Rezultate principale și recomandări preliminare

Acord pentru servicii de asistență tehnică pentru

Dezvoltarea unui sistem unitar pentru managementul resurselor umane în cadrul administrației publice

1

Structură

1. Context și abordare metodologică

2. Experiența internațională

3. Prezentarea situației actuale

4. Pașii următori- recomandări cheie

2

3

Context

SCAP 2014-2020 SDFP 2016-2020L153/2017 Legea-cadru a salarizării

Codul Administrativ (OUG 57/2019)

Rezultatul 5 al RAS MRU

4

Abordare metodologică

Componentele analizei

Practici și experiențe internaționale (factori de succes, obiective, instrumente de MP)

Cadrul legal și instituțional al MP (“Cadrul MP de jure”)

Bariere comportamentale & MP în practică

Experiențe anterioare de inovare și reforme în MP

Sursele de date

Diagnosticul inițial + analiză de proceduri și documente interne privind MP din cadrul unui eșantion de organizații publice

Trecerea în revistă a literaturii de specialitate

Date administrative ANFP

Interviuri

Discuții în format ”focus group”

Analiza unui eșantion de rapoarte de evaluare

Sondaj

5

Obiective, principii și factori de succes

6

Motivare Dezvoltare

▪ Stimulente financiare▪ Stimulente non-

financiare▪ Dezvoltarea carierei

Performanță înaltă

Îndrumare

▪ Stabilirea obiectivelor▪ Evaluarea

performanței

▪ Formare▪ Activități de

”coaching”

Abordarea administrativă: accent pe răspundere

IMPACT

OBIECTIVE

PRACTICI

Abordarea axată pe dezvoltare: accent pe creștere

Obiectivele și instrumentele MP

Schimbarea prioritaților7

1. MP trebuie să pornească de la

vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

8

Provocările sistemului de management al performanței din administrația publică românească -Rezultatele principale ale analizei

9

Motivare Dezvoltare

▪ [Stimulente financiare]▪ Stimulente non-financiare▪ [Avansare în carieră]

Îndrumare

▪ Stabilirea obiectivelor

▪ Evaluarea anuală a performanței

▪ [Formare]▪ Activități de

coaching

✓ De sus în jos, anual

✓ Conținutul și procesul reglementate prin lege pentru funcționari publici

✓ Așteptări de note precise în raportul de evaluare pt. obiective și criterii de performanță

✓ Cadru diferit pt. înalți FP și manageri publici

✓ Evaluarea relevantă pentru promovare în grad, aplicabil doar FP de execuție

✓ Posibilitatea acordării de prime legate de rezultatul evaluării (bonusuri și sancțiuni financiare-prevederi noi)

✓ Sancțiuni drastice pentru performanță inadecvată

✓ Evaluarea fundamentează propunerile de formare

Filosofia administrativă–

Accent pe răspundere

Managementul performanței în lege

10

…. dar aproape toți angajații primesc cea mai mare notă

Sursa: sondajul MRU RAS11

…. Și rezultatele evaluării sunt percepute drept utile, dar într-un mod limitat

Sursa: sondaj MRU RAS12

Motivare DezvoltareÎndrumare

✓ Aliniere slabă între

obiectivele individuale

și cele organizaționale

✓ Accent pe activități și

nu pe rezultate

✓ Măsurarea precisă a

performanței este

dificilă

✓ Aproape toți angajații

primesc nota maximă

✓ Evaluarea are un impact

neglijabil/consecințele ei

sunt limitate

✓ Dificultăți în adresarea

cazurilor de performanță

inadecvată

✓ Experiența cu prime în

trecut a fost caracterizată de

lipsă de transparență și

decizii arbitrare de acordare

✓ Managerii de success folosesc

feedback și creează o

atmosferă de lucru

productivă

✓ Competențele nu sunt

integrate în nevoile de

formare

✓ Oportunități inadecvate

de formare (limitare

financiară și de conținut)

✓ Lipsa programelor de

formare la locul de

muncă sau programe de

dezvoltare

✓ Managerii de succes

integrează forme de

„coaching” în munca lor

Managementul performanței în practică: FP de execuție

Răspundere13

14

Mulți manageri oferă feed-back informal, dar este loc și de îmbunătățire

Source: HRM RAS survey 14

Și totuși, managementul performanței contează….

Angajații ale căror

responsabilități și

obiective sunt legate de

obiective organizaționale

sunt mai motivați,

implicați și satisfăcuți

Angajații care poartă

discuții despre

performanța la locul de

muncă cu managerii lor

sunt mai motivați,

satisfăcuți și implicați

Sursa: sondaj MRU RAS

Alinierea obiectivelor

individuale și

organizaționale

Motivarea și capacitarea

angajaților

Capacitarea și

recompensarea managerilor

de succesManagementul

performanței trebuie

să înceapă de la vârf

15

Managementul performanței pentru înalți funcționari publici

De jure

✓ Auto-evaluare și evaluarea superiorului ierarhic

✓ Evaluare externă, prin comisie numită de către prim-ministru

✓ Aceleași efecte prevăzute ca pentru funcționari publici generali de execuție

De facto

✓ Accent pe activități și nu pe rezultate

✓ Legătura neclară cu prioritățile organizaționale

✓ Nu sunt evaluate competențele de management sau de leadership și nici rezultatele asociate

✓ Comisia externă nu are la dispoziție informații adecvate și nici oportunități de formare de specialitate

Avizare (pozitivă) a rapoartelor de evaluare primite și nu o evaluare independentă a

performanței ÎFP

MAI MULT DECÂT ATÂT…..16

90%97.5%

68%

84%

10%2.5%

32%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Prefecți Subprefecți Secretari generali Secretari generali adjuncți

Procentajul de numiri temporare în poziții de ÎFP raportat la poziții ocupate pe durată nedeterminată, 2019

Temporar Nedeterminat

Sursa: date administrative ANFP17

Sursa: date administrative ANFP18

Recomandări cheie

19

1. MP trebuie să pornească de la vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

Recrutare

Managementul/ dezvoltarea

carierei

Politica de salarizare20

✓ Numirile temporare

limitate și legate de

performanță demonstrată

pentru posturile de

conducere și de ÎFP

✓ Obiective și competențe

legate de management și

leadership în evaluarea ÎFP

și a personalului de

conducere

✓ Consolidarea rolului

comisiei externe de

evaluare a ÎFP: competențe

de specialitate, surse de

informații extinse,

coordonată de SG GSG

Planificare strategică/

Managementul

performanței

organizaționale

✓ Conectare procese de

MP individuale cu cele

de MP organizaționale

✓ Comunicare

✓ Formare în stabilirea

de obiective

1. MP trebuie să pornească de la

vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

21

1. MP trebuie să pornească de la vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele

niveluri și tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

✓ Indicatori de performanță

adaptați specificului

postului

✓ Instruire in cadru/criterii

de referință

organizaționale/ Calibrarea

notelor

✓ Scală de notare

echilibrată, cu notarea

începând de la

mijloc/raport evaluare

reconceptualizat

✓ Cote pentru note înalte în

ultima instanță

22

✓ Auto-evaluare

✓ Discuții periodice manager-angajat

✓ Interviuri și sondaje interne să contribuie la evaluarea managerilor de nivel înalt

SIM(RU)

1. MP trebuie să pornească de la vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

23

✓ Dezvoltarea și

încurajarea managerilor

de succes

✓ Recunoaștere publică

✓ Bonus de performanță

✓ Oportunități de carieră

Managementul/avansare în

carieră

Politică de salarizare

1. MP trebuie să pornească de la vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivareaperformanței prin

stimulente extrinseci și

intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

24

✓ Integrarea competențelor

✓ Formare/oportunități de

dezvoltare

✓ Posibilități de diversificare

a muncii & mobilitate

internă

✓ Feedback orientat către

dezvoltare!

✓ Adresarea cazurilor de

performanță inadecvată

✓ Perioade de probă

Managementul/avansare în

carieră

Cadrul de competențe

1. MP trebuie să pornească de la

vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței

prin oportunități de creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea și

dezvoltarea

angajaților

25

✓ Comunicare

✓ Departamente de RU

✓ Supervizare și

răspundere

✓ Continuarea dezvoltării

sistemului de MP

Arhitectură

instituțională pt MRU

1. MP trebuie să pornească de la vârf

2. Alinierea obiectivelor

organizaționale și individuale

3. Diferențiere între diferitele niveluri și

tipuri de performanță

4. Diversificarea surselor evaluării

pentru obiectivitate și echitate

5. Motivarea performanței prin

stimulente extrinseci și intrinseci

6. Facilitarea performanței prin oportunități de

creștere și îmbunătățire

7. Integrarea MP în practica

organizațională

Îndrumarea,

motivarea, și

dezvoltarea

angajaților

26

II.2 Pilotarea/testarea unor măsuri cheie ale

reformei într-un eșantion de instituții

Spre exemplu:

• Formarea managerilor în stabilirea de obiective și acordarea

de feedback, în calibrarea notelor și în validarea criteriilor

de performanță

• Concursuri de inovație și de excelență

• Sondaje de implicare în rândul angajaților

• Premiu de excelență acordat în timpul anului

I. Consultare

inițială:

mobilizarea

pentru

reformă

Consultare continuă și ajustare a sistemului de MP

0. Înființarea

echipei de

management

de program

• Modificarea prevederilor legate de numiri temporare

• Revizuirea cadrului de MP și management al carierei pt. ÎFP

• Actualizarea formularului de evaluare (scală de notare,

format raport, criterii de performanță)

• Implementarea și dezvoltarea cadrelor de competență și

instruirea managerilor în folosirea lor

• Elaborarea unui cadru de învățare și dezvoltare axat pe MP și

al oamenilor

• Modificarea cadrelor de MP pentru conducere de nivel înalt

și mediu (director general și director)

• Modificarea sistemului de carieră al FP

• Consolidarea capacității și înfințarea unei structuri de

monitorizare și sprijin la nivel central pt MP

II.1 Crearea și dezvoltarea fundamentelor sistemului

Foaie de parcurs: etapizarea implementării reformei

IV.

Ajustarea

sistemului

de MP pe

baza

rezultatelor

analizelor și

extinderea

măsurilor

pilot, după

caz

III. Ciclul

recurent de

analiză și

evaluare a

implementării

reformei și

măsurilor pilot

27

28

29

Cea mai recentă notă de evaluareFuncționari publici din instituții centrale

30

Cea mai recentă notă de evaluareFuncționari publici din alte instituții decât centrale

31

Discutarea obiectivelor individualeEșantion întreg

32

Discutarea obiectivelor individualeFuncționari publici din instituții centrale

33

Discutare obiectivelor individualeFuncționari publici din alte instituții decât centrale

34

Discuția formală de evaluare a performanțeiEșantion întreg

35

Discuția formală de evaluare a performanțeiFuncționari publici din instituții centrale

36

Discuția formală de evaluare a performanțeiFuncționari publici din alte instituții decât centrale

37

Feedback informal venit de la managerEșantion întreg

Has your superior discussed with you your performance informally at other occasions throughout the year?

38

Feedback informal venit de la managerFuncționari publici din instituții centrale

Has your superior discussed with you your performance informally at other occasions throughout the year?

39

Feedback informal venit de la managerFuncționari publici din alte instituții decât centrale

Has your superior discussed with you your performance informally at other occasions throughout the year?

Exemplu de măsură pilot: bonus de performanță în timpul anului

• Problema: Motivație scăzută a angajaților

• Posibile cauze: Percepții de inechitate în acordareabeneficiilor de natură salarială

• Obiective: Să se măsoare efectele acordării bonusuluide performanță într-o manieră transparentă și legatăstrict de performanță demonstrată

✓ Este modul propus de acordare a bonusurilorperceput drept echitabil de către angajați?

✓ Are efect percepția crescută de echitate asupramotivației angajaților? Este legătura respectivădiferită între cei ce au primit bonusul și cei ce nul-au primit?

• Public țintă: angajați dintr-un eșantion de ministere

• Sursă de date: sondaj în rândul angajaților

40