8/3/2019 Robert_Kaplan_-_Balanced_Scorecard_Medies_que_impulsionam_o_desempenho

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Balanced Scorecard

Medies queimpulsionamo desempenho

PorRobert Kaplan

Balanced Scorecard: Medies que impulsionam o desempenho 1/3

O que medimos o que conseguimos. Os executivos sabem que o sistema de mediode sua organizao afeta em grande medida o comportamento de gerentes e emprega-dos. Tambm sabem que as medidas de contabilidade financeiras tradicionais, como oretorno sobre o investimento e a rentabilidade por ao, podem proporcionar sinais

duvidosos quando se trata de inovaes e de melhora contnua.As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionavam bem na era industrial,porm no so teis para medir as habilidades e a idoneidade que as empresas tratamde administrar hoje. O nosso trabalho em muitas empresas nos permitiu descobrir queos executivos no confiam em um conjunto de medidas e excluem outras porquechegaram concluso de que nenhuma medida isolada pode oferecer um objetivo dedesempenho claro ou centrar a sua ateno nas reas crticas da empresa.Pensemos no sistema integral chamado Balanced Scorecard como se fossem os instru-mentos e indicadores de vo da cabine de um avio. Para fazer um avio voar, os pilo-tos necessitam de informaes detalhadas sobre muitos aspectos do vo: combustvel,velocidade, altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumem o contexto atuale futuro. Confiar em um s instrumento poderia ser fatal.O Balanced Scorecard permite aos gerentes observar a empresa dentro de quatro per-

spectivas importantes:

Como os nossos clientes nos vem? (perspectiva do cliente) Em que devemos ser melhorar? (perspectiva interna) Podemos continuar melhorando e criando valor?

(perspectiva de inovao e aprendizagem) Como os acionistas nos vem? (perspectiva financeira)

Alm de oferecer informao aos gerentes dentro dessas quatro perspectivas, o sistemaminimiza a sobrecarga de informao, limitando a quantidade de medies usadas.Este novo sistema obriga os gerentes a se concentrar numa srie de controles que socrticos. As primeiras experincias das empresas que adotaram o Balanced Scorecarddemonstraram que o sistema satisfaz vrias necessidades da gerncia:

Em primeiro lugar, possvel unir em um s informe de gesto muitos elementosaparentemente dspares que compem uma empresa: como se orientar para o cliente,como reduzir o tempo de resposta, como melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho deequipe, reduzir o tempo de lanamento de novos produtos e administrar a longo prazo.Em segundo lugar, o sistema uma proteo contra sub-otimizao.Ao forar os gerentes a considerar todas as medidas operativas importantes como umconjunto, possvel saber se pode ser alcanada uma melhora em uma rea, arriscan-do outra.As medidas de satisfao ao cliente, de desempenho comercial interno e inovao e demelhora derivam da viso particular do mundo da empresa e da sua perspectiva dosfatores de xito chaves.Porm essa viso nem sempre a correta. At mesmo um excelente conjunto de medi-das do sistema de medio (controle) integral no garante uma estratgia vencedora.

O Balanced Scorecard s pode traduzir a estratgia de uma companhia em objetivosespecficos possveis de serem medidos. Se no se pode converter um desempenho

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operativo melhorado (superior), conforme se mede no sistema, em um desempenhofinanceiro melhorado (superior), os executivos devem repensar a estratgia da compan-hia ou os seus planos de implementao.Quando uma companhia melhora a sua qualidade ou o seu tempo de resposta, eliminaa necessidade de fabricar, inspecionar e arrumar produtos fora da especificao, oureprogramar e acelerar o envio de ordens de compra atrasadas.Eliminar estas tarefas significa que algumas das pessoas que as realizam j no seronecessrias.Qualquer empresa quer evitar despedir os seus empregados, especialmenteporque os empregados podem ter sido a fonte das idias que produziram uma melhorqualidade e uma diminuio nos tempos de ciclo.As demisses so uma recompensa muito pobre para as melhoras alcanadas e podemestragar o moral dos que ficam, impedindo maiores melhoras.Porm as empresas no compreendero completamente todos os benefcios financeirosque as melhoras podem proporcionar at que todos os seus empregados e instalaestrabalhem no mximo de sua capacidade - ou at que enfrentem a dor de reduzir o pes-soal para eliminar os gastos do excesso de capacidade recentemente criado.Se os executivos compreendessem completamente as conseqncias de seus programasde melhoras de tempo de ciclo e qualidade, seriam mais agressivos para utilizar acapacidade recentemente criada.Para capitalizar esta nova capacidade, as empresas devem melhorar as suas vendas aosclientes existentes, comercializar os produtos existentes a clientes completamente novose aumentar o fluxo de novos produtos ao mercado.Se o marketing, vendas e P&D no gerarem um aumento no volume, as melhoras opera-cionais redundaro em um excesso de capacidade, de pessoal e potencialidade nodesenvolvidos.Seria ideal que as empresas especificassem como uma melhora na qualidade, tempo deciclo, tempos de produo, as entregas e a introduo de novos produtos levaro a umamaior participao no mercado, margens operacionais e rotao de ativos ou a reduziros custos operacionais.O desafio aprender como tornar explcito tais vnculos entre as operaes e asfinanas.

Medidas que impulsionam as companhiasDiferentemente do que sucede com os sistemas de medio tradicionais, que se adap-tam somente mentalidade da engenharia da era industrial, o Balanced Scorecard seadapta perfeitamente ao tipo de organizao que muitas companhias esto tentandoalcanar: coloca a estratgia e a viso e no o controle no centro da imagem; definemetas, mas supe que os empregados iro adotar qualquer conduta e iro tomar qual-quer ao que sejam necessrias para alcanar essas metas. As medidas so planejadaspara conduzir as pessoas em direo viso global.Os gerentes podem saber qual deve ser o resultado final, porm no podem dizer exata-

mente aos seus empregados como conseguir este resultado se as condies nas quaisos seus empregados trabalham mudam constantemente.Este novo enfoque da medio de desempenho coerente com as iniciativas que estosendo preparadas em muitas empresas: a integrao de funes cruzadas, as associ-aes cliente-fornecedor, a escala global, a melhora contnua e a responsabilidade dasequipes no lugar da responsabilidade individual.Combinando o processo financeiro, de cliente, comercial interno e a inovao e as per-spectivas de aprendizagem da organizao, o sistema integral ajuda os gerentes a com-preender pelo menos implicitamente muitas interrelaes.Esta compreenso ajuda os gerentes a transcender as noes tradicionais sobre barreirasfuncionais e chegar a melhores decises e resoluo de problemas. O BalancedScorecard mantm as empresas olhando e se movimentando para o futuro.

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As quatro perspectivas do Balanced Scorecard1. Perspectiva do cliente: Como os nossos clientes nos vem?Muitas empresas possuem uma misso corporativa que se concentra no cliente. "Ser onmero um em oferecer valor ao cliente" a tpica declarao de misso. O desempen-ho de uma empresa dentro da perspectiva do cliente tem se tornado uma prioridade daalta gerncia. O Balanced Scorecard exige que os gerentes traduzam a sua declaraode misso geral sobre servio ao cliente em medidas (controles) especficas que reflitamos fatores que realmente so importantes para os clientes.Para que o sistema funcione, as empresas devem expressar metas de tempo, qualidade,desempenho e servio e traduzir rapidamente essas metas em medidas especficas. Almdisso, as empresas devem ser sensveis ao custo de seus produtos.

2. Perspectiva comercial interna: Em que devemos melhorar?As medies originadas no cliente so importantes, mas devem ser traduzidas emmedies do que a empresa deve fazer internamente para satisfazer s expectativas dosclientes. A segunda parte do Balanced Scorecard outorga aos gerentes essa perspectivainterna. As medidas internas do sistema devem partir dos processos comerciais que tmo maior impacto na satisfao do ciente. As empresas tambm devem tratar de identi-ficar e medir as suas habilidades essenciais e as tecnologias necessrias para assegurara sua liderana contnua no mercado. Uma empresa deve decidir quais so os melhoresprocessos e habilidades e especificar as medidas para cada um. Para alcanar as metas,os gerentes devem desenvolver medidas que recebam as influncias das aes de seusempregados.

3. Perspectiva de inovao e aprendizagem:Podemos continuar melhorando e criando valor?As medies baseadas no cliente e nos processos comerciais internos identificam os

parmetros que a empresa considera importantes para o xito competitivo. A concor-rncia global intensa requer que as empresas realizem melhoras contnuas de seus pro-dutos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos totalmentenovos e com mais recursos. A capacidade de uma empresa para inovar, melhorar e apren-der se vincula diretamente com o valor da companhia. Somente mediante a capacidadede lanar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar as eficinciasoperacionais constantemente, uma empresa pode penetrar em novos mercados e mel-horar o seu faturamento e as suas margens de lucro.Alm das medidas de inovao de produtos e processos, algumas empresas sobrepemmetas de melhoras especficas para seus processos existentes.

4. Perspectiva financeira: Como os nossos acionistas nos vem?

As medies de desempenho financeiro indicam se a implementao e a execuo daestratgia da companhia contribuem para melhorar a linha de resultados. As metas finan-ceiras tpicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para osacionistas. Porm, deve um gerente olhar a empresa somente a partir de uma perspec-tiva financeira? Alguns crticos argumentam que as condies da concorrncia mudarame que as medies (controles) financeiros tradicionais no melhoram a satisfao docliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivao dos empregados. Do seu ponto devista, o desempenho financeiro o resultado das aes operacionais e os xitos finan-ceiros devem ser a conseqncia lgica de fazer bem as coisas elementares. Em outraspalavras, as empresas devem deixar de navegar no mar de medidas financeiras em queesto imersas. Quando as operaes melhorarem substancialmente, os nmeros melho-raro por si mesmos.

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