Revista San Telmo nº36 Marzo 2010

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 36 // Marzo 2010

JORNADAS EMPRESARIALES DE ANDALUCA

LDERES INTERNACIONALES ANTE EL NUEVO ENTORNO ECONMICO

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San Telmo convoca a los lderes de opinin empresarialEl pasado 27 de Enero, San Telmo, en colaboracin con el diario Sur, reuni a un importante grupo de lderes de opinin empresarial en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Mlaga. All acudieron primeras figuras, nacionales y extranjeras, representantes de sectores esenciales para la economa, como la banca, las empresas, la Administracin y los medios de comunicacin. A nombres como Alfredo Senz o Manuel Pizarro se unieron los de Juergen Donges, director del Instituto de Poltica Econmica de la universidad de Colonia, y John Scott, presidente de KPMG, adems de un importante ncleo de la alta direccin de Vocento y de San Telmo y de un nutrido grupo de profesores destacados de San Telmo y del IESE. La convocatoria se realiz bajo el lema: Los lderes andaluces ante el nuevo entorno econmico que, desde sus comienzos, qued ampliamente rebasado por la categora nacional e internacional de las personalidades que intervinieron. En tal situacin, no se sabe qu asombra ms: la capacidad de convocatoria del Instituto Internacional San Telmo o las aportaciones que los diversos lderes empresariales proporcionaron en sus ponencias sobre el difcil entorno econmico que nos rodea. Respecto a la primera, Rafael Gonzlez-Gallarza, presidente de Prensa Malaguea, del grupo Vocento, ya reconoci pblicamente, al iniciar su intervencin, la importancia de San Telmo, con un campus oficial en Mlaga, que es la referencia obligada en el conocimiento empresarial del sur de Espaa. Con relacin a las ponencias, es conveniente aclarar que el lema elegido presupona una posicin de partida habiendo tocado fondo en la recesin econmica que nos aflige y que ahora era el momento de dar pedales cada da para avanzar en la nueva situacin. Es decir, se parta de un planteamiento con atisbos de recuperacin y que no haba que dar ms pbulo a la crisis, sino iniciar los primeros pasos dentro de un nuevo entorno econmico. Por tanto, a la reunin haba que llegar llorados y escuchar las claves que permiten iniciar el camino de la recuperacin. Pero, pese a las buenas intenciones de los organizadores, la realidad es tozuda y los ltimos datos de la economa espaola, con un aumento del paro hasta los 4,3 millones de trabajadores y el dficit presupuestario superior al 11%, determinaron que la mayora de los ponentes se centrasen en sealar la gravedad de la situacin espaola, los orgenes de la crisis, los remedios para superarla y la inutilidad del gobierno para afrontarla. En pginas interiores, en una crnica del acontecimiento, se da cumplida relacin de las aportaciones de cada uno de los ponentes, con numerosas ilustraciones del encuentro. En la mayora de los conferenciantes hubo unanimidad en reconocer que se sabe qu hacer, pero que no se hace nada por parte del gobierno. Los expertos sealan tal pasividad, cuando no claros errores en las actividades improvisadas de la Administracin. No hay un tratamiento adecuado para la cada de la productividad del desempleo y del aumento del dficit pblico. Se precisa mayor flexibilidad y cambios profundos en los sistemas educativos, sanitario, energtico, laboral y administrativo. En estas ponencias crticas fueron especialmente radicales el profesor Leopoldo Abada, del IESE, y el profesor Juergen Donges, de la universidad de Colonia, que se posicionaron abiertamente, sin contemplaciones. El primero declar que estamos ante una crisis de decencia, de lealtad, de no mentir y de no meter la mano en la caja ajena; tambin asegur que son las empresas, y no el Estado, las que nos pueden sacar de la crisis, porque las instituciones pblicas ni saben, ni pueden. Por su parte, Juergen Donges declar que el gobierno espaol hace odos sordos a los anlisis de diversas instituciones econmicas del mundo sobre lo que afecta a la economa espaola, incluso, lleg a expresar que si el presidente del gobierno no sabe o no quiere afrontar las medidas correctoras que necesita Espaa, debera irse. Todos los dems ponentes, aun sin renunciar al anlisis crtico de la situacin espaola, sus crticas fueron ms moderadas. Quizs pensaban que el BOE es un arma disuasoria poderosa y que hay que tentarse la ropa antes de cargar las tintas contra el gobierno. Ante tal situacin que flotaba en el ambiente, los consejos para iniciar la recuperacin y dar los primeros pasos en un nuevo contexto econmico quedaron relegados en el olvido. Pero hubo dos personajes que, a pesar de lo dicho, se empearon con valenta en dar marcha a sus empresas en plena recesin. En efecto, Antonio Vzquez, presidente de Iberia, utiliz un smil de la aeronutica: los aviones necesitan viento en contra para despegar y, por tanto, hay que afrontar la crisis ya, con resolucin, buscando el compaero de viaje ms adecuado. Por su parte, el profesor Alarcn, director del rea de Poltica de Empresa de San Telmo, afirm, con cierta radicalidad, que el problema de la economa general no es el problema de su empresa y que hay que concentrarse en el trabajo, con independencia de la situacin, porque esta crisis no es la primera, ni ser la ltima. Por ltimo, conviene destacar la intervencin de Martn Soler, el consejero de Innovacin de la Junta de Andaluca, que, sin renunciar a su condicin de poltico, hizo una lcida exposicin de la necesidad de apoyarse en la I + D + i para progresar en la nueva situacin que se avecina, sealando realidades de liderazgo de Andaluca en algunos sectores de porvenir.Carlos Gonzlez Barbern DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO [email protected]

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Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez y Carmen Camacho. Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Isauro Prez Polo, Ral Ibaez Trianteno, Jos Miguel Amuedo, Jos Luis Garca Pueyo, Juan Alaminos Ternero, Miguel Angel Molinero Espadas y Carlos Gonzlez Barbern. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva. Consejo de redaccin: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Robles y Fernando Faces. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

ENTREVISTA // Entrevista a Jess Serafn Prez, presidente de la Confederacin Europea de Industria Alimentaria (CIAA), presidente de FIAB y vicepresidente de la Confedereracin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE). CLAUSTRO // Deshumanizacin por exceso de normativa. Por el Prof. Isauro Prez Polo. CLAUSTRO // Repensando el negocio y los costes de nuestras empresas, desde una filosofa base cero. Por el Prof. Ral Ibaez Trianteno. CLAUSTRO // Menos que ayer, pero ms que maana Por el Prof. Jos Miguel Amuedo. CLAUSTRO // Qu hacemos con las marcas? Por el Prof. Jos Luis Garca del Pueyo. OPINN // Decisiones integradas: conciliacin entre corriente de renta y corriente de tesoreria. Por Juan Alaminos Ternero. OPINN // La innovacin: oportunidad para la mejora del sector textil andaluz. Por Miguel Angel Molinero Espadas. OPINN // Calculo de errores, cambio climtico y coste empresarial. Por Carlos Gonzlez Barbern. EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Juan Manuel Lizariturry Moro, (ADECA 2008), director general de Casbega, S.A. EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Antonio Marn Fernndez, (E-MBA 1999) director general de Asea Brown Boveri, en Crdoba.

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CREARA // CREARA presenta una nueva edicin del programa de lanzamiento de empresas 50k. CREARA // CREARA prepara la segunda edicin del proyecto Lydes, liderazgo y desarrollo. VIDA ACADMICA // Jornadas empresariales de Andaluca. Los lderes de Opinin Empresarial en Mlaga. VIDA ACADMICA // Comienza la XXIV Promocin del Mster. Emprendiendo la aventura de la formacin directiva. VIDA ACADMICA // Clausura de la XXVII Promocin del Programa Intensivo de Direccin de Empresas, PIDE. VIDA ACADMICA // Encuentros sobre el Mercado Alternativo Burstil (MAB). Una alternativa a la financiacin bancaria. VIDA ACADMICA// Seminario de inmersin Marruecos, hoy: una nueva perspectiva para las nuevas oportunidades de negocio. VIDA ACADMICA // Inaugural Adel 2020. Una empresa lder se caracteriza por tener una alta direccin extraordinaria. VIDA ACADMICA // Medalla de plata para una sobresaliente labor.

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Nuevo material acadmico en el Instituto Internacional San Telmo...... LIBROS......................................................................................................... BREVES.........................................................................................................

Entrevista a Jess Serafn Prez, presidente de la Confederacin Europea de Industria Alimentaria (CIAA), presidente de FIAB y vicepresidente de la Confedereracin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE)

El gran reto de nuestras empresas es, sencillamente, encontrar su lugar en el mundoFernando Faces Prof. del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

Nacido en Oviedo, Jess Serafn Prez ha desarrollado, desde 1977, su actividad empresarial en la industria de alimentacin y bebidas, como primer ejecutivo del Grupo de Empresas de Aguas de Fuensanta S.A. Desde Abril de 2007, es presidente de la Federacin Espaola de Industrias de Alimentacin y Bebidas (FIAB), habiendo sido vicepresidente de la misma anteriormente y desde abril del pasado ao es el vicepresidente de la Confedereracin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE). Su vinculacin con el mundo asociativo le hizo asumir durante veinte aos la presidencia de la Asociacin Espaola de Aguas de Bebidas Envasadas (ANEABE) y, durante dos mandatos, la de la Asociacin Europea de Aguas Envasadas, habiendo sido el nico espaol en ocupar durante este cargo.

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Lleva mucho tiempo en el sector agroalimentario, que ha culminado con su nombramiento como presidente de la Confederacin Europea de Industria Alimentaria, CIAA, convirtindose, adems, en el primer espaol en estar al frente del mayor sector de la industria europea. Tambin ha sido nombrado recientemente Vicepresidente de la Organizacin Espaola de Organizaciones Empresariales, CEOE. En este sentido, qu es lo que le motiva e impulsa para dedicarse tan intensamente a tareas asociativas? A mi me gusta lo que hago. Por tanto, cuando uno siente cierta pasin por aquello a lo que se dedica, resulta muy enriquecedor implicarse en lo que nos pueda mejorar el marco general de nuestra actuacin, y tratar de intuir o anticipar el futuro. En ese sentido, el asociacionismo empresarial ofrece esas oportunidades, ya que la posibilidad y la capacidad de actuar en una sociedad organizada para lograr objetivos provechosos para la comunidad, no es un patrimonio exclusivo del mundo poltico, sino de la sociedad civil organizada, sin la cual , realmente, no hay un estado legtimo. Por tanto, en mi caso se trata de devolver un poco a la sociedad de aquello que he acumulando a lo largo de mi vida de experiencia, concretamente, del conocimiento sector agroalimentario. Cul es la finalidad y objetivos de la CIAA, organismo que usted preside? CIAA es una organizacin compleja, que agrupa 26 Federaciones Nacionales (como nuestra FIAB) ,28 asociaciones sectoriales europeas y las 20 primeras compaas europeas. Esta complejidad implica tambin un altsimo grado de representatividad , constituyndose en la voz nica europea del colectivo de empresas de alimentacin y bebidas en Europa. Su misin es ayudar de una manera proactiva al desarrollo de un entorno en el cual las compaas europeas de cualquier tamao puedan competir de una manera efectiva y sostenible, enfocadas en las necesidades de los consumidores. Su objetivo, evidentemente, es el de la defensa de los intereses del conjunto del sector. La singularidad de la CIAA est, no slo en su representatividad,

sino en su carcter estratgico, puesto que la mayora de las decisiones de orden poltico y jurdico que enmarcan la actividad de las empresas se configuran en y por Bruselas, y, de ah, esta importancia especial. Es sustancial, por tanto, en su funcionamiento una muy cercana relacin con las instituciones comunitarias e internacionales para la configuracin del marco econmico del sector, en particular, en polticas horizontales, en reas tan fundamentales como la seguridad alimentaria y la nutricin, novel foods, etiquetado ,el medio ambiente, la poltica agraria, el rgimen comercial y, en ltima instancia, la competitividad del sector. Qu peso e importancia tiene la industria alimentaria en la economa espaola y europea y cul es su situacin competitiva con relacin al resto del mundo? Es un pilar bsico de la economa europea, abasteciendo a 500 millones de consumidores una amplsima variedad de productos de una gran calidad, conformando el primer sector manufacturero europeo, con ms de 900.000 millones de euros de cifra de negocios (lo que ocurre igualmente en Espaa) y proporciona empleo a ms de 4 millones de ciudadanos. Pero no slo somos lderes en la economa europea, sino que tambin lo somos en el contexto global, aunque uno de nuestros empeos es, precisamente, reforzar esta posicin. Somos el primer importador mundial de productos agrarios y el primer exportador mundial de productos con valor aadido (55.000 millones de euros a terceros pases), contribuyendo con 2000 millones de euros a la balanza comercial europea. Cul es la situacin actual de la industria agroalimentaria en Espaa y qu papel debe jugar en el cambio de modelo productivo que requiere el pas? Los datos de 2009, que acabamos de hacer pblicos, nos dicen que hemos sido el sector que mejor est resistiendo a la crisis. Aunque el valor de la produccin se redujo en un 3,4%, sta se mantiene por encima de los 80 millones de euros, una barrera que superamos en 2007 y que refleja claramente la capacidad de resistencia del sector. Estos datos nos llevan a afirmar que

Los poderes pblicos tienen que ser conscientes de que nuestro crecimiento pasa por potenciar la internacionalizacin, fomentar la inversin en I+D+i, simplificar el marco legislativo y equilibrar el marco comercial.


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somos un sector estratgico para la economa del pas y que, por tanto, los poderes pblicos deben asumir que la salida de la crisis pasa por fortalecer a la industria agroalimentaria como uno de los pilares de la economa nacional. Cmo est afectando la crisis al sector agroalimentario respecto al resto de los sectores econmicos? La industria alimentara tiene un comportamiento econmico basado en una fuerte estabilidad, lo que le confiere un especial valor en las pocas de crisis, como en la que nos encontramos. Tanto en la crisis de los primeros aos 80, como en la sufrida a mediados de los 90 y en la de ahora, se aprecia el componente anticclico de nuestra industria: crece o se mantiene en la crisis, y muestra un paulatino declinar cuando la actividad econmica se acelera. Si nos comparamos con otras actividades econmicas del pas est claro que hemos respondido mejor que otros sectores industriales y de los servicios, y que, por tanto, tenemos un gran potencial y de futuro. Qu estrategias estn siguiendo las empresas del sector para superar la crisis y cules considera que son las claves para potenciar su progreso y crecimiento? No descubro nada nuevo si decimos que las empresas estn reconsiderando sus estrategias controlando costes, reforzando sus mercados y analizando cuidadosamente las inversiones. Es lo que toca en estos momentos, y es una responsabilidad que estn asumiendo nuestras compaas. Pero ello no basta. Por su parte, los poderes pblicos tienen que ser conscientes de que nuestro crecimiento pasa por potenciar la internacionalizacin, fomentar la inversin en I+D+i, simplificar el marco legislativo y equilibrar el marco comercial. Es este nuevo marco general el que necesitamos para potenciar nuestra industria. Toda crisis transforma la estructura econmica y financiera de los pases. Nos encontramos inmersos en la crisis ms profunda y severa de los ltimos 80 aos. En esta lnea, qu tendencias cree que marcarn el rumbo del sector en las prximas dcadas? Es verdad que tras una crisis, y ms

del calado de la que estamos viviendo, nada puede ser igual; pero, como siempre, se abren nuevas oportunidades: nuevos consumidores en pases en desarrollo, ahorros sustanciales en la cadena provocados por los avances tecnolgicos, nuevos productos y mercados impulsados por los avances cientficos en el campo de las ciencias de la vida, etc. Me pregunta por las prximas dcadas. La nica certidumbre que tenemos es que en las prximas cuatro dcadas la poblacin mundial crecer en 2300 millones de personas. Satisfacer la demanda de los 9100 millones de habitantes del planeta en el 2050 exigir producir un 70% ms de alimentos que hoy en da. Al mismo tiempo, veremos una creciente reduccin de la mano de obra agrcola, ya que unos 600 millones de personas se desplazarn del campo a las ciudades convirtindose en consumidores urbanos. Un ejemplo: en el informe que se ha realizado a instancias de FIAB y que

ser la base del prximo Plan India de Promocin Agroalimentaria ( uniendo a MARM , ICEX, CCAA y FIAB) se apunta que en ese pas hay una franja de 120 millones de personas que tienen la calificacin de clase media a clase alta, Ese 10 % de la poblacin debe ser nuestro objetivo. Y lo mismo se puede extrapolar para China, Brasil , Rusia,... Ese es el gran reto de futuro que tienen nuestras empresas, sencillamente, encontrar su lugar en el mundo. Cmo ser el consumidor tras la crisis? Cree que las nuevas conductas observadas en el consumidor durante este periodo de incertidumbre econmica, unida a la guerra de precios, perdurarn cuando todo acabe? Cada da es ms difcil categorizar al consumidor, y la crisis ha acelerado esa tendencia. Tras la poca de bonanza, nos encontramos con un consumidor dual, que valora ms el precio, pero que, en muchas ocasiones, segmenta sus opciones de compra por productos de gran calidad.

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Nuestra estructura est enormemente atomizada y este hecho da lugar, en algunos casos, a prdida de eficiencia y de oportunidades.

El acto de compra ha cambiado consecuentemente y se observa cmo, segn el producto, el consumidor acude a diferentes categoras de establecimientos comerciales, reduciendo as la fidelidad a las enseas. Es difcil avanzar cual ser el comportamiento del consumidor en los prximos aos, pero todos los ciclos tienen los mismos tipos de respuestas en la demanda. La incertidumbre siempre est en saber el tiempo en que se produzcan. Qu previsiones tiene FIAB para el ao 2010 y 2011 y cules son los problemas y objetivos que ha de resolver a corto y largo plazo? Como organizacin, estamos llevando a cabo un ejercicio de reflexin interna para darle un nuevo impulso. Las circunstancias cambian, y, al igual que en las empresas, estamos continuamente reinventndonos, nuestras organizaciones tambin lo necesitan. Este ejercicio no slo corresponde al interior, sino que debe tener en cuenta consideraciones externas. A este respecto, slo cabe resear que la renovacin de las instituciones comunitarias y la evolucin poltica en nuestro pas son una clave esencial para el diseo de nuestros objetivos en los prximos aos. Pero, sobre todo, quiero resaltar los esfuerzos que estamos haciendo para que la sociedad espaola en su conjunto entienda y valore debidamente el peso de nuestra industria, algo que no siempre se ha conseguido. Tenemos que reposicionar a la industria con el peso que le corresponde en la sociedad a la que sirve. Por otra parte, FIAB ha apostado siempre por la promocin exterior de nuestros productos alimentarios. Qu mercados entiende que deben ser prioritarios para Espaa en el futuro? Cree, en otro orden de cosas, que la industria agroalimentaria espaola tiene tamao suficiente para competir a escala global? Todos los analistas coinciden en que una va esencial para salir de la crisis est en apostar ms all de nuestras fronteras. En efecto, esta ha sido una apuesta permanente de FIAB y que ahora estamos redoblando. Sin dejar de prestar atencin a nuestro mercado natural (que es la Unin Europea), estamos haciendo un especial hinca-

pi en pases en desarrollo, en los que la clase media y alta est cambiando patrones de consumo y muestra gran inters por los productos importados. Pases como China, India, Brasil o Mjico estn siendo objeto de especial atencin por nuestro sector , y con la estrategia correcta: propiciando la colaboracin entre el ICEX, el MARM y los diferentes organismos autonmicos de promocin, actuando conjuntamente con el sector y las empresas. En cuanto a la dimensin empresarial, es, en efecto, otro elemento de atencin, en el que desde FIAB llevamos aos incidiendo. Nuestra estructura est enormemente atomizada y este hecho da lugar, en algunos casos, a prdida de eficiencia y de oportunidades. Estoy convencido de que los momentos actuales van a provocar tambin cambios importantes en este sentido, con desafos y oportunidades: est claro que para fortalecer al sector hay que fortalecer las empresas. Qu relacin y cooperacin mantiene la FIAB con otros organismos e instituciones como el ICEX, el Consejo Superior de Cmaras de Comercio, el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino y las Comunidades Autnomas? Como comentaba anteriormente, desde FIAB hemos venido preconizando de manera insistente la necesidad de coordinar todas las actividades pblicas y privadas para impulsar nuestra internacionalizacin. Fuimos hace aos los motores del Comit de Coordinacin de Promocin Agroalimentaria, en el que participan todos los entes pblicos mencionados y que, junto con FIAB, vamos materializando esa necesaria cultura de la colaboracin. De hecho, iniciativas como el Plan China o el Plan India, prximos a firmar, podemos decir que son nicas, ya que ningn otro sector exportador espaol ha conseguido objetivos semejantes. Hemos avanzado mucho, pero debemos insistir en la misma lnea. De cara a la presidencia de Espaa en la U.E, FIAB present una serie de propuestas detalladas, entre las que se encuentra la de afianzar la seguridad alimentaria y, en especial, propiciar un procedimiento comn para la gestin de las alertas alimentarias, a travs de la RASFF. En este


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sentido qu papel considera que va a jugar en los prximos aos la calidad y la seguridad alimentaria? La presidencia espaola es un hito importantsimo para nuestro sector, ya que tardaremos muchos aos en volver a coger las riendas de la Unin. Por ello, la hemos preparado concienzudamente junto con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, y quiero expresar mi satisfaccin en este sentido, ya que de las tres prioridades en materia agroalimentaria, dos de ellas responden a inquietudes de FIAB: fortalecer la competitividad de la industria agroalimentaria y avanzar en la reforma de la Poltica Agraria Comn. En materia de seguridad alimentaria, partimos de una premisa tajante: la seguridad es innegociable. Asumido este hecho, hemos pedido a nuestro gobierno que se mejoren los procedimientos de gestin para blindarnos frente a episodios que hemos vivido en el pasado, como un paso ms en esa estrategia de aseguramiento que, sin duda, seguir siendo prioritaria en el futuro. Cmo va a evolucionar el sistema de distribucin agroalimentaria en los prximos aos Cmo es y cmo debera ser la relacin entre fabricantes y distribuidores? Otra vez aqu nos encontramos ante un importante reto. El tema trasciende de lo meramente nacional y, hoy por hoy, Bruselas tiene muy alto en su agenda la necesidad de equilibrar las relaciones comerciales entre suministradores y distribucin. En muchos pases de la Unin Europea, las tres cadenas comerciales ms importantes representan ms del 40% del mercado y, en algunos pases, incluso ms del 75%. Por el contrario, nuestra industria est altamente fragmentada y las pequeas y medianas empresas conforman, en general, en toda Europa un porcentaje superior al 90% de la estructura del negocio agroalimentario. Esta situacin ha permitido la generalizacin de prcticas y clusulas abusivas en las relaciones comerciales. Todas las empresas agroalimentarias de la Unin Europea, especialmente las pymes, son vulnerables a plazos de pagos excesivos, demoras en los cobros, y, en algunos casos, impagos, lo que provoca una prdida de ingresos del 2% en el promedio europeo.

El 60% de las empresas europeas, en un reciente cuestionario de la Comisin Europea sobre morosidad, mencionaba que, en muchas ocasiones, tenan problemas con otros operadores y con autoridades pblicas que pagaban ms tarde de lo establecido en los plazos habituales. Esto es especialmente grave en un momento de crisis, cuando el acceso a los crditos es considerablemente escaso. La Comisin ha convocado a los tres agentes de la cadena (agricultura, industria y distribucin) para llegar a acuerdos en este sentido, y es un reto que estamos dispuestos a asumir. Antes del verano contaremos con una propuesta concreta del Parlamento europeo. Nosotros entendemos que hay que reequilibrar el marco de las relaciones comerciales y estamos firmemente convencidos que ello no har sino facilitarlas, hacerlas ms efectivas y crear valor para todos. Qu papel debe jugar la innovacin en la industria agroalimentaria y cmo se ha de potenciar? Tenemos que ser conscientes de que una recesin no es slo una cada temporal de la demanda. Alguien lo comparaba como un vendaval que se lleva por delante sectores, empresas y modelos de negocio caducados. Esa destruccin creadora obliga a empresas y sectores a reestructurarse. Con ello, se estimula la innovacin. Ms de la mitad de las grandes empresas de la lista de Fortune nacieron durante una recesin. Si nuestro sector industrial debe de competir en conocimiento, ste se manifiesta en la innovacin. Es, por tanto, imperativo incentivar las acciones en desarrollo tecnolgico e innovacin de productos y de procesos. La industria alimentaria se encuentra en un momento crucial en estos aspectos. Est coincidiendo esta situacin con el creciente conocimiento cientfico sobre la relacin que guardan los alimentos con la salud, (posibilitando la investigacin y desarrollo de los denominados alimentos funcionales), con la posible aplicacin a los procesos productivos de las nuevas tecnologas que se estn desarrollando. Esperamos la prxima aplicacin a nuestras materias primas y productos de las tecnologas derivadas de la ingeniera gentica, que se encuentran bloqueadas en nuestro

sector por supuestos carentes de toda base cientfica. La coincidencia de estos tres factores va a suponer un cambio radical en la mayor parte de nuestro sector industrial y, como siempre, las empresas ms preparadas en estas reas sern capaces de aprovechar las favorables expectativas que se van a producir. La nueva cocina espaola se ha situado en los mximos niveles del ranking mundial. Es tambin la oferta alimentaria espaola percibida al mismo nivel en los mercados internacionales? Qu sinergias pueden establecerse entre ambas? Si algo caracteriza a nuestra industria es la calidad de sus productos, la riqueza y la diversidad. Este modelo agroalimentario encaja perfectamente con nuestra gastronoma, de la que, de hecho, es su base. Tenemos, por tanto, una fuerte cultura alimentaria que en los ltimos aos ha saltado al mundo y que se reconoce por su calidad y su creatividad. Siempre hemos tenido claro que la gastronoma es un vector perfecto para la promocin y venta de nuestros productos, y en esa lnea venimos trabajando desde el ao 2003 en FIAB. En este discurso, el siguiente paso que hemos abierto es el del turismo (bsicamente en Espaa pero tambin en el exterior), bien entendido que la triloga alimentacin-gastronoma-turismo se refuerza mutuamente y crear valor aadido para esta nueva cadena en los prximos aos.

El 60% de las empresas europeas, en un reciente cuestionario de la Comisin Europea sobre morosidad, mencionaba que, en muchas ocasiones, tenan problemas con otros operadores y con autoridades pblicas que pagaban ms tarde de lo establecido en los plazos habituales.

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LO ANORMAL DE LA NORMATIVAIsauro Lpez Polo Director Acadmico del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

Dicen que las empresas siempre estn en proceso de mejora continua, y es cierto. En estos ltimos tiempos, la productividad es una de las obsesiones ms patente en el mundo de los negocios, para tratar de reducir el inexorable deterioro de las cuentas de resultados cuando la actividad disminuye. Un ejemplo extremo de conseguir que menos personas puedan hacer ms trabajo, est en los Call-Center de las compaas telefnicas, que tratan de conseguir que los usuarios cambien12claustro santelmo 36 // marzo 2010

de operador en sus lneas de voz, datos y telfono. Hasta el mes de agosto pasado, todos los das reciba tres o cuatro llamadas de este tipo; siempre era una voz agradable que, adaptndose a mis respuestas, trataba de que la comunicacin no se interrumpiera y se fuera haciendo cada vez ms amable y fluida para irme interesando, poco a poco, en las bondades de su oferta. Hace poco se ha inaugurado una forma nueva de hacer telemarketing. Sigo recibiendo las mismas tres o cua-

tro llamadas diarias, pero, ahora, me es imposible interrumpir la introduccin aprendida de memoria por la que siempre empiezan estas comunicaciones. Manoli o Alberto siguen impertrritos en su peronata, por mucho que me desgaite por establecer cuanto antes un dialogo. Llego a pensar que no grito lo suficiente o que, efectivamente, la lnea no da las prestaciones que habas contratado. Pero esa no es la realidad autntica, la respuesta aparece con todo su crudeza cuando, al final de esa introduccin, Manoli o Alberto, sin prestar atencin a mis respuestas, dicen: Si est interesado en mejorar las prestaciones de su lnea de acceso a Internet, marque 1; si quiere cambiar su lnea telefnica marque 2, si desea recibir ms informacin sobre nuestros servicios marque 3, si. Esta claro: es una mquina la que hace este primer contacto. Te has esforzado intilmente en querer hablar con Manoli o Alberto, que, lgicamente, no interrumpen su discurso porque es una grabacin. Antes comprenda lo arduo y duro que era el trabajo de Manoli y Alberto, hoy, lamentablemente, estarn en el paro. En el trabajo de los directivos de empresa, con frecuencia, pasa lo mismo, bueno exactamente lo mismo no, es mucho ms sutil y sofisticado, de forma que no te das cuenta exactamente de la realidad, porque se reviste de un complejo y avanzado entramado de sistemas, procedimientos, polticas e incentivos que tratan de teledirigir la labor de las personas en las empresas como si fueran autmatas. Todo est pensado y previsto; se cuenta con que haciendo explcitos los objetivos y aplicando las normas todo est hecho. La empresa es un engranaje perfecto regulado por las normas, a todos los niveles. Si hay duda, se trata de aclarar la norma o su aplicacin con la superioridad, y si hay algn fallo, se reforma la norma, en un proceso de mejora continua para no tener cabos sueltos en el futuro. As, el trabajo de los directivos se concentra en fijar objetivos, vigilar que las normas se aplican e idear procedimientos y polticas complementarias, eso si, de acuerdo con las ltimos

avances y descubrimientos del Management. A la vez, oiremos a los mximos responsables de estas compaas predicando en todos los foros posibles que lo fundamental en la empresa, especialmente en la suya, lo importante, lo crtico, lo esencial es el factor humano. Haciendo totalmente vigente el dicho de dime de que presumes y te dir de que careces. No quieren tener responsabilidad y se escudan en las normas para no tener que expresar una opinin y comprometerse personalmente en la toma de decisiones, especialmente en las decisiones duras. Quisiera hoy reivindicar y romper una lanza en pro de hacer realidad algo obvio: las empresas no son nada en si mismas si no se tiene en cuenta a las personas que se afanan en ella, cada una con su personalidad, sus ilusiones y sus circunstancias y necesidades. La empresa tampoco es un conjunto de personas que trabajan una al lado de otra. Las acciones y decisiones atribuidas a la empresa son acciones y decisiones de personas individuales, concretas, que trabajan en y para la compaa. Por mucho que la empresa tenga explicita su misin, su visin, su planificacin estratgica, sus polticas, sus presupuestos, su cuadro de mando integral, su estructura, sus sistemas de compensacin, sus sistemas de contratacin y desvinculacin, su direccin por objetivos o por proyecto o por misiones. etc., nada de eso se hace solo y nada de eso vale si no hay una buena prctica a la hora del despacho jefe- colaborador. Sin el trato y compromiso personal que supone la charla a solas de cada persona con su jefe inmediato, en la que se habla de forma intima de mucho ms que del dinero y de la cantidad de trabajo y/o resultados en el espacio de lo normalizado. Es fundamental que, tras un juicio prudencial y personal del jefe, la conversacin trate de la adecuacin de los encargos a la persona como tal, como tcnico en su materia y como parte de un conjunto de su entorno inmediato, personal y profesional, dentro del proyecto comn que es

la empresa. Y tras or al interesado y ver y analizar lo acontecido, concluir con otro juicio prudencial sobre la labor del colaborador para sacar adelante los encargos asumidos y tratar de cmo afrontar con ganas el futuro inmediato. Es evidente que hay que sacar el trabajo adelante, pero con un jefe comprometido en su afn de mentora y ayuda a cada persona en el propsito y el esfuerzo por la superacin de los retos planteados. Ciertamente, todo esto no depende de nivel de gestin o contenido concreto de que estemos hablando. Con matices sobre la tarea a realizar y de la forma de gestionarla, esa relacin jefe-colaborador es lo mismo para el carretillero de un almacn que para el vicepresidente de una gran multinacional: trato personalizado en el despacho jefe-colaborador. En este entorno, toda la parafernalia de normas, polticasetc, debe ser slo herramientas de ayuda que, necesariamente, hay que contextualizar de forma personalizada en cada momento y en cada caso particular. Por favor, jefe, Manoli, Alberto, escchame, que soy yo, que tengo mi corazoncito y quiero saber que piensas de verdad.

Las empresas no son nada en si mismas, si no se tiene en cuenta a las personas que se afanan en ella, cada una con su personalidad, sus ilusiones y sus circunstancias y necesidades.claustro


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REPENSANDO EL NEGOCIO Y LOS COSTES DE NUESTRAS EMPRESAS, DESDE UNA FILOSOFA BASE CEROProf. Ral Ibaez Trianteno, Prof. del rea de Control del Instituto Internacional San Telmo [email protected]

En coyunturas econmicas como la actual, marcada por una casi generalizada contraccin de la demanda, un gran nmero de empresas estn sufriendo fuertes tensiones de tesorera y, en muchas de ellas, sus resultados econmicos se estn volviendo deficitarios, poniendo en peligro su supervivencia futura. La cada de la cifra de negocio, sea por una disminucin del volumen de los productos o servicios ofrecidos, por un desplome en los precios, o por la interaccin de ambos factores, exige a los directivos poner en marcha una serie de iniciativas para sostener las fuentes de ingresos, para ajustar los costes operativos, los gastos de estructura y, en muchos casos, replantearse la manera de concebir y hacer el negocio. Para esta tarea, se evidencia como imprescindible el comprender y manejar adecuadamente las variables crticas que definen los negocios, el flujo monetario y la estructura de coste existentes en sus empresas, para poder tomar decisiones y actuar con buen criterio sobre las actividades y procesos que los generan, pensando no slo en salvar las urgencias inmediatas, sino tambin en configurar un futuro sostenible. Con este propsito, el artculo tiene tres objetivos. En primer lugar, refrescar la antigua tcnica del presupuesto base cero, como una herramienta de ayuda para poner en cuestin la razonabilidad de los conceptos y niveles de costes de las empresas, para identificar posibles fuentes de ahorros y, a la vez, como un mecanismo de seguimiento de las

Pensador de Rodin.

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distintas actividades y procesos de negocio. En segundo lugar, centrar la relacin que existe entre el negocio, los procesos y recursos que estos requieren y los costes, destacando algunas cuestiones y tcnicas de anlisis que pueden servir de apoyo a los directivos de hoy en da. Finalmente, concluir con unas reflexiones y sugerencias de carcter ms general sobre el tema que nos ocupa, en relacin con la actual coyuntura y mirando al futuro. El presupuesto base cero (PBC) como una herramienta de cambio El PBC es una tcnica de planificacin y concrecin presupuestaria que requiere de cada directivo justificar, de manera fundada y detallada, la demanda de recursos que estima necesaria para cumplir con sus encargos a partir de cero. Si bien sus antecedentes son muy antiguos, el PBC, en su actual configuracin, tom carta de naturaleza a raz del trabajo Zero-Base Budgeting que Peter A. Pyhrr1 public en Estados Unidos en los aos setenta del siglo pasado, en el que recoge su experiencia y conclusiones de esta particular forma de confeccionar los presupuestos, tras su aplicacin en Texas Instruments Inc., donde era director de personal. Su experimento tuvo gran difusin en el momento en que el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter, despus de haber implantado el PBC siendo gobernador en el estado de Georgia, lo incluy como una herramienta de cambio en su campaa electoral hacia la presidencia. A partir de entonces, se convirti en una filosofa presupuestaria de amplia aplicacin, manteniendo actualmente cierta vigencia en el mbito de la administracin pblica, aunque en las tres ltimas dcadas haya sufrido un paulatino abandono en el mbito de las empresas mercantiles. Cmo funciona? En su elaboracin, las actividades de la empresa se identifican y agrupan en paquetes de decisin o programas, elementos clave de la tcnica del PBC, los cuales se asignan a los directivos segn sus reas de responsabilidad, generalmente, con el apoyo del organigrama como gua natural para esta asignacin. Cada

paquete es definido en el marco de unas polticas y criterios generales establecidos desde la alta direccin y desarrollado de manera detallada por los directivos, en cuanto a sus objetivos, actividades a realizar, inversiones, ingresos y costes, las alternativas posibles que pueden plantearse, la evaluacin a priori de los resultados esperados, as como advertencia de las consecuencias previsibles, en caso de no ponerlos en marcha. Posteriormente, tras un anlisis y discusin de todos los paquetes propuestos, el equipo de alta direccin define un orden de prioridades que ha de guiar el proceso de consolidacin y asignacin de recursos, estableciendo, a su vez, la forma de hacer el seguimiento y control de la ejecucin presupuestaria aprobada y comprometida para cada paquete. La aportacin distintiva del PBC es muy sencilla e intuitiva. Es decir, como su nombre lo indica, invita al directivo a no tener en cuenta los presupuestos y niveles de gastos anteriores como patrones para su confeccin, sino que le obliga a hacer un esfuerzo intelectual de pensar desde cero, para definir y cuantificar los diferentes tipos de recursos que necesita para lograr sus objetivos. Este enfoque combate el incrementalismo que se suele observar en los presupuestos tradicionales, facilita la eliminacin de gastos superfluos o programas intiles y ayuda a que los programas elegidos como tiles y prioritarios se realicen con el mnimo gasto posible. En el fondo, se trata de eliminar la inercia que tienen los directivos a considerar que los gastos incurridos en periodos anteriores, o, al menos, una parte de ellos, por responder a actividades que ya se han realizado, sean asumidos como necesarios y, por tanto, se prescinda de analizar su razn de ser. Dentro de todo este proceso, cabe resaltar que su fase ms crtica es la asignacin de prioridades por parte de la alta direccin, definiendo las lneas de actuacin y los paquetes a impulsar, recortar, suspender o eliminar, y calibrando, a la vez, el previsible impacto en la marcha de la empresa. Esta no parece ser una tarea sencilla, dada la cantidad y variedad de paquetes de decisin que se pueden presentar en

El PBC es una tcnica de planificacin y concrecin presupuestaria que requiere de cada directivo justificar, de manera detallada y fundada, la demanda de recursos que estima necesaria para cumplir con sus encargos, a partir de cero (de all la base cero).

1. Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera Edicin: 1977. Mxico


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una empresa; no obstante, obliga a la alta direccin a definir y establecer unos criterios claros para evaluarlos y asignar prioridades de manera justificada. Pero, lamentablemente, lo que no nos dice la tcnica del PBC es cmo hacer esto ltimo. Y ello no ha de sorprendernos, puesto muchas de las herramientas de gestin que irrumpen regularmente en el escenario del management no suelen, ni pueden, contemplar las particularidades, ni los diferentes grados de complejidad que pueden encerrar las empresas, lo cual es crucial para esperar algn grado de xito en su aplicacin. Comprendiendo los procesos de negocio y sus costes Esto nos introduce, naturalmente, en el segundo mensaje troncal de este artculo, es decir, invita a los empresarios y directivos, hoy ms que nunca, a reflexionar (repensar?) sobre los aspectos fundamentales y distintivos que definen sus negocios y a revisar en profundidad las variables crticas que construyen el resultado econmico; esta tarea parece imprescindible para evaluar y asignar prioridades a los paquetes de decisin o iniciativas a poner en marcha. Dada la riqueza y amplitud del tema, procurando ajustarnos a lo que permite este artculo, vamos a destacar dos cuestiones bsicas que no deberan faltar en estas reflexiones. La primera, aunque parezca obvia, es que para comprender y manejar con acierto el negocio y su aspecto econmico es necesario tener el suficiente conocimiento y dominio de los procesos ejecutados y de los recursos utilizados en las operaciones internas, los que, a su vez, definen la naturaleza y la estructura de ingresos y costes especficos y distintivos de nuestra empresa. Lo que en la literatura de gestin suele denominarse la cadena de valor o el tubo de las operaciones, en la prctica, se traduce en conocer qu se hace?, cmo se hace?, quin lo hace?, por qu se hace de tal o cual manera?, se podra hacer de otra diferente?, cunto cuesta hacer esto o aquello?

Hoy en da, se observa que, ya sea por el crecimiento observado en muchas empresas y sectores, por inercia, o por el hecho de haber disfrutado de un extenso ciclo econmico favorable, entre otros motivos posibles, no pocos directivos han relajado su atencin a estas cuestiones, perdiendo el pulso de sus operaciones y descuidando el control sobre los recursos que estas consumen. No se debe perder de vista que los costes no son otra cosa que la traduccin en euros de las actividades que se hacen dentro de la organizacin y que, en la prctica, los costes no se gestionan, sino las operaciones que los generan. Quizs sea el momento de que los directivos vuelvan a enfocar su inters en estos aspectos que, sin duda, afectan al corazn de sus negocios. La segunda cuestin plantea cinco reflexiones, referentes a los los costes2 y sus atributos, que, en la actual coyuntura, pueden tener especial relevancia y utilidad para los directivos: (I) Es necesario tener el suficiente conocimiento y dominio del impacto econmico que provocan las fluctuaciones en el volumen de actividad. Cunto afecta al beneficio cada punto porcentual en la cada o en el incremento de las ventas? El tener adecuadamente clasificados los costes entre variables vs. fijos, respecto del volumen producido y vendido, as como el comprender la relacin coste-volumen-beneficio y el sentido empresarial del punto de equilibrio se tornan imprescindibles para este propsito. (II) Ligado al punto anterior, la capacidad productiva y organizativa con que cuenta la empresa, los plazos a los que esta la compromete y el grado de aprovechamiento actual y esperado, son variables crticas a considerar en el anlisis de los recursos. Los llamados costes fijos suelen ser la expresin monetaria de dicha capacidad, la cual debera estar adecuadamente dimensionada, en relacin al negocio previsible. (III) Es necesario tener identificados los

umbrales de rentabilidad mnimos, a partir de los cuales no nos podemos permitir vender, por ms que las condiciones del mercado inviten a entrar en guerras competitivas provocadas por la coyuntura. La clasificacin de los ingresos y costes entre directos vs. comunes, respecto de las unidades de negocio o productos/servicios, as como la definicin del indicador de rentabilidad adecuado para medir su viabilidad econmica, conforman el marco conceptual adecuado para reflexionar sobre estas cuestiones3. (IV) Ante las innumerables y variadas decisiones que suelen presentarse en estas coyunturas, tales como subcontratar, internalizar o eliminar procesos, invertir o desinvertir, cerrar o abrir delegaciones, eliminar o lanzar lneas de producto, entre muchas otras posibles, se hace necesario identificar con precisin aquellos ingresos y costes que han de tenerse en cuenta, y cu-

Los costes no son otra cosa que la traduccin en euros de las actividades que se hacen dentro de la organizacin y que, en la prctica, los costes no se gestionan, sino las operaciones que los generan.

2. Como literatura de consulta se sugiere: Pereira, F., Ballarn, E., Rosanas, J. M. y Grandes, M. J. (2008). Contabilidad para Direccin Segunda parte. Manuales del IESE - EUNSA. 23 Edicin. Espaa. Rosanas, J. M. y Ballarn, E. (1986). Contabilidad de Costes para Toma de Decisiones. DDB Biblioteca de Gestin. Espaa. 3. Ver Nota Tcnica CN 196: Direccin estratgica y costes: Por qu los directivos de hoy deben saber ms anlisis econmico que nunca? IESE, 1996.

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les no, para evaluarlas correctamente. La clasificacin entre diferenciales vs. inalterados o hundidos es la pertinente para este tipo de anlisis4. En la prctica, con frecuencia, la identificacin de estos costes plantea ciertas dificultades a los directivos, ya que los informes de costes tradicionales proporcionados por el sistema contable no suelen recoger todos los costes que han de tenerse en cuenta para evaluar este tipo de decisiones, o lo hacen de manera distorsionada, pudiendo inducir a importantes errores. (V) Por ltimo, el tener adecuadamente identificados cules de nuestros costes son operativos y cules son discrecionales5 suele ser de bastante utilidad en estas coyunturas, en las que es necesario realizar ajustes, tanto en la estructura, como en la cuanta de los mismos. La figura 1 pretende resumir la relacin que existe entre los procesos y los costes, as como las clasificaciones ms relevantes indicadas. Enlazando este punto con el anterior, parece que no sera posible pensar desde cero o intentar un ajuste en los costes, si no tenemos claros los procesos que los producen. Figura 1: Los procesos, los costes y sus clasificaciones relevantes

Mirando al futuro Hoy en da, despus del largo ciclo de bonanza y crecimiento econmico, que ha durado ms de catorce aos en Espaa, las empresas y sus negocios estn siendo repensados en profundidad. La prensa econmica y diferentes publicaciones especializadas sobre gestin y negocios dan cuenta, da a da, de los variados y profundos cambios que se estn produciendo en las empresas, algunas buscando mejorar su posicin competitiva, otras ampliando o protegiendo su espectro de negocios o mercados y otras, lamentablemente, acometiendo profundas reestructuraciones, procurando una supervivencia que, en muchos casos, no est asegurada. Evidentemente, el profundizar en estas interesantsimas cuestiones excede al propsito de este artculo, pero s vemos pertinente sugerir a los empresarios y directivos que se planteen la siguiente reflexin: qu mejor oportunidad (necesidad?) que ahora para aplicar la filosofa base cero a nuestras empresas, no slo en cuanto a los costes, tal como ha sido el propsito principal de este artculo, sino, fundamentalmente, repensando la viabilidad, presente y futura, de nuestros negocios, la definicin de la estructura y de la configuracin institucional ms

adecuadas para procurar una sostenibilidad futura de la organizacin? Con alta probabilidad, esta cuestin est llamada a ocupar un lugar prioritario en sus agendas hoy y en un futuro prximo. Una reflexin final Tanto el presupuesto base cero, los sistemas y las tcnicas de anlisis de los procesos y de los costes, como las ideas extradas del campo de la poltica de empresa o direccin general que se han comentado en este artculo, no son ms que herramientas de direccin; constituyen marcos o modelos conceptuales y prcticos que pretenden ayudar a los empresarios y directivos en su oficio de dirigir. Pero no se debera olvidar que la posibilidad de sacarles provecho, o no, radica, fundamentalmente, en su buen juicio a la hora de decidir su aplicacin y en cmo usarlos en su empresa, sabiendo explotar sus posibilidades y atajar sus limitaciones, es decir, cuidando de hacer un uso prudente de los mismos. Esta es una reflexin que va ms all de las tcnicas y de las herramientas en s, que compete a los mximos ejecutivos de las empresas y que, con toda seguridad, influye ampliamente en las probabilidades de xito o de fracaso.

4. Ver Nota Tcnica CN 206: Costes e ingresos en las disyuntivas. IESE, 2001. 5. Una partida discrecional es aquella que se origina en unas hiptesis o previsiones sobre el futuro y en el juicio y eleccin por parte del directivo, respecto de una partida de gasto determinada, tanto en sobre la necesidad de incurrirlo, como en el nivel del mismo. En oposicin, estaran las partidas de gastos operativos que se disparan casi de manera proporcional y automtica ante las actividades productivas y comerciales de la empresa, y en las que la discrecin del directivo tiene un papel menos relevante


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MENOS QUE AYER, PERO MAS QUE MAANA

Jos Miguel Amuedo Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo [email protected]

En ocasiones, nos enfrentamos a paradojas que ponen de manifiesto problemas sociales an por resolver. Nuestro sistema de pensiones se basa en un rgimen de reparto. Eso implica, bsicamente, que la futura percepcin de nuestras pensiones depender de que haya suficientes cotizantes en el sistema como para abonar, con cargo a dichas cotizaciones, las percepcio18claustro

nes de los pensionistas. El ttulo del artculo bien podra ser una de las frases ms odas entre aquellos que, de alguna manera, han sufrido en sus carnes los efectos de la crisis. Es evidente que en stos aos esto se cumple, a corto plazo, para las personas que han conocido la cara ms amarga de la situacin actual: el desempleo muchos de ellos, jvenes que

llevan poco tiempo en el mercado de trabajo-. Lo curioso es que empieza a ser tambin una preocupacin para aquellos que, lejos de ver el desempleo como una amenaza -bien sea por razn de edad o por razn de antigedad en el puesto de trabajo, tan protegida por nuestro sistema laboral-, miran al futuro con esperanza de vislumbrar cmo vivirn, una vez jubilados.


Hay quin argumenta que siempre ser mas justo proteger al trabajador de mayor edad, al de menor formacin -los jvenes nos superan en esto- y a los que soportan en sus hombros mayores cargas familiares.

Nuestros jvenes Joven espaol busca trabajo, aunque est mal remunerado y sea precario. Este es el titular de una noticia publicada hace pocos meses en el rotativo econmico de mayor tirada nacional. La juventud espaola es el colectivo que, con mayor crudeza, est sufriendo el impacto de la crisis. El ndice de paro en este colectivo (de 18 a 30 aos) supera a nivel nacional: el 42%; en Andaluca, ese ndice supera el 50%. Es posible afirmar, sin temor a exagerar, que, en general, los jvenes de hoy se enfrentan a la posibilidad de disfrutar de un nivel de vida inferior al que disfrutaron sus padres. La lacra del paro puede deberse, en parte, a que en periodos de crisis nuestro sistema laboral protege al empleado de larga duracin, mediante un sistema de indemnizaciones con clculo referido al periodo en que ha estado contratado. Por tanto, cuando vienen duras, son los jvenes, los que llevan menos tiempo en el puesto de trabajo, los primeros que experimentan en primera persona el concepto ajuste de plantilla. Y hasta es posible que esto sea lgico: hay quin argumenta que siempre ser ms justo proteger al trabajador de mayor edad, al de menor formacin los jvenes nos superan en esto- y a los que soportan en sus hombros mayores cargas familiares.

Por otro lado, el Informe de la Juventud en Espaa de 2008 (IJE 2008) ya anunciaba los efectos del periodo de prosperidad econmica que vivimos en los ltimos 10 aos: los jvenes espaoles empezaban a abandonar su formacin y a trabajar antes que en los informes anteriores (1996, 2000 y 2004), se independizaban antes un 37% no viva ya en casa de sus padres frente al 32% en 2004-, si bien se trataba de una independencia ficticia, dado que el 53% de ellos se declaraba dependiente econmicamente de sus familias. Accedan al mercado de trabajo a edades ms tempranas, en un contexto de precariedad laboral que se caracterizaba por castigar especialmente a aquellos que abandonan la formacin reglada sin haber obtenido un ttulo de educacin secundaria. A mayor nivel educativo seala el informe- menor es el tiempo que se tarda en encontrar el primer empleo. Y es que existe una relacin importante entre el grado de posibilidades de empleo de un joven, y su nivel de educacin. As, en 2009 ao en el que el desempleo creci de forma significativa en nuestro pas- varias comunidades, entre ellas Andaluca, experimentaron cadas en el ndice de paro de la poblacin activa con titulacin de posgrado Pero de ah a superar el 40% de paro a nivel nacional, o el 50% a nivel autonmico, va un trecho. La falta de acierto de los poderes pblicos a la hora de tomar medidas que faciliten el acceso de los jvenes al mercado de trabajo est, de hecho, condenando a estos jvenes a una situacin de dependencia caracterizada por no poder acceder a un sueldo digno y estable, a una vivienda, a formar una familia y a tener los hijos que el pas necesita para, con sus cotizaciones futuras, pagar las pensiones. Esto es desolador. Y es claro que esta situacin les afecta. Una encuesta de Metroscopia de junio de 2009 seala que el 54% declaustro


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los espaoles entre 18 y 34 aos de edad dice no tener proyecto alguno que le ilusione o interese. Y los socilogos estudian la aparicin de una generacin o cuando menos, un grupo social importante- llamada los ni-ni, que muestran su rechazo a trabajar y a estudiar. Una generacin contaminada por el virus de la apata, de la desilusin, y que ha crecido en un periodo en el que el nivel de vida en su mbito familiar ha crecido de forma constante. Y no pueden acceder a mantenerlo. Segn Alain Touraine, conocido socilogo, nuestra sociedad no tiene mucha confianza en el porvenir, puesto que excluye a aquellos que representan el futuro, y contina el autor afirmando que se piensa que los jvenes van a vivir peor que sus padres. Pero no todo depende de los poderes pblicos. Los padres jugamos un importantsimo papel de hecho, cada vez me preocupa ms qu consejos trasladar a mi hija-. Ya el IJE 2008, anteriormente reseado, sealaba que la posicin social de los padres haciendo referencia al grado de formacin de stos, no al status econmico- incide de forma significativa en la mayor o menor formacin de los hijos, en sus valores y, en consecuencia, en su posibilidad de empleo, haciendo que se reproduzcan posiciones sociales en las sucesivas generaciones. Curioso, verdad? Pero lo ms atractivo del tema es que, si queda estadsticamente demostrado a nivel general que existe una relacin entre la posibilidad de empleo y los consejos y valores que trasladamos a nuestros hijos, sera interesante analizar qu consejos recibieron algunas de las personas que hoy dirigen los principales grupos empresariales del pas. En el supuesto de que varios de esos consejos recibidos por dichos empresarios y/o ejecutivos coincidiesen, sera fantstico poder trasladarlos a nuestros hijos con el convencimiento de que, aunque las generaciones cambien, existen valores ms o menos inmutables que les ayudarn en el futuro. No arreglaremos la situacin general de la juventud, es cierto; pero, cuando menos, aseguraremos que estamos dejando a nuestros hijos un legado intangible de inestimable valor. Hace poco cay en mis manos un artculo de la revista Capital titulado Grandes consejos de grandes empre20claustro

sarios, en el que personajes de la talla de Alemany, Pascual, Ravents, Alierta, Lara, Snchez Galn, Fain, Osborne, Garrigues, Cataln, Gabarr o Serratosa comentaban los consejos recibidos de sus padres siendo jvenes. El artculo atrajo mi atencin de inmediato pues, como padre novato, pens que me servira para guiar a mi hija. Analic los consejos y los clasifiqu. Hoy os hago partcipes del resultado. Ms del 80% destacaba, como principal consejo recibido, la cultura del esfuerzo y del trabajo bien hecho. El 60% sealaba como valor la austeridad, como base de la educacin. Ahora me explico mejor la situacin! Los dos son valores que no estn, precisamente, de moda. A mucha distancia, sealaban consejos como el inconformismo, la humildad, la actitud positiva ante la vida, la iniciativa, la discrecin, el compromiso, la generosidad, la honestidad y el cultivo de la amistad. Ah queda el apunte. Si bien es posible que a nivel macro no podamos hacer mucho por la juventud, s que podemos hacerlo a nivel micro, en casa. Y a medio plazo, el macro no es ms que la suma de los micro. Nosotros Miramos al futuro con ilusin. Bueno, con ilusin y escepticismo. O, quizs, con un peln de intranquilidad. O puede ser que un poco de todo, dependiendo de la edad y de lo consciente del observador. Mi padre ya cobra una pensin. Y ni siquiera los estudios ms pesimistas/realistas indican que la suya corra peligro. Pero para el que an no se ha jubilado, las noticias sobre cambios en la edad de jubilacin, el periodo de tiempo mnimo de cotizacin para acceder a la pensin o la base de clculo de la misma, seguro que son fuente de intranquilidad. Y si, ms all de encontrarse a las puertas de la jubilacin, se encuentra usted entre el grupo de personas a las que la edad de jubilacin le queda a un par de dcadas, es posible que ni siquiera est intranquilo, sino resignado. Nuestro sistema de pensiones se basa en un sistema de reparto, en que las cotizaciones de los trabajadores en activo pagan las pensiones de los hoy jubilados. Y hay que reconocer que, al menos hasta hoy, ha funcionado: Espaa cuenta con uno de los siste-

Miramos al futuro con ilusin. Bueno, con ilusin y escepticismo. O quizs con un peln de intraquilidad. O puede ser que un poco de todo, dependiendo de la edad y de lo consciente del observador.


mas de pensiones ms esplndido del mundo. As, la tasa de sustitucin (pensin/ltimo salario recibido) en el caso espaol es del 82% de media, frente al 31% de Holanda, el 41% del Reino Unido, el 53% de Alemania, el 51% de Francia, el 64% de Suiza, el 63% de Blgica, el 73% de Portugal o el 79% de Italia, entre otros. Y todo ello, con un supervit en 2009 de 8.500 millones de euros y 62.000 millones en el Fondo de Reserva. Pero con una tasa de paro cercana al 20%, un ndice de natalidad de los ms bajos del mundo, la incorporacin al mercado de trabajo cada vez ms tarde, la anticipacin en la salida del mismo y con una esperanza de vida cada vez mayor, parece que el sistema no es sostenible. As lo indican la mayora de los expertos y venimos indicndolo en las sesiones de San Telmo, desde antes del ao 2000, gracias a un trabajo del Prof. Bartolom Alarcn titulado El oficio de vivir. Es lgico pensar que el sistema requerir reformas. La edad de jubilacin de 65 aos se fij cuando la esperanza de vida en Espaa era de 70 aos (aunque la edad real de jubilacin no llega ni a los 64). Hoy, la esperanza de vida en Espaa supera holgadamente los 81 aos. La natalidad pas de ms de 2,7 nios por mujer a 1,2 en la dcada de los 80, produciendo un notable envejecimiento de la poblacin durante los 90. Hoy, la natalidad est recuperndose, en parte gracias a la aportacin de las madres inmigrantes si bien no se ha recuperado totalmente-. Hacer el sistema sostenible supone actuar sobre el mismo, bien por el lado de los ingresos, bien por el lado de los gastos. Por el lado de los ingresos, podra hacerse por tres vas: incrementar el nmero de cotizantes difcil sin reformas del mercado de trabajo: actualmente tenemos una tasa de paro prxima al 20%-; anticipar la entrada de los jvenes en el mercado de trabajo que se ha venido dilatando como consecuencia del mayor proceso de formacin de stos-; o incrementar las cotizaciones sociales difcil sin perjudicar la productividad: en Espaa son de las mayores de la OCDE, alcanzando un 28,3%-. Por el lado de los gastos, las actuaciones posibles son: retrasar la edad de jubilacin reduce el nmero de

pensionistas al retrasar el cobro de su prestacin; hoy son 65 aos-, incluso, poniendo coto a las prejubilaciones; ampliar el periodo mnimo de cotizacin reduce el nmero de personas con derecho a la prestacin; hoy el periodo es de 15 aos-; o ampliar el periodo base para calcular la pensin supone en la prctica reducir la cuanta de la pensin al incluir aos de menor cotizacin; hoy el periodo es de 15 aos-. Parece que es aqu donde habr que actuar. Se trata de decisiones impopulares, que habr que tomar desde la responsabilidad poltica. Otros pases ya han acometido en el pasado esas reformas Alemania, por ejemplo, en 2001; Suecia, en 1998-. Y sus sistemas incluyen edades de jubilacin superiores Alemania, 67 aos-, periodos de cotizacin mnima superiores Francia, 40 aos, en la actualidad, y 43 aos en 2020- y periodos de base para el clculo de las pensiones superiores Francia, 25 aos-. Esas medidas habr que tomarlas, si bien nadie parece dispuesto a asumir en solitario el costo en votos que supone. Incrementar la edad de jubilacin hasta los 67 aos no resuelve el problema, si bien lo palia. Al final, habr que ir poco a poco, eso s, hacia un sistema mixto de pensiones pblico y privado, como en Holanda, o a un sistema de contribucin definida en el que el cotizante puede decidir el destino de parte de su contribucincomo en Suecia.

Sin solucin, por ahora Hay que resolver la situacin de los jvenes en Espaa. Condenarlos a no acceder al mercado de trabajo, a una vivienda, o a tener familia, supone una autocondena para la sociedad. Para los lectores en activo, tocar trabajar ms y cobrar una pensin algo menor, en trminos generales. Ese es el futuro previsible, a tenor de los datos manejados. Por lo que, ahora, toca ahorrar. Y es precisamente ese el mensaje que desde San Telmo venimos dando a los participantes en nuestros programas. Desde hace aos. La falta de previsin suele preceder al desastre.

Es lgico pensar que el sistema requerir reformas. La edad de jubilacin de 65 aos se fij cuando la esperanza de vida en Espaa era de 70 aos, aunque la edad real no llega ni a los 64.


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marcas?QUE HACEMOS CON LASJos Luis Garca del Pueyo Colaborador cientfico y profesor del rea Comercial del Instituto Internacional Sal Telmo [email protected]

Francia es glamour, Italia es moda, Alemania es ingenierapero en trminos de marketing qu es Espaa?. Algo bastante prximo a cero. La marca Espaa carece de la solidez, de la vitalidad y de la garra de la de otros pases con los que compite. La cuestin no es despreciable. Una marca pas, atrae inversiones, turismo y capital intelectual y tambin refuerza a las empresas en su aventura exterior.

As empezaba el interesante y crtico editorial de la revista Actualidad Econmica en su nmero 2.685 del pasado mes de noviembre, en relacin al informe de la consultora norteamericana Interbrand sobre la situacin de las marcas en Espaa y su contexto internacional.

Pero y si, desde el punto de vista de marketing, Espaa es algo bastante prximo a cero en el contexto internacional qu es Andaluca en el nacional? Cuntas empresas andaluzas han conseguido crear marcas renombradas, al menos en el contexto espaol? Cul es la imagen de marca que An-

daluca o lo andaluz transmite? En una investigacin realizada el pasado mes de octubre por el Instituto de Investigacin Commentia, sobre la Imagen de los productos agroalimentarios andaluces, stos son percibidos como de buena relacin calidad- precio, pero con un importante dficit en

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su imagen. En cambio los productos catalanes destacan por la presentacin o packaging, tema de vital importancia para crear marcas de prestigio. Por otro lado en el Foro de Marcas Renombradas Espaolas creado en 1999 para impulsar y dar a conocer la labor de nuestras empresas en el mundo, contar con marcas notorias y bien posicionadas es fundamental en su estrategia, pero slo figuran 5 andaluzas entre las 90 que lo integran y cuatro de ellas pertenecen al sector agroalimentario. Tenemos buenos productos y as son percibidos por el mercado pero manifiestamente mejorables en su presentacin. Tenemos cuatro empresas agroalimentarias con cierto grado de internacionalizacin en el grupo de lite de las mejores de Espaa, pero un largsimo camino que recorrer en la gestin de marketing, si queremos consolidar el amplio tejido empresarial que necesitamos, con el valor aadido y la riqueza duradera que crean las marcas. Fabricar para otro puede ser una va de supervivencia, pero se tendr mayor riesgo de concentracin en un cliente, con lo que ello implica. Estaremos solucionando el presente, pero no el futuro. Para desarrollar una estrategia de marketing slida, lo primero que tenemos que conseguir es un buen producto y bien presentado. En el mercado agroalimentario, en general, somos importantes pero no lo parecemos, por lo que necesitamos mejorar enormemente el packaging, ya que estamos destinados a competir con los productos de los pases desarrollados que basan su estrategia en el valor aadido y esto implica excelentes presentaciones. Los quesos franceses, los aceites italianos, los embutidos alemanes, no son mejores que los andaluces, pero, si nos guiamos por su presentacin comprobaremos que muchos de los nuestros aparentan tosquedad, poca sofisticacin y dudoso sentido de la esttica, en general. Una marca es una combinacin de un buen producto con atributos funcionales -que resulten de utilidad para el comprador- y emocionales -que le aportan beneficios intangibles-. Crearla para que acabe ocupando una posicin en la mente del consumidor y pueda influir en su conducta de compra no es una cuestin fcil.

Entonces.qu hacemos con las marcas? nos interesan o nos dedicamos a fabricar para otros? al sector servicios no le interesa tener marcas reconocidas? Una marca es una exigencia en cualquier actividad empresarial independientemente de su tamao y su buena gestin reportar beneficios directos a la ensea. Una marca adems de Hacendado, Aliada, Carbonell, Puleva, Barbadillo, o Ybarra, es tambin la ciudad de Sevilla, la Costa del Sol, todas las Denominaciones de Origen, el Instituto Internacional San Telmo, el Hospital Carlos Haya etc. etc., porque todas tienen un concepto identificador y transmiten una imagen para captar clientes o mejorar su notoriedad y prestigio. Tambin una persona fsica puede ser considerada como una marca; los deportistas de lite, los profesionales de la arquitectura, de la abogaca, de los servicios mdicos, y un infinito nmero de actividades profesionales desempeadas por cuenta propia. Todos buscan un cliente al que atraer y con el que obtener los lcitos beneficios. Pero cmo hacemos las marcas? No es fcil crear marcas, aunque con cierto mtodo y rigor en la aplicacin es menos difcil. CENTRADA.en utilidades para el cliente. Una marca tiene que estar centrada en el binomio cliente-producto. Es necesario pensar en trminos directamente pragmticos, de aportaciones del producto o servicio para el cliente. Si no le damos al cliente algo que le merezca la pena, tendremos que abandonar inmediatamente la ilusin de crear una marca, porque, si no encuentra beneficios tangibles o emocionales, no realizar ms compras con nosotros. Crear una marca es una cuestin de tica de producto, que lo ofertado tenga un fundamento de utilidad para el comprador. Si no es as, estaremos ms cerca de una actividad especuladora puntual o de una subcontrata de produccin que de creadores estructurales de riqueza. Una marca necesita ser innovadora, necesita sorprender al cliente de forma constante, cuidarlo, mimarlo, tener en cuenta cmo le afectan los cambios en las tendencias del entorno, en la evolucin de sus gustos y jams se puede quedar dormida. La innovacin orien-

tada al cliente ha de ser una mxima en la vida de la marca. CUIDADOSAcon los detalles. W. Churchill deca que el xito radica en el cuidado de los detalles y sta mxima diplomtica nos debera acompaar en todas las decisiones relacionadas con la creacin y gestin de las marcas, donde, adems, de cuidadoso, hay que dar un paso ms y tender a ser exquisito. Es necesario avanzar en el concepto de calidad, pero no slo desde la ptica de produccin, que es la ms comn, sino en todos los mbitos en que la marca se desenvuelva, tanto en el fondo, como en la forma. Es importante eliminar la chapuza(obra hecha sin arte ni esmero, segn la Real Academia Espaola de la Lengua) de cualquier tipo de accin en relacin con las marcas. En Andaluca tenemos fama de ser chapuceros, toscos y poco sofisticados, y esta imagen crea desposicionamiento comercial, dificultando an ms la comercializacin de valor aadido que tienen que hacer nuestras marcas. Es necesario eliminar de nuestras empresas y de la gestin de sus marcas el da igual, ms o menos y fomentar la cultura del detalle, de la precisin, de la presentacin. Bien COMUNICADALa mujer del Csar ha de serlo y parecerlo Tenemos buenos productos, pero no los presentamos con excelencia, no vendemos bien lo que tenemos. La comunicacin siempre ha sido una pieza clave en la estrategia de marketing de cualquier marca, pero, en la economa actual, se le otorga an ms importancia, ya que el consumidor tiene mayor capacidad para generar opinin gracias a Internet y, por tanto, su rol se ha transformado en agente activo.

Una marca es una exigencia en cualquier actividad empresarial independientemente de su tamao y su buena gestin reportar beneficios directos a la ensea.claustro


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La comunicacin ha evolucionado rpidamente y ha pasado de ser unidireccional a bidireccional, lo que hace imprescindible interactuar con el consumidor. Resulta insuficiente transmitir un mensaje racional a travs de los medios convencionales, sino que es necesario hacerlo emocionalmente y complementarlo con los medios digitales interactivos para buscar la complicidad con el consumidor, porque su opinin puede que genere ms credibilidad a travs de las redes sociales que el mensaje oficial transmitido por la propia marca. Pero cuando hablamos de comunicacin como variable principal del marketing no se debe pensar exclusivamente en trminos de publicidad, ya que sta es slo una de las tcnicas que se utiliza en comunicacin, pero inadecuada para la dimensin de muchas de nuestras pymes. Las promociones, las relaciones pblicas, la actividad on line, el marketing directo, la identidad corporativa y el packaging son distintas reas de la comunicacin. Es necesario disear la oferta teniendo en cuenta, desde el primer momento, la forma en la que se va a contactar con el cliente, en cmo se va a llegar a l, cmo se va a comunicar nuestra propuesta y cmo va a ser presentada. El packaging, el envoltorio, la presentacin, es un rea de la comunicacin que, como ya se ha dicho, necesita ser mejorada de forma sustancial, porque representa la primera impresin, la forma inicial de comunicacin con el consumidor. Antes de llegar al posicionamiento ptimo que permita vender ms y mejor, una marca evoluciona a travs del camino de la comunicacin por distintas fases, desde el inicial desconocimiento hasta el cmplice reconocimiento y cuando se tiene la oportunidad de que un consumidor se fije en la marca por primera vez, sta debe tener una exquisita puesta en escena que lo atraiga, porque puede que ya no exista una segunda ocasin. PROTEGIDAfrente a los nuevos traficantes. Es necesario registrar legalmente todo lo que hagamos para protegernos frente al plagiador, el nuevo pirata comercial que utiliza Internet como canal de suministro y distribucin. Son los nuevos parsitos especialistas en

copiar los productos o servicios con xito. Hay que estar prevenido contra estos nuevos traficantes ya que si se tiene xito seguro que aparecern ellos antes, con el registro ya formalizado y quizs porque mientras que el empresario estaba trabajando en mejorar su producto otro lo estaba haciendo en registrar su marca, innovacin o producto. NO EXTRAPOLAR desde nuestro entorno inmediato. Esta recomendacin est relacionada con la investigacin de mercados y con la escasa utilizacin que se suele hacer en las empresas poco desarrolladas en marketing, donde, sencillamente, se desconoce, o se considera un gasto innecesario, cuando realmente supone una pequea cantidad en los costes de lanzamiento de un producto o para abrir un nuevo mercado. La buena intuicin es un don que existe, pero que no est al alcance de muchos y el alto ndice de fracasos o la escasez de marcas potentes estn detrs de muchas decisiones basadas en la subjetividad. Se suele cometer el fallo de que la empresa se autoconvence e ilusiona con las bondades del producto que ha desarrollado con gran ilusin, contrastndolo slo internamente y con su entorno ms inmediato, (te gusta? a qu est bien? a qu est bueno? a qu es una buena idea?), por lo que suele recibir una respuesta positiva y altamente sesgada. Es necesario saber de forma objetiva lo que nuestra propuesta aporta. Se puede y debe investigar lo que significa una marca, cmo se interpreta el nombre, su esttica, los atributos del producto o servicio que la sustentan, sus diferenciales frente a competidores directos, alternativos, sustitutivos y la predisposicin del consumidor a comprar. Esta es una recomendacin de mnimos para tener una buena marca, siendo aconsejable repetir la investigacin de forma peridica para poder actuar sobre los desajustes. CONSTANTE en el tiempo. Una marca se hace como una buena comida, es decir, con buenos ingredientes, a fuego lento y sin prisas. La discontinuidad en la comunicacin es un gran enemigo de la marca, pero bastantes veces las empresas se ven abocadas a ello como consecuencia de distintas circunstancias. Una reac-

Es necesario eliminar de nuestras empresas y de la gestin de sus marcas el da igual, ms o menos y fomentar la cultura del detalle, de la precisin, de la presentacin.

cin de la competencia, la necesidad de marcar otras prioridades estratgicas, la carencia de presupuesto, el desnimo por no obtener resultados inmediatos, etc. son factores distorsionantes en la estrategia de marca. Crear una marca es una cuestin lenta, que requiere paciencia y constancia, caractersticas que muchas veces faltan en las empresas por carecer de un enfoque de estrategia a largo plazo y estar condicionadas por el cortoplacismo que impone la competencia. En general, las marcas que tendrn xito en el futuro sern funcionalmente avanzadas, responsables y bien presentadas, una combinacin de tica y esttica.

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DECISIONES INTEGRADAS:CONCILIACIN ENTRE CORRIENTE DE RENTA Y CORRIENTE DE TESORERIA

Juan Alaminos Ternero1 E-MBA, Sevilla, 2003

El sistema tradicional de toma de decisin basado en los costes realmente sirve para tomar decisiones ptimas o es un gran provocador de errores? Todo el que haya tomado decisiones empresariales en el mbito de la direccin general de la empresa sabe que vender con beneficios puede generar prdidas, y lo que parece menos entendible, vender con prdida puede generar beneficios. Me refiero no slo a un beneficio de oportunidad o beneficio diferencial (haciendo un smil con el coste de oportunidad), sino beneficio real, provocado por una variacin en la optimizacin de los costes (cambios de estructura, reparto de costes de estructura, mejor aprovechamiento de los recursos), y tambin por los cambios o modificaciones que puedan darse en las necesidades financieras de la empresa. Tradicionalmente, los modelos de decisin empresarial se han basado en la maximizacin del beneficio (orriente de renta). Sin embargo, las teoras ms actuales tratan de maximizar el valor de la empresa en el mercado. Se han cambiado algunos elementos, hasta el punto de prevalecer otras herramien-

tas de anlisis, como elementos ms determinantes para la valoracin de una empresa: la tesorera (corriente de fondos) y los recursos humanos. Segn estas teoras, la direccin general de una empresa debe volcarse en dos elementos fundamentales sobre los que revierten el resto de los elementos de control: control de las personas y control de la caja. Por tanto, personas y finanzas, suponen las dos reas de control de la organizacin con mayor influencia en las decisiones empresariales y sobre los cuales se debe incidir para una mejora continua. El resto de los objetivos de control desembocan en alguna de las dos reas mencionadas. Por ello, cualquier objetivo empresarial, o cambio del mismo, debe estar, como mnimo, explicitado en trminos de las personas y tambin en la habilitacin de los recursos financieros necesarios. No le quita el sueo ms al empresario cmo cobra a sus clientes y cmo paga a sus proveedores que si ha mejorado beneficio? A largo plazo, ambas magnitudes deben coincidir, es decir, todo gasto se convierte en pago y todo ingreso se convierte en cobro,

1. Profesor Asociado del Dpto. de Economa Financiera y Direccin de Operaciones de la Universidad de Sevilla.

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Jean Francois Millet. The Wood Sawyers. Victoria and Albert Museum. Londres. Inglaterra.

y, por tanto, todo beneficio se ha de convertir en Fondos Generados por la Empresa. Pero cmo afectan las decisiones empresariales cuando las hacemos en funcin de la corriente de renta y de la corriente de tesorera? Hace aos fui director de una empresa industrial del sector del mueble de madera. La empresa, bien organizada en el rea de la produccin, haba contado con una firma prestigiosa de consultora, que haba implantado un sistema de coste estndar, y tomaba decisiones basadas en el coste de produccin. A veces, se acostumbraba a comprar la materia prima (madera sueca) directamente a aserraderos nrdicos y traer la materia prima en barcos hasta Sevilla. El hecho de comprar la madera directamente a los aserraderos suecos, supona unos ahorros considerables y un suministro para unos seis meses. El ahorro en los costes era apreciable y aconsejaba la decisin de comprar al proveedor sueco frente a otras alternativas. Sin embargo, la decisin de compra afectaba no slo a los costes, sino tambin a la Caja. Tal decisin daba lugar a un riesgo importante (como

mnimo): no poder pagar la nmina durante algn tiempo. Independientemente de lo que sucedi, la empresa pona en peligro su liquidez, resaltando la incongruencia de objetivos entre la corriente de renta y la corriente de fondos, para la toma de decisiones. El objetivo financiero puede suponer el elemento ms infranqueable en las inversiones empresariales, y su disponibilidad siempre estar limitada y condicionada. Por ello, desde el punto de vista financiero, siempre se cumple la siguiente mxima: en la caja nunca sobra nada; o falta dinero, o faltan ideas. Tambin puede darse el caso, y desgraciadamente se da con cierta frecuencia, de que falten ambas. En las empresas de servicios, estas diferencias se acentan y los costes variables de produccin pierden importancia en la elaboracin precio del producto. En ellas se aprecia, con mayor claridad si cabe, esa diferencia entre tomar decisiones basadas en la corriente de renta y en la corriente de fondos, porque los costes componen una menor proporcin del precio de venta y, en general, es mayor el margen variable. No suele ser acaso la tesore-

En todas las empresas, la tesorera supone una restriccin importante. Sin embargo, el foco de las decisiones empresariales se centra en los costes (de produccin) y los ingresos (por ventas), dejando para los financieros, la resolucin de los problemas de tesorera.


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ra en estas empresas el principal factor limitante? Por qu entonces se toman decisiones en base exclusivamente al coste del producto? No sera ms claro un sistema que identificara los elementos financieros o de tesorera en vez de identificar los costes? Por qu tantos estudios de coste si, al final, los modelos de coste dependen en gran medida de unos repartos que son, en la mayor parte de los casos, subjetivos y arbitrarios y, adems, sujetos a una negociacin interdepartamental? En todas las empresas, la tesorera supone una restriccin importante. Sin embargo, el foco de las decisiones empresariales se centra en los costes (de produccin) y en los ingresos (por ventas), dejando para los financieros, la resolucin de los problemas de tesorera. No merecera la pena examinar las decisiones basadas en los costes y analizarlas conjuntamente con la tesorera? Una de las obras ms admiradas de los ltimos tiempos, en cuanto a modelos de toma de decisiones en empresas industriales, que ha impactado de una manera determinante en el concepto de organizacin de empresa industrial, es la teora de las restricciones TOC, propuesta por Goldratt, en su libro La Meta; que no es otra que hacer dinero. La Teora de Restricciones (TOC) basa sus principios en la determinacin de los elementos restrictivos que tienen impacto en todo el sistema, para incidir en los problemas en donde mayor cobertura genera. La principal aportacin que el citado profesor hace, con relacin al modelo de organizacin de la produccin, es la propuesta de analizar el el cuello de botella. ste, hace referencia a la principal restriccin de la capacidad de las operaciones en un momento determinado del tiempo (factor limitante, recurso escaso, principal restriccin.). Analizando el cuello de botella, los responsables tratan de influir sobre las operaciones de la empresa, equilibrando o balanceando la produccin, con el objetivo de adecuar la misma a las necesidades del resto de la propia empresa y, sobre todo, a las necesidades del mercado. Desde este punto de vista, el cuello de botella es eminentemente organizativo, pero genera un doble inters financiero; en primer lugar, cuando trata de acometer decisiones estructu-

rales, es decir, qu decisiones sobre el inmovilizado he de tomar si quiero organizar la empresa para una determinada capacidad de produccin?. En este sentido, el anlisis de las necesidades estructurales de fondos o necesidades a largo plazo de la empresa, se constituye en el principal criterio de decisin (VAN, TIR); pero, adems, en segundo lugar y como consecuencia de ello, estas inversiones en el inmovilizado, llevan aparejada una inversin en activos corrientes y crean una nueva necesidad de fondos: la necesidad de movilizar fondos operativos (NOF) para todo el nuevo ciclo de operaciones y para todo el periodo de maduracin financiero de la empresa. Este periodo de maduracin financiero, (tiempo que transcurre desde que pago una unidad monetaria hasta que la recupero en cobro), vincula cuatro momentos distintos: cundo se compra, cundo se paga, cundo se vende y cundo se cobra. Los momentos de compra y pago, as como de venta y cobro, sin embargo, no tienen porqu coincidir en el tiempo. Otra conclusin que se hace en el libro La Meta, sobre de la teora de las restricciones TOC, es que el cuello de botella en las empresas industriales est continuamente cambiando, en funcin de las necesidades del sistema a corto plazo de la empresa. Este cambio afecta, de la misma manera, a las Necesidades Operativas de Fondos, (NOF), como consecuencia de la modificacin de la capacidad productiva de la empresa. En algn caso, puede significar, adems, fondos estructurales diferenciales. Por todo ello, se puede concluir que cualquier cambio en el modelo organizativo de produccin afecta al periodo de maduracin financiero y, en definitiva, a la tesorera, como consecuencia de los nuevos pagos diferenciales generados. De la misma forma, el cuello de botella tambin est directamente vinculado a los ingresos de la empresa y, por tanto, directamente relacionado con la tesorera de la misma. Mientras ms amplio sea el cuello de botella (si todo fluye como es debido) ms producto sale de la empresa y se convertir en tesorera. Es decir, delimita los ingresos de la caja pero no su momento de cobro. En definitiva, el cuello de botella y su variacin condiciona la tesorera en una triple vertiente:

Los responsables de la produccin se deben conciliar con los financieros y empezar a trabajar juntos en aras a una mejora permanente de la empresa.

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Vincent Van Gogh. Taller de carpintera visto desde la habitacin de Vincent.Rijksmuseum Kroller-Muller. Otterlo. Holanda.

En primer lugar, por las inversiones a realizar y las necesidades estructurales de fondos. En segundo lugar, por las modificaciones en la produccin y en la necesidades operativas. En tercer lugar, el tamao y el ritmo de la tesorera. Sin embargo, el modelo de decisiones basado en el cuello de botella del modelo de Galbratt no tiene en cuenta la tesorera, como elemento de restriccin del modelo. Analiza las decisiones empresariales relacionadas con el cuello de botella a travs del coste variable (lo que denomina THROUGHPUT, INVENTARIO Y GASTO DE OPERACIONES). Este concepto no incluye las ineficiencias soportadas y otros costes no definidos como esenciales en la elaboracin del producto. Por ello, cuando se le introduce al modelo un factor que distorsiona los costes fijos,(por ej. la amortizacin de un equipo nuevo), el anlisis queda incompleto. As lo afirma el profesor Amaro Yardin de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional del Litoral (Argentina) (1997), en su artculo El captulo que le falta a La Meta, que concluye: La congruencia de ambas definiciones, por tanto, quedan resueltas a partir de la utilizacin del coste completo. Sin embargo, llevando el modelo hasta sus ltimas consecuencias, no le falta a este modelo un anlisis de las necesidades de fondos junto con el coste

completo? En el presente artculo, ha quedado acreditado que la tesorera afecta al propio cuello de botella, de la misma manera que el cuello de botella afecta a la tesorera. Si se ampla el tubo que supone el diseo de las operaciones, que finaliza en las necesidades del mercado, de forma que contemple las operaciones de tesorera y stas fueran tenidas en cuenta, las decisiones del equilibrio de las operaciones pueden (e, incluso, deben) saltar al mbito financiero. Los responsables de la produccin se deben conciliar con los financieros y empezar a trabajar juntos en aras a una mejora permanente de la empresa. Las decisiones de organizacin industrial basadas en el cuello de botella pueden desestabilizar el equilibrio financiero de la empresa y ocasionar perjuicios, incluso superiores, a los beneficios que produce. Por todo ello, concluyo planteando cuatr

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Revista San Telmo nº36 Marzo 2010