RSE - Sustentabilidad en Call Centers de América Latina

8/4/2019 RSE - Sustentabilidad en Call Centers de América Latina

http://slidepdf.com/reader/full/rse-sustentabilidad-en-call-centers-de-america-latina 1/30

Sostenibilidad yCallCentersen AméricaLatinaRichard Feinberg

Tamar Benzaken Koosed

Yanina Kowszyk

Andrés Covarrubias



MIEMBROS DE LA RED FORUM EMPRESA:

AFILIADOS DE LA RED FORUM EMPRESA:

AUTOR DEL ESTUDIO :Richard Feinberg Asesor Estratégico de Forum Empresa

Tamar Koosed Presidente Manaus Consulting

DIRECTORA DEL ESTUDIO:Yanina Kowszyk Directora Ejecutiva de Forum Empresa

COLABORACIÓN:Andrés Covarrubias Director de Comunicaciones de Forum Empresa

INVESTIGADORES / RESEARCHERS:Sergio Rengifo CECODES: Empresa Telefónica en ColombiaLaura Elvir FUNDAHRSE: Empresa BAC Credomatic en Honduras.Carmen Federik MOVERSE: Empresa Sesa Select en Argentina.Sebastián Pérez CERES: Empresa Banco Pichincha en Ecuador.Bruno Carpio yMariangela Zuloaga PERÚ 2021: Empresa Kimberly Clark en Perú.María Jesús Rioseco Independiente: Empresa Petrobras en Argentina y Chile.

TRADUCCIÓN:Verónica Vera

DISEÑO:Guay. Comunicación y Diseñ[email protected] / [email protected]

Santiago de Chile, Junio 2011.Todos los Derechos reservados. Su reproducción es permitida con autori-zación previa de Forum Empresa.

FORUM EMPRESA:Dirección: Av. Vitacura 2808, Oficina 901, Las Condes,

Santiago - Chile Teléfono: +56 2 733 01 00e-mail: [email protected]: www.empresa.org

FORUM EMPRESA es una red de organizaciones empresariales que promuevenla Responsabilidad Social y Empresarial en las Américas. Su misión es articulay fortalecer a sus organizaciones miembro en el objetivo de fomentar laRSE en sus respectivos países, favoreciendo entre ellas la interacción y eintercambio. También trabaja en proyectos conjuntos con organizacioneinternacionales y organismo multilaterales, con el enfoque específico depromover la RSE en un país o región determinada.



Cuadro 1. Multinacionales y Call Centers ParticipantesCuadro 2. La Decisión de Subcontratación y Deslocalización del Call CenterCuadro 3. La Cadena Virtuosa de Servicio-Benecio en las Prácticas

Laborales de los Call CentersCuadro 4. La Generación “Y”Cuadro 5. Opiniones de los Operadores Telefónicos Sobre los Aspectos

más Estresantes de su TrabajoCuadro 6. Enfermedades Físicas Informadas por los Operadores Telefónicos

en las EntrevistasCuadro 7. Benecios y Servicios ComunesCuadro 8. Comparación de las Percepciones de los Gerentes y los Operadores TelefónicosCuadro 9. El Valor de los Programas ComunitariosCuadro 10. Informes Públicos y Call CentersCuadro 11. Gestión Exitosa de la Cadena de SuministroCuadro 12. Ejemplo de Buenas Prácticas en la Gestión de la Cadena de Suministro:

La Coalición Ciudadana de la Industria Electrónica

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Índice

Índice de Cuadros

Resumen Ejecutivo

Identificando Riesgos y Oportunidades en la Industria de los Call CentersEl Operador Telefónico del Call Center

Riesgos Nuevos y Antiguos en la Industria de los Call CentersEl Caso de Estudio o Business Case para Lograr Prácticas Laborales SosteniblesMetodología del Estudio

Desafíos para Lograr Prácticas Sociales SosteniblesEstrés en el Lugar de Trabajo, Aburrimiento y DesmotivaciónSentimiento de Impotencia, Pérdida de Poder y AicciónRiesgos Ergonómicos

La Calidad de Vida Laboral de los Operadores Telefónicos

Soluciones y Buenas PrácticasCreando Incentivos para Aumentar la Productividad de los Operadores TelefónicosBenecios y Servicios ComunesEmpoderamiento de los EmpleadosSoluciones Ergonómicas

Responsabilidad Social y Voluntariado CorporativoGestión de la Cadena de Suministro y el Rol de lasEmpresas Multinacionales

Conclusiones

Referencias Bibliográficas

Agradecimientos

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http://slidepdf.com/reader/full/rse-sustentabilidad-en-call-centers-de-america-latina 4/30SOSTE NIBIL IDAD Y C AL L C E NTE RS E N AMÉ RIC A L ATINA

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La industria de los Call Centers (en adelante,

CC) se puede considerar como un buencaso de negocios para desarrollar prácticaslaborales responsables, basadas en unarelación virtuosa entre servicio y beneficio.En esta relación, Operadores Telefónicos(en adelante, OT) más productivos generanclientes más satisfechos, obteniendo asíuna mayor rentabilidad para la empresa. Lasprácticas laborales responsables aumentanla eficiencia y reducen los costos laborales,contribuyendo así a la competitividad y al

crecimiento de las empresas.

La Red Forum Empresa que promueve laResponsabilidad Social Empresarial (enadelante, RSE) en las Américas presentaeste estudio con el objetivo de sugerirsoluciones y buenas prácticas que permitanminimizar los problemas laborales quesurgen con frecuencia en la industria delos CC y que crean una serie de riesgos,tanto para las empresas como para los OT.

El presente estudio se realizó a partir deuna extensa revisión de la literatura quese ha desarrollado hasta la actualidad-tanto académica como de negocios-, asícomo con la aplicación de una encuestaespecialmente diseñada para esta in-vestigación, que fue aplicada a un grupo

Resumen Ejecutivo

Las multinacionales son un factor clave en la aplicación

efectiva de mejores prácticas en materia de sostenibilidaden los Call Centers de América Latina.

de empresas en América Latina. A con-

tinuación se muestra un cuadro con lasempresas estudiadas y las operacionesque participaron del estudio.

Los principales hallazgos indican quelas soluciones y mejores prácticas queresponden a las demandas más comunesde los OT incluyen la capacitación conti-nua y personalizada, la incorporación deincentivos asociados al rendimiento, lacreación de oportunidades de promoción

profesional, así como los beneficios extrasalariales y otros servicios que puedenentregar las empresas a sus colaboradores.

Cuadro 1. Multinacionales y Call Centers Participantes

Nombre de la Multinacional Nombre del Call Center Ubicación del Call Center

TelefónicaALLUS

ColombiaAtento

BAC Credomatic In-House CC Honduras

SESA Select Telerecursos ArgentinaIn-House CC

Banco Pichincha TATA ConsultancyServices (TSC) Ecuador

Kimberly ClarkMaster Center

PerúIn-House CC

Petrobras SESA Select Argentina

RE SUME N E JE C UTIV O

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Una forma de reducir los costos de capa-

citación es asociarse con los gobiernoslocales. En un momento en que los go-biernos de todo el mundo están tratandode aumentar el empleo juvenil, los CCestán bien posicionados para acercarsea ellos con propuestas de financiamientocompartido. Los institutos de capacitaciónpública y privada también pueden sereficaces a la hora de elevar los estándaresde la industria.

Las mejores prácticas para incrementarla satisfacción y el empoderamiento(o “empowerment”) de los empleadosincluyen involucrar a los trabajadores enla organización de los horarios de trabajo,hacerlos partícipes en las mediciones dedesempeño, personalizar sus puestos detrabajo, compartir informaciones cor-porativas de modo simple y accesible yfomentar el trabajo en equipo. Asimismo,debido a la naturaleza del trabajo de los

OT, es esencial prestar atención a la er-gonomía de los escritorios y oficinas paralograr el bienestar de los colaboradoresy mejorar su rendimiento.

En el ámbito de la acción social, las inicia-tivas filantrópicas más comunes incluyendonaciones monetarias del personal aorganizaciones de beneficencia loca-les. Sin embargo, identificamos que laparticipación activa de los empleados en

actividades de voluntariado en la comu-nidad aporta mayores beneficios. Sobrela base de las competencias y habilidadesde la industria, los CC pueden efecti-vamente colaborar con organizacionesno gubernamentales en campañas derecaudación de fondos y teletones, ofacilitar la asistencia humanitaria despuésde catástrofes naturales, entre otras

acciones que, generalmente, resultan

de gran interés para los trabajadores.

Las multinacionales tienen un papel im-portante que desempeñar incentivando yasegurando que estas soluciones y mejoresprácticas se apliquen efectivamente enlos CC. Si las políticas y programas de RSEestán bien articulados con los procesosde compra de las compañías, se puedenentregar soluciones a muchos de losdesafíos de sostenibilidad en la cadena

de suministro.

En base a esta premisa se realizó el pre-sente estudio, cuyos resultados han evi-denciado una gran variación en los gradosde participación e involucramiento de lasmultinacionales en la gestión de sus CC.Siendo esta variación aún mayor cuandolos CC son subcontratados.

Las principales sugerencias que se derivan

de este estudio recomiendan a las multi-nacionales incluir su código de conductaen los acuerdos contractuales con susproveedores, capacitarlos en sus normasde actuación y llevar a cabo auditorías paragarantizar que estas normas se apliquenefectivamente en los lugares de trabajo.

Un salto cualitativo se podría dar en eldesempeño de la industria de los CC enAmérica Latina, si las empresas propor-

cionaran fuertes incentivos a aquellosCC que superen los resultados sociales yambientales esperados, a fin de impulsarsu mejora continua y servir de ejemplopara la implantación de mejores prácticasde RSE y sostenibilidad en las cadenasde valor de multinacionales que operanen la región.


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La encuesta encontró que el 71%de la plantilla de los Call Centerses de sexo femenino71%


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impulsar el crecimiento, y tratar al mismo

tiempo de maximizar los ingresos.

El Operador Telefónico del Call Center

Los OT de los CC son un nuevo tipo de tra-bajador, que se ubica entre las categoríasde empleado de oficina de “cuello blanco”y el obrero de fábrica de “cuello azul”. Estadualidad se refleja en que por un lado, tra-bajan en una oficina limpia, con cubículospropios, grandes monitores y cuentan - al

menos en América Latina- con educaciónuniversitaria. Sin embargo, por otro lado, susoficinas tienen una alta densidad ocupacionalal estilo de las fábricas tradicionales, y susoperaciones se realizan 24 horas durantelos 7 días de la semana. Las tareas del OTson altamente estructuradas, previsibles yrutinarias; una llamada es seguida inmedia-tamente por otra que está en espera; y elrendimiento es monitoreado de cerca tantopor los supervisores en el lugar, como por

dispositivos electrónicos. Al igual que enlos procesos tradicionales de fabricaciónen la “serie”, el operador típico del CC es

joven y de sexo femenino. Tal es así que lascaracterísticas aquí mencionadas han llevadoa etiquetar a los CC con denominacionesdespectivas como “maquilas electrónicas”o “fábricas de explotación electrónica”(conocidas en inglés como “electronicsweatshops”).

Una encuesta a gran escala en CC, realizadaa nivel mundial (Global Call Center Network,2007) encontró que el CC típico emplea a49 trabajadores. Sin embargo, la mayoríade los OT (75%) trabajan en CC que tienenun total de 230 empleados o más. Los CCson organizaciones simples, donde sólo el12% de los empleados son gerentes. Dichaencuesta encontró también que el 71% dela plantilla de los CC es de sexo femenino.

Gracias a las funcionalidades de las Tecno-

logías de la Información y la Comunicación(TICs) los CC han proliferado por todo elmundo y especialmente en América Lati-na. Su gran ventaja es que permiten a lasmultinacionales deslocalizar determinadasfunciones, al mismo tiempo que facilitanla prestación de servicios especializados.

El cuadro 2 muestra el proceso de decisiónde una multinacional en la subcontra-tación y deslocalización del CC, debajo

se incluye, además, una descripción decada tipo de CC.

Los CC forman parte de una transformaciónen el mundo de los negocios vinculada ala Externalización de los Procesos Em-presariales (EPEs), que incluye finanzasy contabilidad, ingeniería, compras,recursos humanos y otras funciones admi-nistrativas. Las empresas multinacionalessubcontratan servicios a terceros buscando

incrementar su ventaja competitiva, dis-minuir costos (especialmente laborales),

Cuadro 2. La Decisión de Subcontratación y Deslocalización del Call Center

Decisión¿Deslocalizar la función?

No Sí

¿Subcontratar el CC?

No Operación interna Unidad cautiva(subsidiaria)

Sí Proveedor deterceros local

Proveedor deterceros a distancia

Fuente: Basada en ILO (2010, 5)• Operación interna: La empresa decide no colocar las operaciones del CC fuera del lugar donde se ubican sus

operaciones, además decide proveer este servicio por sí misma en vez de contratar a otra empresa paraque lo desarrolle.

• Unidad cautiva (subsidiaria): La empresa decide localizar el CC fuera del lugar donde se ubican sus opera-ciones, pero no otorga su gestión a otra empresa. Usualmente, la empresa abre una subsidiaria o unidadde negocio nueva para operar el CC y mantiene la responsabilidad por el mismo.

• Proveedor de terceros local: La compañía está interesada en subcontratar el CC pero prefiere que estasoperaciones permanezcan en el país donde se encuentran sus operaciones y sus clientes. Por lo tanto, elCC es gestionado por una empresa subcontratada en el mismo país.

• Proveedor de terceros a distancia: La empresa contrata a otra empresa para que le brinde servicios de CC enotro país o ciudad, generalmente para disminuir costos.

Identificando Riesgos y Oportunidades en la Industria delos Call Centers

IDE NTIF IC ANDO RIE SGOS Y OPORTUNIDADE S E N L A INDUSTRIA DE L OS C AL L C E NTE RS

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Riesgos nuevos y antiguos en la Industria

de los Call Centers

La naturaleza del trabajo de los CC creapara los empleadores nuevos tipos deriesgos en torno al cumplimiento de normaslaborales y estándares de desempeñosocial. Pero, debido a que el estilo detrabajo en el CC se encuentra entre lascategorías de “cuello blanco” vs “azul”,se ha prestado poca atención al empleoen el ámbito de los CC y a los desafíos

específicos que plantea esta industria.La escasa literatura al respecto reflejaesta falta de atención sobre el tema quedecidimos abordar en este estudio.

Al mismo tiempo, esta industria ha difun-dido bastante poco sus normas laboralesen comparación con otras cadenas desuministro a nivel mundial, tales como laindustria textil, juguetera, agrícola (café,cacao, bananas y azúcar) o electrónica.

Una selección de las publicaciones acadé-micas e industriales más útiles aparece enla sección de Referencias Bibliográficasal final del documento.

La literatura académica ha resaltado los de-safíos que se generan para los OT a partir delas condiciones del ambiente de trabajo quegeneralmente caracteriza a los CC. Las tareasse describen como estresantes, monótonas

y a veces desagradables, especialmentecuando los OT deben hacer frente a clienteshostiles a través del teléfono. Se subrayanproblemas ergonómicos, incluyendo doloresde espalda, dolores de cabeza y pérdida dela voz. Algunos estudios destacan la caren-cia de motivación y empoderamiento, y laalienación de los trabajadores. Los turnosde trabajo no tradicionales pueden causardesorientación y desorganización en lafamilia; los turnos de noche presentan

amenazas de seguridad, especialmente para

las mujeres. Estas condiciones de trabajoson consideradas como las causas de lainsatisfacción expresada por los empleados,las altas tasas de rotación en la industriay, de manera indirecta pero significativa,una mala calidad en la atención y servicioal cliente. Sin embargo, la industria de losCC identifica estas condiciones laboralescomo inherentes, las clasifica como buenas,con puestos de trabajos bien remuneradosy en general, tiende a mostrar soluciones

y buenas prácticas, más que a reconocerdeficiencias y aspectos a mejorar.

Es importante destacar que en la literaturasobre gestión de cadenas de suministroo cadenas de valor globales existe ungran vacío en torno al tema de los CC,por ejemplo, poco se ha escrito sobrecuáles son las oportunidades y obliga-ciones de las empresas contratantes conrespecto a las prácticas laborales en los

CC subcontratados. Esta carencia cobrarelevancia si se la compara con el grandesarrollo de artículos y textos que existensobre las normas laborales nacionales einternacionales en las cadenas de valorde las fábricas, por ejemplo.

A partir de la realización de esta investiga-ción, consideramos que los CC presentanuna gran diversidad de riesgos para elnegocio de las empresas contratantes,

que están asociados fundamentalmen-te, a las condiciones del empleo de sustrabajadores. Estos riesgos incluyen:pérdida de calidad de servicio al clien-te, rechazo del cliente (que pueden serconsumidores o empresas), ineficienciasoperacionales, pérdida de control en lagestión de sus operaciones, desajustecultural, rotación del personal, daño ala reputación, y a una reacción adversa,tanto a nivel local como global.


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El Caso de Estudio o Business Case para

lograr Prácticas Laborales Sostenibles

Este estudio revela algunas condiciones atener en cuenta para lograr mayor éxito enla gestión de los CC por parte de empresasmultinacionales:

1) Cuando las prácticas laborales hansido cuidadosamente adaptadas a lascircunstancias especiales de los ope-radores de servicios del CC y,

2) Cuando las prácticas laborales se in-sertan en una estrategia más amplia dela empresa sobre RSE o sostenibilidaddel negocio.

Prácticas empresariales responsablesOT más productivos Servicio de más altacalidad Clientes más satisfechosMayor rentabilidad.

Las prácticas laborales responsablespueden aumentar la eficiencia y reducirlos costos laborales, por ejemplo, dis-minuyendo la rotación y aumentando lamotivación del personal, contribuyendoasí a la competitividad y crecimiento delas empresas. Las iniciativas y políticas desostenibilidad de las empresas multina-cionales son claramente esenciales paramitigar los riesgos negativos de los CC.

Metodología del estudio

El presente estudio se propuso describiraspectos característicos de las prácticasde contratación y socio- laborales deempresas multinacionales con sus pro-veedores CC en América Latina.

Para llegar a las conclusiones que se pre-sentan en este artículo, consideramos lo

Cuadro 3. La Cadena Virtuosa de

Servicio-Benefcio en las PrácticasLaborales de los Call Centers

MayorRentabilidad

Clientes másSatisfechos

Servicio deMayor Calidad

OT másProductivos

PrácticasEmpresarialesResponsables


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siguiente: 1) la literatura académica exis-

tente hasta la fecha, 2) publicaciones deempresas con CC, 3) nuestro conocimientoprofesional sobre la gestión de cadenas devalor globales y prácticas de RSE, y 4) losdatos que recolectamos con una encuestade elaboración propia por parte de ForumEmpresa para América Latina y que cons-truimos una vez identificados los principalesaspectos críticos que menciona la literatura.

La encuesta se aplicó a seis grandes empre-

sas multinacionales (ver cuadro 1). ForumEmpresa, a través de su red de miembros de21 asociaciones de responsabilidad socialempresarial y más de 3.400 compañíasafiliadas, emitió una solicitud pública depropuestas de participación en el proyecto.Las multinacionales seleccionadas cum-plieron con los criterios de selección quese detallan a continuación:• Presentan un elevado nivel de uso de

los CC y son líderes en sus respectivas

industrias.• Tienen contratos con empresas de CC

que operan en América Latina.• Los CC son cruciales para el éxito de sus

operaciones.

Dado que el objetivo era estudiar la re-lación entre las multinacionales y lascadenas de valor con CC ubicados en laregión latinoamericana, en el procesode selección de las empresas se buscó

una correcta representación de paísesde la región que albergan operacionesde CC para dar cuenta de las variacionespolíticas, sociales y económicas locales.

Durante el estudio se aplicaron cinco cues-tionarios por cada empresa en estudio,recogiendo respuestas cuantitativas ycualitativas que fueron administradas cara acara (en su gran mayoría) por investigadoresen cada país. Las encuestas fueron dirigidas

a las siguientes personas en cada empresa:

• Los gerentes de responsabilidad empresa-rial en la casa matriz de la multinacional,• Los gerentes de responsabilidad em-

presarial ubicados en el país dondeestudiamos las operaciones del CC,

• Los gerentes de compra que también seencuentra en el país de estudio,

• Los gerentes de CC,• OT de cada CC.

Los investigadores que aplicaron los cues-

tionarios en cada país, también entregaroninformaciones sobre las empresas multi-nacionales seleccionadas, sus objetivos yestrategias de negocio, y sus programasde gestión de la cadena de suministro,prestando especial atención a las normaslaborales y protocolos que rigen la utilizaciónde CC por parte de cada firma.

Reconocemos que un proceso de seleccióndonde las empresas deciden participar de

forma voluntaria acarrea el riesgo de laendogeneidad. La decisión de participar enel estudio puede ser vista en sí mismo comoun atributo de liderazgo de las empresas,que a su vez podría significar que se estánocupando activamente de las cuestionessociales y ambientales en su cadena desuministro del CC, en relación con sus pares.Esto implica considerar con mayor énfasisaún las recomendaciones sobre cómo lograrlas mejores prácticas que se recomiendan

en el presente informe. También, es in-teresante aclarar que, si bien el grupo deempresas estudiado es pequeño, nuestrasconclusiones están en la línea de lo queviene afirmando la literatura, confirmandolos riesgos y oportunidades mencionadospara el caso de la región latinoamericana.

Para honrar la confidencialidad de lasempresas, en este informe se presentanlos datos en forma consolidada.


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Desafíos para lograr Prácticas Sociales Sostenibles

En general, los CC están en condiciones de

cumplir con facilidad las normas laboralesnacionales de los países donde operan,así como las normas de los convenios dela Organización Internacional del Trabajo(OIT). Debido a la naturaleza misma delempleo en los CC, es de gran interéspara las empresas preservar el respetopor ciertas normas laborales esencialescomo, por ejemplo, prohibir el trabajoinfantil o forzado y el pagar puntualmen-te los salarios mínimos. De hecho, una

publicación reciente de la OIT concluyeque “en general los puestos de trabajo,en la industria de Externalización de losProcesos Empresariales (EPEs) de lospaíses en desarrollo son de una calidadrazonablemente “buena” según las normaslocales en términos de sus condicionesde trabajo y empleo” (OIT, 2010).

Con respecto a las condiciones de Segu-ridad y Salud en el Trabajo (en adelante,

SST), los CC, afortunadamente, no debenenfrentar los grandes riesgos que sontípicos de las fábricas, sin embargo, comoveremos a continuación, las cuestiones deSST son de vital importancia para lograry mantener una buena productividad delos trabajadores.

En el contexto de los CC se plantea lacuestión de los derechos de los traba-

jadores respecto de la libre asociación,

sindicalización y negociación colectiva.Sin embargo, la corta edad de la mayoríade los OT y sus altas tasas de rotaciónimpiden la sindicalización. Por otra par-te, la organización del trabajo en losCC, en que los OT trabajan solos en suspropios cubículos y siendo escuchados acada lado por sus supervisores, complicaaún más los impulsos de sindicalización.Además, los salarios de los OT general-mente exceden los salarios mínimos y las

encuestas registran que la mayoría de

ellos están razonablemente satisfechoscon sus puestos de trabajo. Por lo tanto,los sindicatos no están presentes en lamayoría de los CC, aunque en algunoscasos los trabajadores se agrupan en otrotipo de asociación colectiva.

En general, el interés propio de los mismosCC y las normas laborales internacionalesfundamentales están estratégicamentealineadas. Por lo tanto, la simple lega-

lidad, es una cuestión menor y al mismotiempo un factor de riesgo potencialque el CC puede evitar fácilmente. Porel contrario, las cuestiones laboralesmás problemáticas en los CC van másallá de las normas nacionales y de laOIT, y reflejan la naturaleza específicadel empleo en los CC, situado entre lasactividades tradicionales de “cuello azul”y de “cuello blanco”. Estos aspectoslaborales más avanzados, que en muchos

casos, están fuera de los códigos detrabajo nacionales, pueden sin embargo,impactar fuertemente en la motivación delempleado y en la productividad laboral ypor lo tanto, en la satisfacción del clientey la rentabilidad de la empresa.

La literatura existente, los estudios aca-démicos, así como consultores y aso-ciaciones de negocios dan cuenta de unnúmero importante de quejas comunes

entre los OT que se pueden agrupar entres categorías:

• Estrés laboral, aburrimiento y desmo-tivación,

• Sentimiento de impotencia y pérdidade poder,

• Riesgos ergonómicos.

DE SAF ÍOS PARA L OGRAR PRÁC TIC AS SOC IAL E S SOSTE NIBL E S

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Cuadro 4. La Generación Y

El término Generación Y (Gen Y) sereere a los profesionales nacidos amediados de la década de 1980, quese encuentran actualmente en los 20y están entrando al mercado laboral.Esta generación tiene las siguientescaracterísticas:

» Conocen de Tecnología: lageneración Y creció con latecnología y se basan en ella para

realizar su trabajo.

» Centrados en la Familia: lageneración Y está dispuesta aintercambiar un alto salario por menos horas facturables, horarios

exibles y un mejor equilibrio entretrabajo y vida privada. A diferenciade las generaciones mayores, laGeneración Y prioriza la familiasobre el trabajo.

» Orientada al Logro: Los generación Y

es conada, ambiciosa y orientadaal logro. Ellos tienen altasexpectativas de sus empleadores,buscar nuevos retos y no tienenmiedo a cuestionar la autoridad.

» Orientados al Equipo: De niños, losrepresentantes de la generaciónY participaron de deportes enequipo, juegos en grupos y otrasactividades grupales. Ellos valoranel trabajo en equipo, quieren ser incluidos e involucrados, y buscan

la opinión y la armación de losdemás.

» Deseos de Atención: losgeneración Y anhelan la atención,retroalimentación y orientación.

Aprecian sentirse involucradosy buscan apoyo y elogios

frecuentemente.

Los resultados adversos de estas situa-

ciones comunes para OT en el lugar detrabajo, son el agotamiento precoz, lasenfermedades psicológicas y físicas, ylas altas tasas de ausencia y rotacióndel personal -todos los cuales se sumana mayores costos, menor productividadlaboral, y mayor cantidad de clientesinsatisfechos de las multinacionalescontratantes de CC.

Estrés en el lugar de trabajo, aburrimiento

y desmotivación

Los empleados de CC a menudo expresaninsatisfacción con los requerimientos dedesempeño que deben cumplir, a su jui-cio, se les demandan promedios irrealesde tiempos de conversación y cantidadde llamadas por hora. Es especialmentedesconcertante para algunos OT que lagestión esté enfocada excesivamente enla cantidad más que en la calidad de las

llamadas, cuya causa, según los geren-tes de los CC son los estrictos contratosque tienen con las multinacionales. Aúnmás estresante es la combinación derequisitos que incluyen atender una grancantidad de llamadas y una alta calidadde servicio al cliente. Los empleadosque se ven obligados a “terminar” unallamada en forma apresurada, efectiva-mente, sienten que están poniendo enpeligro la satisfacción del cliente. Así, una

administración que no tenga en cuentaeste dilema entre cantidad-calidad, yque establezca parámetros irreales derendimiento en sus contratos de traba-

jo, estará comprometiendo el ambientelaboral de su fuerza de trabajo.


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En el caso de los CC que trabajan con lla-

madas entrantes, para muchos OT resultadifícil hacer frente a clientes irritados yhostiles, algunos de los cuales incluso seinvolucran en un discurso sexual abusivo,especialmente si se dan cuenta de que lamultinacional ha subcontratado el CC enotro país. Cuando trabajan con llamadassalientes de venta o mercadeo, los OT seenfrentan con el rechazo y la hostilidad delos clientes potenciales. Los resultadosvan desde la pérdida de la autoestima del

operador, la depresión, el agotamiento yla disminución de la productividad.

Algunos trabajadores experimentan abu-rrimiento por la naturaleza repetitivadel trabajo del CC. Después de un meso dos en el trabajo, los empleados másinteligentes pueden quejarse acercade los tipos de problemas rutinarios yrespuestas programadas que deben daruna y otra vez durante todo el día.

Sentimiento de impotencia, pérdida de

poder y aflicción

El trabajo altamente programado y monito-reado en los CC puede llevar a sentimientosde impotencia y aflicción, sobre todo entrelos jóvenes de la Generación Y con niveleducativo universitario. Los jóvenes de laGeneración Y se desilusionan fácilmente,ya que pensaron que estaban entrando en

un ambiente moderno de oficina, pero rá-pidamente se molestan por la uniformidaddel entorno, que es bastante parecido alde una fábrica.

Las estructuras planas de los CC, con la

mayoría de los OT ubicados en la ampliaplanta de abajo, puede producir senti-mientos de infravaloración y bajo estatus.

Los estilos de administración que aparentanestar atentos a las sugerencias del personalpara mejorar el diseño y la organización deltrabajo son percibidos como negligentes yañaden más sentimientos de impotenciaa los trabajadores.

Sin motivación ni lealtad a la empresa,estos empleados fácilmente tendrán bajorendimiento y contribuirán a aumentar lascostosas tasas de rotación.

Riesgos Ergonómicos

Los estudios de las estructuras y orga-nización de trabajo de la Externalizaciónde los Procesos Empresariales (EPEs)normalmente identifican una gran cantidad

de riesgos ergonómicos para los OT. Lostrastornos músculo-esqueléticos resul-tan de largos períodos de actividad fijay del síndrome de túnel carpiano, es unamanifestación común de la mecanografíarepetitiva (cuando el nervio mediano, queabarca desde el antebrazo hasta la mano,se presiona o se comprime en la muñe-ca). Las demandas audiovisuales puedenempeorar la vista, el oído y la voz de losOT. En conjunto, estas presiones pueden

producir trastornos digestivos y físicos yestrés emocional, que a su vez afectan laproductividad del trabajo y la calidad deservicio al cliente.


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Los cuestionarios aplicados a los OT en

este estudio buscaron evidenciar pro-blemas que se habían identificado comocomunes en la literatura. Las encuestasfueron construidas sobre la base de unaamplia revisión de la literatura acadé-mica y abarcan cuestiones generalesrelacionadas con los objetivos, metas,y percepciones sobre la influencia delos empleados en las decisiones de ne-gocios; la satisfacción de los empleadosen general; y las posibles consecuencias

físicas y psicológicas del trabajo. Nuestroestudio también analizó las necesidadesde capacitación y los beneficios que seentregan a los empleados para entendermejor aquellos aspectos que puedenconducir a mejorar la satisfacción deltrabajador en el CC.

Los resultados de nuestro estudio con-firman que en América Latina también sepresentan las quejas que mencionamos

con anterioridad. Cincuenta y tres porciento (53%) de los encuestados infor-maron que a veces no podían cumplircon los objetivos establecidos por ladirección (los encuestados promediaron82 llamadas por día). Sesenta y nueve porciento (69%) informó que el sistema dellamadas en su lugar de trabajo causa uncierto grado de estrés personal. Cincuentay seis por ciento (56%) indicó que enocasiones ha experimentado sentimientos

de aburrimiento.

A pesar de experimentar una serie deproblemas en el trabajo, muchos OT no secontactan con sus supervisores o gerentes.Algunos consideran que la administra-

La Calidad de Vida Laboral de los Operadores Telefónicos

ción no respondería de forma positiva.

Los OT informan que sienten que tienenpoca participación en las decisiones quedeterminan su labor cotidiana.

Los OT que respondieron la encuesta deForum Empresa informaron de una seriede enfermedades físicas, incluyendodolor de cabeza, pérdida de la voz, tos ytrastornos digestivos. Cincuenta y tres porciento (53%) cree que estos problemasestaban impactando negativamente en

su productividad laboral. Sin embargo,sólo veinte y tres por ciento (23%) de losencuestados han hablado con la adminis-tración sobre estos problemas de salud.

Cuadro 5. Opiniones de los Operadores Teleónicos Sobre los Aspectos

más Estresantes de su Trabajo

Estrés Laboral

Pregunta Respuesta Número Total deRespuestas

¿Tiene metas que cumplir respecto a laduración o cantidad de llamadas?

85% dijo Sí 13

¿El nivel de salario del OT está rela-

cionado con el cumplimiento de esosobjetivos?

55% dijo Sí 11

¿El sistema de llamadas causa algúntipo de estrés en los empleados?

69% dijo Sí 13

¿Cuán estresante es el trabajo del OT? 46% dijo que esestresante

13

L A C AL IDAD DE V IDA L ABORAL DE L OS OPE RADORE S TE L E F ÓNIC OS

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Sabemos que estos problemas laborales

de los OT pueden ser costosos para los CC,especialmente teniendo en cuenta quelos costos laborales representan un altoporcentaje de los gastos totales en losCC. Estos costos también se manifiestanen la disminución de la productividady en una alta rotación. De acuerdo conun estudio a gran escala (Red Global deCall Centers 2007, xi.), en promedio lasustitución de un OT es igual al 16% delos ingresos brutos anuales de un CC. Si

se tiene en cuenta la pérdida de pro-ductividad, reemplazar a un trabajadorequivale a entre tres y cuatro meses desalario de un trabajador promedio (RedGlobal de Call Centers 2007, xi.).

Los investigadores han identificado un“espiral de descortesía”, donde los em-pleados de servicios que reportan altosniveles de maltrato por parte de los clien-tes, se involucran en niveles crecientes

de descortesía hacia los clientes. Así segenera una escalada de tensiones perju-diciales ante las cuales la administracióndel CC debe tomar medidas proactivas paraevitarlas-. (Van Jaarsveld et al. 2010)

La sostenibilidad de los CC requiere quelos gerentes prevean y eviten que surjanestos problemas comunes. Efectivamen-te, los gerentes están de acuerdo. En laencuesta de Forum Empresa, los gerentes

de CC respondieron afirmativamente a dospreguntas clave: “¿Está de acuerdo en quelos empleados satisfechos son más produc-tivos?” y “¿Está de acuerdo en que buenascondiciones de trabajo puede mejorar elclima laboral de los empleados y mejorar asíla satisfacción del cliente?” Ahora, vamosa abordar las medidas para incrementar laproductividad del OT y por lo tanto iniciarel ciclo virtuoso de sostenibilidad.

Cuadro 6. Enermedades Físicas

Inormadas por los Operadores

Teleónicos en las Entrevistas

Número total de respuestas:13 Operadores Telefónicos

100%

77%62%

54%

de los encuestados dijoque sufren de dolores decabeza varias veces almes.

de los encuestados dijoque se sienten cansados

mentalmente variasveces al mes.

de los encuestados dijohaber perdido su voz osentir dolor en sus ojos

por lo menos dos veces enun año.

de los encuestados dijohaber tenido trastornosdigestivos por lo menosdos veces al año.

L A C AL IDAD DE V IDA L ABORAL DE L OS OPE RADORE S TE L E F ÓNIC OS

Í n d i c e



Soluciones y Buenas Prácticas

Las soluciones y buenas prácticas a las

quejas comunes de los OT incluyen la capa-citación continua personalizada, incentivos

realistas y fuertes para el rendimiento,

múltiples oportunidades de promoción

profesional, los beneficios laborales y

otros servicios.

Con demasiada frecuencia, los CC noinvierten en la capacitación de los em-pleados, tanto durante la orientaciónwcomo una vez en el trabajo. Una prepa-

ración inadecuada es la raíz causal de laansiedad y el bajo rendimiento de los OT.

• La capacitación adecuada y la adquisición

continua de habilidades son factoresclave para el éxito del OT para la calidaddel servicio al cliente. Las empresascentradas en el ahorro de costos sonespecialmente propensas a no invertiren la capacitación del personal. La tra-dicional capacitación de dos semanas de

orientación crea un ingreso problemá-tico para los OT, que deben luchar pordominar las relaciones con los clientesen el trabajo. La formación inadecua-da da lugar a OT estresados; mientraslos trabajadores bien capacitados quedominan las competencias necesariasy que se sienten seguros en sus pues-tos de trabajo reportan menos estrés.Las clases de capacitación y mejora dehabilidades en el trabajo, aumentan

la motivación, la productividad de losempleados y la lealtad. Los trabajadoresbien capacitados generan una mayorsatisfacción del cliente.

• La capacitación especializada en el manejo

de clientes difíciles es vital para evitarel “espiral de descortesía” identificadopor los investigadores. Por ejemplo, losinstructores pueden involucrar a los OTcapacitados en la práctica de los proto-

colos apropiados mediante la simulación

de llamadas de los clientes. A los OT quehan sufrido “abuso del cliente” se lespuede ofrecer descansos prolongados detrabajo y oportunidades para compartirsus experiencias frustrantes y las solu-ciones creativas con sus compañeros. Elproporcionar productos y servicios decalidad al cliente (minimizar los erroresen la facturación, instalación en tiempode los equipos, evitar las dificultadesinformáticas y las fallas del sistema) es

el primer paso para evitar la irritaciónde los clientes.

• La capacitación on-line ofrece un eficientecanal para nivelar a los empleados en unaamplia variedad de temas a los que sepuede acceder en horarios convenientespara los mismos.

• Asociarse con los gobiernos locales esun medio para reducir los costos de

capacitación. Como parte de sus estra-tegias de competitividad nacional, losgobiernos tienen interés en atraer a losCC que proporcionan buenos puestosde trabajo, y además generan ingresosfiscales y/o divisas. Las asociacionesentre institutos tecnológicos financiadoscon fondos públicos y asociacionesde la industria local pueden generarsoluciones eficaces para el dilema dela capacitación que consiste en que

cada empresa disminuye las inversionespor temor a que el trabajador vaya atransferir sus nuevas habilidades enotra empresa. En un momento en quelos gobiernos del mundo están tratandode aumentar el empleo entre los jó-venes, los CC están bien posicionadospara acercarse a los gobiernos con unapropuesta de financiamiento compartidode los gastos.

SOL UC IONE S Y BUE NAS PRÁC TIC AS

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• Los institutos públicos y privados también

pueden ser eficientes en el establecimientode altos estándares de la industria. Loscentros de formación pueden asegurarque los CC se mantengan al día con lasúltimas técnicas y tecnologías, lo quefacilita la continua actualización y mejo-ra. Las entidades de capacitación son unbuen lugar para crear conciencia de estoscódigos de conducta de liderazgo global,como pueden ser la Iniciativa de ReporteGlobal (GRI, su sigla en inglés) y el Pacto

Mundial de Naciones Unidas (UNGC, su siglaen inglés). Los institutos también puedenformar a los gerentes y supervisores en losestándares del sector y en las tendenciasde la responsabilidad empresarial.

Creando Incentivos para Aumentar la

Productividad de los Operadores Telefónicos

Una estructura de incentivos fuerte y eficazimpulsa la motivación y el rendimiento

de los OT.

• Las empresas necesitan comenzar a

presentar a los empleados indicadoresde rendimiento realistas y claramentecomunicados. Sería muy oportuno queexista un acuerdo explícito entre laempresa contratante y el CC con res-pecto a las entregas claves, los plazosy los objetivos de rendimiento. Estosindicadores deben ser cuidadosamente

explicados a los empleados.

Al establecer objetivos de rendimiento,las empresas contratantes deben teneren cuenta su impacto en los operadores.Si los indicadores no son realistas y notienen en cuenta la cantidad y calidad decompensación, los resultados puedenser contraproducentes: OT estresados yuna menor satisfacción de los clientes.

Uno de los CC informó en la encuesta de

Forum Empresa que considera que un díade trabajo óptimo debe ser de 6 horas, yaque encuentran que a partir de entoncesla productividad del trabajo disminuye.

• Fuertes incentivos de rendimiento sepueden utilizar para fomentar las buenasprácticas y aumentar la satisfacciónde los empleados. Las estrechas rela-ciones supervisor-OT en los CC creancondiciones propicias para el entre-

namiento individual, la respuesta deretroalimentación regular y el desarrollode habilidades. El supervisor eficazestablece metas claras y clarifica losobjetivos individuales y grupales. Lasempresas pueden seleccionar entrenumerosas estrategias de premiaciónpara los empleados, que van desde bo-nos financieros hasta reconocimientosno-monetarios.

• Las estructuras relativamente planas de losCCpresentan un desafío para las empresasque buscan aprovechar las oportunidadesde promoción profesional para fomentarel desempeño sobresaliente y reducir larotación de personal.

• Algunas soluciones de promoción profe-

sional son la rotación del personal entrelas estaciones que requieren habilida-des diferentes (progresión lateral), la

creación de algunas jerarquías entrelos OT, la promoción interna entre losniveles de supervisión y de gestión, y lacapacitación en otras habilidades de EPEsque sean de aplicación práctica, talescomo contabilidad y finanzas. En casode que el CC se encuentre en el mismopaís, las empresas pueden ofrecer a losOT oportunidades de promoción en laempresa más grande.


Í n d i c e



• No existe consenso entre los expertos

respecto a que los salarios sean un factorclave en la satisfacción y búsqueda deempleo de los OT. Incluso antes de laexpansión de las redes sociales y decomunicación, los empleados de losCC eran muy conscientes de las escalascompetitivas de salarios en su industriay los salarios que ganaban sus paresen las empresas cercanas. Justamenteporque las escalas de pago de CC tiendena converger en un lugar determinado,

los empleados podrían centrarse enotras variables vinculadas al lugar detrabajo cuando seleccionan un empleo.

• Mejorar la competencia del OT en un

segundo idioma (por lo general, in-glés) es una ruta de acceso a salariosmás altos, ya que los colaboradoresbilingües reciben una remuneraciónsignificativamente mejor. Para los OTde orígenes asociados a la clase tra-

bajadora con estudios secundarios, elaprendizaje de una segunda lengua nosólo promete un mayor ingreso, sinoque también, en algunas culturas, esun poderoso impulsor del estatus social.

Beneficios y Servicios Comunes

Hay muchos beneficios y servicios comunes

para mejorar la motivación y el rendimiento

del OT. En la encuesta de Forum Empresa,

los OT informaron la prestación de estosbeneficios (Ver Cuadro 7):

Cuadro 7. Benefcios y Servicios Comunes

Beneficios y Servicios para Mejorar la Motivación del OT

Pregunta: ¿Qué instalaciones y servicios ofrece el Call Center a los empleados para relajarse y descansar?

Restaurante 7% 54%

Sala de Descanso 7% 54%

Zona verde fuera del CC 10 77%

Gimnasio 3 23%

Instalaciones Deportivas 7 54%

Sala de Juegos 6 46%

Cafetería 12 92%

Número Total de Respuestas 13

Otras instalaciones comunes incluyenservicios de bañera y ducha, sala dedescanso, clases de yoga, torneos de-portivos internos, días libres para loscumpleaños, centros de cuidado infantil ysalas de enfermería, y terapia psicológica.(ContactCenterWorld.com, 2008, 16-17).

Las zonas de fumadores son obligatoriasen algunas culturas. Para hacer el CC máscómodo, algunas empresas contratanedificios que ofrecen luz natural. Otrasmejoras comprobadas para reducir elestrés son las cascadas y los acuarios.

En última instancia, las soluciones debenadaptarse a las funciones, al personal yla ubicación de cada CC. Las variablesclave a observar son los requisitos de

idioma (que impulsa los niveles educativosdel personal), los sistemas de llamadosentrantes/salientes, el lugar de trabajointerno a la empresa o subcontratado, yla cultura de trabajo local.


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Empoderamiento de los Empleados

Curiosamente, con frecuencia hay diferen-tes percepciones entre los gerentes y losoperadores en lo que respecta al empo-deramiento del personal (Ver Cuadro 8).En las respuestas ante preguntas idénticasen los cuestionarios aplicados por ForumEmpresa, los gerentes perciben que a supersonal se le consulta sobre los diferentesconflictos del lugar de trabajo, mientrasque los empleados informan que sienten

tener poca o ninguna influencia sobre estosaspectos. Las percepciones divergentessobre el empoderamiento de los emplea-dos fueron más notables aún en los temasrelacionados a las políticas empresariales(“los cambios en las políticas internas”,“mecanismos de incentivos”, “procesode selección”). En cambio, los empleadosperciben mayor influencia en los programasde capacitación.

Estas percepciones divergentes ponen derelieve la importancia de la capacitación de

Cuadro 8. Comparación de las Percepciones de los Gerentes y los Operadores Teleónicos

Percepciones sobre el Empoderamiento de los Empleados

Pregunta: ¿Cuánta inuencia tienen los empleados en las siguientes decisiones de negocio?

Decisiones: Respuesta General delos Gerentes de RS

Respuesta General delos Empleados

Estableciendo metas de trabajo y objetivos Moderada Moderada

Cambios en las políticas internas Moderada PocaSistemas de incentivos Moderada Poca

Mejoras de las instalaciones y equipo de oficina Moderada Moderada

Cambio de horarios Moderada Moderada

Programas de capacitación Moderada Bastante

Distribución de tareas Moderada Moderada

Proceso de selección Moderada Poca

Dotación de personal Poca Poca

Número de Respuestas 9 13

gerentes y supervisores en habilidades para

la “gestión de personas”. La rápida expansiónde la industria del CC ha creado una escasezde personal capacitado con suficiente cono-cimiento no sólo de las TICs, sino tambiénde la gestión de los recursos humanos. Losgerentes y supervisores de primera líneadeben contar con habilidades de trabajoen equipo, conocimiento de las prácticasde sostenibilidad social, y un conocimientoprofundo de las prácticas laborales másdestacadas nacionales e internacionales.

Las técnicas para mejorar el empodera-miento de los empleados incluyen alentar

la opinión del personal sobre los horarios

de trabajo, consultarles sobre los índices

de rendimiento, personalizar los puestos de

trabajo, compartir información corporativa

y formar en trabajo en equipo.

• Entre las cuestiones que más preocupana muchos OT está tener influencia sobre

sus horarios de trabajo. Para los OT quetodavía están completando sus estudios


Í n d i c e



universitarios, turnos más cortos y horarios

flexibles, son particularmente importantespara la retención y contratación exitosa.

Especialmente donde los CC requierenturnos nocturnos, la mejor práctica espermitir a los trabajadores un grado deelección y, desde luego, avisarles conantelación respecto a sus horarios detrabajo. Los trabajadores de turnos noconvencionales, deben estar provistosde controles regulares de salud y deben

recibir instrucción especializada paraestar alerta a los trastornos del sueño ymecanismos que les permitan manejar lasinterrupciones en las relaciones familiares.

• Como trabajadores relativamente bieneducados y como miembros de la Genera-ción Y, a los OT se les puede proporcionarinformación sobre la estructura global de laempresa, objetivos y prácticas (OIT 2010).Compartir tal información le otorgará un

mayor sentido de control sobre el entornode trabajo y aumentará el sentimiento delealtad corporativa de los empleados.

• Los trabajadores pueden ser consultadoscon respecto a los sistemas e índices demonitoreo de su trabajo que son vitalespara su sentido de logro y autoestima,así como para su promoción profesional.

• Las encuestas periódicas de satisfacción de

los empleados correctamente construidasy presentadas, (por ejemplo, una variableque mida el bienestar de los empleadoscotejada con aquellas relacionadas conla entrega de un servicio de alta calidad)pueden persuadir a los empleados deque sus voces están siendo escuchadas.

• Permitir que los empleados decoren

sus cubículos - una práctica comúnentre las principales empresas de Si-licon Valley – da lugar a un toque deexpresión individual y por lo tanto deempoderamiento personal.

• A algunos CC no les gustan los sindicatos.Sin embargo, la encuesta realizada por laRed Global de Call Center (2007) encontróque los CC con cobertura sindical tienenun 40% de índices de rotación más bajos

que los que no tienen cobertura: 14% derotación anual en lugares de trabajo consindicados en comparación al 24% ensitios no sindicalizados.

• En América Latina como en otras partes,los empleados buscan sentimientos desolidaridad (compañerismo) con suscompañeros de trabajo. Tales conexionespositivas, que pueden ser importantespara la retención de empleados y la

contratación, se fomentan a través delas asociaciones de personal y formaciónde equipos en los lugares de trabajo.

Algunos empleados simplemente no sonrecomendables para las exigencias involu-cradas en un CC. Buscar más información a

través de la contratación y selección es unaestrategia común entre las empresas parareducir la insatisfacción del personal y elíndice de rotación. (ContactCenterWorld.

com, 18-21). Las pruebas psicotécnicas quebuscan una disposición positiva hacia lavida y el trabajo son efectivas. Los OT conafectividad positiva manejan mejor a losclientes difíciles y tienen menos probabi-lidades de sufrir agotamiento emocional.

Soluciones Ergonómicas

Prestar atención a las cuestiones ergonó-

micas es esencial para el bienestar y el altodesempeño de los OT.

• Un enfoque integrado en dirección a laergonomía en los diseños del puestode trabajo (incluyendo sillas, mesas,teclados y pantallas ergonómicas) asícomo un ambiente de confort térmicoy un régimen de trabajo-descanso bien

programado, con metas de producciónrealista favorecen el bienestar del OT.

• Prácticas avanzadas en materia de sa-lud y seguridad en el trabajo incluyenencuestas a expertos de estaciones detrabajo e instrucciones ergonómicaspara los empleados.


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La RSE no sólo mejora las relacionespúblicas de la empresa sino que también

fortalece la lealtad de los trabajadores.En la encuesta que aplicó Forum Empresaun elevado porcentaje de OT acordó quelas oportunidades de servicio comunitariomejora el ambiente de trabajo.

Una encuesta que se realizó en CC con activi-dades de voluntariado corporativo informó lossiguientes beneficios (ContactCenterWorld.com, 2008): mejoría en el clima laboral,espíritu de equipo más fuerte, perfil más

alto de la empresa, oportunidad de trabajaren redes, menor rotación del personal,disminución del ausentismo, y mejora enla retención del cliente. El voluntariado enla comunidad también ayuda a romper larutina y el estrés diario del OT.

Los CC, en general, se caracterizan por ofreceroportunidades a los empleados para contri-buir en sus comunidades. Las iniciativas máscomunes incluyen donaciones monetarias del

personal a organizaciones de beneficencialocales. Sin embargo, la participación activade personal en actividades de la comunidadtrae mejores resultados: las comunidadesvisualizan el interés de la empresa en subienestar, y la participación del personaldesarrolla habilidades de trabajo en equipoy orgullo corporativo.

Responsabilidad Social y Voluntariado Corporativo

“No podemos dejar de lado las

iniciativas de responsabilidadsocial y ambiental. Al n y al cabo,los lugares donde operamos sontan importantes como el trabajoque realizamos en cada uno deellos. Por eso nos esforzamos endejar siempre una huella positiva anuestro paso.” – Atento (2011)

Las empresas pueden mejorar el empode-ramiento del personal, haciendo participar

a sus colaboradores en la selección deproyectos y buscando su retroalimentacióncomo un índice del éxito de los programascomunitarios que implementa la empresa.

En la encuesta de Forum Empresa, seencontró que las compañías descuidanfomentar positivamente la filantropíateniendo como argumento que el volun-tariado debe ser realmente “voluntario”.Sin embargo, es la empresa quien está

interesada en que sus empleados parti-cipen en diversos servicios comunitarios.Así, para fomentar la participación en estetipo de proyectos, las compañías puedenconceder tiempo libre pagado y programareventos en horarios convenientes para elpersonal (Ver Cuadro 9).

La RSE se produce cuando las empresasseleccionan proyectos sociales que estánvinculados a los productos de negocio,

por ejemplo, cuando los vendedores decomputadoras alientan a sus empleadosa enseñar habilidades en TICs a jóvenesdesfavorecidos, cuando las empresas decosméticos patrocinan obras benéficasdirigidas a las mujeres, o cuando lasempresas farmacéuticas fomentan lasvisitas a hospitales de niños. La RSE,más que la filantropía, hace un uso máseficiente de las competencias del personal,logrando que el colaborador se sienta

más productivo en ambientes familiares.

Sobre la base de las competencias y ha-bilidades de la industria, los CC y sus

empleados pueden efectivamente ayudar

a organizaciones no gubernamentales en

sus iniciativas de recaudación de fondos y

teletones, o facilitar la asistencia huma-

nitaria después de catástrofes naturales.

Cuadro 9. El Valor de los Programas Comunitarios

Empleado Involucrado en Programas ComunitariosPregunta Respuesta de

Gerente de Call Center Respuesta

de OT

¿La empresa tiene un programa comu-nitario en la que los empleados puedenparticipar?

78% dijo Sí 77% dijo Sí

¿Estos programas mejoran la satisfac-ción del OT y el ambiente de trabajo?

100% dijo Sí 90% dijoSí

Número Total de Respuestas 9 13

RE SPONSABIL IDAD SOC IAL Y V OL UNTARIADO C ORPORATIV O

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Las multinacionales tienen un papel im-

portante que desempeñar para incentivary asegurar que estas buenas prácticas seapliquen de forma efectiva en los CC. Poreste motivo, Forum Empresa desarrollóuna minuciosa encuesta para identificarlas buenas prácticas en los programas dela cadena de suministro. En concreto, sesolicitó información a los representantesde las empresas estudiadas sobre lossiguientes temas: mecanismos estable-cidos por las empresas multinacionales

para identificar riesgos potenciales enlos CC; herramientas para mitigar talesriesgos; y sobre los programas dirigidosa la mejora del clima laboral, la mermade las tasas de rotación, y por lo tanto, ladisminución de los costos y mejora en lasatisfacción del cliente.

Los programas de RSE sólidos e integradosen los departamentos de compras puedendar respuesta a los problemas de soste-

nibilidad identificados en las cadenasde suministro. Por ejemplo, en nuestrainvestigación descubrimos que los gerentesde CC afirman que las metas ambiciosasque con frecuencia son pactadas en loscontratos con los clientes, pueden serperjudiciales para el ambiente de trabajo,debido al estrés que producen las expec-tativas poco realistas sobre los OT. Cincode los nueve gerentes de CC entrevistadosconsideran que el trabajo de sus empleados

es estresante y puede acabar afectando ala calidad del servicio al cliente. Pero sólodos de las empresas encuestadas cuentancon mecanismos para lidiar con el estrésde los empleados por causas laborales.Parece que las multinacionales están másorientadas en la medición de la capacidadde los CC, el cumplimiento del volumen yduración de las llamadas y otros objetivostécnicos, más que en la evaluación de

Gestión de la Cadena de Suministro y el Rol de lasEmpresas Multinacionales

impacto de las metas en el desempeño de

los empleados y en su capacidad de ofrecerun buen servicio de calidad al cliente. Elpersonal es una variable importante en estaevaluación sobre sostenibilidad.

Los investigadores también encuestaronen cada país a los gerentes de comprasde las compañías multinacionales paraentender la relación entre ellas y los CC,así como la selección y evaluación de losproveedores. Las encuestas analizaron los

requisitos de contratación y los factores queintervienen en las evaluaciones inicialesy permanentes del proveedor.

Involucrar a los CC y a los proveedorestradicionales en un sólido programa deRSE, no sólo tiene sentido para los nego-cios - mejoras en productividad y servicioal cliente -, sino que además ubica a lasmultinacionales en una posición de lide-razgo para hacer frente al próximo reto en

la implementación de las normas laboralesy en la mitigación de los riesgos de trans-formar a los trabajadores en “obreros defábricas de explotación electrónica”.

En nuestra investigación encontramosdiversos grados de participación de lasmultinacionales en la gestión de sus cadenasde suministro de CC. Como era de esperar,cuando los CC son una división dentro de laempresa multinacional, las políticas que

rigen las normas sociales, la capacitación,y otras inversiones en la fuerza de trabajose adaptan fácilmente a la realidad delCC y se llevan a cabo efectivamente. Lasmultinacionales con CC interno, que par-ticiparon en el estudio tienen mecanismosde auditoría interna que evalúan los riesgossociales, de salud y seguridad. A menudo,estas multinacionales además, han obtenidocertificaciones sociales y ambientales.

GE STIÓN DE L A C ADE NA DE SUMINISTRO Y E L ROL DE L AS E MPRE SAS MUL TINAC IONAL E S

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Evidentemente, también es menos difícil

para las multinacionales aplicar sus normassociales entre los CC “cautivos” dondetienen una participación accionaria. Laparticipación de las multinacionales enlos acuerdos internacionales, tales comoel Pacto Mundial de Naciones Unidas y elGRI, también tiene un efecto directo sobrelos requisitos sociales y ambientales parala sociedad en su conjunto y por lo tantopara las operaciones de sus CC.

Las diferencias en las prácticas de gestiónson más evidentes cuando las operacionesde los CC son prestadas por “compañíasexternas” que no forman parte de la firmamultinacional.

De las compañías encuestadas son pocas lasque hacen cumplir un código de conductade sostenibilidad social y ambiental a susCC; las relaciones contractuales se limitana normas éticas contra la corrupción y a la

legalidad de las relaciones financieras. Sesugiere que, como mínimo, las empresasmultinacionales exijan, mediante contrato,que se respeten las leyes laborales localesen los países donde operan sus provee-dores. Por otra parte, las multinacionalesdeberían esperar que todos sus provee-dores cumplan con las mismas normaséticas, sociales y ambientales practicadasinternamente por la empresa.

Algunas de las compañías encuestadasllevaron el cumplimiento de los estándaresambientales y sociales un paso más allá.Además de incluir su código de conducta enlos acuerdos contractuales, capacitaron a losproveedores en sus normas, pidieron quelos empleados del CC se informaran sobresus derechos como parte de esta cadena

de suministro internacional, y llevaron a

cabo auditorías sociales para garantizarque las normas se aplicaran eficazmente.Tres de los cuatro CC que informaron haberrecibido algún tipo de código de conductasobre las normas sociales y ambientales delas multinacionales con las que trabajan,declararon que habían recibido capacitaciónen el cumplimiento de estas normas. Comoparte de los procedimientos de auditoríasocial, las multinacionales también siguie-ron los protocolos de resolución para los

casos de incumplimiento y, de acuerdoa las entrevistas, se procedió a eliminarlos CC de su cadena de valor cuando sedetectaron problemas del tipo “toleranciacero”, como el, trabajo infantil.

Las multinacionales pueden fomentar lamejora continua en materia de sostenibi-lidad, proporcionando fuertes incentivospara los proveedores de CC que superen losresultados sociales y ambientales espera-

dos. Contar con premios, reconocimien-to, o simplemente, destacar actividadesejemplares de alcance comunitario en losinformes de fin de año de RSE, son manerasde compensar a los proveedores por ir másallá de los requisitos legales y por invertiren su fuerza de trabajo. Cuatro de los ochoCC encuestados que sobresalieron en laaplicación de prácticas de responsabilidadsocial ya han recibido reconocimientos ypremios por sus logros, aunque éstos no

vienen necesariamente de las empresascontratistas. Las cláusulas contractuales,incluyendo la duración de las garantíasde compra y los márgenes de precios,también puede servir como incentivo paraelevar los estándares sociales en los CC(Ver Cuadro 10).


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Cuadro 11. Gestión Exitosa de la Cadena de Suministro

Cuadro 10. Inormes Públicos y Call Centers

Informes presentados por las Multinacionales sobre cuestiones sociales yambientales

Pregunta Gerentes de ResponsabilidadEmpresarial

¿La empresa emitió un informe público sobrelas cuestiones de la cadena de suministro?

100% dijo Sí

¿Estos informes abarcan temas sociales y am-bientales en los Call Centers?

40% dijo Sí

Número Total de Respuestas 5

Las multinacionales también podrían

considerar desarrollar diálogos con susproveedores con cierta frecuencia paracomprender los desafíos que enfrentanlas operaciones de CC y sus trabajadores, yprever los posibles riesgos en su cadena desuministro. La oportunidad de identificarlos desafíos, junto con socios que son partede dicha cadena, es también una ocasiónpara comunicar las buenas prácticas einformar a las partes interesadas acerca delos programas exitosos que han dado lugar

a mejorar la satisfacción de los empleadosy el servicio al cliente.

A modo de ejemplo, una de las empresasde CC encuestadas en nuestro estudioorganiza reuniones anuales para compartirlas mejores buenas prácticas entre susoficinas, centrándose en temas comola administración de recursos humanosy las tasas de retención de empleados.Las multinacionales pueden utilizar una

plataforma similar para compartir expe-riencias entre los proveedores.

En el frente interno, las multinaciona-les ubicadas en países afectados por lareciente crisis económica del año 2008,que aún tienen altas tasas de desempleo,se podría considerar la posibilidad decontratar a empresas locales para operarlos CC. Los puestos de trabajo en estaindustria se consideran de buena calidad

y constituyen oportunidades de empleocon sueldos decentes. La reputación deuna empresa mejora cuando las multi-nacionales se centran en satisfacer lasnecesidades de los residentes locales.

Multinacional

Call Center

» Código de Conducta

» Capacitación

» Seguimiento y Evaluación

C o m

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Í n d i c e



Cuadro 12. Ejemplo de Buenas Prácticas en la Gestión de la Cadena deSuministro: La Coalición Ciudadana de la Industria Electrónica

La Coalición Ciudadanía de la IndustriaElectrónica (CCIE) promueve un códigode conducta industrial para las cadenasglobales de suministro con el objetivode mejorar las condiciones laborales yambientales. El Código de Conducta dela CCIE tiene el propósito de garantizar la seguridad de los trabajadores y laequidad en las relaciones laborales,la responsabilidad ambiental y laeciencia del negocio, cubriendolas siguientes cinco áreas críticas dedesempeño en RSE:

1) Trabajo: Esta área incluye normas para evitar el trabajo infantil y forzado, cláusulas sobre las horasde trabajo, salarios y prestaciones,la integridad de los trabajadores, lano discriminación, y la libertad deasociación.

2) Salud y Seguridad: las normas rigen

la seguridad, la preparación paraemergencias, accidentes de trabajo ylas enfermedades, higiene industrial,trabajo físicamente exigente, la

protección contra las máquinas, elsaneamiento, la alimentación y lavivienda.

3) Medio Ambiente: las directricessobre este tema abarcan los permisose informes ambientales, prevenciónde la contaminación y la reducción delos recursos, las sustancias peligrosas,las aguas residuales y residuos

sólidos, emisiones a la atmósfera,y las restricciones de contenido del producto.

4) Sistema de Gestión: esta parte delcódigo incluye normas relacionadascon el compromiso de la empresa a las

prácticas sostenibles, la gestión de larendición de cuentas y transparencia,requisitos legales y del cliente,evaluación de riesgos y de gestión,objetivos de mejora, la capacitación, lacomunicación, la retroalimentación yla participación de los trabajadores, lasauditorías y evaluaciones, proceso deacción correctiva, y la documentación yregistros.

5) Ética: el código incluye tambiénnormas sobre la integridad del negocio,la divulgación de la información,la propiedad intelectual, prácticascomerciales leales, publicidad ycompetencia, y la protección de laidentidad.

Los miembros de la CCIE incluyen

grandes empresas de electrónica, talescomo Dell, IBM, Lenovo, Acer, Oracle,LG, Microsoft, Philips, Sony, Xerox, ymuchos otros. Además de cumplir conlas normas establecidas por el códigode conducta, las empresas que se unena la iniciativa deben:

• Mantener el compromiso de altagestión.

• Capacitar al personal.• Establecer y promover el Código de

Conducta.• Integrar el Código de Conducta en los

procesos de contratación.• Hacer hincapié en la mejora continua.• Trabajar con la CCIE para estandarizar

las herramientas de la industria.

Las compañías a menudo requieren uncierto nivel de capacitación de la manode obra del CC sobre sus procedimientosy productos para garantizar un servicioadecuado al cliente. Las compañías podríanincluir el código de conducta de la empresay otros temas de RSE como un módulo decapacitación. Estas modificaciones en elentrenamiento se pueden añadir a costosmarginales para la multinacional y el CC.

Si entre las responsabilidades de losgerentes de compras está la selección deproveedores que cumplan con los códigosde conducta de la empresa —y esto insideen su evaluación de desempeño— seevitarían los mensajes contradictoriosentre los departamentos de RSE y aque-llos que negocian los contratos con losproveedores.

Establecer mecanismos confidencialesde reclamos para los trabajadores en sucadena de suministro, como líneas direc-tas para denunciar incumplimientos. Lasmultinacionales pueden crear una suertede “alarma de incendios”, un mecanismoque refuerce la obligación de los gerentesdel CC a respetar los estándares corpo-rativos de la multinacional.


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Conclusiones

La integración de las buenas prácticasexpuestas en este estudio a las líneasestratégicas de la compañía da lugar auna relación virtuosa entre servicio ybeneficio, donde se unen la productividaddel trabajo, la satisfacción del consumidory el aumento de la competitividad y larentabilidad. Pero hay otro beneficio:los trabajadores perciben que se están

beneficiando al pertenecer a una industriatransnacional de CC.

En el futuro, las multinacionales deberíantratar de poner en práctica proyectospiloto basados en los ejemplos de bue-nas prácticas, conjuntamente con unasupervisión estricta y un programa deevaluación para seguimiento a la eficaciade sus inversiones en mejoras sociales yambientales. De esta manera, las empresas

podrían evaluar mejor el retorno de susinversiones en términos de disminuciónde las tasas de rotación, el incremento delas ventas y la satisfacción del cliente,a la vez que mejoran las condicioneslaborales y ambientales en la empresay a lo largo de su cadena de suministro.

La combinación de prácticas responsablesy mecanismos de evaluación de los CCpueden ayudar a las multinacionales a

identificar las deficiencias a lo largo de losprocesos operativos y así transformarseen el motor de mejoras continuas parasu cadena de suministro.

C ONC L USIONE S

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Patel, Reena (2010). Working the NightShift: Women in India’s Call Center Indus-try. Stanford: Stanford University Press.

Rocha, Lys Esther et al. (2005).“RiskFactors for Musculoskeletal Symptomsamong Call Center Operators of a Bankin San Paulo, Brazil.”Industrial Health43, 637-646.

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of Management 36, 1486-1504.

RE F E RE NC IAS BIBL IOGRÁF IC AS

Í n d i c e



Agradecimientos

Forum Empresa agradece la colaboración

de los Gerentes de RSE en las casas ma-trices, Gerentes de RSE locales, Gerentesde Compras, Gerentes de Call Center yOperadores Telefónicos de las empresasestudiadas, quienes respondieron a laencuesta que sirvió de principal insumoa este trabajo:

• Telefónica Colombia y sus Call CentersATENTO y ALLUS.

• BAC Credomatic Honduras y su CallCenter Contact Center.

• Sesa Select Argentina y su Call CenterTelerecursos.

• Banco Pichincha Ecuador y su Call CenterTata Consulting Services –TCS.

• Kimberly Clark Perú y su Call Centerinterno y Master Center.

• Petrobras Chile-Argentina y su CallCenter Sesa Sellect.

Deseamos destacar el aporte de los miem-bros de nuestra red a esta investigación:

• CECODES en Colombia

• FUNDAHRSE en Honduras

• CERES en Ecuador

• PERÚ 2021 en Perú

Forum Empresa agradece especialmente a

Telefónica S.A. que proporcionó el estímulo

y el apoyo financiero, sin el cual este

proyecto no habría sido posible.

AGRADE C IMIE NTOS

Í n d i c e



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