(*) İ.Ü. İşletme Fakültesi, Davranış Bilimleri Anabilim Dalı.

ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA

BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ VE YÖNETİMİ

İ.Ü. İŞLETME FAKÜLTESİ DERGİSİ C:15 S:1, KASIM 1986

Dr. Tanıl KILINÇ (*)

GİRİŞ

Örgütsel çalışmaların nedenleri düşünülüp, olumlu ve olumsuz sonuçları göz önüne alındığında,1 örgütler

açısından çatışma olgusunun rasyonel olarak en iyi nasıl değerlendirilebileceği hususu ağırlık

kazanmaktadır.

Çeşitli bilim adamları ve örgüt yöneticilerince örgütsel çatışmaların farklı şekillerde yorumlandıkları bilinen

bir gerçektir. Bu gerçek, gerek çatışmaya yönelik yönetsel yaklaşımlarda gerekse çatışmayla ilgili

varsayımlarda kendini açıkça göstermektedir. Buna göre, çatışmayla ilgili Geleneksel Felsefe,

çatışmaların tamamen yok edilmesi gerekliliğini vurgularken: Davranışsal Felsefe genel anlamda

çatışmayla birlikte yaşamayı kabullenmekte; etkileşimsel Felsefe ise, çatışmaların örgütsel etkinliği

arttıracak şekilde desteklenmesini ve yönetilmesini savunmaktadır2. Yine çatışmayla ilgili ilk varsayımlar,

çatışmaları her halükarda kötü; taraflar arasındaki işbirliği ve güven anlayışını azaltıcı; kaçınılabilir ve

kaçınılması gereken örgütsel olgular olarak görüp, insanların temelde iyi olduğunu ve işbirliği, güven gibi

hususların insanın tabiatının bir parçası olduğunu vurgularken; özellikle Arggyris’in « yetişkin bireylerin

karakteristik ve gereksinimleri ile modern biçimsel örgütlerin gerekliliklerinin arasında temel bir

uyumsuzluğun var olduğu » nu ileri süren tezinin geniş bir kabul alanına yayılmasının sonucu olarak

yönetime davranış bilimleri açısından yaklaşan eğilimin güç kazanması; çatışma ile ilgili bu ilk

varsayımların yeniden gözden geçirilmesini zorunlu kılmıştır. Günümüz modern toplumlarında

çatışmaların örgütler için en hayati hususların başlıcaları haline gelmesi; toplumsal ilginin önemli bir

bölümünün —en azından dolaylı olarak— bireysel, grupsal, örgütsel ve ulusal temele dayanan

çatışmalara yönelmesine neden olmuştur. Dolayısı ile günümüzün çatışma ile ilgili varsayımları, sözü

edilen ilk varsayımların tam aksi yönünde değişmiştir3. Buna göre, bugünün modern örgütleri çatışmaların

kaçınılmazlığını kabul etmenin yanında; çatışmayı değişimin doğal bir sonucu olarak görmekte, çeşitli

örgütsel tasarım şekillerinin ve insanın doğasının bu kaçınılmazlığın temel nedeni olduğunu bilmekte ve

belirli bir düzeydeki çatışmanın varlığını arzu etmektedir. Dolayısı ile modern örgüt anlayışı, her ne

pahasına olursa olsun çatışmaların yok edilmesi gerektiği düşüncesi yerine; çatışmaya yol açan

nedenlerin dikkatlice analizi sonucu örgütsel açıdan sakıncalı görülen çatışmalarla başa çıkılıp, örgütsel

etkenliği ve verimliliği arttırıcı yöndeki çatışmaların yönetilmesi fikrini taşımaktadır.

Bununla birlikte, örgütsel açıdan olumsuz etkilerde sahip bulunma potansiyelini taşıyan bir çatışmanın

ortaya çıkmasından sonra yürütülecek başa çıkma çabalarının başarı şansı sınırlı olacaktır. Bu nedenle

ilk olarak alınması gereken önlem, örgüte olumsuz etkide bulunacağı hissedilen çatışmaların ortaya

çıkmasına meydan vermemek olacaktır.

A — OLUMSUZ ÇATIŞMALARIN ORTAYA ÇIKMASINA MEYDAN VERMEMEK

Örgütsel işlevselliği olumsuz yönde etkileyecek çatışmalarla başa çıkmada ilk yapılacak olan şey,

örgütte yer alan bireyler ve gruplar arasında çatışmaların ortaya çıkmasını önleyecektir. Aynı tecrübeleri

taşıyan, aynı ve de pek çok konuda hemfikir olan kişilerin alınması, bir dereceye kadar çatışmaların ortaya

çıkmasını önleyecektir. Aynı tecrübeleri taşıyan, aynı yetişme yollarından geçmiş ve aynı sosyal düzeye

sahip bireylerin; olaylara benzer şekilde bakma; ortak amaçlara sahip olma ve benzer çözüm yollarına

yönelme eğilimlerini taşıyacakları göz önünde tutulduğunda; bu kişilerin tepkilerinin önceden tahmini de

zor olmayacaktır.

Potansiyel çatışmaların ortaya çıkmasını önlemede diğer bir yol da bireyler ve alt sistemler arasındaki

ilişkilerin üst kademeler tarafından kontrol altına alınması (örneğin ani tepkiler gösteren iki ayrı kişinin

farklı yer ya da gruplara tayin edilmesi) şeklinde görülebilir4.

Diğer yandan; Schein özellikle gruplar arası çatışmaların zararlı etkilerine dikkati çekecek bu tür

çalışmaların ortaya çıkmasını önlemek için önem verilmesi gereken hususları şöyle sıralamıştır5.

1— Toplam örgütsel etkinliğe ve ona katkıda bulunulması konusunda bölümlerin rolüne nispeten daha

fazla önem verilmesi; bölümlerin bireysel etkinliklerinden çok, toplam çabaya katkılarına göre değerlenip,

ödüllendirilmesi.

2— Grupların, gruplar arası koordinasyon ve yardımlaşma sorunları üzerinde çalışmaları için

aralarında ileri derecede karşılıklı etkileşimin ve yoğun bir haberleşmenin teşvik edilmesi; örgütsel

ödüllerin kısmen grupların birbirine yardım etme derecesine göre verilmesi.

3— Üyelerin, birbirlerinin sorunlarına karşı ileri derecede bir karşılıklı anlayış ve ilgiyle bakabilmeleri

için gruplar ya da bölümler arasında sık sık rotasyona tabi tutulmaları.

4— Herhangi bir kazanma-kaybetme durumu yaratmaktan kaçınılması, grupların herhangi bir örgütsel

ödül için birbirine rakip duruma asla sokulmaması; örgütsel etkinliği en yüksek düzeye çıkarmak üzere

kaynakların bir araya getirilmesine her zaman önem verilmesi; ödüllerin bütün grup ve bölümlere eşit

olarak paylaştırılması.

Bu son nokta, özellikle etkileşimci felsefeyi savunanlarca, örgüte yararlı olabilecek rekabeti önleyeceği

gerekçesi ile kabul edilmemektedir. Bununla birlikte, rekabetin her zaman olumlu çatışmalara

götürmeyeceği —başka bir ifade ile zararlı çatışmaların çoğunun temelinde rekabetin bulunduğu—

gerçeği de gözden uzak tutulmamalıdır.

Çatışmaların ortaya çıkmadan önlenmesi Korman’ın da Schein’a benzer önerilerde bulunduğu

görülmektedir6. Korman, Shein’a ilaveten çatışan tarafların işbirliğini zorunlu kılacak önemli örgütsel

hedeflerin oluşturulması; ilişkilerde açıklık ve dürüstlüğün temel alınması; tarafların gösterişe yönelik

davranışlarda bulunmaktan kaçınmalarının sağlanması; karşılıklı olarak güdü, tutum ve değerlerin

öğrenilebileceği işlemlerin geliştirilmesi; gruplar arası çatışma potansiyeli açısından bireylerin zamanla

kendi gruplarına sürekli bağımlılıklarının azaltılıp, farklı gruplara üye olma olasılıklarının arttırılması gibi

önlemlerin de olası çatışmaları, ortaya çıkmadan önleyeceğini ifade etmektedir.

Buraya kadar yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı üzere, çatışmaların ortaya çıkmasına meydan

verilmemesi yöntemi, her tür çatışma durumu ve koşulu için elverişli görülmemektedir. Başka bir ifade ile

bu yöntemin yalnızca işlerin yürütülmesi için üyeler arasında önemli derecede uyum ve anlaşmanın

varlığının gerekli olduğu örgütlerde(siyasi partiler gibi) ya da yaratıcılığın ve farklı fikirlerin fazla önem

taşımadığı, tekdüze faaliyetleri içeren yapılarda geçerlilik kazanacağı söylenebilir.

Diğer yandan, çatışmaların ortaya çıkmasını önlemeye yönelik bu yöntemin başlıca sakıncası,

bireylerin yenilik getirme ve yaratıcılık yeteneklerini köreltmesi tehlikesidir7.«Bir odada herkes aynı şeyi

düşünüyorsa, o odada pek fazla şey düşünülmüyor demektir.» vecizi bu tehlikeyi açıkça gözler önüne

sermektedir. Keza, çatışmadan kaçınılan bir ortamda yeni fikirlerin yaratılmaması tehlikesinin yanı sıra,

eski fikirlerin gözden geçirilip, kontrol edilmemesi de önem kazanır, sonuçta örgüt genel bir durgunluğa

itilmiş olur.

B —MEVCUT OLUMSUZ ÇALIŞMALARLA BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ

Yukarıda belirtilen önlemlere rağmen, örgüt açısından olumsuz etkide bulunacağı kestirilen çatışmalar

yine de ortaya çıkıyorsa, bunları gidermek için çeşitli yöntemlere başvurmak gerekecektir. Bu yazımızda

söz konusu yöntemleri «Çatışma Çözümü değil de Çatışmalarla Başa Çıkma yöntemleri olarak ele

almamızın nedeni ise, sözü edilen yöntemlerden tamamının çatışmalara uzun dönemde kalıcı çözüm

getirmemesidir. Diğer bir deyişle, ele alınacak alternatif yollardan bir kısmı çatışmaları bir daha ortaya

çıkarmayacak şekilde gidermeye yönelikken, geri kalanları sadece o ana yönelik ve kısa dönemli

çözümler getirici mahiyettedir. Bu ikinci durumda çatışmaların tam anlamıyla çözümlenmesi değil, sadece

giderilmesi söz konusudur. Dolayısı ile başa çıkma yöntemleri her iki durumu da içeren daha geniş bir

anlamda ele alınmıştır.

Literatür incelendiğinde, çeşitli yazarların örgütsel çatışmalarla başa çıkılması konusunda farklı

yöntemler önerdikleri görülmektedir. Yine, bunlar arasında yöntemleri herhangi bir tasnife tabi

tutmayanlar bulunduğu gibi8 başa çıkma yöntemlerini çeşitli kriterler açısından değerleyenler de

mevcuttur. Örneğin, Kenneth Thomas örgütsel çatışmayı işbilircilik ve iddiacılık boyutları açısından beş

temel yöntemle (rekabet, uyumlaşma, uzlaşma işbirliği ve kaçınma)ele alınırken;9 Blake, Shepard ve

Mouton da aktiflik ve kaçınılabilirlik boyutları açısından dokuz başa çıkma yöntemini(kazanma-kaybetme

mücadelesi, üçüncü tarafın kararı, kadere bırakma, çekilme soyutlama, kayıtsızlık, sorun çözme,

farklılıkları paylaşma ve yumuşatma) tasnife tabi tutmuşlardır.10 Bu çalışmada da sistematiklik ve belirli bir

düzen sağlaması açısından örgütsel çatışmalarla başa çıkma yöntemleri; geçici ve nihai çözüm getiren

yöntemler olarak iki farklı başlık altında ele alınmıştır.

1—Çatışmalara Geçici Çözümler Getiren Başa Çıkma Yöntemleri

Önceden de belirtildiği gibi, başa çıkma yöntemlerinin tamamı çatışmaların temel nedenlerine inerek,

uzun dönemde kalıcı çözüm sağlayamamaktadır. Ancak yine de geçici bir çözüm, örgütler açısından

istenilir nitelik taşıyabilmektedir. Bu grupta örgütsel istenirlilik sırasına göre ele alınacak başa çıkma

yöntemleri:; kadercilik, kaçınma, baskı, yatıştırma, uzlaşma, ortak bir düşman bulma, ve üst’ün kararına

bırakmaktır.

a — Kadercilik (Fate) : Bu yöntem kaçınılmayan bir çatışmanın varlığının kabulü, tarafların hiçbirinin

diğeriyle uzlaşma eğiliminde olmaması ve güç dengelerinin de aşağı yukarı aynı olması durumunda

geçerlidir11. En pasif başa çıkma yöntemi olan kadercilik, bir çözüm yöntemi olmadığı gibi çaresizliğin bir

sonucunu yansıtmaktadır. Başka bir ifadeyle, çatışmanın azaltılmasına ya da yok edilmesine yönelik bir

çaba söz konusu olmayıp, sonuç oluruna bırakılmalıdır.

b — Kaçınma (Avoidence) : İnsanlarda da dahil olmak üzere tüm hayvanların çatışmayı ortadan

kaldırmak için kullandıkları en doğal yol, çatışmadan kaçınılmasıdır.12 Bu yöntemle çatışmanın etkin bir

biçimde çözümlenmesi ya da sürekli şekilde elemine edilmesi söz konusu olmasa da bazı koşullar altında

en iyi alternatif olarak düşünülebilir13. Bu tutum ya da davranış çatışmayı görmemezlikten gelme ile

ilgilidir14. Shepard ya da Mouton, kaçınmayı çatışmayla başa çıkmada kullanılan temel araç olarak

tanımlar ve kaçınmanın pek çok şekilde gerçekleştirilebileceğini ifade ederler. Bu yollardan birisi tarafların

fiziksel bir hareketin mümkün olduğu çatışmalı durumdan uzaklaşmalarıdır15. Başka bir ifade ile ayrılık

arenasından geri durulduğunda, çatışmadan etkin bir biçimde kaçınılacaktır.

Böyle bir durumda çatışmalı ortamdan çekilen taraf çatışma yaratan durumu inkâr etme yoluna

sapacak, ya da taraflar birbirleri ile çatıştıklarında çatışmanın varlığından hiç söz etmeme yoluna

gideceklerdir16.Olay yerinden uzak durmanın mümkün olmaması durumunda sıkça başvurulan kaçınma

alternatiflerinin birincisi hiçbir fikrin belirtilmesi suretiyle tarafsızlığın korunması17, diğeri ise yetersizliğin

gizlenmesidir. Bu ikinci durumda çatışan tarafların amaca ulaşmada yetersiz kalmalarının sonucu

bilgilerini kendilerine saklamaları çatışmaları geçici de olsa önleyebilmektedir18.

Kaçınma, özellikle tarafların rollerini yerine getirmede karşılıklı bağımlı olmadığı durumlarda etkin bir

başa çıkma yöntemidir. Bu nedenle, bireyler ya da gruplar arası çatışmaların ortaya çıktığı durumlarda,

bunların çözümü için yapılacak ilk iş taraflar arası karşılıklı bağımlılığın azaltılmasıdır. Bu da kayıtsızlık,

soyutlanma ve çekilme gibi üç temel yolla gerçekleştirilir.

i — Kayıtsızlık (Ignorance) :

Anlaşmanın imkânsız olduğu bir kaçınma şeklidir. Karşılıklı bağımlı olan taraflar bu yöntemde

bağımlılıklarının mantığını ve temelini görmek istemezler; diğer tarafla olan farklılıkların düzenlenmesi

için bir neden görmezler, işbirliği için çaba harcamazlar, tarafsız olarak kalıp, rekabetçi durumlardan

kaçınırlar20 .

ii — Soyutlanma (Isolation) :

Kaçınmanın diğer bir şeklidir. Bu yöntemde de ilişkilerin azaltılması ve adeta karşı tarafa bağlılığı

gereksiz hale getiren duvarların örülmesi söz konusudur. Burada her taraf, kendi sorununu kendine göre

tanımlayıp, ona göre inceler ve karşı tarafı dikkate almaz21.

iii — Çekilme (Withdrawal) :

Kaçınmanın en sık görülen yoludur. Burada, çatışmaya şu ya da bu yolla taraf olan ya da baskı altında

kalan taraflardan birinin ya da her ikisinin, çatışma ortamından fiziki olarak kendi sınırlarına çekilmesi söz

konusudur22. Çekilmede genellikle taraflarda bir tehdit duygusu hâkimdir. Taraflar birbirlerini işbirliği için

fırsat arayıcı olarak görmekten çok, tehlikeli rakipler olarak algılar. Kaybeden taraf felaket tellalığı yapar

ve bu tür söylentiler de çekilmeyi kolaylaştırır23.

Sözü edilen her üç kaçınma yöntemi de, haberleşmeyi azaltması ve kesmesi; güvensizlik yaratması ve

karşılıklı yardımlaşma ortamının kaybolmasına yol açması gibi nedenlerden ötürü, gerçekte çatışmayı

daha da kuvvetlendirici etki yapabilmektedirler24.

c — Baskı (Forcing) :

Baskı yöntemi, çatışan taraflardan birinin, kendisinin nispeten daha güçlü olduğuna inanarak kendi

çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder25. Anlaşmazlıkların çözümlenmesinde en

açık yöntem olan «baskı» da, çatışmanın bir kazanma-kaybetme durumunu kapsadığı varsayılır ve

sonuçta kazanan taraf tatmin duyarken kaybeden taraf tamamen tatminsiz kalır26.

Astlarıyla anlaşmazlık içinde olan bir üs’ün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma

durumunu bir kazanma-kaybetme mücadelesine çevirmesi ve sonuçta gücünü(otoritesini) kullanarak

kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir27. Bu tür cezalandırma yoluyla baskı kullanımı,

çoğunlukla açık bir tartışmanın sonuçlandırılmasında etken olmakla birlikte, sorunun kökenine inilerek

çatışmaya neden olan etmenler yok edilmediğinden çatışmanın çözümlenmeyeceği açıktır. Dolayısı ile

bu çözümlenmeyen(fakat sindirilen) çatışmalar işi yavaşlatma, dikkatsizlik, hatalarının artması gibi farklı

yollarla ortaya çıkar, işbirliği azalır ve üretimin etkinliği düşer28. Keza sık sık bu yola baş vuran bir

yöneticinin, personelin moral ve motivasyon üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği de açıktır29.

d — Yatıştırma (Smoothing) :

Blake ve Mouton, yatıştırmayı tarafların aralarındaki farklılıkları görmezlikten gelmesi olarak yorumlar.

Baskı yönetiminde çatışmanın tehdit ya da ceza gibi yollarla bastırılmasına karşılık, yatıştırmada

çatışmaya neden olan konuların konuşulmaması ya da farklı şekillerde ele alınmasıyla tarafların

yumuşamaları sağlanır. Başka bir deyişle çatışan taraflar birbirlerinin olumsuz yönlerini görmezlikten

gelip, sadece olumlu yönlerini ele alırlar30.

Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı «üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlik olalım,

anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım» ya da «güzel bir söz söylemeyeceksek hiçbir şey

söylemeyelim» mantığıyla ifade edilebilir31.

Çatışmanın ortaya çıkması halinde yatıştırma yöntemi çeşitli yollarla uygulanabilir. Bu yolların başında

«sadece herkesin hemfikir olduğu hususların tartışmaya açılması» gelir. Çatışan taraflar arasındaki

benzerliklerin bulunup tartışılması, tarafların sanıldığı kadar birbirinden uzak olmadığı gerçeğine götürür.

Dolayısı ile benzer konularda görüşler paylaşılarak, çatışan tarafların genel amaca yönelik olarak birlikte

çalışma yetenekleri geliştirilir32.

Yatıştırmada bir ikinci yol, üst’ün farklı görüşleri, astların itirazlarına fırsat bırakmayacak bir beceri ile

ortaya koyabilmesidir. Böylelikle gerçek sorunların kutuplaşması önlenip, herkesin sorunlar üzerinde

birleşmesi sağlanabilir. Diğer bir yatıştırma yolu ise sorunların belirginleşmesi durumunda, bunlarla

ilgilenecek bir komitenin oluşturulmasıdır. Komite kullanımı, üstleri olumsuz öneriler için sorumluluk

almaktan kurtaracaktır33.

Yatıştırma yöntemi daha ziyade gizli çatışmaların örgütle ilgili olmayıp, bireyler arasındaki dini, siyasi

vb. gibi nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkendir. Yine, çatışmanın uzun dönemli sorunları

ilgilendirmesine karşılık, kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi

uygundur34.

Diğer yandan yöntemin sakıncalı yönlerinin başında çatışmaların yatıştırılarak bastırılmasının pahalıya

mal olması gelir, çatışmanın taraflar için gerçekten önemli olması durumunda, hislerin ihmal edilmemesi

çatışmayı ortadan kaldırmaz, sadece hasıraltı eder. Gizli gizli gelişen bu hisler kısa bir süre sonra tekrar

ortaya çıkıp, örgüt için daha fazla sorun yaratabilir35.

e — Uzlaşma (Compromise) :

Çatışmayla başa çıkmada oldukça kabul gören uzlaşma yönteminin temel mantığı, çatışmayla

doğrudan yüzleşmenin pek istenilen bir durum olmadığı, çünkü bu durumda taraflardan birinin kazanıp,

diğerinin kaybetmesi gerekeceğidir. Yine uzlaşma yöntemi, gerçekte çatışmaların çoğunu, belirli bir

andaki yüksek tansiyonun açığa vurulmasının ifadesi olarak görür ve şayet bu duygular biraz bastırılıp

olayın gelişmesi beklenirse tarafları bir araya getirecek yolların bulunabileceğini öne sürer36.

Uzlaşma yöntemi, açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Her ne kadar sonuçtan her iki

taraf tam bir tatmin sağlamasa da37 yine de bir karara varılır. Çatışan taraflar arasındaki çatışma

konusunun bölünebilir olduğu durumlarda bu yöntem etkin kullanıma sahiptir. Bunun olası olmadığı

durumlarda bu yöntem etin kullanıma sahiptir. Bunun olası olmadığı durumlarda ise değerli bir hedefin

karşılıklı değişiminde taraflardan biri diğerinden kazanç sağlayabilir. Özetle, uzlaşma yöntemi çatışan

tarafların kendi istek ve amaçlarından karşılıklı fedakârlıkta bulunmalarını öngörür38.

Uzlaşma yöntemi; pazarlık, üçüncü taraf (hakem) müdahalesi, oylama ve farklılıkları paylaşma gibi

yollarla gerçekleştirilebilir.

i — Pazarlık: Pazarlık sürecinde, tarafların müşterek bir amaç üzerindeki anlaşmazlıkları sabit olarak

alınır ve inandırmaya gitmeden bir uzlaşma aranır39. Bu teknik, açık ya da fiziki çatışmaların kabul

edilemeyeceği ve çatışmanın mutlaka bir yolla çözülmesinin gerekli olduğu durumlarda sıkça kullanılır.

Pazarlık sürecinde taraflar karşılıklı önerilerde bulunurlar ve karşı tarafı nispeten uzlaşılabilir bir duruma

getirmek için kendi taleplerinden kısmen vazgeçebilirler40.

Pazarlık tekniğine en güzel örnek yönetim-sendika arasında yürütülen toplu sözleşmelerdir. Yürütülen

tartışmalar sonucunda gerek sendika gerek yönetim temsilcileri baştaki düşünce ve hedeflerinden tavizler

vererek bir dengeye ulaşırlar. Ancak pazarlık tekniğinde ulaşılacak sonucun tarafların nisbi güçlerine

bağlı olacağı açıktır. Şayet taraflar denk güçlere sahipse ve karşı taraf hakkında yeterince bilgiliyse

pazarlığın sonucu bir uzlaşmayı gösterir41. Öte yandan taraflardan birinin diğerinden daha güçlü olduğu

durumlarda gerçek anlamda uzlaşma sağlanamaz ve güçlü taraf isteklerini zorla zayıf tarafa kabul ettirmiş

olur. Ancak varılan uzlaşma her iki durumda da geçicidir. Çünkü birinci durumda da tarafların isteklerinin

tamamını değil, bir kısmını elde etmeleri söz konusudur. Dolayısıyla, pazarlığa konu olan amaç için

tarafların yeniden çatışmaya başlaması her an muhtemeldir42.

ii — Üçüncü Tarafın (Hakem) Müdahalesi: Diğer bir uzlaşma tekniği, hukuk yoluyla ya da hakem

aracılığıyla yapılan üçüncü tarafın müdahalesidir. Bu yöntem, çalışan taraflar arasındaki sorunla ilgili

nihai kararın sorumluluğunu tarafsız bir kişiye(hakeme) yükleyerek, özellikle bu iki tarafında ortak üst’ü

durumunda bulunan kişi ya da merci’i baskıdan kurtarır. Yani odak noktası üçüncü taraf olur.

Üçüncü tarafça verilen karar çatışan taraflardan hangisinin yararınaysa, hakem o tarafça «anlayışlı ve

iyi» olarak görülürken, kaybeden taraf hakemi «zayıf bir düşünür» ve «hatalı» olmakla ya da «gerçekleri

görmemekle» suçlayacaktır43. Dolayısıyla, üçüncü taraf müdahalesinin başarısı hakemin her iki tarafı da

kazandığına ikna edebilme yeteneğine bağlıdır.

iii — Oylama: Bu uzlaşma tekniğinde ise, anlaşmayan tarafların demokratik bir süreçle sorunu

çoğunlukla kazanır ilkesine göre çözmeleri söz konusudur44. Teknik, demokratik olmasına karşılık güçlü

olanın zayıf olana üstün gelmesiyle azınlığı susturabilir. Yine oylama da diğer uzlaşma teknikleri gibi

çatışmayı geçici olarak durdurmakla birlikte, çatışmanın kaynağına inemez.

iv — Farklılıkların Paylaşılması: Bu teknik de geçerli bir çözüm yolu bulunana kadar farklı hususların

çatışmalı taraflara paylaşılmasına yönelir. En önemli farklılıkları paylaşma yollarından biri, iki zıt seçenek

arasında orta yolun bulunmasıdır. Söz konusu orta yol, tarafların farklı düşündükleri daha fazla konuyu

tartışmalarını sağlayarak çözüme yardımcı olacaktır45. Örneğin aralarında açık bir tartışma bulunan iki

işgörenin bu durumlarından, üstlerinin haberdar olması durumunda; üst’ün her iki işgörenin bu

durumlarından, üstlerinin haberdar olması durumunda; üst’ün her iki tarafla ayrı ayrı konuşması ve

sonuçta iki tarafın anlaşabileceği orta noktayı bularak bunu astlarına bildirmesi, tipik bir farklılıkları

paylaştırma olayıdır. Çünkü bu sürecin sonunda karşılıklı anlaşmazlık koşullarında olsalar da astların bir

arada yaşayabildikleri temel bir anlaşma zemini sağlanmış olacaktır.

Farklılıkların paylaşılmasında alternatif yollar çatışmalı tarafların fiziki olarak birbirlerinden ayrılmaları;

birbirleriyle uyumsuzluk gösteren tarafların rotasyona tabi tutulması; çatışan tarafların ortak bir üst’e bağlı

olmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi sayılabilir46.

f — Ortak Bir Düşman Bulmak:

Çatışmalara geçici çözüm getiren diğer bir yöntem de çatışan tarafların her ikisinin de çıkarlarını tehdit

eden bir düşmanın (tehdit edici gücün) varlığının empoze edilmesidir. Bu durumda taraflar aralarındaki

çatışmayı geçici olarak bırakıp bu ortak düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebileceklerdir47. Örneğin

bölümler arası çatışmaların bulunduğu bir örgütte, pazarın genişletilmesi halinde kapanma tehlikesinin

olduğu bölümlere empoze edilirse, örgütsel bölümler diğer örgütlerin üstesinden gelip, pazarı genişletmek

için işbirliğine giderek aralarındaki çatışmayı erteleyebileceklerdir. Ancak bu işbirliğinin geçici olduğu ve

tehlikenin ortadan kaldırılmasından sonra çatışmanın tekrar başlayacağı bir gerçektir.

g — Üst’ün Kararına Bırakma:

Ast-üst ilişkilerinin mevcut olduğu hiyerarşik yapılı örgütlerde çatışan tarafların sorunu çözmesi için

her ikisinin de üst’ü durumunda bulunan bir üst’ten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen bir

durumdur. Üst’ün otoritesi tanındığından verilecek karar her iki tarafça da kabul edilme eğiliminde

olacaktır49. Dolayısı ile bu yöntemi, üçüncü taraf müdahalesinden ayıran en önemli nokta, kararın

bağlayıcılığıdır. Kararın bir anlaşma getirmesi gerekmez çünkü taraflar kabul etmeseler bile uyacaklardır.

Dolayısı ile üst’ün (otoritenin) kararı çatışmaların azaltılmasında etkin bir yöntemdir50.Ancak bu yöntem

çatışmanın kaynağına inmeyip, sadece bir sonuç getirmektedir.

2—Çatışmalara Nihai Çözümler Getiren Başa Çıkma Yöntemleri

Bu başlık altında, örgütsel çatışmalarla başa çıkmada kullanılan ve sorunun kaynağına inerek, kalıcı

çözümler getirmeye yönelen yöntemler ele alınacaktır. Bunlar sırasıyla, haberleşmenin arttırılması, insan

değişkeninin değiştirilmesi, yapısal değişkenlerin değiştirilmesi, sorun çözme, üst hedefler oluşturma ve

takım yönetimidir.

a — Haberleşmenin Arttırılması:

Çatışmaların örgütteki haberleşme yetersizliklerinden kaynaklandığı durumlarda51 haberleşmenin

arttırılması sonucu, örgütsel ilişkiler gelişip, tarafların birbirleriyle ilgili bilgileri artacağından; yanlış

anlamalar azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak ve ön yargılı davranışlar ortadan

kaldırılabilecektir.

b — İnsan değişkeninin Değiştirilmesi:

Çatışmaların kalıcı çözümlere kavuşturulmasında diğer bir yol, bireylerin davranışları üzerine

odaklaşmıştır. Çatışmaların çoğu, bireyler algılamanın bir sonucudur ve çatışma mücadelesindeki beşeri

öğenin değiştirilmesi çatışma kaynağını azaltmada önemli sonuçlar sağlar52.Beşeri kaynağın

değiştirilmesinde temel yol, tutum ve inançları etkilemeye yönelik eğitsel çabalara başvurmaktadır. Başka

bir değişle çatışan tarafların gerek kendileri gerekse başkaları üzerindeki etkileri ile ilgili anlayışlarının

geliştirilmesi esas alınmalıdır53.Bu konuda son zamanlarda en geçerli referans kaynağı ise örgüt

geliştirme tekniklerinden54 yararlanmaktır. Duyarlılık eğitimi, Takım Kurma, Etkileşim Analizi; Bir araya

Getirme Toplantıları gibi teknikler bireylere beşeri ilişkilerde açıklık, kendini tanıma, karşılıklı anlayış gibi

beceriler kazandırarak, özellikle algılama farklılıkları ve yanlış anlamalardan kaynaklanan sorunları

çözmede son derece etkili olmaktadırlar.

c — Yapısal Değişkenleri Değiştirme:

Bu yöntem ise, örgütsel çatışmaların giderilmesinde örgüt yapısının değiştirilmesini temel alır. Örgüt

yapısını değiştirmede çatışmanın nedenine göre farklı yollara başvurmak mümkündür. Bu yollar arasında

rotasyon, koordine edici mevkiler oluşturma; bir itiraz sistemi geliştirme; grup ya da örgütün sınırlarını

genişletme ve çatışma kaynağının ortadan kaldırılması sayılabilir.

Örgütsel bölümlere ait üyelerin karşılıklı değiştirilmelerinden(rotasyondan) amaçlanan, her üyenin

diğer gruplarda da yer alarak onların sorunlarını ve düşünce yapılarını kavramalarını sağlamaktır.

Böylece bir bölümün üyesi diğer bölümlerle ilgili kalıplaşmış düşüncelerinden sıyrılıp, kendi bölümünün, o

bölümlerle ilgili sorunlarının çözümüne daha yapıcı şekilde yaklaşabilir.

Tampon görevini yapan koordine edici mevkii ya da yapıların oluşturulması da etkin bir yöntemdir.

Örneğin üretim satış/bölümleri arasındaki sorunların çözümünde tampon stok kullanımı oldukça yararlı

olacaktır55. Keza Whyte tarafından lokanta endüstrisinde yapılan çalışmada da garsonların daha yüksek

statülü aşçılara emir vermesinin yarattığı statü çatışmasının siparişlerin bir çengele (tampon) asılması ile

azaltıldığı görülmüştür56.Anlaşılacağı üzere tampon olarak yeni bir pozisyon söz konusu olabileceği gibi

diğer basit önlemlerden de yararlanılabilinir.

William Scott, bürokratik örgüt üyelerinin haklarının tehlikeye atıldığına inandıklarında

başvurabilecekleri biçimselleştirilmiş bir itiraz sistemi önererek, bunun üyelerin biçimsel düzeltme

haklarına olanak sağlayacağını (örneğin ast’a üst ‘ünün uygun olmayan emirlerini değiştirme seçeneğinin

verilmesi gibi) ve böylelikle çatışmaları azaltacağını söylemiştir57.

Keza, yapıyı değiştirerek çatışmaları gidermenin bir yolu da çatışan bölümlerin sınırlarını, çatışılan

tarafı içerecek şekilde genişletmektedir. Örneğin, üretim bölümü, amaç uyuşmazlığı nedeniyle A-G

bölümünün ürün tasarımlarını firmanın teknolojisi ya da mali yapısıyla uyumsuz buluyorsa, bu iki bölüm

arasındaki çatışmayı çözümlemede en uygun yok, A-G bölümünü, üretim bölümünün sınırlarına almak

olacaktır. Böylelikle A-G bölümü üretimin kriter ve değerlemelerini, değişim için baskı yapan tutum ve

inançları açıkça görüp, yeni bir bakış açısına kavuşacaktır58. Böylece bölümler arası çatışma giderilip,

grup içi birlik duygusu geliştirilmiş olacaktır59.

Nihayet, yapısal değişkenleri değiştirme yönteminde sonuncu alternatif, çatışmaya neden olan

koşulların ortadan kaldırılmasıdır60. Çatışmaların çoğunun kıt kaynaklardan daha geniş pay alma

nedenlinden kaynaklandığı düşünülürse, kıt kaynakların (para, insan gücü, araç-gereç, statü, fiilen işgal

edilen yer vb. gibi) arttırılmasının pek çok çatışmayı çözümleyeceği kolayca söylenebilir. Napolyon, «yüz

kişi arasında tek kişilik bir terfii yaptırmanın- kimin terfii edeceği önem taşımaksızın- doksandokuz mutsuz

ve bir nankör yaratacağını» söyleyerek, kaynak kıtlığının yaratabileceği sorunlara işaret etmiştir61.Bunun

gibi bir tarafın kazancının, diğer tarafın kaybına neden olduğu çatışma durumlarında, kaynakların

arttırılarak her iki tarafın kazançlı çıkmasının sağlanması etkin bir çözüm olacaktır.

d — Sorun Çözme:

Çatışmalara kalıcı çözüm getiren en önemli tekniklerden biri olan bu yöntem, çatışan tarafların sorunu

tanımlama, anlaşmazlık nedenlerini gözden geçirme, alternatifler önerme ve her iki tarafın anlaşabileceği

uygun bir faaliyet yolu seçme amacıyla bir araya gelmelerini içerir62. Sorun çözmemenin kalıcı çözüm

getirmedeki etkinliği şöyle açıklanabilir: «Birlikte çalışanlar, karşılıklı bağımlılığın gerektirdiği gerilimler

yüzünden, çabalarını birleştirmekten ya da gerilime yol açan sorunların çözümlenmesinden kaçınılırsa,

örgütsel amaçlara yönelik eylemler boşa gitmiş ya da pek çok enerji iyi bir çözüme ulaşmaya bireysel

olarak çabalamaktan dolayı heba edilmiş olur»63. Dolayısı ile söz konusu bireylerin sorunları anlamaları

ve onları objektif olarak analiz etmeleri durumunda, bir araya gelip iletişiminde bulunarak tatmin edici

çözümler üretmeleri kuvvetle muhtemeldir»64.

Sorun çözme yönetiminde tarafların çözüm için bir araya gelmelerinin altında yatan düşünce, sorunun

çözümlenmesindeki sorumluluğun taraflara ait olmasıdır. Böylelikle, taraflar «senin dediğin değil, benimki

olacak» şeklinde iddialarda bulunma yerine, yapılması herkes tarafından faydalı olacak yaratıcı çözüm

yollarına ulaşabileceklerdir65.

Özet olarak, kavram kargaşası, anlam bozuklukları, yanlış ve atalı algılamalar gibi nedenlerden

kaynaklanan çatışmalar için sorun çözme yaklaşımı (tarafların tartışmalar esnasında birbirlerini gerçekten

anlamalarını sağlaması nedeniyle) en etkin ve başarılı yol olarak görülebilir. Bununla birlikte, sorun

çözme uzun dönemde gerçekleşebilecek ve en etkin olabilecek bir yaklaşımdır. Dolayısı ile acilen

çözümlenmesi gereken çatışmalar için yetersiz kalır. Yine, değer ve inanç sistemlerinin farklılığından

kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde de sorun çözme yaklaşımı başarısız kalacaktır66.

e — Üst Hedefler Oluşturma:

Üst hedefler oluşturulması genellikle, sorun çözmenin geliştirilmiş şekli ya da tamamlayıcısı olarak

düşünülür. Üst hedef, iki ya da daha fazla taraf arasında karşılıklı bağımlılığı gerektirmesinden ötürü ortak

örgütsel hedeflere benzerse de, bu hedefin karşılıklı bağımlı taraflardan sadece birisinin çabalarıyla

gerçekleştirilmemesi, onu ortak örgütsel hedeflerden ayırır. Keza, üs hedef, çatışan tarafların tek tek

sahip oldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel

hedeflerini bir kenara bırakmalarını gerektirir67.

Üst hedef oluşturma yöntemi Sherif ve arkadaşlarının 1954’te yürüttükleri ünlü yaz kampı (Robbers

Cave) deneyine dayanır68. Söz konusu deneyde kampta bulunan iki çocuk grubu arasında suni olarak

düşmanlık ve çatışma yaratılmış, daha sonra hazırlanan çeşitli mizansenler sonucu iki düşman grup,

hayatiyetlerini tehdit eden sorunların üstesinden (birlikte çalışarak) gelmeye zorlanmışlardır. Sonuçta,

gruplar arasındaki düşmanlığın giderek azaldığı ve çocukların dönüşte aynı otobüste yer almak için

mücadele etmek zorunda kaldıkları görülmüştür. Bu araştırmanın bulguları çatışan taraflara benzer

amaçları paylaştıklarının hatırlatılmasının, aralarındaki anlaşmazlığı çözmede son derece etkin

olabileceğini ortaya koymuştur69.

Üst hedefler oluşturma yönteminin uygulanması, ortak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların

bu hedefe diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamayacaklarını görmesiyle başlar. Bunun sonucunda,

çatışan taraflar hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Bu işbirliği esnasında tarafların sık etkileşimi

kendilerinin diğeri üzerindeki etkilerini anlamalarını sağlayarak, kendilerini karşı tarafa açıkça anlatma

imkânı yaratacaktır. Dolayısı ile gelişen güven ve açıklık ortamı, tarafların gerçekte birbirlerinden çok

farklı düşünmediklerini anlamalarına ve anlaşmazlıklarına sorun çözme yaklaşımı ile yaklaşabilmelerine

fırsat verecektir.

Üst hedefler oluşturma, sorun çözme ile birlikte en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri olmakla

birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir önlem değildir. Özellikle çatışmaların kıt kaynaklara

dayandığı ve taraflardan birinin kazancının, diğerinin kaybına neden olduğu durumlarda, (her iki tarafında

kazançlı çıkmasının mümkün olmaması nedeniyle) çözüm sağlamayacaktır. Buna karşılık özellikle

iletişim bozukluklarından doğan çatışmalar için sorun çözme ile birlikte en etkin yaklaşımdır.

f — Takım Yönetimi:

Özellikle bire-bir (yakın) nezaret tarzının, üst ile astlar arasında yarattığı kuşku, gerginlik ve

çatışmaların çözümüne yönelik bir çözüm stratejisidir70. Yakın nezaret ve otoriter tutumun yarattığı

güvensizlik atmosferi, örgütsel takımlarda yer alan astların, üstleriyle birlikte düzenlenen toplantılarda

onlarla olan ilişkilerini tartışmak için hiçbir teşvik sağlamamaktadır. Sonuçta bu tür toplantılar oyun

oynanan tiyatro sahnelerine dönmektedirler. Bu durum üst düzeyli yöneticilerin, orta kademe

yöneticileriyle yaptığı toplantılarda söz konusu olduğu gibi, tüm hiyerarşi basamaklarında da aşağıya

doğru aynen yansır. Dolayısı ile alt kademe yöneticileri ve ona bağlı olan işgörenler de kendilerini

bölümler arası rekabetin içinde buluverirler.

Katı, hiyerarşik ve yakın nezaret temeline dayanan ast-üst ilişkilerinin yaratacağı bu yapısal sorunların

çözümü amacıyla Likert «örgütsel bağlantı zinciri» (linking-Pin) kavramını ortaya atmıştır71. Buna göre,

nezaretçi düzeyinden daha yukarıdaki her bireyin, etkin bir çalışma grubu (takım) üyesi olması

gerekmektedir. Böylece söz konusu birey hem liderlik hem de üyelik işlev ve rollerini beceriyle üstlenmek

zorunda kalacaktır. Çünkü kendisine doğrudan rapor veren çalışma grubu ile; kendisinin, eş düzeylilerin

ve üst’ünün de dahil olduğu bir üst grup arasında bağlantı halkası oluşturacaktır. Böylelikle örgüt, her

yöneticinin, hiyerarşideki iki farklı düzeyde yer alan gruplar arasında bağlantı rolünü başardığı bir dizi

çalışma takımından oluşur. Takım çalışmasını geliştirmeye yönelik örgüt geliştirme müdahale tekniğinin72

tüm bu takımlar için uygulanması sonucunda takım içi ve takımlar arası sorunlar, hiyerarşik yapının tüm

düzeyleri için çözüme kavuşturulabilir.

Görüleceği gibi, takım yönetimi, özellikle örgütsel çalışma ilişkilerinin yol açtığı takım içi ve takımlar

arası sorunların çözüme yönelik bir çatışma çözüm yöntemidir.

C —ÖRGÜTSEL ÇATIŞMALARIN YÖNETİMİ

Çatışmanın yönetimi ifadesiyle kastedilen, çatışmaların, örgüt yönetimi ve yöneticilerince örgütsel

verimliliği arttırıcı ve yaratıcılık sağlayıcı bir görüş açısından ele alınmasıdır. Buraya kadar ele alınan başa

çıkma yöntemlerine bakıldığında çatışmaların büyük ölçüde taraflar ya da kişilerce belirlendiği ve yine

onlar tarafından giderilmesinin gerekli olduğu düşünülebilir. Bunun da ötesinde, yöneticilerin çatışma

olayına müdahalesinin çok ender durumlarda — üst’ün kararı gibi— olacağı varsayılabilir. Ancak bu

düşünce ve varsayımların her zaman böyle olmayacağı da bir gerçektir. Çünkü çatışmayla başa çıkılması,

çatışmanın çözümlenmesiyle aynı şey değildir. Bir kimse çatışmadan kaçınmış fakat hala çatışmanın

çözümlenmesi sorununa sahip olabilir. Hatta genel olarak çatışma içinde yer alan tarafların; ne çatışma

içinde bulunduklarını, ne de birlikte çalışıp, karşılıklı bir anlayışa ulaşmak için neden bu denli güçlüklere

katlanmak zorunda olduklarını bilinçli bir şekilde algılayabilecek durumda olmadıkları görülür73. Dolayısı

ile örgüt yöneticileri tarafından çatışma olayının sistematik bir şekilde ele alınıp, değerlenmesi örgüt

işlevselliği açısından hayati öneme sahiptir.

Örgütsel çatışmalar günümüzde kaçınılmaz olarak görülmekle birlikte, bunların örgüt yararına ya da

zararına olması genellikle zamana, yere ve kaynaklanmış nedenine göre farklılık gösterecektir. Çoğu

durumda çatışmalar örgütün zararınadır ve kuşkulu, karmaşık ve engelleyici bir çevre bireylerin asli

görevlerini ele almalarında pek çok kaygıya neden olur. Buna karşılık hiç çatışmanın olmaması, yenilik

yaratıcılık ve değişim süreçlerine sekte vurur ve örgütü durgunlaştırır. Dolayısı ile yöneticiler açısından

yaşanılacak en büyük güçlük, örgütsel çatışma düzeyini optimumda tutabilmektir. Bu ise, örgüte yararlı

olabilecek çatışmaların kontrollü bir biçimde desteklenmesini, zararlı görülen çatışmaların ise uygun başa

çıkma yöntemleriyle ele alınmasını zorunlu kılacaktır.

Etkileşimci felsefeyi savunan Stephen Robbins, örgütlerin durağanlıktan kurtulması için çatışmaların

yöneticilerce uyarılması gerektiğini söylemekte ve bunun için iletişim kanallarını bilinçli olarak tahrif etme,

örgütsel büyüklüğü ve bürokratik nitelikleri arttırma, liderlik tarzlarını değiştirme, karşılıklı bağımlılığı

arttırma, mevkii değişimleri yapma, bireysel davranışları değiştirmeye yönelme gibi bir dizi öneride

bulunmaktadır74. Özetle çatışmaya yol açan etmenleri harekete geçirme anlamına gelen bu öneri dizisine

uyulması aşırı bir dikkat ve özen gösterilmemesi durumunda örgüt için çok zararlı sonuçlara yol

açabilecektir. Dolayısı ile çatışmanın yönetiminde, çatışmaları uyarmaya ağırlık veren Robbins’e

tamamen katılmak pek akıllıca olmayacaktır. Bunun yerine çatışmaya yol açan nedenleri iyi teşhis ederek,

uygun başa çıkma yönteminin tespiti ve zararlı görülen çatışmaların tamamen giderilmesine kadar

müdahalenin izlenmesi, en etkin çatışma yönetimi felsefesi olarak görülebilir.

Bu anlamda yöneticilerin düşebilecekleri önemli bir tuzak, uzun dönemli ve kalıcı çözüm getiren

müdahalelerin mümkün olduğu durumlarda, aceleci başa çıkma yöntemlerine başvurma eğiliminde

olmalarıdır. Bu tür eğilimlerin; o an için bastırılan çatışmanın gelecekte çok daha zararlı şekilde patlak

vermesine kesinlikle neden olacağı bir gerçektir.

SONUÇ

Örgütsel çatışmalarla ilgili çeşitli görüş, varsayım ve felsefeler; bu çatışmaların örgüt açısından

etkisinde durumsallık yaklaşımının geçerliliğini gözler önüne sermektedir.

Her şeyden önce örgütlerde çatışmaların kaçınılmazlığının bir gerçek olduğu (ve olması gerektiği),

bununla birlikte çatışmanın istenilirliğinin tamamen; koşullara, yere ve zamana bağlı olacağı açıktır.

Çatışmaların örgüt yararına olduğu durumlarda, yöneticiler kontrolü elden bırakmamak koşuluyla bu

çatışmaları sürekli izlemelidirler. Buna karşılık, örgüt açısından zararlı çatışmaları ele almada ise tek bir

yolun olmadığı bilinmelidir. İyi teşhis, alternatifler hakkında bilgi yöneticinin en büyük yardımcısı olacaktır.

Kısacası, çatışmaların yönetiminde, ne yangına körükle koşan, ne de her şeyi oluruna bırakan bir yönetim

tarzı değil; çatışma kaynaklarını iyi teşhis ederek, çeşitli alternatifler arasından duruma en uygun olanını

seçebilen yönetim tarzı başarılı olacaktır.

DİPNOTLAR

1. Tanıl KILINÇ; Örgütlerde Çatışma: Mahiyeti ve Nedenleri; İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi,

Cilt: 14, Sayı: Nisan 1985, S: 121-122

2. İbid; S: 109

3. Fred LUTHANS, Organizational Behavior, 3 nd. Ed., Mc Graw Hill International Book Co,

Auckland, 1981, S: 381-382

4. Warren H. Schmidt ve Robert TANNENVAUM, Şahıslar Arasındaki İhtilafların Halli, Der: R.

TAGUİRİ ve A. BARANSEL, Organizasyonların Beşeri Yönü I, İ.Ü.İ.İ.E. Yayın No: XI

İstanbul, 1966, S395

5. Edgar H. SCHEİN, Örgüt Psikolojisi, Çev: M. TOSUN, TODAİE yayını,, NO: 173, Ankara,

1978, S: 126-127

6. Abraham K. KORMAN, Endüstriyel ve Organizasyonel Psikoloji; Çev: İlhan AKHUN ve

Cevat ALKAN, M.E.B Yayını, Ankar, 1978, ss: 192-193

7. Warren G. SCHMİDT ve Robert TANNENBAUM, Op. Cit.,, S: 395

8. İbid. S.S: 395-602; Edgard H. SCHEİN, Op-Cit., SS: 51-65; Herbert G. HİCKS, Örgütlerin

Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından: Çev: O. TEKOK; B. AYTEK ve B. BUMİN,

Turhan Kitabevi 3b., Ankara, 1979, S: 233; James G. MARCH ve Herbert A. SİMON; Örgütle,

Çev: Ö. BOZKURT ve O. ONARAN, TODAİE Yayını, No: 144, Ankara S:147

9. Robert A.BARON; Behavior in Organizations; Understanding and Managing The Human

Side of Woek; Allyn and Bacon Inc, Boston, 1983, S: 404

10. Robert R. BLAKE, Herbert SHEPARD and Jane S. MOUTON; Managing Intergroup Conflict

in Industry, 4 nd. Ed., Gulf Pub. Co., Houston; Texas, 1974, SS: 10-14

11. İbid.

12. Sptephen P, ROBBİNS, Örgütsel Çatışmanın Yönetimi (Geleneksel Olmayan Bir Yaklaşım),

Çev: B.A. HİMMETOĞLU ve A. ERGENÇ, Ege Ü. İ.T. Bilimsel Fakültesi Yayını, İzmir 1977, S:

61

13. Theodore T. HERBERT, Dimensions of Organizational Behavior, Macmillan Pub-Co., Inc.,

N.Y., 1976, S: 357

14. Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Evrim Ofset Matbaacılık, İstanbul, 1982, S: 341

15. Robert BLAKE ve Jane S. MOUTON Managerial Grid, 19 Ed., Gulf Publishing Co., Houston,

Texas, 1975, S: 93

16. İbid., SS: 93-94

17. İbid.

18. Theodore HERBERT, Op. Cit.

19. Robert R. BLAKE, Herbert A. AHEPARD ve Jane S. MOUTON; Op. Cit., S: 11

20. İbid. SS: 64-65

21. İbid

22. Tamer KOÇEL, Op. Cit., S: 339; Jack W. DUNCAN, Organizational Behavior, Houghton

Mifflin Co., Boston, 1978, S: 449

23. Robert R. BLAKE, Herbert SHEPARD, Jane S. MOUTON, Op. Cit., S: 68

24. Tamer KOÇEL, Op. Cit. 70

25. Herbert HİCKS, Op-Cit., S: 325

26. Jack W. DUNCAN, Op. Cit.

27. Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON, Op. Cit.,SS: 30-31

28. İbid., SS: 31-32

29. Tamer KOÇEL, Op. Cit., S: 342

30. İbid S: 341, Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON, Op. Cit., S: 67

31. Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON, İbid.,

32. Theodore HERDERT; Op. Cit, S: 357

33. Robert R. BLAKE and Jane S. MOUTON; Op-Cit., 66-67

34. Warren H. SCHMİDT ve Robert TANNNENBAMM, Op. Cit., S: 397

35. İbid., Theodore HERBERT, Op. Cit

36. Stephen P. ROBBİNS, Op. Cit., S: 122

37. Jack W. DUNCAN; Op-Cit

38. Theodore HERBERT; Op-Cit, SS: 357-358

39. James MARCH ve Herbert SİMON, Op-Cit., S: 147

40. Theodore HERBERT, Op-Cit., S: 358

41. Stephen P. ROBBİNS; Op-Cit., S: 64

42. Theodore HERBERT; Op. Cit.,

43. Stephen P. ROBBİNS; Op-Cit

44. İbid.

45. Robert R. BLAKE ve Jane S. MOUTON; Op. Cit. S: 122

46. İbid. S: 124

47. Edgar H. SCHEİN; Op. Cit., S: 123

48. James B. LAU, Behavior İN Organizations: An Experimental Approach, Richard D. Irwin Inc.

Homewood, Illinois, 1975, S: 150

49. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 358

50. Stephen P. ROBBİNS; Op-Cit. S:65

51. Tanıl KILINÇ; Op. Cit., SS : 113-114

52. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 358

53. Fred LUTHANS, Op. Cit, S: 352

54. Tanıl KILINÇ, Takım Kurma ve Geliştirme Yoluyla Örgüt Geliştirme: İlişkilere ve Karar

Verme Süreçlerine Yönelik Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler

Enstitüsü, İstanbul, 1986

55. Lois R. PONDY; Örgütsel Uyuşmazlık; Kavramlar ve Modeller Çev. B.M. ÖZGÜVEN,

56. Fred LUTHAUS, Op. Cit., S: 382

57. Stephen P. ROBBİNS; Op. Cit. SS: 66-67

58. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 359

59. Jack W. DUNCAN, Op. Cit.

60. Tamer KOÇEL, Op. Cit., S: 344

61. Theodore HERBERT; Op. Cit. S: 356

62. Jack W. DUNCAN, Op. Cit.,S; 248

63. Robert R. BLAKE ve Jane S. MOUTON; Op. Cit., SS: 163-164

64. Jack W. DUNCAN., Op. Cit

65. Herbert HİCKS, Op. Cit., SS: 236-237

66. Stephen P. ROBBİNS, Op. Cit. SS: 52-53

67. Muzaffer SHERİF; Group Conflict and Cooperation: Their Social Psychology; Routledge and

Keyan Paul Ltd., London, 1970, S: 87

68. James B. LAU Op. Cit., SS: 147-150

69. Robert A. BARON, Op. Cit., S: 408

70. James B. LAU, Op. Cit., S: 152

71. Daniel KATZ ve Robert L. KAHN; Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi Çev: Halil Can ve Yavuz

BAYRAKTAR, TODAİE Yayınları No: 167 Doğan Basımevi, Ankara, 1977, S: 471

72. Tanıl KILINÇ, Takım Kurma ve …, Op. Cit.

73. Theodore HERBERT, Op. Cit., S: 359

74. Stephen P. Robbins, Op. Cit. SS: 77-111