estas relaciones. Pero prefiero que empresarios y polticos vayamos de la mano, como sucede con Francia. Usted, que conoce tan bien las polticas gubernamentales marroques para atraer las inversiones extranjeras a Marruecos, me podra comentar a grosso modo cules son las estrategias que sigue Marruecos para atraer las inversiones espaolas? La estrategia es muy clara, la explic la semana pasada en Madrid (Octubre de 2010) el Ministro de Industria y

Los pilares de la economa marroqu son muy parecidos a los que fueron pilares de la economa espaola en los ltimos 30 aos, es decir, la industria, el turismo y la promocin inmobiliaria.

Zaldo saluda al Rey en la recepcin al Comit Hispano-Marroqu en su cumbre anual de 2010.


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Comercio de Marruecos, Ahmed Reda Chami. Tengo una gran amistad y admiracin por la labor que est desarrollando este ministro. La estrategia se basa en tres pilares. Primero, aprovechar la competitividad del coste de la mano de obra, su eficacia y la proximidad de Marruecos a Espaa para mejorar la competitividad de las empresas espaolas. Segundo, aprovechar las obras de infraestructuras que existen en estos momentos en Marruecos para encontrar el trabajo que actualmente no se encuentra en Espaa. Y, por ltimo, aprovechar el aumento de demanda que est habiendo en Marruecos para vender ms en este pas. Asimismo, debo destacar el turismo, que sirve, no slo para generar empleo en Marruecos y Espaa, sino tambin para eliminar prejuicios y conocer la realidad del pas y de su gente, que es diametralmente distinta a lo que aparece en determinados medios de comunicacin espaoles. A pesar de que Espaa es el segundo pas inversor en Marruecos, tras Francia, an estamos a mucha distancia de los franceses. Espaa es un pas que, geogrfica y culturalmente (por lo menos en lo que respecta al Norte del pas), es ms prxima a Marruecos que Francia y, a pesar de todo, lo francs es ms apreciado y est mejor valorado en Marruecos que lo espaol. A su juicio, qu cosas han hecho mal Espaa y Marruecos para estar en esta situacin de desventaja respecto de Francia? qu se podra mejorar para ir revertiendo o, al menos igualando, la situacin? Es un problema de empresas, ms que un problema global. Es cierto que el esfuerzo que ha hecho Francia (gobierno e instituciones) es infinitamente superior al hecho por el gobierno y las instituciones de Espaa, pero, a pesar de ello, se estn reduciendo dichas diferencias. Yo he comenzado a invertir en Marruecos, y a acompaar a empresas espaolas para invertir, desde hace ms de 20 aos, cuando las diferencias eran enormes. Ojal se hiciera ms esfuerzo al respecto, pero, a pesar de todo, actualmente, las diferencias son mucho menores que entonces.

Marruecos es el destino principal de nuestra inversin en frica (el 89% del total de frica) y, como se ha dicho, Espaa es el segundo inversor extranjero en Marruecos. En qu sectores instara a los empresarios espaoles a invertir en el Reino de Marruecos?, Cules crees, a tu juicio, que son los ms interesantes o los que presentan una mayor atraccin para el empresario espaol? Cules son los sectores con mejores previsiones, a medio y largo plazo, para la inversin? Todos los sectores que tengan problemas de competitividad por los costes laborales tienen una inmejorable oportunidad de inversin en Marruecos. Si hay que destacar alguno, yo lo hara en el automvil, el sector aeronutico y el off shoring. El sector del automvil en Espaa est cometiendo muchos errores, se estn obsesionando con China, y yo creo que es un profundo error. La inversin en Marruecos es una oportunidad clara e inmejorable. El modelo de inversin en Marruecos es ms rpido, ms cmodo, ms eficaz y destruye menos empleo. La gente cree que en Marruecos no se habla espaol y hay siete millones de personas que lo hablan. En cuanto a la banca espaola, est jugando algn papel destacado para fomentar las inversiones espaolas en Marruecos?, es decir, hay una presencia directa de la banca espaola en Marruecos o existen alianzas importantes? La presencia es pequea y, de momento, no est aportando casi nada. Sera deseable que estuviera ms implicada y aportase algo ms. En este momento,

Espaa debe apoyarse en Marruecos para ser ms competitivo, para vender ms en Europa, ms en Marruecos y ms en EEUU.

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no estn invirtiendo, salvo algunas operaciones aisladas. Uno de los mayores problemas a los que se est enfrentando no slo el inversor espaol, sino tambin el marroqu, es la financiacin. Nunca hemos pedido a la banca que financien malos proyectos, pero, de forma ridcula, la banca en Marruecos est poniendo palos a las ruedas del desarrollo econmico y empresarial. Cules son las principales dificultades o inconvenientes con que se encuentran las empresas espaolas en Marruecos?, Qu camino deben seguir para resolverlas?,

Existen centros marroques o espaoles de asesoramiento en materias fiscales, legales, administrativas, para que una empresa espaola defina exactamente el camino y pueda evitar cualquier imprevisto a la hora de plantarse en Marruecos? La mayor dificultad es la ignorancia, venir con estereotipos, con ideas preconcebidas. Marruecos, como pas en vas de desarrollo y de muchos contrastes, tiene gente dispar. Podramos decir que hay varios Marruecos en un Marruecos. Hay un Marruecos dinmico, moderno, competitivo, serio y

honrado. Yo recomiendo que los espaoles inviertan en este Marruecos, que hagan negocios en este Marruecos. El otro Marruecos no interesa y digo con gran agrado que ese Marruecos, profundo y arcaico, que yo conoc cuando aterric en el pas hace 21 aos, que antes representaba un alto porcentaje de la poblacin, actualmente, supone un porcentaje mucho ms pequeo. Por ello, yo recomiendo que, antes de aterrizar, hay que conocer bien el pas, sus habitantes y asesorarse, mucho y bien, a travs de organismos y personas que lo conocen. Afortunadamente, somos muchos los que lo hacemos.

La cultura es comportamiento, la cultura rene un conjunto de valores, y en eso somos muy parecidos ambos pases.

Zaldo durante la inauguracin de la AMDI en Madrid (Octubre 2010).


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EL APRECIO DE LAS ESCUELAS DE NEGOCIOLas Escuelas de Negocio tienen la gran ventaja, como entidades acadmicas, de tener como objeto de consideracin las empresas mercantiles y las personas que las constituyen, que tanto en pocas de crisis como de bonanza se tienen que centrar en Objetivos, Inversiones y Equipos Profesionales.Prof. Jos Luis Lucas Toms

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Hablar bien de las personas no es ms que un acto de inteligencia y de justicia, sobre todo en pocas en que parece que el ser humano es el verdadero problema para los animales y plantas, para el aire y el mar, para la tierra y sobre todo para el hombre mismo. Algunos medios de comunicacin no se quieren dar por enterados de que detrs de cada avance tcnico y social hay buenas personas trabajando; y que, por ejemplo, no habr tecnologa si no hay individuos y organizaciones que la creen y desarrollen; y no habr riqueza sin ideas y trabajo. Ciertamente existe la torpeza y el mal, pero multitud de personas se despiertan cada da con el propsito de construir y llenar su mesa de trabajo con oportunidades; y algunas, adems, son muy decididas, tienen carcter y no se derrumban en las tormentas. En este sentido es razonable que en las Escuelas de Negocio se pongan ejemplos de empresas que triunfan y de personas que las dirigen bien. Peter Drucker deca, incluso, que no era conveniente insistir mucho en el estudio de casos de instituciones que no funcionaban o que acabaron mal. Ciertamente las Escuelas de Negocio

se centran en un campo del saber que explora el buen hacer: en cmo se establecen objetivos, cmo se elaboran productos y servicios y cmo se entregan, cmo se organizan las personas para trabajar, cmo se allegan y estructuran los capitales, etc. Y lgicamente al observar todo ello se encuentra con personas que piensan y hacen y que destacan por sus capacidades, muy variadas y con combinaciones inusitadas. Pero lo cierto es que tambin existen los malos negocios, las malas prcticas y los malos dirigentes sea por las dificultades en s de los asuntos que se emprenden, por hacer mal las cosas o porque los comportamientos personales y de grupo son nefastos. Y frente a la apreciacin de Drucker, quizs las Escuelas de Negocios s tendran que estar al tanto tambin de estas situaciones y estudiarlas a fondo, sobre todo para no alejarse del mundo real, y evitar caer en el enaltecimiento simplista de las organizaciones y sus dirigentes y para no sumarse a la cultura de los ensalzamientos excesivos y as, al menos, no jugar con su propio prestigio intelectual. Puede resultar interesante considerar si algunos

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Joseph Mallord William Turner. Tormenta de nieve, alud e inundacin, una escena del Valle de Aosta. .Chicago. the Art Institute.

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Paul Klee. Jardn de rosas. Stadtische Galerie im Lenbachhaus. Munich.

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de los ms famosos dirigentes actuales han vivido al pairo de unas situaciones macroeconmicas exuberantes, debidas a un nuevo episodio de intensificacin financiera (en 1980 los activos financieros sumaban en conjunto alrededor del 100% del PIB de las economas avanzadas, y en 2007 la cifra era superior al 400% en EEUU, Reino Unido y Japn) y de globalizacin, que ha permitido hacer muchas ms cosas que antes y no porque los dirigentes y las entidades fuesen mejores, sino que se ha debido a un tiempo especial de vino y rosas, de efectos euforizantes, y que en algunas Escuelas de Negocio se achac principalmente a los nuevos lderes y sus capacidades innatas, confundindose a veces los efectos y las causas. Tambin habra que saber distinguir entre aquellos que trabajan en mercados libres y los que lo hacen en mundos de especial proteccin en los aledaos de las Administraciones Pblicas (y que ahora son los que ms van a pagar los destrozos de la crisis). Las Escuelas de Negocio tienen un buen desafo para llegar a las prximas crisis con bagajes intelectuales serios, con renovado espritu universitario, desembarazadas de conceptos grandilocuentes que cada ao se imponen sin resistir una reflexin pausada, y centradas en la observacin y exploracin directas de las ideas de negocio, los objetivos empresariales, el trabajo participativo, la formulacin de proyectos de inversin y el juego siempre vivo entre emprendedores, necesantelmo 39 // diciembre 2010

sidades de dinero y repartos de poderes y resultados. Si hacen esto, sin dejarse embelesar por la sobreventa que de s mismos hacen algunas empresas y algunos dirigentes que aplican muchos recursos en ello- y lo transmiten con claridad y sencillez a los profesionales que acuden a ellas para perfeccionarse y a la sociedad en general, quizs perdern algunas posiciones en los listados de los ms famosos y las ganarn en los de los ms respetados, intelectual y moralmente hablando. Las Escuelas de Negocio tienen la gran ventaja, como entidades acadmicas, de tener como objeto de consideracin las empresas mercantiles y las personas que las constituyen, que tanto en pocas de crisis como de bonanza se tienen que centrar en Objetivos, Inversiones y Equipos Profesionales; un campo, entonces, de iniciativas, de comercio, de industriosidad, de convivencia pacfica y, por lo tanto, de futuros posibles y deseables. Y siempre habr un potencial de crecimiento si las personas permanecen activas y con afn de logro. La clave es no ser decadentes, no perder el tiempo en disputas y, en definitiva, aportar a los participantes pensamiento bueno y fresco, y herramientas tiles para hacer. Con la idea clara de que no existe un nico modelo para dirigir debido a la libertad, la resistencia y a la creatividad de los individuos y de las organizaciones empresariales en los sistemas de libre iniciativa, que siempre van a sorprender positivamente.

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el

reloj de los lderes

Ningn reloj ha sido creado como un Rolex. El Day-Date, lanzado en 1956, fortalece el legado del Day-Date original, el primer reloj que indicaba la fecha y el da de la semana. Una gran expresin de elegancia y estilo que se ha convertido en el favorito de los lderes mundiales. Aqu le presentamos el Day-Date de 36 mm en oro amarillo de 18 quilates, capaz de indicar el da en mltiples idiomas.

d ay - d at e


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Lo polticamente

incorrectoJornada continua frente a jornadas eternas

Una jornada prolongada no es directamente proporcional a la productividad, pero si veremos que es directamente proporcional a una serie de consecuencias negativas que afectan a las personas, a sus familias, a las empresas y a la sociedad en general.

Brita Hektoen Profesora del rea de Factor Humano del Instituto Internacional San telmo.

En estos tiempos de crisis no suena bien hablar de los horarios laborales. Los que tenemos trabajo damos gracias a Dios y al empresario por tenerlo y, los que no lo tienen, daran lo que sea por tener cualquier horario. Por tanto, la jornada laboral no es una preocupacin prioritaria hoy en da; de hecho, trabajamos ms que nunca para sacar las cosas adelante. Digo esto para situar el contexto del artculo, ya que no postulo trabajar menos, sino trabajar mejor, para vivir mejor. Hablemos, por tanto, de eficiencia laboral. Mientras que en el resto de Europa, incluso en los pases con una climatologa como la nuestra (Grecia, Portugal e Italia), tienen un horario de ocho a cinco de la tarde, con una hora para comer, nosotros hacemos una jornada de nueve a ocho de la tarde, con una parada de dos a tres horas para comer. Desayunamos dos veces; primero en casa y luego en el trabajo. Por la tarde, sobre las cinco, despus del almuerzo, y algunos de la siesta, nos incorporamos otra vez al trabajo, justo en el momento en que los del resto de Europa se marchan a su casa.

Somos es el nico pas europeo en que comemos a las tres de la tarde y cenamos a las diez de la noche! Somos el nico pas europeo en el que dedicamos dos a tres horas para comer al medioda! Somos el nico pas europeo en el que, por la jornada laboral, llegamos sistemticamente a casa entre las ocho y media y nueve y media de la noche! Tenemos Mercado Comn Europeo, moneda nica europea, constitucin europea, pero no horario europeo y, por tanto, distinto horario que el de nuestros clientes europeos, que constituyen el 73% de nuestras exportaciones. Hace cinco aos, el Ministerio de Administraciones Pblicas y la Fundacin Independiente, realizaron un estudio sobre la racionalizacin de los horarios espaoles, e hicieron unas recomendaciones para comenzar su implementacin en 2009. No slo se analizaron las consecuencias de estas jornadas eternas, sino tambin se contrast la inversin en horas frente a la productividad obtenida. El balance es, al menos, inquietante! Segn

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Reynolds El nio Samuel. Tate Gallery. Londres

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Tenemos Mercado Comn Europeo, moneda nica europea, constitucin europea, pero no horario europeo, y, por tanto, distinto horario que el de nuestros clientes europeos, que constituyen el 73% de nuestras exportaciones.santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 17

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Louis Le Nain.Visita a la abuela. Museo Hermitage. San Petersburgo

La Encuesta de Calidad de Vida del Ministerio de Trabajo nos indica que el 45% de las mujeres asumen ellas solas la realizacin de las tareas domsticas, mientras que el 23% de ellas comparten con otra persona.

datos de la OECD y Eurostat, Espaa es el tercer pas de Europa en donde ms horas se trabajan por persona: 1800 horas anuales (de presencia). Slo nos superan Grecia y Polonia. Este esfuerzo, lamentablemente, no est acompaado por un nivel de productividad paralelo. Estamos a la cola europea, slo por delante de Portugal y Grecia. Por ello, podemos afirmar que una jornada prolongada no es directamente proporcional a la productividad, pero si veremos que es directamente proporcional a una serie de consecuencias negativas que afectan a las personas, a sus familias, a las empresas y a la sociedad en general. CONSECUENCIAS ETERNAS DE LAS JORNADAS

La conciliacin y la igualdad de oportunidades Haba dos argumentos que en el pasado podan justificar esta jornada partida; Por un lado, tal jornada se asentaba en una estructura social en la cual el hombre trabajaba18 claustro santelmo 39 // diciembre 2010

fuera de la casa y la mujer se ocupaba del hogar y de la educacin de los hijos. Su ocupacin no estaba condicionada por los horarios laborales. Sin embargo, esto ya no es la realidad. Hoy en da, el 49 % de las mujeres espaolas trabajan fuera de su casa y sus horarios de trabajo condicionan, en gran medida, la gestin domstica y la educacin de los hijos. El otro argumento positivo que antao poda justificar la jornada partida era la proximidad entre el lugar de trabajo y el hogar. Esta cercana permita volver a casa a medioda, romper una larga jornada, reponer fuerzas y volver al trabajo. Adems, los nios volvan a casa a comer, al estar partida tambin la jornada escolar, por lo que aumentaba la convivencia familiar. Sin embargo, esto ha cambiado; actualmente, una mayora de los trabajadores, sobre todo de grandes ciudades, no tienen tiempo de volver a casa en el intervalo del medioda, y los nios acaban, como tarde, a las cinco y regresan a casa cuando an los padres se encuentran en el trabajo. Al estar diluidos estos dos argumentos positivos, solo nos quedan las desventajas de un parn de tres horas en la jornada, que afecta tanto a hombres, como a mujeres: ms cansancio, menos productividad y menos conciliacin. Al analizar el empleo femenino, vemos que las mujeres jvenes entran en el mercado laboral, prcticamente, con iguales oportunidades que sus compaeros varones. La tasa de actividad de mujeres y hombres sigue una lnea bastante paralela hasta que se acerca a los 30 aos, edad en que suelen formar familia y tener el primer hijo. En este momento, se produce un cambio y se inicia un descenso en el empleo femenino conforme aumenta la edad, desde los 30 a los 64 aos. Una posible lectura de este proceso es que parte del colectivo femenino abandona el trabajo profesional debido al aumento de sus responsabilidades familiares. Efectivamente, segn todos los estudios, la mayor parte del trabajo del hogar lo realizan mujeres. La encuesta de Calidad de Vida del Ministerio de Trabajo nos indica que el 45 % de las mujeres asumen ellas solas la realizacin de las tareas domsticas, mientras que el 23 % de ellas las comparten con otra persona. Al no poder compatibilizar bien el trabajo con estas tareas, sucede que el 99 % de las solicitudes de trabajo a tiempo parcial lo piden y realizan ellas, alegando, claro est, razones familiares. Las oportunidades para la mujer se ven as mermadas y la implicacin directa para la empresa y la sociedad es, en muchos casos, la prdida de talento, al tener que renunciar a parte o a toda la jornada y no poder compatibilizarlo con un mejor horario. Es decir, todos los espaoles perdemos competitividad frente a nuestros competidores europeos que han sabido aprovechar mejor estos talentos. Otra consecuencia del horario, que afecta al empleo femenino y a la igualdad de oportunidades,

La tasa de actividad de mujeres y hombres sigue una lnea bastante paralela hasta que se acerca a los 30 aos, edad en que suelen formar familia y tener el primer hijo.

es la renuncia voluntaria a los puestos de mayor responsabilidad por parte de la mujer. En un estudio realizado entre directivos espaoles hemos comprobado que ellos consideran que el avance profesional en la empresa est directamente relacionado con el numero de horas trabajadas (o de presencia) en la oficina. Si las mujeres, para evitar una dedicacin desequilibrada al trabajo, renuncian a puestos de direccin, estamos abriendo una brecha de desigualdad que luego es muy difcil de cerrar. Por lo tanto, no es de extraar que slo el 5% de los miembros de los Consejos de Administracin de las empresas del IBEX-35 sean mujeres, lejos de lo prescrito en la Ley Orgnica de Igualdad 2007, donde, entre otras propuestas, se plantea que el porcentaje de mujeres deber ser el 40% en 2011. La natalidad y la educacin de los hijos Las jornadas prolongadas son incompatibles con el ejercicio de una paternidad responsable. La planificacin familiar nos ha llevado a que las parejas esperen ms tiempo antes de tener el primer hijo; las razones principales son: el trabasantelmo 39 // diciembre 2010 claustro 19

Si las mujeres, para evitar una dedicacin desequilibrada al trabajo, renuncian a puestos de direccin, estamos abriendo una brecha de desigualdad que luego es muy difcil de cerrar.

jo, las hipotecas y la comodidad. Desde 1975 y coincidiendo con la incorporacin de la mujer al mundo laboral, se ha producido una brusca bajada de la natalidad; desde 2,8 hijos por mujer a 1,24 en la actualidad, la ms baja de Europa. La realidad es que muchos padres apenas les queda el fin de semana para estar con sus hijos, por lo que algunos se plantean el tener hijos, si, al final, no van a poder estar y disfrutar con ellos. Al no estar los padres en casa, la educacin queda delegada en otras personas. Los que ms suerte tienen pueden delegar en los abuelos o contratar una ayuda externa. Y los que no pueden delegan la educacin en la calle, la televisin, el Internet, la Play, y otros artilugios electrnicos. Unos padres, que apenas llegan a casa a dar las buenas noches, que tienen que competir con las nuevas tecnologas para sacar momentos de interrelacin con los hijos y que, en definitiva, acaban auto-convencidos de que lo importante es la calidad y no la cantidad, difcilmente alcanzan una confianza y comunicacin que slo el tiempo invertido puede conseguir. Las consecuencias de los hogares vacos y de la falta de dedicacin a los hijos tienen un impacto importante en todos los problemas que afectan a la infancia y adolescencia; son problemas de autoridad, delincuencia infantil, acoso, estrs y depresin infantil y fracaso escolar. Los receptores de estas consecuencias son la sociedad y las empresas del maana. La salud Una buena salud depende de un cierto equilibrio en las necesidades del sueo, de la alimentacin y del ejercicio fsico. Se recomienda seguir la frmula de 8-8-8; ocho horas de trabajo, ocho horas de sueo y ocho horas para los dems actividades. Pero las matemticas son serias, con la jornada partida cuadra mejor la relacin11-6-7, y, por tanto, de ello se deriva un peor dormir (salud) y relajarse (salud). Respecto al estado de salud de los espaoles, se percibe un aumento en los trastornos relacionados con el estilo de una vida acelerada. Ms de 3,5 millones de espaoles sufren problemas de nervios, depresiones y ansiedad, y son las mujeres las principales pacientes de estas enfermedades. La frmula 8-8-8, a pesar de ser deseable, muchas veces no es factible, debido a que llegamos tarde del trabajo, cenamos tarde, y nos acostamos tarde. Adems, dormimos 40 minutos menos que nuestros conciudadanos europeos. Acostarse pasadas las 24 h, recin cenado, y levantarse entre las 6 y las 7, provoca cansancio y falta de sueo. Y esto influye, evidentemente, en la calidad y cantidad del trabajo realizado. Los accidentes y el trfico El cansancio, la fatiga y la falta de sueo influyen

de forma importante en los accidentes; bien sea de accidentes laborales, domsticos o de trafico. En Espaa hay ms accidentes laborales que en el resto de Europa. El hecho de desplazarse para comer fuera a medioda produce ms desplazamientos en carretera, lo que tiene consecuencias en el trfico, el gasto energtico, el cansancio y los accidentes. El consumo energtico Actualmente, se est escribiendo e investigando mucho sobre medidas de eficiencia y ahorro energtico. Una de las medidas que se est considerando cada vez ms, al ser muy rentable en ocasiones, es concentrar el horario laboral de los trabajadores. En muchos casos, en esas 2-3 horas de la comida, las oficinas aparecen semivacas, pero el gasto energtico sigue al 99%. En otras ocasiones, los horarios eternos de los jefes, contagian a otros trabajadores continuando las oficinas a pleno gasto energtico con slo un pequeo porcentaje de la plantilla trabajando hasta las ocho, nueve o diez de la noche. Disminuir el intervalo de paro del medioda y concentrar horarios de jefes y trabajadores, adems de aumentar la eficiencia en la resolucin de problemas, tiene un importante ahorro en la factura energtica en alza. Si hablamos de los consumos energticos ms importantes de los edificio, climatizacin e iluminacin, el apagar el recibo de cinco a ocho de la tarde, reduce el gasto energtico en ms de un 15%. El comercio y los negocios Tambin es cierto que hay sectores que no pueden adaptarse a estos horarios, ya que la propia actividad del negocio requiere un horario diferente. Este podra ser el caso del comercio, donde un horario algo ms amplio que el de acabar a las cinco puede tener algo de sentido. En este caso, el que el resto de los trabajadores acabara a las cinco permitira realizar las compras y aumentar la afluencia a los comercios pequeos y una mayor actividad econmica en este sentido. Probablemente, una solucin del tipo caf para todos no sera la mejor, ni para cierto tipo de comercios, ni para cierto tipo de pequeas poblaciones con mayora de fuerza laboral muy local.

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Estamos preparados para implantar un horario europeo? Por todo lo anterior, espero haber argumentado suficientemente las pocas ventajas del horario partido y las muchas consecuencias negativas, no slo para los trabajadores, sino tambin para sus familias, para las empresas y para la sociedad en general. Implantar el horario europeo depender de la voluntad poltica y de la voluntad de nuestros empresarios y directivos. Es cierto que ello implica un cambio importante en nuestra organizacin del trabajo, en nuestras costumbres de comer y en la vida de las familias. Falta por ver si estamos dispuestos a renunciar a ir a casa a comer (los que van), renunciar a la siesta (los que llegan a tomarla) y si somos capaces de cenar a las ocho de la tarde Sin embargo, unos cuantos ya lo tienen implantado y no parece que haya sido demasiado

traumtico, ms bien todo lo contrario. Muchas empresas multinacionales, los hospitales, las escuelas y la administracin pblica, ya funcionan con una jornada continua. A veces, creemos que cambiar es mucho ms difcil de lo que realmente es y usamos el argumento de no cambiar como excusa para no hacer nada. Como referencia, hemos implantado cambios de mucho mayor calado en ltimos aos, y con gran xito. El euro, Internet y los mviles son ejemplos de ello. El ser humano es flexible y con mucha facilidad se adapta, sobre todo, cuando el cambio es para mejor. Con el colectivo de jvenes, el cambio est asegurado. En un reciente estudio realizado entre profesionales jvenes en San Telmo, el 99% prefera una jornada continua frente a una jornada partida. Tambin nos lo agradecern nuestros hijos y, con ellos, el futuro.

Zoffany.El reverendo Randall Burroughs y su hijo Ellis. Museo del Louvre. Paris.


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Distinguiendo lo coyuntural de lo estructuralEn la cadena agroalimentaria, esperar a que la crisis acabe no ser suficiente: algunos cambios perdurarn, y harn que los mercados ya no vuelvan a ser iguales que antes.

Jos Antonio Boccherini Director del Dpto. de Empresas Agroalimentarias

La crisis econmica se empez a notar con claridad en la cadena agroalimentaria a partir de septiembre de 2008, cuando el brusco incremento de la sensibilidad al precio de los consumidores empez a ejercer un impacto notable: crecimiento de las marcas de distribucin y de los formatos discount, guerras de precios, reduccin de surtidos en la distribucin, desplome del consumo fuera del hogar, Todo ello, ha aadido presin a un sector que ya era maduro antes de la crisis, con bajos crecimientos (0,68% de media anual en volumen entre 1987 y 2006) y mrgenes estrechos. En 2009, el consumo alimentario se redujo en Espaa un 1,4% en volumen y un 4% en valor. Al ser productos de primera necesidad, la cantidad consumida no ha descendido significativamente, pero el mayor descenso en valor se explica por la deflacin (-2,2% en 20091) generada por la guerra de precios en el sector y por un traslado del consumo hacia productos de menor precio (entre ellos, los de marcas

blancas). El consumo en hogares creci un 1% en volumen (aunque descendi un 2% en valor) y el consumo en la hostelera se redujo un 9,5% en volumen y un 10,2% en valor2. Las perspectivas no permiten vislumbrar un cambio de tendencia cercano, porque la recuperacin del consumo est muy ligada a la tasa de paro, que an no parece haber tocado fondo. Siendo importante saber cundo se recuperar el consumo, hay otro interrogante, que lo es ms a medio y largo plazo: es suficiente con esperar a que la crisis pase?, volvern entonces las cosas a ser como antes?, cunto hay de coyuntural y pasajero y cunto de estructural y permanente en lo que est ocurriendo? La cuestin no es balad, porque, en funcin de las respuestas, es necesario desplegar estrategias muy diferentes. Ante lo coyuntural, basta con reducir costes y tener una razonable salud financiera que permita aguantar hasta que el temporal amaine. Ante lo estructural, sin embargo, es necesario plantearse si el modelo de negocio y la propuesta de valor siguen siendo vlidos. No es fcil identificar si un sntoma (por ejemplo, una bajada de las ventas, o una mayor presin en los precios) se debe a una causa coyuntural o a un cambio de tendencia que persistir cuando los mercados

se recuperen. Cules son, por tanto, estos sntomas y cunto hay de estructural detrs de ellos? El crecimiento de las marcas de la distribucin y de los detallistas descuento Segn Nielsen, las marcas de distribuidor, MDD, alcanzaron en Espaa una penetracin del 41,6% en volumen durante los nueve primeros meses de 2010. En algunas cadenas, como Mercadona, supera el 50%; en otras cadenas de descuento, como Aldi, alcanza el 90% y en algunas categoras, como el aceite de oliva, sobrepasa el 60%, aunque prcticamente todas las referencias se han visto afectadas (incluso las tradicionalmente ms marquistas, como cerveza y bebidas). Muchas empresas cifran sus esperanzas en una recuperacin de sus marcas cuando pase la sensibilidad al precio. Cmo es de realista esta expectativa? Un artculo de McKinsey Quarterly3, publicado en diciembre de 2009, con datos de una encuesta a 2.672 consumidores norteamericanos, conclua: es posible que las empresas que estn esperando un retorno a la normalidad despus de la recesin se lleven una decepcin; sus consumidores han probado productos ms baratos y les gustan. El artculo sugera que la cri-

1. Fuente: Instituto Nacional de Estadstica 2. Fuente de los datos del prrafo: Panel de Consumo Alimentario, MARM.

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sis econmica ha alterado el comportamiento de muchos consumidores: el 18% de los mismos probaron marcas con menores precios en los ltimos aos y, entre ellos, el 46% opin que su experiencia fue mejor o mucho mejor de lo esperado. Como resultado, el 34% de los consumidores que probaron dichas marcas declararon que ya no preferan las marcas ms caras, y un 41% adicional dijeron que, aunque preferan las marcas premium, no mereca la pena pagar el sobreprecio. Steenkamp y Kumar4 sealan que el hard discount no es slo para las recesiones: entre 2002 y 2003, una poca difcil econmicamente para Alemania, la cuota de mercado conjunta de Aldi y Lidl creci del 22% al 26%, pero entre 2004 y 2007, un periodo ms expansivo, continu creciendo hasta el 28%. Por qu? Por que los consumidores descubrieron la calidad de las marcas blancas de esas cadenas descuento. Estas dos referencias sealan que, en este sntoma, existe una gran dosis

Ante lo coyuntural, basta con reducir costes y tener una razonable salud financiera que permita aguantar hasta que el temporal amaine.

de cambio permanente. Las marcas de alimentacin han basado tradicionalmente su diferenciacin en una calidad superior. La calidad como fuente de superioridad (y, por tanto, de mayores precios) tena una clara justificacin hace ms de 20 aos, cuando existan grandes diferencias entre fabricantes, pero las diferencias son hoy muchos menores y, en algunos casos, inapreciables por la mayora de los consumidores. Muchas asociaciones de consumidores y agencias independientes han demostrado repetidamente que los productos de MDD tienen elevados niveles de calidad y que, en ocasiones, es incluso superior a la de algunas marcas lderes. Steenkamp y Kumar sealan tambin que los hard discounters tienen un 43% del mercado entre el cuartil de poblacin con menores ingresos y un 34% entre el de mayor poder adquisitivo, y concluyen que los productos de precios bajos no son slo para los pobres. Es de esperar, por tanto, que una recuperacin del poder adqui-

3. BOHLEN, B., CARLOTTI, S. y MIHAS, L. (2009): How the recession has changed US consumer behaviour; en McKinsey Quarterly, Diciembre de 2009. 4. STEENKAMP, J.B. y KUMAR, N. (2009): Dont be undersold!; en Harvard Business Review, Diciembre de 2009.


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sitivo y del consumo no genere una vuelta de las MDD a sus niveles anteriores. La costumbre es un gran prescriptor de compra en alimentacin y es precisamente la costumbre de no comprar productos de MDD la que la crisis est contribuyendo a cambiar. La racionalizacin de surtidos y las guerras de precios en la distribucin A primeros de 2009, Mercadona anunci la retirada de 800 referencias de sus tiendas. El mismo ao, WalMart y otras cadenas en EE.UU. emprendan un movimiento similar, reduciendo del nmero de referencias alrededor del 15%. Las cadenas argumentaban que los fabricantes se haban acostumbrado a producir cada vez ms variantes de sus productos ms populares, para mantener su espacio en los lineales y que sus marcas estuvieran siempre frescas en la mente de los consumidores, pero que esta profusin de variedades confunda al consumidor y complicaba la logstica. Los detallistas descubrieron que reduciendo la variedad (tanto de marcas como de productos) podan aumentar las ventas totales, a la vez que daban ms espacio a las MDD, configurando una oferta ms atractiva en precio y una reduccin de costes, y se enfocaron hacia el diseo de surtidos eficientes, en los que, a menudo, slo cabe la primera y segunda marca, pero no la nmero 3 y otras menores. El movimiento de Mercadona fue acompaado de una fuerte apuesta por sus propias marcas y por el precio como prioridad. Los competidores siguieron el movimiento y la guerra estaba servida. La rentabilidad media de cinco de los mayores detallistas5 ha cado del 2,38% en 2007 al 1,58% en 2009 y algunos han declarado que ya no tienen capacidad para bajar ms los precios. Hasta qu punto es necesaria la guerra de precios? Mientras que en Espaa el gasto en alimentacin supona en 1959 el 59% del presupuesto familiar, este porcentaje haba descendido al 14% en 2008. Est justificada la sensibilidad al precio? Creemos que, en gran medida, existe un problema de indiferenciacin en la oferta. La alta penetracin del descuento en las clases adineradas alemanas su5. Alcampo, Mercadona, Eroski, Lidl y Da.

giere que la sensibilidad al precio no depende slo del poder adquisitivo, sino tambin del valor que aportan los productos y los establecimientos. Ningn consumidor, ni siquiera los ricos, quieren pagar ms innecesariamente: la filosofa no es slo compro barato porque soy pobre, sino compro barato porque no soy tonto. El dato del presupuesto familiar sugiere que muchos consumidores tienen capacidad de gasto, pero eligen el establecimiento en funcin del precio porque existe poca diferenciacin real entre los detallistas. En esta lnea, Jaime Rodrguez, Presidente de Euromadi, declaraba recientemente que si seguimos en la actual lnea, con rebajas de precios, costos y surtido, acabaremos socializando los puntos de venta, haciendo que se parezcan a los de los pases comunistas de hace veinte aos, y conclua que tanto fabricantes como distribuidores debemos adecuarnos a esta situacin y trabajar juntos para diferenciar los puntos de venta. Los detallistas tienen muchas variables a su alcance sobre las que trabajar para desarrollar esta diferenciacin (calidad del producto fresco, servicios, conveniencia y comodidad, ) segmentando el mercado para no tratar a todos los consumidores por igual y aadiendo a la del precio otras variables de decisin.

La cada del consumo fuera del hogar Sealbamos al principio de este artculo la importante cada que ha experimentado el consumo fuera del hogar. Es una consecuencia lgica de la crisis y uno de los aspectos aparentemente ms coyunturales (al espaol le gusta salir y le va a seguir gustando). Los empresarios y directivos reunidos en el Congreso HORECA de AECOC a finales de noviembre parecan apoyar mayoritariamente esta idea. No obstante, y en funcin de la duracin de la crisis, pueden producirse cambios de hbitos de los consumidores que pueden llegar a ser duraderos. Adems, la intensificacin de los controles sobre el consumo de alcohol va a producir, sin duda, algunos cambios en el comportamiento de los consumidores, y la prohibicin en ciernes de fumar en bares y restaurantes ejercer un impacto negativo a corto y medio plazo, aunque es previsible que no sea permanente a tenor de las experiencias de otros pases donde ya se ha implantado. No obstante, el nivel de cambio es difcil de predecir. Los precios de las materias primas Aunque el fuerte incremento de los precios de las materias primas durante los aos 2007 y 2008 se relaj a lo

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largo del 2009, gracias a unas mejores cosechas a nivel mundial y a una menor demanda por la crisis econmica, los precios han vuelto a repuntar en 2010, como consecuencia, entre otras causas, de las sequas en Rusia y Ucrania y a la especulacin en los mercados de futuros. Las materias primas parecen estar experimentando a una subida coyuntural, pero hay dos aspectos que s parecen estructurales. En primer lugar, una mayor volatilidad de los precios, mantenindose la pauta de fuertes alzas y descensos, como consecuencia de la disminucin de los stocks mundiales de materias primas por la progresiva eliminacin de los precios de

intervencin, la mayor variabilidad de las cosechas por el cambio climtico y la creciente especulacin financiera. En segundo lugar, una tendencia alcista a medio y largo plazo, por el aumento del consumo energtico mundial, cuyo impacto sobre el precio del petrleo encarece los inputs de la produccin alimentaria, y por el aumento sostenido del consumo alimentario de pases emergentes, como China e India, y su traslado hacia dietas ms ricas en protenas animales. As, la FAO pronosticaba en septiembre de este ao que la carne de vacuno se convertir en un producto de lujo en 2050, como consecuencia del aumento de los costes de

produccin. Jaime Lamo de Espinosa apuntaba recientemente que la oferta solo puede corregirse al alza con ms riegos, ms biotecnologas y un cierto grado de regulacin.

Tanto fabricantes como distribuidores debemos adecuarnos a esta situacin y trabajar juntos para diferenciar los puntos de venta.

ALGUNAS LNEAS PRIORITARIAS DE ACCIN

El anlisis anterior revela que muchos de los sntomas y tensiones que afectan a la cadena agroalimentaria estn produciendo un cambio de fondo en algunas de las reglas del juego tradicionales del negocio alimentario. Algunos de los principios que van a regir el negocio agroalimentario de forma duradera en los mercados desarrollados sern: Lanzar nuevos productos seguir teniendo sentido, pero debern aportar una ventaja tangible en la ecuacin valor-precio: ser ms difcil encontrar sitio en los lineales y, por ello, los lanzamientos debern aportar valor diferencial real, no slo para el consumidor, sino tambin para el cliente. Adems, para tener xito ser necesaria una ejecucin comercial impecable del lanzamiento. La eficiencia y la productividad son irrenunciables. La imagen y la marca de un producto ya no van a justificar por s solas un precio alto. Los mrgenes van a ser consistentemente ms estrechos y los sobreprecios altos sern una excepcin. Para tener hueco en el mercado, habr que ofrecer una alta diferenciacin tangible y un precio razonable, por lo que ser necesario ser muy eficiente. Para ello, hay que adquirir dimensin y obtener economas de escala, innovar en procesos y modelos de negocio, incorporar las nuevas tecnologas y colaborar entre eslabones (proveedores, distribuidores, clientes, ) para eliminar conjuntamente las ineficiencias. Toda empresa tendr que definir en qu es la mejor (el lder) aportando valor al consumidor o al cliente. Ya no valdrn los posicionamientos vagos y las propuestas de valor confusas. Las empresas tendrn que definir con claridad en qu segmentos de mercado, productos o geografas son lderes y proporcionan una opcin mejor que la competencia. Se puede ser lder fabricando con marcas o sin ellas, se puede ser lder en precio, en valor o en diferenciacin de la experiencia de consumo, pero competir exigir mucho ms que tener calidad y buenos productos. Los mercados que crecen estn fuera. Los mercados desarrollados son maduros y seguirn siendo competitivos en precio. El crecimiento del consumo alimentario mundial est en los pases emergentes, lo cual brinda oportunidades, pero presenta tambin dificultades y requiere el desarrollo de capacidades de gestin internacional y de adaptacin de los modelos de negocio a la realidad de cada uno de los mercados. Internacionalizarse es una prioridad. Es un hecho que las empresas con una fuerte presencia internacional estn aguantando mejor la crisis. Por otra parte, muchas empresas latinoamericanas y asiticas estn creciendo, internacionalizndose y abordando nuestros mercados, aprovechando ventajas competitivas en sus ubicaciones de origen (materias primas, disponibilidad de agua y tierras, costes de mano de obra, etc.) Ante esto, las empresas espaolas deben impulsar su globalizacin, adquiriendo las mismas ventajas competitivas bajo la filosofa de que el mundo debe ser el teatro de operaciones.

La crisis financiera ha mutado en crisis de la deuda soberana de los Estados, la ltima burbuja. El euro est en peligro y amenaza, a su vez, la recuperacin mundial. Europa debe de avanzar hacia una mayor gobernanza econmica y poltica con una fuerte transferencia de soberana de los pases. En este artculo se describen las distintas iniciativas que pueden permitir salvar a Europa y garantizar su progreso.

CMO SALVAR EUROPA?

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Fernando Faces Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico del Instituto Internacional San Telmo

del salir por si solos del estancamiento, aplastados por la gran deuda privada y pblica acumuladas durante una dcada esplendorosa, pero complaciente, en la que han vivido muy por encima de sus posibilidades. Salir de la crisis empobreciendo al vecino En los ltimos meses, una nueva amenaza ha nublado el panorama econmico internacional: la guerra de divisas. El detonante ha sido la Reserva Federal de EEUU, que, ante el riesgo de una nueva recada de su economa y habiendo constatado que los fuertes impulsos fiscales y monetarios no haban sido suficientes para superar definitivamente el riesgo de deflacin, no ha dudado en acometer una segunda fase de inyeccin masiva de liquidez (quantitative easing, QE2), de ms de 600.000 millones de dlares, en compra de bonos del gobierno, lo cual implica una explosiva inyeccin de liquidez en el sistema econmico. Tan solo el anuncio de esta medida provoc, de manera inmediata, una depreciacin del dlar con respecto al resto de las monedas, lo cual facilitaba las exportaciones americanas, pero, a la vez, amenazaba las de China y el

La crisis financiera que surgi del otro lado del Atlntico y colaps el corazn financiero de EEUU ha acabado enquistndose en Europa, sobre cuya deuda soberana se cierne en estos momentos el ojo del huracn de los mercados financieros. Ante este escenario de zozobra, cada vez son ms lo que opinan que Europa y el euro estn en peligro. Sorprendentemente, han sido los pases emergentes los que mejor han sorteado el impacto de la crisis y, capitaneados por China, tiran del resto de los pases desarrollados, incapaces


resto de los pases emergentes. Las reacciones fueron inmediatas, China amenaz con devaluar el yuan y otros pases, como Brasil, introdujeron controles de cambio, ante las expectativas de una entrada masiva de capitales a corto plazo, atradas por la fortaleza de sus monedas y las altas tasas de crecimiento. En la ltima reunin del G-20, EEUU pas de acusador a acusado de estar exportando inflacin al resto del mundo y de apuntalar su crecimiento va exportaciones, a costa de empobrecer al resto de los pases. EEUU se justific afirmando que el crecimiento de EEUU favorecera a corto plazo a todos los dems, siendo una condicin necesaria y previa para que el mundo iniciara una nueva etapa de prosperidad. No convenci a nadie y su propuesta de establecer un lmite a los desequilibrios de los pases superavitarios y decifitarios en sus balanzas en cuenta corriente no tuvo xito, quedando aplazada, hasta la prxima reunin de primavera en Paris, la bsqueda de una solucin que evite una guerra de divisas, antesala de un nuevo rebrote del proteccionismo, que acabara empobreciendo a todos, hundiendo el comercio internacional y conduciendo al mundo a una nueva fase de la depresin, como ya ocurri en la crisis de 1929. El rescate de Europa Todava no se haba calmado el albo-

roto poltico sobre los peligros de la guerra de divisas, cuando un nuevo fuego dispar las alarmas de todo el mundo: la crisis de la deuda de los pases europeos perifricos, denominados PIGS, que se haba iniciado en Grecia amenazaba con propagarse a Irlanda y Portugal, existiendo el gran temor de que alcanzase a Espaa, que, por la envergadura de su economa y la magnitud de su deuda privada y pblica, era un pas sistmico que poda poner en peligro la propia Unin Monetaria Europea. El recientemente creado Fondo de Estabilidad Financiera (EFSF), podra no ser suficiente. Al final, a pesar de los desmentidos y de la obstinada oposicin del gobierno irlands a ser rescatado, Bruselas y el FMI impusieron el rescate con duras condiciones y restricciones presupuestarias. Era necesario establecer un cortafuegos que evitase la propagacin del fuego al resto de los pases, sobre todo, a Espaa. No obstante, a pesar de los 85.000 millones de euros dedicados a Irlanda, no se logr aplacar el furor y el hambre especuladora de los mercados financieros, que, en los das siguientes, siguieron atacando al resto de la lista de pases sospechosos de insolvencia soberana: Portugal, Espaa, Blgica e Italia. La deuda pblica espaola lleg a alcanzar su mximo diferencial con respecto al bono alemn, superando los 300 puntos bsicos. La actuacin

por sorpresa, la segunda semana del mes de diciembre, del Banco Central Europeo, comprando deuda pblica de Irlanda y Portugal por valor de dos mil millones de euros, cogi por sorpresa a los especuladores, que dieron un paso atrs, provocando una cada de los diferenciales de deuda de todos los pases. No obstante, todos los analistas e Institutos de prospectiva, eran conscientes de que el mar de fondo continuaba y que los mercados financieros volveran a atacar. El presidente del FMI, Dominique StrausKhan, en su reciente alocucin del mes de diciembre de 2010 a los ministros de economa europea reunidos en el Ecofin, ha afirmado que la crisis todava no ha finalizado y que el panorama econmico mundial es mas incierto que nunca. La crisis de la deuda europea amenaza a Europa y al resto del mundo. El salvamento, pas por pas, no es la solucin, se necesita un plan integral europeo, y una nueva gobernanza econmica europea, con un mayor grado de compromiso, disciplina y cesin de soberana. Europa: avanzar o sucumbir La Unin Europea se enfrenta al perodo ms peligroso y desestabilizador desde su nacimiento. La gran recesin est haciendo tambalear el edificio europeo poniendo en evidencia sus, hasta ahora, enmascaradas debilidades. En la ltima dcada, hemos asistido a


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una importante ampliacin de la Unin Europea, con la incorporacin de los Pases del Este, sin que haya habido una profundizacin en la integracin poltica y en la gobernanza econmica. Nos afanamos y fuimos diligentes en el cumplimiento de los criterios de Maastricht y fundamos con xito la Unin Monetaria Europea, pero, a partir de ese momento, una vez aprobado el examen, los esfuerzos de convergencia econmica, financiera y fiscal se abandonaron. Inmersos en una dcada de crecimiento y abundancia de liquidez y viviendo por encima de nuestras posibilidades (sobre todo los pases del sur), Europa progres en su bienestar, con un endeudamiento creciente y una prdida continua de competitividad. Practicamos polticas nacionales cada vez ms divergentes, no respetando ni cumpliendo lo que se consideraba la regla de oro bsica de la construccin europea, el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, que nos obligaba al mantenimiento de unas cuentas pblicas saneadas. Los pases fundadores fueron conscientes de que la Unin Monetaria que naca era frgil, dada la escasa movilidad del trabajo y del capital, y la ausencia de un potente presupuesto comunitario y de un mecanismo de estabilidad financiera. Por esta razn, para que las nicas polticas transferidas, la poltica monetaria y la de tipo de cambio, fueran eficaces y permitieran un crecimiento estable, era absolutamente necesario que las polticas fiscales cumplieran rigurosamente con el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, adems de una estrecha coordinacin del resto de las polticas econmicas. Para garantizar su cumplimiento, se establecieron fuertes penalizaciones econmicas a los pases infractores y una clusula de no obligacin de rescate de aquellos pases, que por su reiterado incumplimiento, incurrieran en una situacin de insolvencia por excesivo endeudamiento. Los primeros en incumplir el Pacto de Estabilidad fueron Alemania y Francia, sin que hubiera sanciones. A partir de este momento, comenz la prdida de credibilidad de la Unin Monetaria Europea ante el resto de los pases y de los mercados financieros. La crisis que estamos padeciendo ha arrastrado a Europa al borde del precipicio: el salvamento de los bancos

europeos, unido a los cuantiosos planes de gasto pblico han supuesto un proceso de transferencia de endeudamiento privado al sector pblico, de tal magnitud, que, en estos momentos, ningn pas perteneciente a la Unin Monetaria Europea cumple con el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, localizando la situacin de insolvencia en pases como Grecia, Portugal, Irlanda, Espaa o Italia. En una Unin Monetaria que ha vivido por encima de sus posibilidades, gran parte de este endeudamiento ha sido financiado a travs de la banca y de los mercados financieros, apelando al ahorro de otros pases. Las dudas sobre la capacidad de devolucin de esta financiacin han desatado un vendaval en los mercados financieros, de tal magnitud que ha puesto en situacin de extrema inestabilidad al euro y a toda la Unin Monetaria Europea. Empez por los dbiles y ms endeudados; primero fue Grecia, despus Irlanda y Portugal, continu con Espaa, Italia y Blgica, y puede acabar amenazando a Inglaterra y Francia. Todo es posible, acordmonos de la crisis del Sistema Monetario Europeo en el ao 1992. Lo que empez siendo una crisis financiera de banca y empresas, ha derivado en una crisis fiscal de los estados, la ltima burbuja. Nos enfrentamos a una inminente crisis del euro. Europa ha caminado siempre por detrs de los acontecimientos, con descoordinacin y divisin de opiniones y criterios. Ante la extrema gravedad y velocidad con la que se propagaba esta segunda fase de la gran recesin, el Eurogrupo consensu un paquete de medidas que, por su magnitud e importancia cualitativa, constituyen la mayor reforma econmica y financiera de la Unin Monetaria desde su nacimiento. La Unin Monetaria estaba en peligro. Se aprob un Fondo de Estabilidad Financiero de 750.000 millones de euros (440.000 de los pases integrantes, 250.000 aportados por el Fondo Monetario Internacional y 60.000 por la Comisin Econmica Europea). Y lo ms importante, desde un punto de vista cualitativo, se le pidi al Banco Central Europeo que iniciara la compra de deuda pblica de los pases ms afectados por la especulacin financiera (Grecia, Portugal y Espaa). Desde ese da, Europa ya no es la mis-

ma: ha renunciado a la clusula de no rescate y ha violado la independencia del BCE, pilares ambos fundamentales del rigor y la ortodoxia de Maastricht. No cabe duda de que la Unin Monetaria est en peligro y que su supervivencia y progreso exigirn avances sustanciales en la integracin poltica y econmica y en la disciplina y coordinacin de las polticas econmicas. La especulacin financiera se ha calmado, pero no ha cesado, la manada de lobos sigue expectante. A Europa no le queda otra salida que avanzar o sucumbir. Cmo salvar al euro? La falta de coordinacin y las continuas e inoportunas declaraciones de la canciller alemana Angela Merkel, por una parte, y del presidente del Consejo europeo, de la Comisin Econmica Europea y del resto de los pases perifricos, por la otra, estn proyectando una imagen de desunin, desgobierno y carencia de proyecto europeo y sembrando la duda en los mercados financieros sobre la capacidad de la Unin Monetaria para superar la crisis de deuda que amenaza a Europa. Como ha sealado el expresidente europeo Jacques Delors, la Unin Monetaria sin unin econmica es insostenible, y podramos aadir que la Unin Monetaria y Econmica sin integracin poltica, sin cesin de soberana fiscal, no es sostenible. Recientemente ha comentado J.C. Trichet en el parlamento Europeo: tenemos una Federacin Monetaria y necesitamos una Federacin Fiscal. En este sentido, la crisis de la deuda pblica europea deriva ms de un problema poltico que econmico. Existen dos visiones del proyecto europeo: la de Alemania y los pases del norte de Europa, y la de los pases del sur. La propuesta Merkel Para Alemania, la sostenibilidad del proyecto europeo estara asegurada si se introdujera una disciplina firme en el cumplimento del Pacto de estabilidad y Crecimiento, con sanciones automticas y penalizaciones fuertes a los pases que incurrieran en dficits pblicos y endeudamientos excesivos, llegando a plantear la prdida del derecho de voto en el Consejo Europeo, hasta que corrigieran sus excesos.

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Tambin cree necesario que en el futuro las situaciones de endeudamiento pblico insostenible se solucionen mediante una reestructuracin de la deuda, con quitas que tendran que soportarlas no solamente los gobiernos, y por lo tanto los contribuyentes, sino tambin los inversores privados. En este sentido, la Canciller Merkel es partidaria de un Mecanismo de Ayuda Permanente que recoja estos, entre otros requisitos, que debiera empezar a funcionar a partir del 2013, oponindose a otros planteamientos ms avanzados, que contemplen cambios ms profundos en la gobernanza econmica, como la creacin de una Agencia Europea de Deuda Pblica o las transferencias de soberana fiscal y de poltica econmica. En definitiva, ms Europa equivale a ms disciplina en el cumplimiento de los deberes y objetivos. Hacia una Integracin Fiscal Frente a esta visin de la Europa sostenible, est la visin de la Comisin Europea y del resto de los pases del Sur, para los que ms Europa equivale a ms trasferencias de soberana, sobre todo fiscal, y ms solidaridad de los pases fuertes con los dbiles, sin renunciar a una mayor disciplina. En el extremo de los que defienden esta visin, estn los que, como J. Delors o J.C. Trichet, abogan por avanzar hacia una completa Unin Fiscal, que es la cuestin de fondo a resolver para que la Unin monetaria avance hacia una Unin Econmica. Defienden una poltica fiscal nica, un presupuesto europeo fuerte y un mercado de bonos europeo, todo lo amplio y lquido posible. El BCE como estabilizador de la deuda pblica Entre estas dos posturas estaran las que abogan por soluciones parciales y a corto plazo. Una de ellas es que el BCE sea el que asuma la responsabilidad de estabilizar los mercados de deuda pblica, mediante compras masivas de bonos del estado de los pases ms dbiles, como lo est haciendo la Reserva Federal de Estados Unidos. Esta propuesta puede ser vlida para situaciones de emergencia como los que estamos padeciendo, pero no de una manera permanente. Entre otras cosas, porque altera y

condiciona totalmente el objetivo bsico del BCE, que es controlar la inflacin, y porque introduce incentivos para que los pases menos disciplinados presupuestariamente continen con sus prcticas de relajacin presupuestaria. Esta alternativa no est bien vista ni por el BCE, ni tampoco por Alemania. Los bonos europeos Una de los propuestas ms sugerentes ha sido la defendida, por el presidente de Eurogrupo J.C. Juncker y por el ministro Italiano de Finanzas, Giulio Tremanti: la creacin de una Agencia Europea de Deuda que emita bonos soberanos europeos con el respaldo de todos los gobiernos. Esta tesis, defendida tambin por el Instituto Bruegel, permitira crear un mercado de bonos europeos de mxima calidad y liquidez, y de una amplitud que podra alcanzar los cuatro billones de euros, rivalizando con el mercado de bonos americano. La solvencia y el rating seran similares o superiores al bono alemn, los costes de financiacin se reducirn drsticamente para todos los pases europeos, siendo, a su vez, un foco de atraccin para los

inversores internacionales y para los Bancos centrales de otros pases. La emisin de bonos europeos podra alcanzar hasta un 60% de las necesidades de financiacin de cada uno de los pases; el resto se financiara con emisiones de cada pas con el aval de cada Estado. Ambos mercados conviviran, lgicamente, con distintos tipos de inters. Para Alemania esta propuesta no es admisible porque no crea incentivos para corregir las malas conductas presupuestarias de los pases incumplidores y tambin, aunque no lo dicen, porque implicara renunciar al privilegio de ser el pas que se financia al menor coste. En el prximo Consejo Europeo volvern a debatirse todas estas alternativas. Me temo que avanzaremos hacia soluciones parciales. Europa slo tiene dos alternativas: o avanzar hacia la unin econmica y poltica, es decir, hacia una gobernanza econmica cada vez ms centralizada o sucumbir ante los mercados financieros. Todas las crisis han supuesto un avance para Europa; esperaremos que sta tambin nos haga progresar, aunque, para ello, desgraciadamente, tengamos que llegar al borde del abismo.


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SITUACIN Y MEDIDAS A TOMAR PARA UNA BUENA GESTIN DE LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIADamin Frontera ADECA 2004

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La industria agroalimentaria para funcionar bien necesita suministrarse, fundamentalmente, de productos de la agricultura y de la ganadera del pas, aunque se nutra de materias primas del resto del mundo. Nuestra agricultura y ganadera deben reestructurarse, modernizarse y revitalizarse innovando todo lo necesario, y ser apoyada de una forma ms completa por las Administraciones Pblicas, estatales y autonmicas. No podemos olvidar que la agricultura y la ganadera forman parte de nuestra cultura, de nuestro entorno, y de nuestra tierra. Constituyen una estimable riqueza y una fuente de empleo. Aunque la agricultura no sea un porcentaje alto del PIB, es muy importante desarrollarla al mximo que se pueda por los motivos antes indicados. Es preciso tomar medidas y, entre ellas, fijar, de alguna manera, una poltica de precios mnimos, rigurosa y bien controlada, que permita al agricultor y al ganadero funcionar con tranquilidad y estimularse a producir. Se garantizara la atractividad del sector, que debemos intentar, con productividad y competitividad, que sea el suministrador principal de nuestra industria, en mayor proporcin que los suministros del exterior.


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Velazquez. El almuerzo. Museo Hermitage. San Petersburgo.

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Tambin es preciso innovar en la produccin, buscando productos de calidad diferenciados de la competencia global convencional y adecuados al consumo y a la industria agroalimentaria. La industria agroalimentaria tiene un gran futuro. Slo hace falta innovar. Es un tpico, pero es una realidad, que en el siglo XXI las empresas que innoven y que dispongan de talento para gestionar bien la empresa en todos sus aspectos tendrn futuro. Innovar seleccionando nuevos productos, marcando calidades en los mismos, trabajando para buscar la eficacia en la proximidad y frescura de los suministros, en la logstica, en la industrializacin y comercializacin de productos, buscando tambin satisfacer las necesidades del nuevo consumidor que est marcado por la calidad y la conveniencia de productos listos para su consumir de inmediato sin tener que prepararlos-.

Nuestra agricultura y ganadera deben reestructurarse, modernizarse y revitalizarse innovando todo lo necesario, y ser apoyada de una forma ms completa por las Administraciones Pblicas, estatales y autonmicas.


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Es cierto que por la actual crisis la gente se olvida de la calidad y de la conveniencia, y busca el precio, porque no tiene dinero o porque quiere ahorrar ante la desconfianza y la incertidumbre de los prximos aos. Es cierto que ha bajado mucho el consumo, pero hay que pensar a largo plazo. Los frutos del futuro son las semillas del presente. Y las semillas del presente son que hay que innovar y constituirse en pioneros. Para ello, hay que mejorar la gestin, el conocimiento y la incorporacin de tecnologas que respondan al reto de fabricar y comercializar productos diferenciados de la competencia. Dirigir una empresa agroalimentaria con eficacia es alcanzar plenamente sus objetivos: ofrecer un producto que satisfaga, con ventaja sobre la competencia, a los clientes y consumidores, desarrollar profesional y personalmente a las personas que la forman, tener autocontinuidad y, sobre todo, como objetivo principal, ganar dinero. Para cubrir este ltimo objetivo es preciso que la industria agroalimentaria se gestione con calidad, tanto en su modelo de negocio, como en la produccin y en los productos finales. Hay que hacer frente a una distribucin cada vez ms fuerte y concentrada, que funciona por el principio de competencia y de precio, y que nos borra del mapa dejando de comprarnos ante la oferta global que le presentan con precios ms bajos. El primer aspecto que hemos mencionado de dirigir la empresa bien nos exige tener personal profesional competente a nivel direccin y a nivel tcnico. Aspectos generales del sector agroalimentario. A la crisis inmobiliaria, financiera y econmica hay que aadir los problemas propios del sector primario y del agroalimentario. Antes de entrar en las medidas que podemos tomar, vamos a comentar algunas consideraciones particulares del sector agroalimentario Es un sector con mrgenes pequeos, donde la volatilidad de las materias primas y la variabilidad del precio, nos hace mantener una tensin permanente da a da, a la vez que obliga a planificar con un horizonte ms lejano de los objetivos y polticas a realizar. Los cambios tecnolgicos importantes se suceden a un ritmo trepidante, con maquinaria cada vez ms automatizada, informatizada y adaptada plenamente a conseguir productos de mayor calidad. Por otro lado, cambian los gustos y los hbitos de los consumidores, y hemos de adaptarnos a ellos. La industria se ve sometida a una mayor reglamentacin: respeto al medio ambiente, responsabilidad social corporativa, tasas e impuestos. etc. Adems, todos hacen de todo en todas partes con diferentes costos, en algunos casos, mucho ms bajos que nos nuestros. Tenemos unos costos laborales altos, cosa que no pasaba hace 10 aos. Se demandan por parte del consumidor productos sanitariamente seguros, saludables y listos para consumir, conservando su frescura y sus caractersticas organolpticas, y el sector no est debidamente preparado para competir ventajosamente con los productos del exterior.

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Adolfo Guiard. Agricultura. Museo Bellas Artes. Bilbao.

Los frutos del futuro son las semillas del presente. Y las semillas del presente son que hay que innovar y constituirse en pioneros.32 opinin santelmo 39 // diciembre 2010

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Paulus Potte. Ganado descansando. Gemaldegalerie. Dresde

El tamao de las industrias agroalimentarias, en muchos casos, es pequeo. Es necesario fomentar las alianzas y las fusiones, aun en contra el espritu empresarial, que abunda, de conservar el control absoluto de la empresa. El sector est dirigido por empresarios, en algunos casos, con exceso de personalismo, tanto en su capacidad de adaptacin a futuros cambios que exijan concentrarse con otras empresas, como en el modelo de gestin. No hay una cultura participativa de gestin en muchas empresas. Falta dotarlas de equipos profesionales en sus distintos niveles. La industria agroalimentaria an no ha incorporado plenamente la cultura de innovacin incluyndola tambin en su estrategia de forma permanente.

Muchas empresas no conocen y/o no utilizan los Institutos Tecnolgicos y los Parques Cientficos, como base para resolver sus problemas tecnolgicos y de innovacin. Tampoco se utiliza plenamente el Sector Terciario, como agente informador y que puede conseguir subvenciones, innovaciones y todo tipo de ayudas. Por un lado, hay un miedo en muchas personas de dar a conocer su know-how y, por otra parte, no hay suficiente conocimiento y confianza como para esperar que nos resuelvan los problemas. En algunos casos, hay bastante autosuficiencia y no se plantea recurrir a alguna ayuda. Se innova por reaccin. Hay una necesidad, clara e importante, de formacin a todos los niveles en el sector.


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Algunos conceptos para mejorar la gestin de la empresa agroalimentaria. La primera necesidad ineludible, que parece obvia, pero que en muchas PYMES no existe, es tener un directivo ejecutivo, al mximo nivel, que lidere la empresa y que rena un mnimo de competencias claves. El empresario suele asumir esta responsabilidad y, en muchos casos, es competente y lo hace bien. Pero en otros no. Debera delegar en un ejecutivo profesional, ponerlo al frente de su negocio y quedarse en la posicin de administrador. Dirigir una empresa agroalimentaria en el siglo XXI es una gestin difcil, dinmica, absorbente y exige tener un buen lder. Otro concepto importante es planificar adecuadamente la estrategia de forma que sea innovadora, est claramente definida, se comunique a todo el mundo en el nivel adecuado y funcione. Debe ser un negocio claro, con una misin, un producto, unas polticas y unos objetivos a alcanzar en el tiempo. Un ltimo aspecto esencial del sector es lograr tener un equipo de hombres competente para las reas y los puestos claves. Hay que tener los cargos asignados por competencia, de acuerdo al perfil del puesto y no por otras razones: influencias, recomendaciones, familiares, comodidad conceptos equivocados, como promocionar al que ms horas trabaja y no al que es ms competente. Es fundamental tener un hombre de negocio que conozca las operaciones que hay que realizar para ganar dinero. Sin ganar dinero no se puede ir a ningn lado. No se puede invertir en las nuevas tecnologas que nos exigen cambiar. No se puede conseguir capital para las inversiones a realizar y no se crea un estimulo suficiente como para fomentar el desarrollo y el crecimiento de la industria. El siglo XXI nos obligar a cambiar nuestro modelo de negocio y ampliar nuestra capacidad de adaptacin al cambio. Entre estas medidas, lo fundamental ser crear empresas donde todos los colaboradores trabajen con profesionalidad, orientados a la calidad y al servicio al cliente. La direccin debe buscar la internacionalizacin de la empresa, que incluye la capacidad de exportar, pero tambin el situarnos en diferentes pases para competir. La amplitud de miras debe tambin incluir la apertura a forjar alianzas que nos permitan afrontar el mercado con mayor fuerza. Acciones concretas a emprender por las empresas agroalimentarias con problemas, para hacer frente a la crisis. Hay que hacer un anlisis realista y agresivo de nuestra situacin, interna y externa. Debemos plantearnos con seriedad, rigor y holgura nuestras necesidades financieras para negociar un plan estable a largo plazo, que nos permita trabajar con tranquilidad y despreocupacin de este tema, concentrndonos en el negocio. Hay que hacerlo a la luz de los nuevos principios financieros que exigen autofinanciacin y disciplina para hacer frente a los compromisos financieros. Todo ello, alejado del paradigma que hemos aplicado los ltimos 15 aos, en los que pedir un prstamo llevaba implcito, no slo no

La primera necesidad ineludible, que parece obvia, pero que en muchas PYMES no existe, es tener un directivo ejecutivo, al mximo nivel, que lidere la empresa y que rena un mnimo de competencias claves.

pagarlo a su vencimiento, sino pedir otro adicional para renovar el vencido. Ahora, hay que pagar todo prstamo a su vencimiento. Hecho este plan financiero, hay que hacer un plan estratgico nuevo que incluya, necesariamente, un plan de austeridad, dado que la crisis puede prolongarse dos aos ms y, probablemente, no veremos su salida hasta el 2012. Pero, fundamentalmente, hay que incorporar el concepto de innovacin, tratando de incorporar nuestros productos bsicos al mercado con superior ventaja. En la industria alimentara las empresas deben afrontar la innovacin, sin olvidar los productos tradicionales que tienen un alto consumo, y que son susceptibles de mejora. No obstante, la innovacin con productos totalmente nuevos debe incluirse en nuestra estrategia, ya que, a largo plazo, constituirn la futura base de la empresa. Hay que innovar permanentemente, lo que aconseja conocer lo que pasa fuera: el mercado, la distribucin y la competencia, con especial atencin a los nuevos productos que surgen, para copiar los que interesan y mejorarlos. Hay que estar pendiente de la evolucin del consumo, de sus gustos y sus hbitos. Tambin se debe diversificar dentro de nuestro Core Business, apoyndonos en nuestros puntos fuertes. La innovacin busca acceder al consumidor con productos lo ms adecuados a sus necesidades de conveniencia, higiene, salubridad, seguridad alimentara y permanencia de las caractersticas organolpticas.

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Charles Emile Jacques. Ganado en el abrevadero. Museo Orsay. Paris

Hay que satisfacer las tendencias globales de simplicidad, diversidad, personalizacin, manejo, conservacin y uso. Captar y utilizar tecnologas modernas en las reas de biotecnologa, nonotecnologa, transformacin de residuos, depuracin de lodos, productos funcionales y tecnologas para la mejora de la calidad de vida. Para innovar se aconseja utilizar la Universidad, los Institutos Tecnolgicos, los Parques Cientficos y los recursos del Sector Terciario.

Tambin hay que aprovechar todo tipo de subvenciones y de lneas abiertas para financiar la innovacin. Asimismo, es importante introducir la cultura del cambio y la innovacin en toda la empresa. Resulta conveniente inscribirse y pertenecer a asociaciones, participando en ellas. Por ltimo, es importante crecer en dimensin y, si necesitamos financiacin para ello, hay que estar abiertos y potenciar las Joint-Ventures con socios financieros, con empresas de capital riesgo y con entidades financieras de todo tipo.

En la industria alimentaria las empresas deben afrontar la innovacin, sin olvidar los productos tradicionales que tienen un alto consumo, y que son susceptibles de mejora.santelmo 39 // diciembre 2010 opinin 35

5 5 Van Gogh. Bodegn con manzanas, carne y panecillo. Rijksmuseum Kroller-Muller. Holanda.

Conclusin final: Ante la crisis generalizada de falta de confianza y de falta de ilusin, hay que retomar con energa, con optimismo, y con renovadas ilusiones el pulso de nuestras empresas y continuar desarrollando el sector agroalimentario, de forma que tenga un futuro excelente y fomente el crecimiento de la agricultura y la ganadera. Es un reto lleno de incertidumbre y difcil de aplicar con reglas concretas. Necesitamos la ayuda de las Administraciones Publicas, locales y nacionales, para proteger, ineludible y necesariamente, como prioridad absoluta, la agricultura y la ganadera, y para fomentar y apoyar el desarrollo de la industria agroalimentaria, diversificando y acrecentando la tradicional e implantando otras totalmente nuevas. Tambin necesitamos, fundamentalmente, dedicar mucho tiempo a la formacin en materia de gestin agroalimentaria, tanto tcnica, como de administracin. En este aspecto, los programas de formacin del Instituto Internacional San Telmo son muy convenientes y constituyen una oferta esencial que debemos incluir necesariamente en nuestros programas de formacin. Los empresarios no deben olvidar que hay que dirigir las empresas con profesionales competentes, empezando por el propio empresario y siguiendo con el equipo de direccin, que son los que tienen que decidir y ejecutar

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Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010