Revista San Telmo nº42 Septiembre 2011

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 42 // septiembre 2011

COMIENZA LA CUENTA ATRSV Asamblea de la Agrupacin de Miembros

Reflexin a la hora de la verdadCuando se decidieron las fechas de nuestra V Asamblea quinquenal, 18 y 19 de Noviembre de 2011, hace ms de un ao, no se poda sospechar que el gobierno socialista del Seor Zapatero no iba a culminar su segundo mandato constitucional de cuatro aos. Por supuesto, tampoco se haban celebrado las elecciones municipales del 22 de mayo de este ao, que supusieron un vuelco importante en la opinin poltica de nuestros ciudadanos, que pudiera aventurar un cambio gubernamental antes de plazo. La gravedad de la situacin econmica del mundo occidental, especialmente en Europa y particularmente en Espaa, han precipitado los acontecimientos. Por muy poco, las elecciones generales, fijadas por el presidente del gobierno para el 20 de Noviembre prximo, no han coincidido con algn da de la Asamblea, pero nuestra segunda jornada de ponencias y la clausura se solapa con el da de reflexin previo a los comicios el 19 de Noviembre. Pero no parece que tal reflexin tenga incompatibilidades con nuestras actividades pblicas. Probablemente, una gran parte de nuestros antiguos alumnos, hombres de empresa que sienten en sus carnes las dificultades del momento, tendrn decidido su voto, pero ni a ellos, ni a la otra parte restante indecisa les perturbar el desarrollo de la Asamblea, sino todo lo contrario, porque las interesantes ponencias sobre temas econmicos y sociales que se van a discutir en la convencin por acreditados conferenciantes de nivel internacional les pueden aclarar las ideas. Aqu no vamos a hacer poltica, pero conviene asegurar que habr temas de gran inters en dichas ponencias o que afloren en los posibles coloquios que se planteen como consecuencia de las mismas. Y estos temas, inevitablemente, rozan lo poltico. Recuerdan la intervencin del Sr. Pizarro, brillante expresidente de Endesa en la anterior Asamblea de Sevilla? Habl como empresario, pero aventur dificultades premonitorias sobre la crisis y las medidas que haba que tomar. No hay que olvidar que el progreso de Espaa y de la sociedad espaola depende, en gran parte, del progreso de de sus empresas. La riqueza no la crea el gobierno, sino los empresarios. El gobierno de turno puede poner los medios necesarios para que tal desarrollo se produzca con medidas fiscales, crediticias, de impulso de la inversin y del consumo, de fomento de la investigacin, de clarificacin y unidad del mercado, etc. Unas cuentas presupuestarias oficiales saneadas, que eviten un endeudamiento excesivo, facilitar el desarrollo de la sociedad, permitiendo situar la fiscalidad en niveles justos que promuevan, por una parte, el progreso empresarial, y, por otra, la atencin a una poltica social justa. Es decir, unos niveles impositivos no abusivos libera recursos a disposicin de los ciudadanos. Lo anterior obligar a un redimensionamiento de la organizacin autonmica estatal con el apoyo, como mnimo, de los grandes partidos de mbito nacional, como ltimamente parece reconocerse, llegando a acuerdos alejados de los particularismos partidarios. Estos son los acuerdos que necesita el pas en momentos tan crticos, y la reforma constitucional de fijar un lmite al dficit del estado y de las autonomas es un paso positivo en este sentido, aunque suponga un freno a la independencia econmica de ciertas autonomas que la correlacionan con la correspondiente poltica. Pero para el empresario espaol tal medida robustece la unidad de mercado, castigada por los particularismos regionales que imponen trabas de muy diverso tipo y dificultan el libre juego del mercado. Cuando la tendencia mundial es al libre mercado en un mundo globalizado, sobre todo en la Unin Europea, en Espaa los vestigios medievalistas reduccionistas dificultan el progreso de nuestras empresas. Toda la problemtica empresarial, de una forma ms o menos explcita, se va a abordar en los ejes sobre los que se centran las ponencias de nuestra Asamblea: las perspectivas macroeconmicas de nuestro entorno para el futuro, la necesidad de mirar al mundo para ver lo que se hace, la necesidad de reinventar el negocio y la empresa y la consideracin de los valores humanos y el compromiso social, porque, segn pensadores prestigiosos, la crisis del mundo actual no es solo de tipo econmico y financiero, sino tambin de valores de la sociedad. La jornada de reflexin para nuestros empresarios es menos de duda poltica y ms de aprovechamiento de lo expuesto en la Asamblea en beneficio de sus empresas y de ellos mismos como personas.Carlos Gonzlez Barbern

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N 42Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez Gonzlez, Carmen Camacho Baena y ngel Aguado. Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Isauro Lpez, Jos Miguel Amuedo, Fernando Faces, David Moreno, Carlos Gonzlez Barbern, Miguel L. Guijarro e Ignacio Valdurteles. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redaccin: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo Prez, Jose Antonio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces Garca. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana Arcas, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martn. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

Entrevista // Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo. Claustro // Profesionalizar la empresa familiar? Por el prof. Isauro Lpez. Claustro // Guerra a los ricos! Por el Prof. Jos Miguel Amuedo. Claustro // La metamorfosis del sistema bancario espaol. Por el Prof. Fernando Faces. Claustro // El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficio. Por el Prof. David Moreno Utrilla. Opinin // El nepotismo en la empresa familiar. Por Carlos Gonzlez Barbern. Opinin // La incertidumbre y la forma de anlisis de la realidad. Por Miguel L. Guijarro Hernandez . Opinin // Compitiendo desde el modelo de negocio. Por Ignacio Valdurteles.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Carlos Lpez Casas, presidente de CONFIVENDIS, y Santiago Aranguren Gutirrez, socio de la empresa. Empresas y empresarios // Entrevista a Ana Mara Garca Gallardo, PIDE 2011, directora comercial de BRSSICA Group, S.A CREARA // Proyecto lydes: El trampoln de 55 jvenes hacia el mercado laboral. Vida acadmica // San Telmo concluye su curso acadmico con la clausura del Programa PIDE. Vida acadmica // Graduacin de la XXIV promocin del Programa Master en Economa y Direccin de Empresas del Instituto I. San Telmo. Vida acadmica // Clausura de ADECA 11: el programa lder alimentario Vida acadmica // La Ctedra de Empresa Familiar rindi su homenaje anual a las familias empresarias. Vida acadmica // Clausura del Programa de Alta Direccin (PAD) en Marruecos. Vida acadmica // Encuentro empresarial Hispano-Marroqu. Vida acadmica // Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD). Vida acadmica // El programa de Direccin de Empresas Alimentarias concluye su XXIV Edicin. Vida acadmica // Desarrollo Acadmico. Casos. Vida acadmica // Reunin del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias. Vida acadmica // Reunin del Consejo Asesor de Extremadura. Vida acadmica // Una labor inestimable. Libros Breves

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Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo.

TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN SOLUCIN, LO QUE PASA ES QUE NO NOS GUSTA LA MEDICINA QUE HAY QUE APLICARRedaccin

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La Fundacin San Telmo cumple treinta aos con ms de 6.500 antiguos alumnos; todos directivos y empresarios que han pasado por sus aulas. Qu balance hace de estas tres dcadas? El balance que hago es muy positivo. Como nuestros alumnos saben, la actividad principal de la Fundacin San Telmo se realiza a travs del Instituto Internacional San Telmo, una escuela de negocios con campus en Sevilla y Mlaga, que se ha constituido como la primera escuela de negocios del sur de Espaa en estos treinta aos de su existencia. Es un periodo muy corto para la culminacin de una institucin como sta (recurdese los ms de cien aos de historia de Harvard), pero San Telmo ha recorrido con celeridad este periodo y se ha convertido en una de las escuelas de referencia de Espaa, siendo, adems, lder en formacin de altos directivos del sector agroalimentario. En este sentido, San Telmo puede ufanarse de haber contribuido al desarrollo econmico y social del sur de Espaa por medio de la formacin de altos directivos, contribuyendo, de esta forma, a la vertebracin de gran parte de la clase empresarial espaola. Nos encontramos en un momento crtico en el que la coyuntura econmica est afectando al sector de la formacin cmo est haciendo frente a la situacin la Fundacin San Telmo? A pesar de la crisis existente, cuyo fin todava no se percibe con claridad, San Telmo se ha adaptado con prontitud a las exigencias del contexto. Tenemos, no obstante, dos retos para hacer frente a esta difcil situacin. En primer lugar, tratamos de mejorar constantemente nuestro prestigio, capacidad y calidad de los programas. Para ello, nos adaptamos a las necesidades formativas que tienen las empresas y si hay que modificar o ampliar nuestra oferta formativa, lo hacemos. Por otra parte, nuestro segundo gran reto es seguir con el proceso de internacionalizacin y consolidarlo. Este proceso no termina nunca, no es una tarea sino una actitud profunda en la que siempre hemos de reflexionar. En

este sentido, el pasado curso acadmico impartimos el primer programa de Alta Direccin celebrado en Marruecos, una actividad que ha realizado por primera vez una escuela de negocios. Adems, estamos llevando a cabo diversas colaboraciones con otras escuelas de negocio de Hispanoamrica. Entiendo entonces, que la innovacin en el sector formativo es algo que San Telmo considera prioritario. Es imprescindible. Me atrevo a decir que todas aquellas escuelas de negocio que no hayan pensado en esto durante los ltimos aos, previsiblemente, no van a tener continuidad. Hay que ir por delante y adaptarse, como he mencionado anteriormente, a las necesidades formativas que demandan las empresas y satisfacer esa necesidad. En nuestro caso, no slo van a sufrir cambios nuestros programas en cuanto contenido acadmico y diseo se refiere, sino que a los ya existentes se va a unir la creacin de un programa nuevo porque creemos que hay que atender nuevos campos profesionales de la empresa, en los que hay que satisfacer la formacin y el perfeccionamiento de los directivos sectoriales y divisionales.

Lo que peor soportan los que tienen que tomar decisiones, es la incertidumbre.

San Telmo se ha posicionado como una de las mejores escuelas de negocios del mundo en su lnea de investigacin agroalimentaria. Qu puede hablar de la especializacin en la problemtica de las empresas de este sector? San Telmo, desde su constitucin, siempre ha contado con una clara especializacin en el sector agroalimentario, tan importante en el tejido empresarial de Andaluca. Con esta orientacin organiz hace ya mucho tiempo el programa DEA. Posteriormente, ha ido ampliando esta lnea de investigacin en otros aspectos de esta problemtica de la Cadena Alimentara organizando programas muy especficos como ADECA (Alta Direccin de la Cadena Alimentara) que, a modo de discusin, rene a representantes de


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las mejores empresas de este sector de Espaa y de otros pases extranjeros. Esto est complementado por programas particulares dedicados, sobre todo, a Pymes y cooperativas, algunos de ellos en colaboracin con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, impartidos en diversas ciudades de Espaa con gran aceptacin por parte de los dirigentes de dichas empresas. Usted es, adems de presidente de esta Fundacin, un empresario de xito Nota intranquilidad en el tejido empresarial por las dificultades y duracin de la crisis? Se atisba una salida a esta situacin? Noto toda la intranquilidad del mundo, sobre todo, por el desconcierto que la sociedad vive, y los empresarios no somos una excepcin. Lo que peor soportan los que tienen que tomar decisiones, es la incertidumbre. Ello te bloquea, te paraliza. Sabemos elegir caminos, cuando conocemos dnde est la dificultad a saltar, cuando tenemos clara cuales son las cartas que nos ha tocado, por muy malas que estn sean. Pero, en estos momentos, ni sabemos las cartas que nos han tocado, ni a qu estamos jugando. La crisis de hoy es, sobre todo, un problema de deuda. Los problemas de deuda slo se solucionan, o con quitas, o con aplazamientos o con delfaut. Los polticos europeos no se ponen de acuerdo cual de los caminos a elegir, porque ellos regulan con sus bancos centrales el sistema financiero, sus manifestaciones, sus pugnas, sus dudas y sus intereses particulares y electorales, tienen paralizada las soluciones y, mientras, no fluye el crdito, siendo ste vital para que el sistema arranque. Unos, obsesionados por la inflacin, otros, por la deflacin, no eligen un camino. Mientras, los dems estamos desconcertados.

Las fronteras se levantaron con la globalizacin, y los que juegan ahora son globales, la cancha de juego es ms grande, los jugadores ms preparados y los tiempos econmicos corren a ms velocidad.

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Vemos salidas? Siempre se acaba saliendo, pero para ello hay que despejar la incgnita antes planteada, despus oficio, trabajo y paciencia. La ltima crisis dur diez aos, y todos sabemos que sta es ms complicada, y si solo llevamos cuatro aos nos quedan en el mejor de los casos seis. Qu recomendaciones dara? Realizar un buen anlisis de tu empresa, de tu producto, de tu estructura financiera. Despus, ver el mercado, el escenario. Ser sinceros con nosotros mismos y ver si tenemos las mimbres adecuadas para competir. Si alguno falla, asumir con rapidez la solucin, por muy dura que sea esta. Todos los problemas tienen solucin, lo que pasa es que, a veces, no nos gusta la medicina que hay que aplicar. Esta puede ser tan complicada como cambiar de producto, de zona geogrfica, o fusionarte con tu competidor. En los ltimos tiempos son innumerables las ocasiones en las que escuchamos la frase de las grandes crisis surgen nuevas oportunidades. Cree que esto sucede realmente? En caso afirmativo, podra hablarnos de algn caso? Como he tenido la oportunidad de manifestar pblicamente en algunos actos de San Telmo, nos encontramos a mi humilde entender- no slo en una crisis, tambin en un cambio de ciclo. Algunos productos ya no se venden. Algunos sectores maduran y se concentran a tal velocidad que nuestra empresa no tiene msculo para esa pelea. Las fronteras se levantaron con la globalizacin, y los que juegan ahora son globales, la cancha de juego es ms grande, los jugadores ms preparados y los tiempos econmicos corren a ms velocidad. Es decir, un mundo nuevo, lleno de oportunidades que los

ms capaces estn viendo, estn trabajando, estn peleando. Como siempre digo, alguien en estos momentos, en algn lugar de Andaluca, o de Espaa, o del mundo, est empezando un proyecto que el da de maana ser todo un ejemplo de xito, lo est empezando con humildad, con trabajo diario, con pasin, no es conciente de su futuro maravilloso, pero se lo est ganando con su esfuerzo diario.

Sacrificio, trabajo, lucha y esfuerzo para todos. Para muchos, incertidumbre. Para unos pocos elegidos visin clara y oportunidades Finalmente, qu actos estn previstos para conferenciantes y asistentes?Cuntos empresarios, antiguos alumnos de San Telmo esperan reunir? Los antiguos alumnos que se espera asistan a Mlaga los das 18 y 19 de noviembre, teniendo en cuenta que algunos vendrn con acompaantes, se acercarn a los 2.000. Unos podrn centrar su atencin a las ponencias y conferencias, otros podrn disfrutar de un programa complementario centrado en visitas a museos y otros lugares culturales y tursticos de la capital, o compaginar ambas cosas.

La Asamblea que cada cinco aos celebra San Telmo supone una gran ocasin para reflexionar sobre los problemas y oportunidades que se presentan en Espaa dentro del fenmeno general de la globalizacin. Hacia qu asuntos se va a centrar la atencin? Los temas se reflejan en cinco ejes principales, a travs de reconocidos ponentes. En primer lugar, se examinarn las perspectivas macroeconmicas para la segunda dcada del Siglo XXI. A continuacin, se ver la necesidad de mirar qu se hace en el mundo, con especial atencin al desarrollo de India, Latinoamrica y frica. El tercer eje se refiere a los nuevos planteamientos empresariales que hay que tener para crecer y crear riqueza. Como cuarto eje se tratar de reinventar el negocio de la empresa en el nuevo entorno competitivo que se presenta. Y, por ltimo, se tratar del liderazgo de los valores humanos y del compromiso social de las empresas y las personas, centrando la atencin en las mltiples iniciativas particulares y privadas que se dedican a devolver la esperanza a millones de personas desfavorecidas. El lema de la V Asamblea es 2011216: la hora de la verdad. Qu augura usted para los prximos cinco aos?

A pesar de la crisis existente, cuyo fin todava no se percibe con claridad, San Telmo se ha adaptado con prontitud a las exigencias del contexto.entrevista 9


PROFESIONALIZARLA EMPRESA FAMILIAR?

Isauro Lpez Director de Personal Cientfico y director del rea de Finanzas del Instituto Internacional San Telmo. [email protected]

Es opinin generalizada que cuando las dificultades econmicas y financieras aprietan, stas suelen sentirse con ms crudeza en las empresas familiares y, por eso, resurge con fuerza el eterno problema de la profesionalizacin de la empresa familiar. Se argumentas que las situaciones difciles requieren autnticos profesionales para salir adelante aunque, por otra parte, se reconoce que las empresas familiares son ms flexibles y tienen ms capacidad de sacrificio cuando las circunstancias lo requieren. Quisiera dedicar mi reflexin de hoy a la aparente, y en mi opinin falaz, dicotoma entre la profesionalizacin y la empresa familiar. Para empezar, unas ideas claras sobre terminologa sacadas del diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola:

1. Profesionalizar: Dar carcter de profesin a una actividad. 2. Profesin: Empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el que recibe una retribucin. 3. Profesional: a. Que practica un oficio del cual vive. b. Persona que ejerce una profesin con relevante capacidad y aplicacin. Atendiendo a las definiciones 1, 2 y 3-a, podemos afirmar que hoy en da las empresas familiares, como las empresas no familiares, estn llenas de profesionales que ejercen su labor de forma continuada. Es ms, casi podra decirse que en las empresas familiares, como en las no familiares, slo trabajan profesionales. En tal sentido no cabe hablar de profesionalizar la empresa familiar, ya est profesionalizada.

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Cuestin aparte es si en la empresa familiar, como en la no familiar, cada puesto de trabajo est ocupado o ejercido por el mejor profesional posible, el que especifica el punto 3-b reseado anteriormente y recogido del diccionario de la R.A.L.E. Desde la empresa familiar, como desde la no familiar, el clamor sera ensordecedor: Dnde hay que firmar para conseguir eso?!!! Tener en cada puesto de trabajo al mejor profesional es una tarea difcil que tropieza permanentemente con enormes dificultades: En primer lugar, los procesos de seleccin, ms o menos sofisticados, slo muestran una pequea parte de la complejidad humana del futuro empleado y del empleador bajo el prisma de la necesidad, la conveniencia, el entorno, el deseo de agradar, los compromisos, etc. Despus, los perodos de prueba: tiempo limitado de conocimiento mutuo en el que los comportamientos son inevitablemente atpicos. Luego, las promociones y ascensos. Cabe recordar aqu el principio de A Laurence J. Peter (dcada de los 60, del siglo pasado) que dice: en una jerarqua todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Segn este principio, Peter concluye con un corolario que dice: Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempear sus obligaciones. Por suerte, en las empresas familiares y en las no familiares, no suele ocurrir esto en toda la organizacin a la vez, por eso el trabajo sale adelante realizado por las personas que no han alcanzado aun su nivel de incompetencia. Adems, la empresa y el mundo que la rodea es permanentemente cambiante, tanto en necesidades, como en requerimiento a los puestos de trabajo y a las personas, haciendo imprescindible lo que antes era innecesario y excelente lo que antes era casi un fracaso intil. Por ltimo, a todo el mundo le cuesta trabajo y no quiere despedir a un profesional con tiempo en la empresa, aunque sea mediocre. En la tarea de la bsqueda de los mejores profesionales, la empresa familiar tropieza habitualmente con dificultades adicionales que conviene no olvidar: A veces ocurre que los mritos (lazos) de la sangre se hacen valer ms que cualquier otra capacidad, por lo que el problema de reclutamiento se plantea en trminos de qu puesto de trabajo o responsabilidad es la escogida y no si la persona es necesaria y debe o no entrar en la empresa. En ocasiones, la fuerte personalidad del fundador y su historia de esfuerzo y xito le hacen creer que los familiares ms directos poseen estas mismas cualidades, adornadas con una


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mejor preparacin bsica y que se sometern de buen grado a su frrea disciplina y mando. Por otra parte, la empresa familiar suele tener dificultad propia para aprecia el desempeo de un familiar integrado en la compaa: La sangre obscurece la visin y la objetividad, mxime si interfieren familiares no trabajadores. Los familiares ms directos siempre trabajan como amos, por bajo que sea el puesto por el que empiezan su relacin laboral. Hay permanentemente cierta confusin de derechos y obligaciones en el doble papel de accionista y a la vez trabajador. Los colaboradores suelen tapar los despistes y olvidos del familiar, especialmente si es joven, empieza y/o cae simptico. No suele haber sistemas objetivos de apreciacin del desempeo. En ocasiones, los objetivos y funciones de la propiedad y la gerencia de la empresa no son coincidentes Adems, el despido no suele ser una opcin disponible en la empresa familiar, salvo casos de extrema gravedad. Para ello, veamos qu tipo de puestos puede ocupar cada familiar accionista. En primer lugar, y casi como irrenunciable, el de propietario. Ejercer de propietario (profesional) no

es fcil y mucho menos intuitivo y espontneo. Requiere una larga y consistente preparacin que no se puede improvisar a ltima hora, cuando, por razones biolgicas naturales, la siguiente generacin tiene que asumir la responsabilidad de la empresa. Cada miembro de una familia empresaria es, ante todo, propietario, accionista de una empresa familiar por lo que su comportamiento como tal est sometido, adems de a las exigencias legales, a la conciencia moral y a la manera de actuar de la familia propietaria. Tendr que compaginar lo mercantil con lo familiar, interiorizar el proyecto familiar y asegurar la coherencia de ste con el proyecto empresarial. En definitiva, como propietario debe sentir como propio el patrimonio que representan las acciones, sentir el proyecto empresarial como algo vinculado ntimamente a la familia y considerarlo un legado que ha de pasar a la siguiente generacin. A mi modo de ver, esta importante y delicada tarea requiere que en la familia se siembre y desarrolle el orgullo de pertenencia, el sentido de propiedad emocional y la identidad familiar desde muy jvenes, con la naturalidad y constancia con la que se inculca a los hijos la educacin, buenas maneras, creencias, valores y principios que caracterizan a cada familia. Ms adelante, y cuestin aparte es proporcionar la formacin y entrenamiento adecuado para ejercer de ac-

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cionistas. Como accionistas responsables, a su tiempo, deben ir creciendo en el conocimiento de las caractersticas y claves de su negocio familiar, en participar poco a poco, con discrecin y prudencia en las reuniones familiares y empresariales sobre el negocio, en saber qu se espera de un accionista de la empresa familiar y en comprender y analizar la informacin que habitualmente recibe un accionista. Otra posible ocupacin profesional en la empresa familiar es como directivo, responsables de la gestin, que deben contar con la experiencia suficiente, conocer la problemtica empresarial, entender las caractersticas del negocio y estar habituado a utilizar las distintas herramientas de gestin disponibles para tomar las decisiones ms adecuadas en cada momento. La forma y condiciones para incorporar como trabajador a un miembro de la familia a la empresa familiar o su promocin a un nuevo puesto creo que vienen perfectamente definidos en la declaracin de un participante en un estudio reciente sobre el tema: Un miembro de la familia slo puede entrar en el negocio si hay una vacante que coincida con su experiencia, habilidades y expectativas... La mejor manera de incorporarse a la empresa familiar es siguiendo ciertas reglas. Qu duda cabe que el diseo de los puestos de trabajo que ocupar cada profesional en la empresa familiar, as cmo la forma en que se tienen en cuenta sus intereses y cualidades y habilidades personales, cmo se hace esa incorporacin y cmo se proyecta y realiza el desarrollo de la carrera profesional correspondiente son crticos, tanto para el futuros de los miembros de la familia, como de la empresa familiar. Sera adecuado que un accionista ocupase permanentemente un puesto de nivel operativo o auxiliar de bajo nivel? En mi opinin, si el accionista tiene un cierto peso familiar o si posee un paquete influyente de acciones no sera recomendable, aunque cada caso debera analizarse de forma pormenorizada y personalizada. Lo natural es que no todos los accionistas, sobre todo si ya estamos en la segunda, tercera o . generacin, sean trabajadores de la empresa, bien porque no haya sitio para todos, bien porque no sea la persona adecuada o porque los intereses e ilusiones profesionales de algunos accionistas vayan por otro camino. Recuerdo el ejemplo de un brillante y atpico empresario almeriense que, despus de intentar reiteradamente la integracin de su hijo mayor en la empresa familiar, levantada con sangre, sudor y lgrimas a lo largo de muchos aos, lleg a la conclusin de que las diferencias de criterio empresarial y personal hacan incompatible la convivencia de las dos generaciones en el mismo proyecto empresarial. Pero viendo que su hijo tena madera de empresario y no renunciando a

que pudiera desarrollar sus aspiraciones, invirti algo de dinero y le dijo: Manolo, aqu tienes tu empresa para que la lleves t solo siendo parte de mi competencia. Te deseo lo mejor para que recorras solo el camino del xito. Me alegrar de que as sea y ser el primero en felicitarte y darte la enhorabuena cuando lo logres. Pero si te arruinas, Dios no lo permita, aqu estoy yo como empresario para darte trabajo y como padre para ayudarte en todo lo que necesites. No se, o no quiero recordar, cual ha sido el resultado, pero desde luego es un camino meritorio y valiente para la madurez de la siguiente generacin. No todo el mundo es capaz, econmica y emocionalmente, de dar este tipo de oportunidades dejando a un lado la superproteccin de los hijos (y el patrimonio), a la que somos tan propicios. Volviendo a la idea inicial de profesionalizar la empresa familiar (llenar de buenos profesionales-familiares o no-la empresa familiar), no se trata de quitar a la familia de los puestos de trabajo de la empresa para poner a otros profesionales no familiares, se trata de tener los mejores profesionales en cada puesto de trabajo, y mejor si son de la familia!

A todo el mundo le cuesta trabajo y no quiere despedir a un profesional con tiempo en la empresa, aunque sea mediocre. No se trata de quitar a la familia de los puestos de trabajo de la empresa para poner a otros profesionales no familiares, se trata de tener los mejores profesionales en cada puesto de trabajo, y mejor si son de la familia!santelmo 42 // septiembre 2011 claustro 13

Guerra a los

Jos Miguel Amuedo Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo [email protected]

ricos!

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La escena pre-electoral y el sistema tributario Los economistas predecimos fatal; fallamos casi siempre; fallamos incluso prediciendo el pasado!. Esa era la respuesta de Pedro Schwartz hace pocos das a uno de los participantes en un Encuentro para Antiguos Alumnos de San Telmo con motivo de la presentacin de su ltimo libro La economa explicada a Zapatero y sus sucesores, cuando aquel le preguntaba por el futuro escenario econmico a corto plazo. Pues tengo que decir que cuando me preguntan qu va a pasar con los impuestos tras las elecciones, o ms en concreto, con tal o cual figura impositiva, me siento como Pedro. A menudo, la convocatoria de elecciones -o el momento en el que los partidos polticos designan a sus candidatos- supone el banderazo de salida a propuestas de todos tipos y colores en materia tributaria. Y es lgico: se trata de una materia extremadamente sensible para los futuros votantes y, a ms a ms, la va de ingreso de fondos necesarios para el sostenimiento del llamado sistema del bienestar. Todos nos vemos influidos por los impuestos. Por otra parte, existen en el terreno fiscal verdades inmutables, propuestas que todo el mundo firmara, unas veces por lo genrico de las mismas, y otras porque de verdad son buenas para todos. Un ejemplo: nos hemos propuesto luchar contra el fraude fiscal Pero quin osara afirmar que la existencia de fraude es buena? Entonces, es posible creer que el sistema tributario que tendremos pasados dos o tres aos de la fecha de las elecciones ser similar al que defienden los candidatos? En mi opinin, no. En

primer lugar, porque lo que exponen los candidatos en sus propuestas electorales son, en el mejor de los casos, simples desideratums, medidas deseadas como necesarias en s mismas, independientemente del entorno en el que te encuentres. Cosa distinta ser que el escenario poltico post-electoral te obligue a pactos que condicionen esas medidas (lo cual, siendo bastante habitual en el pasado, no parece que sea muy probable a nivel nacional tras las prximas elecciones). La existencia de estos pactos condicionara, sin duda, el sistema fiscal resultante. Adicionalmente, y ms que nunca en el entorno econmico que atravesamos, tambin es probable -o ms que probable, segn afirman los ms pesimistas- que haya presiones externas que condicionen el sistema tributario. Sin duda, para aquellos que nos prestan el dinero necesario para financiar el pas, temas como el dficit pblico y, en consecuencia, tanto ingresos como gastos pblicos, sern muy importantes. Evaluarn nuestra gestin de ingresos y gastos (ya que no pueden intervenir en ella) y nos pondrn nuestra nota va prima de riesgo. Y a partir de ah, si el pas necesita ayuda, tendr que someter parcelas de su soberana fiscal a aquellos que nos presten o avalen. Eso dara lugar a posibles subidas fiscales que afectaran, en primer lugar, a aquellos tributos con mayor capacidad recaudatoria. En nuestro caso, al IVA y al IRPF. Si no, que pregunten a los griegos A pesar de lo anterior, prometer es fcil. Y barato. As, en los ltimos das hemos visto como Rubalcaba defenda la creacin de un impuesto para la banca, la reforma de la tributacin de

las Sicavs, la creacin de una oficina anti-fraude -entonces, a qu se dedica la inspeccin fiscal en Espaa?- y ha pasado de pedir -exigir, segn otros- y obtener del Gobierno, como presente pre-electoral, la recuperacin del Impuesto sobre el Patrimonio, a defender que tiene graves carencias y que prefiere el cambio por un Impuesto sobre la riqueza. De qu trata sta figura, no lo sabemos, pero cabe intuir que sera similar a la establecida en Francia y recientemente propuesta por Obama. Rajoy, por su parte, ha prometido rebajar en cinco puntos el Impuesto sobre Sociedades -actualmente el tipo general es del 25%-, rebajar la tributacin de autnomos en la misma medida, ha propuesto una exencin de determinadas plusvalas empresariales, recuperar para todos la deduccin por vivienda y extender hasta el 2012 la reduccin del IVA en la adquisicin de viviendas. Respecto del Impuesto sobre el Patrimonio, se ha declarado contrario a su rescate si bien, una vez en vigor, ahora no aclara si derogar dicha figura en caso de ganar las elecciones. CiU propone gravar solo a las 1.000 mayores fortunas de Espaa los mas ricos- y, defiende, se obtendra una recaudacin muy superior a la pretendida con el actual Impuesto sobre el Patrimonio. Por su parte, IU, ICV, ERC y BNG, piden una subida hasta el 35% en el Impuesto de Sociedades para las empresas que ms ganen, y un IRPF del 50% para los ms ricos. Si ya hay Comunidades Autnomas en los que tributan al 49%!! A por los ricos! Cul es la razn de sta inquina fiscal contra los ricos?. De verdad son

Lo que exponen los candidatos en sus propuestas electorales son, en el mejor de los casos, simples desideratums, medidas deseadas como necesarias en s mismas, independientemente del entorno en el que te encuentres.santelmo 42 // septiembre 2011 claustro 15

tan malos?. Son ellos los que tienen que pagar los platos rotos de la crisis? Dice un amigo mo que, en algunos temas, los ricos nunca lo tuvieron fcil. Ya en el Nuevo Testamento (Marcos 10:25 o, con redaccin algo distinta, Mateo 19:24) se dice que es mas fcil para un camello pasar por el ojo de una aguja, que para un rico entrar en el reino de Dios. Sabemos, por la interpretacin de las Sagradas Escrituras, que la aguja no es precisamente la que conocemos ahora, sino mas bien una suerte de puerta o abertura estrecha en las murallas, y tambin sabemos que los ricos de entonces no se parecen en nada a los ricos de ahora. La inexistencia, en aquella poca, de la empresa como la figura de desarrollo socioeconmico que ahora conocemos, supona que el rico de entonces era un rico de patrimonio bsicamente pasivo, y lo obtuvo en la generalidad de los casos mediante el sometimiento y explotacin de personas, guerras, saqueos y robos. Desde el punto de vista patrimonial, hoy los ricos son bien distintos. Si miramos los ms ricos del mundo en la conocida lista Forbes, los primeros lugares corresponden a fortunas relacionadas con empresas o grupos empresariales que crean miles de puestos de trabajo por todo el mundo. Hablamos de empresas como Microsoft, grupos de telecomunicacin, LVMH, Oracle, Arcelor Mittal, Zara y otros invertidos en empresas y bolsa, como Berkshire Hathaway. No se puede decir que se trate de patrimonios pasivos, precisamente. De hecho, hay quien defiende que incluso aquellos patrimonios invertidos en viviendas, fincas, etc requieren de personas que construyan esas viviendas y que mantengan esas fincas, amn de la produccin de stas ltimas. Desde el punto de vista personal, tampoco los ricos actuales se parecen a los antiguos. Muchos de ellos destinan una parte de su patrimonio a ayudar a los dems, bien mediante fundaciones o con donaciones a entidades. Como ejemplo, un botn. La Bill & Melinda Gates Foundation ha dedicado mas de 36.000 millones de dlares a temas como la erradicacin de la polio que nunca fue econmicamente rentable-, la lucha contra la malaria, vacunaciones infantiles masivas en Africa, programas nutricionales y de

desarrollo agrcola, o la defensa -incluso en USA- de la educacin como derecho civil. Bsicamente se ha nutrido de donaciones mil millonarias de Bill Gates y de Warrent Buffet. El primero, ya manifest hace aos que slo legara a sus hijos una pequesima parte de su patrimonio -eso s, suficiente para vivir- y que, el resto, lo destinara a la Fundacin. El segundo, ya se pronunci de la misma manera. Solo ellos dos suponen casi 100.000 millones de dlares. Y hay ms.

Un inciso: hay quin critica el uso de las fundaciones al tratarse de una forma jurdica que permite a aquellos donantes ahorrar impuestos. En mi opinin, la razn que mueva a una persona a ayudar a los dems, es lo de menos. Me basta con el compromiso de ayuda, y para ello las fundaciones se han revelado como un instrumento til. Sin ir mas lejos, San Telmo existe gracias al altruismo y el trabajo desempeado por los patronos de la Fundacin San Telmo, que han dedicado su

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tiempo y energa, y arriesgado su patrimonio, a la tarea de mantener una institucin dedicada al perfeccionamiento y formacin de hombres y mujeres de empresa, mediante el desarrollo de las capacidades directivas de los participantes en sus programas. Entienden que, de esa manera, contribuyen a la mejora de su sociedad. Por ltimo, en los ltimos meses, incluso hemos asistido a manifestaciones de grandes fortunas y empresarios, principalmente en Francia y en Estados Unidos, reclamando pagar mas impuestos para ayudar al pas a salir de la situacin econmica actual. Todos han exigido a cambio, eso s, la vuelta a una disciplina presupuestaria y la austeridad pblica como bandera, aunque manteniendo los pilares bsicos del sistema de bienestar. Entonces, por qu la inquina fiscal?. Y no slo en Espaa. Obama tambin parece interesado. Amn de que podramos entrar en analizar algn que otro pecado capital como la envidia -que adems de mala consejera une voluntades-, lo cierto es que hablar de tributacin de los ricos o del Impuesto sobre el Patrimonio en periodo pre-electoral, suele desprender un tufillo demaggico. Y se busca un cierto efecto legitimador para el que invoca la medida. Intentar explicarme utilizando el Impuesto sobre el Patrimonio, recin rescatado, como ejemplo. El Impuesto sobre el Patrimonio. Como se ha comentado con anterioridad, el rescate del Impuesto sobre el Patrimonio se ha producido tras la peticin/exigencia de Rubalcaba, ya como candidato, al Gobierno de la nacin. Y no lo hizo estando en el Gobierno, sino una vez nombrado candidato. Es ms, llevamos varios -y muy largos- aos de crisis, y el Gobierno no ha tomado esta medida hasta ste momento en que se encuentra de salida. El momento en que se ha decidido, pues, desprende ese tufillo demaggico del que hablbamos. Pero hay ms razones: La forma en que se ha rescatado: deprisa y corriendo. Sin un debate claro. Ni siquiera ha pasado por el Consejo de Poltica Fiscal y Financiera!. Se trata de un impuesto y, por la importancia de la medida, el procedimiento debera haber sido otro. No tiene un gran efecto recaudador:

aunque las fuentes oficiales estiman su potencial recaudatorio en 1.080 millones de euros, la mayora de los expertos creen que la recaudacin real no pasar de 500 millones. Solo reducir un 1% el dficit pblico supone ms de 10.000 millones de euros. Algunas Comunidades Autnomas tienen bonificado el Impuesto y han manifestado su voluntad de no proceder a la recaudacin del mismo. Si bien el ministro Blanco las amenaz con no recibir la compensacin ofrecida por el Gobierno tras la supresin del tributo en cuestin, rpidamente fue rectificado por la ministra Salgado, pues un decreto como el utilizado para el rescate del Impuesto sobre el Patrimonio no puede rectificar a una ley como la de financiacin de las Comunidades Autnomas. Hay Comunidades que tienen mnimos exentos muy inferiores al fijado por el Gobierno, y esto establece una nueva dificultad. En palabras del portavoz de los inspectores de hacienda, no se puede gestionar un impuesto con esas diferencias. Se trata de un impuesto que los ricos no pagan. Los ricos suelen tener sus patrimonios vinculados a empresas -o adoptando la forma jurdica de stas-, y las participaciones empresariales no tributan por ste Impuesto. Se trata de un impuesto confiscatorio. Primero se grava la generacin de renta para luego gravar el mantenimiento de los bienes adquiridos con aquella. Ya hay varios impuestos sobre el patrimonio. Y muy gravosos. Por ejemplo, el IBI. Si es tan necesario, por qu reactivarlo con carcter temporal?. No incentiva la economa, pues penaliza el ahorro. Somos de los pocos pases del mundo que lo tienen. Etc Entonces, por qu rescatarlo?. Deca con anterioridad que proponer la tributacin de los ricos tiene cierto efecto legitimador para el que persigue la medida. El gobierno que la toma parece legitimado a adoptar medidas de mayor calado reformar laborales, de pensiones, recortes de gasto pblico en servicios esenciales, subida de otros impuestos, etc.-. Muchas de esas medidas incluso pasan desaper-

cibidas, como las aprobadas en el mismo Consejo de Ministros que rescat el Impuesto. Y eso es lo que ha pasado en los pases vecinos que han atravesado dificultades econmicas derivadas de la crisis cuando se ha hablado de imposicin para ricos: que se terminan tomando medidas drsticas en los campos sealados y subiendo impuestos como el IVA o el IRPF. Lo cierto es que, como medida electoral, eso de hacer tributar a los ricos, vender, vende. Por eso la enarbola Rubalcaba. Por eso, la reclama Obama -an a sabiendas de que los republicanos han anunciado que vetarn en el Congreso cualquier medida presentada en el Capitolio que implique una subida fiscal-. Por eso, no se pronuncia Rajoy sobre su eliminacin futura. As que, guerra a los ricos!

Cul es la razn de sta inquina fiscal contra los ricos? De verdad son tan malos? Son ellos los que tienen que pagar los platos rotos de la crisis? Como medida electoral, eso de hacer tributar a los ricos, vender, vende. Por eso la enarbola Rubalcaba.claustro 17


La metamorfosis del Sistema Bancario EspaolFernando Faces Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto Internacional San Telmo. [email protected]

En el ao 2008, cuando la quiebra de Lehman Brothers hizo estallar la crisis financiera, provocando un cataclismo sistmico en la banca mundial, el Gobierno Espaol y el Banco de Espaa afirmaron que el Sistema Bancario Espaol estaba a salvo por su elevada solvencia, y porque en las entraas de los balances de los bancos y cajas espaolas no haba ni activos txicos, ni hipotecas suprime. El rigor del regulador (Banco de Espaa) y la vocacin minorista de nuestra banca, nos haba salvado del cataclismo. En aquel momento nadie poda predecir que al cabo de tres aos el Sistema Bancario Espaol iba a sufrir la mayor reconversin de toda su historia. El balance final es estremecedor: un sector completo (el de las cajas de ahorro, que supone el 50% del sistema), bancarizado y concentrado mediante fusiones fras (SIP) y fusiones ordinarias, la recapitalizacin de tres bancos, la privatizacin y salida a Bolsa de dos (Bankia y Banca Cvica), la nacionalizacin, a precio de saldo, de tres cajas (Caixa de Catalunya, Novocaixa Galicia, Unnim) y la intervencin de otras tres cajas (Castilla La Mancha, Cajasur y CAM). El resultado final es que el 100% del sector de cajas de ahorro ha quedado reestructurado y recapitalizado, y un 25% nacionalizado (300,000 millones de activos). El sector se ha reducido de 45 a 15 cajas, que han perdido su naturaleza jurdica, convirtindose en bancos. La gran recesin se ha llevado por delante doscientos aos de historia de las cajas de ahorro. Este proceso, que todava no concluido, persegua los siguientes objetivos: eliminar el exceso de capacidad productiva y aumentar la competitividad del Sistema Bancario Espaol, fortalecer su solvencia, preservndolo de los ataques es-

peculativos de los mercados financieros, y todo ello con el objetivo de reestablecer la capacidad de financiacin del sistema bancario a las empresas y las familias. La pregunta que cabe hacerse es si, lo hasta ahora hecho, es suficiente y hay que dar por finalizada la reestructuracin del Sistema Bancario Espaol. Las debilidades del Sistema Bancario Espaol Los problemas, todava no resueltos del Sistema Bancario Espaol son: el excesivo endeudamiento exterior, los problemas de liquidez y de acceso a los mercados financieros, la falta de transparencia en sus balances y la imperiosa necesidad de saneamiento de sus activos financieros inmobiliarios y de deuda pblica. Todo ello nos lleva a concluir, que quizs, el proceso de saneamiento y reestructuracin del sistema bancario espaol tan solo ha superado su primera etapa. La desaceleracin de la Economa Mundial y Europea en el segundo semestre del 2011, ante la progresiva retirada de las polticas monetarias y fiscales expansivas, el agravamiento de la crisis de la deuda pblica europea y las dificultades del rescate de Grecia, han acentuado, nuevamente, la desconfianza de los mercados financieros en el Sistema Bancario Europeo. El FMI y el Ecofin, estiman que es necesaria una segunda fase de recapitalizacin bancaria europea, estimada en aproximadamente 200 mil millones de euros, en un momento en el que la reestructuracin del Sistema Bancario Espaol todava no ha concluido. En Espaa el crdito contina reducindose y las previsiones indican que la reduccin de los balances bancarios continuar hasta el ao 2014. Persisten los problemas de liquidez y solvencia

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Nadie poda predecir que al cabo de tres aos el Sistema Bancario Espaol iba a sufrir la mayor reconversin de toda su historia. El resultado final es que el 100% del sector de cajas de ahorro ha quedado reestructurado y recapitalizado, y un 25% nacionalizado.

del Sistema Bancario Espaol, que sumados a los nuevos requerimientos de capital y liquidez de Basilea III, hacen presagiar nuevas restricciones del crdito y el encarecimiento de la financiacin de las empresas entre un 10 y 15 por ciento. Por otra parte, de aprobarse la propuesta de la Comisin Econmica Europea de un nuevo impuesto a las transacciones bancarias, ste acabar trasladndose al coste de la financiacin privada. Ante la persistencia del deterioro de la economa real y de la incertidumbre de los mercados financieros, no se puede descartar una segunda fase de recapitalizacin, en esta ocasin de bancos y cajas, as como una segunda ronda de fusiones. El Sistema Bancario Espaol contina colapsado y el crdito restringido. Sin crdito no hay crecimiento. En los ltimos meses la crisis financiera se ha recrudecido, los bancos y las cajas vuelven a tener serios problemas de liquidez, ante el cierre de los mercados financieros. El interbancario

no funciona y el BCE ha tenido que aumentar su ayuda a la banca ampliando plazos y liquidez. No hay confianza entre los bancos y los depsitos en el BCE han aumentado espectacularmente. Desde el mes de mayo no se han podido colocar nuevas emisiones bancarias y los mercados financieros han vuelto a cerrarse. Se ha producido una simbiosis y retroalimentacin entre la crisis de la deuda soberana y la de la banca. Aunque la Banca Espaola es la que menos exposicin tiene a la deuda de los pases perifricos (450 millones de euros), sin embargo tiene una gran exposicin a la deuda pblica espaola (220 mil millones de euros), situndose a la cabeza de la Banca Europea. Los balances bancarios y la restriccin del crdito Se est produciendo un intenso desapalancamiento del Sistema Bancario Espaol, reducien-


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do prstamos y crditos y aumentando depsitos, que todava se prolongar hasta el ao 2013. Los bancos han estado reestructurando sus balances, sustituyendo deuda privada por deuda pblica. Esto ha acentuado su problema de solvencia ante la crisis de la deuda soberana. Tambin estn sustituyendo financiacin exterior por financiacin domstica y del BCE. No obstante el desequilibrio entre activos y pasivos exteriores contina, teniendo que hacer frente en los dos prximos aos a vencimientos de emisiones que superan los 180 mil millones de euros. Por lo tanto, el problema de liquidez sigue vigente. Un hecho significativo es que, en el ltimo mes, la guerra de los depsitos ha vuelto a estallar, a pesar de la penalizacin impuesta por el Banco de Espaa, con mayores aportaciones al Fondo de Garanta de Depsitos. Los problemas de rentabilidad y solvencia La restriccin del crdito est provocando una fuerte desaceleracin de los ingresos bancarios, lo cual se ve agravado por una morosidad creciente y minusvalas en los activos inmobiliarios y financieros. La estrategia de reduccin de costos y plantillas y la espectacular subida de las comisiones, no han sido suficientes para restaurar la rentabilidad bancaria. Las cajas son las ms afectadas, y este ao veremos como alguna entra nuevamente en prdidas. La estrategia de ventas de activos y de participaciones industriales, de productos para financieros, seguros y otros, de ventas de activos mobiliarios e inmobiliarios improductivos valorados por encima del precio de mercado, es una estrategia de supervivencia necesaria. Todo ello exigir un nuevo proceso de recapitalizacin. Conclusin: Las tareas pendientes El proceso de reestructuracin y recapitalizacin

del Sistema Bancario Espaol, ha sido necesario y profundo, pero todava no ha concluido. Asistiremos a una segunda ronda de fusiones y recapitalizaciones, esta vez entre cajas, y bancos y cajas. Los problemas de liquidez persisten por el cierre de los mercados financieros y los de rentabilidad tambin, por la previsible cada del negocio bancario ante las dbiles perspectivas de crecimiento en los tres prximos aos. La crisis de la deuda pblica europea y la solvencia bancaria estn totalmente entrelazadas y las medidas que se adopten tanto en Europa como en Espaa, deben de ir dirigidas a la recuperacin de la confianza de los mercados financieros tanto en la deuda pblica, como en la deuda bancaria. El Banco de Espaa deber de priorizar la transparencia y el definitivo saneamiento de los balances, como paso previo a una nueva reestructuracin y capitalizacin de las entidades financieras espaolas, esta vez sin ningn tipo de restricciones polticas regionales. El FROB (Fondo de Ordenacin y Reestructuracin Bancaria) deber de proceder, sin dilacin, al saneamiento de las entidades financieras nacionalizadas e intervenidas, mediante subasta inmediata al mejor postor o liquidacin de aquellas que no sean viables. Sera conveniente estudiar la conveniencia de creacin de un banco malo pblico que absorba todos los activos inmobiliarios daados a precios de mercado, con el objetivo de sanear definitivamente los balances de las entidades financieras y restaurar su capacidad de concesin de crditos. El FROB tendr que ampliar su capacidad de financiacin, con la ayuda del Fondo Europeo de Estabilidad Financiera (EFSF) y la apelacin a los mercados financieros. El Sistema Bancario Espaol, y sobre todo las cajas de ahorros, tendrn que continuar con las reducciones de plantilla y oficinas hasta un por-

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Asistiremos a una segunda ronda de fusiones y recapitalizaciones, esta vez entre cajas, y bancos y cajas.

centaje entre el 20 y 30 por ciento, ya que sigue habiendo exceso de capacidad productiva. Las prximas fusiones y concentraciones debern tener dimensin nacional, superando las fronteras regionales, no descartndose fusiones entre bancos y cajas. Es muy importante profesionalizar al mximo las cajas de ahorros, eliminando totalmente el componente poltico en los consejos de los bancos cabecera y exigiendo responsabilidades por la gestin. Dado que la normalizacin del crdito llevar tiempo, a aquellas entidades financieras que hayan sido saneadas y recapitalizadas con dinero pblico se les debiera exigir un ratio mnimo entre crditos y depsitos nuevos, una vez equilibrado su balance y sin merma del rigor en la seleccin de los riesgos. Tambin es necesario potenciar y agilizar las lneas de financiacin ICO-PYMES a travs de las entidades financieras y fomentar e incentivar nuevas fuentes de financiacin como las sociedades de capital riesgo, las sociedades de garanta recproca y el MAB (Mercado Alternativo Burstil). Los deberes de Europa No cabe la menor duda de que todo lo dicho no ser suficiente si la Eurozona no toma decisiones rpidas en temas fundamentales. Es necesario aprobar y poner en prctica, cuanto antes, la flexibilizacin y ampliacin del Fondo Europeo de Estabilidad Financiera, segn lo acordado en el Consejo Europeo el da 21 de Julio, utilizndolo como fuente de liquidez y recapitalizacin de los bancos que lo precisen. Tambin se debe de contemplar la posibilidad de convertir el Fondo de Estabilidad en un banco pblico con la garanta de la Eurozona, el apoyo de liquidez del BCE y el acceso a los mercados financieros. El BCE debe de continuar comprando deu-

da pblica de los pases perifricos hasta que el Fondo de Estabilidad (EFSF) tome el relevo y debe proceder a una reduccin de los tipos de inters hasta que la Eurozona se recupere y la banca se estabilice. Y por fin, es fundamental que Europa resuelva los problemas de la deuda pblica de Grecia, con una quita ordenada de ms de 50 por ciento, con participacin de la banca europea y la recapitalizacin bancaria simultnea de los bancos que lo precisen, fundamentalmente los alemanes y franceses, ya que la banca espaola solo tiene 450 millones de deuda griega. El efecto fundamental de esta medida sobre la banca espaola, es establecer un cortafuegos al contagio sobre nuestra deuda pblica, y en definitiva sobre la solvencia de los bancos espaoles que son los que la detentan en sus balances. Recientemente Emilio Botn, Presidente del banco ms grande e internacionalizado de Espaa fijaba la fecha del 2014, como la de la normalizacin del crdito y de los beneficios bancarios de su grupo. Hasta ese momento la estrategia del banco en Espaa era seguir desapalancndose a un ritmo del 3 por ciento. Una buena referencia del ajuste pendiente en el Sistema Bancario Espaol.

El Banco de Espaa deber de priorizar la transparencia y el definitivo saneamiento de los balances, como paso previo a una nueva reestructuracin y capitalizacin de las entidades financieras espaolas.santelmo 42 // septiembre 2011 claustro 21

El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficioDavid Moreno Utrilla Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo.

1. Reforma legal Recientemente se ha publicado una norma1 que concede un derecho de separacin al socio de una sociedad annima o limitada -que consiste en que la sociedad le adquiera la totalidad de su participacin-, cuando habiendo votado a favor del reparto de dividendos en la Junta general ordinaria, finalmente no se apruebe una distribucin de, al menos, un tercio del beneficio del ejercicio2. Esta norma que ha pasado desapercibida para muchos tiene, desde una perspectiva prctica, importantes consecuencias para la vida de las empresas, especialmente, familiares, a las que por razones de espacio se van a referir los comentarios que a continuacin se realizan.

Los efectos de la norma adquieren una mayor relevancia cuando se conocen los trminos y condiciones del ejercicio de tal derecho de separacin. As, el plazo para su ejercicio es de un mes desde la celebracin de la Junta; por otra parte, de no haber acuerdo sobre el valor de la participacin ste ser fijado por un auditor de cuentas que designar el Registro Mercantil y, finalmente, la forma de pago ser en metlico si tampoco hay acuerdo al respecto. No obstante, esta norma no afectar a la vida social hasta que se produzca la Junta general ordinaria en la que se aprueben las cuentas anuales de ejercicio 2011; lo cual, como es habitual, ser en junio de 2012. Concretando, la reforma legal no es-

tablece la obligacin de repartir dividendo sino el derecho del socio a separarse cuando, votando a favor del reparto de dividendos no se acuerda la distribucin de un tercio del beneficio del ejercicio. Esta regulacin, en una primera aproximacin, plantea dudas en relacin con diversos aspectos: la determinacin del beneficio repartible, los efectos en la liquidez de la empresa y en las limitaciones de pago a los accionistas, y el clculo del valor de la participacin, etc. 2. La iliquidez de la participacin en las empresas familiares No obstante, antes de abordar los aspectos citados, para situar al lector, es necesario reflexionar sobre las causas

1. El pasado 2 de agosto se ha publicado en el BOE la Ley 25/2011, de 1 de agosto, que reforma parcialmente la Ley de Sociedades de Capital (LSC). Esta Ley 25/2011, entre otras modificaciones introduce un nuevo artculo 348 bis LSC (denominado derecho de separacin en caso de falta de distribucin de dividendos) que establece: 1. A partir del quinto ejercicio a contar desde la inscripcin en el Registro Mercantil de la sociedad, el socio que hubiera votado a favor de la distribucin de los beneficios sociales tendr derecho de separacin en el caso de que la junta general no acordara la distribucin como dividendo de, al menos, un tercio de los beneficios propios de la explotacin del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior, que sean legalmente repartibles. 2. El plazo para el ejercicio del derecho de separacin ser de un mes a contar desde la fecha en que se hubiera celebrado la junta general ordinaria de socios. 3. Lo dispuesto en este artculo no ser de aplicacin a las sociedades cotizadas. La entrada en vigor de la Ley 25/2011 se producir el prximo 2 de octubre de 2011. 2. Para facilitar el objeto divulgativo, ms que tcnico, del presente artculo, se emplea el trmino beneficio del ejercicio, aun cuando el texto legal emplea la expresin: beneficios propios de la explotacin del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior. Si bien, esta cuestin terminolgica se aborda con posterioridad en el punto tercero.

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La reforma legal no establece la obligacin de repartir dividendo sino el derecho del socio a separarse cuando, votando a favor del reparto de dividendos no se acuerda la distribucin de un tercio del beneficio del ejercicio.que han originado esta norma. En este sentido, es evidente que si hay algo que caracteriza la participacin minoritaria en una empresa familiar es su iliquidez, que se manifiesta, fundamentalmente, en dos aspectos: no se encuentran compradores que estn dispuestos a adquirir su participacin a un valor razonable y no se reparten beneficios porque as lo deciden los socios mayoritarios. Esta falta de liquidez unida a otros factores como: la falta de participacin en la gestin o, al menos, en las decisiones importantes de la empresa suele ocasionar situaciones de abuso de la mayora, lo cual desemboca, inevitablemente, en conflictos familiares que, habitualmente, suponen el fin de la empresa. La solucin parcial que propone el legislador a la conflictividad que suelen generar las diferentes posiciones entre los accionistas mayoritarios y los minoritarios, ya se vena utilizando en la prctica por los profesionales en su asesoramiento a la empresa familiar, si bien, con ms coherencia buscando un equilibrio entre los distintos intereses en juego3. En este mbito, y con el fin de proporcionar liquidez al accionista, lgicamente en determinadas condiciones relacionadas principalmente con el inters social y las capacidades de la empresa, es habitual reconocer al accionista el derecho: (I) a un dividendo mnimo; (II) a una desinversin voluntaria, fijando unas condiciones especficas (momento para su ejercicio, valoracin, forma de pago plazos, efectivo y especie-); (III) salida conjunta o arrastre (cuando se produzca una oferta por el control de la empresa o cuando, transcurrido un plazo, se otorgue un mandato de venta irrevocable de la empresa en un rango de precio determinado), y (IV) a la divisin de parte del patrimonio de la empresa en lotes y su adjudicacin por acuerdo o sorteo. A la vista est que la autorregulacin privada, como casi siempre, va por delante del legislador dando soluciones mas completas y acertadas a las necesidades de los operadores, en nuestro caso, a las de las empresas familiares.

3. Valoracin de la norma En primer lugar, llama la atencin, o al menos resulta curioso, que aparezca esta norma en el actual contexto econmico de profunda crisis, donde la financiacin de las operaciones es un aspecto vital para la supervivencia empresarial, pues es por todos conocida y sufrida la falta de capacidad de las entidades financieras para atender a las necesidades de tesorera de las empresas familiares. Esta situacin se ve agravada como consecuencia de la disminucin de los beneficios o, lo que es peor, por la generacin de prdidas. Pues bien, en este escenario, donde prcticamente a diario se toman medidas de reduccin de costes, especialmente laborales, y, desafortunadamente, recibimos noticias de empresas que presentan concurso de acreedores o que desaparecen, surge una norma que viene a complicar an ms la realidad, pues nos puede exigir desembolsos adicionales para atender a necesidades -dividendos o derechos de separacin-, hasta ahora no previstas. Y, lo que es ms grave, nos puede ocasionar serios problemas con nuestros financiadores, pues es habitual que en las plizas de prstamos se incluyan prohibiciones y supuestos de vencimiento anticipado (covenants) si se destinan, sin su consentimiento, fondos de la empresa a los socios (p. ej.: dividendos, reducciones de capital, compra de acciones propias, etc.). En cualquier caso, y con independencia de si el remedio en este momento pueda perjudicar ms que ayudar, es oportuno apuntar, aunque sea brevemente, algunas dudas que este nuevo precepto plantea: En primer lugar, en la situacin actual, es perfectamente posible que una empresa obtenga beneficios pero su si-

tuacin financiera, por falta de liquidez o por compromisos (covenants) contrados con las entidades financieras, no aconseje el reparto de un dividendo; lo cual exigir a los administradores de las compaas, de una parte, a revisar y, en su caso, renegociar los contratos firmados con las entidades financieras y, de otra, advertir a los socios de las consecuencias de sus decisiones. En segundo lugar, en el escenario descrito, si se opta por el reparto de un tercio del beneficio, no solo se podran incumplir las exigencias de los financiadores sino, lo que es mas grave, se podra llegar a un concurso de acreedores. Por otra parte, si se quiere evitar lo anterior y no se reparte el beneficio, los socios tendran derecho a separarse y la sociedad, al atender al pago de la participacin, se podra encontrar en una posicin similar a la anterior -incumplimiento de compromisos financieros y posible situacin concursal-. En resumen, en ambos casos, cualquiera que sea la decisin que se adopte es posible que surjan complicaciones importantes, pues la sociedad podra ser objeto de reclamaciones judiciales y sus administradores podran ser objeto de acciones de responsabilidad; si bien, otra cuestin sera la virtualidad de estas acciones4. En cualquier caso, ambas posibilidades nos llevan al dilema del prisionero en el que ninguna solucin es buena5, aunque como ms adelante se apunta podra existir una alternativa ptima para los socios basada en la confianza. En tercer lugar, desde el punto de vista del minoritario, la norma tampoco resuelve sus problemas cuando la actividad empresarial se desarrolla a travs de un grupo de empresas (sociedades filiales o dependientes) participadas mediante una sociedad holding o ca-

becera (sociedad matriz), siendo en sta en la que participa el socio minoritario. En este caso si los beneficios empresariales no se reparten de las sociedades filiales a la matriz, sta no tendr beneficio que repartir y, en consecuencia, el socio tampoco tendr dividendo a exigir. En cuarto lugar, la norma establece que la base del reparto son: un tercio de los beneficios propios de la explotacin del objeto social, que sean legalmente repartibles. Esta expresin, que no establece una referencia clara a una magnitud contable, supone una importante indeterminacin que seguro provocar discusiones sobre su clculo, pues da pie a aplicar criterios contables y no contables con el propsito de disminuir el beneficio propio de la explotacin. Una mayor concrecin y claridad generara seguridad jurdica y evitara conflictos; ahora nos queda esperar que los Tribunales concreten los parmetros y criterios para calcular el beneficio propio de la explotacin. 4. Conclusiones Sin perjuicio de lo anterior, y aun cuando el momento no sea el ms oportuno y la norma presente ciertas deficiencias, la valoracin inicial ha de ser positiva. De una parte, porque protege de forma razonable la posicin del socio minoritario ante un abuso reiterado de la mayora, pues hasta ahora la respuesta de los tribunales, en la prctica, supona dejar al minoritario a merced del rodillo de la mayora cuando sta actuaba de forma abusiva y, adems, perciba de forma poco transparente rentas encubiertas de la sociedad. Y, de otra, porque cuando se plantea un problema que afecta a las dos partes -socios mayoritarios y minoritarios-, se abre la va para la bsqueda de soluciones consensuadas que satisfagan

3. As, se ha recurrido al establecimiento de herramientas que prevean o, en su caso resuelvan, las citadas controversias. Estas herramientas se han venido reflejando en los protocolos familiares y, en algunos casos, tambin se han incorporado a los estatutos de la sociedad, dotndolas de una mayor eficacia. La finalidad de estas herramientas ha sido mejorar la comunicacin entre los accionistas, para lo cual se han estableciendo cauces que faciliten la fluidez de una informacin de calidad que permita conocer la realidad de la empresa y tambin se ha fomentado la participacin del colectivo familiar en las decisiones importantes de la empresa; en definitiva, se ha pretendido crear un entorno de confianza 4. Es claro que los administradores cuando firmaron los contratos financieros, con las limitaciones (covenants) sealados, actuaron diligentemente, pues esta norma no exista y, por ello, no parece que esto pueda generar responsabilidad al administrador..

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a ambas partes. En momentos como los que nos est tocando vivir, donde la situacin es crtica, los socios suelen ser razonables y admiten llegar a excepciones, pues nadie quiere perjudicar sus expectativas. Lgicamente, ser ms fcil si en la empresa familiar hay una cultura de comunicacin, transparencia, y participacin en la toma de decisiones importantes; y, desde luego, ms fcil si hay una expectativa creble de distribucin equitativa de la plusvala que pueda generar la empresa. Otro aspecto importante a destacar es que, a partir de ahora, los administradores deben gestionar la actividad de la empresa teniendo en cuenta las consecuencias de esta nueva norma; es decir, deben considerar como un factor ms en el devenir de la vida societaria la circunstancia de que la empresa tenga que repartir un tercio de los beneficios del ejercicio o, en su caso, haya de hacer frente a la adquisicin de la participacin de los socios; en ambos casos deber preveer la obtencin de la tesorera necesaria. 5. Otras consideraciones A la vista de lo expuesto, una vez ms se confirma el alejamiento del legislador

a las demandas y necesidades de la vida real. Sin embargo, quejarnos no soluciona nada, por lo que slo podemos actuar en dos direcciones: una, olvidarnos de esta reforma y dejar de leer estas lneas, pues tenemos problemas ms urgentes; y, otra, reflexionar en el seno de la empresa familiar con el objetivo de buscar un equilibrio entre el ejercicio del poder y el reparto del dinero. En relacin con el reparto del dinero, cuestin que ahora nos ocupa, sera recomendable consensuar unos criterios razonables para distribuir los beneficios generados por la empresa familiar entre: la empresa, los directivos (familiares, accionistas o no) y los familiares propietarios. De elegir esta opcin, que sera la ms recomendable, si la empresa tiene protocolo familiar, ste habr de ser revisado, y si no, quizs ahora sea un buen momento para iniciar el proceso que conduzca a la firma del mismo. En el caso de que el protocolo est firmado o se vaya a firmar por todos los socios, merece la pena analizar la oportunidad de establecer en el mbito extraestatutarios -es decir, fuera de los estatutos sociales- excepciones o

limitaciones singulares al reparto del dividendo mnimo y al derecho de separacin, pues son derechos disponibles en el mbito contractual, que sera el caso de los protocolos familiares. Finalmente, sealar, que el legislador ha proporcionado una excusa excelente a la empresa, familiar o no, y especialmente a los socios mayoritarios, para presentar al mercado una imagen de confianza y transparencia, distinguindose del resto de empresas, que no actan de esta forma. Para lo cual se ha de informar a los operadores de que los socios han asumido voluntariamente acuerdos -protocolos familiares o pactos de socios- que pretenden garantizar la continuidad del proyecto empresarial. Esto permitir a estas empresas disfrutar de una estabilidad accionarial y establecer una colaboracin a largo plazo en condiciones favorables con sus trabajadores, clientes, proveedores, financiadores, etc., frente a la situacin de desconfianza, al establecimiento de relaciones a corto plazo y en condiciones de precios superiores por ser la situacin de mayor riesgo, de aquellas empresas que no trasladen al mercado una actuacin en los trminos comentados.

5. El legislador parece haber olvidado que, aun cuando no cabe duda alguna de que los derechos de la minora deben ser respetados, no es menos cierto que estos derechos deben ser ejercitados de forma razonable, de tal forma que no se impida el normal desarrollo de la actividad empresarial. Expresado en otros trminos, no se puede olvidar que en las sociedades de capital rige el principio de mayora para su gobierno y la toma de decisiones, lo cual no es bice para que se otorguen ciertos derechos a la minora que eviten situaciones abusivas. En consecuencia una regulacin no adecuada de los derechos de la minora puede impedir el buen funcionamiento de la empresa cuando: (i) se dilata de forma innecesaria la toma de decisiones, pues se han de consultar un excesivo nmero de cuestiones; (ii) se bloquea el funcionamiento de los rganos, pues hay que consensuar aspectos poco relevantes y no se han establecido sistemas de arbitraje que resuelvan las situaciones graves de falta de consenso; o (iii) su ejercicio es contrario a la continuidad de las operaciones.


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EL NEPOTISMO EN LA EMPRESA FAMILIARCarlos Gonzlez Barbern AD-1 Sevilla 1985 [email protected]

Hablar de nepotismo en la empresa familiar parece una redundancia. Es como decir la familiaridad en la empresa familiar. Cualquier empresa familiar vive y se desarrolla, inevitable y afortunadamente, en el nepotismo, porque, de lo contrario, probablemente, no hubiera progresado en sus comienzos. Nos referimos al nepotismo en su significado literal y no con la carga peyorativa que este trmino lleva consigo. Esta palabra deriva del trmino latino nepotem, que significa sobrino (tambin nieto, en ocasiones) por la presencia de estos parientes, en general de los familiares, en diversas instituciones y empresas. Debemos fijarnos, ahora, en el nacimiento de la empresa familiar, al comienzo de la primera generacin, cuando el promotor trabaja sin sueldo e implica a su familia ms cercana, mujer, hermanos e hijos, en el empeo. Nadie cobra, apenas se retiran unas migajas de las ventas para las

ms apremiantes necesidades, incluso, se recurre al modesto patrimonio familiar para subsistir, en una continua erosin del mismo. El organigrama es el de cualquier empresa. Pero en las casillas de las diversas actividades (fabricacin, comercial, administracin, etc.) casi siempre aparece el mismo nombre, el del empresario fundador, que por la maana, a primera hora, va al banco, despus, en el centro del da, visita a los clientes y, por la tarde, fabrica o prepara sus mercancas hasta bien entrada la noche. Apenas le ayuda su joven hermana, que acta simultneamente de secretaria, telefonista, gestin de cobros, etc. En ocasiones, la mujer echa una mano cuando aprieta el trabajo. Toda la familia est arrimando el hombro para sacar a flote la empresa. La nmina no existe y el empresario, un autnomo, hace verdaderos equilibrios para estar al da de sus obligaciones laborales. Cuando el negocio progresa, echa

mano del cuado o del sobrino, que va incorporando a la empresa, a veces, sin necesidad manifiesta, pero atendiendo a los ruegos de su santa esposa o de su hermana. El desarrollo de la empresa se consigue por el trabajo esforzado del clan familiar, sin lmites de horas, con apenas unas ajustadas contraprestaciones econmicas. No se trata de enchufes para los parientes, sino del trabajo afanoso y solidario, en la que los diversos miembros de la familia aportan ms que reciben. Es el sano nepotismo de los comienzos. Segn lo anterior, hay que practicar un cierto nepotismo como recurso habitual para la consolidacin de la empresa durante los primeros tiempos, cuando nadie da un adarme por su progreso. Slo los parientes y amigos pueden colaborar en empresa tan arriesgada, con una contraprestacin econmica precaria, casi testimonial. Es un nepotismo de sacrificado recur-

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1 Jacques Louis David. Napolen en su estudio. Galera Nacional de Arte. Washington

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so a la familia y amigos, que podan haber prosperado mejor en otros sectores, posiblemente, ms congruentes con su nivel social y cultural. Debemos matizar, por tanto, el trmino nepotismo en este caso para privarle de su carcter corrupto, porque es todo lo contrario, un recurso en busca de ayuda en los primeros pasos de una nueva actividad. Esto se explica perfectamente al analizar el surgimiento de una empresa familiar, que exige el esfuerzo de todos los componentes del clan, sin reservas y con dificultades econmicas, por lo menos, en su singladura inicial. Y la empresa familiar, en sus comienzos, hay que gestionarla con el esmero y el sacrificio de toda la familia, incluso de amigos que puedan ayudar en algn momento comprometido. La empresa sigue progresando, el fundador, maduro, contempla con orgullo el horizonte despejado, la segunda generacin se ha incorporado al negocio y lleva gran parte de las riendas del mismo. La hija se ha casado con un magnfico profesional, trabajador y bien formado, que lleva a la empresa a sus cotas superiores. Los restantes hijos tambin trabajan en el negocio. Nuevas incorporaciones familiares, paisanos e hijos de amigos, aportan su labor a la empresa. Se recurre a ellos cuando, de una manera extempornea, aprieta el trabajo en situaciones de estacionalidad A estas alturas conviene analizar nuestro concepto de nepotismo porque, hasta ahora, la utilizacin de este trmino para las relaciones con los miembros de la empresa familiar parece una incongruencia. En todo caso, habra que recurrir al concepto que, sobre este fenmeno, utilizan algunos bilogos, que consideran que esta forma de favorecer a la familia y amigos prximos es instintiva y no es otra cosa que una manifestacin de altruismo. Pero el trmino nepotismo, como adelantamos al principio, tiene una gran


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2 Tiziano Vecellio di Gregorio. El papa Pablo III con sus sobrinos Octavio y el Cardenal Alejandro Farnesio. Museo e Gallerie Nazionali di Capodimonte.

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Hay que practicar un cierto nepotismo como recurso habitual para la consolidacin de la empresa durante los primeros tiempos, cuando nadie da un adarme por su progreso. Por todo lo expuesto, no se puede hablar de nepotismo en la empresa familiar, porque este trmino, fuera de su significado literal, tiene una carga de corrupcin que no ha lugar en este tipo de empresas.28 opinin

carga peyorativa negativa, ya que en aquellas sociedades en las que habitualmente priva la meritocracia equivale a corrupcin. Sin embargo, conviene precisar que slo se puede hablar de nepotismo para el caso de concesin de cargos pblicos o anlogos que no se transmiten por herencia, principalmente, los polticos y eclesisticos (la corona, por tanto, estara exenta). Parece una incorreccin conceptual y de lenguaje acusar a un empresario de practicar el nepotismo en su empresa, ya que la empresa es suya y puede hacer lo que crea conveniente, con independencia de que la eleccin recaiga en los ms aptos. All l! La prioridad en el empresario puede estar ms en la sangre que en la aptitud. Quizs, por ello, slo el 10 % de las empresas familiares sobrevive a la 3 generacin. Pero, en la actualidad, la mayora de los empresarios son conscientes de este problema y, a nivel de la segunda generacin, se preocupan de preparar e implantar el protocolo de la empresa familiar que, entre otras cosas, regula la incorporacin y las responsabilidades de los diversos sucesores procurando,

dentro del imperativo gentico, asignar los puestos de mayor responsabilidad a los ms aptos. Y si no los encuentran entre los parientes, prevn la profesionalizacin de la empresa incorporando expertos ajenos a la familia. El significado de corrupcin para el nepotismo se comprende mejor repasando la historia. En efecto, el primer caso de nepotismo conocido es el de Pompeyo (106-48 a.C.), cnsul de la Repblica, que leg a su yerno Metelo Escipin el mando de dos legiones, pese a los mritos de Marco Antonio. Pero, en realidad, los casos ms escandalosos de nepotismo se producen en la Iglesia, en los albores del Renacimiento, hasta el hecho de que este trmino se acu en dicha poca. En efecto, el papa Calixto III (el papa Borgia, de familia valenciana) (14551458) nombr a dos sobrinos cardenales (segn algunos historiadores eran hijos). Uno de ellos, Rodrigo Borgia, lleg a ser papa con el nombre de Alejandro VI (1492-1503). Este papa lleg a tener tres amantes, entre ellas a Julia Farnesio, y nueve hijos, de los cuales, los ms famosos fueron Csar


Otra cosa es que los dirigentes de una institucin no familiar la manejen como si lo fuera, fenmeno muy frecuente en las empresas pblicas y las que dependen de los partidos polticos en posiciones de gobierno.

Borgia (obispo de Pamplona a los 18 aos, arzobispo de Valencia, cardenal y general de los ejrcitos pontificios, aunque, dispensado despus de sus rdenes, se cas) y Lucrecia Borgia (con tres maridos, dos amantes y una docena de partos). Pero, adems, Alejandro VI nombr cardenal a Alejandro Farnesio, hermano de su amante, que lleg a ser papa con el nombre de Pablo III (1534-1549), quien, a su vez, nombr cardenales a dos de sus sobrinos, apenas adolescentes, de los que queda un valioso testimonio pictrico de Tiziano. El nepotismo era una forma de crear una dinasta papal en la prctica para dominar los resortes del poder poltico y econmico de los estados pontificios. No obstante, hay que reconocer que, a pesar de sus depravadas vidas privadas, estos papas fueron excelentes pontfices desde el punto de vista del progreso y esplendor de la Iglesia. Calixto III declar la inocencia de Juana de Arco y obtuvo la canonizacin de Vicente Ferrer; Alejandro VI dict el Tratado de Tordesillas (reparto de las Indias entre Espaa y Portugal) y conden por hereje a Savonarola; y Pablo III lider la Liga Santa contra los turcos, convoc el concilio de Trento y nombr arquitecto de la nueva baslica del Vaticano a Miguel Angel. Estos son ejemplos paradigmticos del nepotismo en los medios eclesisticos, por el que altos cargos de una institucin ajena a ellos, la Iglesia, la manejan como si fuera propia y hereditaria. Finalmente, el papa Inocencio XII (1692) acab con el nepotismo de los papas fijando lmites al nombramiento de familiares como cardenales. Pero tambin hay ejemplos abundantes de nepotismo en la vida poltica a lo largo de toda la historia. Quizs, el ms sobresaliente sea el de Napolen I Bonaparte, que se autoproclama emperador de los franceses e inicia la dinasta Bonaparte, que finaliza en Napolen III, derrotado en Sedn (1870) por Prusia. Pero esto no es lo censurable, porque

es frecuente que algn caudillo, por los mritos de sus victorias, inicien dinastas legtimas. Los ejemplos de corrupcin por nepotismo se refieren a los cargos que reparte entre sus hermanos y parientes. A Jos Bonaparte lo nombra rey de Espaa; a Luciano, prncipe de Canino; a su hermana Maria Ana, gran duquesa de Toscana; a Luis Bonaparte, rey de Holanda (de ste derivar el futuro Napolen III); a Maria Paulina la lleva al principado de Borghese; a Maria Anunciata le consigue el trono de Npoles y al menor de los hermanos, Jernimo Bonaparte, lo nombra rey de Westfalia. Este tipo de monarcas, como Napolen, que se presentan como hijos de la revolucin y adalides de la libertad, vuelven a introducir formas autoritarias y conservadoras, se apropian de las instituciones, que consideran suyas, y caen en la corrupcin, una de cuyas manifestaciones es el nepotismo. Por todo lo expuesto, no se puede hablar de nepotismo en la empresa familiar, porque este trmino, fuera de su significado literal, tiene una carga de corrupcin que no ha lugar en este tipo de empresas. Ya se ha dicho que en los comienzos de toda empresa de este tipo, quizs durante la primera y parte de la segunda generacin, la apelacin a los familiares tiene un significado completamente distinto, se les pide un sacrificio de trabajo y remuneracin para sacarla a flote En todo caso, para las siguientes generaciones, podra hablarse, en ocasiones, de cierto favoritismo, comprensible porque, a veces, los empresarios no son lo suficiente objetivos para poder valorar los mritos y limitaciones de sus descendientes. Pero no tiene por qu ser as y tambin resultara injusto privar de cargo a un familiar preparado por un exceso de suspicacia o de estigma gentico. El favoritismo parece especialmente notable cuando interviene la esposa (la madre), que suele ser ajena a la actividad empresarial y no tiene ms argumentos que el plpi-

to maternal. Y, aun peor, si es la viuda del empresario que detenta la mayora de las acciones y, con frecuencia, el usufructo de las restantes. En plena segunda generacin, a las subjetividades de la propiedad se une la intervencin de los familiares polticos en la competicin de los afectos. Por ello, es necesario el protocolo familiar. No obstante, los creadores de la empresa familiar deben tener la cabeza lo suficientemente fra para discernir cul de sus descendientes rene las cualidades adecuadas para que se responsabilice del gobierno de la empresa. Para ello, es aconsejable separar la propiedad de la gestin y, sin hacer favoritismos en cuanto a los derechos de herencia, asignar la direccin al mejor dotado para ello y, si no lo hubiere, elegir un gestor ajeno, es decir, profesionalizar la empresa, como antes se ha comentado. Desgraciadamente, siempre es posible que, en la segunda o tercera generacin, los ineptos que detentan la propiedad, por la fuerza de la mayora representativa del capital, decidan la recuperacin de la gestin y, con ello, la posible ruina de la sociedad, Aqu cabe recordar de nuevo que este proceder tenga alguna influencia en el hecho de que la mayora de las empresas familiares no sobrevive a la tercera generacin. Segn lo anterior, el nepotismo en la empresa familiar no es censurable en si mismo, pues est en la propia esencia de este tipo de empresas, que se crean para legarlas a los parientes. Por tanto, insistimos, no se trata de nepotismo, porque este tipo de corrupcin slo se manifiesta en instituciones ajenas a la propiedad. Otra cosa es que los dirigentes de una institucin no familiar la manejen como si lo fuera, fenmeno muy frecuente en las empresas pblicas y las que dependen de los partidos polticos en posiciones de gobierno, que, subrogndose la propiedad o valindose de su influencia para conceder subvenciones y otras gabelas, premian ms la fidelidad y el parentesco que la vala profesional.


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La incertidumbre y la forma de anlisis de la

Miguel L. Guijarro Hernandez AD1 y ADEL

realidadsu momento y el anlisis de la realidad tambin a Nuestras predicciones hacia el futuro son normalmente errneas y cuanto mayor es el conocimiento de la informacin del pasado, mayor es el error que se comete. La razn es, sencillamente, la forma con la que tratamos la incertidumbre. En el sector de los negocios y/o de la economa, es bastante frecuente y necesario indagar sobre el futuro, mediato o no, es decir, hacer predicciones sobre lo que puede ocurrir. Esta indagacin contiene los errores propios del mtodo que empleemos en hacerla y nos puede llevar a cometer errores garrafales.

En Fsica, tal vez por la influencia de Platn, se ha entendido siempre que el conocimiento del pasado es suficiente para poder avanzar el futuro. Todo ello, est basado en una prospectiva cuyos cimientos son la distribucin normal o de Gauss. En esta distribucin, la de la campana, se entiende que la media de todos los sucesos es lo que ocurrir con mayor probabilidad, y las colas, las ms alejadas de la media, sern las que obtengan menor probabilidad de acaecer. El riesgo seria, pues, la varianza, la distancia con la media. Pero, esto no se ajusta a la realidad. La fsica cuntica ya lo puso de manifiesto en

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1 La incertidumbre del poeta. Giorgio de Chirico. (Detalle)30 opinin santelmo 42 // septiembre 2011

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Nuestra mente est formada para reducir, extractar, esquematizar, modelar, la realidad. Esa forma de hacer modelos la realizamos utilizando criterios que nos ayudan a comprender mejor lo real. Estos modelos son tericos, fundamentalmente, e intentamos adaptar la realidad a nuestro modelo previo. Pongamos un ejemplo: el mercado de valores, la Bolsa, es una realidad de una incertidumbre enorme. Lo analizamos utilizando la campana de Gauss, la distribucin normal y calculamos la desviacin tpica (diferencia con la media), a la que llamamos beta, es decir el error. Pero qu pasa con el modelo utilizado? La llamada campana de Gauss o distribucin de probabilidad normal no tiene en consideracin la incertidumbre, las grandes varianzas, simplemente las desecha como errores atpicos no susceptibles de constituir modelos. Qu ocurre cuando se produce un error atpico no modelizable como una burbuja?: que el modelo es incapaz de predecirla porque no est preparado ms que para analizar los datos a los que se refiere tericamente. El modelo no tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo que se asume utilizndolo es enorme, como he dicho anteriormente. Se estudia la realidad desde un modelo terico y, posteriormente, los resultados se intentan aplicar a la realidad. Pero la realidad no se ajusta al modelo terico y, en ese momento, surgen nuestros saltos mentales para obviar el fenmeno. Qu ha ocurrido con la crisis econmica actual, que dio comienzo en el verano de 2.007? Ningn modelo pudo preverla, ni aun cuando la tenamos encima, nadie pudo considerarla. La razn fundamental es por la forma en que tenemos de analizar la realidad. Creemos que sta debe adaptarse a nuestros modelos tericos para comprenderla cuando, en realidad, lo que propongo es que sea al revs, es decir, hay que analizar la realidad para despus construir el modelo terico y no al revs como hasta ahora. Veamos algunos ejemplos de lo peligroso que supone la utilizacin de modelos tericos basados en la distribucin normal o de Gauss: En el primero, cogemos 1.000 personas de cualquier edad y sexo y hallamos su peso medio. Como habr hombres y mujeres y nios en nuestra

2 2 Claude Oscar Monet. Los pavos. Museo de Orsay. Pars. Francia.

muestra aleatoria, supongamos que el peso medio de la muestra sea 65 kgs. Escojamos ahora una muestra de otras 1.000 personas al azar y hallemos el patrimonio medio entre ellas. Como habr muy ricos, supongamos con hasta 2 millones de euros de patrimonio, y muy pobres, con posiblemente patrimonio negativo (deben ms de lo que tienen) y mileuristas, podemos suponer que el patrimonio medio de la muestra sea de 300.000 euros netos. Ahora, en la primera muestra introduzcamos a una de las personas ms gruesas del mundo, supongamos que su peso es de 250 Kgs Qu pas con la muestra? Prcticamente nada. El peso medio total de la muestra ser (65 kgs. X 1,000 personas) de 65.000 kgs. Nuestro hombre grueso representa tan solo el 0,38% del total y su enorme peso no distorsionar la media de la muestra en mucho ms que algn que otro quilo. Introduzcamos en la segu

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Revista San Telmo nº42 Septiembre 2011