Revista San Telmo nº37 Junio 2010

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BUSCANDO EL VALOR YEL LIDERAZGO EN PLENAGUERRA DE PRECIOSDécima edición del SeminarioEspecializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria (SEMSA)

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROSN 37 // junio 2010

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Desarrollo Académico

El desarrollo académico de San Telmo es de primordial importancia para la institución, porque asegurauna enseñanza empresarial de la máxima calidad, deducida del examen de las empresas emblemáticasdel entorno nacional e internacional.Este desarrollo se constata por la producción de casos empresariales, complementados por algunasnotas técnicas monográcas y textos especializados. El crecimiento del rendimiento académico en estesentido de San Telmo en el último año ha sido espectacular, con la elaboración de más de sesenta docu-mentos operativos, directamente aplicables a la docencia de los empresarios, principalmente, casos deempresas importantes. Esto supone una producción similar a la del IESE, que es la principal escuela denegocios de España que sigue la metodología del caso, una metodología activa que se ha demostradocomo la de elección para la mejora de la acción directiva, y que sitúa a San Telmo entre las tres mejoresescuelas de negocios de nuestro país.Se trata de casos de empresas reales, actuales, reconocidas, como Nestlé, Covap, Freixenet, Osborne, Anecoop, Avecrem (Gallina Blanca), Estrella de Galicia, etc., cuyo estudio por parte de proesores des-tacados de nuestro claustro, ha enriquecido el material pedagógico de San Telmo, obteniendo tambiénsolicitudes de otras escuelas de negocios para impartirlos en sus programas.Se puede apreciar que la mayoría de estos casos pertenecen al sector alimentario, una orientaciónconsciente, determinada por la especialización de San Telmo en tal sector, elegida desde la undaciónde la institución en 1981, por la importancia que suponía para el sur de España y por el uturo exigentede la alimentación mundial. San Telmo se ha convertido en la más importante escuela de negocios deEspaña especializada en las empresas de la cadena agroalimentaria y, probablemente, en una de lasmejores del mundo.Otra de las especializaciones indiscutibles de San Telmo, relacionada en algunos aspectos con la ante-rior, es la de las pequeñas y medianas empresas, recuentemente de carácter amiliar. Probablemente,es la única escuela de negocios del mundo que se dedica preerentemente al mundo de la Pymes. Todoello, porque se es consciente de que más del 70% de las empresas del mundo son pequeñas y media-

nas empresas, que proporcionan empleo a un porcentaje similar de población trabajadora. Todo este desarrollo académico en orma de documentos de aplicación docente, está complementadapor un Programa de Desarrollo Académico especíco para los proesores del claustro de San Telmo,al que también acuden proesores de otras escuelas de negocios con las que se tienen acuerdos decolaboración. En este programa, dirigido por el proesor José Luis Lucas, se abordan los problemasacadémicos de los diversos programas empresariales y se mejora la ormación de los proesores, queadquieren un alto grado de ecacia en su labor.Pero esta ingente labor de producción de casos y ormación de proesores exige cuantiosos recursosque la institución no puede sacar de las uentes habituales de nanciación, proporcionadas por lastasas de matrículas. Los ingresos por matrículas apenas llegan para equilibrar el presupuesto ordinariodel ejercicio. Hay que tener en cuenta que cada estudio de empresa exige desplazamientos, tiempo deanálisis y estudio y otros gastos, que implican una reducción del tiempo dedicado a las sesiones de los

programas y obliga, en ocasiones, a recurrir a proesores oráneos para cumplir el cumplimiento de losprogramas. Además, cada caso o nota técnica, supone unos “derechos de autor” que se compensacon la dotación correspondiente.Según lo anterior, hay que recurrir a uentes externas de nanciación, en orma de donaciones o sub-venciones, para las que cada vez se encuentran más avorablemente sensibilizados algunos organismosociales, empresas públicas y privadas y agrupaciones de empresarios beneactores. Entre ellos, cabecitar a la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa (actualmente usionada con la de Hacienda), elICEX (Instituto de Comercio Exterior), el Fondo de Desarrollo Académico (una serie de empresas y per-sonas ísicas que colaboran con San Telmo) y el Consejo Asesor Agroalimentario (análogo al anterior,pero de la cadena agroalimentaria).Es necesario sensibilizar y recabar ayuda de la sociedad española y, en especial, de la andaluza, porquela mayor actividad en el desarrollo académico repercute en una mejor ormación empresarial y, por tanto,en un más rápido desarrollo del mundo de los empresarios, única uente de recursos productivos y de

empleo del país.

Carlos González BarberánDIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]



Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel MartínLópez-Soldado, MamenGómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: HabermasComunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Fabio Novoa,Fernando Faces, Jose Miguel Amuedo,Jorge Bernal y Arturo Moya.

Fotograía: Juan Pedro Donaire.

Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández deJódar, Francisco García Nieto, CarlosGonzález Barberán, Antonio Hidalgo,Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-

bles y Fernando Faces.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio Garcíade Castro, Raimundo Gómez del Sol,Manuel González-Toruño, Miguel AngelLlano y Antonio Villauerte.

Publicidad: I. I. San Telmo Tel. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión:Gandolo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo.Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a susautores.

FUNDACIÓN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 141008 Sevilla

Tel.: 95 497 50 04Fax: 95 495 88 40

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Claustro // Innovación en la cúpula. Por el Pro. Fabio Novoa Ro- jas Director del Área de Operaciones y Tecnología del INALDE.

Claustro // La Década de la desconanza. Por el Pro. FernandoFaces. Proesor del área de Entorno Socio-Económico para laDirección del Instituto I. San Telmo.

Claustro // El vecino aeitado. Por el Pro. José Miguel Amuedo,Proesor del área de Entorno Socio-Económico para la Direccióndel Instituto I. San Telmo.

Claustro // Lehman Brothers y Miguel Delibes. Por el Pro. JorgeBernal González-Villegas, Proesor del área de Política de Empre-sa del Instituto Internacional San Telmo.

Opinón // La estocada perecta. Por Arturo Moya FernándezE-MBA, Sevilla, 2001.

Opinón // ¿Capitalismo codicioso? Por Carlos González Barbe-rán, Director de la revista Santelmo.

Empresas y empresarios // Entrevista a José Carlos LacasaEchevarría, (ADECA 09), Consejero de Chocolates Lacasa.

Empresas y empresarios // Entrevista a Nicolás Jiménez Martí-nez, (ADEL 08), presidente de ELIMCO, S.A.

Entrevista // Al Proesor Guzmán M. Carriquiry Lecour, Sub Se-

cretario del Consejo Ponticio para los Laicos.

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Creara // Un nuevo éxito de 50K

Vida académica // Clausura de la XXI Promoción del Programa Master.

Vida académica // ADECA, el Programa de Alta Dirección de Empresas dela Cadena Agroalimentaria líder en España, celebra su octava edición enSevilla.

Vida académica // Décima edición del Seminario Especializado en Empre-sas de la Cadena Agroalimentaria. (SEMSA) del Instituto Internacional SanTelmo.

Vida académica // III y IV Edición del Programa PAG, que cuenta con la co-nanciación del FEADER y el MARM.

Vida académica // Aprendiendo de empresas cimentadas sobre roca.

Vida académica // Clausura de la XXVIII Promoción del Programa Intensivode Dirección de Empresas, PIDE.

Vida académica // La XXII promoción del E-MBA se va de viaje.

Libros

Breves

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6 claustro santelmo 37 // junio 2010

INNOVACIÓN

EN LA CÚPULA

Innovación es la palabra empresarialmás popular de nuestros tiempos. Así como hace 30 años hablábamos de

calidad y de mejoramiento continuo,y hace unos 20 de reingeniería y re-conversión, hoy la apuesta se llamainnovación. Tal vez, esa sea una delas razones por las cuales he dedi-cado los últimos 10 años de mi vidade consultor y proesor a trabajar losvericuetos de la innovación y los em-prendimientos, y son varias las em-presas que he asesorado y tratado deasistirlas en su propósito de hacer dela gestión de la innovación una de susvaliosas herramientas de gestión. Yaunque los resultados han sido en ge-neral interesantes, en ocasiones, hansido fuctuantes.Por supuesto que el empresario aciertacuando admite que competir a travésde la innovación genera rendimientossuperiores a los que se obtendrían conprocesos que podríamos llamar incre-mentales, como el mejoramiento, perodesaortunadamente los resultadosno siempre son los esperados. En losúltimos tiempos, se ha comprobado

que el nivel de éxito producido por laaventura de arriesgarse con la innova-ción está correlacionado con la men-

talidad y con las transormaciones queel gerente esté dispuesto a inyectar ensu organización. Nuestro propósito esdesarrollar este postulado.No obstante, se debe señalar que lainnovación no es un elemento nuevoen la estrategia empresarial. Ha sidoclave en el proceso de su desarrollo,desde la revolución industrial del siglo XVIII, hasta nuestros días. Pero jamásen la historia del capitalismo habíasido tan crítica para sobrevivir o paraconseguir una ventaja competitiva quepermita ganar algo más que los de-más. Por eso, el empresario debeconocer cuáles son los requisitosde organización y conceptualespara acceder a las gananciasque genera un proceso inno-vador bien desarrollado.

Mejoramiento vs. innovación¿Qué es una innovación? ¿Cómopuedo dierenciarla del mejoramien-

to? ¿Qué ideas pueden considerarsecomo verdaderamente innovadoras?Son preguntas válidas y muy recuen-tes entre los empresarios, pues mu-chas veces la rontera entre estos dosconceptos puede ser tenue e indeni-da. Para clasicar las ideas hay que te-ner en cuenta algunas reglas básicasy lo primero a destacar son las die-rencias estructurales que existen entreel mejoramiento y la innovación. (Vercuadro1.)

Pro. Fabio Novoa RojasDirector del Área de Operaciones y Tecnología del [email protected]

LAS EMPRESAS INNOVADORAS SON LAS ALQUIMISTAS DEL NUEVO MILENIO

INNOVACIÓN

EN LA CÚPULALAS EMPRESAS INNOVADORAS SON LAS

ALQUIMISTAS DEL NUEVO MILENIO



7claustrosantelmo 37 // junio 2010

Se ha comprobado queel nivel de éxito produ-cido por la aventura dearriesgarse con la inno-

vación está correlacio-nado con la mentalidad y con las transorma-ciones que el gerenteesté dispuesto a inyec-tar en su organización.

En resumen, una empresa se ocupadel mejoramiento cuando pereccio-na el pasado. Cuando se trabaja coninnovación se está construyendo unnuevo uturo.

Pero, pereccionar el pasado no siem-pre es una buena idea, pues sabemosque en el nuevo milenio el uturo noserá una continuación del pasado.Hoy, casi todos los empresarios esta-mos de acuerdo en que el uturo serádierente a lo que estamos viviendo enla actualidad. Si un gerente se empe-ña en pereccionar el pasado, tiene elpeligro de incurrir en una de sus tareasmás inútiles: hacer de orma magnícaaquello que no se debe hacer.

La obsolescencia de la organiza-ciónLa generalidad de las empresas ac-tuales han sido estructuradas para serecientes y productivas, pero no inno-vadoras; en consecuencia, una de lasrazones por las cuales los directivosno logran los resultados esperadosde la innovación es por empeñarse enrealizar unas actividades acertadas yganadoras, en unas organizaciones ycon unas ormas de dirigir y de ges-tionar que en pleno siglo XXI, parecenarcaicas.

Algunos autores, encabezados porGary Hamel, sostienen que las actua-les empresas están manejadas conbase en la aplicación de unas teoríascuyos autores nacieron, en su mayo-

ría, en el siglo XIX, es decir, ahora, enla era digital, la era de los bytes, estánadministradas por directivos que sonexpertos en la aplicación de los pos-tulados que se elaboraron con baseen la observación y el análisis de losacontecimientos de la era industrial,cuando el átomo era lo importante.Devolvamos nuestras mentes 30 añosatrás y cavilemos en los grandes inven-tos que cambiaron el comportamientode la humanidad y, por ende, de los

negocios. Sin duda, ya habremospensado en la teleonía celular, el PC,el internet, las comunidades virtuales. Y ahora pensemos en los mismos úl-timos 30 años qué nuevas teorías so-bre organización han sido capaces deintroducir verdaderas transormacio-nes en las empresas para manejar lasnuevas realidades. A pesar del ingentetrabajo de los académicos, a mi no seme ocurre alguna que sea claramentedisruptiva. Los reales avances de lagestión de la administración tuvieronlugar en los primeros años del siglo XX:la sociedad por acciones, la estructura

MEJORAMIENTOS

Tiene que ver con el pasado, asegura que eltrabajo se haga como se debe. Así se redu-cen errores, costos y retrasos; no se cambiade orma undamental la manera de ejecutarel trabajo.

Tiene que ver con la adaptación a los cambios.

La perección y la optimización son el gran

objetivo del mejoramiento

INNOVACIÓN

Crea maneras distintas de tomar pedidos, de-sarrollar productos, servir al cliente o realizarcualquier otra actividad en la organización.

Se enoca hacia la creación de los cambios

La anormalidad y la posibilidad de error soncompañeros constantes

CUADRO 1




de los estados nancieros y técnicasde análisis y de proyección, los siste-mas de incentivos, el marketing y sussecretos, la gestión de proyectos, elaseguramiento de la calidad, la pla-neación estratégica. Pero, en los últi-mos 30 años la dinámica languideció. Todas estas teorías ayudaron a buscarla eciencia operativa. Pero cuandomiramos al uturo concluimos que elnuevo milenio obliga a enrentarse aun cúmulo de problemas dierentes y,

en consecuencia, se requieren herra-mientas distintas. En otras palabras,para competir en los nuevos entornos,hostiles y globalizados, es necesariopensar, gestionar, organizar y dirigir deorma dierente.

Particularidades de la organizaciónactualEs sorprendentemente patético que elgrueso de la institución empresarial deesta primera década del siglo XXI ten-ga las mismas prácticas de direccióny la misma tesitura de organización. Elinventario de semejanzas se puede re-sumir de la siguiente orma:

• Organización departamental:Sin duda, trabajas en una

empresa organizada por departamen-tos. Habrá uno de nanzas, otro co-mercial, otro que responde al manejode los recursos humanos. Los líderesde comienzos del siglo XX trataron deagrupar a los mejores en su área. Notengo duda de que los empleados yejecutivos nancieros o de operacio-nes de tu empresa son muy hábilesy ecientes realizando su labor. Pero,como la suma de los óptimos localesno siempre resulta en el óptimo total, el

eecto de la organización departamen-tal puede ser un servicio deplorable,pues las intersecciones entre los trabajos de las dierentes áreas suelen serinecientes, costosas y demoradas.

• Especialización: Desde los trabajosdel legendario ingeniero Frederick Taylor,a nales del siglo XIX, la especializacióndel trabajador se convirtió en una delas habilidades más apreciadas deltalento empresarial. Henry Ford reorzóel tema con el pereccionamiento de lalínea de montaje. Con el modelo de laespecialización, siempre que exista unriguroso sistema de control integral, losespecialistas podrían ser ecientes y,con suerte, se tendrá alguna pequeña

probabilidad de ahorrar ciertos costos

Nuestros líderes em-presariales tienen elsagrado compromiso deaprender a inspirar a susempleados para que denlo mejor de sí mismos,día tras día.




y, a lo mejor, lograr pingües eciencias,pero se perdió el vínculo emocional deltrabajador con el cliente. Como dicela amosa sentencia, el trabajador yano ayuda a construir la mejor catedral,sino, simplemente, pica una piedraque, una vez acabada, no sabe endónde va a quedar.

• Jerarquización: Presidente, vice-presidentes, gerentes, directores, su-pervisores, empleados, etc. Uno siem-

pre debajo del otro, orman la línea demando en una empresa típica de nues-tros tiempos. Existen tantos escalonesde jerarquías entre la alta dirección yel cliente que sería un milagro que lasdecisiones que se tomen sean las máscorrectas para satisacerlos, mante-nerlos eles y rentabilizarlos.Como eecto colateral, este régimende gobierno empresarial ha resultadoser una de las dictaduras más perec-tas que existen sobre la tierra: el poderfuye hacia abajo, los empleados de-ben responder a los de arriba, es diícilrebatir las órdenes bajo pena de serdespedido y lo usual es que, si obede-ces ciegamente, serás escogido para jugosos aumentos salariales y ascen-sos verticales dentro del escalaón.

• Estandarización: “La variabilidades el enemigo a vencer” es uno de lospostulados más antiguos de la direc-ción de las operaciones. Creo que Al-red Sloan y Walter Chrysler lo sabían

muy bien y muchos gerentes contem-poráneos también. Es posible que al-gunos de los millones de procedimien-tos que se escribieron hayan servidopara ejercer el control en las grandesorganizaciones y para asegurar que losnuevos empleados no se desviaran delos designios omnipotentes de la altadirección. Pero, lo que es cierto es quedesconectaron al trabajador de su pro-pia creatividad.

• Planifcación: Con este punto loprimero que aclaro es que no estoyen contra de un tema tan arraigadoy positivo de la dirección de empre-sas, pero si me aterra su abuso. Enlos años 80, cuando empecé a dar

mis primeras clases, hacía carrera elconcepto de planeación estratégica yhabía unos autores que hacían de suslibros unos verdaderos “best sellers”: Andrews, Anso y, más tarde, Porter. Todos ello, estructuraron una escuelade pensamiento muy infuyente y no sepueden desconocer sus aportes al de-sarrollo de las ciencias empresarialesy a la conormación del concepto quehoy llamamos estrategia.Pero, algunas empresas tomaron la

planicación muy a pecho y cuantomás organizadas estaban era menosposible dar paso a la creatividad delos empleados. En el siglo XXI, es muydiícil pronosticar el uturo, es muchomás ácil crearlo. O, si no, que lo diganpersonajes como Bill Gates, Mark Zuc-kerberg o Steve Jobs.

• Retribución: Sin duda, este es unode los temas más sensibles e investi-gados de la ciencia empresarial de to-dos los tiempos. El amoso proesor delMIT, Douglas McGregor, en la primeramitad del siglo XX, estudió el tema ynos dejó como legado las connotadasteorías X y Y. También, muchos otrospensadores ilustres han contribuidocon sus trabajos. Hoy, entre la gamade retribuciones, tenemos: jas, va-riables, escalonadas, por resultados ymuchas más.Normalmente, todas estas retribucio-nes tienen ciertas particularidades encomún: premian el resultado actual o

de corto plazo, otras muchas, la obe-diencia y la sumisión, la mayoría, ladiligencia de lo que hoy llamamos co-laboradores. Obviamente, son dimen-siones claves de la contribución de losempleados a los resultados tangiblesde la empresa, pero dejan por uerala valoración de las verdaderas habi-lidades que necesita el proesional otécnico prototipo del siglo XXI: pasión,entusiasmo, creatividad e iniciativa.Los presentes sistemas de retribución,

y aún de incentivos, premian los resul-tados, pero son miopes con el recono-cimiento al entusiasmo y a la pasión delos colaboradores.Si estamos de acuerdo con lo expues-to, el primer interrogante sería: ¿Por

No evalúe a su gente,que se evalúen ellosmismos o que lo hagansus pares y compañe-ros de equipo. Es mejorque el de abajo valo-re al de arriba y no alrevés, como es la cos-tumbre occidental.




qué se crearon organizaciones tan ob-soletas? Probablemente, la respuestaesté conectada con el aán desmedidode los empresarios por crear organiza-ciones, en lo posible, libres de allas yerrores, por optimizar la utilización derecursos o por conseguir más producti-

vidad al menor costo posible. Este tipode organizaciones forecieron con éxitoen el siglo pasado, pero la preguntaque surge es si estas destrezas seránsucientes para aguantar los embatesdel siglo XXI.

¿Qué hacer para aumentar la pro-babilidad de éxito de la gestión dela innovación?Esperemos que haya quedadorazonablemente ilustrado que losgrandes esuerzos de los empresariospor construir organizacionesinnovadoras se ven rustrados porsus estructuras internas, por susprocesos de avance y por suspropios paradigmas. Obviamente, unapropuesta sería la de diseñar empresascon menos oco en la productividady más en la adaptabilidad. Buenosejemplos son Apple, Google, 3M yunos más cercanos, como la brasileñaSemco o la española abricante decarrocerías, Irizar.

La revolución de los tiempos demandaque los gerentes imaginen nuevas or-mas para canalizar el talento y la pasiónhumana. Y, hoy, el talento empresarialva en alza y es mucho más abundanteque en tiempos pretéritos. En conse-cuencia, hoy, como nunca jamás, enlos hombros de los directivos recae laresponsabilidad de convertir ese talen-to de sus colaboradores en resultadostangibles para la empresa. Nuestros lí-deres empresariales tienen el sagrado

compromiso de aprender a inspirar asus empleados para que den lo mejorde sí mismos, día tras día.Estamos obligados a implantar una re-volución administrativa, pero, curiosa-mente, los gerentes saben que tienenque cambiar sus productos, sus ser-vicios, sus procesos, pero son menosconscientes de que deben transormarsu orma de organizarse y de dirigir.

La alquimia empresarialPero, ¿qué tienen que hacer los direc-

tivos para convertir sus compañías enempresas innovadoras? Seré escuetoy esquemático en este capítulo, pues-to que estas cuestiones se tratarán enproundidad en una nota posterior. Por

ahora, expongo lo que podríamos lla-mar “El decálogo del alquimista de lainnovación”:

1. Comunique diligentemente los

objetivos estratégicos de la organi-

zación: esta es una de las responsabi-

lidades cardinales del gerente del siglo XXI. Los empleados tienen que cono-cer hacia dónde va la empresa para sa-ber decidir qué hacer. Esta comunica-ción tiene que ser recuente, rica y demúltiples vías, de tal orma, que ustedtambién reciba inormación constantey ellos se puedan comunicar en ormafuida entre sí.




2. Invierta en la ormación de sus

colaboradores: si por medio de lacomunicación los empleados sabenqué hacer, por medio de la ormaciónsabrán cómo hacerlo. Y un empleadoque sabe qué hacer y conoce cómohacerlo es un verdadero activo estra-

tégico de cualquier tipo de organiza-ción.

3. Estructuras planas: lo preerible esacabar con las jerarquías, pero, si noes posible, trate de disminuir al máxi-mo los niveles de mando de la organi-zación. Achate el organigrama. La des-centralización de las decisiones es unode los mejores medios de manejar unaorganización con éxito duradero.

4. Delegación: lo más que se pue-da. En innovación hemos acuñado eltérmino “empresarización”, que, enteoría, consiste en transormar todoslos departamentos de la organizaciónen pequeñas empresas que sean res-ponsables por sus resultados. Es unaestrategia en la cual cada miembro dela compañía piensa en el uturo, cadauno sorprende a los clientes, internoso externos. Es la estrategia de máximaresponsabilidad departamental, y másaún, individual.

5. Trate de eliminar los departamen-

tos especializados. En cuanto seaposible, rodéese de empleados ge-neralistas, no especialistas, y eectúeentrenamientos cruzados entre ellos,de tal orma, que puedan rotar entrepuesto y puesto. Estas estrategiasenriquecen el trabajo, disparan la mo-tivación y el entusiasmo y aumentan elvalor aportado por cada trabajador.

6. No evalúe a su gente, que se eva-lúen ellos mismos o que lo hagan

sus pares y compañeros de equipo.Es mejor que el de abajo valore al dearriba y no al revés, como es la cos-tumbre occidental.

7. De tiempo y recursos a sus co-

laboradores para que puedan desa-

rrollar sus ideas de innovación. Du-rante más de 40 años la empresa de StPaul, 3M, ha manejado con éxito estastécnicas, tanto que Google y Procter &Gamble la han imitado. 3M implemen-tó su ya amosa regla del 15%, queconsiste en que todo empleado tienederecho a utilizar el 15% de su tiempolaboral para desarrollar sus ideas, y lo

complementa con el programa “Géne-sis”, que otorga recursos económicospara materializar el proyecto

8. Haga del error una uente de

conocimiento, no de origen para

buscar culpables. El error de bue-

na e es la única prueba que tiene elgerente de que sus empleados estánhaciendo más por la organización quelo que exige su manual de unciones.Los errores en las empresas innova-doras se han convertido en una de lasprincipales uentes de conocimiento,de aprendizaje y de benecios. Hagamemoria y trate de pensar en aquelloserrores que se transormaron en éxitosempresariales. Son muchos, ¿no escierto?

9. Estructure canales de acción y de

trabajo continuo con los clientes y

proveedores: las personas externas,pero relacionadas con la empresa, sonuente inagotable de ideas, creatividade innovación. Para tener éxito hay queromper los límites de organización dela compañía y pensar más allá de susparedes.

10. Conecte la retribución de los

empleados a los resultados de la

empresa: las personas más apasio-nadas por su trabajo que conozco sonlos emprendedores. No importa el tra-bajar 16 o más horas diarias para sacaradelante sus proyectos. Claro, estánluchando por algo propio. El gerentedel siglo XXI debería tratar de extraermás enseñanzas del comportamien-to de estos empresarios que inician yaplican sus descubrimientos a las la-bores de sus colaboradores. Tiene queser capaz de hacerles sentir el mismo

apasionamiento por su trabajo y, paraello, debe emplear sus herramientasmás preciadas: la delegación, la des-centralización de las decisiones, lamentalización de empresa, los equiposauto-gestionados, y, si a eso le agregauna remuneración que esté conectadacon el desenvolvimiento de la compa-ñía, podrá tener colaboradores llenosde entusiasmo y apasionamiento.

No olvide, los empleados llegan a laempresa con la suciente pasión paradesarrollar su trabajo, que no sean susparadigmas, procedimientos, sistemasinternos y modelos de remuneración loque los desanime.




LA DÉCADA DE LA DESCONFIANZAFernando FacesProesor del área de Entorno Socio-Económico para laDirección del Instituto I. San [email protected]

Recordaremos esta década como la dela desconanza. Deraudados, sorpren-

didos y desilusionados, los ciudadanosno conían ni en los bancos, ni en losmercados, ni en las instituciones, ni enlos sindicatos y empresarios, ni en elgobierno y sus políticas económicas, nitampoco en ellos mismos.Los bancos desconían unos de otrosy no se prestan dinero en el interban-cario porque dudan de la veracidad desus balances. Tampoco orecen créditoa las empresas y a las amilias porquedesconían de su solvencia. Los sindi-catos no se ían de los gobiernos, ni delas patronales. Los inversores interna-cionales no se ían de la solidez de lossistemas bancarios, ni de la solvenciade los países más endeudados,

así como tampoco de la objetividad delas agencias de calicación. Los paí-ses tampoco se ían unos deotros. Alemania duda de lavoluntad y capacidad de re-ducción del gasto público yendeudamiento de los paísesdel sur de Europa y de su

predisposición a adoptarlas medidas y reormasnecesarias para redu-cir su excesivo gasto yvivir de acuerdo a susposibilidades.Los países emergentesdudan y no se ían delos países desarrolla-dos, menos trabaja-dores y ahorradores,que por su indolencia,

codicia y alta de trans-parencia y responsabi-lidad, han generado lamayor crisis nancierade este siglo, crisis que

no solamente ha sumido al mundo de-sarrollado en una gran recesión, sino

que también ha hundido sus exporta-ciones y ha estado a punto de arras-trarlos al precipicio. Deraudados ydesconados, China, La India y otrospaíses asiáticos intentan reducir su de-pendencia de los países desarrollados,estimulando sus mercados domésti-cos, reduciendo el peso en sus reser-vas de las monedas menos ables yhaciendo caso omiso a las insistentespresiones de los países desarrolladospara que revalúen sus monedas y au-

menten sus inversiones en la protec-ción del medio ambiente, reclamandoal mismo tiempo un mayor peso polí-tico en los órganos de decisión in-ternacionales. Y, por n, los paísessubdesarrollados




arrastrados por la gran recesión de losmás poderosos, proundizan más ensu miseria, empobrecimiento y descon-anza hacia los países desarrollados, alcomprobar cómo estos últimos, bajo elpretexto de los inevitables planes de

austeridad, recortan las escasas ayu-das al desarrollo. La gran desconanzaque contamina al mundo desarrolladoestá socavando la solidaridad entre lospaíses, las regiones y los ciudadanos.

Conanza y responsabilidadindividualLa desconanza reina en el mundo de-sarrollado y, al mismo tiempo, existeun total consenso, entre políticos, em-presarios y ciudadanos, en que hasta

que no se recupere no superaremos larecesión y postración en la que nos en-contramos. Recuperar la conanza im-plica, en primer lugar, saber por qué laperdimos. ¿Quizás la causa proundaue que hemos vivido en una sociedadtutelada, en la que nada nos sorpren-día ni nos hacía dudar de su bondad ysostenibilidad, por extraña e irracionalque uera, sin someterlo al más míni-mo análisis, duda o refexión individual,porque pensábamos que siempre

existía “otro” (gobierno, instituciones,bancos centrales, agencias de cali-cación), que garantizaba nuestra se-guridad?. Pensábamos que ese “otro”,más inteligente, inormado, omniscien-te y poderoso, no solamente garantiza-ba nuestro uturo, sino que hacía quenuestras dudas y sospechas uerantotalmente inundadas y, en todo caso,rechazadas y estigmatizadas si algunavez teníamos la debilidad de exponer-las en público.Esta misma actitud de responsabilidad

individual, irresponsablemente delega-da, invadió a las propias instituciones.Los bancos y los inversores conaronen las agencias de “rating”, en los orga-nismos internacionales y en los bancos

centrales. Los bancos centrales cona-ron en la racionalidad y eciencia de losmercados y de las agencias de rating.Las agencias de “rating” conaron enlos auditores y en el buen criterio delas otras agencias. Los gobiernos con-aron en los bancos centrales, en losorganismos de vigilancia internacional,en las agencias de “rating”, en las audi-torías y el buen criterio y buenas prácti-cas de los banqueros. Los ciudadanosy los empresarios conaron en todos:en sus gobiernos, en sus bancos cen-trales y en sus bancos, en las agenciasde rating, en las agencias internaciona-les y en sus instituciones.La seguridad que proporcionaba estared de multivigilancia de alta calidad in-

dujo a pensar que siempre había “otro”más inormado, con más criterio y másresponsabilidad, cuya vigilancia y ca-pacidad garantizaba la estabilidad detodo el sistema nanciero y económi-co internacional. Lo perverso de estapresunción es que todos pensaron lomismo y conaron en el “otro”. Sólo así es comprensible que nadie sospecha-ra y dudara de la insostenibilidad de lagigantesca expansión del crédito y dela deuda, del espectacular boom. in-

mobiliario, de los tipos de interés realesnegativos, de las espectaculares plus-valías nancieras sin que hubiera crea-ción de valor y de las 800.000 viviendasque se construían y vendían en paísescomo España, cuando las necesidadesreales eran la mitad. Todo esto, y más,aconteció en el mundo desarrollado sinque saltaran una uerte señal de alertade los múltiples puntos de control de lacompleja red de vigilancia, seguimien-to y control nacional e internacional deque disponía el mundo.

Si a todo lo expuesto añadimos la altade transparencia en la inormación, elconficto de intereses de auditorías yde agencias de calicación, que ase-soraban, auditaban y cobraban del

La desconanza reinaen el mundo desarrolla-do, y, al mismo tiempo,existe un total consen-

so, entre políticos, em-presarios y ciudadanos,en que hasta que no serecupere no superare-mos la recesión y pos-

tración en la que nosencontramos.




mismo cliente, la relajación en las ta-reas de supervisión de las autoridadesmonetarias, la remuneraciones varia-bles a los ejecutivos ligadas a objetivosa corto plazo, las lagunas existentes enla regulación nanciera y la avaricia ycodicia que, como condición natural

del ser humano, suele sacar partido deestas situaciones, concluimos que nonos debe sorprender que lo impensa-ble e inaudito haya sucedido.

Un mundo global incierto einestableEn este contexto, la globalización que,sin duda, ha sido un motor de creci-miento económico y bienestar social,de progreso tecnológico y cientíco yde multiculturalidad, también ha de-terminado que vivamos en un mundo

mucho más incierto e inestable.La capacidad de transmisión y contagioinmediatos de la globalización nancie-ra internacional, unido al intenso fujode inormación no asimilable en tiemporeal y a los sistemas inormáticos dedecisión y alerta, han provocado, enestos últimos años, situaciones límiteen los mercados nancieros, siendodiícil distinguir entre el rumor y la in-ormación veraz, provocando riesgossistémicos y llevando a algunos países

al borde de la suspensión de pagos.Hemos construido un mundo de co-merciantes y nancieros global sin quetengamos una gobernancia económicay nanciera global. Un mundo econó-mico y nanciero global, soportado poruna potente tecnología inormativa ytransaccional que nos permite operarglobalmente en tiempo real, sin una re-gulación y autoridad económica globales altamente inestable y puede llegaral límite de su autodestrucción. No es

ninguna exageración esta armación,ya que en los dos últimos años hemosasistido al colapso del sistema nan-ciero mundial, que ha sobrevivido en laUVI gracias a la permanente asistenciade liquidez de los bancos centrales,que pueden crear liquidez sin límite,pero no eternamente.En el último mes la crisis nanciera seha reavivado, y cuando ya el BancoCentral Europeo había iniciado la retira-da de los mecanismos extraordinariosde asistencia de liquidez, ha tenido que

volver a reponerlos. El interbancario ylos mercados nancieros se han vueltoa cerrar para los bancos europeos, es-pecialmente para la banca de los paí-ses del sur de Europa, entre ellos Es-

paña. Desde el mes de abril de 2010no se ha vuelto a colocar ninguna emi-sión bancaria y la restricción de créditose ha agudizado.La desconanza ha retornado con uer-za, la causa es el estallido de la últimaburbuja, la de la deuda pública sobe-

rana de países como Grecia, Portugal,España, Irlanda o Italia. La desconan-za ahora se dirige hacia aquellos paí-ses con alto décit y endeudamiento,de los que se duda tanto de su capa-cidad de generación de ingresos, porel alto desempleo y endeudamientoprivado (España), como también dela voluntad de sus gobernantes paraadoptar las reormas que garanticen elcrecimiento y competitividad del país alargo plazo.

La desconanza amenazaa EuropaLa desconanza, por contagio, se hapropagado a toda la Unión Europea,que se enrenta al período más peligro-so y desestabilizador desde su naci-miento. La gran recesión está haciendotambalear el edicio europeo poniendoen evidencia sus, hasta ahora, enmas-caradas debilidades. Nos aanamos yuimos diligentes en el cumplimiento delos criterios de Maastricht y undamos

con éxito la Unión Monetaria Europea,pero, a partir de ese momento, una vezaprobado el examen, los esuerzos deconvergencia económica, nancieray scal se abandonaron. Inmersos enuna década de crecimiento y abundan-cia de liquidez y viviendo por encimade nuestras posibilidades (sobre todolos países del sur) Europa progresó ensu bienestar, con un endeudamientocreciente y una pérdida continua decompetitividad. Practicamos políticas

nacionales cada vez más divergentes,no respetando ni cumpliendo lo quese consideraba la regla de juego bási-ca de la estabilidad europea, el Pactode Estabilidad y Crecimiento, que nosobligaba al mantenimiento de unascuentas públicas saneadas.Los países undadores ueron cons-cientes de que la Unión Monetaria quenacía era rágil, dada la escasa movili-dad del trabajo y el capital, y la ausenciade un potente presupuesto comunita-rio y de un mecanismo de estabilidad

nanciera. Por esta razón, para que lasúnicas políticas transeridas, la políticamonetaria y de tipo de cambio, ueranecaces y permitieran un crecimientoestable, era absolutamente necesario

En los dos últimos añoshemos asistido al colap-so del sistema nancieromundial, que ha sobrevivido en la UVI gracias a

la permanente asistenciade liquidez de los bancoscentrales, que puedencrear liquidez sin límite,pero no eternamente.




que las políticas scales cumplieran ri-gurosamente con el

Pacto de Estabilidad y CrecimientoPara garantizar su cumplimiento, se es-tablecieron uertes penalizaciones eco-nómicas a los países inractores y una

cláusula de “no obligación de rescate”de aquellos países, que por su reitera-do incumplimiento, incurrieran en unasituación de insolvencia por excesivoendeudamiento. Los primeros en in-cumplir el Pacto de Estabilidad ueron Alemania y Francia, sin que hubierasanciones. A partir de este momento,comenzó la pérdida de conanza en laUnión Monetaria Europea ante el resto

de los países y los mercados nancie-ros.La crisis que estamos padeciendo haarrastrado a Europa al borde del pre-cipicio: el salvamento de los bancoseuropeos, unido a los cuantiosos pla-nes de gasto público, han supuesto un

proceso de transerencia de endeu-damiento privado al sector público detal magnitud, que en estos momentosningún país perteneciente a la uniónmonetaria europea cumple con el Pac-to de Estabilidad y Crecimiento, siendola situación de insolvencia en paísescomo Grecia y de preocupación a cor-to plazo en Portugal, Irlanda, España oInglaterra.En una Unión Monetaria que ha vividopor encima de sus posibilidades, granparte de este endeudamiento ha sidonanciado a través de la banca y delos mercados nancieros, apelandoal ahorro de otros países. Las dudassobre la capacidad de devolución deesta nanciación han desatado un ven-daval en los mercados nancieros detal magnitud que ha puesto en situa-ción de extrema inestabilidad al euroy a toda la Unión Monetaria Europea.Empezó por los débiles y más endeu-dados; primero ue Grecia, se extendióa Portugal, continuó con España, Italia

e Irlanda y puede acabar amenazandoa Inglaterra y Francia. Todo es posible,acordémonos de la crisis del SistemaMonetario Europeo en el año 1992. Loque empezó siendo una crisis nancie-ra de banca y empresas ha derivado

en una crisis scal de estados, la úl-tima burbuja.

Europa: avanzar o sucumbirEuropa ha caminado siempre pordetrás de los acontecimientos, con

descoordinación y división de opi-niones y criterios. Ante la extremagravedad y velocidad con la quese propagaba esta segunda asede la gran recesión, el Eurogrupo,reunido el día nueve de mayo, con-sensuó un paquete de medidasque por su magnitud e importanciacualitativa constituyen la mayor re-orma económica y nanciera de la

Unión Monetaria desde su nacimien-to. La Unión Monetaria estaba en pe-

ligro. Se aprobó un Fondo de Estabili-dad Financiero de 750.000 millones deeuros. Y lo más importante, desde unpunto de vista cualitativo, se le pidió alBanco Central Europeo que iniciara lacompra de deuda pública de los paí-

Forzado por Europa y losmercados nancieros,el Gobierno español hareaccionado con un plan

de ajuste que implica elmayor recorte social dela reciente historia deEspaña.




ses más aectados por la especulaciónnanciera (Grecia, Portugal y España). A cambio de esta decisión, grave ysin precedentes, se les exigió a estospaíses la aprobación de un duro plande ajuste de reducción de sus décitspúblicos.

Desde ese día Europa ya no es la mis-ma: ha renunciado a la cláusula “de norescate” y ha violado la independenciadel BCE, pilares ambos undamentalesdel rigor y la ortodoxia de Maastricht,y a cambio, tan sólo ha obtenido depaíses como España una promesa deajuste y reconducción de sus cuentaspúblicas y de control previo de los pre-supuestos. No cabe duda de que laUnión Monetaria está en peligro y quesu supervivencia y progreso exigirán

avances sustanciales en la integraciónpolítica y económica y en la disciplina ycoordinación de políticas económicas.La especulación nanciera se ha cal-mado, pero no ha cesado, la “ manadade lobos” sigue expectante. A Europa nole queda otra salida que avanzar o su-cumbir. Y a España deberá comprome-terse y ejecutar, con celeridad, un ajusteduro de sus cuentas públicas, acompa-ñado de las reormas prioritarias.

España bajo vigilancia

Forzado por Europa y los mercadosnancieros, el Gobierno español ha re-accionado con un plan de ajuste queimplica el mayor recorte social de la re-ciente historia de España, que Bruse-las lo ha considerado aceptable, peroinsuciente. Serán necesarios nuevosrecortes del gasto y, sobre todo, lareducción de la sobredimensionada yredundante administración pública delas autonomías, que ahora se hace in-sostenible.

Serán también necesarias reormas decalado en el mercado de trabajo, el sis-tema nanciero, la energía y la educa-ción, entre otras reormas. Y todo ello,habrá que hacerlo simultáneamente,sin dilación, con contundencia y sintitubeos, sin complacencias a unos ya otros, sin hacer política con la eco-nomía de un país que se encuentra ensituación de extrema emergencia.Pero lo más diícil es que para recu-perar la conanza, no solamente hayque hacerlo orzados por Europa y losmercados, sino que también hay quecreérselo para poder explicarlo y trans-mitirlo con uerza y convencimiento alos mercados y, sobre todo, a los ciu-dadanos.

También es necesario que recupere-mos la conanza en nosotros mismos,en nuestra capacidad de sacricio, es-uerzo y responsabilidad para contribuira un mundo mejor, apoyándonos enlos valores transmitidos por nuestrospadres que habíamos abandonado.No obstante necesitamos la reerencia,la guía y el ejemplo de aquellos quenos gobiernan. Si todos nos lo cree-mos superaremos esta gran recesión ysaldremos ortalecidos.







EL VECINO AFEITADO

José Miguel Amuedo,Proesor del área de Entorno Socio-Económico para la

Dirección del Instituto I. San Telmo




Me gusta el reranero español. Mi padrees un maestro utilizándolo. Sin duda,se trata de un magníco compendio dela sabiduría popular, convenientementedosicado en pequeñas píldoras, ácil-mente digeribles por el común de losciudadanos, y con la característica de

que el envoltorio permite que se pue-dan recordar bien y rememorar en losmomentos adecuados. Y eso ue lo que me pasó a mí leyendouna pequeña noticia publicada en undiario generalista. Me vino a la memo-ria el rerán de que cuando las barbas

de tu vecino veas rapar, pon las tuyas

a remojar.

Lo curioso es que, literalmente, vi pa-sear al vecino, convenientemente aei-tado, entre las líneas del diario…

Los antecedentesLo de la situación que atravesamostiene un origen poco denido. Si bienalgunos señalan que la crisis, al menosen su vertiente inmobiliaria, se inicióya en 2006, en lo que todo el mundoestá de acuerdo es que, en su vertien-te nanciera, se inició en verano de2007. Desde ahí, nuestros dirigentespolíticos han negado la existencia de lacrisis hasta pasadas las elecciones deprimavera de 2008 y, lejos de minorar

en lo posible el gasto público, se ins-trumentaron medidas con un marcadocarácter electoralista (como el cheque

bebé o la deducción de 400 euros enel IRPF). Pasadas las elecciones, reco-nocida la existencia de la crisis, el go-bierno anuncia un ambicioso plan degasto público con el objeto de detenerla sangría de puestos de trabajo quese estaba produciendo, mientras lanzamensajes en los que pone de manies-to que “la cartera está llena y lista paragastar”.Un estín que duró un año. Mientras,España colecciona avisos por parte delos principales organismos internacio-

nales, prácticamente, en todos los sec-tores imaginables. Se critican las gra-ves deciencias del sistema educativoespañol, la alta de competitividad denuestra economía, la rigidez de nuestro

mercado de trabajo, el endeudamientode las amilias, el décit público y laselevadas cargas tributarias, entre otrostemas. Nuestro gobierno reacciona enseptiembre de 2009 anunciando unplan de medidas scales por importede 16.000 millones de euros que, entre

anuncios y desmentidos por parte delos integrantes del ejecutivo, se resu-men en la eliminación de las dádivaselectorales en el IRPF, la modicaciónde la tributación del ahorro, el incre-mento de los impuestos especiales y,sobre todo, el incremento del IVA endos puntos porcentuales, medida éstacuya entrada en vigor se atrasa a juliode 2010.Pero, es claro que lo que de verdadproduce recaudación es el incremen-to de la actividad económica, y que lasituación de décit y el galopante au-mento de nuestra deuda pública pro-ducirían problemas, si no se actuabarente al gasto público. Los principalesorganismos internacionales reclamana España que acometa reormas delas llamadas estructurales: Pensiones–de no acometerse podrían peligrar laspensiones en un horizonte de 12 a 15años-, Educación –ni siquiera en estohemos logrado consenso, siendo así que es de las materias que denirán

nuestro modelo de país en el uturo-,Justicia -medios obsoletos y peligran-do la independencia del poder políti-

co-, Fiscal -incentivando la actividadempresarial-, Energía -pagamos laenergía más cara de Europa-, Laboral-lucha contra el incesante incrementodel desempleo, principal lacra de nues-tra sociedad- y de la Administración-¿de verdad nos podemos permitir unmodelo de Estado con un mínimo detres niveles de descentralización admi-nistrativa?-. Poco o nada se ha hechodesde entonces.

Los pioneros

Si bien es verdad que los pioneros sue-len ser los que pasan a la historia, noes menos cierto que, en la mayoría delos casos, se los comen los indios. Yes ésta circunstancia la que hace que,

en determinados supuestos, tener unpionero señalándote el camino seaun tesoro de inapreciable valor. Y enel contexto económico en el que nosmovemos, nosotros poseemos ese te-soro: Grecia.El gobierno griego gana las elecciones

en octubre de 2009 y, a los pocos me-ses, corrige las ciras de décit públicoy de deuda pública. A principios de di-ciembre, Standard & Poors coloca aGrecia bajo vigilancia y Fitch rebaja la ca-licación de su deuda a largo plazo ¿nossuena? Una semana más tarde, sería lapropia Standard & Poors la que rebajaríael “rating” y ya, a nales de año, Moody’srebaja la calicación del país.Por primera vez desde 1974, la para-

lización de las nanzas públicas ame-

naza nuestra soberanía nacional, ma-niesta Papandreu en el mismo mes dediciembre; y no debería extrañarnos:la globalización de la economía estáhaciendo que se incrementen sustan-cialmente los contactos diplomáticos,incluso teleónicos, entre distintos go-bernantes, con el n de controlar eldevenir económico de otros paísesEsto también nos suena, ¿verdad?. Yaen Europa, Alemania parece decididaa tomar protagonismo en la econo-mía europea, haciendo suyo el dicho

de que es posible que vuestra situa-ción económica sea vuestro problema,pero el euro es nuestra moneda. La

soberanía nacional, al menos en cues-tiones económicas, está más que enentredicho en muchos países que nohicieron su trabajo para solventar susproblemas de competitividad.Cinco huelgas generales más tarde y,tras varias rebajas en la calicación desu deuda, Grecia ha ido anunciandodistintos paquetes de medidas ten-dentes a estabilizar su situación eco-nómica. Después del segundo de lospaquetes, ha subido el IVA dos veces(del 19% al 21%, en marzo, y del 21%

al 23%, a principios de mayo) y los im-puestos especiales un 10%, ha redu-cido la retribución de uncionarios y delos trabajadores del sector privado, harecortado las pensiones, congelado el

Si bien es verdad que los pioneros suelen ser los que pasan a la historia, no esmenos cierto que, en la mayoría de los casos, se los comen los indios.




sueldo del gobierno, y ha suspendidola partida dedicada a solidaridad inter-nacional. Medidas, éstas, que tambiénnos suenan, ¿o no?. Por cierto, quetras la adopción de muchas de ellas,como cuando se aprobó la reduccióndel salario de los uncionarios, aquí nosdesayunábamos, al poco tiempo, conmaniestaciones de distintos dirigentes

en las que se recalcaba que Greciano es España, y que esto no ocurriríaaquí. En el caso de España, el paquetede medidas no tardó mucho en apro-barse y, respecto del contenido, mejores que juzguen los lectores. Quizás,deberíamos prestar mucha más aten-ción al recorrido de nuestros amigosgriegos, porque, en muchos de los ca-sos, será indicativo del que habremosde recorrer nosotros y, cuando menos,nos servirá para pertrecharnos.

Las reormas estructurales Tras la intensicación de los contactosdiplomáticos anteriormente reseñados,parece que nada escapa a la posibili-dad de reorma. De hecho, ya se estáempezando a caminar en algunas deellas. La alta de voluntad de acuerdoen unas ocasiones -educación, pen-siones o justicia, por ejemplo- o decompromiso en otras -energía, scal-,está haciendo que las reormas estruc-

turales vayan más lentas de lo espe-rado.Hablando de lentitud, un ejemplo seríala tan esperada reorma laboral. Todossabemos que la creación de empleoestable depende, en gran medida, deque se avance en éste terreno. Y, dehecho, así lo han recomendado, en rei-teradas ocasiones, distintos organis-mos internacionales, desde hace años.Pues bien, el primer intento de diálo-go social entre gobierno, sindicatosy empresarios en ésta legislatura tuvo

lugar el 29 de julio de 2008, pocos me-ses después de las elecciones, y trasel que se rmó la Declaración para elimpulso de la economía, el empleo, lacompetitividad y el progreso social. A

pesar del nombre, no se produjo nin-gún avance y, dos años después, se-guimos sin avanzar…Un caso de los que se antojan “impo-sibles” es el de la reorma de la Admi-nistración Pública. Parece claro que la Administración actual no es sostenible,ni por coste, ni por eciencia. Tenemosuna Administración que padece de

gigantismo, con, al menos, tres nive-les de descentralización y numerosossolapes en competencias. Se trata decuestionar desde el modelo de Estadoque congura nuestra Administración,hasta el tamaño y alcance de cada unode los niveles de descentralización. Ya,pero, ¿quién puede arreglar esto? Mu-chos países europeos están anuncian-do planes de ajuste en los que, aménde rebajarles el sueldo en un porcen-taje determinado, se reduce el número

de uncionarios; pero la vía es amortizarpuestos de trabajo mediante la reduc-ción de la oerta de empleo público.Reducir el tamaño de la Administraciónen cualquiera de sus niveles requeriríaun proundo pacto político que se nosantoja lejano. Es por eso por lo que,quizás, el común de los mortales seña-la esta reorma como la más utópica.¿Pero es o no posible adoptar medi-das en éste sentido? Curiosamente, el

Muchos países europeos están anunciando planes de ajuste en los que, aménde rebajarles el sueldo en un porcentaje determinado, se reduce el número deuncionarios; pero la vía es amortizar puestos de trabajo mediante la reduc-ción de la oerta de empleo público.

pasado 27 de mayo se publicaba endistintos medios que el parlamentogriego acordaba suprimir dos terciosde los ayuntamientos para ahorrar. Nimas, ni menos. Y pasan de 1034 ayun-tamientos a 355, con un ahorro nadadespreciable… Adicionalmente, anun-cian severos recortes de personal paraaligerar la administración, y los cargos

políticos municipales se reducen a lamitad. Eso sí, al día siguiente se pu-blicaba que la Federación Regional deMunicipios y Provincias recuerda queEspaña y Grecia son países distintos.

Y entonces lo vi. Vi al vecino. Lo miré,lo saludé, y allí estaba: listo y aeitado.






LEHMAN BROTHERS Y MIGUEL DELIBESJorge Bernal González-VillegasProesor del área de Política de Empresadel Instituto Internacional San Telmo

[email protected]

El 12 de marzo de 2010, allecía Mi-guel Delibes en Valladolid, a las puer-tas de los 90 años y, ese mismo día, elabogado Anton Valukas publicaba suinorme sobre la quiebra de LehmanBrothers en septiembre de 2008, trasmás de 150 años de existencia. Dosacontecimientos distantes que acabanconectados aquí, quizás por algún ex-traño azar, quizás por alguna sinapsiscerebral escondida en la mente delque escribe esto.

Tras un año de investigaciones sobreLehman, Valukas presentó más de2.000 páginas acusando al ex conseje-ro delegado de la entidad, Richard Fuld,a tres de sus directores nancieros, a laauditora Ernst & Young, a JP Morgany a Citigroup. Señalaba que los altosejecutivos manipularon los estadosnancieros recurriendo a complejastécnicas para maquilar la contabilidady tapar agujeros, responsabilizaba a laauditora por mala práctica proesional

y comportamiento negligente, y a losbancos rivales acreedores por haberexigido garantías adicionales en susúltimos días que tuvieron un impactodirecto en la liquidez de Lehman y ensu posterior quiebra.El abogado reunía las causas en tresgrupos. En un inorme tan amplio (ytan caro: 27 millones de euros) hay si-tio para ocupar trescientas páginas enexplicar el primero: los errores de juicioy la manipulación de las cuentas de losaltos ejecutivos. El segundo se cen-

tra en los excesivos riesgos a los queempujaban las políticas de la entidad. Y en el tercero arremete contra los re-guladores por no haber identicado ymitigado el desenlace nal.

Raael Zabaleta. Cazadores.




Se podrían enunciar esos tres gruposde otra manera. Por un lado, la direc-ción ejecutiva y la gestión; por otro, elmodelo de negocio; y, nalmente, lasupervisión, ya sea la del Consejo de

Administración, o bien la de las institu-ciones que protegen el sistema econó-mico ante sus debilidades.Es raro encontrar catástroes empre-sariales en las que los errores no ven-gan muy acompañados. Los allos soninevitables, pero, cuando se acumulan,algo irá mal tarde o temprano, aunquehayan de pasar 158 años, como en elcaso de Lehman. Los errores, en estecaso, se agruparon en tres, pero, pro-bablemente, ueron multitud. Por ejem-plo, había más síntomas: unas políticas

de bonos e incentivos desmesuradospara los ejecutivos, que deberían invi-tar a pensar que se corría peligro. Solodeja de ser sospechoso un enrique-cimiento personal estrambótico si seconsigue a partir de tu dinero. Cuan-do los bonos se disparan por lo quehaces con el dinero de otros, algo noestá uncionando bien. Otro ejemplo:la innovación basada en el Repo 105,un producto de venta de activos conpactos de recompra que ocultaban el

apalancamiento real y que, más quenovedoso, resultó ser criminal.Quizás, Richard Fuld ue un buen ges-tor durante mucho tiempo; así se expli-caría que llegara a donde lo hizo y suséxitos del pasado. Pero ue vulnerablea la ambición de dinero, de poder, deprestigio, de ama…, los nuevos dio-ses del Olimpo de nuestro sistemaeconómico. O vulnerable al temor alracaso, que condujo a maquillar unasituación nanciera a la espera de que

amainara un temporal que resultó seruna tormenta casi perecta. Por eso,es necesaria la supervisión por partede terceros que constituya una válvu-la de seguridad ante la presión de losmercados o de la condición humana.O la sencilla humildad. Aquel día de marzo moría Miguel Deli-bes en su tierra natal. Un hombre tran-quilo, en los antípodas del complejomundo de cción de las altas nanzas.Delibes nos mostró ejemplos para laempresa en sus obras. Desarrollaba su

“estrategia” a partir de la simple obser-vación de la realidad y de sus propiasvivencias. O sea, simplemente “aso-mándose a la ventana”, ecaz manerade pensar y elegir el uturo. Dominaba

el diseño de producto sin obsesionar-se en exceso con el tiempo que tarda-ba en llegar al mercado: era capaz dehacerlo en tres semanas (El camino) odedicarle tres años si era necesario (El

hereje).El escritor experimentó la globalizacióndando ejemplo de un equilibrio con lolocal. No quiso separarse de Valladolidcuando le orecieron la dirección de ElPaís, porque preería estar en lugaresdonde la dimensión de las cosas seaproximara a la dimensión humana.Los temas abordados en sus libros eranmuy locales (como todos los grandesautores), pero exportó sus libros tra-ducidos a todo el mundo. Algo se nosescapará cuando sólo pensamos en lo

global y perdemos la dimensión de locotidiano. Cuando apretando un bo-tón eres capaz de deraudar millonesde dólares, las ronteras, el esuerzo yla moral no son capaces de poner ba-rreras. Y similar peligro aparece con lovirtual (un sobrino mío, de cinco años,narraba un día un gol que había metidoesa mañana, pero no era capaz de dis-tinguir si eso ocurrió en la videoconsolao en el colegio). Delibes siempre traba- jó sobre la realidad tangible.

Pero no se movía sólo en el terreno del“negocio”. Nos mostró ejemplos de laconvivencia humana, de la losoía (la“cultura”), de la responsabilidad social:los problemas de la incomunicación enCinco horas con Mario, la intoleranciaen El hereje, la convivencia basada enel sometimiento y la humillación en Los

santos inocentes, el medio ambiente yla relación del hombre con su entornoen Diario de un cazador y en muchasotras obras sobre esa pasión suya.

Posiblemente, en Lehman había mu-chos cerebros propios y ajenos pen-sando en modelos de negocio, targets

de clientes, canales de venta y cade-nas de valor. También en diseño, mar-keting, ventas, operaciones y nanzas.Seguro que estaban perectamenteorganizados, con personas compe-tentes, ormadas y conocedoras de loque tenían que hacer; con sus trabajos bien repartidos y coordinados. Seles olvidó, en cambio, que hay ocosde atención más allá del negocio y “la

estrategia”. Asuntos esenciales para lasupervivencia, como el compromisoproesional de directivos y trabajado-res, basados en modelos y procedi-mientos bien pensados y elaborados,

Los allos soninevitables, pero,cuando se acumulan,algo irá mal tarde otemprano, aunque hayande pasar 158 años,como en el caso deLehman.




para que no conduzcan a comporta-mientos indeseados o al lo de la na-vaja de lo ético.Delibes se sorprendía cuando le ore-cían retribuciones por sus libros quele parecían desmesuradas («hay unloco que me ha orecido tal cantidad

por uno de mis libros») y mantuvo sudelidad a Josep Vergés y su editorialDestino, a pesar de que podía haberconseguido muchos más ingresos conel cambio. También olvidaron en el banco de ne-gocios temas clave, como el control ylas limitaciones a los asuntos del podery del dinero, temas que habrían de es-tar en la agenda de los titulares de laempresa, de las últimas instancias queconguran lo que quiere ser la entidady cómo debe comportarse. ¿Quiéneseran esos titulares y qué estaban ha-ciendo…? En el caso del escritor, todoeso se concentraba en él y en su con-ciencia y, como eran sanos, unciona-ron. De no haberlo sido, el resultadohubiera tenido sólo trascendencia ensu obra. Pero en la empresa, allos enaquellos asuntos suponen consecuen-cias dramáticas para su supervivenciay, a veces, también para el sistema quela soporta.«Antes que a conservar la cabeza

muchos años, a lo que debo aspirarahora es a conservar la cabeza paradarme cuenta de que estoy perdiendola cabeza. Y, en ese mismo instante,renar, detenerme al borde del abismoy no escribir una letra más», decía elautor al recibir el premio Cervantes. Unbuen consejo que rara vez unciona enel mundo de los negocios. Fuld y suequipo, presuntamente, perdieron lacabeza, de orma consciente o lleva-dos por un camino en el que sólo pa-

rece que haces un pequeño acto más,pero que te acaba haciendo caer poruna pendiente que está esperando elúltimo paso.Poder y dinero, control y límites des-de la conguración institucional, son,quizás, la causa última y el verdaderodiagnóstico de la caída de Lehman.Esa conguración en Delibes se apoya-ba en sus principios. Su tarea no sólose explica por sus libros, sino tambiénpor su orma de vivir. Y Delibes ue unejemplo de sencillez, humildad y aus-teridad, valores de escasa moda hoyy claramente desaparecidos en Leh-man.El recorrido de Delibes nos deja unaherencia inmortal, a pesar de que su

empresa uera nita, como la vida. Lasempresas han de procurar su auto-continuidad, pero no pretender ser in-mortales. La muerte de una empresa,de un emprendimiento, puede ser vista

como un racaso. O no. Todo dependede lo que deje tras de sí. De Miguel De-libes quedará la gran herencia de suvida y su obra. De Lehman Brothers yano queda nada.

Las empresas han de procurar su auto-continuidad,pero no pretender ser inmortales. La muerte de unaempresa, de un emprendimiento, puede ser vistacomo un racaso. O no. Todo depende de lo quedeje tras de sí.

Pierre Bonnrad. La Ventana.





26 opinión santelmo 37 // junio 2010

Como acionado y practicante regularde esgrima (en su modalidad de espa-da), me gustaría realizar bajo la discipli-na y técnicas de ese deporte (que no

hace mucho no era tal, sino más bienuna cuestión de vida o muerte) una se-rie de comparaciones con la llevanzapersonal a través del mundo de la em-presa, bien como ejecutivo, bien comoempresario.

LA ESTOCADAPERFECTA Arturo Moya Fernández

E-MBA, Sevilla,2001

la pólvora y la progresiva desapariciónde las ya innecesarias armaduras (lasbalas las atravesaban con acilidad) lasespadas se estilizan y empiezan a ser

utilizadas desde un punto de vista lú-dico por la nobleza. En el Siglo XV seempiezan a escribir tratados sobre laesgrima, hasta nuestros días. Su litera-tura es sorprendentemente extensa.

Una pequeña reseña históricaLa esgrima tiene sus orígenes, prác-ticamente, desde que el hombre estáen la tierra ya que para deenderse uti-

lizaba palos, huesos, etc. En la EdadMedia, la espada, grande y pesada,se convierte en el arma principal conla que poder romper la armadura ene-miga. Sólo con el descubrimiento de

Giovan Francesco Barbieri. Hersinia separa a Rómulo de Tatius. Museo del Louvre. París. FranciaSuiza.



27opiniónsantelmo 37 // junio 2010

Al igual que la Esgrima,el “management” haido desarrollándose alo largo de la historiamarcando hitosimportantes, comola creación de lasescuelas de negocio,la aparición de unaliteratura empresarial oel desarrollo de técnicasespecicas, paralanzar un buen ataqueo repelerlo o estar enbuena orma para nodesallecer.

Encuentro bastante paralelismo entreeste “arte marcial” y el desarrollo delas técnicas empresariales. No en vanomucha de la terminología que se em-plea en los negocios proviene de termi-nología militar (target, benchmark, es-trategia, etc.). Al igual que la esgrima,

el “management” ha ido desarrollándo-se a lo largo de la historia marcandohitos importantes, como la creación delas escuelas de negocio, la apariciónde una literatura empresarial (nada quever con la literatura económica) o el de-sarrollo de técnicas especicas, paralanzar un buen ataque (área comercial)o repelerlo (área nanciera) o estar enbuena orma para no desallecer (áreade operaciones).

La posición de guardiaLa posición de guardia en la esgrimaes prioritaria. Una buena posición deguardia hace más ácil la deensa y nosprepara para lanzar un buen ataque.Pero, como todo en la vida, la posiciónde guardia hay que practicarla, ya queno es del todo intuitiva y, sobre todo,cansa. De ahí la expresión “bajar laguardia”. Cuando la mano se cansa yel cuerpo busca una posición más có-moda, dejamos aperturas y el contrarionos lanza un ataque.

Como hombres y mujeres de empresa,el estar en guardia es también vital sino se quiere terminar apartado en ta-reas meramente rutinarias o vivir de larentas. La guardia del ejecutivo o em-presario pasa por una apertura cons-tante y permanente a la ormación. Yno sólo académica (¡que por supues-to!), sino abierta a la constante lecturae investigación personal de técnicas oaspectos de nuestra proesión. No setrata de un estudio concienzudo de in-

vestigación, sino más bien de una ac-titud personal. Y esta actitud personalnos hará garabatear (en papel o en elordenador) ideas, proyectos o pensa-mientos que nos abrirán nuevas víasde exploración. Si esto no nos ocurre,es que no tenemos una buena guardiay podría ocurrir que no estuviéramospreparados para repeler un ataque oaprovechar una oportunidad.

Movimientos básicosLos movimientos básicos en esgrima

(marchar y romper) son un comple-mento de la posición de guardia. Noes más que aplicarle el movimiento aesa posición con el sólo objetivo demantener distancia con el adversario;

distancia que nos garantiza que nues-tro ataque sea eectivo o que nuestradeensa tenga éxito.La marcha en esgrima, al igual queen el mundo empresarial, debe sercorta, constante y rápida. Queremossorprender al adversario pero sin que

nos coja a contrapie. La ormación delhombre y la mujer de empresa debe deser mantenida en el tiempo. Unas ve-ces será un Master o un programa depereccionamiento, pero la mayoría delas veces será alguna ación o deporteque practiquemos de orma proesional(o por lo menos con aspiración a domi-nar la técnica). Hace poco leí en algunarevista que un importante empresario(de esos llamados “hombres hechos asi mismo”) tenía como ación el viajarregularmente a sitios recónditos delplaneta. Argumentaba que esos viajesle servían para aprender y mejorar eluncionamiento de su empresa.Romper, en esgrima, es retrocederenérgicamente y con un paso atráspara zaarnos de un ataque. Sólo elque está atento y en guardia es capazde darse cuenta de una situación sinsalida, más que la de retroceder. Per-sonalmente, he vivido alguna situaciónempresarial de este tipo y, si uno noesta en guardia, se hace muy diícil re-

conocer cuando ha de recular. En estetiempo de crisis he podido vivir tam-bién, pero esta vez en cabeza ajena,esta situación. Empresas al borde dela quiebra y ejecutivos agarrándoseal estatuto de los trabajadores comotabla de salvamento. Situaciones enmuchos casos críticas, pero que unejecutivo bien ormado debería detec-tar con anterioridad para anticiparse orecular con valentía para reorientar suproesión.

Las paradas y el ondo Todo aquel que se inicia en el arte de laesgrima descubre un complejo mundode movimientos que tiende a compli-car y exagerar por el desconocimientoy el automatismo instintivo del cuerpo. Al comienzo de mi etapa universitariatuve la ocasión de leer y estudiar enproundidad el libro en “En busca de laexcelencia (Lecciones de las empresasmejor dirigidas de America)” de Tho-mas J. Peters y Robert H. Waterman.

Libro que me sigue ascinando. Enél, se acuñó la expresión empresarial“keep it simple”, reriéndose a que losprocesos simples (y por tanto entendi-bles por la organización empresarial en




su conjunto) son superiores y mas e-caces que complejos movimientos or-

ganizativo-empresariales. En esgrimapasa lo mismo, las paradas han de sermovimientos simples y sólidos, se tratasólo de apartar la punta de la espadacontraria. Los empresarios y ejecuti-vos que más éxito tienen son los quecomprenden “de verdad” el negocioen el que están y su unción en él. Losseres humanos tendemos, llevados denuestra soberbia y orgullo, a intentar“elevar” nuestra proesión a un estadoecléctico y abstracto que sólo se des-

monta cuando se intenta explicar deverdad a un niño lo que hacemos ennuestro día a día. Esta es la verdaderaprueba del algodón.Hacer ondo en esgrima es lanzarsecomprometidamente hacia el adversa-rio con el objetivo de hacer blanco. Elcuerpo se estira siguiendo la espadaque busca tocar al adversario. La fe-xibilidad se pone a prueba. Flexibilidady compromiso, dos cualidades que de-ben de estar presente en cualquier de-cisión empresarial que tomemos, tanto

personal como organizativa. Si unotiene dudas mejor no lanzarse, porquehacer ondo a medias es presentarle aladversario un blanco ácil. No hay ga-rantía de que una estocada lanzada a

ondo haga blanco, pero si el cuerpono se compromete, hay que dar por

sentado nuestra derrota. Por el contra-rio, el compromiso no nos puede hacerinfexibles y ciegos ante nuestro raca-so. Una estocada a ondo sin éxito (eladversario también sabe reaccionar),ha de corregirse rápidamente con fe-xibilidad, ahora lo que debemos prio-rizar es no ser tocado. Recuperarsedel desorden y volver a la posición deguardia debe de ser nuestro objetivo.En estos tiempos de crisis económica,y en muchos casos personal, volver a laguardia es ya mucho. Hace unos díasleía en el blog de un amigo canadiense,las vicisitudes personales por las queha ido pasando en los diez meses queha estado en paro. Sus conclusiones:no perder nunca más el sentido comúnen los negocios ni en la vida, evitandoen la medida de lo posible la infacióndel ego.

La estocada perectaLa estocada perecta no existe, aun-que como el protagonista de la novela

de Arturo Pérez-Reverte (El maestrode esgrima), algunos se empeñen enencontrar. Una estocada imparable esuna quimera al igual que lo es una ca-rrera proesional sin errores ni racasos.

Es mas ecaz lanzar repetidamentevarias estocadas a ondo (también es

más cansado) que no jugársela todo aun solo envite. En los años venideros,el hombre y la mujer de empresa de-berían considerar la diversicación desus actividades proesionales y perso-nales como su verdadera ventaja com-petitiva. No se trata de tener muchostrabajos o hacer muchas cosas, sinomás bien, de tener vías alternativas.Por ejemplo, un consolidado ejecuti-vo podría participar en la inversión denuevos proyectos promovidos por jó-

venes emprendedores; un empresarioamiliar podría diversicar intercam-biando acciones con otras empresasamiliares de otros sectores, un jovenejecutivo podría colaborar con em-presas de ormación o simplementepodría proesionalizar sus actividadeslúdicas escribiendo sobre ellas,…

El saludoPocos deportes empiezan y terminancon un saludo tan explícito al adver-sario como en la esgrima. A dierenciade tiempos pasados, el que empleahoy en día una espada o un forete, lohace como deporte; aunque, una vezen pleno combate, los esgrimistas noactuarían de orma dierente de cómolo harían si de un duelo a sangre se tra-tase. El hombre y la mujer de empresano deberíamos tomarnos a nosotrosmismos tan en serio como para no po-der disrutar de nuestra proesión, denuestra amilia, de nuestros amigos yde nuestras aciones. En el origen de

las grandes tragedias empresariales (oeconómicas, o amiliares, o persona-les) siempre hay alguien que se tomódemasiado en serio o a sí mismo, o a laorganización, o simplemente al éxito.

José Villegas Cordero. Maestro de esgrima.

Romper, en esgrima,es retrocederenérgicamente y conun paso atrás parazaarnos de un ataque.

Sólo el que está atento y en guardia es capazde darse cuenta de unasituación sin salida, másque la de retroceder.







¿CAPITALISMOCODICIOSO?Carlos González Barberán

Director de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, [email protected]

kasimir Malevich. La casa roja. Museo Estatal Ruso. Moscú.




En Julio próximo se habrá cumplido unaño del allecimiento del ilustre pensadory lósoo polaco Leszek Kolakowski (Ra-dom, Polonia, 1927- Oxord, Inglaterra,2009), de renombre universal, aunquepoco conocido en España a nivel del es-pañol medio.

En la hagiograía de Kolakowski que Al-varo Delgado-Gal publicó en la tercerade ABC, en Diciembre pasado, pareceque hace suyas las maniestacionesdel pensador polaco desaparecido, enespecial, de la codicia, que liga inde-ectiblemente al capitalismo. Al mismotiempo, asigna al socialismo la cualidadbeneactora de la solidaridad humana.Son maniestaciones claramente sesga-das de dos aspectos contrapuestos delas complejas composiciones de ambascorrientes político-losócas. Yo diría queha destacado lo peor del capitalismo ylo mejor del socialismo. Menos mal que,como Kolakowski, reconoce que, en lapráctica, es mejor para la humanidad elcapitalismo codicioso que el socialismode solidaridad obligada por la uerza, porsimples consideraciones de resultadosexperimentales. En eecto,¿quién dudade que en Norteamérica, la potenciacapitalista por excelencia, se vive mejorque se vivía que en la antigua Unión So-viética, la patria del socialismo a ultran-

za?La visión limitante de Kolakowski deriva,probablemente, de su rebote del so-cialismo marxista inicial, que le impidecontemplar el capitalismo liberal en sucompleja y positiva dimensión. En miopinión, Delgado-Gal conunde codiciacon ambición y olvida que la aplicaciónde la uerza signica la privación de laslibertades humanas. Precisamente,Kolakowski llegó a ser un decidido de-ensor de la libertad del individuo en la

sociedad, por lo que recibió el premioJerusalén en el 2007, al tiempo que semaniestaba distante del individualismoposesivo del capitalismo, al que consi-deraba responsable de las modernascatástroes sociales y ecológicas.La deriva de Kolakowski se inicia en1967 cuando, enrentado a la corrientetotalitaria del comunismo polaco, emi-gra primero a Caliornia, Estados Uni-dos (Universidad de Berkeley) y, pocodespués, a Inglaterra (Universidad deOxord), todavía imbuido por la ideología

marxista que pretende rescatar, comoexpone en su libro “Hacia un marxismohumanista. Ensayos sobre la izquierdade hoy” (1968). También visita otros paí-ses occidentales y ejerce de proesor en

La visión limitante deKolakowski deriva,

probablemente, de surebote del socialismo

marxista inicial, que le

impide contemplar elcapitalismo liberal ensu compleja y positiva

dimensión.

varias universidades americanas y euro-peas. En este largo peregrinaje ideoló-gico, después de criticar denitivamenteal marxismo (“Las principales corrientesdel marxismo”, 1976), se posiciona de-nitivamente con la democracia contra lostotalitarismos y llega a un eclecticismo

político-losóco de diícil maridaje, yaque, simultáneamente, se considerabaun conservador-liberal-socialista. Todoello, como resultado de su herencia ca-tólica polaca, de su evolución en deensade la libertad y de su pasado ideológicomarxista que se resiste a abandonar. Eneecto, de su ormación inicial destaca laimportancia de la amilia y de la religión,de su pasado socialista mantiene sudesconanza en el juego del mercado yla necesidad de una intervención estataly de su evolución posterior se pronunciapor preservar la libertad y la iniciativa in-dividual uente de la creatividad.Pero no se puede admitir, como exponeDelgado-Gal, deducido de Kolakows-ki, que la aceptación del capitalismose deba, únicamente, a sus resultadosexperimentales. El capitalismo se ca-racteriza por la propiedad privada delos medios de producción y la libre con-currencia de los actores productivos(tierra, capital y trabajo) en el mercado,sometidos al juego de la oerta y la de-

manda. Ello supone que en este mer-cado libre sólo prosperan aquellos bie-nes con mejor relación calidad/precio, amodo de una selección natural que nosrecuerda a Darwin con su selección delos mejor dotados para el medio en quese encuentran.Esta situación se organiza por mediode empresas de titularidad privada ytambién pública (al mercado puedenconcurrir todos), que producen bienes yservicios. Ello nos conduce a considerar

la gura del empresario, que es de todomenos codicioso, es decir, no tiene laobsesión exagerada por la riqueza, sinoun justo deseo de conseguir prosperi-dad, ama y bienestar para él y su ami-lia que, con recuencia, trasciende parasu pueblo, su región y su patria. Y ellotambién está ligado al respeto a la pro-piedad privada, que le impulsa a trabajarcon ilusión para legar a su descenden-cia el ruto de su trabajo e inteligencia, locual está entroncado íntimamente conun mandato biológico de protección de

los suyos.Porque todas las empresas nacen conaán de permanencia en el tiempo, sinel carácter especulativo del “pelotazo”que algunos le aplican, un periodo que




sobrepasa, con mucho, la vida del em-presario undador, para prolongarse en

varias generaciones. Y habrá que ad-mitir que la codicia, si es que la hay, nose transmite por herencia. También con-viene hacer notar que la mayoría de lasempresas se inician con carácter ami-liar y, en su progresión generacional, secomplejizan y transorman en grandesempresas de carácter anónimo. ¿La co-dicia es anónima?El empresario privado, en deensa delo suyo, contemplando los condiciona-mientos del mercado, procura la mejo-

ra de sus instalaciones, omenta la or-mación de sus colaboradores y la suyapropia, para un mejor rendimiento desus productos, en un continuo juego deemulación rente a terceros, de enormeecacia. A veces, el estado socialista puro, en suaán “solidario”, interviene en la econo-mía con un dirigismo visceral que anulael libre juego del mercado y, por tanto,el mecanismo de mejora continua debienes y servicios. Recuérdese que, trasla caída del muro de Berlín, la RepúblicaDemocrática Alemana (socialismo co-munista) dejó un legado de empresasestatales destinado a la chatarra.Pero, incluso en la socialdemocracia, queha llegado a admitir la economía libre demercado, este aán intervencionista, porel que se pronuncia Kolakowski, todavíadeja secuelas en orma de sociedadespúblicas a nivel estatal o autonómico,que no resisten la más tolerante compa-ración con las privadas del sector. ¿Quéle impulsa al uncionario dirigente de di-

chas empresas a mejorar? ¿Quién trabaja día y noche en periodos de crisis parasalir del bache? ¿Quién se esmera porproteger los bienes públicos? ¿Quién ex-pone el propio patrimonio para avalar lasolvencia de la empresa? Las empresaspúblicas tendrían que estar compuestaspor miles de San Francisco de Asís paraasegurar la aplicación de la solidaridadhumana de orma adecuada. El inter-vencionismo, de raíz marxista, pertur-ba el juego del mercado y no se debe

conundir con la necesaria vigilancia delos poderes públicos para evitar el abu-so de los especuladores o de posicionesdominantes con concertación de intere-ses. Lo mismo que antes denunciamos

la conusión entre codicia y ambición,ahora lo hacemos entre intervención y

vigilancia.La socialdemocracia es el recinto teóricodonde se han reugiado los comunistasracasados y los socialistas puros ver-gonzantes, con resabios de interven-cionismo estatal, que se traduce en lasocialización de las principales manies-taciones de la actividad humana, comola educación pública excluyente y lasanidad pública, susceptibles de condi-cionar el pensamiento con orientacionestendenciosas y de prácticas “sanitarias”

antinaturales, con el pretexto de asegu-rar la igualdad de prestaciones a todoslos estratos de la sociedad.El incremento de la acción del estadoen casi todas las actividades humanasanula el estímulo individual del trabajo bien hecho y las motivaciones de lamejor remuneración correspondiente. Tiene como consecuencia el omentode las burocracias estatales igualitarias eimproductivas, con un creciente colecti-vo uncionarial, en el que pagan justospor pecadores, que supone una cargaexcesiva para los trabajadores verdade-ramente productivos de las empresasprivadas que nancian con sus impues-tos tal situación desmesurada. Estosciudadanos se ven orzados a suragarel consumo de otros improductivos. Talsituación se ve agravada por el manteni-mientos de las ayudas y subvencionestípicas de la socialdemocracia a activi-dades y colectivos mediocres, con re-

El Estado, que no sabe ser empresario, debe ceñirse a lo que sabe hacerbien sin trabajar: realizar la redistribución de la riqueza mediante elimpuesto.

cuencia pseudoculturales, que no soncapaces de resistir la más mínima com-

petencia de las correspondientes de laeconomía libre del mercado.El creciente intervencionismo estatal, in-cluso con empresas públicas de escasarentabilidad, perjudica el uncionamientolibre del mercado y, por tanto, el mun-do de las empresas privadas, que seven orzadas a intervenir en un juego demercado con las cartas marcadas. Es laeconomía mixta de propiedad pública yprivada, característica de la socialdemo-cracia, de resultados poco rentables.

Por tanto, hay que insistir en la acciónde vigilancia del estado por los posiblesexcesos de la actividad humana y no enla acción de intervención sustitutiva por-que, con recuencia, es peor el remedioque la enermedad, al contrastar que laacción pública poco competente puedederivar, incluso, en mayores excesos quelos que se pretendía corregir.El Estado, que no sabe ser empresario,debe ceñirse a lo que sabe hacer biensin trabajar: realizar la redistribución dela riqueza mediante el impuesto. Pero

también sin pasarse, porque apretardemasiado las tuercas impositivas tie-ne eectos disuasorios de la actividadempresarial. No se puede trabajar todala vida para el Fisco, hay que dejar uncierto remanente para que el empresariosiga encelado en el trabajo de la gleba desu propia empresa, ordeñándolo con re-cuencia por medio de impuestos, bajola vigilancia de la Agencia Tributaria.

kasimir Malevich. Caballería roja. Museo Estatal Ruso. Moscú.





34 empresas yempresarios

santelmo 37 // junio 2010

José Carlos Lacasa Echevarría es consejero de Chocolates Lacasa, una empresa de origen a-

miliar, undada hace 150 años en Jaca (Huesca) por Antonio Lacasa, bisabuelo de los actualespropietarios, cuya actividad se centró desde sus inicios en la producción de chocolate. Hoy endía, siglo y medio más tarde, el Grupo Lacasa está plenamente consolidado como uno de los pri-meros productores nacionales, no sólo de chocolates, sino también de dulces inantiles, turrones,bombones y caramelos. Fruto de la política de expansión iniciada por el Grupo en la década delos noventa, los productos de Lacasa cuentan también con una uerte presencia en los mercadosinternacionales, en especial, en Portugal, Argentina y Francia.

Lidera con orgullo una empresa un-dada por su bisabuelo que cuenta yacon más de 150 años de historia a susespaldas y productos tan conocidoscomo los emblemáticos Turrones La-casa y las marcas de caramelos y dul-ces Lacasitos, Conguitos, Mauri, Uña,Divinos y Mentolín. José Carlos Lacasaha estado 45 años en este grupo ami-liar ejerciendo de director general. Ade-más, ha ejercido, entre otros cargos, elde presidente de la asociación de a-

bricantes de chocolate y de la Asocia-ción de abricantes de turrón. Tambiénpresidió durante cuatro años la Fede-ración de la industria del dulce, FEAD,ha sido representante en CAOBISCOy consejero del Real Zaragoza Club deFútbol en los años comprendidos entre1996 y 2000. En la actualidad, es con-sejero de la eria Alimentaria, presidentedel Comité Internacional de Fiab y pre-sidente de otras sociedades amiliarescomo Sandy, Bequia o Montego.La historia del Grupo Lacasa se iniciaen la localidad oscense de Jaca, don-de Antonio Lacasa undó en 1852 unalmacén en el que vendía tejidos, gar-banzos y el chocolate que él mismoabricaba, aprovechando, como José

Carlos Lacasa maniesta, “el río de esaciudad pirenaica para en sus bodegas,enriar el chocolate y así solidicarlo”. A la nalización de la Guerra Civil, en1939, los hermanos Lacasa, Joaquíny José María, deciden trasladar laempresa de Jaca a Zaragoza, con elobjetivo de situarla en un punto estra-tégico de comunicaciones que acilitesu desarrollo. Durante la década de loscuarenta, y para hacer rente a la di-ícil situación económica, la compañía

buscó nuevas soluciones comerciales,entre las que destacaron el turrón parapastelerías, los bombones hechos amano y, sobre todo, el turrón de cho-colate con almendras. Desde este mo-mento, según José Carlos Lacasa seue ampliando constantemente, cam-biando su ubicación. De esta orma, enla actualidad, Lacasa cuenta con tresábricas en España: dos en Zaragoza yotra en Oviedo; así como con dos lia-les comerciales en Lisboa (Portugal), yParís (Francia) y una ábrica en Buenos Aires (Argentina).Para José Carlos Lacasa, lo que ha he-cho posible que esta empresa amiliarsiga en auge ha sido mantener ciertosvalores desde sus orígenes, entre los

Entrevista a José Carlos Lacasa Echevarría, (ADECA 09), consejero de Chocolates Lacasa

UNA EMPRESA FAMILIARCON SABOR A CHOCOLATE

Mamen Gó[email protected]



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35empresas yempresarios


Para José Carlos Lacasa, lo que ha hecho posibleque esta empresa amiliar siga en auge ha sidomantener ciertos valores desde sus orígenes,entre los que se encuentran: calidad, innovación,creatividad, expansión e internacionalización.

que se encuentran: calidad, innova-ción, creatividad, expansión e interna-cionalización. Por otra parte, tambiénha sido muy importante la orma en laque se ha regulado la incorporación dela amilia a la gestión de la empresa.“Desde el año 2000, se proesionaliza laempresa, pasando la dirección general

a gestores independientes de la amilia,quedando desde 2004 solo un miem-bro de la cuarta generación cono con-sejero delegado. En la actualidad, ya seencuentran trabajando tres miembrosde la quinta generación en dierentespuestos ejecutivos, pero manteniendola dirección por personas ajenas a la a-milia”, matiza José Carlos.

Un producto con mucha innova-ción a salvo de la crisisPara la elaboración de un producto tan

popular como el chocolate, la innova-ción es indispensable para aumentar elgusto por su consumo. La selección dela materia prima, la calidad de los pro-cesos y la visión, son requisitos paraincorporar nuevas alternativas de sa-bor en unción de la satisacción de losconsumidores. El grupo Lacasa siem-pre ha tenido claro este aspecto; poreso, José Carlos Lacasa mantiene quees imprescindible contar con un depar-tamento muy potente de I+D. Con el

objetivo de desarrollar nuevos produc-tos, variedades y presentaciones, La-casa dedica parte de su presupuestoa la realización de proyectos de I+D,que cuentan en todos los casos con elapoyo y la aprobación del Centro parael Desarrollo Tecnológico (CDTI). Porello, en el presente ejercicio, la partidadedicada a investigación y desarrolloha superado los 100.000 eurosMuestra de ello es cómo Lacasa sor-prende cada año a los consumidorescon sus turrones y postres navideños,de los más diversos sabores, sabiendoconjugar siempre la tradición y la mo-dernidad.Es precisamente esta combinación deinnovación y vanguardia la que ha he-



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cho que Lacasa se mantenga a la ca-beza de un sector donde es complica-do sobrevivir entre tanta multinacional.Para José Carlos Lacasa “el secreto seencuentra en nuestras marcas, muyuertes y consolidadas, nuestra an-tigüedad en el mercado y una buenadosis de creatividad e innovación”. Además, son muchos los estudios quearman que los consumidores puedenhaber dejado de comprar joyas y auto-móviles, pero el chocolate sigue siendoun placer que cabe en sus presupues-tos, cuyas ventas suren pocos altiba- jos independientemente de la situacióneconómica en la que nos encontre-mos. A este respecto, el consejero deChocolates Lacasa mantiene que ”el

chocolate es un producto muy asenta-do en los hogares y no representa ungran gasto, sino que supone un capri-cho muy ácil de conseguir. Además,se puede encontrar en multitud de pre-sentaciones, ormatos y sabores, queposibilita que lo podamos comer endistintas ocasiones y siempre como unplacer gustoso”Por otra parte, las alianzas siemprehan resultado necesarias en este sec-tor donde ganar tamaño es en mu-

chas ocasiones necesario para sermás competitivos y poder salir del ex-terior. En este sentido, Lacasa acabade aliarse con la empresa valencianaMacao Commodities Trading, para ad-quirir al grupo chocolatero suizo HostaSchokolade el 90% de las acciones dela rma toledana Hosta Dulcinea. Frutode esta alianza, Lacasa pretende apor-tar a Dulcinea “la posibilidad de abri-car cualquier producto de chocolatecon buena calidad para cualquier mar-ca de distribución”.Además, aportará

a Dulcinea su experiencia en el sectorde gran consumo, su conocimiento delsector del chocolate desde sus oríge-nes y la incorporación de productos asu cartera, como turrones, grageas de

chocolate, tabletas, bombones y cara-melos.

Expansión internacionalEl Grupo Lacasa aspira a consolidar enlos próximos años su ya sólida presen-cia en los mercados internacionales. Enla actualidad, esta rma aragones, líderen su sector en el mercado español,exporta sus productos, chocolates,turrones, dulces inantiles, bombonesy caramelos a 40 países de los cincocontinentes, entre los que destacanMercosur, Canadá, Países Nórdicos,Gran Bretaña, Francia, Portugal, Méxi-

co, Colombia, etc.Lacasa cuenta hoy en sus cuatro ábri-cas y liales en Lisboa y Buenos Aires,con una plantilla próxima a los 500 tra-bajadores en época de campaña.

Lacasa sorprende cadaaño a los consumidores

con sus turrones ypostres navideños,de los más diversossabores, sabiendoconjugar siemprela tradición y lamodernidad.



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Entrevista a Nicolás Jiménez Martínez (ADEL, 08), presidente de ELIMCO, S.A.

“Nos centramos en el desarrollode proyectos de éxito”Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]



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¿Cuándo se undó Elimco y sobrequé bases estratégicas?La empresa surgió en el año 1992 bajolas siguientes premisas: desarrollo detecnología muy especializada, aplica-ble a nichos de actividad desatendidos,con poca competencia, y con contra-tación y servicio directo al cliente nal.

¿Qué actividades desarrolla la em-presa?En realidad, Elimco es un grupo de em-presas cuyas actividades se centran enlos siguientes aspectos o divisiones: a)Inraestructuras técnicas, tanto públi-cas, como privadas; b) tecnología ae-ronáutica; y c) desarrollo de sotware.

Con relación a las inraestructuras¿qué nos puede decir?Esta división aporta el 60-65 % denuestras ventas. Desarrollamos los

grandes proyectos de la Administra-ción, que implican instalaciones detipo eléctrico, control de instalaciones,climatización, etc., y su mantenimien-to. En este sentido, estamos especia-lizados en instalaciones aeroportuariasde cualquier tipo, especialmente para AENA, y trabajamos en los aeropuer-tos de Tenerie, Santiago, Almería ytambién hemos intervenido en lasrecientes terminales de Barcelona yMálaga. Nuestro trabajo se extiende a

todo tipo de instalaciones que operanen cualquier aeropuerto: iluminación,

energía, comunicaciones, balizamien-to de pistas, etc. ELIMCO es empresalíder en la construcción de centros deprocesos de datos, habiendo realizadolos más grandes y modernos de cuan-tos se han instalado actualmente enEspaña. También intervenimos en los grandesproyectos industriales, como las nue-vas instalaciones de Alestis en Puer-to Real, la nueva ábrica de cervezasde Heineken en Sevilla, o la FAL del A400M. Apostamos por la gestión integral deproyectos. Desde los estudios inicia-les de viabilidad, la ingeniería básicay especializada, el suministro de losmateriales, la instalación y el montaje,la puesta en marcha y los servicios deoperación y mantenimiento de todaclase de instalaciones. Es decir, ha-cemos “proyectos llave en mano” que

aportan al cliente una solución integrala sus necesidades.

¿Qué aspectos se pueden destacarde su división de Tecnología Aero-náutica?El trabajo de esta división se centra encuatro áreas: a) Sistemas en tierra; b)Sistemas embarcados; c) Servicios desoporte al cliente; y d) aviones no tripu-lados UAS.En los sistemas en tierra desarrollamos

los equipos de prueba necesarios paradar soporte a la aeronave cuando está

Elimco es una sociedad sevillana, de uerte base tecnológica, especializada en soluciones industriales deúltima generación, que se extienden, principalmente, al campo de las inraestructuras, a la tecnología aeronáu-tica y al desarrollo de sotware, y que opera en toda España y en diversos países de Europa y América. Con unequipo de proesionales especializados, aporta soluciones integrales que abarcan el estudio, la ejecución, laoperatividad y el mantenimiento de sus proyectos. Nos recibe su presidente, Nicolás Jiménez Martínez, inge-

niero técnico industrial, que ha liderado su espectacular desarrollo en estos años, relativamente recientes.

en ase de montaje o de mantenimien-to (eléctrico, comunicaciones, neumá-tico, hidráulico, etc).En los sistemas embarcados produci-mos cableados aeronáuticos, unidadesde control de cabina, consolas y sen-sores. Entre otros, abricamos los ca-bleados del helicóptero Tigre y NH90;así como del A330 MRTT, C295, etc.Los servicios de soporte están enca-minados a orecer soluciones de inge-niería y apoyo de montaje en plantasde ensamblaje de aeronaves.En relación a los aviones no tripulados,UAS (Unmanned Aerial Systems), noshemos posicionado en el segmento delos tipos “mini” y “tácticos”, para usosciviles y militares.

¿Puede exponernos las caracterís-ticas de estos aviones?En primer lugar, tenemos un mini UAV

(Unmanned Aerial Vehicle), SCAN, querepresenta un sistema ligero de vigilan-cia aérea. Pesa 5 kg, tiene una autono-mía de hora y media de vuelo (radio deacción 20 km), propulsado con motoreléctrico y lanzado a mano. Con suvuelo programado, regresa al lugar delanzamiento y se recupera ácilmente.Está diseñado para labores de inteli-gencia, observación y reconocimientoa una altura de 300- 2000 m.El segundo modelo es el VIEWER, tam-

bién un sistema ligero de vigilancia aé-rea, pero de mayor peso (hasta 13 kg),



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autonomía (2 horas) y alcance (radiode acción superior a 50 km). Con pro-pulsión eléctrica, despega mediantelanzadera portátil y se puede recupe-rarse en caso de emergencia mediante

paracaídas. También vuela con un te-cho análogo al anterior, pero su mayorbodega de carga le permite llevar grancantidad de sensores.Por último, disponemos del modelo X- VISIÖN, que constituye un sistema deobservación aérea de alcance medio.Puede pesar hasta 50 kg, propulsadopor un motor de combustión bicilín-drico de gasolina que le permite volarhasta tres horas, con un radio de ac-ción superior a 60 km. Puede despegar

desde cualquier pista o camino (200 m)mediante su tren de tres ruedas, estápreparado para vuelos de gran altitud(hasta 3.500 m) y en condiciones cli-matológicas adversas. Está equipadocon sensores especializados (cámaraselectro-ópticas, térmicas y otográcasde alta resolución).

¿Qué aplicaciones tienen estosaviones?Pueden realizar misiones tanto militaes, como civiles. En el plano militarpueden llevar a cabo toda clase deoperaciones tácticas y de seguridad yvigilancia, con gran ahorro de costes yde salvaguardia de vidas humanas ensituaciones de peligro.Respecto a los usos civiles, presentanun enorme potencial, desde la obten-ción de datos de interés cartográco ycatastral, a estudios de agricultura deprecisión (enermedades de los culti-vos), medioambientales, auna, luchacontra incendios y evaluación de da-

ños, vigilancia del tráco, aglomeracio-nes deportivas o sociales, inspecciónde gaseoductos, etc.

La tercera gran división de Elimcose ocupa del desarrollo de sot-ware ¿en qué consiste?Esta es una actividad muy potente denuestra empresa. Entre las actividadesque desarrolla, hay que destacar quesomos líderes en España en Sistemasde Inormación Geográca. Algunos de

los proyectos más destacados tienenque ver con: el mapa de carreteras de Andalucía, parques naturales y luga-res protegidos, plataorma de gestiónde incendios para el Inoca, etc.

Pero sus actividades, con tan di-versa y especializada tecnología,precisan de un esuerzo de estudioe investigación importante ¿cómolo logran?

En Elimco estamos 680 empleados dediversas especialidades, de los cua-les, el 40% son titulados superiores,especialmente ingenieros eléctricos,electrónicos y mecánicos, ingenierosaeronáuticos y de otras especialida-des. Tenemos un departamento deinvestigación potente, pero tambiénnos apoyamos en centros de inves-tigación externos. Es decir, busca-mos la tecnología que nos interesa en

Buscamos la tecnología que nos interesa en aque-llos centros donde se desarrolla, lo cual exige quenuestros técnicos estén muy al tanto de lo que sehace en el mundo, para que puedan discernir conprecisión hacía donde enocar nuestros esuerzos ycolmar las necesidades de nuestros clientes.

aquellos centros donde se desarrolla,lo cual exige que nuestros técnicosestén muy al tanto de lo que se haceen el mundo, para que puedan discer-nir con precisión hacía donde enocar

nuestros esuerzos y colmar las nece-sidades de nuestros clientes.

¿Qué consideran útil para su em-presa?Considero útil todo aquello que puedainteresar a nuestros clientes, para locual estamos continuamente orienta-dos a cubrir sus necesidades. Es decir,nos centramos en el desarrollo de pro-yectos de éxito.



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Nuestro crecimiento,desde el año 1.992, hasido del orden del 25-30 % acumulado, año

tras año. Incluso, en elaño 2009, el de la crisismás acentuada, hemoscrecido un 10%.

¿Cuál ha sido el desarrollo de Eli-mco, en términos de crecimiento yventas, durante estos años?Nuestro crecimiento, desde el año1.992, ha sido del orden del 25-30%

acumulado, año tras año. Incluso, en elaño 2009, el de la crisis más acentua-da, hemos crecido un 10%, llegandoa una cira de ventas de 50,5 millonesde euros. Las previsiones para 2010son de 63 millones de euros, lo cualsupone un crecimiento del orden del28 %, que indica que estamos recu-perando el ritmo del crecimiento an-terior, el habitual de nuestra empresa.Este crecimiento está sustentado enuna estrategia bien denida, median-

te la diversicación de actividades,la conguración de alianzas estraté-gicas, la inversión en proyectos deI+D+i y la expansión geográca me-diante la internacionalización (Sevilla,Madrid. Barcelona, Albacete, GranCanaria, Tenerie, Colombia, México,Brasil y Chile).



IGLESIA, EMPRESA Y EMPRESARIOSRicardo VelillaPro. de Comunicación Personal para los Negocios, del Instituto Internacional San [email protected]

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El pasado18 de marzo, el Proesor Guzmán M. Carriquiry Lecour, Sub Secretario del Consejo Pontifcio paralos Laicos -que ostenta en el Vaticano la más alta responsabilidad de un laico en el gobierno de la Iglesia-,

visitó el Instituto Internacional San Telmo donde pronunció la conerencia “Responsabilidad de la empresa y delos empresarios a la luz de la Enciclica Caritas in veritate.” Aprovechando su presencia, tuvo la amabilidad de responder a nuestras preguntas



La primera encíclica social de Be-nedicto XVI “Caritas in veritate” esun documento denso y complejo,¿cuál es, a su juicio, el gran retoque plantea?El Papa habla de un décit de pen-samiento, de discernimiento, de jui-cio, que nos deja desarmados e im-potentes ante la crisis. Si carecemosde algunas hipótesis rectoras e hilosconductores, nos dispersamos y per-demos en impresiones ugaces, acu-mulación de anécdotas y crónicas,

visiones superciales y ragmentarias,recortes ideológicos.La encíclica ha tenido mucha reso-nancia y ecos, ha despertado muchointerés, no porque se concentre espe-cialmente en el tema de la crisis, sinoporque re-actualiza el gran patrimoniode la Doctrina social de la Iglesia e in-vita a pensar en serio sobre los gran-des problemas y desaíos de nuestrotiempo.

A lo largo de los años, el diálogoentre la Iglesia y los empresariosno ha sido ni es siempre fuido niácil.Eectivamente, muchas veces ellosno se han sentido sucientemente re-conocidos y alentados en la concretaexperiencia cotidiana de los proble-mas y retos que se plantean en la di-rección y gestión de las empresas. Lapropia organización de la empresa, laproducción de riqueza, las exigencias

del mercado, los cálculos de riesgosy rentabilidades, la importancia de laproductividad y otros actores com-plejos cuentan con su propia lógica,su consistencia, sus exigencias intrín-secas. Cuando esta realidad se des-conoce, o se comprende de modoinsuciente, las interpelaciones éticasque se plantean parecen reducirse aexhortaciones edicantes, moralismosinconducentes, cuando no a culpa-bilidades genéricas, que llegan a serincluso atentatorias respecto a la via-

bilidad económica de la misma em-presa. Algunos empresarios se quejan que,desde la Iglesia, la óptica se reduzcamás a la justicia distributiva sin contar

con la inseparable exigencia de con-quistar nuevos espacios de mercado,aumentar la producción y productivi-dad, disminuir los costos e incremen-tar la rentabilidad, que son condicionespara nuevas inversiones productivas,nuevas uentes y mejoras de trabajo. También a veces los empresarios, porlo general muy absorbidos por susresponsabilidades y atigas, concibenlos discursos y las prácticas religiosascomo un excedente en un mundo eco-nómico regido por sus propias leyes,

que incluso podría uncionar bien sintener presente la hipótesis Dios y me-nos aún las enseñanzas de la Iglesia.Como si la dimensión religiosa uesedel dominio del tiempo libre, del ocio,extraña a la consistencia propia de laeconomía, del trabajo, de la empresa.O casi, me atrevería a decir, como unaespecie de píldoras reconstituyentesante el estrés proesional.

Todo parece indicarnos que esta-

mos ante una grave crisis cuyasúltimas razones son de orden éti-co y antropológico. ¿Qué proponela Doctrina social de la Iglesia parael mundo de la empresa y para losempresarios en particular?Un grave décit ético ha estado enlos orígenes de la actual crisis global:prevaleció la búsqueda de gananciascuantiosas a través de complejas ór-mulas nancieras, auto-reerenciales yespeculativas, sobre la dura, atigosay sacricada pero exaltadora tarea deproducir riqueza, bienes y serviciosen el ámbito de la llamada “econo-mía real”. Prevaleció el sobre-endeu-damiento irresponsable de Estados,empresas, amilias y particulares. Lareducción economicista de lo humanollevó a una codicia sin renos ni lími-tes, donde tendencias descontroladasouscan todos los vínculos de respon-sabilidad, desmintiendo la presuntaracionalidad en el actuar económicode los individuos y en la regulación del

mercado.“Si un elemento central de la crisis ac-tual se encuentra en un décit de éticaen las estructuras económicas –escri-bió el Papa en su mensaje al G20, en

43entrevistasantelmo 33 // junio 2009



Londres-, esta misma crisis nos ense-ña que la ética no está ‘auera’ de laeconomía, sino ‘dentro’ y que la eco-nomía no unciona si no lleva en sí esteelemento ético”. Por eso, la Caritas in Veritate señala que es necesario repen-sar desde sus raíz y también a la luz desus nes el sentido de la economía. Enotras palabras, “el desarrollo de la tec-nología y el desarrollo de la civilización

de nuestro tiempo (...) exigen un desa-rrollo proporcional de la moral y de laética”, decía el Cardenal Ratzinger po-cos días antes de ser elegido Papa.

¿Qué orientaciones éticas parecenundamentales para el empresario y la empresa en la actualidad?La empresa es, para la Iglesia, una co-munidad de trabajo y una institucióncivil, que asocia a los hombres en laorganización de la producción de bie-nes y servicios en un trabajo compar-tido y disciplinado, para continuar, a laaltura de nuestro tiempo, la tarea histó-rica conada a su libertad, inteligenciay solidaridad de dominar la naturalezay de buscar las ormas más adecuadas

para satisacer las necesidades huma-nas.“El primer capital que hay que salva-guardar y valorar es el hombre, la per-sona en su integridad.” En la tradicióncristiana hay como un himno a esehumanismo constructor que hace dela naturaleza un mundo más humano,desarrollando los instrumentos – hoy,en particular, la ciencia y la técnica –

capaces de ayudarlo en esta obragrandiosa de señorío sobre toda larealidad.Quienes asumen con pasión el trabajoempresarial están movidos y conmovi-dos por una mística creativa que trans-miten y comparten en la empresa, em-peñando riesgos económicos, tiemposvitales, energías de laboriosidad, com-petencias proesionales y buena dosisde sacricios y atigas, por una em-presa de la que ciertamente esperanbenecios económicos,... pero muchomás que ello; esperan también el bien-estar de quienes aman, la satisacciónde lograr una obra buena, el compartirun banco de trabajo para bien de mu-chos, un crecimiento en humanidad

44 entrevista santelmo 33 // junio 2009

Los empresarios,por lo general muyabsorbidos por susresponsabilidades y atigas, concibenlos discursos y lasprácticas religiosascomo un excedente en

un mundo económicoregido por sus propiasleyes, que inclusopodría uncionar biensin tener presente lahipótesis Dios y menosaún las enseñanzas dela Iglesia.



para sí y para quienes participan en lavida de la empresa, la satisacción delos consumidores, un servicio al biencomún y a la propia nación.

¿Cómo se traduce el principio dedignidad de la persona en la em-presa?Es obvio que cuando se reduce lapersona a mano de obra, uerza tra-bajo, incluso mercancía, dentro de launcionalidad anónima de la máquinaproductiva, y cuando quienes trabajande tal modo lo hacen con la triste sen-sación de estar sacricando a disgustouna parte considerable de su existen-cia, la ecacia de la empresa resultamucho menor que cuando los que par-ticipan en ella se sienten comprome-tidos en la obra común, coparticipes

responsables, empeñando lo mejorde sí como competencia, laboriosidady creatividad. No se trata de sacricaralgo de ecacia objetiva en la produc-ción de la empresa para dar mayoressatisacciones subjetivas. La inversiónde lo mejor de los recursos de la propiahumanidad no hace más que realizar elbien de la empresa.Por una parte ha habido una des-proporción entre la preocupación decómo hacer, por un mayor dominio de

la naturaleza, los esuerzos de la tec-nología y la organización social paralograr la eciencia, productividad, ren-tabilidad, la multiplicación y acumula-ción de riqueza y, por otra, no haberdado suciente atención a la orma enque el hombre, a través del trabajo enla empresa, se expresa a si mismo,cambia y crece como hombre. No sepensó sucientemente en organizar laempresa para que el hombre hiciera enella la experiencia de su verdad comohombre. Llegamos así a la incoheren-cia de un tipo de sociedad en la que elimperio del hombre sobre la naturalezaes enorme, pero en donde se debilita yqueda ouscado el signicado mismodel trabajo para el hombre.

¿Qué nos diría, nalmente, sobrelas relaciones entre amilia, trabajo y empresa?La amilia se conrma como el mejorseguro social en tiempos de crisis,porque no deja abandonados a suscomponentes en la dicultad y ase-

gura una solidaridad y cohesión socialbásicas. Por otra parte, las pequeñasempresas, que constituyen una red desostén del sistema económico en crisisy de cohesión social, son, por lo gene-ral, proyección del ímpetu existencialy constructivo de las amilias, muchasveces reconocidas como empresasamiliares. Hay quienes señalan entrelas causas de incubación e implosiónde la crisis actual el invierno demográ-co, de bajísimas tasas de natalidad,que incrementa en orma despropor-

cionada los gastos públicos, mientrasse reduce cada vez más la poblaciónactiva.Por todo ello, las agresiones que surenel matrimonio y la amilia en su mismanaturaleza y misión atentan contra elbien de las personas, la empresa y lanación. Familia y trabajo son dos reali-dades universales, coesenciales y de-terminantes en la vida de las personas,actores decisivos en la cohesión so-cial y en la construcción de la nación,

y, por eso, prioridades de toda políticaque sea real servicio al bien común.Nos deben interpelar los rostros de lospobres, de tantas amilias que vivenen la pobreza o caen en ella debido ala crisis, de amilias que llevan la cargagenerosa de ancianos, enermos gra-ves y discapacitados -a menudo sinayudas sucientes-, de los que pierdensus puestos de trabajo y los parados,de los que trabajan en condiciones deextrema precariedad, de los inmigran-

tes y reugiados, de las víctimas de laviolencia, del alcohol y las drogas, delos seres humanos más indeensosque son los niños por nacer sometidosal delito del aborto. No podemos igno-rarlos. Piden la caridad de los buenos

samaritanos ante los que quedan heri-dos en el camino. Requieren tambiénesa “caridad de las obras”, que res-ponden en modo duradero, sistemáti-co y ecaz a sus necesidades. Interpe-lan, en n, a la “caridad política” paraque, a través de medidas adecuadasy ecaces de los poderes públicos,todos puedan participar digna y equi-tativamente en el banquete de la viday en el banco común del trabajo, a laluz del destino universal de los bienesy benecios.

45entrevistasantelmo 33 // junio 2009

La amilia se conrmacomo el mejor segurosocial en tiempos decrisis, porque no dejaabandonados a suscomponentes en ladicultad y asegura unasolidaridad y cohesiónsocial básicas



46 creara santelmo 37 // junio 2010

UN NUEVO ÉXITO DE 50K Agrobot, 3T-Science y Clan Tecnológica ganadoras de la XI Edición de los Premios 50K. JuanMartínez Barea, Secretario General de Innovación de la Consejería de Economía, Innovación y Ciencia participó como ponente invitado a la clausura del Programa, en la que los sectores

industrial, biotecnológico y servicios ueron los protagonistas.

Macarena Selva, [email protected]

La Fundación San Telmo, a través desu Centro de Innovación y Creación deEmpresas (Creara), ha sido escenario,por undécima ocasión, de los premios50K a la innovación, al potencial de

crecimiento y al mejor modelo de ne-gocio. La ceremonia ue presidida porManuel Robles Ortega, patrono de laFundación San Telmo, quien introdujola institución a los asistentes hablán-doles de sus objetivos y órganos degobierno: “Nosotros sólo buscamosla mejora de la sociedad con sentidoético, por ello una organización comoésta, necesita de la ayuda de todospara prosperar y tener éxito”.Los galardones ueron entregadoscomo «un homenaje a la innovación,

al compromiso y esuerzo desarrolla-do por los emprendedores durantelos siete meses de intenso trabajo quedura 50K».Se hizo un especial agradecimiento a

Invercaria, la entidad de capital riesgode la Consejería de Economía, Innova-ción y Ciencia de la Junta de Andalu-cía, así como a Cajasol, que han sidosoportes undamentales para el lan-

zamiento de esta edición, ayudandoal desarrollo del tejido empresarial denuestra sociedad. A su vez, se agra-deció a la RETA, Red de Espacios Tec-nológicos de Andalucía, la inestimablecolaboración que hace posible unamayor diusión del Programa, accesoa ayudas para la innovación, y posibi-lita una gran red de contactos empre-sariales.

Los premiados:La empresa Agrobot recibió el premio

a la Innovación, la empresa 3T-Scien-ce el premio al Potencial de Creci-miento y, Clan Tecnológica, el premioal Mejor Modelo de Negocio, respec-tivamente.

Premio a la innovación: recayó so-bre Agrobot, empresa onubense debase tecnológica que tiene por objeti-vo el desarrollo y comercialización deuna cosechadora de resas, mediante

brazos robóticos, guiados por visiónarticial.El premio ue recogido por Juan Bra-vo y lo recibió de manos de JuanMaría González, consejero delegadode Invercaria. En un contexto dondetodos los nalistas de 50K tienen ungran componente innovador, los jue-ces quisieron premiar la habilidad deesta empresa para integrar de mane-ra sencilla y eciente, tecnologías derobótica y visión articial, superandolos resultados de sus competidores

japoneses y americanos. El desarro-llo industrial de Agrobot supone unasolución robusta, uncional y econó-mica, llamada a marcar el estándar enel sector.



47crearasantelmo 37 // junio 2010

Premio al Potencial de Crecimien-to: recayó en la empresa sevillana3T-Science. Perteneciente al sectorbiotecnológico, desarrolla nuevosproductos, herramientas y sistemas

orientados a mejorar signicativamen-te el rendimiento y eciencia de la pro-ducción de biomoléculas. Con ello,pretenden permitir el acceso a nuevasbiomoléculas con unción terapéutica(enzimas y receptores) y de alto interés(bioconservantes y biocatalizadores).En denitiva, aportar nuevas inno-vaciones tecnológicas para atenderdemandas especícas como son losbiosensores y los biocombustibles.Moisés Álvarez recogió el premio en-tregado por Rosa Santos Alarcón,

subdirectora general de Institucionesy Obra Social de Cajasol. El premio alpotencial de crecimiento es más arries-gado de otorgar, dada la imposibilidadde predecir el uturo. En este sentido,

los jueces valoraron la apuesta de 3T-Science para proporcionar herramien-tas más ecaces a un sector clave enel desarrollo de la nueva economíacomo es la biotecnología.

Premio al Mejor Modelo de Nego-cio: el proyecto galardonado ue lacompañía sevillana Clan Tecnológica.Es una empresa especializada en el de-sarrollo de soluciones en generación degases in situ: hidrógeno, nitrógeno y oxi-geno para aplicaciones en laboratoriosde Control de Calidad e Industria. Lour-des Cruz Ochotorena, Directora Generalde RETA ue la encargada de entregareste premio que recogió Francisco Mon-talbán en representación de Clan Tec-

nológica. Los jueces valoraron especial-mente en este proyecto un equipo muycomprometido con su empresa, que hasabido, por un lado, entender perecta-mente el hueco de mercado que pueden

explotar en un sector muy maduro; y porotro, diseñar una línea de negocio muyatractiva de cara al uturo como es el delas pilas de hidrógeno.

Jurado:La elección de las empresas ganadorasha sido tomada por un panel de juecesexternos a 50K y expertos en dieren-tes sectores de actividad. Los jurados,vinculados al mundo empresarial y, enalgunos casos, inversores de proyec-tos empresariales, se reunieron en lasede de Creara para discutir y analizaren detalle los planes de negocio hastaconsensuar un resultado. El panel de jueces estaba ormado por:

• Manuel López Casero, jefe de Dpto.Espacios Tecnológicos de Cajasol.• Francisco Bustamante, fundador

y presidente del grupo de empresas TCM Audiovisión.

“La entidad de capital riesgo de la Consejería deEconomía, Innovación y Ciencia de la Junta de An-dalucía, así como Cajasol han sido soportes unda-mentales para el lanzamiento de esta edición”.



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• Lourdes Cruz Ochotorena, directora

general de RETA.• Santiago Abad Gutiérrez, jefe de pro-grama de Invercaria.• Fermín Bueno Rodríguez, gerente de

inversión del Fondo Jeremie Andalu-cía.• Manuel González-Toruño, conseje-ro delegado de Albricia Inversiones yproesor del Instituto Internacional San Telmo.• Manuel Robles, empresario, miem-bro del Comité Ejecutivo de CREARA yPatrono de la Fundación San Telmo.

En la ceremonia, pudimos asistir a lalección magistral de Juan Martínez Ba-rea, Secretario General de Innovaciónde la Consejería de Economía, Innova-ción y Ciencia y proesor del Claustrodel Instituto Internacional San Telmo,que tituló su conerencia “Cómo com-petir desde el Sur en un mundo de

transormación”.En su opinión, la realidad que esta-mos viviendo se puede comparar conun gran tsunami que amenaza conarrasar todo y ante el que solo exis-ten dos opciones; o te subes a la granola o te quedas abajo esperando aque ésta pase sobre ti. Esta enormecrisis no debe cegar a los empresa-rios porque estamos en un momentoespectacular para las oportunidadesde negocio.

El mundo se mueve gracias a tresuerzas: la globalización, la interactivi-dad y la sostenibilidad, y se divide endos grandes grupos: los preparados ylos no preparados. La empresa no esmás que un el refejo de esta realidad:“sólo triunarán aquellos que posean laormación, la capacidad de innovacióny la ambición suciente”.Desde el punto de vista de los ciuda-danos, la única orma de competir enun mundo global es estar entre los mejor preparados y poseer una gran am-bición. Esto implica más ormación enhabilidades directivas, mayor especiali-zación y dominio del inglés y estar per-manentemente al día de lo que ocurre

en el mundo, es decir, tener una mayorvisión global.Con respecto a las empresas, hay queañadir el actor de la innovación: “laesencia de un empresario en un mun-do tan competitivo como el que nos hatocado vivir está en innovar permanen-temente en su negocio”. A nivel regional y nacional, debemosaspirar a mantener una cultura propiaque abogue por el esuerzo, la supe-ración y la innovación. Es vital tenerun gobierno de desarrollo propio ydecidir qué queremos ser. Ser soste-nible signica crear riqueza de maneracontinua; por esta razón, gobierno yempresarios deben ir de la mano. Paracrear un ecosistema de innovaciónhay muchas variables que se debentener en cuenta: gobierno, demanda,generación de ideas, emprendedores,nanciación, inraestructuras; pero, sinduda, la base de todas, es la cultura. El

principal reto del Sur es sentir la urgen-cia de tener que actuar y prepararnospara competir con los mejores.El programa 50K se ha esorzado poromentar una cultura de innovación,proporcionando a los emprendedorestodos los recursos necesarios para po-ner en marcha sus empresas. Año trasaño, ha logrado conseguir los objetivospropuestos con los antásticos resulta-dos: 1.186 proyectos analizados, 950emprendedores ormados, 275 em-

presas lanzadas en diversos sectoresde actividad y más de 70M€ de capitalprivado invertidos en 50K.Hace ya once años, y de su propiamano, Juan Martínez Barea creó elPrograma 50K con el lema: “Comienzala Revolución”. Hoy, más que nunca,es necesario continuar con la revolu-ción: por superarnos, por ormarnos,por innovar. Esta es, sin duda, la mis-ma losoía que ha impregnado a 50Kdurante más de una década y la quesupo transmitirnos el pasado mes deJunio: 50K es ormación, 50K es inno-vación y 50K es ambición. Utilizandosus propias palabras: ¡Larga vida a50K!

Los galardones ueronentregados como «un

homenaje a la innova-ción, al compromiso yesuerzo desarrollado

por los emprendedoresdurante los siete me-

ses de intenso trabajoque dura 50K».





Clausura de la XXI promoción del Programa Master

“EL MÁS DE LO MISMO, NO FUNCIONA”

Carmen Camacho [email protected]

El Instituto Internacional San Telmo cumple su promesa con esta clau-sura de no dejar de ormar a la alta dirección de las empresas andalu-zas. Para estos participantes del Master, la clausura de su programa esun punto y seguido en su ormación. Pero no cabe duda de que es unacontecimiento muy especial y, desde San Telmo, se cuidan todos los

detalles para que ese día quede en la retina de cada participante comouno de los más importantes de su carrera proesional.



El pasado día 10 de Abril, la XXI promoción del Master en Economía y Dirección de Empresas (Executive MBA) que elInstituto Internacional San Telmo ha impartido en Málaga se clausuró con un acto celebrado en el Palacio de Ferias yCongresos de la capital malagueña.En el acto participaron Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Antonio Hidalgo Pérez, secreta-rio general del Instituto Internacional San Telmo, Marisa Martínez Jiménez, directora de los programas de ormación deMálaga, José Luis Ruiz de Alba, director ejecutivo de la XXI promoción del programa y el presidente de la XXI promoción, Alejando Guirado Rando.La lección magistral la impartió Miguel Iraburu, vicepresidente de AMBERS&CO, quien centró su intervención en la nece-sidad de nuevos conocimientos y capacidades por parte de los directivos para mantenerse en la tensión del crecimientoen el mercado actual.



En este sentido, comentó que estamosen plena transición de un proceso decambio proundo de la economía tradi-cional a la economía del conocimiento,en la que el protagonista es el talento

creativo: “La crisis económica, aunquede naturaleza coyuntural, va a tenerconsecuencias estructurales en el sen-tido de que la orma de hacer nego-cios, una vez iniciada la recuperacióneconómica, no va a ser de la mismamanera que antes. El más de lo mismono unciona, hay que hacer las cosasde manera distinta”… “tendremos quecrecer rentablemente en un mercadocon clara tendencia a la consolidaciónde empresas y a la globalización”. Enla crisis actual, las compañías con unalto porcentaje de exportación estánsuperando la situación mucho mejorque el resto.“Los ondos de capital riesgo, los “a-mily oces” o los inversores particula-res juegan en, muchos casos, un papelimportante, ya que impulsan la rees-tructuración, el reenoque de las ope-raciones y la expansión internacionalen muchos casos o bien son, simple-mente, capaces de construir a travésde procesos de “buy-out” o/y de “built-

up”, compañías mejor preparadas, conmayor masa crítica.” Teniendo en cuenta las características

del entorno y del mercado, señaló quelas empresas tienen la misión de crearvalor dierencial, creciente en el tiempo,para sus cuatro “stakeholder” o gruposde interés: accionistas, clientes, em-

pleados-colaboradores y la comuni-dad en la que la empresa desarrolla suactividad. “Los clientes no son la basede los negocios, el equipo de proe-sionales de la empresa constituyen laverdadera base del negocio y son losque orientan a la compañía al merca-do, haciendo, eso si, de los clientes,el centro neurálgico de la actividad”…“La mejora de la “empleabilidad” denuestros colaboradores, asignándo-les tareas de creciente complejidad y

responsabilidad, tiene que ser uno delos objetivos inexcusables de nuestracompañía. En primer lugar, porque esde estricta justicia social, trabajamoscon personas con sus ideales y ambi-ciones y, además, porque es la ormade optimizar su nivel de compromiso ysu actitud”.Concluyó su disertación comentandoque el mundo de los empresarios y di-rectivos de éxito está lleno de personasnormales, que han sabido rodearse deequipos de primera y saben dirigirlos

de orma adecuada. Pero, para eso,se necesita una ormación sólida, “lamejor inversión que hoy se puede ha-

Miguel Iraburu:“Losclientes no son la basede los negocios, el equi-po de proesionales de

la empresa constituyenla verdadera base delnegocio y son los queorientan a la compañíaal mercado, haciendo,eso si, de los clientes elcentro neurálgico de laactividad”.



53vida académicasantelmo 37 // junio 2010

cer es, precisamente, en la educación,entendida como la ormación integralde la persona, sin ella el progreso noexiste.”

“La credibilidad y la conanza quegeneran los buenos proesionales seconstruyen paso a paso, todos los díasy da lugar a redes virtuales poderosí-simas (“networking”) que condicionan,cada vez más, el uncionamiento de lascosas. Intentad ormar parte de ellasporque, desde hoy, con vuestra orma-ción, partís con ventaja.” También el director de esta promoción,Jose Luis Ruiz de Alba quiso brindarlesunas palabras a los participantes, ore-

ciéndoles algunos consejos prácticospara la dirección de personas: “Dadlesoportunidades. Tantas como se me-rezcan: ni una menos pero ni una más(hay que saber también cuando cortary retirar la conanza). Porque la acti-tud de partida ha de ser la conanza,nunca la desconanza. Sed pacientescon vuestros subordinados. Dedicadtiempo a escucharles, a ormarles, aentrenarles, a prepararles para retosmayores. Antes de tener que juzgarcualquier situación sobre las personas,escuchad siempre las dos campanas.Miradles a la cara, mirad el ondo deojo, sabed qué les pasa, qué sienten,qué miedos, rustraciones, ilusionestienen. No les cortéis las alas. Conad

en ellos. No los utilicéis para vuestrosnes. No los instrumentalicéis. Cadapersona es un n en sí misma, nun-ca un medio. Potenciad la libertad de

cada uno.”

Perl de la promociónUn total de 49 participantes decidie-ron realizar el Programa Master delInstituto Internacional San Telmo. Du-rante dieciocho meses, han estadodesarrollando sus capacidades direc-tivas, mejorando la realización de lastareas directivas que tienen encomen-dadas en sus respectivas empresas,porque el Programa Master atiende a

las distintas áreas de la empresa conun enoque global desde la alta direc-ción. Esto permite que el participan-te alcance un amplio conocimientopráctico en cada una de estas áreas,comprendiendo y valorando las im-portantes interrelaciones existentesentre ellas.La media de edad de los participanteses de 33 años y su experiencia proe-sional, de 8 años. De entre ellos, lagran mayoría son ingenieros y econo-mistas.Por provincias, dado que este pro-grama se imparte en Málaga, un 65%pertenece a esta provincia; además,hay participantes de Granada, Almería,Jaén, Cádiz y Barcelona.

“La mejor inversión quehoy se puede hacer es,precisamente, en edu-

cación, entendida comola ormación integral dela persona. Sin ella, elprogreso no existe”.



54 vida académica santelmo 37 // junio 2010

La compleja coyuntura económica,la uerte competencia y la crecientesensibilidad al precio del consumidor(que exige calidad y buenos productosa precios cada vez más bajos) estánplanteando retos de gran calado paralos empresarios de la industria agroa-

limentaria que se han visto inmersosen una dinámica de rápida adaptaciónpara alinear su estrategia con las exi-gencias del mercado. Sin embargo,dichas estrategias no pueden limitarsesolamente a dar una respuesta ágil acorto plazo, sino que deben respal-darse por una visión, diseñada conrigor e inspiración, para asegurar quela propuesta de valor de la empresa(y su capacidad para llevarla a cabo)será atractiva para el mercado y ren-

table a medio y largo plazo. Esta es laesencia de la refexión estratégica quese está llevando a cabo en la octavaedición del programa ADECA, que secelebra en Sevilla en cuatro módulosmensuales de dos días, entre abril y ju-lio de 2010, entre un grupo de más de55 directores generales, empresarios yaltos directivos de empresas de todoslos eslabones de la cadena agroali-mentaria.

Al mal tiempo, buena cara ADECA, el primer programa especiali-zado agroalimentario de España y Por-tugal, se ha consolidado como el orode refexión líder en la Península Ibéricapara debatir en proundidad los retos

del sector, identicar palancas de ac-ción y obtener ideas inspiradoras paradirigir la empresa con rigor en búsque-da del éxito. El n es conseguir que losparticipantes sepan entender mejor elentorno y puedan diseñar estrategias ymodelos de negocio que les permitan

convertir los cambios y las amenazasen oportunidades, para que sus em-presas, consecuentemente, sean lasmejores. El objetivo se logra graciasal estudio de casos actuales y realesde empresas, que plantean cómo lasempresas líderes responden a estosretos en sus modelos de negocio, a laconvivencia con otros altos directivosque comparten experiencias similares,a los valiosos testimonios de ponenteslíderes del sector, a un claustro nacio-

nal e internacional de primer nivel y alcontinuo debate sobre temas de lamáxima actualidad y relevancia para laCadena Agroalimentaria. Esta edición,como todas las anteriores, ha tenidoun éxito rotundo al reunir a un grupode directivos y empresarios del sectorcuya experiencia conjunta equivaldríaa ¡más de 1.000 años!En uno de los años más diíciles eco-nómicamente desde hacía muchotiempo, se ha procurado diseñar laedición 2010 del programa ADECAcomo uno de los más atractivos y no-vedosos de todas sus ediciones, tra-tando de cumplir la máxima de mejo-rar continuamente la oerta ormativa yadecuarla a los retos y las necesidades

más acuciantes del sector. La sesióninaugural comenzó con una coneren-cia – coloquio del Proesor FernandoFaces para dar una ‘visión mas allá dela crisis’, complementada por un co-loquio con Jesús Seraín Pérez, presi-dente de la CIAA (Conederación Euro-

pea de Industrias Alimentarias) y de laFIAB (Federación de Industrias de ali-mentación y Bebidas) y participante enesta edición de ADECA. A lo largo delprograma, hemos podido debatir enlas sesiones con los protagonistas dela gran mayoría de los casos imparti-dos. Asimismo, en esta octava edición,el Claustro de ADECA se ha reorzadocon proesores invitados de IESE (Bar-celona), Harvard Business School (EE.UU.), IPADE (México) y la Ecole Hôte-

lière de Lausanne (Suiza), destacandola colaboración por primera vez en ADECA de la directora del Programa Agrobussines de Harvard, Mary Shel-man, quien impartió dos casos y unaconerencia – coloquio en el bloque te-mático de ‘Biotecnología, el uturo delos alimentos y los retos globales delnegocio alimentario’.

Casos de estreno: las caras nuevasEl estreno de nuevos casos agroa-limentarios es uno de los pilares delprograma ADECA. En esta edición, seha renovado el 50% de los casos, li-geramente por encima de la media delos últimos cuatro años, que se ha si-tuado en un 45% de renovación anual.

Las empresas agroalimentarias

debaten en San Telmolos retos estratégicos del sector Anylu Vidal Romero Asistente de Investigación del Departamento deEmpresas [email protected]

ADECA, el Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria líder enEspaña, celebra su octava edición en Sevilla.




El programa ADECA es un auténticomotor de investigación para el Institu-to, que ha escrito desde la creación desu Departamento de Empresas Agroa-limentarias, hace 25 años, más de 120casos agroalimentarios y es una de lasescuelas de negocios que más casos

des este sector escribe del mundo. Algunos de los casos estrenados en ADECA 2010 son:• ANECOOP, escrito por el proesor Antonio Villauerte, aborda los retosclave del negocio agrario (rutas yhortalizas), centrándose en aspectoscomo las posibilidades de innova-ción y creación de marca, la gestióncomercial, la internacionalización yla gestión de entidades cooperati-vas. Anecoop es el mayor exporta-

dor mundial de cítricos y la segundacooperativa española en volumen,uno de los grandes líderes del sectoragrario español.• Central Lechera Asturiana, delproesor Miguel Angel Llano, presentala situación de la empresa rente a lastensiones del regulado sector lácteo, laamenaza que presentan los grandescompetidores europeos con su pro-gresiva entrada en España (especial-mente tras la compra de Puleva porLactalis), la guerra de precios abiertapor las grandes cadenas de distribu-ción y las incertidumbres y alternativasante el crecimiento del consumo de lamarca blanca.• Grupo Sovena, escrito por el pro-

ADECA, el primer pro-grama especializadoagroalimentario de Es-paña y Portugal, se haconsolidado como el oro

de refexión líder en laPenínsula Ibérica paradebatir en proundidadlos retos del sector.

esor Jose Antonio Boccherini, planteala estrategia de esta empresa lusa (se-gundo productor y envasador mundialde aceite de oliva y mayor envasadormundial para marcas de distribución) ypresenta las grandes decisiones a lasque tiene que enrentarse en su misión

de llevar el aceite de oliva a todo elmundo, manteniendo y consolidandosu posición de liderazgo: ¿qué paísesabordar?, ¿qué marcas o empresasse deben adquirir?, ¿hasta dónde sedebe avanzar en la integración verticaldel cultivo del olivar, que ha experimen-tado recientemente un uerte impulsotras la compra del Proyecto Tierra delGrupo SOS?• La organización de Nestlé: Es-tructura directiva y compromiso

proesional, del proesor AntonioGarcía de Castro, plantea la situacióna nales de 2009 tras la revisión depolíticas internas y de la transición dela organización que la empresa ha pa-sado y la necesidad de tener y mante-ner a un equipo directivo competentey comprometido como elemento clavepara ser líder.

Oportunidades en Brasil: una po-tencia emergente en el negocioagroalimentario mundial ADECA 2010 ha sido también testigodel estreno en San Telmo del caso Co-devas, de la Harvard Business School,recientemente escrito y traducido parasu estreno en el programa. Lo resal-




nización de las Naciones Unidas parala Agricultura y la Alimentación (FAO),para el año 2050, la producción agrí-cola necesitará duplicarse para poderalimentar a una población estimada de9.300 millones de personas y con unasrestricciones medioambientales cadavez mayores. El Valle de São Francis-co puede aportar recursos de gran im-

portancia para ayudar a conseguir esereto, pero ¿de qué manera incentivar alas empresas para hacer una inversiónsostenible a largo plazo?El Gobierno de Brasil lanzó, en noviem-bre de 2009, a través de un concursopublico, la primera oerta de asociaciónpública-privada (public – private part-nership, PPP) de proyectos de regadío,llamada Pontal. El proyecto Pontal sesitúa en el valle semi-árido del Río deSão Francisco en el noreste de Brasily cuenta con una extensión de más de30.000 hectáreas, de las cuales, unas8.000 son de regadío. Como parte delcontrato del proyecto, los pequeñosagricultores locales tienen reservada, almenos el 25% de la tierra y deben ser

tamos aquí por su interés y como unejemplo de la visión global de la Ca-dena Agroalimentaria que proporcionael programa ADECA. El caso describeuno de los proyectos de regadío másambiciosos del mundo, en el Valle deSão Francisco, la región más pobre deBrasil. Entre 1973 y 1979, el Gobiernobrasileño construyó el dique de Sobra-

dinho en el río de São Francisco, con uncoste de casi mil millones de dólares,creando la bahía hidrográca de SãoFrancisco, uno de los mayores lagosarticiales del mundo, que mide casi350 kilómetros de largo y entre 10 y 40kilómetros de ancho y que almacenaaproximadamente 38.000 millones demetros cúbicos de agua. El objetivo deCodevas (Empresa para el Desarrollode los Valles de São Francisco y delRío Parnaíba) es atraer inversores ex-tranjeros al norte de Brasil y poner envalor los dos recursos claves para eldesarrollo agrícola con los que el paíscuenta: millones de hectáreas de tierraarable y agua en abundancia para loscultivos en regadío. Según la Orga-

TRADUCCIONES

Monsanto(Harvard Business School)

Codevas(Harvard Business School)

Jerónimo Martins(Wageningen University – EFAS)

ACTUALIZACIONES

Freixenet 2010(Pro. Miguel Angel Llano)

Ebro Foods 2010(Pro. Antonio García de Castro)

Makro, Cash & Carry España 2010(Pro. Julio Audicana)

OTROS CASOS NUEVOS EN ADECA INCLUYEN:

El estreno de nuevosCasos agroalimentarioses uno de los pilares delprograma ADECA. Enesta edición se ha renovado el 50% de los Ca-sos, ligeramente por en-

cima de la media de losúltimos cuatro años, quese ha situado en un 45%de renovación anual.




integrados en la cadena de producciónagrícola. Al ser una iniciativa guberna-mental, la misión social del proyectose centra en el progreso económicoregional y en acilitar a los agricultoresuna orma de alcanzar y garantizar-se mercados donde poder vender suproducción agrícola, así como capitalsuciente, apoyo técnico y capacidadlogística para participar en la cadenade producción moderna. El atractivopara el sector privado es la riqueza de

recursos del VSF (abundantes horasde sol –que permite hasta dos cose-chas anuales-, agua resca y mano deobra) y el derecho de arrendar y operarlas tierras de manera “gratuita” por unperiodo de 25 años.Clementino de Souza Coelho, directorde Inraestructuras de Codevas, viajóexpresamente desde Brasil para de-batir con los participantes de ADECAdurante el análisis del caso. Él es unode los principales impulsores para que

el proyecto consiga inversores que po-tencien la zona del VSF. Fiel creyentede que esta PPP dará benecios a ni-vel social y económico, el Sr. Coelhocomentaba durante la sesión:“Brasil está ayudando a alimentar almundo, y conorme pase el tiempoeste hecho será más verdadero, yaque contamos con más del 50% dela tierra arable disponible en todo elmundo. La clave en la agricultura esla disponibilidad de agua y Brasil tam-bién cuenta con excelentes medios deirrigación. Sin embargo, no es un paísde reerencia mundial en la produccióny comercialización de “commodities”como pueden ser Chile o Caliornia. EnCodevas, queremos poner el oco del

mundo agroalimentario en Brasil, dan-do a conocer el enorme potencial denuestro país.”“Estamos convencidos, desde el Go-bierno brasileño, que la mejor ormade explotar el desarrollo de nuestrosrecursos es a través de asociaciones.Durante los últimos 25 años, hemosinvertido alrededor de 1.000 millonesde dólares para nutrir de activos y ser-vicios a la región del VSF, ¡queremosque las empresas privadas valoren el

hecho de encontrar abundante aguay tierra en un mismo sitio! El reto essaber comunicarlo para encontrar alaliado ideal.”Uno de los pilares sobre los que seconstruye ADECA es la incansable yconstante colaboración del Consejo Asesor del Departamento de Empre-sas Agroalimentarias. Su apoyo haceposible la ormación y actualizaciónpermanente del Claustro de proeso-res, la búsqueda y selección de pro-

esores visitantes de las escuelas líde-res, así como la renovación de más del40% de los casos todos los años. Suasesoramiento acilita mantener el pul-so y la cercanía al mercado y al sectorpara que la investigación se centre enlos retos y problemas que realmentepreocupan a sus empresarios y direc-tivos.Las empresas que orman este Conse- jo Asesor, representadas por directivosal máximo nivel de las mismas, son: AECOC, Agrícola San Martín, Agro Se-villa Aceitunas, ALIA Capital Partners,Caja Rural del Sur, Camporío, Carre-our, Corporación Alimentaria Peñasan-ta, COVAP, Covirán, Diageo España,FIAB, Frimancha Industrias Cárnicas,

Gonzalez Byass, Grupo Ebro Puleva,Grupo Luis Simões, Grupo Mahou-SanMiguel, Grupo Sovena, Heineken Es-paña, Landaluz, Mercadona, Osborney CÍA., Rabobank, Rendelsur, Sat Ro-yal, Sémolas y Pastas Gallo, Williams& Humbert.

ADECA 2010 ha sido tam-bién testigo del estrenoen San Telmo del casoCodevas, de la Harvard

Business School, recien-temente escrito y traduci-do para su estreno en elprograma.




Las secuelas de la crisis en el sectoragroalimentario se ven refejadas enuna guerra abierta de precios, el au-mento progresivo de la cuota de mer-cado de la marca del distribuidor oMDD (rozando a principios de 2010 el40% en alimentación en España) y unconsumidor cuyos hábitos de compray delidad van cambiando al compásde las oertas semanales en los comer-cios minoristas. Inmersas en esta vorá-gine de acontecimientos, las empresas

agroalimentarias deben reinventarsepara arontar los nuevos retos y con-seguir el éxito empresarial, mejorandoconstantemente y ganando agilidadpara dar respuesta a un mercado cam-biante.El Seminario Especializado en Em-presas de la Cadena Agroalimentaria(SEMSA) aborda todos los años losretos coyunturales y estructurales queaectan al sector de orma más rele-vante para, de esta orma, ayudar a los

directivos y empresarios a identicarestrategias e ideas prácticas a partirdel análisis competitivo de casos de lamayor actualidad, expresamente escri-tos para el seminario. Así, en el semi-nario SEMSA 2010 se estrenaban doscasos (”Grupo Sovena; aceite de oli-

va para el mundo” y “Central Leche-

ra Asturiana-CAPSA”), de dos sub-sectores (aceite de oliva y leche) que laprensa calicaba recientemente como“los dos reclamos más utilizados por lagran distribución para atraer clientes”.

El Instituto, consciente de los retos quela búsqueda de valor plantea para lasempresas de la Cadena Agroalimenta-ria, ha propuesto como temática delSEMSA debatir sobre la importancia

de denir y ajustar estrategias paraconseguir posiciones sostenibles deliderazgo, teniendo en cuenta que lacapacidad de reacción y de adapta-ción ante los retos es un elemento cru-cial para lograr dicho objetivo. A lo largo del día 25 de mayo, más de70 máximos responsables (con unamedia de edad de 48 años y 61% pro-venientes de uera de Andalucía) delas principales empresas y entidadesagroalimentarias de España, Portugal

y México, se dieron cita para analizarconjuntamente los casos y cuestionesde las siguientes empresas:

Grupo Sovena: “construir y manteneruna posición de liderazgo”. Con uncaso de ‘primera cosecha’, el proe-sor Jose Antonio Boccherini dirigió ladiscusión sobre la estrategia global delprimer embotellador de aceite de olivapara marcas de distribución y el segun-do productor y embotellador mundial.

Un interesante debate en el que tam-bién participó su consejero delgado ydirector general, Antonio Simões.

Zena, Grupo de Restauración: “elood service ante el estancamiento delconsumo uera del hogar por la crisis”.Javier Campo García, presidente delGRUPO ZENA (con enseñas comoDomino´s Pizza, Burger King, Foster´sHollywood, Cañas & Tapas, Il Tem-pietto, La Vaca Argentina y Nostrus),asistió como ponente en esta mesa

redonda moderada por el proesor Ju-lio Audicana, en la que quedó patenteque el papel del canal HORECA tieneque reinventarse para alinear su oertacon las nuevas demandas de los con-

Décima edición del Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria(SEMSA) del Instituto Internacional San Telmo.

BUSCANDO EL VALOR Y EL LIDERAZGO

EN PLENA GUERRA DE PRECIOS

En el seminario SEMSA2010 se estrenaban doscasos (Grupo Sovena;aceite de oliva para elmundo y Central Leche-ra Asturiana–CAPSA), dedos subsectores (aceitede oliva y leche) que laprensa calicaba recien-

temente como “los dosreclamos más utilizadospor la gran distribuciónpara atraer clientes”.

Anylu Vidal Romero Asistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

ESTE SEMINARIO HA SIDO POSIBLE GRACIAS AL PATROCINIO DE LA FUNDACIÓN CAJARURAL DEL SUR Y LA CONSEJERÍA DE AGRICULTURA Y PESCA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA.




sumidores, quienes han cambiado suspreerencias ante un presupuesto muyajustado a un mayor consumo den-tro del hogar. Javier Campo resaltaba“que el valor del mercado en 2013 será

el mismo que era en 2008”, retrocesoque surirán más severamente las em-

presas que decidan no mejorar susprocesos en eciencia e innovación.

Carreour España: “crear valor enmedio de una guerra”. Es el entorno alque se enrenta el canal retail, el cualsure en sus márgenes la guerra deprecios y la lucha por captar y delizaral consumidor. También presente en lamesa redonda, Agustín Ramos Varillas,director corporativo y decretario gene-ral de CARREFOUR ESPAÑA comen-taba que en el sector del retail “ sabe-

mos que el consumidor no sólo quiere

precio y calidad, ¡lo quiere todo! Hay

surtidos locales, regionales y gourmet

que están teniendo un incremento del

100%, porque, aunque la gente sacri-

ca comer uera y busca buenos pre-

cios, no renuncia a comprar productos

caros y de alta calidad ”, con lo que semaniesta la importancia de la capaci-dad de adaptación para captar cuotade bolsillo, estómago y memoria en elconsumidor.

Central Lechera Asturiana-Cor-poración Alimentaria Peñasanta:“arontar los desaíos del sector lác-teo”. Este ha sido el segundo caso delSeminario, recientemente escrito por elproesor Miguel Ángel Llano, que plan-teó durante su debate las dicultadesque aronta el sector lácteo en general,y la empresa CLAS-CAPSA en parti-cular, ante la consolidación del sectora nivel europeo y la uerte apuesta de

los líderes europeos por España con lacompra de Puleva y, a nivel doméstico,con la lucha entre marquistas y marcasde distribución. Su consejero delega-do, Pedro Astals Coma, nos acompa-ñó en la discusión del caso.

“Retos y perspectivas de la econo-mía española” es el título de la con-erencia-coloquio que impartió JordiSevilla Segura, Senior Advisor de Pri-cewaterhousecoopers y exministrode Administraciones Públicas, como

clausura al Seminario, en la cual abor-dó cuestiones relacionadas con la ac-tual coyuntura económica inmersa enla crisis y las posibles alternativas quetienen las empresas agroalimentarias




Agustín Ramos Varillas, cirector corporativo y secretario general deCARREFOUR ESPAÑA: “sabemos que el consumidor no sólo quiere precio ycalidad, ¡lo quiere todo!

para arontarla y superarla. El ritmode recuperación del consumo y de larenta disponible de los hogares serálo que dictamine la velocidad a la quelos sectores se recuperen, especial-mente “ para la distribución, que no se

benecia de la aplicación de medidas

basadas exclusivamente en recorte o

omento al ahorro”.

Aceite de oliva y leche: reinventan-do las estrategias competitivasComo cada año, desarrollar casosnuevos que analicen las estrategias se-guidas por las empresas líderes de laCadena Agroalimentaria es un objetivotrascendental para la especializaciónagroalimentaria del Instituto. Para ello,el Consejo Asesor del Departamento

de Empresas Agroalimentarias apo-ya la escritura de casos, que, graciasa la colaboración de sus empresas yla dedicación del Claustro, hacen quelos programas y seminarios propon-gan temas actualizados e innovadores. Además, merced al patrocinio de la

Fundación Caja Rural del Sur y de

la Consejería de Agricultura y Pesca

de La Junta de Andalucía, los pro-

yectos, como este seminario, pue-

den continuar desarrollándose. Todoello, ha resultado en el riguroso estre-no en todas las ediciones del SEMSAde dos casos agroalimentarios: GrupoSovena y Central Lechera Asturiana.

Grupo Sovena, el caso de la empre-sa que planea llevar aceite de olivaa todo el mundoEs una empresa con vocación inter-nacional: comercializa sus productos(principalmente aceite de oliva, perotambién aceite de semillas) en 70 paí-ses. Desde principios de la década de

los 90, ha ido progresivamente hacien-do adquisiciones que le han llevado a

tener una dimensión importante conoperaciones en los mercados de Por-tugal, España, EEUU, Brasil y Túnez.Quiere ser líder en la categoría de aceitede oliva y sabe que tiene que jugar die-rentes fancos para adecuar su estrate-gia a la de los mercados: marca blanca

para España, producto portugués paraBrasil, ormatos grandes para el “FoodService” en EEUU, dosicadores en losenvases para mercados que conside-ren el aceite un producto gourmet, etc.Su esencia se basa en la adaptación yel trabajo perenne para lograr su objeti-vo. Antonio Simões relataba: “Nosotros

no nos denimos como una empresa

de marcas de distribuidor. Nuestro en-

oque es la aproximación fexible a

cada mercado. Escogemos siempre

lo que es viable y económicamente más interesante. En unos mercados

esa opción es una marca, como en

Brasil con ‘Andorinha’ o ‘Soleada’ o

en EEUU con el reciente lanzamiento

de ‘Olivari’ y, en otros, son las marcas

de la distribución como en España

con ‘Hacendado’ de Mercadona”. Laaproximación que hacen al consumi-dor es adaptable, pero siempre conuna constante: que obtenga calidad yvalor por lo que paga.

CLAS-CAPSA, el caso de la corpo-ración láctea española que apues-ta por el liderazgo nacionalEl grupo original de Central Lechera Asturiana se undó en 1970 y actual-mente se dedica a la abricación deproductos lácteos y a suministros paraganaderos, agrupando en 2010 el 46%de los productores de leche en Astu-rias. Es el segundo grupo más grandeen el mercado español, con un volu-men de acturación de 851 millones de

euros en 2008. CLAS-CAPSA se en-cuentra, por una parte, entre la presión

externa de los grandes grupos lácteosque ganan cuota en el mercado nacio-nal mediante adquisiciones y la ame-naza interna de las limitaciones a laproducción regulada por la UE y, porotra, con la intensa guerra de preciosque se está desarrollando en la distri-

bución española. Según un recienteestudio, el 68,9% de los consumidoresarma que toma habitualmente lechede marca blanca, lo que supone ungran reto para la empresa. Pedro As-tals argumentaba “el mercado lácteo,

ya no sólo en España, sino en toda

Europa, está inmerso en una proun-

da crisis jamás vista con anterioridad,

llegando, incluso, a cotizar el precio de

los productos industriales por debajo

del precio de intervención, lo que com-

promete seriamente el uturo de todos los actores del sector. En esencia, el

problema se resume en un exceso de

oerta y ausencia de cauce comercial,

lo que se traduce en un hundimiento

del precio, dada la inelasticidad de la

oerta. No existen, hoy por hoy, cauces

para reequilibrar oerta y demanda”.SEMSA se ha consolidado como una re-erencia nacional del sector agroalimen-tario, que reúne, en su décima edición, aempresarios y directivos de toda Españaen torno a debates y Casos innovadores.Este año, la convocatoria ha sido todoun éxito y ha reunido a los máximos ex-ponentes en España de empresas comoJ. García Carrión, Mercadona, GrupoMahou-San Miguel, Grupo Sovena,Ebro Puleva, Junta de Andalucía, Covap,Cargill, Bonduelle Ibérica, Quesos Frías,Caja Rural del Sur, Lácteas García Ba-quero, Mercavalencia, SOS Corporación Alimentaria, Asosiación CAAE, Capdevi-la Mb, Pricewaterhousecoopers, Este-paoliva, Europastry, Angulas Aguinaga,

Ebro Puelva, Jamones Burgales, AceitesMaeva, Etc.






III y IV Edición del Programa PAG, que cuenta con la cofnanciación del FEADER y el MARM

PROGRAMA DE ALTA FORMACIÓN PARA GESTORES DEEMPRESAS DE LA CADENA AGROALIMENTARIA:

PAG Y SEMINARIOS

Anylu Vidal Romerod Asistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

El pasado marzo, arrancó la tercerapromoción del PAG (Programa de AltaGestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias), en su edición enMadrid, y la cuarta promoción en elmes de abril, en la ciudad de Almería.Este programa, puesto en marcha poriniciativa del Ministerio de Medio Am-biente y Medio Rural y Marino, y de-sarrollado por el Instituto InternacionalSan Telmo, reúne entre las dos pro-mociones de este curso académico acasi 100 participantes provenientes devarias regiones como Madrid, ambasCastillas, Valencia, País Vasco, Extre-madura y Andalucía. En el caso de Almeria, hay participantes de diversaslocalidades de esta provincia (El Ejido,Roquetas de Mar, Vicar, Huercal Ove-ra, Chirivel, Aguadulce, La Mojonera yPechina), y de las provincias de Mála-

ga, Granada y Murcia.

Ante un panorama económico no me-nos esperanzador que el de años an-teriores y contando con que más del90% de las empresas agroalimentariasen España son de tamaño pequeño omediano, el MARM ha querido conti-nuar con su iniciativa ormativa paraeste sector y ha elegido al IIST paradesarrollarla. El objetivo en esta ter-cera edición es articular una serie de

medidas y cursos de ormación paracapacitar a los gestores de empresasagroalimentarias, preerentemente dePYMES y cooperativas, con prioridadpara los del sector de la agriculto-ra ecológica y del vino. El programa

tiene una duración de 5 meses, conuna jornada lectiva completa por se-mana, y está dirigido a empresarios yaltos directivos con amplia experienciaproesional y que ocupan puestos demáxima responsabilidad. Estos direc-tivos, a través del pereccionamientode sus capacidades, cuentan con he-rramientas para asegurar el uturo desus empresas y pueden cumplir conéxito la unción social y económica decrear valor, riqueza y servicios para lasociedad.

Debido a la gran acogida del PAG ensus ediciones anteriores, y buscandoadecuar la oerta ormativa con los re-quisitos especícos del Ministerio, sedecidió impartir estas nuevas edicio-nes del programa en Madrid, por suubicación céntrica y buenas comuni-

caciones que lo hacen de ácil accesopara la mayoría de las provincias. Ellopuede ser clave para potenciar el enri-quecedor intercambio de experienciasentre participantes procedentes de lo-calidades tan distintas como Bilbao oGuadalajara. En Almería, por ser unade las ciudades con mayor concentra-ción de cooperativas de España, seavorece que los participantes compar-tan experiencias y retos comunes.

La investigación que sobre el sectoragroalimentario desarrolla, desde hacemás de 25 años, el Departamento deEmpresas Agroalimentarias del Institu-to Internacional San Telmo, le ha situa-do como un reerente a nivel nacional,

Este programa, puestoen marcha por iniciativadel Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, y desarrolladopor el Institutoa Interna-

cional San Telmo, reúneentre las dos promocio-nes de este curso acadé-mico a casi 100 partici-pantes.




en gran parte, por la actualidad de lostemas que se abordan, la proundidad

del análisis que se hace en las sesiones,la actualización del material y la escritu-ra de nuevos casos de empresas líderesen el sector y el extraordinario nivel delclaustro. Como parte de la serie de ac-ciones ormativas, además de los pro-gramas, se han impartido también dosseminarios de un día de duración, tantoen Madrid, como en Valencia, abordan-do las cuestiones claves que aectan alas empresas de la Cadena Agroalimen-taria en la situación actual.

Para el año 2011, el Instituto tiene pre-visto impartir otras ediciones del PAGy seminarios itinerantes para seguiraportando ormación especializada,criterios de decisión y acción, ideasprácticas y estrategias a los gestoresde empresa para arontar los retos dia-rios de su entorno. Este programa seenmarca dentro del acuerdo reciente-mente renovado con el Ministerio deMedio Ambiente y Medio Rural y Ma-rino, que se compone de un conjuntode cursos y seminarios, que puedenser realizados de orma independiente,y que abordan los principales aspectosestratégicos de las empresas de la Ca-dena Agroalimentaria.

PAG MADRID

48 Participantes

PYME 69%

Cooperativas 10%

Sector primario 17%

Industria 48%

Distribución 10%

Servicios/Otros 19%

PAG ALMERÍA

50 Participantes

PYME 62%

Cooperativas 22%

Sector primario 36%

Industria 2%

Distribución 28%

Servicios/Otros 28%

DESTACAMOS EL PERFIL DE NUESTROS PARTICIPANTES:









A nales del mes de mayo, tuvimos el privilegio de contar durante dos días, enla sede de Málaga, con Francisco Castañer, vicepresidente ejecutivo de Recur-sos Humanos, a nivel mundial, de Nestlé. Durante esos días, participó comoponente en los casos de reciente edición: “La organización de Nestlé (A) y (B).La estructura directiva y El compromiso proesional”, que se discutieron en unencuentro con directivos de Recursos Humanos y en la sesión del Programade Continuidad “Edicar sobre roca”, impartidos por su autor, el Pro. AntonioGarcía de Castro.En la concurrida sesión de Continuidad, se deliberaron los dos casos, despuésde una pequeña introducción del Pro. García de Castro, rememorando la sesión“Volver a lo básico” del Programa de Continuidad del curso pasado. En aquellasesión se habló de una posible clasicación de empresas A, B y C, dependien-

José Mª Camacho BaenaDirector adjunto de Antiguos Alumnos

APRENDIENDO DE EMPRESASEDIFICADAS SOBRE ROCA




Francisco Castañer ad- virtió que la innovación

no es solo una cuestiónde inversión y trabajo,sino que la suerte tam-bién juega su papel. Esosí, la suerte sólo te sor-prende trabajando duro,es decir, buscándola.




do del negocio y de la nanciación conque contaban. Por aquel entonces,aún todavía, los negros nubarrones es-taban descargando con toda su uerzasobre el panorama empresarial y eco-nómico, y había que estudiar si habríacompañías preparadas para soportar

el rigor de semejante aguacero.En aquella sesión parece que se llegóal acuerdo de que, eectivamente, ha-bría empresas que desaparecerían, yotras a las que les costaría mucho saliradelante, pero, desde luego, en quienhabía que jarse era en las empresasdel tipo A, es decir, en las que teníannegocio y en aquellas cuya política denanciación había sido prudente. Unode los objetivos del Programa de Con-tinuidad es que los antiguos alumnospuedan sacar enseñanzas de los mo-delos de negocio y de las empresasque han permanecido en el tiempoaportando valor, de manera que laspuedan aplicar en sus empresas. Yuna de esas compañías modelo pen-sábamos que podría ser Nestlé.Los dos extensos casos darían paramás de una sesión, pero, contandocon el protagonista del caso (B), rela-tivo al compromiso proesional, habíaque dejar paso al coloquio con él. Porello, solo se dedicó una sesión a los

dos casos, sin que por eso dejaran desalir los temas más enjundiosos. Nadamás empezar la discusión del caso,alguien levantó la mano haciendo ree-rencia a que uno de los actores clavedel éxito de Nestlé había sido su prontausión con su principal competidor. Yes que, muchas veces, para mantenerunos niveles de negocio rentables hayque buscar sinergias más que conron-tación, que desgasta y hace muy duroel camino. Aunque también es verdad

que una sana competencia dinamizamucho más los sectores y hace quela innovación y el servicio al cliente au-menten.Otro de los temas que se destacó so-bremanera, en el modelo de negocio deNestlé, ue la obsesión por el margen,sin rebajar la calidad de los productos. Aún en momentos diíciles como losactuales, Nestlé sólo había disminui-do su cira de negocio en un 2%, perolos benecios habían aumentado. Másque el crecimiento por el crecimiento,

su política siempre había sido no per-der el pulso del margen, abandonandoincluso negocios en los que no teníannada que aportar y que lo único a loque contribuían era a bajar el margen.

Y es, precisamente, esa visión sobre elmargen, lo que, muchas veces, pode-mos perder en los negocios. Esta ueuna de las enseñanzas en las que másse incidió a lo largo del desarrollo delcaso. Todo lo que se hacía en Nestléestaba en la línea de no perder mar-

gen por nada del mundo. La consignapodía ser: en época de crisis, si no sepuede crecer, hay que ganar más. También se habló de la innovación(Nescaé, Nespresso…) y de la renova-ción de sus productos estrella, comobase de la sostenibilidad del negocioen el tiempo. Su primera innovaciónue la nutrición inantil como concepto,y de ahí surgieron los productos quehan hecho a Nestlé una empresa deéxito. Respecto a ese punto, Francis-co Castañer advirtió que la innovaciónno es solo una cuestión de inversióny trabajo, sino que la suerte también juega su papel. Eso sí, la suerte sólote sorprende trabajando duro, es decir,buscándola.Un aspecto importante que también sedestacó en la sesión ue la integracióndel departamento de Recursos Huma-nos en la estrategia de Nestlé, una em-presa que cuenta con más de 275.000empleados, de los que un 10 % sondirectivos. Lo esencial en una empresa

global es asegurar el compromiso pro-esional de los trabajadores. Para eso,a partir de un determinado momento,se desarrollaron una serie de instru-mentos que ayudarían a establecer losindicadores adecuados para el desa-rrollo de las personas en la empresa.Una de las herramientas undamenta-les, teniendo en cuenta la orientación aresultados que quería explotar Nestlé,ue la de medir, no solamente el rendi-miento respecto a los objetivos conse-

guidos, sino también el potencial de lapersona en cuestión y cómo se conse-guían esos resultados.Dentro del departamento de RecursosHumanos se encuentra el centro deormación por el que, en tres años, hanpasado algo más de 5.000 directivos.Este aspecto ocupa un lugar especialen el compromiso proesional de la altadirección de Nestlé, para que las per-sonas que orman la empresa trabajenen la consecución del negocio y con-vivan internamente con criterios proe-

sionales sanos.Hacía el nal de la sesión, salieron te-mas en los que Nestlé necesita dar otravuelta de tuerca a sus procedimientosy políticas, y que tiene mucho que ver




Entre otros temas, secitó la todavía baja in-corporación de la mujera los puestos directivosde relevancia y la ges-tión de los “expatria-dos”. Tanto en un caso,como en el otro, Francis-co Castañer aseguró queson dos importantes re-tos que su organizacióntiene para el uturo.

con los cambios sociales. Entre otrostemas, se citó la todavía baja incorpo-ración de la mujer a los puestos direc-tivos de relevancia y la gestión de los“expatriados”. Tanto en un caso, comoen el otro, Francisco Castañer aseguróque son dos importantes retos que su

organización tiene para el uturo, máxi-me cuando el 50% de los licenciadosuniversitarios ya son mujeres, y el 80%de las decisiones de compra de losproductos Nestlé recae sobre la mujer.Con esas premisas, se daban cuentade que no podían dejar escapar esetalento.Por lo que se reere a la movilidad,reseñó que cada vez requerirán demenos expatriados, que ueron muynecesarios en su etapa de máxima ex-pansión en los 90, y que ahora han debuscar nuevas órmulas. En cualquiercaso, destacó que cada vez era másnecesaria la experiencia internacional,aunque se desarrolle el trabajo en ellugar de origen, porque eso genera unnuevo modo de hacer las cosas.La sesión de Continuidad acabó conun almuerzo-coloquio en el que Fran-cisco Castañer terminó destacandoque Nestlé es una empresa dedicadaa productos y empresas, y que, preci-samente por eso, lo que importa es el

horizonte del largo plazo y no la inme-diatez de los resultados.




Clausura de la XXVIII Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE.

LA PROSPERIDAD MUESTRA A LOS DICHOSOS, Y LA ADVERSIDAD REVELA A LOS GRANDES

Redacción

El pasado 24 de abril, una promociónmás del Programa Intensivo de Direc-ción de Empresas, PIDE, llegaba a sun. Concretamente, la XXVIII. El actode graduación, que tuvo lugar en lasInstalaciones de COFARAN, contócon la intervención de Antonio Garcíade Castro, director general del Institu-to Internacional San Telmo; EustasioCobreros Vime, presidente de la Fun-dación San Telmo; Juan Carlos Díazdel Río, director de la vigésimo octavapromoción; Guillermo Ramos, presi-dente de la esta promoción y MarisaMartínez, directora de Programas deFormación en Málaga.

De cara al uturoJuan Carlos Díaz del Río comenzó suintervención dando la enhorabuena atodos los participantes por el esuer-

zo tan importante que han realizadodurante estos doce meses: “Habéisaprovechado con éxito un programade ormación riguroso y extraordina-riamente completo; cumpliendo gene-rosa y responsablemente con vuestratarea y compromiso con San Telmo ycon vosotros mismos” y añadía “habéistenido que dedicar muchas horas detrabajo al análisis, al diagnóstico, a lageneración de alternativas y a la tomade decisiones en todo tipo de situacio-

nes empresariales. Todo ello, sin olvi-dar el resto de vuestras obligacionesproesionales, amiliares y personales,además del requisito extra en tiempode viaje, que casi la mitad de voso-tros habéis tenido que emplear para

venir desde Granada, Jaén, Almeríaó Cádiz”.Como director de esta vigésimo octa-va promoción se quiso dirigir por últimavez a los participantes con estas pa-labras: “Durante estos meses, habéissido capaces de integrar los conoci-mientos más avanzados en direcciónde empresas, con un amplio desarro-llo de vuestras habilidades y actitudespara dirigir mejor. Habéis cultivadoigualmente valores humanos, que sonimprescindibles para dirigir empresascon ecacia, pero también con pru-dencia y justicia. No en vano, dirigirempresas no es ni más ni menos quedirigir personas.”Del Río concluyó su intervención dán-doles algunos consejos sobre sus res-ponsabilidades para con sus empresas,“Debéis actuar con proesionalidad,

ecacia, justicia y espíritu de servicio.No olvidéis además, la infuencia quesobre otras personas, sobre muchasamilias, tendrá el ruto de vuestrasdecisiones y acciones directivas.” Deresponsabilidad rente a la sociedad:“España, y más en concreto Andalu-cía, está necesitada de empresarios ydirectivos ormados, como vosotros,con capacidad de acción y con valoresuertemente enraizados para construirmejores empresas y así, una mejor so-

ciedad.” Y, por último, de responsabi-lidad rente a vuestras amilias. “No ol-vidaros de vosotros mismos. Recordarque dirigimos tal y como somos. Todoello os servirá, sin duda, para podernavegar bien en estas aguas turbulen-

El pasado 24 de abril,una promoción más delPrograma Intensivo deDirección de Empresas,PIDE, llegaba a su n.Concretamente, la XXVIII.







tas que nos está tocando vivir, comodice un viejo proverbio: “La prosperi-dad muestra a los dichosos, y la adver-sidad revela a los grandes”.

Este programa PIDEEl programa clausurado has estado

compuesto por 33 participantes, pro-cedentes en un 42 % de empresasamiliares, un 18 % son empresarios yel 40 % restante directivos de empre-sas ajenas. La media de edad ha sidoen torno a los 35 años y la mayoríacon mas de 5 años de experiencia enpuestos directivos. Ha sido una pro-moción con proesiones de distintossectores como la consultoría, el sectorarmacéutico, el textil, la alimentación,el hotelero, la educación, el sector in-

dustrial y el de servicios.El PIDE tiene como objetivo oreceruna completa ormación empresarial aquienes aspiran a ocupar puestos demayor responsabilidad en la direcciónde las empresas. Se trata de un pro-grama único, diseñado para adaptar-se a los objetivos y circunstancias queconcurren en la pequeña y medianaempresa, y a las características de susparticipantes.De este modo, los proesionales queingresan en el Instituto para realizareste programa tienen característicascomunes, entre las que se encuentraniniciativa, capacidad de esuerzo, y de-seos de asumir responsabilidades ynuevos retos.

Del Río concluyó suintervención dándolesalgunos consejos sobresus responsabilidadespara con sus empresas,“Debéis actuar conproesionalidad,ecacia, justicia yespíritu de servicio.






La XXII promoción del E-MBA se va de viaje

José María González-AlordaDirector ejecutivo del Programa Máster

[email protected]

CUANDO EUROPASUCUMBE ANTE SUSMIEDOS:

BRUSELAS



Anteceden a nuestro viaje a la capitalde Europa cinco nevadas históricas yunas semanas de río polar que pare-cen una premonición de las refexionesque saldrán a lo largo de nuestra rutasobre lo que Europa siente de si mismay de cómo se ve.

Es enormemente llamativo el contrasteentre la blanca, aterciopelada y límpi-da nieve, con la realidad de la piedramarrón-gris, envejecida y tosca delsuelo urbano de Bruselas. Pues bien,este contraste se pone vivamente demaniesto en el aán desmedido delos ponentes que nos acompañan porexplicarte, con el manto blanco desu amores a Europa, la gran cantidadde tiempo que dedican a manejar lapropia complejidad de las institucioneseuropeas, que parecen narco-ador-mecidas, sin empuje y sin liderazgo. Seue el río, llegó el deshielo y salió a fo-te la realidad: parálisis y temor de unaEuropa que no se cree a si misma.He tenido ocasión de comentar ya enalguna ocasión que la inspiración delos viajes del E-MBA, tienen muchassimilitudes con la que inspiró los viajesdel Siglo de las Luces y que se ajus-taban al modelo que ya establecióRousseau en el “Emilio”: el caminantese pone en marcha, no tanto para ver

tierras y paisajes, como para conocerpueblos, estudiar costumbres y com-parar ormas de gobierno. Es más, separecen no sólo en la inspiración, sinotambién en la planicación racional delos viajes, pues una característica delviaje ilustrado es su riguroso sentido desujetarse a un doble plan. Doble, por-que, en primer lugar, el viaje ilustradose dirigía a cubrir una serie de obje-

tivos que tenían que ver con los quedeberíamos hacer mejor y, en segun-do lugar, porque todos y cada uno deellos obedecían también a un plantea-miento interno que procuraba no dejarnada a la improvisación. Cualquierapodría pensar que de ahí viene en San

Telmo esa exhaustividad buscada enlos contenidos del planning y el deseode ejecución milimétrica de sus sesio-nes en Bruselas. Con esto, nalmen-te, quiero decir que hay que mirar a tualrededor para entender, para poderactuar, lo que tiene mucho que ver conuna aceta del hombre prudente, quees la circunspección y que una y otra,se antojan absolutamente necesariasentre las personas que han de llevarel timón de las organizaciones, de lasinstituciones, de las empresas… denuestras propias vidas.Entre los días 13 a 16 de marzo, gra-cias la patrocinio de IBERIA, la XXII edi-ción del Executive-MBA participó de las jornadas de trabajo que tienen comoundamento implicar a estos jóvenesdirectivos y empresarios en la realidadineludible que es Europa. Una vez queestán puestas las bases de los conte-nidos institucionales económicos, po-líticos y monetarios, con más de veintesesiones en las que contamos con el

proesor Fernando Faces, arrancamoscon sesiones que permiten tomar latemperatura, casi con las manos, dela realidad Bruselas/Europa. Una vezen Bruselas y tras la introducción deldirector del programa José María Gon-zález-Alorda Iriarte, volvimos a tenerdos sesiones con el proesor Faces,sobre políticas económicas de la UEy del Banco Central Europeo. A con-

tinuación, contamos con la distinguidapresencia de un diplomático español,Gerardo Fernández-Gavilanes y Díez,que nos dio una conerencia sobresus trabajos en la REPER y de cómose estaban viviendo todos las trabajospreparatorios de la presidencia espa-

ñola de la UE y del impacto de la crisisen los mismos. Su calidez y cercaníacontribuyeron a templar la impresiónde las serias dicultades que luego hatenido nuestra presidencia. Apasionante ue la siguiente reunión enel Comité Económico y Social, dondetuvimos una jornada completa de tra-bajo, en unas magnícas instalacionesen las que se dieron dos sesiones conel proesor Juergen B. Donges, inclui-do almuerzo en el estaurante L’AtelierEuropeen, en medio de ambas, enlas que abordó los retos de la políticaeconómica alemana y donde se esbo-zaron posiciones que no tardaron enverse poco después en las posicio-nes políticas del gobierno de Merckel.Como ya viene siendo habitual, nos dioacogida la sede del Comité Económicoy Social, la cual se convierte, por la víade los hechos, en nuestra sede perma-nente, gracias, entre otras cosas, a lasbuenas relaciones de años con miem-bros del CES. La acogida no solo hace

reerencia al número de veces que nosreciben, sino a la calidez con que lo ha-cen. Pues bien, al nalizar las sesionesde Juergen B. Donges, comenzó el 2ºbloque del día, que versaba sobre lasociedad civil organizada y el papel delos “lobbies”, a cargo de Ángel Martín(miembro de Asaja) y de Pedro Narro(miembro del CES). Fue una expe-riencia singular, pues los participantes




pudieron discutir con los distintos pa-peles que genera una negociación realcomo ue la que se mantuvo en tornoa la leche en la UE. Esto nos permi-tió experimentar en primera personala complejidad con la que unciona el“aparato”, sus rigideces, sus procedi-mientos de vueltas innitas, que aca-ban tomando decisiones más por elcansancio y debilidad de tu oponente

que por razones de que los procedi-mientos conduzcan a soluciones.Es propio también de estos viajes elpropiciar entornos que aciliten el im-pulso en las relaciones entre los partici-pantes. Este ue el enoque de la cenaen el Restaurante Belga Queen, situa-do junto a la Bolsa de Bruselas, que ensu interior aun son visibles los ecos delbanco que era, de modo que la cámaraacorazada, con sus magnícos porto-nes, estaba convertida en un amable

lugar en el que conversar y degustaruna inmensa colección de puros.La mañana del martes 16 de marzoarrancó con la visita al Parlamento Eu-ropeo, precisamente, en el momentoen que estaba teniendo lugar el debateentre los distintos grupos políticos entorno a problemas de género. Allí nosrecibió el responsable del servicio devisitas del Parlamento, que nos con-dujo a la sala que teníamos reservadapara oir la conerencia de Jacobo deRegoyos, corresponsal de Onda Ceroen Bruselas, que trató de trasladar-nos sus experiencias de 15 años ejer-ciendo el periodismo en Europa, suslados oscuros, sus caras siniestras ytambién hitos de amable actura. Hay

algo común a todos los ponentes quenos acompañan, que es su conven-cimiento de que Europa, como cons-trucción, es querida, aún con todossus deectos. Aunque en esta declara-ción de amores europeos quien se lle-vó la palma ue Miguel Angel Palacios,administrador jurista de la DirecciónGeneral de Presupuestos, que pusopasión a sus palabras y amor proun-

do a la construcción europea. Todos insisten: la UE ha perdido surumbo y su ritmo, nadie ejerce el li-derazgo, vive como avergonzada deexistir, se ha instalado la correcciónpolítica y no hay espacio para la au-tocrítica, pues ésta sólo está a dispo-sición de aquellos que tienen algo queorecer a cambio. Es posible que hayaque exigir a los políticos que no permi-tan más sociedad narcotizada, ya quees la hora de remover el compromiso

de tantos para los que Europa que-da como algo lejana, y no tanto porsu culpa, como por la incapacidad detrasladar y comunicar a la ciudadaníaqué sentido tiene la UE. Es, por ello,que piden a todos los que se acercanque asuman que nadie hará nada porellos, que es la hora, por ejemplo, delos empresarios, de aquellos que notienen ambiciones hueras.Una vez que has vivido esta expe-riencia, ya no parece lejana, y es ahí donde comienza el compromiso delparticipante, una vez que ha tomadoconciencia de la relevancia que tieneEuropa, a pesar de los que la lideranmal, y en esto es tozudo nuestro em-peño.

Entre los días 13 a 16de marzo, gracias lapatrocinio de IBERIA, la XXII edición del Executi- ve-MBA participó de las jornadas de trabajo quetienen como undamento

implicar a estos jóvenesdirectivos y empresariosen la realidad ineludibleque es Europa.




Es común en otros viajes propiciarentornos que acilitenel impulso en lasrelaciones entre losparticipantes.

Pero todos estos saltos al compromi-so, ácilmente se ahogarán en la desi-dia de los días, si quienes dan el pasoadelante no comprueban la cercaníade las instituciones y el esuerzo depersonas de relieve que impriman aesta construcción el ritmo y el alcance

que tiene que tener su crecimiento, sumisión y su infuencia cierta.La UE, dice Fernando Faces, se en-renta al período más peligroso desdesu nacimiento. La gran recesión estáhaciendo tambalear el edicio euro-peo poniendo en evidencia sus, hastaahora, enmascaradas debilidades. Enla última década hemos asistido a unaimportante ampliación de la UE, conlas incorporaciones de los países delEste, sin que haya habido una proun-dización en la integración política y enla gobernanza económica.El dominio de una losoía sobre suépoca y su ecundidad para el uturono están determinados por las pautasde un seminario de lógica, sino porsu relación con las experiencias delhombre medio. El hombre no acepta-rá de modo permanente una losoía

que está en notable desacuerdo consu experiencia. Esto podría estar ocu-rriendo con el ciudadano europeo res-pecto de lo que espera de Europa. Noescuchará permanentemente los dic-tados de la razón y de la lógica cuan-do experimenta el poder de las uerzas

irracionales en su propia vida y en lavida de sus compañeros.Europa es un arte, no una ciencia, y loque requiere para dominarla no es laracionalidad del ingeniero, sino la pru-dencia y la uerza moral del estadista.El mundo social, sordo a las llamadasde la razón pura y simple, tan solocede ante la combinación conjunta depresiones morales y materiales que elarte del estadista debe crear y man-tener.Hans Morguentau, en sus escritossobre política internacional, nos diceque la idea de interés es, de hecho, laesencia de la política y no se ve aec-tada por las circunstancias de tiempoo de lugar. La armación de Tucídides,nacida de la experiencia de la Greciaantigua, de que “la identidad de intere-ses es el más seguro de los lazos entre

estados y entre individuos” ue recogi-da en el siglo XIX en la observación delord Salisbury de que el único vínculoque permanece entre las naciones es“la ausencia de intereses contrapues-tos”. Esto mismo llegó a ormar partede un principio general del gobierno

de George Washinton: “Un ligero co-nocimiento de la naturaleza humananos convencerá de que, para la mayorparte del género humano, el principiorector es el interés; y que todos loshombres, en mayor o menor medida,se hallan bajo su infuencia.Mientras que el mundo esté política-mente organizado en orma de nacio-nes, el interés nacional constituye laúltima palabra en la política mundial. Así estamos.




NUEVO MATERIAL ACADÉMICO ENEL INSTITUTO INTERNACIONAL

SAN TELMO*

CASOS

ASTILLEROS UNIDOS: LA CONSTRUCCIÓN NAVAL Autor: Pro. Enrique Garrido Martínez Asistente: D. Juan José Porras BorregoEl caso ASTILLEROS UNIDOS describe la situación que se encuentra el nuevo director de compras de un astillero de labahía de Cádiz cuando se incorpora a su nuevo puesto en el año 1998. Se describe el entorno local, se explica sucinta-mente el proceso de construcción de un buque y se presenta la unción de compras en el astillero.

En los apéndices se explica cómo ha sido la historia de la industria naval española, el origen de ASTILLEROS UNIDOS yse analiza el entorno nacional e internacional de esta industria.

BOGARIS Autor: Pro. Manuel González-Toruño Conejo Asistente: Bassem Nwelati ArtilloEl caso presenta una empresa que empieza como una pequeña iniciativa emprendedora de varios jóvenes proesionalesque comparten piso de alquiler y que deciden abandonar sus respectivos trabajos por cuenta ajena para iniciarse comoempresarios. En el transcurso de 20 años se convierte en una multinacional con presencia en 6 países y en sectores deactividad muy distintos: promoción especializada, energías renovables y agroindustria.Los hechos relatados abarcan desde su undación hasta el año 2009. Los empresarios van introduciéndose en distintos

sectores y, lo que resulta menos recuente en la práctica, no tienen pereza en abandonar ciertas actividades o en salir dealgunos países cuando estiman que existen mejores alternativas donde hacer negocio.

FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE BALONCESTO Autor: Pro. Miguel Ángel Llano Irusta Asistente: José Antonio Martínez FernándezEl protagonista principal del caso es José Luis Sáez, presidente de la Federación Española de Baloncesto (FEB), quien,a nales del 2009, analiza lo acontecido en sus cinco años de mandato como presidente y en sus anteriores seis cómo Vicepresidente de la FEB, tratando de esclarecer las ortalezas y debilidades de la Federación, así como las amenazas yoportunidades que se presentaban en ese deporte a nivel nacional e internacional.En el caso se analiza el proceso de transormación y evolución de la FEB en esos once años, desde un modelo típico

de ederación deportiva tradicional, hasta un modelo empresarial, que convirtieron a la FEB en una gran compañía deservicios de Baloncesto, con éxitos deportivos, económicos e institucionales logrados en ese periodo haciendo queincrementara el grado de popularidad del Baloncesto en España.

1906:CERVEZA EXTRA DE ESTRELLA DE GALICIA Autor: Pro. José Luis García del PueyoHijos de Rivera SA, compañía amiliar gallega, líder en Galicia y abricante centenario de cervezas, se plantea su expan-sión en todo el territorio español, a través de 1906, una cerveza de segmento, en la categoría extra, pero tiene la duda si

el esuerzo merecerá la pena. En cualquier caso, considera que la marca necesita mejorar su imagen y, para ello, abordaun proceso de cambio en la denominación del producto, en su presentación, y estudia la idoneidad de realizar un nuevoanuncio para televisión. Desde el punto de vista del desarrollo de mercado, duda si la estrategia pasa por crecer paulati-namente en los mercados de proximidad-noroeste de España- , Madrid, o directamente a todo el mercado nacional.

DESARROLLO ACADÉMICO

*Casos y Notas Técnicas aprobados desde 1/03/10 al 30/05/10.




El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su desarrollo académico.Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas anes al Instituto y se aplica a desarrollar eimpulsar la ormación y pereccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villauerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Fran-cisco Gracía Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Rauast, JuanPérez Gálvez, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime,Isauro López Polo y Caja Rural del Sur.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

HOJIBLANCA. Por el Pro. Antonio Hidalgo y por el Pro. Miguel Ángel Llano.

ARTURO DE LAS HERAS (A) y (B). Por el Pro. Marcelo Vázquez.MOLINOS DE VIENTO. Por el Pro. Pablo Pestano.

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES. Por el Pro. Enrique Garrido.

OSBORNE. Por el Pro. Miguel Ángel Llano.

LA ORGANIZACIÓN DE NESTLE (B): El Compromiso Proesional. Por el Pro. Antonio García de Castro.

CAMPOS CARNES ECOLÓGICAS. Por el Pro. Miguel Ángel Llano.

ALGUNAS FALACIAS COMUNES EN LOS DEBATES. Por el Pro. Ricardo Velilla.

LA PREPARACIÓN DE UN DEBATE ACADÉMICO. Por el Pro. Ricardo Velilla

UN RESUMEN DE LOS CONCEPTOS DE POLÍTICA DE EMPRESA. Por el Pro. José Luis Lucas.

LA ENERGÍA SOSTENIBLE: el desaío del siglo XXI. Por el Pro. Fernando Faces.

AGRIECO (A) y (B). Por el Pro. Antonio Villauerte

MEDIOMOVIL: gestión del equipo comercial en una recesión (A) y (B). Por el Pro. Antonio Villauerte.MARRUECOS: la larga marcha hacia la modernidad y el desarrollo sostenible. Por el Pro. Fernando Faces.

OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

LA ORGANIZACIÓN DE NESTLE (A): LA ESTRUCTURA DIRECTIVA Auto: Pro. Antonio García de Castro Asistente: Rocío Reina PaniaguaEl caso muestra la evolución de la estructura directiva en Nestlé desde 1981 a 2010, estudiándose los cambios que se

han ido llevando a cabo para adaptarse a las necesidades del entorno y del negocio en sí, con el paso de tres directoresgenerales. Primero hay una breve descripción de la evolución del negocio que sirve para comprender como aecta este ala estructura y equipo directivo. También aparecen los modelos de dirección de cada uno de los CEO, viéndose como setraduce cada uno de ellos al modelo organizacional de cada época en Nestlé. Y, por último, gracias a la descripción delas tareas de la Alta Dirección del Grupo se puede aprender cómo se trabaja allí, cómo se reúnen los distintos comités yel uncionamiento del Consejo de Administración.



80 libros santelmo 37 // junio 2010

Libros

MANUAL DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA VV.AAEditorial: UHY Fay & Co

El Manual de precios de transerenciatrata de ser una guía divulgativa ypráctica para conocer las novedadesque se han producido en relación conlas operaciones vinculadas de lassociedades.Se abordan, en primer lugar, una seriede cuestiones generales para, poste-riormente, analizar cual es la situaciónactual del sistema scal español encuanto a los precios de transerencia

indicando las obligaciones que debencumplir los obligados tributarios.En el libro se analizan los procedi-mientos amistosos y de arbitraje pararesolver las controversias planteadascomo consecuencia de la aplicaciónde los ajustes correctores en caso deoperaciones de precios de transe-rencia y se aborda la problemática delIVA en las operaciones vinculadas ysu trascendencia. También se analiza la incidencia delas novedades en el caso de opera-ciones vinculadas y su repercusióncontable en el proceso de auditoría.Por último, se da una amplia visióna nivel de derecho comparado de lasituación sobre precios de transeren-cia en 73 países dierentes.

EL FACTOR HUMANOJhon CarlinEditorial: Seix Barral

En 1985, cuando Nelson Mandelallevaba veintitrés años en prisión, sepropuso conquistar a sus enemigos,los más ervientes deensores delapartheid. Así obtuvo su libertad yconsiguió convertirse en presiden-te. Pero la inestabilidad de un paísdividido por cincuenta años de odioracial cristalizó en la amenaza de unaguerra civil. Mandela comprendió quetenía que conseguir la unión de blan-cos y negros de orma espontánea y

emocional, y vio con claridad que eldeporte era una estrategia extraordi-naria para lograrlo.John Carlin ha descubierto el actorhumano que hizo posible un milagro:la capacidad innata de Mandela paraseducir al oponente y su tenaz delibe-ración de utilizar el mundial de rugbyde 1995 para sellar la paz y cambiarel curso de la Historia. La nal deaquel mundial culminó con la victoriasudaricana en el último minuto, y un-dió en un abrazo a negros y blancosen el ejemplo más inspirador que havisto la humanidad.Carlin, cuya labor como corresponsalen Sudárica ha sido calicada porMandela como «absolutamente mag-níca », orece un apasionante relatoen la voz de un grupo de personajesque vivieron esta gran historia que laWarner Bros no ha dudado en llevaral cine bajo la dirección de Clint East-wood, y la interpretación de MorganFreeman y Matt Damon. «En sus

manos, existe la posibilidad de quela película haga justicia a la historia,pero no esperéis a la película», TheNew York Times.

CRECIENDO COMO LÍDERPablo Cardona y Helen WilkinsonEditorial: Eunsa

Aprender a ser un buen líder es comocoronar un ochomil. Hay personascon capacidades innatas, pero denada sirven sin la ormación y el en-trenamiento adecuados. Así lo arman en su nuevolibro,titulado “Creciendo como líder”,el proesor del IESE Pablo Cardonay la investigadora asociada del IESEHelen Wilkinson, cuyo prólogo estarmado por la montañera Edurne

Pasaban, quien ha conquistado 12de los 14 ochomiles del mundo. “Laclave está en luchar cada día paraincorporar hábitos positivos en eltrabajo”, arma Pasaban.En el libro, que pretende ser unaguía práctica para el desarrollo delas capacidades de los directivos,se resumen diez “hábitos positivos”indispensables para convertirse en unbuen líder. Estos hábitos son el resul-tado de las preerencias que barajanlas empresas a la hora de contra-tar MBAs. Tener iniciativa creativa,capacidad en la toma de decisiones yla gestión de problemas, habilidadescomunicativas y el buen trabajo enequipo son los actores que convier-ten a un directivo en un buen líder. Aesta enumeración, le acompañan unaserie de casos prácticos explicados,en primera persona, por directivosque han trabajado para desarrollaresas habilidades.



81librossantelmo 37 // junio 2010

Breves

Reencuentro de viejos amigosDesde que dio comienzo el curso académico que nos ocupa, 2009-2010, se están llevando a cabo comidas semanalescon cada una de las promociones del Instituto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como viene siendo habitual, inclui-mos en la revista. Además, estos almuerzos son una magnífca oportunidad para reencontrarse con compañeros, tutores yrecordar viejas anécdotas y experiencias durante el paso por el Instituto.

AD -1 90. AD-1 00. AD-1 05.

AD-1 05. MASTER-05.PIDE-05.

Como en años anteriores, la Fundación San Telmo ha rmado un convenio con la Fundación Caja Rural del Sur paraseguir avoreciendo, potenciando e instrumentando el desarrollo social y económico del Sur de España.Dicho convenio, que ha sido rmado por Eustasio Cobreros Vime, Presidente de la Fundación San Telmo y el Presidentede la Fundación Caja Rural del Sur, José Luis García Palacios, tiene como objetivo principal seguir aunando esuerzospara omentar la ormación, especialización y pereccionamiento del ámbito empresarial.La Fundación Social y Cultural Caja Rural del Sur, que ha venido colaborando desde su constitución con la FundaciónSan Telmo, y cuya ayuda ha sido muy importante en la historia del Instituto, colaborará en el desarrollo de algunas de las

actividades que realiza el Instituto Internacional San Telmo, entre las que se encuentran:- Actividades ormativas del Instituto.- Actividades de investigación.- Actividades Institucionales.

PATROCINIOS Y COLABORACIONES

La Fundación San Telmo y la Fundación Caja Rural del Sur renuevan su

acuerdo de colaboración



82 breves santelmo 37 // junio 2010

Breves

1.La competitividad del modelo

agroalimentario europeo en el exte-

rior, a debate

El Instituto Internacional San Telmo aco-gió recientemente un seminario en el querepresentantes del sistema agroalimenta-rio europeo –productores e industria, tan-

to a nivel comunitario como de dierentesEstados miembro-, altos uncionarios dela Comisión Europea y representantes delParlamento y del Comité Económico ySocial de la U.E, la Administración espa-ñola y las Cortes Generales, debatieronsobre el modelo actual de la industriaalimentaria europea en el exterior.El objetivo que se persiguió ue el deelaborar un documento de refexión, aus-piciado por la Presidencia Española delConsejo de Ministros de la Unión Euro-

pea, que recojiera una serie de recomen-daciones para reorzar la competitividaddel actual modelo alimentario europeo,contribuyendo así a la ormulación de lasnuevas políticas que se están gestandoen el marco comunitario. El documentoaprobado se elevó al Consejo de Minis-tros de Agricultura de la UE que se reuni-rá el pasado17 de mayo en Bruselas.Este seminario ue clausurado por la Mi-nistra de Medio Ambiente, y Medio Ruraly Marino, Elena Espinosa; el Presidente

de la Federación Española de Industriasde Alimentación y Bebidas (FIAB) y de la

Conederación Europea de Industrias Ali-mentarias (CIAA), Jesús Seraín Pérez y el Viceconsejero de Agricultura y Pesca de laJunta de Andalucía, Juan Ignacio Aguilar.

2. Comienza la XXXI Promoción del

PIDE

El pasado 19 de abril tuvo lugar en elInstituto Internacional San Telmo enMálaga, el acto de inauguración de la XXXI Promoción del Programa Intensivode Dirección de Empresas, PIDE.El PIDE es el único programa en Españaorientado a desarrollar las capacidadesdirectivas de los empresarios y directivosde la pequeña y mediana empresa.El objetivo que se persigue es poner a laempresa y el puesto de responsabilidadque se ostenta en perspectiva, para ver

los problemas, retos y oportunidades denegocio con más objetividad.

3. Estrategias de posicionamiento

Históricamente las empresas han con-siderado la marca como un activo delarga duración que debe preservarse.Sin embargo, este concepto ha empe-zado a ponerse en duda, no sólo porel gran cambio que ha surgido en lastendencias de mercado, sino tambiénporque existen numerosos ejemplos de

empresas que, con marcas de pocaduración, han logrado captar mercado

rápidamente y de orma rentable, gra-cias a su estrategia de posicionamiento.De este modo, el pasado 18 de mayo,el Instituto Internacional San Telmoimpartió en Mérida el seminario “Estra-tegias de posicionamiento”, dentro desu Programa de Continuidad. En esta

sesión se analizó, de la mano del pro.José Mª Pons, varios conceptos nove-dosos sobre estrategias de posiciona-miento y su impacto en el desarrollo dela estrategia de marcas. Por otra parte,se proundizó en las cuestiones clavea tener en cuenta al denir la ormaen la que hacemos llegar al mercadonuestro producto o servicio, sin poneren riesgo la rentabilidad del negocio.Estos conceptos se discutieron no sólodesde el punto de vista de las empre-

sas de productos de consumo, sinotambién de las empresas industriales yde servicios.

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Revista San Telmo nº37 Junio 2010